Darba motivācijas metožu analīze. Zinātniskās pieejas un metodes dzemdību motivācijas un stimulēšanas procesu izpētei

12.10.2019

Darba aktivitātes motivācijas problēma pieder jaunam un joprojām maz pētītam zinātniskās pētniecības virzienam Krievijā. Motivācijas jautājumu aktualitāte ir palielinājusies, pārejot no administratīvās uz tirgus ekonomiku kopš 90. gadu sākuma. XX gadsimts, kad notika krasas pārmaiņas sociālistiskajos vadības principos un komunisma celtnieka morāles kodeksā.

Prakse mehāniski pārnest amerikāņu motivācijas jēdzienus uz Krievijas ekonomisko darbību nav gluži pareiza iedzīvotāju garīgo atšķirību un vadības attīstības līmeņa dēļ. Socioloģiskie pētījumi 90. gadu vidū parāda, ka aptuveni 80% strādnieku bija patērētāju darba apziņa, kas balstīta uz principu “No katra pēc spējām, katram pēc vajadzībām”, kuru īstenot nav iespējams pat attīstītā kapitālistiskā sabiedrībā. Šajā sakarā ir nepieciešami zinātniski pētījumi par darba motivāciju dažādos slāņos (slāņos). mūsdienu sabiedrība, visās 12 Krievijas ekonomikas nozarēs, kā arī dažādās darbinieku kategorijās (vadītāji, speciālisti, darbinieki, strādnieki). Apskatīsim nozīmīgākos darba motivācijas jēdzienus.

Motivācijas metodoloģija, kas balstīta uz pamatvajadzībām (Darba pētniecības institūts)

Apskatāmā metodoloģija, ko izstrādājis Krievijas Federācijas Darba un sociālās aizsardzības ministrijas Darba pētniecības institūts, atklāj strādnieku dominējošo uzmanību noteiktu darba un darba vērtību grupu īstenošanai, ļauj identificēt darbinieku grupas. kuri atšķirīgi reaģē uz materiāliem, radošiem un visas grupas darba stimuliem.

Ir šādas pieejas, lai apsvērtu motivācijas darbības mehānismu:

Personības motivācijas kodola analīze - motīvu struktūra un stiprums, to orientācija, motivācijas veidi;

Cilvēka apmierinātības ar darbu analīze, prieks, ko viņš gūst no darba;

Apmierinātības ar darbu korelācijas atkarības analīze ar darba motivāciju raksturojošiem parametriem.

Šis paņēmiens ļauj atklāt divu galveno motivācijas veidu esamību – vērtību un praktisko. Ir arī trešais veids – līdzsvarots jeb neitrāls. Šo tipu mijiedarbība ir motivācijas darbības mehānisma analīzes objekts.

Ir četras pamatvajadzību grupas, kuru apmierināšanu var veikt ar darba aktivitāti:

1) vajadzības, kas saistītas ar paša darba saturu - interesants darbs, pašrealizācija, neatkarība, kvalifikācija;

2) ar darba sociālo lietderību saistītās vajadzības - parāds, pabalsts, pieprasījums;

3) darbs kā iztikas avots - izpeļņa, labklājība, sadzīves vajadzības;

4) statusa vajadzības - komunikācija, cieņa, karjera.

Šajā metodoloģijā motivācija tiek aplūkota kā pretrunīga trīs komponentu vienotība: vērtības, darba prasības un iespēja šīs prasības īstenot.

Attieksmes pret darbu motīvu metodika (VTsIOM)

Attieksmes pret darbu un tā motīvu izpēte ietver izstrādātu metodoloģiju Viskrievijas centrs sabiedriskās domas pētījumi (VTsIOM) akadēmiķa T.I. Zaslavskaja. Pamatojoties uz šo metodiku, ir veikts ne viens vien strādājošo iedzīvotāju viedokļa pētījums. Izlase ir reprezentatīva, tā tika kontrolēta pēc respondentu dzimuma, vecuma, izglītības līmeņa, apdzīvotās vietas veida un dzīvesvietas reģiona.

Pētījums tika veikts šādās jomās.

1. Pamatnodarbošanās motīvi. Pētot darba motivāciju, tika izmantota atsevišķos starptautiskos pētījumos izmantotā skala. Tas sastāv no četriem galvenajiem līmeņiem:

Augstākais darba motivācijas līmenis, kas liecina, ka darbs respondentiem ir svarīgs un interesants neatkarīgi no atalgojuma;

Darbs tiek atzīts par svarīgu lietu, bet ne tik daudz, lai aizēnotu citus dzīves aspektus;

Darbu speciālists uzskata gandrīz tikai par iztikas avotu;

Zemākais darba motivācijas līmenis, kurā darbs darbiniekam ir nepatīkams pienākums: ja būtu iespēja, viņš nestrādātu vispār.

Šie motivācijas līmeņi nav atrodami tīrā veidā. Parasti tie ir sastopami kādā kombinācijā, lai gan katram periodam un noteiktos ekonomiskajos apstākļos ir raksturīgs viena vai cita veida darba motivācijas pārsvars.

Šajā metodikā ir noteikta speciālistu diferenciācija pa grupām un darba motivācijas līmeni. Svarīgākais ir darbinieku profesionālais un oficiālais statuss, kam seko dzimumu un vecumu atšķirīgās pazīmes.

2. Papildu nodarbinātības motīvi:

Vēlme palielināt ienākumus no pamatdarba;

Vēlmi iegūt stabilu darbu un papildu ienākumus papildu darbā;

Iespēju pilnīgāk realizēt savas spējas un prasmes, būt interesantu darbu;

Izveidojiet pareizos kontaktus un biznesa sakarus.

Šajā pētījuma virzienā tiek identificēti respondenti, kuriem nav nepieciešami papildu ienākumi, kā arī tie, kuriem ir grūtības atrast papildu ienākumus.

3. Darba maiņas motīvi:

Respondentu darbaspēka potenciāla nepietiekama izmantošana un nelabvēlīgi darba apstākļi;

Neapmierinātība ar algu pamatdarba vietā;

Slikti vai kaitīgi darba apstākļi;

Neinteresants darbs, promocijas trūkums;

Iespējama mainība un profilaktiska izstāšanās, baidoties, ka uzņēmums tiks slēgts un darbinieks paliks bez darba;

Profesijas vai darba vietas maiņas motīvi;

Lielāki ienākumi;

Patīkamāku, interesantāku darbu;

Labi apstākļi ar ērtu darba režīmu;

Vēlme iegūt profesiju, kas šobrīd ir ļoti pieprasīta un kurai ir vieglāk atrast darbu;

Mainiet profesiju vai padziļinātu apmācību, lai paliktu savā uzņēmumā, lai izvairītos no atlaišanas.

Darba motivācijas pētījums tiek veikts, veicot sabiedriskās domas aptaujas ievērojams skaits respondentu dažādos sabiedrības slāņos un iegūstot vispārinātus motīvus, stimulus, vajadzības.

Normatīvo darba motīvu veidošanas metodika (MSU)

Šo paņēmienu izstrādāja Maskavas Valsts universitātes zinātnieku komanda. M.V. Lomonosovs.

Metodes būtība ir tāda, ka motivācija tiek pasniegta kā šādu motīvu kombinācija, kas veido personas "motivācijas profilu", pamatojoties uz normatīvās īpašības:

Pārtapšanas motīvs ir tieksme pēc rezultāta, pilnveidošanās savā profesijā;

Komunikācijas motīvs ir vēlme palīdzēt otram vai nelutināt labas attiecības;

Pragmatisks motīvs – vēlme apmierināt dažādas vajadzības vai vēlme netērēt lieko enerģiju;

Sadarbības motīvs ir solidaritāte ar visu organizāciju vai tikai ar nodaļu, dienestu, vidi;

Konkurences motīvs ir vēlme būt labākam par citiem vai nebūt sliktākam par citiem;

Sasniegumu motīvs - vēlme pārvarēt grūtības, vēlme sevi pilnveidot;

Inovāciju motīvs ir cilvēka attieksme pret jaunām idejām, projektiem un sasniegumiem.

Metodoloģija nosaka šo motīvu izpausmes pakāpi.

Darba stimulēšanas motīvu analīzes metodika (GUU)

Zinātnieku grupas izstrādātā darba stimulēšanas motīvu (“sociālās darbības spēku”) metodika. Valsts universitāte Vadība (GUU) profesora A.Ya vadībā. Kibanovs, ir kvantitatīvā pieeja motivācijas novērtēšanai, pamatojoties uz vietējiem rādītājiem. Ražošanas komandā pilnībā atklājas indivīda radošais potenciāls, īpaši galaproduktu ražošanā. To var redzēt ražošanas komandu darba piemērā, kuru galvenais mērķis ir ražot augstas kvalitātes produktus, darbus un pakalpojumus.

1. Izmaksu efektivitātes koeficients (P) saražotās produkcijas un tā izveides izmaksu attiecības veidā:

kur B ir izlaides apjoms, rub., cilvēks/h; Z - produkcijas izmaksas, rub., Persona stundā.

2. Sociālās darbības spēka koeficientu (U sd) var noteikt, dalot mēneša algas par iztikas minimumu:

U sd \u003d ZP / PM,

kur ZP ir darbinieka vidējā mēnešalga rubļos; PM ir iztikas minimuma budžets reģionā, rub.

Maskavas Izglītības departaments GOU SPO

Maskavas Valsts grāmatu biznesa un informācijas tehnoloģiju koledža

KURSA DARBS

Autors disciplīna "Vadītāju psiholoģija"

Darba kolektīva motivācijas izpēte

Pabeidza: 33 MB grupas students

Loginova Anna.

Skolotājs pārbaudīja

Pedagoģijas zinātņu kandidāts:

Aksineva Marina Anatoljevna

Maskava 2009

Ievads

1. nodaļa. Darbaspēka motivācijas būtība.

1.1. Darbaspēka motivācijas izpētes metodes un analīzes metodes.

1.2. Motivācijas faktori, formas.

1.3. Motivācijas process.

2. nodaļa. Vispārīga informācija par uzņēmumu AAS "FOP Nr. 2".

2.1. Darba kolektīva motivācija, pamatojoties uz novērojumiem.

2.2. Darbinieku motivēšana, pamatojoties uz testēšanu.

2.3. Organizācijas personāla apmierinātības ar darbu analīze.

Secinājums

Bibliogrāfija.

Ievads

Jebkuras organizācijas pamats un tās galvenā bagātība ir cilvēki. Cilvēki ir visvērtīgākais organizācijas resurss.

Laba organizācija cenšas maksimāli izmantot savu darbinieku potenciālu, radot visus apstākļus darbinieku pilnīgai atgriešanās darbā un viņu potenciāla intensīvai attīstībai.

Taču tas viss tiks atcelts, ja organizācijas dalībnieki netiks galā ar saviem pienākumiem, neadekvāti uzvedīsies kolektīvā, ar savu darbu tieksies palīdzēt organizācijai sasniegt tās mērķus un pildīt tās misiju.

Cilvēka vēlme un vēlme darīt savu darbu ir viena no galvenie faktori organizācijas panākumus.

Uzņēmums ir ieinteresēts konkurētspējas paaugstināšanā, kas prasa gan augsti efektīvu tehnoloģiju un iekārtu izvēli, gan spējīgākos darbiniekus. Jo augstāks ir darbinieka attīstības līmenis viņa profesionālo zināšanu, prasmju, iemaņu un darba motīvu kopuma izteiksmē, jo ātrāk tiek pilnveidots un produktīvāk izmantots materiālais ražošanas faktors.

Mūsdienās ievērojami līdzekļi tiek novirzīti elastīgai un adaptīvai cilvēkresursu izmantošanai, kolektīva radošās un organizatoriskās aktivitātes paaugstināšanai, darbinieku spēju un profesionalitātes attīstīšanai un humanizētas organizācijas kultūras veidošanai.

Jāstrādā jaunā gaisotnē, kurai raksturīga sīva konkurence visās izpausmēs, arī cīņā par kvalitāti un profesionalitāti darbaspēks. Jebkura uzņēmuma darbības nosacījumus arvien vairāk diktē tirgus, un tā konjunktūra personālam izvirza daudzas jaunas, nezināmas prasības.

Atbilstība. Īpaša loma vadības funkciju īstenošanā ir vadītājiem un vadītājiem, jo viņu zināšanas, spēja motivēt un stimulēt darbiniekus radikāli ietekmē komandas darba rezultātus. Ražošanas vadītājs ir saikne starp vadības sistēmu un uzņēmuma darbiniekiem, kas veido darbaspēku. Vidējā līmeņa vadītāji darbojas ļoti labi svarīgas funkcijas: vadīt, motivēt, stimulēt, kontrolēt un plānot. Tādējādi vadītāji panāk efektīvi veiktu darbu, ja skaidri un gaiši formulē darbiniekam izvirzīto uzdevumu, motivējot un stimulējot darbinieku. Lietišķās mijiedarbības efektu nosaka darba organizācijas kvalitāte komandā. Lai izveidotu efektīvu komandas struktūru, ir nepieciešams apvienot visus tās dalībniekus ar vienotību, saglabāt ritmu, organizēts darbs, uzraudzīt darba disciplīnu un motivēt kolēģus.

Mūsu darba mērķis bija izpētīt darbaspēka motivācijas un stimulēšanas formas efektīvam komandas darbam.

Darba kolektīva darba efektivitāte ir atkarīga no progresīviem motivācijas un stimulēšanas pasākumiem.

Pētījuma metodes: psiholoģiskās un pedagoģiskās literatūras analīze, testēšana, anketēšana, matemātiskās metodes eksperimentālo datu apstrādei.

1) Izpētīt un analizēt šīs problēmas apskatu zinātniskajā literatūrā;

2) Identificēt darbaspēka motivācijas un stimulēšanas formas;

3) Eksperimentāli apstiprināt darba kolektīva efektīva darba atkarību no progresīviem motivācijas un stimulēšanas pasākumiem.

1. nodaļa. Darbaspēka motivācijas būtība.

Lai cilvēku piesaistītu kādas konkrētas problēmas risinājumam, jāprot atrast motivāciju, kas viņu mudinātu uz rīcību. Un tikai ar atbilstošu motivāciju var iedvesmot cilvēkus sarežģītu un supersarežģītu uzdevumu risināšanai.

Darba uzvedības izpēte no vadības viedokļa izriet no izpratnes par to kā procesu, ko nosaka iekšējo un ārējo motivējošo spēku mijiedarbība. Iekšējie motivējošie spēki, kuriem ir sarežģīta struktūra, ir tieši saistīti ar darba uzvedības motivācijas procesu.

Uz strukturālie elementi Motivācijas process ietver: vajadzības, intereses, vēlmes, centienus, vērtības, vērtību orientācijas, ideālus, motīvus. Šo iekšējo darba aktivitātes motivējošo spēku veidošanās process tiek saprasts kā darba uzvedības motivācija.

Motivācijas būtība tiek realizēta caur tai raksturīgajām funkcijām:

Izskaidrojošs pamatojums, argumentēta subjekta uzvedības lietderība.

Regulējoša, bloķējot dažas darbības un atļaujot citas.

Komunikabla, skaidrojoša, prognozējoša komunikācija darba pasaulē.

Socializācija, apzinoties savu sociālo lomu mikro un makro vidē darbaspēkā.

Korektīvs, kā veco noskaidrošanas un jaunu ideālu, normu, vērtību orientāciju veidošanas mehānisms.

Šo funkciju īstenošanas mehānisma zinātniskais skaidrojums motivācijas procesā tiek veikts, pamatojoties uz noteiktu darba motivācijas zinātnisko teoriju (jēdzienu).

Saistībā ar motīvu un stimulu darbības vadību to pirmais izvirzīja Ādams Smits, kurš uzskatīja, ka cilvēkus kontrolē savtīgi motīvi, pastāvīga un nesagraujama cilvēku vēlme uzlabot savu finansiālo stāvokli.

UGH. Teilors apgalvoja, ka darbiniekiem ir tikai fizioloģiska līmeņa instinkti, lai apmierinātu vajadzības, tāpēc viņus var "aktivizēt" ar elementāriem stimuliem.

Darbaspēku neparedz cilvēka bioloģiskā daba, tāpēc katrs strādā tikai nepieciešamības gadījumā, t.i. strādā mazāk, iegūsti vairāk. Administratora piespiedu spēks ir galvenais ražošanas dzinējspēks un galvenā motivācija darbam. Darbaspēka pārpalikums un nepietiekama nodarbinātība bija spēcīgs stimuls darba ražīguma palielināšanai.

1. A. Maslova hierarhisko vajadzību teorija, saskaņā ar kuru cilvēka uzvedību nosaka divu veidu vajadzības: pamata un atvasinātās. Pēdējie ir vienādi viens ar otru, un galvenie ir sakārtoti secībā no “zemāka” uz “augstāku”. Turklāt augstāka līmeņa vajadzības indivīdam tiek aktualizētas pēc iepriekšējo līmeņu apmierināšanas.

2. Fiziskās vajadzības - pārtika, elpošana, apģērbs, mājoklis, atpūta utt.. Būtiskākais stimuls to apmierināšanai ir nauda, t.i. ekonomiskās maksātspējas perspektīva, dzīve bez materiālās nenodrošinātības.

3. Eksistenciālās vajadzības - nepieciešamība pēc savas eksistences drošības, pārliecība par rīt uc Šīs vajadzības tiek apmierinātas ar tādiem stimuliem kā darba drošība.

4. Sociālās vajadzības - piederībā kolektīvam, saskarsmē, aprūpē u.c.

5. Prestiža vajadzības - cieņa no "nozīmīgajiem" citiem, karjeras izaugsme, statuss, prestižs un atzinība. Nepietiek tikai izjust savu vajadzību pēc organizācijas, cilvēki vēlas būt cienīti savā vidē, atzīti par unikāliem indivīdiem.

6. Garīgās vajadzības – nepieciešamība pēc pašizpausmes caur radošumu.

Tiek pieņemts, ka katrs cilvēks cenšas realizēt savu potenciālu, pastāvīgi pilnveidot sevi, atrast savu vietu dzīvē.

Pamatvajadzības ir motivācijas mainīgie, kas ir filoģenētiski, t.i. cilvēkam kļūstot vecākam, un ontogēniski, realizējoties kā indivīda sociālās eksistences nepieciešamie nosacījumi, tie seko viens otram. Maslovs pirmos divus veidus sauca par primārajiem (iedzimtajiem), pārējos trīs - sekundāros (iegūtos). Tajā pašā laikā vajadzību paaugstināšanas process izskatās kā primāro (zemāko) aizstāšana ar sekundāro (augstāko). Taču apmierinātība nedarbojas kā cilvēka uzvedības motivētājs: izsalkums dzen cilvēku, līdz viņš ir apmierināts.

Ir skaidrs, ka vajadzības ietekmes stiprums (tās potenciāls) ir atkarīgs no tās apmierināšanas pakāpes.

2. Rezultātu sasniegšanas nepieciešamības teorija (D. Makklelands) skaidro cilvēka vēlmi strādāt atbilstoši viņa nepieciešamības gūt panākumus attīstības pakāpei.

3. Duālā motivācijas teorija (F. Hercbergers), saskaņā ar kuru indivīdam ir divas vajadzību sistēmas (hierarhijas):

Higiēnas faktori, kas saistīti ar darba apstākļiem;

Motivējoša, saistīta ar “iekšējām vajadzībām: veiksme, darba saturs, atbildība, neatkarība darbā.

Higiēnas faktori fiksē un stabilizē personālu, kā arī rosina produktīvam darbam motivētājus.

Taisnīguma jeb sociālā salīdzinājuma teorija, saskaņā ar kuru cilvēks palielina darba aktivitāti, salīdzinot savu ieguldījumu un darba atdevi ar citu ieguldījumu un darba atdevi.

4. Gaidīšanas (novērtējuma) teorija izriet no tā, ka indivīda motivācijas centieni gūt panākumus tiek veidoti, pamatojoties uz augsta vērtība darbības rezultātus nākotnē.

5. Interesantas ir arī “teorija X” un “teorija Y” (D. Makgregors), saskaņā ar kuru ir jāatsakās no teorijas X, kas uzskata, ka darba vadošais motīvs ir draudi atņemt indivīdam iespēju apmierināt materiālās vajadzības.

Nākotne pieder Y teorijai, kas paredz, ka cilvēks atbilstošos apstākļos tiecas pēc radošuma un atbildības darba pasaulē.

Aplūkotās motivācijas teorijas kalpo par pamatu motivācijas modeļu kā pieeju un praktisku pasākumu kopuma izstrādei, kas balstās uz noteiktiem pieņēmumiem un uzskatiem.

motīvs- indivīda motivācija darbībai. Darbības motivācija parasti ir saistīta ar vajadzību-motivācijas sfēru. Kā zināms, vajadzības ir cilvēka kā viņa vairošanai, funkcionēšanai un attīstībai nepieciešamo preču patēriņa subjekta objektīvās īpašības, proti, sociālās vajadzības.

Motīvs ir atlases kritērijs noteikti veidi aktivitātes: izglītība, darbs. Konkrēta darbība var atbilst nevis vienam motīvam, bet vairākiem uzreiz, t.i. būt polimotivētam. Sakarā ar saistību ar vajadzību motīvs pilda cilvēka rosināšanas funkciju un piešķir nozīmi individuālajām darbībām, mērķiem un to sasniegšanas nosacījumiem.

Materiālā interese ir galvenais stimuls darba aktivitātei, taču tas ne vienmēr darbojas, dažreiz svarīgāk ir vairāk brīvā laika, ērtāki darba apstākļi, mazāk stresa. Darbinieku apmierinātība ar algu ir atkarīga ne tik daudz no tā lieluma, bet gan no algu taisnīguma.

Darba sociālā nozīme ietver izpratni par veiktā darba sociālo nozīmi. Šajā gadījumā ir svarīgi, kā vadītājs izturas pret darbinieku, vai viņa kolēģi pamana viņa ieguldījumu kopējā lietā, vai organizācijā tiek novērtēts apzinīgs darbs.

1.1. Darbaspēka motivācijas izpētes metodes un analīzes metodes

Komandas motivācijas izpētei ir liela teorētiska un praktiska nozīme mūsdienu personības psiholoģijā un darba psiholoģijā, cilvēku attiecību izpētes vadīšanā darba jomā.

Vidējā līmeņa vadītāju personāla motivācijas pētījums dažādas valstis identificēja trīs galvenos motivatorus:

1. Vēlme strādāt uzņēmumā, kas ir zināms, veiksmīgs un prestižs, tas ir, uzņēmuma kā zīmola pievilcība.

2. Darbs pats par sevi, darbs kā vadītājam interesanta, aizraujoša darbība, kuru viņš veic ar prieku, kas sniedz iespēju pašrealizēties.

3. Darba samaksa un citi materiālās motivācijas veidi.

Būtiska ir uzņēmuma darbinieku darba aktivitātes motivācijas novērtēšanas un veidošanas sistēmas izveide, kurā atalgojuma sistēma ieņems vietu kā viens no motivācijas līdzekļiem strādāt.

Integrētas sistēmas izstrāde uzņēmuma darbinieku darba aktivitātes motivācijas vadīšanai būtu jāveic pakāpeniski. Šādas attīstības galvenajos posmos jāiekļauj šādas darbības:

Dažādu uzņēmuma struktūrvienību darbinieku darba aktivitātes reālās motivācijas organizēšana un uzraudzība, pamatojoties uz īpaši izstrādātām latentās un slēptās motivācijas diagnostikas metodēm.

Novērtējums iekšējo un ārējie faktori darba aktivitātes motivācija, tai skaitā darbinieku personības vajadzības, vadības organizācija, stimuli un atalgojuma sistēma, darba apstākļu īpatnības, darba attiecības, personāla darbs, uzņēmuma sociālā infrastruktūra.

Darba motivācijas ietekmes noteikšana uz dažādiem darba aktivitātes rādītājiem, tai skaitā produktivitāte, darba kvalitāte un drošība, darba disciplīna, personāla mainība, saslimstība, kvalifikācija, atbildība, iniciatīva, radošums, darbinieku kolektīvisms.

Organizatorisko, personāla un sociālpsiholoģisko pasākumu sistēmas izstrāde un ieviešana, kuras mērķis ir paaugstināt darba aktivitātes motivāciju un apmierinātību ar darbu. dažādas grupas darbiniekiem.

Atalgojuma sistēmas principu noteikšana un optimizācija, saskaņošana ar uzņēmuma mērķiem un normām, uzņēmuma, nodaļu un darbinieku darba rezultātiem u.c. lai paaugstinātu darba motivāciju.

Uzņēmuma darbinieku motivācijas vadības sistēmas efektivitātes novērtēšana un kontrole, izmantojot gan objektīvus darba aktivitātes kritērijus, gan personāla reālās motivācijas rādītājus.

Pētījumi par personāla noskaņojumu uzņēmumā (motivācija) .

Anketa darbinieku vajadzību izpētei savā organizācijā tika sastādīta, pamatojoties uz A. Maslova un D. Makkllenda teorijām, izmantojot reālus motivācijas un stimulēšanas faktorus. Šī anketa nav universāla, ieteicams to pārveidot savām vajadzībām.

1. Jūsu specialitāte un amats (aizpildiet) ______________;

2. Izglītība: vidējā, augstākā, pēcdiploma (vajadzīgo pasvītrot);

3. Dzimums: vīrietis/sieviete (Pasvītrojiet to, kas ir piemērojams);

5. Darba pieredze uzņēmumā / kopējā darba pieredze _____ /______ gadi;

6. Kādi motīvi motivē strādāt (atzīmē ar jebkuru zīmi visas sev atbilstošās iespējas vai ievadi savējo):

a) materiāls:

Nepieciešamība pastāvīgi saņemt algu;

Atlīdzību par darba stāžu, pamatojoties uz gada darba rezultātiem;

Citi stimuli un maksājumi (prēmijas);

Citas nemonetāras atlīdzības (vaučeri, ceļojuma biļetes)

______________________________________;

b) drošība un drošība:

Nodarbinātības drošība (pārliecība par nodarbinātību uzņēmumā);

Apmācības dažādos kursos ar uzņēmuma atbalstu;

Sociāla rakstura garantijas (atvaļinājums, atbalsts slimības gadījumā);

c) karjera

Vai plānojat savu karjeru patstāvīgi;

Vai esat informēts par savas karjeras plānošanu no bankas vadības puses;

Vai vēlaties mainīt darba statusu;

Vēlies strādāt citā specialitātē;

d) sociālie:

Ilgtermiņa ieradums strādāt šajā komandā;

Brīvas un draudzīgas komunikācijas iespēju ar kolēģiem darbā;

Sajūta vajadzīga cilvēkiem;

Cits ___________________________________________;

e) pašcieņa:

Jūsu darba aktivitāte ļauj uzskatīt sevi par noderīgu - komandas darbinieku, kas veic nepieciešamos darbus;

Vai saņemat atzinību no citiem par savām darba aktivitātēm;

Vai jūtaties kompetents savā profesijā;

Neatkarība lēmumu pieņemšanā;

Cits ___________________________________________;

f) pašizpausme:

Darbs, ko darāt, ir vissvarīgākā lieta par savu dzīvi;

Vai ar savu darbu apzinies visas spējas un tikumus;

Darbs sniedz iespēju izpausties;

Vai jūtat savu maksimālu iesaistīšanos darba procesā;

Cits ___________________________________________;

g) augstāka pasūtījuma vajadzības:

Nepieciešamība pēc varas (vai vēlaties ietekmēt citus cilvēkus, lai tie sasniegtu personīgos mērķus vai savas organizācijas mērķus?);

Nepieciešamība pēc panākumiem (vai vēlaties gūt panākumus profesionālajā darbībā);

Nepieciešamība piederēt kaut kam vai kādam;

Cits ___________________________________________.

Veicot komandas morālā klimata izpēti, varat iegūt šādu informāciju:

katra darbinieka attieksme pret viņa veikto profesionālo darbību;

darbinieku attieksme pret kolēģiem;

neformālo līderu klātbūtne komandā un personifikācija;

nav reklamēti konflikti komandā;

destruktīvu motīvu klātbūtne darbinieku vidū utt.

Lūdzam Jūs izteikt savu viedokli par vairākiem jautājumiem, kas saistīti ar Jūsu darbu un kolektīvu, kurā strādājat.

Pirms atbildēt uz katru jautājumu, rūpīgi izlasi visas pieejamās atbildes uz to un atzīmē “X” pie atbildes, kas atbilst Tavam viedoklim.

1. Vai jums patīk jūsu darbs?

Ļoti patīk

Droši vien patīk

Man ir vienalga par darbu

Droši vien nepatīk

Ļoti nepatīk

2. Vai jūs vēlētos pāriet uz citu darbu?

strādīgums

Publiskā aktivitāte

Profesionālās zināšanas

Rūpes par cilvēkiem

prasīgums

Atsaucība

Sabiedriskums

Spēja saprast cilvēkus

Taisnīgums

labvēlība

4. Kuru jūsu komandas dalībnieku visvairāk ciena jūsu biedri?

Nosauciet vienu vai divus vārdus.

_____________________________________________________________

5. Pieņemsim, ka kādu iemeslu dēļ jūs īslaicīgi nestrādājat; Vai jūs atgrieztos pašreizējā darbā?

6. Lūdzu, atzīmējiet, kuram no šiem apgalvojumiem jūs visvairāk piekrītat?

Lielākā daļa mūsu komandas locekļu ir labi, jauki cilvēki

Mūsu komandā ir visādi cilvēki

Lielākā daļa mūsu komandas dalībnieku ir nepatīkami cilvēki.

7. Vai, jūsuprāt, būtu labi, ja jūsu komandas dalībnieki dzīvotu tuvu viens otram?

Visticamāk nē nekā jā

Protams, nē

Es nezinu, par to nedomāju

Ak, protams

8. Zemāk esošajā skalā skaitlis "1" raksturo komandu, kas jums ļoti patīk, "9" - to, kas jums ļoti nepatīk. Kurā šūnā ievietosiet savu komandu?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9. Vai jūs domājat, ka varētu dot pietiekami daudz pilnīgs apraksts vairuma komandas locekļu biznesa un personiskās īpašības?

1) Lielākajai daļai komandas locekļu lietišķās īpašības

2) Lielākajai daļai komandas locekļu personiskās īpašības

Varbūt jā

Es nezinu, par to nedomāju

Visticamāk ne

10. Ja jums būtu iespēja pavadīt atvaļinājumu ar savas komandas locekļiem, kā jūs uz to reaģētu?

Tas man lieliski derētu

Es nezinu, es par to nedomāju

Man tas nemaz nederētu.

11. Vai jūs varētu ar pietiekamu pārliecību teikt par lielāko daļu jūsu komandas locekļu, ar kuriem viņi labprāt komunicē biznesa jautājumos?

Nē, tu nevarēji

Es nevaru teikt, ka es par to nedomāju.

Jā, es varētu

12. Kāda atmosfēra parasti valda tavā komandā? Zemāk esošajā skalā skaitlis "1" atbilst neveselīgai, nedraudzīgai atmosfērai, bet "9" - gluži pretēji, savstarpējas sapratnes, savstarpējas cieņas atmosfērai. Kurā šūnā jūs ievietotu savu komandu?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. Ko jūs domājat, ja jūs aizietu pensijā vai ilgu laiku kāda iemesla dēļ nestrādāja, vai jūs vēlētos satikties ar komandas locekļiem, kopā ar viņiem svinēt svētkus?

Ak, protams

Drīzāk jā nekā nē

Grūti atbildēt

Visticamāk nē nekā jā

Protams, nē

14. Cik labi, jūsuprāt, ir organizēts jūsu darbs?

Manuprāt, mūsu darbs ir ļoti labi organizēts.

Kopumā nav slikti, lai gan ir kur uzlaboties.

Grūti pateikt

Darbs ir neapmierinoši organizēts, tiek iztērēts daudz laika

Manuprāt, darbs ir ļoti slikti organizēts.

15. Vai, jūsuprāt, jūsu vadītājam ir ietekme uz komandas lietām?

Noteikti jā

Varbūt jā

Grūti pateikt

Visticamāk ne

Noteikti nē

1.2. Motivācijas faktori, formas

Nepieciešamo motivējošo faktoru noteikšana:

1. Stratēģiskie mērķi.

2. Mērķa laika horizonts.

3. Mērķu sasniegšanu ietekmējošie faktori.

4. Faktoru korelācija ar biznesa procesiem un izpildītājiem.

5. Izpildītāja iespējamās ietekmes uz veiksmes faktoriem pakāpe.

6. Ietekmes faktoru prioritātes un savstarpējā atkarība.

Personāla motivācijas formas:

1. Materiālā un nemateriālā motivācija.

Labs morālais klimats kolektīvā, karjera, labi darba apstākļi, samaksa par ekskursijām, sociālais atvaļinājums.

2. Pozitīvā un negatīvā motivācija.

Negatīvā ir vērsta uz to, lai darbinieks izvairītos no neveiksmēm un neveiktu noteiktas darbības, kas ir pretrunā korporatīvo kultūru, un nav iedrošināts uzņēmumā.

Pozitīva motivācija ir motivācija, kuras pamatā ir:

Par ticību saviem spēkiem, par entuziasmu "Es izdarīšu!", par atbildību pret cilvēkiem un projektiem, par organizāciju un ieradumu strādāt, par atalgošanu ar laimi.

3. Korporatīvā motivācija.

Korporatīvā motivācija ir vadības komandas mērķtiecīgi veidota deklarētu vērtību, normu, noteikumu, organizācijas darbinieku uzvedības modeļu sistēma, ideāls vēlamais tēls, kādu vadības komanda vēlētos redzēt savu organizāciju.

4. Individuālā motivācija. Individuāla pieeja katram no darbiniekiem.

1.3. Motivācijas process

Uzņēmuma stratēģiskā vadība prasa milzīgus intelektuālus un finansiālus vadības pūliņus, lai novērtētu vides stāvokli un izstrādātu vadības metodes korporatīvo mērķu sasniegšanai. Šo investīciju efektivitāti lielā mērā noteiks tas, cik liels personāls būs ieinteresēts sev uzticēto uzdevumu risināšanā, it īpaši, ja šis risinājums no viņiem prasīs papildu pūles. Personāla noteiktas uzvedības attīstība un aktivizēšana (motivēšana) ir viens no svarīgākajiem vadītāja uzdevumiem.

Motivācijas process tiek veidots ap cilvēka vajadzībām, kas ir galvenais ietekmes objekts, lai mudinātu cilvēku rīkoties. Pašā vispārējs skats nepieciešamība ir sajūta, ka trūkst kaut kā tāda, kam ir individualizēts raksturs ar visu izpausmes vispārīgumu. Visiem cilvēkiem kopīgas iedzimtas vajadzības sauc par nepieciešamību. Iegūtās vajadzības ir saistītas ar cilvēka eksistenci grupā, ir vairāk personalizētas un veidojas apkārtējās vides ietekmē. Piemēram, vajadzība pēc cieņas, rezultātu sasniegšanas.

Kamēr pastāv vajadzība, cilvēks piedzīvo diskomfortu, un tāpēc viņš meklēs līdzekļus vajadzību apmierināšanai. Likvidētā vajadzība pazūd, bet ne uz visiem laikiem. Lielākā daļa vajadzību tiek atjaunotas, vienlaikus mainot izpausmes formu, pārejot uz citu vajadzību hierarhijas līmeni. Vajadzības ir galvenais cilvēka darbības avots gan praktiskajā, gan izziņas darbībā.Cilvēka apzināta un formulēta vajadzība ne vienmēr noved pie rīcības tās novēršanai.

Tam nepieciešami noteikti nosacījumi:

pieejamība ir pietiekama spēcīga vēlme mainīt situāciju, apmierināt vajadzību sajūtu līmenī. Šis nosacījums ir galvenais un nosaka resursu nodrošināšanas, darbību īstenošanas un spēju, zināšanu, prasmju attīstības virzienu, lai apmierinātu vajadzības.

Motivācijas process ietver:

neapmierināto vajadzību izvērtēšana;

1. uz vajadzību apmierināšanu vērstu mērķu formulēšana;

2. vajadzību apmierināšanai nepieciešamo darbību noteikšana.

Ir divi veidi, kā atrast veidus, kā apmierināt vajadzības.

Meklējot veidu, kā gūt panākumus, apzinoties vajadzību. Šis ceļš aktivizē cilvēka darbību un piešķir darbībām mērķorientāciju. Veidu meklēšana, kā izvairīties no jebkādiem apstākļiem, priekšmeta vai apstākļiem, padara cilvēku neaktīvu, nespējīgu patstāvīgai darbībai. Galvenie cilvēka uzvedības motīvi šajā situācijā ir nemiers un bailes.Vadītāja galvenais uzdevums ir radīt vai aktivizēt tās personāla vajadzības, kuras var apmierināt uzņēmuma vadības sistēmas ietvaros.

2.nodaļa. Vispārīga informācija par uzņēmumu AS "FOP Nr.2"

OJSC Dmitrov Ofseta drukas rūpnīca Nr.2 ir uzņēmums, kas specializējas neliela apjoma grāmatu un žurnālu ražošanā. Rūpnīca pastāv jau aptuveni 100 gadus. Sākumā tā bija neliela privāta tipogrāfija veidlapu ražošanai, kopš 1953. gada sākās tās masveida modernizācija, tipogrāfija sāka specializēties daudzkrāsu bērnu izdevumu ražošanā. Mūsdienās tas ir labi pazīstams uzņēmums poligrāfijas nozarē. Tas izdod tādus žurnālus kā Murzilka, Veselye Kartinki, Mickey Mouse un citus populārus izdevumus. Rūpnīcas darbinieku skaits ir vairāk nekā 200 cilvēku. Saistībā ar Krievijas pāreju uz tirgus ekonomiku un privātīpašuma ieviešanu ir pieaudzis klientu uzņēmumu (drukas pasūtītāju) un konkurējošo uzņēmumu skaits. Sociāli kultūras normas nosaka organizācijas darbinieku uzvedību, kā arī cilvēku masu viedokli par šādas organizācijas pastāvēšanas nepieciešamību saistībā ar cilvēku nepieciešamību pēc tās produktiem. Jaunu drukas tehnoloģiju attīstība nosaka nepieciešamību modernizēt aprīkojumu, apmācīt personālu strādāt pie tā (nesen parādījās grāmatas ar "griešanu", ar "trīsdimensiju" zīmējumiem, izmantojot īpašas brilles). Maskavas apgabala poligrāfijas produktu tirgū ir diezgan jūtama konkurence. Galvenie konkurenti ir Čehova, Možaiskas tipogrāfijas, Maskavas rūpnīca "Bērnu grāmata". Piegādātāji: Gaisma, ūdens - Gorvodokanal, Mosenergo. Darbgaldi, iespiedmašīnas un datortehnika - Krievijas un ārvalstu firmas pēc tiešiem pasūtījumiem. Materiāli: papīru piegādā tiešās drukas klienti; krāsas, lakas, plēves un citas uzņēmums iegādājas no Somijas un vietējiem ražotājiem. Darba resursi nāk no speciālajām izglītības iestādēm.Patērētāji ir uzņēmumi, kas pasūta drukāšanu: izdevniecības Drofa, Egmont Russia, Rosmen un daudzas citas. Apskatāmajā organizācijā tiek izmantota organizācijas lineāri funkcionālā struktūra.

2.1. Darba kolektīva motivācija, pamatojoties uz novērojumiem

Novērojumu dati:

Darbinieku motivēšana caur darba organizāciju

Motivējošu ietekmi uz darbinieku nodrošina ne tikai tradicionālie līdzekļi (naudas un morāles), bet arī veiktā darba īpatnības. Darba noskaņojums, interese par gala rezultātiem, gatavība strādāt ar augstu atdevi - tas ir, tās galvenās darba uzvedības izpausmes, kurās izpaužas augsts darba motivācijas līmenis - lielā mērā ir atkarīga no veiktā darba īpašībām un satura. Tāpēc, lai ietekme uz darbinieka darba motivāciju radītu vēlamās izmaiņas personāla darba uzvedībā, uzmanība jāpievērš darba uzdevumu svarīgākajām īpašībām.

Darbinieku darba motivāciju galvenokārt ietekmē šādas viņu veiktā darba īpašības:

1. darba veikšanai nepieciešamo prasmju daudzveidība;

2. darbinieka veikto uzdevumu pilnīgums;

3. uzdevumu nozīme, nozīme, atbildība;

4. izpildītājam nodrošināta neatkarība;

5. atsauksmes.

Darbinieku prasmju dažādības līmenis ir ļoti atšķirīgs. Ar dokumentāciju, finansēm (grāmatvedību), attiecībām ar piegādātājiem un klientiem saistīto nodaļu darbiniekiem ir ļoti plašs zināšanu un lietišķo prasmju kopums. Strādniekiem ražošanas cehos darba process sastāv no viena veida kustību atkārtojumiem. Tas padara darbu vienmuļu, kas ievērojami samazina interesi par to.

Uzņēmums izmanto konveijera tipa ražošanas metodi. Tas ir, katrs darbinieks veic tikai atsevišķu posmu iespieddarbu ražošanā (papīra attīšana un griešana, apdruka utt.). Pat plānošanas un ekonomikas daļā un grāmatvedībā par vienu vairāk vai mazāk paveiktu darbu (algas u.c.) atbild vairāki cilvēki, veicot tikai atsevišķas darbības. Šāda darba organizācija paaugstina atbildības pakāpi, piešķir veiktajam darbam jēgpilnu un nozīmīgumu.

Ražotnē strādnieku nozīme ražošanas nodaļās un darba organizācijas nodaļās ir atšķirīga: drukas organizēšanā tiek ņemta vērā mašīnas apkalpojošo darbinieku nelielu kļūdu iespējamība. Ja organizācijas nodaļas darbinieks kļūdīsies, piemēram, nepareizi aprēķinās grāmatas izmēru, tad griezēji darbu veiks nepareizi, un viss būs jādara no jauna. Tāpēc viņi ir atbildīgi par sevi un par ražošanas nodaļām.

Iespējas pieņemt patstāvīgus lēmumus vairo personīgās atbildības sajūtu par veikto darbu. Ja strādnieki var paši izlemt, ko un kā darīs, tad viņi jūtas atbildīgāki par rezultātiem – gan labiem, gan sliktiem. Uzņēmumam ir iespēja pieņemt patstāvīgus lēmumus, kas nepārsniedz normu.

Atsauksmes ir informācija, kas ir darbinieka rīcībā par viņa veikumu.

Atsauksmes ir efektīvas, jo darbinieki uzreiz vai pēc kāda laika redz sava darba rezultātus: darbinieki ražošanas cehos redz gatavie izstrādājumi nekavējoties, un organizatorisko nodaļu darbinieki zina par klientu apmierinātību vai neapmierinātību ar darbu. Tas, protams, vairo motivāciju pareizi strādāt.

Motivācija, izvirzot darba mērķus

Ideja, ka darbinieku motivāciju var uzlabot, nosakot darba mērķus, mūsdienu organizācijās ir svarīga vadības sastāvdaļa. Tajā pašā laikā darbinieku motivācija ir atkarīga no šādām mērķu īpašībām un no tā, kā tiek īstenots mērķu noteikšanas un sasniegšanas process:

1. Specifiskums. Jo konkrētāki ir mērķi, jo lielāka iespēja, ka darbinieks sapratīs, kā un kad tam vajadzētu
sasniegt tos. Teorētiski darba mērķi un uzdevumi būtu skaidri un konkrēti jāpaziņo katram darbiniekam, taču gadās, ka informācija nav pilnīga vai tiek nodota darbiniekam nelaikā. Tas, protams, dažkārt noved pie kļūdām.

2. Sarežģītība. Tā ir pakāpe, kādā darbinieks uzskata mērķus par sarežģītiem, daudzsološiem un viņa iespējām izaicinošiem, bet sasniedzamiem. Lielākajai daļai strādnieku darba sarežģītība ir vidēja, neapstrīdot tā spējas.

3. Pieņemamība . Tā ir pakāpe, kādā darbinieks pieņem mērķus un vēlas tos sasniegt. Parasti, piesakoties darbam, persona tiek informēta par mērķiem un uzdevumiem, kas viņam būs jāveic. Tāpēc mērķi ir pieņemami.

4. Aktīva līdzdalība mērķu izvirzīšanā. Tas ļauj darbiniekam justies personīgi atbildīgam par sava sasnieguma panākumiem nākotnē. Mērķu izvirzīšanā piedalās organizācijas vadība, pārējie darbinieki tos tikai pilda.

5. Atsauksmju sniegšana. Darbiniekiem ir nepieciešama informācija par to, cik labi viņi veic uzticēto darbu. Atsauksmes ir labi sniegtas. Informāciju par sava darba izpildi darbinieki saņem uzreiz pēc veikto operāciju rezultātiem. Visa vadības komanda zina par uzņēmuma panākumiem konkrēti, skaitļos. Pasūtījumu skaita pieaugums vai samazinājums ir jūtams visos ražošanas posmos.

2.2. Darbinieku motivēšana, pamatojoties uz testēšanu

Testēšana ir izpētes metode, kas ļauj sasniegt lielu cilvēku skaitu, netērējot daudz laika un līdz ar to nenovēršot viņu uzmanību no darba procesa. Tomēr ir svarīgi pareizi sastādīt jautājumu sarakstu - saprotamu ikvienam un nelielam skaitam to. Tā kā testēšana ietver atbildes izvēli no piedāvātajām, atbilde var precīzi nesakrist ar realitāti, jo visas iespējamās atbildes nav iespējams paredzēt.

2009. gada 25. aprīlī tika veikts tests darbinieku vidū, lai noteiktu apmierinātības ar darbu līmeni. Aptaujātas 48 personas, no kurām 8 bija ražošanas cehu darbinieki.

Ar testēšanas palīdzību tika iegūti šādi dati:

Vidējais darbinieku vecums uzņēmumā ir 48,5 gadi;

Vidējais darba stāžs šajā uzņēmumā ir 20 gadi. Tas liek domāt, ka pārbaudījumu izturējušie cilvēki ļoti labi zina rūpnīcas kārtību un noteikumus, darba organizēšanas principus. Un viņi atbildēja uz jautājumiem apzināti, balstoties uz reāliem faktiem;

Darba samaksas apmērs atbilst 58%, neapmierinātie 34%, pārējiem bija grūti atbildēt;

Veiktā darba process piecu ballu skalā novērtēts attiecīgi ar 4 un 5, par 58% un 29%, kas ir absolūtais vairākums;

Profesionālās un karjeras izaugsmes perspektīvas redz 38%, bet 15% to neredz. 42% aptaujāto darbinieku neinteresē izaugsmes perspektīvas. Tas skaidrojams ar strādājošo vidējo vecumu;

67% ir diezgan apmierināti ar attiecībām ar tiešo vadītāju, 25% drīzāk ir apmierināti nekā nē, 8% aptaujāto nevarēja atbildēt;

Par veiktā darba nozīmīgumu un atbildību apmierina 50%, 33% drīzāk ir apmierināti nekā nē, 17% aptaujāto nevarēja atbildēt;

Darba apstākļus ar 1 punktu novērtēja 13%, 2 punktus - 12%, 3 punktus - 25%, 4 punktus - 21%, 5 - 29%. Gandrīz visi ražošanas nodaļu darbinieki ir neapmierināti ar darba apstākļiem. Tests uzrādīja atšķirīgu rezultātu, jo ir priekšrocības starp aptaujātajiem zināšanu darbiniekiem, kuri strādā atsevišķos birojos;

Uzticams un sniedz pārliecību par nākotni, darbu uzskata 33% - pilnībā; 25% uzskata, ka tas ir ticamāks nekā nē. 17% ir pilnībā neapmierināti ar darba uzticamību, 25% nevarēja izlemt;

42% uzskata, ka viņu darbu ciena plašs cilvēku loks, un 21% arī par to ir gandrīz pārliecināti. 4% ir drīzāk neapmierināti ar spēju veikt cienījamu darbu, un 33% nevarēja pateikt;

Par darba efektivitāti kopumā viedokļi atšķīrās: 2, 3 un 4 punktus iedeva vienāds cilvēku skaits - katrs pa 25%. Atlikušie 25% dalījās viedokļos "diezgan apmierināti ar efektivitāti" un "pilnīgi neapmierināti";

Lielais vairums cilvēku ir apmierināti ar attiecībām, kas izveidojušās ar darba biedriem - 79%. 21% uzskata, ka attiecības sniedz vairāk gandarījuma nekā nē;

38% aptaujas dalībnieku ir diezgan apmierināti ar iespēju izrādīt patstāvību un iniciatīvu darbā, 33% to novērtēja ar 4 ballēm no 5. 25% bija grūti atbildēt, bet 4% uzskata, ka iespēja izrādīt patstāvību ir drīzāk. trūkst;

Darbības režīms pilnībā apmierina 71% strādājošo, 17% arī apmierina, nevis neapmierina, 4% nav izlēmuši, un 8% dotu priekšroku citam režīmam;

Darba atbilstība darbinieka spējām: 46% - 5 punkti, 33% - 4 punkti un 21% - 3 punkti;

Darbu kā līdzekli panākumu gūšanai dzīvē uztver 33%. Tam tuvu ir arī vēl 29%, 17% nevar pateikt, vai ir apmierināti ar savu darbu kā līdzekli panākumu gūšanai dzīvē, un 21% aptaujāto ir pilnībā neapmierināti.

Papildus tika izteiktas vēlmes un priekšlikumi par šādiem jautājumiem:

Uzsākt intensīvu jaunu tehnoloģiju ieviešanu ražošanas procesā;

Ražošanas pieaugums;

Uzlabot darba apstākļus (paplašināt telpas, palielināt skaņas izolāciju, normalizēt temperatūras režīms, ventilācija);

Grāmatvedības veikšanai piešķirt citu biroju;

Paaugstināt algas;

modernizēt aprīkojumu;

Mainīt visu darbinieku attieksmi pret godprātīgu darbu, tiekties pēc sevis pilnveidošanas;

Sabalansēt cilvēku slodzes un viņu darba samaksas attiecību;

Pārskatīt tarifu likmes;

Nodrošināt strādniekus ar kombinezonu;

Apsveriet ēdamistabu;

Apmaksāt ceļojumu no mājām uz rūpnīcu;

Panākt zemākus nodokļus poligrāfijas uzņēmumiem.

Kā redzams aptaujā, vēlmes ir saistītas ar finansiālo stimulu stiprināšanu, darba apstākļu uzlabošanu. Tāpat darbinieki ir ieinteresēti uzņēmuma attīstībā un uzplaukumā, izprotot tā nozīmi sabiedrības dzīvē.

2.3. Organizācijas personāla apmierinātības ar darbu analīze

Analizēsim pētāmās organizācijas personāla apmierinātību ar darbu:

1. Darba samaksas apjoms. Tā kā tikai 17% strādājošo ir pilnībā apmierināti ar savu atalgojumu, bet lielākā daļa aptaujāto - 58% - ar to ir neapmierināti, šī problēma ir jārisina. Jums rūpīgi jāpārbauda darbinieku noslodzes un tarifu likmju atbilstība, jāsalīdzina šī uzņēmuma un citu tās pašas nozares uzņēmumu algu līmenis. Jāpaaugstina darbinieku materiālā motivācija, kas radīs lielas izmaksas, tad rādītāja celšanai jāizveido prēmiju un piemaksu sistēma.

2. Veicamā darba process. Pēc šī rādītāja situācija ir daudz labāka. 87% aptaujāto ir diezgan apmierināti vai drīzāk apmierināti ar savu darbu. Tas ir saistīts ar faktu, ka cilvēki apzināti izvēlējās specialitāti. Tomēr ir daži procenti aptaujāto, kuri ir diezgan neapmierināti ar darba procesu. Visticamāk, tie ir rūpnīcu strādnieki. Ir patiešām smags darbs, kas prasa lielu fizisko aktivitāti. Ņemot to vērā, ir nepieciešams maksimāli optimizēt darba procesu, iegādāties un nodot ekspluatācijā modernas mašīnas, jaunināšanas tehnoloģija. Darba organizācijas nodaļās uzstādīt modernas tehnoloģijas, pieslēgt internetu visiem birojiem ātrākai informācijas apmaiņai savā starpā un ar klientiem.

3. Profesionālās un karjeras izaugsmes perspektīvas. Aptauja parādīja, ka 21% neredz izaugsmes perspektīvas, un aptuveni pusei bija grūti atbildēt. Vadībai vairāk jāinteresējas par darbinieku izaugsmi un progresu. Tas var izpausties tajā, ka darbiniekam tiks uzticēti sarežģītāki darbi, var deleģēt darbiniekam lielāku atbildību par noteiktu darbu veikšanu.

4. Attiecības ar tiešo vadītāju. 67% atbildēja, ka ir apmierināti ar šo faktoru. Ja atceramies, ka respondentu vidējais darba stāžs šajā uzņēmumā ir 20 gadi, tad varam pieņemt, ka attiecības jebkurā gadījumā jau ir uzlabojušās.

5. Veiktā darba nozīme un atbildība. Šim rādītājam atbilst 83% aptaujāto strādājošo. Patiešām, visu atbildība ir diezgan liela.

6.Darba apstākļi. Kā izrādījās, ofseta drukas rūpnīcā šim rādītājam tiek pievērsta ļoti maza uzmanība. Nodaļu telpās ražošanas organizēšanai ir slikti uzturēta normāla temperatūra, un ražošanas cehi ir ļoti trokšņaini, slikti vēdināmi, strādniekiem nav absolūti nekādas atpūtas vietas. Noteikti savediet lietas kārtībā, jo tas ir viens no svarīgākajiem darba apmierinātības faktoriem.

7.Darba vietas uzticamība, kas dod pārliecību par nākotni . 58% ir apmierināti ar darbu pie šī rādītāja, bet 17% ir pilnībā neapmierināti. Tas, no vienas puses, ir saistīts ar uzņēmuma vecumu, diezgan stabilu ražošanu. No otras puses - ar Krievijas tirgus nestabilitāti.

8. Spēja darīt darbu, ko ciena plašs cilvēku loks. 63% cilvēku ir apmierināti ar šo rādītāju. Tāpēc šeit nav nekādu problēmu. Darbinieki saprot šāda uzņēmuma pastāvēšanas nozīmi un ir ieinteresēti tā attīstībā, jo daudziem ir bērni.

9. Cik efektīvi tiek organizēts darbs kopumā . Šī rādītāja zemais novērtējums ir saistīts ar to, ka uzņēmums ir diezgan vecs un tehnoloģijas nav tikušas atjauninātas ilgu laiku. Ir iespējas palielināt darba efektivitāti.

10.Attiecības ar darba kolēģiem. 96% aptaujāto ir apmierināti ar šo rādītāju – augstāko vērtējumu no visām anketas pozīcijām. Tomēr tas nenozīmē, ka jūs varat aizmirst par šo rādītāju. Arī turpmāk organizācijai būtu jāuztur labas attiecības starp darbiniekiem. To var realizēt, organizējot kopīgus pasākumus: banketus, tikšanās, ekskursijas.

11. Patstāvības un iniciatīvas iespējas darbā. 72% aptaujāto darbinieku atbildēja, ka ir apmierināti ar šo rādītāju. Un 28% nav apmierināti vai nevar izlemt. Darbinieku tiešajiem vadītājiem vajadzētu identificēt cilvēkus ar zemu apmierinātības līmeni ar šo rādītāju un, ja iespējams, nodrošināt lielāku iniciatīvu viņu pienākumos.

12.Darbības režīms. Augsta apmierinātība ar šo rādītāju (88%) ir saistīta ar to, ka darba grafiks ir standarta: 40 stundas darba nedēļa ar 8 stundu darba dienām. Pārējie 12%, acīmredzot, būtu ērtāk strādāt elastīgā grafikā. Bet tas nav iespējams visu darbinieku obligātās klātbūtnes dēļ darba vietā ražošanas procesa laikā.

13.Darbs atbilst jūsu spējām. Aptauja uzrādīja ļoti augstu apmierinātību ar šo rādītāju, jo rūpnīcā atbildīgos amatos strādā augsti kvalificēti speciālisti, un tur, kur nepieciešams lielāks fiziskais spēks, tur strādā cilvēki ar tādu spēku. Bet, piesakoties darbā, vairāk uzmanības jāpievērš cilvēka reālo zināšanu un spēju pārbaudei un iecelšanai atbilstošā amatā.

14. Darbs kā līdzeklis panākumu gūšanai dzīvē. Vidēji apmierināti ar šo rādītāju atzīmēja 38% aptaujāto. Tas ir saistīts ne tikai ar rūpnīcu, bet arī ar zemo dzīves līmeni Krievijā.

Secinājums

Šajā darbā tika apskatīts organizācijas personāla motivācijas izpētes process. Tika izpildīti izvirzītie uzdevumi, lai pētītu organizācijas darbinieku motivācijas paaugstināšanas metodes.

Balstoties uz darba motivācijas teorijām, tika atklāts, ka motivācijas pamatā ir nesaraujama saikne ar cilvēka bioloģiskajām un sociālajām vajadzībām. Motivācija padara cilvēka uzvedību mērķtiecīgu un tās mērķis būs tāds, kas var novest pie piedzīvotā nepieciešamības stāvokļa likvidēšanas pēc kaut kā. Atklājās, ka augsta atdeve no darbiniekiem iespējama tikai tad, ja viņi ir ieinteresēti gala rezultātā un pozitīvi noskaņoti pret paveikto darbu. Tas ir iespējams tikai tad, kad darba process un tā gala rezultāti ļauj cilvēkam apmierināt svarīgākās no savām vajadzībām.

Izpētot darba motivācijas teoriju un veicot pētījumu AAS FOP Nr. 2 uzņēmumā, ir iespējams formulēt organizācijas darbinieku motivēšanas pamatprincipus:

1. Izturieties pret saviem padotajiem kā pret indivīdiem.

2. Esiet sirsnīgs, slavējot padotos.

3. Iesaistiet padotos aktīva līdzdalība organizācijas lietās.

4. Padariet darbu interesantu.

5. Veicināt sadarbību un grupu darbu.

6. Dodiet darbiniekiem iespēju augt.

7. Izvirziet reālus mērķus.

8. Biežāk sazināties ar saviem padotajiem.

9. Saistiet atlīdzību ar sniegumu.

10. Ne visi darbinieki ir vienādi jāiedrošina.

Bibliogrāfija

1. Komarova N. N. Darba motivācija un darba efektivitātes uzlabošana. // Cilvēks un darbs, 2001.

2. Andreeva G.M., Bogomolovs N.N., Petrovskaja L.A. Mūsdienīgs sociālā psiholoģija Rietumos (teorētiskie virzieni). - M.: Maskavas Valsts universitātes izdevniecība, 2002.

3. Dontsovs AI komandas psiholoģija. M., 2002. gads.

4. Kričevskis R.L., Dubovskaja E.M. Mazas grupas psiholoģija: teorētiskie un lietišķie aspekti - M.: Maskavas Valsts universitātes izdevniecība, 2001.

5. Satskov N.Ya. Vadītāju un uzņēmēju darbības metodes un paņēmieni, 1999. gads.

6. Magura M.I. Personāla motivācija un vadības efektivitāte // Motivācija, Nr.6, 2003.g.

7. Genkin B.M., Konovalova G.A. Personāla vadības pamati, V.I. Kočetkovs un citi - M .: Augstāks. skola, 1999.

8. "Motivācija un motīvi" Iļjins E.P. "Pēteris" 2006.

9. "Personāla motivēšana un stimulēšana" Shapiro S.A. "GrossMedia" 2006.

10. "Vadības socioloģija un psiholoģija: praktikums" Udaļcova M.V. Averčenko L.K. "INFRA-M" 1999. gads.

11. Motivācija un cilvēka uzvedība darba pasaulē. Kolekcija zinātniskie raksti. - M., 1999. gads.

12. Magura M.I., Kurbatova M.B. Mūsdienu personāls - tehnoloģijas 2003.g.

13. Demidova G.V. "Vadītāju psiholoģija", Ed. Centrs "Akadēmija", 2009.

Savos rakstos Teilors un Gilberts rakstīja, ka "ziņas par Zigmunda Freida zemapziņas teoriju ir izplatījušās pa Eiropu un beidzot sasniegušas Ameriku". Taču tēze, ka cilvēki ne vienmēr rīkojas racionāli, bija pārāk radikāla, un vadītāji uz to uzreiz nelēkā. Lai gan jau iepriekš ir bijuši mēģinājumi pielietot psiholoģiskus motīvus vadībā, tikai līdz Eltona Mejo darba parādīšanās brīdim kļuva skaidrs, kādus potenciālos ieguvumus tas sola, un arī tas, ka ar burkānu un nūju motivāciju nepietiek.

Eltons Mejo bija viens no nedaudzajiem akadēmiskajiem izglītoti cilvēki viņa laika, kuram bija gan laba izpratne par zinātnisko vadību, gan psiholoģijas pieredze. Viņš izveidoja savu slavu un reputāciju eksperimenta laikā, kas tika veikts Filadelfijas tekstilrūpnīcā 1923.–1924. Darbaspēka apgrozījums šo dzirnavu vērpšanas sekcijā sasniedza 250%, savukārt citās sekcijās tikai 5-6%. Efektivitātes ekspertu piedāvātie finansiālie stimuli nespēja mainīt vietnes apgrozījumu un zemo produktivitāti, tāpēc firmas prezidents vērsās pēc palīdzības pie Mayo un viņa biedriem.

Rūpīgi izpētījis situāciju, Mejo konstatēja, ka spiningotāja darba apstākļi sniedz maz iespēju socializēties vienam ar otru un viņu darbs netiek ievērots. Mejo uzskatīja, ka darbinieku mainības samazināšanās problēmas risinājums ir darba apstākļu maiņa, nevis atalgojuma palielināšana par to. Ar administrācijas atļauju viņš eksperimenta kārtā spiningotājiem deva divus 10 minūšu atpūtas pārtraukumus. Rezultāti bija tūlītēji un iespaidīgi. Darbaspēka mainība strauji samazinājās, strādnieku morāle uzlabojās un produkcijas izlaide ievērojami palielinājās. Kad inspektors vēlāk nolēma atcelt šos pārtraukumus, situācija atgriezās iepriekšējā stāvoklī, tādējādi pierādot, ka Mayo jauninājums uzlaboja lietu stāvokli vietnē.

Spinner eksperiments pastiprināja Mayo pārliecību, ka vadītājiem ir svarīgi ņemt vērā strādnieka psiholoģiju, jo īpaši tās "iracionalitāti". Viņš nonāca pie šāda secinājuma: “Līdz šim sociālajos un industriālajos pētījumos joprojām ir nepietiekami apzināts, ka viņa rīcībā uzkrājas tik mazas neloģikas “vidēji normāla” cilvēka prātā. Varbūt tie nenovedīs pie viņa paša “sabrukuma”, bet gan izraisīs viņa darba aktivitātes “sabrukumu”. Tomēr pats Mayo līdz galam nesaprata savu atklājumu nozīmi šajā jomā, jo psiholoģija toreiz vēl bija sākuma stadijā.

Pirmie lielākie pētījumi par strādnieku uzvedību darba vietā bija liela daļa no Hawthorne eksperimentiem, ko 20. gadsimta 20. gadu beigās veica Mejo un viņa domubiedri. Darbs Hawthorne sākās kā eksperiments zinātniskajā vadībā. Tas beidzās gandrīz astoņus gadus vēlāk, apzinoties, ka cilvēka faktori, jo īpaši sociālā mijiedarbība un grupas uzvedība būtiski ietekmē individuālā darba produktivitāti. Hotornā strādājošās grupas secinājumi ļāva izveidot jaunu vadības virzienu - jēdzienu " cilvēku attiecības kas dominēja kontroles teorijā līdz 1950. gadu vidum.

Tajā pašā laikā Hawthorne eksperimenti nesniedza motivācijas modeli, kas adekvāti izskaidrotu darba motīvus. Darba motivācijas psiholoģiskās teorijas parādījās daudz vēlāk. Tie radās 1940. gados un pašlaik tiek izstrādāti.

Ļoti svarīgi ir zināt cilvēkus par otra motīviem, īpaši kopīgās aktivitātēs. Tomēr personas rīcības un rīcības pamatojuma apzināšana nav viegls uzdevums, kas saistīts gan ar objektīvām, gan subjektīvām grūtībām. Bieži vien šāda identifikācija daudzu iemeslu dēļ subjektam ir nevēlama. Tiesa, vairākos gadījumos personas rīcības un darbības motīvi ir tik acīmredzami, ka neprasa rūpīgu izpēti (piemēram, profesionāļa pienākumu veikšanu). Ir pilnīgi skaidrs, kāpēc viņš ieradās uzņēmumā, kāpēc viņš dara šo konkrēto darbu, nevis citu. Lai to izdarītu, ir pietiekami savākt informāciju par viņu, noskaidrot viņa sociālo lomu. Taču šāda virspusēja analīze dod pārāk maz, lai izprastu viņa motivācijas sfēru, un, pats galvenais, tā neļauj paredzēt viņa uzvedību citās situācijās. Cilvēka garīgās uzbūves izpēte ietver šādu jautājumu noskaidrošanu:

Kādas vajadzības (tieksmes, ieradumi) ir raksturīgas konkrētajam cilvēkam (kuras viņš visbiežāk apmierina vai cenšas apmierināt, kuru apmierināšana viņam sagādā vislielāko prieku, bet neapmierinātības gadījumā - vislielākās bēdas, kas viņam nepatīk , viņš cenšas izvairīties);

Kādos veidos, ar kādiem līdzekļiem viņš dod priekšroku šīs vai citas vajadzības apmierināšanai;

Kādas situācijas un stāvokļi parasti izraisa vienu vai otru viņa uzvedību;

Kādas ir personības iezīmes, attieksmes, dispozīcijas vislielākā ietekme par noteikta veida uzvedības motivāciju;

Vai persona spēj pašmotivēt vai ir nepieciešama ārēja iejaukšanās;

Kas motivāciju ietekmē spēcīgāk - esošās vajadzības vai pienākuma apziņa, atbildība;

Kāda ir personības orientācija.

Atbildi uz lielāko daļu šo jautājumu var iegūt, tikai izmantojot dažādas motīvu un personības izpētes metodes. Tajā pašā laikā ir jāsalīdzina personas deklarēto darbību iemesli ar faktiski novēroto uzvedību.

Psihologi ir izstrādājuši vairākas pieejas cilvēka motivācijas un motīvu izpētei: eksperiments, novērojums, saruna, aptauja, aptauja, testēšana, darbības rezultātu analīze utt.. Visas šīs metodes var iedalīt trīs grupās:

1) vienā vai otrā veidā veikta subjekta aptauja (viņa motivāciju un motivētāju izpēte);

2) uzvedības un tās cēloņu novērtējums no ārpuses (novērošanas metode);

3) eksperimentālās metodes.

Visnepareizākā darba aktivitātes motivācijas izpētes metode tajā pašā laikā ir viena no visizplatītākajām starptautiskā prakse socioloģiskie pētījumi. Tā ir apmierinātības-neapmierinātības skalu izmantošana pēc dažādiem ražošanas situācijas un darba satura aspektiem.

Apmierinātība ar darbu ir aplēstā cilvēka vai cilvēku grupas attieksme pret savu darba aktivitāti, dažādiem tās rakstura aspektiem vai apstākļiem.

Sociologu vidū ir ierasts definēt apmierinātības ar darbu un tā dažādos aspektus rādītājus kā atbilstošu motīvu rādītājus.

Vēl viena darba motivācijas stāvokļa īpašība ir attieksme pret darbu, kas tiek pētīta trīs aspektos:

Attieksme pret darbu kā darbības veidu un sociālā vērtība (atkarīga no cilvēka, ideoloģijas, izglītības kultūras);

Attieksme pret specialitāti (profesiju) kā noteikta veida darba aktivitāte (atkarīga no sabiedriskās domas, objektīvās situācijas, personīgajiem uzskatiem);

Attieksme pret darbu, t.i. uz noteikta veida darbaspēku konkrētos ražošanas apstākļos, noteiktā komandā (no dotajiem darba apstākļiem).

Trešā darba motivācijas izpētes metožu grupa ir darbinieka personīgās tieksmes uz darbu, intereses par to izpēte, visam pārējam vienlīdzīgi. Motivācija šajā gadījumā ir atkarīga no tā, cik šis darbs viņam ļauj apmierināt vissvarīgākās vitālās vajadzības, cik lielā mērā vispārējā interese par darbu saskan ar viņa individuālajām interesēm.

Šie rādītāji, kas atspoguļo darba motīvus, ir neveiksmīgi, jo tie satur visdažādāko apstākļu ietekmes kopējo rezultātu.

Attieksme pret darbu ir vispārīgās īpašības cilvēka pozīcija darba sfērā, viņa motivācija. Praksē visizplatītākā ir specifisku apmierinātības ar darbu rādītāju izpēte.

Apmierinātības ar darbu rādītāji ir vispiemērotākie, lai raksturotu kolektīva stabilitāti. Darbinieka attieksme pret darbu lielā mērā veidojas viņa darba orientācijas, darba satura un apstākļu, attiecību kolektīvā, personības veida utt. ietekmē.

Ja sīkāk aplūkosim apmierinātību ar darbu, tad konkrētie attieksmes pret darbu rādītāji ietvers daudzus specifiskus darba aktivitātes aspektus. Tajos ietilpst: darba drošības līmenis, troksnis, piesārņojums, darba vietas estētiskais dizains, atpūtas zonu pieejamība un aprīkošana, darba režīms un darba laiks, darba raksturojums, darba organizācijas līmenis, sociālais klimats valstī. komanda, vadības stils, izaugsmes perspektīvas, atalgojuma līmenis utt. Darbinieks novērtē darba objektīvās īpašības, kas viņu ietekmē. Tā rezultātā darbinieks var būt apmierināts vai neapmierināts ar savu darbu. Vārdu sakot, attieksme pret noteiktiem darba aspektiem kalpo kā darba motivācijas izpausmes veids.

Vēl viens veids, kā pētīt darba aktivitātes motīvus, ir izmantot metožu kopumu, kas reģistrē vērtību orientāciju hierarhiju, sociālo attieksmi, subjektīvo attieksmi pret darbu un tā iezīmēm.

Taču šādai informācijas iegūšanas metodei par darbības motīviem ir jāpieiet piesardzīgi, jo. pastāv saņemtās informācijas sagrozīšanas draudi sakarā ar to, ka personību ietekmē makrovides un tuvākās vides normas; vispārinātie cilvēku uzvedības motīvi ne vienmēr sakrīt ar viņu uzvedības situācijas motīviem darba aktivitātē. Tas ietekmē vērtību veidošanos un pašrefleksijas līmeni (cilvēks var neadekvāti apzināties savas vajadzības un vērtības un dot pētniekam vēlmju domāšanu).

Tādējādi, lai iegūtu ticamus datus par darba motivāciju, ieteicams apvienot vairākas metodes. Tomēr var teikt, ka šīs metodes var palīdzēt gan izskaidrot, gan prognozēt cilvēka uzvedības motīvus konkrētajā situācijā, jo ar to palīdzību tiek atklātas viņa stabilākās un dominējošākās vajadzības, intereses, personiskās noslieces, personības orientācija.

1.2. Vadības personāla motivācijas izpētes metodes

Zināšanas par motivācijas izpētes metodēm un to kompetentu izmantošanu ne tikai palielinās vadības personāla atdevi, bet arī dos iespēju labāk izprast uzņēmumus, kuri vada uzņēmumu. Piecas visbiežāk izmantotās motivācijas pētīšanas metodes ir:

Testēšana;

Ekspertu vērtējumi;

novērojums. deviņi

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt šo metožu būtību.

Aptauja jeb anketa ir viena no visplašāk izmantotajām darbinieku motivācijas novērtēšanas metodēm. Tas ļauj iegūt svarīga informācija par ievērojama skaita darbinieku motivāciju. Aptauja var aptvert vienas vai vairāku uzņēmuma struktūrvienību vai kādas darbinieku kategorijas darbiniekus vai visus uzņēmuma darbiniekus. Aptauja ļauj identificēt dažādu kategoriju personāla motivācijas iezīmes (konkrētas profesijas, darba stāža grupas, grupas dažādi vecumi, dzimums, izglītības līmenis u.c.), kā arī novērtēt viņu darba motivāciju ietekmējošos faktorus.

Aptaujas veikšanai tiek izstrādāta anketa ar jautājumiem, kas paredzēti, lai noskaidrotu, cik lielā mērā organizācija atbilst darbinieku svarīgākajām vajadzībām, cik lielā mērā darbinieki ir apmierināti ar svarīgākajiem sava darba aspektiem.

Aptaujāšanai ir vairākas priekšrocības: informācija tiek iegūta ātri, aptauja neprasa lielas finansiālas izmaksas. Tomēr šī metode ir atvērta iespējamiem informācijas izkropļojumiem, gan apzinātiem (sociāli vēlamiem reakcijām), gan netīšiem. Var būt arī kļūdas anketas izstrādē, nepareizi aprēķini pašā aptaujas sagatavošanas un veikšanas procedūrā, kas noved pie zemas saņemtās informācijas ticamības. Tāpēc vēlams anketas apvienot ar citām informācijas vākšanas metodēm (dokumentu analīze, novērojumi, ekspertu intervēšana), kas var apstiprināt iegūtos rezultātus.

Analizējot iegūtos rezultātus, var ņemt vērā gan darbinieku apmierinātības rādītājus ar atsevišķiem darba aspektiem, gan kopējo apmierinātības indeksu, kas iegūts, saskaitot visus vērtējumus par viņu apmierinātību ar dažādiem darba situācijas aspektiem.

Ja pētījums tiek veikts dažādās organizācijas nodaļās un aptver dažādu profesiju grupu darbiniekus, tas sniedz vadītājiem ārkārtīgi svarīgu informāciju, kas ļauj savlaicīgi, balstoties uz iegūtajiem rezultātiem, spert soļus, lai uzlabotu konkrēto struktūrvienību un konkrēta profesionāļa darbinieku apmierinātību ar darbu. grupas. desmit

Parasti aptauju rezultātu analīze, kas paredzēta, lai novērtētu personāla apmierinātību ar darbu organizācijā, aprobežojas ar dažādu darbinieku kategoriju apmierinātības vidējo vērtību un procentu aprēķināšanu un salīdzināšanu. Faktoru vai korelācijas analīzes izmantošana var sniegt precīzāku personāla motivācijas un to ietekmējošo faktoru novērtējumu.

Aptaujas rezultāti jāpaziņo ne tikai vadībai, bet arī tiem organizācijas darbiniekiem, kuri tajā piedalījās. Lai darbinieki arī turpmāk būtu gatavi aktīvi piedalīties aptaujās, viņiem ir jābūt informētiem par iegūtajiem rezultātiem un pašiem jāpārliecinās par reālu ieguvumu no paša dalības aptaujā. Tas nozīmē, ka pēc aptaujas veikšanas tiks veiktas šādas darbības:

Ātra informācijas sniegšana darbiniekiem, pamatojoties uz aptaujas rezultātiem;

Paziņot darbiniekiem vadības viedokli par aptaujas rezultātiem;

Darba plāna sagatavošana, pamatojoties uz aptaujas rezultātiem un tā turpmākā īstenošana.

Apsveriet šādu motivācijas izpētes metodi kā pārbaudi. Saskaņā ar testiem saprot standartizētus testus, lai noteiktu vai novērtētu noteiktas personas psiholoģiskās īpašības. Tiek izstrādāti testi, lai noteiktu konkrētas personas motivācijas pazīmes un vienas vai otras tās pazīmes smaguma pakāpi. vienpadsmit

Pārbaudes materiālos parasti ir iekļauti jautājumu bukleti un atsevišķas atbilžu lapas. Izmantojot projektīvās metodes, tas ir, netiešās motivācijas novērtēšanas metodes, var uzrādīt nepabeigtus teikumus, fotogrāfiju, zīmējumu vai attēlu komplektus. Interpretējot pēc noteiktiem prezentētā materiāla vērtēšanas noteikumiem, kas nozīmē daudzkārtējas interpretācijas, tiek izdarīts secinājums par pārbaudāmā motivācijas īpatnībām. Standarta veidlapu izmantošana ļauj kandidātiem atzīmēt atbildes ar zīmuli vai pildspalvu, un atbilžu lapas var apstrādāt, izmantojot skeneri. Pārbaudi var veikt datorā. Pamatotus secinājumus, pamatojoties uz pārbaudes rezultātiem, var izdarīt tikai ar kvalificētu psihologu piedalīšanos.

Ekspertu novērtējuma metode izriet no tā, ka tikai cilvēki, kas tos labi pazīst, var precīzi novērtēt darbinieku motivāciju. Pirmkārt, tie ir vadītāji un kolēģi. Dažkārt kā eksperti tiek iesaistīti biznesa partneri vai klienti. Parasti eksperta motivācijas novērtējums ir viens no visaptveroša darbinieka novērtējuma elementiem.

Galvenais eksperta instruments darbinieku motivācijas novērtēšanā ir īpaši sagatavota anketa. Darbinieku motivācijas novērtējuma precizitāte lielā mērā ir atkarīga no šīs anketas kvalitātes. 12

Lai izmantotu ekspertu vērtējumu metodi, ir skaidri jādefinē, kādām prasībām jāatbilst ekspertu sastāvā iekļautajām personām. Jebkurā gadījumā ekspertiem tiek izvirzītas šādas prasības:

Apzināšanās. Vērtētājam ir labi jāzina svarīgākie vērtējamā darbinieka profesionālās darbības un darba uzvedības aspekti.

Objektivitāte. Ekspertam nevajadzētu interesēties par konkrēta darbinieka novērtējuma rezultātiem.

Morālās un ētiskās īpašības. Izvēloties ekspertu, jāvadās ne tikai pēc viņa zināšanām, bet arī pēc viņa godīguma un orientācijas uz uzņēmuma interesēm.

Iepriekšēja sagatavošana. Vērtētājam ir jāsaņem iepriekšēja apmācība par vērtēšanas metodēm un procedūrām, lai novērstu kļūdas, kas var ietekmēt secinājumu precizitāti.

Papildus ekspertu atlasei ir nepieciešams atrisināt jautājumu ar instrumentu, ar kuru eksperti novērtēs atsevišķas personāla motivācijas pazīmes. Visbiežāk izmantotās anketas.

Saruna ir viens no vienkāršākajiem un uzticamākajiem instrumentiem padoto motivācijas īpašību novērtēšanai. Pēc sarunas ar cilvēku gandrīz vienmēr var gūt priekšstatu par viņa attieksmi pret lietu, par to, kas nosaka viņa motivācijas spēku.

Sarunas laikā ar padoto vadītājs ar jautājumu palīdzību saņem visu nepieciešamo informāciju. Izšķir šādus jautājumu veidus: - slēgts, atklāts, netiešs, suģestīvs, refleksīvs

Novērošana ir visvairāk pieejamā metode padoto motivācijas novērtējums, ko var izmantot vadītājs. Lai ar novērojumiem iegūtu precīzu priekšstatu par darbinieku motivācijas iezīmēm, ir skaidri jāsaprot, kas tieši jāņem vērā kā novērojamas motivācijas pazīmes. Lai attīstītu savas novērošanas spējas un spēju pieņemt pamatotus spriedumus, jums ir jānošķir novērojamās motivācijas pazīmes no viedokļiem un spriedumiem.

Novērojamo motivācijas pazīmju piemēri var būt:

darbinieku priekšlikumu skaits gadam veikt uzlabojumus darbā.

darbinieku uzvedība ārkārtas situācijās.

darbu kavējušo cilvēku skaits pēdējā mēneša laikā.

Novērtēšanas raksturlielumu piemēri var būt:

darbinieka interese par veikto darbu.

augsta līmeņa darbinieku autonomija.

atbildīga darbinieka attieksme pret darbu. trīspadsmit

Jāpatur prātā, ka saskaņā ar tādiem objektīviem rādītājiem kā prombūtne par dažādu iemeslu dēļ un personāla mainību, ir grūti izdarīt nepārprotamus secinājumus par darba motivācijas stāvokli, jo nereti nav iespējams nodalīt prombūtni no darba vai ārēju iemeslu izraisītu mainību no paša darbinieka attieksmes pret darbu.

Izmantojot novērojumus, lai novērtētu darbinieku motivāciju, jūs varat izvēlēties visefektīvākās metodes viņu motivācijas ietekmēšanai. Praksē nav iespējams aprobežoties tikai ar vienas no aplūkotajām metodēm. Vairāku metožu izmantošana vienlaikus palielina saņemtās informācijas ticamību un uzlabo uz to balstīto lēmumu kvalitāti. četrpadsmit

Pamatojoties uz iepriekšminētajiem rezultātiem, varam secināt, ka motivācijas pētījums ļauj noteikt uzņēmuma darbinieku vajadzības un to ietekmi uz efektivitāti. ikdienas darbības kas lielā mērā nosaka lietu stāvokli uzņēmumā.

1.3. Metodika personāla motivācijas sistēmas vadīšanai

Tā kā motivācija ir dinamiska, vairāk jāpieliek pūles motivācijas vadīšanai. Pieredze rāda, ka šī stratēģija ir auglīgāka. Pēdējos gados ir publicēts milzīgs skaits pētījumu, kas parāda, ka darbinieku motivāciju var veiksmīgi vadīt, panākot būtiskus uzlabojumus savā darbā.

Motivācijas vadības mērķis ir iegūt maksimālu atdevi no pieejamo darbaspēka resursu izmantošanas, kas uzlabo uzņēmuma kopējo darbību un rentabilitāti. piecpadsmit

Galvenie darbinieka motivācijas vadīšanas uzdevumi ir:

darbinieku mudināšana sasniegt labākos rezultātus mērķu sasniegšanā atbilstoši uzņēmuma stratēģijai;

darbinieku personīgā un komandas snieguma uzlabošana;

atalgojuma un citu darbinieku pabalstu tiešas atkarības noteikšana no viņu konkrētu rezultātu sasniegšanas saskaņā ar apstiprinātajiem darba plāniem;

uzņēmumam nepieciešamo darbinieku piesaiste un noturēšana;

pozicionējot uzņēmumu kā "labāko darba devēju".

Lai izprastu padoto darba uzvedību un izveidotu efektīvu viņu motivācijas ietekmēšanas sistēmu, ir jāņem vērā galvenie principi, kas nosaka attiecības starp darba motivāciju un cilvēka darba uzvedību. Tie ir šādi principi:

Darba uzvedības polimotivācija;

Motīvu hierarhiskā organizācija;

Kompensējošās attiecības starp motīviem;

Taisnīguma princips;

Pastiprinājuma princips;

Motivācijas dinamika. sešpadsmit

Neskaitāmās dažādu Krievijas organizāciju darbinieku aptaujas ļāva sastādīt sarakstu ar visbiežāk pieminētajām vajadzībām, kuru apmierināšanas vēlme ne tikai nosaka darba izvēli, bet arī veido vēlmi strādāt ar augstu atdevi. Tās ir šādas vajadzības:

Pienācīgu atalgojumu;

Labus darba apstākļus;

Pievilcīgas karjeras izredzes;

Labs klimats darba kolektīvā;

Labas attiecības ar vadību;

Interesantu darbu;

Iespējas izrādīt iniciatīvu un neatkarību;

Mācīšanās un profesionālās pilnveides iespējas;

Pārliecība par nākotni / darba drošība;

Labs sociālās aizsardzības līmenis.

Integrēta pieeja personāla motivācijas vadībai paredz pēc iespējas plašāka personāla motivācijas ietekmēšanas līdzekļu izmantošanu. Tabulā. 1.5 sniegts īss pārskats par galvenajiem personāla motivācijas ietekmēšanas līdzekļiem, kurus var izmantot, ņemot vērā konkrēto situāciju dažādos uzņēmumos.

1.5. tabula

Līdzekļi, kas ietekmē personāla motivāciju

Līdzekļi, kas ietekmē motivāciju	Galvenās sastāvdaļas
Darba organizācija	Daudzveidīgas prasmes, kas nepieciešamas darba veikšanai; veikto uzdevumu izpilde; darba nozīmi un atbildību; neatkarības piešķiršana darbiniekam; savlaicīga atgriezeniskā saite par darba atbilstību noteiktajām prasībām

Tabulas beigas. 1.5

Vissvarīgākais darbaspēka stimulēšanas veids ir darba samaksa – viens no instrumentiem, lai ietekmētu strādnieka efektivitāti. Tas ir uzņēmuma personāla stimulēšanas sistēmas virsotne. Atalgojums plašā nozīmē ir viena vai otra atlīdzības forma par noteiktu veiktā darba kvantitāti un kvalitāti.

Šobrīd tiek izdalīti šādi atalgojuma motivācijas principi:

Katra strādnieka izpeļņas lielums, pirmkārt, jānosaka pēc personīgā darba ieguldījuma kolektīvā darba galarezultātā;

Darba samaksas diferenciācijas stiprināšana atkarībā no tās sarežģītības un kvalitātes, produktu patēriņa īpašībām;

Stimulējošās darba samaksas zonas paplašināšana, nosakot optimālas sabiedrības garantētās minimālās algas attiecības, kas nodrošina kvalificēta darbaspēka atražošanu, un maksimāli iespējamo izpeļņu;

Stimulēšanas sistēmu funkcijas un lomas maiņa, kas šobrīd vāji stimulē darba aktivitāti, jo tās galvenokārt tiek izmantotas pārvaldes varas funkciju īstenošanai, nevis kā stimuls. 17

AT pēdējie laiki Personālvadības praksē Krievijas uzņēmumos ir iezīmējušās vairākas tendences uz personāla nemateriālo motivāciju, ko var saukt par inovatīvu vai pat inovatīvu. To vidū izceļas četras tendences:

Dzimuma pieeja personāla motivēšanai;

Laba darba kā īpašas cilvēka cieņas izkopšana;

Motivācijas ģenēzes izpēte;

Vērtību vadība kā cilvēkresursu vadības elements.

Veidojot motivācijas vadības sistēmu organizācijā vai to pārbūvējot, ir jāņem vērā dažādu kategoriju personāla atšķirīgā jutības pakāpe pret vieniem un tiem pašiem stimuliem. Efektīvai motivācijas sistēmai būtu selektīvi jānosaka dažādu kategoriju personāla darba stimulēšanas principi.

Jebkurš vadītājs saskaras ar motivācijas mainīgumu: tas, kas darbiniekam vakar derēja, viņu vairs nemotivē. Cilvēki kļūst vecāki, pieredzējušāki, mainās viņu ģimenes stāvoklis, viņi iegūst izglītību - tam visam ir sekas un izmaiņas motivācijas vajadzību sfērā. Ir jauni pieprasījumi, jaunas prasības, jaunas cerības; veco problēmu risināšana kļūst neinteresanti. astoņpadsmit

Noteikta motīva nozīme un vieta hierarhijā var mainīties ne tikai laika gaitā, bet arī no situācijas uz situāciju. Pats vajadzību kopums, ko cilvēki cenšas apmierināt darbā, var atšķirties atkarībā no profesionālās grupas, ārējiem apstākļiem (tirgus apstākļi, konkurence, valdības regulējums), karjeras posma un citiem faktoriem. Liela nozīme ir situācija valstī, darba tirgū. Ja vēl pavisam nesen, pārliecība par nākotni un sociālā aizsardzība valdīja augstākās pozīcijas Krievijas iedzīvotāju darba motivācijas hierarhijā šodien priekšplānā jau ir sācis izvirzīties darba saturs un profesionālās un karjeras izaugsmes iespējas.

Kā liecina dažādos Krievijas uzņēmumos veikto aptauju rezultāti, nozīmīgāko vajadzību (un atbilstošo darba motīvu) hierarhija parastajiem darbiniekiem krasi atšķiras no līdzīgas hierarhijas vidējā līmeņa vadītājiem, lai gan ir zināmas līdzības (1.6. tabula). deviņpadsmit

1.6. tabula

Vajadzību hierarhija dažādām darbinieku kategorijām

Ierindas strādnieki	Vidējie vadītāji
1. Pienācīgs atalgojums	1. Pienācīgs atalgojums
2. Labi darba apstākļi

Vajadzību kopums, ko cilvēki cenšas apmierināt darbā, var mainīties ne tikai atkarībā no profesionālās grupas, ārējiem apstākļiem, bet arī no darbinieka vecuma, viņa ģimenes stāvokļa, karjeras stadijas. Ja pirmajā darba posmā organizācijā darbiniekam priekšplānā var izvirzīties motīvi, kas saistīti ar orientēšanos darbā, ar personisku kontaktu dibināšanu ar kolēģiem, tad vēlāk, kad jaunpienācējs to būs pilnībā apguvis, liela nozīme ir motīvi, kas saistīti ar ierēdņa un profesionālās izaugsmes nepieciešamību. Tādā pašā veidā paaugstinot algas, uzlabojot sociālie apstākļi var būtiski ietekmēt darbinieku darba motīvu hierarhiju. Darbinieku vajadzību salīdzinājums karjeras sākumā un vidū sniegts tabulā. 1.7. 20

1.7. tabula

Darbinieku vajadzības karjeras sākumā un vidū

Kas interesē darbinieku karjeras sākumā	Kas interesē darbinieku karjeras vidū

Vadošā atalgojuma konsultāciju firma Watson-Wyatt jautāja dažādām darbinieku grupām par priekšrocībām, kuras viņi dod priekšroku. Rezultāti ir parādīti tabulā. 1.8. 21

1.8. tabula

Watson-Wyatt vēlamo ieguvumu aptaujas rezultāti

Vēlamās privilēģijas (piecas labākās vietas)

Kopējie ienākumi virs vidējā	Alga virs vidējās	Meistarības attīstība	Profesionālās izaugsmes iespējas	Grupas priekšrocības

Kā redzams no iepriekš minētajiem datiem, tiem, kas vecāki par 50 gadiem, pirmajā vietā ir kopējie ienākumi (alga plus piemaksa) pārsniedz vidējais līmenis. Tie, kas jaunāki par 30 gadiem, augstāk par visu novērtē profesionālās izaugsmes iespējas, prasmju attīstību un elastīgu darba laiku. Var redzēt, ka šīs preferences mainās laika gaitā, kā arī atkarībā no darbinieku ekonomiskajiem un personiskajiem apstākļiem.

Apkopojot iepriekš minēto, personāla motivācijas vadība balstās uz individuālo un grupu aktivitāšu motivācijas procesa psiholoģisko principu visaptverošu apsvēršanu, kā arī efektīvām piesaistes, noturēšanas un efektīva darba motivēšanas metodēm. Sistemātiska pieeja ietver darbinieku motivācijas pārvaldību visos līmeņos, izmantojot visu veidu motivāciju: materiālo un nemateriālo, monetāro un nemonetāro.

Secinājumi 1. nodaļai

Motivācija kā personāla vadības instruments ir process, kurā tiek radīta nosacījumu vai motīvu sistēma, kas ietekmē cilvēka uzvedību, virzot to organizācijai nepieciešamajā virzienā, regulējot tās intensitāti, robežas, veicinot apzinīgumu, neatlaidību, centību mērķu sasniegšanā.

Nepieciešams mērķtiecīgi un apzināti ietekmēt visu kategoriju personāla motivāciju, skaidri uzrādot motivācijas specifiku katrā atsevišķā gadījumā un tādējādi panākot nepieciešamos rezultātus vai nepieciešamo attieksmi pret lietu.

Šobrīd Krievijā motivācijas pamatā ir darba samaksas līmenis un sociālo vajadzību apmierināšana. Augstāks motivācijas līmenis ir atklāta un publiska konkrētu darbinieku sasniegumu atzīšana, nodrošinot viņu pašizpausmes iespējas.

Efektīvu stimulu metodes ir atkarīgas no darbinieku kategorijām. Būtiskākie vadītāju motivējošie faktori ir paaugstināšana amatā, veiktā darba veids, iespēja lepoties ar savu uzņēmumu. Tādus faktorus kā atalgojums, pabalsti un darba apstākļi vadītāji vērtē diezgan zemus. Līdz ar to nauda galu galā nav galvenais vadītāju motivējošais stimuls.

Lai efektīvi pārvaldītu personāla motivāciju, tā ir jāizpēta un jāizvērtē. Tajā pašā laikā motivācijas mērīšana ir sarežģīta metodoloģiska problēma. Rakstā aplūkotas tās izpētes metodes, kā arī piedāvāts autora modelis motivācijas izpētei, kurā izšķir trīs tās izpausmes līmeņus. Parametri ir gan darbinieku novērtējumi, gan konkrēti izmērāmi rezultāti, kas saistīti ar darba uzvedību un darba efektivitāti.

Cilvēku sasniegtie rezultāti darba procesā ir atkarīgi ne tikai no šo cilvēku zināšanām, prasmēm un iemaņām, efektīva darbība iespējama tikai tad, ja darbiniekiem ir atbilstoša motivācija, tas ir, vēlme strādāt.

Organizēts un kontrolēts darbinieka iedrošināšanas strādāt process nosaka viņa darba uzvedību, un cilvēkresursu produktīva izmantošana lielā mērā nosaka uzņēmuma konkurences priekšrocības.

Ar darba motivācijas veidošanās jautājumiem nodarbojas ekonomikas, socioloģijas, psiholoģijas u.c. jomas speciālisti, par ko pirmām kārtām liecina daudzu teoriju rašanās. Tomēr pētnieku kopīgie centieni liek atcerēties līdzību par trim aklajiem vīriešiem, kuri nespēja nonākt pie kopīga viedokļa par to, kāds dzīvnieks ir viņu priekšā. Tajā pašā laikā viņi pilnīgi pareizi aprakstīja ziloni, sajūtot tā dažādās daļas.

Tajā pašā laikā katra no pieejām liecina, ka, lai vadītu motivāciju, tā ir jāizpēta un jāizvērtē. Neskatoties uz teorētiskajiem pētījumiem, motivācijas mērīšana ir sarežģīta metodoloģiska problēma. Praktizētāji ir spiesti atzīt, ka viņi mēra “neizmērojamo”. . Personības struktūrā teorētiķi ir identificējuši stabilus "vispārinātos motīvus", tieši šos mainīgos - kā tiek diagnosticētas tendences un ņemtas vērā, veidojot motivācijas aktivitātes. Patiesībā motīvu nav. “Pirmkārt, motīvi nav tieši novērojami un šajā ziņā tos nevar pasniegt kā realitātes faktus. Otrkārt, tie nav fakti reālu objektu izpratnē, kas ir pieejami mūsu tiešajam novērojumam. Tie ir nosacīti, izpratni veicinoši, mūsu domāšanas palīgkonstrukcijas jeb, empīrisma valodā runājot, hipotētiskas konstrukcijas.

Apsveriet motivācijas izpētes metodes, kas tiek piedāvātas vadītājiem šo stabilo personības īpašību, "vispārināto motīvu" analīzei:

Aptaujas- izmanto, lai novērtētu personāla apmierinātības pakāpi. Aptauju formas var būt dažādas: intervija, anketa. Parasti subjektam tiek lūgts izvēlēties (un novērtēt) no piedāvātā motīvu, interešu, vajadzību saraksta tos, kas viņu visprecīzāk raksturo, tiek uzdoti salīdzinoši tieši jautājumi par to, cik ļoti darbiniekam patīk pats darbs, tā apstākļi, attiecības. komandā, vadības stilā utt. .P.

Diagnostiskā intervija prasa ievērojamu laika un pūļu ieguldījumu, tāpēc tiek izmantota vadītāju motivācijas līmeņa novērtēšanai. Turklāt, pamatojoties uz struktūrvienību vadītāju atzinumu, iespējams sastādīt vispārinātu situācijas aprakstu pa nodaļām, izvērtējot vispārējais līmenis darbinieku motivācija.

Ar šīs metodes acīmredzamo pieejamību tai ir trūkumi: ne visi motīvi ir apzināti, jo sarežģītu dziļu motivācijas veidojumu izpratne prasa attīstītu refleksiju; atbildes bieži vien ir nepatiesas "sociālās vēlmības" faktora dēļ (vēlme izskatīties vislabāk, atbilst noteiktām sociālajām "normām" un "standartiem"). Neskatoties uz to, aptaujas ļauj ātri savākt masu materiālu, uzzināt, kā cilvēks uztver savu rīcību un rīcību, ko viņš paziņo "pasaulei".

Psiholoģiskās pārbaudes . Pārbaudes anketā ir virkne jautājumu, kuru atbildes tiek izmantotas, lai spriestu par subjekta psiholoģiskajām īpašībām. Pārbaudes uzdevums ir īpašs pārbaudes veids, kura rezultāti nosaka raksturloģisku iezīmju (personības īpašību) esamību vai neesamību un attīstības pakāpi, piemēram, orientācija uz panākumiem.

Ar standartizētu testu palīdzību tiek iegūti kvantitatīvi aprēķini, ar kuriem var salīdzināt indivīda psiholoģisko īpašību smagumu ar to smaguma pakāpi popularizēšanā.

Standartizēto testu trūkums ir noteikta iespēja subjektam ietekmēt testa rezultātus atbilstoši apstiprinātajām personības iezīmēm. Šīs iespējas palielinās, ja testa kārtotāji zina testa saturu vai pētāmās uzvedības un personības iezīmju vērtēšanas kritērijus.

Projektīvās metodes. Galvenais uzsvars tiek likts uz darbinieka slēptās motivācijas diagnostiku un slēpto, tai skaitā pašam darbiniekam. Bieži vien projektīvās metodes ietver visu veidu metožu kombinācijas - gadījumus (situācijas), konkrētus uzdevumus, intervijas, kurās tiek iekļauti jautājumi, kuriem no pirmā acu uzmetiena nav nekāda sakara ar respondentu (piemēram, "Kāpēc, jūsuprāt, cilvēki strādā labi vienā uzņēmumā, bet citā ne tik labi?" Vai mēģināt?"). Tiek pieņemts, ka subjekts viņam nosaka galvenos rādītājus.

Ar šādām metodēm iegūtā informācija ir mazāk strukturēta un standartizēta, to ir grūtāk apstrādāt. Šīs metodes prasa prasmīgu savākto datu interpretāciju.

Motivācijas komponentu pārzināšana ļauj vadītājam izveidot darbinieka "motivācijas karti". Informācija par identificētajiem darbinieka braukšanas motīviem un vajadzībām tiek izmantota darbinieku motivācijas pasākumu kompleksa izstrādē.

Tomēr bieži vien motivācijas programmas organizācijās noved tikai pie īslaicīgām izmaiņām un gandrīz neietekmē ražošanas un finanšu rādītājus. Iemesls ir tas, ka "vispārinātie motīvi" tiek pakļauti diagnostikai - dinamiski veidojumi, kas tiek aktualizēti situācijas noteicošo faktoru ietekmē, un "situācijas noteicēji" reālā situācijā var būt ļoti daudz mainīgo, tāpēc to nav iespējams ņemt vērā. vērā un izmērīt tos visus.

Vadītāji, akcentējot darbinieku subjektīvo vērtējumu par saviem motīviem un "vispārinātos motīvus" (neņemot vērā "situācijas noteicošos faktorus"), izmanto stimulējošu ietekmju kopumu, kas, neskatoties uz savu pievilcību, praktiski neietekmē biznesa panākumus.

Attiecīgās darbības bieži tiek veiktas kā daļa no atalgojuma sistēmas izveides vai identificēto motivācijas faktoru apmierināšanas. Dažas no šīm programmām ir vērstas uz sasniegtā analīzi: darbinieku apmierinātības salīdzināšanu pirms un pēc motivācijas projekta īstenošanas.

Līderi atzinīgi vērtē šādas iniciatīvas savos uzņēmumos, uzskatot, ka to "pareiza" īstenošana noteikti ļaus sasniegt efektivitāti. Visas šīs programmas ir balstītas uz principiāli kļūdainu loģiku, kuras pamatā ir vadītāju pārliecība, ka, ja salīdzina darbinieku subjektīvo vērtējumu pirms un pēc motivācijas programmas ieviešanas, tad pozitīvu izmaiņu gadījumā var būt pārliecināts, ka pārdošanas apjomi palielināsies un produktu kvalitāte uzlabosies.

Konsultanti un personāla speciālisti aktīvi atbalsta mītu, ka šajā gadījumā nav jāuztraucas par rādītāju pieaugumu, jo rezultāti tiek optimizēti “paši no sevis”. Rezultātā augstākā līmeņa vadītāji ir stingri pārliecināti, ka pēc kāda laika šīs programmas atmaksāsies un ka viņi ir izdarījuši pareizo izvēli.

Tomēr, tā kā nav skaidras attiecības starp subjektīvi vērtējumi darbinieki un darba efektivitāte – uzlabojumi ir reti.

Turklāt apgalvojumi par motivācijas līmeņa maiņu, kas balstīti tikai uz darbinieku pašvērtējumu, nav pamatoti. Lai iegūtu adekvātu priekšstatu, ir jāņem vērā darba uzvedība, kurā tā tiek atspoguļota. Jāpiebilst, ka pašmāju un ārvalstu literatūrā ir daudz zinātnisku datu, kas apliecina faktu, ka motivācija būtiski ietekmē konkrētas darbības panākumus un efektivitāti, tāpēc ir svarīgi ņemt vērā uzņēmuma rezultātus, kam faktiski tiek uzsākti stimulējoši pasākumi.

Mēs esam piedāvājuši motivācijas modeli, kurā tiek izdalīti trīs motivācijas izpausmes līmeņi. Parametri ir gan darbinieku novērtējumi, gan konkrētu izmērāmu rezultātu sasniegšana saistībā ar darba uzvedību un darba efektivitātes paaugstināšanu.

Līdzīga informācija.

Darba motivācijas metožu analīze. Zinātniskās pieejas un metodes dzemdību motivācijas un stimulēšanas procesu izpētei

Motivācija, izvirzot darba mērķus

1.2. Vadības personāla motivācijas izpētes metodes

1.3. Metodika personāla motivācijas sistēmas vadīšanai

Ziņot par drukas kļūdu

Teksts, kas jānosūta mūsu redaktoriem:

Jūsu komentārs (pēc izvēles):