Yrityksen organisaation lineaarinen rakenne. Lineaarisen ohjausrakenteen ominaisuudet
Yksinkertaisin organisaatiorakenne on lineaarinen (kuva 8.1). Sen pääperiaatteet ovat: kaikki johtamistoiminnot on keskitetty yrityksen päällikölle, henkilöstön suora alistaminen päällikölle ohjausalueella 5-10 henkilöä (tilanteesta riippuen), hierarkia ja komennon yhtenäisyys, linjan universalismi johtaja.
Kuva 1. Lineaarinen organisaatiorakenne yrityksen johtaminen
Lineaarisen hallintarakenteen edut:
selkeä järjestelmä toimintojen ja jakojen keskinäisistä suhteista;
selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä kaikkien prosessien hallinnan, joilla on yhteinen tavoite;
selkeä vastuu;
· toimeenpanoyksiköiden nopea reagointi ylemmän tason suoriin ohjeisiin.
esiintyjien toiminnan koordinointi;
Tehokkuus päätöksenteossa;
organisaatiomuotojen yksinkertaisuus ja suhteiden selkeys;
Vähimmäistuotantokustannukset ja tuotteiden vähimmäiskustannukset;
Lineaarisen rakenteen haitat:
Ongelmia käsittelevien linkkien puute strateginen suunnittelu; johtajien työssä lähes kaikilla tasoilla operatiiviset ongelmat ("churn") hallitsevat strategisia;
taipumus byrokratiaan ja vastuun siirtämiseen ratkaistaessa ongelmia, jotka edellyttävät useiden osastojen osallistumista;
Joustavuuden ja muuttuviin tilanteisiin sopeutumiskyvyn puute;
Osastojen ja koko organisaation työn tehokkuuden ja laadun kriteerit ovat erilaiset;
Taipumus virallistaa osastojen työn tehokkuuden ja laadun arviointi johtaa yleensä pelon ja eripuraisuuden ilmapiiriin;
· suuri määrä "johtokerroksia" tuotteita valmistavien työntekijöiden ja päätöksentekijän välillä;
ylimmän tason johtajien ylikuormitus;
· organisaation tulosten lisääntynyt riippuvuus ylimmän johdon pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista.
Todetut puutteet eivät siis ole johdon tietyn lineaarisen organisaatiorakenteen tasolla, vaan yrityksen työn organisoinnin tasolla, ja ne voidaan poistaa korvaamalla osa byrokraattisista elementeistä taloudellisilla.
Johtopäätös: voidaan käyttää laajasti nykyaikaiset olosuhteet, mutta vaatii nykyaikaisten menetelmien käyttöä koko yrityksen työn organisointiin.
Lineaarinen ohjausrakenne on yksinkertainen ja helppo ymmärtää. Sen kaikkien osallistujien selkeästi määritellyt oikeudet ja velvollisuudet luovat edellytykset nopealle päätöksenteolle.
Yrityksen kasvaessa teknologia monimutkaistuu ja valmistettujen tuotteiden valikoima laajenee, yrityksen rakenteeseen on tarpeen luoda lisää toiminnallisia osastoja, jotka ratkaisevat yleisiä ja toiminnallisia tehtäviä.
Lineaarista hallintorakennetta käyttävät pienet ja keskisuuret yritykset, jotka harjoittavat yksinkertainen tuotanto. Jokaista tuotanto- tai johtamisyksikköä johtaa johtaja, joka keskittää kaikki johtamistoiminnot ja päätöksentekovaltuudet käsiinsä. Komennon yhtenäisyyden periaate on selkeästi ilmaistu; korkea aste hallinnon keskittäminen; toiminnallisten asiantuntijoiden valtuudet ovat merkityksettömiä, ne ovat luonteeltaan neuvoa-antavia.
Toiminnallinen rakenne. Toiminnallisella rakenteella (kuva 8.2) toiminnallisten yksiköiden päälliköt ovat erikoistuneet tietylle toiminta-alueelle ja vastaavat asiaankuuluvien toimintojen toteuttamisesta, antavat suoraan tuotantoyksiköille toimeksiantoja heidän toimivaltaansa kuuluvissa asioissa. Toiminnallisen rakenteen tärkeimmät edut ovat asiantuntijoiden suora vaikutus tuotantoon, korkea johtamisen erikoistuminen, syvällinen kehitys ja päätösten perustelut. 
Riisi. 8.2 Kaavio toiminnallisesta rakenteesta. Ympyrät osoittavat esiintyjät
Suurin haittapuoli on monimutkaisuus ja tehottomuus (monia jakoja ja siten myös ohjauskanavia).
Kokemus osoittaa, että toiminnallista rakennetta on tarkoituksenmukaista käyttää niissä yrityksissä, jotka tuottavat suhteellisen rajoitetun tuotevalikoiman, toimivat vakaissa ulkoisissa olosuhteissa ja vaativat toiminnan varmistamiseksi standardijohtamistehtävien ratkaisua. Esimerkkejä tällaisista ovat metallurgian, kumiteollisuuden, raaka-aineita tuottavien toimialojen yritykset.
Tällä järjestelmällä on kaksi lajiketta: myymälän johtorakenne, jolle on ominaista toiminnallisten yksiköiden luominen liikkeen päällikön alle tärkeimpiä tuotantotoimintoja varten, ja kaupaton johtamisrakenne, jota käytetään pienissä yrityksissä ja jolle on ominaista jakautuminen ei myymälöihin, vaan osiin.
Tämän rakenteen tärkein etu on, että samalla lineaarisen rakenteen painopiste säilyy, se mahdollistaa yksittäisten toimintojen suorittamisen erikoistumisen ja siten koko johtamisen osaamisen lisäämisen.
- Plussat:
- suurimman osan kuormituksesta poistaminen korkeimmalta hallintotasolta;
- epävirallisten siteiden kehittämisen edistäminen rakennelohkojen tasolla;
- generalistien tarpeen vähentäminen;
- edellisen plussan seurauksena - tuotteiden laadun parantaminen;
- tulee mahdolliseksi luoda päämajan alirakenteita.
- yrityksen sisäisen viestinnän merkittävä vaikeus;
- ulkomuoto suuri numero uudet tiedotuskanavat;
- mahdollisuus siirtää vastuu epäonnistumisista muiden osastojen työntekijöille;
- vaikeus koordinoida organisaation toimintaa;
- suuntaus liialliseen keskittämiseen.
Jakorakenne. Tällä hetkellä teollisuusmaissa poikkeaa lineaarisesta toiminnallisesta rakenteesta (tämän organisaation klassinen tyyppi on säilynyt vain pienissä ja keskisuurissa yrityksissä, jotka toimivat perinteisillä liiketoiminta-alueilla).
Suuryrityksissä vallitsee divisioonatyyppinen organisaatiorakenne (kuva 8.3). Asiantuntijoiden mukaan 95 prosentilla 500 suurimmasta amerikkalaisesta yrityksestä on divisioonainen johtorakenne. Tekijöitä, jotka johtivat siirtymiseen tämäntyyppiseen organisaatiorakenteeseen, ovat muun muassa: monipuolistuminen yritystoimintaa, johtamisen erikoistuminen, kansainvälinen työnjako, keskijohtajien tietoisuuden, itsetunnon ja odotusten kasvu jne.
Riisi. 8.3 Jakorakenteen kaavio
Divisioonan organisaatiorakenteelle on ominaista hajauttaminen johtamistehtäviä: Tuotantoyksiköillä on itsenäisiä rakenteita, jotka suorittavat tärkeimmät johtamistoiminnot (kirjanpito, suunnittelu, taloushallinto, markkinointi jne.). Näin tuotantoyksiköt voivat ratkaista itsenäisesti omien tuotteidensa kehittämiseen, tuotantoon ja markkinointiin liittyviä tehtäviä. Samalla yrityksen ylin johto voi keskittyä strategisten ongelmien asettamiseen ja ratkaisemiseen.
Divisioonarakenteen omaavien organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole enää toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja (divisioonaa) johtavat johtajat. Toimialojen jäsentäminen tapahtuu pääsääntöisesti yhden kriteerin mukaan: valmistettujen tuotteiden (tuotteiden tai palvelujen) mukaan - tuotteiden erikoistuminen; keskittymällä tiettyihin kuluttajaryhmiin - kuluttajien erikoistuminen; palvelualueilla - alueellinen erikoistuminen.
Jakorakenteen edut:
· se tarjoaa monipuolisia yrityksiä, joiden työntekijöiden kokonaismäärä on satojatuhansia ja alueellisesti syrjäisiä osa-alueita;
· tarjoaa suuremman joustavuuden ja nopeamman reagoinnin yrityksen ympäristön muutoksiin verrattuna lineaariseen ja lineaariseen - henkilöstöön;
· osastojen riippumattomuuden rajojen laajentuessa niistä tulee "voittokeskuksia", jotka työskentelevät aktiivisesti tuotannon tehokkuuden ja laadun parantamiseksi;
Läheisempi suhde tuotannon ja kuluttajien välillä.
Jakorakenteen haitat:
suuri määrä "kerroksia" hallinnan vertikaalista; työntekijöiden ja yksikön tuotantopäällikön välillä - 3 tai useampia johtamistasoja, työntekijöiden ja yrityksen johdon välillä - 5 tai enemmän;
osastojen pääkonttorirakenteiden eroaminen yrityksen pääkonttorista;
Pääyhteydet ovat vertikaalisia, joten hierarkkisille rakenteille on yhteisiä puutteita - byrokratia, johtajien ylikuormitus, huono vuorovaikutus osastoihin liittyvien ongelmien ratkaisemisessa jne.;
· toimintojen päällekkäisyys eri "kerroksissa" ja seurauksena - erittäin korkeat hallintorakenteen ylläpitokustannukset;
· Osastoissa säilytetään pääsääntöisesti lineaarinen tai lineaarinen pääkonttorirakenne kaikkine puutteineen.
Johtopäätös: Divisioonallisten rakenteiden edut painavat haitat vain melko vakaan olemassaolon aikana; epävakaassa ympäristössä ne voivat toistaa dinosaurusten kohtalon. Tällä rakenteella on mahdollista toteuttaa suurin osa modernin laatufilosofian ajatuksia.
Matrix (ohjelma - kohde) hallintorakenne
Tällainen rakenne on verkostorakenne, joka on rakennettu toteuttajien kaksoisalistusperiaatteella: toisaalta toiminnallisen palvelun suoralle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta hankkeelle. tai kohdeohjelman johtaja, jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa johtamisprosessia. Tällaisessa organisaatiossa projektipäällikkö on vuorovaikutuksessa kahden alaisten ryhmän kanssa: projektiryhmän pysyvien jäsenten ja muiden toiminnallisten osastojen työntekijöiden kanssa, jotka raportoivat hänelle tilapäisesti ja rajoitetuista asioista. Samalla säilytetään heidän alaisuutensa osastojen, osastojen ja yksiköiden suorille johtajille. Toiminnalle, jolla on selkeä alku ja loppu, muodostetaan hankkeita, käynnissä oleville toimille kohdennettuja ohjelmia. Organisaatiossa sekä hankkeet että kohdeohjelmat voivat esiintyä rinnakkain.
Matriisirakenteen edut:
parempi suuntautuminen projektin (tai ohjelman) tavoitteisiin ja kysyntään;
· tehokkaampi päivittäinen johtaminen, kyky alentaa kustannuksia ja tehostaa resurssien käyttöä;
organisaation henkilöstön, työntekijöiden erityisosaamisen ja osaamisen joustavampi ja tehokkaampi käyttö;
· projektiryhmien tai ohjelmakomiteoiden suhteellinen autonomia edistää päätöksentekotaitojen, johtamiskulttuurin ja ammatillisten taitojen kehittymistä työntekijöiden keskuudessa;
Projektin tai kohdeohjelman yksittäisten tehtävien hallinnan parantaminen;
· kaikki työ on organisatorisesti virallistettu, nimitetään yksi henkilö - prosessin "omistaja", joka toimii kaikkien projektiin tai kohdeohjelmaan liittyvien asioiden keskittymiskeskuksena;
Lyhennetään vasteaikaa projektin tai ohjelman tarpeisiin, koska luodaan horisontaalista viestintää ja yksi keskus päätöksenteko.
Matriisirakenteiden haitat:
Vaikeus määritellä selkeää vastuuta työstä yksikön ohjeiden ja projektin tai ohjelman ohjeiden mukaan (seuraus kaksoisalaisuudesta);
· tarve seurata jatkuvasti osastoille ja ohjelmille tai hankkeille osoitettujen resurssien suhdetta;
· korkeat vaatimukset ryhmissä työskentelevien työntekijöiden pätevyydelle, henkilökohtaisille ja liiketoiminnallisille ominaisuuksille, heidän koulutuksensa tarve;
· toistuvat konfliktitilanteet osastojen päälliköiden ja hankkeiden tai ohjelmien välillä;
Mahdollisuus rikkoa toiminnallisissa yksiköissä hyväksyttyjä sääntöjä ja standardeja, koska projektiin tai ohjelmaan osallistuvat työntekijät eristyvät yksiköistään.
Johtopäätös: matriisirakenteen käyttöönotto antaa hyvän vaikutuksen organisaatioissa, joissa on tarpeeksi korkeatasoinen yrityskulttuuri ja työntekijöiden pätevyys, muuten johtaminen voi olla sekaisin (Toyotalla matriisirakenteen käyttöönotto kesti noin 10 vuotta). Toyotan käytäntö on osoittanut nykyaikaisen laatufilosofian ideoiden toteuttamisen tehokkuuden tällaisessa rakenteessa.
Lineaarinen - päämajan organisaatiorakenne.
Työntekijöiden määrän kasvaessa edelleen yrityksen tehokkuuden lisäämiseksi on jo tarpeen tehdä yrityksen laadullinen rakenteellinen uudelleenjärjestely - pääkonttorin perustaminen johtajalle (yksinkertaisimmassa tapauksessa avustajalle) yrityksen tehokas hallinto (lineaarinen henkilöstöorganisaatiorakenne). Periaatteessa se on mahdollista myös yhdellä hierarkian tasolla.
Lineaarisessa henkilöstön organisaatiorakenteessa päämaja työskentelee vain päällikön kanssa, ei alaosastojen kanssa. Yrityksen laajentuessa, sen toimintojen laajentuessa, päällikön yhdessä pääkonttorin kanssa ratkaisemien asioiden lisääntyessä pään ylikuormitus alkaa taas. Pääkonttorin ja pääkonttorin välinen horisontaalinen yhteys muodostuu yrityksen pullonkaulaksi, yrityksen taloudellinen tehokkuus alkaa heiketä.
Lineaarisen henkilöstörakenteen edut:
· syvemmälle kuin lineaarisessa strategisten kysymysten tutkimisessa;
ylimpien johtajien purkaminen;
mahdollisuus houkutella ulkopuolisia konsultteja ja asiantuntijoita;
· Henkilöstöyksiköiden vahvistamisessa toimivalla johtajuudella tällainen rakenne on hyvä ensimmäinen askel kohti tehokkaampia orgaanisia johtamisrakenteita.
Lineaarisen henkilöstörakenteen haitat:
· riittämätön vastuunjako, koska päätöksen valmistelijat eivät osallistu sen täytäntöönpanoon;
taipumus liialliseen hallinnon keskittämiseen;
· samanlainen kuin lineaarinen rakenne, osittain - heikennetyssä muodossa.
Johtopäätös: lineaarinen henkilöstörakenne voi olla hyvä välivaihe siirtyessä lineaarisesta rakenteesta tehokkaampaan. Rakenne mahdollistaa, vaikkakin rajoitetusti, ilmentää modernin laatufilosofian ajatuksia.
Tie on toiminnallisten yksiköiden luominen, jotka eivät toimi vain pään kanssa, vaan suoraan kaikkien rakenneyksiköiden kanssa, joten siirrymme lineaariseen toiminnalliseen organisaatiorakenteeseen.
Lineaarinen - toimiva rakenne .
Lineaarisella henkilöstöorganisaatiorakenteella toimivan yrityksen koon kasvaessa esiin tulevien ongelmien määrä, joihin on puututtava, kasvaa, pääkonttori kasvaa ja johtajan työtaakka tulee jälleen liian suureksi.
Tie ulos on toiminnallisten jakojen luominen. Esiin tulleita asioita ei käsitellä päällikön, vaan rakenneyksiköiden tasolla. Samaan aikaan rakenneyksiköt yhdessä toiminnallisten yksiköiden kanssa käsittelevät esiin nousevia asioita ja valmistelevat päätösluonnoksia ilman, että otamme ensin yhteyttä johtajaan. Hän saa samaan aikaan ei kysymyksiä, vaan vain vastauksia - valmisteltuja päätösluonnoksia.
Linjapäälliköiden (johtajat, sivukonttoreiden ja myymälöiden päälliköt) ohella toimivat toiminnallisten osastojen päälliköt (suunnittelu, tekninen, talousosasto, kirjanpito), jotka valmistelevat suunnitelmaluonnoksia, raportteja, jotka muuttuvat viralliset asiakirjat linjajohtajien allekirjoituksen jälkeen.
Tässä rakenteessa toiminnallisten yksiköiden merkinnät ovat luonteeltaan neuvoa-antavia. He yhdessä linjajaostojen kanssa valmistelevat vain päätösluonnoksia. Viime kädessä lopullisen päätöksen tekee yrityksen johtaja, mutta kaikki näiden päätösten rutiinivalmistelut tehdään jo ilman häntä, alemmilla rakenteellisilla tasoilla.
Lineaarisiin ja lineaarisiin henkilöstöorganisaatioihin verrattuna yleiskustannukset ovat edelleen nousussa, mutta yrityksen taloudellisen tehokkuuden kasvu saavutetaan edelleen parantamalla tehtyjen päätösten laatua ja lyhentämällä niiden tekemiseen kuluvaa aikaa.
Toimivia palveluita voidaan järjestää sekä suunnitteluperusteisesti että muilla perusteilla, samalla kun saadaan uusia organisaatiorakenteita. No, rakenne ei voi olla vain kaksiulotteinen, vaan myös moniulotteinen.
Yrityksen koon kasvaessa edelleen johtaja ja toiminnalliset yksiköt eivät kuitenkaan välttämättä enää selviä lisääntyvistä työmääristä, ja päätösprojektien lisääntyessä yrityksen taloudellinen tehokkuus alkaa heiketä. , ja siirtyminen toiminnalliseen tai muuhun laajassa mielessä, matriisiorganisaatiorakenteet.
Lineaarisesti toiminnallisen organisaatiorakenteen pääasiallinen alue on pienet ja keskisuuret yleisyritykset
Tuotteen organisaatiorakenne.
Tuotepohjainen organisaatio (Kuva 11.4) on yksi ensimmäisistä divisioonarakenteen muodoista, ja nykyään useimmat suurimmista kulutustavaravalmistajista, joilla on monipuoliset tuotteet, käyttävät tuotepohjaista organisaatiota.
Divisioonallista - tuotehallintarakennetta käytettäessä päätuotteille luodaan osastot. Minkä tahansa tuotteen (palvelun) tuotannon ja markkinoinnin johtaminen siirtyy yhdelle tällaisesta tuotteesta vastaavalle henkilölle. Tukipalvelujen päälliköt raportoivat hänelle.
Tuotteen (hyödykkeen) organisaatiorakenne ominaista se, että johtajalla on kyky koordinoida ja valvoa kaikkea tuotetta (ryhmää, tavaraperhettä) koskevia töitä, tietäen hyvin sen markkinamahdollisuudet. Haitat: suuri mahdollisuus konflikteihin epäselvän vallanjaon kanssa, toiminnallisten johtajien tuotteen käyttöönotto.
Tuotteen rakenne helpottaa uudentyyppisten tuotteiden kehittämistä kilpailun, teknologian parantamisen tai asiakastyytyväisyyden näkökulmasta.
Projektinhallinnan rakenne
Hankerakenteen rakentamisen perusperiaate on projektin käsite, jolla tarkoitetaan mitä tahansa tarkoituksenmukaista järjestelmän muutosta, esimerkiksi uuden tuotteen kehittämistä ja tuotantoa, uusien teknologioiden käyttöönottoa, tilojen rakentamista jne. Yrityksen toimintaa pidetään sarjana käynnissä olevia projekteja, joilla jokaisella on kiinteä alku ja loppu. Jokaiselle hankkeelle kohdennetaan työvoima-, rahoitus-, teollisuus- jne. resurssit, joita hallinnoi projektipäällikkö. Jokaisella hankkeella on oma rakenne ja projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Projektin päätyttyä projektirakenne hajoaa, sen osat, mukaan lukien työntekijät, siirtyvät uuteen projektiin tai lähtevät (jos työskentelivät sopimusperusteisesti). Muodollisesti projektinhallintarakenne voi vastata prikaati (ristitoiminnallinen) rakenne ja divisioonarakenne , jossa tiettyä osastoa (osastoa) ei ole olemassa pysyvästi, vaan projektin keston ajan.
Projektirakenne (kuva 3) on organisaatiossaan täysin päinvastainen kuin matriisirakenne. Täällä projektitiimit muodostavat ikään kuin omat väliaikaiset yksikönsä, jotka on luotu projektin ajaksi ja joita johtaa projektipäälliköt. Tällaisessa organisaatiossa toiminnalliset yksiköt suorittavat projekteihin liittyvää palvelutehtävää, eli tarjoavat niille palveluita mm. tekninen tuki tai kirjanpitopalveluita. Toiminnalliset osastot toimivat myös resurssien (esimerkiksi asiantuntijoiden) roolina, joka jakautuu dynaamisesti projektien kesken. Projektirakenteessa tiimin jäsenet keskittyvät vain projektin tavoitteiden saavuttamiseen ja raportoivat vain sen johtajalle.
Tällaisessa organisaatiossa projekti on itse asiassa yrityksen sivuliike, kun taas "lait", joiden mukaisesti työntekijä toimii projektin puitteissa, määräytyvät täysin projektin johdosta. Tällainen rakenne on tehokas suurissa, yrityksen kannalta merkittävissä projekteissa, jotka kestävät pääsääntöisesti yli kaksi vuotta.
Projektinhallintarakenteen edut:
· suuri joustavuus;
· Johtavan henkilöstön määrän vähentäminen hierarkkisiin rakenteisiin verrattuna.
Projektinhallintarakenteen haitat:
erittäin korkeat pätevyysvaatimukset, projektipäällikön henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet, jonka on paitsi hallittava projektin elinkaaren kaikkia vaiheita, myös otettava huomioon projektin paikka yrityksen projektiverkostossa;
resurssien jakaminen hankkeiden kesken;
yrityksen suuren määrän projektien vuorovaikutuksen monimutkaisuus;
monimutkainen koko organisaation kehitysprosessi.
Johtopäätös: edut ovat haittoja suuremmat yrityksissä, joissa on pieni määrä samanaikaisia hankkeita. Nykyaikaisen laatufilosofian periaatteiden toteuttamismahdollisuudet määräytyvät projektinhallinnan muodon mukaan.
Liiketoimintayksiköiden hallinta (BUM)
Matriisiorganisaation rakenteen ja divisioonan organisaatiorakenteen symbioosi on verkostoorganisaatiorakenne, jolle on ominaista lineaaristen rakenneyksiköiden korkea autonomia (niin asti, kun ne rekisteröidään oikeushenkilöiden toimesta) ja joillakin alueilla on tiukka toiminnallinen sääntely.
Esimerkki verkoston organisaatiorakenteesta on Business Unit Management (BUM) -teknologia- ja taloushallintorakenne. Se perustuu täydellisen sisäisen kustannuslaskennan käyttöönottoon - yrityksen sisäiseen työn välitulosten ostoon ja myyntiin sekä sisäisen ja ulkoisen kilpailun muodostumiseen yrityksessä.
Kuva 6. Organisaation ja taloushallinnon rakenne Business Unit Management (BUM) (johtaminen liiketoimintayksiköiden avulla).
Tämän kuvan katkoviivat päästä (tai mahdollisista toiminnallisista yksiköistä) eivät ole ohjeita, vaan "pelin sääntöjä" - pitkän aikavälin säännöksiä ja määräyksiä. Vaakasuuntaiset katkoviivat - sopimussuhteet rakenteellisten osastojen välillä (kotimarkkinat) sekä divisioonien ja ulkomarkkinoiden välillä.
Jokainen rakenteellinen alajako(liiketoimintayksikkö) on itsenäinen rakenneyksikkö, joka on täydessä kustannuslaskennassa. Jokaisella liiketoimintayksiköllä on määritelty toiminta-alue ja tietyt "pelisäännöt", mutta muuten se on itsenäinen. Se ostaa muiden liiketoimintayksiköiden tuotannon ja myy työnsä tuotoksen muille, eikä vain yrityksen sisäisillä "markkinoilla". Jos ulkomarkkinoiden olosuhteet ovat sille suotuisammat, se voi kieltäytyä muiden liiketoimintayksiköiden palveluista ja työskennellä ulkoisilla markkinoilla.
Tämä rakenne pakottaa kaikki liiketoimintayksiköt työskentelemään jatkuvasti ulkoisten markkinoiden silmällä. Heti kun se nostaa hintojaan, se voi välittömästi joutua ilman sisäisiä määräyksiä, mennä konkurssiin tai hajota. Motivaatio liiketoimintayksikön taloudelliseen tulokseen on erittäin vahva. Mutta tämä motivaatio on pääasiassa hetkellistä tulosta, sinun on jopa etsittävä tapoja ("pelin säännöistä") kuinka korjata tämä harha.
vahva taloudellinen motivaatio liiketoimintayksiköt puolestaan lisää yrityksen taloudellista tehokkuutta. Mutta yrityksen hallittavuus on käytännössä menetetty - liiketoimintayksiköt ovat itsenäisiä. Yritys itse asiassa lakkaa toimimasta yhtenä yrityksenä, jonka missio, strategia, suunnitelmat strategisten tulosten saavuttamiseksi. Nämä kysymykset eivät juuri kiinnosta liiketoimintayksiköitä.
Venäjällä jotkin suuret yritykset ja pankit käyttivät tätä organisaation johtamisrakennetta siirtymäkaudella sosialismista kapitalismiin, mutta sitten melkein kaikki yritykset luopuivat siitä. Se ei vastaa nykyaikaista johtamisfilosofiaa, joka keskittyy yrityksen missioon, visioon ja strategisiin tavoitteisiin.
Innovatiivinen - tuotantorakenne hallinta.
Innovatiivinen - tuotannonohjausrakenne - johtamisrakenne, joka mahdollistaa:
· - innovatiivisia toimintoja suorittavien osastojen johtaminen: strateginen suunnittelu, uusien tuotteiden kehittäminen ja valmistelu;
· - vakiintuneen tuotannon ja masteroitujen tuotteiden markkinoinnin päivittäinen operatiivinen hallinta.
Innovatiivisilla tuotantoyrityksillä (IPP) tarkoitetaan yhtenäisiä organisaatio- ja talousrakenteita, jotka koostuvat tieteellisistä organisaatioista, valmistavista yrityksistä, raaka-aineiden, materiaalien ja komponenttien toimittajista, valmiiden tuotteiden kuluttajista sekä kuljetus- ja varastointijärjestelmistä, jotka on luotu Tavoitteena on kehittää, tuottaa ja myydä tiedeintensiivisiä korkean teknologian tuotteita.
Innovaatio- ja tuotantokompleksi on joukko organisatorisesti ja taloudellisesti toisiinsa liittyviä innovatiivisia organisaatioita ja valmistusyritykset sekä innovaatiotoiminnan infrastruktuurin subjektit, jotka ovat yksi talousjärjestelmä, joka yhdistää tieteellisen, teknisen, teknologisen, teollisuuden, rahoituksen, tietoresurssit innovaatiotavoitteiden saavuttamiseksi ja tuotantotoimintaa ja yhteiseen tehokkaaseen kehittämiseen, joka perustuu innovaatiomarkkinoiden tarpeisiin.
Innovaatio- ja tuotantokompleksit ovat keskittyneet tietylle alueelle, pääsääntöisesti ne toimivat alueellisesti innovaatiojärjestelmä tai useita hallinnollis-alueellisia yksiköitä. Innovaatio-tuotanto-kompleksin määritelmän jokainen osa-alue on kuvattava yksityiskohtaisesti.
Aspekti 1. Nimi "innovatiivinen tuotanto" tarkoittaa yhdistelmää innovatiivisia ja tuotannon ominaisuudet monimutkainen. Tämä johtuu niiden vastaavuudesta, läheisestä keskinäisriippuvuudesta sekä kehitys- ja innovaatioprosessin noudattamisesta.
Aspekti 2. Suhteet kompleksin olennaisena ominaisuutena jaetaan kahteen tyyppiin - organisatorisiin ja taloudellisiin. Niiden avulla voit yhdistää innovaatio- ja tuotantokompleksin osallistujat, määrittää heidän valtuutensa, vastuunsa, toiminnan luonteen, suoritetut toiminnot.
Organisaatiosuhteet määritellään suorien ja palautetta innovaatio- ja tuotantokompleksin hallintajärjestelmät, sen rakenne, osallistujien organisatoriset ja oikeudelliset muodot, organisaatioprosessit. Taloudelliset suhteet ilmenevät molemminpuolisten taloudellisten etujen, rahavirtojen, tulosten ja niiden jakautumismekanismin kautta. Näiden suhteiden lisäksi innovaatio- ja tuotantokompleksin osallistujilla on useita muita yhteyksiä - tieto, markkinointi, resurssit jne.
Aspekti 3. Innovaatio- ja tuotantokompleksin kokoonpanon määräävät sen osallistujat.
Innovaatio- ja tuotantokompleksin osallistujia ovat:
1) Innovatiiviset organisaatiot ovat organisaatioita ja yrityksiä, joiden päätavoitteena on kehittää ja toteuttaa innovaatioita markkinoiden tarpeiden täyttämiseksi ja tuottoa varten.
2) Teollisuusyritykset, jotka harjoittavat innovaatiotoimintaa tai osallistuvat innovaatioprosessin toteuttamiseen.
3) Innovaatioinfrastruktuurin aiheet ovat innovaatiotoimintaa tukevia organisaatioita ja rakenteita, jotka perustuvat innovaatioprosessien sääntely-, aineellisiin, taloudellisiin, organisatorisiin, metodologisiin, tieto-, koulutus- ja konsultointipalveluihin. Nämä kokonaisuudet eivät aina ole suoraan mukana innovaatioiden luomisessa, vaan ovat apuorganisaatioita.
Näkökohta 4. Yhtenäisyys talousjärjestelmä Se ilmenee siinä, että innovaatio- ja tuotantokompleksilla on systeemiset ominaisuudet ja sitä voidaan pitää yhtenä taloudellisena järjestelmänä alajärjestelmiensä - yritysten, innovatiivisten organisaatioiden ja innovaatiotoiminnan tukikohteiden - innovaatio- ja tuotantotoiminnan hallinnassa.
Aspekti5. Kompleksin integraatioluonne määräytyy sen olemuksen perusteella, koska se yhdistää useita liiketoimintakokonaisuuksia. Määritelmän mukaan integraatio [Lat. integrointi - palauttaminen, täydentäminen kokonaisluvusta - kokonaisuus] - tämä on minkä tahansa osien yhdistäminen kokonaisuudeksi.
Aspekti6. Innovaatio- ja tuotantokompleksin resursseja tulee tarkastella yhdessä.
Näkökohta 7. Innovaatio- ja tuotantotoiminnan tavoitteita tarkastellaan suhteessa toisiinsa, ei erikseen asetettuina innovaatiotavoitteina ja tuotantotavoitteina. Tämä on tärkeää kompleksin kaikentyyppisten toimintojen yhtenäisyyden saavuttamiseksi, sen strategian, toiminta- ja kehityssuuntien määrittämiseksi sekä selkeän tavoitehierarkian korostamiseksi.
Innovaatio- ja tuotantokompleksin ydin on useiden innovaatio- ja tuotantotoiminnan elementtien, niiden mikro- ja makroympäristön tila-ajallinen yhdistelmä innovatiivisten hankkeiden ja ohjelmien kehittämiseksi ja niiden toteuttamiseksi tuotannossa kumulatiivisen innovaation saavuttamiseksi. tuotannon vaikutus ja taloudellisen toiminnan laadullinen muutos.
Luonnehtiakseen innovaatio- ja tuotantokompleksia kirjoittaja määrittelee useita lähestymistapoja sen sisällön kuvaamiseen:
1) se on joukko toisiinsa liittyviä alajärjestelmiä, komponentteja ja innovatiivisia tuotantoelementtejä, ja jokaisella osajärjestelmällä on sekä tuotanto- että innovatiivisia ominaisuuksia;
2) tämä on subjektin ja hallinnan kohteen vuorovaikutus, jota voidaan tarkastella eri tasoilla monimutkainen hierarkia;
3) se on osa monimutkaisempaa talousjärjestelmää, joka on vuorovaikutuksessa muiden komponenttien kanssa ja alisteinen yhteiselle tavoitteelleen; samalla innovaatio- ja tuotantokompleksin jokainen osajärjestelmä paljastuu alemman tason monimutkaisena järjestelmänä;
4) se on kokonaisuus toisiinsa liittyvistä innovaatio- ja tuotantotoiminnan liiketoimintaprosesseista, jotka käyttävät käytettävissä olevia resursseja ja ehtoja suunniteltujen tulosten saavuttamiseksi;
5) tämä on yksittäinen innovaatio- ja tuotantosykli innovatiivisten ideoiden kehittämisestä innovaatioiden laajennettuun tuotantoon, joka on varustettu tiedolla, metodologialla, resursseilla, säädöksillä;
6) se on joustava mekanismi innovaatio- ja tuotantotoiminnan monien elementtien vuorovaikutukseen, joka toimii jatkuvasti, selkeästi ja määrätietoisesti ja vaimentaa esiin tulevia riskejä;
7) se on olioihin perustuvan talousjärjestelmän kehityksen lähde immateriaaliomaisuutta, innovaatio- ja tuotantopotentiaali, inhimillinen pääoma, tuotantoresurssit.
Tehokkaasti toimivan innovaatio- ja tuotantokompleksin ydin on yhdistää tuotanto- ja innovaatioelementit, koordinoida niiden toimintaa, ylläpitää innovaatioinfrastruktuuria ja määritellä keinoja innovaatio- ja tuotantotoiminnan jatkuvaan tehostamiseen. Tätä varten on tarpeen analysoida ja arvioida kompleksin nykytila, tunnistaa positiiviset ja negatiiviset näkökohdat ja kehittää lupaavia kehityssuuntia.
Nykyaikaisia organisaatiorakenteita ovat: horisontaaliset, moniulotteiset, verkko-, kuori-, virtuaali-, fraktaalirakenteet. Rakennepiirteiden mukaan voidaan erottaa myös rengasrakenne, "pyörä", tähti, moniliitetyt, solumaiset, sekarakenteet.
Tulevaisuuden yritykset.
verkostojärjestöjä. Verkoston organisaatiorakenteet
Siirtyminen nykyaikaisiin johtamismenetelmiin liittyy erottamattomasti verkostoyrityksiin, verkoston organisaatiorakenteisiin. Edessä on verkostoyritysten ja uusia johtamisperiaatteita tunnustavien yritysverkostojen aikakausi.
Uuden vuosisadan alkuun mennessä verkostoperiaatteiden käyttö yritysten organisoinnissa on yleistymässä läntiset maat johtava suunta johtamisessa. Tämä johtuu seuraavista:
Jatkuva muutos ulkoinen ympäristö ja yritysten tarve mukautua näihin muutoksiin;
Yritysten tuotannon ja kaupallisen toiminnan jatkuva monimutkaisuus;
Aikatekijän merkityksen lisääminen (toimien tehostaminen vaatii uutta lähestymistapaa tuotantoon ja johtamismenetelmiin);
Yrityksen tilan laajentaminen (jos se haluaa selviytyä, sen on erittäin nopeasti laajennettava markkinansa kansallisille ja sitten maailmanlaajuisille);
Yleisesti hyväksyttyjen yhteistyömuotojen heikko tehokkuus monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa Taloudellinen aktiivisuus;
Pyrkimys itsenäisiin työn muotoihin;
Organisaatioiden välisten tieto- ja viestintäjärjestelmien läsnäolo.
Kuten edellä totesimme, ihmiskunta on siirtynyt kehityksensä uuteen vaiheeseen - "tietoyhteiskunnan rakentamisen vaiheeseen" ja Tietoyhteiskunta voidaan luonnehtia seuraavilla ominaisuuksilla, jotka luovat tarvittavat edellytykset verkko- ja virtuaaliyritysten syntymiselle:
Kuka tahansa henkilö tai henkilöryhmä voi missä tahansa ja milloin tahansa saada vapaasti pääsyn tarvitsemaansa tietoon automaattisten viestintäjärjestelmien kautta;
Kuka tahansa henkilö tai henkilöryhmä voi käyttää nykyaikaista tietotekniikkaa ratkaisemaan kohtaamiaan ongelmia;
Jokaisella henkilöllä, henkilöryhmällä tai yhteiskunnalla kokonaisuudessaan on tarvittavat tekniset välineet, infrastruktuuri ja sosiaalinen perusta vaaditun tiedon tuottamiseksi ja jäljentämiseksi.
Verkkojärjestelmät heijastavat yritysten sisäisen ja ulkoisen ympäristön elementtien välisiä yhteyksiä.
Termi " verkottumista ” tarkoittaa menetelmää muodostaa verkosto solmuineen ja linkkeineen tavoitteiden saavuttamiseksi kumppanien tarpeiden ja odotusten sekä liiketoimintaedellytysten mukaisesti.
Verkostomalli on suunniteltu yksinkertaisesti muuttamaan maailmaa, ja se soveltuu yhtä hyvin organisaation sisäisen yhteistyön malliksi potentiaalisten resurssien välillä sekä yritysten ja yritysryhmien välillä.
Luomisen aikana verkkoyhtiöt tuotantoohjelmien joustavampaa toteuttamista varten yritys on jaettu taloudellisesti ja joskus juridisesti itsenäisiin keskuksiin (talousyksiköt, osastot, tuotantosegmentit, tuloskeskukset). Liittovaltion rakenteet korvaavat keskitetyt rakenteet.
Verkot yrityksiltä voidaan edustaa kahdella organisaatiomallilla:
Suuren yrityksen ympärille muodostuva verkosto . Tässä tapauksessa suuri yritys, joka on verkoston ydin, kokoaa ympärilleen pienempiä yrityksiä ja ohjaa niitä suorittamaan tietyntyyppisiä toimintoja. Suuri yritys hallitsee liiketoimintaa pääasiakkaana ja verkosto hierarkkistuu. Pienet yritykset ovat nopeasti riippuvaisia tehokkaammasta kumppanista.
Samankokoisten yritysten verkosto. Useimmat verkottuneet yritykset ovat juridisesti itsenäisiä, mutta taloudellisesti ne tukevat toistensa vakautta, mikä on kaikille erittäin tärkeää.
Erilliset tyypit verkostoitumistoimintaa voidaan siirtää muille, esim markkinointitutkimus, raaka-aineiden ja tarvikkeiden toimittaminen, tilinpäätösten laatiminen, henkilöstön rekrytointi ja pätevyyden parantaminen, myynnin jälkeinen palvelu yhden toimialan tai yritysryhmän tuotteita. Yleensä yritys voi päästä eroon monista toiminnoista ja keskittää kaikki resurssit painopistealueilleen, omiin ainutlaatuisiin prosesseihinsa. Yritykselle ainutlaatuisia alueita voivat olla kilpailuedut tämän yrityksen ja ennen kaikkea ne sisältävät tieteellisen ja teknisen kehityksen sekä tuotantoprosessin.
Näin ollen verkostoitumisstrategia on verrattavissa menetelmiin oman tuotantotoiminnan kaventamiseen, kun yritys lakkaa käsittelemästä tiettyjä alueita itse ja siirtää ne ulkopuolisille toimijoille. Joskus itse tuotteiden valmistus on uskottu ulkopuolisille esiintyjille, tässä tapauksessa olemme tekemisissä niin sanottujen kuoriyritysten kanssa.
Edut ovat tarpeeksi merkittäviä. Listataan ne:
Yritysten sopeutumiskyky muuttuviin olosuhteisiin, nopea reagointi muuttuviin markkinaolosuhteisiin;
Yrityksen toiminnan keskittäminen painopistealueille, ainutlaatuisiin prosesseihin;
Kustannusten merkittävä aleneminen, niiden järkevä rakenne ja tulojen kasvu;
Matala työllisyysaste, ammattitaitoisen työvoiman käytön päällekkäisyyden poistaminen;
vetovoima yhteistä toimintaa parhaiden kumppanien verkostossa toisen luokan esiintyjien käytön poissulkeminen.
Verkostorakenteiden houkuttelevuutta selittää erittäin korkeat taloudelliset indikaattorit, jotka puolestaan johtuvat kahdesta tekijästä - organisaatioverkoston osaamisesta ja tehokkuudesta.
Verkostorakenteet ovat ihanteellinen koulu yrityksen työntekijöiden osaamisen lisäämiseen. Loppujen lopuksi parhaat suorittajat ovat mukana tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa. Tällainen verkostoyhtiöön kuuluva elitistinen yhteistyöperiaate sulkee pois toisen luokan esiintyjien käytön, vaikka nämä työskentelevät samassa yrityksessä.
Kyseisten yritysten tehokkuus on taattu matala taso ja järkevä kustannusrakenne. Verkostot poistavat päällekkäistä työtä ja kapasiteettia eri alueilla. Siten voidaan välttää korkeat lopputuotteiden tuotannon kokonaiskustannukset.
Verkkoyhtiöille, verkkorakenteille on ominaista optimaalinen kustannusrakenne. Samalla valmistelu- ja lopputyön kustannukset ovat helposti minimoitavissa. Kustannusten aleneminen saavutetaan myös sillä, että verkostorakenteita vähemmän kuormittavat niin sanotut poliittiset organisaatioyksiköt, joihin kuuluvat yhtiön hallintoneuvosto, tuotantoneuvosto, sovitteluryhmät jne. Toisin kuin tavalliset yritykset, ne keskittyvät ensisijaisesti kohdennettuun toimintaan ja paljon vähemmässä määrin poliittisten asioiden ratkaisemiseen.
Mikä on toimiva johtamisrakenne? Mikä se on, mikä siihen liittyy, mikä järjestelmä sillä on? Yritämme vastata näihin ja muihin kysymyksiin tämän artikkelin aikana.
Toiminnallinen johtamisrakenne on eräänlainen rakenne, joka muodostuu organisaation päätoimialojen perusteella. Tässä tapauksessa yksiköt yhdistetään erityisiksi lohkoiksi.
Monet suuret ja keskisuuret yritykset ja organisaatiot käyttävät osastoja muodostaessaan lähestymistapaa, jota kutsutaan "toiminnalliseksi". Mitä se tarkoittaa? Tämä tarkoittaa, että toimiva johtamisrakenne tarkoittaa yrityksen toimintasuunnan toimintojen käyttöä. Tämä voi olla tuotteiden myyntiä, tuotantoa ja vastaavia toimia. Lohkot muodostetaan toimintojen mukaan, eli niillä on samat juurinimet, jotka ovat ominaisia toiminnan suunnalle.
Toiminnallisessa hallintarakenteessa on joitain piirteitä: lohkojen rajojen sisällä olevien yksiköiden erottaminen voidaan suorittaa vain tiettyjen lähestymistapojen mukaan. Otetaanpa yksinkertainen esimerkki: työpajojen järjestäminen tapahtuu valmistettavia tuotteita silmällä pitäen. Samanaikaisesti toimipaikkojen järjestystä sanelevat tuotteiden valmistuksessa käytettävät teknologiat.
Rakennelohkot
Hallinnan toiminnallinen rakenne edellyttää kolmen lohkon läsnäoloa.
Ensimmäinen on tuotanto. Se sisältää ne toimialat, jotka ovat tavalla tai toisella yhteydessä yrityksen valmistamiin ydintuotteisiin. Yhteys voi olla myös palvelujen ja niiden tarjoamisen välillä, eikä vain tuotteiden kohdalla. Tuotantolohkossa toimii myös apuosastoja, jotka tarjoavat kaikki päätoimialojen toiminnan edellyttämät palvelut. Tuotantolohkossakin on niitä divisioonia, jotka palvelevat sekä apu- että pääprosesseja. No, kokeelliset yksiköt täydentävät tämän ketjun. He ovat vastuussa tietyn tuotteen prototyyppien tuotannosta. Osastojen roolit voivat olla hyvin erilaisia. Se riippuu kuitenkin suoraan organisaation suorittamien toimintojen luonteesta. Prototyypit Loppujen lopuksi jokainen yritys ei luo niitä. Ja aputuotantoon käytettävät varat eivät myöskään ole saatavilla jokaisessa yrityksessä.
Toinen lohko on hallinta. Johdon toiminnallinen rakenne tässä tapauksessa viittaa siihen, että lohko sisältää palvelu-, tiedotus-, esituotanto- (eli valmistelevat), hallinnolliset ja neuvoa-antavat jaostot ja komissiot. Katsotaanpa tätä asiaa hieman tarkemmin. Tiedotusosastoihin kuuluu erilaisia arkistoja ja kirjastoja. Palvelutoimialat harjoittavat toimintaansa markkinointitutkimukseen liittyvissä asioissa. Hallintotoimikunnat ovat vain lakiosastoja ja kirjanpitoosastoja, suunnittelupalveluita. Neuvoa-antavat toimikunnat voivat kuitenkin olla edustettuina komiteoina, jotka työskentelevät teknologian ja koko organisaation parantamisen alalla.
Kolmas toiminnallista hallintarakennetta käyttävä lohko on yksiköt, joihin liittyvät yksiköt sosiaalisella alalla. Esimerkkejä ovat tietyt lasten laitokset ja terveyskeskukset, erilaiset kerhot ja virkistyskeskukset ja niin edelleen.
Missä johtamisen toiminnallista organisaatiorakennetta sovelletaan?
Kysymystä soveltamisalasta on jo tutkittu laajasti. Johdon toiminnallista organisaatiorakennetta sovelletaan viidellä pääalueella. Ensimmäinen alue on yhden tuotteen yritykset. Toinen on yritykset, jotka toteuttavat monin tavoin monimutkaisia ja pitkäaikaisia hankkeita. Ne voivat myös olla innovatiivisia. Kolmas alue, jolla yritysjohtamisen toiminnallista rakennetta sovelletaan, ovat suuryritykset ja tuotantoon keskittyvät yritykset. tietynlaista tuotteita, eli joilla on oma erikoisalansa. Tämän hallintorakenteen neljäs sovellusalue on suunnittelun ja tutkimusprofiilin organisointi. No, tämän luettelon täydentävät yritykset, joilla on erittäin kapea erikoistuminen.
Mitä tehtäviä toiminnallinen johtamisjärjestelmä ratkaisee?
Tätä rakennetta käytettäessä johto kohtaa ongelmia. Yritetään listata ne:
1) Viestinnän tarjoamisen monimutkaisuus.
2) Kuorman tasoitus, joka laskee tietyn yksikön osuudelle.
3) Huolellinen henkilöstön valinta, asiantuntijat, jotka saavat työskennellä toiminnallisissa yksiköissä.
4) Apu koordinointiyksiköissä.
5) Priorisointi, asiantuntijoiden valinta.
6) Motivoivien erityismekanismien kehittäminen ja toteuttaminen.
7) separatististen prosessien ehkäisy yksiköiden sisällä.
Mitä hyötyä toimivasta johtamisrakenteesta on?
1) Asiantuntijat ovat riittävän päteviä tiettyjen erityistoimintojen toteuttamisessa.
2) Linjapäälliköt eivät käytännössä ole mukana päätöksenteossa erityiskysymyksiä. On myös mahdollista laajentaa linjajohtajien mahdollisuuksia samalla, kun he vähentävät työtaakkaa. Esimiehet voivat ottaa vastuulleen tuotantoprosessien operatiivisen johtamisen ohjaamalla kysymyksiä muille asiaankuuluville henkilöille.
3) Kokeneet asiantuntijat osallistuvat tarvittaessa konsultin rooliin. Tämän seurauksena ei ole tarvetta (hyvin tai huomattavasti vähemmän) ottaa mukaan asiantuntijoita, joilla on laajempi työprofiili.
4) Väärien päätösten riskiä ei ole nolla, mutta hän varmasti vähenee siihen.
5) Johtamistehtäviä suoritettaessa päällekkäisyydet suljetaan pois.
Mitkä ovat toimivan johtamisrakenteen haitat?
1) On melko vaikeaa ylläpitää pysyviä keskinäisiä suhteita palvelujen välille.
2) Päätöksenteko vaatii paljon aikaa, se on pitkä prosessi.
3) Toiminnallisilta palveluilta puuttuu usein keskinäinen ymmärrys. Toimet ovat koordinoimattomia, niissä ei ole yhtenäisyyttä. Samalla tekijöiden vastuu, joka heidän on kannettava tehdystä työstä, pienenee. Kaikki tämä johtuu siitä, että eri esiintyjät eivät saa ohjeita vain eri johtajilta - he saavat ne usealta johtajalta samanaikaisesti.
4) Tehtävien ja tavoitteiden toteuttamisessa on tiettyjen osastojen liiallista kiinnostusta.
5) Henkilökohtainen vastuu vähenee. Kukaan ei halua ottaa vastuuta lopputuloksesta.
6) Prosessin ja sen edistymisen seurantaan tarvittava ohjaus on melko monimutkaista. Ja tämä koskee yksittäisiä hankkeita ja koko aluetta kokonaisuutena.
7) Organisaatiomuoto reagoi muutoksiin erittäin vaikeasti, se on jo jäätynyt eikä kehity.
Toiminnallisen ohjausjärjestelmän lajikkeet
Yksi lajikkeista on lineaarisesti toimiva hallintorakenne. Sen kaavio on esitetty alla olevissa kuvissa.
Johdon työnjaossa käytetään lineaarifunktionaalista rakennetta. Samalla toiminnallisten yksiköiden tulee neuvoa ja avustaa tiettyjen asioiden kehittämisessä sekä valmistella suunnitelmia ja ohjelmia, päätöksiä. Koko komentoon ja ohjaukseen liittyvä kuorma siirtyy lineaarisille linkeille.
Lineaarisesti toiminnallisella ohjausrakenteella, jonka kaavio esitettiin aiemmin, on etuja ja haittoja. Itse asiassa niistä tulee aiheen lisäanalyysi.
Divisioneihin liittyvät päämiehet toiminnallinen tyyppi, joilla on jonkin verran vaikutusta tuotannon jakoon, mutta vain muodollisessa mielessä. Yksin, useimmissa tapauksissa he eivät voi tehdä mitään, eli he eivät voi antaa määräyksiä ilman asianomaisten edustajien vahvistusta. Yleensä toiminnallisten palveluiden roolilla on suora yhteys toiminnan laajuuteen. Ne liittyvät myös organisaation tai yrityksen hallintorakenteisiin. Kaikki tekninen koulutus kuuluu toiminnallisiin palveluihin. Heidän tulee selvittää kysymykset etukäteen ja jättää vaihtoehtoja ratkaisuilleen. Tässä tapauksessa kysymykset voivat liittyä tuotantoprosessin hallintaan.
Mitkä ovat lineaarifunktionaalisen rakenteen edut?
1) Päätökset ja suunnitelmat tehdään huolellisemmin ja syvemmin. Siksi ne ovat tehokkaampia. Samalla suunnitelmat voidaan liittää myös yksittäisten työntekijöiden erikoistumiseen.
2) Linjapäälliköt vapautetaan useiden ongelmien ratkaisemisesta, mikä puolestaan vähentää työmäärää. Nämä ovat logistiikkaan, taloudellisiin laskelmiin ja niiden suunnitteluun liittyviä sekä muita asioita.
3) Tietyn yhteyden olemassaolo ja selkeät hierarkkiset tikkaat. Työntekijä ei ole useiden johtajien alainen, vaan vain yhden.
Mitkä ovat lineaarifunktionaalisen rakenteen haitat?
1) Jokainen yksittäinen linkki ei halua työskennellä yrityksen yhteisen edun hyväksi, ottaa muiden tehtäviä. Linkki toimii useimmissa tapauksissa vain omissa tavoitteissaan ja suorittaa kapeaa valikoimaa toimintoja.
2) Osastojen välillä ei ole läheisiä suhteita. Näiden komponenttien välillä ei käytännössä ole vuorovaikutusta. Kyse on vaakatasosta.
3) Mutta vertikaalisesti vuorovaikutus on päinvastoin erittäin voimakkaasti kehittynyt. Jopa paljon enemmän kuin on tarpeen.
Kaavio
Toiminnallisessa ohjausrakenteessa, josta esimerkki annettiin melkein tämän artikkelin alussa, on alla oleva kaavio.
Sille on ominaista tiettyjen osastojen luominen. Lisäksi jokaisella heistä on tiettyjä tehtäviä, jotka on suoritettava.
Liittovaltion siirtopalvelu voi näyttää esimerkin lineaarisesta toiminnallisesta hallintarakenteesta. Toinen kaavio tästä ohjausrakenteesta on esitetty alla.
Johtopäätös
Toimivan johtamisrakenteen etuja ja haittoja pohdittiin artikkelin aikana. Myös käsitteen määritelmä annettiin, kuvataan lohkot, jotka ovat osa johtamisen toiminnallista rakennetta.
Organisaatioprosessi on prosessi, jolla luodaan yrityksen organisaatiorakenne.
Organisaatioprosessi koostuu seuraavista vaiheista:
- organisaation jakaminen divisioonoihin strategioiden mukaisesti;
- auktoriteettisuhde.
Valtuuskunta- tämä on tehtävien ja toimivallan siirtämistä henkilölle, joka ottaa vastuun niiden toteuttamisesta. Jos johtaja ei ole delegoinut tehtävää, hänen on suoritettava se itse (M.P. Follet). Jos yritys kasvaa, yrittäjä ei välttämättä selviä delegaatiosta.
Vastuullisuus— velvollisuus suorittaa olemassa olevat tehtävät ja olla vastuussa niiden tyydyttävästä ratkaisemisesta. Vastuuta ei voi delegoida. Vastuullisuuden määrä on syynä esimiesten korkeaan palkkaan.
Voimat- rajoitettu oikeus käyttää organisaation resursseja ja ohjata sen työntekijöiden ponnisteluja tiettyjen tehtävien suorittamiseen. Valtuuksia siirretään tehtäville, ei yksilöille. Valtuutuksen rajat ovat rajoituksia.
on todellinen kyky toimia. Jos valta on jotain, joka todella voi tehdä, niin auktoriteetilla on oikeus tehdä.
Linja- ja henkilöstövaltuudet
Lineaarinen auktoriteetti siirtyy suoraan esimieheltä alaiselle ja sitten toiselle alaiselle. Luodaan johtamistasojen hierarkia, joka muodostaa sen porrastetun luonteen, ts. skalaariketju.
Henkilöstön toimivalta on neuvoa-antava, henkilökohtainen laitteisto (presidentin hallinto, sihteeristö). Päämajassa ei ole laskevaa alaisuutta. Suuri valta, voimat on keskitetty päämajaan.
Rakennusorganisaatiot
Johtaja siirtää oikeutensa ja valtuutensa. Rakennekehitys tehdään yleensä ylhäältä alaspäin.
Organisaatiosuunnittelun vaiheet:- jakaa organisaatio horisontaalisesti laajoihin lohkoihin;
- aseta tehtävien valtuuksien suhde;
- määritellä työtehtävät.
Esimerkki johtamisrakenteen rakentamisesta on M. Weberin mukainen organisaation byrokraattinen malli.
Yrityksen organisaatiorakenne
Yrityksen kykyyn sopeutua ulkoisen ympäristön muutoksiin vaikuttaa se, miten yritys on organisoitu, miten johtamisrakenne on rakennettu. Yrityksen organisaatiorakenne on joukko linkkejä (rakenteellisia jakoja) ja niiden välisiä linkkejä.
Organisaatiorakenteen valinta riippuu seuraavista tekijöistä:- yrityksen organisatorinen ja oikeudellinen muoto;
- toimiala (tuotetyyppi, sen nimikkeistö ja valikoima);
- yrityksen laajuus (tuotantomäärä, työntekijöiden määrä);
- markkinat, joille yritys tulee taloudellisen toiminnan yhteydessä;
- käytetyt tekniikat;
- tieto virtaa yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella;
- suhteellinen resurssivaraisuus jne.
- organisaatiot ;
- organisaation osastot;
- organisaatioita ihmisten kanssa.
Tärkeä rooli tässä on organisaation rakenteella, jonka kautta ja jonka kautta tämä vuorovaikutus tapahtuu. Kiinteä rakenne- tämä on sen sisäisten linkkien, osastojen koostumus ja suhde.
Organisaation johtamisrakenteet
Eri organisaatioille, erityyppisiä hallintorakenteita. Yleensä on kuitenkin olemassa useita universaaleja organisaation johtamisrakenteita, kuten lineaarinen, lineaarinen henkilöstö, toiminnallinen, lineaarinen-funktionaalinen, matriisi. Joskus yhden yrityksen (yleensä suuren yrityksen) sisällä tapahtuu erillisten osastojen erottaminen, niin kutsuttu osastointi. Sitten luotu rakenne on jaettu. On muistettava, että johtamisrakenteen valinta riippuu organisaation strategisista suunnitelmista.
Organisaatiorakenne säätelee:- tehtävien jako osastojen ja alaosastojen mukaan;
- heidän pätevyytensä tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa;
- näiden elementtien yleinen vuorovaikutus.
Siten yritys on luotu hierarkkiseksi rakenteeksi.
Rationaalisen organisaation peruslait:- tilata tehtäviä mukaan avainkohdat prosessi;
- johdon tehtävien saattaminen osaamisen ja vastuullisuuden periaatteiden mukaiseksi, "päätöskentän" ja saatavilla olevan tiedon koordinointi, pätevien toimintayksiköiden kyky ottaa uusia tehtäviä ratkaistaviksi);
- pakollinen vastuunjako (ei alueelle, vaan "prosessille");
- lyhyet ohjauspolut;
- vakauden ja joustavuuden tasapaino;
- kyky tavoitteelliseen itseorganisoitumiseen ja toimintaan;
- syklisesti toistuvien toimien vakauden toivottavuus.
Lineaarinen rakenne
Harkitse lineaarista organisaatiorakennetta. Sille on ominaista vertikaali: ylin johtaja - linjajohtaja (alaosastot) - esiintyjät. On vain pystysuuntaisia linkkejä. Yksinkertaisissa organisaatioissa ei ole erillisiä toiminnallisia yksiköitä. Tämä rakenne on rakennettu ilman ominaisuuksien korostamista.
Edut: yksinkertaisuus, tehtävien ja esiintyjien spesifisyys.
haittoja: korkeat vaatimukset johtajien pätevyydelle ja korkea johtajan työmäärä. Lineaarinen rakenne on käytetty ja tehokas pienissä yrityksissä, joissa on yksinkertainen tekniikka ja minimaalinen erikoistuminen.
Linja-päämajan organisaatiorakenne
Kun kasvat yrityksissä yleensä lineaarinen rakenne muunnetaan lineaariseksi henkilöstöksi. Se on samanlainen kuin edellinen, mutta johto on keskittynyt päämajaan. Ilmestyy joukko työntekijöitä, jotka eivät suoraan anna toimeksiantoja, vaan tekevät konsultointityötä ja valmistelevat johdon päätöksiä.
Toimiva organisaatiorakenne
Kun tuotanto vaikeutuu entisestään, työntekijöiden, osastojen, työpajojen osastojen jne. erikoistuminen on välttämätöntä, toimiva johtamisrakenne on muodostumassa. Työn jakautuminen tapahtuu funktioittain.
Toiminnallisella rakenteella organisaatio on jaettu elementteihin, joista jokaisella on tietty tehtävä, tehtävä. Se on tyypillistä organisaatioille, joilla on pieni nimikkeistö, ulkoisten olosuhteiden vakaus. Tässä on vertikaali: pää - toiminnalliset johtajat (tuotanto, markkinointi, rahoitus) - esiintyjät. On pystysuuntaisia ja tasojen välisiä yhteyksiä. Haittapuolena on, että johtajan tehtävät hämärtyvät.
Edut: erikoistumisen syventäminen, johtamispäätösten laadun parantaminen; kyky hallita monikäyttöisiä ja moniprofiilisia toimintoja.
haittoja: joustavuuden puute; toiminnallisten yksiköiden toiminnan huono koordinointi; johtamispäätösten tekemisen hidas nopeus; Toimivien johtajien vastuun puute yrityksen lopputuloksesta.
Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne
Lineaarisesti toimivalla hallintarakenteella pääyhteydet ovat lineaarisia, täydentäviä - toiminnallisia.
Divisioonan organisaatiorakenne
Suurissa yrityksissä toiminnallisten johtamisrakenteiden puutteiden poistamiseksi käytetään ns. divisioonallista johtamisrakennetta. Vastuut eivät ole jakautuneet toimintojen, vaan tuotteiden tai alueiden mukaan. Toimialaosastot puolestaan luovat omat hankinta-, tuotanto-, markkinointi- jne. alaosastot, mikä luo edellytykset ylemmän tason esimiesten purkamiselle vapauttamalla heidät ajankohtaisten tehtävien ratkaisemisesta. Hajautettu johtamisjärjestelmä varmistaa korkean tehokkuuden yksittäisten osastojen sisällä.
haittoja: johtohenkilöstön kulujen kasvu; tietolinkkien monimutkaisuus.
Divisioonan johtamisrakenne perustuu divisioonien eli divisioonien allokointiin. Tätä tyyppiä käyttävät tällä hetkellä useimmat organisaatiot, erityisesti suuret yritykset, koska suuren yrityksen toimintaa on mahdotonta puristaa 3-4 pääosastoon, kuten toiminnallisessa rakenteessa. Pitkä komentoketju voi kuitenkin johtaa hallitsemattomuuteen. Sitä syntyy myös suurissa yrityksissä.
- päivittäistavarakauppa Osastot luodaan tuotetyyppien mukaan. ominaista monikeskisyys. Tällaisia rakenteita on luotu General Motorsilla, General Foodsilla ja osittain Russian Aluminumilla. Tämän tuotteen tuotannon ja markkinoinnin valtuudet siirretään yhdelle johtajalle. Haittapuolena on toimintojen päällekkäisyys. Tämä rakenne on tehokas uudentyyppisten tuotteiden kehittämiseen. On pysty- ja vaakasuuntaiset liitännät;
- alueellinen rakenne. Osastot perustetaan yrityksen divisioonien sijaintiin. Erityisesti, jos yrityksellä on kansainvälistä toimintaa. Esimerkiksi Coca-Cola, Sberbank. Tehokas varten maantieteellinen laajentuminen markkina-alueet;
- asiakaslähtöinen organisaatiorakenne. Tiettyjen kuluttajaryhmien ympärille muodostuu jakoja. Esimerkiksi, liikepankit, laitokset (jatkokoulutus, toinen korkeampi koulutus). Tehokas vastaamaan kysyntään.
Matriisiorganisaatiorakenne
Tuotteiden uusimisen nopeuttamisen yhteydessä syntyi ohjelma-kohdehallintarakenteet, joita kutsuttiin matriisiksi. Matriisirakenteiden ydin on, että olemassa oleviin rakenteisiin luodaan tilapäisiä työryhmiä, kun taas muiden osastojen resurssit ja työntekijät siirtyvät ryhmän johtajalle kaksinkertaisessa alaisuudessa.
Matriisijohtamisrakenteessa muodostetaan projektitiimejä (väliaikaisia), jotka toteuttavat kohdennettuja hankkeita ja ohjelmia. Nämä ryhmät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa, luodaan väliaikaisesti. Tällä saavutetaan joustavuus henkilöstön jakautumisessa, projektien tehokas toteutus. Haitat - rakenteen monimutkaisuus, konfliktien esiintyminen. Esimerkkinä on ilmailualan yritys, tietoliikenneyritykset, jotka toteuttavat suuria projekteja asiakkaille.
Edut: joustavuus, innovaatioiden nopeuttaminen, projektipäällikön henkilökohtainen vastuu työn tuloksista.
haittoja: kaksoisalisteisuuden esiintyminen, kaksoisalisteisuudesta johtuvat konfliktit, tietolinkkien monimutkaisuus.
Yritystä tai sitä pidetään erityisenä vuorovaikutusjärjestelmänä ihmisten välillä heidän yhteistoimintansa aikana. Yritykset sosiaalisena organisaatiotyyppinä ovat suljettuja ihmisryhmiä, joilla on rajoitettu pääsy, maksimaalinen keskittäminen, autoritaarinen johtajuus ja jotka vastustavat itseään muihin sosiaalisiin yhteisöihin perustuen kapeisiin yritysintresseihinsä. Resurssien ja ennen kaikkea henkilöresurssien yhdistämisen ansiosta yhteisö ihmisten yhteistä toimintaa järjestävänä muotona edustaa ja tarjoaa mahdollisuuden yhden tai toisen olemassaoloon ja lisääntymiseen. sosiaalinen ryhmä. Ihmiset yhdistyvät kuitenkin yrityksiksi jakautumisensa kautta sosiaalisten, ammatillisten, kastien ja muiden kriteerien mukaan.
Lineaarinen ohjausrakenne on yksinkertaisin. Sen olemus on siinä, että vain yksi henkilö voi suorittaa valvontatoimia esineeseen - johtaja, joka saa virallisia tietoja vain suoraan alaisilta henkilöiltä. Hän tekee päätökset kaikissa hallinnoimaansa kohteen osaan liittyvissä asioissa ja kantaa vastuun. 4, s. 257. Toisin sanoen kaikki johtamis- ja alaisuudessa tehtävät toiminnot keskittyvät päähän, luodaan pystysuora ohjauslinja ja suora vaikutuspolku alaisiin 2, 54. Tämä johtamisrakenne on esitetty kuvassa 1.
Riisi. 1 Lineaarinen ohjausrakenne
Tämän tyyppistä organisaation johtamisrakennetta käytetään kiireellistä tuotantoa harjoittavien pienten yritysten toimintaolosuhteissa, kun ei ole laajoja yhteistyösuhteita toimittajien, kuluttajien jne. Tätä rakennetta käytetään tuotantolaitosten, yksittäisten pienten työpajojen, yhden tai yksinkertaisen teknologian yritysten hallintajärjestelmässä.
Lineaarisen rakenteen etuna on helppokäyttöisyys. Kaikki tehtävät ja valtuudet on selkeästi jaettu, minkä yhteydessä luodaan kaikki tarvittavat edellytykset operatiiviselle päätöksentekoprosessille, tarvittavan kurinalaisuuden ylläpitämiseksi tiimissä 4, s.258. Lisäksi lisääntyy päällikön vastuu hänen johtamansa yksikön toiminnan tuloksista, yhteenliitettyjen käskyjen ja resursseilla varustettujen tehtävien toimeenpanijoiden vastaanottamisesta sekä henkilökohtainen vastuu toiminnan lopputuloksista. heidän yksikkönsä.
Puutteista mainittiin jäykkyys, joustamattomuus, kyvyttömyys jatkaa yrityksen kasvua ja kehitystä. Lineaarinen rakenne keskittyy suureen tietomäärään, joka välitetään johtamistasolta toiselle, mikä rajoittaa alempien johtamistasojen työntekijöiden oma-aloitteisuutta 4, s. 258.
Rakenne asettaa erittäin korkeat vaatimukset esimiehelle, jolla tulee olla laaja ja monipuolinen tietämys ja kokemus kaikista alaisen henkilöstön suorittamista johtamistehtävistä ja toiminta-alueista, mikä rajoittaa johdon yksikön laajuutta ja esimiehen kykyä johtaa sitä tehokkaammin.
1.4 Toiminnallinen johtamisrakenne
Toiminnallinen rakenne on kehittynyt johtamisprosessin monimutkaisuuden väistämättömänä seurauksena. Toiminnallisen rakenteen piirre on, että samalla kun säilytetään yksittäisten johtamistoimintojen komento yhtenäisyys, muodostetaan erityisyksiköitä, joiden kehittämiseen on tietoa ja taitoja tällä johtamisalueella (kuva 2).
Riisi. 2 Toiminnallinen johtamisrakenne
Toimivan rakenteen luominen rajoittuu henkilöstön ryhmittelyyn heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan. Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko yrityksen tärkeimpiä toimintoja.
Toiminnallinen strukturointi on yleisin toiminnan organisointimuoto ja sitä tapahtuu lähes kaikissa yrityksissä organisaatiorakenteen jollakin tasolla. Tämä on prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin osiin, joilla jokaisella on omat tarkasti määritellyt, erityiset tehtävänsä ja vastuunsa. Toimivan rakenteen luominen edellyttää henkilöstön ryhmittelyä heidän suorittamiensa laajojen tehtävien mukaan (tuotanto, markkinointi, rahoitus jne.). Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet vastaavat koko organisaation tärkeimpiä toimintoja.
Tapauksissa, joissa toiminnallista rakennetta käytetään vain osittain, yksi toiminnoista (esimerkiksi rahoitus) on joko tuotteen, asiakkaan tai alueen mukaan strukturoitujen yksiköiden yläpuolella tai samalla tasolla.
Yrityksen markkinoinnin, tuotannon ja taloudellisten toimintojen arvo tunnetaan niin laajasti, että ne otetaan usein koko organisaatiorakenteen perustaksi. Ne sijaitsevat tasolla, jonka yläpuolella on vain yrityksen johtaja. Tämä säännös pätee riippumatta siitä, millä perusteilla toimintojen ryhmittely yrityksen sisällä tapahtuu ja kuinka tärkeitä tietyn yksikön tehtävät ovat.
Johtoketju tulee presidentiltä (toimitusjohtaja) ja kulkee ylhäältä alas.
Myynnin johtamisesta, talousasioista, tietojenkäsittelystä ja muista yrityskohtaisista toiminnoista huolehtivat varatoimitusjohtajat. Esimiehet raportoivat heille. Ja niin edelleen, hierarkkisia tikkaita alaspäin, tehtävät ovat edelleen toiminnallisen pirstoutumisen alaisia prosessien mukaisesti.
Toiminnallisen organisaation tavoitteena on edistää laatua ja luovuutta sekä saavuttaa mittakaavaetuja tavaroiden tai palveluiden tuotannossa.
Vuorovaikutuksen ylläpitäminen eri toimintojen välillä on kuitenkin monimutkainen ja usein ongelmallinen tehtävä. Eri toimintojen toteuttamiseen liittyy erilaisia aikatauluja, tavoitteita ja periaatteita, mikä vaikeuttaa toimintojen koordinointia ja ajoitus. Lisäksi toiminnalliseen suuntautumiseen liittyy vakiotehtävien suosiminen, kapeasti rajoitettujen näkökulmien edistäminen ja suoritusraportointi.
Toiminnallinen rakenne ei sovellu organisaatioille, joilla on laaja tuotevalikoima, jotka toimivat ympäristössä, jossa kuluttaja- ja teknologiatarpeet muuttuvat nopeasti, eikä organisaatioille, jotka toimivat laajassa kansainvälisessä mittakaavassa, useilla markkinoilla samanaikaisesti eri maissa. lait. Tämän lomakkeen logiikka on keskitetysti koordinoitu erikoistuminen. On vaikea jäljittää arvoketjun kunkin resurssielementin osuutta lopputulokseen ja organisaation yleiseen kannattavuuteen. Itse asiassa nykyinen hajoamissuuntaus (eli komponenttien ostaminen ennemmin kuin valmistus jne.) heijastaa sitä, että monet yritykset ovat ymmärtäneet, että kulujen ja käytettyjen resurssien välttämätön koordinointi näkyy suorituskyvyssä. Toimiva organisaatio voi epäonnistua virheellisen soveltamisen vuoksi, koska tämän organisaation logiikka on keskeinen ohjaus, joka ei helposti mukaudu tuotteiden monipuolistamiseen.
Puhtaassa muodossaan toiminnallista rakennetta ei käytännössä käytetä. Sitä käytetään tiiviissä, orgaanisessa yhdistelmässä lineaarisen rakenteen kanssa, joka toimii johtamishierarkiassa ylhäältä alas ja perustuu alimman johdon tiukkaan alistamiseen korkeimpaan. Tällä rakenteella pitkälle erikoistuneiden toimintojen suorittaminen kietoutuu alisteis- ja vastuujärjestelmään tuotteiden suunnittelun, valmistuksen ja kuluttajille toimittamisen tehtävien välittömästä suorittamisesta.
Rakenteen tärkeimpiä etuja ovat: tiettyjen toimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys ja linjapäälliköiden valmiuksien laajentaminen tuotannon operatiivisessa hallinnassa, koska he vapautuvat toiminnallisia toimintoja koskevien tietojen valmistelusta 2 , C.56.
Samalla toiminnallisten osastojen erikoistuminen on usein esteenä yrityksen menestyksekkäälle toiminnalle, koska se vaikeuttaa johtamisvaikutusten koordinointia. Toiminnalliset osastot voivat olla kiinnostuneempia osastojensa päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisesta kuin koko organisaation yleistavoitteista, mikä lisää osastojen välistä ristiriitaa. Lisäksi suuressa yrityksessä komentoketju johtajalta esiintyjälle tulee liian pitkäksi.
Lisäksi haittoja ovat mm.
vaikeudet ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palvelujen välillä;
pitkä päätöksentekomenettely ja hierarkia suhteiden rakenteessa;
suorittajien työvastuun vähentäminen tehtäviensä suorittamisen depersonalisoitumisen seurauksena, tk. jokainen esiintyjä saa ohjeita useilta johtajilta;
työntekijöiden saamien ohjeiden ja käskyjen päällekkäisyys ja epäjohdonmukaisuus sekä käskyn ja käskyn yhtenäisyyden periaatteiden rikkominen.
Koon kasvaessa ja tuotannon keskittymisen kehittyessä oli tarpeen löytää hyväksyttävämpiä johtamismuotoja, jotka vastasivat tuotannon uusien vaatimusten luonnetta. Tuloksena on luotu yhdistettyjä rakenteita, joissa yhdistyvät lineaaristen ja toiminnallisten rakenteiden edut. Yksinkertaisimpia niistä ovat lineaarifunktionaaliset ja lineaarinen kantarakenteet.
Nykyaikaiset markkinat asettavat uudet edellytykset yritysten perustamiselle. Organisaatioissa yleisin käyttö johtamisjärjestelmissä, kuten:
- lineaarinen organisaatiorakenne;
- linja henkilöstö;
- lineaarinen toiminnallinen.
Lineaarinen organisaatiorakenne Sille on ominaista vertikaalinen ohjausjärjestelmä, jolloin päävaltuudet ovat yhdellä henkilöllä, joka välittää ohjeet sijaiselleen, jälkimmäinen omalleen. Tällaisissa yrityksissä on useita, joita johtavat keskijohtajat ja jotka raportoivat johtajalle.
Lineaarisella on seuraavat edut:
- tilausten selkeys ja yhtenäisyys;
- esiintyjien toiminnan johdonmukaisuus;
- selkeä vastuu;
- hallinnan helppous, koska sellainen on olemassa;
- tehokkuus päätösten tekemisessä ja toimeenpanossa;
- johtajien henkilökohtainen vastuu tietyn yksikön toiminnan lopputuloksesta.
Lineaarinen on loogisesti hoikka ja määritelty, mutta se ei ole kovin joustava. Jokaisella johtajalla on voimaa, mutta vähän kykyä ratkaista vaikeita tilanteita.
Tutkijat korostavat sellaisia puutteita, joita lineaarisella organisaatiorakenteella on:
- korkeat vaatimukset johtajalle, jolla on oltava erityistä pätevyyttä;
- linkkien puute johtamispäätösten kehittämistä ja valmistelua varten;
- ylikuormitus suurilla tietomäärillä, monet kontaktit työntekijöihin;
- kaiken vallan keskittyminen ylimmän johtajan käsiin.
Moderni ja optimaalinen on linjahenkilökunnan organisaatiorakenne. Se sisältää erikoistuneiden osastojen läsnäolon, joilla ei ole päätöksenteko-oikeuksia ja kykyä johtaa mitään osastoja, mutta niiden on autettava tiettyä johtajaa suorittamaan useita tehtäviä. Se on noin strategisen analyysin ja suunnittelun toiminnoista. Muualla järjestelmässä on samat ominaisuudet kuin edellisessä rakenteessa.
Pääkonttorijärjestelmän edut:
- strategisten tavoitteiden syvällisempi tutkimus;
- huippujohtajilla on enemmän vapaa-aikaa, koska ajankohtaisten ongelmien ratkaiseminen ei häiritse heitä;
- on mahdollisuus saada mukaan ulkopuolisia asiantuntijoita ja konsultteja.
Linjahenkilökunnan rakenteessa on seuraavat haitat:
- riittämättömän selkeä vastuunjako, koska päätöksen laatijat eivät osallistu sen täytäntöönpanoon;
- taipumus ylittää
Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne toteuttaa joukko yksiköitä, jotka ovat erikoistuneet suorittamaan useita erityistehtäviä. Ne ovat välttämättömiä ohjausjärjestelmässä optimaalisen päätöksenteon kannalta.
Tällaisessa rakenteessa työntekijöille on osoitettu joukko toimintoja. Yhden profiilin asiantuntijat tulisi yhdistää rakenneyksikköön. Tämän ansiosta muodostuu myynti-, markkinointi- ja työhönsijoitusosasto.
Järjestelmän edut:
- Tietyistä toiminnoista vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys;
- ylimpien johtajien vapauttaminen erityisongelmien ratkaisemisesta;
- prosessien ja ilmiöiden formalisointi, standardointi ja ohjelmointi.
Toiminnallisen rakenteen haitat:
- liiallinen kiinnostus yksiköiden "omien" tehtäviensä toteuttamiseen;
- toiminnallisten osastojen välisten jatkuvien suhteiden ylläpitämisessä on vaikeuksia;
- vaikeuksia tehdä päätöksiä.