Miten ryhmät toimivat organisaatiossa. Johtaminen organisaatiossa - ryhmien hallinta. Ryhmän käsite. Viralliset ja epäviralliset ryhmät

Johtamisen pääasiallisena tutkimuksen kohteena ovat suunnitellut, tietoisesti luodut organisaatiot - muodolliset organisaatiot. Usein viimeinen vaihe tällaisten organisaatioiden muodostamisessa on niiden valtion rekisteröinti.

Virallinen rekisteröinti on:

Keino, työkalu organisaation ja sen osallistujien tavoitteiden saavuttamiseksi, heidän tarpeidensa täyttämiseksi;

Ympäristö, jossa virallisen organisaation jäsenet ovat vuorovaikutuksessa.

Ryhmä - ϶ᴛᴏ kaksi tai useampi vuorovaikutuksessa oleva ja toisiinsa vaikuttava persoonallisuus.

Järjestössä on erilaisia ​​ryhmiä. Organisaatiolla on monimutkainen rakenne, joka sisältää useita osastoja. Heidän kollektiivinsa ovat myös ryhmiä. Ryhmien lukumäärä ja kokoonpano, niiden lukumäärä määräytyy organisaation pääominaisuuksien, sen toimintaolosuhteiden mukaan.

Tärkeä perusta ryhmien luokittelulle on tapa, jolla ne syntyvät. Tämän perusteella erotetaan muodolliset ja epäviralliset ryhmät.

Muodollinen ryhmä on johdon organisatorisen prosessin kautta erityisesti muodostama ryhmä. Sen tarkoitus on yleensä suorittaa tietty työ.

Virallisten ryhmien päätyypit ovat:

1. Johtajan ryhmä, mukaan lukien johtaja ja hänen suorat alaiset.

2. Työskentely (kohderyhmä). Sillä on myös johtaja, mutta ryhmän jäsenillä on enemmän mahdollisuuksia määrittää lähestymistapoja ongelman ratkaisemiseksi. Näin ryhmän jäsenet voivat tyydyttää korkeamman tason tarpeen.

3. Komiteat - ryhmät, joille on siirretty toimivalta ratkaista tietyn ongelman. Toimikunnat tekevät päätökset kollektiivisesti.

Epäviralliset ryhmät - organisaation toimintaprosessissa spontaanisti syntyneet ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa keskenään.

Epävirallinen organisaatio - ϶ᴛᴏ joukko vuorovaikutuksessa olevia epävirallisia ryhmiä.

Viralliset ja epämuodolliset ryhmät ovat organisaation rinnakkaisia. Samaan aikaan tutkittiin aluksi vain muodollisia ryhmiä.

Epävirallisten ryhmien tutkimuksen lähtökohtana olivat E. Mayon kokeet. Niiden toteuttamisprosessissa uusi viestinnän laatu ei vain ilmennyt, vaan myös tutkittiin. Ihmiset toimivat sekä tämän organisaation muodollisten ryhmien jäseninä että kokeilun osallistujina. Kiinnostus sen pitoa kohtaan, olosuhteiden uutuus, lisääntynyt ja jopa liiallinen huomio osallistujiin johtivat heidän työnsä tehokkuuden voimakkaaseen nousuun. Kokeen tärkeä näkökohta oli esiintyjien kontrollimuodon muutos. Päätöksenteon vapauden antaminen heille johti sosiaalisen vastuun toteutumiseen toimintansa tuloksista.

Kokeiden aikana suunniteltiin antaa arvio, määrittää motivaation järjestämisessä huomioon otettujen perinteisten tehokkuuden kasvutekijöiden kynnysarvot - työolot ja organisaatio, maksumuodot ja -määrät, lisäpalkkioiden tyypit ja muodot. palkkio. Todellisuudessa kokeen aikana ihmissuhteissa tapahtui muutoksia, epävirallisia ryhmiä syntyi. Näissä ryhmissä organisaation jäsenet täyttivät tarpeitaan kuulumiseen (kokeeseen osallistujat), avun saamiseen (johtajilta, kokeilun järjestäjiltä), kommunikaatioon (osallistujien, kokeilun järjestäjien, organisaation johtajien kanssa), suojeluun.

Epävirallisten organisaatioiden perusominaisuuksia ovat:

1. Epävirallisen valvonnan toteuttaminen luomalla ja ylläpitämällä kommunikointia, käyttäytymistä, toimenpiteiden käyttöä ja seuraamuksia.

2. Asenne muutokseen, mukaan lukien:

a) muutosvastarinta, koska esimerkiksi uuden johtajan saapuminen johtaa uusien suosikkien syntymiseen; uusi teknologia aiheuttaa muutoksia joukkueen rakenteeseen, mahdollista työpaikkojen menetystä;

b) riittämätön muutosten seurausten arviointi, omien sopeutumiskykyjen aliarviointi, yliarvioitu käsitys vaatimuksista.

3. Epävirallisten johtajien läsnäolo, jotka eroavat johtajasta ensisijaisesti nimitysmekanisminsa suhteen. Samaan aikaan johtajalla (muodollinen johtaja) ja epävirallisella johtajalla on paljon yhteistä ryhmään, organisaatioon vaikuttamisen keinoissa.

Epävirallisen johtajan nimittämisen määrää ensisijaisesti ryhmän ja johtajan arvojärjestelmien vastaavuusaste sekä johtajan apu ryhmän tavoitteiden saavuttamisessa, sen säilyttäminen ja vahvistaminen.

Epävirallisen organisaation johtaminen tapahtuu seuraavaa ketjua pitkin:

Muodollisen organisaation luominen, mukaan lukien organisaation jäsenten arvojärjestelmän, tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien organisaation tavoitteiden ja toiminnan määrittely;

Sellaisten tehtävien ratkaiseminen, jotka varmistavat tavoitteiden saavuttamisen;

Esiintyjien välinen vuorovaikutus ongelmien ratkaisuprosessissa;

Esiintyjille viestintäympäristön muodostuminen, joka vaikuttaa tehtävien suorittamiseen, organisaation tavoitteen saavuttamiseen;

Viestintäympäristön sekä organisaation tavoitteiden vaikutus muodollisen organisaation jäsenten etuihin, heidän tarpeidensa tyydyttämiseen;

Epävirallisten ryhmien syntyminen, jotka vaikuttavat muodollisen organisaation tavoitteiden saavuttamiseen;

Ryhmän jäsenten arvojärjestelmää heijastavan epävirallisen ryhmäjohtajan syntyminen varmistaa ryhmän tavoitteen saavuttamisen (ryhmän säilyttäminen ja vahvistaminen, sen jäsenten suojelu);

Epävirallisten ryhmien mahdollinen negatiivinen vaikutus virallisten organisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseen. Se voi olla muutosvastarintaa. Tätä edesauttavat myös tiedon puute tai epäluotettavuus, huhut muutosten mahdollisista kielteisistä seurauksista (työpaikan menetys, vaatimus pätevyysvaatimustason nostamiseksi, ansioiden lasku jne.). On selvää, että näissä olosuhteissa työntekijät yrittävät löytää suojaa yhdistymällä epävirallisiin ryhmiin.

Tällaisessa tilanteessa virallisen organisaation johtajan tulee:

Anna objektiivinen arvio epävirallisesta ryhmästä, sen toiminnasta;

ottaa huomioon (jos mahdollista) epävirallisen ryhmän jäsenten ehdotukset;

Tee päätöksiä ottaen huomioon niiden vaikutukset epäviralliseen ryhmään ja tämän ryhmän vaikutukset muodolliseen organisaatioon, sen tavoitteisiin;

Ota epäviralliset ryhmän jäsenet mukaan päätöksentekoon;

Levitä oikeat tiedot viipymättä.

Muodollisen ryhmän pääasiallinen työmuoto on yhtiökokous, jossa päätökset tehdään.

Ryhmien toiminnan tehokkuuteen vaikuttavat useat tekijät.

1. Ryhmän optimaalinen koko ottaen huomioon organisaation ominaisuudet. Kun ryhmä on suuri, se jaetaan alaryhmiin.

2. Ryhmän kokoonpano. Koska ongelman ratkaisemiseen on rajallinen aika, päätöksentekoon äänestysmenettelyä käyttäen, on suositeltavaa, että kokoonpano on homogeeninen (esimerkiksi saman erikoisalan edustajista). Hankkeen asiantuntija-arviointia varten on mahdollista muodostaa kokoonpanoltaan heterogeeninen ryhmä.

3. Ryhmänormit. Niiden täytäntöönpano antaa sinun luottaa ryhmän tukeen. Erilaisista normien luokitteluperusteista nostamme esiin: suhtautumisen organisaation johtamiseen ja objektiivisen tiedon esittämiseen; organisaatioon kuulumisen ja kollektiivisen työn tärkeys; suhtautuminen innovaatioihin; suojaa ulkoisen ympäristön uhkia vastaan.

4. Ryhmän koheesio, sen tavoitteiden harmonisointi organisaation tavoitteiden kanssa (esim. laatupiirien järjestäminen, yhteinen virkistys jne.).

Koheesion negatiivinen puoli tulisi olla ryhmän yksimielisyys, ryhmän yksittäisten jäsenten näkemyksensä tukahduttaminen, jotta he eivät putoaisi ryhmästä. Yhtenäisyys voi kasvaa yhtenäisyydeksi. Ilman erilaisia ​​vaihtoehtoja itsensä kehittämisen halu heikkenee.

5. Konflikti yhtenä yhteenkuuluvuuden keskuksena, erityisesti tuhoavien konfliktien vallitessa.

6. Ryhmän jäsenten asema: virallinen asema; muodolliset merkit (aseman nimi, kaapin koko jne.); kokea; yleinen oppineisuus; ammattilaiskoulutus.

7. Ryhmän jäsenten roolit, mukaan lukien kohderyhmät (tehtävien valinta, resurssien jako ja ryhmien elämän ylläpitäminen).

Ryhmäjohtaminen organisaatiossa - käsite ja tyypit. Luokittelu ja ominaisuudet "Ryhmien hallinta organisaatiossa" 2017, 2018.

On välttämätöntä ymmärtää hyvin ja syntymisen ja kehityksen piirteet. Nykyaikaisen johtajan on ymmärrettävä epävirallisten ryhmien olemassaolon merkitys. Hänen tulee pyrkiä varmistamaan läheinen vuorovaikutus virallisten ja epävirallisten organisaatioiden välillä, sillä epäviralliset organisaatiot ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa, vaikuttavat työn laatuun ja ihmisten asenteisiin työhön ja esimieheen.

Epävirallisiin organisaatioihin liittyviä ongelmia ovat tehottomuus, väärien huhujen leviäminen ja taipumus vastustaa muutosta. Mahdollisia etuja ovat suurempi sitoutuminen organisaatioon, korkea ryhmätyöhenki. Korkeampia havaitaan tapauksissa, joissa ryhmänormit ylittävät virallisesti vahvistetut normit. Selviytyäkseen mahdollisista ongelmista ja saavuttaakseen epävirallisen organisaation mahdolliset edut johdon on tunnistettava epävirallinen organisaatio ja työskenneltävä sen kanssa, kuunneltava epävirallisten johtajien ja ryhmän jäsenten mielipiteitä, pohdittava organisaation epävirallisten päätösten tehokkuutta ja sallittava epävirallisten ryhmien osallistua päätöksentekoon ja tukahduttaa huhut toimittamalla viipymättä virallisia tietoja.

Tunteessaan ryhmädynamiikan hyvin, johto pystyy hallitsemaan tehokkaasti virallisia ryhmiä, pitämään tehokkaita kokouksia ja käyttämään viisaasti rakenteita, kuten komiteoita, yrityksen toiminnassa.

Johtamismekanismi voidaan esittää tiettynä sääntönä, jota organisaation johtajan on noudatettava.

Epävirallisten ryhmien hallinnan perussäännöt:

1. Tunnista epävirallisen organisaation olemassaolo.

Yksi suurimmista ja yleisimmistä epävirallisten ryhmien ja organisaatioiden tehokkaan johtamisen esteistä on niiden johtajien alun perin alhainen mielipide. Aikaisemmin oletettiin, että selviytyäksesi epävirallisesta organisaatiosta sinun on vain tuhottava se. Nykyään on kuitenkin vakiintunut näkemys, että epävirallinen organisaatio voi auttaa muodollista organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Ja sen tuhoaminen voi merkitä muodollisen organisaation tuhoamista. Siksi johdon tulee tunnistaa epävirallinen organisaatio, työskennellä sen kanssa eikä uhata sen olemassaoloa.

2. Tutkia epävirallisten ryhmien toiminnan tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä:

Ryhmän koko. Yksi nykyajan tiedemiehistä Keith Davis uskoo siihen toivottu ryhmän jäsenmäärä on 5 henkilöä. Nämä ryhmät tekevät tarkempia päätöksiä kuin tämän koon ulkopuolella olevat. Pienemmissä ryhmissä jäsenet ovat huolissaan siitä, että heidän henkilökohtainen vastuunsa päätöksistä on liian ilmeinen. Toisaalta suuremmissa ryhmissä jäsenten voi olla vaikeaa ilmaista mielipiteitään muiden edessä. Yleisesti ottaen ryhmän koon kasvaessa sen jäsenten välinen kommunikaatio vaikeutuu ja ryhmän toimintaan ja tehtävien suorittamiseen liittyvistä asioista on vaikeampi päästä sopimukseen.

Ryhmän kokoonpano. Tässä kokoonpano tarkoittaa persoonallisuuksien ja näkemysten samankaltaisuuden astetta lähestymistapoja, joita he käyttävät ongelmien ratkaisemisessa. Jos ryhmä koostuu erilaisista persoonallisuuksista, tämä lupaa suurempaa tehokkuutta kuin jos ryhmän jäsenillä olisi samanlaiset näkemykset.

Ryhmän normit. Ryhmän omaksumilla normeilla on vahva vaikutus yksilön käyttäytymiseen ja siihen, mihin suuntaan ryhmä toimii: saavuttaakseen organisaation tavoitteet tai vastustaakseen niitä.

Ryhmän yhteenkuuluvuus on mitta ryhmän jäsenten vetovoimasta toisiaan ja ryhmää kohtaan. Kohesiivinen ryhmä on ryhmä, jonka jäsenet vetoavat voimakkaasti toisiinsa ja pitävät itseään samanlaisina. Koska yhtenäinen ryhmä toimii hyvin tiimissä, korkea koheesiotaso voi lisätä kokonaisuuden tehokkuutta, jos toisen ja toisen tavoitteet ovat keskenään sopusoinnussa. Heillä on vähemmän väärinkäsityksiä, jännitteitä, vihamielisyyttä ja epäluottamusta, ja heidän tuottavuutensa on korkeampi kuin yhteenkuulumattomissa ryhmissä.

Konflikti. Aiemmin mainittiin, että mielipide-erot johtavat yleensä tehokkaampaan ryhmätyöhön. Se kuitenkin lisää myös konfliktin todennäköisyyttä. Vaikka aktiivinen mielipiteiden vaihto on hyödyllistä, se voi johtaa myös ryhmän sisäisiin kiistoihin ja muihin avoimen konfliktin ilmenemismuotoihin, jotka ovat aina haitallisia.

Ryhmän jäsenten tila. Ryhmän jäsenet, joiden asema on riittävän korkea, pystyvät vaikuttamaan enemmän ryhmän päätöksiin kuin heikon ryhmän jäsenet. Tämä ei kuitenkaan aina lisää tehokkuutta.

Ryhmän jäsenten toiminnallinen rooli. On olemassa kahdenlaisia ​​rooliorientaatioita hyvin toimivan ryhmän luomiseksi. Kohoroolit on jaettu siten, että ryhmätehtävät voidaan valita ja suorittaa. Tukiroolit tarkoittavat käyttäytymistä, joka edistää ryhmän elämän ja toiminnan elvyttämistä.

3. Kehittää ja toteuttaa menetelmiä epävirallisten ryhmien johtamiseen niiden mahdollisten hyötyjen hyödyntämiseksi ja kielteisten vaikutusten vähentämiseksi.

Menetelmät epävirallisten ryhmien johtamiseen

Organisaation johtaja epävirallisten ryhmien johtamisessa organisaation toimintaprosessissa voi soveltaa erilaisia ​​vaikuttamismenetelmiä.

Menetelmät epävirallisten ryhmien hallintaan:

1. Neuvottelut ryhmien kanssa

Ryhmäkeskustelut vahvistaa yhteistyötä myös muilta osin. Ensinnäkin ne antavat ryhmälle ja sen jäsenille mahdollisuuden ottaa osaa päätöksenteosta – aineettoman arvon, jolla on joskus paljon merkitystä. Toiseksi ne tyydyttävät ryhmän ja sen johtajien toiveen saada tietty asema. Kolmanneksi neuvottelut usein parantavat keskinäistä ymmärrystä ryhmän ja organisaation ylimmän johdon välillä.

2. Opetus ja ehdotus

Organisaatioiden tulee yrittää saada ihmiset vakuuttuneiksi siitä, että mikä tahansa edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista, edistää parhaiten yksilön tavoitteita, vaikka se ei olekaan ilmeistä yksittäisissä tapauksissa. Järjestämällä juhlia ja urheilutapahtumia organisaatio voi yrittää luoda yhteenkuuluvuuden tunnetta työntekijöidensä keskuudessa. yksi iso perhe". Jotkut laitokset yrittävät tiedottaa kaikille työntekijöilleen kaikista tärkeistä päätöksistä ja siitä, mitä niiden takana on. Yleensä tämä tekniikka antaa henkilölle tunteen, että hän on osa organisaatiota ja että hänen onnistumisensa ovat hänen onnistumisiaan.

3. Ylempien työntekijöiden uskollisuuden varmistaminen

Kun hallinto on saavuttanut johtoryhmänsä uskollisuuden, siitä tulee organisaation näkökulman puolustaja ryhmiensä edessä. Johtava työntekijä ei voi olla täysin immuuni alaistensa asemille ja vaatimuksille. Hänen inhimillistä taipumusta olla yhtä alaistensa kanssa voidaan vain tasapainottaa odotuksella suuremmasta tyytyväisyydestä korvauksena samaistumisesta korkeammassa asemassa oleviin.

4. "Keskijohtajan" korvaaminen

Jos yksikön johtajan uskollisuutta ei ollut mahdollista saavuttaa, laitos voi korvata hänet. Tällä menetelmällä on kuitenkin rajansa. Jos hän on pystynyt säilyttämään entisen johtajan uskollisuuden, hän saattaa hyvinkin pystyä voittamaan uuden johtajan uskollisuuden. Johtaja, joka ei ollut aiemmin työhön perehtynyt, joutuu luottamaan vahvasti alaistensa ammatillisiin neuvoihin. Häneen kohdistuu sama paine organisaatiolta ja ryhmiltä kuin edeltäjänsä. Hän kommunikoi päivittäin alaistensa kanssa, joita hän lopulta alkaa kunnioittaa. On tuskin mahdollista, että niin monet vaikutteet eivät vaikuta hänen asenteeseensa.

5. Työntekijöiden siirto toiseen työpaikkaan

Lupaava mekanismi vahvistaa organisaation jäsenten uskollisuutta ja vahvistaa heidän itse-identiteettiään koko organisaatioon. käytäntö, jossa työntekijöitä siirretään usein osastolta toiselle. Tällainen käytäntö, jos sitä noudatetaan tiukasti ja harkiten, johtaa todennäköisesti siihen, että organisaatiossa on huomattava määrä ihmisiä, joilla on monenlaisia ​​kokemuksia, mikä edesauttaa itsensä identifiointia suurempien rakenneyksiköiden kanssa - vaikka ei ole syytä uskoa, että käytäntö tuhoaa täysin työntekijöiden uskollisuuden epävirallisia ryhmiä kohtaan. Sellaiset yksilöt, jotka samaistuivat laajalti organisaatioon, kutsutaan eräänlaiseksi organisaation lähetystyöjoukoksi ja toimivat vastapainona kapeaan ryhmään identifioitumisen erottaville voimille.

6. Kaapien sijoittaminen

Toinen vaikutusmekanismi on kaapien oikea jakautuminen. On jo todettu, että työntekijät tapaavat ja luoda epävirallisia suhteita heidän kanssaan työskenteleviin useammin kuin etätyötä tekevien kanssa. Siksi osaston tai osaston todellisen johtamislaitteiston muodostumista voidaan helpottaa sijoittamalla johtajat yhteen paikkaan tai yhteen kerrokseen.

7. Luonnollisten johtajien tunnustaminen

Ratkaiseva hallinnollinen mekanismi ryhmän käyttäytymisen hallitsemiseksi on luonnollisten johtajien tunnistaminen ja hallinta. Jokaisen johtajan tulee tietää, kuka on johtaja kussakin epävirallisessa ryhmässä, ja työskennellä hänen kanssaan rohkaisemalla niitä, jotka eivät häiritse, vaan edistävät organisaation tavoitteiden saavuttamista. Kun epävirallinen johtaja kohtaa työnantajansa, hänen laaja vaikutusvaltansa voi heikentää virallisen organisaation työntekijöiden motivaatiota ja työtyytyväisyyttä.

8. Tiedonvaihto organisaatiossa

Organisaatioiden tiedonvaihtoprosessi voidaan jakaa ehdollisesti kahteen luokkaan: muodollinen ja epävirallinen viestintä.

Epävirallinen tiedonvälitysjärjestelmä on sekä tarpeellinen, väistämätön että joskus ärsyttävä. Usein se antaa organisaatiolle mahdollisuuden saada tietoa ja sopeutua muuttuviin olosuhteisiin nopeammin kuin muodollisen menettelyn kautta, se myös häiritsee muodollisia valtasuhteita ja vaikeuttaa koordinaatiota. Melko usein epävirallisesti välitetyt tiedot ovat vääristyneitä ja virheellisiä, koska ne eivät ole virallisen valvonnan alaisia.

Kehittyneen muodollisen ja mikä tärkeintä epävirallisen tiedonvälityksen järjestelmän joustava käyttö mahdollistaa sen, että organisaatio voi suorittaa tehtävänsä nopeasti ja tehokkaasti. Samalla työntekijät voivat saavuttaa ymmärryksen täydellisyyden ja organisaation johtamisen saavuttaa suuremman vaikutuksen epävirallisiin ryhmiin, mikä ei olisi mahdollista, jos olisi vain muodollinen järjestelmä.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Isännöi osoitteessa http://www.allbest.ru/

Ryhmän hallinta

1. Ryhmän käsite. Viralliset ja epäviralliset ryhmät

Ryhmä on kaksi tai useampi henkilö, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa siten, että kukin henkilö vaikuttaa muihin ja samalla on muiden henkilöiden vaikutteita.

Johdon tahdosta tuotantoprosessin organisoimiseksi luotuja ryhmiä kutsutaan muodollisiksi ryhmiksi.

Muodollinen ryhmä esiintyy organisaation työnjaon prosessissa. Se toimii vuorovaikutuksessa divisiooniensa sisällä, sillä on omat tavoitteensa, tavoitteensa ja toimivaltansa.

On virallisia ja epävirallisia ryhmiä.

Muodollinen ryhmä on johdon (eli organisaatioprosessin tuloksena) erityisesti muodostama ryhmä ihmisiä.

Muodolliset ryhmät syntyvät strukturoinnin aikana, kuten organisaatioprosessia käsittelevässä osiossa kerrotaan tarkemmin.

Virallisten ryhmien päätyypit:

Ш Pään ryhmä - pää ja hänen alaisensa.

Ø Työryhmä tai työryhmä. Tällaisella ryhmällä on myös johtaja, mutta sen jäsenillä on laajemmat valtuudet ratkaista tehtävä.

Ш komiteat. Nämä ovat ryhmiä, joille on delegoitu valtuudet ratkaista tietty ongelma. Tällaisen ryhmän jäsenet tekevät päätökset kollektiivisesti.

Pienten muodollisten ryhmien tehokkuuteen vaikuttavat tekijät: koko, kokoonpano, ryhmän normit, koheesio, konfliktiaste, ryhmän jäsenten asema ja toiminnalliset roolit. Tehokkain ryhmä on sen tehtävien kokoinen ryhmä, johon kuuluu erilaisia ​​luonteenpiirteitä omaavia ihmisiä, joiden normit edistävät organisaation tavoitteiden saavuttamista ja ryhmähengen luomista, missä on terve konfliktitaso. hyvä suoritus sekä maali- että tukirooleissa ja missä korkea-asemaiset ryhmän jäsenet eivät hallitse.

2. Epäviralliset ryhmät

Epäviralliset ryhmät - jotka syntyvät spontaanisti ihmisryhmän toimintaprosessissa, joka on säännöllisesti vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Luomisen tarkoitus: sosiaalinen vuorovaikutus, joka mahdollistaa yksilöllisten sosiopsykologisten tarpeiden tyydyttämisen.

Luomisen syy : tyydyttämättömien sosiopsykologisten tarpeiden läsnäolo.

Suoraan johtamiseen liittyvien epävirallisten organisaatioiden tärkeimmät ominaisuudet ovat:

b Sosiaalinen valvonta. Hyväksyttävän ja ei-hyväksyttävän käyttäytymisen vieraantumisen normien, ryhmästandardien luominen ja vahvistaminen

b Muutoskestävyys. Muutoksen pelko. Ihmiset eivät reagoi siihen, mitä tapahtuu, vaan siihen, mitä tapahtuu mielikuvituksensa mukaan.

l Epävirallisen johtajan läsnäolo. Muodollinen johtaja nimitetään ylhäältä. Epävirallinen johtaja - ryhmän jäsenet tunnustavat.

b Kun henkilökohtaiset tavoitteet ja tarpeet täyttyvät, epävirallinen organisaatio hajoaa tai päivittyy. Hajoamis- ja uusiutumisprosessi on jatkuvaa.

3. Epävirallisten organisaatioiden hallinta

Epäviralliset organisaatiot ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa. Ryhmätutkimusteoreetikko George Homans kiinnitti tähän ensimmäisenä huomiota.

J. Homansin malli näyttää tältä:

Tehtäviä suorittaessaan ihmiset tulevat vuorovaikutukseen, joka edistää tunteiden syntymistä (positiiviset ja negatiiviset tunteet toisiaan ja esimiehiä kohtaan. Nämä tunteet vaikuttavat siihen, miten ihmiset suorittavat toimintaansa ja ovat vuorovaikutuksessa tulevaisuudessa).

Epävirallisiin organisaatioihin liittyviä ongelmia ovat tehottomuus, väärien huhujen leviäminen ja taipumus vastustaa muutosta.

Mahdolliset edut: suurempi sitoutuminen organisaatioon, korkea tiimihenki jne.

Selviytyäkseen mahdollisista ongelmista ja saavuttaakseen epävirallisen organisaation mahdolliset hyödyt johdon on tunnistettava epävirallinen organisaatio ja työskenneltävä sen kanssa, kuunneltava epävirallisten johtajien ja ryhmän jäsenten näkemyksiä, pohdittava epävirallisten organisaatioiden päätösten tehokkuutta, sallittava epävirallinen organisaatio. ryhmiä osallistumaan päätöksentekoon ja tukahduttamaan huhut nopean edustuksen avulla.

Ihmisiä motivoivana tekijänä liittymään epävirallisiin ryhmiin ja järjestöihin on halu ja kyky tyydyttää toissijaisia ​​tarpeitaan, erityisesti yhteenkuuluvuuden tunne, keskinäinen avunanto jne.

Teollinen yhteistoiminta muodollisessa organisaatiossa on objektiivinen tekijä ihmisten sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja epävirallisten ryhmien ja organisaatioiden syntymisessä.

E. Mayo oli ensimmäinen, joka kokeili epävirallisia ryhmiä. Vapaaehtoisilla tehdyissä psykologisissa kokeissa, jotka herättivät suurta kiinnostusta ja joita tuki joukko tunnettuja yrityksiä, saatiin mielenkiintoisia tuloksia ja tutkittiin uutta viestintälaatua. Lisäksi tunnistettiin uusia esiintyjien kontrollin muotoja ottaen huomioon heidän kuulumisensa johonkin muodollisten ryhmien puitteissa olemassa olevaan epäviralliseen ryhmään.

Epävirallisen ryhmän pääpiirteet:

Ш Epävirallisen valvonnan toteuttaminen viestintä-, käyttäytymis-, toimenpiteiden ja sanktioiden normien kautta.

Ш Asenne muutokseen (niiden vastustus, riittämätön seurausten arviointi, vaatimusten yliarviointi).

Ш Epävirallisten johtajien läsnäolo.

Organisaation epävirallinen rakenne syntyy ja kehittyy spontaanisti. Sen vahvistaminen lisääntyy, kun työntekijät kommunikoivat keskenään. Epävirallisten suhteiden emotionaalinen intensiteetti saavuttaa usein niin tason, että niistä tulee ihmisille paljon tärkeämpiä kuin virallisiin ohjeisiin perustuvista ihmissuhteista.

Työyhteisöissä muodostuu monenlaisia ​​epävirallisia rakenteita. Yleisimmät tapaukset, joissa muodostuu kahden, kolmen ja neljän hengen epävirallisia ryhmiä. Suuremmat vakaat rakenteet ovat paljon harvinaisempia.

Yleisin epävirallinen rakenne on dyadi, joka on järjestelmä, joka yhdistää 2-3 henkilöä konjunktiivisten yhteyksien perusteella: ystäviä, kumppaneita, työtovereita sekä ihmisiä, joissa toinen toimii johtajana ja toinen seuraajana. Lisäksi dyadi voi toimia rakenteena, jossa kaksi antagonistia toimii. Tällainen järjestelmä toimii keskinäisen hylkimisen mekanismin, sen elementtien, ts. ihmiset tarttuvat toisiinsa kuin magneetin kaksi vastakkaista napaa.

Epäviralliselle rakenteelle on ominaista johtajan läsnäolo jokaisessa muodostuneessa ryhmässä. Sosiaalipsykologian näkökulmasta johtajuus on ihmisten epävirallisen käyttäytymisen ydinongelma yhteiskunnassa.

Pienryhmien johtajuus johtuu ryhmän psykologisista taipumuksista muodostua tietyn sosiopsykologisen ytimen ympärille. Tällainen epävirallisissa ryhmissä on epävirallinen johtaja. Hän ottaa tämän tehtävän, koska hän on jollain tapaa parempi kuin muu ryhmä. Esimieskyselyt osoittavat, että työntekijöiden kesken voidaan erottaa tietyt kategoriat:

q houkutteleva;

q kunnianhimoinen;

q "kova työntekijä";

q vastuuton;

q nousujohteiset;

q lemmikkieläimet;

q "syntipukit";

q "valkoiset variset";

q "kaikkien kauppojen jätkä"

q rupikonnat;

q riitainen.

10-15 hengen työryhmissä muodostuu useita epävirallisia rakenteita johtajien, esiintyjien ja seuraajien kanssa. Suotuisissa olosuhteissa, ts. kun kaikki työntekijät ovat mukana ratkaisemassa tiimin eteen tulevia tehtäviä ja mikä tärkeintä, kun muodollinen johtaja on arvovaltainen (eli hänen johtajuutensa ei ole vain muodollista, vaan myös epävirallisten rakenteiden tunnustama), epäviralliset rakenteet yhdistävät ponnistelunsa toteutukseen. yritystehtävistä. "Rauhaisissa" olosuhteissa (eli kun organisaatiossa alkaa suhteellisen rauhallisen ja rutiininomaisen työn kausi) tai kun muodollisen johtajan käytös ei vastaa sitä, mitä muut hänelle uskotun yksikön työntekijät häneltä odottavat, jännitystä. ja syntyy ihmisten välistä kitkaa. Jos alajaossa on 3-4 epävirallista rakennetta, nämä kitkat tasoittuvat ja konflikteja ei välttämättä synny. Jos yksikkö hajoaa kahdeksi rakenteeksi, mikä tapahtuu 7-8 hengen työryhmissä ja päällikkö ei ole auktoriteetti, asiat voivat joutua ristiriitaan.

Ø antaa objektiivisen arvion epävirallisen ryhmän toiminnasta;

ø ottaa huomioon hänen ehdotuksensa;

Ø tehdä päätöksiä ottaen huomioon vaikutukset epävirallisen ryhmän jäseniin ja tämän ryhmän vaikutuksen organisaation tavoitteisiin ja toimintoihin;

Ø ottaa epävirallisen ryhmän johtajat mukaan päätöksentekoon;

levittää oikeaa tietoa nopeasti.

muodollinen Homansin konflikti

Isännöi osoitteessa Allbest.ru

...

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Suunnittelun menetelmät ja tehtävät nykyaikaisessa johtamisjärjestelmässä. Virallisten ja epävirallisten ryhmien ja johtajien paikka organisaatiossa. Suunnittelu johtamisen pääkomponenttina. Virallisten ja epävirallisten ryhmien työn tehokkuuteen vaikuttavat tekijät.

testi, lisätty 8.2.2013


Viralliset ja epäviralliset organisaatiot. Virallisten ja epävirallisten ryhmien tehokkuuteen vaikuttavat tekijät. Hyödynnä mahdollisia etuja ja vähennä negatiivisia vaikutuksia. Komentoryhmien ja komiteoiden tehokkuus, toiminnan motivointi.

testi, lisätty 5.5.2011


Ryhmien ominaispiirteet, rooli organisaation johtamisprosessissa. Muodollisten ryhmien ominaisuudet, tyypit ja rakenne. Epävirallisten ryhmien muodostumisen syyt ja lajikkeet, niiden vuorovaikutus muodollisten ryhmien kanssa. Sosiaaliset suhteet joukkueessa.

tiivistelmä, lisätty 20.4.2011


Ryhmien käsite ja ryhmän piirteet. Viralliset ja epäviralliset ryhmät. Organisaation johtamismenetelmät. Epävirallisten ryhmien vaikutus organisaation elämään ja niiden piirteet. Virallisen ja epämuodollisen synteesi organisaatiossa. Psykologinen ilmapiiri joukkueessa.

tiivistelmä, lisätty 7.5.2013


Muodolliset ja epämuodolliset ryhmät: piirteet, muodostumismekanismit, rakenteelliset ominaisuudet, merkitys organisaatiolle. Heidän työnsä tehokkuuteen ja ihmisten välisten ystävällisten suhteiden luomiseen vaikuttavat tekijät. Epävirallisten johtajien tehtävät.

tiivistelmä, lisätty 22.5.2015


Ryhmän käsite ja merkitys. Muodollisten ryhmien tyyppeihin jakamisen ominaisuudet ja periaatteet. Virallisten ja epävirallisten organisaatioiden muodostusmekanismit. Erilaisten organisaatioiden kehitysprosessi ja sosiaaliset syyt liittyä niihin.

lukukausityö, lisätty 14.1.2012


Ryhmien olemuksen ja tyyppien tutkiminen. Ryhmän koheesio ja tehokkuus. Tutkimus yrityksen päällikön toimivaltuuksista henkilöstöjohtamiseen. Ristiriitasuhteet johtajan kanssa. Ryhmäjohtamisen sosiopsykologiset menetelmät.

tiivistelmä, lisätty 17.2.2014


Ryhmän kehityksen vaiheet. Ryhmiin vaikuttavat tilannetekijät. Menettelyohje. Muodollisten ryhmien tehokkuuden parantaminen. Tehokkaiden kokousten järjestäminen. Hawthorne efekti. Luotettavuustesti liikekumppanina, suvaitsevaisuus ihmisiä kohtaan.

lukukausityö, lisätty 26.3.2005


Ryhmän käsite ja sen merkitys. Hawthorne-kokeen sisältö. Syitä epävirallisiin järjestöihin liittymiseen. Niiden ominaisuudet ja hallintaominaisuudet. Tapoja parantaa ryhmän tehokkuutta. Viralliset ja epäviralliset organisaatiot JSC "Chelyabvtormetissa".

lukukausityö, lisätty 6.4.2010


Yleinen käsite muodollisista ja epävirallisista ryhmistä, jotka syntyvät organisaatiossa ja joilla on merkittävä vaikutus jäseniensä. Ryhmän roolijaon piirteet. Rakennetyypit ja ryhmän toimintaprosessiin vaikuttavat tekijät sen ympäristössä.

LUENTO #11

1. Ryhmät organisaatiossa ja niiden tyypit

Jokaisessa organisaatiossa on monimutkainen muodollisten ja epävirallisten ryhmien kietoutuminen. Niillä on vahva vaikutus toiminnan laatuun ja organisaation tehokkuuteen. Esimiehen on kyettävä olemaan vuorovaikutuksessa heidän kanssaan. Ryhmä on kaksi tai useampia ihmisiä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa suorittaakseen tehtäviä, saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Samalla jokainen ihminen vaikuttaa muihin ja on itse heidän vaikutuksensa alainen.

Organisaation johto luo muodollisia ryhmiä suorittamaan tiettyjä tehtäviä, saavuttamaan tiettyjä tavoitteita. Ne ovat osa organisaation muodollista rakennetta. Muodollinen organisaatio ymmärretään suunniteltuna yhteisten ponnistelujen järjestelmänä, jossa jokaisella osallistujalla on oma, selkeästi määritelty roolinsa, tehtävänsä ja vastuunsa. Ne jaetaan osallistujien kesken organisaation tavoitteiden saavuttamisen nimissä. Muodollisia ryhmiä on kolmea päätyyppiä: pysty-, vaaka- ja ad hoc -työryhmät.

Johtaja ja hänen alaisensa muodostavat vertikaalisen ryhmän muodollisella komentoketjulla. Tätä ryhmää kutsutaan joskus toiminnalliseksi ryhmäksi, johtajaryhmäksi tai komentoryhmäksi. Se sisältää 3, 4 hierarkiatasoa toiminnallisessa yksikössä. Esimerkiksi tiimiryhmät ovat osastoja: tuotteiden laadunvalvonta, henkilöstökehitys, taloudellinen analyysi jne. Jokainen niistä on luotu saavuttamaan tiettyjä tavoitteita yhdistämällä ryhmän ihmisten ponnistelut ja heidän vuorovaikutuksensa.

Horisontaalinen ryhmä luodaan työntekijöistä, jotka ovat organisaation samalla hierarkkisella tasolla, mutta työskentelevät eri toiminta-alueilla. Tällainen ryhmä muodostuu useiden osastojen työntekijöistä. Heille annetaan tietty tehtävä, ja kun tämä tehtävä on ratkaistu, ryhmä voidaan hajottaa. Horisontaalisia ryhmiä on kahta päätyyppiä: työ- tai työryhmä ja komitea.

Työryhmää kutsutaan joskus poikkitoiminnalliseksi ryhmäksi. Sitä voidaan käyttää uuden tuotteen luomiseen tuotantoorganisaatiossa tai oppikirjan kirjoittamiseen yliopistoon. Esimerkkejä tällaisista ryhmistä ovat laatupiirit tai ryhmät matriisijohtamisrakenteissa, jotka työskentelevät uuden projektin toteuttamisessa. Työryhmillä on myös johtaja, mutta ne eroavat komentoryhmistä siinä, että niillä on enemmän itsenäisyyttä ja kykyä ratkaista ongelmia.

Komitea on organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa tehtävä. Joskus sitä kutsutaan neuvostoksi, toimikunnaksi, tiimiksi, työryhmäksi. Tämä lomake sisältää ryhmäpäätöksenteon. Komiteoita on kahta päätyyppiä: tilapäisiä ja pysyviä.

Ad hoc -toimikunta on tiettyä tarkoitusta varten muodostettu väliaikainen ryhmä.

Pysyvä toimikunta on organisaatiossa oleva ryhmä, jolla on tietty tavoite, jatkuvasti esiin nousevia tehtäviä. Useimmiten he neuvovat organisaatiota tärkeissä kysymyksissä, kuten yhtiön hallitus, tarkastuslautakunta, palkkojen tarkastelu-, valitus-, kustannusleikkaus- jne. toimikunnat. Toimikunnalla on joko henkilöstö- tai linjavaltuudet.

Muodollisen organisaatiorakenteen ulkopuolelle luodaan erityisiä työryhmiä kehittämään erityisen tärkeätä, monimutkaista, riskialtista tai esiintyjien luovaa potentiaalia toteuttavaa projektia. Näillä ryhmillä on paljon toimintavapautta.

Esimerkkejä tällaisista ryhmistä ovat niin sanotut venture-tiimit.

Johdon luoman muodollisen organisaation puitteissa syntyy epävirallinen organisaatio. Tämä johtuu siitä, että ihmiset ovat vuorovaikutuksessa ryhmissä ja ryhmien välillä paitsi johdon ohjeiden mukaan. He kommunikoivat kokouksissa, lounaalla, yritysten lomilla, töiden jälkeen. Tällaisesta sosiaalisesta vuorovaikutuksesta syntyy monia ystävällisiä, epävirallisia ryhmiä. Heidän yhtenäisyytensä muodostaa epämuodollisen organisaation.

Tämä teksti on johdantokappale. Kirjasta Management: luentomuistiinpanot kirjailija Dorofeeva L I

LUENTO nro 6. Strateginen johtaminen 1. Strategisen johtamisen käsite, sen välttämättömyys ja piirteet Termi "strateginen johtaminen" ilmestyi jokapäiväiseen elämään 1960- ja 70-lukujen vaihteessa. Hän merkitsi eroja nykyisen johdon välillä tuotannon ja

Kirjasta Markkinointi: luentomuistiinpanot kirjoittaja Loginova Elena Jurievna

LUENTO № 12. Konfliktien ja stressien hallinta 1. Konfliktien luonne ja tyypit organisaatiossa Konfliktittomia organisaatioita ei ole olemassa. Lisäksi mitä aktiivisempi ja dynaamisempi organisaatio, sitä useammin sillä on syitä suuriin ja pieniin konflikteihin. Joten ymmärrä

Kirjasta Business Processes. Mallintaminen, toteutus, hallinta kirjoittaja Repin Vladimir Vladimirovich

LUENTO № 13. Muutosten hallinta organisaatiossa 1. Muutoksenhallintaprosessin luonne, malli ja vaiheet Nykyaikaisten organisaatioiden, jotka toimivat monimutkaisessa, dynaamisessa ympäristössä, jossa on korkea epävarmuus, täytyy muuttua jatkuvasti. Kyky suorittaa nämä

Kirjasta Intensive Manager Training kirjoittaja Obozov Nikolai N.

LUENTO nro 15. Henkilöstöjohtaminen 1. Henkilöstöjohtamisen paikan muuttaminen organisaatiossa Henkilöstöjohtaminen on erityinen johtamistoiminto. Viime aikoina tästä toiminnosta on tullut yhä tärkeämpi,

Kirjasta Social Networking [Sources of New Customers for Business] kirjoittaja Parabellum Andrei Aleksejevitš

Luento 9. Markkinoinnin johtaminen 1. Markkinoinnin ohjaus Markkinointisuunnitelmaa laadittaessa on mahdotonta ennakoida täysin kaikkia tulevaisuuden satunnaisia ​​tilanteita, joita kampanjan aikana voi ilmetä. Hallitse siis toteutusta

Kirjasta Encyclopedia PR. Syntynyt teollisuuden kanssa. Menestystarina kerrottu ensimmäisessä persoonassa kirjoittaja Shakhnes Tatiana Yu.

2.9.3. Päästä päähän -prosessien ja prosessiryhmien hallinta Liikkeenjohdon konsulttikäytäntö johti ajatukseen, että päästä päähän -prosessien hallinnan tulisi olla kaksitasoista, kuten kuvassa 2 näkyy. 2.9.3.Kuva. 2.9.3. Kaksitasoinen ohjausjärjestelmä

Kirjasta Life as a Startup [Rakenna ura Piilaakson lakien mukaan] Kirjailija: Hoffman Reid

2. Yhteydenpito pienryhmien välillä Ryhmän suhde muihin ryhmiin korostaa tietyn ryhmän asemaa ja roolia organisaatiossa. Intensiivisten tekniikoiden tunneille muodostetaan enintään 30 hengen ryhmiä. Useimmiten - jopa 21 henkilöä. Tästä jäsenmäärästä

Kirjasta Etiketti. Täydellinen joukko maallisen ja liikeviestinnän sääntöjä. Kuinka käyttäytyä tutuissa ja epätavallisissa tilanteissa kirjoittaja Belousova Tatiana

Kirjasta Marketing for Government and Public Organizations kirjailija Philip Kotler

Luku 13 Eri julkaisuryhmien kanssa työskentelyn erityispiirteet Tulen aina kiittämään kohtaloa siitä, että sain mahdollisuuden työskennellä mielenkiintoisimpaan aikaan, kun urani LG:ssä alkoi samaan aikaan kuin monien medioiden synty. Nyt on vaikea kuvitella kioskia,

Google AdWords -kirjasta. Kattava opas kirjailija Gedds Brad

Pidä yhteyttä ihmisryhmiin: kerhot ja yhdistykset Mahdollisuudet eivät lennä taivaalla kuin pilvet. He ovat vahvasti kiinni ihmisissä. Kun etsimme tilaisuutta, etsimme itse asiassa ihmisiä. Kun arvioimme mahdollisuutta, arvioimme itse asiassa ihmisiä. Jos yritämme

Kirjasta Visualize It! Kuinka käyttää grafiikkaa, tarroja ja ajatuskarttoja ryhmätyöhön Kirjailija: Sibbet David

Kirjasta Persuasion [Confident Speaking in Any Situation] Kirjailija: Tracey Brian

Kirjailijan kirjasta

Kirjailijan kirjasta

Kirjailijan kirjasta

Luku 5 Pienryhmäkokouksen hallinta Tehokas johtaja asettaa kokouksen alusta lähtien tietyn tavoitteen, joka on saavutettava, ja panoksen, joka jokaisen on annettava. Ja kokouksen lopussa hän palaa aina maaliin.

Kirjailijan kirjasta

Pienryhmäkokouksilla on merkitystä Monet esitelmistäsi ja puheistasi pidetään pienille ihmisryhmille tai jopa yhdelle tai kahdelle yrityksen edustajalle. Sinun on myös valmistauduttava tällaisiin tapaamisiin.

Ryhmän työntekijöiden vuorovaikutuksen ja pakollisten ja aputoimintojen suorittamisen aikana ryhmä synnyttää ideologian, joka vaikuttaa jäsentensä asenteisiin ja toimintaan sekä heidän tyytyväisyytensä.

Yhteenkuuluvuus kasvaa, jos ryhmällä on vahva ideologia ja yksittäiset jäsenet identifioituvat vahvasti ryhmään. Tällöin kehittyy ryhmänormeja tai kirjoittamattomia sääntöjä, jotka määrittävät, mikä käyttäytyminen on hyväksyttävää ja mikä ei. Ryhmän yhteenkuuluvuus voi kuitenkin johtaa sekä myönteisiin että negatiivisiin tuloksiin, ja ryhmän ympäristö voi heikentää maalaisjärkeä.

"Yksi meistä" oleminen ei aina auta johtamissyklissä. Terve itsenäisyyden henki, jopa erimielisyys, voi johtaa parempiin päätöksiin. Ryhmätyö on hyvää, mutta vain siinä määrin kuin siinä on joustavuutta ja harkintakykyä. Nämä ominaisuudet eivät välttämättä ole ristiriidassa tiimin jäsenyyden kanssa, vaan jos ryhmä painottaa liikaa yhteenkuuluvuutta.

Vertailuryhmä koostuu ihmisistä, joiden kanssa henkilö samaistuu. Tämä tarkoittaa, että hän hyväksyy ryhmän normit, ja jos hänellä on vaikeuksia tehdä tai sanoa, hän viittaa näihin normeihin tai muihin ryhmän jäseniin ennen toimintaansa. Suurin osa organisaation ihmisistä kuuluu johonkin viiteryhmään, ja tämä voi merkittävästi vaikuttaa heidän käyttäytymiseensä.

Vertailuryhmä vaikuttaa myös yksilön käyttäytymiseen. Tämä voidaan tehdä avoimella painostuksella tai hienovaraisemmilla prosesseilla. Ryhmänormien hyväksyminen tapahtuu yleensä kahdessa vaiheessa - sopimisessa ja assimilaatiossa. Aluksi ryhmän jäsen hyväksyy sen normit, jottei ryhmä hylkää häntä, vaikka sen ulkopuolella hän voi käyttäytyä toisin. Ryhmän jäseneen kohdistuva paine voi aiheuttaa ongelmia, jos:

• - sen jäsenen henkilökohtaiset tavoitteet eivät ole yhteensopivia ryhmän tavoitteiden kanssa;
• - ryhmään kuuluminen ei aiheuta ylpeyden tunnetta;
• - ryhmän jäsen ei ole täysin mukana siinä.

Ryhmäkehityksessä on neljä vaihetta:

• - muodostuminen, kun on ahdistusta, riippuvuutta johtajasta, yritystä selvittää tilanteen luonne, tehtävät ja käyttäytymisen hyväksyttävyys;
• - hämmennys konfliktin yhteydessä, emotionaalinen vastustus tehtävän vaatimuksia kohtaan, hallinnan vastustus ja jopa johtajan uhmaaminen;
• - normien asettaminen, kun ryhmän koheesio kasvaa, normeja määritellään, avoin mielipiteiden vaihto, keskinäinen tuki ja yhteistyö lisääntyvät ja ryhmä saa identiteetin;
• - tehokkuus, kun ihmissuhdeongelmat ratkeavat, rooleista tulee joustavia ja toimivia, tehtävää yritetään rakentavasti suorittaa ja tehokkaaseen työhön on energiaa.

Ihmiset samaistuvat ryhmiinsä, jos he ovat muiden jäsenten kaltaisia, hyväksyvät ryhmän tavoitteet ja työn ja haluavat olla yhteydessä ryhmän asemaan organisaatiossa. Tunnistaminen on täydellisempää, jos ryhmä on hyvässä asemassa.

Tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja ja jotka ovat sitoutuneet yhteisiin tavoitteisiin, käytäntöihin ja lähestymistapoihin, joista he ovat vastuussa toisilleen.

Tiimit ovat tehokkuuden perusyksikkö useimmille organisaatioille. Niissä yhdistyvät useiden ihmisten taidot, kokemus ja intuitio.

Ryhmätyö koskee koko organisaatiota samoin kuin tiettyä tiimiä. Se merkitsee sellaisten arvojen olemassaoloa, jotka rohkaisevat ihmisiä kuuntelemaan ja vastaamaan toisen näkemykseen, olemaan yhteistyökykyisiä, luottamaan, ellei toisin todisteta, tukemaan apua tarvitsevia ja tunnustamaan muiden edut ja menestykset. .

Tiimit luodaan ja toimivat ratkaistakseen monimutkaisia ​​ongelmia.

Tiimit menestyvät paremmin yksin tai suurissa organisaatioryhmissä toimivia työntekijöitä varsinkin kun tehtävä vaatii monimutkaisia ​​taitoja, harkintaa ja kokemusta.

Tiimit ovat joustavia ja reagoivat muuttuviin tapahtumiin ja vaatimuksiin. He voivat mukauttaa lähestymistapaansa uuteen tietoon ja tehtäviin nopeammin, tarkemmin ja tehokkaammin kuin työntekijät, jotka ovat loukussa suurten organisaatioklustereiden verkostossa.

Tehokkaat tiimit käyttävät paljon aikaa ja vaivaa tutkiessaan, muotoillessaan ja sopiessaan tavoitteista – yleisistä ja yksilöllisistä. Heille on ominaista syvä sitoutumisen tunne kasvuunsa ja menestykseensä. Kuvaus on hieman idealisoitu. Komennot eivät aina toimi näin. Ne eivät ehkä pysty toimimaan tehokkaasti seuraavissa tapauksissa:

• 1. Tunnelma voi olla jännittynyt ja liian muodollinen.
• 2. Joko turhaa keskustelua on liikaa tai hallitsevat tiimin jäsenet tukahduttavat keskustelut.
• 3. Tiimin jäsenet eivät todellakaan ymmärrä, mitä he tekevät, mitä tavoitteita heidän odotetaan saavuttavan ja mitä standardeja heidän odotetaan täyttävän.
• 4. Ihmiset eivät kuuntele toisiaan.
• 5. Erimielisyyksiä tapahtuu jatkuvasti, ja ne liittyvät usein persoonallisuuksiin ja mielipide-eroihin eivätkä mielekkääseen keskusteluun vaihtoehtoisista näkökulmista.
• 6. Kaikki ryhmän jäsenet eivät osallistu päätöksentekoon.
• 7. On olemassa perusteita avoimille henkilökohtaisille hyökkäyksille tai piilotetulle henkilökohtaiselle vihamielisyydelle.
• 8. Ihmiset eivät voi vapaasti ilmaista mielipiteitään.
• 9. Yksittäiset joukkueen jäsenet poistuvat pelistä jättäen muut tekemään työn heidän puolestaan.
• 10. Ryhmän jäsenet eivät ole tarpeeksi joustavia - ihmiset käyttävät yleensä rajoitettua osaamista tai tiettyjä tehtäviä, eikä yleisiä taitoja näytetä tarpeeksi.
• 11. Joukkueen johtaja hallitsee; enemmän huomiota kiinnitetään siihen, joka hallitsee, eikä siihen, joka tekee työn. Ryhmää ohjaavat omat norminsa ja standardinsa, jotka eivät välttämättä ole yhdenmukaisia ​​organisaation normien ja standardien kanssa.

Ryhmän jäsenillä on seuraavanlaisia ​​rooleja:

• - puheenjohtaja, joka johtaa ryhmän toimintaa;
• - kehittäjä, joka määrittelee tarkasti menetelmät, joita tiimin tulee käyttää työssään;
• - järjestäjä, joka muuttaa ehdotukset käytännön työmenetelmiksi;
• - "ideatehdas" - se, joka luo ideoita ja strategioita;
• - ulkopuolisten resurssien saatavuutta, ideoita ja kehitystä tutkiva tutkija;
• - arvioija, joka analysoi ongelmia ja arvioi ideoita;
• - toimeenpanija, joka tukee tiimin jäseniä, parantaa kommunikaatiota tiimissä ja edistää tiimihengen kehittymistä;
• - "vioittaa asiat loppuun" - se, joka pitää joukkueen ajantajuna.