Boshqaruv qarorlarini qabul qilish modellari va usullari va ulardan ichki boshqaruvda foydalanish. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni va usullari

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning barcha usullarini uchta guruhga birlashtirish mumkin: norasmiy (evristik), jamoaviy, miqdoriy.

Qaror qabul qilishning norasmiy (evristik) usullari. Norasmiy usullar qaror qabul qiluvchilarning analitik qobiliyatlariga asoslanadi. Bu mantiqiy texnikalar va tanlash usullari to'plamidir optimal echimlar yetakchi, tajribaga asoslangan muqobillarni nazariy taqqoslash. Norasmiy usullar asosan menejer intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezda qabul qilinadi; ahvolga tushib qolgani shundaki, bu usullar noto'g'ri qarorlar qabul qilishdan kafolat bermaydi, chunki sezgi menejerni mag'lub qilishi mumkin.

Muhokama va qaror qabul qilishning kollektiv usullari: yig'ilish, yig'ilish, komissiyada ishlash va boshqalar. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish bo'yicha jamoaviy ishda asosiy nuqta - ushbu protsedura ishtirokchilari - shaxslar doirasini aniqlash. Bunday guruhni shakllantirishning asosiy mezonlari - kompetentsiya, ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati, konstruktiv fikrlash va muloqot qobiliyatlari.

Boshqaruv qarorlarini jamoaviy tayyorlashning eng keng tarqalgan usuli " aql bo'roni", yoki "miya hujumi"- yangi g'oyalarni birgalikda ishlab chiqish va keyinchalik qaror qabul qilish. Agar murakkab muammoni hal qilish kerak bo'lsa, bir guruh odamlar to'planib, muayyan muammoning har qanday echimini taklif qiladilar. “Aqliy hujum”ning asosiy sharti g‘oyalarning erkin shakllanishi uchun imkon qadar qulay muhit yaratishdir. Bunga erishish uchun, qanchalik fantastik bo'lmasin, g'oyani rad etish yoki tanqid qilish taqiqlanadi. Barcha fikrlar yozib olinadi va keyin mutaxassislar tomonidan tahlil qilinadi.

Kollektiv qaror qabul qilishga misol Delphi usuli nomi bilan atalgan Gretsiya shahri Delfi, u erda yashagan donishmandlar bilan mashhur. Delphi usuli ko'p darajali so'rov jarayonidir. Usulning mohiyati shundaki, har bir ekspert savollarga mustaqil va anonim javob beradi. Keyin barcha javoblar tahlil qilinadi va har bir mutaxassisga umumlashtirilgan shaklda taqdim etiladi. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi va natijalar baholashlar joylashgan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi. So'rovning birinchi bosqichi argumentlarsiz o'tkaziladi, ikkinchisida boshqa javob argumentatsiyaga duchor bo'ladi yoki ekspert bahoni o'zgartirishi mumkin. Baholar barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan qaror yoki tuzatilgan qaror qabul qilinadi.

Kollektiv qarorlar qabul qilish usullari orasida yapon halqasi qaror qabul qilish tizimi - "kingise", uning mohiyati shundaki, innovatsiya loyihasi ko'rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. Rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxat bo'yicha muhokama qilish uchun shaxslarga topshiriladi. Har kim taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va o'z mulohazalarini yozma ravishda bildirishi kerak. Shundan so'ng, yig'ilish o'tkaziladi, unga, qoida tariqasida, rahbarga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi. Mutaxassislar o'zlarining echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar.

Va agar ular mos kelmasa, quyidagi printsiplardan biri yordamida aniqlanadigan afzallik vektori paydo bo'ladi:

Diktator - bir kishining fikri asos qilib olinadi;

Modellar asosidagi matematik funktsiyalar turiga qarab, quyidagilar mavjud:

Chiziqli bog'liqliklardan foydalanadigan chiziqli modellashtirish;

Dinamik dasturlash, bu sizga muammolarni hal qilish jarayonida qo'shimcha o'zgaruvchilarni kiritish imkonini beradi;

Navbat nazariyasi usullarida amalga oshirilgan ehtimollik va statistik modellar;

O'yin nazariyasi - bunday vaziyatlarni modellashtirish, qaror qabul qilishda turli birliklarning manfaatlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni hisobga olish kerak;

Simulyatsiya modellari yechimlarni amalga oshirishni eksperimental ravishda amalga oshirish, dastlabki shartlarni o'zgartirish va ularga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish imkonini beradi.

Test savollari:

1. Boshqaruv qarori deganda nimani tushunasiz? Bu kundalik hayotda qabul qiladigan qarorlarimizdan qanday farq qiladi?

2. Tasnifi bering va boshqaruv qarorlarining asosiy turlarini tavsiflang.

3. A.Meskon va F.Xeduri tomonidan taklif qilingan boshqaruv qarorlarining turlarini aytib bering.

4. Rahbarning psixologik xususiyatlaridan kelib chiqqan holda boshqaruv qarorlarining tasnifini keltiring.

5. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining asosiy bosqichlarini ayting. Ushbu bosqichlarni tavsiflang.

6. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining qanday guruhlarini bilasiz? Qaror qabul qilishning u yoki bu usuli qo'llanilishi kerak bo'lgan vaziyatlarga misollar keltiring.

7. Qaror qabul qilishning turli jamoaviy usullariga xarakteristikani bering.

8. Aniqlik sharoitida va xavf sharoitida qabul qilingan qarorlarning farqi nimada?

uchun vazifa mustaqil ish : boshqaruv qarorlariga qo'yiladigan talablarni va qabul qilingan qarorlar samaradorligi omillarini o'rganish. Sizga ma'lum bo'lgan boshqaruv qarorlarini qabul qilish bosqichlarini tahlil qiling.

Usul - tor ma'noda - tartibga solish normasi yoki qoidasi, nazariy, amaliy, kognitiv, boshqaruv, kundalik xarakterdagi muammolarni hal qilishning muayyan usuli, usuli, usuli.

Qaror qabul qilish usuli - qaror qabul qilish usullari, usullari

Qaror qabul qilish usullarini ajratish mumkin 3 guruh:

Qaror qabul qilishning norasmiy (evristik) usullari.

Muhokama va qaror qabul qilishning kollektiv usullari

Qaror qabul qilishning miqdoriy usullari.

Qaror qabul qilishning norasmiy (evristik) usullari. Boshqaruv amaliyoti shuni ko'rsatadiki, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishda menejerlarning ma'lum bir qismi foydalanadi norasmiy usullar, ular qaror qabul qiluvchilarning analitik qobiliyatlariga asoslanadi. Bu to'plangan tajribani hisobga olgan holda alternativalarni nazariy taqqoslash orqali menejer tomonidan eng yaxshi qarorlarni tanlashning mantiqiy usullari va usullari to'plami.

Ko'pincha norasmiy usullar menejerning intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezda qabul qilinadi, kamchiliklari shundaki, norasmiy usullar noto'g'ri (samarasiz) qarorlarni tanlashdan kafolat bermaydi, chunki sezgi ba'zan menejerni muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin.

Evristik usullar mantiq, sog'lom fikr va RUR tajribasiga asoslangan bo'lib, unda yangi muhim ma'lumotlar ochiladi. Ular Sokratik usuldan foydalanadilar - mahoratli etakchi savollar yordamida odamda yashiringan ma'lumotlarni olish. Usullar rasmiylashtirilgan RRM usullaridan foydalanish shartlari mavjud bo'lmagan yoki mavjud bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Evristik usullarning asosi induksiya usuli, ya'ni. xususiydan umumiyga o'tish. Bunday holda, muammo bir nechta nisbatan sodda kichik muammolarga bo'linadi. Har bir kichik muammo uchun vazifalar to'plami va tegishli echimlar to'plami shakllantiriladi. Barcha echimlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish bilan muammo bir butun sifatida hal qilinadi, deb ishoniladi. Bu usullar j deyarli butunlay boshqaruv san'ati bilan bog'liq. Ushbu usullar samarali bo'ladi, agar menejer muammoni shunday taqsimlay olgan bo'lsa, natijada yuzaga keladigan kichik muammolar ma'lum bir kompaniya uchun odatiy (muntazam) bo'ladi va ularni amalga oshirishning standart metodologiyasi mavjud.

Nostandart, odatda ijodiy vazifalar uchun boshqaruv echimlarini ishlab chiqish juda qiyin vazifadir. Boshqaruv amaliyotida bunday vazifalar juda ko'p. Bu shaxs yoki jamoaning ishlab chiqarish faoliyatiga tushib qolgan yangi sharoitlari bilan bog'liq. Odatda bunday muammolar muhokama qilish, fikrlarni jamlash, yangi yondashuvlarni ishlab chiqish va fikrlashni rag'batlantirish orqali asta-sekin hal qilinadi. Yig‘ilishlar, yig‘ilishlar, brifinglar, rejalashtirish yig‘ilishlari va boshqa yangi muammolarni muhokama qilish va yechimlar ishlab chiqish shakllari menejerlar amaliyotida mustahkam o‘rin olgani bejiz emas. Bunday tadbirlarda menejerlar va mutaxassislar buni qabul qilishadi samarali yechimlar, buni hatto juda aqlli odam ham qila olmaydi. Kashfiyot va ixtirolarning aksariyati jamoaviy muhokama paytida yoki ularning taklifi bilan qilingan va mashhur so'zlar: "evrika" va "evristika" bu usullarga nom berdi.

Uchrashuvlar va yig'ilishlar ikki shaklda o'tkazilishi mumkin:

tayyorgarliksiz va tayyorgarlik bilan. Tayyorgarliksiz bunday tadbirlar samarasiz bo'lib, ularning ishtirokchilariga qoniqish hosil qilmaydi. Ko'pincha xodimlar yig'ilish va konferentsiyalarga borishni istamaydilar. Parkinson qonuni ma'lumki, uchrashuvning samaradorligi sarflangan vaqt va taklif qilingan odamlar soniga teskari proportsionaldir. Tayyorlangan to'plamlar turli usullarga, jumladan, evristikaga asoslanadi. Evristik maqsad va vaziyatlarni doimiy ravishda ajratib ko'rsatish, shuningdek, ularning farqlarini kamaytirishdan iborat.

Evristik usullarning xarakterli to'plamlari

Evristik usullarning ko'plab to'plamlari mavjud. Misol uchun,

Muammoni umumlashtirish;

vazifaning aniqligi;

· Teskari masalani shakllantirish;

· Aniq yechimlarni tanqid qilish;

· kiritilgan shartlarni izlash;

· oxiridan boshigacha harakat qilish;

· Ma'lumotlar va maqsadning yaqinlashishi;

· Matnni modelga qayta kodlash;

· O'xshash vazifalarni turli tomonlardan ko'rib chiqishdan foydalanish;

· Konfliktni tahlil qilish shartlarini tahlil qilish;

· Har qanday g‘oyalarni ilgari surish;

· Qayta qurish.

Boshqa tuzilishga kiritish;

· Qarama-qarshi gipotezalarni taklif qilish;

Bir nechta vazifalarni hal qilishda tanaffus;

· Muammoning hodisalarini tasvirlashga ko'nikish;

O'ziga ishonch darajasini tartibga solish;

· Umumiy maqsadlardan aniq maqsadlarga o'tish;

· Shartlarning ramziy yozuvi;

· Noma'lumni qidirish doirasini aniqlash;

· Faoliyatga jalb qilish;

Qo'shimcha elementlar yoki munosabatlarni kiritish;

Vazifani qismlarga bo'lish;

Dominant maqsadlarni aniqlash;

· Mantiqiy kategoriyalar ostida umumlashtirish;

· Dialektik kategoriyalar ostida umumlashtirish;

· Rezonans;

· atamalarni ta'riflar bilan almashtirish.

Bu metodlar yechimni ishlab chiqishning uch bosqichini tashkil etadi: muammoning shartlarini tahlil qilish, yechim izlash, yechimni tekshirish.

Muhokama va qaror qabul qilishning kollektiv usullari.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga oshirish bo'yicha jamoaviy ish jarayonida asosiy nuqta - bu jarayonda ishtirok etuvchi shaxslar doirasini aniqlash. Ko'pincha, bu vaqtinchalik jamoa bo'lib, uning tarkibiga, qoida tariqasida, rahbarlar ham, ijrochilar ham kiradi.

Bunday guruhni shakllantirishning asosiy mezonlari - bu kompetentsiya, ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati, konstruktiv fikrlash va muloqot qobiliyatlari.

Guruh ishining jamoaviy shakllari har xil bo'lishi mumkin: yig'ilish, yig'ilish, komissiyada ishlash va boshqalar.

Boshqaruv qarorlarini jamoaviy tayyorlashning eng keng tarqalgan usuli hisoblanadi "aqliy hujum" , yoki "aqliy hujum" (g'oyalarni birgalikda ishlab chiqish va keyinchalik qaror qabul qilish).
Agar murakkab muammoni hal qilish kerak bo'lsa, unda bir guruh odamlar muayyan muammoga o'zlarining echimlarini taklif qilish uchun yig'iladi. “Aqliy hujum”ning asosiy sharti g‘oyalarning erkin shakllanishi uchun imkon qadar qulay muhit yaratishdir. Bunga erishish uchun, bir qarashda qanchalik fantastik ko'rinmasin, uni rad etish yoki tanqid qilish taqiqlanadi. Barcha fikrlar yozib olinadi va keyin mutaxassislar tomonidan tahlil qilinadi.
Delphi usuli o'z nomini yunon Delfi shahridan oldi, u erda yashagan donishmandlar - kelajakni bashorat qiluvchilar bilan mashhur.

Delphi usuli - bu ko'p bosqichli anketa protsedurasi. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi va natijalar baholashlar joylashgan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi. So'rovning birinchi bosqichi argumentlarsiz o'tkaziladi, ikkinchisida - boshqa javob argumentatsiyaga duchor bo'ladi yoki ekspert bahoni o'zgartirishi mumkin. Baholar barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan qaror yoki tuzatilgan qaror qabul qilinadi.

Yaponcha, halqa deb ataladigan, qaror qabul qilish tizimi - "shoh", uning mohiyati shundaki, innovatsiya loyihasi ko‘rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. Rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxatga muvofiq shaxslar muhokamasiga kiritiladi. Har kim taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va o'z mulohazalarini yozma ravishda bildirishi kerak. Shundan so'ng uchrashuv bo'lib o'tadi. Qoida tariqasida, menejerga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi.

Mutaxassislar o'zlarining echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar. Va agar ular mos kelmasa, afzallik vektori paydo bo'ladi, bu quyidagilardan biri yordamida aniqlanadi tamoyillari:

- ko'pchilik ovoz berish printsipi- eng ko'p bo'lgan yechimni tanlang Ko'proq tarafdorlar;
- diktator printsipi- guruhdan bir kishining fikri asos qilib olinadi. Bu tamoyil harbiy tashkilotlar uchun, shuningdek, favqulodda vaziyatlarda qaror qabul qilish uchun xosdir;
- Kurno printsipi- koalitsiyalar bo'lmaganda qo'llaniladi, ya'ni. taklif qilingan yechimlar soni, soniga teng mutaxassislar. Bunday holda, har bir shaxsning manfaatlarini buzmasdan, individual oqilonalik talabiga javob beradigan yechim topish kerak;
- Pareto printsipi- barcha ekspertlar yagona yaxlit, bitta koalitsiyani tashkil qilganda qaror qabul qilishda qo'llaniladi. Bunday holda, guruhning barcha a'zolarini bir vaqtning o'zida o'zgartirish foydasiz bo'lgan eng maqbul echim bo'ladi, chunki u ularni umumiy maqsadga erishishda birlashtiradi;
- Edgeworth printsipi- agar guruh bir nechta koalitsiyalardan iborat bo'lsa, ularning har biri o'z qarorini bekor qilish foydasiz bo'lsa ishlatiladi. Koalitsiyalarning afzalliklarini bilib, bir-biriga zarar etkazmasdan optimal qaror qabul qilish mumkin.

3. Miqdoriy usullar Qaror qabul qilish. Ular ilmiy va amaliy yondashuvga asoslanadi, bu esa katta hajmdagi axborotni qayta ishlash (kompyuterlar va EMMlar yordamida) orqali optimal yechimlarni tanlashni nazarda tutadi.
Modellar asosidagi matematik funktsiyalar turiga qarab, quyidagilar mavjud:

- chiziqli modellashtirish- chiziqli bog'liqliklar qo'llaniladi;

- dinamik dasturlash– masalalarni yechish jarayonida qo‘shimcha o‘zgaruvchilarni kiritish imkonini beradi;

- ehtimollik va statistik modellar– navbat nazariyasi usullarida amalga oshiriladi; va h.k.

Xulosa

Iqtisodiy va siyosiy vaziyatning beqarorligi korxonalarni turli xil qarorlarni yanada ehtiyotkorlik bilan va ehtiyotkorlik bilan qabul qilishga, mavjud voqelikni baholagan holda rivojlanish rejalarini tuzishga majbur qiladi.

AQSh va Yevropa mamlakatlarida o'tkazilgan ko'plab tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, hatto muvaffaqiyatli ishbilarmonlar ham faqat yarmida ongli va mazmunli qarorlar qabul qilishadi. Ba'zi ishbilarmonlar muvaffaqiyatsizligi hatto tajribasiz odamga ham ko'rinadigan qarorlarni qanday qabul qilishiga hayron bo'lish mumkin. Ammo xo'jalik boshqaruvchilari tomonidan qabul qilinadigan qarorlar sifatini oshirish butun ijtimoiy ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning eng muhim zaxirasidir.

Modellashtirish sizga boshqariladigan tizimga xos bo'lgan voqealar rivojini va rivojlanish tendentsiyalarini oldindan ko'rishga, uning mavjudligi shartlarini aniqlashga va turli omillar ta'sirini hisobga olgan holda ish rejimini o'rnatishga imkon beradi. Shu bilan birga, bir qarashda, modelda qancha ko'p omillar hisobga olinsa, modelning o'zi shunchalik yaxshi bo'lib tuyulishi mumkin. Aslida, batafsil model har doim ham mos kelmaydi, chunki u modelni keraksiz ravishda murakkablashtiradi va uni tahlil qilishni qiyinlashtiradi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini takomillashtirish va shunga mos ravishda qabul qilinadigan qarorlar sifatini oshirishga qaror qabul qilishning ilmiy yondashuvi, modellari va usullarini qo'llash orqali erishiladi. Model - bu tizim, g'oya yoki ob'ektning tasviri. Tashkilotlarning murakkabligi, tajriba o'tkazishning iloji yo'qligi sababli modellardan foydalanish kerak haqiqiy dunyo kelajakka qarash zarurati. Modellarning asosiy turlari: fizik, analog va matematik (ramziy). Usullarga tayanib, menejer qaror qabul qilish uchun kamroq vaqt sarflaydi. Bular. boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari ham vaqtni, ham pulni tejaydi.

Menimcha, bunday qoniqarsiz natijalar, birinchi navbatda, menejmentda qaror qabul qilish nazariyasini bilmaslik yoki e'tiborsizlik bilan bog'liq. Ko'pgina menejerlar boshqaruv qarorlarini qabul qilishni oddiy deb bilishadi.

Ushbu kurs ishining maqsadi boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga alohida e'tibor berishning ahamiyati va zarurligini ta'kidlash edi.

Ilova

80-yillarda amerikalik olim Saati tomonidan ishlab chiqilgan ierarxik tahlil usuli yordamida ko'p mezonli masalani yechish misoli. 2

Kompaniya vitse-prezidenti marketing bo'yicha direktor lavozimiga nomzodni tanlashi kerak. Mavjud ikkita nomzod orasida uchta mezon bo'yicha eng yaxshisini tanlash kerak:

A - rahbarning ijodi;

B - ta'lim darajasi va tajribasi;

C - ma'muriy ish qobiliyati.

U yoki bu mezonning boshqalarga nisbatan ahamiyatlilik darajasi quyidagicha belgilandi:

B>A: zaif afzallik (3);

C>A: kuchsiz va kuchli o'rtasidagi afzallik (4);

B>S: zaif va befarq o'rtasidagi afzallik (2).

Har bir mezon bo'yicha u yoki bu nomzodning afzalligi quyidagicha aniqlanadi:

A: 1>2: kuchli afzallik (5);

B: 2>1: juda kuchli afzallik (7);

C: 1>2: zaif va befarq o'rtasidagi afzallik (2).

Biz imtiyozlar shkalasiga ko'ra, ikkita reytingni ajratamiz:

Mezonlarning ahamiyatini baholash uchun imtiyozlar matritsasi tuzamiz. Bunda qator elementlari ustun elementlari bilan mezonlarga muvofiq taqqoslanadi. Elementni o'zi bilan solishtirganda birga teng daraja olinadi. Ustun elementlarini qator elementlari bilan solishtirganda, qiymatning o'zaro nisbati. Ustundagi oxirgi qiymat elementlarning yig'indisidir (hisob-kitoblar ikki o'lchovli diskret tasodifiy o'zgaruvchi sifatida matritsa tushunchasiga asoslanadi).

Matritsaning har bir satri uchun o‘rtacha arifmetik qiymatini hisoblaymiz.

P A \u003d 0,128 (rahbarning ijodi)

R V = 0,512 (ta'lim darajasi va tajribasi)

P C \u003d 0,36 (ma'muriy ish qobiliyati)

Ushbu qiymatlar har bir mezonning yakuniy ahamiyat darajasini tavsiflaydi.

Xuddi shunday, endi biz har bir mezon bo'yicha nomzodlarning afzalligini aniqlaymiz.

P
birinchi mezon:

Shubhasiz, ikki nomzod voqealarning to'liq guruhini tashkil qiladi - biz ikkitadan birini albatta tanlaymiz. Shuning uchun ballar yig'indisi har doim bittaga teng. Shuning uchun oldindan belgilash mumkin

ko'rsatkich:

Tavrot mezoni: va

Uchinchi mezon: va

Keling, qarorlar daraxtini chizamiz:

Endi ko'rinib turibdiki, eng yaxshi nomzodni aniqlash uchun mezonning ahamiyati va nomzodda mavjudligi ko'rsatkichlarini qo'shish kerak.

R(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

R(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Shuning uchun ikkinchi nomzod 0,18 ball ustunlikka ega va marketing direktori lavozimiga real imkoniyatga ega. Muammo hal qilindi.

1 Tashkilot boshqaruvi. / Z.P. tomonidan tahrirlangan. Rumyantseva. Moskva, 1996 yil

2 Xalqaro menejment. Universitetlar uchun darslik / Ed. S.E.Pivovarov, D.I.Barkan, L.S.Tarasevich, A.I.Maysel. - Sankt-Peterburg: "Peter" nashriyoti, 2000. - 624 p., kasal.

Modellar va usullari qabul qilish qarorlar................... bilan. 13 3. Matematikaning qo'llanilishi modellar va usullari boshqaruv amaliyotida...

Usullari qabul qilish boshqaruvchi qarorlar nazorat qilishda

Annotatsiya >> Buxgalteriya hisobi va audit

Usullari qabul qilish boshqaruvchi qarorlar nazorat qilishda. Yondashuvlarni tasniflash qabul qilish boshqaruvchi qarorlar nazorat qilishda. Ulardan biri... nazorat qilish. Nazorat qilish asosan qo'llaniladi modellar qabul qilish qarorlar noaniqlik sharoitida oshadi ...

Usullari qabul qilish boshqaruvchi qarorlar (2)

Annotatsiya >> Davlat va huquq

... modellar va miqdoriy usullari. Bu ishning maqsadi mohiyatni ochib berishdir usullari qabul qilish boshqaruvchi qarorlar, jarayon va protseduralar qabul qilish ...

Usullari qabul qilish boshqaruvchi qarorlar (3)

Annotatsiya >> Boshqaruv

Va jazolar; 2. USULLARI QABUL BOSHQARUV ECHIMLAR Hammasi usullari qabul qilish boshqaruvchi qarorlar uch guruhga birlashtirish mumkin: 1. Norasmiy (evristik) usullari qabul qilish qarorlar. boshqaruvchi amaliyot ko'rsatadi ...

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Yaxshi ish saytga">

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

Qozon MILLIY TADQIQOT TEXNIK UNIVERSITETI ularni. A.N. TUPOLEVA-KAI

"Vostok" filiali

Iqtisodiyot va boshqaruv kafedrasi

KURS ISHI

intizom bo'yicha:Boshqaruv

mavzu bo'yicha:"Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari"

Talaba: 21371-guruhlar

Ivanov E.V.

Tekshiruvchi: dots. Svirina A.A.

Chistopol

Kirish

3.2 Iqtisodiy usullar

Xulosa

Kirish

“Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari” menejment nazariyasining munozarali va dolzarb mavzularidan biridir.

Zamonaviy adabiyotda qaror qabul qilish jarayonini o'rganishga bir nechta yondashuvlarni topish mumkin, ammo bu haqda M.X. boshchiligidagi mualliflar jamoasining fikrlariga rioya qilgan holda, eng to'liq va aniq gapirish mumkin. Meskon, kim, bir qator mualliflar va uning asarlarini jamlagan shaxsiy tajriba o'z nazariyasini ishlab chiqdi.

Boshqaruv odamlar bilan birga keldi. Hech bo'lmaganda ikki kishi umumiy maqsadga erishish uchun birlashgan bo'lsa, ularning birgalikdagi harakatlarini muvofiqlashtirish vazifasi paydo bo'ldi, ulardan biri hal qilish kerak edi. Bunday sharoitda u rahbar, boshqaruvchi, ikkinchisi esa unga bo'ysunuvchi, ijrochi bo'ldi

Jamiyat shakllanishining barcha bosqichlarida boshqaruv muammosi ancha keskin bo‘lib, ko‘pchilik uni hal qilishga uringan, biroq ularning ishlari parchalanib ketgan va umumlashgan nazariyani tashkil etmagan.

Va faqat o'tgan asrning ikkinchi yarmida g'alabadan keyin sanoat inqilobi G'arbda vaziyat keskin o'zgardi. Bozor munosabatlari jamiyat hayotining barcha sohalarida hukmronlik qildi. Yirik kompaniyalar yomg'irdan keyingi qo'ziqorin kabi o'sib bordi, ular vakolatli oqilona qarorlar qabul qila oladigan, o'z harakatlarida erkin bo'ladigan katta odamlar massasi bilan qanday ishlashni biladigan ko'plab yuqori va o'rta menejerlarni talab qildilar. Shuning uchun menejerlardan yuqori professionallik, malaka, o'z faoliyatini o'lchash qobiliyati talab qilindi mavjud qonunlar. Natijada, boshqaruv faoliyati bilan maxsus shug'ullanadigan odamlar guruhi paydo bo'ladi. Bu rahbarlar endi o'z qo'l ostidagilarini obro'li qo'l bilan itoatkorlikda ushlab turishlari shart emas. Asosiy vazifa - kompaniya egalari uchun eng katta foydani ta'minlash uchun ishlab chiqarishni puxta tashkil etish va kundalik boshqarish. Bu odamlar menejerlar sifatida tanildi.

Shaxsni faqat u tashkiliy qarorlar qabul qilganda yoki ularni boshqa odamlar orqali amalga oshirgandagina menejer deb atash mumkin. Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv funktsiyasining tarkibiy qismlaridan biridir. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini shakllantirish va ularga erishish uchun qiladigan hamma narsaga kiradi. Shu sababli, qaror qabul qilishning mohiyatini tushunish menejment san'atida ustunlikka erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun muhimdir.

Ushbu ishning maqsadi boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining mohiyatini, ularni qabul qilish jarayoni va tartibini ochib berishdir.

Ishning maqsadi - boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini tavsiflash, turli yondashuvlar menejerlar tomonidan boshqaruv qarorlarini qabul qilish, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir qiluvchi omillarni tahlil qilish, boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos sifatida tahlilning mohiyatini ko'rsatish, muayyan korxona misolida muammoning dolzarbligini amaliyotda ochib berish - "Vyatka savdo uyi" OAJ.

Ish mavzusi korxonada boshqaruv qarorlari, ularni qabul qilish usullari.

Ish ob'ekti - "Vyatka savdo uyi" aktsiyadorlik jamiyati.

boshqaruv qarorini qabul qilish

1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari: nazariy jihati

1.1 Boshqaruv qarorlarining mohiyati

Shuni esda tutish kerakki, biz deyarli barcha kundalik qarorlarimizni tizimli o'ylamasdan, boshqa qarorlar, masalan, o'qishni tugatgandan so'ng qaerga borish yoki qanday turmush tarzi bizni qoniqtirishi kabi qarorlarni kunlar, oylar, yillar davom etgan mulohazalardan so'ng qabul qilamiz. Ba'zida hushidan ketish tufayli psixologik omillar biz nomutanosib ravishda individual echimlarga e'tibor qaratamiz. Misol uchun, ba'zi odamlar bir juft poyabzal sotib olish uchun haftalar davomida azob chekishadi va 15 000 dollarga mashina sotib olish uchun harakat qilishadi.

Biroq, menejmentda qaror qabul qilish tizimiga qaraganda ancha tizimli jarayondir maxfiylik. Ko'rsatkich ko'pincha ancha yuqori. Shaxsning shaxsiy tanlovi asosan o'z hayotiga va u bilan bog'liq bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qiladi. Menejer nafaqat o'zi uchun, balki tashkilot va boshqa xodimlar uchun ham harakat yo'nalishini tanlaydi. Yoqilgan odamlar yuqori qavatlar yirik tashkilot ba'zan millionlab dollarlarni o'z ichiga olgan qarorlar qabul qiladi. Eng muhimi, boshqaruv qarorlari ko'plab odamlarning, hech bo'lmaganda qaror qabul qiluvchi bilan ishlaydigan har bir kishining va ehtimol tashkilotdagi har bir kishining taqdiriga ta'sir qilishi mumkin. Bitta menejer xodimni eng kichik qoidabuzarlik uchun jarimaga tortishi mumkin, ishda ijtimoiy faoliyat bilan shug'ullanadiganlarni jarimaga tortadi. Boshqa bir rahbar bu masalalarda haddan tashqari qattiqqo'l bo'lish xavf tug'dirishi mumkin, deb qaror qilishi mumkin axloqiy muammolar natijada ishdan bo'shatish, xodimlar almashinuvi va, ehtimol, mijozlarga xizmat ko'rsatish, mahsuldorlik va mahsulot sifati yomonlashadi. Ma'muriy jazolardan voz kechib, menejer xodim bilan to'g'ridan-to'g'ri, ammo qat'iy suhbatdan ko'proq foyda olishiga qaror qiladi. Biroq, vaqt o'tishi bilan, zo'ravon ijtimoiy harakatlar tufayli ishga kechikish va faollikni kamaytirishning takrorlangan holatlari menejerni hali ham xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishga majbur qilishi mumkin. Agar tashkilot katta va nufuzli bo'lsa, uning yuqori rahbarlarining qarorlari mahalliy muhitni hal qiluvchi tarzda o'zgartirishi mumkin. Ba'zi boshqaruv qarorlari tom ma'noda tarixning borishini o'zgartiradi. Muhim hukumat qarorlari, masalan, ariza atom bombasi Prezident Truman bu toifaga kiradi.

Muhim tashkiliy qarorlarni qabul qilish mas'uliyati og'ir ma'naviy yuk bo'lib, bu ayniqsa boshqaruvning eng yuqori darajalarida namoyon bo'ladi. Biroq, har qanday darajadagi rahbarlar boshqa odamlarga tegishli mulk bilan shug'ullanadi va bu orqali ularning hayotiga ta'sir qiladi. Agar menejer qo'l ostidagi xodimni ishdan bo'shatishga qaror qilsa, ikkinchisi katta zarar ko'rishi mumkin. Agar yomon xodim to'xtatilmasa, tashkilot zarar ko'rishi mumkin, bu uning egalariga va barcha xodimlarga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, rahbar, qoida tariqasida, o'ylamagan qarorlar qabul qila olmaydi. Rahbarning qanday qilib oqilona va tizimlashtirilgan harakat qilishi mumkinligini tushunishdan oldin, qaror qabul qilishning universalligi, uning boshqaruv jarayoni bilan uzviy bog'liqligi va tashkiliy qarorlarning ba'zi xususiyatlari bilan ko'proq tanishish kerak.

1.2 Metodologiya va qaror qabul qilish usullari

Boshqaruv samaradorligi ko'plab omillarning kompleks qo'llanilishiga bog'liq bo'lib, qaror qabul qilish va ularni amaliy amalga oshirish tartibiga bog'liq. Ammo boshqaruv qarori samarali va samarali bo'lishi uchun muayyan uslubiy asoslarga rioya qilish kerak.

Boshqaruv qarorini qabul qilish uchun har bir menejer nafaqat kontseptual apparatni yaxshi bilishi, balki uni mohirona amalda qo'llashi kerak:

· boshqaruv qarorini qabul qilish metodologiyasi;

· boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullari;

boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishni tashkil etish;

Boshqaruv qarorlari sifatini baholash.

Keling, menejerning vositalari va kontseptual apparatlarini qisqacha ko'rib chiqishga harakat qilaylik.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasi - bu boshqaruv qarorini ishlab chiqish bo'yicha faoliyatni mantiqiy tashkil etish, shu jumladan boshqaruv maqsadini shakllantirish, echimlarni ishlab chiqish usullarini tanlash, variantlarni baholash mezonlari, operatsiyalarni bajarishning mantiqiy sxemalarini tuzish.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish usullariga boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda zarur bo'lgan operatsiyalarni bajarish usullari va usullari kiradi. Bularga axborotni tahlil qilish, qayta ishlash usullari, harakat variantlarini tanlash va boshqalar kiradi.

Boshqaruv qarorini ishlab chiqishni tashkil etish yechimni ishlab chiqish jarayonida alohida bo'limlar va alohida xodimlarning faoliyatini tartibga solishni o'z ichiga oladi. Tashkilot nizomlar, standartlar, tashkiliy talablar, ko'rsatmalar, javobgarlik orqali amalga oshiriladi.

Boshqaruv qarorini ishlab chiqish texnologiyasi - bu ularni amalga oshirishning oqilona mezonlari, maxsus jihozlardan foydalanish, xodimlarning malakasi va ishlarni bajarish uchun o'ziga xos shartlar bo'yicha tanlangan echimni ishlab chiqish operatsiyalari ketma-ketligining variantidir.

Boshqaruv qarorining sifati - bu boshqaruv qaroriga ega bo'lgan, u yoki bu darajada muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish ehtiyojlarini qondiradigan xususiyatlar to'plami. Masalan, o'z vaqtidalik, maqsadlilik, o'ziga xoslik.

Boshqaruv qarorini qabul qilish ob'ekti mulk shaklidan qat'i nazar, korxonaning ko'p qirrali faoliyatidir. Xususan, qaror qabul qilish uchun quyidagi faoliyat turlari mavjud:

· texnik rivojlanish;

Asosiy va yordamchi ishlab chiqarishni tashkil etish;

· marketing faoliyati;

iqtisodiy va moliyaviy rivojlanish;

tashkilot ish haqi va mukofotlar;

ijtimoiy rivojlanish;

boshqaruv;

buxgalteriya faoliyati;

· xodimlar bilan ta'minlash;

Boshqa tadbirlar.

Qaror turli xil variantlar, muqobil variantlardan tanlash natijasi bo'lib, ishlab chiqilgan loyiha yoki ish rejasi asosida harakat qilish uchun qo'llanma hisoblanadi.

Qabul qilingan qarorning to'g'riligi va samaradorligi ko'p jihatdan iqtisodiy, tashkiliy, ijtimoiy va boshqa turdagi ma'lumotlarning sifati bilan belgilanadi. An'anaviy ravishda qaror qabul qilishda foydalaniladigan ma'lumotlarning barcha turlarini quyidagilarga bo'lish mumkin:

kirish va chiqish uchun;

qayta ishlangan va qayta ishlanmagan;

· matn va grafik;

· doimiy va o'zgaruvchan;

normativ, analitik, statistik;

· birlamchi va ikkilamchi;

direktiv, taqsimlovchi, hisobot beruvchi.

Olingan ma'lumotlarning qiymati topshiriqning to'g'riligiga bog'liq, chunki to'g'ri belgilangan vazifa qaror qabul qilish uchun aniq ma'lumotlarga bo'lgan ehtiyojni oldindan belgilaydi.

Qaror qabul qilish har qanday faoliyat turiga xosdir va bir shaxs, bir guruh odamlar yoki ma'lum bir davlatning butun xalqi ishining samaradorligi unga bog'liq bo'lishi mumkin. Iqtisodiy va boshqaruv nuqtai nazaridan qaror qabul qilish ishlab chiqarish samaradorligini oshirish omili sifatida qaralishi kerak. Ishlab chiqarish samaradorligi, albatta, har bir holatda menejer tomonidan qabul qilingan qarorning sifatiga bog'liq.

Har qanday faoliyat sohasida qabul qilingan barcha qarorlar shartli ravishda tasniflanishi va qarorlarga bo'linishi mumkin: korxona strategiyasiga ko'ra; keldi; sotish; foydaning shakllanishiga ta'sir qiluvchi masalalar.

Har bir menejer o'z funktsional vazifalarini bajargan holda, vazifani amalga oshirishga yordam beradigan eng maqbul echimlarni tanlaydi.

Qaror qabul qilish, qoida tariqasida, harakat yo'nalishini tanlash bilan bog'liq va agar qaror muqobillarni maxsus o'rganmasdan osongina qabul qilinsa, u holda yaxshi qaror qabul qilish qiyin. To'g'ri qaror menejerga katta ijtimoiy yukni yuklaydi va menejerning psixologik tayyorgarligiga, uning tajribasiga va shaxsiy fazilatlariga bog'liq.

Qaror qabul qilishdan oldin bir necha bosqichlar mavjud:

hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarning paydo bo'lishi;

qaror qabul qilinadigan mezonlarni tanlash;

muqobil variantlarni ishlab chiqish va shakllantirish;

ularning to'plamlaridan optimal alternativani tanlash;

Qarorni tasdiqlash (qabul qilish);

yechimni amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish - qayta aloqa

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi imkoniyatlarini baholash mezonlari:

1. Boshqaruvning qo'llaniladigan tashkiliy tuzilmasining daromadlilik normasini olishni ta'minlash qobiliyati darajasini aniqlash.

2. Mavjud boshqaruv tuzilmasining ilmiy-texnikaviy taraqqiyot faoliyati orqali daromad darajasini oshirish uchun sharoit yaratish qobiliyati darajasi.

3. Talabning o'zgarishiga tez javob berish va shunga mos ravishda harakat qilish qobiliyati darajasi.

4. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasining ijtimoiy mehnat va ishlab chiqarishni batafsil ixtisoslashtirish hisobiga mehnat unumdorligining o'sishini ta'minlash qobiliyati darajasi.

5. Tizim samaradorligi darajasi ishlab chiqarish nazorati boshqaruvning tashkiliy tuzilishini hisobga olgan holda.

Muammolarning paydo bo'lishi ob'ekti korxona (tashkilot) faoliyatining yakuniy ko'rsatkichlari bo'lishi mumkin. Xususan, korxona faoliyati natijasida ishning yakuniy natijalari ko'rsatkichlari keskin yomonlasha boshladi (mahsulot tannarxining oshishi, mehnat unumdorligi va uning sifati, foyda va rentabellik o'sishining pasayishi) ; shuningdek, ziddiyatli vaziyatlar, yuqori kadrlar almashinuvi.

Boshqaruv bilan bog'liq holda, barcha echimlarni quyidagicha tasniflash mumkin:

· tashkiliy;

dasturlashtirilgan;

dasturlashtirilmagan;

oqilona;

· mantiqsiz;

ehtimollik;

· intuitiv;

Murosaga asoslangan

muqobil.

Butun tasnifdan biz faqat ba'zi echimlarni ko'rib chiqishga harakat qilamiz. Ma'lumki, qaror qabul qilish har doim qaror qabul qilish darajasiga qarab ma'lum bir ma'naviy javobgarlik bilan bog'liq. Boshqaruv darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, qaror uchun ma'naviy javobgarlik shunchalik yuqori bo'ladi.

Boshqaruv qarori mavjud bo'lgan narsadan ma'lum bir davrda bajarilishi kerak bo'lgan narsaga o'tishni belgilaydi. Yechimni tayyorlash jarayonida muammolar aniqlanadi, maqsadlar aniqlanadi, echimlarni variantli ishlab chiqish amalga oshiriladi, eng yaxshi variantni tanlash tugallanadi va uni tasdiqlash tugallanadi.

Boshqaruv qarorlari quyidagilar bo'lishi mumkin: individual, kollegial, jamoaviy, strategik (perspektivli), taktik (tezkor), tezkor.

Tashkiliy qarorlar boshqaruvning barcha darajalarida qabul qilinadi va menejerning funktsiyalaridan biri bo'lib, ular maqsad yoki vazifaga erishishga qaratilgan. Ular dasturlashtirilgan yoki dasturlashtirilmagan bo'lishi mumkin.

Dasturlashtirilgan qaror muayyan bosqichlar yoki harakatlar ketma-ketligini amalga oshirish natijasi bo'lib, cheklangan miqdordagi alternativalar asosida qabul qilinadi.

Muammoni hal qilishning to'g'ri yo'llarini topish uchun menejer amalda imkonsiz bo'lgan zudlik bilan hal qilishni qidirmasligi kerak, balki mavjud ichki va tashqi ma'lumotlarga asoslanib muammoning sabablarini o'rganish uchun tegishli choralarni ko'rishi kerak.

2. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni

2.1 Qaror qabul qilishga yondashuvlar

Qaror qabul qilish jarayonlarini ko'rib chiqishda ikkita fikrni yodda tutish kerak. Birinchisi, qarorlarni qabul qilish odatda nisbatan oson. Bu holatda odam qiladigan hamma narsa harakat yo'nalishini tanlashga to'g'ri keladi. Yaxshi qaror qabul qilish qiyin. Ikkinchi nuqta, qaror qabul qilish psixologik jarayondir. Biz hammamiz tajribamizdan bilamizki, insonning xatti-harakati har doim ham mantiqiy emas. Ba'zan bizni mantiq, ba'zida his-tuyg'ular boshqaradi. Shu sababli, rahbar tomonidan qaror qabul qilishda qo'llaniladigan usullar o'z-o'zidan paydo bo'lgandan yuqori mantiqiygacha farq qilishi ajablanarli emas. Qaror qabul qilishning oqilona yondashuvi quyida tavsiflanadi, ammo bu erda etakchiga ijtimoiy munosabatlar, to'plangan tajriba va shaxsiy qadriyatlar kabi psixologik omillar ta'sir qilishini unutmaslik kerak. Keyinchalik men ba'zi xatti-harakatlar omillarining boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sirini ko'rib chiqaman.

Har qanday muayyan qaror kamdan-kam hollarda biron bir guruhga tegishli bo'lsa-da, qaror qabul qilish jarayoni intuitiv, mulohazali yoki oqilona ekanligini ta'kidlash mumkin.

Sof intuitiv qaror - bu faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosida qilingan tanlov. Qaror qabul qiluvchi har bir muqobilning ijobiy va salbiy tomonlarini ongli ravishda tortmaydi va hatto vaziyatni tushunishga hojat yo'q. Shunchaki, inson o'zi tanlov qiladi. Menejment bo'yicha mutaxassis Piter Shoderbekning ta'kidlashicha, "Muammo haqidagi ma'lumotlarning miqdorini o'rganish o'rta menejerlar tomonidan qaror qabul qilishda katta yordam berishi mumkin bo'lsa-da, hukumatning yuqori darajadagi vakillari hali ham intuitiv mulohazaga tayanishi kerak. Bundan tashqari, kompyuterlar imkon beradi. Menejment ma'lumotlarga ko'proq e'tibor berishga harakat qiladi, lekin uzoq vaqtdan beri mavjud bo'lgan boshqaruv intuitiv nou-xauni yo'qotmaydi." Menejerlarning sezgiga jiddiy bog'liqligi professor Mintsberg tomonidan ham o'z tadqiqotlarida tasdiqlangan.

Hukmlarga asoslangan qarorlar. Bunday qarorlar ba'zan intuitiv ko'rinadi, chunki ularning mantig'i aniq emas. Sud qarori - bu bilim yoki tajribaga asoslangan tanlov. Biror kishi hozirgi vaziyatda muqobil tanlovlar natijasini bashorat qilish uchun shunga o'xshash vaziyatlarda nima bo'lganligi haqidagi bilimlaridan foydalanadi. Tayanib umumiy ma'noda, u o'tmishda muvaffaqiyatli bo'lgan muqobilni tanlaydi.

Muammoni oqilona hal qilish. Muammoni hal qilish ham menejment kabi jarayondir, chunki u bir-biriga bog'liq bo'lgan bosqichlarning cheksiz ketma-ketligidir. Rahbar qaror haqida emas, balki u bilan bog'liq va undan kelib chiqadigan hamma narsa haqida qayg'uradi. Muammoni hal qilish bitta yechimni emas, balki tanlovlar to'plamini talab qiladi. Shunday qilib, muammoni hal qilish jarayonini besh bosqichli jarayon (plyus amalga oshirish va fikr-mulohazalar) deb hisoblash mumkin bo'lsa-da, amaldagi qadamlar soni muammoning o'zi tomonidan belgilanadi.

1. Muammoning diagnostikasi. Muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam to'liq va to'g'ri ta'rif yoki tashxisdir. Muammoga qarashning ikki yo'li mavjud. Biriga ko'ra, belgilangan maqsadlarga erishilmagan vaziyat muammo hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, siz muammo haqida bilasiz, chunki sodir bo'lishi kerak bo'lgan narsa sodir bo'lmaydi. Shunday qilib, me'yordan chetga chiqishlarni yumshatish mumkin. Masalan, usta o'z saytining ishlashi me'yordan past ekanligini aniqlashi mumkin. Bu reaktiv nazorat bo'ladi, uning zarurati aniq. Biroq, ko'pincha rahbarlar nimadir sodir bo'lishi kerak bo'lgan, ammo sodir bo'lmagan vaziyatlarni muammo deb bilishadi. Potentsial imkoniyat ham muammo sifatida qaralishi mumkin. Misol uchun, faol qidiruv har qanday birlikning samaradorligini oshirish yo'llari, hatto ishlar yaxshi ketayotgan bo'lsa ham, proaktiv boshqaruv bo'ladi. Bunday holda, siz muammoni tushunganingizda tushunasiz - biror narsa - bu vaziyatni yaxshilash yoki mavjud imkoniyatdan foydalanish uchun amalga oshirilishi mumkin. Menejment bo'yicha mutaxassis Piter Drucker buni ta'kidlab, muammoni hal qilish faqat normani tiklaydi, natijalar "imkoniyatlardan foydalanishning natijasi bo'lishi kerak".

2. Cheklovlar va qaror mezonlarini shakllantirish. Menejer qaror qabul qilish uchun muammoga tashxis qo'yganda, u bilan aniq nima qilish mumkinligini bilishi kerak. Ko'pchilik mumkin bo'lgan yechimlar tashkilotning muammolari real bo'lmaydi, chunki menejer yoki tashkilot qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun etarli resurslarga ega emas. Bundan tashqari, muammoning sababi tashkilotdan tashqaridagi kuchlar bo'lishi mumkin, masalan, rahbar o'zgartirish huquqiga ega bo'lmagan qonunlar. Tuzatish harakatlaridagi cheklovlar qaror qabul qilish qobiliyatini cheklaydi. Jarayonning keyingi bosqichiga o'tishdan oldin menejer cheklashlarning mohiyatini xolis ravishda aniqlashi va shundan keyingina muqobil variantlarni aniqlashi kerak. Haqiqiy bo'lmagan harakat yo'nalishi tanlansa, bundan ham yomoni. Tabiiyki, bu mavjud muammoni hal qilishdan ko'ra, yanada kuchaytiradi.

Cheklovlarni aniqlashdan tashqari, menejer muqobil tanlovlar baholanishi kerak bo'lgan standartlarni belgilashi kerak. Ushbu standartlar qaror mezonlari deb ataladi. Ular qarorlarni baholash uchun tavsiyalar sifatida ishlaydi.

3. Alternativlarning ta’rifi. Keyingi bosqich - muammoning muqobil echimlari to'plamini shakllantirish. Ideal holda, muammoning sabablarini bartaraf etadigan va shu bilan tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan barcha mumkin bo'lgan harakatlarni aniqlash maqsadga muvofiqdir. Biroq, amalda menejer kamdan-kam hollarda har bir alternativani shakllantirish va baholash uchun etarli bilimga yoki vaqtga ega bo'ladi. Bundan tashqari, ko'p sonli muqobillarni ko'rib chiqish, hatto ularning barchasi real bo'lsa ham, ko'pincha chalkashlikka olib keladi. Shuning uchun menejer, qoida tariqasida, jiddiy ko'rib chiqish uchun variantlar sonini faqat eng maqbul ko'rinadigan bir nechta alternativalar bilan cheklaydi.

4. Muqobil variantlarni baholash. Keyingi qadam mumkin bo'lgan muqobillarni baholashdir. Ular aniqlanganda ma'lum bir dastlabki baholash zarur. Biroq tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, g'oyalarning dastlabki avlodi (muqobillarni aniqlash) yakuniy g'oyani baholashdan ajratilganda muqobil g'oyalarning miqdori ham, sifati ham ortadi.

Bu shuni anglatadiki, faqat barcha g'oyalar ro'yxatini tuzgandan so'ng, har bir muqobilni baholashga o'tish kerak. Qarorlarni baholashda menejer ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini va mumkin bo'lgan umumiy oqibatlarni aniqlaydi. Har qanday muqobil ba'zi salbiy jihatlar bilan bog'liqligi aniq. Shuning uchun deyarli barcha muhim boshqaruv qarorlari murosaga kelishni o'z ichiga oladi.

Qarorlarni solishtirish uchun har bir mumkin bo'lgan muqobilning ehtimoliy natijalarini o'lchash uchun standartga ega bo'lish kerak. Bunday standartlar qaror mezonlari deb ataladi. Agar model siz o'rnatgan bir yoki bir nechta mezonlarga javob bermasa, uni endi haqiqiy alternativa deb hisoblash mumkin emas.

Biroq, masalan, avtomobil sotib olayotganda, tanlov mezonlarining ba'zilari miqdoriy ifodaga (uning narxi) ega bo'lishi mumkin. Va foydalanish qulayligi va tashqi jozibadorlik sifatli xarakterdagi ma'lumotlarni to'plashni talab qiladi. Xizmat ma'lumotlarini baholash va solishtirish uchun siz iste'molchilar jamiyati nashrlarida tegishli reytinglarni ko'rib chiqishingiz kerak. Tashqi jozibadorlikka nisbatan xuddi shunday qilish uchun siz juda yoki o'rtacha darajada jozibali, o'rtacha va o'rtacha darajadan past jozibali va yoqimsiz modellarni ajratib ko'rsatish orqali o'zingizning reyting shkalangizni yaratishingiz mumkin.

Ushbu bosqichda qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin, chunki agar ular bir xil bo'lmasa, narsalarni solishtirish mumkin emas - olma bilan apelsinni to'g'ridan-to'g'ri solishtirish befoyda. Barcha qarorlar ma'lum shakllarda ifodalanishi kerak. Bu maqsad ifodalangan shakl bo'lishi ma'qul. Biznesda foyda doimiy ehtiyoj va ustuvor vazifadir, shuning uchun qarorlar pul shaklida va ularning foydaga ta'sirini baholash sifatida ifodalanishi mumkin. Notijorat tashkilotda asosiy maqsad, qoida tariqasida, eng past narxda eng yaxshi xizmatni taqdim etishdir. Shu sababli, shu kabi tashkilotlardagi qarorlarning oqibatlarini solishtirish uchun pul atamalaridan foydalanish mumkin.

5. Muqobil variantni tanlash. Muammo to'g'ri aniqlangan bo'lsa va muqobil echimlar diqqat bilan tortilgan va baholangan bo'lsa, tanlov qilish, ya'ni qaror qabul qilish nisbatan oson. Menejer shunchaki eng maqbul variantni tanlaydi umumiy oqibatlar. Biroq, agar muammo murakkab bo'lsa va ko'plab kelishuvlarni hisobga olish kerak bo'lsa yoki axborot va tahlil sub'ektiv bo'lsa, hech qanday alternativa eng yaxshi tanlov bo'lmasligi mumkin. Ushbu holatda Asosiy rol yaxshi fikr va tajribaga tegishli.

Menejer uchun optimal echimga erishish ideal bo'lsa-da, menejer, qoida tariqasida, amalda buni orzu qilmaydi. Rahbar “maksimallashtirish” emas, balki “qoniqarli” deb ataydigan yechimga intiladi. Odatda optimal echim vaqt etishmasligi va barcha mavjud ma'lumotlar va muqobil variantlarni hisobga olishning iloji yo'qligi sababli topilmaydi. Ushbu cheklovlar tufayli, rahbar aniq maqbul bo'lgan harakat yo'nalishini tanlashga intiladi, lekin eng yaxshisi emas.

Amalga oshirish. Xarrison ta'kidlaganidek, "Qarorlarning haqiqiy qiymati ular amalga oshirilgandan keyingina ayon bo'ladi". Muammoni hal qilish jarayoni alternativani tanlash bilan tugamaydi. Shunchaki harakat yo'nalishini tanlash tashkilot uchun unchalik ahamiyatga ega emas. Muammoni hal qilish yoki mavjud imkoniyatdan foydalanish uchun yechimni amalga oshirish kerak. Qarorni amalga oshirishdagi samaradorlik darajasi, agar u unga ta'sir ko'rsatadigan shaxslar tomonidan tan olinsa, oshadi. Yechimning tan olinishi kamdan-kam uchraydi, lekin u aniq yaxshi bo'lsa ham, avtomatikdir.

Ba'zan rahbar qarorni bajarishi kerak bo'lganlarga ishonib topshirishi mumkin. Ko'pincha, u boshqa odamlarni tashkilotda o'z nuqtai nazarining to'g'riligiga ishontirishga majbur bo'lib, uning tanlovi tashkilot uchun ham, har bir kishi uchun ham yaxshi ekanligini isbotlaydi. Ba'zi rahbarlar ishontirishni vaqtni behuda o'tkazish deb biladi, lekin "men to'g'ri yoki noto'g'ri, men xo'jayinman" yondashuvi, odatda, bugungi o'qimishli dunyoda ishlamaydi.

Ishtirokchilar yechimga o'z hissalarini qo'shganda va ular qilayotgan ishiga chin dildan ishonganlarida, yechimni samarali amalga oshirish imkoniyatlari sezilarli darajada oshadi. Shuning uchun, qarorni qabul qilishning yaxshi usuli - uni qabul qilish jarayoniga boshqa odamlarni jalb qilishdir. Kim qaror qilishi kerak, bu rahbarning o'ziga bog'liq. Biroq, shunday holatlar mavjudki, rahbar boshqalar bilan maslahatlashmasdan qaror qabul qilishga majbur bo'ladi. Boshqaruvning boshqa usullari kabi qarorlar qabul qilishda xodimlarning ishtiroki har qanday holatda ham samarali bo'lmaydi.

Bundan tashqari, kuchli qo'llab-quvvatlashning o'zi qarorning to'g'ri bajarilishini kafolatlamaydi. Qarorlarni to'liq amalga oshirish butun boshqaruv jarayonini, xususan, uning tashkiliy va motivatsion funktsiyasini faollashtirishni talab qiladi.

Qayta aloqa. Boshqaruv qarorini qabul qilish jarayoniga kiradigan va qaror kuchga kirgandan keyin boshlanadigan yana bir bosqich - bu tashkil etish fikr-mulohaza. Xarrisonning so'zlariga ko'ra: "Haqiqiy natijalar menejer olishni umid qilgan natijalarga mos kelishini ta'minlash uchun kuzatish va nazorat qilish tizimi kerak. Teskari aloqa - ya'ni yechimni amalga oshirishdan oldin va keyin nima sodir bo'lganligi haqidagi ma'lumotlarni olish - imkon beradi. boshqaruvchi tashkilotga jiddiy zarar yetkazilgunga qadar uni tuzatishi kerak.

2.2 Tahlil va boshqaruv qarorlarini qabul qilish

Bozor iqtisodiyoti sharoitida bozor subyektlarining iqtisodiy xatti-harakatlaridagi noaniqlik darajasi ancha yuqori. Shu munosabat bilan, istiqbolli tahlil usullari boshqaruv qarorlarini qabul qilish, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan vaziyatlarni baholash va bir nechta alternativ variantlardan tanlash zarur bo'lganda katta amaliy ahamiyatga ega bo'ladi.

Nazariy jihatdan, boshqaruv qarorlarini, shu jumladan korxona darajasida tahlil qilish va qabul qilish zarur bo'lgan to'rt turdagi vaziyatlar mavjud: aniqlik, xavf, noaniqlik, ziddiyat sharoitida. Keling, ushbu holatlarning har birini ko'rib chiqaylik.

1. Aniqlik sharoitida boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish.

Bu eng oddiy holat: mumkin bo'lgan holatlar (variantlar) soni va ularning natijalari ma'lum. Siz ulardan birini tanlashingiz kerak variantlari. Bu holda tanlash tartibining murakkablik darajasi faqat muqobil variantlar soni bilan belgilanadi. Keling, ikkita mumkin bo'lgan vaziyatni ko'rib chiqaylik:

a) ikkita variant mavjud: n=2.

Bunday holda, tahlilchi ikkita mumkin bo'lgan variantdan birini tanlashi (yoki tanlashni tavsiya qilishi) kerak. Bu erda harakatlar ketma-ketligi quyidagicha:

Tanlov amalga oshiriladigan mezonlar aniqlanadi;

· "to'g'ridan-to'g'ri hisoblash" usuli taqqoslangan variantlar uchun mezon qiymatlarini hisoblab chiqadi;

Ushbu muammoni hal qilishning turli usullari mavjud. Qoida tariqasida, ular ikki guruhga bo'linadi:

1. Diskontlangan hisob-kitoblarga asoslangan usullar;

2. Buxgalteriya hisobiga asoslangan usullar.

Birinchi guruh usullari quyidagi fikrga asoslanadi. Vaqtning turli nuqtalarida korxonaga keladigan pul daromadlari to'g'ridan-to'g'ri yig'ilmasligi kerak; faqat qisqartirilgan oqimning elementlarini yig'ish mumkin. Agar F1,F2,.....,Fn - yillar bo'yicha prognoz qilinadigan pul oqimini belgilasak, u holda i-element Kamaytirilgan pul oqimi Ri quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Pi = Fi / (1+ r) i

bu erda r - chegirma omili.

Diskont omilining maqsadi kelajakdagi pul tushumlarini (daromadlarini) vaqtinchalik tartiblash va ularni joriy vaqtga etkazishdir. Ushbu vakillikning iqtisodiy ma'nosi quyidagicha: naqd pul tushumlarining bashorat qilingan qiymatining ahamiyati i yil (Fi) joriy moment holatidan Pi dan kam yoki unga teng bo'ladi. Bu, shuningdek, investor uchun Pi miqdorini bildiradi bu daqiqa vaqt va i yildan keyingi Fi yig'indisi ularning qiymati bo'yicha bir xil. Ushbu formuladan foydalanib, bir necha yillar davomida olinishi kutilayotgan kelajakdagi daromadlarni taqqoslash mumkin bo'lgan shaklga keltirish mumkin. Bunday holda, chegirma koeffitsienti son jihatdan tengdir stavka foizi investor tomonidan o'rnatiladi, ya'ni. investor o'zi qo'ygan kapitaldan olishni istagan yoki olishi mumkin bo'lgan nisbiy daromad miqdori.

Shunday qilib, tahlilchining harakatlar ketma-ketligi quyidagicha (hisob-kitoblar har bir muqobil uchun amalga oshiriladi):

· zarur sarmoya miqdori hisoblab chiqiladi (ekspert bahosi), IC;

· yillar bo'yicha hisoblangan foyda (kassa tushumlari) Fi;

· chegirma koeffitsientining qiymati, r, o'rnatiladi;

· pasaytirilgan oqim elementlari, Pi aniqlanadi;

Sof joriy effekt (NPV) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

· NPV qiymatlari solishtiriladi;

eng yuqori NPV ga ega variantga ustunlik beriladi ( salbiy ma'no NPV ushbu variantning iqtisodiy maqsadga muvofiq emasligini ko'rsatadi).

Ikkinchi guruh usullari hisob-kitoblarda F ning bashoratli qiymatlaridan foydalanishni davom ettirmoqda. Ushbu guruhning eng oddiy usullaridan biri bu investitsiyalarning qaytarilish muddatini hisoblashdir. Bu holda tahlilchining harakatlari ketma-ketligi quyidagicha:

· zarur investitsiyalar qiymati, IC , hisoblanadi;

· Yillar bo'yicha hisoblangan foyda (kassa tushumlari), Fi ;

Variant tanlanadi, yig'ilgan foyda bir necha yil ichida kiritilgan investitsiyalarni to'laydi.

b) muqobillar soni ikkitadan ortiq n > 2

Tahlilning protsessual tomoni variantlarning ko'pligi tufayli ancha murakkablashadi, bu holda "to'g'ridan-to'g'ri hisoblash" texnikasi amalda qo'llanilmaydi. Eng qulay hisoblash apparati optimal dasturlash usullaridir (bu holda bu atama “rejalashtirish” degan ma’noni anglatadi. Bu usullar ko‘p (chiziqli, chiziqli bo‘lmagan, dinamik va boshqalar) mavjud, lekin amalda iqtisodiy tadqiqotlar faqat chiziqli dasturlash nisbatan mashhurlikka erishdi. Xususan, transport muammosini muqobillar to'plamidan eng yaxshi variantni tanlash misoli sifatida ko'rib chiqing. Muammoning mohiyati quyidagicha.

Ayrim mahsulotlar ishlab chiqarishning n punkti (a1,a2,...,an) va uni iste’mol qilishning k nuqtasi (b1,b2,....,bk) mavjud bo‘lib, bu yerda ai – i – mahsulot ishlab chiqarish hajmi. ishlab chiqarishning th nuqtasi, bj - j - iste'mol nuqtasining hajm iste'moli. Ishlab chiqarish va iste'molning umumiy hajmi teng bo'lganda, biz eng oddiy, "yopiq muammo" deb ataladigan muammoni ko'rib chiqamiz. cij ishlab chiqarish birligini tashish xarajatlari bo'lsin. Yetkazib beruvchilarni iste'molchilarga bog'lashning eng oqilona sxemasini topish, mahsulotni tashishning umumiy xarajatlarini minimallashtirish talab qilinadi. Shubhasiz, bu erda muqobil variantlar soni juda katta bo'lishi mumkin, bu "to'g'ridan-to'g'ri hisoblash" usulidan foydalanishni istisno qiladi. Shunday qilib, biz quyidagi muammoni hal qilishimiz kerak:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

ma'lum turli yo'llar bilan bu masalani yechish potentsiallarni taqsimlash usuli va h.k., qoida tariqasida, hisoblash uchun kompyuterdan foydalaniladi.

Aniqlik sharoitida tahlilni o'tkazishda bir nechta kompyuter hisoblarini o'z ichiga olgan kompyuter simulyatsiyasi usullari muvaffaqiyatli qo'llanilishi mumkin. Bunday holda, ob'ekt yoki jarayonning simulyatsiya modeli quriladi ( kompyuter dasturi) o'z ichiga oladi b-son omillar va o'zgaruvchilar, ularning qiymatlari turli kombinatsiyalarda farqlanadi. Shunday qilib, mashina simulyatsiyasi tajribadir, lekin haqiqiy emas, balki sun'iy sharoitda. Ushbu tajriba natijalariga ko'ra, qo'shimcha rasmiy va norasmiy mezonlar asosida yakuniy qaror qabul qilish uchun asosiy bo'lgan bir yoki bir nechta variant tanlanadi.

Xavf ostida boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish. Bu holat amaliyotda eng tez-tez uchraydi. Bu erda ular ehtimollik yondashuvidan foydalanadilar, bu mumkin bo'lgan natijalarni bashorat qilish va ularga ehtimolliklarni belgilashni o'z ichiga oladi. Buning uchun ular quyidagilardan foydalanadilar:

a) ma'lum, tipik vaziyatlar (masalan - tanga uloqtirganda gerbning paydo bo'lish ehtimoli 0,5 ga teng);

b) oldingi ehtimollik taqsimotlari (masalan, nuqsonli qismning ehtimoli oldingi davrlardagi tanlama tadqiqotlari yoki statistik ma'lumotlardan ma'lum);

v) yakka o'zi yoki ekspertlar guruhini jalb qilgan holda tahlilchi tomonidan berilgan sub'ektiv baholar.

Bu holda tahlilchining harakatlari ketma-ketligi quyidagicha:

· mumkin bo'lgan natijalar Ak , k = 1 ,2 ,....., n bashorat qilinadi;

har bir natijaga tegishli pk ehtimollik beriladi, bundan tashqari, E rk = 1

mezon tanlanadi (masalan, maksimallashtirish matematik kutish keldi);

Tanlangan mezonga javob beradigan variant tanlanadi.

Misol: talab qilinadigan kapital qo'yilmalarning prognoz qilinadigan hajmi bir xil bo'lgan ikkita investitsiya ob'ekti mavjud. Har bir holatda rejalashtirilgan daromadning qiymati aniq emas va ehtimollik taqsimoti shaklida berilgan:

Keyin ko'rib chiqilayotgan loyihalar uchun daromadning matematik kutilishi mos ravishda quyidagilarga teng bo'ladi:

Y (Ha) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Shunday qilib, B loyihasi afzalroqdir. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, ushbu loyiha ham nisbatan xavfliroqdir, chunki u A loyihasiga nisbatan ko'proq o'zgaruvchanlikka ega (A loyihasining o'zgarishi diapazoni - 2000, B loyihasi - 6000).

Ko'proq qiyin vaziyatlar tahlil qilishda qaror daraxtini qurish usuli deb ataladi. Keling, misol yordamida ushbu usulning mantiqiyligini ko'rib chiqaylik.

Misol: menejer M1 yoki M2 mashinasini sotib olish maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. M2 mashinasi yanada tejamkor, bu mahsulot birligiga yuqori daromad keltiradi, ammo u qimmatroq va nisbatan katta xarajatlarni talab qiladi:

Qaror qabul qilish jarayoni bir necha bosqichda amalga oshirilishi mumkin:

1-bosqich. Maqsad ta'rifi.

Mezon sifatida foydaning matematik kutilishini maksimallashtirish tanlanadi.

2-bosqich. Ta'rifni o'rnatish mumkin bo'lgan harakatlar ko'rib chiqish va tahlil qilish uchun (qaror qabul qiluvchi tomonidan nazorat qilinadi)

Menejer ikkita variantdan birini tanlashi mumkin:

a1 = (M1 mashinasini sotib olish)

a2 = (M2 mashinasini sotib olish)

3-bosqich. Mumkin bo'lgan natijalarni va ularning ehtimolini baholash (tasodifiy).

Menejer mahsulotlarga yillik talabning mumkin bo'lgan variantlarini va ularning mos keladigan ehtimolini quyidagicha baholaydi:

x1 = 0 ehtimoli bilan 1200 birlik. 4

x2 = 0 ehtimoli bilan 2000 birlik. 6

4-bosqich. Mumkin bo'lgan daromadning matematik taxminini baholash:

E (Ha) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

Shunday qilib, M2 mashinasini sotib olish varianti iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqdir.

Noaniqlik sharoitida boshqaruv qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish. Bu holat nazariy jihatdan ishlab chiqilgan, ammo rasmiylashtirilgan tahlil algoritmlari amalda juda kam qo'llaniladi. Bu erda asosiy qiyinchilik shundaki, natijalar ehtimolini taxmin qilish mumkin emas. Asosiy mezon - foydani maksimallashtirish - bu erda ishlamaydi, shuning uchun boshqa mezonlar qo'llaniladi:

maksimal (minimal foydani maksimal darajada oshirish)

minimax (maksimal yo'qotishlarni minimallashtirish)

Maximaks (maksimal foydani maksimallashtirish) va boshqalar.

Konfliktda tahlil qilish va boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Amaliy nuqtai nazardan eng murakkab va kam rivojlangan tahlil. Shunga o'xshash holatlar o'yin nazariyasida ko'rib chiqiladi. Albatta, amalda bu va oldingi holatlar juda keng tarqalgan. Bunday hollarda ularni dastlabki ikki holatdan biriga tushirishga harakat qiladilar yoki qaror qabul qilish uchun rasmiylashtirilmagan usullardan foydalanadilar.

Rasmiylashtirilgan usullarni qo'llash natijasida olingan hisob-kitoblar faqat yakuniy qaror qabul qilish uchun asos bo'ladi; bu holda qo'shimcha mezonlar, shu jumladan norasmiy xarakterga ega bo'lganlar hisobga olinishi mumkin.

3. “Vyatka savdo uyi” OAJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish.

3.1 Tashkiliy va boshqaruv usullari

Avval tashkiliy va ma'muriy usullarni (ORM) ko'rib chiqing.

ORM 2 turga bo'linadi: tashkiliy-barqarorlashtiruvchi va ma'muriy ta'sir usullari.

Birinchisi, o'z navbatida, yana 3 turga bo'linadi:

1. Tashkiliy tartibga solish usullari. Bularga kompaniyaning ishini tartibga soluvchi turli xil hujjatlar kiradi, bizning holatlarimizda "Vyatka savdo uyi" OAJ, ya'ni ular tizimning ishlashi uchun asosiy qoidalarni belgilaydi: boshqariladigan va boshqaruvchi quyi tizimlar o'rtasidagi nisbat, ishlash tartibini belgilaydi. tizimning o'zi va uning elementlari, ularning bo'ysunishi ma'lum funktsiyalarni belgilaydi. Masalan, OAJ ustavi. Bo'limlar to'g'risidagi nizom ularga ma'lum funktsiyalarni yuklaydi, shuningdek, ayrim xizmatlarning boshqalarga bo'ysunishini ta'minlaydi. Men bu guruhga kiritgan bo'lardim ish tavsiflari, shuningdek, menejerlar va oddiy ijrochilarning bo'ysunishi, aloqalari va mas'uliyatini belgilaydi.

2. Tashkiliy tartibga solish usullari. Ushbu usullar asos bo'lib xizmat qiladi ishlab chiqarish jarayonlari va boshqaruv jarayonlari. Tashkiliy normalash usullari ham kichikroq guruhlarga bo'linadi.

2.1. Nomenklatura va tasniflash standartlari. "Vyatka savdo uyi" OAJda bular buxgalteriya hisobida qo'llaniladigan nomenklatura va tasniflash ma'lumotnomasini o'z ichiga oladi. Uning asosiy maqsadi xom ashyoning har bir turini, ularning hisobini osonlashtiradigan o'z kodining tarkibiy qismlarini belgilashdir. Yana bir misol - Arzon do'konlar tarmog'ida oziq-ovqat mahsulotlarining majburiy assortimenti to'g'risidagi nizom. Uning vazifasi o'rnatishdir majburiy ro'yxat doimiy sotuvda bo'lishi kerak bo'lgan oziq-ovqat mahsulotlari.

2.2. Tashkiliy va texnik standartlar. Tashkiliy va texnik standartlar sifatida korxonada qo'llaniladigan GOSTlarni, mahsulot sifatining talab qilinadigan sifat darajasiga muvofiqligi sertifikatlarini ajratib ko'rsatish mumkin.

2.3. Operatsion kalendar standartlari. Operatsion-kalendar standartlaridan hujjat aylanish sxemasi to'g'risidagi qoida, tovarlarni berish, qabul qilish va to'lash tartibi va boshqalar qo'llaniladi.

2.4. Tashkiliy va tuzilmaviy standartlar: kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi, OSUP, xodimlar soni to'g'risidagi nizom.

2.5. Ma'muriy va tashkiliy. Ma'muriy-tashkiliy narsalarga ichki mehnat qoidalari qoidalari, ta'til berish, pensiya berish qoidalari va boshqalar kiradi.

3. Metodik ko`rsatma berish usullari. Uslubiy o'qitish usullariga men buxgalteriya siyosati va yuritish to'g'risidagi nizomni havola qilishim mumkin buxgalteriya hisobi foydalaniladigan buxgalteriya hisoblarining tartibi va ro'yxatini, sotish hajmini aniqlash tartibini va boshqalarni belgilaydigan AJda. Bu, shuningdek, savdoda mahsulot tannarxini rejalashtirish, hisobga olish va hisoblash bo'yicha sanoat yo'riqnomalarini, soliqlarni to'lash tartibi, naqd pulsiz hisob-kitoblar bo'yicha turli yo'riqnomalarni, naqd pul operatsiyalari Rossiya Federatsiyasida va boshqalar.

Ma'muriy ta'sir usullari tashkiliy va barqarorlashtiruvchi ta'sir usullariga qo'shimcha ravishda qo'llaniladi. Bu qisqa muddatli kechikish bilan ishlaydigan usullardir. Ular tizimning rivojlanish dinamikasida ishlaydi. Bu usullarning asosiy vazifasi boshqaruv ob'ektini kerakli holatdan chetga chiqqanda optimal ish rejimiga keltirishdir.

Men turli xil buyruqlarni ma'muriy ta'sir ko'rsatish usullari sifatida kiritgan bo'lardim, masalan, aktsiyadorlik jamiyatida xodimlarning qisqarishi munosabati bilan ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish (ular ma'lum huquqiy va huquqiy oqibatlarga olib keladi); savdo bo'limini yangi joyga ko'chirish to'g'risidagi buyruq yoki 1/1/98 gacha bo'lgan ishning borishi to'g'risidagi hisobotni taqdim etish to'g'risidagi buyruq majburiy hujjatlarga misoldir; AJlarda taqiqlovchi maqsadlar, masalan, tijorat sirini tashkil etuvchi hujjatlar ro'yxati, buning uchun belgilanmagan joylarda chekishni taqiqlash to'g'risidagi buyruqlardir.

3.2 Iqtisodiy usullar

Endi boshqaruvning iqtisodiy usullarini ko'rib chiqing. Bu bizning tasnifimizdagi boshqaruv usullarining ikkinchi asosiy turidir. Boshqaruvning iqtisodiy usullari deganda boshqaruv ob'ektining (xodimning) iqtisodiy (moddiy) manfaatlariga ta'sir qilish usullarining yig'indisi tushuniladi. "Vyatka savdo uyi" OAJda ushbu usullar quyidagi xususiyatlarga ega:

1. Moddiy qiziqish motivatsion omil sifatida ishlaydi.

2. Ta'sirning bilvosita tabiati (ular cheklash va rag'batlantirish tizimi orqali harakat qiladi).

3. Ular tizimga o'z-o'zini tartibga solish elementini olib keladi.

5. Boshqaruv ob'ektining nazorat sub'ektining boshqaruv harakatiga potentsial javobini bashorat qilish imkonini beradi.

6. Ushbu usullar guruhining ta'siri natijalarini miqdoriy jihatdan o'lchash mumkin.

7. Strategik xususiyat.

Iqtisodiy usullarni amalga oshirish mexanizmlari har xil bo'lishi mumkin. Bittasi samarali shakllari bu hayot usullari guruhini amalga oshirish o'z-o'zini qo'llab-quvvatlovchi munosabatlar bo'lishi mumkin. Ammo "Vyatka savdo uyi" OAJda o'zini-o'zi ta'minlash qo'llanilmaydi. Qolgan usullardan mehnat natijalari uchun mukofotlar tizimini, shuningdek, merchandiserlarni rag'batlantirish uchun sotilgan tovarlar miqdorining ma'lum foizini to'lashni ajratib ko'rsatish mumkin.

3.3 Ijtimoiy-psixologik usullar

Ijtimoiy-psixologik usullar bizning tasnifimizdagi uchinchi va oxirgi yirik usullar guruhini tashkil qiladi. Ular ijtimoiy manfaatlar va kombinatsiyaga qaratilgan usullar guruhi sifatida tushuniladi psixologik xususiyatlar shaxsiyat (xodim). Shunday qilib, bu usullar mehnat jamoalarida sodir bo'layotgan ijtimoiy jarayonlar va shaxslararo munosabatlar va aloqalarga ta'sir qiladi.

"Vyatka savdo uyi" OAJda bu usullar unchalik yorqin ko'rsatilmagan. Boshqaruvning ijtimoiy usullaridan ularning aksariyati davlat kafolatlari (ish muddati, pensiya yoshini belgilash) bilan bog'liq. AOda ijtimoiy usullar quyidagi shakllarda taqdim etiladi:

Ijtimoiy-iqtisodiy (mehnatni normalash, xavfsizlik qoidalariga rioya qilishni talab qilish, mehnat unumdorligi me’yorlarini belgilash, mehnat intensivligiga qarab odamlarni taqsimlash, eng kam ish haqini kafolatlash, yangi texnologiyani joriy etish hisobiga mehnat unumdorligini oshirish);

Ijtimoiy ("Xlynov" restoranida ishchilar uchun ovqatlanish (albatta, tegishli narxlarda), ayollar mehnatini tartibga solish);

Ijtimoiy-siyosiy (partiyaga a'zoligidan, siyosiy imtiyozlaridan qat'i nazar, barchaning tengligi);

Ijtimoiy-shaxsiy (jamoalarda norasmiy yetakchilarni aniqlash, kelajakda yetakchilik lavozimlarini egallashi mumkin bo‘lgan qobiliyatli ishchilarni aniqlash va ularning boshqaruv qobiliyatlarini rivojlantirishni tashkil etish);

Ijtimoiy-demografik (jamoalar tarkibini shakllantirish, ota-ona ta'tilini ta'minlash);

Ijtimoiy-madaniy (dam olish uylarida, dispanserlarda, sport majmualarida odamlarning dam olishini tashkil etish).

"Vyatka savdo uyi" OAJda qo'llaniladigan psixologik usullarga Bosh direktorning boshqaruv xodimlariga ma'lum natijalarga erishishga undash, menejerni yaxshi bajarilgan ish uchun rag'batlantirish uchun nutqlari (psixologik motivatsiya usullari) kiradi.

Zavod ham amal qiladi psixologik usullar mehnatni insonparvarlashtirish usullari (konditsionerlar, xavfsiz kompyuter monitorlari, ish joyidagi qulaylik). Ayrim lavozimlarga ishga qabul qilishda psixologik tayyorgarlik ham tekshiriladi (professional tanlash usullari).

Xulosa

Ishimizni umumlashtirib, biz quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish har qanday tashkilot faoliyatida juda muhim omil hisoblanadi zamonaviy firma. To'g'ri boshqaruv qarorlarisiz, samarali etakchilik kompaniyaning iqtisodiy farovonligi deyarli mumkin emas.

Ko'p son bor turli usullar boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Boshqaruv bilan bog'liq holda, barcha echimlarni quyidagicha tasniflash mumkin:

· tashkiliy;

dasturlashtirilgan;

dasturlashtirilmagan;

oqilona;

· mantiqsiz;

ehtimollik;

Noaniqlik sharoitidagi qarorlar;

· intuitiv;

Murosaga asoslangan

muqobil.

Bu usullarning barchasi qaror qabul qilish jarayonida u yoki bu tarzda o'z aksini topadi aktsiyadorlik jamiyati"Vyatka savdo uyi". "Vyatka savdo uyi" OAJ qaror qabul qilish usullarining o'z tasnifiga ega. Ushbu firmada qaror qabul qilishning eng rivojlangan usullari tashkiliy va boshqaruv usullari, iqtisodiy usullar va ijtimoiy-psixologik usullardir. Ushbu usullardan foydalanish korxonaning samarali ishlashi va foyda olish imkonini berdi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Menejment asoslari. Lvov: "Svit", 1995 yil.

2. Vesnin V.R. Menejment asoslari: Darslik. - M.: "Triada.Ltd" nashriyoti, 1996 yil.

3. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: 2-nashr: Darslik. - M.: "Gardarika" firmasi, 1996 yil.

4. Gerchikova I.N. Boshqaruv. Moskva, "Banklar va barjalar", UNITI nashriyot uyushmasi, 1995 yil.

5. Golubkov E.P. Qanday qaror qabul qilish kerak? Moskva "Iqtisodiyot", 1990 yil.

6. Grove S. Endryu Yuqori samarali boshqaruv. Moskva, 1996 yil.

7. Kokhno P.A. Boshqaruv va boshqalar. M.: Moliya va statistika, 1993 yil.

8. Lebedev O.T. Menejment asoslari. Sankt-Peterburg nashriyoti "MiM", 1997 yil.

9. Lyubimova N.G. Menejment muvaffaqiyatga erishish yo'lidir. Moskva, 1992 yil.

10. Makarov S.F. Ishda menejer. Moskva, 1989 yil.

11. Tashkilotni boshqarish. / Z.P. tomonidan tahrirlangan. Rumyantseva. Moskva, 1996 yil.

12. Reylyan Ya.R. Analitik asos boshqaruv qarorlarini qabul qilish. M.: 1991 yil.

13. Romashchenko V.N. Qaror qabul qilish: vaziyatlar va maslahatlar. Kiev: Ukraina Politizdati, 1990 yil.

14. Satskov N.Ya. Menejerlar va tadbirkorlar faoliyatining usullari va usullari. Sankt-Peterburg, 1993 yil.

15. Utkin E.A. Kompaniya boshqaruvi. - M.: Akalis, 1996 yil.

16. Fatxutdinov R.A. Boshqaruv yechimini ishlab chiqish. Moskva: "Intel-sintez", 1997 yil.

17. Fatxutdinov R.A. Strategik boshqaruv: Qo'llanma. - M.: "Intel-Synthesis", 1997 yil.

18. Tsygichko V.N. Rahbar qaror qabul qilish bilan shug'ullanadi. M.: INFRA-M, 1996 yil.

19. Shegda A.V. Menejment asoslari. Moskva, 1998 yil.

20. Eddous M., Stensfield R. Qaror qabul qilish usullari / Peru ingliz tilidan, ed. I.I.Eliseeva. - M.: Banklar va birjalar, 1994 yil.

Allbest.ru saytida joylashgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Boshqaruv qarorlarining mohiyati. Ularni qabul qilish metodologiyasi, tahlili va yondashuvlari. "Vyatka savdo uyi" OAJ kompaniyasining xususiyatlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning asosiy usullari: tashkiliy-ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik.

muddatli ish, 20.12.2012 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarining mohiyati. Qaror qabul qilish metodologiyasi va usullari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni. "Vyatka savdo uyi" OAJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish. Tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik usullar.

muddatli ish, 23.08.2003 yil qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning mohiyati, turlari va tamoyillari, ularni qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar. Ratsional qaror qabul qilishning asosiy bosqichlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish modellari va usullari, ulardan ichki boshqaruvda foydalanish xususiyatlari.

muddatli ish, 25.03.2009 yil qo'shilgan


diplom ishi, 01/06/2016 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning asosiy usullari. Munozara va qaror qabul qilishning kollektiv usullari. Qaror qabul qilishning evristik va miqdoriy usullari. Sifatida tahlil qilish komponent qaror qabul qilish jarayoni. Boshqaruv qarorlarini tahlil qilish usullari.

muddatli ish, 23.06.2010 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarining mohiyati, ularning tasnifi va tipologiyasi. Qaror qabul qilish jarayoni, tamoyillari va bosqichlari. MChJda boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tahlil qilish " Maishiy texnika". Korxona faoliyatida qarorlar qabul qilish samaradorligini oshirish yo'llari.

muddatli ish, 26.01.2015 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tamoyillari va bosqichlari. Bu jarayonda rahbarning roli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish.

referat, 10/12/2003 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarining tushunchasi va mohiyati, ularga qo'yiladigan asosiy talablar. Boshqaruv qarorlarining xususiyatlari, ularni qabul qilish usullari. Guruh va individual ish usullarining xususiyatlari. Boshqaruvda qaror qabul qilish mexanizmi: asosiy bosqichlarning xususiyatlari.

test, 11/10/2014 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarining tasnifi va tizimli yondashuvning mohiyati. Qiyosiy xususiyatlar boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. SWOT-tahlil va korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilish tizimini baholash, uning samaradorligini oshirish uchun zaxiralar.

dissertatsiya, 2012-05-15 qo'shilgan


Boshqaruv qarorlarining mohiyati va funktsiyalari, ularning tasnifi va rivojlanish bosqichlari. Matematik modellashtirish va ijodiy fikrlashga asoslangan boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari. “Aqliy hujum”ning xususiyatlari, uning afzalliklari va kamchiliklari.

Menejerning ishlash ko'rsatkichlaridan biri uning qabul qilish qobiliyatidir to'g'ri qarorlar. To'rtta boshqaruv funktsiyasini (tashkilot, motivatsiya va nazorat) bajarish jarayonida menejerlar ularning har biri uchun doimiy qarorlar oqimi bilan shug'ullanadilar. Rivojlanish va qaror qabul qilish rahbarlar faoliyatida ijodiy jarayondir.

Qaror qabul qilish quyidagilar bilan tavsiflanadi:

• ongli va maqsadli, shaxs tomonidan amalga oshiriladi;
• faktlar va qadriyatlarga asoslangan xatti-harakatlar;
• tashkilot a'zolari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayoni;
• tashkiliy muhitning ijtimoiy-siyosiy holati doirasida muqobil variantlarni tanlash;
• umumiy boshqaruv jarayonining bir qismi;
• menejerning kundalik ishining doimiy qismi;
• boshqa barcha boshqaruv funktsiyalarini ishga tushirish.

Boshqaruv qarori deganda boshqaruv tizimining ishlash qonuniyatlarini bilish va uning ma'lum bir vaqtdagi holati to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish asosida maqsad, dastur tanlashdan iborat bo'lgan boshqaruv sub'ektining ijodiy, ixtiyoriy harakati tushunilishi kerak. va muammoni hal qilish uchun jamoaning faoliyati usullari.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish tamoyillari

Har qanday qaror qabul qilishda rahbarlik qilishi kerak bo'lgan 10 tamoyil mavjud:

• Tafsilotlarga kirishdan oldin, muammoni bir butun sifatida tasavvur qilishga harakat qiling.
• Barcha imkoniyatlaringizni ko'rib chiqmaguningizcha qaror qabul qilmang.
• Shubha.
• Muammoga turli nuqtai nazardan qarashga harakat qiling.
• Muammoning mohiyatini yaxshiroq tushunishga yordam beradigan o'xshashlikni qidiring.
• Iloji boricha ko'proq savollar bering.
• Aqlga kelgan birinchi yechim bilan qanoatlanmang.
• Yakuniy qaror qabul qilishdan oldin boshqalarning fikrlarini tinglang.
• O'z his-tuyg'ularingizni e'tiborsiz qoldirmang.
• Har bir inson paydo bo'ladigan muammolarga o'z nuqtai nazaridan qarashini unutmang.

Boshqaruv qarorlari uchun talablar

Boshqaruv tizimida o'z maqsadiga muvofiq qabul qilingan har bir boshqaruv qarori quyidagi talablarga javob berishi kerak:

• aniq maqsadga ega bo'lish (aks holda oqilona oqilona qarorlar qabul qilish mumkin emas);
• oqlash, ya'ni. bir qator boshqa mumkin bo'lganlardan ushbu aniq echimni tanlash motivini tushuntiruvchi miqdoriy, hisoblangan asosni o'z ichiga oladi;
• adresat va muddatlarga ega bo'lish, ya'ni. aniq ijrochilarga va qarorlarni ijro etishning aniq sanalariga e'tibor qaratish;
• izchil bo'lish, ya'ni. ham ichki, ham har tomonlama muvofiqlashtirilgan tashqi sharoitlar, shuningdek, oldingi va kelgusi qarorlar;
• munosib bo'lish, ya'ni. qonun hujjatlari talablariga tayanish, normativ hujjatlar, rahbarlarning ko'rsatmalari va buyruqlari, shuningdek rahbariyat va bo'ysunuvchi xodimlarning majburiyatlari va huquqlarini hisobga olish;
• samarali bo'lish, ya'ni. xarajatlarning kutilgan natijasiga nisbatan eng yaxshisi;
• aniq bo'ling, ya'ni. qanday, qachon va qayerda harakat qilish kerakligi haqidagi savollarga javob berish;
• o'z vaqtida bo'lish, ya'ni. ushbu qarorni amalga oshirish hali ham maqsadga olib kelishi mumkin bo'lganda qabul qilinadi;
• yetarlicha to‘liqlik, qisqalik, ravshanlikka ega bo‘lishi, qo‘shimcha tushuntirish va tushuntirishlarsiz ijrochilarga tushunarli bo‘lishi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishga yondashuvlar

Menejer o'z ishida qarorlar turlarini farqlashi kerak va umuman tashkilot qaror qabul qilishda muayyan yondashuvga ega bo'lishi kerak. Shu munosabat bilan ajrating

Markazlashtirilgan yondashuv (boshqaruvning yuqori darajasida iloji boricha ko'proq qarorlar qabul qilishni tavsiya qiladi) va markazlashmagan yondashuv (rahbarlarni qarorlar qabul qilish mas'uliyatini eng past boshqaruv darajasiga o'tkazishga undaydi)

Jamoa yondashuvi (menejer va bir yoki bir nechta xodim bir masalada birgalikda ishlaydi) va Individual yondashuv(faqat menejer tomonidan qaror qabul qilinadi)

"Ishtirok etish tizimi" yondashuvi (rahbar qaror qabul qilishda ishtirok etadigan odamlar bilan suhbat o'tkazadi, lekin oxirgi so'zni aytish huquqini o'zida saqlab qoladi) va "ishtirok etmaslik tizimi" yondashuvi (rahbarlar qaror qabul qilishda tashqi ishtirok etishni ta'minlamaydi). tizim yaratish va ma'lumot to'plashni, muqobil variantlarni baholashni va begonalarni jalb qilmasdan qaror qabul qilishni afzal ko'radi)

Demokratik yondashuv (qarorlar ko'pchilik foydasiga qabul qilinadi) va maslahatchi yondashuv (qaror qabul qilishda ko'p odamlar ishtirok etadilar va barcha fikrlar o'rtasida murosaga erishiladi)

Boshqaruv qarorini qabul qilish bosqichlari

1. Muammoni aniqlashtirish (ma'lumot to'plash, dolzarbligini aniqlash, ushbu muammoni hal qilish shartlarini aniqlash).
2. Yechim rejasini tuzish (muqobil yechimlarni ishlab chiqish, yechim variantlarini mavjud resurslar bilan solishtirish, ijtimoiy oqibatlarga muqobil yechimlarni baholash, iqtisodiy samaradorlik uchun muqobil yechimlarni baholash, yechim dasturlarini ishlab chiqish, yechimning batafsil rejasini ishlab chiqish va tuzish) .
3. Qarorni amalga oshirish (qarorlarni aniq ijrochilarga etkazish, rag'batlantirish va jazo choralarini ishlab chiqish, qarorlarning bajarilishini nazorat qilish).

Rivojlanish va qaror qabul qilish jarayoni

Yechimni ishlab chiqish jarayoni uning sifatini ta'minlashning muhim omili bo'lib, u asosan vaqt va pul xarajatlarini belgilaydi. Yechimni ishlab chiqishga rahbarlik qiluvchi shaxs: uni hal qilishdagi muammo va vazifalarni, yechimning maqsadlari va unga erishish yo'llarini, yechimni tayyorlash bo'yicha ishlarni taqsimlashni, ularni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni belgilashi kerak.

An'anaviy boshqaruv ostida yechimni ishlab chiqish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Muammoni aniqlash va shakllantirish. Har qanday yechimning manbasida hal qilinishi kerak bo'lgan muammoli vaziyat turadi.
2. Yechish kerak bo'lgan muammo haqida ma'lumot to'plash.
3. Yechim samaradorligini baholash mezonini ishlab chiqish.Optimal yechim - ishlab chiqilgan mezonga muvofiq muammoni samarali yechish imkonini beruvchi variant. Ko'p samarasiz va oqilona echimlar bo'lishi mumkin, ammo faqat bitta optimal echim mavjud.
4. Muqobil echimlarni ishlab chiqish, mumkin bo'lgan echimlarni tahlil qilish. Tahlil har bir variantga mos keladigan ta'sir parametrlari to'plami bo'yicha amalga oshirilishi kerak va mumkin bo'lgan echimlarni tahlil qilish qoidalari samaradorlikni baholash uchun berilgan mezon bilan oldindan belgilanadi. Har qanday qaror kamida uchta ta'sir parametrlari yordamida baholanishi mumkin: maqsadli ta'sir (foyda, mehnat unumdorligi va boshqalar); ushbu effektni olish qiymati (vaqt, boshqa resurslar); xavfsizlik.
   • belgilangan maqsadlar va resurslar nuqtai nazaridan muqobilning qanchalik real ekanligi;
   • qo'shimcha muammolar xavfi qanday;
   • muqobil tashkilotning boshqa sohalarida qanday ta'sir ko'rsatadi, ya'ni. qo'l ostidagilarning fikrini oling.

Muqobilni tanlashda menejer quyidagilarni tushunishi kerak:

5. Optimal yechimni amalga oshirish. Yechimni amalga oshirish quyidagi ikki bosqichni o'z ichiga olishi mumkin:
   • qarorni ijrochilarga etkazish;
   • qarorning bajarilishini tashkil etish.
   • Agar qaror menejer tomonidan aniq ifodalanmagan bo'lsa;
   • Agar qaror aniq va aniq shakllantirilgan bo'lsa, lekin ijrochi buni yaxshi tushunmagan bo'lsa;
   • Qaror aniq shakllantirilgan va ijrochi buni yaxshi tushungan, ammo uni amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlar va vositalar yo'q edi;
   • Qaror to'g'ri tuzilgan, ijrochi uni o'rgangan va uni amalga oshirish uchun barcha zarur vositalarga ega edi, lekin u menejer tomonidan taklif qilingan yechim bilan ichki kelishuvga ega emas edi. Bu holda pudratchi o'zining samaraliroq, ammo uning fikriga ko'ra, bu muammoni hal qilishi mumkin.

Qarorlarni ijrochilarga etkazish odatda yechimni guruh va individual vazifalarga bo'lish va ijrochilarni tanlash bilan boshlanadi. Natijada, har bir xodim o'ziga xos vazifani oladi, bu uning rasmiy vazifalariga va boshqa bir qator ob'ektiv va sub'ektiv omillarga bevosita bog'liqdir. Vazifalarni ijrochilarga topshirish qobiliyati qaror samaradorligining asosiy manbai ekanligiga ishoniladi. Shu munosabat bilan, qarorlarni bajarmaslikning to'rtta asosiy sababi bor:

6. Qabul qilingan qarorni amalga oshirish jarayonini nazorat qilish.Bu fikr-mulohaza shaklida bo'lib, u orqali qarorning bajarilishi, tashkilot maqsadlariga erishish haqida ma'lumot olish mumkin.

   Nazoratning asosiy maqsadi - yechimni amalga oshirish uchun berilgan dasturdan mumkin bo'lgan og'ishlarni o'z vaqtida aniqlash, shuningdek ularni bartaraf etish choralarini o'z vaqtida ko'rish. Nazorat jarayonida tashkilotning dastlabki maqsadlari qabul qilingan qarorlarning bajarilishi bo'yicha olingan qo'shimcha ma'lumotlarni hisobga olgan holda o'zgartirilishi, takomillashtirilishi va o'zgartirilishi mumkin. Bular. nazoratning asosiy vazifasi boshqaruv qarorlarini amalga oshirish uchun berilgan dasturdan kutilayotgan og'ishlarni o'z vaqtida aniqlash va bashorat qilishdan iborat.

Nazorat yordamida nafaqat qarorlarda belgilangan vazifalardan chetga chiqishlar, balki bu og'ishlarning sabablari ham aniqlanadi.

BOSHQARUVNING QAROR QABUL QILISh USULLARI

Mumkin bo'lgan aniq usullar va modellar soni deyarli ular ishlab chiqilgan boshqaruv muammolari soniga teng.

O'YIN NAZARIYASI - qarorning noaniqlik sharoitida, masalan, raqobatchilarga ta'sirini baholashni modellashtirish usuli.

NAVBAT NAZARIYASI MODELLARI yoki optimal xizmat ko'rsatish modeli ularga bo'lgan talabga nisbatan xizmat ko'rsatish kanallarining optimal sonini aniqlash uchun ishlatiladi.

Inventarizatsiyani boshqarish modellari resurslarga buyurtma berish vaqtini va ularning miqdorini, shuningdek massasini aniqlash uchun ishlatiladi. tayyor mahsulotlar omborlarda.

CHIZIQLI DASTURLASH MODELI - raqobatdosh ehtiyojlar mavjud bo'lganda kam resurslarni taqsimlashning optimal usulini aniqlash.

QAROR DARACHI - grafik shaklda taqdim etilgan model. Turli xil variantlarni baholashda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan barcha bosqichlar grafikda tasvirlangan.

SIMULYASYON MODELLASH - real vaziyatdagi o'zgarishlarni aniqlash uchun modelni yaratish va uni eksperimental qo'llash jarayoni.

IQTISODIY TAHLIL - korxonaning nisbiy rentabelligi bilan bir qatorda xarajatlar va iqtisodiy foydani baholash usullari. Masalan, zararni tahlil qilish.

To'lov matritsasi - bu statistik qarorlar nazariyasi usullaridan biri bo'lib, menejerga bir nechta variantlardan birini tanlashda yordam beradigan usul.

Prognozlash - bu uni aniqlash uchun o'tmish tajribasidan ham, kelajak haqidagi hozirgi taxminlardan ham foydalanadigan usul.

Delfi usuli - bir-birini tanimaydigan mutaxassislarga muammoni hal qilish bilan bog'liq savollar beriladi, ozchilik ekspertlarining fikri ko'pchilikning fikriga keltiriladi. Ko'pchilik bu qarorga rozi bo'lishi yoki rad etishi kerak. Agar ko'pchilik rozi bo'lmasa, ularning dalillari ozchilikka o'tadi va u erda tahlil qilinadi. Bu jarayon barcha ekspertlar bir fikrga kelmaguncha yoki o'z fikrlarini o'zgartirmaydigan guruhlar ajralib turguncha takrorlanadi. Ushbu usul samaradorlikka erishish uchun ishlatiladi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning barcha usullarini uchta guruhga birlashtirish mumkin (8.2-rasm).

8.2-rasm. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarining tasnifi

1. Qaror qabul qilishning norasmiy (evristik) usullari. Boshqaruv amaliyoti shuni ko'rsatadiki, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishda menejerlarning ma'lum bir qismi boshqaruv qarorlarini qabul qiluvchilarning tahliliy qobiliyatiga asoslangan norasmiy usullardan foydalanadi. Bu to'plangan tajribani hisobga olgan holda alternativalarni nazariy taqqoslash orqali menejer tomonidan eng yaxshi qarorlarni tanlashning mantiqiy usullari va usullari to'plami. Ko'pincha norasmiy usullar menejerning intuitsiyasiga asoslanadi. Ularning afzalligi shundaki, ular tezda qabul qilinadi, kamchiliklari shundaki, norasmiy usullar noto'g'ri (samarasiz) qarorlarni tanlashdan kafolat bermaydi, chunki sezgi ba'zan menejerni muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin.

2. Munozara va qaror qabul qilishning kollektiv usullari. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish bo'yicha jamoaviy ish jarayonida asosiy nuqta - bu protsedurada ishtirok etuvchi shaxslar doirasini aniqlash. Ko'pincha, bu vaqtinchalik jamoa bo'lib, uning tarkibiga, qoida tariqasida, rahbarlar ham, ijrochilar ham kiradi. Bunday guruhni shakllantirishning asosiy mezonlari - kompetentsiya, ijodiy muammolarni hal qilish qobiliyati, konstruktiv fikrlash va muloqot qobiliyatlari. Guruh ishining jamoaviy shakllari har xil bo'lishi mumkin: yig'ilish, yig'ilish, komissiyada ishlash va boshqalar. Boshqaruv qarorlarini jamoaviy tayyorlashning eng keng tarqalgan usuli bu "aqliy hujum" yoki "aqliy hujum" (yangi g'oyalarni birgalikda ishlab chiqish va keyinchalik qaror qabul qilish).

Agar murakkab muammoni hal qilish kerak bo'lsa, unda bir guruh odamlar muayyan muammoga o'zlarining echimlarini taklif qilish uchun yig'iladi. “Aqliy hujum”ning asosiy sharti g‘oyalarning erkin shakllanishi uchun imkon qadar qulay muhit yaratishdir. Bunga erishish uchun, bir qarashda qanchalik fantastik ko'rinmasin, uni rad etish yoki tanqid qilish taqiqlanadi. Barcha g'oyalar yozib olinadi va keyin mutaxassislar tomonidan tahlil qilinadi (8.3-rasm).

8.3-rasm. Aqliy hujum usulining asosiy tuzilishi

Delphi usuli o'z nomini yunon Delfi shahridan oldi, u erda yashagan donishmandlar - kelajakni bashorat qiluvchilar bilan mashhur. Delphi usuli - bu ko'p bosqichli anketa protsedurasi. Har bir turdan so'ng so'rov ma'lumotlari yakunlanadi va natijalar baholashlar joylashgan joyni ko'rsatgan holda ekspertlarga xabar qilinadi. So'rovning birinchi bosqichi argumentlarsiz o'tkaziladi, ikkinchisida - boshqa javob argumentatsiyaga duchor bo'ladi yoki ekspert bahoni o'zgartirishi mumkin. Baholar barqarorlashgandan so'ng, so'rov to'xtatiladi va ekspertlar tomonidan taklif qilingan qaror yoki tuzatilgan qaror qabul qilinadi.

Yaponcha, halqali qaror qabul qilish tizimi - "kingisho" , uning mohiyati shundaki, innovatsiya loyihasi ko'rib chiqish uchun tayyorlanmoqda. Rahbar tomonidan tuzilgan ro'yxatga muvofiq shaxslar muhokamasiga kiritiladi. Har kim taklif qilingan yechimni ko'rib chiqishi va o'z mulohazalarini yozma ravishda bildirishi kerak. Shundan so'ng uchrashuv bo'lib o'tadi. Qoida tariqasida, menejerga fikri to'liq tushunarsiz bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi. Mutaxassislar o'zlarining echimlarini individual imtiyozlarga qarab tanlaydilar. Va agar ular mos kelmasa, quyidagi printsiplardan biri yordamida aniqlanadigan afzallik vektori paydo bo'ladi:

b) diktatorlik tamoyili - guruhdagi bir kishining fikri asos qilib olinadi. Bu tamoyil harbiy tashkilotlar uchun, shuningdek, favqulodda vaziyatlarda qaror qabul qilish uchun xosdir;

v) Kurno printsipi - koalitsiyalar mavjud bo'lmaganda qo'llaniladi, ya'ni. ekspertlar soniga teng yechimlar soni taklif etiladi. Bunday holda, har bir shaxsning manfaatlarini buzmasdan, individual oqilonalik talabiga javob beradigan yechim topish kerak;

d) Pareto tamoyili - barcha ekspertlar bir butun, bir koalitsiyani tashkil qilganda qaror qabul qilishda qo'llaniladi. Bunday holda, guruhning barcha a'zolarini bir vaqtning o'zida o'zgartirish foydasiz bo'lgan eng maqbul echim bo'ladi, chunki u ularni umumiy maqsadga erishishda birlashtiradi;

e) Edgeworth printsipi - agar guruh bir nechta koalitsiyalardan iborat bo'lsa, ularning har biri o'z qarorini bekor qilish foydasiz bo'lsa qo'llaniladi. Koalitsiyalarning afzalliklarini bilib, bir-biriga zarar etkazmasdan optimal qaror qabul qilish mumkin.

3. Qaror qabul qilishning miqdoriy usullari . Ular ilmiy va amaliy yondashuvga asoslanadi, bu esa katta hajmdagi axborotni qayta ishlash (kompyuterlar va EMMlar yordamida) orqali optimal yechimlarni tanlashni nazarda tutadi.

Modellar asosidagi matematik funktsiyalar turiga qarab, quyidagilar mavjud:

a) chiziqli modellashtirish - chiziqli bog'liqliklardan foydalaniladi;

b) dinamik dasturlash - masalalar yechish jarayonida qo'shimcha o'zgaruvchilar kiritish imkonini beradi;

v) ehtimollik va statistik modellar - navbat nazariyasi usullarida amalga oshiriladi;

d) o'yin nazariyasi - qaror qabul qilishda turli birliklar manfaatlarining mos kelmasligini hisobga olish kerak bo'lgan bunday vaziyatlarni modellashtirish;

e) simulyatsiya modellari - yechimlarni amalga oshirishni eksperimental tekshirish, dastlabki shartlarni o'zgartirish, ularga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish imkonini beradi.