Einführung

Unternehmensmanagement in einer Marktwirtschaft ist keine einfache Angelegenheit, es ist eine ganze Wissenschaft namens Management.

Beziehungen werden zwischen Mitarbeitern und strukturellen Abteilungen des Unternehmens, leitenden und geleiteten Gruppen hergestellt und sind Informations-, Technologie-, Arbeits-, Finanz- und Verwaltungsbeziehungen. Sie bilden eine organisatorische Integrität, eine Art Zusammenschluss von Elementen. Wie sind Kommunikationsdaten zu regulieren, welche Anforderungen werden an sie gestellt? Einerseits ist es für den stabilen Betrieb des Systems notwendig, dass die Verbindungen stabil und stabil sind; andererseits erfordert die Einbeziehung neuer Produktionsteilnehmer, neuer Produktionsfaktoren funktionale Flexibilität, Mobilität von Verbindungen. Die Gesamtheit der Elemente und Verbindungen des Managementsystems und die zwischen ihnen hergestellten dauerhaften Verbindungen bilden die Managementstruktur. Die Produktionsstruktur des Unternehmens wirkt sich direkt auf die Zusammensetzung der funktionalen Dienstleistungen und die Anzahl der darin beschäftigten Mitarbeiter aus. Beispielsweise wird die Anzahl der Positionen von Viehspezialisten in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit von bedingten Viehköpfen sowie von zonalen Produktionsmerkmalen festgelegt.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens wird beeinflusst durch verschiedene Faktoren wie: natürliche und klimatische Bedingungen, Betriebsgröße, Spezialisierungs- und Konzentrationsgrad, technische Ausstattung der Produktion usw.

allgemeine Charakteristiken Organisationsstrukturen Management

Die Organisationsstruktur ist eine Reihe von Möglichkeiten, wie der Arbeitsprozess zunächst in separate Arbeitsaufgaben unterteilt und dann die Koordinierung von Maßnahmen zur Lösung von Problemen erreicht wird.

Die Organisationsstruktur des Managements kann als eine Reihe von Leitungsorganen definiert werden, zwischen denen ein System von Beziehungen besteht, die die Erfüllung der erforderlichen Managementfunktionen sicherstellen, um die Ziele des Unternehmens (der Organisation) zu erreichen.

Die Ausgangsdaten und Voraussetzungen für die Bildung der Organisationsstruktur des Managements sind:

Ziele und Ziele der Organisation;

Produktions- und Managementfunktionen der Organisation;

Faktoren der inneren Umgebung (interne Variablen);

Umweltfaktoren.

Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb der Organisation.

Die Hauptelemente der Organisationsstruktur des Unternehmens sind seine Abteilungen (Abteilungen), Führungsebenen und Verbindungen zwischen ihnen. Alle Elemente sind miteinander verbunden. Es wird zwischen horizontalen und vertikalen Links unterschieden. In Anbetracht der Tatsache, dass Abteilungen oder Abteilungen Funktionsbereiche (Funktionszonen) darstellen, kann die Struktur einer Organisation als eine Reihe von Funktionsbereichen und Managementebenen sowie Verbindungen zwischen ihnen definiert werden. Eine Abteilung (Link) ist ein organisatorisch eigenständiges, unabhängiges Leitungsorgan. Das Hauptprinzip seiner Bildung ist die Erfüllung bestimmter (einer oder mehrerer) Funktionen durch die Abteilung.

Die Beziehungen zwischen den Abteilungen sind horizontal.

Horizontale Verbindungen haben den Charakter der Koordinierung und sind in der Regel einstufig.

Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen, und ihre Notwendigkeit entsteht, wenn das Management hierarchisch ist.

Managementebene - eine Gruppe von Abteilungen, die eine bestimmte Ebene in der Managementhierarchie einnehmen.

Die Verbindungen zwischen den Stufen (Ebenen) des Managements sind vertikale Verbindungen, die einen ausgeprägten Charakter sequentieller Unterordnung haben.

Im Prozess der wirtschaftlichen Tätigkeit bündeln die Organisationsstrukturen eines Unternehmens seine personellen und materiellen Ressourcen. Gleichzeitig haben die Strukturen Allgemeingut: Sie werden gebildet, um Ziele zu erreichen, die wiederum immer die Struktur der Organisation bestimmen.

Aus diesem Grund ist jede Managementstruktur individuell und hat ihre eigene spezielle Eigenschaften die das Verhalten und die Leistung von Menschen in einer Organisation erheblich beeinflussen. Wenn ein Ziel geändert wird oder Anzeichen für eine Störung in der Funktionsweise eines Unternehmens auftreten, wird zuerst die Organisationsstruktur des Managements neu organisiert.

Die Organisationsstruktur umfasst Konzepte wie die Arbeitsteilung (nach Funktionsmerkmalen und Führungsebenen), das Verhältnis von Verantwortung und Befugnissen, die Delegation von Befugnissen, die Zentralisierung und Dezentralisierung der Verwaltung, die Verantwortung und Kontrolle, die Normen der Verwaltbarkeit und andere bestimmende Konzepte seine Inhaltsseite. Im Allgemeinen wird der Inhalt der Organisationsstruktur durch die Ziele bestimmt, denen sie dient, und welche Managementprozesse sie in einer bestimmten Organisation bereitstellen soll.

Gleichzeitig haben alle Arten von Organisationsstrukturen gemeinsame Merkmale, die ihren Zweck bestimmen und charakteristische Eigenschaften(Merkmale) in Bezug auf andere Elemente (Kategorien, Konzepte) im Zusammenhang mit der Organisation einer effektiven Unternehmensführung. Die allgemeinen Merkmale der Organisationsstruktur können wie folgt formuliert werden: 1. Die Organisationsstruktur gewährleistet die Koordination aller Managementfunktionen bei der Durchführung aller wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Erreichung seiner Ziele.

2. Die Struktur der Organisation bestimmt die Rechte und Pflichten auf allen Führungsebenen durch die Definition (Delegation) von Befugnissen und die Etablierung von Verantwortung für Führungskräfte aller Ränge.

3. Die in einer bestimmten Organisation angenommene Struktur bestimmt das Verhalten ihrer Mitarbeiter (Führungsstil, Organisationskultur und Mitarbeiterleistung).

4. Die Organisationsstruktur bestimmt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, sein Überleben und seinen Wohlstand, definiert als seinen Erfolg.

Die oben genannten Merkmale spiegeln den Zweck und die Fähigkeit von Organisationsstrukturen wider, das Erreichen der erwarteten Ergebnisse des Unternehmens zu beeinflussen, die durch seine Ziele bestimmt werden. Darüber hinaus gibt es interne Eigenschaften der Struktur, die die Bedingungen für die rationale Nutzung bestimmter Arten von Strukturen bestimmen, wobei verschiedene (externe und interne) Situationsfaktoren berücksichtigt werden, die in einer bestimmten Organisation auftreten.

Allgemeine Merkmale von Organisationen

Alle komplexen Organisationen sind nicht nur Gruppen, die in ihren Aktivitäten zielgerichtet sind und eine bestimmte Reihe miteinander verbundener Ziele haben, sie haben auch Eigenschaften, die allen komplexen Organisationen gemeinsam sind.

Diese Gemeinsamkeiten, die unten zusammengefasst sind, helfen zu verstehen, warum eine Organisation gemanagt werden muss, um erfolgreich zu sein.

Ressourcen.

BEIM allgemein gesagt Die Ziele jeder Organisation umfassen die Transformation von Ressourcen, um Ergebnisse zu erzielen.

Die wichtigsten Ressourcen, die von einer Organisation verwendet werden, sind Menschen (Humanressourcen), Kapital, Materialien, Technologie und Informationen.

Der Prozess der Ressourcenumwandlung ist am einfachsten in Fertigungsorganisationen zu sehen, aber auch in Dienstleistungsorganisationen und gemeinnützige Organisationen Verwenden Sie auch alle diese Arten von Ressourcen. Apple und IBM verwenden Aktionärs- und Bankgelder (Kapital), um Teile (Materialien) zu kaufen, Fließbänder zu bauen (Technologie) und Fabrikarbeiter (Menschen) zu bezahlen, damit sie Computer herstellen, die sie mit Gewinn (Ergebnissen) verkaufen können. Informationsressourcen werden kontinuierlich genutzt, um jede Phase des Transformationsprozesses zu kommunizieren und zu koordinieren. Marktforschungsinformationen helfen Apple- und IBM-Führungskräften bei der Entscheidung, welche Art von Produkt die Öffentlichkeit am ehesten ansprechen wird. Die Kommunikation mit den Arbeitern gibt ihnen die Informationen, die sie brauchen, um ihre Arbeit gut zu machen. Die Geschwindigkeit und das Volumen der Produktverkäufe ermöglichen es dem Management zu entscheiden, wie gut das Unternehmen auf dem Weg ist, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Das Bewusstsein für die Bedeutung von Informationen als Ressource ist der Hauptgrund dafür, dass Informationsfirmen wie Apple und IBM so schnell gewachsen sind.

Horizontale Arbeitsteilung.

Das vielleicht offensichtlichste Merkmal einer Organisation ist die Arbeitsteilung. Wenn mindestens zwei Personen gemeinsam auf dasselbe Ziel hinarbeiten, sollten sie die Arbeit untereinander aufteilen.

Beispielsweise könnte eine Zwei-Mann-Organisation mit dem Ziel, ein Schiff zu einem 10 Meilen entfernten Ort zu segeln, die Arbeit so aufteilen, dass ein Mann die Segel bedient, während der andere am Steuer ist. Die Aufteilung aller Arbeit in ihre Bestandteile wird gemeinhin als horizontale Arbeitsteilung bezeichnet. Die Aufteilung einer großen Arbeitsmenge in zahlreiche kleine, spezialisierte Aufgaben ermöglicht es einer Organisation, viel mehr Leistung zu erbringen, als wenn die gleiche Anzahl von Personen allein arbeiten würde. Indem Sie die Arbeit des Zubereitens und Servierens von Speisen auf 12 Mitarbeiter aufteilen, wie es bei McDonald's üblich ist, können Sie täglich hundertmal mehr Menschen bedienen als in traditionellen kleinen Restaurants mit einem Koch und mehreren Kellnern.

In sehr kleinen Organisationen ist die horizontale Arbeitsteilung möglicherweise nicht klar genug. Die Besitzer, die auch Manager kleiner Restaurants sind, können abwechselnd Speisen zubereiten und Kunden bedienen. Aber die meisten komplexen Organisationen haben diese Art der horizontalen Gliederung, damit ihre Funktionen und Ziele klar nachvollziehbar sind.

Ein klassisches Beispiel für die horizontale Arbeitsteilung in einem produzierenden Unternehmen sind beispielsweise Produktion, Marketing und Finanzen. Sie stellen die wichtigsten Aktivitäten dar, die erfolgreich abgeschlossen werden müssen, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann.

Unterteilungen.

Komplexe Organisationen erreichen eine klare horizontale Gliederung durch die Bildung von Einheiten, die bestimmte spezifische Aufgaben erfüllen und bestimmte spezifische Ziele erreichen. Solche Abteilungen werden oft als Abteilungen oder Dienste bezeichnet, aber es gibt auch zahlreiche andere Namen. Die McDonald's Corporation hat dedizierte Abteilungen für jede Hauptfunktion der Organisation – Marketing, Einkauf, Immobilien und so weiter. Diese Abteilungen bei McDonald's haben ihre eigenen, kleineren, spezifischeren Abteilungen. "McDonald's" zum Beispiel bildet als ein so großes und weit verzweigtes Unternehmen sowohl geografisch als auch nach einzelnen Tätigkeitsbereichen Abteilungen.

Die Immobilienabteilung ist in Unterabteilungen unterteilt - Standortwahl für neue Standorte von Unternehmen, Verwaltung bestehender Immobilien, und in jeder dieser Unterabteilungen gibt es Gruppen nach geografischen Gebieten, z. B. eine Gruppe Ostküste, Kalifornien-Gruppe, Gruppe Westeuropa, Gruppe von Osteuropa usw.

Divisionen sind wie die gesamte Organisation, der sie angehören, Gruppen von Menschen, deren Aktivitäten bewusst aufeinander abgestimmt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Daher bestehen große und komplexe Organisationen im Kern aus mehreren miteinander verbundenen Organisationen, die speziell für bestimmte Zwecke geschaffen wurden, und zahlreichen nicht formelle Gruppen spontan auftreten.

vertikale Arbeitsteilung.

Da die Arbeit in einer Organisation in ihre Bestandteile unterteilt ist, muss jemand die Arbeit der Gruppe koordinieren, damit sie erfolgreich ist.

Zurück zu unserem Bootsbeispiel: Wenn einer der Matrosen nicht die Aufgaben des Kapitäns übernimmt und nicht dafür sorgt, dass die Bewegungen des Ruders mit den Manövern der Segel koordiniert werden, damit das Schiff seinen Kurs hält, segelt die Gruppe weiter Das Schiff wird wahrscheinlich nie den Bestimmungshafen erreichen: Es wird höchstwahrscheinlich dort landen, wo Wind und Strömung es hinführen (d. h. in der äußeren Umgebung).

In der Organisation gibt es also zwei interne organische Formen der Arbeitsteilung. Die erste ist die Arbeitsteilung in Komponenten, die Teile bilden allgemeine Aktivitäten, d.h. Horizontale Arbeitsteilung.

Die zweite, vertikale genannt, trennt die Arbeit der Koordinierung von Aktionen von den Aktionen selbst. Die Aktivität, die Arbeit anderer Menschen zu koordinieren, ist die Essenz des Managements.

Das Bedürfnis nach Kontrolle.

Damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann, müssen Aufgaben durch vertikale Arbeitsteilung koordiniert werden. Daher ist Management unerlässlich wichtige Tätigkeit für die Organisation. Kleine Organisationen haben jedoch oft keinen klar definierten Kreis von Führungskräften.

Beispielsweise kann in einem kleinen Geschäft, das von zwei Partnern geführt wird, einer von ihnen Kaufentscheidungen treffen und damit eine Woche lang eine Führungsfunktion ausüben, der zweite eine andere. Beide koordinieren die Arbeitszeiten ihrer wenigen Untergebenen, um den Laden zu festgelegten Zeiten geöffnet zu halten. Aber beide Partner übernehmen auch nicht-Managementfunktionen, bedienen Kunden und stellen Waren in die Regale. Keiner der Partner betrachtet den anderen als Eigentümer oder Manager.

Aber obwohl Managementfunktionen nicht klar definiert sind, wird die Hauptfunktion – die Koordination – wahrgenommen.

Selbst in großen Organisationen erledigen die meisten Führungskräfte häufig Arbeiten, bei denen es nicht darum geht, die Arbeit anderer zu koordinieren. Führungskräfte bei IBM zum Beispiel rufen Kunden manchmal selbst an oder gehen zu ihnen Einkaufsraum, um mit Kunden in Kontakt zu bleiben, um ihre Bedürfnisse zu spüren. Allerdings nimmt das Management in allen außer den kleinsten Organisationen so viel Zeit in Anspruch, dass es immer schwieriger wird, es beiläufig zu tun.

Wenn eine Organisation wächst, wird es für die Menschen schwieriger zu wissen, von wem sie direkt Anweisungen entgegennehmen sollten. Damit eine Organisation erfolgreich operieren kann, muss auf dieser Ebene die Führungsarbeit klar von der Nicht-Führungsarbeit getrennt werden, d. h. Organisationen sollten Führungskräfte ernennen und ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten definieren. Tatsächlich wurden die supergroßen Organisationen der modernen Gesellschaft erst möglich, als die Notwendigkeit deutlich wurde, Management von kaufmännischen oder technischen Aktivitäten zu trennen.

Die Unternehmensführung erfolgt auf der Grundlage einer bestimmten Organisationsstruktur. Die Struktur des Unternehmens und seiner Unternehmensbereiche bestimmt das Unternehmen selbstständig. Bei der Entwicklung der Organisationsstruktur des Managements ist es notwendig, die effektive Verteilung der Managementfunktionen auf die Abteilungen sicherzustellen. Es ist wichtig, dass die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

• die Lösung derselben Probleme sollte nicht in die Zuständigkeit verschiedener Abteilungen fallen;
• alle Managementfunktionen sollten in der Verantwortung der Managementeinheiten liegen;
• Diese Einheit sollte nicht mit der Lösung von Problemen betraut werden, die in einer anderen effektiver gelöst werden können.

Die Führungsstruktur kann sich im Laufe der Zeit entsprechend der Dynamik von Umfang und Inhalt der Führungsfunktionen ändern.

Zwischen den abgesonderten Abteilungen können die vertikalen und horizontalen Verbindungen entstehen.

VERTIKALE BEZIEHUNGEN sind Verbindungen von Führung und Unterordnung, zum Beispiel die Verbindung zwischen dem Direktor des Unternehmens und dem Leiter des Geschäfts.

HORIZONTALE BEZIEHUNGEN sind Verbindungen von Genossenschaften gleicher Elemente, zum Beispiel Verbindungen zwischen Geschäftsleitern.

Bisher haben wir die Organisation aus funktionaler Sicht betrachtet. Eine Analyse der Beziehung zwischen verschiedenen Positionen und Posten zeigt jedoch, dass es eine Reihe von Arten von Organisationsstrukturen gibt, von denen die Konstruktion nach dem Prinzip der Abteilungen (Abteilungen) am einfachsten ist. Nun nähern wir uns der Organisationsfrage unter dem Gesichtspunkt der Machtverteilung und der Produktionspflichten.

Der Managementstruktur wird ein bestimmtes System zugrunde gelegt. Es gibt drei Hauptproduktionsmanagementsysteme:

1. linear;
2. funktionell;
3. gemischt.

LINEAR - ist ein Schema der direkten Unterordnung aller Angelegenheiten niedrigerer Einheiten zu höheren. Dieses System ist ziemlich einfach und kann effektiv sein, wenn die Anzahl der zu prüfenden Themen nicht groß ist und Entscheidungen darüber in den nächsten Unterabteilungen getroffen werden können.

FUNKTIONAL - Das System ist ein Schema der Unterordnung einer unteren Unterabteilung zu einer Reihe von funktionalen Unterabteilungen, die individuelle Managementprobleme lösen - technische, planerische, finanzielle usw. In diesem Fall sind die Anweisungen qualifizierter. Untergeordnete Einheiten wissen jedoch nicht immer, wie sie die erhaltenen Anweisungen koordinieren und in welcher Reihenfolge sie ausführen sollen. In seiner reinen Form wird dieses System sehr selten verwendet.

Das am weitesten verbreitete MIXED-System, das lineare und funktionale Systeme kombiniert. In diesem Fall werden die von den Funktionseinheiten vorbereiteten Entscheidungen vom Linienvorgesetzten geprüft und freigegeben, der sie an die nachgeordneten Einheiten weiterleitet.

Bei einem sehr großen Volumen an verschiedenen Fragen erschwert ein solches Schema die Arbeit eines Vorgesetzten erheblich. Zur Vereinfachung können funktionale Einheiten in bestimmten Angelegenheiten untergeordnete Einheiten direkt verwalten. Eine rationelle Führungsstruktur wird durch die Art des Unternehmens, seine Größe und Merkmale bestimmt. Unternehmen können werkstattlose, werkstatt-, korps- oder gemischte Führungsstrukturen nutzen.

Die einfachste Struktur ist eine werkstattlose, in der die Produktion in Abschnitte unterteilt ist, die von Handwerkern geleitet werden. Meister können direkt dem Betriebsleiter oder einem Obermeister unterstellt sein, der dem Betriebsleiter unterstellt ist. Diese Struktur kann in kleinen und mittleren Industrieunternehmen sinnvoll sein.

Das wichtigste Produktionsglied eines großen Industrieunternehmens ist die Werkstatt. Im Rahmen der Shop-Management-Struktur sind die Shop-Leiter dem Unternehmensleiter unterstellt. Die Abteilungsleiter, Obermeister oder Vorarbeiter, sind dem Betriebsleiter unterstellt. Meister sind dem Obermeister unterstellt. Der Sektionsleiter berichtet an die Obermeister, die ihrerseits an die Meister berichten.

In besonders großen Unternehmen kann eine Rumpfstruktur verwendet werden. In diesem Fall ist das Unternehmen in Gebäude unterteilt, die Gebäude sind in Werkstätten unterteilt und die Werkstätten sind in Abschnitte unterteilt.

Unternehmen können auch gemischte Managementstrukturen nutzen. Beispielsweise kann es in Unternehmen mit einer Struktur separate Werkstätten geben und in Unternehmen mit einer Werkstattstruktur Abteilungen, die direkt der Unternehmensleitung unterstellt sind.

Auf fachmännische Weise wurde festgestellt, dass es drei Möglichkeiten für die quantitative Zusammensetzung von Mitarbeitern gibt, die einer Führungskraft unterstellt sind:

1. fünf - sieben Personen, wenn Untergebene verschiedene Funktionen ausüben;
2. acht bis zwanzig Personen, wenn Untergebene ähnliche Funktionen ausüben;
3. einundzwanzig - fünfzig Personen, wenn Untergebene die gleichen Funktionen ausüben.

Unternehmensführung bei modernen Bedingungen sollte auf der Grundlage des Grundsatzes des Rechts des Eigentümers erfolgen, sein Eigentum zu nutzen.

Der Eigentümer kann seine Rechte zur Leitung des Unternehmens direkt oder durch eine von ihm bevollmächtigte Stelle ausüben. Ein solches Organ kann gemäß der Satzung des Unternehmens der Vorstand oder der Vorstand des Unternehmens sein.

Der Vorstand des Unternehmens besteht aus einer gleichen Anzahl von Vertretern, die vom Eigentümer des Unternehmensvermögens ernannt werden. Die Zahl des Unternehmensvorstands und die Dauer seiner Befugnisse werden durch die Satzung des Unternehmens bestimmt. Die Sitzung des Rates wird vom Vorsitzenden geleitet, der aus der Mitte der Mitglieder des Vorstandes in offener oder geheimer Wahl gewählt wird.

Der Vorstand des Unternehmens entwickelt allgemeine Richtung wirtschaftliche u gesellschaftliche Entwicklung Unternehmen, legt das Verfahren zur Verteilung des Nettogewinns fest, entscheidet über die Ausgabe von Wertpapieren, über den Kauf von Wertpapieren anderer Unternehmen, entscheidet über die Gründung und Beendigung der Tätigkeit von Zweigniederlassungen, Tochtergesellschaften und anderen getrennten Abteilungen.

Auf der Hauptversammlung des Unternehmens werden Fragen des Eintritts und Austritts aus Vereinen und Verbänden geklärt, die Richtung der Außenwirtschaftstätigkeit festgelegt, Konfliktsituationen, die zwischen der Verwaltung und der Belegschaft des Unternehmens entstehen, behandelt und gelöst, sowie andere wirtschaftliche und wirtschaftliche Fragen, die in der Satzung des Unternehmens vorgesehen sind.

Der Vorstand des Unternehmens prüft und löst bei seinen Sitzungen Angelegenheiten innerhalb seiner Zuständigkeit, jedoch ist die Tätigkeit des Vorstandes in den operativen und administrativen Tätigkeiten der Verwaltung nicht erlaubt. Alle Angelegenheiten der betrieblichen Tätigkeit des Unternehmens werden vom Leiter des Unternehmens und von ihm ernannten Stellvertretern, Abteilungsleitern des Verwaltungsapparats, Werkstätten, Abteilungen, Abteilungen usw. sowie Vorarbeitern entschieden.

Die Ernennung des Unternehmensleiters ist das Recht des Eigentümers des Unternehmensvermögens und wird von ihm entweder direkt oder durch den Vorstand des Unternehmens verwirklicht. Wenn ein Manager in eine Position berufen wird, wird mit ihm ein Vertrag geschlossen, der die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten des Managers sowie die Bedingungen für ihn festlegt materielle Unterstützung und mögliche Entlassung vorbehaltlich bestimmter Garantien.

Entscheidungen zu sozioökonomischen Fragen der Unternehmenstätigkeit werden von den Leitungsorganen des Unternehmens entwickelt und verabschiedet.

Der Unternehmensführungsapparat soll so aufgebaut sein, dass die vernetzte Einheit aller Unternehmensteile in technischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Hinsicht gewährleistet ist, die beste Weise Einsatz von Arbeits- und Materialressourcen.

Nennen wir als Beispiel die Struktur des Verwaltungsapparates eines großen metallurgischen Unternehmens in Zaporozhye mit einer entwickelten energieintensiven Produktion - JSC Dneprospetsstal.

ABl. "Dneprospetsstal":

1. Eigentumsform - Kollektiv;
2. Oberstes Organ ist die Mitgliederversammlung der OAO Dneprospetsstal;
3. Exekutivorgan ist der Vorstand von JSC Dneprospetsstal;
4. Leiter der Vorstandsarbeit – Vorstandsvorsitzender der OAO Dneprospetsstal.

Das Unternehmen wird vom Vorstandsvorsitzenden geleitet, der die gesamte Arbeit des Unternehmens organisiert und die volle Verantwortung für seinen Zustand und seine Aktivitäten vor der Hauptversammlung trägt. Der Vorstandsvorsitzende vertritt das Unternehmen in allen Institutionen und Organisationen, verwaltet das Vermögen des Unternehmens, schließt Verträge ab, erteilt Aufträge für das Unternehmen, übernimmt und entlässt Arbeitnehmer nach Maßgabe des Arbeitsrechts, setzt Anreize und verhängt Sanktionen gegen Arbeitnehmer des Unternehmens , eröffnet Bankkonten des Unternehmens.

Chefingenieur leitet die Arbeit der technischen Dienste des Unternehmens, ist verantwortlich für die Umsetzung des Plans, die Herstellung hochwertiger Produkte, den Einsatz modernster Ausrüstung und Technologie. Der Chefingenieur leitet den Produktions- und Technikrat des Unternehmens, der ein beratendes Gremium ist. Folgende Abteilungen sind ihm unterstellt:

1. technisch;
2. Chefmechaniker;
3. leitender Energieingenieur;
4. Produktion - Versand;
5. technische Kontrolle;
6. Sicherheitstechnik.

Zu den Aufgaben der technischen Abteilung gehören Fragen der Produktverbesserung, Entwicklung neuartiger Produkte, Einführung der neuesten Errungenschaften von Wissenschaft und Technik in die Produktion, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen, Einhaltung etablierter Technologien usw.

Die Abteilung des Chefmechanikers übernimmt zusammen mit den ihm unterstellten Unterabteilungen die Kontrolle über die Arbeit und Einstellung der technologischen Ausrüstung, führt alle Arten von Reparaturen an technologischen Ausrüstungen sowie die Installation neuer und Demontage veralteter Ausrüstung durch.

Die Abteilung des leitenden Energietechnikers stellt zusammen mit seinen nachgeordneten Abteilungen die unterbrechungsfreie Versorgung des Unternehmens mit Strom, Wärme, Druckluft, Wasser, Sauerstoff und anderem sicher. Führt die Planung und Reparatur von Energieanlagen durch, entwickelt und führt Maßnahmen zur Rekonstruktion, technischen Umrüstung und voraussichtlichen Entwicklung der Energiewirtschaft des Unternehmens durch, führt die Regulierung der Kosten für Strom, Wärme, Kraftstoff, Druckluft usw. durch, sowie Maßnahmen zu deren Einsparung, Nutzung sekundärer Energieressourcen, entwickelt technische und organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und zur Erhöhung der Lebensdauer von Energieanlagen, führt Arbeiten zur Optimierung der Einsatzmöglichkeiten von Energieanlagen in Kraftwerken und Werkstätten durch, führt durch arbeitet an der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation in Kraftwerken und verbessert Abrechnung, Bedarfsermittlung und Erstellung von Energiebilanzen, Analyse, Abrechnung und Berichterstattung, schult und schult Personal, unterhält Produktionsbeziehungen zu anderen Unternehmensbereichen und regionalen Energieversorgungsorganisationen.

Die Produktions- und Dispositionsabteilung übt die betriebliche Kontrolle über den Produktionsablauf aus, entwickelt Arbeitspläne, beseitigt die Ursachen, die den normalen Produktionsablauf verletzen, usw.

Die technische Kontrollabteilung kontrolliert die Komplexität und Qualität Endprodukte, entwickelt Vorschläge zur Vermeidung und Reduzierung von Mängeln, organisiert die Kontrolle über die Qualität der in den Betrieb eingehenden Rohstoffe, Halbfabrikate usw. Die Qualität der Produkte ist entscheidend für die Gesamtbewertung der Arbeitsergebnisse der Belegschaft.

Der Chefökonom, stellvertretender Vorsitzender des Wirtschaftsausschusses, leitet die Arbeiten zur Planung und wirtschaftlichen Anreizen im Unternehmen, zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, zur Ermittlung und Nutzung von Produktionsreserven zur Verbesserung der Organisation von Produktion, Arbeit und Löhnen sowie zur internen Organisation Kostenrechnung usw. Wirtschaftsabteilung, Buchhaltung, Finanzabteilung, Wirtschaftsdienst.

Die Planungs- und Wirtschaftsabteilung entwickelt Jahres-, Quartalspläne für den Betrieb und einzelne Werkstätten, überwacht deren Umsetzung, ermittelt Wege zur Mängelbeseitigung, organisiert und verbessert die innerbetriebliche und innerbetriebliche Planung, entwickelt Standards für die Bildung wirtschaftlicher Anreizfonds, pflegt sie Betriebsstatistiken, analysiert die Leistung der Haupteinheiten, Werkstätten und des Werks, entwickelt und reicht Genehmigungsprojekte, Preise für neue Produkte ein, untersucht und implementiert Best Practices in der Organisation von Planung und wirtschaftlicher Arbeit usw.

Das Rechnungswesen führt Buchhaltung über die Mittel und Geschäfte des Unternehmens mit materiellen und monetären Ressourcen durch, stellt die Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens fest usw.

Finanzabteilung - führt finanzielle Abrechnungen mit Kunden und Lieferanten im Zusammenhang mit dem Verkauf von Fertigprodukten, dem Erwerb der erforderlichen Rohstoffe, Brennstoffe, Materialien usw. durch. Zu den Aufgaben dieser Abteilung gehören auch die Beschaffung von Krediten bei der Bank, die rechtzeitige Rückzahlung von Krediten und die Beziehung zum Staatshaushalt.

Der Wirtschaftsdienst führt eine umfassende Analyse der Ergebnisse des Unternehmens durch, entwickelt Maßnahmen zur Senkung der Kosten und zur Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, verbessert die Nutzung der Produktionsanlagen, identifiziert und nutzt Reserven im Unternehmen und gibt methodische Anleitungen zur wissenschaftlichen Organisation der Arbeit, beteiligt sich an der Entwicklung technischer und wirtschaftlicher Standards und spezifischer Indikatoren für wirtschaftliche Anreize usw.

Der stellvertretende Vorsitzende des Wirtschaftsausschusses leitet die Logistik und den Verkauf von Produkten, die Arbeit der Wohnungs- und Kommunalwirtschaft usw.

Der stellvertretende Vorsitzende des Personalrats leitet die Abteilung Arbeits- und Lohnorganisation und die Personalabteilung.

Die Abteilung Arbeits- und Lohnorganisation entwickelt einen Besetzungsplan, erstellt Jahres-, Quartals- und Monatspläne für Arbeit und Lohn und überwacht deren Umsetzung, entwickelt Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, führt progressive Lohnsysteme ein, entwickelt eine Regelung zur Gestaltung und Verwendung der finanziellen Anreize des Fonds, entwickelt technisch fundierte Produktionsstandards und analysiert deren Umsetzung, organisiert und beteiligt sich an der Entwicklung von Fragen der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit, fördert die Bewegung für eine kollektive Garantie der Arbeit und soziale Disziplin.

Alle Organisationen haben einige gemeinsame Merkmale, einschließlich der Notwendigkeit einer Governance. Es überrascht daher nicht, dass auch die Führungsarbeit viele gemeinsame Merkmale aufweist. Ein Manager ist eine Führungskraft, und obwohl Organisationen, Bereiche und Verantwortlichkeiten unterschiedlich sein können, hat die Arbeit eines Vorstandsvorsitzenden, eines Direktors, viel mit der Arbeit eines Vorarbeiters am Fließband gemeinsam.

HUMANITIES UNIVERSITY

Fakultät: Wirtschaft und Management

Kurs IV Fernstudium (6 Jahre)

Spezialität: Finanzen und Kredit

Thema: Wesen und Merkmale organisatorischer Führungsstrukturen.

Thema: Verwaltung

Schüler: Batalov Evgeniy Fedorovich

Dozent Mitsek E.B., Doktor der Wirtschaftswissenschaften

Jekaterinburg 2013

Einführung

.Allgemeine Merkmale von Organisationsstrukturen

.Arten und Klassifizierung von Organisationsstrukturen des Managements

.Mechanistische (bürokratische) Strukturen

1 Lineare Organisationsstruktur

2 Funktionale Organisationsstruktur

3 Linear - Organisationsstruktur der Zentrale

4 Struktur des begrenzten Funktionalismus

5 Linear-funktionale Kontrollstruktur

6Divisionale Führungsstruktur

.Organische (adaptive) Governance-Strukturen

1 Organisationsstruktur des Projekts

2 Matrix-Organisationsstruktur

3 Brigade (funktionsübergreifende) Führungsstruktur

Literatur

Einführung

Unternehmensmanagement in einer Marktwirtschaft ist keine einfache Angelegenheit, es ist eine ganze Wissenschaft namens Management.

Beziehungen werden zwischen Mitarbeitern und strukturellen Abteilungen des Unternehmens, leitenden und geleiteten Gruppen hergestellt und sind Informations-, Technologie-, Arbeits-, Finanz- und Verwaltungsbeziehungen. Sie bilden eine organisatorische Integrität, eine Art Zusammenschluss von Elementen. Wie sind Kommunikationsdaten zu regulieren, welche Anforderungen werden an sie gestellt? Einerseits ist es für den stabilen Betrieb des Systems notwendig, dass die Verbindungen stabil und stabil sind; andererseits erfordert die Einbeziehung neuer Produktionsteilnehmer, neuer Produktionsfaktoren funktionale Flexibilität, Mobilität von Verbindungen. Die Gesamtheit der Elemente und Verbindungen des Managementsystems und die zwischen ihnen hergestellten dauerhaften Verbindungen bilden die Managementstruktur. Die Produktionsstruktur des Unternehmens wirkt sich direkt auf die Zusammensetzung der funktionalen Dienstleistungen und die Anzahl der darin beschäftigten Mitarbeiter aus. Beispielsweise wird die Anzahl der Positionen von Viehspezialisten in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit von bedingten Viehköpfen sowie von zonalen Produktionsmerkmalen festgelegt.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, wie z. B.: natürliche und klimatische Bedingungen, Größe der Wirtschaft, Spezialisierungs- und Konzentrationsgrad, technische Ausstattung der Produktion usw.

1. Allgemeine Merkmale von Organisationsmanagementstrukturen

Organisationsstruktur - eine Reihe von Möglichkeiten, wie der Arbeitsprozess zunächst in separate Arbeitsaufgaben unterteilt und dann die Koordinierung von Maßnahmen zur Lösung von Problemen erreicht wird.

Die Organisationsstruktur des Managements kann als eine Reihe von Leitungsorganen definiert werden, zwischen denen ein System von Beziehungen besteht, die die Erfüllung der erforderlichen Managementfunktionen sicherstellen, um die Ziele des Unternehmens (der Organisation) zu erreichen.

Die Ausgangsdaten und Voraussetzungen für die Bildung der Organisationsstruktur des Managements sind:

Ziele und Zielsetzungen der Organisation;

Produktions- und Managementfunktionen der Organisation;

Faktoren der inneren Umgebung (interne Variablen);

Umweltfaktoren.

Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb der Organisation.

Die Hauptelemente der Organisationsstruktur des Unternehmens sind seine Abteilungen (Abteilungen), Führungsebenen und Verbindungen zwischen ihnen. Alle Elemente sind miteinander verbunden. Es wird zwischen horizontalen und vertikalen Links unterschieden. In Anbetracht der Tatsache, dass Abteilungen oder Abteilungen Funktionsbereiche (Funktionszonen) darstellen, kann die Struktur einer Organisation als eine Reihe von Funktionsbereichen und Managementebenen sowie Verbindungen zwischen ihnen definiert werden. Eine Abteilung (Link) ist ein organisatorisch eigenständiges, unabhängiges Leitungsorgan. Das Hauptprinzip seiner Bildung ist die Erfüllung bestimmter (einer oder mehrerer) Funktionen durch die Abteilung.

Die Beziehungen zwischen den Abteilungen sind horizontal.

Horizontale Verbindungen haben den Charakter der Koordinierung und sind in der Regel einstufig.

Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen, und ihre Notwendigkeit entsteht, wenn das Management hierarchisch ist.

Managementebene - eine Gruppe von Abteilungen, die eine bestimmte Ebene in der Managementhierarchie einnehmen.

Die Verbindungen zwischen den Stufen (Ebenen) des Managements sind vertikale Verbindungen, die einen ausgeprägten Charakter sequentieller Unterordnung haben.

Im Prozess der wirtschaftlichen Tätigkeit bündeln die Organisationsstrukturen eines Unternehmens seine personellen und materiellen Ressourcen. Gleichzeitig haben Strukturen eine gemeinsame Eigenschaft: Sie werden gebildet, um Ziele zu erreichen, die wiederum immer auch die Struktur der Organisation bestimmen.

Aus diesem Grund ist jede Führungsstruktur individuell und hat ihre eigenen Besonderheiten, die das Verhalten und die Leistungsfähigkeit der Menschen in der Organisation maßgeblich beeinflussen. Wenn ein Ziel geändert wird oder Anzeichen für eine Störung in der Funktionsweise eines Unternehmens auftreten, wird zuerst die Organisationsstruktur des Managements neu organisiert.

Die Organisationsstruktur umfasst Konzepte wie die Arbeitsteilung (nach Funktionsmerkmalen und Führungsebenen), das Verhältnis von Verantwortung und Befugnissen, die Delegation von Befugnissen, die Zentralisierung und Dezentralisierung der Verwaltung, die Verantwortung und Kontrolle, die Normen der Verwaltbarkeit und andere bestimmende Konzepte seine Inhaltsseite. Im Allgemeinen wird der Inhalt der Organisationsstruktur durch die Ziele bestimmt, denen sie dient, und welche Managementprozesse sie in einer bestimmten Organisation bereitstellen soll.

Gleichzeitig haben alle Arten von Organisationsstrukturen gemeinsame Merkmale, die ihren Zweck bestimmen, und unterscheidende Eigenschaften (Merkmale) in Bezug auf andere Elemente (Kategorien, Konzepte), die mit der Organisation einer effektiven Unternehmensführung verbunden sind. Die allgemeinen Merkmale der Organisationsstruktur können wie folgt formuliert werden: 1. Die Organisationsstruktur gewährleistet die Koordination aller Managementfunktionen bei der Durchführung aller wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Erreichung seiner Ziele.

Die Struktur der Organisation bestimmt die Rechte und Pflichten auf allen Führungsebenen durch die Definition (Delegation) von Befugnissen und die Etablierung von Verantwortung für Führungskräfte aller Ränge.

Die in einer bestimmten Organisation angenommene Struktur bestimmt das Verhalten ihrer Mitarbeiter (Führungsstil, Organisationskultur und Mitarbeiterleistung).

Die Organisationsstruktur bestimmt die Effektivität des Unternehmens, sein Überleben und seinen Wohlstand, definiert als seinen Erfolg.

Die oben genannten Merkmale spiegeln den Zweck und die Fähigkeit von Organisationsstrukturen wider, das Erreichen der erwarteten Ergebnisse des Unternehmens zu beeinflussen, die durch seine Ziele bestimmt werden. Darüber hinaus gibt es interne Eigenschaften der Struktur, die die Bedingungen für die rationale Nutzung bestimmter Arten von Strukturen bestimmen, wobei verschiedene (externe und interne) Situationsfaktoren berücksichtigt werden, die in einer bestimmten Organisation auftreten.

2. Arten und Klassifizierung von Organisationsstrukturen des Managements

Organisationsstrukturen haben eine Vielzahl von Arten und Formen. Die Typologie basiert auf der Identifizierung von sechs Hauptstrukturelementen der Organisation:

ü - der operative Kern der Organisation - führt die Hauptprozesse zur Wertschöpfung für den Endverbraucher durch;

ü - strategischer Höhepunkt - das Management der Organisation, die Durchführung der Missionsbildung, der strategischen Ziele und der Strategie der Organisation;

ü - Mittellinie - mittlere zwischen Management und dem operativen Kern;

ü - Technostruktur - vereint Analysten und Spezialisten, die Informationsflüsse organisieren und unterstützen, die Interaktion von Abteilungen formell organisieren und ihre Aktivitäten kontrollieren;

ü - Unterstützungspersonal - Dienste, die das Funktionieren anderer Elemente der Organisation sicherstellen;

ü - Ideologie - die Atmosphäre der Organisation, die mit ihren Traditionen verbunden ist.

Darauf basierend werden 6 Arten von Aufbauten unterschieden:

.einfache Struktur - der Hauptteil ist die strategische Spitze und die Organisation strebt nach Zentralisierung

.Maschinenbürokratie - an der Spitze des Managements steht eine Technostruktur mit dominantem Wunsch nach Standardisierung

.Professionelle Bürokratie - Macht gehört zum operativen Kern, die wertvollste Eigenschaft ist Professionalität

.Divisionsform - Hauptrolle spielt die mittlere Linie, indem es die Rolle des mittleren Glieds verstärkt

.Adhocracy - der Hauptteil ist das Support-Personal, das eine Zusammenarbeit anstrebt externe Organisationen

.missionarische Form - Werte und Ideologie werden an die Spitze des Managements der Organisation gestellt.

Das Kriterium der populärsten Typologie von Organisationsstrukturen ist die Verteilung von Verantwortung (eine Art der Gruppierung von Verantwortung). Einteilung von Organisationsstrukturen in mechanistische und organische Strukturen. Diese Aufteilung basiert auf dem Verhältnis der internen Komponenten der Organisationsstruktur, die das Wesen ihrer Konstruktion bestimmen. Die wichtigsten internen Komponenten (Eigenschaften) von Organisationsstrukturen sind: Komplexität, Formalisierung und Grad der Zentralisierung (Dezentralisierung) der Unternehmens- und Unternehmensführung.

Mechanistische Strukturen:

ülinear;

ü funktionsfähig

ü Linienpersonal;

ü eingeschränkter Funktionalismus;

Division

Organische Strukturen:

ü vereinfachte Matrix;

ü ausgewogene Matrix;

ü verstärkte Matrix;

ü Prozess;

Die mechanistische Struktur ist eine starre Hierarchie (Pyramide) der Kontrolle. Die organische Struktur hingegen ist eine flexible, adaptive Form des Managements. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Führungsebenen, Regeln und Weisungen sowie eine größere Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung an der Basis aus.

3. Mechanistisch (bürokratisch)Strukturen

Managementstrukturen in vielen modernen Unternehmen wurden in Übereinstimmung mit den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien stammt vom deutschen Soziologen Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

ü das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert und dieser untergeordnet wird;

ü das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie;

ü das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen;

ü das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;

ü der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter;

ü das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die mechanistische Struktur spiegelt eine starre Kontrollhierarchie wider, die auch als Kontrollpyramide bezeichnet wird. Lange Zeit war und ist dieses Modell im Management dominant. Sie vereint mehr oder weniger verschiedene lineare und linear-personalisierte Organisationsformen. Die Haupttypen mechanistischer Strukturen einer Organisation (Unternehmen, Konzerne) sind: funktionale Strukturen, divisionale Strukturen und deren Kombination (Konglomerate). Diese Strukturen repräsentieren die Ära der industriellen Entwicklung der Weltgemeinschaft. In der Literatur gibt es einen anderen Namen für solche Strukturen – bürokratische Strukturen. Der Begriff der rationalen Bürokratie wurde von Max Weber formuliert. Webers Theorie enthielt keine Beschreibungen spezifischer Organisationen. Er definierte Bürokratie als eine Art normatives Modell, das das Ideal darstellt, nach dem Organisationen streben sollten.

Die bürokratische Organisationsstruktur ist durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung, eine ausgeprägte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Verhaltensregeln für das Personal sowie die Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Eigenschaften gekennzeichnet .

.1 Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung des Managementprozesses nach den funktionalen Subsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie („Mine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste auf die eine oder andere Weise daran arbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Kontrollstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

· ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;

· ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert die Verwaltung aller Prozesse, die er hat, in seinen Händen gemeinsames Ziel;

· klare Verantwortung;

· schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

· Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;

· eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

· geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

· Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;

· die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;

· eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

· Überlastung von Top-Level-Managern;

· erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Fazit: Unter modernen Bedingungen überwiegen die Nachteile der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar. Der Hauptnachteil linearer Führungsstrukturen liegt in der schwierigen Umsetzung der Anforderungen, die diese Struktur an die Führungskraft stellt. Er muss ein universeller Spezialist sein, der in der Lage ist, alle Managementfunktionen abzudecken, was sehr schwierig zu erreichen ist, daher wird diese Struktur in ihrer reinen Form selten nur für einfache Managementaufgaben in kleinen Unternehmen oder in separaten Abteilungen großer Industrien verwendet. Die Mängel der linearen Steuerung werden bis zu einem gewissen Grad durch die funktionale Steuerung beseitigt.

3.2 Funktionale Organisationsstruktur

Die funktionale Organisationsstruktur wird oft als traditionell oder klassisch bezeichnet, da sie die erste Struktur war, die im Management untersucht und entwickelt wurde. Die funktionale Organisationsstruktur ist nach wie vor rational und im Mittelstand weit verbreitet.

Die spezifischen Eigenschaften und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit in dieser Struktur tragen zu den wichtigsten Bereichen der Aktivitäten der Organisation bei. Die traditionellen Funktionsbereiche (Bereiche) der Aktivitäten der Organisation sind die Bereiche Marketing, Produktion und Finanzen. Funktionale Handlungsfelder (Zonen) stehen in jeder Organisation zur Formulierung zur Verfügung, um die Zielerreichung sicherzustellen. Wenn die Größe der Organisation oder einer bestimmten Einheit groß ist, können sie wiederum in kleinere Funktionseinheiten unterteilt werden.

Die Hauptidee einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Vorteile der Spezialisierung zu maximieren und eine Überlastung des Managements nicht zuzulassen.

Vorteile einer funktionalen Organisationsstruktur:

· regt die geschäftliche und berufliche Spezialisierung der Aktivitäten in der Organisation an;

· reduziert Doppelarbeit und Ressourcenverbrauch in Funktionsbereichen;

· verbessert ihre Koordination.

Nachteile einer funktionalen Organisationsstruktur:

· Die Einführung einer funktionalen Managementstruktur führt zu einer Vielzahl von (oft widersprüchlichen) Informationen. Es gibt Probleme bei der Auswahl von Prioritäten und der Koordination von Aufträgen, die von höheren Ebenen an den Vollstrecker gehen;

· Funktionsabteilungen sind möglicherweise mehr daran interessiert, die Ziele und Ziele der Abteilungen selbst zu verwirklichen, als an den Gesamtzielen der Organisation;

· die Möglichkeit von Konflikten zwischen Funktionsbereichen steigt;

· Die Befehlskette in einer komplexen Organisation (vom Leiter bis zum direkten Ausführenden) wird zu lang, was das Management in einer solchen Kette unwirksam macht. Bereits zu Beginn des letzten Jahrhunderts standen die klügsten Unternehmensführer vor Problemen, als die traditionelle funktionale Organisationsstruktur ihren Bedürfnissen nicht mehr entsprach. Im Zusammenhang mit dem Wachstum der Organisation führt die Umsetzung der Politik der Aufrechterhaltung der funktionalen Struktur zum Problem des Wachstums von Einheiten. All dies untergräbt die Handlungseinheit des Produktionspersonals, wirkt sich negativ auf seine Organisation aus, verringert die Verantwortung und entwickelt Doppelarbeit im Managementapparat. Schwierigkeiten, die durch die Unvollkommenheit der linearen und funktionalen Führungsstrukturen verursacht wurden, führten zur Entstehung von abgeleiteten Strukturen, von denen eine der Spielarten die lineare Personalführungsstruktur ist.

Organisationsmanagement Empowerment Mitarbeiter

3.3 Linear - Organisationsstruktur der Zentrale

Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist.

Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Hauptquartiere), die kein Entscheidungsrecht haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern nur den jeweiligen Leiter bei der Erfüllung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Die von der Zentrale vorbereiteten Entscheidungen werden vom Linienvorgesetzten genehmigt und dann an die direkten Ausführenden weitergeleitet. Mit diesem Ansatz wird das Qualifikationsniveau des linearen Managements deutlich erhöht. Ansonsten entspricht diese Struktur einer linearen.

Abb.2. Linear - Verwaltungsstruktur der Zentrale

Vorteile einer linearen - Personalstruktur:

· tiefer als im linearen Studium strategischer Fragen;

· einige Entlastung von Top-Managern;

· die Möglichkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;

· Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.

Nachteile einer linearen - Personalstruktur:

· unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;

· Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;

· ähnlich einer linearen Struktur, teilweise - in abgeschwächter Form.

Fazit: Eine lineare Personalstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Bei einer großen Anzahl von Problemen bleibt die Belastung des Managers jedoch erheblich, wodurch sich eine andere kombinierte Managementstruktur, ein begrenzter Funktionalismus, verbreitet hat.

3.4 Struktur des begrenzten Funktionalismus

Gemäß dieser Struktur können die Hauptquartiereinheiten selbst den unteren Körperschaften Befehle erteilen, jedoch in einem bestimmten (begrenzten) Bereich von Angelegenheiten.

Der Hauptvorteil der Struktur des begrenzten Funktionalismus ist die Erhöhung der Kompetenz des Managements bei gleichzeitiger Wahrung der Einheit des Managements. Dieser Vorteil wird jedoch erreicht, indem die Verknüpfungen im Steuersystem komplizierter werden. Die Verbindungen bleiben praktisch die gleichen wie in der Linien-Personal-Struktur, aber die Anzahl der Verbindungen zwischen ihnen nimmt zu.

3.5 Linear-funktionale Kontrollstruktur

Die Vorteile linearer und funktionaler Managementorganisationen werden am vollständigsten in der linear-funktionalen Managementstruktur verwirklicht.

Das Wesen dieser Struktur besteht darin, dass auf jeder Ebene des Linienmanagements spezielle Einheiten geschaffen werden, die im Gegensatz zum Hauptquartier bestimmte Befugnisse gegenüber den unteren Ebenen haben. Ausführende in dieser Struktur erhalten Anweisungen nicht nur vom Vorgesetzten, sondern auch durch funktionale Kommunikation.

Das Linienmanagement wird hauptsächlich durchgeführt, indem es die Aktivitäten funktionaler Dienste koordiniert und Managemententscheidungen für niedrigere Ebenen entwickelt.

Lineare Abteilungen führen in der Regel die Hauptproduktionstätigkeiten aus, funktionale Abteilungen werden auf Ressourcenbasis (Personal, Finanzen, Rohstoffe usw.) gebildet und stellen so die Aktivitäten der Hauptabteilungen sicher.

Linear-funktionale Schemata von Organisationsstrukturen entstanden historisch im Rahmen der Fabrikproduktion und waren eine angemessene "organisatorische Antwort" auf die Komplikation der Produktion und der äußeren Umgebung. Die Kompliziertheit der Produktion hat zur Notwendigkeit einer Vertiefung der Spezialisierung geführt leitende Funktionen. Es traten Manager auf, die sich entweder auf allgemeine Managementfunktionen (Planung, Steuerung) oder auf Funktionen spezialisierten, die die Besonderheiten der horizontalen Arbeitsteilung widerspiegelten (Cheftechnologe, Chefkonstrukteur usw.). Im Gegensatz zu Linienmanagern, die alle Macht in ihren Händen konzentriert haben und für die Aktivitäten des gesamten von ihnen verwalteten Objekts (Einheit) verantwortlich sind, koordinieren, kontrollieren und sind Funktionsmanager für die Ergebnisse der Ausführung nur einer bestimmten Funktion verantwortlich, jedoch innerhalb des Unternehmens oder strategische Geschäftseinheit .

Vorteile:

· hohe Kompetenz der Funktionsleiter;

· Reduzierung von Doppelarbeit und Verbrauch von materiellen Ressourcen in Funktionsbereichen;

· verbesserte Koordination in Funktionsbereichen;

· hohe Effizienz bei geringer Produkt- und Marktvielfalt;

· maximale Anpassung an die Diversifizierung der Produktion;

· Formalisierung und Standardisierung von Prozessen;

· hohe Kapazitätsauslastung.

Nachteile:

· übermäßiges Interesse an den Ergebnissen der Aktivitäten "ihrer" Einheiten; Verantwortung für das Gesamtergebnis nur auf höchster Ebene;

· Probleme der interfunktionalen Koordination;

· übermäßige Zentralisierung;

· Verlängerung der Entscheidungszeit aufgrund der Notwendigkeit von Genehmigungen;

· die Reaktion auf Marktveränderungen ist extrem langsam;

· Das Ausmaß von Unternehmertum und Innovation ist begrenzt.

3.6 Divisionsführungsstruktur

Bereits Ende der 1920er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, einer Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung) und Komplikationen technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld.

In dieser Hinsicht begannen sich divisionale Führungsstrukturen zu entwickeln, vor allem in großen Unternehmen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. der Unternehmensleitung zu überlassen.

Bei dieser Art von Struktur wird versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60er und 70er Jahren.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten.

Die Gliederung nach Sparten erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien:

ü für hergestellte Produkte (Produkte oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung;

ü durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung;

ü auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung.

In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden in großem Umfang eingeführt.

Vorteile einer divisionalen Struktur:

· Es bietet Management von diversifizierten Unternehmen mit Gesamtstärke Hunderttausende von Mitarbeitern und territorial entfernte Unterabteilungen;

· bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern;

· Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.

· engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Nachteile der Spartenstruktur:

· eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;

· Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale;

· Die Hauptverbindungen sind vertikal, also bleiben sie gemeinsam hierarchische Strukturen Nachteile - Bürokratie, Überlastung von Managern, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;

· Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;

· in Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Personalstruktur mit all ihren Mängeln erhalten;

· schwache Bindungen zur Muttergesellschaft, wodurch die Muttergesellschaft die Aktivitäten ihrer Geschäftsbereiche oft nicht kontrollieren kann.

Fazit: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, zu implementieren die meisten Ideen moderne Philosophie Qualität.

. Organisch (adaptiv)Governance-Strukturen

Ab den 1960er Jahren begann sich das äußere Umfeld vieler Unternehmen so schnell zu verändern, die Projekte wurden so komplex, dass die Nachteile mechanistischer Strukturen ihre Vorteile zu überwiegen begannen. Um Organisationen in die Lage zu versetzen, auf Umweltveränderungen zu reagieren und neue Technologien zu übernehmen, wurden adaptive Organisationsstrukturen entwickelt. Diese Strukturen waren besser an den raschen Wandel der äußeren Bedingungen und das Aufkommen neuer wissenschaftsintensiver Produkte angepasst.

Neue adaptive Strukturen, auch organische genannt, können in keiner Situation als effizienter angesehen werden als mechanistische.

Organische und mechanistische Strukturen repräsentieren zwei Extreme in einem Kontinuum solcher Formen. Dazwischen liegen die rationalen Strukturen realer Organisationen, die in unterschiedlichen Anteilen die Charakteristika beider haben. Es kommt häufig vor, dass in großen Organisationen verschiedene Abteilungen unterschiedliche (mechanistische und organische) Strukturen haben.

Die organische Struktur ist einfacher, hat ein breites Informationsnetzwerk und ist weniger formalisiert. Die Verwaltung organischer Strukturen erfolgt dezentral. Organische Strukturen sind flexiblere und anpassungsfähigere Formen der Governance.

Diese Strukturen sind gekennzeichnet durch:

ü Eine Vielzahl von Führungsebenen;

ü Größere Autonomie bei der Entscheidungsfindung an der Basis;

ü Formen und Stil der Kommunikation in Bio-Managementstrukturen - partnerschaftlich, beratend.

Führungskräfte zeichnen sich durch eine hohe Allgemeinbildung aus.

Die organische Managementstruktur konzentriert sich auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Programme und Projekte im Rahmen von große Unternehmen ganze Branchen und Regionen.

Sie werden in der Regel temporär gebildet, d.h. für den Zeitraum der Projekt- oder Programmdurchführung, Problemlösung oder Zielerreichung.

Die wichtigsten adaptiven Strukturen sind: Projekt und Matrix.

4.1 Organisationsstruktur des Projekts

Organisationsstruktur des Projekts. In einer mechanistischen Organisationsstruktur hat der Leiter der Struktureinheit viele verschiedene Aufgaben und ist für verschiedene Aspekte mehrerer unterschiedlicher Projekte verantwortlich. Infolgedessen können bestimmte Probleme ohne seine Aufmerksamkeit bleiben und möglicherweise nicht erfüllt werden.

Der Mangel an ständiger Aufmerksamkeit des Managers für den Fortschritt des Projekts kann schwerwiegende Folgen haben. Um Großprojekte (Bau von Platin, Start eines Raumfahrzeugs, Entwicklung und Produktion neuer Waffen usw.) zu verwalten, begannen sie daher, die Projektorganisation der Arbeit und die ihr entsprechende Struktur zu nutzen.

Die Gestaltung der Arbeitsorganisation ist von Natur aus eine temporäre Struktur, die geschaffen wird, um ein bestimmtes Problem (Aufgabe) zu lösen. Das Wesen dieser Arbeitsorganisation besteht darin, ein Team qualifizierter Mitarbeiter der Organisation zusammenzustellen, um sie auszuführen komplexes Projekt innerhalb der angegebenen Zeit und mit der angegebenen Qualität (ohne die festgelegte Schätzung und das festgelegte Budget zu überschreiten). Das Team arbeitet bis zum Abschluss des Projekts zusammen. Der Hauptvorteil einer solchen Organisation (Projektstruktur) besteht darin, dass sie die Bemühungen des gesamten Teams auf die Lösung eines Problems konzentriert. Der Projektmanager (Abteilung, Organisation) in einer solchen Struktur konzentriert sich auf ein bestimmtes Projekt (im Gegensatz zum Manager in einer mechanistischen Struktur).

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

· hohe Flexibilität;

· Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

· sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektleiters, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus managen muss, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;

· Fragmentierung von Ressourcen zwischen Projekten;

· die Komplexität des Zusammenspiels einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen;

· Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Fazit: In Unternehmen mit wenigen gleichzeitig laufenden Projekten überwiegen die Vorteile. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien der modernen Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

4.2 Matrix-Organisationsstruktur

In einer Matrixorganisation berichten Projektteammitglieder sowohl an den Projektleiter als auch an den Leiter der jeweiligen Fachabteilung.

Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist.

Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung unter die direkten Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste erhalten.

Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen.

Projektmanager in einer Matrixstruktur sind im Allgemeinen dafür verantwortlich, alle Aktivitäten und Ressourcen für ein bestimmtes Projekt zu integrieren. Ihnen werden alle notwendigen territorialen und finanzielle Resourcen. Der Projektleiter hat die Projektautorität. Diese Befugnisse können unter Berücksichtigung der spezifischen Arbeitsorganisation im Unternehmen in einem weiten Bereich variieren (gegeben werden) (von nahezu linearen bis nahezu personellen Befugnissen).

Vorteile der Matrixstruktur:

· bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;

· effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;

· flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, des Spezialwissens und der Kompetenz der Mitarbeiter;

· die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;

· Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms;

· Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Meister" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient.

· die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation geschaffen wird und einziges Zentrum Entscheidung fällen. Nachteile von Matrixstrukturen:

· die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);

· die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;

· hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;

· häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten bzw. Programmen;

· die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, weil die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.

Fazit: Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt gute Wirkung in Organisationen mit ausreichend hoher Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, da sonst das Management desorganisiert werden kann.

4.3 Team (funktionsübergreifende) Managementstruktur

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es reicht aus, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber sie begann erst in den 80er Jahren aktive Nutzung als Führungsstruktur einer Organisation, in vielerlei Hinsicht das direkte Gegenteil von hierarchischen Strukturen.

Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:

ü selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);

ü unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;

ü Ersatz starrer Managementbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen;

ü Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um Probleme zu entwickeln und zu lösen.

Diese Prinzipien zerstören die in hierarchischen Strukturen innewohnende starre Verteilung der Beschäftigten nach Produktions-, Ingenieur-, Wirtschafts- und Managementleistungen, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Prinzipien aufgebauten Organisation können funktionale Einheiten erhalten bleiben oder fehlen.

Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Cross-funktional wird diese Organisationsform genannt, sie ist in vielerlei Hinsicht matrixnah.

Im zweiten Fall gibt es keine funktionalen Einheiten als solche, wir nennen es die eigentliche Brigade. Dieses Formular ist in der Organisation des Projektmanagements weit verbreitet.

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:

· Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;

· flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;

· die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen für die Selbstverbesserung;

· die Möglichkeit, effektive Planungs- und Managementmethoden anzuwenden;

· Verringerung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile der Brigade (funktionsübergreifend) Struktur:

· Komplikation der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);

· Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;

· hohe Qualifikation und Verantwortung des Personals;

· hohe Kommunikationsanforderungen.

Fazit: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsniveau von Spezialisten mit ihrem Gut Technisches Equipment insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten verkörpert sind.

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Das Konzept traditioneller oder sogenannter hierarchischer Organisationsstrukturen wurde von Max Weber formuliert. Strukturen sind nach diesem Konzept linear und funktional.

BEIM lineare Struktur Die Aufteilung des Steuerungssystems in seine Bestandteile erfolgt auf Produktionsbasis unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, technologischer Merkmale, der Breite der Produktpalette und anderer Merkmale.

Die lineare Struktur funktioniert eindeutig beim Lösen von Problemen bei der Durchführung sich wiederholender Operationen, aber es ist schwierig, sich an neue Ziele und Ziele anzupassen. Die lineare Managementstruktur wird häufig von kleinen und mittleren Unternehmen verwendet, die einfache Produktion ohne breite kooperative Bindungen zwischen Unternehmen durchführen (Tabelle 5.6).

Tabelle 5.6

Lineare Organisationsstruktur

Anwendungsgebiet funktionelle Struktur- Dies sind Einproduktunternehmen; Unternehmen, die komplexe und langfristige innovative Projekte durchführen; mittelständische hochspezialisierte Unternehmen; Forschungs- und Designorganisationen; große spezialisierte Unternehmen (Tabelle 5.7).

Spezifische Aufgaben des Managements bei Nutzung der funktionalen Struktur:

kvvad sorgfältige Auswahl der Spezialisten-Leiter der Funktionsabteilungen;

kvvad-Einheitenlastausgleich;

kvvad Gewährleistung der Koordinierung der Aktivitäten der Funktionseinheiten;

kvvad Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen;

Tabelle 5.7

Funktionale Organisationsstruktur

kvvad bietet autonome Entwicklung von Funktionseinheiten;

kvvad Priorität von Spezialisten gegenüber Linienmanagern.

Die moderne Organisationsstruktur ist lineare Funktionsstruktur, die die Arbeitsteilung der Verwaltung sicherstellt. Gleichzeitig sind die Linienführungseinheiten zur Führung aufgefordert, während die Funktionseinheiten zur Beratung, Unterstützung bei der Entwicklung spezifischer Themen und der Vorbereitung geeigneter Entscheidungen, Programme und Pläne aufgefordert werden. Die Leiter der Fachdienste nehmen formal Einfluss auf die Produktionseinheiten, ohne ihnen in der Regel ein eigenständiges Weisungsrecht zu haben (Tab. 5.8).

Die linear-funktionale Organisationsstruktur sorgte für eine qualitativ neue Arbeitsteilung im Management, wird aber bei der Lösung problematischer Aufgaben wirkungslos.

Die Verbesserung der linear-funktionalen Organisationsstruktur führte zur Entstehung divisionale Organisationsstruktur Management, wenn getrennte Einheiten mit einer gewissen Selbständigkeit auf der Grundlage der Eigenfinanzierung vertragliche Beziehungen zueinander eingehen. Strategische Entscheidungen werden dem Top-Management überlassen.

Tabelle 5.8

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Die Notwendigkeit, eine Divisionsstruktur zu verwenden, entstand im Zusammenhang mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation technologischer Prozesse. Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen leiten.

Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten, Kundenorientierung, bedienten Regionen. Die Leiter der sekundären funktionalen Dienste berichten an den Leiter der Produktionseinheit. Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung kontrollieren die Aktivitäten der funktionalen Dienste und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal (Tabelle 5.9).

Tabelle 5.9

Divisionale Organisationsstruktur

Der Geltungsbereich umfasst diversifizierte Unternehmen; Unternehmen in verschiedenen Regionen; Unternehmen, die komplexe innovative Projekte umsetzen.

Spezifische Führungsaufgaben bei Verwendung einer divisionalen Organisationsstruktur:

kvvad Begründung von Kriterien zur Auswahl von Projekten und Produktgruppen;

kvvad sorgfältige Auswahl der Abteilungsleiter;

kvvad Gewährleistung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;

kvvad Verhinderung des innerbetrieblichen Wettbewerbs zwischen Produktgruppen;

kvvad Verhinderung der autonomen Entwicklung von Produktgruppen;

kvvad Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen, die die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit regulieren;

kvvad Priorität von Linienmanagern gegenüber Spezialisten.

Bei der Suche nach einer effektiven Führungsstruktur lag der Fokus seit jeher auf der richtigen Balance von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Führung. In der Praxis gibt es keine vollständig zentralisierten oder dezentralisierten Strukturen. In Organisationen mit stark dezentralisierten Strukturen werden die wichtigsten Entscheidungen oft nur von Mitarbeitern in höheren Positionen (nicht unterhalb des Abteilungsleiters) getroffen. Diese Form der Dezentralisierung in Großunternehmen wird als föderale Dezentralisierung bezeichnet.

Um den Zentralisierungsgrad einer Organisation im Vergleich zu anderen zu bestimmen, werden die folgenden Merkmale verwendet:

kvvad die Anzahl der Entscheidungen, die auf niedrigeren Managementebenen getroffen werden: Je größer die Anzahl der Entscheidungen, die von niedrigeren Managern getroffen werden, desto geringer ist der Grad der Zentralisierung;

kvvad die Bedeutung von Entscheidungen, die auf niedrigeren Ebenen getroffen werden;

kvvad Folgen von Entscheidungen auf niedrigeren Ebenen. Wenn mittlere Manager Entscheidungen treffen können, die mehr als eine Funktion betreffen, dann ist die Organisation schlecht zentralisiert;

kvvad Kontrolle über die Arbeit der Untergebenen. In einer lose zentralisierten Organisation überprüft das Top-Management selten die täglichen Entscheidungen der untergeordneten Führungskräfte. Die Bewertung der Maßnahmen erfolgt auf der Grundlage der erzielten Gesamtergebnisse.

Die Lösung des Problems der Zentralisierung und Dezentralisierung im Management führte zur Entstehung organischer Strukturen. Solche Strukturen zeichnen sich durch die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters für das Gesamtergebnis aus. Die Haupteigenschaft solcher Strukturen, die in der Managementpraxis als flexibel und anpassungsfähig bekannt sind, ist ihre inhärente Fähigkeit, ihre Form relativ leicht zu ändern, sich an neue Bedingungen anzupassen und sich organisch in das Managementsystem einzufügen (Tabelle 5.10).

Strukturen des organischen Typs sind auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Programme und Projekte im Rahmen großer Unternehmen und Verbände, ganzer Branchen und Regionen ausgerichtet.

Organische Governance-Strukturen werden in der Regel temporär gebildet, d.h. für den Zeitraum der Umsetzung des Projekts, Programms, Problemlösung oder Zielerreichung.

Tabelle 5.10

Vergleichende Merkmale hierarchischer und organischer Führungsformen

Varianten organischer Strukturen sind Programm-Ziel-Organisationsstrukturen. Solche Strukturen entstehen, wenn eine Organisation Projekte entwickelt, die als Prozesse zielgerichteter Systemänderungen verstanden werden, beispielsweise die Modernisierung der Produktion, die Entwicklung neuer Produkte oder Technologien, der Bau von Anlagen usw.

Im Zusammenhang mit der Verwaltung multifunktionaler Programme, die eine Erhöhung der Anzahl von Projekt- und Funktionsmanagern erfordern, wird es notwendig, einen speziellen Koordinierungsstab auf der mittleren Ebene zu schaffen. Seine Aufgaben: Versorgung der Projektleiter mit den notwendigen Informationen, Analyse organisatorischer und technischer Lösungen, Festsetzung der Fristen für die Umsetzung von Programmen usw. Eine solche Struktur heißt Matrix-Stab. Es spiegelt alle Arten von Führung wider: linear, funktional, divisional und stellt die Koordination der Aktivitäten zwischen ihnen sicher.

Eine der neuesten Entwicklungen, die die Idee entwickelt flexible Organisationsstrukturen ist ihre Konstruktion in Form einer umgekehrten Pyramide, in der professionelle Spezialisten auf die oberste Ebene der Hierarchie gebracht werden, während der Leiter der Organisation am unteren Ende des Diagramms steht (Abb. 5.3).

Reis. 5.3. Flexible Organisationsstruktur

Solche Organisationsstrukturen können dort eingesetzt werden, wo Fachleute über die Erfahrung und das Wissen verfügen, die es ihnen ermöglichen, unabhängig und kompetent zu handeln, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, beispielsweise in Gesundheits- und Bildungseinrichtungen, wo eine große Anzahl von Spezialisten mit Unterstützung von Hilfskräften unabhängig arbeitet oder Servicepersonal.

Unter Marktbedingungen treten neue Formen der Integration von Unternehmen diversifizierter Art auf (Tabelle 5.11). Das Prinzip der Schaffung solcher Strukturen: die Konzentration von Ressourcen, Kapazitäten, Branchen mit unterschiedlichen Profilen für die Herstellung von Massenprodukten, die Fähigkeit, Mittel zu manövrieren, die Produktionskosten zu senken, Voraussetzungen für die Einführung wissenschaftlicher und technischer Innovationen zu schaffen.

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft Russische Föderation
(Ministerium für Bildung und Wissenschaft Russlands) Föderale autonome Bildungseinrichtung für höhere Bildung

"Staatliche Polytechnische Universität St. Petersburg"

(FGAOU VO "SPbPU")

Institut für Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften

Abteilung für Strategisches Management

KURSPROJEKT

Thema: "Organisationsstruktur"

Nach Disziplin: "Organisationstheorie"

Abgeschlossen: Schüler Gr.

s.33705/20 E. D. Tkhorzhenitskaya

Aufsicht:

Außerordentlicher Professor, Ph.D. Sinjawina M.P.

Sankt Petersburg - 2015

Einführung

Kapitel 1. Organisationsstruktur

1.1 Arten von Organisationsstrukturen

Kapitel 2. Organisationsstruktur des Windsor Hotels

2.1 Grundsätze der Organisationsstruktur

Fazit

Einführung

Die Managementtätigkeit ist einer der wichtigsten Faktoren für das Funktionieren und die Entwicklung von Industrieunternehmen in einer Marktwirtschaft. Diese Tätigkeit wird ständig entsprechend den objektiven Anforderungen der Produktion und des Verkaufs von Produkten, der Komplikation der Wirtschaftsbeziehungen, der zunehmenden Rolle des Verbrauchers bei der Bildung der technischen, wirtschaftlichen und anderen Parameter des Unternehmens verbessert. Änderung der Bedingungen Produktionstätigkeiten, betrifft die Notwendigkeit, das Managementsystem adäquat daran anzupassen, nicht nur die Verbesserung seiner Organisation, sondern auch die Neuverteilung von Managementfunktionen nach Verantwortungsebenen und Formen ihres Zusammenwirkens. Zunächst sprechen wir von einem solchen Managementsystem (Prinzipien, Funktionen, Methoden, Organisationsstruktur), das aus einer objektiven Notwendigkeit und den Gesetzmäßigkeiten einer marktwirtschaftlichen Ordnung entsteht, die sich auf die Befriedigung vor allem individueller Bedürfnisse beziehen das Interesse der Mitarbeiter an den höchsten Endergebnissen. All dies erfordert von Industrieunternehmen, sich an neue Marktbedingungen anzupassen, um aufkommende Widersprüche in wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und technischen Prozessen zu überwinden.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, eine Struktur aufzubauen, die den Zielen und Zwecken der Organisation am besten entspricht. Die Organisationsstruktur des Unternehmens bezieht sich auf die Zusammensetzung und Beziehungen der darin enthaltenen Produktionseinheiten. Der Zweck der Organisationsstruktur besteht darin, die Erreichung der Ziele der Organisation sicherzustellen. Strukturdesign sollte auf strategischen Zielen basieren. Die effektivste Struktur ist diejenige, die es der Organisation am besten ermöglicht, effektiv zu interagieren Außenumgebung, die Bemühungen seiner Mitarbeiter produktiv und zweckmäßig zu verteilen und zu lenken und so die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und ihre Ziele mit hoher Effizienz zu erreichen.

Gegenstand der Kursarbeit ist das Hotel "Windsor".

Der Zweck der Arbeit besteht darin, die beste Organisationsstruktur für das Unternehmen Windsor zu erwägen.

Glava 1. Organisationsstruktur

Die Organisationsstruktur ist ein Verhaltenssystem, das sind Menschen und ihre Gruppen, die ständig verschiedene Beziehungen eingehen, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Die Organisationsstruktur der Geschäftsführung ist die Zusammensetzung, Verflechtung und Unterordnung von selbstständigen Leitungseinheiten und einzelnen Stellen, die Leitungsfunktionen wahrnehmen.

Die Struktur einer Organisation sind die festen Beziehungen, die zwischen Abteilungen und Mitarbeitern einer Organisation bestehen. Es kann als etabliertes Schema für das Zusammenspiel und die Koordination von technologischen Elementen und Personal verstanden werden. Das Diagramm jeder Organisation zeigt die Zusammensetzung von Abteilungen, Sektoren und anderen linearen und funktionalen Einheiten.

Die organisatorische Leistung wird beeinflusst durch:

1) reale Beziehungen zwischen Menschen und ihrer Arbeit, die sich in den Schemata der Organisationsstrukturen und beruflichen Verantwortlichkeiten widerspiegeln;

2) Managementpolitik und -methoden, die das Verhalten des Personals beeinflussen;

3) die Befugnisse und Funktionen der Mitarbeiter der Organisation auf verschiedenen Führungsebenen (untere, mittlere und höhere).

Die rationale Struktur der Organisation beinhaltet eine Kombination dieser drei Faktoren, die ein hohes Maß an Produktionseffizienz bietet.

Die Führungsstruktur wird durch ihre konstituierenden Verknüpfungen und hierarchischen Führungsebenen bestimmt. Die Struktur sollte die Einheit stabiler Verbindungen zwischen ihren Komponenten und das zuverlässige Funktionieren des Systems als Ganzes gewährleisten.

Die Steuerstrecke ist eine separate Unterteilung mit fest definierten Funktionen. Als Kontrollglied kann eine separate Abteilung dienen, die einen Teil der Leitungsfunktion, die gesamte Leitungsfunktion oder eine Reihe von Leitungsfunktionen wahrnimmt. Der Begriff „Link“ umfasst auch Führungskräfte.

Die Verwaltungsebene ist eine Reihe von Verknüpfungen, die sich auf einer bestimmten Ebene der Verwaltungshierarchie befinden.

Unter Departementalisierung (Departmentalisierung) versteht man den Vorgang der organisatorischen Leistungstrennung einzelne Werke, d. h. der Prozess der Aufteilung einer Organisation in separate Blöcke (Abteilungen, Sektoren oder Abteilungen), die klar definierte spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben.

Horizontale Verbindungen (Kooperations- und Koordinationsbeziehungen gleichberechtigter Leitungsebenen) haben Koordinationscharakter und sind in der Regel einstufig. Ihr Hauptzweck besteht darin, die effektivste Interaktion zwischen Organisationseinheiten bei der Lösung von Problemen zu fördern, die zwischen ihnen auftreten.

Vertikale Verbindungen (Unterordnung, hierarchische Verbindungen) sind Verbindungen von Führung und Unterordnung, und ihre Notwendigkeit entsteht, wenn die Führung hierarchisch ist, dh wenn es mehrere Führungsebenen gibt. Diese Verbindungen dienen als Kanäle für die Übermittlung von Verwaltungs- und Berichtsinformationen.

Lineare Verbindungen, d. h. Unterordnungsverbindungen über das gesamte Themenspektrum, sind Beziehungen, in denen der Leiter seine Autorität ausübt und eine direkte Führung über seine Untergebenen ausübt.

Funktionale Verbindungen, d. h. Unterordnungsverbindungen im Rahmen der Wahrnehmung einer bestimmten Leitungsfunktion, haben beratenden, empfehlenden Charakter. Sie finden entlang der Linie des Informationsflusses und der Managemententscheidungen zu verschiedenen Managementfunktionen statt.

Aus der ganzen Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen lassen sich zwei große Gruppen sehr deutlich unterscheiden.

Dies sind hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen.

Hierarchische Organisationsstrukturen (formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell) sind gekennzeichnet durch eine starre Machthierarchie in der Organisation, die Formalisierung der verwendeten Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung und eng definierte Verantwortlichkeiten in Aktivitäten.

Adaptive Organisationsstrukturen (organisch, flexibel) sind gekennzeichnet durch Unbestimmtheit der Managementhierarchie, Flexibilität der Machtstruktur, schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, dezentrale Entscheidungsfindung, breit definiert durch Verantwortung in Aktivitäten.

Die Wahl der Verwendung dieser Arten von Organisationsstrukturen hängt von den Bedingungen ab, unter denen die Organisation tätig ist und was sie ist, sowie von einer Reihe von Kriterien.

Große Unternehmen, insbesondere transnationale, verwenden nicht die eine oder andere Art von Organisationsstruktur in ihrer reinen Form, sondern eine Kombination mehrerer Arten von Führungsstrukturen. In der Regel sind sie durch mehrere Strukturen gekennzeichnet, die manchmal als Organisationsstrukturen des konglomeratartigen Managements bezeichnet werden (http://allendy.ru/).

1.1 Arten von Organisationsstrukturen

Lineare Kontrollstruktur ist nur für einfache Organisationsformen am akzeptabelsten. Eine Besonderheit: eine direkte Auswirkung auf alle Elemente der Organisation und die Konzentration aller Managementfunktionen in einer Hand. Das Schema funktioniert gut in kleinen Organisationen mit hoher Professionalität und Autorität des Leiters.

Reis. 1. Lineare Kontrollstruktur.

In kleinen Organisationen mit klarer Funktionsverteilung haben sich auch Strukturen in Form eines Rings, eines Sterns und eines Rads durchgesetzt.

Reis. 2. Strukturoptionen: Ring; Stern; Rad. R - Anführer; Ich-- Darsteller.

Die linear-funktionale Führungsstruktur basiert auf dem sogenannten "Mine"-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses in Abhängigkeit von den Aufgaben, die den stellvertretenden Leitern - den Funktionsleitern - übertragen werden. Dazu gehören: kaufmännischer Leiter, stellvertretender Leiter für Personal, Produktion, Leiter der Informationsabteilung, Marketingabteilung etc. Leitung der Organisationsstruktur der Produktion

Reis. 3. Linearer Funkrationelle Führungsstruktur

Die Linienführungsstruktur ist eine kombinierte Struktur, die die Eigenschaften von linearen und linear-funktionalen Strukturen kombiniert. Es sieht die Schaffung von Spezialeinheiten (Hauptquartieren) vor, um Linienmanagern bei der Lösung bestimmter Probleme zu helfen. Diese Zentralen bereiten Entscheidungsentwürfe zu relevanten Themen für den Leiter vor. Das Hauptquartier ist nicht mit Exekutivgewalt ausgestattet. Der Leiter selbst trifft die Entscheidung und bringt sie in alle Abteilungen. Das Personalsystem ist am besten geeignet, wenn es notwendig ist, eine lineare Führung (Ein-Mann-Führung) für die Schlüsselpositionen der Organisation durchzuführen.

Reis. 4. Führungsstruktur des Linienpersonals.

Matrix-Kontrollstruktur ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Ausführenden aufgebaut ist: einerseits dem direkten Leiter des Fachdienstes, der dem Projektleiter personelle und fachliche Hilfestellung leistet, andererseits dem Projekt (Zielprogramm ) Manager, der mit der erforderlichen Autorität ausgestattet ist, um den Managementprozess in Übereinstimmung mit den geplanten Bedingungen, Ressourcen und Qualitäten umzusetzen. Das Matrixschema wird in der komplexen, wissenschaftsintensiven Produktion von Waren, Informationen, Dienstleistungen und Wissen verwendet.

Reis. 5. Matrix-Kontrollstruktur.

Programm-Ziel-Verwaltungsstruktur sieht die Einrichtung besonderer Verwaltungsorgane für kurz- und langfristige Programme vor. Es konzentriert sich darauf, die Fülle der linearen Befugnisse im Rahmen laufender Programme sicherzustellen.

Struktur des Produktmanagements ist eine der Varianten der Programm-Zielstruktur. Es sieht vor, dass dem Manager, der für das Programm zur Freigabe eines bestimmten Produkts verantwortlich ist, die gesamte Verantwortung für die Qualität und das Timing der Arbeit übertragen wird. Dieser Manager ist mit allen Verfügungsrechten in Bezug auf Produktion, Marketing und Nebentätigkeiten im Zusammenhang mit der Herstellung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Produktpalette ausgestattet.

Struktur des Projektmanagements wird gebildet, wenn eine Organisation Projekte entwickelt, die als Prozesse zielgerichteter Änderungen im Managementsystem oder in der Organisation als Ganzes verstanden werden, z. B. die Modernisierung der Produktion, die Entwicklung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw. Das Projektmanagement umfasst das Definieren seiner Ziele, das Bilden einer Struktur, das Planen und Organisieren der Arbeit und das Koordinieren der Aktionen der Ausführenden. Eine der Formen des Projektmanagements ist die Gründung Spezialeinheit-- ein befristet arbeitendes Projektteam.

Funktionale Objektstruktur des Managements sieht die Zuweisung der am besten qualifizierten Spezialisten in Funktionseinheiten vor, die zusätzlich zu ihren Funktionsaufgaben als Leiter bestimmter Werke oder Objekte in dieser Einheit ernannt werden. Innerhalb des Referats sind diese Spezialisten in der Wahrnehmung der ihnen übertragenen Aufgaben nicht nur im Rahmen der ihnen ständig zugewiesenen Funktionen, sondern auch in allen anderen Belangen führend.

Eine Variante des hierarchischen Typs der Managementorganisation ist eine sehr komplexe und verzweigte Struktur, die als divisionale Managementstruktur (vom englischen Wort division - branch) bezeichnet wird, deren erste Entwicklungen bis in die 20er Jahre zurückreichen und den Höhepunkt der praktischen Anwendung - bis in die 60-70er Jahre des 20. Jahrhunderts. Die ersten, die die Struktur nach diesem Modell umstrukturierten, waren die größten Organisationen, die im Rahmen ihrer riesigen Unternehmen (Corporations) begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung operativer Aktivitäten verliehen. Diese Art von Struktur wird oft als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentralem Management (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert. Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen leiten. Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien:

Nach bereitgestellten Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung);

Nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung);

Nach Leistungsbereichen (regionale Spezialisierung).

Durch die Erweiterung der Grenzen betrieblicher und wirtschaftlicher Selbständigkeit können Abteilungen als „Profit Center“ betrachtet werden, die die ihnen eingeräumten Freiräume aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz nutzen.

Gleichzeitig führen divisionale Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. Vertikales Management, verbunden mit der Notwendigkeit, Management-Zwischenebenen zu bilden, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren, wobei das Management auf einem linear-funktionalen Prinzip basiert. Duplizieren von Steuerfunktionen auf verschiedene Level führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Unterhaltung des Verwaltungsapparats.

In einer Marktwirtschaft und akut Wettbewerb Organische Managementstrukturen entwickeln sich am intensivsten. Der Hauptvorteil solcher flexibler Strukturen ist ihre Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen äußeren Bedingungen und sich ändernde Ziele.

Flexible Strukturen umfassen Projekt- und Matrixstrukturen. Sie zeichnen sich durch selbstständiges Arbeiten aus. einzelne Sparten, das es den Abteilungsleitern ermöglicht, Entscheidungen selbst zu treffen und funktionale Verbindungen horizontal herzustellen.

Trotz der Tatsache, dass hierarchische Managementstrukturen derzeit weltweit als die effektivsten anerkannt werden, haben sie eine Reihe erheblicher Nachteile, nämlich:

Sie führen zu Unterordnungsverhältnissen, Abhängigkeiten wirtschaftlicher und sozialer Art zwischen den Menschen;

Sie räumen einigen Mitarbeitern ein Vorzugsrecht ein, Entscheidungen über andere zu treffen, und setzen letztere in persönliche Abhängigkeit von ersteren;

Lassen Sie die Minderheit Entscheidungen für die Mehrheit treffen;

Sie erlauben es nicht, die Aktivitäten eines Mitarbeiters der Führungsebene vollständig zu regulieren;

Die Lösung einer Reihe von Problemen liegt im persönlichen Ermessen des Leiters, der von ihm zum persönlichen Vorteil genutzt werden kann.

Das Vorhandensein dieser Mängel in jedem hierarchischen System führt dazu, dass sich im Laufe der Zeit der Einfluss negativer Trends auf die Arbeit einer Unternehmensorganisation ansammelt. Oft werden sie in Analogie zum medizinischen Begriff, der das Vorhandensein schmerzhafter Anomalien im menschlichen Körper charakterisiert, als Pathologien des Kontrollsystems bezeichnet. Wenn nicht rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden, um den Betrieb des Managementsystems der Organisation zu korrigieren, treten Problemsituationen auf, die letztendlich zum Tod der gesamten Organisation führen können.

Die Hauptschwierigkeit beim Umgang mit diesen Mängeln liegt in der Tatsache, dass sie objektiver Natur sind und jedem hierarchischen Managementsystem innewohnen. Dennoch war es möglich, die Hauptrichtungen zur Überwindung der Entwicklung von Pathologien von Organisationssystemen zu identifizieren.

Darunter lassen sich zwei Hauptrichtungen strategischer Natur unterscheiden. Die erste bezieht sich auf die Notwendigkeit, die staatlichen Kontrollorgane, einschließlich der Tätigkeit der Justiz, zu verbessern und ihren positiven Einfluss auf die Arbeit der Wirtschaftsverbände zu verstärken. Dieser Bereich umfasst die Entwicklung von Rechtsakten zur Regulierung Wirtschaftstätigkeit. Die zweite - mit der Einführung in das hierarchische Managementsystem von Unternehmensorganisationen von Managementmethoden, die für charakteristisch sind öffentliche Organisationen. Charta Aktiengesellschaft, der die Rechte der Mitgliederversammlung bei der Lösung einiger Schlüsselfragen der Verwaltung der Organisation festlegt und die Wahl des Vorsitzenden vorsieht. Bei der Beseitigung der Mängel hierarchischer Strukturen kommt der Entwicklung von Methoden zur Erkennung von Abweichungen von der Norm in der Arbeit von Wirtschaftsorganisationen eine besondere Bedeutung zu. Erstphase deren Entwicklung und Neugestaltung des Managementsystems.

Kapitel 2. Organisationüber die Struktur des Windsor Hotels

Bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur spielt auch die Anzahl der Ebenen in der Unternehmenshierarchie eine wichtige Rolle, wenn sich die Befehlsschritte in einer vertikalen Reihe aufreihen und ein Diagramm der Beziehung zwischen Managern und Untergebenen erstellt wird. Nach diesem Schema muss jeder Mitarbeiter seinen Platz in der Organisationsstruktur kennen, und für ein effektives Management ist eine klare Definition der Verantwortlichkeiten erforderlich. Allerdings sollte man, wenn möglich, versuchen, die Anzahl der Hierarchieebenen zu reduzieren. Andernfalls kann es das Beziehungssystem negativ beeinflussen und negative moralische Auswirkungen haben.

Wenn Sie versuchen, die Anzahl der Hierarchieebenen zu reduzieren, kann dies die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter erhöhen. Daher muss bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur ein Mittelweg zwischen der Anzahl der direkten Unterordnungen und der Anzahl der Führungsebenen gefunden werden.

In einfachen Organisationsstrukturen mit wenigen Mitarbeitern ist die Koordination nicht das Hauptelement, aber ihre Rolle wächst, wenn das Unternehmen wächst und seine Komplexität zunimmt. Nach der Verteilung der Verantwortlichkeiten ist es notwendig, die Aktivitäten jedes Mitarbeiters oder jeder Gruppe von Mitarbeitern zu koordinieren, was wiederum von den Aufgaben und Aktionen dieser Gruppen abhängt.

In Unternehmen schafft die Lösung eines Problems oft ein neues Problem. Beispielsweise beginnt in einem Hotel nach der Abreise des Gastes die Arbeit der Buchhaltungsabteilung im Zusammenhang mit der Durchführung von Abrechnungsvorgängen mit den Konten dieses Kunden. Daher sollte in Hotels ein gut etabliertes System der Verbindung zwischen dem Beherbergungsservice und der Buchhaltung geschaffen werden.

Ein weiteres Beispiel – die Organisation und Durchführung von Großveranstaltungen lässt sich auf die starke Interdependenz der Aktivitäten verschiedener Abteilungen des Hotels zurückführen.

Zunächst werden mit Hilfe klar koordinierter Aktionen des Beherbergungsdienstes (genauer gesagt des Portier- und Zimmermädchendienstes, der Verkaufs- und Buchhaltungsabteilung) die Teilnehmer der Veranstaltung empfangen. Darüber hinaus erfolgt die Zusammenkunft und Unterbringung der Teilnehmer durch koordinierte Aktionen zwischen dem Ingenieurdienst, der Lebensmittel- und Getränkeproduktion, der Buchhaltung und den Sicherheitsdiensten.

Es sei darauf hingewiesen, dass eine klare Koordinierung nur durch enge Beziehungen zwischen den beteiligten Diensten und gemeinsame Entscheidungsfindung möglich ist. Und alle Probleme können mit vorgefertigten Standardplänen und Verfahren zur Lösung bestimmter Probleme gelöst werden.

2 . 1 Grundsätze der Organisationsstruktur

Es gibt verschiedene Prinzipien, die bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur verwendet werden. Bei der Anwendung des üblichen Pyramidenschemas der Organisationsstruktur gilt der Grundsatz, dass jeder Mitarbeiter in der Organisation seinen eigenen Leiter hat, dem er Rechenschaft ablegt. Wenn beispielsweise in Hotels der Generaldirektor Änderungen im Beherbergungsbetrieb vornehmen möchte, muss er dies mit dem Leiter des Dienstes besprechen, und jeder Mitarbeiter dieses Dienstes sollte sich zuerst an den Leiter des Dienstes wenden und nicht persönlich wenden Sie sich an den Generaldirektor. Aber manchmal gibt es Fälle, in denen der Geschäftsführer entgegen den anerkannten Grundsätzen gezwungen ist, einzelne Probleme für mehr zu lösen niedrige Level und einige Projekte im Hotel unter persönlicher Kontrolle durchzuführen.

Ein weiteres Prinzip der Entwicklung einer Organisationsstruktur ist das sogenannte Einheitsprinzip des Teams, das zeigt, dass jeder Mitarbeiter nur einer Führungskraft verantwortlich ist. Es gibt jedoch Zeiten, in denen verschiedene Gründe Ein Mitarbeiter des Unternehmens wendet sich an den Sicherheitsbeauftragten, um Hilfe oder Schutz seiner Sicherheit zu erhalten, und er wiederum an seinen Vorgesetzten. Dies sollte jedoch das Organigramm nicht verwirren und solche Umstände sollten vom CEO koordiniert werden.

Es gibt auch das Prinzip der Delegation von Befugnissen. Nach diesem Prinzip wird delegiert, beginnend bei der Übertragung kleiner Aufgaben an Untergebene bis hin zur Übertragung der vollen Verantwortung für die Entscheidung. Aber hier ist es wichtig, dass Führungskräfte die Bedeutung der Delegation von Autorität verstehen und ihre Untergebenen mit der übernommenen Verantwortung, dem Umfang der Macht, die mit der delegierten Aufgabe einhergeht, und auch der Handlungsfreiheit einverstanden sind. Das Ausmaß der delegierten Autorität hängt natürlich davon ab, wie viel Vertrauen der Leiter in seine Untergebenen hat. Daher kann argumentiert werden, dass die Aufgabe von Managern im Gastgewerbe nicht darin besteht, Kunden direkt zu bedienen, sondern sicherzustellen, dass Kunden einen angemessenen Service erhalten.

Reis. 6Organigramm des Windsor Hotels.

Die Organisationsstruktur wird normalerweise mithilfe eines Organigramms dargestellt, das darstellt Blockdiagramm Unternehmen. Das Diagramm wird verwendet, um die Struktur zu analysieren und zu überprüfen, um bestimmte Änderungen vorzunehmen. Es spiegelt formale Beziehungen, den Prozess der Arbeitsteilung, das Ausmaß der Kontrolle, die Anzahl der Befehlsebenen und die Kanäle der Beziehungen wider dieser Moment Zeit.

In den meisten Fällen wird die Organisationsstruktur in Form einer vertikalen dargestellt, es gibt aber auch eine horizontale Form, bei der die einzelnen Komponenten wiederum streng von links nach rechts angeordnet sind oder sich das Top-Management in der Mitte konzentriert. Trotz der positiven Aspekte hat ein solches Organigramm seine Nachteile, von denen die Hauptsache statisch ist, und auch die Tatsache, dass es die Unterschiede in Positionen auf derselben Ebene nicht darstellt, die Übertragung von Aufgaben vom Leiter an den Untergebenen, die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Funktionspersonal, Kontakte zu Drittparteien usw.

Fazit

In dieser Arbeit wurden viele verschiedene Organisationsstrukturen betrachtet. . Abschließend lässt sich festhalten, dass der Erfolg moderner Organisationsstrukturen zunehmend von äußeren, sich extrem schnell ändernden Bedingungen für ihr Funktionieren abhängt. Zu diesen Bedingungen gehören ein intensiver Wettbewerb, der einen globalen Charakter annimmt, eine rasante technologische Entwicklung, höhere Anforderungen an die Intelligenz und das Potenzial von Führungskräften sowie das Wachstum ihrer Autonomie und Verantwortung.

Organisationsstrukturen hauptsächlich ohne Rücksicht auf die Anforderungen eines Wettbewerbsmarktes transformiert werden. Gebrochene Genossenschaftsbeziehungen sollen wiederhergestellt werden. Es werden mehr Führungskräfte mit kreativer Denkweise benötigt, es werden Manager benötigt, die in der Lage sind, Konfliktsituationen im Unternehmen vorzubeugen und zu beseitigen. Daher wird der Manager, nachdem er die notwendige und genaue Managementstruktur ausgewählt hat, seine Aktivitäten in die richtige Richtung lenken, was zur Verbesserung des Arbeitsablaufs beitragen wird.

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