Johdanto

Yritysjohtaminen markkinataloudessa ei ole yksinkertainen asia, se on koko tiede, jota kutsutaan johtamiseksi.

Suhteet luodaan työntekijöiden ja yrityksen rakenteellisten osastojen, johtavien ja johdettujen ryhmien välille, ne ovat luonteeltaan informaatio-, teknologia-, työ-, talous- ja johtamissuhteita. Ne muodostavat organisaation eheyden, eräänlaisen elementtien yhteenliittymän. Miten viestintätietoja säännellään, mitkä ovat niille asetetut vaatimukset. Toisaalta järjestelmän vakaan toiminnan kannalta on välttämätöntä, että liitännät ovat vakaat ja vakaat; toisaalta uusien toimijoiden, uusien tuotannontekijöiden mukaantulo tuotantoon edellyttää toiminnallista joustavuutta, yhteyksien liikkuvuutta. Johtamisjärjestelmän elementit ja linkit sekä niiden välille muodostuvat pysyvät linkit muodostavat johtamisrakenteen. Tuotantorakenne yritykset vaikuttavat suoraan toiminnallisten palvelujen koostumukseen ja niissä olevien työntekijöiden määrään, esimerkiksi kotieläinalan asiantuntijoiden virkojen lukumäärä määräytyy ehdollisten karjanpäällisten saatavuuden sekä tuotannon vyöhykeominaisuuksien mukaan.

Yrityksen organisaatiorakenteeseen vaikuttavat mm eri tekijöitä kuten: luonnon- ja ilmasto-olosuhteet, tilakoko, erikoistumis- ja keskittymistaso, tuotannon tekniset laitteet jne.

Organisaation johtamisrakenteiden yleiset ominaisuudet

Organisaatiorakenne on joukko tapoja, joilla työprosessi jaetaan ensin erillisiin työtehtäviin ja sitten saavutetaan toimenpiteiden koordinointi ongelmien ratkaisemiseksi.

Johdon organisaatiorakenne voidaan määritellä joukoksi johtoelimiä, joiden välillä on suhdejärjestelmä, joka varmistaa tarvittavien johtamistoimintojen suorittamisen yrityksen (organisaation) tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johdon organisaatiorakenteen muodostumisen lähtötiedot ja edellytykset ovat:

Organisaation tavoitteet ja tavoitteet;

Organisaation tuotanto- ja hallintotoiminnot;

Sisäisen ympäristön tekijät (sisäiset muuttujat);

Ympäristötekijät.

Pohjimmiltaan organisaatiorakenne määrää vastuiden ja vallanjaon organisaatiossa.

Yrityksen organisaatiorakenteen pääelementit ovat sen divisioonat (osastot), johtotasot ja niiden väliset linkit. Kaikki elementit ovat yhteydessä toisiinsa. Vaaka- ja pystysuuntaiset linkit erotetaan toisistaan. Ottaen huomioon, että divisioonat tai osastot edustavat toiminnallisia alueita (funktionaalisia alueita), organisaation rakenne voidaan määritellä joukkona toiminta-alueita ja johtamistasoja sekä niiden välisiä yhteyksiä. Osasto (linkki) on organisaatioltaan erillinen itsenäinen hallintoelin. Sen muodostumisen pääperiaate on, että osasto suorittaa tietyt (yksi tai useampi) toiminto.

Osastojen väliset suhteet ovat horisontaalisia.

Vaakasuuntaiset linkit ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat yleensä yksitasoisia.

Vertikaaliset linkit ovat alisteisia, ja niiden tarve syntyy, kun johtaminen on hierarkkista.

Johdon taso - ryhmä osastoja, jotka ovat tietyllä tasolla johtamishierarkiassa.

Johtamisen vaiheiden (tasojen) väliset yhteydet ovat vertikaalisia yhteyksiä, joilla on selvä peräkkäisen alisteisuuden luonne.

Aikana Taloudellinen aktiivisuus yrityksen organisaatiorakenteet yhdistävät sen henkilöresurssit ja aineelliset resurssit. Samaan aikaan rakenteilla on yhteinen ominaisuus: ne muodostetaan tavoitteiden saavuttamiseksi, jotka puolestaan ​​​​määrittävät aina organisaation rakenteen.

Tästä johtuen jokainen johtamisrakenne on yksilöllinen ja sillä on omansa erityisiä ominaisuuksia jotka vaikuttavat merkittävästi ihmisten käyttäytymiseen ja suorituskykyyn organisaatiossa. Kun tavoitetta muutetaan tai merkkejä yrityksen toiminnan häiriöstä ilmaantuu, organisoidaan ensimmäisenä uudelleen johdon organisaatiorakenne.

Organisaatiorakenteeseen kuuluvat käsitteet kuten työnjako (toiminnallisten piirteiden ja johtamistasojen mukaan), vastuun ja vallan suhde, vallan delegointi, johtamisen keskittäminen ja hajauttaminen, vastuu ja valvonta, hallittavuuden normit ja muut käsitteet, jotka määräävät. sen sisältöpuoli. Yleisesti ottaen organisaatiorakenteen sisällön määräävät tavoitteet, joita se palvelee ja mitä johtamisprosesseja se on suunniteltu tarjoamaan tietyssä organisaatiossa.

Samanaikaisesti kaikentyyppisillä organisaatiorakenteilla on yhteisiä piirteitä, jotka määrittävät niiden tarkoituksen ja erottavat ominaisuudet (ominaisuudet) suhteessa muihin tehokkaan yrityksen johtamisen organisointiin liittyviin elementteihin (kategorioihin, käsitteisiin). Organisaatiorakenteen yleiset ominaisuudet voidaan muotoilla seuraavasti: 1. Organisaation rakenne varmistaa kaikkien johtamistoimintojen koordinoinnin yrityksen minkä tahansa taloudellisen toiminnan toteuttamisessa, joka liittyy sen tavoitteiden saavuttamiseen.

2. Organisaation rakenne määrää oikeudet ja velvollisuudet kaikilla johtamistasoilla määrittelemällä (delegointi) ja määrittämällä vastuun kaikentasoisille esimiehille.

3. Tietyssä organisaatiossa omaksuttu rakenne määrää sen työntekijöiden käyttäytymisen (johtamistyyli, organisaatiokulttuuri ja työntekijöiden suorituskyky).

4. Organisaatiorakenne määrää yrityksen tehokkuuden, selviytymisen ja vaurauden, määritellään sen menestykseksi.

Yllä olevat ominaisuudet heijastavat organisaatiorakenteiden tarkoitusta ja kykyä vaikuttaa yrityksen odotettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi rakenteessa on sisäisiä ominaisuuksia, jotka määrittävät edellytykset tietyntyyppisten rakenteiden järkevälle käytölle ottaen huomioon erilaiset tilannetekijät (ulkoiset ja sisäiset), jotka tapahtuvat tietyssä organisaatiossa.

Organisaatioiden yleiset ominaisuudet

Kaikki monimutkaiset organisaatiot eivät ole vain toiminnassaan määrätietoisia ryhmiä, joilla on tietty joukko toisiinsa liittyviä tavoitteita, vaan niillä on myös kaikille monimutkaisille organisaatioille yhteisiä piirteitä.

Nämä yhteiset piirteet, jotka on tiivistetty alla, auttavat ymmärtämään, miksi organisaatiota on johdettava menestyäkseen.

Resurssit.

Yleisesti ottaen minkä tahansa organisaation tavoitteisiin kuuluu resurssien muuntaminen tulosten saavuttamiseksi.

Organisaation tärkeimmät resurssit ovat ihmiset (henkilöresurssit), pääoma, materiaalit, teknologia ja tieto.

Resurssien muunnosprosessi on helpoimmin nähtävissä tuotantoorganisaatiot, mutta myös palveluorganisaatiot ja voittoa tavoittelemattomat organisaatiot käyttävät kaikenlaisia ​​resursseja. Apple ja IBM käyttävät osakkeenomistajien ja pankkien varoja (pääomaa) ostaakseen osia (materiaaleja), rakentaakseen kokoonpanolinjoja (teknologiaa) ja maksaakseen tehtaan työntekijöille (ihmisille) tietokoneita, joita he voivat myydä voitolla (tulokset). Tietoresursseja käytetään jatkuvasti viestimään ja koordinoimaan muutosprosessin jokaista vaihetta. Markkinatutkimustiedot auttavat Applen ja IBM:n johtajia päättämään, minkä tyyppiset tuotteet vetoavat todennäköisimmin yleisöön. Kommunikointi työntekijöiden kanssa antaa heille tietoa, jota he tarvitsevat tehdäkseen työn hyvin. Tuotemyynnin nopeus ja volyymi antavat johdolle mahdollisuuden päättää, kuinka hyvin yritys etenee kohti haluttujen tulosten saavuttamista.

Tietoisuus tiedon tärkeydestä resurssina on tärkein syy siihen, että tietoyritykset, kuten Apple ja IBM, ovat kasvaneet niin nopeasti.

horisontaalinen työnjako.

Ehkä ilmeisin organisaation ominaisuus on työnjako. Jos vähintään kaksi ihmistä työskentelee yhdessä saman tavoitteen eteen, heidän tulee jakaa työ keskenään.

Esimerkiksi kahden miehen organisaatio, jonka tavoitteena on purjehtia laivalla 10 mailin päässä olevaan paikkaan, voi jakaa työn niin, että toinen mies hoitaa purjeet toisen ollessa ruorissa. Kaiken työn jakamista sen osatekijöihin kutsutaan yleisesti horisontaaliseksi työnjaoksi. Suuren työmäärän jakaminen lukuisiin pieniin erikoistehtäviin antaa organisaatiolle mahdollisuuden tuottaa paljon enemmän tulosta kuin jos sama määrä ihmisiä tekisi töitä yksin. Jakamalla ruoan valmistus ja tarjoilu asiakkaille 12 työntekijän kesken, kuten McDonald'sissa yleensä tehdään, voit palvella satoja kertoja enemmän ihmisiä päivässä kuin perinteisissä pienissä ravintoloissa, joissa on yksi kokki ja useita tarjoilijoita.

Hyvin pienissä organisaatioissa horisontaalinen työnjako ei välttämättä ole tarpeeksi selkeä. Omistajat, jotka ovat myös pienravintoloiden johtajia, voivat vuorotellen valmistaa ruokaa ja palvella asiakkaita. Mutta useimmissa monimutkaisissa organisaatioissa on tällainen horisontaalinen jako, joten niiden toiminnot ja tavoitteet ovat selkeästi jäljitettävissä.

Klassinen esimerkki horisontaalisesta työnjaosta tuotantoyrityksessä on esimerkiksi tuotanto, markkinointi ja rahoitus. Ne edustavat päätoimintoja, jotka on suoritettava menestyksekkäästi, jotta yritys saavuttaa tavoitteensa.

Alaosastot.

Monimutkaiset organisaatiot saavuttavat selkeän horisontaalisen jaon muodostamalla yksiköitä, jotka suorittavat tiettyjä tehtäviä ja saavuttavat tiettyjä tavoitteita. Tällaisia ​​osastoja kutsutaan usein osastoiksi tai yksiköiksi, mutta olemassa on myös lukuisia muita nimiä. McDonald's Corporationilla on omat osastot organisaation jokaiselle päätoiminnolle - markkinointiin, ostoon, kiinteistöihin ja niin edelleen. Näillä McDonald'sin osastoilla on omat pienemmät ja tarkemmat osastonsa. Esimerkiksi "McDonald's", koska se on niin suuri ja laajasti haarautunut yritys, muodostaa divisioonia sekä maantieteellisesti että yksittäisten toimialojen mukaan.

Kiinteistöosasto on jaettu alaosastoihin - uusien yrityspaikkojen sijainnin valinta, olemassa olevien kiinteistöjen hallinta, ja jokaisessa näistä alaosastoista on maantieteellisiä ryhmiä, kuten ryhmä. itärannikko, Kalifornian ryhmä, ryhmä Länsi-Eurooppa, itäeurooppalainen ryhmä jne.

Kuten koko organisaatio, johon ne kuuluvat, jaostot ovat ihmisryhmiä, joiden toiminta on tietoisesti koordinoitua ja yhteistä päämäärää kohti. Siten suuret ja monimutkaiset organisaatiot koostuvat ytimessä muutamasta toisiinsa yhteydessä olevasta organisaatiosta, jotka on luotu erityisesti tiettyjä tarkoituksia varten, ja lukuisista epävirallisista ryhmistä, jotka syntyvät spontaanisti.

vertikaalinen työnjako.

Koska työ organisaatiossa on jaettu osiin, jonkun täytyy koordinoida ryhmän työtä, jotta se onnistuisi.

Palataksemme veneesimerkkiimme, jos joku purjehtijoista ei ota kapteenin tehtäviä eikä varmista, että peräsimen liikkeet sovitetaan yhteen purjeiden liikkeiden kanssa niin, että alus pysyy kurssissa, ryhmä purjehtii alus ei todennäköisesti koskaan saavuta määräsatamaa: se päätyy todennäköisesti sinne, missä tuuli ja virta sen vievät (eli ulkoiseen ympäristöön).

Joten organisaatiossa on kaksi sisäistä orgaanista työnjaon muotoa. Ensimmäinen on työn jakaminen komponentteihin, jotka muodostavat osia kokonaistoiminnasta, ts. horisontaalinen työnjako.

Toinen, nimeltään vertikaali, erottaa toimien koordinointityön itse toimista. Toisten ihmisten työn koordinointi on johtamisen ydin.

Valvonnan tarve.

Jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa, tehtävät on koordinoitava vertikaalisella työnjaolla. Siksi johtaminen on organisaatiolle olennaista toimintaa. Pienillä organisaatioilla ei kuitenkaan usein ole selkeästi määriteltyä johtajien ryhmää.

Esimerkiksi kahden kumppanin johtamassa pienessä myymälässä toinen heistä voi tehdä ostopäätöksiä ja siten hoitaa esimiestehtävää yhden viikon ja toinen toisen. Molemmat koordinoivat muutaman alaisensa työaikatauluja, jotta myymälä pysyy auki asetettuina aikoina. Mutta molemmat kumppanit suorittavat myös muita kuin johtamistehtäviä, palvelevat asiakkaita ja asettelevat tavaroita hyllyille. Kumpikaan kumppani ei pidä toista omistajana tai johtajana.

Mutta vaikka johtamistoimintoja ei ole määritelty selkeästi, päätoiminto - koordinointi - suoritetaan.

Suurissakin organisaatioissa useimmat johtajat tekevät usein työtä, johon ei liity muiden työn koordinointia. Esimerkiksi IBM:n johtajat soittavat joskus itse tai käyvät paikan päällä ostoshuone, pitääksemme yhteyttä asiakkaisiin, tunteaksemme heidän tarpeitaan. Kuitenkin kaikissa paitsi pienimmässä organisaatiossa johtaminen vie niin paljon aikaa, että sen tekeminen satunnaisesti on yhä vaikeampaa.

Organisaation kasvaessa ihmisten on vaikeampi tietää, keneltä heidän tulisi suoraan ottaa ohjeita. Tällä tasolla, jotta organisaatio voisi toimia menestyksekkäästi, johtamistyö tulee erottaa selkeästi ei-johtamistyöstä, ts. organisaatioiden tulee nimittää johtajat ja määritellä heidän tehtävänsä ja vastuunsa. Itse asiassa modernin yhteiskunnan supersuuret organisaatiot tulivat mahdollisiksi vasta, kun tarve erottaa johtaminen kaupallisesta tai teknisestä toiminnasta tuli selväksi.

Yritysjohtaminen tapahtuu tietyn organisaatiorakenteen pohjalta. Yrityksen ja sen toimialojen rakenteen määrittelee yritys itsenäisesti. Johdon organisaatiorakennetta kehitettäessä on varmistettava johdon tehtävien tehokas jakautuminen osastojen kesken. On tärkeää, että seuraavat ehdot täyttyvät:

• samojen asioiden ratkaiseminen ei saisi kuulua eri osastojen toimivaltaan;
• Kaikkien johtamistoimintojen tulisi olla johtoyksiköiden vastuulla;
• tätä yksikköä ei pidä uskoa ratkaisemaan asioita, jotka ratkaistaan ​​tehokkaammin toisessa.

Johtamisrakenne voi muuttua ajan myötä johtamistoimintojen laajuuden ja sisällön dynamiikan mukaan.

Erillisten osastojen välillä voi olla pysty- ja vaakaliikennettä.

VERTIKAALIT SUHTEET ovat johtamisen ja alisteisuuden yhteyksiä, esimerkiksi yrityksen johtajan ja liikkeen johtajan välinen yhteys.

HORISONTAALISUHTEET ovat tasa-arvoisten osuuskuntien yhteyksiä, esimerkiksi liikkeiden johtajien välisiä linkkejä.

Olemme toistaiseksi tarkastelleet organisaatiota toiminnallisesta näkökulmasta. Eri asemien ja asemien välisten suhteiden analyysi kuitenkin osoittaa, että on olemassa koko rivi tyyppisiä organisaatiorakenteita, joista osastojen (jaostojen) periaatteella rakentaminen on yksinkertaisinta. Nyt lähestytään organisaatiokysymystä valtuuksien ja tuotantotehtävien jaon näkökulmasta.

Hallintorakenteen pohjalle asetetaan tietty järjestelmä. Tuotannonhallintajärjestelmiä on kolme:

1. lineaarinen;
2. toimiva;
3. sekoitettu.

LINEAR - on järjestelmä suorasta alistamisesta kaikissa asioissa alemmista yksiköistä korkeampiin. Tämä järjestelmä on melko yksinkertainen ja voi olla tehokas, jos käsiteltävien asioiden määrä ei ole suuri ja niistä voidaan tehdä päätöksiä lähimmissä osa-alueilla.

TOIMINNALLINEN - järjestelmä on suunnitelma alemman alaosaston alistamisesta useille toiminnallisille alaosastoille, jotka ratkaisevat yksittäisiä johtamiskysymyksiä - tekniset, suunnittelu-, rahoitus- jne. Tässä tapauksessa ohjeet ovat pätevämpiä. Alaiset yksiköt eivät kuitenkaan aina osaa koordinoida vastaanotettuja ohjeita, missä järjestyksessä ne tulee suorittaa. Puhtaassa muodossaan tätä järjestelmää käytetään hyvin harvoin.

Yleisin MIXED-järjestelmä, jossa yhdistyvät lineaariset ja toiminnalliset järjestelmät. Tällöin toiminnallisten yksiköiden valmistelemat päätökset tarkastelee ja hyväksyy linjajohtaja, joka välittää ne alayksiköille.

Erittäin suurella määrällä erilaisia ​​​​kysymyksiä tällainen järjestelmä vaikeuttaa suuresti linjapäällikön työtä. Yksinkertaistamiseksi tietyissä asioissa toiminnalliset yksiköt voivat suoraan hallita alaisia ​​yksiköitä. Järkevän johtamisrakenteen määräävät yrityksen tyyppi, sen laajuus ja ominaisuudet. Yritykset voivat käyttää työpajattomia, työpaja-, ryhmittymiä tai sekajohtamisrakenteita.

Yksinkertaisin rakenne on työpajaton rakenne, jossa tuotanto on jaettu käsityöläisten johtamiin osiin. Mestarit voivat raportoida suoraan yrityksen johtajalle tai vanhemmalle työnjohtajalle, joka raportoi yrityksen johtajalle. Tämä rakenne voi olla sopiva pienille ja keskisuurille teollisuusyrityksille.

Suuren teollisuusyrityksen tärkein tuotantolinkki on konepaja. Myymälän johtorakenteessa myymälöiden päälliköt ovat yrityksen johtajan alaisia. Osaston päälliköt, joko vanhemmat työnjohtajat tai työnjohtajat, ovat liikkeen päällikön alaisia. Mestarit ovat vanhemman päällikön alaisia. Osaston johtaja raportoi vanhemmille mestareille, jotka puolestaan ​​raportoivat mestareille.

Erikoista suuria yrityksiä runkorakennetta voidaan käyttää. Tässä tapauksessa yritys on jaettu rakennuksiin, rakennukset työpajoihin ja työpajat osiin.

Yritykset voivat myös käyttää sekajohtamisrakenteita. Esimerkiksi rakenteellisissa yrityksissä voi olla erillisiä työpajoja ja työpajarakenteen yrityksissä suoraan yrityksen johdon alaisia ​​osastoja.

Asiantuntijat ovat todenneet, että kolme vaihtoehtoa on mahdollista määrällinen koostumus työntekijät raportoivat yhdelle esimiehelle:

1. viisi - seitsemän henkilöä, jos alaiset suorittavat erilaisia ​​​​toimintoja;
2. kahdeksan - kaksikymmentä ihmistä, jos alaiset suorittavat samanlaisia ​​tehtäviä;
3. kaksikymmentäyksi - viisikymmentä ihmistä, jos alaiset suorittavat samoja tehtäviä.

Yritysjohto sisään nykyaikaiset olosuhteet olisi tehtävä omistajan oikeuden käyttää omaisuuttaan periaatteen perusteella.

Omistaja voi käyttää oikeuttaan johtaa yritystä suoraan tai valtuuttamansa toimielimen kautta. Tällainen toimielin voi yrityksen peruskirjan mukaan olla yhtiön hallitus tai hallitus.

Yhtiön hallitukseen kuuluu yhtä suuri määrä yrityksen omaisuuden omistajan nimeämät edustajat. Yrityksen hallituksen lukumäärä ja sen toimivaltuuksien kesto määräytyvät yrityksen säännöissä. Valtuuston kokouksen puheenjohtajana toimii puheenjohtaja, joka valitaan hallituksen keskuudesta avoimella tai suljetulla lippuäänestyksellä.

Yhtiön hallitus laatii yleisen suunnan yrityksen taloudelliselle ja sosiaaliselle kehitykselle, vahvistaa jakomenettelyn nettotulo, päättää arvopapereiden liikkeeseenlaskusta, muiden yritysten arvopapereiden ostamisesta, päättää sivuliikkeiden, tytäryhtiöiden ja muiden erillisten toimialojen perustamisesta ja toiminnan lopettamisesta.

Yhtiön yhtiökokouksessa ratkaistaan ​​yhdistyksiin ja yhdistyksiin liittymistä ja eroamista koskevat kysymykset, päätetään ulkomaisen taloudellisen toiminnan suunta, käsitellään ja ratkaistaan ​​yrityksen hallinnon ja työvoiman välillä syntyviä ristiriitatilanteita sekä muita asioita. yrityksen peruskirjassa määrätyt taloudelliset ja taloudelliset kysymykset.

Yhtiön hallitus käsittelee ja ratkaisee kokouksissaan toimivaltaansa kuuluvia asioita, mutta hallituksen toiminta ei ole sallittua hallinnon operatiivisessa ja hallinnollisessa toiminnassa. Kaikista yrityksen operatiiviseen toimintaan liittyvistä kysymyksistä päättävät yrityksen päällikkö ja hänen nimittämänsä sijaiset, johtamislaitteiston osastojen päälliköt, työpajat, osastojen, osastojen jne. sekä työnjohtajat.

Yrityksen johtajan nimittäminen on yrityksen omaisuuden omistajan oikeus, ja hän toteuttaa joko suoraan tai yrityksen hallituksen kautta. Kun johtaja nimitetään tehtävään, hänen kanssaan tehdään sopimus, jossa määritellään johtajan oikeudet, velvollisuudet ja vastuut sekä ehdot aineellista tukea ja mahdollinen irtisanominen tietyin takein.

Yrityksen toiminnan sosioekonomisia kysymyksiä koskevat päätökset laativat ja hyväksyvät yrityksen johtoelimet.

Yrityksen johtamislaitteisto olisi rakennettava siten, että varmistetaan yrityksen kaikkien osien yhteenliitetty yhtenäisyys teknisesti, taloudellisesti ja organisatorisesti, paras tapa käyttää työvoimaa ja aineellisia resursseja.

Mainitsekaamme esimerkkinä suuren Zaporozhyen metallurgisen yrityksen johtolaitteiston rakenteen, jolla on kehittynyt energiaintensiivinen tuotanto - JSC Dneprospetsstal.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. omistusmuoto - kollektiivinen;
2. ylin elin on OAO Dneprospetsstalin yhtiökokous;
3. toimeenpaneva elin on JSC Dneprospetsstalin hallitus;
4. Hallituksen työnjohtaja – OAO Dneprospetsstalin hallituksen puheenjohtaja.

Yritystä johtaa hallituksen puheenjohtaja, joka järjestää yrityksen kaiken työn ja kantaa täyden vastuun sen tilasta ja toiminnasta ennen yhtiökokousta. Hallituksen puheenjohtaja edustaa yritystä kaikissa laitoksissa ja yhteisöissä, hoitaa yrityksen omaisuutta, tekee sopimuksia, antaa yritykselle tilauksia, ottaa vastaan ​​ja irtisanoo työntekijöitä työlainsäädännön mukaisesti, kannustaa ja määrää yrityksen työntekijöitä. , avaa yrityksen pankkitilejä.

Pääinsinööri johtaa yrityksen teknisten palveluiden työtä, vastaa suunnitelman toteuttamisesta, korkealaatuisten tuotteiden valmistuksesta, käytöstä uusin teknologia ja tekniikka. Pääinsinööri johtaa yrityksen tuotanto- ja teknistä neuvostoa, joka on neuvoa-antava elin. Seuraavat osastot ovat hänen alaisiaan:

1. tekninen;
2. päämekaanikko;
3. päävoimainsinööri;
4. tuotanto - lähetys;
5. tekninen valvonta;
6. turvallisuustekniikka.

Teknisen osaston tehtäviin kuuluvat tuotteiden parantaminen, uudentyyppisten tuotteiden kehittäminen, tuotantoon ottaminen uusimmat saavutukset tiede ja teknologia, tuotantoprosessien mekanisointi ja automatisointi, vakiintuneen teknologian noudattaminen jne.

Päämekaanikon osasto yhdessä hänen alaistensa alaosastojen kanssa valvoo teknisten laitteiden työtä ja säätöä, suorittaa kaikenlaisia ​​teknisten laitteiden korjauksia sekä uusien asennusta ja vanhentuneiden laitteiden purkamista.

Päävoimainsinöörin osasto yhdessä hänen alaistensa kanssa varmistaa yrityksen keskeytymättömän sähkön, lämmön, paineilman, veden, hapen ja muiden toimitusten. Suorittaa voimalaitteiden suunnittelua ja korjauksia, kehittää ja toteuttaa toimenpiteitä yrityksen jälleenrakentamiseksi, tekniseksi varusteluksi ja tulevaksi energiatalouden kehittämiseksi, säätelee sähkön, lämmön, polttoaineen, paineilman jne. kustannuksia, sekä toimenpiteitä niiden säästämiseksi, sekundääristen energiaresurssien käyttämiseksi, kehittää teknisiä ja organisatorisia toimenpiteitä voimalaitteiden luotettavuuden parantamiseksi ja käyttöiän pidentämiseksi, tekee töitä voimalaitteiden käyttötapojen optimoimiseksi voima- ja tuotantopajoissa, kuljettaa hoitaa voimalaitosten työn tieteellistä organisointia ja parantaa kirjanpitoa, tarpeiden laskemista ja energiataseiden laatimista, analysointia, kirjanpitoa ja raportointia, opastaa ja kouluttaa henkilöstöä, ylläpitää tuotantosuhteita yrityksen muihin yksiköihin ja alueellisiin.

Tuotanto- ja lähetysosasto valvoo tuotannon kulkua, kehittää työaikatauluja, eliminoi normaalia tuotantojärjestelmää rikkovat syyt jne.

Tekninen valvontaosasto valvoo monimutkaisuutta ja laatua valmistuneet tuotteet, kehittää ehdotuksia vikojen ehkäisemiseksi ja vähentämiseksi, järjestää raaka-aineiden laadun, yritykseen tulevien puolivalmisteiden jne. valvonnan. Tuotteiden laatu on ratkaiseva työvoiman työn tulosten kokonaisarvioinnissa.

Pääekonomisti, joka on hallituksen talousasioiden varapuheenjohtaja, johtaa suunnittelua ja talouden elvytys yrityksessä työn tuottavuuden lisääminen, tuotantoreservien tunnistaminen ja käyttö, tuotannon organisoinnin parantaminen, työvoima- ja palkat, tehtaan sisäisen kustannuslaskennan organisaatiot jne. Suunnittelu- ja talousosasto, kirjanpito-, talousosasto ja talousyksikkö voivat olla sen alaisia.

Suunnittelu- ja talousosasto laatii vuosittaiset, neljännesvuosittaiset suunnitelmat yritykselle ja yksittäisille työpajoille, valvoo niiden toteutumista, määrittelee puutteiden poistamiskeinot, organisoi ja parantaa tehtaan sisäistä ja sisäistä suunnittelua, kehittää standardeja taloudellisten kannustinrahastojen muodostamiselle, ylläpitää käyttötilastollista kirjaa, analysoi pääyksiköiden, työpajojen ja tehtaan suorituskykyä, kehittää ja toimittaa hyväksyttäväksi hankkeita, uusien tuotteiden hintoja, tutkii ja toteuttaa parhaita käytäntöjä suunnittelu- ja taloustyön organisoinnissa jne.

Kirjanpito-osasto suorittaa yrityksen varojen ja liiketoimien kirjanpitoa aineellisilla ja rahallisilla resursseilla, vahvistaa yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan tulokset jne.

Talousosasto - tekee taloudellisia selvityksiä asiakkaiden ja toimittajien kanssa, jotka liittyvät valmiiden tuotteiden myyntiin, tarvittavien raaka-aineiden, polttoaineen, materiaalien jne. hankintaan. Osaston tehtäviin kuuluu myös lainojen saaminen pankista, lainojen oikea-aikainen takaisinmaksu sekä suhde valtion budjettiin.

Talouspalvelu tekee kattavan analyysin yrityksen tuloksista, kehittää toimenpiteitä yrityksen kustannusten alentamiseksi ja kannattavuuden lisäämiseksi, tuotantovarojen käytön parantamiseksi, yrityksen reservien tunnistamiseksi ja käyttämiseksi, tieteellisen organisaation metodologista ohjausta. työvoimaa, osallistuu teknisten ja taloudellisten standardien ja taloudellisten kannustimien erityisindikaattoreiden kehittämiseen jne.

Hallituksen talousasioiden varapuheenjohtaja hoitaa logistiikan ja tuotteiden myynnin, asumis- ja kunnallistyön jne.

Hallituksen henkilöstöhallinnon varapuheenjohtaja johtaa työ- ja palkkajärjestelyosastoa ja henkilöstöosastoa.

Työ- ja palkkajärjestelyn osasto laatii henkilöstötaulukon, laatii vuosi-, neljännes- ja kuukausisuunnitelmat työvoima- ja palkkasuunnitelmista ja seuraa niiden toteutumista, kehittää toimenpiteitä työn tuottavuuden lisäämiseksi, asteittaisten palkkajärjestelmien käyttöönottoa, säännösten laatimista työvoima- ja palkkasuunnitelmista. käyttää rahaston taloudellisia kannustimia, kehittää teknisesti järkeviä tuotantostandardeja ja analysoi niiden toteutusta, organisoi ja osallistuu työn tieteelliseen organisointiin liittyvien kysymysten kehittämiseen, edistää liikettä työ- ja yhteiskuntakurin kollektiivisen takuun puolesta.

Kaikilla organisaatioilla on yhteisiä piirteitä, mukaan lukien hallinnon tarve. Ei siis ole yllättävää, että esimiestyössäkin on monia yleiset ominaisuudet. Esimies on johtaja, ja vaikka organisaatiot, alueet ja vastuut voivat vaihdella, on hallituksen puheenjohtajan, johtajan työllä paljon yhteistä kokoonpanolinjan työnjohtajan työn kanssa.

Tarkastellaan vaihtoehtoisia lähestymistapoja organisaatiorakenteiden muodostukseen yleisesti, niiden etuja ja haittoja strategian toteuttamisen tehokkuuden kannalta. Rakenteita on viiden tyyppisiä: maantieteellisesti toimiva johtamisen rakenne (aluerakenne), hajautetut liiketoimintayksiköt, strategiset liiketoimintaryhmät, matriisirakenne.

Toiminnallinen rakenne sisältää allokoinnin organisaatiossa yksittäiset divisioonat jokaisella on hyvin määritellyt tehtävät ja vastuut. Kunkin yksikön toiminnan ominaisuudet ja piirteet vastaavat tiettyjä organisaation alueita. Perinteisiä toiminta-alueita ovat markkinoinnin johtaminen. T & K, tuotanto, talous, henkilöstö jne. Tapauksissa, joissa koko organisaation koko tai divisioonan kerteet ovat suuria, toiminnalliset osastot jaetaan pienempiin toiminnallisiin osastoihin. Toiminnallisen lähestymistavan ydin tässä tapauksessa on hyödyntää erikoistumisen edut parhaalla mahdollisella tavalla. Esimerkki toiminnallisesta rakenteesta on esitetty kuvassa 7Fig. 7.3.

Tätä rakennetta käytetään useimmiten yrityksissä, jotka harjoittavat yhden tyyppistä toimintaa, mikä mahdollistaa

mutta selkeästi korreloivat strategiaa ja rakennetta. Se on erittäin kätevä aiheen taitojen ja kokemuksen kehittämiseen tietyllä toiminta-alalla. Toiminnallisesti suuntautuneet rakenteet ovat organisaatiolle hyväksyttäviä niin kauan kuin strategisesti tärkeät toiminta-alueet liittyvät suoraan toiminnalliseen jakautumiseen ja osastojen toiminnan koordinointitarve on vähäinen. Strategiset edut:

Ylimmällä johdolla on kyky keskittyä strategisiin asioihin ja seurata strategisia tuloksia;

Organisaatio saavuttaa korkean suorituskyvyn erikoistumalla;

Laadukas hallinta vähentämällä päällekkäisyyksiä ja parantamalla toiminnallisten osastojen välistä koordinaatiota

Strategiset heikkoudet:

Vaikeudet poikkitoiminnallisessa koordinaatiossa;

Osastojen kiinnostus yksikköjensä päämäärien ja päämäärien toteuttamista kohtaan suurempi kuin organisaation yleistavoitteet, mikä voi johtaa toimintojen välisiin konflikteihin;

Vastuu organisaation toiminnasta on ylimmällä johdolla;

Esimiehet muodostuvat asiantuntijoiksi ja saavat kokemusta yhdestä toimivasta osastosta, mikä estää heidän osaamisensa kehittymisen järjestelmällinen lähestymistapa ongelmanratkaisuun ja rajoittaa vastaavasti sellaisten esimiesten koulutusta organisaatiossa, jotka pystyvät ratkaisemaan strategisen johtamisen ongelmia organisaatiotasolla.

Maantieteellistä johtamisrakennetta (aluerakennetta) käytetään useimmiten organisaatioissa, jotka toimivat eri maantieteellisillä alueilla tai alueilla (kuva 74) ja joutuvat mukautumaan tiettyjen alueiden erityispiirteisiin (paikallinen lainsäädäntö, tulli, kuluttajien tarpeet jne. .).

Aluerakenne on erityisen tehokas yrityksille eri alueilla toteuttaa erilaisia ​​strategioita. Tällä rakenteella johtamisvalta siirtyy yhdelle esimiehelle (pääjohtajalle), joka vastaa tuotteen/palvelun tuotannosta ja markkinoinnista sekä rakenteensa kannattavuudesta.

Esimerkkeinä alueellisista johtamisrakenteista voivat toimia suurten yritysten myyntiosastot, joiden toiminta ulottuu laajoille maantieteellisille alueille. Joukossa voittoa tavoittelemattomat järjestöt, käytetään alueellisten rakenteiden mukavuutta, sitä voidaan kutsua valtion veropalveluksi, poliisiksi, postipalveluksi jne.

Strategiset edut:

Se luo mahdollisuuden mukauttaa yrityksen strategiaa kunkin alueen erityisolosuhteisiin;

Vastuu voiton tuottamisesta siirtyy alemmille johtotasoille;

Laadukas johtaminen aluejaon hyvän koordinoinnin ansiosta;

Aluejaostoissa työskentelevät johtajat saavat asianmukaista koulutusta ja voivat kasvaa huippujohtajiksi

Strategiset heikkoudet:

Töitä voi esiintyä päällekkäin, mikä johtaa organisaation kustannusten nousuun;

Vaikeus ylläpitää samaa yrityskuvaa eri alueilla, koska aluejaostojen päälliköillä on yleensä enemmän vapautta strategian muotoilussa

Hajautetut liiketoimintayksiköt (lineaarinen hallintorakenne). Edellä kävi ilmi, että toiminnalliset osastot ja aluejaot pärjäävät hyvin yksiprofiilisissa yrityksissä. Mutta kuva muuttuu dramaattisesti monipuolisissa yrityksissä, joissa päärakennelohkot ovat erilliset toiminnot. Tällöin valtuudet siirtyvät kunkin yksittäisen liiketoimintayksikön pääjohtajille, jotka vastaavat oman yksikönsä strategian kehittämisestä ja toimeenpanosta, kaikista operatiivisista asioista ja toiminnan lopputuloksista. Itse asiassa erillinen liiketoimintayksikkö toimii itsenäisenä tulosyksikkönä (Kuva 75. 7.5).

Mutta myönteisten puolien ohella itsenäiset liiketoimintayksiköt voivat aiheuttaa organisaatiolle tiettyjä vaikeuksia: eri liiketoimintayksiköt voivat tehdä saman työn, mutta yleensä ei ole olemassa mekanismia tällaisen työn koordinoimiseksi yritystasolla. Tästä syystä yhtiön johdon on ryhdyttävä lisätoimenpiteisiin koordinoidakseen samantyyppisten töiden toteuttamista eri liiketoimintayksiköissä. Näihin toimenpiteisiin kuuluu luominen yleinen osasto. T & K-, erityinen yritysmyyntipalvelu, jälleenmyyjäverkosto, hakemusten käsittelypalvelu, yrityksen eri yritysten tuotteiden lähetyspalvelu. Tehokkain toimenpide on samantyyppisten tuotteiden valmistajien erottaminen itsenäisiksi liiketoimintayksiköiksi.

Strategiset edut:

Järkevä hajauttamis- ja toimivallan delegointijärjestelmä on muodostumassa;

Jokaisella liiketoimintayksiköllä on suuri vapaus, jonka ansiosta se voi luoda omat arvoketjunsa, avaintoimintonsa ja muotonsa tarvittavat vaatimukset toiminnallisille osastoille;

Toimitusjohtajalla on mahdollisuus omistaa enemmän aikaa yrityksen strategialle ja vastuu tuloksen tekemisestä siirtyy liiketoimintayksiköiden pääjohtajille

Strategiset heikkoudet:

Johtamistyö on päällekkäistä yritystasolla ja liiketoimintayksiköiden tasolla, mikä johtaa kustannusten nousuun;

Esimiestyötyyppien eriyttämiseen liittyviä ongelmia syntyy, joita ratkaistaan ​​yritystasolla ja liiketoimintayksiköiden tasolla;

Yksittäisten liiketoimintayksiköiden välillä voi olla ristiriitoja yrityksen resurssien jakamisessa;

Yritysjohdon lisääntyvä riippuvuus huippuyksiköiden johtajista

Strategisten liiketoimintaryhmien rakennetta sovelletaan yleensä laajasti hajautuneissa yrityksissä, joissa liiketoimintayksiköiden määrä on erityisen suuri, mikä vaikeuttaa ylimmän johdon hallintaa (kuvio 76). Siksi johto noudattaa tällaisissa tapauksissa yleensä sitä polkua, jossa toisiinsa liittyvät liiketoimintayksiköt yhdistetään liiketoimintaryhmäksi, jota johtaa varatoimitusjohtaja ja raportoi työstään ylemmälle johdolle. Pohjimmiltaan liiketoimintaryhmän ylimmän johdon ja toimitusjohtajan välillä on toinen johtamistaso.

Tätä rakennetta käytettiin ensimmäisen kerran General Electric Oyj:ssä, jossa 190 liiketoimintayksikköä yhdistettiin 43 strategiseksi liiketoimintaryhmäksi. Yhdistäminen tapahtuu kaikille erilliseen liiketoimintaryhmään kuuluville liiketoimintayksiköille tyypillisten tunnisteelementtien identtisten suoritusten allokoinnin perusteella. Tällaisia ​​elementtejä voivat olla: samanlaiset arvoketjut, tietyntyyppisten kilpailuetujen olemassaolo (alhaiset kustannukset tai eriyttäminen), yhteisiä avaintekijät menestys, samanlainen tuotantoteknologiat, samat kilpailijat ja iin.

Strategiset edut:

Tehokkain rakenne laajasti hajautetuille polttoyhtiöille;

Maksimoi yhden strategisen liiketoimintaryhmän yksiköiden välisen strategisen linjauksen edut;

Selkeän toimivallanjaon ansiosta ylimmän tason johtajat kiinnittävät enemmän huomiota organisaation strategisiin kehitysnäkymiin

Strategiset heikkoudet:

Strategisten liiketoimintaryhmien luomisella on todellista strategista järkeä, jos yhdistäminen tapahtuu kaikkien liiketoimintayksiköiden strategisen koordinaation huomioimisen pohjalta, eikä vain hallinnollisten tehtävien ratkaisua parantamalla.

Tarvitsemme selkeän viranomaisten toimivallan jaon sekä menettelyjen ja sääntöjen kehittämisen.

Strategisten liiketoimintaryhmien toiminnan tietty lokalisointi voi toimia rajoituksena tehokkaan ratkaisustrategian valinnassa

Matriisirakenne. 1960-luvulta lähtien monet länsimaiset yritykset * ovat alkaneet kehittää ja toteuttaa niin kutsuttuja mukautuvia (orgaanisia) organisaatiorakenteita. Näiden rakenteiden päätarkoituksena on mukauttaa yritys paremmin nopeisiin muutoksiin ulkoinen ympäristö ja uusia tiedeintensiivisiä teknologioita. Orgaanisia rakenteita on kahta päätyyppiä - nämä ovat projekti- ja matriisiorganisaatiot. Tarkastellaanpa organisaation matriisirakenteen tunnusomaisia ​​piirteitä.

Toiminnallisten rakenteiden suurin leviäminen on johtanut moniin ongelmiin suurille ja keskisuurille yrityksille, jotka toimivat dynaamisesti kehittyvissä yrityksissä. Tietyn ongelman (projektin) ratkaisemiseksi väliaikaisesti luotujen projektirakenteiden käyttö oli tehokas apu uusien ongelmien ratkaisemisessa. Mutta olosuhteissa, joissa samanaikaisesti kehitettyjä projekteja yrityksessä oli yleensä kymmeniä, useat yritykset (ensinkin General Electric) yrittivät hyödyntää sekä toiminnallisten että projektirakenteiden etuja pakottamalla toiminnalliseen rakenteeseen projektirakenteen, joka on pysyvä tietylle organisaatiolle. Tällaisen rakenteen kaavio (kuva 77) muistuttaa hilaa, mikä näkyy tämän nimessä uusi rakenne- matriisirakenne.

Tämän rakenteen pääpiirteisiin kuuluvat seuraavat:

Kunkin tietyn projektin parissa työskentelevät projektiryhmän jäsenet raportoivat samanaikaisesti sekä projektipäällikölle että niiden toiminnallisten osastojen päälliköille, joissa he työskentelevät jatkuvasti;

Projektipäälliköllä on oltava projektivaltuudet, jotka antavat hänelle mahdollisuuden sekä valvoa kaikkia kehitettävän hankkeen yksityiskohtia että suorittaa puhtaasti henkilöstövaltuuksia; kaikki riippuu siitä, mitä oikeuksia ylin johto delegoi hänelle

Kaikki materiaali ja taloudelliset resurssit ovat yleensä täysin projektipäällikön käytettävissä;

Projektin työaikataulun kehittäminen ja niiden toteuttamisen valvonta on täysin projektipäällikön tehtävä;

Osa toiminnallisen osaston päällikön tehtävistä voidaan siirtää projektipäällikölle;

Toiminnallisten osastojen päälliköt valvovat työn etenemistä, päättävät, miten ja missä tietty työ tehdään ja kuka on nimenomaisesti vastuussa sen toteuttamisesta.

Matriisirakenteen soveltaminen johtaa uudenlaisen organisaatioilmapiirin luomiseen, mahdollistaa strategisten ja ajankohtaisten prioriteettien koordinoinnin sekä suhteellisen selkeän toimivallan ja erilaisten resurssien jaon yritysten sisällä.

Strategiset edut:

Yrityksen strategisen kehityksen jokainen suunta saa ylimmän johdon riittävästi huomiota;

Parempi orientaatio projektin tavoitteisiin ja kysyntään;

Tehokkaampi päivittäinen johtaminen, kyky alentaa kustannuksia ja tehostaa resurssien käyttöä;

Organisaation asiantuntijoiden joustavampi käyttö sekä erikoisosaamista ja pätevyydet;

Yksittäisten projektitehtävien hallinnan parantaminen;

Kyky soveltaa tehokkaita suunnittelu- ja johtamismenetelmiä

Strategiset heikkoudet:

Rakennetta on vaikea hallita" . Matriisirakenne- se on liian monimutkainen, raskas ja joskus käsittämätön organisaatiomuoto, jotta siihen jatkuvasti viitattaisiin";

Tarve seurata jatkuvasti voimien "korrelaatiota" projektinhallinnan tehtävien ja muiden toiminnallisten osastojen tehtävien välillä;

On olemassa vertikaalisten ja horisontaalisten valtuuksien määrääminen, mikä heikentää komennon yhtenäisyyden periaatetta;

Vaikeus muodostaa selkeää vastuuta toiminnallisen osaston tehtävien ja projektiongelmien ratkaisutoimintojen suorittamisesta;

Mahdollisuus rikkoa toiminnallisilla osastoilla sovellettavia vakiintuneita sääntöjä ja standardeja erottamalla hankkeen toteuttamiseen osallistuvat työntekijät osastoistaan ​​pitkään;

Toiminnallisten osastojen päälliköiden ja projektipäälliköiden välillä syntyy ristiriitoja

Näistä puutteista ja vaikeuksista huolimatta matriisirakenteita käytetään monissa eri toimialoille kuuluvissa organisaatioissa. Pääsyynä tähän on se, että matriisirakenteen ansiosta organisaatiot voivat hyödyntää sekä toiminnallisiin että divisioonarakenteisiin sisältyviä etuja, erityisesti saavuttaa parempaa suorituskykyä monimutkaisten luovuutta vaativien tuotteiden parissa.

Luetellut organisaatiorakenteet eivät vastaa täysin toteutetun strategian ja rakenteen välillä. Siksi jotkin organisaatiot käyttävät kahta tai useampaa organisaatiorakennetta samanaikaisesti tukeakseen tehokkaasti valitun strategian toteuttamista. Muut organisaatiot luovat olemassa olevan johtamisrakenteen lisäksi tehokkaan yrityksen strategian edellyttämiä erityisiä koordinointimekanismeja projektiryhmien, poikkitoiminnallisten tehtäväryhmien, venture-tiimien, itsenäisten työryhmien, prosessien toteutusryhmien ja yksittäisten viestintäpäälliköiden muodossa. viestintää kuluttajien kanssa.

Julkaistu Lanitin luvalla

"Toimisto saavuttaa täydellisyyden juuri silloin, kun yritys laskee."
Parkinsonin 12. laki

Johtamisfilosofian puitteissa ymmärrämme yleisimmät periaatteet, joiden pohjalta organisaation johtamisrakennetta rakennetaan ja johtamisprosesseja toteutetaan. Tietenkin laatufilosofia ja johtamisfilosofia liittyvät toisiinsa - laatufilosofia asettaa organisaation tavoitteen ja suunnan, johtamisfilosofia määrittää organisaation keinot tämän tavoitteen saavuttamiseksi. F. W. Taylor loi johtamisfilosofian ja laatufilosofian perustan.

Sekä Demingin laadunhallintaohjelma että Total Quality Managementin periaatteet tähtäävät itse asiassa yrityksen johtamisjärjestelmän rakenteen muuttamiseen. Tarkastellaan yritysten johtamisrakenteiden päätyyppejä niiden yhteensopivuuden kannalta nykyaikaisen laadunhallinnan ideoiden kanssa.

Termi "organisaation rakenne" tuo heti esiin kaksiulotteisen puukaavion, joka koostuu suorakulmioista ja niitä yhdistävistä viivoista. Nämä laatikot näyttävät tehtävän työn ja vastuiden laajuuden ja heijastavat siten työnjakoa organisaatiossa. Laatioiden suhteellinen sijainti ja niitä yhdistävät viivat osoittavat alisteisuuden asteen. Tarkasteltavat suhteet rajoittuvat kahteen ulottuvuuteen: ylös - alas ja poikki, koska toimimme rajoitetulla oletuksella, jonka mukaan organisaatiorakenne on esitettävä tasaiselle pinnalle piirretyllä kaksiulotteisella kaaviolla.

Organisaatiorakenne itsessään ei sisällä mitään, mikä rajoittaisi meitä tässä suhteessa. Lisäksi näillä organisaatiorakenteen rajoituksilla on usein vakavia ja kalliita seurauksia. Tässä on niistä vain neljä. Ensinnäkin tällaisten organisaatioiden yksittäisten osien välillä ei ole yhteistyötä, vaan kilpailua. Organisaatioiden sisällä on voimakkaampaa kilpailua kuin organisaatioiden välillä, ja tämä sisäinen kilpailu saa paljon vähemmän eettistä muotoa. Toiseksi, tavallisella tavalla organisaatiorakenteen edustus vaikeuttaa yksittäisten yksiköiden tehtävien määrittelemistä ja vastaavien suoritusindikaattoreiden mittaamista tällä tavalla yhdistyneiden yksiköiden suuren keskinäisen riippuvuuden vuoksi. Kolmanneksi se edistää sellaisten organisaatioiden luomista, jotka vastustavat muutosta, erityisesti muutoksia niiden rakenteessa; siksi ne rappeutuvat byrokraattisiksi rakenteiksi, joita ei voida mukauttaa. Useimmat näistä organisaatioista oppivat erittäin hitaasti, jos ollenkaan. Neljänneksi organisaatiorakenteen esittäminen kaksiulotteisena puuna rajoittaa mahdollisten vaihtoehtojen määrää ja luonnetta esiin tulevien ongelmien ratkaisemiseksi. Tällaisen rajoituksen vallitessa on mahdotonta löytää ratkaisuja, jotka varmistavat organisaation kehityksen, ottaen huomioon tekniset ja sosiaaliset muutokset, joiden vauhti kasvaa yhä enemmän. Nykyinen ympäristö edellyttää, että organisaatiot eivät ole vain valmiita kaikkiin muutoksiin, vaan myös kykenevät niiden läpikäymiseen. Toisin sanoen dynaamista tasapainoa tarvitaan. On selvää, että tällaisen tasapainon saavuttamiseksi organisaatiolla on oltava riittävän joustava rakenne. (Vaikka joustavuus ei takaa sopeutumiskykyä, se on kuitenkin välttämätöntä sopeutumiskyvyn saavuttamiseksi.)

Joustavan tai muuten ansiokkaan organisaatiorakenteen rakentaminen on yksi niin sanotun "rakennearkkitehtuurin" tehtävistä. Arkkitehtuurissa omaksuttua terminologiaa käyttäen voidaan sanoa, että tämä tiivistelmä esittelee pääajatuksia, joiden perusteella voidaan kehittää erilaisia ​​vaihtoehtoja organisaatiorakenteen ongelman ratkaisemiseksi ilman sen graafiseen esittämiseen liittyviä rajoituksia.

Edellä mainitut haitat voidaan ja pitäisi voittaa rakentamalla moniulotteinen organisaatiorakenne. Moniulotteinen rakenne edellyttää hallinnon demokraattista periaatetta.

Ohjausrakenteiden hierarkkinen tyyppi

Monien nykyaikaisten yritysten johtamisrakenteet rakennettiin 1900-luvun alussa muotoiltujen johtamisperiaatteiden mukaisesti. Täydellisimmän sanamuodon näistä periaatteista antoi saksalainen sosiologi Max Weber (rationaalisen byrokratian käsite):

• johtamistasojen hierarkian periaate, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja joka on sen alainen;
• periaate siitä, että johdon työntekijöiden valtuudet ja vastuut vastaavat heidän paikkaansa hierarkiassa;
• periaate työn jakamisesta erillisiin tehtäviin ja työntekijöiden erikoistumiseen suoritettujen tehtävien mukaan; toimintojen virallistamisen ja standardoinnin periaate, jolla varmistetaan työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhtenäisyys ja eri tehtävien koordinointi;
• periaate siitä, että työntekijät suorittavat siitä johtuvia tehtäviään persoonattomasti;
• pätevyysvalinnan periaate, jonka mukaan palkkaaminen ja työstä irtisanominen tapahtuu tiukasti kelpoisuusvaatimusten mukaisesti.

Näiden periaatteiden mukaan rakennettua organisaatiorakennetta kutsutaan hierarkkiseksi tai byrokraattiseksi rakenteeksi. Yleisin tällaisen rakenteen tyyppi on lineaarinen - toimiva (lineaarinen rakenne).

Lineaarinen organisaatiorakenne

Lineaaristen rakenteiden perustana on niin kutsuttu "kaivos" rakentamisen ja erikoistumisen periaate hallintaprosessi organisaation toiminnallisten alajärjestelmien mukaan (markkinointi, tuotanto, tutkimus ja kehitys, rahoitus, henkilöstö jne.). Kullekin alajärjestelmälle muodostetaan palveluhierarkia ("minun"), joka tunkeutuu koko organisaatioon ylhäältä alas (katso kuva 1). Kunkin yksikön työn tuloksia arvioidaan mittareilla, jotka kuvaavat yksikön tavoitteiden ja tavoitteiden toteutumista. Sen mukaisesti rakennetaan työntekijöiden motivointi- ja kannustusjärjestelmää. Samalla lopputuloksesta (koko organisaation työn tehokkuudesta ja laadusta) tulee ikään kuin toissijainen, koska uskotaan, että kaikki palvelut toimivat jossain määrin sen saavuttamiseksi.

Kuva 1. Lineaarinen ohjausrakenne

Lineaarisen rakenteen edut:

• selkeä järjestelmä toimintojen ja jakojen keskinäisistä suhteista;
• selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä kaikkien prosessien hallinnan, joilla on yhteinen tavoite;
• selkeä vastuu;
• toimeenpanoyksiköiden nopea reagointi esimiesten suoriin ohjeisiin.

Lineaarisen rakenteen haitat:

• strategista suunnittelua koskevien linkkien puute; johtajien työssä lähes kaikilla tasoilla operatiiviset ongelmat ("churn") hallitsevat strategisia;
• taipumus byrokratiaan ja vastuun siirtämiseen ratkaistaessa ongelmia, jotka edellyttävät useiden osastojen osallistumista;
• alhainen joustavuus ja sopeutumiskyky muuttuviin tilanteisiin;
• osastojen ja koko organisaation työn tehokkuuden ja laadun kriteerit ovat erilaiset;
• taipumus virallistaa osastojen työn tehokkuuden ja laadun arviointi johtaa yleensä pelon ja eripuraisuuden ilmapiiriin;
• suuri määrä "johtokerroksia" tuotteita valmistavien työntekijöiden ja päätöksentekijän välillä;
• ylimmän tason johtajien ylikuormitus;
• organisaation työn tulosten lisääntynyt riippuvuus huippujohtajien pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista.

Johtopäätös: nykyaikaisissa olosuhteissa rakenteen puutteet ovat suuremmat kuin sen edut. Tällainen rakenne on huonosti yhteensopiva nykyajan laatufilosofian kanssa.

Lineaarinen - päämajan organisaatiorakenne

Tämän tyyppinen organisaatiorakenne on lineaarisen rakenteen kehittäminen, ja se on suunniteltu poistamaan sen tärkein linkkien puutteeseen liittyvä haittapuoli. strateginen suunnittelu. Linjaesikuntarakenne sisältää erikoistuneet yksiköt (esikunta), joilla ei ole oikeutta tehdä päätöksiä ja johtaa alaisia ​​yksiköitä, vaan jotka vain auttavat asianomaista johtajaa suorittamaan tiettyjä tehtäviä, ensisijaisesti strategisen suunnittelun ja analyysin tehtäviä. Muuten tämä rakenne vastaa lineaarista rakennetta (kuva 2).

Kuva 2. Lineaarinen - päämajan hallintorakenne

Lineaarisen henkilöstörakenteen edut:

• syvemmälle kuin lineaarisessa strategisten kysymysten tutkimisessa;
• ylimpien johtajien purkaminen;
• mahdollisuus houkutella ulkopuolisia konsultteja ja asiantuntijoita;
• pääkonttoriyksiköiden voimaannuttamisessa toimivalla johdolla tällainen rakenne on hyvä ensimmäinen askel kohti tehokkaampia orgaanisia johtamisrakenteita.

Lineaarisen henkilöstörakenteen haitat:

• riittämätön vastuunjako, koska päätöksen valmistelijat eivät osallistu sen täytäntöönpanoon;
• taipumus liialliseen hallinnon keskittämiseen;
• samanlainen kuin lineaarinen rakenne, osittain - heikennetyssä muodossa.

Johtopäätös: lineaarinen henkilöstörakenne voi olla hyvä välivaihe siirtyessä lineaarisesta rakenteesta tehokkaampaan. Rakenne mahdollistaa ideoiden ilmentämisen, vaikkakin rajoitetusti moderni filosofia laatu.

Divisioonan hallintorakenne

1920-luvun lopulla tuli selväksi tarve uusille lähestymistavoille johtamisen organisoinnissa, mikä liittyi yritysten koon voimakkaaseen kasvuun, toimintojen monipuolistamiseen (diversifikaatioon) ja monimutkaistumiseen. teknisiä prosesseja dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä. Tältä osin alkoi syntyä lähinnä suuryrityksissä divisioonallisia johtamisrakenteita, jotka alkoivat antaa tuotantoyksiköilleen jonkin verran itsenäisyyttä jättäen kehitysstrategian, tutkimuksen ja kehityksen, rahoitus- ja investointipolitiikan jne. yhtiön johdolle. Tällaisissa rakenteissa keskitetty koordinointi ja toimintojen valvonta on pyritty yhdistämään hajautettuun hallintoon. Divisioonan johtamisrakenteiden käyttöönoton huippu saavutettiin 60-70-luvuilla (kuva 3).

Kuva 3. Divisioonan hallintorakenne

Divisioonarakenteisten organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole enää toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja (divisioonaa) johtavat johtajat. Toimialojen jäsentäminen tapahtuu pääsääntöisesti yhden kriteerin mukaan: valmistettujen tuotteiden (tuotteiden tai palvelujen) mukaan - tuotteiden erikoistuminen; keskittymällä tiettyihin kuluttajaryhmiin - kuluttajien erikoistuminen; palvelualueilla - alueellinen erikoistuminen. Maassamme samanlaisia ​​hallintorakenteita on otettu laajalti käyttöön 60-luvulta lähtien tuotantoyhdistysten perustamisen muodossa.

Jakorakenteen edut:

• se tarjoaa monipuolisia yrityksiä, joiden työntekijöiden kokonaismäärä on satojatuhansia, ja alueellisesti syrjäisiä yksiköitä;
• tarjoaa suuremman joustavuuden ja nopeamman reagoinnin yritysympäristön muutoksiin verrattuna lineaariseen ja lineaariseen - henkilöstöön;
• kun osastojen riippumattomuuden rajoja laajennetaan, niistä tulee "voittokeskuksia", jotka työskentelevät aktiivisesti tuotannon tehokkuuden ja laadun parantamiseksi;
• tiiviimpi suhde tuotannon ja kuluttajien välillä.

Jakorakenteen haitat:

• suuri määrä "kerroksia" hallinnan vertikaalista; työntekijöiden ja yksikön tuotantopäällikön välillä - 3 tai useampia johtamistasoja, työntekijöiden ja yrityksen johdon välillä - 5 tai enemmän;
• osastojen pääkonttorin rakenteiden eroaminen yrityksen päämajasta;
• pääyhteydet ovat vertikaalisia, joten hierarkkisille rakenteille on yhteisiä puutteita - byrokratia, johtajien ruuhkautuminen, huono vuorovaikutus osastoihin liittyvien ongelmien ratkaisemisessa jne.;
• toimintojen päällekkäisyys eri "kerroksissa" ja seurauksena - erittäin korkeat kustannukset hallintorakenteen ylläpidosta;

osastoilla säilytetään yleensä lineaarinen tai lineaarinen päämajarakenne kaikkine puutteineen.

Johtopäätös: Divisioonallisten rakenteiden edut painavat niiden haitat vain melko vakaan olemassaolon aikana; epävakaassa ympäristössä ne voivat toistaa dinosaurusten kohtalon. Tällä rakenteella on mahdollista toteuttaa suurin osa modernin laatufilosofian ajatuksia.

Orgaaniset hallintorakenteet

Orgaaniset eli mukautuvat johtamisrakenteet alkoivat kehittyä 70-luvun lopulla, kun toisaalta kansainvälisten tavaroiden ja palveluiden markkinoiden syntyminen kiristyi jyrkästi yritysten välistä kilpailua ja yrityksiltä vaadittiin korkeaa tehokkuutta ja työn laatua sekä nopea reagointi markkinoiden muutoksiin, ja toisaalta hierarkkisen tyyppisten rakenteiden kyvyttömyys täyttää näitä ehtoja tuli ilmeiseksi. Orgaanisten hallintorakenteiden pääominaisuus on niiden kyky muuttaa muotoaan sopeutuen muuttuviin olosuhteisiin. Tämän tyyppiset rakenteet ovat rakenteiden suunnittelu, matriisi (ohjelmakohtaiset), prikaatimuodot . Näitä rakenteita käyttöön otettaessa on samanaikaisesti tarpeen muuttaa yrityksen osastojen välistä suhdetta. Jos kuitenkin suunnittelu-, valvonta-, resurssienjakojärjestelmä, johtamistyyli, henkilöstön motivointimenetelmät säilyvät, eikä työntekijöiden itsekehityshalua tueta, tällaisten rakenteiden käyttöönoton tulokset voivat olla negatiivisia.

Prikaatin (monitoiminen) hallintorakenne

Tämän johtamisrakenteen perustana on työn organisointi työryhmissä (tiimeissä). Prikaatityöorganisaation muoto on melko ikivanha organisaatiomuoto, riittää, että muistutetaan työläisten arteleista, mutta vasta 80-luvulta lähtien sen aktiivinen käyttö alkoi organisaation johtamisrakenteena, monessa suhteessa suoraan päinvastaisena hierarkkisen tyypin kanssa. rakenteet. Tällaisen johtamisorganisaation pääperiaatteet ovat:

• työryhmien (ryhmien) itsenäinen työskentely;
• työryhmien riippumaton päätöksenteko ja toiminnan horisontaalinen koordinointi;
• byrokraattisten johtamissiteiden korvaaminen joustavilla siteillä;
• eri osastojen työntekijöiden osallistuminen ongelmien kehittämiseen ja ratkaisemiseen.

Nämä periaatteet tuhoavat hierarkkisiin rakenteisiin sisältyvien tuotanto-, suunnittelu-, talous- ja johtamispalvelujen jäykän henkilöstöjakauman, jotka muodostavat eristyneitä järjestelmiä, joilla on omat tavoitteensa ja intressinsä.

Näiden periaatteiden mukaan rakennetussa organisaatiossa toiminnalliset yksiköt voivat säilyä (kuva 4) tai puuttua (kuva 4). Ensimmäisessä tapauksessa työntekijät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa - hallinnollinen (sen toiminnallisen yksikön johtajalle, jossa he työskentelevät) ja toiminnallisessa (työryhmän tai ryhmän johtajalle, jossa he ovat jäseniä). Tätä organisaatiomuotoa kutsutaan poikkitoiminen , se on monessa suhteessa lähellä matriisi . Toisessa tapauksessa ei ole olemassa toiminnallisia yksiköitä sellaisenaan, kutsumme sitä oikeaksi prikaati . Tätä muotoa käytetään laajasti organisaatioissa. projektinhallinta .

Kuva 4. Monitoiminen organisaatiorakenne

Kuva 5. Organisaation rakenne, joka koostuu työryhmistä (prikaati)

Prikaatin (ristitoiminnallisen) rakenteen edut:

• hallintokoneiston vähentäminen, hallinnon tehokkuuden lisääminen;
• henkilöstön, heidän tietämyksensä ja osaamisen joustava käyttö;
• ryhmätyö luo edellytyksiä itsensä kehittämiseen;
• mahdollisuus soveltaa tehokkaita suunnittelu- ja hallintomenetelmiä;
• vähentää generalistien tarvetta.

Prikaatin (ristitoiminnallisen) rakenteen haitat:

• vuorovaikutuksen komplikaatio (erityisesti poikkitoiminnallisen rakenteen tapauksessa);
• vaikeus koordinoida yksittäisten ryhmien työtä;
• henkilöstön korkea pätevyys ja vastuullisuus;
• korkeat viestintävaatimukset.

Johtopäätös: Tämä organisaatiorakenteen muoto on tehokkain organisaatioissa, joissa on korkeatasoinen asiantuntijoiden pätevyys tekninen väline varsinkin kun se yhdistetään projektinhallintaan. Tämä on yksi niistä organisaatiorakenteista, joissa modernin laatufilosofian ideat ilmentyvät tehokkaimmin.

Projektinhallinnan rakenne

Hankerakenteen rakentamisen perusperiaate on projektin käsite, jolla tarkoitetaan mitä tahansa tarkoituksenmukaista järjestelmän muutosta, esimerkiksi uuden tuotteen kehittämistä ja tuotantoa, uusien teknologioiden käyttöönottoa, tilojen rakentamista jne. Yrityksen toimintaa pidetään sarjana käynnissä olevia projekteja, joilla jokaisella on kiinteä alku ja loppu. Jokaiselle hankkeelle kohdennetaan työvoima-, rahoitus-, teollisuus- jne. resurssit, joita hallinnoi projektipäällikkö. Jokaisella hankkeella on oma rakenne ja projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Projektin päätyttyä projektirakenne hajoaa, sen osat, mukaan lukien työntekijät, siirtyvät uuteen projektiin tai lähtevät (jos työskentelivät sopimusperusteisesti). Muodollisesti projektinhallintarakenne voi vastata prikaati (ristitoiminnallinen) rakenne ja divisioonarakenne , jossa tiettyä osastoa (osastoa) ei ole olemassa pysyvästi, vaan projektin keston ajan.

Projektinhallintarakenteen edut:

• korkea joustavuus;
• johtavien henkilöiden määrän vähentäminen hierarkkisiin rakenteisiin verrattuna.

Projektinhallintarakenteen haitat:

• erittäin korkeat pätevyysvaatimukset, projektipäällikön henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet, jonka ei tarvitse hallita vain kaikkia vaiheita elinkaari hanke, mutta myös hankkeen paikka yrityksen projektiverkostossa;
• resurssien pirstoutuminen hankkeiden välillä;
• yrityksen suuren määrän projektien vuorovaikutuksen monimutkaisuus;
• monimutkainen koko organisaation kehitysprosessi.

Johtopäätös: edut ovat haittoja suuremmat yrityksissä, joissa on pieni määrä samanaikaisia ​​hankkeita. Nykyaikaisen laatufilosofian periaatteiden toteuttamismahdollisuudet määräytyvät projektinhallinnan muodon mukaan.

Matrix (ohjelma - kohde) hallintorakenne

Tällainen rakenne on verkostorakenne, joka on rakennettu toteuttajien kaksoisalaisuudessa: toisaalta toiminnallisen palvelun suoralle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta projektille. tai kohdeohjelman johtaja, jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa johtamisprosessia. Tällaisessa organisaatiossa projektipäällikkö on vuorovaikutuksessa kahden alaisten ryhmän kanssa: projektiryhmän pysyvien jäsenten ja muiden toiminnallisten osastojen työntekijöiden kanssa, jotka raportoivat hänelle tilapäisesti ja rajoitetuista asioista. Samalla säilytetään heidän alaisuutensa suorille alaosastojen, osastojen ja yksiköiden päälliköille. Toiminnalle, jolla on selkeä alku ja loppu, muodostetaan hankkeita, käynnissä oleville toimille kohdennettuja ohjelmia. Organisaatiossa sekä hankkeet että kohdeohjelmat voivat esiintyä rinnakkain. Esimerkki matriisiohjelma-kohdehallintarakenteesta (Toyota) on esitetty kuvassa. 6. Tätä rakennetta ehdotti Kaori Ishikawa 70-luvulla, ja se toimii pienin muutoksin vielä tänäkin päivänä Toyotan lisäksi myös monissa muissa yrityksissä ympäri maailmaa.

Kohdeohjelmia hallinnoidaan Toyotassa toiminnallisten komiteoiden kautta. Esimerkiksi luotaessa laadunvarmistuksen alan toiminnallista toimikuntaa valitaan valiokunnan puheenjohtajaksi valtuutettu laadunhallinnan edustaja. Toyotan käytännön mukaan komitean jäsenten lukumäärä ei saa ylittää viittä. Toimikuntaan kuuluu sekä laadunvarmistusosaston työntekijää että 1-2 työntekijää muilta osastoilta. Jokaisella komitealla on sihteeristö ja se nimittää sihteerin hoitamaan asioita. Valiokunta käsittelee keskeisiä asioita kuukausikokouksissa. Toimikunta voi myös perustaa yksittäisiä projekteja käsitteleviä ryhmiä. Laatutoimikunta määrittelee kaikkien laatuasioihin liittyvien osastojen oikeudet ja velvollisuudet sekä muodostaa järjestelmän niiden suhteista. Laatutoimikunta analysoi laadunvarmistusindikaattorit kuukausittain ja ymmärtää mahdollisten valitusten syyt. Samaan aikaan toimikunta ei ole vastuussa laadunvarmistuksesta. Jokainen osasto ratkaisee tämän tehtävän suoraan pystyrakenteen puitteissa. Toimikunnan tehtävänä on yhdistää vertikaaliset ja horisontaaliset rakenteet koko organisaation suorituskyvyn parantamiseksi.

Kuva 6. Matrix-johtamisrakenne Toyotalla

Matriisirakenteen edut:

• parempi suuntautuminen projektin (tai ohjelman) tavoitteisiin ja kysyntään;
• tehokkaampi päivittäinen johtaminen, kyky alentaa kustannuksia ja tehostaa resurssien käyttöä;
• organisaation henkilöstön, työntekijöiden erityisosaamisen ja osaamisen joustavampi ja tehokkaampi käyttö;
• projektiryhmien tai ohjelmakomiteoiden suhteellinen autonomia edistää päätöksentekotaitojen, johtamiskulttuurin ja ammatillisten taitojen kehittymistä työntekijöiden keskuudessa;
• hankkeen tai kohdeohjelman yksittäisten tehtävien hallinnan parantaminen;
• mikä tahansa työ on organisatorisesti virallistettu, nimitetään yksi henkilö - prosessin "mestari", joka toimii kaikkien projektiin tai kohdeohjelmaan liittyvien asioiden keskittymiskeskuksena;
• vasteaika projektin tai ohjelman tarpeisiin lyhenee, koska syntyy horisontaalista viestintää ja yksi keskus päätöksenteko.

Matriisirakenteiden haitat:

• vaikeus määritellä selkeää vastuuta työstä yksikön ohjeiden ja hankkeen tai ohjelman ohjeiden mukaan (kaksoisalaisuuksien seuraus);
• tarve seurata jatkuvasti osastoille ja ohjelmille tai hankkeille osoitettujen resurssien suhdetta;
• ryhmissä työskentelevien työntekijöiden korkeat pätevyysvaatimukset, henkilökohtaiset ja liiketoimintaominaisuudet, heidän koulutuksensa tarve;
• toistuvat konfliktitilanteet osastojen päälliköiden ja hankkeiden tai ohjelmien välillä;
• mahdollisuus rikkoa toiminnallisissa yksiköissä hyväksyttyjä sääntöjä ja standardeja, koska projektiin tai ohjelmaan osallistuvat työntekijät ovat eristäytyneet yksiköistään.

Johtopäätös: matriisirakenteen käyttöönotto antaa hyvän vaikutuksen organisaatioissa, joissa on riittävän korkea yrityskulttuuri ja työntekijöiden pätevyys, muuten johtaminen voi hajota (Toyotalla matriisirakenteen käyttöönotto kesti noin 10 vuotta). Toyotan käytäntö on osoittanut nykyaikaisen laatufilosofian ideoiden toteuttamisen tehokkuuden tällaisessa rakenteessa.

Moniulotteinen organisaatiorakenne

Mikä tahansa organisaatio on tarkoituksellinen järjestelmä. Tällaisessa järjestelmässä yksilöiden välillä on toimiva työnjako (tai elementit) jonka tarkoituksenmukaisuus liittyy tavoitteiden tai toivottujen tulosten ja keinojen valintaan ( käyttäytymislinjoja). Yksi tai toinen käyttäytymislinja sisältää tiettyjen resurssien käytön ( syöttömäärät) tuottaa tavaroita ja tarjota palveluita ( tuotantomäärät), jonka kuluttajalla pitäisi olla suuri arvo kuin käytetyt resurssit. Kulutettuja resursseja ovat mm työvoima, materiaalit, energia, tuotantokapasiteetti ja Käteinen raha. Tämä koskee yhtä lailla julkisia ja yksityisiä organisaatioita.

Perinteisesti organisaatiorakenne kattaa kahdentyyppisiä suhteita:

vastuuta(kuka on vastuussa mistäkin) ja alisteisuutta(kuka raportoi kenelle). Organisaatio, jolla on tällainen rakenne, voidaan esittää puuna, kun vastuut on esitetty suorakulmioilla, joiden suhteellinen sijainti näyttää auktoriteettitaso, ja nämä suorakulmiot yhdistävät viivat ovat valtuuksien jako. Tällainen organisaatiorakenteen esitys ei kuitenkaan sisällä tietoa siitä, millä hinnalla ja keinoin organisaatio onnistui saavuttamaan tiettyjä tuloksia. Samalla organisaatiorakenteesta voidaan saada informatiivisempi kuvaus, joka voi olla pohjana joustavammille tavoille organisoida organisaatiota, esimerkiksi matriisien perusteella. kustannukset - tuotanto tai kirjoita tarkoittaa - päättyy. Havainnollistetaan tätä esimerkillä tyypillisestä yksityisestä yrityksestä, joka tuottaa jotain tuotetta.

Valmistettujen tuotteiden tietojen perusteella voidaan määrittää organisaation tavoitteet. Tätä varten voit esimerkiksi luokitella tuotteet niiden tyyppien tai laatuominaisuuksien mukaan. Rakenteen elementtejä, jotka vastaavat kuluttajan tuotteiden tuotannon tai palvelujen tarjoamisen varmistamisesta organisaation ulkopuolella, kutsutaan ohjelmia ja niitä merkitään P1, P2,. . . , Pr. Ohjelmien (tai toimien) käyttämät varat voidaan yleensä jakaa alaryhmiin toiminnot ja palvelut.

Operaatio- Tämä on eräänlainen toiminta, joka vaikuttaa suoraan tuotteen luonteeseen tai saatavuuteen. Tyypillisiä toimintoja (O1, O2, . . . , Om) ovat raaka-aineiden hankinta, kuljetus, tuotanto, jakelu ja tuotteiden markkinointi.

Palvelut ovat toimia, jotka ovat tarpeen ohjelmien tukemiseksi tai toiminnan toteuttamiseksi. Tyypillisiä palveluita (S1, S2, . . . , Sn) ovat osaston työt, kuten kirjanpito, tietojenkäsittely, ylläpito, työriita-, talous-, henkilöstö-, lakipalvelut.

Aktiviteetit ohjelman puitteissa ja sen toteuttamiseksi toteutettavien toimien puitteissa toteutettu, voidaan esittää kuten kuvassa. 7 ja 8. Jokaisen yksittäisen toiminnan tuloksia voivat käyttää suoraan sama toiminta, ohjelmat ja muut toimet sekä toimeenpaneva elin ja ulkopuolinen kuluttaja.

Yleiset ohjelmat voidaan jakaa yksityisiin, esimerkiksi kuluttajatyypin (teollinen tai yksityinen), toimitetun tai tarjottavan maantieteellisen alueen, tuotetyypin jne. mukaan. Yksityiset ohjelmat puolestaan ​​voidaan jakaa edelleen edelleen.

Ohjelmat / Aktiviteetit	P1	R2	. . .	Rk
Toiminta Q1
Toiminta Q2
. . . .
Operaatio Qm
Palvelu S1
Palvelu S2
. . . .
Palvelu Sm

Kuva 7. Toimintojen ja ohjelmien välinen vuorovaikutuskaavio

Kuluttajaosastot / Kuluttajaosastot	Operaatio Q1	Operaatio Q2	. . . .	Operaatio Qm	Palvelu S1	S2	. . . .	sn
Toiminta Q1
Toiminta Q2
Operaatio Qm
Palvelu S1
Palvelu S2
. . . .
Sn palvelu

Riisi. 8. Toimintojen vuorovaikutuksen kaavio

Samalla tavalla voit tiivistää toimintojen tyyppejä. Tuotteen valmistustoimintaan voi kuulua esimerkiksi osien, kokoonpanojen ja kokoonpanojen valmistus, joista jokainen voidaan jakaa pienempiin toimintoihin.

Jos ohjelmien sekä pää- ja oheistoimintojen (operaatioiden ja palveluiden) määrä on niin suuri, että johtaja ei pysty tehokkaasti koordinoimaan, voi olla tarvetta koordinaattoreille johtamistehtäviä(Kuva 9). Kukin toimintalinja voi vaatia useamman kuin yhden koordinaattorin tai koordinoivan yksikön. Tapauksissa, joissa koordinaattoreiden määrä osoittautuu liian suureksi, on käytettävä korkeampia koordinaattoreita tai koordinointiyksiköitä ( tässä yhteydessä "koordinointi" tarkoittaa täsmälleen koordinaatio mutta ei hallinta). Koordinoinnin toteuttamiseen riittää koordinointiosastojen päälliköistä ja johtajista koostuva ryhmä.

Kuva 9. Koordinoinnin rakenne suurissa organisaatioissa

Ohjelmilla ja toiminnallisilla yksiköillä on tiettyjä vaatimuksia. Ohjelmat ja toiminnalliset yksiköt voidaan ryhmitellä tuotteen, asiakastyypin, maantieteellisen alueen jne. mukaan. Jos ohjelmalle on liian paljon ja hajallaan olevia asiakkaita epätavanomaista maantieteellisen sijainnin ominaisuuksien käyttö lisäulottuvuutena organisaatiorakenteen tilavuuskaaviossa (kuva 10). Tässä tapauksessa on tarvetta alueellisten edustajien joukossa jonka tehtävänä on suojella niiden etuja, jotka kuluttavat tuotetta tai joihin koko organisaation toiminta vaikuttaa. Alueelliset edustajat ovat ulkopuolisten välittäjien roolissa, jotka voivat arvioida organisaation ohjelmia ja erilaisia ​​toimintoja kullakin alueella niiden edustajien näkökulmasta, joiden etuja he edustavat. Jatkossa hallintoelin, koordinaattorit ja osastojen päälliköt voivat käyttää näitä tietoja. Saatuaan tällaisen tiedon samanaikaisesti kaikilta alueellisilta edustajilta, johtaja voi saada täydellisen kuvan ohjelmansa tehokkuudesta koko palvelualueella ja jokaisella alueella. Tämä antaa hänelle mahdollisuuden jakaa käytettävissä olevat resurssit järkevämmin alueiden kesken.

kuitenkin maantieteellinen sijainti ei ole ainoa kriteeri ulkopuolisten välittäjien toiminnan järjestämiselle; muita kriteerejä voidaan käyttää. Esimerkiksi organisaatiot, jotka tarjoavat eri toimialoilla Voiteluaineteollisuudessa on suositeltavaa olla edustajia ei alueittain, vaan toimialoittain (tämä voi olla autoteollisuus, ilmailu, työstökoneiden valmistus ja muut teollisuudenalat). Julkisen palvelun organisaatio voi määrätä edustajiensa vastuut käyttäjien sosioekonomisten ominaisuuksien perusteella.

Kuva 10. 3D-organisaatiorakenne

Vastuun jakaminen. Tarkastetulla "moniulotteisella" organisaatiolla on jotain yhteistä niin sanottujen "matriisiorganisaatioiden" kanssa. Jälkimmäiset ovat kuitenkin yleensä kaksiulotteisia, ja niistä puuttuu monia tarkasteltujen organisaatiorakenteiden tärkeitä piirteitä, erityisesti rahoituksen osalta. Lisäksi niillä kaikilla on yksi yhteinen haittapuoli: toiminnallisten yksiköiden työntekijät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa, mikä pääsääntöisesti johtaa ei-toivottuihin tuloksiin. Juuri tämä matriisiorganisaatioiden yleisimmin havaittu puute on niin sanotun "ammatillisen skitsofrenian" syy.
Moniulotteinen organisaatiorakenne ei aiheuta matriisiorganisaatiolle ominaisia ​​vaikeuksia. Moniulotteisessa organisaatiossa toiminnallisen yksikön henkilöstö, jonka tuotokset ohjelmapäällikkö ostaa, käsitellään ulkoisena asiakkaana ja ovat tilivelvollisia vain toiminnallisen yksikön johtajalle. Arvioidessaan alaistensa toimintaa toiminnallisen yksikön johtajan tulee kuitenkin luonnollisesti käyttää ohjelmapäällikön antamia arvioita heidän työn laadusta. Ohjelman työtä tekevän toiminnallisen yksikön tiimiä johtavan henkilön asema on pitkälti samanlainen kuin projektipäällikkö rakennus- ja konsulttiyrityksessä; hänellä ei ole epävarmuutta siitä, kuka omistaja on, mutta hänen on tultava toimeen hänen kanssaan asiakkaana.

M moniulotteinen organisaatiorakenne ja ohjelmarahoitus. Yleensä harjoitettu (tai perinteinen) ohjelmarahoitus on vain tapa laatia kustannusarviot toimiville osastoille ja ohjelmille. Kyse ei ole resurssien ja valinnanmahdollisuuksien tarjoamisesta ohjelmayksiköille tai toiminnallisten yksiköiden vaatimisesta itsenäisesti valloittamaan markkinoita organisaation sisällä ja ulkopuolella. Lyhyesti sanottuna ohjelmarahoituksessa ei yleensä oteta huomioon organisaatiorakenteen erityispiirteitä eikä se vaikuta sen joustavuuteen. Tämä tapa jakaa varoja toiminnallisten yksiköiden välillä takaa vain ohjelmien toteuttamisen ja mahdollistaa niiden toteuttamiskustannusten tavanomaista tehokkaamman määrityksen. Moniulotteisen organisaatiorakenteen ansiosta voit säilyttää kaikki perinteisen rahoitustavan edut ja lisäksi siinä on useita muita.

Moniulotteisen organisaatiorakenteen edut

Moniulotteisen organisaatiorakenteen avulla voit lisätä organisaation joustavuutta ja kykyä vastata muuttuviin sisäisiin ja ulkoisiin olosuhteisiin. Tämä saavutetaan jakamalla organisaatio yksiköihin, joiden elinkelpoisuus riippuu niiden kyvystä tuottaa kilpailukykyisesti hinnoiteltuja tuotteita, joilla on kysyntää ja tarjota kuluttajien tarvitsemia palveluita. Tämä rakenne luo markkinat organisaation sisällä, olivatpa ne yksityiset tai julkiset, kaupalliset tai voittoa tavoittelemattomat (non-profit), ja lisää sen kykyä vastata sekä sisäisten että ulkoisten asiakkaiden tarpeisiin. Koska "moniulotteisuuden" rakenneyksiköt ovat suhteellisen riippumattomia toisistaan, niitä voidaan laajentaa, pienentää, eliminoida tai muuttaa millä tahansa tavalla. Kunkin toimialan tulosindikaattori ei ole riippuvainen minkään muun divisioonan vastaavista tunnusluvuista, mikä helpottaa toimeenpanevan elimen toiminnan arviointia ja valvontaa. Jopa toimeenpanevan elimen työtä voidaan arvioida itsenäisesti sen toiminnan kaikilla osa-alueilla.

Moniulotteinen rakenne hillitsee byrokratian kehittymistä estämällä toiminnallisia yksiköitä tai ohjelmia joutumasta palveluyksiköiden saaliiksi, joiden toimintatavoista tulee joskus itsetarkoitus ja esteenä organisaation asettamien tavoitteiden saavuttamiselle. Organisaatiossa ja sen ulkopuolella olevat asiakkaat valvovat sisäisiä tuotteiden ja palveluiden tarjoajia; Toimittajat eivät koskaan hallitse kuluttajia. Tällainen organisaatio suuntautuu enemmän päämääriin kuin keinoihin, kun taas byrokratialle on ominaista päämäärien alistaminen keinoille.

Moniulotteisen organisaatiorakenteen haitat

Moniulotteinen organisaatiorakenne, vaikka siitä puuttuukin joitakin merkittäviä puutteita, jotka ovat ominaisia ​​tavanomaisille organisaatioille, ei kuitenkaan voi poistaa kaikkia puutteita kokonaan. Sellainen rakenteellinen organisaatio ei sinänsä takaa mielekästä ja mielenkiintoista työtä alemmilla tasoilla, mutta se mahdollistaa sen parantamiseen vaikuttavien uusien ideoiden soveltamisen.

Moniulotteisen organisaatiorakenteen käyttöönotto yrityksessä ei ole ainoa tapa lisätä organisaation joustavuutta ja sen herkkyyttä olosuhteiden muutoksille, mutta tämän vakavalla tutkimuksella voit "lisätä joustavuutta" ihmisten käsityksissä kyvyistä. järjestöistä. Juuri tämän seikan pitäisi edistää uusien, entistä kehittyneempien organisaatiorakenteiden syntymistä.

Rakenne on johdon toimintojen ja alueiden toiminnan välinen looginen suhde, joka on rakennettu sellaiseen muotoon, jonka avulla voit tehokkaimmin saavuttaa organisaation tavoitteet. Tuotannon rakenne ymmärretään yksiköiden lukumääränä, kokoonpanona, johtamistasoina toisiinsa yhdistetyssä yhtenäisessä järjestelmässä.

Organisaatiorakenteiden muodostumisen periaatteet:

Rakenteen tulee heijastaa yrityksen päämääriä ja tavoitteita (eli olla tuotannon alisteinen ja muuttua sen mukana).

Rakenteen tulee heijastaa työnjaon toimintoja ja toimivallan laajuutta (politiikka, menettelytavat, säännöt, toimenkuvat).

Rakenteen tulee heijastaa ulkoisen ympäristön ominaisuuksia.

Rakenteen tulee heijastaa tehtävien ja toimivaltuuksien välistä vastaavuutta.

Yrityksen johtamisrakenteiden tyypit:

Lineaarinen.

Johdon lineaariselle organisaatiorakenteelle on ominaista se, että jokaisen rakenneyksikön johdossa on yksi johtaja, jolla on kaikki valtuudet ja joka toimii alaisten työntekijöiden yksinjohtajina ja keskittää kaikki johtamistoiminnot hänen käsiinsä.

Lineaarisessa hallinnassa jokaisella linkillä ja jokaisella alaisuudella on yksi johtaja, jonka kautta kaikki ohjauskomennot kulkevat yhden kanavan kautta. Tässä tapauksessa hallintalinkit ovat vastuussa kaikkien hallittujen objektien toimintojen tuloksista. Puhumme johtajien jakamisesta objektia kohti, joista jokainen suorittaa kaikentyyppisiä töitä, kehittää ja tekee tämän kohteen hallintaan liittyviä päätöksiä.

Koska lineaarisessa johtamisrakenteessa päätökset siirretään ketjua pitkin "ylhäältä alas" ja alemman tason johtaja on hänen yläpuolellaan olevan korkeamman tason päällikön alainen, on eräänlainen tämän organisaation johtajien hierarkia. muodostuu. Tässä tapauksessa sovelletaan komennon yhtenäisyyden periaatetta, jonka ydin on, että alaiset suorittavat vain yhden johtajan käskyjä. Korkeammalla johtoelimellä ei ole oikeutta antaa käskyjä yhdellekään esiintyjälle välittömän esimiestään ohittaen.

Lineaarisessa rakenteessa organisaation johtamisjärjestelmä kootaan tuotannon ominaisuuksien mukaan ottaen huomioon tuotannon keskittymisaste, tekniset ominaisuudet, tuotevalikoima jne.

Lineaarinen johtamisrakenne on loogisesti harmonisempi ja muodollisesti määritelty, mutta samalla vähemmän joustava. Jokaisella johtajalla on täysi valta, mutta suhteellisen vähän kykyä ratkaista toiminnallisia ongelmia, jotka vaativat kapeaa erikoisosaamista.

Johdon lineaarisella organisaatiorakenteella on positiiviset ja huonot puolensa:

Edut	haittoja
Vastuun ja osaamisen selkeä rajaus	Korkeat ammatilliset vaatimukset johtajalle;
Yksinkertainen ohjaus;	Monimutkainen viestintä esiintyjien välillä;
Nopeat ja taloudelliset päätöksentekomuodot;	Johtajien alhainen erikoistuminen;
Yksinkertainen hierarkkinen viestintä;
Henkilökohtainen vastuu.

Toimiva.

Toiminnallinen johtamisrakenne on organisaation päätoimintojen mukaisesti muodostettu rakenne, jossa divisioonat yhdistetään lohkoiksi. Useimmille keskisuurille ja suurille yrityksille tai organisaatioille pääasiallinen lähestymistapa divisioonien muodostamiseen on toiminnallinen. Tässä tapauksessa toiminnot ymmärretään päätoiminta-alueiksi, esimerkiksi tuotanto, rahoitus, myynti jne. Toimintojen mukaisesti muodostetaan alaosastojen lohkoja - tuotanto, hallinta, sosiaalinen.

Yksittäisten jakojen erottaminen lohkoissa suoritetaan jo jonkin edellä käsitellyn lähestymistavan mukaisesti tai useiden samanaikaisesti. Esimerkiksi myymälät voidaan järjestää ottaen huomioon tuotetut tuotteet ja toimipaikat - niissä käytettyjen teknologioiden perusteella.

Tuotantoyksikköön kuuluvat ydintuotteiden julkaisuun tai palveluiden tuottamiseen liittyvät päätoimialat; apulaitteet, jotka tarjoavat tarvittavat olosuhteet pääyksiköiden normaalille toiminnalle; pää- ja apuprosesseja palvelevat alaosastot; kokeelliset osastot, joissa valmistetaan prototyyppejä tuotteista. On selvää, että organisaation toiminnan luonteesta riippuen tuotantorakenteen tiettyjen osastojen rooli on erilainen - kaikkialla ei luoda prototyyppejä, ei kaikkialla ole aputuotantotiloja jne.

Hallintalohko sisältää esituotantoyksiköt (T&K jne.); tiedottava (kirjasto, arkisto); palvelu, markkinointitutkimukseen liittyvien kysymysten käsittely, myynti, takuuhuolto; hallinto (johtaminen, kirjanpito, suunnittelupalvelu, lakiosasto); neuvoa-antava (komiteat ja toimikunnat, jotka pyrkivät parantamaan tuotannon ja hallinnan organisaatiota ja teknologiaa).

Organisaation toiminnallisen rakenteen kolmas lohko koostuu sosiaalialan alaosastoista - terveyskeskukset, kerhot, lasten laitokset, virkistyskeskukset.

Toiminnallisen johtamisrakenteen käyttöalueet:

Yhden tuotteen yritykset;

Yritykset, jotka toteuttavat monimutkaisia ​​ja pitkän aikavälin innovatiivisia hankkeita;

Suuret erikoistuneet yritykset;

Tutkimus- ja suunnitteluorganisaatiot;

Pitkälle erikoistuneet yritykset.

Johtamisen erityistehtävät johtamisen toiminnallisessa rakenteessa:

Viestinnän monimutkaisuus;

Erikoisjohtajien huolellinen valinta toiminnallisille osastoille;

Yksiköiden kuorman tasoitus;

Toiminnallisten yksiköiden koordinoinnin varmistaminen;

Erityisten motivaatiomekanismien kehittäminen;

Toiminnallisten yksiköiden separatistisen kehityksen estäminen;

Asiantuntijat etusijalla linjajohtajiin nähden.

Toiminnallisella johtamisrakenteella on hyvät ja huonot puolensa:

Edut	haittoja
Osastopäälliköiden ammatillinen erikoistuminen;	Tuotteita ja projekteja koskevan yhtenäisen teknisen ohjeistuksen puute;
Virheellisten ilmiöiden riskin vähentäminen;	Henkilökohtaisen vastuun vähentäminen lopputuloksesta;
	Prosessin edistymisen seurannan monimutkaisuus kokonaisuutena ja yksittäisten hankkeiden osalta;
Korkeat koordinointimahdollisuudet;	Vastuun ja osaamisen rajojen hämärtyminen.
Singlen muodostamisen ja toteuttamisen helppous innovaatiopolitiikka.

Lineaarinen - toimiva.

Lineaarinen - toiminnallinen (Monilinjainen organisaatio) johtamisrakenteelle on ominaista se, että toiminnallista johtamista suorittaa tietty joukko yksiköitä, jotka ovat erikoistuneet suorittamaan tietyntyyppisiä töitä, joita tarvitaan päätöksentekoon lineaarisessa hallintajärjestelmässä.

Tämän hallintorakenteen ideana on, että tiettyjen toimintojen suorittaminen tietyissä asioissa on annettu asiantuntijoille, toisin sanoen jokainen johtoelin (tai esiintyjä) on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä toimintoja. Organisaatiossa pääsääntöisesti saman profiilin asiantuntijat yhdistetään erikoistuneiksi rakenneyksiköiksi (osastoiksi), esimerkiksi markkinointiosasto, suunnitteluosasto, kirjanpito, logistiikka jne. Organisaation johtamisen kokonaistehtävä on siis jaettu keskitasolta alkaen toimintakriteerin mukaan. Toiminnallinen ja linjajohtaminen ovat yhdessä, mikä luo kaksinkertaisen alisteisuuden esiintyjille.

Kuten kaaviosta näet, universaalien johtajien sijasta, joiden on ymmärrettävä ja suoritettava kaikki johtamistoiminnot, on asiantuntijoita, joilla on korkea pätevyys alallaan ja jotka vastaavat tietystä suunnasta. Tällainen johtamislaitteiston toiminnallinen erikoistuminen lisää merkittävästi organisaation tehokkuutta.

Lineaarisesti toiminnallisella hallintorakenteella on myönteisiä ja huonoja puolia:

Edut	haittoja
Ratkaisujen valmistuksen korkea ammattitaso;	Päätösten valmistelun ja sopimisen monimutkaisuus;
Nopea viestintä;	Yhtenäisen johtajuuden puute;
Ylimmän johdon purkaminen;	Päällekkäiset tilaukset ja viestintä;
Pään ammatillinen erikoistuminen;	Vaikeus olla hallitsematta;
Generalistien tarpeen vähentäminen	Suhteellisen jähmeä organisaatiomuoto, vaikeuksia reagoida muutoksiin.

Linja-henkilökuntarakenne.

Lineaarisen henkilöstön johtamisen organisaatiorakenteessa tiettyä tiimiä johtava linjajohtaja saa täyden vallan. Linjapäällikköä erityisasioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien, suunnitelmien valmistelussa avustaa erityinen laitteisto, joka koostuu toiminnallisista yksiköistä (osastot, osastot, toimistot jne.).

Tässä tapauksessa osastojen toiminnalliset rakenteet ovat linjapäällikön alaisia. He tekevät päätöksensä joko toimitusjohtajan kautta tai (valtuuksiensa rajoissa) suoraan vastaavien johtavien yksiköiden päälliköiden välityksellä. Linjapääkonttorirakenne sisältää erityisiä toiminnallisia yksiköitä (päämaja) linjapäälliköineen, jotka auttavat heitä suorittamaan organisaation tehtäviä

Johdon linjahenkilöstön organisaatiorakenteessa on positiiviset ja huonot puolensa:

Projektinhallinnan rakenne

Hanke on johdossa lisäksi väliaikainen yksikkö, joka puretaan töiden päätyttyä. Yleensä nämä työt koostuvat tieteellisten ja käytännön kokeiden suorittamisesta, uudenlaisen tuotteen, teknologian, hallintamenetelmien hallitsemisesta, johon liittyy aina epäonnistumisen ja taloudellisen menetyksen riski. Tällaisista alaosastoista koostuvaa organisaatiota kutsuttiin projektiorganisaatioksi.

Projektinhallintarakenteet ovat liikkuvia ja niihin keskittyviä tietyssä muodossa toimintaa. Näin voit saavuttaa korkean työn laadun. Samaan aikaan kapeasta erikoistumisesta johtuen hankkeessa käytetyille resursseille ei työn valmistuttua aina löydy jatkokäyttöä, mikä lisää kustannuksia. Siksi projektirakenteiden käyttö ei ole läheskään edullista kaikille organisaatioille huolimatta siitä, että tällainen työn organisointiperiaate on erittäin hedelmällinen.

Yksi projektinhallinnan muodoista on erityisen yksikön - tilapäisesti, eli projektitehtävien toteuttamiseen tarvittavan ajan - työskentelevän projektiryhmän (ryhmän) perustaminen. Ryhmään kuuluu yleensä erilaisia ​​asiantuntijoita, myös työnjohdon. Projektipäälliköllä on ns. projektivaltuudet, jotka kattavat vastuun työn suunnittelusta, aikataulutuksesta ja etenemisestä, myönnettyjen varojen käytöstä sekä henkilöstön aineellisista kannustimista. Tässä suhteessa johtajan kyky kehittää projektinhallintakonsepti, jakaa tehtävät ryhmän jäsenten kesken, määritellä selkeästi prioriteetit ja lähestyä konfliktien ratkaisua rakentavasti on erittäin tärkeä. Projektin päätyttyä rakenne hajoaa ja työntekijät siirtyvät uuteen projektitiimiin tai palaavat vakituiseen tehtäväänsä. Urakkatyössä heidät irtisanotaan sopimusehtojen mukaisesti.

Näin ollen suunnittelurakenteiden laajuus on:

Kun luot uutta yritystä;

Kun luot uutta innovatiivista tuotetta;

laitokset, tytäryhtiöt tai tytäryhtiöt;

Laajan T&K:n toteuttaminen;

Yksittäisten ongelmien ratkaisemiseksi luotu väliaikainen organisaatio.

Projektinhallintarakenteen johtamisen erityistehtävät ovat:

Kriteerien perustelu, kohdeprojektien valinta;

Projektijohtajien valintaa koskevat erityisvaatimukset;

Yhtenäisen innovaatiopolitiikan varmistaminen;

Työntekijöiden maidon alistamisesta johtuvien konfliktien ehkäisy;

Erityisten innovatiivisten yritysten sisäistä yhteistyötä säätelevien mekanismien kehittäminen.

Projektinhallintarakenteella on hyvät ja huonot puolensa:

Edut	haittoja
Järjestelmien korkea joustavuus ja mukautuvuus;	Monimutkaiset koordinointimekanismit;
Virheellisten päätösten riskin vähentäminen;	Mahdolliset ristiriidat kaksinkertaisesta alistamisesta;
Toiminnallisten osastojen päälliköiden ammatillinen erikoistuminen;	Vastuun hämärtyminen erillisestä projektista;
Kyky ottaa huomioon alueen erityisolosuhteet;	Vaikeus valvoa koko projektin työtä;
Vastuualueiden erottelu;	Tarve erottaa ohjaus toimintojen ja projektien mukaan.
Toiminnallisten yksiköiden henkilöstön autonomia;	Kohdennettu projektinhallinta, joka perustuu komennon yhtenäisyyteen.

Matriisirakenne .

Matriisihallintarakenne luodaan yhdistämällä kahden tyyppisiä rakenteita: lineaarista ja ohjelmakohtaista. Ohjelma-kohderakenteen toiminnan aikana ohjaustoimella pyritään täyttämään tietty tavoitetehtävä, jonka ratkaisemiseen kaikki organisaation osat osallistuvat.

Koko työkokonaisuutta tietyn lopullisen tavoitteen toteuttamiseksi ei oteta huomioon ohjelman asettaman tavoitteen saavuttamisen kannalta. Samanaikaisesti päähuomio ei kohdistu niinkään yksittäisten yksiköiden parantamiseen, vaan kaikentyyppisten toimintojen yhdistämiseen, mikä luo suotuisat olosuhteet kohdeohjelman tehokkaalle toteuttamiselle. Samalla ohjelmapäälliköt vastaavat sekä sen toteuttamisesta kokonaisuutena että johtamistoimintojen koordinoinnista ja laadukkaasta suorittamisesta.

Lineaarisen rakenteen mukaisesti (vertikaalisesti) johtamista rakennetaan yksittäisille organisaation toiminta-alueille: T&K, tuotanto, myynti, toimitus jne. Ohjelma-kohderakenteen puitteissa (horisontaalisesti) järjestetään ohjelmien (hankkeiden, aiheiden) hallinta. Organisaatiomatriisirakenteen luomista organisaation johtamiseen pidetään tarkoituksenmukaisena, jos on tarve hallita useita uusia monimutkaisia ​​tuotteita lyhyessä ajassa, ottaa käyttöön teknologisia innovaatioita ja reagoida nopeasti markkinoiden vaihteluihin.

Matriisirakenteita sovelletaan seuraavilla alueilla:

Monipuoliset yritykset, joilla on merkittävä määrä T&K-toimintaa;

holdingyhtiöt.

Matrix-johtamisrakenteet ovat avanneet laadullisesti uuden suunnan joustavimpien ja aktiivisimpien ohjelmakohtaisten johtamisrakenteiden kehittämisessä. Niillä pyritään lisäämään esimiesten ja asiantuntijoiden luovaa oma-aloitteisuutta ja tunnistamaan mahdollisuuksia tuotannon tehokkuuden merkittävään nostamiseen.

Johtamisen päätehtävät matriisijohtamisrakenteessa ovat:

Yhtenäisen innovaatiopolitiikan varmistaminen kaikissa tuoteryhmissä;

Toiminnallisten palvelujen ja divisioonien koostumuksen allokointi;

Osastomääräysten ja toimenkuvausten huolellinen valmistelu;

Yrityksen sisäistä yhteistyötä säätelevien erityisten motivaatiomekanismien kehittäminen;

Kohteiden keskitetyn hallinnan varmistaminen.

Kuten voidaan nähdä, vakiintuneeseen lineaarirakenteeseen lisätään erityiset päämajaelimet, jotka koordinoivat merkittäviä horisontaalisia siteitä tietyn ohjelman toteuttamiseksi säilyttäen samalla rakenteelle ominaiset vertikaaliset suhteet. Suurin osa ohjelman toteuttamiseen osallistuvista työntekijöistä on vähintään kahden esimiehen alaisia, mutta eri asioista.

Ohjelman johtamisesta vastaavat erityisesti nimetyt johtajat, jotka vastaavat kaiken ohjelmaviestinnän koordinoinnista ja tavoitteiden saavuttamisesta oikea-aikaisesti. Samalla ylimmän tason johtajat vapautuvat tarpeesta tehdä päätöksiä ajankohtaisista asioista. Tämän seurauksena keskimäärin ja alemmat tasot johtamisen tehokkuus ja vastuu tiettyjen toimintojen ja menettelyjen toteuttamisen laadusta lisääntyvät, eli erikoisosastojen päälliköiden rooli selkeästi määritellyn ohjelman mukaisessa työn organisoinnissa kasvaa selvästi.

Matriisijohtamisrakenteessa ohjelman (projektin) johtaja ei työskentele asiantuntijoiden kanssa, jotka eivät ole suoraan hänen alaisuudessaan, vaan linjajohtajien kanssa, ja periaatteessa määrittää, mitä ja milloin tietylle ohjelmalle tulee tehdä. Linjajohtajat päättävät, kuka ja miten suorittaa tämän tai tuon työn.

Matriisihallintarakenteella on hyvät ja huonot puolensa:

Edut	haittoja
Selkeä ero tuotteiden (projektien) välillä;	Korkeat vaatimukset linja- ja toiminnallisille esimiehille;
Päätoimialojen korkea joustavuus ja sopeutumiskyky;	Korkeat viestintävaatimukset;
Toimialojen taloudellinen ja hallinnollinen riippumattomuus;	Vaikeudet ja pitkä koordinointi käsitteellisen päätöksen tekemisessä;
korkea ammatillinen pätevyys toiminnalliset johtajat;	Henkilökohtaisen vastuun ja motivaation heikkeneminen;
Suotuisat olosuhteet kollektiiviselle johtamistyylille;	Kompromissiratkaisujen tarve ja vaara;
Yhden politiikan kehittämisen ja täytäntöönpanon helppous.	Ristiriitojen mahdollisuus rivin ja välillä toimivat johtajat edellisen kaksoisalaisuuden vuoksi.

Vaatimukset kiinteistön hallintorakenteille:

Tehokkuus (eli ohjaustoiminnon on saavutettava ohjausobjekti ennen kuin muutos tapahtuu (se on "myöhässä").

Luotettavuus.

Optimaalisuus.

Kannattavuus.

Mutta rakenteen on ennen kaikkea vastattava yrityksen johtamisen tavoitteita, asetettuja periaatteita ja menetelmiä. Rakenteen muodostaminen tarkoittaa tiettyjen toimintojen osoittamista osastoille.

Rakenteenmuodostustekniikka:

Suorittaa organisaation jakaminen horisontaalisesti laajoihin ryhmiin (lohkoihin) toiminta-alueiden mukaan, strategioiden toteuttamisen mukaan. Päätetään, mitä toimintoja tulee toteuttaa linjakohtaisesti ja mitä toiminnallisin rakentein.

Selvitä eri asemien valtuuksien suhde (eli perustaa komentoketju; tarvittaessa lisäjako).

Määrittele kunkin yksikön työtehtävät (määritä tehtävät, toiminnot) ja usko niiden toteuttaminen tietyille henkilöille.