Uuenduslikud strateegiad on ettevõtte arengu vektor, võttes arvesse suunatud muutusi tootmises. Suunatud muutused on uuendused tootmises, juhtimises või kaupade sortimendis, mille määrab ja kontrollib ettevõte ise. Suunamuutuse antipoodiks võib pidada taustamuutusi, mis toimuvad ühiskonna ja konkurentide survel.

Organisatsiooni innovatsioonistrateegiad ja nende funktsioonid

Kaasaegse turu tingimustes ei saa ükski tootmine eksisteerida ilma selle seisukorda parandavate muudatusteta. Mida kõrgem on konkurentsi tase antud toote ja teenuse pärast, seda aktiivsem peaks olema neid tooteid tootvate ettevõtete uuenduslik strateegia.

Võitluses ostja pärast saab iga tootja:

• alandada hindu;
• suurendada sarnaste toodete valikut;
• suurendada kõikide toodete ja teenuste mitmekesisust;
• suurendada traditsiooniliselt toodetud toodete funktsioonide mitmekesisust;
• parandada kaupade kvaliteeti;
• mõjutada toote elutsüklit.

Viimasel juhul võetakse meetmeid toote kvaliteedi parandamiseks, mis suurendab selle nõudlust, kuid võib nõudlust vähendada, kuna parem asi, mida kauem see inimest teenib, seda harvemini ta seda ostab. Samuti võite minna Hiina kuulsale hoolikalt kalibreeritud häkkimise teele, kui asjad on ilmselgelt halva kvaliteediga, kuid väga odavad.

Hiina majandusime on uuendusliku strateegia rakendamine toote tootmiskulude minimeerimiseks. See võimaldab hinda oluliselt alandada. Madalam hind suurendab nõudlust. Asjade lühike elutsükkel suurendab seda nõudlust veelgi. Selle tulemusena osutub odav madala kvaliteediga toode, mis teenindab oma omanikku äärmiselt halvasti ja lühikest aega, nõudluse ja konkurentsivõimega võrreldes kõrgekvaliteedilise ja kõrgete tarbijaomadustega tootega.

Pole kahtlust, et Hiina majandusime on uuendusliku strateegia tulemus, sest selle elluviimiseks oli vaja juurutada uusi tootmistsükleid, materjale ning korraldada kogu tootmisprotsess uutmoodi.

Hiina strateegia antipood on Jaapani tehnoloogilise progressi strateegia. Innovatsioon on võimaldanud Jaapani elektroonika-, auto- ja kodumasinad oma turunišše läbi lüüa Kõrge kvaliteet, erinevaid funktsioone ja sortimenti.

Seega täidab innovatsioonistrateegia kaasaegses maailmas järgmisi funktsioone:

• konkurentsivõime suurendamine;
• vähendada toote maksumust ja hinda;
• brändi loomine turuniši hoidmise viisina;
• suurendada ettevõtte arengu jätkusuutlikkust.

Innovatsioonistrateegiate tüübid ja nende omadused

Uuenduslikud strateegiad mõjutavad oluliselt ettevõtte saatust.

Tänapäeva turutingimustes on need enamiku organisatsioonide üldiste strateegiate lahutamatu osa. Sel põhjusel eristavad teadlased paljusid mitmesugused strateegiad.

1. Solvav innovatsioonistrateegia. Ühendab nii kõrge riskitaseme kui ka kõrge efektiivsuse. Selle strateegia valik nõuab suuri kulutusi rakendatavatele ja fundamentaaluuringud. Mõned suured ettevõtted kulutavad raha enda ülalpidamiseks uurimisrühmad, ning teadusasutuste, üksikute teadlaste ja leiutajate töövaldkondade rahastamiseks, samuti valmistehnoloogiate pidevaks ostmiseks.Selle strateegia kõrget riski peaks kompenseerima võimalus kiiresti välja töötada uusi tehnoloogiaid tootmises, juhtimine ja turundus. Sellist strateegiat saavad ellu viia peamiselt suured ühendused ja ettevõtted. Väikeettevõtete jaoks võib solvav strateegia olla saadaval, kui nad on spetsialiseerunud vähesele hulgale uuenduslikele projektidele.
2. Kaitsestrateegia uuenduslik areng. Omab madal tase kõrge tehnilise ja tehnoloogilise potentsiaaliga risk, samuti kindel turunišš. Seda strateegiat järgivad organisatsioonid toodavad kvaliteetseid tooteid püsivalt madalate kuludega. Sellised organisatsioonid säilitavad tugeva positsiooni turunduses ja tootmises, kuid jäävad maha teadus- ja arendustegevuses. uuenduslik töö. See tekitab turuniši kaotamise riski. Uuendusliku kaitsestrateegia väljatöötamise eesmärk on seda riski vähendada.
3. vahestrateegia. See kasutab ära konkureerivate tootjate ja nende endi nõrkusi tugevused otsese vastasseisu puudumisel konkurentidega. Enamasti valivad selle strateegia oma turule spetsialiseerunud väikeettevõtted. Konkurentsivõime suurendamise määrab asjaolu, et ettevõte tuvastab enda tehtud uuringuid kasutades lüngad konkurentide turunišis ja täidab selle sama tüüpi tootega modifikatsioonide erinevustega. Tavaliselt rakendatakse sellist strateegiat teadusmahukate kaupade turul.

1. absorbeeriv strateegia. tunnusmärk See strateegia on uute tehnoloogiate ja muude uuenduslike saavutuste kasutamine, mille on välja töötanud teised teadus- või uurimis- ja tootmisorganisatsioonid. Neelava innovatsioonistrateegia valiku võivad teha mis tahes taseme tootjad. Isegi suured ettevõtted, kellel on oma uurimisstruktuurid, on sunnitud selle valima, kuna ükski organisatsioon ei suuda katta kogu erinevate tööstusharude arenguid.
2. simulatsioonistrateegia. Praktikas on see neeldumisstrateegia variant, kuna tootja kasutab sel juhul tema käsutuses olevaid arendusi, mis on tehtud teistes organisatsioonides oma muudatustega. Tavaliselt on neil ettevõtetel pikk traditsioon kõrge tootmiskultuur ja püsivad pidevalt oma turunišis. Sellised innovatsiooniprotsessi jäljendajad mööduvad sageli kiiresti algsetest uuendajatest, sest nad kasutavad pidevalt muutuval turul manööverdamiseks paindlikke poliitikaid.
3. Kurb strateegia. Selle strateegia nimetust ei seostata ebaseaduslike või eetiliselt ebakorrektsete tegudega. Ettevõttest saab röövel, kui tema uuenduslik strateegia on suunatud põhimõtteliselt uute arenduste elluviimisele. See turule ja ühiskonnale mõeldud uus toode alandab vanade toodete turgu ja tekitab suuri probleeme nende tootjatele. Selliste kokkuvarisemiste ilmekaks näiteks võib pidada kalkulaatorite ilmumist, mis asendasid masinate ja aabitsate lisamise, mobiiltelefonid, mis õõnestas juhtmega telefonide monopoli, arvutid, mis tõid kirjutusmasinate turu alla.

Seda strateegiat kasutavad kõige sagedamini väikesed uuenduslikud organisatsioonid, mis on seni spetsialiseerunud teiste valdkondade ja niššide kaupade tootmisele. Need on organisatsioonid, kes on riskinud oma tootmist radikaalselt muuta, et ellu jääda ja uut nišši haarata. Ja see pole nende süü, et nad kogemata maailma muudavad.

Organisatsioonide strateegilise uuendusliku käitumise tüübid

Ettevõtte uuendusliku strateegia kujundamine sõltub loomulikult selle juhtkonna ja töötajate tahtest. Siiski pole kõik nii lihtne. Igasugune otsustusobjekt on alati objektiivse reaalsuse ja piiravate tegurite haardes. Selle raames püüab ta langetada optimaalseima otsuse. Otsustustoiminguid objektiivse reaalsuse survel nimetatakse tavaliselt organisatsioonide käitumiseks ja igasugune käitumine viiakse alati ellu teatud reeglite järgi. Need reeglid, nagu selgus, on erinevate süsteemide jaoks nii universaalsed, et organisatsioonide strateegilise konkurentsivõimelise uuendusliku käitumise tüüpide klassifikatsioon põhineb konkurentsivõimelise käitumise klassifitseerimise bioloogilisel lähenemisviisil, mille on kunagi välja töötanud Vene teadlane L.G. Ramensky ökoloogiliste süsteemide jaoks. Kõik süsteemid iseorganiseeruvad sarnaste programmide järgi, selles osas ei ole kuuskede, kaskede, lehiste, TNC-de, toidupoodide keti ja väikese tellisetehase strateegilisel käitumisel olulist erinevust. strateegilise käitumise võib jagada nelja tüüpi.

1. Vägivaldne. Kõigis keerulistes süsteemides on kannikesed monopoolse positsiooniga liidrid. Nende käitumisstrateegia eesmärk ei ole uute niššide vallutamine, vaid varem hõivatud niššide enesekindel hoidmine. See on strateegia, mis on tüüpiline masstootmisega tegelevatele suurettevõtetele, TNC-dele. Uuendusliku strateegia valikul piirdutakse enamasti selliste tüüpidega nagu kaitse- või vahestrateegia.
2. Patsient. Patsiendid on süsteemi kitsalt kohanenud osad. Majanduses hõlmavad need ettevõtteid, mis hõivavad kitsaid nišše ja on sageli spetsialiseerunud ainulaadsete omadustega uute või täiustatud toodete tootmisele. Just nemad saavad valida röövelliku strateegia ning muuta tarbimis- ja tootmismaailma.
3. Suurepärane. Eksplendid on organismide ja organisatsioonide tüübid, mis jäävad ellu, voolates pidevalt ühest keskkonnast teise. Sellised tootjad sisenevad turule sageli uuendusliku tootega, kasutades seda turuosa hõivamiseks, mida teised organisatsioonid ei hõivata.
4. Kommutatiivne. See on eksplerentide eriline seisund, kes kohanevad kohaliku turu tingimustega, surudes end väikestesse niššidesse, kus kannikesed ja patsiendid ei ole hõivatud. Nende võidustrateegia on uuenduslik jäljendamine. Just see süsteem võimaldab teil kiiresti manööverdada suurte tootjate vahel, omandades uusi teenuseid ja tooteid.

Ettevõttes uuenduslike strateegiate valikut mõjutavad tegurid

Ettevõtte uuenduslik strateegia on meetmete ja tegevuste kogum, mille eesmärk on ettevõtte arendamine, sissetulekute suurendamine ja turupositsiooni stabiliseerimine. Erinevus teistest strateegiatest seisneb selles, et innovatsioonistrateegia on suund millegi uue leidmiseks nii tootmise kui ka organisatsiooni juhtimise jaoks. Sellise strateegia valikul tehakse otsused järgmiste tegurite põhjal:

1. Ettevõtte investeerimisvõimalused.
2. Selle organisatsiooni positsioon turul.
3. Uute või muudetud toodete turutingimused.
4. Turundustegevuse tunnused ja võimalused nõudluse kujunemiseks uute toodete järele.

Iga uuenduslik strateegia sisaldab teatud riski, mis võib olla ühe ettevõtte jaoks vastuvõetav, teisele aga vastuvõetamatu. Otsuse tegemine on alati kompromissi otsimine vastuvõetava ja vastuvõetava vahel.

Strateegia valik on innovatsiooni edu võti. Ettevõte võib sattuda kriisi, kui ta ei suuda ette näha muutuvaid asjaolusid ega reageeri neile õigeaegselt.

Strateegia valik on oluline komponent innovatsiooni juhtimise tsükkel.

strateegia on üksikasjalik, kõikehõlmav ja kõikehõlmav plaan teie eesmärkide saavutamiseks.

Innovatsioonistrateegia- üks organisatsiooni (ettevõtte, ettevõtte) eesmärkide saavutamise vahendeid, mis erineb teistest vahenditest oma uudsuse poolest, eelkõige selle organisatsiooni ja võib-olla ka tööstuse, turu, tarbijate jaoks.

Innovatsioonistrateegiad võivad olla:

Organisatsiooni uuenduslik tegevus, mis on suunatud uute toodete, tehnoloogiate ja teenuste hankimisele;

· uute meetodite rakendamine teadus- ja arendustegevuses, tootmises, turunduses ja juhtimises;

üleminek uutele organisatsioonilistele struktuuridele;

uut tüüpi ressursside rakendamine ja uued lähenemisviisid traditsiooniliste ressursside kasutamisele

Innovatsioonistrateegiate klassifikatsioone on palju

Innovatsioonistrateegiaid on järgmist tüüpi:

K. Freemani klassifikatsioonil põhineva juhtimis "käitumise" järgi eristatakse järgmisi ettevõtte uuendusliku strateegia modifikatsioone.

solvav– antud juhul on eesmärk olla turul esimene. See on tüüpiline ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses konkurentsi põhimõtetest. Sellel on kõrge risk ja kõrge võimalik tasuvus. See nõuab teaduslike ja tehniliste uuenduste rakendamisel teatud klassifikatsiooni juhte, võimet väljastada uusi turuväljavaateid ja muudatusi ning neid kiiresti kaupades rakendada. Enamikul juhtudel on vaja keskenduda teadusuuringutele koos uute tehnoloogiate rakendamisega. Sellised ettevõtted püüavad olla turul esimesed, mis eeldab nende juhtkonna kõrget organiseeritust ja oskusi, tõhusate uuenduste otsimist, aktiivset teadus- ja arendustegevust ning turundusjuhtimissüsteemi. See on ühinemisstrateegia, omandamisstrateegia. See on tüüpiline väikestele uuenduslikele ettevõtetele.

Kaitsev - on suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni säilitamisele olemasolevatel turgudel. Sellise strateegia põhiülesanne on tasuvussuhte aktiveerimine innovatsiooniprotsess. Selline strateegia eeldab intensiivset teadus- ja arendustegevust Ettevõtted teostavad teadus- ja arendustegevust esirinnas olemisele pretendeerimata, nende eesmärk on tehnika ja tehnoloogilise arengu vallas teistega sammu pidada ning tootmise tehnilist taset tõsta. See on väga kulukas strateegia. Seda kasutatakse peamiselt eraldiseisvates (riiklikes) teadusasutustes.

Keskmine- taandub mõistlikule konkurentsile. Edu saavutatakse tõhusa iseseisva rakendamise kaudu innovatsioonipoliitika juhtiva ettevõttega sammu pidamiseks tuleb samal ajal vältida riske kõrgetasemelisel tarbijaturul hoolika tootevalikuga. Sellist strateegiat võib nimetada passiivseks, kuna see tähendab kaupade vahetust, mis ei nõua suuri muutusi tootmisvahendites ja -tehnoloogiates, ei nõua olulisi vaimse töö lisakulusid ega too kaasa põhimõttelisi muudatusi tehnilistes ja tehnoloogilistes. omadused.

Kaitsev- on seotud kõrge riskiga ja sobib ettevõtetele, kes suudavad konkurentsikeskkonnas kasumit teenida. Selleks on vaja läbi madalate tootmiskulude võita märkimisväärne turuosa ja säilitada kasumimarginaali. Nagu välismaised kogemused näitavad, ootab edu neid ettevõtteid, kellel on tugevad positsioonid tootmises ja turunduses. Samas on vajalik säilitada piisav teaduslik ja tehniline potentsiaal, et kiiresti reageerida konkurendi juurutatud uuendustele.

Traditsiooniline - eesmärgiga säilitada turul olemasolevaid positsioone, püüab ettevõte ainult parandada kvaliteeti olemasolevaid tooteid. See koondab ettevõtte tähelepanu konkurentide tegevusele ja reageerib vähem tarbijate vajadustele ja käitumisele. Seetõttu jääb see pikas perspektiivis kindlasti maha esmalt tehnilises ja tehnoloogilises ning seejärel majanduslikus mõttes.

Oportunist - Ettevõte otsib toodet, mis ei nõua liigset uurimis- ja arendustegevust, kuid millega saab ainult teatud aja turul olla. Selliste sektorite otsimine ja kasutamine eeldab sügavaid teadmisi turuolukorrast, kõrget tehnilist ja tehnoloogilist arengutaset ning kohanemisvõimet. Sel juhul on suur monopoolse positsiooni kiire kaotamise oht.

Imitatsioon - mida kasutavad tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooniga ettevõtted. Seda kasutavad ettevõtted, kes ei ole teerajajad teatud uuenduste turule toomisel, mis kopeerivad uuenduslike ettevõtete poolt turule toodud toote põhiomadusi. Samal ajal kopeeritakse väikeste uuenduslike ettevõtete või juhtivate ettevõtete turule toodud uuenduste peamised tarbijaomadused (kuid mitte tingimata tehnilised omadused). Innovatsioonistrateegia lähtub põhimõttest "aeg on raha". Uut tehnoloogiat hangitakse teistelt, näiteks litsentside ostmise teel. Litsents maksab palju vähem, omandatakse kiiremini ja on usaldusväärsem kui enda arendused ja leiutised. See on edukas strateegia, kuid originaalse ja monopoolse intellektuaalse toote (leiutise) kohandamine nõuab kõrget erioskust ja saavutatud taseme väsimatut hoidmist. Seda tüüpi strateegiat nimetatakse ka adaptiivseks.

sõltuv - Seda täheldatakse peamiselt väikeettevõtetes, kellele suurettevõtted omistavad uue toote või tootmismeetodi. See on tüüpiline frantsiisipõhiselt tegutsevatele ettevõtetele.

imav- viitab juhtumitele, kus omandatud litsents müüakse suure kasumi ja uue turuga põhimõtteliselt uues tootes.

Ettevõtete uuenduslikud strateegiad (L. Kudinov) võib jagada kahte põhirühma:

1) Teadus- ja arendustegevuse strateegiad- seotud ettevõtte teadus- ja arendustegevusega. Need määratlevad ideede laenamise, teadus- ja arendustegevusse investeerimise olemuse, nende seose olemasolevate toodete ja protsessidega;

2) strateegiad ja uuenduste kohandamine- suhestuda tootmise ajakohastamise, toodete turule toomise, tehnoloogiliste eeliste kasutamise süsteemiga

Innovatsioonistrateegiate portfell moodustub erinevate uuendusliku arengu tegurite mõjul. Nende tase määratakse iga ettevõtte jaoks eraldi. Tootmismahu suurendamiseks kasutatakse erinevaid strateegiaid kõrge ja madala uuenduslike arenguteguritega.

Ettevõtete käitumise tüübid turul: maadeavastajate, kannike, patsientide, pendeldajate strateegiad

Ettevõtte uuendusliku strateegia elluviimine sõltub suuresti organisatsiooni vormist ja konkurentsikäitumisest. Ettevõtte positsiooni analüüsimiseks on vaja selgelt aru saada, kuidas tema teaduslikud, tööstuslikud, tehnoloogilised, inim- ja organisatsiooniressursid vastavad turu vajadustele ning mida tuleb teha, et selline vastavus minimaalsete kuludega saavutada.

A.Yu.Yudanov jagab nendest näitajatest sõltuvalt ettevõtted nelja tüüpi: vägivaldsed, kommutaatorid, patsiendid, eksplendid. H. Friesewinkel seostas ettevõtete käitumist konkurentsikäitumisega loomade maailmas. Tabelis on toodud ettevõtete võrdlevad omadused, mis vastavad nende strateegilise konkurentsikäitumise tüübile.

AT laias mõttes Innovatsioon viitab muutuste elluviimisele millegi uue juurutamise kaudu. Selle lähenemisviisi alusel erinevaid uurijaid usun, et innovatsioon on loomingulise praktika tulemus. Innovatsiooni juurutamise tulemusena toimuvad muutused süsteemi toimimises. Innovatsiooni all võib mõista ka millegi uue, koos varem toiminud, kuid aegunud juurutamist Andreichikov, A. V. Strateegiline juhtimine uuenduslikes organisatsioonides: süsteemianalüüs ja otsuste tegemine, 2013. 12 lk.

Kitsal lähenemisel on innovatsioon uus tehniline lahendus, mida saab praktiliselt kasutada.

Paljud juhid tajuvad innovatsiooni kui uute toodete/teenuste loomise, uuele turule sisenemise või uute äriprotsesside ülesehitamise protsessi.

Oslo käsiraamatu järgi saab Oslo manuaali järgi eristada nelja tüüpi uuendusi. Soovitused innovatsioonialaste andmete kogumiseks ja analüüsimiseks. Kolmas väljaanne. 2014. 105 lk:

1. Tooteinnovatsioon (uute või omadustelt või kasutusviiside poolest oluliselt täiustatud kaupade ja teenuste tutvustamine). Tooteuuendusi saab seostada uute teadmiste ja tehnoloogiate kasutamisega. Mõiste “toode” viitab nii kaubale kui ka teenusele.

2. Protsessi innovatsioon (toote tootmise või tarnimise uue või oluliselt täiustatud viisi juurutamine). Protsessiuuendused hõlmavad muudatusi tehnoloogias, tootmises ja/või tarkvaras. Neil võib olla järgmised eesmärgid: toodete saatmiskulude vähendamine, toodangu kvaliteedi parandamine, uute või oluliselt täiustatud toodete tarnimine.

3. Turundusuuendused (eesmärgiks klientide paremale rahulolule, uute turgude avamisele või toodetele uute positsioonide saavutamisele müügi suurendamise eesmärgil).

Turundusinnovatsiooni erinevus muudest turundustööriistade muudatustest seisneb selles, et turundusuuendus on uue turundusmeetodi kasutuselevõtt, mida teised ettevõtted pole varem kasutanud. See muudatus peaks olema osa uuest turundusstrateegiast ja peaks tähendama olulist kõrvalekaldumist varasematest meetoditest, mida ettevõte on kasutanud.

4. Organisatsioonilised uuendused (uue meetodi juurutamine ettevõtte äritavade korraldamisel). Need võivad olla suunatud ettevõtte efektiivsuse tõstmisele tänu haldus- või tegevuskulude vähendamisele, suurendades töötajate rahulolu taset töökoha olukorraga.

Siiski ei käsitle juhend eraldi strateegilise innovatsiooni (SI) mõistet. SI on innovatsioon BM-is. Neid seostatakse uute äritegevuse strateegiate ja kontseptsioonidega. Kui võrrelda SI-d protsessiuuendustega, siis esimesed on kliendile ilmsed, sest annavad talle juurde uus väärtus, erinevalt protsessiuuendustest Strekalova ND Küsimusele strateegiliste uuenduste kohta ettevõttes. Kolmeteistkümnenda ülevenemaalise sümpoosioni materjalid. Moskva,. 2012, lk 140-142.

SI määratlusele on erinevaid lähenemisviise. Tabelis. 1.6. esitatakse autorid ja nende tõlgendus SI mõistest.

Tabel 1.6 – Erinevad lähenemised strateegilise innovatsiooni kontseptsioonile

Koostanud:

1. Strekalova N. D. Ettevõtte strateegiliste uuenduste teemal. Kolmeteistkümnenda ülevenemaalise sümpoosioni materjalid. 2012. Lk 140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. Strateegilise innovatsiooni raamistik: strateegia ja loomingulise uurimise ühendamine tulevaste ärivõimaluste avastamiseks. 2007. 4 lk.

Endale konkurentsieeliste kindlustamiseks peavad Venemaa ja välismaised ettevõtted otsima uusi võimalusi ärijuhtimises.

Strateegiliste uuenduste erinevus kõigist teistest tuleneb välisautorite sõnul nende mõjust turule. Seega usub teadlane A. Affuah, et strateegilisi uuendusi võib nimetada uuendusteks, mis muudavad "mängureegleid", lansseerides uut toodet/teenust, valdades uusi äriprotsesse ja muutes strateegilist positsiooni konkurentsikeskkonna A. Afuah suhtes. Strateegiline innovatsioon: uued konkurentsivõimelised mängustrateegiad. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.lk. 40.

Strateegilised uuendused põhinevad “uue mängu” strateegial.Selles strateegias sisalduvad tegevused loovad ja levitavad uut lisandväärtust konkreetsel turul. Võime öelda, et strateegilised uuendused mõjutavad muutusi kogu väärtusahelas, lisades ahelasse uusi või transformeerides olemasolevaid lülisid.

A. Affuahi sõnul ei pruugi ettevõte olla strateegilise innovatsiooni juurutamise eestvedaja; uus toode/teenus ei pea tingimata esimest korda turule ilmuma, samuti ei pruugi see olla esimene kord, kui uut äriprotsessi kasutatakse jne. Tuleb märkida, et innovatsioon ei ole iseenesest nii oluline kui strateegilisest innovatsioonist kasumi ja muu kasu ammutamine.

Turul on palju näiteid, kui järgijad saavutavad suurema edu kui "esimesed liikujad". Nad kasutavad paremini strateegiliste uuenduste rakendamise tehnikaid ja meetodeid, kehastavad leiutajate ideid paremini kui iseennast 23 .

A. Affuah usub, et konkurentsieeliste saavutamiseks ei ole oluline mitte "uue mängu" strateegia juurutamine, oluline on osata mängida selle mängu reeglite järgi ja saavutada positiivseid tulemusi. Sama teadlase sõnul ei saa strateegilise innovatsiooni all mõista ainult uut toodet, teenust, äriprotsessi või midagi muud, sisuliselt on strateegiline innovatsioon transformatsioonide kogum, mis hõlmab korraga muudatusi paljudes ärikomponentides. Näiteks kui ettevõte soovib turule tuua uut toodet, siis peaks selle tegevusega kaasnema uuenduslik lahendus selle reklaamimiseks. See toob kaasa muutused kogu väärtusahelas.

Teised autorid D. Palmer ja S. Kaplan on sarnasel seisukohal. Teadlased usuvad, et strateegilise innovatsiooni all võib mõista nii uute kasvustrateegiate, uute toodete või teenuste kui ka uute ärimudelite loomist. Need uuendused muudavad turgu ja loovad klientidele ja Palmer D., Kaplan S. jaoks uut väärtust kliendile. Strateegilise innovatsiooni raamistik: strateegia ja loomingulise uurimise ühendamine tulevaste ärivõimaluste avastamiseks. 2007. 12 lk.

D. Palmer ja S. Kaplan., samuti A. Affuah väidavad, et strateegilise innovatsiooni kontseptsioon võib varjata nii uut toodet/teenust kui ka olemasoleva ärimudeli ümberkorraldamist ja uute äriprotsesside juurutamist. Seega saame rääkida "mängureeglite" muutmisest. Need teadlased on konsultandid, seega võib nende lähenemist nimetada praktiliseks. Nad ei keskendu erinevatele strateegilise innovatsiooni kontseptsioonidele, autorid püüavad leida teatud strateegilise juhtimise meetodeid.

D. Palmer ja S. Kaplan väidavad sarnaselt A. Affuah'ga, et strateegiline innovatsioon on integreeritud, multidistsiplinaarne süsteem.

Tabelis. 1.7 võrdleb traditsioonilise mõisteid strateegiline juhtimine ja strateegiline innovatsioon.

Tabel 1.7 - Traditsioonilise strateegilise juhtimise ja strateegilise innovatsiooni võrdlus.

Traditsiooniline strateegiline juhtimine	Strateegiline innovatsioon
Lähtudes hetkeolukorrast.	Pikaajaliste võimaluste analüüs, paralleeli tõmbamine praegusega
Tootja/müüja peamise rolli tunnustamine	Uuendaja peamise rolli tunnustamine
Keskendumine järkjärgulisele innovatsioonile (adaptiivne, "kohanduv" lähenemisviis)	Keskendumine murrangulistele uuendustele, millest saab ettevõtte tuum ("revolutsiooniline" lähenemisviis)
Traditsioonilise lineaarse ärimudeli järgimine	Tehnoloogia ühendamine loovusega ärimudeli loomisel/muutmisel
Keskendumine tarbija vajadustele	Keskendumine tarbijate kujundamata vajadustele (vajaduste prognoosimine)
Püüdlus rahuldada klientide vajadusi	Soov tarbijat rõõmustada
Võttes aluseks varem kujunenud traditsioonilise organisatsioonilise struktuuri	Võimalus katsetada organisatsiooni struktuuri (uue ettevõtte või organisatsiooniüksuse loomine)

Innovatsioonistrateegia on vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks seoses sisekeskkond organisatsioonid. Innovatsioonistrateegiad jagunevad

järgmised rühmad:

toidupood - keskendunud uute toodete loomisele,

teenused, tehnoloogiad;

funktsionaalne - nende hulka kuuluvad teaduse ja tehnoloogia, tootmise, turunduse ja teenindusstrateegiad;

ressurss- ressursside (tööjõu-, materiaal-tehniline, finants-, teabe-) tagamisse tuuakse uudsuse element;

organisatsiooniline ja juhtimisalane- seotud süsteemimuudatustega

juhtimine.

Uuendusliku strateegia väljatöötamise aluseks on ettevõtte järgitav teadus-tehniline poliitika, ettevõtte turupositsioon ja teooria eluring toode.

Sõltuvalt sellest, teadus- ja tehnoloogiapoliitika Innovatsioonistrateegiaid on kolme tüüpi.

1. solvav- omane ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest; iseloomulik väikestele uuenduslikele ettevõtetele.

2. Kaitsev- suunatud ettevõtte konkurentsipositsiooni säilitamisele olemasolevatel turgudel. Kodu

sellise strateegia funktsioon on innovatsiooniprotsessis tasuvussuhte aktiveerimine. Selline strateegia nõuab intensiivset teadus- ja arendustegevust.

3. Imitatsioon- kasutavad tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooniga ettevõtted; kes ei ole teatud uuenduste turule toomisel pioneerid. Samal ajal kopeeritakse väikeste uuenduslike ettevõtete või juhtivate ettevõtete poolt turule lastud uuenduste peamised tarbijaomadused (kuid mitte tingimata tehnilised omadused).

Praegu kasutatakse laialdaselt põhilisi (viite)innovatsioonistrateegiaid. Need on suunatud konkurentsieeliste arendamisele, mistõttu neid nimetatakse kasvustrateegiad(joonis 5.2).

Põhilised kasvustrateegiad jagunevad nelja rühma:

1) intensiivse arengu strateegia;

2) integratsiooni arendamise strateegia;

3) mitmekesistamise strateegia;

4) vähendamise strateegia.

Rakendamisel intensiivsed arengustrateegiad organisatsioon arendab oma suutlikkust, kasutades seda paremini ära sisemised jõud ja väliskeskkonna pakutavad võimalused.

Intensiivseks arendamiseks on kolm strateegiat:

"olemasolev toode olemasoleval turul" - strateegia on suunatud selle tootega sügavamale turule tungimisele;

“uus toode – vana turg” on tooteinnovatsiooni strateegia, mille käigus töötatakse välja uute tarbijaomadustega toode ja see müüakse vanal turul;

"vana toode – uus turg" on turundusinnovatsiooni strateegia, mille eesmärk on müüa tuntud toodet uutes turusegmentides.

Seal on kolm integratsiooni arendamise strateegiad:

Vertikaalne integratsioon tarnijatega;

Vertikaalne integratsioon tarbijatega;

Horisontaalne integratsioon (suhtlus tööstusharu konkurentidega).

Neid on ka kolm mitmekesistamise strateegiad:

disain – tootestrateegia, mille eesmärk on
täiendavate ärivõimaluste otsimiseks ja kasutamiseks

kantud; strateegia elluviimise skeem: uus toode - vana tehnoloogia - vana turg;

Disaini ja tehnoloogia strateegia – hõlmab muudatusi tootes ja tehnoloogias; strateegia elluviimise skeem: uus toode - uus tehnoloogia - vana turg;

Disain, tehnoloogia ja turundusstrateegia - kasutatakse vastavalt skeemile: uus toode - uus tehnoloogia - uus turg.

Vähendamise strateegia väljendub selles, et organisatsioonid tuvastavad ja vähendavad ebasobivaid kulusid. Need ettevõtte tegevused hõlmavad uut tüüpi materjalide, tehnoloogiate omandamist, muutusi organisatsiooni struktuuris.

Vähendamisstrateegiaid on mitut tüüpi:

Juhtimine (organisatsiooniline) – muutused struktuuris
ettevõtte ringkäik ja selle tulemusena üksikisiku likvideerimine

struktuursed sidemed;

Kohalik innovatsioon - kulude juhtimine, mis on seotud muutustega ettevõtte üksikutes elementides;

Tehnoloogiline – muutus tehnoloogiline tsükkel personali ja üldkulude vähendamiseks.

Toote elutsükli teooria alusel välja töötatud innovatsioonistrateegia arvestab faase, milles toode asub. Mõnikord hõlmab innovatsiooni elutsükkel mitut etappi: tekkimine, sünd, heakskiit, stabiliseerumine, lihtsustamine, langus, lahkumine ja hävitamine.

1. Päritolu. Seda pöördepunkti iseloomustab uue süsteemi embrüo ilmumine vanasse keskkonda, mis nõuab kogu elutegevuse ümberstruktureerimist. Näiteks esimese idee ilmumine (formaliseeritud tehniline lahendus) või uue või vanade turusegmentide radikaalse ümberkujundamise loomisele spetsialiseerunud ettevõtte organiseerimine, mis kohustub välja töötama uusi seadmeid.

2. Sünd. Selles etapis ilmneb uus süsteem, mis moodustati suures osas selle tekitanud süsteemide kujundis ja sarnasuses. Näiteks pärast tehnilise lahenduse väljatöötamist jätkatakse uut tüüpi tehnoloogia üldise tutvustamisega (paigutusskeemi koostamine) või juba väljakujunenud ettevõtte muutmisega teiseks, mis töötab kitsa turusegmendi jaoks ja rahuldab. selle konkreetsed vajadused.

Riis. 5.2. Uuenduslik osa ettevõtte põhilistest kasvustrateegiatest

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

3. avaldus. Siin tekib ja moodustub süsteem, mis hakkab konkureerima võrdsetel tingimustel varem loodutega. Näiteks võimaldab esimese idee tekkimine liikuda edasi uut tüüpi tehnoloogia esimeste näidiste praktilise loomiseni või eelmise ettevõtte muutumise valdkonnas tegutsevaks „jõustrateegiaga“ ettevõtteks. suurest standardsest ärist.

4. Stabiliseerimine. Pöördepunkt seisneb süsteemi sisenemises perioodi, mil see ammendab oma edasise kasvu potentsiaali ja on küpsuseni lähedal. Näiteks üleminek suuremahuliseks juurutamiseks sobivate tehnosüsteemide praktilisele juurutamisele või ettevõtte sisenemine maailmaturule ja sellel esimese haru moodustamine.

5. Lihtsustamine. Selles etapis algab süsteemi "närbumine". Näiteks loodud optimeerimine tehniline süsteem või haridust rahvusvahelise ettevõtte (TNC) ettevõttest.

6. Sügis. Paljudel juhtudel vähenevad kõige olulisemad süsteemi elutähtsa aktiivsuse näitajad, mis on pöördepunkti olemus. Selles etapis algab varem loodud tehnilise süsteemi täiustamine ratsionaliseerimisettepanekute tasemel, TNC-de jaotamine mitmeks eraldi ettevõtteks, mis tegelevad kohalike vajaduste rahuldamiseks keskmise ja väikese ettevõttega.

7. Exodus. Selles elutsükli etapis naaseb süsteem algsesse olekusse ja valmistub üleminekuks uude olekusse. Näiteks kasutatavate seadmete funktsioonide muutumine või ühe TNC-st eraldunud ettevõtte surm.

8. Destruktureerimine. Siin peatatakse kõik süsteemi elutähtsad protsessid või kasutatakse seda erinevas mahus või utiliseeritakse. Ettevõte lakkab eksisteerimast; reeglina tähendab see selle ümberspetsialiseerumist muude toodete tootmiseks.

Kaasaegse majandusteaduse järgi on igal konkreetsel ajaperioodil konkurentsivõimeline tootmisüksus (firma, ettevõte), mis on spetsialiseerunud teatud sotsiaalse vajaduse rahuldamiseks toodete tootmisele, töötama toote kallal, mis kuulub kolme põlvkonna tehnoloogiasse. - väljuv, domineeriv ja tärkav (paljulubav).

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Iga tehnoloogia põlvkond läbib oma arengus eraldi elutsükli. Näiteks töötab ettevõte ajavahemikus t1 kuni t3 kolme põlvkonna tehnoloogia kallal – A, B, C, mis asendavad üksteist järjest (joonis 5.3). Toote B toodangu loomise ja kasvu alguses (aeg t1) on selle tootmiskulud endiselt kõrged, samas kui nõudlus on endiselt väike ja tootmismaht ebaoluline (diagramm a joonisel fig. 5.3). Sel hetkel on toode A (eelmine põlvkond) suur ja toodet C ei toodeta veel üldse (diagramm a joonisel fig. 5.3).

B-põlvkonna toodangu stabiliseerimise etapis (aeg t2 , küllastumise, küpsuse ja stagnatsiooni etapid) on selle tehnoloogia täielikult omandatud; nõudlus on suur. See on selle toote maksimaalse toodangu ja suurima kumulatiivse kasumlikkuse periood. Toote A toodang on langenud ja langeb jätkuvalt (diagramm b joonisel fig. 5.Z.).

Uue põlvkonna tehnoloogia (toode C) tuleku ja arenguga hakkab nõudlus toote B järele langema (aeg t3 ) - väheneb selle toodangu maht ja kasum (diagramm sisse joonisel fig. 5.3), põlvkonda A ei eksisteeri või seda kasutatakse ainult reliikviana.

A B C

Riis. 5.3. Väljundi struktuuri skeemid erinevates

ajapunktid:

a- hetk (x; b- hetk 12; sisse- hetk (3

Joonisel fig. 5.3 on näha, et ettevõtte (ettevõtte) kogutulu stabiilse väärtuse tagab õige jõupingutuste jaotus järjestikuste toodete (tehnoloogia põlvkondade) vahel. Sellise jaotuse saavutamine on ettevõtte teadus- ja tehnikapoliitika kujundamise ja elluviimise eesmärk. Selle poliitika optimeerimine nõuab

teadmised iga järjestikuse (ja konkureeriva) põlvkonna tehnoloogia tehnilistest ja tehnoloogilistest võimalustest. Ühte või teist tehnilist lahendust omandades muutub selle tegelik võime rahuldada ühiskonna vastavaid vajadusi ja majanduslikke iseärasusi, mis tegelikult määrabki tehnoloogia põlvkondade arengu tsüklilisuse.

Ettevõtte (firma) konkurentsivõimelise teadus-tehnilise strateegia kujunemisel on aga määravaks asjaolu, et raha tuleb investeerida toote arendusse ja arendusse palju varem, kui kasumi näol reaalne efekt saavutatakse. tugev positsioon turul. Niisiis strateegiline planeerimine teadus- ja tehnoloogiapoliitika nõuab iga asjaomaste seadmete põlvkonna arengusuundade usaldusväärset tuvastamist ja prognoosimist selle elutsükli kõigil etappidel. On vaja teada, millisel hetkel saavutab arendamiseks pakutud tehnoloogia põlvkond oma maksimaalse arengu, millal jõuab sellesse etappi konkureeriv toode, millal on soovitatav arendustööd alustada, millal - laiendamine ja millal toimub tootmise langus.

5.2. Uuenduslike strateegiate valimise viisid

Strateegia valik toimub ettevõtte seisundit iseloomustavate võtmetegurite analüüsi põhjal, võttes arvesse ettevõtete portfelli analüüsi tulemusi, samuti rakendatavate strateegiate olemust ja olemust. .

Praegu järgivad Ameerika, Jaapani, Euroopa suurettevõtted, et monopoliseerida kaupade tootmist radikaalsete uuenduste jaoks ja vähendada riskikapitaliäri mõju lõpptulemusele, koondumise ja tootmise mitmekesistamise teed. Ameerika korporatsioonid "Genega Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", Jaapani "Sopy", "Toyota", Rootsi "Estgo1ux", Saksa "Siemens", Lõuna-Korea "Samsung" ja paljud teised organisatsioonid kujundavad oma strateegiad järgmiste põhimõtete alusel:

a) tööstuskaupade mitmekesistamine;

b) kombinatsioon kaubaportfellis, mille tulemusena paranes
erinevat tüüpi uuenduste kasutuselevõtt;

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

C) kaupade kvaliteedi parandamine ja ressursside säästmine
teadus- ja arendustegevuse süvendamise ning innovatsiooni tõhustamise kaudu
kehtivus;

d) erinevate kaupade taotlemine olenevalt nendest
konkurentsivõime, erinevad strateegiad: kannikesed, pidu
entid, kommutaatorid või eksplendid (nende riikide kohta rohkem
silte käsitletakse peatükis. 6);

e) rahvusvahelise integratsiooni ja koostöö arendamine;

f) kvaliteedi parandamine juhtimisotsus ja jne.
Kui firma toodab mitut sorti kaupa, siis neile

ta kasutab sageli erinevaid strateegiaid. Sel juhul on risk kogu ettevõtte jaoks tasandatud.

Üldiselt näitab suurettevõtete toimimisstrateegiate analüüs, et puhta konkurentsi osakaalu suurenemisega suureneb uurimusliku strateegia osakaal.

Innovatsioonistrateegia ja sellele vastava investeerimispoliitika (ressursiinvesteeringute planeerimise) soovituste väljatöötamise aluseks on seadmete (toodete) arenemismomentide ja põlvkondade vahetumise prognoosimine.

Suunised uuendusliku strateegia valimiseks, võttes arvesse turupositsiooni (kontrollitud turuosa ja selle arengu dünaamika, juurdepääs rahastamisallikatele ja toorainele, liidri või järgija positsioonid tööstusharu konkurentsis) on näidatud joonisel fig. 5.4.

Strateegia valimine toimub iga eesmärkide seadmisel tuvastatud suuna jaoks.

Riis. 5.4. Juhised uuendusliku strateegia valimiseks

BCG (Boston Advisory Group) maatriksit (joonis 5.5) saab kasutada strateegia valimiseks sõltuvalt turuosast ja majandusharu kasvumääradest. Selle mudeli kohaselt peaksid ettevõtted, kes on võitnud suuri turuosasid kiiresti kasvavates tööstusharudes (“tähed”), valima kasvustrateegia, stabiilsetes tööstusharudes suure kasvuosaga ettevõtted (“cash cows”) valima piiratud kasvustrateegia. Nende peamine eesmärk on hoida positsioone ja teenida kasumit, väikese turuosaga ettevõtted aeglaselt kasvavates tööstusharudes ("koerad") valivad "ülejäägi ära lõikamise" strateegia.

Turult lahkumine

Kõrge madal

Turuosa/müügimaht

Riis. 5.5. BCG maatriks

Kuvamiseks ja võrdlev analüüs erinevate ettevõtete strateegilised positsioonid kaubanduslik organisatsioon Kasutatakse McKinsey maatriksit. See ületab BCG mudeli sellise olulise puuduse, nagu selle maatriksi horisontaal- ja vertikaaltelgede lihtsustatud konstruktsioon.

GE/McKinsey mudel võimaldab ennekõike järjestada kõik ettevõtte ettevõtted investeeringukandidaatidena vastavalt tulevase kasumi kriteeriumile antud strateegilises perspektiivis.

McKinsey maatriks on näidatud joonisel fig. 5.6. Siin, piki y-telge, hinnatakse konkreetse ettevõtte parameetreid, mis

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Konkurentsivõime Keskmine

Riis. 5.6. McKinsey maatriks

organisatsioonid on praktiliselt kontrollimatud st. olulised keskkonnategurid. Positsioneerimisparameetrid on fikseeritud piki abstsisstellge, mis sõltuvad organisatsioonist.

Thompson ja Strickland pakkusid välja strateegia valikumaatriksi, mis sõltub toodete turu kasvu dünaamikast (võrdne tööstuse kasvuga) ja ettevõtte konkurentsipositsioonist (joonis 5.7).

Mitmekesiste ettevõtete strateegiliseks analüüsiks kasutatakse konsultatsioonifirma Arthur De Little'i pakutud maatriksit ( ADL-LC maatriks), mis on multifaktoriaalne mudel (joonis 5.8).

Maatriksis ADL-LC“konkurentsipositsiooni” integraalne mitmefaktoriline hinnang seatakse horisontaalselt ja elutsükli terviklik hinnang vertikaalselt. Metodoloogilises mõttes on konkurentsipositsiooni indikaatori konkreetsete väärtuste saamine väga sarnane konkurentsiseisundi indikaatori (äripositsiooni tugevuse) arvutamisega McKinsey mudeli abil. Kuid peamine erinevus mudeli vahel ADL-LC teistest sarnastest mudelitest on kasutada elutsükli mõistet.

Elutsükli etappide tunnused mudelite kaupa ADL-LC on järgmised.

Sünd: muutused tehnoloogias; pakkumiste killustatus kiiresti muutuval turul; tarbijate energiline otsimine; kiire kasv müük, kuid peaaegu puudub kasum, sest kõik neelavad investeeringuid; rahavoog on negatiivne, sest selle neelab turu areng.

Areng(kasv): müügi kiire kasv; kasum ilmub ja kasvab kiiresti, kuid rahavoog võib siiski jääda negatiivseks.

Tähtaeg: müügimaht muutub maksimaalseks; kasum saavutab ka maksimumtaseme; rahavoog muutub positiivseks ja suureneb järk-järgult.

Vananemine: müügimaht langeb; kasum väheneb; rahavoog väheneb, kuid aeglasem kui sissetulek.

Võistluspositsioonide tunnused ADL-LC mudeli järgi on järgmised.

Nõrk:äril on mitmeid kriitilisi nõrkused; sellisel positsioonil ei suuda ettevõte üksi ellu jääda.

Vastupidav:äri teenib kasumit, äri on spetsialiseerunud oma nišile ja sellel on piisavalt jõudu, sellel on minimaalsed võimalused sellelt positsioonilt väljuda.

Märkimisväärne: ettevõttel on märkimisväärsed omadused ja eelised; väga tugevad positsioonid nende spetsialiseeritud niššides; konkurentsipositsiooni parandamiseks on märkimisväärne potentsiaal.

Tugev: ettevõttel on tugevad konkurentsieelised; võimalik iseseisev äristrateegia, mis ei võta arvesse peamiste konkurentide käitumist; äripositsioon on tugev, kuid mitte absoluutne.

Saatejuht: sellel positsioonil turul võib olla ainult üks ettevõte; ta kehtestab turul oma standardi ja kontrollib teisi ettevõtteid; konkurentsieelis praktiliselt absoluutne; äristrateegia on täiesti sõltumatu.

Innovatsioonistrateegia valikute valimisel saab ettevõte kasutada toote / turu maatriksit (tabel 5.1).

Tabel 5.1 Toote/turu maatriks strateegia valimiseks

Strateegia vastuvõtmisel peab juhtkond arvestama nelja teguriga:

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Risk. Millist riskitaset peab ettevõte iga tehtud otsuse puhul vastuvõetavaks?

Varasemate strateegiate ja nende tulemuste tundmine. See võimaldab ettevõttel edukamalt uusi välja töötada.

Ajafaktor. Sageli kukkusid head ideed läbi, kuna need pakuti teostamiseks valel ajal.

Reaktsioon omanikele. Strateegilise plaani koostavad ettevõtte juhid, kuid sageli võivad omanikud avaldada jõulist survet selle muutmiseks. Ettevõtte juhtkond peaks seda tegurit silmas pidama.

Strateegiaarendust saab teha kolmel viisil: ülalt alla, alt üles ja konsultatsioonifirma abiga.

Esimesel juhul töötab strateegiline plaan välja ettevõtte juhtkonna poolt ja see läheb korraldusena kõikidele juhtimistasanditele.

Alt-üles arendamisel töötab iga osakond (turundusosakond, finantsosakond, tootmisosakonnad, teadus- ja arendusosakond jne) välja oma ettepanekud oma pädevuse piires strateegilise plaani koostamiseks. Seejärel saadetakse need ettepanekud ettevõtte juhtkonnale, kes teeb neist kokkuvõtte ja teeb meeskonnas arutelu käigus lõpliku otsuse. See võimaldab kasutada uuritavate probleemidega otseselt seotud osakondades omandatud kogemusi ning loob töötajates strateegia väljatöötamisel kogu organisatsiooni kogukonnatunde.

Ettevõte võib organisatsiooni uurimiseks ja strateegia väljatöötamiseks kasutada ka konsultantide teenuseid.

Innovaatiline ettevõtlus ei ole puhas teadus või leiutis, kuigi teaduse ja tehnika areng on siin prioriteet.

Ettevõtte käitumist innovatsiooni tarbijana saab kindlaks teha, uurides, millise variandi ta on tehnoloogilise muudatuse elluviimiseks valinud (joonis 5.9, kus on näidatud nõudlustsükli perioodid: E- päritolu; o1 - kiirenenud kasv; o2 - aeglane, M - küpsus; AT - sumbumine; R- kasumlikkus; Tb T 2 , T 3 - hindamise ajavahemik).

Stabiilse tehnoloogia korral (vt joonis 5.9, a) nõudluse tekitamise ja tootmise arendamise valdkonnas ilmneb suur vajadus tehnoloogilise innovatsiooni järele (E) ja küpsuses (M).

Riis. 5.9. Innovatsiooni ja tootenõudluse seos tehnoloogiaga: a- stabiilne; b - viljakas; sisse- muudetav

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Viljaka tehnoloogia puhul (vt joonis 5.9, b) Innovatsioonivajadus on samuti väike, kuna nõudlus rahuldatakse toodete modifitseerimise või uute toodete meisterdamisega, ilma et nende valmistamise algtehnoloogiat oluliselt muudetaks.

Ja ainult muudetava tehnoloogia variandis (vt joonis 5.9, sisse) vajadus innovatsiooni järele, et toetada nõudluse elutsüklit, on pidev selle kõikides etappides.

Muutuva tehnoloogia põhimõtet järgivad ettevõtted on tehnoloogiliselt aktiivsed tööstusharud. Need on peamiselt elektroonika-, keemia-, farmaatsiatööstused. Enamik inseneritööstusi liigitatakse keskmise tehnoloogilise aktiivsusega ja sellest tulenevalt ka keskmise innovatsioonivajadusega majandusharudeks.

5.3. Uuenduslike strateegiate kujundamine

Ettevõtte uuenduslikke strateegiaid saab kombineerida ja esitada kahe peamise tüübi kujul: juhtstrateegiad, mille eesmärk on põhimõtteliselt uute toodete väljatöötamine ja juurutamine, ja järgijastrateegiad, mis eeldavad täiustatud tehnoloogiate turule toomist. Neid uuendusliku arengu eesmärke on võimalik saavutada mitmel viisil.

Seega on teadusjuhtimise strateegiast lähtuvalt võimalik saavutada teadus- ja arendustegevuse valdkonnas pikaajalisi juhtpositsioone tänu ettevõtte soovile hoida oma majandusportfellis tooteid, mis on 5-kujulise algstaadiumis. kõver. Kui ettevõte järgib uuenduslikus arengus kaitsereaktsiooni poliitikat ja eelistab järgida turuliidreid, et vältida uuenduste kommertsialiseerimisega kaasnevaid majandusriske, siis peaks selline majandusüksus järgima äraootamise põhimõtet. strateegiaid ja proovige turule tuua toodete täiustatud versioone, mida turg on juba testinud.

Innovatsioonide väljatöötamise ja juurutamise organisatsiooniliste etappide arv on põhi- või täiustamistehnoloogiate puhul sama, kajastades nende elutsükli etappe. Põhjus on selles, et toote- ja tehnoloogilised uuendused, olenemata nende uudsusest ja mastaabist, läbivad teatud etapid.

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Elutsükkel: sünd, kasv, küpsus, langus. Seoses iga käimasoleva etapi struktuurse sisuga on juhi või järgija strateegiate väljatöötamiseks ja elluviimiseks vajalike toimingute olemus erinev.

Need erinevused väljenduvad nii sidusrühmade koosseisus kui ka iga innovatsiooniliigi ja -skaala jaoks vajalike investeerimiskulude suuruses. Seetõttu on uuendusliku arengu strateegiate kavandamisel oluline neid põhimõttelisi erinevusi hinnata ja igakülgselt analüüsida.

Hoolimata asjaolust, et uued ja täiustatavad tehnoloogiad läbivad oma kasvu ja arengu samu etappe, on nende uuenduste esialgsed eesmärgid ja lõplikud eesmärgid igas tuvastatud etapis erinevad. Seega on põhimõtteliselt uue toote loomiseks vaja teostada suuremahulist teadus- ja arendustegevust. Samal ajal võib täiustatud tehnoloogia rakendamisel jätta mõned neist tegevustest tähelepanuta ja piirduda teadus- ja arendustegevusega, kuna seda tüüpi innovatsioon põhineb juba teadaolevatel teaduslikel teadmistel. Sellest tulenevalt saame rääkida peamistest erinevustest uute ja täiustavate tehnoloogiate kasutuselevõtu iga käimasoleva etapi algkuludes ja lõpptulemustes.

Toome välja ja grupeerime peamised sarnasused ja erinevused uute ja täiustatud tehnoloogiate juurutamise protsesside juhtimisel (tabel 5.2). Elementaarseid või põhimõtteliselt uusi tehnoloogiaid on otstarbekam tutvustada esmalt tööstusturule ja alles seejärel tarbijaturule. See järeldus tehti märkimisväärse arvu rikete analüüsi põhjal, mis on seotud põhimõtteliselt uute tehnoloogiate viimisega otse tarbijaturule, tööstuslikust mööda minnes.

Tabel 5.2 Sarnasused ja erinevused põhi- ja täiendusinnovatsiooni arendamises

Põhitehnoloogiate arendamine nõuab märkimisväärsel hulgal alus- ja rakendusuuringuid ning nõuab selleks olulisi investeeringuid. Teerajaja strateegia või turule toomise uute tehnoloogiate valiku saavad valida ainult kõrgtehnoloogilised ettevõtted, tõelised turuliidrid. Sarnasused, aga ka olulised erinevused uute tehnoloogiate väljatöötamise ja juurutamise esialgsete eesmärkide ja lõpptulemuste olemuses kinnitavad vajadust võtta uuenduslike arengustrateegiate kujundamisel arvesse uuenduste tüüpi ja ulatust.

Konkreetse innovatsiooni arendamise strateegia elluviimiseks vajalik summaarne ressursivajadus valitakse esmalt elemendipõhiselt ja seejärel etapiviisiliselt.

Tehnoloogiate arendamise ja rakendamise etapid on tähistatud järgmiste sümbolitega:

W - uurimine;

X - konstruktiivne;

V - kontseptuaalne;

X- levitamine.

Võttes arvesse võetud tähistusi, on võimalik välja tuua etapiviisilised ressursivajadused, mis on ettevõttele vajalikud uuendusliku arengu strateegia elluviimiseks (joonis 5.10 ja 5.11).

Nagu esitatud skeemidest nähtub, sõltuvad konkreetse innovatsiooni arendamise strateegia elluviimiseks vajalikud rahalised ja majanduslikud ressursid suuresti selle tüübist ja

5 Innovatsioonijuhtimine: teooria ja praktika

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

rakendatava tehnoloogia ulatus. See kinnitab veel kord järeldust strateegilise ja protsesside süstematiseerimise vajadusest innovatsiooni juhtimine ja nende esialgne orientatsioon põhimõtteliselt uute või ainult täiustatud tehnoloogiate kaasamisele majanduskäibesse.

Uute ja täiustatud tehnoloogiate väljatöötamisega seotud kulude moodustamise mudelid näitavad samm-sammult jada ja ligikaudse loetelu tegevustest, mida tuleb juhi või järgija strateegia rakendamisel läbi viia. Need mudelid ei võta aga arvesse osade kulude hindamist, mida tuleks arvestada äriplaneerimise teostamisel ja investeerimisprojektide elluviimisega kaasnevate ligikaudsete kulude hindamisel.

Investeerimisprojekti väljatöötamisel on vaja eelkõige arvestada töötasuga kaasnevate kuludega, samuti teatud maksude ja lõivude mahaarvamisega, sh näiteks ühtne sotsiaalmaks, kohustuslik sotsiaalkindlustus tööõnnetuste vastu. ja kutsehaigused. Lisaks tuleks arvestada ka osa üldkuludest tehnoloogilise elektri, auru, vee, kommunaalteenuste, sideteenuste ja transpordikuludena. Samas ei saa mitte arvestada innovatsiooni arendamise strateegia elluviimiseks vajalike masinate, seadmete ja muu püsivara soetamisega kaasnevaid kulutusi, mis amortisatsiooni summa näol järk-järgult üle kanduvad. nende väärtust toodetele nende kulumisel.

Esitatud mudelid, mis paljastavad uuendusliku arenduse rakendamise iga etapi sisulise poole, on suunatud peamiselt organisatsiooniliste ja majanduslike, mitte investeerimis- ja finantsprobleemide lahendamisele. Selleks, et ettevõtted saaksid pakutud lähenemisviisi üsna täielikult kasutada, on vaja avalikustada sellise arvutuse rakendamise metoodika. Tabelis. 5.3 esitab valemid uute ja täiustatud tehnoloogiate väljatöötamise ja kasutuselevõtuga kaasnevate tootmiskulude arvutamiseks. Ettevõtted saavad neid kasutada uuenduslike arengustrateegiate kavandamisel.

Riis. 5.10. (Alusta)

Riis. 5.10. Uute tehnoloogiate väljatöötamisega seotud kulude kujunemise mudeli peamised etapid (lõpp)

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Riis. 5.11. Täiustavate tehnoloogiate väljatöötamisega seotud kulude kujunemise mudeli peamised etapid

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Tabel 5.3 Ettevõtte uuenduslike arengustrateegiate elluviimise kulude samm-sammult arvutamine

Esitatud lähenemisviiside alusel vajalike investeerimiskulude hindamine võimaldab ettevõtetel mahtu määrata

koos vajalike rahaliste ja majanduslike ressurssidega kavandama ettevõtte uuendusliku arengu elluviimiseks organisatsiooniliste tegevuste jada ja vastama küsimustele, kui palju ressursse, esialgselt kelle poolt, ligikaudu millal ja mil viisil on võimalik saavutada ettevõtte uuenduslikud arengueesmärgid . Uuendusliku arengu kujunemise järgmises etapis on vaja hinnata kavandatud tegevuste tulemuslikkust. Selleks tuleb uuenduslike arengustrateegiate väljatöötamise ja elluviimisega kaasnevate kulude arvestuse (tabel 5.3) põhjal hinnata uute või täiustatavate tehnoloogiate juurutamise ärilist ja majanduslikku efektiivsust ettevõttes. Rahavoogude ja uute tehnoloogiate mõju ettevõtte majandustegevusele ajutisel hinnangul põhinevate uuenduste tõhususe tulemuste põhjal valitakse kaalutud alternatiivide hulgast välja kõige perspektiivikamad variandid, millele järgneb nende esitlemine uuenduslikud projektid või äriplaanid.

Küsimused enesekontrolliks

1. Mis on strateegia?

2. Millised on strateegia väljatöötamise eesmärgid.

3. Selgitage strateegia väljatöötamise mustrit.

4. Millistesse rühmadesse innovatsioonistrateegiad jagunevad?

5. Milliseid innovatsioonistrateegiaid eristatakse sõltuvalt teadus- ja tehnikapoliitikast?

6. Millised on innovatsiooni elutsükli etapid?

7. Kirjeldage BCG maatriksit.

8. Milliseid strateegilisi otsuseid saab teha McKinsey maatriksi põhjal?

9. Nimeta mudeli järgi elutsükli etappide tunnused
ADL-LC.

10. Millistest põhimõtetest lähtub strateegia suurte

ettevõtted?

11. Selgitage graafilist seost innovatsiooni ja tootenõudluse vahel.

12. Millised on sarnasused ja erinevused põhi- ja täiustavate uuenduste väljatöötamisel.

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

Koolitusülesanded

Ülesanne5.1. Määrake ettevõtte uuendusliku arendamise strateegia rakendamise kulud uue tehnoloogia väljatöötamise uurimisetapis, kui on teada, et uue tehnoloogia väljatöötamisega seotud kulud ulatusid 93 tuhande rublani, tööjõukulud - 12 tuhat rubla, ühtsed sotsiaalmaksu mahaarvamised ja tööõnnetuste kindlustusmaksed - 3,1 tuhat rubla, amortisatsiooni mahaarvamised- 10 tuhat rubla, üldkulud - 37,2 tuhat rubla.

Probleem 5.2. Määratlege üldine suurus ettevõtte uuendusliku arendamise strateegia rakendamise kulud täiustatava tehnoloogia väljatöötamisel, kui on teada, et uurimisetapi kulud on 31 tuhat rubla, konstruktiivses etapis - 57 tuhat rubla, kontseptuaalses etapis - 95 tuhat rubla, levitamisetapis - 73 tuhat rubla.

Ülesanne5.3. Tehke parendustehnoloogia väljatöötamisel kindlaks ettevõtte uuendusliku arengu strateegia elluviimise kulud konstruktiivses etapis, kui on teada, et tööstusdisainilahenduse loomisega seotud kulud ulatusid 127 tuhande rublani, tööjõukulud - 15 tuhat rubla. , sellest summast ühtse sotsiaalmaksu ja tööõnnetuste kindlustusmaksete mahaarvamised, amortisatsiooni mahaarvamised - 12,5 tuhat rubla, üldkulud - 46,9 tuhat rubla.

Probleem 5.4. Uue tehnoloogia väljatöötamisel määrake ettevõtte uuendusliku arengu strateegia rakendamise kogumaksumus, kui on teada, et uurimisetapi kulud ulatusid 81 tuhande rublani, konstruktiivses etapis - 143 tuhat rubla, kontseptuaalses etapis. - 257 tuhat rubla, uue turu moodustamisega seotud kulud on 233 tuhat rubla, tööjõukulud - 31 tuhat rubla, mahaarvamised ühtsest sotsiaalmaksust ja tööõnnetuste kindlustusmaksed - 14,5 tuhat rubla, amortisatsiooni mahaarvamised - 27 tuhat rubla, üldkulud - 96,7 tuhat rubla.

Testiülesanded

1. Ettevõttel on kõrge innovatsioonikulu ja ta püüab võtta turul juhtivat positsiooni. Millise innovatsioonistrateegia peaks ettevõte valima?

1.1. Solvav.

1.2. Imitatsioon.

1.3. Traditsiooniline.

2. Tooteinnovatsiooni strateegiad on järgmised:

2.1. Juhtimissüsteemide muutmise strateegiad.

2.2. Teaduslike ja tehniliste, tootmis-, turundus- ja teenindusstrateegiate rühm.

2.3. Strateegiad, mis on keskendunud uute kaupade, teenuste, tehnoloogiate loomisele.

2.4. Õiget vastust pole.

3. Funktsionaalsed innovatsioonistrateegiad on:

3.1. Juhtimissüsteemide muutmise strateegiad.

3.2. Teaduslike ja tehniliste, tootmis-, turundus- ja teenindusstrateegiate rühm.

3.3. Strateegiad, mis on keskendunud uute kaupade, teenuste, tehnoloogiate loomisele.

3.4. Õiget vastust pole.

4. Organisatsioonilised ja juhtimisalased innovatsioonistrateegiad on:

4.1. Juhtimissüsteemide muutmise strateegiad.

4.2. Teaduslike ja tehniliste, tootmis-, turundus- ja teenindusstrateegiate rühm.

4.3. Strateegiad, mis on keskendunud uute kaupade, teenuste, tehnoloogiate loomisele.

4.4. Õiget vastust pole.

5. Kaitsestrateegiat kasutavad ettevõtted:

5.1. Tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooni omamine.

5.2. Kes soovivad säilitada konkurentsipositsiooni olemasolevatel turgudel.

5.3. Lähtudes ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest.

6. Rünnakustrateegiat kasutavad ettevõtted:

6.1. Tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooni omamine.

6.2. Kes soovivad säilitada konkurentsipositsiooni olemasolevatel turgudel.

6.3. Lähtudes ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest.

7. Imitatsioonistrateegiat kasutavad ettevõtted:

7.1. Tugeva turu- ja tehnoloogilise positsiooni omamine.

7.2. Kes soovivad säilitada konkurentsipositsiooni olemasolevatel turgudel.

7.3. Lähtudes ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest.

8. Põhiliste innovatsioonistrateegiate kasutamisel toimijad
Firma missiooniks on:

8.1. Enda potentsiaali suurendamine, kasutades paremini ära oma sisemisi tugevusi ja väliseid võimeid.

Innovatsiooni juhtimine ja strateegiline juhtimine

8.2. Uut tüüpi materjalide, tehnoloogiate soetamine, vähendades ebamõistlikke kulusid.

8.3. Konkurentsieeliste arendamine.

8.4. Õiget vastust pole.

9. Ei kuulu integratsiooni arengustrateegiate klassi:

9.1. Vertikaalne integratsioon tarnijatega.

9.2. Vertikaalne integratsioon tarbijatega.

9.3. Vertikaalne integratsioon vahendajatega.

9.4. horisontaalne integratsioon.

10. Solvava strateegia korral on uuenduste maksumus:

10.1. Kõrge.

10.2. Keskmine.

10.3. Madal.

11. Ettevõte hoiab end liidri lähedal, laenab tema uuendusi
tehes mõningaid muudatusi. Innovatsioonikulud on järgmised:

11.1. Sama nagu juht.

11.2. madalam kui liider.

11.3. Selget vastust pole.

12. Mis alljärgnevast kehtib teise eluetapi kohta?
tsüklit pole?

12.1. Teoreetilised ja eksperimentaalsed uuringud.

12.2. Tööprojekti dokumentatsiooni väljatöötamine.

12.3. Prototüübi tootmine.

13. Eesmärkide seadmise põhimõtete hulka kuuluvad:

13.1. täielikkus.

13.2. Järjepidevus.

13.3. Alternatiivne.

13.4. Alluvus.

14. Mis ei kehti eesmärgipuu ehitamise põhimõtete kohta?

14.1. Eesmärkide järjepidevus.

14.2. Kindlus.

14.3. Konkreetsus.

14.4. Reaalsus.

14.5. Detail.

14.6. Õiget vastust pole.

5. peatüki kokkuvõte

Strateegia tähendab omavahel seotud tegevuste kogumit ettevõtte (ettevõtte) elujõulisuse ja võimsuse tugevdamise nimel võrreldes tema konkurentidega. See on üksikasjalik ja kõikehõlmav plaan teie eesmärkide saavutamiseks.

Innovatsioonistrateegiad jagunevad järgmistesse rühmadesse:

1) toode – strateegiad, mis on suunatud uute kaupade, teenuste, tehnoloogiate loomisele;

2) funktsionaalne – need hõlmavad teaduslikke, tehnilisi, tootmis-, turundus- ja teenindusstrateegiaid;

3) ressurss - strateegiad, milles ressursside - tööjõu, materiaal-tehnilise, finants-, teabe - pakkumisel viiakse sisse uudsuse element.

4) organisatsioonilised ja juhtimislikud - juhtimissüsteemide muutustega seotud strateegiad.

Toote elutsükli teooria alusel välja töötatud innovatsioonistrateegia arvestab toote asukoha staadiumi. Ühe arvamuse kohaselt hõlmab innovatsiooni elutsükkel mitut etappi: tekkimine, sünd, heakskiit, stabiliseerumine, lihtsustamine, langus, väljaränne ja hävimine.

Ettevõtte strateegia valiku viib läbi juhtkond analüüsi põhjal võtmetegurid ettevõtte olukorra iseloomustamine, võttes arvesse ettevõtete portfelli analüüsi tulemusi, samuti rakendatavate strateegiate olemust ja olemust.

BCG maatriksit saab kasutada strateegia valimiseks sõltuvalt turuosast ja tööstuse kasvumääradest. McKinsey maatriksit kasutatakse erinevate ettevõtete strateegiliste positsioonide kuvamiseks ja võrdlemiseks äriorganisatsioonis. See ületab BCG mudeli sellise olulise puuduse, nagu selle maatriksi horisontaalsete ja vertikaalsete telgede lihtsustatud jaotamine.

Tooteturu kasvu dünaamikast (võrdne tööstuse kasvuga) ja ettevõtte konkurentsipositsioonist sõltuva strateegia valimiseks võite kasutada Thompsoni ja Stricklandi maatriksit.

Mitmekesiste ettevõtete strateegiliseks analüüsiks kasutatakse konsultatsioonifirma Arthur De Little’i pakutud maatriksit (ADL-LC maatriks), mis on mitmefaktoriline mudel.

Ettevõtte uuenduslikke strateegiaid saab kombineerida ja esitada kahe peamise tüübi kujul: juhtstrateegia, mille eesmärk on põhimõtteliselt uute toodete väljatöötamine ja juurutamine, ja järgijastrateegia, mis eeldab täiustatud tehnoloogiate turule toomist. Hoolimata asjaolust, et uued ja täiustatavad tehnoloogiad läbivad oma kasvu ja arengu samu etappe, on nende uuenduste esialgsed eesmärgid ja lõplikud eesmärgid igas tuvastatud etapis erinevad.

Konkreetse uuendusliku arengu strateegia elluviimiseks vajalik kogu ressursivajadus valitakse kõigepealt elemendi kaupa ja seejärel samm-sammult.

Peatükis käsitletakse erinevaid skeeme konkreetse innovatsiooni arendamise strateegia elluviimiseks vajalike kulude määramiseks.

5. peatükk

tiya. See kinnitab veel kord järeldust strateegilise ja innovaatilise juhtimise protsesside süstematiseerimise vajadusest ning nende esialgsest keskendumisest põhimõtteliselt uute või ainult täiustatud tehnoloogiate kaasamisele majandusringlusse.

Olles uurinud selle peatüki materjale, peaks õpilane TEADMA:

> uuenduslike strateegiate kontseptsioon ja liigid;

> innovatsiooni elutsükli etapid

ja TEGE:

Moodusta uuenduslikke strateegiaid;

Arvutage strateegia elluviimise kogumaksumus.

Innovatsioonijuhtimine Makhovikova Galina Afanasievna

8.2. Ettevõtluse innovatsioonistrateegiad

Innovaatilise ettevõtte strateegia valik on innovatsioonijuhtimise üks olulisemaid probleeme. Arvukate uuringute tulemused kinnitavad, et ettevõtte valitud innovatsioonistrateegia on ettevõtte edukuse taga turul.

Üldiselt on strateegia tegevuste kogum, mida ettevõte võtab oma ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Innovatsioonistrateegia – ettevõtte üldise strateegia lahutamatu osa. See on sihipärane tegevus, mille eesmärk on määrata kindlaks olulisemad valdkonnad, valida ettevõtte arenguperspektiivide prioriteedid ja töötada välja nende saavutamiseks vajalike meetmete komplekt. See on reeglite ja normide kogum, mis määrab kindlaks uuenduste valiku ja rakendamise süsteemi muutmise korra nii tehnoloogias kui ka tehnoloogia juhtimises.

Innovatsioonistrateegia koostamisel tuleks arvesse võtta mitmeid väliseid ja sisemisi tegureid, sh majanduskeskkonna prognoose, ettevõtte potentsiaali analüüsi, innovatsiooni vastavust ettevõtte üldstrateegiale jne. Seega on innovatsioonistrateegia aluseks seob kokku ettevõtte üldstrateegia, majanduskeskkonna analüüsi, teadusliku ja tehnilise , ettevõtte personalipotentsiaali ja konkreetsed uuenduslikud projektid.

Innovatsioonistrateegia väljatöötamise aluseks on innovatsiooniprojekti elutsükli kõver.

Innovatsioonistrateegia väljatöötamisel on vaja lahendada järgmised põhiprobleemid:

Ettevõtte eesmärkide ja turupositsiooniga kõige paremini sobiva innovatsioonipoliitika tüübi kindlaksmääramine;

Innovatsioonistrateegia vastavuse tagamine ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, infrastruktuuri ja infohaldussüsteemiga;

Edukriteeriumide määramine uuendusliku projekti väljatöötamise võimalikult varases staadiumis;

Optimaalse protseduuri valimine uuendusliku projekti elluviimise jälgimiseks ja kontrollimiseks.

Tavaliselt ei järgi ettevõtted ühtegi strateegiat selle kõige puhtamal kujul. Prioriteetide ja eelistuste valik on seotud väliste ja sisemiste tegurite ning konkreetsete projektidega.

On olemas järgmist tüüpi uuenduslikke strateegiaid.

1. Solvav. On erinev kõrge riskiga ja kõrge tasuvus, kui innovatsioon on turul edukas. See nõuab kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, võimet näha uusi turuväljavaateid ja oskust need kiiresti toodeteks tõlkida. Selle rakendamine nõuab keskendumist teadusuuringutele koos uute tehnoloogiate kasutamisega. Reeglina kasutavad ründavat strateegiat kas suurettevõtted - turuliidrid konkurentsivõimelistes tööstusharudes, kus liidri positsiooni võib kahjustada konkurentide teaduslikult ja tehniliselt arenenumate toodete kasutuselevõtt või väikeettevõtete ellujäämine. ja mille kasv sõltub otseselt selle projekti elluviimisest.

2. Kaitsev. Põhineb konkurentide tegevusele reageerivate imiteerivate reaktiivsete uuenduste kiirel kasutuselevõtul. See eeldab ründava strateegiaga võrreldes madalat riski. See strateegia sobib suurettevõtetele, kes omavad stabiilset turupositsiooni ja pööravad oma tegevuses rohkem tähelepanu tootmis- ja turundusküsimustele kui teadus- ja arendustegevusele, kuid millel on märkimisväärne teaduslik ja tehniline potentsiaal kiireks reageerimiseks konkurentide tegevusele. Oma uuendustegevuses juhinduvad need ettevõtted juba olemasolevate kõrgtehnoloogiate arendamisest ja kohandamisest.

3. Absorbeeriv. See põhineb teiste ettevõtete teadus- ja arendustegevuse käigus saadud parimate teadus- ja tehnikatulemuste hankimisel. Ka suured juhtivad ettevõtted ei saa piirduda oma teadus- ja arendustegevuse tulemustega. Teisest küljest võib oma uuenduste litsentsimine olla ettevõtte ründava strateegia oluline element.

4. Keskmine. Seotud turuniššide otsimisega. See põhineb teadlikul püüdlusel vältida otsest konkurentsi, mis põhineb konkurentide nõrkuste analüüsil, võttes arvesse nende endi eeliseid. Seda strateegiat rakendavad sageli edukalt innovaatilised väikesed ettevõtted.

5. Uue turu loomine. Seotud radikaalse innovatsiooniga. Sel juhul saate ilma märkimisväärse riskita saavutada kõrge tootluse. Selliseid uuendusi ja nende rakendamisega seoses avanevaid võimalusi tuleb aga ette üsna harva. Reeglina tegutsevad nad tööstuse või turu eksisteerimise algfaasis.

6." Rogue". Võimaldab kasutada uusi kõrgtehnoloogilisi tehnoloogiaid ja tootmist tugevatel, kuid turul jätkusuutmatutel ettevõtetel pakkuda uut toodet, kui see uuendus vähendab turu üldist suurust. Sel juhul ei soovi turuliidrid uuendusi, sest see võib ohustada nende positsiooni. Ettevõtete jaoks, kes kasutavad röövellikku strateegiat, on oluline meeles pidada, et nad suudavad saavutada jätkusuutlikku edu, kui nad kasutavad pärast turule sisenemist ründavat strateegiat.

7. Spetsialistide meelitamine. See strateegia võimaldab teil omandada teadmisi, kogemusi, oskusi ja mõnel juhul ka oskusteavet minimaalsete kuludega. Paljud ettevõtted ise eetilistel põhjustel spetsialiste aktiivselt ei otsi ja eelistavad abi saamiseks pöörduda eriagentide poole.

8. Ettevõtete omandamine. Seda strateegiat kasutavad sageli suured ettevõtted seoses väikeettevõtetega, kes töötavad paljutõotavate projektide kallal ja teostavad töö algetapp.

Raamatust Ettevõtlusökonoomika autor

39. Ettevõtte strateegia olemus, ressursid ja võimalused Strateegia – eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste üldistatud mudel. Eesmärgid on võtmetulemused, mille poole ettevõte oma tegevuses püüdleb. Strateegia peaks pakkuma

Raamatust Enterprise Economics: Lecture Notes autor Dušenkina Jelena Aleksejevna

1. Ettevõtte strateegia olemus, ressursid ja võimalused Strateegia on eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste üldistatud mudel. Eesmärgid on võtmetulemused, mille poole ettevõte oma tegevuses püüdleb. Strateegia peaks pakkuma

Raamatust Innovatsioonijuhtimine: õpetus autor Mukhamedyarov A.M.

3.3. Väike uuenduslikud ettevõtted Väikeseid uuenduslikke ettevõtteid (SIE) iseloomustab autonoomia, suhteline sõltumatus ning need on loodud tootmise ümberstruktureerimise ja näitajate tõhususe parandamise probleemide lahendamiseks.

Raamatust Innovatsioonijuhtimine autor Makhovikova Galina Afanasjevna

3.4. Ettevõtlus (riski)uuenduslikud ettevõtted ja tehnoloogiapargid Uuendustegevusega tegelevate väikeettevõtete osana levib nende spetsiifiline vorm - riskantne äri (riskiettevõtted). Need organisatsioonid on väikesed

Raamatust Uus vene õpetus: on aeg sirutada oma tiivad autor Bagdasarov Roman Vladimirovitš

5.1. Riiklikud innovatsioonisüsteemid ja riiklikud innovatsioonistiilid Rahvusliku innovatsioonisüsteemi kujundamine on riigi poliitika tähtsaim ülesanne, selle tõsine majanduslik ülesanne. Riiklik innovatsioonisüsteem peaks pakkuma

Raamatust Ostujuhend autor Dimitri Nicola

2.8. Keerulised uuenduslikud projektid Käivitage lühike aeg mitmed keerulised projektid üldkoodnimetuse "Siin ja praegu" all, millesse on kaasatud kõige laiemalt valitsusvälised ja avalikud organisatsioonid, võib saada uue kuvandi võimas propagandaedu

Raamatust Lennunduskompleksi teadus- ja tööstusettevõtete arendamise strateegiad. uuenduslik viis autor Baranov Vjatšeslav Viktorovitš

19.4.3. Hanked ja nõudlus uuenduslike toodete järele Mida suurem on uuendusliku toote turg, seda suurem on motivatsioon sellesse investeerida. Hiljutine empiiriline uuring turu suuruse mõju kohta uutele ravimite turule toomisele ja ravimiinnovatsioonile näitab seda selgelt

Autori raamatust

1.1. Globaliseerumine ja ettevõtte arengu uuenduslikud tegurid Kaasaegsetes tingimustes arengustrateegia riikide majandused, üksikud tööstusharud ja ettevõtted määravad suuresti globaliseerumisprotsessid. Need protsessid on objektiivsed ja tulenevad voolust

Autori raamatust

3.1. Teadus- ja tootmisettevõtted innovatsioonimajanduses ja nende kujunemise tunnused konkurentsistrateegiaÜks neist võtmeelemendid Venemaa Föderatsioonis moodustatav riiklik innovatsioonisüsteem on teadus- ja tootmisettevõtted

Autori raamatust

3.2. Uuendused ja nende roll teadus- ja tootmisettevõtte efektiivsuse tõstmise strateegias Praegu on kodumaistel tööstusettevõtetel finants- ja majandusprobleemid. Esiteks on tegemist põhivara suure amortisatsiooniga. Aktiivne

Autori raamatust

4.2. Finantskorralduse ja simulatsioonimodelleerimise kasutamine teadus- ja tootmisettevõtte konkurentsistrateegia kujundamisel

Autori raamatust

4.3. Kontroll teadus- ja tootmisettevõtte konkurentsistrateegia kujundamisel ja elluviimisel Juhtimise üks olulisemaid funktsioone on finantsfunktsioon, mis suures osas tagab teadus- ja tootmisettevõtte efektiivse toimimise.

Autori raamatust

5.2. Moodustamine turundusstrateegia uurimis- ja tootmisettevõte Turundus kui ettevõtte turutegevuse süsteem on tegevuste kogum, mille eesmärk on tagada igat tüüpi madalaima tarbimisega toodete tootmine ja turustamine.

Autori raamatust

5.3. Teadus- ja tootmisettevõtte finantsstrateegia kujundamine finantsressursid erinevatest

Autori raamatust

5.4. Tootmisstrateegia koostamine teadus- ja tootmisettevõttele Tootmisstrateegia, mis on üks RPE funktsionaalseid strateegiaid, on üksikasjalike pikaajaliste plaanide ja tegevuste kogum, mille eesmärk on luua ja luua.

Autori raamatust

5.5. Teadus- ja tootmisettevõtte personalijuhtimise strateegia väljatöötamine Personalijuhtimise strateegia, mis on üks RPE funktsionaalseid strateegiaid, on üksikasjalike pikaajaliste plaanide ja meetmete kogum.