Logistika põhistrateegiad ja nende omadused. Ettevõtte logistikastrateegia

Lähtuvalt logistika eesmärgist seoses ettevõtlusega on logistikastrateegia ettevõtte strateegia toetamine, et optimeerida organisatsiooni (ettevõtte, firma, ettevõtte) ressursse materjali- ja sellega seotud voogude juhtimisel. Seetõttu tuleks ettevõtte logistikastrateegiat mõista kui materjalide voogude tõhusa juhtimisega seotud otsuste, plaanide ja tegevuste kogumit.

Tegelikult peaks logistikastrateegia täna olema ettevõtete tavaline funktsionaalne strateegia. Kahjuks pole see aga nii. Riikliku Ülikooli rahvusvahelise logistikakeskuse töötajate poolt läbi viidud analüüs - lõpetanud kool Majandusteadus (MCL SU-HSE) erinevatel programmidel õppivate üliõpilaste seas, alates täiendõppest kuni teiseni kõrgharidus logistika kohta näitas, et vaid umbes 3% küsitletud ettevõtetest omavad logistikastrateegiat ja kujundavad seda teadlikult. Need kolm protsenti moodustavad peamiselt Venemaa turul tegutsevad välismaised suurettevõtted. Analüüsi tulemused tõid välja ka peamised põhjused, miks ülejäänud 97% küsitletud ettevõtetest puudub logistikastrateegia. Esimene on nende ettevõtete tippjuhtkonna töötajate üldine arusaamatus logistika kui integreeritud juhtimisvahendi eesmärgist, mis võimaldab optimeerida ettevõtte materiaalseid ja rahalisi ressursse.

Teiseks on kvalifitseeritud logistikaspetsialistide ebapiisav arv.

Kaaluge logistikastrateegia eesmärki ja eesmärke.

Logistikastrateegia eesmärk on toetada ettevõtte korporatiivseid, ärilisi ja funktsionaalseid strateegiaid materjali- ja nendega seotud voogude juhtimisel optimaalsete ressursikuludega.

Logistikastrateegia põhiülesanne on luua seos ettevõtte, äri- ja funktsionaalse tasandi strateegiate vahel materjali ja nendega seotud voogude efektiivseks juhtimiseks.

Logistikastrateegia objektiks on materjalivoog, õigemini viimase kliendini toimetamise protsess.

Logistikastrateegia fookuses on materjalivoo liigutamise protsess minimaalsete kuludega.

Paljude ettevõtete kasutatavate logistikastrateegiate hulgas on mitut tüüpi põhilisi, mida ettevõtluses kasutatakse kõige rohkem. Need on strateegiad: üldiste logistikakulude minimeerimine, logistikateenuste kvaliteedi parandamine, logistika infrastruktuuri investeeringute minimeerimine, logistika allhange (allhange – (1) teatud ärifunktsioonide või ettevõtte äriprotsessi osade üleandmine kolmandast osapoolest töövõtjale; (2) ) ärikoostöö vorm). Praktikute jaoks pakuvad erilist huvi nende strateegiate tegelikud elluviimise viisid. Loetleme need.

Üldiste logistikakulude minimeerimise strateegia.Ükski organisatsioon ei suuda logistikakulusid täielikult vältida. Nendel tingimustel kõige rohkem parim valik- muutke need võimalikult madalaks. Ärieesmärgi saab üsna mõistlikult sõnastada järgmiselt: minimeerida üldisi logistikakulusid, tagades samal ajal vastuvõetava klienditeeninduse taseme. Ülaltoodut saab saavutada optimeerides:

• logistika operatiivkulud konkreetsetes logistikafunktsioonides;
• · logistikaotsused teatud funktsionaalsetes valdkondades ja (või) logistikafunktsioonides vastavalt minimaalsete logistikakulude kriteeriumile;
• varude tase logistikasüsteemis;
• protsess "ladustamine – transport" jne.

Logistikateenuste kvaliteedi tõstmise strateegia.

Tarbijad nõuavad igat tüüpi toodetelt kõrgemat kvaliteeti. Logistika kontrollib varude mahtu, toodete tarneaega, tarbijate päringutele reageerimise kiirust ja muid nende teenuse omadusi. Tavaliselt tagab logistikastrateegia kvaliteetse teenuse ja selle aluseks võib olla spetsialiseeritud teenuste või teenuste osutamine, mis on teostatud konkreetse kliendi nõudeid arvestades. Logistikateenuste kvaliteedi parandamise strateegia rakendamise viisid on järgmised:

• · ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimine vastavalt riiklikele ja rahvusvahelistele standarditele ja protseduuridele, eelkõige ISO 9000 standardile;
• Logistikateenuste kvaliteedijuhtimissüsteemi kujundamine;
• logistikatehnoloogiate arendamine ja kasutamine toote funktsionaalse elutsükli toetamiseks;
• Logistikaoperatsioonide (transport, ladu, pakendamine jne) kvaliteedi tõstmine;
• Logistilise tugisüsteemi loomine müügieelseks ja järelteeninduseks jne.

Logistika infrastruktuuri investeeringute minimeerimise strateegia rakendanud:

• · logistikasüsteemi infrastruktuurirajatiste dislokatsiooni optimeerimine;
• Logistikakanalite või -kettide konfiguratsiooni optimeerimine;
• Logistika allhanke tehnoloogiate juurutamine (logistikavahendajate kasutamine veol, ekspedeerimisel, laonduses, kaubakäitluses);
• · kaupade otsetarnimise vormide laiendamine klientidele, jättes mööda vahelaost ja ladustamisest;
• avalike ladude kasutamine jne.

Logistika allhanke strateegia.

Kaasaegse juhtimisteooria üks alusprintsiipe ütleb: "Hoidke ainult seda, mida saate teistest paremini teha, kandke välisele teostajale üle see, mida ta teeb teistest paremini." See tähendab, et ettevõte, firma, ettevõte peaks keskenduma nn võtmekompetentside (oma tugevuste) arendamisele ja võimalikult suurel määral vabanema põhivaraga mitteseotud varadest. Viimast saab saavutada järgmistel viisidel:

• logistikavahendajate arvu ja struktuuri ning neile pandud funktsioonide optimeerimine;
• "tee või osta" põhimõtte rakendamine;
• · väliste "ressursside" allikate valiku optimeerimine;
• · tarnijate investeeringute ja uuenduste kasutamine;
• · logistikasüsteemi rajatiste ja infrastruktuurirajatiste dislokatsiooni optimeerimine;
• organisatsiooni keskendumine oma põhipädevused ja jne.

Adidase logistikastrateegia

Adidas, nagu varem mainitud, pakub üsna suures koguses kaupa. Ja üldiselt on ostjad kauba kvaliteedi ja valikuga rahul. Kui klientidel on ettepanekuid pakutava teenuse täiustamiseks, siis ettevõtte logistikud võtavad neid soove arvesse edasine töö kaupade ostjatega. Konkurentsivõime suurendamiseks on vaja Adidase logistikategevuse efektiivsust tõsta.

Asjakohane oleks dünaamiline logistikastrateegia. Sellise strateegia eesmärk on pakkuda kvaliteetset klienditeenindust, reageerides kiiresti uute või muutuvate tingimuste ilmnemisele.

• · investeerida uutesse tehnoloogiatesse kliendibaasi otsimiseks Interneti ja muude elektrooniliste sidevahendite kaudu;
• Jälgige oma ettevõtte kulusid
• Kujundada logistika selliselt, et see rahuldaks tarbijate vajadusi;
• luua mugav juurdepääs tarbijate organisatsioonile;
• · planeerida müügi ettevalmistamist, hoides alati kontakti oma klientide ja potentsiaalsete klientidega.

Ettevõtte valitud plaani elluviimiseks võib Adidas LLC-l teha ettepaneku valida strateegilistel liitudel põhinev logistikastrateegia.

Strateegia eesmärk on sõlmida liite tarnijate ja klientidega, saavutada tarneahela efektiivsuse tõus, kui kõik selle liikmed teevad koostööd ja saavad ühiselt kasu pikaajalisest koostööst. Selle strateegia kasutamise põhjusteks on soov parema klienditeeninduse järele, suurem paindlikkus, madalamad kulud, soov vältida investeeringuid rajatistesse, kogemuste puudumine organisatsioonide vahel.

Samuti kooskõlastatakse antud strateegia logistikakulude minimeerimise strateegiaga, mis viiakse ellu tänu logistikakulude vähendamisele üksikutes logistikafunktsioonides ning otsuste optimeerimisel üksikutes funktsionaalsetes valdkondades ja/või logistikafunktsioonides vastavalt miinimumi kriteeriumile. logistikakulud.

LLC "Adidas" jaoks toimub märkimisväärne osa logistikatoimingutest materjalivoo teel turustatavate toodete tarnijatelt lõpptarbijani erinevate sõidukite abil. Nende toimingute maksumus moodustab kuni 51,22% logistika kogumaksumusest.

Transpordilogistika tööülesanded ettevõttes:

• - Sõidukite tüübi valik;
• - Sõidukite tüübi valimine;
• - Transpordiprotsessi ühine planeerimine lao ja tootmisega;
• - Transpordiprotsesside ühine planeerimine erinevatele transpordiliikidele (multimodaalse transpordi puhul);
• - Ratsionaalsete tarneteede kindlaksmääramine. Kaubandusettevõtte transpordistrateegias on põhikohal marsruutide koostamise ülesanded, mis võimaldavad minimeerida sõidukite läbisõitu või minimeerida kaubaveo kulusid.

Lisaks logistika strateegilise plaani kujundamisele on vaja välja töötada logistika äriplaan.

Logistika äriplaan

• 1. Üldine kokkuvõte: Logistikasüsteemi struktuuri ümberkorraldamise eesmärk on läbi strateegilistel liitudel põhineva logistikastrateegia minimeerida ettevõtte üldised logistikakulud. Äriplaan on koostatud seatud eesmärkide saavutamiseks kõige tõhusamal viisil.
• 2. Logistika eesmärk organisatsioonis: Kõrge konkurentsivõime säilitamiseks peab logistikasüsteem pidevalt arenema ja täiustama. Kõigile neile küsimustele saab vastused logistikategevuse näitajaid analüüsides, kuna need kajastavad lühidalt logistika toimimise seisu. Kaudsete näitajatena valitakse näiteks kasumlikkus. Logistikategevuse otsenäitajaid kasutatakse hetkeolukorra põhjuste analüüsimiseks ja juhtimisotsuste otsimiseks.
• 3. Logistikaülesanne: seatud eesmärkide saavutamiseks kasutatakse logistikastruktuuri ümberkorraldamist. Transpordilogistika üksuse moodustamine - tuleb luua uus operaatori ametikoht, et saada infot tarbijate vajaduste kohta ja edastada see info uuele marsruudispetsialistile; kasutusele uued tehnoloogiad tellimuste töötlemiseks - AI / ES.
• 4. Logistika funktsioonid: läbi logistikaosakonna ümberkorraldamise ja uute spetsialistide kaasamise reorganiseeritakse trassid efektiivsemateks, mitmed pendlimarsruudid liidetakse efektiivsemaks ringteeks ning asendatakse tühja kilometraažiga pendliteed. osaliselt tagurpidi koormatud pendlimarsruutidega.
• 5. Ressursiplaneerimine: üldiselt on ettevõttes strateegia elluviimiseks peaaegu piisavalt ressursse. Kuid sellegipoolest on kulud vältimatud, kuigi need on viidud miinimumini. Peamine ressurss on rahaline, mis kulub transpordilogistika funktsionaalse üksuse ümberkorraldamiseks.
• 6. Kulud: lähtudes asjaolust, et ettevõte lubab igal aastal investeerida umbes 1,5% oma kasumist (mis on ligikaudu 472 tuhat rubla) innovatsiooni ja arendustegevusse - selle raha saab suunata selle projekti elluviimiseks, mis on piisav. , on ju selle strateegia elluviimisel oma ajaperiood, millesse selline summa mahub ja on piisav.
• 7. Logistika mõju ettevõtlusele: peale loodud strateegia elluviimist suudab ettevõte oluliselt paremini täita oma kohustusi tellimuste täitmisel, täiusliku nende vastuvõtu- ja täitmise süsteemi ning kaasaegsete täitmise vahendite kaudu. neid. Pärast Adidas LLC logistikateenuse organisatsioonilise struktuuri ümberkorraldamist tõuseb klienditeeninduse tase ja kvaliteet: lüheneb tellimuste täitmise aeg, suureneb osakondade koordineeritus, peatub funktsioonide dubleerimine. See toob kaasa laoseisude kulude vähenemise (suurenenud efektiivsuse tõttu). Transpordikulusid vähendatakse marsruutide optimeerimisega. Füüsiliste laekumiste kulusid vähendatakse juhtimise efektiivsuse tõstmisega. Logistikastrateegia elluviimise mahu võrra suurenevad infohaldusprotsesside kulud.

Logistikasüsteemi moodustamiseks valib Adidas LLC sõltuvalt ettevõtte ülesannetest ja strateegiast toodete kohaletoimetamiseks transpordi. See võtab arvesse ladude asukohta, erinevate transpordiliikide tehnilisi ja majanduslikke omadusi, mis määravad nende ratsionaalse kasutamise ulatuse.

Tõhusa logistikasüsteemi moodustamine peaks toimuma järgmiste põhimõtete kohaselt:

• - Logistikasüsteemi info, ressursi, tehniliste ja muude omaduste kooskõla (näiteks peab igasugune info olema ühtne logistikasüsteemi kõikide alamsüsteemide jaoks);
• - Süsteemne lähenemine – logistikasüsteemi elemente käsitletakse omavahel seotuna ja nendena, mis vastastikku toimivad ühise eesmärgi saavutamiseks;
• - Süsteemiülene optimeerimine - logistikasüsteemi funktsionaalsete elementide kohalike eesmärkide koordineerimine süsteemi globaalsete eesmärkide saavutamiseks;
• - Stabiilsuse ja kohanemisvõime põhimõte – logistikasüsteem peab stabiilselt töötama sise- ja väliskeskkonna parameetrite ja tegurite lubatud hälvetega.

Logistikasüsteemi teatud eesmärgid:

• 1. Materjali- ja infovoogude paralleelsus.
• 2. Tehnoloogia ja transporditehnika optimeerimine.
• 3. Üldiste logistikakulude juhtimine nende minimeerimiseks.

Integreeritud logistikasüsteemi moodustamine viiakse läbi järgmistes valdkondades:

Logistikasüsteemi struktuuri koordineeritud kujundamine. Logistika kui uue integreeritud funktsiooni juurutamiseks ettevõttes on vaja koordineerida üksikute alamsüsteemide ja tervikliku logistikasüsteemi moodustamist nii kaupade ja sellega seotud teabe reklaamimise füüsilise rakendamise tasandil kui ka juhtimisprotsesside süsteemis. . Esimesel juhul tuleks protsessid ja logistilised võimed kujundada nii, et need eraldaksid või vähemalt oluliselt piiraksid logistiliste protsesside ahela erinevusi. See kehtib nii ettevõttesisese tarneahela kui ka ettevõttest kaugemale ulatuva süsteemi kohta. Teisel juhul võimaldavad koordineeritud ja vastastikku kohandatud planeerimis- ja juhtimisprotsessid üksikutes alamsüsteemides vältida logistikakulude ebaoptimaalseid otsuseid. Süsteemi üks olulisemaid omadusi on paindlikkus, st võime kohaneda (minimaalse kuluga) muutustega, nii ennustatavate kui ka ettearvamatute muutustega.

Logistikasüsteemide planeerimine ebakindluse tingimustes, annab neile vajaliku paindlikkuse, toimub riskianalüüsi ja süsteemi tundlikkuse analüüsi alusel.

Tundlikkusanalüüsi eesmärk on määrata kindlaks süsteemi põhiparameetrite väärtused (peamiselt kulud), kui selle töötingimused muutuvad. Selles analüüsis kasutatud meetodit nimetatakse mis-kui-modelleerimiseks. Logistikasüsteemide tundlikkuse analüüs on tehniliselt väga keeruline – selle teostamiseks on vaja võimsaid arvuteid, mis kasutavad täiustatud programmeerimiskeeli. Logistikasüsteemide projekteerimise protsess lõpeb süsteemi lõpliku versiooni valikuga, mis on ettevõtte kavandatava strateegia seisukohalt optimaalne. Optimaalse logistikasüsteemi valik ei taga aga veel ettevõtte edukust turul, kuna palju sõltub planeeritud tegevuste ja projektiskeemide elluviimise astmest praktikas. Transpordi allsüsteem projekteeritakse ettevõttes. Selle valiku määrab asjaolu, et transpordikulude saatus on 50%. Tehti kindlaks, et transpordikulude vähendamiseks on võimalusi.

Logistiline lähenemine maanteevedude korraldamisele määrab uue metoodilise sisu, mis seisneb selles, et veo põhikomponendiks peaks olema optimaalse (ratsionaalse) transpordiprotsessi kavandamine. See tähendab parima organisatsioonilise ja tehnilise otsimist võimalikud lahendused, tagades maksimaalse efektiivsuse kaupade transportimisel nende ladustamiskohast tarbimiskohta.

Alamsüsteemi projekteerimise eesmärk on korraldada selline kaupade veoprotsess, mis võimaldaks maksimaalselt ära kasutada ettevõtte veeremit ja samal ajal vähendada kulusid. Hetkel puudub ettevõttel organiseeritud süsteem kaubaveo protsessiks. See protsess algab tellimuste vastuvõtmisest, avalduse vormistamisest, lepingu täitmisest ning seejärel toimub tegelik transport. Sellise protsessi struktureeritud ja organiseeritud skeem võimaldab ressursse ratsionaalselt kasutada, vähendada tühja läbisõitu ja vastavalt ka kütusekulusid ning lühendada tarneaega. Tulevikus vähendab see transpordikulusid ettevõttes tervikuna.

Logistikastrateegia on logistika suund, mis on kvaliteetne ja pikaajaline suund. See suund puudutab logistika rakendamise vorme ja vahendeid ettevõttes, mille sõnastab ettevõtte tippjuhtkond. Moodustamine toimub vastavalt kogu ettevõttele seatud eesmärkidele. Strateegia kirjeldab peamist tegevussuunda, mida tuleks eesmärkide saavutamiseks järgida.

Mõiste üldine kirjeldus

Logistikastrateegial (nagu igal teisel) on eesmärgid. Sel juhul sõltuvad eesmärgid sellest, millisest profiilist ja tegevuse liigist ettevõte kinni peab, büroo majandusarengu tasemest. Eesmärkide väljatöötamisel on oluline arvestada ka ettevõtte teabe ja materiaalsete ressurssidega varustamise kvaliteeti. Olulist rolli mängib personali väljaõppe tase. Näiteks võib kaubandusettevõtte logistikastrateegia eesmärgiks olla uute lähenemiste, innovaatiliste ideede juurutamine, tulevase tarbijanõudluse prognoosimine ja suutlikkus seda täita. Mis puutub teistesse tootmisettevõtetesse, siis nendele eesmärkidele, mis on juba loetletud, võib lisada veel, näiteks kvaliteetsete logistikateenuste pakkumise.

Väärib märkimist, et ettevõtted ja ettevõtted saavad kasutada tohutul hulgal logistikastrateegiaid. Siiski tasub esile tõsta mitmeid põhivaldkondi, mis on aluseks teiste, rohkem keskendunud strateegiate väljatöötamisel.

Peamised suunad

Esimest peamist tüüpi logistikastrateegiaid nimetatakse logistikakulude minimeerimiseks. Selle suuna rakendamiseks on vaja järgida järgmisi reegleid:

1. Individuaalselt on vaja alustada logistikakulude vähendamist
2. Teine samm on logistikasüsteemi varude taseme õige optimeerimine.
3. Kolmas samm on parima tegevusviisi valik, näiteks ladu – tarne. Põhiline eesmärk on muuta logistika põhisuund teisejärguliseks.
4. Teine viis selle põhistrateegia rakendamiseks on otsuste optimeerimine üksikutes tegevusvaldkondades. Optimeerimine toimub vastavalt logistilise tüübi minimaalsete kulude põhimõttele.
5. Kui see strateegia valitakse, on selle rakendamise teine ​​viis 3PL-lähenemine. Selle tehnoloogia kasutamine viitab sellele, et ettevõte hakkab pakkuma tervet rida logistikateenuseid, mis algavad kaupade kohaletoimetamisest ja aadresside ladustamisest kuni nende tellimuste haldamiseni, samuti tarnitud kaupade jälgimise teenuste pakkumiseni. Kui ettevõte on 3PL pakkuja, siis tegeleb ta igat liiki teenustega, mis on seotud transpordiga, veose jälgimise, dokumentatsiooniga töötamise jms.

Logistikastrateegia teine ​​põhiliik on teenuse kvaliteedi parandamine. Selle strateegia rakendamiseks saab kasutada mitmeid meetodeid:

1. Märkimisväärne paranemine kõige selle, mida ettevõte pakub, kvaliteedis.
2. Teine arendusviis on müügieelse ja järelteeninduse toetamine.
3. Lisaväärtusteenuste pakkumine.
4. Toote elutsükli toetamiseks on vaja kasutada logistikatehnoloogiaid.
5. Vaja on luua süsteem, mis haldab logistikateenuste kvaliteeti.
6. Samuti on võimalik kasutada benchmarkingut ja muid valdkondi.

Teine logistika põhistrateegia on minimeerida investeeringuid logistika infrastruktuuri. Selle meetodi rakendamiseks peate järgima järgmisi põhimõtteid:

1. Optimeerige logistikastruktuuri konfiguratsiooni: võib-olla seadistage kaupade otsene tarnimine tarbijatele, et laoseisust mööda minna.
2. Kui selline võimalus on, siis tasub kasutada ladusid Üldine otstarve.
3. Logistikavahendajaid saate kasutada sellistes teenustes nagu transport, ladustamine ja olemasolevate kaupade töötlemine.
4. On olemas selline logistiline meetod nagu "just in time". See on ka üks viise sellise strateegia elluviimiseks.
5. Samuti saate optimeerida süsteemi struktuuri moodustavate objektide paigutust.

Logistika allhanke strateegia on neljas võimalus. Selle strateegia rakendamiseks on viis võimalust:

1. Peate tegema otsuse "tee või osta".
2. Oma logistikavõimekus tasub suunata võtmetoimingute lahendamisele. Sekundaarsete logistikaprotseduuride lahendamiseks tasub leida vahendajad.
3. On vaja optimeerida välisressursside allika valikut.
4. Vaja on optimaalselt paigutada olemasolevad tööstusrajatised, aga ka kõik infrastruktuuri logistikakeskused.
5. Kasutada tuleks ainult innovaatilisi tarnijaid, optimeerida vahendajate arvu ja selgelt jaotada neile määratud funktsioonid.

Logistika allhanke strateegia (nagu ka ülejäänud kolm võimalust) põhineb asjaolul, et peate ühe võtmevaldkonna jõudlust minimeerima või maksimeerima. Näiteks saate tegeleda üldiste logistikakuludega. Sellel lähenemisviisil on aga puudus, milleks on see, et teiste näitajate väljatöötamisele tuleb kehtestada piirangud. Kui me räägime peamisest logistikastrateegiast, mille eesmärk on minimeerida logistikakulusid, siis sel juhul peate ohverdama teenuse kvaliteedi. Lihtsamalt öeldes, mida kõrgemad on tarbija nõuded teenuse kvaliteedile, seda suuremad on kulud nõutava taseme rakendamiseks.

Mida arendamisel arvestada

Igasuguse logistikastrateegia väljatöötamisel tuleb arvestada mitmete teguritega. Näiteks saab iga strateegia väljatöötamise lähtepunktiks strateegia terviklik analüüs kõrgema tasemega. Seega on võimalik mõista, kuidas õigesti ja kuidas strateegiat rakendada, et see saaks maksimeerida teenuse kvaliteeti.

Lisaks tuleb meeles pidada mõnda asja.

1. Oluline on arvestada keskkonda, milles äri tehakse. See peaks hõlmama ka neid tegureid, mis logistikat mõjutavad, kuid mida logistika ise hallata ei suuda.
2. See hõlmab organisatsiooni erilist käitumist, mille määravad mõned tegurid. Esimesed neist on need, mida ettevõte suudab hallata, ja teised on need, mida kasutatakse selleks, et ettevõte saaks silma paista. kogukaal teised.

Siin on oluline mõista, et keskkond ja eripädevus kui logistikat mõjutavad tegurid on vaid need võimalused, mis võivad viidata ettevõtte hetkepositsioonile turul. Kõrgema tasandi strateegia näitab positsiooni, mida ettevõte suudab tulevikus sellel teel liikudes hõivata. Sel juhul suudab strateegia näidata, kuidas toimub üleminek praegusest olukorrast tulevikku.

Eripädevuse ja äritegevuse keskkonna kohta vajaliku teabe kogumiseks kasutatakse protseduuri, mida nimetatakse loogiliseks auditiks. Seda tüüpi logistikastrateegia eesmärk on koguda kogu oluline informatsioon logistikategevuste läbiviimise meetodite, näitajate ja tingimuste kohta. Lisaks tasub tähelepanu pöörata sellele, et audit võib olla väline ja sisemine. Väline käsitleb logistikaoperatsiooni keskkonda, sisemine on aga vajalik selleks, et analüüsida, kuidas organisatsioonisiseseid protseduure läbi viiakse, samuti teha kindlaks, millised valdkonnad vajavad parandamist.

Selle protseduuri peamised eesmärgid on järgmised:

1. Esiteks tuleb välja selgitada ettevõtte logistika tugevad ja nõrgad küljed.
2. Teine on äritegevuse keskkonnas tekkivate ohtude määratlus.

Ettevõtluskeskkonnas on võtmetegur, mis on nõudluse tüüp. Sõltuvalt positsioonist võib ettevõtte logistikastrateegia olla "lahje" või dünaamiline. Näiteks "lahja" strateegiat on kõige parem rakendada juhul, kui ettevõte suudab ennustada või vähemalt veidi ennustada nõudlust, mis teenuseturul tulevikus on. Dünaamilist strateegiat kasutatakse tingimustes, kus tootevalik on väga lai, kui nõudlust ja selle tüüpi on üsna raske ennustada.

Teine oluline tegur, mis peaks ettevõtte logistikastrateegias juba projekteerimisetapis olemas olema, on lahenduste süsteemne ettevalmistamine. Neid tuleks vastu võtta mitte ainult tippjuhtkonna tasandil, vaid kaasates nooremspetsialiste. Nende põhiülesanne on strateegia elluviimine. Märkimist väärib ka see, et iga strateegia koostamisel tuleb arvestada nii valitud strateegia elluviimise võimekusega kui ka selle rakendamisest tulenevate tagajärgedega.

Sammud strateegia väljatöötamiseks

Praeguseks on logistikastrateegia väljatöötamisel mõned põhilised sammud:

1. Strateegia väljatöötamisel tuleks rõhku panna nendele logistika tegevusvaldkondadele, mis on võimelised ettevõtte konkurentsivõimet pikemas perspektiivis tugevdama.
2. Ärge muutke oma strateegiat sageli, et saada lühiajalist kasu. Selline samm toob kaasa vaid väikesed põgusad parandused ja ei midagi enamat.
3. Peate olema väga ettevaatlik strateegiate vastuvõtmisel, mida peetakse karmiks. Paindumatud strateegiad võivad vananeda, muutes ettevõttel tulevikus manööverdamise võimatuks.
4. Logistikastrateegia väljatöötamisel tuleb vältida neid, mis võivad eduni viia ainult siis, kui kõige optimistlikum prognoos töötab. See peab juhinduma sellest, et konkurendid suudavad võtta meetmeid, mis võivad kaasa tuua ebasoodsad tingimused turu arendamine ettevõtte jaoks.
5. Oma strateegia tuleb välja töötada nii, et see võib kahjustada nõrkused võistlejad.

Ettevõtte arengu ja strateegia kujunemise etapid

Peate mõistma, et strateegia on iga ettevõtte jaoks peaaegu individuaalne ja kordumatu. Siiski tuleb lisada, et logistikastrateegia väljatöötamisel on etapid, mille iga ettevõte peab läbima.

Esimene samm on võrgu konfigureerimine. Selles etapis on vaja kindlaks määrata logistikaahela lülide struktuur, eesmärgid, kogus ja koostise kvaliteet. Teine etapp on võrgustiku organisatsioonilise süsteemi arendamine. Sel juhul on vaja kindlaks määrata rakendatav osakonna struktuuri variant. Lisaks on vaja vajadusel käsitleda ümberkorralduste teemat. See on strateegia oluline element.

Lisaks on vaja tegeleda strateegia koordineerimise suundade ja tehnoloogiate väljatöötamisega. Praegu hõlmab juhtimine kahe suuna arendamist - see on organisatsioonidevaheline ja interfunktsionaalne. Sellele järgneb tootekvaliteedi strateegiliste nõuete määramise etapp, samuti logistika tarbijateenindus. Tänapäeval on logistikastrateegia põhiolemus toote edendamise valdkonnas selles, et see on täielikult tarbijale suunatud. Sel juhul on selle teenuse kvaliteeditasemete selgeks kujundamiseks vaja logistikat. Tulevikus muutuvad kõik need tasemed täisväärtuslikuks kavandatud näitajate süsteemiks. Logistika juhtimise eest vastutavad töötajad peaksid neid näitajaid täiendavalt jälgima ja säilitama. Peamine eesmärk selles etapis, mille poole loogikakeskuse töötajad peaksid püüdlema, on minimeerida juurutamiskulusid, säilitades samal ajal strateegias nõutava teenuse kvaliteedi.

Üks viimaseid etappe oli integratsiooniprotsess, mis on muutunud juba traditsiooniliseks, kuna see on olemas absoluutselt igas strateegias, see tähendab igas ettevõttes. Viimane samm on logistikasüsteemi valik. See etapp on üks olulisemaid ja selle peamiseks ülesandeks on sellise infovõrgu arendamine ja valimine, mis suudab ühendada kõik ühe võrgu info- ja telekommunikatsioonilingid.

Strateegia plaan ja osad

Logistikastrateegia planeerimisel (nagu ka selle väljatöötamisel) pole universaalset meetodit. Strateegia koosneb mitmest tegurist. Üldine arusaam logistikaplaani väljatöötamisest sisaldab mitmeid järgmisi jaotisi:

1. Esimene etapp on üldise kokkuvõtte koostamine, milles sätestatakse täpne olemus tulevase strateegia ja näitab ka täpselt, kuidas see suhtleb ettevõtte teiste osakondadega.
2. Teise sammuna kirjeldatakse logistika eesmärki organisatsioonis endas, samuti võimalusi selle töö kvaliteedi ja tulemusnäitajate mõõtmiseks.
3. Järgmine punkt peaks sisaldama tegevuste kirjeldust, mis võivad viia ettevõttele seatud eesmärkide saavutamiseni. Samuti peate kaaluma võimalusi, kuidas neid eesmärke ja muudatusi hallata.
4. Järgnevalt on vaja kirjeldada, kuidas logistika üksikud funktsioonid tulevikus seatud eesmärkide saavutamisse teatud panuse annavad.
5. Oluline on koostada plaan, mis võtab arvesse kõiki selle elluviimiseks vajalikke ressursse.
6. Samuti on vajalik planeeritavate kulude ja valitud finantsnäitajate plaan.
7. Viimane punkt on kirjeldus, kuidas valitud logistikastrateegia mõjutab ettevõtte arengut tulevikus. Samuti on väga oluline mõelda, kuidas valitud arendus saab kaasa aidata teenuse täiustamisele ja klientide rahulolule.

Logistika analüüs

Oluline on mõista, et ühelt poolt käsitletakse ettevõtet arenenuma süsteemi osana, see tähendab regionaalsel või riiklikul tasandil. Teisalt käsitletakse ettevõtet ka eraldiseisva iseseisva majandussüsteemina. Nendel põhjustel viiakse loogilise strateegia kontseptsioon ja selle kujundamine läbi sellise teguri alusel nagu logistika välis- ja sisekeskkonna analüüs.

Logistika väliskeskkond on kõigi tegurite, jõudude ja subjektide kombinatsioon, mis on väljaspool konkreetse ettevõtte piire, kuid samas võivad mõjutada ettevõtte logistika toimimist. Sellise keskkonna mõju on ebaregulaarne ja mitte otsene. Välised kontrollimatud tegurid võivad olla näiteks tarbijate eelistused ja maitsed, klientide harjumused, tehnoloogiline muutus, konkurentide mõju ja muud tegurid. Neid kõiki tuleb logistikastrateegia kavandamisel arvestada. Sel juhul peaks plaan olema suunatud tarbijate nõudluse võimalikult suurele rahuldamisele, konkurentide võimaliku mõju väljaselgitamisele, suhete hindamisele erinevate valitsusasutustega, majanduse seisu jälgimisele jne.

Tähelepanu väärib ka see, et logistika väliskeskkond muutub ajas, muutuvad selle koostisesse kuuluvad komponendid, samuti neis sisalduvad lingid, nendevaheline säilimine töötamise ajal. Samuti väärib märkimist, et kõiki mõjutavaid tegureid on võimatu katta ja arvesse võtta. Saate neid korraldada ainult teatud logistiliste tegurite klassifikatsiooni alusel. Samal ajal tuleb mõista, et need tegurid on üsna heterogeensed, kuna kõik need tekivad väga erineva tasemega süsteemide koosmõjul.

Samuti on olemas ettevõttesisene logistikakeskkond. Logistikastrateegia analüüs seisneb antud juhul selliste tegurite kombinatsiooni uurimises, mis on nii tippjuhtkonna kui ka funktsionaalsete üksuste töötajate poolt kontrollitavad.

Siselogistikakeskkonna kirjeldus

Logistika sisekeskkond hõlmab selliseid näitajaid nagu näiteks kapital, tehnoloogia, tootmisvahendid, personal, juhtimissüsteem jne. Uurides sisemine struktuur väga oluline on selliseid juhtkonna tegevusi hoolikalt läbi mõelda kui tegevuste ulatuse määratlemist, mida juhtkond hõlmab.

Selle valdkonna kontseptsioon peaks hõlmama üldisi tootekategooriaid ja ka teenuseid. Samuti on tegevusvaldkonnana vaja määrata logistikategevuse territoriaalsed piirid. See võib olla linn, piirkond, riik ja nii edasi. On vaja kindlaks määrata funktsioonid, mis määravad ettevõtte positsiooni selles ahelas. Samuti määratakse kindlaks omandi liik. See võib olla eraettevõte või äriühing jne. Logistikategevusel peaks olema selge fookus.

Järgmisena tuleks sõnastada eesmärgid, aga ka logistikajuhtimise ülesanded. Oluline on märkida, et loogilises teenusestrateegias kujundatakse ainult üldised eesmärgid, millega ettevõte silmitsi seisab. Sel juhul peaks juhtkond sõnastama logistikatööstuse arengu põhieesmärgi, samuti seadma täitmisteenustele konkreetsed ülesanded. Need ülesanded peaksid lõpuks viima ühise lõppeesmärgi saavutamiseni. Ülesande kujundamisel lähtutakse kogu ettevõtte strateegilisest poliitikast. Alles siis, kui kõik need tingimused on täidetud, saab öelda, kas logistikastrateegiat rakendatakse edukalt või on see ebaõnnestunud. Lisaks on üsna oluline hinnata ja uurida kõiki varasemaid vastu võetud strateegiaid. See aitab tuvastada võimalikke probleeme. Loogilise strateegia elluviimise viiside väljatöötamisele suunatud otsuste tegemisel tuleb lähtuda ühest selgest põhimõttest: tuleb seada üldised eesmärgid, mille järel liikuda edasi konkreetsete otsuste tegemise juurde, et neid saavutada. Sel juhul on paralleelse jada põhimõtte meetod suurepärane. Koos logistikastrateegia üldeesmärkide väljatöötamisega töötatakse välja ka vahelahendusi, mis on suunatud ühise tulemuse saavutamisele.

Väga oluline on määrata logistika juhtimise koht kogu ettevõtte üldises juhtimises. Logistika tähtsus ilmneb siis, kui sellel on otsustav hääl ja jõud. See on võimalik, kui logistikaosakonna juhil on olemas kõik vajalikud ressursid.

Äriüksuse strateegia

Tasub lisada, et äriüksusteks jagunemist saab kasutada logistikastrateegia elluviimisena. Iga sellise üksuse jaoks töötatakse välja eraldi individuaalne strateegia. Võrguettevõtte äriüksus on näiteks eraldi filiaal. Kui see on mitmekesine ettevõte, võib äriüksusena toimida erinev suund ettevõtlustegevus jne. Võime vaid lisada, et organisatsiooni logistikastrateegia, kui see on piisavalt väike, võib sarnaneda äriüksuse omaga. Sel juhul on see üksus ettevõte ise.

Logistikastrateegia loomine sellel tasemel avab järgmised võimalused:

1. Ettevõtte juhtorganid saavad keskenduda üksikutele logistikaülesannetele, mis on seotud nende suunaga. Samal ajal on võimalik hinnata nende võimeid ja nende olulisust.
2. Võimalik on tuvastada kõige olulisemad tegurid, mis aitavad saavutada lõppeesmärki selles suunas. Samuti aitab see jaotada kõik eesmärgid vastavalt nende tähtsusele kogu ettevõtte kui terviku jaoks.
3. Saate selgelt kindlaks määrata, millistele eesmärkidele peaksite kohe keskenduma, miks. Lisaks aitab see teil otsustada, kuhu investeerida.
4. See aitab tuvastada valitud strateegias kõige probleemsemad valdkonnad.
5. Strateegia olemuse mõistmine aitab sel juhul läbi viia ka logistikasüsteemi struktuurseid muudatusi.
6. Tasakaalustatud positsiooni turul tervikuna on võimalik saavutada tänu sellele, et ettevõtte logistikategevuse väljakujunenud põhivaldkondade arenguväljavaated on selgelt määratletavad.
7. See aitab luua tugeva põhja, et tulevikus oleks võimalus laiendada strateegiliste otsuste vastuvõtmist, mis on otseselt seotud logistikategevuse laiendamise ja mitmekesistamisega.

Toimingute näited

Näiteid logistikastrateegiatest, nende hooldamisest ja mõjust ettevõtte kui terviku arengule võib näha juba väljakujunenud ettevõtetes. Näiteks võite pöörata tähelepanu ettevõttele "Nestlé Food". See ettevõte on Venemaa turul tegutsenud alates 1996. aastast. Selle ettevõtte põhitegevuseks on erinevate toiduainete tootmine ja müük.

Selle ettevõtte peamised strateegilised suunad olid järgmised:

• tootja püüab säilitada kõrget tootlikkust, kulutades samal ajal tootmisele võimalikult vähe ressursse, kuid säilitades oma toodete maailmatasemel kvaliteedi;
• pidevalt arenevad projektid, mis kannavad idee uute toodete väljalaskmisest;
• kasutatakse täiustatud tootmis- ja infotehnoloogiaid;
• ettevõte kasutab kõige rohkem kaasaegsed meetodid planeerimis- ja juhtimismeetodite arendamiseks.

Võtmefaktor, mis muudab ettevõtte logistikastrateegia väljatöötamise võimalikult tõhusaks, on põhjalik turu-uuring. Pidevalt tehakse tööd turu analüüsimiseks, vastavalt selle arengu dünaamikale uuritakse suhteid, mis tekivad nii ettevõtte enda kui ka selle tarbijate vahel. Palju tähelepanu pööratakse sellisele tegurile nagu konkurentide analüüs selles valdkonnas.

Selle ettevõtte põhiülesanneteks on uute töökäsitluste ja probleemide lahendamise juurutamine, uuenduslikud ideed strateegilistes arendusvaldkondades.

Lisaks on oluline pöörata tähelepanu sellele, et büroo juhindub kolmest põhistrateegiast, mitte ainult ühest.

Esimesena valitud strateegia põhieesmärk on suurendada rakenduslikke jõupingutusi teadus- ja arendustegevuse valdkonnas. Selline lähenemine võimaldab ettevõttel tulevikus oma tulemuslikkust parandada (oleviku tegevuste tõttu).

Teine strateegia on see, et ettevõte püüab kasutada ainult selliseid seadmeid, mis rahuldavad turu muutusi ja minimeerivad toodetavate toodete maksumust.

Viimane põhisuund on ärijuhtimise maksimaalne detsentraliseerimine piirkondades. Seda tehakse selleks, et jõuda võimalikult lähedale piirkondlikele tootmislahendustele, mis on suunatud nii kaubamärkide propageerimisele kui ka klienditeeninduse parandamisele.

Venemaa turul kasutab see ettevõte erinevaid võimalusi logistikastrateegiate, turu- ja organisatsiooniliste võimaluste elluviimiseks, et maksimeerida oma edumaad konkurentide ees.

Strateegia rolli logistikas on välismaises logistikakirjanduses piisavalt põhjalikult kirjeldatud. Kuid tänaseks ei ole kõik logistikastrateegiaga seotud probleemid lahendatud. Kõigepealt tuleb määratleda, mida mõiste "logistikastrateegia" tegelikult tähendab. Logistikastrateegia määratlemine on aluseks selle elementide edasisele kirjeldamisele. Traditsioonilises kirjanduses käsitleti logistikastrateegiat kitsalt – kui üksikute tegevuste tulemuslikkust. Nüüd käsitletakse seda kontseptsiooni laiemalt; lisaks efektiivsusele rõhutatakse ka seost logistikastrateegia ja üldise äristrateegia vahel. Kaasaegse definitsiooni järgi on logistikastrateegia vahend ettevõtte peamise eesmärgi saavutamiseks – eeliste saamiseks konkurentsivõitluses maailmaturul.

Potentsiaalsete konkurentsieelise allikate tuvastamiseks ja põhjendamiseks globaalsel turul tehakse ettepanek kasutada M. Porteri kirjeldatud väärtusahelat. Väärtusahel jaotab ettevõtte tootmistegevused eraldi strateegiliselt olulisteks tegevusteks, mis teenivad organisatsiooni põhielemente selle konkurentsivõime suurendamisel ja säilitamisel. Mikrotasandi logistika üldistest eesmärkidest lähtudes võib eristada kolme tüüpi strateegiat: kuludele orienteeritud; teenindusele orienteeritud; tootevoogudele orienteeritud.

Logistikastrateegia auditi läbiviimiseks kasutatakse ekspertmeetodeid ja küsimustikke. Logistika audit eesmärk on kontrollida süsteemi toiminguid ja tegevusi olemasolevas keskkonnas. Samas eristatakse välis- ja siselogistika auditit.

Logistikaväline audit iseloomustab: turgu (suurus, dünaamika, struktuurimuutused, potentsiaal); konkurents (potentsiaalsete konkurentide arv, füüsilised jaotussüsteemid, klienditeeninduse standardid jne); tarbijad (nende arv, tellimuste mustrid, tellimuste stabiilsus, tellimuste suurused, pakutava teenuse kvaliteet); turustuskanalid (nende toimimine, vahendajate kirjeldus, vahendajate poolt teostatav füüsiline turustussüsteem, alternatiivsed turustusviisid, turustuskanalite maksumus ja nende piirangud); avalik kord määrus ja avalik arvamus(kaubanduse, transpordi reguleerimise, konkurentsi ja monopoli valdkonna poliitika analüüs jne). Uus objekt on Euroopa integratsioon, mis mõjutab kogu globaalset logistikasüsteemi.

Hindadeks välised tegurid ankeetides kasutatakse järgmist hindamisskaalat: 1-st (mõju puudub) 4-ni (tugev mõju). Lisavariant 0 sisaldab vastaja arvamust selle teguri puudumise kohta ettevõtte tegevuses.

Siselogistika audit sisaldab: vedu (mahtude kirjeldus, maksumus, peamised veomarsruudid, veo maksumuse trendid, tariifid, piirangud); laovarude juhtimine (mahtude kirjeldus, varude maksumus, laovõimsus, teenindatavad tellimuste mahud võimsuse järgi, ühe tellimuse maksumus jne); logistika infosüsteem (dokumentatsiooni ja kontrolli protsessi kirjeldus, otsustusprotsess, andmebaasid); logistikateenused (tellimuse täitmise aeg, garantiiteenus, pakutav teenus, võimalused jne). Seda tüüpi auditi käigus analüüsitakse tegureid, mis suurendavad ettevõtte konkurentsile vastupanuvõimet, ja tegureid, mis vähendavad selle toimimise efektiivsust.

Hindamisskaala: "-2" - märgatav nõrkus, "+2" - märgatav tugevus. Igale hindamiselemendile eelneb vastaja märge logistilise tegevuse kohta.

Logistikateenuse hindamine viiakse läbi kolmes elementide kategoorias: tehingule eelnevad elemendid (korporatiivse poliitika ja toodete turustamise plaanide sidumine vastavalt tarbija tellimustele); tehinguelemendid (sh toote sobivus, tellimuse aeg ja tsükkel, tellimuse oleku teave ja tarnevõimalused); tehingujärgsed elemendid (sh toote garantiiaeg, remonditeenus, tarbijakaebuste lahendamise ja toodete väljavahetamise kord).

Vastajad hindavad oma ettevõtte suutlikkust täita erinevaid logistikateenuse nõudeid skaalal 1 (teenusenõuded vastavad halvasti) kuni 5 (nõuetele vastamine suurepärane). Analüüsitakse järgmisi komponente: kiire kohaletoimetamine, toote ettevalmistamine tarnimiseks laos, valmisolek asjaajamiseks hoolimata tarbija spetsiifilistest nõudmistest, tellimuste kiire vormistamine, tarbija võimalus saada teavet tellimuse seisu kohta , valmisolek lepinguid sõlmida rahvusvaheline laevandus, kohaletoimetamise täpsus (tarneaegadest kinnipidamine), kohaletoimetamise usaldusväärsus, valmisolek vastata tarbija kaebustele, postimüügiteenus. Lisaks sisaldab küsimustik logistiliste tegevuste maksumust (koosseis, konfiguratsioon, koordineerimine) kajastavaid küsimusi; sisemised lingid(logistika-tootmine, logistika-turundus/teenindus, logistika-jaotus, logistika-personal, logistika-finants); välislingid (tarnijad, tarbijad, horisontaalsed lingid). Hindamisskaala sisaldab 5 punkti: 1-st (pole oluline) kuni 5-ni (väga oluline).

Pärast küsitlust analüüsitakse strateegia komponente faktoranalüüsi abil. Selleks on kõik küsimustikus sisalduvad küsimused rühmitatud üheksa teguri järgi.

Esimene tegur(F 1) on seotud transpordiga. See kajastab logistikategevuse struktuuri (oma või liisitud transpordivahendite soetamine), koordineerimist (vedude konsolideerimine) ja väliseid seoseid (tarnete marsruut, tarnesagedus, koostöö).

Teine tegur(F 2) nimetatakse "loogiliseks teenuseks"; see peegeldab logistika ja turunduse vahelist suhet. See tegur hõlmab "tarneaega" ja "tarbijatellimuste prognoosimise nõudeid".

Kolmas tegur(F3) - logistikasüsteemi struktuuri, hindab logistikasüsteemi konfiguratsiooni.

Neljas tegur(F 4) ühendatud logistika infosüsteemiga. See hõlmab prognoosimeetodite, tootmise planeerimise ja laovarude juhtimissüsteemide rakendamist.

Viies tegur(F 5) - logistika korraldus, kirjeldab logistiliste sidemete suhet personaliga.

Kuues tegur(F 6) koosneb komponentidest, mis kirjeldavad just-in-time meetodit (täpselt õigeks ajaks).

Seitsmes tegur(F 7) kajastab logistika pakkumise poolt (pikaajalised tarnelepingud ja välismaiste tarneallikate suurenemine jne).

Kaheksas tegur(F 8) kirjeldab konkurentsivõimelist hankimist ja koguseliste allahindluste taotlemist hinnas.

Üheksas tegur(F 9) raskesti tõlgendatav; see hõlmab peamisi logistikategevuste liike, mis ei kuulu esimese kaheksa teguri hulka.

Lisaks faktorianalüüsile on otstarbekas kasutada korrelatsioonianalüüsi meetodeid vaadeldavate hinnangute ja strateegiategurite vahelise seose täiendavaks kontrollimiseks. Klasteranalüüsi kasutamine uuringus võimaldab määrata logistikastrateegia tüpoloogiat.

strateegia– otsuste tegemise üldreeglite kogum, millest organisatsioon juhindub oma tegevuses. Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel peaks logistikapoliitika saama osaks tootmise funktsionaalsest strateegiast; viimane on koos turundus- ja organisatsioonistrateegiaga üldise äristrateegia element.

Iga strateegia väljatöötamise protsessi nimetatakse strateegiliseks planeerimiseks. Rohkem laias mõttes strateegiline planeerimine on teatud ressursse nõudvate tegevuste kogum, mida organisatsioon viib läbi vastuvõetud strateegiatel põhinevate ülesannete saavutamiseks. Sellist tõlgendust leidub ka kirjanduses - uuritava objekti põhieesmärkide ja strateegiliste joonte kindlaksmääramise protsess, millele allub olemasolevate ressursside arendamine, kasutamine ja jaotamine nende eesmärkide saavutamiseks.

Põhimõtetest lähtuvalt strateegiline planeerimine ja sellele esitatavad nõuded, sõnastame tänapäevase strateegiafilosoofia põhisätted:

■ leiab alternatiivsed marsruudidõppeobjekti arendamine, kasutades spetsialistide prognoose, kogemusi ja intuitsiooni;

■ kohanemisvõimeline väliskeskkonna muutustega, rõhk on ettenägelikkusel ja ettenägelikkusel;

■ tagab tegevuste koordineerimise ja tõhusa integreerimise, arvestades uurimisobjekti tugevaid ja nõrku külgi;

■ keskendub pikaajaline operatiivsete otsuste tegemise situatsioonimeetodite kasutamine;

■ orienteerib uurimisobjekti struktuuri ühiste eesmärkide saavutamisele;

■ näeb ette alternatiivsete võimaluste väljatöötamise eesmärkide saavutamiseks;

■ ei lõpe kohese tegutsemisega, vaid kehtestab üldised suunad uurimisobjekti toimimiseks;

■ vajadus kaob, kui soovitud sündmused on saavutatud;

■ ei ole võimalik ette näha kõiki tegelikkuse võimalusi ja peensusi, ebakindlus on lubatud;

■ alternatiivide ilmnemisel muudab strateegilist valikut.

LOGISTIKASÜSTEEMI STRATEEGILISE PLANEERIMISE ETAPID

Tavapärane on eristada viit strateegilise planeerimise etappi: eesmärkide seadmine, ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüs, strateegia valimine ja alternatiivide väljaselgitamine, valitud strateegia elluviimine; täitmise juhtimine (joonis 3.1).

Riis. 3.1. Süsteemide strateegilise planeerimise üldmudel

Esimene aste- toimimise ja arengu eesmärkide (sihtmärkide) määratlemine. Logistikasüsteemi põhieesmärk on optimeerida materjali- ja infovoogude juhtimist sise- ja väliskeskkonnas.

Eesmärkide määratlemine põhineb süsteemianalüüsi rakendamisel. Eesmärgid üksikud divisjonid ei tohiks olla vastuolus ühised eesmärgid ettevõtetele. Pika- ja lühiajaliste eesmärkide väljatöötamise peamiseks meetodiks võib olla ettevõtte arengu "eesmärkide puu" (joonis 3.2).

Tasandite arv, "eesmärkide puu" harude arv ja kvalitatiivsed omadused määratakse erinevate ekspertmeetoditega (Delphi, "ajurünnak", küsimustikud). Prioriteetseid suundi (harusid) "eesmärkide puus" saab kvantifitseerida erinevate meetoditega, sealhulgas hierarhiaanalüüsi meetod (HAI), PATTERN ja Churchman-Akoffi meetodid.

Riis. 3.2. Ettevõtluse arendamise "eesmärkide puu" fragment

peal teine ​​etapp viiakse läbi ettevõtte sise- ja väliskeskkonna strateegiline analüüs. Sisekeskkonna diagnostika peaks sisaldama süsteemi seisukorra hindamist, süsteemi mudeli moodustamist, selle tugevate ja nõrkade külgede analüüsi (SWOT analüüs). Väliskeskkonna analüüsimisel tuleks põhitähelepanu pöörata piirkonna (riigi) sotsiaal-majandusliku süsteemi arengu prognoosile tulevikus. Arvesse võetakse väliskeskkonnast tulenevaid ohte ja võimalusi: muutused institutsionaalses sfääris, mahtude prognoos. tööstuslik tootmine, hinnatasemed ja tariifid, konkurentide müügimaht, tarbijanõudlus, tarnijate võimalused jne.

peal kolmas etapp, strateegia valikul ja alternatiivide väljaselgitamisel tuleks kujundada logistikasüsteemi toimimise võimalused, arvestades selle tegevuse eesmärke ning sisemise potentsiaali ja väliskeskkonna analüüsi tulemusi. Eesmärkide korrigeerimine on lubatud, kuna keskkonnaanalüüs võib muuta arenguprioriteete. Selles etapis hinnatakse ka strateegiate valikuid toimimise eesmärkide (sihtarvude) saavutamise seisukohalt. Eesmärke saab seada normatiivselt. Sel juhul saab normatiivse prognoosimise abil kindlaks teha, mida nende saavutamiseks tuleb teha.

Neljas etapp- valitud strateegia rakendamine. Selles etapis luuakse strateegia elluviimiseks organisatsiooniline struktuur, määratakse strateegia elluviimise subjektid, kujundatakse nende motiveerimise mehhanism, määratakse strateegia elluviimise allikad (rahalised, materjalid, informatsioon). .

Võttes arvesse vahetulemusi (kui need erinevad eesmärkidest), saab strateegiaid muuta. Nende kohandamine võib toimuda ka pärast objektiivse informatsiooni saamist väliskeskkonna (selle muutumise) kohta.

lõplik, viies etapp - strateegiline kontroll. Strateegia elluviimise tulemusi võrreldakse logistikasüsteemi eesmärkidega. Pärast nende saavutamist seatakse uued eesmärgid; kui eesmärke ei saavutatud, siis need parandatakse (või parandatakse eelnevaid etappe).

Üks standardseid võtteid logistikastrateegia väljatöötamisel on teenuste ja kulude tasakaalu analüüsimine. Sellele lisandub veel üks element – ​​keerukus. See hõlmab: tarneallikaid ja varusid; kaupade ja pakendite nomenklatuur; kauba vastuvõtmise allikate ja kauba saatmiskohtade arv; hooajalisus; materjalide loetelu tasemete arv.

Logistikaprobleemide lahendamine peaks toimuma kahes etapis.

peal esimene aste selgub ettevõtte majandusarengu strateegiline eesmärk ja suunad. Järgmisi küsimusi uuritakse.

1. Muutuvad turu vajadused. Turuanalüüs võib paljastada, et erinevaid turustuskanaleid läbivate toodete maht muutub konkreetse kanali kasuks.

2. Kasvavad nõuded logistikale. Turustuskanalite nihe peaks mõjutama ajastust, kohaletoimetamise usaldusväärsust ja tellimuse täielikkust.

3. Toodete jaotus, võttes arvesse Pareto efekti(piiratud arv kaupu moodustab põhivoo).

4. Varude suurus ja paindlik tootmissüsteem. Ettevõtte tootmissüsteem peab reageerima turu vajaduste muutustele ja varude maht peab olema optimaalne.

5. Suurenenud keskendumine teatud tegevustele. Tähelepanu ei pöörata mitte ainult tava- ja eritoodete valiku tootmisele, vaid ka konkreetsetele tegevustele: tarbekaupade märgistamisele ja pakendamisele või eritootmisele ja -pakendamiseks.

6. Paindlikkus. Muutuvas turukeskkonnas peab logistikasüsteem suutma kiiresti kohaneda, mistõttu on oluline strateegia paindlikkus.

7. Tarnijate logistilise võimekuse suurendamine. See on varustatud tegevustega toodete tarnimiseks.

peal teine ​​etapp koostatakse detailplaneering, mis kinnitab esimese etapi strateegilist suunda. See sisaldab järgmisi andmeid.

1. Tootmisvõimsus. Logistikagrupp määrab tootmismahu, tootevaliku, turgude, tootmisvõimsuse arvutimudelite abil tootmisvõimsuse.

2. Riiklikud jaotussüsteemid. Arvesse võetakse materiaalsete ressursside muutuste mõju riikliku jaotussüsteemi tootmisvõimsustes.

3. Tõste- ja transporditööd. Tõste- ja transpordisüsteemi tõhus toimimine on kogu ahela "tarnija - tarbija" kõigi osade jaoks vajalik tingimus.

4. Transpordi liigid. Uuritakse erinevate transpordiliikide kasutamist kulude osas ning tootmissüsteemi logistiliste vajaduste rahuldamise võimalust.

5. Juhtimissüsteemid. Toimivuse mõõtmine ja kontroll.

6. Tarnijad. Analüüsitakse nende tegevuse finantstulemusi.

7. Äriplaani. Iga funktsionaalse piirkonna logistikaprojektid on seotud ühtse majandusplaaniga. See hõlmab finantshindamist, ressursside jaotamist, logistikasüsteemi juhtimist.

Materjalivoo edendamisega seotud ettepanekute analüüsi ja selle prognoosimist ning parimate variantide alternatiivset valikut hinnatakse kahe näitaja järgi: investeeritud kapitali tasuvus ehk kapitali tasuvus; investeeringute maht - tootmisse investeeritud kapital, millele lisandub osa saadud kasumist, mis reinvesteeritakse varadesse, et saada tulevikus tulu ja kasum.

Logistikasüsteemi investeerimisprojekte saab hinnata mitmeti. Siin on kolm meetodit kapitaliinvesteeringute hindamiseks.

1. tagasimakse meetod. See meetod põhineb algandmetena aastate arvul, mille eest on vaja tasuda alginvesteeringud logistikasüsteemi I n, ja vahendite investeerimisest saadud aastakasumi summat; viimane arvutatakse aastatulu (D g) ja aastakulude (Z g) vahena.

Selle meetodi eeliseks on arvutuste lihtsus, alginvesteeringu suuruse kindlus, projektide järjestamise võimalus olenevalt tasuvusajast. Meetodi puuduseks on see, et see annab sama hinnangu võrdsete investeeringusummade kohta sõltumata tasuvusajast (st aastas saadud 1000 dollarit hinnatakse samaväärseks viie aastaga saadud 1000 dollariga).

2. Keskmise tulutaseme meetod. Arvestab amortisatsiooni ja investeeritud kapitali. Selle meetodi eeliseks on arvutuste lihtsus, amortisatsiooni arvestamine ja võimalus võrrelda alternatiivseid projekte. Viga seda meetodit sarnane tagasimaksemeetodi puudusega.

3. Rahaliste vahendite diskonteerimise meetod. Lähtudes väitest, et tulevikus saadud või kulutatud raha on praegusest väiksema väärtusega.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

Globaalsete majandustrendide kontekstis on logistikamajanduse arendamise vajadus Valgevene majanduskasvu uue kvaliteedi tagamiseks eriti oluline. Olles Lääne-Euroopa riike Venemaaga ja Kagu-Aasia riike ning piirkonna riike ühendavate peamiste transporditeede ristumiskohas Läänemeri Valgevene on koos Musta mere ranniku riikidega objektiivselt valmis võtma endale uue rolli transiitriigina.

Infotehnoloogial põhinev logistika on tänapäeval muutumas kõige tõhusamaks vahendiks äriüksuste ja ettevõtete juhtimisel üle kogu maailma, kuna see võimaldab vähendada transpordikulusid ja kiirendada käivet. finantsressursid. Pealegi peamine põhimõte logistikasüsteem - tarnida kaup tarbijani õigeaegselt ning optimaalsete rahaliste, materiaalsete ja aegruumi kuludega.

Kaasaegne logistikajuhtimine võimaldab ekspertide hinnangul säästa kuni 15-20% tootmise ja kauba tarbijateni viimise kogukuludest. Logistikakulude vähenemine 1%, millest annavad tunnistust kodumaised ja välismaised kogemused, mis võrdub liikluse 10% kasvuga.

Tööstusettevõtte toimimise efektiivsus ei sõltu otseselt mitte ainult tööstustoodangu enda kvaliteedist, vaid ka logistikaprotsessi korraldusest.

Logistika aktuaalsus ja järsult kasvav huvi selle uurimise vastu on tingitud potentsiaalsetest materjalide juhtivate süsteemide toimimise efektiivsuse tõstmise võimalustest, mis avanevad logistilise lähenemise kasutamisega. Logistika võib oluliselt lühendada ajavahemikku tooraine ja pooltoodete ostmise ning valmistoodete tarbijale tarnimise vahel, aitab kaasa laovarude järsule vähenemisele. Logistika kasutamine kiirendab info hankimise protsessi, tõstab teenindustaset. Logistikavaldkonna tegevus on mitmetahuline. See hõlmab transpordi, laonduse, laoseisu, personali haldamist, infosüsteemide korraldamist, äritegevust ja palju muud.

Selle uurimistöö objekt referaat JSC "StankoGomel"

Uuringu teemaks on JSC "StankoGomel" logistikateenus.

Kursusetöö eesmärk on käsitleda logistikat kui ettevõtte konkurentsivõime tegurit, iseloomustada JSC StankoGomeli logistikaprotsesse, samuti arvutada välja ettevõtte varude juhtimise peamised parameetrid.

Töö kirjutamisel lahendamist vajavad ülesanded:

1. Tutvuda logistika kui ettevõtte toimimise korraldamise viisiga kaasaegsetes majandustingimustes teoreetiliste aspektidega;

2. Viia läbi OJSC StankoGomeli tegevuste korralduse ja logistikaprotsessi analüüs;

See kursusetöö sisaldab järgmisi komponente:

Sissejuhatus;

Esimene peatükk, mis käsitleb logistikateenuste põhimõisteid, logistikat kui ettevõtte konkurentsivõime tegurit tänapäevastes majandustingimustes;

Teises peatükis vaadeldakse vahetult JSC "StankoGomel" omadusi, selle toimimise peamisi tehnilisi ja majandusnäitajaid, samuti logistikateenuste juhtimissüsteemi ja korraldust, tarnijate uurimist ja toodete turustuskanalite analüüsi, turustamise kujunemist. ettevõtte mikrologistika süsteem;

Kolmas peatükk on laoseisu ABC-analüüs ja XYZ-analüüs, fikseeritud tellimuse suuruse ja fikseeritud tellimustevahelise ajaintervalliga laohaldussüsteemide põhiparameetrite arvutamine;

Järeldus;

Kasutatud allikate loetelu.

Selle kursusetöö kirjutamisel kasutati meetodeid majandusanalüüs, viidi läbi JSC "StankoGomel" andmete analüüs.

Kursusetöö kirjutamiseks kasutati perioodikat, logistika ja laonduse õpikuid, Interneti-ressursse ning StankoGomeli OJSC aruandeid.

1. Logistika kui ettevõtte konkurentsivõime tegur

Logistika mõiste. Logistika asjakohasus tuleneb laiast potentsiaalist materjali- ja tehniline abi tooraine ning vahe- ja valmistoodete turustamine, kasutades omavahel seotud meetodite kogumit, et parandada organisatsiooni tootmis-, majandus- ja majandustegevuse logistilist suunda.

Tööstusriikide ja arenenud ettevõtete kogemus näitab, et logistikal on tänapäevases äris strateegiliselt oluline roll. Logistika traditsioonilised funktsioonid - transport, varude juhtimine, ostud ja tellimused, ladustamine, kaubakäitlus - on ühtse infoplatvormi alusel integreeritud, moodustades strateegilise innovatsioonisüsteemi. Logistikaressursside optimeerimise meetodite ja asjakohaste kaasaegsete tehnoloogiate kasutuselevõtt äripraktikas võib oluliselt vähendada laoseisu, kiirendada kapitali käivet, vähendada tootmiskulusid ja tegevuskulusid, tagada klientide võimalikult täielik rahulolu kvaliteetsete logistikateenustega, s.o. tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Enamik teadlasi usub, et sõna "logistika" kasutati esmakordselt aastal Vana-Kreeka, kus see tähistas loendamise kunsti või arutluskunsti, arvutamist. Lisaks oli Vana-Kreekas termin "logisteria", mis tähendas riigiasutus kus kontrolliti ametnike finantsaruandeid. Seal oli eriline ametikoht, mida nimetati logistikuks või avaliku omavalitsuse ametnikuks.

Pikka aega peeti logistikat sõjaliseks rakenduslikuks distsipliiniks ning seda õpetati erinevate riikide sõjaväeakadeemiates ja instituutides. Logistika põhimõtted levisid Teise maailmasõja ajal Euroopas paikneva Ameerika sõjaväe logistilise toetamise probleemide lahendamisel, samuti relva-, toidu-, transpordi- ja vägede tarnijate suhtluse korraldamisel.

Logistika kui äritööriist tsiviilvaldkonnas hakkas kujunema 50ndate lõpus. USA-s, kuigi terminit "logistika" hakati laialdaselt kasutama alles 70ndate lõpust. 20. sajand

Võttes kokku erinevate logistikakoolide, teadlaste, teadusvaldkondade seisukohad ning arvestades majanduse arengu hetkesuundi, on võimalik logistikat defineerida laias ja kitsas tähenduses.

Logistika (laiemas tähenduses) on teadus, mis käsitleb materjali- ja sellega seotud voogude (teabe ja finants) haldamist konkreetses majandussüsteemis, et saavutada selle süsteemi eesmärgid optimaalsete ressursikuludega.

Logistika (kitsamas tähenduses äritegevuse seisukohast) on varude voogude ja nendega seotud teabe-, finants- ja teenustevoogude integreeritud juhtimise protsess, mis aitab kaasa organisatsiooni korporatiivsete eesmärkide saavutamisele optimaalsete ressursikuludega.

20. sajandi teisel poolel toimus maailmaturu järkjärguline ümberorienteerumine tootjaturult tarbijaturule, mis tõi kaasa konkurentsi suurenemise kaubatootjate ja kaubandusettevõtete vahel. Selline ümberorienteerumine toimus seoses kaupade tootmisel turukaupadega küllastustaseme saavutamisega, mil tarbijal on võimalik valida erinevate tootjate kaupade hulgast endale vajalikud kaubad, ning ka vajaduse tõttu vähendada tootmiskulusid ja edendada. kaubad tarbijale.

Püüdes käimasolevate muutustega kaasas käia ja pinnal püsida, olid paljud ettevõtted sunnitud otsima lahendusi ning muutma mitte ainult ettevõtte organisatsiooni struktuuri ja tootmisjuhtimise põhimõtteid, vaid ka oma äriarengu strateegiat. Otsides võimalusi oma ettevõtete äriprotsesside optimeerimiseks nii tootmises kui ka turustuses, on paljud juhid mõistnud, et ellujäämiseks edasine areng ettevõtted peavad õppima turu vajadusi tuvastama ja selle muutustele kiiresti reageerima. Korraldada ja juhtida materjalivoogude liikumist selliselt, et tarbijale kauba reklaamimisel kulusid vähendada. Sellised muudatused nõuavad omakorda juhtimisstruktuuri teatud ümberkorraldamist, uute prioriteetide seadmist eesseisvate ülesannete lahendamiseks. Ettevõtte konkurentsivõime sõltus suutlikkusest lahendada tootmiskulude vähendamise ning tarnete ja teenuste kvaliteedi tõstmise probleeme.

Just sel perioodil on vaja põhjalikult uurida tarbijate nõudlust tööstuskaupade järele ning turu-uuringud arenevad kiiresti. Ettevõtetes tekivad või suurendavad nende tähtsust turundusosakonnad, mille tulemused mõjutavad oluliselt kaupade tootmist ja turustamist. Turundusosakonna andmete põhjal kujuneb ettevõtte poliitika toodete valiku ja mahu osas. Kuid sellise poliitika elluviimiseks vajab ettevõte hästi toimivat mehhanismi, mis suudab juhtida ja kontrollida kogu laoartiklite reklaamimise protsessi (toormest ja pooltoodetest valmistoodeteni).

Logistikas, mis käsitleb materjalivoogusid juhtimisobjektina, on kategooriad "vool" ja "reserv" põhilised, selgroog nii objektisüsteemi esituses kui ka objektiga seotud teadmiste süsteemis.

Materjalivoog on logistikasüsteemi keskne element. Sel juhul on voog varu suhtes esmane, mis täidab logistikas täiendavat ja pakkuvat rolli.

Varude teke on tingitud süsteemisisese materjalivoo tehnilistest, tehnoloogilistest ja organisatsioonilistest struktuuridest. Selle struktuuri iseärasuste tõttu tekivad süsteemisisesed logistikasõlmed, mis on reservide moodustamise koht.

Logistikasüsteemi sees ei ole erinevate voogude roll lõpptulemuses sama.

Peamised vood on suunatud süsteemi peamise, peamise eesmärgi saavutamisele.

Abivood on loodud tingimuste loomiseks nii põhi- kui ka lisavoogude rakendamiseks.

Täiendavad vood moodustuvad tegevuste läbiviimiseks, mis ei ole peamised, vaid viiakse läbi tööstusettevõtte raames.

Tööstuslogistika eesmärk on optimeerida materiaalsete ja tehniliste ressursside vahetust ja jaotamist ning neile vastavat suhtlust interakteeruvate ettevõtete struktuuride vahel ja nende sees, tagades ettevõtteüleste eesmärkide saavutamise maksimaalselt ratsionaalne kasutamine ettevõtte ressursse.

Tööstuslogistika efektiivsuse tagab info-, personali-, organisatsiooni-, majandus- ja muude komponentide ühtsus, seega saab selles eristada nelja põhilist allsüsteemi: majanduslik, organisatsiooniline, tehnoloogiline ja sotsiaalne.

Majanduslik allsüsteem on määratletud kui meetodite, protseduuride kogum tööstuslogistika planeerimiseks, analüüsimiseks ja efektiivsuse hindamiseks. See näeb ette voogude strateegilise ja taktikalise planeerimise, süsteemisiseste logistikakulude tervikliku majandusanalüüsi teostamise tööstusettevõtte sees protsesside, majandusvoogude struktuuri, funktsionaalsete piirkondade jms osas.

Organisatsiooni alamsüsteem on kompleks logistikateenuse organisatsioonilisest struktuurist, logistikakanali struktuurist, aga ka tööstuslogistika juhtimissüsteemist. Siin määratakse ettevõttesisese voo haldamise otsuste väljatöötamiseks, vastuvõtmiseks ja rakendamiseks vajalike ringhäälingu infovoogude liigid, parameetrid ja meetodid; moodustuvad protseduurid, algoritmid ja reeglid, mis kirjeldavad ja reguleerivad majandusvoogude liikumist.

Tehnoloogilist allsüsteemi käsitletakse logistikaprotsesside (transpordi-, peale- ja mahalaadimismehhanismid ja ülekandeseadmed, laokompleksid, elektroonikaarvutid, kontoriseadmed jne), samuti teabe töötlemise ja edastamise tehniliste protsesside kombinatsioonina. , transport, kaupade laotöötlemine jne.

Sotsiaalses allsüsteemis kujuneb tööstuslogistika personalipotentsiaal, selle koosseisu ja struktuuri, kvalifikatsiooni ja arvu vastavus vooluprotsesside normaalse kulgemise nõuetele; viiakse läbi valik ja kutseõpe, personali väljaõpe, teaduslik orientatsioon ja tööjõu stimuleerimine; tagatakse tööstuslogistika valdkonna töötajate sotsiaalkaitse jne.

Tööstuslogistika kõigi elementide ühtsus saavutatakse koordineeritud juhtimisega ettevõtete strateegilisel ja tegevustasandil.

Ettevõtte logistikasüsteem. Tootmis- ja kaubandusettevõtetes on vaja luua selline materjalivoogude juhtimissüsteem, mis:

võimaldab kiiresti reageerida mis tahes turumuutustele;

korraldada kaupade tarnimine konkurentidest kiiremini;

võimaldab jälgida kaupade liikumist kogu marsruudi ulatuses;

loob võimalused minimeerida kulusid kauba transportimisel ja käitlemisel;

Vähendab ettevõtte tegevuse juhtimise kulusid;

võimaldab analüüsida kaupade liikumist ja sellest tulenevaid kulusid;

See on suunatud tarbija vajaduste võimalikult täieliku rahuldamise probleemi lahendamisele.

Arvuti riistvara laialdane kasutamine ja tarkvara ja sidevahendid võimaldasid ettevõtetel lahendada laoartiklite liikumise korraldamise, arvestuse ja kontrolliga seotud küsimusi ning luua vajalikku infotuge. Materiaalsete ressursside liikumise juhtimisega seotud küsimuste lahendamise viisid efektiivseks äritegevuseks on logistika valdkonnas.

Logistika ulatusesse kuuluvad peaaegu kõik toimingud, mis on seotud tootmise vajaduste rahuldamise ja kaupade turule toomisega. Turu-uuringute andmete põhjal selgitatakse välja, millist toodet, millises koguses, milliste omadustega ja millises hinnanišis hetkel turul nõutakse ning millised on tarbijanõudluse muutumise väljavaated selle järele. Kauba tootmiseks ja müügiks koostatakse plaan. Logistikaosakonna ülesanne on tagada ettevõtte plaanide elluviimine kaupade tootmiseks ja turuleviimiseks tarbijale. Selle probleemi lahendamine on võimalik ainult kogu protsessi nõuetekohase korraldamisega.

Logistikavaldkonna tegevus on mitmetahuline. See hõlmab ostude, müügi, transpordi, teeninduse, laonduse, laoseisu, personali haldamist, aga ka infosüsteemide korraldamist. Iga loetletud funktsioon esindab eraldi juhtimisvaldkonda, millel on oma sisu ja mis väljendub vastavas tööstusharus. Logistika põhiline uudsus seisneb süstemaatilises juhtimiskäsitluses, mis hõlmab ülaltoodud valdkondade orgaanilist ühendamist ja integreerimist ühtseks ressursse juhtivaks süsteemiks, üleminekut erinevalt ja dubleerivalt logistikategevuse sfäärilt kogu tootmise ja majanduse optimeerimisele. süsteemi, keskendudes tootmise kogukulude vähendamisele ja kaupade tarbijateni viimisele.

Välismaal nimetatakse logistikat koos turunduse ja juhtimisega "majanduse optimeerimise kolmandaks hoovaks" ja "kulude kokkuhoiu viimaseks piiriks". Praktika näitab, et logistika kasutamine riigis annab konkurentsivõitluses tõsiseid eeliseid, suurendab oluliselt võimalusi toodete reklaamimiseks kodu- ja välisturgudel.

Eeldatakse, et logistikasüsteemi arendamine parandab riigi mainet globaalsel turul, suurte, keskmiste ja väikeettevõtete avaliku ja erasektori partnerluste positsiooni. Valgevenes logistika infrastruktuuri moodustamiseks valmistas peaminister S. Sidorski eestvõttel ja valitsuse korraldusel valitsuse juurde spetsiaalselt loodud komisjon Valgevene Rahvusliku Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi Logistikasüsteemi arendamise programm perioodiks kuni 2015.a. Valgevene Rahvusliku Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi hinnangul võib 2015. aastaks ühistranspordi- ja logistikakeskuste kogukäive ulatuda 25-30 miljoni tonnini aastas. Kui kõik programmiga ette nähtud on võimalik ellu viia, siis tänu logistika arengule saab riik 2015. aastaks vähemalt 20% SKTst.

Enamiku tootmis-, turustus- ja ettevõtete jaoks jaemüük logistika moodustab olulise osa üldkuludest.

Samal ajal kasvab logistikakulude osatähtsus jätkuvalt tarneahelate keerukuse, muutuva tellimuste süsteemi ja kasvavate nõuete tõttu teenuse kvaliteedile.

Logistikakulude suur osakaal kauba lõpphinnas näitab, milliseid reserve ettevõtte majandustulemuste parandamiseks sisaldab materjalivoogude juhtimise optimeerimine (tabel 1.1).

Tabel 1.1 – Logistikaprotsesside täiustamise tulemused

Mõjusfäär	Tulemus
Ettevõtte juhtimisstandardi rakendamine	Iga töötaja tegevuse selge regulatsioon	Vähendatud aeg erinevate küsimuste lahendamiseks ja kokkuleppimiseks	Parandage protsesside juhtimist
Kaasaegsete laotehnoloogiate ja WMS-i rakendamine	Samade kaubamahtude töötlemine väiksema arvu töötajatega	Laotoimingute kvaliteedi tõstmine	Sorteerimisest ja vargusest tulenevate kahjude vähendamine
Laovarude vähendamine laos – käibe kasv	Laopindade vähendamine – lao ehituskulud	Suurte kaupade töötlemine lao samas piirkonnas	Kaupadesse investeeritud rahaliste vahendite vabastamine
Toimingute mehhaniseerimine sõidukite laadimisel (TC)	Rohkemate samade dokkimisseadmetega sõidukite teenindamine	Dokiseadmete vajadus väiksem – ehituskulud	Vähem kaubakahjustusi sõiduki peale-/mahalaadimisel
Kasutades sõiduki maksimaalset kandevõimet	Kaubaühiku transpordi maksumuse vähendamine	Vähem vajadus sõidukite järele	Sõiduki kasutamise tõhususe parandamine

Logistilist lähenemist kasutades saate lahendada järgmised probleemid:

1) vedude teostamisel:

optimeerida liiklusmarsruuti;

tagada sõiduki maksimaalne koormus;

Otsustage transpordiliigi valik vastavalt prioriteetidele (aeg või maksumus);

2) laotoimingute tegemisel:

Kasutage sama tüüpi seadmeid

Kasutage sama konteinerit

mehhaniseerida või automatiseerida tööd laos (laadimine/mahalaadimine, pakendamine, märgistamine jne);

· Teostada osalise tööajaga kaubatööd;

materjalivooge ümber jaotada;

3) koostöös partneritega:

Tagada tarnetingimuste täitmine;

õigeaegselt üle anda ja saada teavet kaupade liikumise kohta;

Pidage arvestust laekumiste ja maksete kohta;

Vähendage varude taset.

Märkimisväärne osa majanduslikust efektist saavutatakse laovarude vähendamisega kogu laoartiklite liikumisteel. Euroopa Tööstusliidu andmetel võimaldab materjalivoogude seire otsast lõpuni vähendada laoseisu 30–70%. USA Tööstusliidu hinnangul jääb varude langus 30-50% vahemikku.

Varude optimeerimise tähtsust selgitab järgmine.

Varude ülalpidamise kulu üldine struktuur logistikakulud on üle 50%, sealhulgas halduspersonali kulud, samuti kahjud ja kaubavargused;

· enamik ettevõtte käibekapital suunatakse reservidesse (10-50% kogu ettevõtte varast);

· laovarude säilitamise kulu tootmises on kuni 25-30% kogukuludest.

Logistika kasutamise majandusliku efekti järgmine komponent moodustub kaupade tarneahela läbimiseks kuluva aja lühendamisest. Venemaal on kaupade tarneahela kaudu liigutamise maksumus umbes 25-30% kauba hinnast, Saksamaal - 9-10% ja Ühendkuningriigis - 8%. Kauba tegelikule tootmisele kuluv aeg on keskmiselt 2–5%. Ülejäänud 95% käibeajast langeb logistikaoperatsioonidele. Selle komponendi vähendamine võimaldab vastavalt kiirendada kapitali käivet, suurendades ajaühiku kohta saadavat kasumit, vähendada tootmiskulusid.

Logistiline lähenemine loob tingimused paljude teiste kaupade liikumise näitajate parandamiseks. Logistika kasutamisest tulenev kumulatiivne majanduslik efekt reeglina ületab loetletud näitajate paranemisest tulenevate üksikute mõjude summa. See on tingitud integreerivate omaduste ilmnemisest logistiliselt organiseeritud süsteemides, mis on omased kogu süsteemile tervikuna, kuid ei ole iseloomulikud ühelegi elemendile eraldi.

Venemaa ja Valgevene tootmis- ja kaubandusettevõtete logistikaprojektide elluviimise praktika, millel on filiaalid piirkondades ning plaanib oma äritegevust laiendada käibe suurendamise ja uute jaemüügiobjektide avamise kaudu, näitab, et ettevõtete juhtkond läheneb väljatöötatud arendustegevuse elluviimise võimaluse põhjendamisele. plaanib veidi pealiskaudselt, nimelt:

· ilma kaubavoogude olemasolevate parameetrite ja nende geograafia süvaanalüüsita;

· transpordikomponenti uurimata ja planeerimata;

· ilma olemasoleva salvestusmahu nõuetekohase hindamiseta;

ilma kaubaga töötamise olemasolevat tehnoloogiat uurimata;

· välja töötamata meetmete komplekti lao- ja transpordiprotsesside optimeerimise probleemide lahendamiseks;

· olemasolevaid ressursse, toiminguid ja protsesside juhtimist täiustamata.

Selline lähenemine on tingitud logistikateadmiste puudumisest ettevõtete juhtide hulgas ja kõrgelt kvalifitseeritud logistikaspetsialistide puudumisest ettevõttes. Enamikul juhtidel on mõningad teadmised logistikast, mis on saadud seminaridel ja konverentsidel, neil on diplomid erialakursustelt, peamiselt juhtimise erialalt. Nendel kursustel saavad nad vaid logistika põhikontseptsioonid, mis kajastuvad nende poolt sõnastatud ettevõtte arendamise kontseptsioonides. Tavaliselt viitab selline kontseptsioon üldsõnaliselt sellele, et efektiivsuse kasv ettevõttes tuleks saavutada kaubaga tehtavate toimingute arvu vähendamise, logistikaoperatsioonide optimeerimise kaudu, kuid see ei näita, mis viisil, milliste ressurssidega ja mis valdkondades. see on plaanis läbi viia. Seega kujuneb välja ettevõtte arengustrateegia (kontseptsioon), mida ei toeta toetavate meetmete väljatöötamine logistika, juhtimise, rahanduse ja muudes valdkondades, mis nõuavad selle elluviimiseks mehhanismi loomist.

Logistikakontseptsioon töötatakse välja selle alusel üldine kontseptsioon ettevõtte areng. Selle väljatöötamisel arvestatakse ettevõtluse arendamise suunda (käibe kasv, müügigeograafia laienemine jms) ning planeeritud mahtude transporditoetuse ja laotöötluse vajadused. Laohoonete ehitamine on küllaltki kulukas, mistõttu kaalutakse erinevaid variante ning määratakse kindlaks ajaperioodid ja kulude järjekord, mis lähi- ja pikemas perspektiivis plaanitavate kaubamahtude töötlemisel tekivad.

Ettevõtte olemasoleva lao- ja transporditegevuse auditi läbiviimine võimaldab sõnastada järeldused ja soovitused vajalike muudatuste kohta olukorra parandamiseks. Enamasti puudutab see mitte ainult lao- ja transporditoiminguid ennast, vaid ka kauba liikumise juhtimissüsteemi. Kaubaringluse juhtimissüsteemi audit võimaldab kindlaks teha, kuidas praegune juhtimissüsteem ja organisatsiooniline struktuur vastavad ettevõtte ees seisvatele ülesannetele.

Juhtimisstruktuuri uutele nõuetele vastavaks ümberehitamine osutub keerulisemaks kui ehitamise otsustamine uus ladu või osta uus kallis varustus. Lähtudes logistika eesmärgist seoses ettevõtlusega, peaks ettevõtte logistikastrateegia olema suunatud ettevõtte strateegia elluviimise tagamisele ja samal ajal lahendama ettevõtte ressursside optimeerimise probleemi materjali- ja sellega seotud voogude juhtimisel.

Peamised ülesanded, millega tuleb tegeleda edukaks ettevõtteks tingimuste loomiseks:

· kujundada ettevõtte juhtimisstandard;

töötada välja logistikastrateegia tarnete, laotoimingute ja muude seotud toimingute korraldamiseks, mis on lahutamatu osa ettevõtte üldine strateegia;

· välja töötada ja ellu viia ettevõtte senised plaanid varustada tootmist vajaliku tooraine ja tarvikutega ning varustada tarbijaid valmistoodanguga;

· eesseisvate ülesannete elluviimise raames ja ettevõtte tegevuse arendamise väljavaateid arvestades kujundada ja pidevalt täiustada laoartiklite liikumise logistilist ahelat;

· pidevalt otsida võimalusi äriprotsesside optimeerimiseks kaupade reklaamimisel ning kulude minimeerimiseks transpordi- ja laotoimingute ajal. paljastada ettevõtte varjatud reservid;

Logistika juhtimise kujundamine;

Kasutage kaasaegseid tehnoloogiaid, tarkvaratooteid ja sobivaid seadmeid.

Logistikaauditi läbiviimisel uuritakse ja analüüsitakse juhtimissüsteemi ja kaubavoogude liikumist "nagu on". Saadud andmete põhjal selgitatakse välja nõrgad kohad logistikaüksuse töös ja töötatakse välja võimalikud viisid nende parandamiseks. Ettevõtte logistikasüsteemi uurimis- ja analüüsiobjektide ligikaudne loetelu, mille mõju kajastub ettevõtte konkurentsivõimes, on järgmine:

1. Kaupade liikumise haldamise süsteemi uurimine "sellisel kujul":

Logistikaoperatsioonide juhtimise organisatsiooniline struktuur ettevõttes;

logistikaosakondade suhtlemine sise- ja välistöövõtjatega;

· arvestuse ja dokumendivoo süsteem kaupade liikumise ajal;

· Infosüsteem.

2. Kaupade liikumise analüüs "sellisel kujul" järgmiste kriteeriumide alusel:

artiklite ja tooterühmade kaupa;

kauba kaalu, mõõtmete, mahu järgi;

kaupade vastuvõtmisel, ladustamisel ja saatmisel;

aastaaegade järgi.

3. Tootevaliku "nagu on" ABC-analüüs:

ringluse sageduse järgi;

Varude osas

kaalu ja mahu omaduste järgi.

4. Sõidukite käitlemise analüüs laos "sellisel kujul":

tarnijatelt kättesaamisel;

kui klientidele saadetakse.

5. Laotehnoloogia ja juhtimissüsteemi uurimine ja analüüs laos "nagu on":

Laoplatsi infrastruktuur ja liikluse korraldamine;

lao sisse- ja väljapääsu väravate piisavuse uuring;

lao tsoonide ja osade uurimine;

laos kaubavoogude liikumise korralduse uurimine;

normatiivse ja regulatiivse dokumentatsiooni uurimine;

laos toimuvate peamiste äriprotsesside ja tehnoloogiliste toimingute kirjeldus.

6. Ettevõtte rajatiste ja väliste töövõtjate vahelise transpordisüsteemi uurimine.

7. Järelduste ja ettepanekute koostamine ettevõtte logistikasüsteemi parendamiseks.

Tabelis 1.2 on näidatud tööde järjekord ja millised osakonnad on kaasatud organisatsiooni ja logistikastrateegia arendamise üldkontseptsiooni väljatöötamisse.

Tabel 1.2 - Organisatsiooni arendamise kontseptsiooni väljatöötamise järjekord

		Alajaotus
	Organisatsiooni tegevuse analüüs eelmiste perioodide müügitulemuste ja majandustulemuste põhjal	Turundus
	Müügimahtude planeerimine tulevasteks perioodideks saadud trendi ja turundusuuringute andmete põhjal. Sortimendi moodustamine
	Geograafia ja müügimahtude määramine jaemüügipunktide kaupa
	Planeeritava perioodi organisatsiooni arengu kontseptsiooni (strateegia) kujundamine	Organisatsiooni juhtimine
	Peamiste kaubavoogude kindlaksmääramine ahelas "Tarnija - Ladu - Ostja" ja peamised transpordiliigid	Logistika
	Põhiliste kaubatoimingute ja kaupade klientidele tarnimise järjekorra kindlaksmääramine
	Infrastruktuuri, seadmete ja personali vajaduse kindlaksmääramine kavandatud kaubavoogude teenindamiseks
	Kauba mahtude ja voogude korrigeerimine infrastruktuuri, seadmete ja personali vajaduse arvutamise tulemuste põhjal	Juhtimine Turundus
	Kaubavoogude, lao- ja transpordisüsteemi lõplik kujunemine – logistikastrateegia	Logistika
	Organisatsiooni kavandatava perioodi arengu kontseptsiooni (strateegia) kohandamine	Organisatsiooni juhtimine

Kuna praegu on peaaegu igat tüüpi kaubad mis tahes paikkond Venemaal ja Valgevenes (ja mitte ühelt, vaid mitmelt tootjalt) saab ettevõttele uute turgude arendamise probleemi lahendada ainult selle eeliste tõttu:

· arenenuma ja odavama logistikatehnoloogia kättesaadavus võrreldes konkurentidega kohalikul turul;

seotud teenuste pakkumine klientidele kõrgema kvaliteediga või uute teenustega, mis pole konkurentidelt saadaval;

· piisavate rahaliste vahendite olemasolu toote tutvustamiseks kohalikul turul ning tingimuste loomiseks uute kaubandus- ja muude objektide kasutuselevõtuks, mis tagavad kauba müügi teatud aja jooksul.

kulujuhtimine (kui ettevõttel on konkurentide ees märkimisväärne kulueelis);

Eristumise olemasolu (kui ettevõte pakub ainulaadset toodet või teenust, mis pole konkurentidelt saadaval).

Vaatleme tuntumaid viise, kuidas saavutada konkurentsieelist mõne äritegevuses kasutatava logistikastrateegia kasutamise kaudu (tabel 1.3).

Tabel 1.3 – Logistikastrateegiad

Strateegia tüüp	Strateegia rakendamise viisid
Üldiste logistikakulude minimeerimise strateegia	Operatiivlogistika kulude vähendamine (optimeerimine) üksikutes logistikafunktsioonides. Varude taseme optimeerimine logistikasüsteemides. Optimaalsete võimaluste valik "ladustamine – transport" (üleminek ühelt logistikafunktsioonilt alternatiivsele). Üksikute funktsionaalsete valdkondade ja (või) logistikafunktsioonide otsuste optimeerimine vastavalt minimaalsete logistikakulude kriteeriumile. Kasutades 3PL lähenemist jne.
Logistikateenuste kvaliteedi tõstmise strateegia	Logistika toimingute ja funktsioonide kvaliteedi tõstmine (transport, ladu, lasti käitlemine, pakendamine jne). Logistiline tugi müügieelsele ja -järgsele teenindusele. Lisaväärtusega logistikateenus. Logistikatehnoloogiate kasutamine toote funktsionaalse elutsükli toetamiseks. Logistikateenuste kvaliteedijuhtimissüsteemi loomine. Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimine vastavalt riiklikele ja rahvusvahelistele standarditele ja protseduuridele. Võrdlusuuringu protseduuri kasutamine jne.
Logistika infrastruktuuri investeeringute minimeerimise strateegia	Logistikavõrgu konfiguratsiooni optimeerimine. Kaupade otsetarnimine tarbijatele, laost mööda minnes. Avalike ladude kasutamine. Logistikavahendajate kasutamine transpordil, laonduses, kaubakäitluses. Just-in-time (JIT) logistikatehnoloogia kasutamine. Logistika infrastruktuuri rajatiste asukoha optimeerimine jne.
Logistika allhanke strateegia	Otsus tee või osta. Ettevõtte fookus on põhikompetentsidel, otsingul ja 3PL lähenemisel mittepõhifunktsioonide täitmisel. Välisressursside allikate valiku optimeerimine. Tootmisruumide ja logistika infrastruktuuri rajatiste optimaalne asukoht. Tarnijate investeeringute ja innovatsiooni võimendamine. Logistikavahendajate arvu ja neile pandud funktsioonide optimeerimine.

Tabelis 1.3 loetletud strateegiate hulgast ühe valikul tuleb arvestada, et juhtimine lähtub mitte ühe, vaid mitme teguri arvestamisest. Multifaktoriaalsus on logistikaprotsessi põhiolemus. Kui proovite probleemi lahendada ainult ühte tegurit arvesse võttes, piiravad logistikasüsteemi teised komponendid oluliselt organisatsiooni võimalusi või halvendavad teiste näitajate kavandatud tulemusi. Seega, lahendades logistikakulude minimeerimise probleemi, on võimalik oluliselt alandada kauba töötlemise ja klienditeeninduse kvaliteeti, mis võib kaasa tuua konkurentsivõime kaotuse turul. Logistika infrastruktuuri investeeringute minimeerimise strateegiat kasutades võite saada olulise transpordikulude tõusu, mis on organisatsiooni jaoks püsivad ja regulaarsed ning mille väärtus mõjutab negatiivselt selle kasumlikkust ja vastavalt ka positsiooni turul.

Logistika kontseptsioonid. Mõelge organisatsioonide probleemide lahendamiseks kasutatavate logistikakontseptsioonide peamistele omadustele.

Just in Time (JIT) kontseptsioon. Kui tootmisgraafik on paika pandud, siis on võimalik korraldada materjalivoogude liikumine nii, et kõik materjalid ja komponendid jõuaksid õiges koguses aastal. Õige koht ja täpselt õigel ajal tootmiseks või kokkupanekuks. Sel juhul pole materiaalsete ressursside varusid vaja. Seega on peamiseks ülesandeks varustuse koordineerimine tootmisjuhtimisega ehk materiaalsete ressursside nõuete sünkroniseerimine materiaalsete ressursside vooluga.

JIT-le on iseloomulik:

minimaalsed (ideaaljuhul null) reservid;

· lühikesed tarneahelad;

· väikesed tootmismahud ja varude täiendamine»;

Hankesuhted väikese arvu usaldusväärsete tarnijatega;

tõhus teabetoetus;

· perearsti- ja logistikateenuse kõrge kvaliteet.

Varud "tõmmatakse" läbi füüsiliste turustuskanalite tarnijatelt. Varude täiendamise tellimus tekib alles siis, kui materiaalsete ressursside hulk üksuses jõuab kriitilise väärtuseni. Tegelikult varustatakse tootmist materiaalsete ressurssidega ainult ühe tellimuse täitmiseks.

Sel juhul kaob vajadus ladude järele, kuid kriitiliseks muutub infosüsteemide kvaliteet, nõudluse täpne prognoosimine ja tarnete kvaliteet. Tarnijatest saavad äripartnerid ja nad võivad isegi integreeruda oma toodete tarbijaettevõttesse. Tarnijate lähedus on väga oluline.

Materjalinõuete planeerimise (MRP) kontseptsioon. MRP-süsteemide eesmärgid:

materjalide, komponentide ja tarvikute vajaduse rahuldamine tootmise ja tarbijale tarnimise planeerimiseks;

materiaalsete ressursside, valmistoodete varude madala taseme hoidmine;

tootmisoperatsioonide planeerimine, tarnegraafikud, ostuoperatsioonid.

Nende eesmärkide realiseerimise käigus tagab süsteem planeeritud materiaalsete ressursside koguste ja tootevarude liikumise planeerimiseks kuluva aja jooksul. MRP-süsteem alustab tööd sellega, et tehakse kindlaks, kui palju ja mis aja jooksul on vaja lõpptoodet toota. Seejärel määrab süsteem tootmisgraafiku nõuete täitmiseks vajaliku aja ja materiaalsete ressursside kogused.

MRP süsteemi tuumaks on tarkvarapakett, mis teostab kõik arvutused ja analüüsid teatud algoritmide järgi materiaalsete ressursside ja nende reservide andmebaasi alusel ning tootmisgraafiku alusel. Väljundis pakub tarkvarapakett dokumentide komplekti, sealhulgas skeemid materiaalsete ressursside tarnimiseks osakondade kaupa, mahud ja tarneajad.

Siis viiakse tegelikult kõik plaanid ellu. Seega MRP-süsteem justkui “surub” materiaalseid ressursse läbi osakondade plaanipäraselt. Tootmisprogrammi rikete või muudatuste korral tuleb kõike uuesti planeerida.

MRP-süsteemide peamised puudused:

märkimisväärne hulk arvutusi ja andmete eeltöötlust;

tellimuste töötlemise ja transpordi logistikakulude suurenemine, kuna ettevõte püüab veelgi vähendada materiaalsete ressursside laoseisu või lülituda tööle väikeste tellimustega, mille teostamise sagedus on suur;

tundlikkus lühiajaliste nõudluse muutuste suhtes;

süsteemi suurest mõõtmest ja keerukusest tingitud suur hulk rikkeid.

Sellesse loetelusse on lisatud kõigi push-süsteemide ühised puudused: nõudluse ebapiisavalt täpne jälgimine ja turvavarude kohustuslik olemasolu. Turvavarude olemasolu ühelt poolt külmutab käibekapitali, teisalt aga annab süsteemile JIT-st suurema stabiilsuse nõudluse järskude kõikumiste ja tarnijate ebausaldusväärsuse korral. Lükamissüsteeme iseloomustab jäigalt paika pandud tootmisgraafik.

MRP-süsteeme kasutatakse reeglina siis, kui nõudlus materiaalsete ressursside järele sõltub suuresti tarbija nõudlusest valmistoodete järele või kui on vaja töötada suure hulga materiaalsete ressurssidega. Üldiselt eelistatakse MRP-süsteeme JIT-ile, kui tootmistsükkel on piisavalt pikk.

Puudujäägid MRP-süsteemides on viinud MRP II süsteemide loomiseni, millel on suurem planeerimispaindlikkus, parem tarnete organiseerimine ja nõudluse muutustele paremini reageerimine. MRP II-s on olulisel kohal nõudluse prognoosimise, tellimuste esitamise ja varude haldamise plokid.

Lean tootmise kontseptsioon. Põhimõtteliselt on see Just in Time lähenemisviisi edasiarendus ja sisaldab selliseid elemente nagu Kanban ja MRP süsteemid.

Lean Production peamised eesmärgid logistikas:

kõrged tootekvaliteedi standardid;

madalad tootmiskulud;

kiire reageerimine tarbijate nõudlusele;

lühikesed vahetusajad.

Logistikaeesmärkide rakendamise põhielemendid kasutamisel on järgmised:

ettevalmistus- ja lõpuaja vähendamine;

valmistatud toodete väikesed partiide suurused;

lühike põhitootmisaeg;

kõigi protsesside kvaliteedikontroll;

üldine tootlikkus (toetus);

koostöö usaldusväärsete tarnijatega;

elastse voolu protsessid;

"tõmbav" infosüsteem. Tarnijatele kehtivad piirangud Lean Production kontseptsioonis:

materiaalsete ressursside tarnimine peab toimuma kooskõlas JIT-tehnoloogiaga;

materiaalsed ressursid peavad vastama kõigile kvaliteedistandardite nõuetele;

* välistada materiaalsete ressursside sisendkontroll;

materiaalsete ressursside hinnad peaksid olema võimalikult madalad, tuginedes materiaalsete ressursside tarnimise pikaajalistele majandussuhetele, kuid hinnad ei tohiks olla ülimuslikud materiaalsete ressursside kvaliteedi ja tarbijale tarnimise üle;

materiaalsete ressursside müüjad peavad esmalt oma probleemid ja raskused tarbijaga kooskõlastama;

müüjad peavad materiaalsete ressursside tarnimisel kaasas olema nende valmistamise kvaliteedikontrolli kinnitavad dokumendid (sertifikaadid) või dokumentatsioon sellise kontrolli korraldamise kohta tootja poolt;

müüjad peavad aitama ostjat läbi viia ekspertiise või kohandada tehnoloogiaid materiaalsete ressursside uutele modifikatsioonidele;

materiaalsete ressurssidega peavad kaasnema asjakohased sisend- ja väljundspetsifikatsioonid.

Suure tähtsusega Lean Production kontseptsiooni rakendamisel tootmissiseses logistikavõrgustikus on üldine kvaliteedikontroll tootmistsükli kõigil tasanditel. Reeglina kasutab enamik Lääne ettevõtteid oma toodete kvaliteedi kontrollimiseks TQM-i kontseptsiooni ja ISO 9000 kvaliteedijuhtimissüsteemi standardeid.

Tootmisressursside planeerimise (MRP II) kontseptsioon. MRP II standardsüsteem sisaldab 16 süsteemi funktsioonide rühma kirjeldust:

1. Müügi ja tegevuse planeerimine (müügi ja tootmise planeerimine);

2. Nõudluse juhtimine (nõudluse juhtimine);

3. Master Production Scheduling (tootmisplaani koostamine);

4. Materjalivajaduse planeerimine (materiaalsete vajaduste planeerimine);

5. Materjalide loetelu (toote spetsifikatsioonid);

6. Varude tehingute allsüsteem (laohaldus);

7. Plaaniliste laekumiste allsüsteem (graafikujärgsed tarned);

8. Shop Flow Control (juhtimine tootmistsehhi tasemel);

9. Võimsusnõuete planeerimine (võimsuse planeerimine);

10. Input/output Control (sisendi/väljundi juhtimine);

11. Ostmine (logistika);

12. Distribution Resourse Planning (levitusressursside planeerimine);

13. Tööriistade planeerimine ja kontroll (tootmisoperatsioonide planeerimine ja kontroll);

14. Finantsplaneerimine (finantsjuhtimine);

15. Simulatsioon (modelleerimine);

16. Performance Measurement (jõudlustulemuste hindamine).

MRP II klassi infosüsteemide ülesanne on materjalide (tooraine), pooltoodete (sh tootmises olevate) ja valmistoodete voo optimaalne kujundamine. MRP II klassi süsteemi eesmärk on integreerida kõik ettevõttes rakendatavad peamised protsessid nagu tarnimine, varud, tootmine, müük ja turustamine, planeerimine, plaanide kontroll, kulud, rahandus, põhivara jne.

MRP II standardi integreeritud süsteemide kasutamise tulemused:

Operatiivteabe saamine ettevõtte hetketegevuse tulemuste kohta nii tervikuna kui ka üksiktellimuste, ressursside tüüpide ja plaanide elluviimise üksikasjadega;

ettevõtte pikaajaline, operatiivne ja detailne planeerimine koos operatiivinfo põhjal planeeritud andmete korrigeerimise võimalusega;

tootmise ja materjalivoogude optimeerimise probleemide lahendamine;

· materiaalsete ressursside reaalne vähendamine ladudes;

kogu tootmistsükli planeerimine ja kontroll koos selle mõjutamisvõimalusega, et saavutada tootmisvõimsuste, igat tüüpi ressursside kasutamise ja klientide rahulolu optimaalne efektiivsus;

Lepinguosakonna töö automatiseerimine koos täielik kontroll maksete, toodete saatmise ja lepinguliste kohustuste täitmise tingimuste eest;

· ettevõtte kui terviku tegevuse finantspeegeldus;

Tootmisväliste kulude märkimisväärne vähendamine;

infotehnoloogiasse tehtud investeeringute kaitse;

· Süsteemi etapiviisilise juurutamise võimalus, võttes arvesse konkreetse ettevõtte investeerimispoliitikat.

MRP II põhineb plaanide hierarhial. Madalamate tasandite plaanid sõltuvad kõrgemate tasandite plaanidest, st. kõrgema taseme plaan pakub sisendit, sihtmärke ja/või mingisuguseid piire madalama taseme plaanidele. Lisaks on need planeeringud omavahel seotud nii, et madalama taseme plaanide tulemustel on tagasisideefekt kõrgema taseme plaanidele. Kui plaani tulemused on ebarealistlikud, tuleks plaan või kõrgema taseme plaanid üle vaadata. Seega on teatud planeerimistasandil võimalik koordineerida ressursside nõudlust ja pakkumist ning kõrgematel planeerimistasanditel ressursse.

Ettevõtte ressursside planeerimise (ERP) kontseptsioon. ERP kontseptsioonile vastav ettevõtte juhtimissüsteem peaks sisaldama:

tarneahela juhtimine (Supply Chain Management – ​​SCM, varem – Distribution Resource Planning – DRP);

· täiustatud planeerimine ja ajakava koostamine (Advanced Planning and Scheduling – APS);

müügiautomaatika moodul (Sales Force Automation - SFA);

iseseisev konfiguratsioonimoodul (Stand Alone Configuration Engine - SCE);

lõplik ressursside planeerimine (Finite Resource Planning – FRP);

ärianalüüs, OLAP-tehnoloogiad (Business Intelligence - BI);

e-kaubanduse moodul (Electronic Commerce - EC);

· Tooteandmete haldamine (PDM).

ERP-süsteemi põhiülesanne on saavutada kõigi loetletud protsesside optimeerimine (ajaliselt ja ressursside osas).

Üsna sageli ei rakenda kogu ERP-kontseptsioonile omane ülesannete komplekt mitte ühe integreeritud süsteemi, vaid mõne tarkvarapaketi kaudu. Sellise komplekti aluseks on reeglina ERP põhipakett, millega on vastavate liideste kaudu ühendatud kolmanda osapoole spetsialiseeritud tooted (vastutavad e-kaubanduse, OLAP-i, müügiautomaatika jms eest).

ERP seob põhitoimingute täitmise ja pakub korratavat reeglite ja protseduuride kogumit. Tellimuste töötlemine on seotud tootmise planeerimisega ning kavandatud nõuded kantakse automaatselt üle hankeprotsessi ja tagasi. Toote maksumust ja finantsarvestust värskendatakse automaatselt ning oluline teave toimingute, toote kasumlikkuse, osakonna jõudluse ja muu kohta tehakse kättesaadavaks reaalajas. Kehtestatakse süstemaatiline, mõõdetav metoodika. Kui selline ärimetoodika on juurutatud, saab etteaimatavalt määratleda, teostada ja korrata ettevõtte täiustamise protsessi.

Kliendi sünkroniseeritud ressursside planeerimise (CSRP) kontseptsioon. CSRP ülesanne on sünkroniseerida ostja sisemise planeerimise ja tootmisega

CSRP kasutab integreeritud ERP funktsionaalsust ja suunab tootmise planeerimise tootmisest kliendi juurde. CSRP pakub kasutatavaid meetodeid ja rakendusi kliendile lisandväärtusega toodete loomiseks.

CSRP rakendamiseks peate:

optimeerida tootmistegevusi (operatsioone), ehitades üles efektiivse ERP metoodikal ja tööriistadel põhineva tootmistaristu;

Integreerida kliendi- ja kliendikesksed organisatsiooniüksused peamiste planeerimis- ja tegevusüksustega;

rakendada avatud tehnoloogiaid, et luua tehnoloogiline infrastruktuur, mis toetab ostjate, tarnijate ja tootmisjuhtimise rakenduste integreerimist.

Ostjateave on olemas nelja peamise funktsionaalse valdkonna allüksustena:

Müük ja turundus;

Kasutajatugi;

Hooldus;

Teadus-ja arendustegevus.

Kõik need osakonnad kulutavad palju aega kliendiga suhtlemisele. Kuid enamikus traditsioonilistes organisatsioonides kulutavad need osakonnad planeerimis- või tootmisosakondadega suhtlemisele vähe aega. CSRP integreerib kliendikesksed äritegevused ärijuhtimissüsteemi keskmesse.

CSRP kehtestab ärimetoodika, mis põhineb praegusel klienditeabel ja nihutab ettevõtte fookuse planeerimiselt tootmisvajadustelt eemale klientide tellimustest.

Tootmise planeerimise tegevusi ei laiendata lihtsalt, vaid eemaldatakse ja asendatakse organisatsiooni kliendikesksetelt osakondadelt üle kantud klientide päringutega.

Otsene integreerimine tellimuste konfiguratsiooniteabega võimaldab tootmisosakondadel suurendada planeerimisprotsessi terviklikkust, vähendades ümbertööde mahtu ja tellimuste sissevoolust tingitud katkestuste arvu. Tootmise planeerimise täiustamine võimaldab anda parema hinnangu tarneaegadele ja parandada tarneid õigeaegselt. Tootmise planeerimine võimaldab nüüd toiminguid optimeerida tegelike klientide tellimuste, mitte prognooside või hinnangute alusel.

Reaalajas juurdepääsuga täpsele klienditellimuste teabele saavad planeerimisosakonnad dünaamiliselt muuta töörühmitamist, klientide tellimuste järjestust, omandamisi ja alltöövõttu, et parandada klienditeenindust ja vähendada kulusid. Kliendi tootenõudeid saab edastada otse kliendilt alltöövõtjale või tarnijale, välistades vead ja viivitused, mis ilmnevad kliendi tellimuste muutmisel ostutellimusteks. Kliendi tellimuse muudatused võivad kaasa tuua tarnija tellimuste automaatsed muudatused, vähendades ümbertegemist ja viivitusi. Oluliselt saab parandada toodete kvaliteeti ja põhikomponentide õiget järjestamist ning vähendada tarnetsükleid.

Kasu edukas taotlus CSRP seisneb kaupade kvaliteedi parandamises, tarneaja lühendamises, toodete väärtuse tõstmises ostja jaoks jne ning selle tulemusena tootmiskulude vähendamises, kuid mis veelgi olulisem, see on loomiseks kohandatud taristu loomine. tooteid, mis vastavad ostja vajadustele, täiustades tagasisidet ostjatega ja pakkuda ostjatele parimat teenust. Ajutist konkurentsieelist ei anna mitte tootmise efektiivsus, vaid pigem võimalus luua kliendi vajadustele vastavaid tooteid ja paremat teenindust.

Eeltoodud mõisteid (tehnoloogiaid) kasutavad peamiselt tootmisettevõtted.

Logistika infrastruktuuri täiustamine on üks võimalus ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks. Logistikas kasutatavate rajatiste arv, suurus ja geograafiline asukoht mõjutavad otseselt klienditeeninduse taset ja kulusid. Kaubavoo teenindamiseks kõige täiuslikuma struktuuriga ettevõttel on reeglina teatav konkurentsieelis, kui kõik muud asjad on võrdsed, kuna kaupade liikumise teenindamise ühikukulud on väiksemad kui konkurentidel.

Tootmisettevõtetele, mis kasutavad suures koguses toorainet, on tüüpiline atraktiivsus tooraineallikate poole. Näiteks Jaapani tööstusettevõtted asuvad peamiselt ranniku lähedal, kuna peaaegu kogu tooraine pärineb merest. Töötlevad ettevõtted kalduvad pigem piirkonna poole, kus nende tooteid tarbitakse. Siiski tuleb arvestada, et geograafiline tegur ei ole ainus määrav tegur. Tootmiskoha valikut mõjutavad ka muud tegurid: kvalifitseeritud personali olemasolu, energiavarustuse võimalus jne.

Sest kaubandusorganisatsioonid iseloomulik on paigutus ostjatele, s.t. asustatud aladel. Kümnete või isegi sadade tarnijate olemasolu ning filiaalide võrgustik erinevates piirkondades nõuab aga läbimõeldud jaotuskeskuste paigutust, mis jaotavad kaubavoogusid ümber. erinevad piirkonnad, ja jaotusladude teenindamine müügikohtades eraldi külas. See on eriti oluline kaubandusvõrgu moodustamisel Venemaa piirkondades, mis asuvad nii emaettevõtte asukohast kui ka üksteisest märkimisväärsel kaugusel.

Tüüpilised logistika infrastruktuuri rajatised hõlmavad tootmisettevõtteid, turustus- ja jaotuslaod, peale- ja mahalaadimisterminale ning jaekauplusi. Igat tüüpi objektide vajaliku arvu, nende geograafilise asukoha ja majanduslike funktsioonide kindlaksmääramine on logistilise infrastruktuuri moodustamise (projekteerimise) kõigi tegevuste oluline element.

...

Sarnased dokumendid

Logistikavoogude, ettevõtte toimingute ja funktsioonide karakteristikud. Ettevõtte mikroloogilise süsteemi ehitamine. Fikseeritud tellimuse suuruse ja fikseeritud tellimustevahelise ajaintervalliga laohaldussüsteemide põhiparameetrid.

kursusetöö, lisatud 03.05.2016


Optimaalsete turustuskanalite valik tootja poolt. Taktikalised ülesanded ja toodete turustussüsteemi analüüs. Logistikasüsteemide projekteerimise etapid, uurimisoperatsioonide meetodid. Tellitud otsingu protsesside sisu, süsteemiehitus, järjestus.

kontrolltöö, lisatud 13.06.2011


Varude haldamise tehnoloogiad ametikohtade kaupa. Sortimendi jagamine rühmadesse sõltuvalt nõudluse ühtluse astmest ja prognoosimise täpsusest. Logistikakulude ja optimaalse partii suuruse määramine. Tarnijate hindamine tulemuslikkuse alusel.

kontrolltööd, lisatud 15.06.2015


Logistikasüsteemi arendamine tehastevahelise koostöö kaudu tarnitavate komponentide ja osade laoseisude haldamiseks. Optimaalse tellimuse suuruse hinnang. Erinevate laohaldussüsteemide olemuse, parameetrite ja rakenduspõhimõtete analüüs.

kursusetöö, lisatud 16.04.2012


Ettevõtte logistika juhtimine. Kaubapoliitika, toodete turustuskanalite analüüs. Sidepoliitika, logistikateenuste interaktsioon ettevõtte infosüsteemi keskkonnas, elektroonilise andmevahetuse kasutamine.

kursusetöö, lisatud 02.06.2014


Materjalivoogude liikumise korralduse, peamiste varude juhtimissüsteemide, logistika sidumise parandamine ettevõtte strateegiaga. Infovoogude juhtimine ja juhtimise automatiseerimise suunad. Logistikaoperatsioonide arendamine.

kontrolltööd, lisatud 16.10.2010


OJSC "Zdravushka-milk" Berezinsky filiaali turundusjuhtimine, finants taastamine ja arendamine. Ettevõtte kauba- ja kommunikatsioonipoliitika, hinnakujundus. välisturu keskkonna analüüs; toodete turustuskanalid, logistikasüsteem.

praktikaaruanne, lisatud 19.10.2014


Jaotuskanalite mõiste, nende põhifunktsioonid. Toodete turustuskanalite juhtimise efektiivsuse hindamine. OAO "Mozyrsalt" kaupade turustuskanalite juhtimise hetkeseisu analüüs, peamised viisid nende parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 05.12.2013


Ettevõtte JSC "Keramin" tegevusega tutvumine. Ostuosakonna tööga tutvumine. Ettevõttes kasutatavate varude juhtimise mõistetega arvestamine. Oma võimaluste pakkumine logistikategevuse täiustamiseks.

kursusetöö, lisatud 16.12.2014


Tööstusorganisatsioonile iseloomulik turundus. Turundusteenuse uurimine ja selle tähtsus juhtimissüsteemis. Ostu-müügi juhtimise protsessi analüüs ettevõttes. Toodete turustuskanalite, turundussüsteemide omadused.

Iga strateegia muutub tõhusaks ainult siis, kui see on ellu viidud. Strateegia edukaks elluviimiseks tuleb selle väljatöötamisel arvestada, et on kahte tüüpi strateegilisi otsuseid: esimene paneb paika reeglid ja eesmärgid, mida tuleb täita ning teine ​​näitab, kuidas neid reegleid praktikas saavutada. Näiteks ettevõtte strateegiline otsus müüki laiendada on reegliks ja täiendava Interneti-müügikanali juurutamine on reegli täitmise konkreetne vahend. Seega peavad strateegia üldeesmärke toetama rakendusotsused, mis seejärel tõlgitakse üksikasjalikumateks taktikalisteks ja operatiivseteks otsusteks, konkreetseteks madalamatel tasanditel võetavateks ja rakendatavateks tegevusteks (joonis 10.5).

Seega viib teist tüüpi strateegiline otsus toodetele täiendava müügikanali kasutuselevõtu kohta Interneti kaudu keskpika perioodi taktikaliste otsuste vastuvõtmiseni personali värbamise ja koolitamise, elektroonilise lehe loomise ja toimimise kohta, tarbijatele toodete tarnimise korraldamise, elektrooniliste maksete korraldamise kohta; lisaladude kasutamise kohta jne. Need taktikalised otsused omakorda juhivad operatiivtasandi otsuseid, mis on seotud sobiva varustuse ostmise, varude kontrolli, ekspedeerimise, transpordimarsruutidega jne.

Üldjuhul viib logistikastrateegia analüüs järgmiste võimalike küsimuste sõnastamiseni ja lahendamiseni madalamatel juhtimistasanditel:

Kas peaksime muutma lao- ja transporditegevust?

Kas meie lähenemine planeerimisele ja ajakavale muutub?

Kas meil on vajalikud ressursid olemas, kui mitte, kas saame need kätte?

Kas meil on väljaõpetatud personal ja kas me suudame neid vajadusel koolitada?

Kuidas mõjutab valitud strateegia praeguseid ja potentsiaalseid kliente?

Millist mõju avaldab see personalile, rajatistele, ärikorraldusele, tehnoloogiale jne?

Strateegia elluviimise juurde liikudes on vaja läbi mõelda iga logistikafunktsiooni otsused tarnimisest tarnimiseni. Kuid erinevad autorid toovad välja järgmised olulisemad valdkonnad, milles tuleb ennekõike otsuseid langetada.

LC struktuur. Organisatsioonilisest vaatenurgast koosneb tarneahel esiteks mitmest tarnijate tasemest, mis hõlmavad tooraineallikaid, vahetootjaid, vahendajaid ja teiseks mitmel tasandil riigiettevõtteid lõpptarbijateni viivatest tarbijatest. Erinevad strateegiad viivad erinevat tüüpi tarneahelateni, mis erinevad pikkuse (tasemete arv), laiuse (paralleelsete marsruutide arvu), läbilaskevõime, vahendajate tüübi, logistika kontrolli astme, teenuste kvaliteedi ja kulude poolest.

Infrastruktuuri elementide paigutus. Pärast LC struktuuri valimist tuleb välja selgitada, kuhu on kõige parem paigutada mõni LC element, näiteks tööstusettevõtted, hulgimüüjad, laod, logistikakeskused jne. Paigutuse küsimust tuleks väga hoolikalt kaaluda, sest. sellel otsusel on märkimisväärne ja pikaajaline mõju paljudele tulevase tulemuslikkuse näitajatele. Peale selle, kui rajatis on juba kasutuses, on selle sulgemine või ümberpaigutamine üldiselt keeruline ja väga kulukas.

strateegiline suhe. Mõnikord on parem logistikaga ise tegeleda, muudel juhtudel on soovitatav kasutada spetsialiseeritud struktuuride teenuseid. Seda tüüpi tegevust nimetatakse allhankeks, kolmanda osapoole kaasamiseks või lepingulogistikaks.

Abiprotsesside korraldamine, s.o. selline tegevus, mis aitab kaasa LC tõhusale toimimisele. Nende hulka kuuluvad: seadmete hoolduse korraldamine, infotöötlustehnoloogiad, elektrooniline andmevahetus, Interneti-võimaluste kasutamine, erinevad MP haldussüsteemid, näiteks "just in time" jne. Tugiprotsesside täiustamise idee muutub äärmiselt oluliseks siis, kui konkureerivatel organisatsioonidel on objektiivsetel põhjustel võrdselt tõhusad tarneahela struktuurid. Sel juhul võivad konkurentsieelised peituda abiprotsesside paremas korraldamises.