Situaciones de conflicto en medicina. Causas y tipos de situaciones de conflicto en medicina

Resumen de disertaciónen medicina sobre el tema Conflictos en instituciones médicas: causas, condiciones, consecuencias sociales

como un manuscrito

Popova Ekaterina Georgievna

CONFLICTOS EN LAS INSTITUCIONES MÉDICAS: CAUSAS, CONDICIONES, CONSECUENCIAS SOCIALES

disertaciones para concurso grado candidato de ciencias medicas

Volgogrado -2005

El trabajo se llevó a cabo en el Departamento de Salud Pública y Atención Médica de la Universidad Médica Estatal de Volgogrado.

Supervisor:

Trabajador de Honor de la Escuela Superior de la Federación Rusa, Candidato de Ciencias Médicas, Profesor Sabanov Valery Ivanovich

Oponentes oficiales:

Honorable Trabajador de la Ciencia de la Federación Rusa, miembro correspondiente. RAMS, Doctor en Ciencias Médicas, Profesor Kucherenko Vladimir Zakharovich

Doctora en Ciencias Sociológicas, Profesora Baidalova Olga Vasilievna

Organización líder:

Academia Estatal de Medicina de Kuban

La defensa tendrá lugar el 14 de mayo de 2005 en una reunión del consejo de disertación D 208. 008. 04 en la Universidad Médica Estatal de Volgogrado en la dirección: 400131, Volgogrado, pl. Combatientes caídos, 1, en la sala de reuniones del Consejo Académico.

La disertación se puede encontrar en la biblioteca científica fundamental de la Universidad Médica Estatal de Volgogrado.

Secretario Científico del Consejo de Disertación, Profesor Asociado

Medvedeva L M.

Relevancia del tema de investigación. La salud es una de las necesidades básicas y un derecho humano inalienable. Este establecimiento de valores es un hito sociopsicológico que determina el comportamiento motivacional de los individuos, los grupos sociales y la sociedad en su conjunto, reflejado en la política social del estado (Vyalkov A.I., 2001; Reshetnikov A.V., 2004; Shchepin O.V. et al., 2000).

La reforma del sistema de salud estatal se lleva a cabo desde hace más de 10 años, pero contrariamente a lo esperado, viene acompañada de un aumento de las contradicciones y conflictos en las instituciones de salud, una disminución del grado de satisfacción de pacientes y médicos con la calidad de atención médica proporcionada, que son los principales criterios para la validez y corrección de la dirección elegida de las reformas, lo que indica problemas en esta esfera socialmente significativa (Voitsekhovich B.A., 2002; Kadyrova S.M., 2002; Komarov Yu.M., 1994; Kulakov V.I., 2001; Starodubov V.I., 1997, etc.).

A pesar de afirmar que el conflicto es un fenómeno ineludible en la vida de la sociedad, del equipo y de cada persona, asegurando el progreso y su desarrollo progresivo, las situaciones de conflicto en las instituciones médicas son valoradas por participantes y observadores externos a estos procesos como indeseables, requiriendo una resolución inmediata. . El estrés que ocurre entre los sujetos de interacción conflictiva complica la comunicación interpersonal, reduce la efectividad del tratamiento, afecta negativamente el estado psicofisiológico de los trabajadores médicos, aumenta la tensión social entre los prestadores y destinatarios de los servicios médicos.

Los conflictos en las instituciones de radiación y profilácticas (HCI) son solo superficialmente de naturaleza local. Funcionalmente, están íntimamente relacionados con los procesos y contradicciones que configuran el contenido principal de cambio social en la sociedad (G.M. Gaidarov et al., 2004; Yu.M. Komarov, 1995).

El personal sanitario se encuentra actualmente en una situación socioprofesional difícil. Su adaptación social en la sociedad es extremadamente difícil. Debido a la financiación insuficiente de la industria y la incapacidad de brindar atención médica a los pacientes utilizando tecnologías médicas modernas y de acuerdo con altos estándares su provisión se reduce fondo emocional, se mantiene un estado de ansiedad interna e insatisfacción profesional. La baja remuneración de los empleados de las instituciones médicas reduce la motivación por el desempeño de calidad de sus funciones profesionales. Con frecuencia, los problemas sociales y domésticos son extrapolados por los participantes del conflicto al proceso de comunicación interpersonal, lo que contribuye al crecimiento del conflicto en los establecimientos de salud.

Al mismo tiempo, con el financiamiento de hospitales y policlínicos inadecuado a los costos reales, se está buscando nuevas formas de organización y remuneración de los trabajadores médicos. La intensificación del trabajo de los médicos en el contexto de la introducción del "resultado final" limita el tiempo de comunicación entre el médico y el paciente, conduce a la formalización del proceso de tratamiento, que también se manifiesta por un aumento en el número de conflictos

La identificación de situaciones de conflicto, el estudio de las causas de ocurrencia, la dinámica de los procesos de interacción de conflictos y sus consecuencias, así como el desarrollo de una tecnología social adecuada para la gestión de conflictos en los establecimientos de salud, durante el período de reformas en la industria, serán no solo permitir identificar oportunamente las áreas problemáticas de las transformaciones en curso y adaptarlas a las realidades de la práctica asistencial en salud, sino también influir en la calidad de la atención médica brindada a los pacientes, la salud pública y reducir la severidad de las contradicciones sociales.

Para lograr el objetivo, se resolvieron las siguientes tareas de investigación:

Identificación de regularidades en el surgimiento y desarrollo de situaciones de conflicto en los establecimientos de salud en el contexto del establecimiento de relaciones de mercado y la reforma del sistema de salud del país;

Características sociológicas de los participantes en conflictos en establecimientos de salud;

Determinación de la influencia de la ansiedad reactiva y personal del personal médico en el surgimiento y dinámica de conflictos en los establecimientos de salud;

Evaluación de las consecuencias de los conflictos interpersonales en los establecimientos de salud sobre la calidad y eficacia de la atención médica a la población;

Desarrollo de una clasificación de conflictos en instituciones médicas;

El objeto del estudio es la actividad profesional de los empleados de las instituciones sanitarias municipales (hospitales, ambulatorios) y centros médicos y de diagnóstico privados en las ciudades de Volgogrado y Volzhsky.

Hipótesis de la investigación. La sociedad de transición en la Rusia de hoy se ha convertido en un escenario de profundas contradicciones en todas las esferas de la vida. La reorganización radical de las relaciones económicas condujo a una rápida diferenciación social ya una aguda polarización de las opiniones de la población del país. El sistema de salud, como rama de la economía nacional, no es una excepción, experimentando todos los problemas económicos y psicológicos de la sociedad moderna.

En las condiciones extremadamente difíciles de la reforma del sistema de salud, la humanidad de la misión y la ética profesional exigen que el trabajador médico cumpla con su deber profesional, pero las contradicciones acumuladas y el estrés psicoemocional en el proceso de brindar atención médica en cualquier momento pueden llevar a una situación de conflicto.

Incluso un conflicto mínimo en el caso de que una de sus partes sea una persona enferma tendrá consecuencias negativas, ya que afectará indirectamente la salud de sus participantes.

El conflicto en los establecimientos de salud, siendo el caso extremo de exacerbación de las contradicciones, requiere una identificación moderna, una intervención rápida y eficaz para minimizar sus consecuencias negativas. Para ello, es necesario navegar con claridad los patrones de ocurrencia, la dinámica de desarrollo de la interacción del conflicto, es decir, poder predecirlo, y por lo tanto prevenirlo. Es necesario determinar oportunamente sus funciones y posibles consecuencias, así como elegir las tácticas óptimas de regulación.

La base metodológica del estudio fue principios científicos objetividad y coherencia en el enfoque del análisis del problema. El trabajo se llevó a cabo utilizando métodos clásicos de sociología (Zborovsky G.E., Osipov G.V., Yadov VA) y sociología de la medicina (Volchansky M.E., Reshetnikov A.V., Tatarnikov M.A.). El estudio se llevó a cabo en la tradición de los conceptos conceptuales " teoría general conflicto” de K. Boulding, “modelo de conflicto del desarrollo de la sociedad” de R. Dahrendorf, la teoría del “funcionalismo de conflicto” de L. Koser. Se aplicó el potencial heurístico de la conflictología doméstica (Antsupov A.Ya., Danakin N.S., Dmitriev A.V., Zdravomyslov A.G., Kozyrev G.I., Speransky V.I., Stepanov E.I. y etc.) en el campo normativo de la bioética (Petrov V.I., Sedova N.N., Siluyanova I.V.), derecho médico, modelos conceptuales de la relación entre un trabajador médico y un paciente, y las principales disposiciones de la reforma de la salud en Rusia.

La novedad científica del estudio radica en el hecho de que, por primera vez, se llevó a cabo un análisis sociológico sistemático de las situaciones de conflicto en varias instituciones de salud durante la formación de las relaciones de mercado en Rusia y la implementación de la reforma de la salud.

La novedad científica de la investigación se revela en las disposiciones presentadas para defensa:

3. Las reformas llevadas a cabo en el sistema de salud tienen un efecto desestabilizador en el clima socio-psicológico en los establecimientos de salud, y en el proceso de reformas en curso, el número de trabajadores médicos que están satisfechos con su trabajo está disminuyendo.

4. La introducción de un sistema de remuneración de los trabajadores médicos según el "resultado final" a precios bajos económicamente injustificados por servicios médicos en el sistema de seguro médico obligatorio (CHI) conduce a una reducción en el tiempo para recibir pacientes, un deterioro en la calidad de la atención médica a la población, y aumenta el número de quejas-conflictos en el sistema “médico-paciente” y reduce el nivel de satisfacción de los pacientes con la ayuda que se les brinda en las instituciones médicas.

5. La clasificación clásica de los conflictos, adaptada por el autor a las condiciones de la actividad profesional de los médicos en los establecimientos de salud, permite predecir la ocurrencia de situaciones de conflicto en las instituciones de salud, controlar el proceso de su desarrollo y elegir las más racionales. formas de resolver, reduciendo la destructividad de sus consecuencias.

La importancia científica y práctica del trabajo radica en el hecho de que los resultados del estudio permitieron dar una descripción sociológica integral de las causas de los conflictos en los establecimientos de salud en el contexto de la formación de relaciones de mercado en la economía y el reforma del sistema de salud. Se propone una nueva tecnología social probada de manejo de conflictos en instituciones de salud.

Los materiales y las conclusiones del trabajo científico sobre la gestión de conflictos en los establecimientos de atención médica se utilizan en cursos de capacitación avanzada y capacitación avanzada para especialistas en salud pública y atención médica en la Universidad Médica Estatal de Volgogrado.

Se redactaron actas de implementación de los cuestionarios y entrevistas desarrollados por el estudiante de tesis, “Reglamento sobre el trabajo de la comisión de conflictos en la institución médica”.

Implementación de los resultados de la investigación en la práctica. El estudiante de tesis desarrolló el "Reglamento sobre la comisión de conflictos en los establecimientos de atención médica" y organizó el trabajo de las comisiones de conflictos en siete instituciones de atención médica en la ciudad de Volgogrado y la ciudad de Volzhsky. El libro de texto “El mundo de la política: problemas actuales de la ciencia política. (Sistema moderno de atención médica en Rusia y salud pública: problemas y conflictos)”, que se utiliza en la organización del proceso educativo de los estudiantes de los cursos III-U1, pasantes, residentes clínicos, cursos de formación avanzada para médicos en el Estado de Volgogrado. Universidad Medica.

Estructura de la disertación. La disertación consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, conclusiones y aplicaciones, ilustrada con 8 figuras y 10 tablas. El índice de literatura incluye 233 fuentes, incluidas 9 extranjeras. El volumen total de la disertación es de 133 páginas de texto mecanografiado.

La introducción fundamenta la relevancia del tema de investigación, caracteriza el estado de su desarrollo científico; se determina el objeto y sujeto de la investigación; propósito y objetivos del trabajo; base metodológica de la investigación de tesis; esboza las principales disposiciones presentadas para la defensa; se destaca la importancia teórica y práctica del estudio.

El primer capítulo - "Revisión de literatura" - consta de tres párrafos.

En el primer párrafo - "Conflictos sociales: la evolución de los puntos de vista, el estado actual del problema" - se da un análisis de la esencia del conflicto social, las causas de ocurrencia, el lugar y el papel de los conflictos sociales en el sistema social Se consideran las relaciones.

El autor parte de la posición metodológica de que la base funcional de todo choque social es una contradicción objetiva que surge entre los bandos opuestos. Basada en los conceptos teóricos de K. Boulding, R. Dahrendorf y L. Koser, la disertación considera el conflicto social como un elemento integral del desarrollo. sistemas públicos. Siendo un tipo inamovible de relaciones sociales, los procesos de interacción conflictiva están determinados por la naturaleza de la organización del sistema social en el que surgen y se desarrollan. Por lo tanto, la definición de la esencia del conflicto social implica la necesidad de un enfoque sistemático para comprender este fenómeno e incluye: análisis de las condiciones externas en las que surge y se desarrolla una situación de conflicto; el estudio de sus características y componentes, el estudio de la dinámica y funciones del conflicto. Esto nos permite considerar las características del proceso en condiciones socioprofesionales específicas, en conjunto con factores subjetivos presentados en forma de intereses, estado psicoemocional, género, edad, educación y otras características de los participantes específicos en los eventos.

En el segundo párrafo - "Conflicto en la organización: concepto, esencia, estructura, gestión de conflictos y sus consecuencias" - las causas de ocurrencia, características de la dinámica de desarrollo y formularios específicos manifestaciones de conflicto en las organizaciones. El autor destaca que el conocimiento de los participantes en el conflicto sobre las posibles formas y medios de regular la situación de conflicto, así como la conciencia de las nefastas consecuencias del conflicto, que aumentan en proporción a su escalada, siempre tienen un efecto positivo. sobre la dinámica del desarrollo de la interacción del conflicto. Por el contrario, la conciencia insuficiente del volumen de las contradicciones reales, el deseo de acciones violentas para resolver el conflicto, aumentan el potencial destructivo del conflicto.

Junto a esto, se da una fundamentación teórica de los mecanismos de influencia gerencial en situaciones de conflicto. Se observa que el mejor medio para prevenir el surgimiento de un conflicto es la organización racional del proceso de trabajo, la toma deliberada de decisiones, el cumplimiento concienzudo de sus funciones por parte de todos los empleados, la distribución justa de la remuneración material por el trabajo realizado.

Analizando las técnicas y métodos de resolución de conflictos desarrollados en la sociología del conflicto, la disertación argumenta que la táctica de compromiso es la más preferible como salida a una situación de conflicto, ya que es la base más confiable para la cooperación después de superar el conflicto. Además, se enfatiza la influencia de la autoridad del líder, la necesidad de su influencia activa en la motivación de las acciones de los participantes en el conflicto, bloqueando sus intenciones agresivas. El criterio de eficacia de las decisiones gerenciales es la creación de condiciones que excluyan la posibilidad de desorganización del sistema social identificado y que aseguren que el conflicto cumpla sus funciones positivas.

En el tercer párrafo - "Peculiaridades de los conflictos en las instituciones de salud" - la disertación destaca que el sistema de conocimiento sobre la salud humana no se limita a los aspectos médicos, sino que involucra un enfoque social y humanitario, o sea, el estudio de todo el conjunto de relaciones entre un médico y un paciente en el rango desde el cuidado tradicional de la condición mental del paciente hasta los principios de regulación ética y legislativa de la práctica médica.

El autor describe la esencia de la reforma paso a paso del sistema de salud, llevada a cabo de acuerdo con el Concepto para el Desarrollo de la Salud y la Ciencia Médica, aprobado por el Gobierno de la Federación Rusa, corrige las áreas problemáticas de las innovaciones, analiza el soporte legal de la actividad médica en condiciones socioeconómicas específicas.

La atención de la salud se desarrolla no sólo teniendo en cuenta las necesidades de la población en materia de salud, sino también de acuerdo con la capacidad de la sociedad para satisfacer estas necesidades. Los procesos de reforma de la economía en su conjunto afectan inevitablemente al desarrollo de todos los sectores de la economía nacional. reducción drástica gasto presupuestario sobre la atención de la salud y los fondos limitados del seguro médico obligatorio conduce a una ampliación de la lista de servicios médicos pagados que no están disponibles para todos. Formalmente, la base legal para el funcionamiento de la atención de la salud entra en conflicto con las posibilidades reales de regulación económica de las actividades médicas en la transición a las relaciones de mercado. La deformación de los valores morales y las normas sociales en la sociedad moderna conduce a una disminución de la responsabilidad profesional de los médicos.

botnikov, complicando las relaciones interpersonales con colegas y pacientes. El autor llega a la conclusión de que el sistema nacional de salud actualmente es incapaz de brindar igualdad de oportunidades para satisfacer las necesidades de los ciudadanos en atención médica calificada y de alta calidad.

Un indicador de los problemas asociados con la introducción de innovaciones económicamente injustificadas son las situaciones de conflicto que surgen en varios niveles. interacción social, en la prestación de servicios médicos en establecimientos de salud.

Capítulo 2. "Materiales y métodos de investigación".

La estrategia del trabajo científico es una versión descriptiva (descriptiva) del estudio para identificar las características cualitativas y cuantitativas de un fenómeno social como un conflicto en una institución médica.

La población general estaba formada por trabajadores médicos de siete policlínicas, dos hospitales y dos centros privados de diagnóstico y tratamiento de la ciudad de Volgogrado y sus pacientes. El objeto de observación, en el proceso de estudio actual (continuo), con el registro de datos a medida que surgen (quejas) y reciben (resultados de cuestionarios y entrevistas, datos de tiempo para la duración de las citas médicas en consultas externas (APU) , fueron empleados de cada uno de los establecimientos de salud seleccionados, sus pacientes.

La complejidad del objeto de estudio requirió, para su descripción más objetiva, el uso de diversos métodos de recolección y análisis de la información obtenida en el marco de un estudio selectivo con el cálculo del error de muestreo permisible e indicadores estadísticos de la confiabilidad de la descripción. La composición de la muestra estuvo determinada por los objetivos del estudio y fue lo más cercana posible a las proporciones correspondientes en la población general. En el estudio en curso, la confiabilidad de los datos está asegurada por la representación en la muestra de las instituciones de salud, género, edad, composición socio-profesional y socio-económica de los sujetos, utilizando los principios de unidad de tiempo y lugar para la obtención datos.

El autor presenta un programa de una investigación médica y social integral realizada en 1997-2004, que consta de seis bloques, en cada uno de los cuales la solución de las tareas se llevó a cabo en varias etapas.

El programa de investigación prevé las siguientes opciones para obtener información inicial: copia de datos de informes y documentos contables, observación directa (cronometría de la duración

recepción médica), encuesta de cuestionario, método de prueba y entrevista. Toda la documentación contable y de informes utilizada para el análisis en el trabajo científico ha pasado una evaluación preliminar de expertos de confiabilidad, su disponibilidad en su totalidad y la integridad del registro de datos. Se realizó observación participativa en las comisiones de conflicto. La evaluación de la conveniencia de crear comisiones de conflicto se realizó interrogando a las personas cuyas denuncias fueron examinadas en sus reuniones.

Los datos resumidos sobre el alcance y los métodos de investigación se presentan en la Tabla. uno.

tabla 1

Resumen de datos sobre el alcance y los métodos de investigación.

№ Método de investigación Número de observaciones

1. Cuestionario para el estudio del conflicto-geneidad intrapersonal del personal médico. 246 médicos 98 m/hermanas

2. Escala del nivel de ansiedad personal y reactiva Ch.D. Silberger y Yu.L. Khanin. 152 médicos, participantes en conflictos; 96 médicos sin quejas

3. Cuestionario para la identificación del conflicto intragrupal latente en los establecimientos de salud. 268 médicos

4. Cronometraje de la duración de las citas médicas en APU con diversas formas de remuneración para los empleados. 300 observaciones para cada especialidad, medidas totales - 3900.

5. Copia de quejas escritas recibidas por el establecimiento de salud. 208 incidentes

6. Cuestionario para pacientes de UPA, que permite evaluar el grado de satisfacción con la atención médica brindada. 2334 pacientes

7. Entrevistar a pacientes de establecimientos médicos, participantes en conflictos (quejas) para recopilar una característica social de una personalidad propensa al conflicto. 205 personas

8. Análisis del número de recursos a los establecimientos de salud antes y después del conflicto de pacientes que presentaron quejas e incapacidad temporal del personal médico en la misma situación. 208 pacientes, 208 médicos

9. Interrogatorio de los participantes en situaciones de conflicto resueltas en las comisiones de conflicto de los establecimientos de salud para establecer su grado de satisfacción con esta forma de resolución de conflictos. 203 encuestados

El análisis de los resultados del estudio se llevó a cabo utilizando varios métodos de procesamiento estadístico. Para determinar la correspondencia entre las fluctuaciones en los valores de los signos, es decir, la duración de una cita médica y el número de quejas sobre la calidad de la atención médica, utilizamos el coeficiente de covarianza (Co), así como el coeficiente de correlación lineal de Pearson. (r), que especifica la presencia de una relación causal entre signos contables. Para establecer la participación de influencia del signo del factor analizado - la duración del ingreso, sobre el signo efectivo - el número de denuncias, se aplicó el cálculo del coeficiente de determinación (r2). La determinación de la severidad de la relación entre el número de visitas de pacientes a la UPA antes y después del conflicto en el grupo principal y las visitas a la clínica, en el mismo período de tiempo, en el grupo control se realizó mediante el método de tablas de contingencia mutua y el coeficiente de asociación de Yule (0. Significancia estadística (E probada con mediante la determinación del coeficiente de concordancia de Pearson La probabilidad de la influencia de las características sociodemográficas, socioeconómicas, así como el estado de salud de un trabajador médico y un paciente sobre el conflicto de su comportamiento en condiciones de interacción directa, se determinó mediante el cálculo del coeficiente de correlación de rangos de Spearman (p).

El tercer capítulo - "Los resultados de la investigación" - consta de siete párrafos. En el primer párrafo - "Conflicto intrapersonal de empleados de instituciones médicas: surgimiento y génesis" - se enfatiza que en la transición a una economía de mercado, se destruye todo el sistema de valores previamente existente, la motivación socio-psicológica del el trabajo profesional de un trabajador médico cambia.

Con el fin de identificar los conflictos intrapersonales latentes entre los trabajadores médicos, sus causas, así como el impacto en el clima psicológico en los establecimientos de salud y la naturaleza de la comunicación con los pacientes, realizamos encuestas de cuestionarios a empleados de instituciones médicas municipales y centros de diagnóstico médico privados con un intervalo de investigación de 7 años (1997 y 2004). Los datos obtenidos mostraron que la mayoría de los médicos (independientemente de las instituciones médicas en las que trabajaban) consideraban que su trabajo era socialmente significativo (91,4% en 1997 y 90,2% en 2004).

A su vez, en 1997, el 59,2% de los médicos que laboraban en las instituciones de salud municipales y el 76,3% en los centros médicos privados estaban satisfechos con los resultados de su trabajo. En 2004, estas cifras aumentaron a 61,8% en instituciones médicas municipales y 81,4% en instituciones médicas privadas.

niyakh Los encuestados descifraron la satisfacción laboral en preguntas abiertas, notando la efectividad de su trabajo para los pacientes, una disminución en la morbilidad en los sitios y una disminución en la salida primaria a la discapacidad. La insatisfacción con los resultados de su trabajo se expresó principalmente debido a la incapacidad de tratar con medicamentos costosos, modernos y de alta calidad, realizar varias pruebas de diagnóstico para pacientes de manera oportuna y gratuita utilizando tecnologías médicas modernas, y problemas de prolongación el tratamiento de pacientes crónicos fuera del período hospitalario. A lo largo de los 7 años que han transcurrido entre las encuestas, los encuestados no han notado ninguna dinámica en esta materia.

En 1997, el 76,2% de los médicos de las instituciones médicas municipales y el 22,4% de los médicos de los centros médicos privados creían que la cantidad de trabajo que realizaban era excesiva y no correspondía a una carga de trabajo razonable. En 2004, esta cifra aumentó y ascendió a 87,4% y 37,2%, respectivamente. Al mismo tiempo, en 1997 y 2004, todos los encuestados de hospitales y policlínicos municipales señalaron que el principal factor que reduce la eficiencia del tiempo de trabajo es el registro un número grande documentación médica. Con una valoración alta de los resultados de su trabajo, la gran mayoría de los encuestados (84,6% en instituciones médicas municipales en 1997 y 91,1% en 2004) notan una discrepancia entre salarios y costos laborales, señalando salarios bajos, lo que obliga al 38,9% de los médicos para trabajar medio tiempo. La jornada laboral promedio para esta categoría de encuestados fue de 12 horas, excluyendo los turnos diarios y nocturnos programados. Pero incluso esto hizo posible llevar el nivel de ingresos por miembro de la familia a un promedio de solo 2000 rublos. Problemas identificados con la organización de la prestación de servicios médicos pagados. Todo lo anterior es la base para el surgimiento de conflictos intrapersonales entre los trabajadores médicos. La agudeza de las contradicciones emergentes se ve exacerbada por las dificultades de adaptación al rápido ritmo de cambio en la sociedad y el sistema de atención práctica de la salud. La reducción de las zonas de paternalismo estatal y de bienes mínimos garantizados empeora la condición económica, social y moral de la mayoría de la población. El personal médico de las instituciones médicas tiene que hacer frente no solo a las dificultades de supervivencia en una sociedad que cambia rápidamente (este problema es común para médicos y pacientes), sino también para ser una especie de amortiguador en caso de diversas contradicciones sociales en el momento de la proporcionando atención médica, mitigando las consecuencias negativas de las reformas en curso en la industria.

En el segundo párrafo - "Conflictos intragrupales en las instituciones médicas" - se analizan los patrones de ocurrencia de los conflictos intragrupales y se revelan las situaciones previas al conflicto en las instituciones médicas.

Los establecimientos de salud municipales estudiados se combinaron en dos grupos: establecimientos de salud de baja conflictividad (con casos aislados de despido de empleados con la mención “por voluntad propia”); establecimientos de salud de alto conflicto (con la renovación del personal en los últimos 2-3 años en más de un tercio).

El 44,8% de los encuestados trabajaba en establecimientos de salud de bajo conflicto, el 43,3% en establecimientos de salud de alto conflicto y el 11,9% en clínicas privadas. El 59,5% de los médicos están insatisfechos con el trabajo de su especialidad en establecimientos de salud de alta conflictividad y el 50,0% de los encuestados en instituciones de salud de baja conflictividad. La mayor parte de estos grupos está compuesta por terapeutas de distrito de clínicas ambulatorias municipales que quisieran trabajar como especialistas "estrechos". Las explicaciones de forma libre a la respuesta a la pregunta propuesta dieron testimonio de los problemas que enfrentan los terapeutas locales y otros especialistas cuando es necesario brindar atención médica a los pacientes en el hogar. En privado centro Médico El 31,3% de los médicos está insatisfecho con su especialidad. Aquí la situación es algo diferente y se relaciona principalmente con las diferencias en los salarios de los médicos de especialidades terapéuticas y quirúrgicas. Las condiciones de trabajo no son satisfactorias para las tres cuartas partes de los médicos en establecimientos de salud de alta conflictividad (72,4%), en establecimientos de salud de baja conflictividad y clínica privada su número es pequeño: 16,7% y 6,2%, respectivamente. Aproximadamente la mitad de los empleados de los establecimientos de salud de alta conflictividad (43,9%) y solo el 16,7% de los médicos de los hospitales y policlínicos de baja conflictividad no están satisfechos con la organización del trabajo en sus instituciones. En un centro médico privado, prácticamente no hay quejas sobre la organización del trabajo (3,1%). Las relaciones interpersonales también estuvieron en el centro de nuestro estudio. A la pregunta sobre las relaciones en el equipo, las respuestas se distribuyeron de la siguiente manera: en los establecimientos de salud de baja conflictividad, el grueso del equipo de médicos está satisfecho con el microclima en la institución, solo el 15,0% de los empleados experimentó problemas. En una clínica privada y centros de salud de alto conflicto, hay un poco más de este tipo de personas: 25,1% y 27,6%, respectivamente. Se nota una diferencia significativa en las respuestas a la pregunta de los cuestionarios sobre la relación entre médicos y jefes de instituciones de salud. Si en los establecimientos de salud y clínicas privadas de bajo conflicto solo el 12,5% y el 15,6% de los médicos experimentan dificultades para comunicarse con la administración, en los establecimientos de salud de alto conflicto más de la mitad (64,7%) indicaron relaciones insatisfactorias.

Al mismo tiempo, solo el 6,7% de los médicos en establecimientos de salud de bajo conflicto y el 3,1% en un centro médico y de diagnóstico privado quisieran cambiar de trabajo. La razón motivadora de esto en los establecimientos de salud de bajo conflicto, en la gran mayoría de los casos, son salarios más altos (50,0% de los encuestados) y un trabajo interesante con perspectiva de crecimiento profesional y profesional (25,0% de los encuestados). En los establecimientos de salud de alto conflicto, cerca de la mitad de los empleados (42,2 %) expresaron su deseo de cambiar de trabajo y, en este caso, el objetivo principal era encontrar un trabajo más tranquilo (67,3 % de los encuestados) y solo el 24,5 % elegiría un trabajo. lugar con mano de obra mejor pagada. Un análisis más detallado de los cuestionarios reveló que en los establecimientos de salud de bajo conflicto, las respuestas negativas fueron dadas principalmente por mujeres de 40 a 45 años con una experiencia laboral de 11 a 20 años, que tienen la categoría de calificación más alta y un empleo adicional en forma de trabajo parcial. trabajos de tiempo en su especialidad por tasa 0.5-1. En los establecimientos de salud de alta conflictividad, este contingente fue casi idéntico, pero prevalecieron los médicos de primera categoría de calificación. En una institución médica privada, la diferencia radicaba en la ausencia de una carga adicional en forma de trabajos a tiempo parcial para la mayor parte de los médicos. Así, en un clima sociopsicológico inestable en los establecimientos de salud (estas instituciones las hemos identificado como altamente conflictivas), surgen requisitos y luego situaciones de conflicto dentro del equipo. Se pueden identificar como intragrupales e intergrupales según las características de los sujetos de interacción del conflicto.

En el tercer párrafo, "Potencial de conflicto de varios esquemas de remuneración de trabajadores médicos en clínicas ambulatorias", se estudian las regularidades del surgimiento y desarrollo de conflictos interpersonales en el sistema "médico-paciente".

Hemos estudiado situaciones de conflicto que se presentan en la prestación de servicios médicos en consultorios ambulatorios que retribuyen a los trabajadores médicos según la escala tarifaria unificada (ETC) y el “resultado final” (CR), su relación con la función de un puesto médico y, en consecuencia, con la duración promedio de la admisión , así como la capacidad de cumplir con todos los requisitos de las organizaciones reguladoras para la calidad del tratamiento y la documentación.

Como parte del estudio, monitoreamos la admisión de pacientes por parte de médicos de diversas especialidades. El tiempo de ingreso durante la visita inicial y repetida de los pacientes promedió 25,2 minutos. Esto es 3,3 veces más que el tiempo real obtenido al calcular según los informes proporcionados por las instituciones médicas al trabajar con el pago según el "resultado final".

tu” y 2,4 veces más que cuando se trabaja con pago por ETC. Un análisis de la calidad de la atención médica y del llenado de la documentación, realizado luego de estudios de cronomegalia, reveló que aun con un aumento tan significativo en el tiempo de recepción de un paciente, solo en el 82% de los casos los peritos no revelaron defectos en la prescripción. examen, tratamiento y preparación de la documentación médica primaria.

También se analizaron las quejas escritas de los pacientes sobre la atención médica en los policlínicos. De las 208 denuncias escritas de pacientes que se encontraron justificadas, el 26,4% se presentaron por cuestiones de tratamiento, el 31,7% por provisión de medicamentos y el 41,8% por cuestiones de ética y deontología. Las quejas surgieron 1.7-1.9 veces más en los policlínicos que trabajan con la forma de pago según el "resultado final". La puntuación media de satisfacción de las clínicas ambulatorias que pagan por “resultado” fue de 3,4 puntos, mientras que para las que pagan por ETC fue de 3,8 puntos (en una escala de 5 puntos).

Se reveló un cierto patrón en la proporción del número de quejas, el grado de satisfacción de los pacientes con la atención médica de varios especialistas y el tiempo dedicado a ellos en la recepción. Así, mientras se redujo el tiempo de recepción en solo 2,9 minutos, el número de quejas registradas casi se duplicó.

La reducción de la duración de las citas médicas, lo que es inevitable bajo las formas de remuneración existentes, los precios extremadamente bajos de los servicios médicos en el sistema MHI conducen inevitablemente a una disminución en la calidad de la atención médica brindada en las citas ambulatorias y aumenta el conflicto interpersonal en el “médico”. sistema “personal-paciente”.

En el cuarto párrafo - "Clasificación de los conflictos en las instituciones médicas" - hemos desarrollado y propuesto una clasificación tipológica clásica de los conflictos adaptada a las condiciones de actividad profesional de los trabajadores médicos, y comentada detalladamente sobre ella.

El quinto párrafo - "Características sociales de los participantes en la interacción del conflicto en las instituciones médicas" - revela las características del retrato social de los sujetos de la interacción del conflicto en las instituciones de salud. El estudio mostró que el comportamiento conflictivo entre los pacientes de los establecimientos de salud es más propio de personas en edad de prejubilación o jubilación, que tienen un bajo nivel de educación, una vida personal inestable, que tienen una vida poco cómoda.

condiciones tovy. Entre ellos, una proporción importante de quienes, a pesar de su mala salud, se ven obligados a trabajar, a veces incluso por encima de la carga laboral normal establecida por especialidad o edad. Los sujetos de conflictos en los establecimientos de salud son más a menudo ciudadanos con bajos ingresos, lo que limita su capacidad para recibir tipos de atención médica pagados (o parcialmente pagados) y tratamientos de calidad. medicamentos. Características socioeconómicas de los trabajadores médicos y sus socios en la interacción de conflicto: los pacientes son casi iguales. Las diferencias se revelan en el hecho de que los médicos con alta cualificación profesional. A pesar de la elección consciente de la especialidad y la experiencia significativa en el trabajo con personas, los bajos salarios, correspondientes solo al nivel de subsistencia, son uno de los principales factores que determinan el malestar psicológico del personal médico y afectan la naturaleza de las relaciones interpersonales al momento de brindar atención. atención médica.

En el sexto párrafo - "Consecuencias sociales de los conflictos en las instituciones de salud" - los estudios realizados demuestran que el número total de visitas de pacientes a los establecimientos de salud durante los 6 meses posteriores al estallido del conflicto es significativamente mayor que antes (Fig. 1.2 ).

La identificación de un aumento en el número de solicitudes de atención médica en los establecimientos de salud y el impacto negativo del conflicto en la salud humana confirma la destructividad de las consecuencias de los conflictos para los pacientes en los establecimientos de salud.

a 6 c d e f

0 grupo principal III grupo de control

Arroz. 1. Frecuencia de las visitas a los establecimientos de salud de los pacientes de los grupos principal y control durante

6 meses antes del conflicto: a) no se aplicaba a los establecimientos de salud; b) aplicado 1 vez; c) aplicado 2 veces; d) aplicado 3 veces; e) aplicado 4 veces; e) aplicado 5 veces

a b c d e c

B grupo principal 0 grupo de control

Arroz. 2. La frecuencia de las visitas a los establecimientos de salud por parte de los pacientes de los grupos principal y de control dentro de los 6 meses posteriores al conflicto: a) no se aplicaba a los establecimientos de salud; b) aplicado 1 vez; c) aplicado 2 veces; d) aplicado 3 veces; e) aplicado 4 veces; f) aplicado S veces

El séptimo párrafo - "Sujetos sociales de la gestión de conflictos en las instituciones médicas" - indica la necesidad de organizar un seguimiento del conflicto latente en los establecimientos de salud, lo que permitiría predecir la ocurrencia de situaciones de conflicto, así como la factibilidad de crear comisiones de conflicto en los establecimientos de salud sobre una base funcional, cuyo propósito es: la estabilización del bienestar social de los proveedores y consumidores de servicios médicos, la mejora de la calidad de la atención médica brindada a los pacientes. Este órgano colegiado puede brindar asistencia significativa en la consideración oportuna de las apelaciones de los ciudadanos a las instituciones de salud en la forma prescrita por la legislación federal y regional, tomar decisiones informadas sobre las quejas y asegurar su correcta implementación, monitorear sistemáticamente el estado de las cosas al considerar las solicitudes de los ciudadanos , analizar las causas de los conflictos, tomar medidas para eliminarlos.

Analizamos la experiencia de las comisiones de conflicto creadas en siete instituciones médicas.

Durante el trabajo de las comisiones de conflicto (2001-2003), consideraron 588 denuncias orales y escritas (2,1% de este número fueron denuncias de trabajadores médicos). Todas las situaciones de conflicto se resolvían fuera de los tribunales. En el 4,6% de los casos, para la solución definitiva de los problemas surgidos se requirió la intervención de las autoridades sanitarias superiores. La distribución estructural de las denuncias consideradas en las comisiones de conflicto se muestra en la fig. 3.

Para preguntas:

y tratamiento

Medicamentos IP, proporcionando. 0 organización miel. Servicio Su ética y deont. ■ otros

Arroz. 3. Distribución estructural de las denuncias consideradas en las comisiones de conflicto

El resultado de la consideración de las quejas y apelaciones de los pacientes a las comisiones de conflicto fue la adopción de decisiones gerenciales sobre la organización del trabajo de las unidades estructurales de los establecimientos de salud, la introducción de ajustes en los horarios de trabajo de los médicos en los policlínicos, la realización de clases sobre ética, deontología y psicología del proceso de tratamiento con médicos y personal paramédico.

El impacto positivo de la revisión por pares de las quejas sobre la calidad de la atención médica en el policlínico fue notado por el 81,4% de los encuestados.

Los trabajadores médicos - participantes en situaciones de conflicto también apreciaron mucho el trabajo de las comisiones. En este grupo, el 92,4% de los encuestados indicó que la discusión de la denuncia en la comisión de conflicto redujo significativamente la carga emocional de los participantes en el conflicto y permitió lograr una solución constructiva.

En conclusión, se resumen los resultados de la investigación de tesis, se formulan sus conclusiones y recomendaciones prácticas basadas en los resultados del trabajo realizado.

4. El crecimiento de la conflictogenicidad de la comunicación interpersonal en las díadas "médico (m/hermana) - jefe de la institución (departamento)", "médico (m/hermana) - médico (m/hermana)", "médico (m/hermana)" hermana) - paciente" refleja la desestabilización del clima sociopsicológico en los establecimientos de salud en la situación socioeconómica actual de la sociedad.

5. Nivel bajo salarios la mayoría de los trabajadores médicos y la necesidad de trabajar a tiempo parcial conducen a una sensación de fatiga crónica, tienen un impacto significativo en el potencial de conflicto de su comunicación con colegas y pacientes.

6. Un aumento en el número de quejas-conflictos en el sistema "médico-paciente", una disminución en la satisfacción del paciente con la calidad de la atención brindada en los establecimientos de salud, indican la gravedad de los problemas en la organización de la salud pública.

7. El retrato colectivo de un conflictivo - visitante de un establecimiento de salud está determinado por factores socioeconómicos. La gran mayoría son mujeres en edad de prejubilación y jubilación anticipada (75,6% de los encuestados), con educación secundaria especializada (85,0%), que trabajan en empresas estatales (58,3%), que tienen un empleo adicional en forma de trabajos a tiempo parcial ( 67,7%) y al mismo tiempo el ingreso por miembro de la familia está por debajo del nivel de subsistencia (92,9%).

1. Con el fin de limitar las consecuencias destructivas de los conflictos en los establecimientos de salud, se recomienda crear en ellos, con carácter funcional, comisiones de conflicto de acuerdo con las recomendaciones metodológicas establecidas en el “Reglamento de la comisión de conflicto en los establecimientos de salud”. ”.

3. Las autoridades sanitarias territoriales revisarán las normas para la carga de trabajo de los médicos en consultas externas, teniendo en cuenta los costos en tiempo real en relación con la introducción del sistema de seguro médico obligatorio y la provisión preferencial de medicamentos.

4. Con el fin de mejorar la calidad de la atención médica a la población, optimizar la política de personal y estabilizar el clima psicológico en los establecimientos de salud, realizar pruebas preliminares a los trabajadores médicos para identificar personalidades potencialmente conflictivas.

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Popova Ekaterina Georgievna

CONFLICTOS EN LAS INSTITUCIONES MÉDICAS: CAUSAS, CONDICIONES, CONSECUENCIAS SOCIALES

Firmado y sellado el 05.04.2005

Circulación 100 eu. papel de oficina Uch.-ed. yo 1.5.

Impreso en la imprenta de VolGMU Publishing House 400063, Volgograd, st. Rokossovsky, 1g

INTRODUCCIÓN

Capítulo 1. REVISIÓN DE LA LITERATURA.

1.1. Conflictos sociales: la evolución de las opiniones, el estado actual del problema.

1.2. Conflicto en la organización: concepto, esencia, estructura.

1.3. Características de los conflictos en las instituciones de salud.

Capítulo 2. MATERIALES Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.

Capítulo 3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1. Conflicto intrapersonal entre empleados de instituciones médicas: surgimiento y génesis.

3.2. Conflictos intragrupales en instituciones médicas

3.3. Potencial conflictogénico de varios esquemas de remuneración de trabajadores médicos en clínicas ambulatorias.

3.4. Clasificación de los conflictos en las instituciones médicas.

3.5. Características sociales de los participantes en la interacción del conflicto en instituciones médicas.

3.6. Consecuencias sociales de los conflictos en los establecimientos de salud.

3.7. Sujetos sociales de la gestión de conflictos en instituciones médicas.

Introducción a la disertaciónsobre el tema "Sociología de la Medicina", Popova, Ekaterina Georgievna, resumen

Relevancia del tema de investigación. Programa de Desarrollo Socioeconómico Federación Rusa para el mediano plazo (2003 - 2005) en el apartado “Reforma de Salud” declara como meta del Estado “mejorar el estado de salud de la población a partir de asegurar la disponibilidad de atención médica de calidad”, al tiempo que señala la necesidad de lograr “ Equilibrio en el volumen de las garantías estatales en el campo de la prestación de atención médica gratuita a la población, el suministro de medicamentos y sus capacidades financieras. El estado abandonó el método extensivo de aumentar los recursos de atención médica y delineó una transición hacia su desarrollo intensivo.

En las condiciones de una sociedad de "estado de transición", el sistema nacional de atención médica en Rusia no puede brindar igualdad de oportunidades y satisfacer las necesidades de todos los miembros de la sociedad, sus diversos grupos sociales. plegable Estructura política y la estratificación social de la población determinan el contenido real de la atención médica que se brinda a los diversos estratos sociales. Es decir, en el proceso de reformas en curso, la política estatal en la industria diverge objetivamente de las acciones en curso. En un país con una mortalidad extremadamente alta, incluidas las personas en edad laboral (en 2002, 15,3 por 1000 habitantes), crecimiento demográfico natural negativo (según las previsiones del Centro de Demografía Humana y Ecología del Instituto de Previsión Económica de la Academia Rusa de Arquitectura, la población de Rusia en 2050 puede ascender a 87 millones de personas), esperanza de vida insatisfactoria (según la Organización Mundial de la Salud (OMS) - 60 - 61,9 años) y bajos ingresos de la parte principal de la población, estatal y municipal se reducen las instituciones médicas, se restringen las garantías estatales para la prestación de atención médica gratuita.

La ONU define el índice de "calidad de vida" de los países como el grado de desarrollo y satisfacción de las necesidades de las personas. El indicador de estado de salud es parte de él. La Organización Mundial de la Salud, reconociendo la naturaleza multifactorial de las condiciones de las que depende la salud, también considera que el nivel de atención médica es el más importante. En un estado de orientación social, garantizar una alta satisfacción de los consumidores de servicios médicos con la calidad de la atención médica brindada es una de las principales tareas de todo el sistema de salud.

Combinando el modelo soviético de gestión centralizada de la industria y los elementos capitalistas liberales de su organización, siendo el ejecutor de las obligaciones garantizadas por el Estado en relación con la garantía de la salud de la población, en el contexto de la financiación continua sobre una base residual, para más de 10 años de reformas mal concebidas, la sanidad está en crisis. La discrepancia entre los mecanismos gerenciales y económicos del funcionamiento del sistema de salud reduce la eficiencia de la industria y conduce al desarrollo de procesos de degradación en el estado de salud de la población.

En el VI Congreso Panruso de Pirogov, se señaló que “como resultado de una reforma de diez años de la industria, es un sistema inmanejable, ni vertical ni horizontalmente, en el que los métodos de financiación presupuestaria y de seguros que son inherentemente contradictorios son incorporado, lo que provoca la desintegración y destrucción de las partes constitutivas de la asistencia sanitaria rusa».

El estancamiento de la ciencia médica, el colapso de la base material y técnica de las instituciones médicas, la imposibilidad debido a la escasez de fondos para proporcionar nivel moderno diagnóstico y tratamiento de enfermedades, comercialización descontrolada de medicamentos, que reduce el nivel de acceso a la atención médica, bajos ingresos de médicos y enfermeras, todo esto no estabiliza las relaciones sociales y no da coherencia al accionar de los miembros de la sociedad.

En esta situación, es natural comparar abiertamente los intereses de todos los grupos de personas involucradas en la provisión y recepción de servicios médicos. Su interacción social adquiere un carácter conflictivo.

Lo anterior requiere la adopción de un conjunto de medidas para conformar un sistema efectivo de prestación de servicios médicos, remunerados de acuerdo al volumen y calidad de su prestación, el desarrollo dinámico de mecanismos aseguradores para el financiamiento de la atención médica, y el incremento de los fondos destinados por el estado para la implementación del "Programa de Garantías Estatales para Brindar Atención Médica Gratuita a los Ciudadanos de la Federación Rusa".

Los conflictos son un elemento integral en el desarrollo de los sistemas sociales. Al ser un tipo inamovible de relaciones sociales, la interacción del conflicto está determinada en cierta medida por la naturaleza de la organización del sistema social en el que surge y se desarrolla.

Así, los conflictos en las instituciones médicas (HCI) son un indicador de problemas que aún no han sido resueltos por las reformas realizadas en el sistema de salud.

El tema de los conflictos en el cuidado de la salud durante la formación de una economía de mercado no ha sido suficientemente estudiado en la sociología doméstica. Una necesidad objetiva es estudiar los motivos y causas de los procesos de conflicto en las instituciones médicas en relación con su impacto negativo en la calidad de la atención médica brindada al paciente. Es relevante el tema de crear una tecnología efectiva para la gestión de procesos de conflicto en los establecimientos de salud, incluyendo su previsión, identificación, reducción y solución.

La sociología de la medicina tiene un conjunto suficiente de métodos para analizar de manera integral los problemas de interacción de conflictos en el cuidado de la salud, lo que influye activamente en la estrategia de desarrollo de la industria.

El seguimiento médico y sociológico permite identificar oportunamente áreas de tensión (contradicciones latentes existentes) inevitables durante el período de reforma, evaluar la importancia de las innovaciones para la sociedad, estudiar las frustraciones sociales de un trabajador médico y paciente, su impacto en el proceso de tratamiento y el clima psicológico en los establecimientos de salud y, en última instancia, sobre el estado de salud pública.

Reducir el nivel de conflicto en los establecimientos de salud es uno de los medios importantes para mejorar la eficiencia del sistema de salud.

Un análisis de material empírico y una revisión de fuentes de información confirman la pertinencia de estudiar los conflictos en los establecimientos de salud en el contexto de las reformas, cuando el estatus social de las instituciones de salud está cambiando significativamente. situación económica trabajadores médicos, la naturaleza de la interacción en los equipos médicos, aparecen nuevas relaciones que antes estaban ausentes en los sistemas "médico - médico", "médico - paciente", etc.

El trabajo científico tiene como finalidad desarrollar una metodología para la prevención y manejo de los procesos de conflicto en las instituciones médicas a partir de un estudio sociológico integral de sus causas, condiciones de ocurrencia, contenido y consecuencias sociales.

Para lograr el objetivo, se resolvieron las siguientes tareas de investigación: identificar los patrones de ocurrencia y desarrollo de situaciones de conflicto en los establecimientos de salud en el contexto del establecimiento de relaciones de mercado y reformas en el sistema de salud del país; características sociológicas de los participantes en conflictos en establecimientos de salud;

Determinación de la influencia de la ansiedad reactiva y personal del personal médico en el surgimiento y dinámica de conflictos en los establecimientos de salud; evaluación de las consecuencias de los conflictos interpersonales en los establecimientos de salud sobre la calidad y eficacia de la atención médica a la población; desarrollo de una clasificación de conflictos en instituciones médicas;

El objeto del estudio es la actividad profesional de los empleados de instituciones de salud (hospitales, clínicas ambulatorias (APU), centros médicos y de diagnóstico privados) de las ciudades de Volgogrado y Volzhsky.

El objeto de estudio son las situaciones de conflicto que se presentan en el proceso de brindar atención médica en los establecimientos de salud.

Hipótesis de la investigación. La sociedad de transición en la Rusia de hoy se ha convertido en un escenario de profundas contradicciones en todas las esferas de la vida. La reorganización radical de las relaciones económicas condujo a una rápida diferenciación social ya una aguda polarización de las opiniones de la población del país. El sistema de salud, como rama de la economía nacional, no es una excepción, experimentando todos los problemas económicos y psicológicos de la sociedad moderna. La reforma del sistema de salud del estado se lleva a cabo desde hace más de 10 años, pero no ha sido posible lograr completamente los objetivos planteados por una serie de razones objetivas y subjetivas.

En estas condiciones extremadamente difíciles, la humanidad de la misión y la ética profesional exigen que el trabajador médico cumpla con su deber profesional, pero las contradicciones acumuladas y el estrés psicoemocional en el proceso de atención médica en cualquier momento pueden conducir a una situación de conflicto.

Incluso un conflicto mínimo en el caso de que una de sus partes sea una persona enferma tendrá consecuencias negativas, ya que afectará indirectamente la salud de sus participantes.

El conflicto en los establecimientos de salud, como caso extremo de exacerbación de las contradicciones, requiere una identificación moderna, una intervención rápida y eficaz para minimizar sus consecuencias negativas.

Para ello, es necesario navegar con claridad los patrones de ocurrencia, la dinámica de desarrollo de la interacción del conflicto, es decir, poder predecirlo, y por lo tanto prevenirlo. Es necesario determinar oportunamente sus funciones y posibles consecuencias, así como elegir las tácticas óptimas de regulación.

La gestión de conflictos en un área tan socialmente significativa como la prestación de atención médica mejorará la calidad de los servicios médicos prestados, optimizará el proceso de restauración de la salud de los pacientes.

La base metodológica del estudio fueron los principios científicos de objetividad y consistencia en el enfoque del análisis del problema. El trabajo se realizó utilizando métodos clásicos de sociología y sociología de la medicina. El estudio se llevó a cabo en la tradición de los conceptos conceptuales de la "teoría general del conflicto" de K. Boulding, "modelo de conflicto del desarrollo de la sociedad" de R. Dahrendorf, la teoría del "funcionalismo del conflicto" J1. Coser. El potencial heurístico de la conflictología doméstica se aplica en el campo normativo de la bioética, el derecho médico, los modelos conceptuales de la relación entre un trabajador médico y un paciente, y las principales disposiciones de la reforma de la salud en Rusia.

La novedad científica del estudio radica en el hecho de que se llevó a cabo un análisis sociológico sistemático de las situaciones de conflicto en varias instituciones de salud durante la formación de las relaciones de mercado en Rusia y la implementación de la reforma de la salud.

A partir de la información recibida, se ha elaborado una clasificación general, adaptada a las condiciones de la actividad médica profesional, de los conflictos en los centros sanitarios.

Se han establecido las regularidades de la influencia de la ansiedad personal y reactiva en el comportamiento conflictivo del personal médico.

Se ha elaborado un retrato social de un paciente-conflicto, que permite al médico, en el proceso de tratamiento, individualizar el abordaje médico y deontológico del paciente, con el fin de crear un clima psicológico favorable en la comunicación interpersonal.

Se fundamenta la necesidad de crear comisiones de conflicto en las instituciones de salud (sobre una base funcional) e incorporar sociólogos - conflictólogos al personal de los establecimientos de salud. Se ha propuesto y puesto en práctica una nueva tecnología social para la gestión de conflictos en instituciones médicas.

Se ha demostrado la conveniencia de realizar pruebas a los trabajadores médicos para identificar personalidades potencialmente conflictivas con el fin de optimizar la política de personal de los establecimientos de salud y estabilizar el clima psicológico en ellos.

Se han desarrollado recomendaciones para cambiar la carga de trabajo por hora de los médicos en una cita ambulatoria, teniendo en cuenta los costos en tiempo real en las condiciones modernas y en relación con la introducción de un sistema de seguro médico obligatorio.

La novedad científica de la investigación se revela en las disposiciones presentadas para defensa:

1. Para los trabajadores médicos (a pesar del alto grado de adaptación a la profesión), en condiciones de malestar socio-psicológico durante la formación de las relaciones de mercado en el estado y las reformas en la atención de la salud, es típica la presencia de conflictos intrapersonales actuales latentes, complicando comunicación y reduciendo su constructividad en los sistemas "instituciones de cabecera - médico", "médico - médico", "médico - paciente".

2. La ansiedad personal severa se interconecta con un alto nivel de ansiedad reactiva en un determinado grupo de personal médico de los establecimientos de salud y aumenta objetivamente el conflicto de comunicación interpersonal en las condiciones de la actividad profesional.

3. Las reformas llevadas a cabo en el sistema de salud tienen un efecto desestabilizador en el clima socio-psicológico en los establecimientos de salud, y en el proceso de reformas en curso, el número de trabajadores médicos que están satisfechos con su trabajo está disminuyendo.

4. La introducción de un sistema de remuneración de los trabajadores médicos según el “resultado final”, con precios bajos económicamente injustificados por los servicios médicos en el sistema de seguro obligatorio de salud, conduce a una reducción en el tiempo de recepción de pacientes, un deterioro en el calidad de la atención médica a la población, aumento en el número de quejas - conflictos en el sistema “médico-paciente”” y reduce el nivel de satisfacción de los pacientes con la atención que se les brinda en las instituciones médicas.

5. La clasificación clásica de los conflictos, adaptada por el autor a las condiciones de la actividad profesional de los médicos de los establecimientos de salud, permite predecir la ocurrencia de situaciones de conflicto en las instituciones de salud, controlar el proceso de su desarrollo y elegir las formas más racionales de resolver, reduciendo la destructividad de sus consecuencias.

6. La generalización del material empírico del estudio permitió determinar la naturaleza de la dependencia de la incidencia y la apelación de los pacientes a las instituciones médicas sobre los conflictos que surgen en el proceso de prestación de atención médica.

7. La creación de comisiones de conflicto en los establecimientos de salud con carácter funcional es una forma de prevención y resolución de las situaciones de conflicto que se presentan en el proceso de prestación de los servicios médicos.

La importancia científica y práctica del trabajo radica en que los resultados del estudio brindan una descripción sociológica integral del problema de los conflictos en los establecimientos de salud en el proceso de prestación de servicios médicos a la población, en el contexto de la formación de mercado. relaciones en la economía y la reforma del sistema de salud.

Los resultados del estudio pueden utilizarse para mejorar la calidad del trabajo de los establecimientos de salud, optimizar la política de personal de las instituciones, mejorar el trabajo con las quejas de los pacientes, estabilizar el clima psicológico de la organización y mejorar la calidad de la atención médica.

Es posible utilizar los materiales y conclusiones del trabajo científico en los cursos de formación avanzada para directores de instituciones médicas sobre gestión de conflictos en establecimientos de salud.

Aprobación de obra. Los materiales de la disertación fueron presentados e informados en conferencias médicas en instituciones médicas que formaron parte del estudio; en la Primera Conferencia Científica y Práctica de toda Rusia "Sociología de la Medicina - Reforma de la Salud" (Volgogrado, 18 y 19 de junio de 2004); en la 3ª conferencia científica y práctica de toda Rusia "Aspectos médico-biológicos y psicológico-pedagógicos de la adaptación y socialización humana" (Volgogrado, 1-3 de octubre de 2004); el autor publicó 6 artículos científicos y 1 libro de texto (como parte de un equipo de autores).

Implementación de los resultados de la investigación en la práctica. El estudiante de tesis desarrolló el "Reglamento sobre la comisión de conflictos en los establecimientos de atención médica" y organizó el trabajo de las comisiones de conflictos en siete instituciones de atención médica en la ciudad de Volgogrado y la ciudad de Volzhsky. El libro de texto “El mundo de la política: problemas actuales de la ciencia política. (Sistema moderno de atención médica en Rusia y salud pública: problemas y conflictos)”, que se utiliza en la organización del proceso educativo de los estudiantes de los cursos III-VI, pasantes, residentes clínicos, cursos de formación avanzada para médicos en el Estado de Volgogrado. Universidad Medica. Se redactaron actas de implementación de los cuestionarios y entrevistas desarrollados, “Reglamento de trabajo de la comisión de conflicto”.

Estructura de la disertación. La disertación consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, conclusiones y aplicaciones, ilustrada con 8 figuras y 10 tablas. El índice de literatura incluye 233 fuentes, incluidas 9 extranjeras. El volumen total de la disertación es de 136 páginas de texto mecanografiado.

Conclusión de la investigación de tesissobre el tema "Conflictos en las instituciones médicas: causas, condiciones, consecuencias sociales"

1. Los conflictos de cualquier nivel en las instituciones médicas están objetivamente determinados por la organización socioeconómica de la sociedad y los problemas de la reforma en curso del sistema de salud.

2. El creciente conflicto intrapersonal latente entre los empleados de las instituciones médicas, en el contexto de la reforma del sistema de salud, es una manifestación de la desintegración del individuo, expresada en el choque de motivos internos en conflicto, en el contexto de una brecha creciente entre las expectativas del consumidor y orientaciones de valor personal médico.

3. El alto nivel de ansiedad personal y reactiva de una parte importante de los trabajadores médicos encuestados es un indicador de la situación socioprofesional desfavorable existente en el sistema de salud y aumenta la conflictividad en los establecimientos de salud.

4. El crecimiento de la conflictogenicidad de la comunicación interpersonal en las díadas "médico (m/hermana) - jefe de la institución (división)", "médico (m/hermana) - médico (m/hermana)", "médico (m/ hermana) - paciente" refleja la desestabilización del clima sociopsicológico en los establecimientos de salud en la situación socioeconómica actual de la sociedad.

5. El bajo nivel de salarios de la mayoría de los trabajadores médicos y la necesidad de trabajar a tiempo parcial conducen a una sensación de fatiga crónica, que tiene un impacto significativo en el potencial de conflicto de su comunicación con colegas y pacientes.

6. Un aumento en el número de quejas-conflictos en el sistema "médico-paciente", una disminución en la satisfacción del paciente con la calidad de la atención brindada en los establecimientos médicos, indica la gravedad de los problemas en la organización de la salud pública.

7. El retrato colectivo de un conflictivo - visitante de un establecimiento de salud está determinado por factores socioeconómicos. La gran mayoría son mujeres en edad de prejubilación y jubilación anticipada (75,6% de los encuestados), con educación secundaria especializada (85,0%), que trabajan en empresas estatales (58,3%), que tienen un empleo adicional en forma de trabajos a tiempo parcial ( 67,7%) y al mismo tiempo el ingreso por miembro de la familia está por debajo del nivel de subsistencia (92,9%).

8. La clasificación tipológica clásica de los conflictos, adaptada a las condiciones de la actividad profesional de los trabajadores médicos, permite una pronta evaluación de las áreas problemáticas para el ajuste oportuno de las innovaciones propuestas con el fin de reducir la tensión en un área socialmente significativa como es la protección de la salud. salud de los ciudadanos.

9. La aparición de situaciones de conflicto en el proceso de atención médica repercute negativamente en la salud de los pacientes, aumentando el número de sus visitas a los centros de salud tras el conflicto, conlleva un aumento tanto de sus costes personales como de los costes en la asistencia médica obligatoria. sistema de seguros

10. La creación de comisiones de conflicto en los establecimientos de salud sobre una base funcional es forma efectiva previsión, prevención y manejo de situaciones de conflicto que se presenten en el proceso de prestación de servicios médicos.

1. Para limitar las consecuencias destructivas de los conflictos en los establecimientos de salud, recomendar la creación de comisiones de conflictos en los mismos, con carácter funcional, de acuerdo con las recomendaciones metodológicas establecidas en el “Reglamento de la comisión de conflictos en los establecimientos de salud” .

3. Las autoridades sanitarias territoriales revisarán las normas para la carga de trabajo de los médicos en consultas externas, teniendo en cuenta los costos en tiempo real, en relación con la introducción del sistema de seguro médico obligatorio y la provisión preferencial de medicamentos.

4. Con el fin de mejorar la calidad de la atención médica a la población, optimizar la política de personal y estabilizar el clima psicológico en los establecimientos de salud, realizar pruebas preliminares a los trabajadores médicos para identificar personalidades potencialmente conflictivas.

5. Incluir en el programa de formación y perfeccionamiento de los jefes de instituciones médicas los temas de manejo de conflictos en equipos. La versión modular fue desarrollada y probada por el autor.

Lista de literatura usadaen medicina, disertación 2005, Popova, Ekaterina Georgievna

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228. Cuestionario No. 1. Anexo 1. Cuestionario para trabajadores médicos de un policlínico (hospital) (llenado por los propios encuestados)

229. El interrogatorio se realiza con el objetivo de mejorar la calidad de la atención médica a la población.

230. ¡Estimados empleados! Le pedimos que exprese su opinión sobre temas relacionados con la organización del trabajo, la calidad de la atención médica y las relaciones con los compañeros de trabajo y los pacientes en su institución médica.

231. La información recibida durante el análisis será despersonalizada. La confidencialidad de la encuesta está garantizada por la administración de la institución médica.

232. Al contestar las preguntas, elija las propuestas de respuesta que le satisfagan o exprese su opinión en forma libre.

233. Gracias de antemano por su cooperación.

234. ¿Considera su trabajo socialmente significativo, importante para mantener la estabilidad del estado y de la sociedad?- sí.□- no del todo. |otro.□

235. ¿Considera que la atención médica en su policlínica (hospital) cumple con los estándares generalmente aceptados?- sí.□- no del todo.

236. ¿Considera usted que el policlínico (hospital) donde labora está adecuadamente provisto de modernos equipos médicos y de diagnóstico?- sí.□- no del todo.

237. ¿Está satisfecho con la organización del trabajo del policlínico (hospital) en general? - Sí. □ - No del todo. .□- no.□- dificil de contestar.I Iotro.□

238. ¿Le resulta conveniente organizar el trabajo en un policlínico (hospital)?- Sí.□- No tanto.

239. ¿Coincide su trabajo actual con sus capacidades profesionales?- sí.□- no del todo.

240. ¿Está satisfecho con los resultados de su actividad profesional? (Si no, explique cuáles son las razones de esta insatisfacción. Si es así, explique qué le satisface exactamente.)- sí.□- no del todo. |otro.□

241. ¿Cree usted que su salario corresponde a los costos laborales? Sí, en toda su extensión. En absoluto, es superior a mis costos laborales. En absoluto, está por debajo de mis costos laborales.

242. ¿Está satisfecho con su salario actual? - Sí.□ No del todo. Oh- No. Difícil de responder.| |otro.□

243. ¿Considera usted posible aumentar la jornada laboral para aumentar la remuneración material de su trabajo?sí.□no.Difícil de responder.|~1otro.□

244. ¿Cuál es, en su opinión, el principal factor que reduce la eficacia del uso del tiempo de trabajo? (Responda la pregunta en forma libre).

245. ¿Tiene la oportunidad de mejorar sus habilidades profesionales, conocimientos, mejorar sus calificaciones? - Sí. □- No del todo.

246. ¿Los temas de crecimiento profesional de los empleados se resuelven en un policlínico (hospital)?- sí.□- no del todo. |otro.□

247. ¿Te gustaría cambiar de trabajo?- sí.□- no del todo.□- no.P- difícil de responder.| |otro.□

248. Desde su punto de vista, la introducción de un sistema de seguro médico obligatorio: facilitó el trabajo del personal médico. No afectó el trabajo del personal médico. .□

249. La introducción de un sistema de seguro médico obligatorio, en su opinión: aumentó el nivel de remuneración del personal médico. No afectó el nivel de remuneración del personal médico. Redujo el nivel de remuneración del personal médico.

250. ¿Experimenta problemas al asignar servicios médicos pagados a los pacientes? (En caso afirmativo, explique por qué).sí.□no siempre.uno.pdifícil de responder.otro.□

251. El volumen de servicios médicos pagados prestados en su institución médica: excesivo. P- corresponde a las necesidades necesarias. Inferior a las necesidades de los pacientes. Difícil de responder. P- Otro.

252. ¿Tiene empleo adicional en forma de trabajo a tiempo parcial en su especialidad?

253. En caso afirmativo indique su volumen) No tengo empleo adicional Tengo empleo adicional P0.25 de la tasa. .□0.5 apuesta.|Sch0.75 apuesta. .□1 oferta.Pmás de 1 oferta.P

254. Indique cuánto tiempo ha estado trabajando a tiempo parcial. Permanentemente, durante muchos años. Alrededor de 1 año. Hasta 6 meses al año. No más de 1-3 meses al año.

255. ¿Te satisface? ¿Clima moral y psicológico en su clínica (hospital)? Sí. No realmente. No. Me resulta difícil responder a otra.

256. Tiene mayor dificultad para comunicarse con: pacientes.

Introducción

Capítulo I. Parte teórica. Conflictos.

1 Definición general de conflicto

2 Tipos de conflictos

3 Causas de los conflictos

4 Tipos de comportamiento de las personas en una situación de conflicto

5 Límites del conflicto

6 Formas de trabajo con conflictos y métodos de su resolución

7 Estilos de gestión de equipos. Mediación

Capitulo dos. Parte teórica. Características del flujo de conflictos en los establecimientos de salud.

1 Conflictos en una institución médica

2 Maneras de prevenir y resolver conflictos en el entorno médico

Capítulo III. Práctica - parte de investigación. Situaciones de conflicto en GBUZ "Prionezhskaya CRH" durante el período de reorganización.

1 Características de los servicios médicos y análisis del estado de la atención médica en la clínica

2 Organización y métodos de investigación

3 Procesamiento de los resultados de la investigación

Conclusión

Bibliografía

Aplicaciones

La persona que tiene suerte es la persona que

hizo lo que otros estaban a punto de hacer

Jules Renard, escritor francés

Introducción

Una de las prioridades de la política estatal de la Federación Rusa es la preservación y el fortalecimiento de la salud de los ciudadanos. Este objetivo puede lograrse mediante la promoción de un estilo de vida saludable y la mejora de la disponibilidad y calidad de la atención médica. Se otorga un papel importante a los especialistas con educación médica secundaria, un nivel avanzado de educación y una educación médica superior en la especialidad "Enfermería", que es la categoría más grande de trabajadores de la salud.

La enfermería es un componente esencial del sistema de atención de la salud, con importantes recursos humanos y un potencial real para satisfacer las necesidades de la población de atención médica asequible y asequible. La diversidad de roles que desempeña el personal de enfermería requiere una comprensión de los factores que afectan la salud, las causas de la enfermedad, cómo se tratan y rehabilitan, y las condiciones ambientales, sociales y de otro tipo en las que se brinda la atención médica y funciona el sistema de atención de la salud. . La Organización Mundial de la Salud (OMS) ve al personal de enfermería como un potencial real para satisfacer las crecientes necesidades de la población de atención médica asequible.

Modernola situación socioeconómica, el agravamiento del problema de la calidad de la atención médica dicta la necesidad de movilidad profesional, la competitividad de los especialistas. Y sin algo como la competencia, esto es imposible.

Con la formación y desarrollo de competencias generales y profesionales de un especialista, la prestación del cuidado de enfermería en nivel alto y la capacidad de aplicarlos a situaciones específicas. Así como la presencia de profesionales significativos cualidades personales: honestidad, responsabilidad, precisión, disciplina, precisión, capacidad de dirigir y obedecer, según la situación. Al mismo tiempo, una contradicción es inherente al trabajo diario de una enfermera: por un lado, es necesario brindar un enfoque individual al paciente, por otro lado, para evitar errores y complicaciones, cumplir estrictamente con principios y reglas estandarizados. Competencia- esta es la capacidad personal de un especialista para resolver una determinada clase de problemas en un contexto social, profesional y personal.

Las relaciones interpersonales, en primer lugar, implican el clima psicológico interno del equipo y la capacidad de trabajo. en un equipo.

Los grupos de mujeres son un fenómeno bastante común en nuestro sistema de salud. Los investigadores modernos señalan que las mujeres son más propensas que los hombres a mostrar sensibilidad hacia el clima psicológico en el equipo y el deseo de trabajar en una atmósfera psicológicamente cómoda para ellas. Al llegar a un lugar nuevo, generalmente primero intentan establecer vínculos emocionales con sus colegas y solo después de eso se involucran completamente en el trabajo. La satisfacción con las relaciones con los compañeros y la dirección se está convirtiendo en uno de los principales determinantes de la satisfacción laboral de las mujeres. En ocasiones, este factor pesa más que todos los demás: nivel salarial, perspectivas de crecimiento, etc. El equipo femenino suele estar poco jerarquizado y se basa en las relaciones personales. Un equipo ideal para mujeres es aquel que se construye sobre el principio de una familia, ya que las mujeres tienden a proyectar las relaciones familiares en los trabajadores y esperan apoyo, comprensión y calidez emocional de sus colegas. Cualquier cambio puede ser percibido negativamente por el equipo femenino.

Una persona rara vez trabaja sola, la mayoría de las veces trabaja junto con otras personas en un equipo de trabajo y, por lo tanto, los cambios son inevitables, a menudo provocan conflictos. La naturaleza de los conflictos es diferente: desde la distribución de aguinaldos, vacaciones hasta horarios de trabajo, y se desarrollan de manera más encubierta, utilizando rumores, intrigas, y solo a veces a través de abierta explosión emocional y escándalos (lo que, por supuesto, afecta negativamente la eficiencia de la equipo en su conjunto).

casael objetivo del gerente de cualquier eslabón es establecer un trabajo conjunto efectivo de los empleados. Sin embargo, a veces se desarrollan relaciones difíciles en un equipo, que no solo dificultan la interacción exitosa, sino que también provocan situaciones de conflicto.

Asunto tesis - situaciones de conflicto y formas de resolverlos, que pueden surgir en el proceso de reorganización de los establecimientos de salud.

Objeto de estudio - el personal de una institución médica (policlínica), como un sistema operativo relaciones humanas durante el período de reorganización.

Tema de estudio - situaciones de conflicto que se presenten en los establecimientos de salud en proceso de reorganización.

Objetivo Diploma de trabajo:

.Definiciónel nivel de conflictividad del personal médico del policlínico;

revelador causassituación de conflicto durante el período de toma de decisión sobre la reorganización del policlínico;

Determinación de vías para la resolución y salida de situaciones de conflicto en el proceso de reorganización de la institución;

Mejorar el clima sociopsicológico en el equipo médico;

El papel de la hermana organizadora en el manejo de conflictos en la institución durante el período de reorganización;

En el marco del problema planteado, se presenta el siguienteTareas :

· análisis de la literatura sobre el tema de investigación;

· elección de métodos de investigación;

· solución práctica de las tareas (pruebas, preguntas);

· análisis de los datos recibidos;

· desarrollo de recomendaciones prácticas para mejorar el clima psicológico en el equipo durante el período de reorganización.

Si una persona no está en paz consigo misma, existe un problema de relaciones entre él y otras personas, y en este caso, con los empleados. Los llamados conflictos laborales pueden tener un impacto negativo en todo el proceso de trabajo. El postulado principal del trabajo es hipótesis que un conflicto no resuelto entre los empleados conduce inevitablemente a desacuerdos interpersonales, lo que lleva a una tensión aún mayor durante la reorganización de un centro médico.

Métodos de búsqueda :

Características de los servicios médicos y análisis del estado de la atención médica en la clínica

Prueba "Evaluación del conflicto"

Prueba "Escala para evaluar la necesidad de logro"

Cuestionario para pacientes "Evaluación del trabajo del personal del policlínico"

Método de análisis documental: publicaciones de medios locales sobre el policlínico

· periódico "Prionezhye" No. 17 (9008) del 06/07/12

· semanario de Karelia "Gubernia" No. 29 (843) del 18.07.12

· periódico "Prionezhye" No. 21 (9012) de fecha 03.08.12

· semanario de Karelia "Gubernia" No. 32 (846) de fecha 08.08.12

· periódico "Prionezhye" No. 29 del 28.09.2012

La gestión de la organización es imposible sin la gestión de conflictos, y esto debe tenerse en cuenta en el trabajo de la hermana organizadora. Y para una gestión eficaz, se deben estudiar los tipos, los niveles, la esencia de los conflictos, así como encontrar y poner en práctica las formas más óptimas para resolver disputas durante la reorganización de las instalaciones médicas.

conflicto controvertido comportamiento del equipo

Capítulo I. Parte teórica

.1 Definición general de conflicto

En el lenguaje cotidiano, la palabra "conflicto" se utiliza en relación con una amplia gama de fenómenos, desde enfrentamientos armados y confrontaciones de varios grupos sociales hasta desacuerdos oficiales o maritales. Las personas que trabajan en las organizaciones son diferentes. En consecuencia, perciben la situación en la que se encuentran de manera diferente. También perciben sus roles en el equipo de manera diferente, tienen diferentes motivaciones en su trabajo. Las diferencias de percepción a menudo conducen a que las personas experimenten desacuerdos y contradicciones. Este desacuerdo surge cuando la situación es realmente de naturaleza conflictiva. La definición más general de conflicto (del lat. conflictus - choque) es un choque de fuerzas en conflicto o incompatibles. El conflicto es un hecho de la existencia humana. Existen diferentes niveles de conflicto en una organización: intrapersonal, interpersonal, intergrupal, entre un individuo y un grupo, intraorganizacional.

El conflicto intraorganizacional puede tomar muchas formas y tiene una amplia cobertura de representantes de varios niveles. Cuando el conflicto en una organización no se gestiona, puede conducir a la confrontación ( unidades estructurales organizaciones o miembros de un micro o macro colectivo dejan de cooperar y comunicarse entre sí). En última instancia, tal situación de desunión conducirá a la degradación del equipo y de la organización en su conjunto.

Existe la opinión de que el conflicto debe evitarse si es posible o resolverse inmediatamente tan pronto como surja. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el conflicto, junto con los problemas, también puede traer beneficios a la organización. Se cree que si no hay conflictos en la organización, en el colectivo laboral, entonces algo anda mal ahí. No hay organizaciones libres de conflictos en la vida: es importante que el conflicto no sea destructivo. La tarea del organizador es diseñar un conflicto constructivo que se pueda resolver. Para beneficiarse de ello, necesita un entorno abierto, no hostil y de apoyo. Si existe tal entorno, entonces la organización solo mejora con la presencia de conflictos, ya que una variedad de puntos de vista proporciona información adicional, ayuda a identificar más alternativas o problemas. Sin embargo, no se debe descartar el hecho de que los conflictos individuales, en la mayoría de los casos interpersonales, son destructivos. Un especialista también debe ser consciente de esto, ya que en actividades conjuntas participan personas que difieren en su formación profesional, experiencia de vida, rasgos de carácter y temperamento individuales, etc. Estas diferencias inevitablemente dejan su huella en las valoraciones y opiniones sobre temas que son significativos para el individuo y la organización, a veces dan lugar a la confrontación, que, por regla general, se acompaña de excitación emocional y, a menudo, se convierte en conflicto. En algunos casos, los choques de valoraciones y opiniones llegan a tal punto que los intereses de la causa pasan a un segundo plano: todo el pensamiento de las partes en conflicto se dirige a la lucha, que se convierte en un fin en sí mismo, lo que afecta negativamente al desarrollo de la sociedad. organización. El modelo de conflicto se muestra en la fig. 2.

Arroz. 2 Modelo de conflicto

Modelo (naturaleza) del conflicto ↓

Base del conflicto (situación de conflicto) ↓

Incidente ↓

Posibilidad de que el conflicto se intensifique ↓

Reacción ante una situación de conflicto↓ ↓

Presencia de conflicto Ausencia de conflicto↓↓Gestión de conflicto Sin consecuencias de conflicto↓

Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto

¿Cuál es la naturaleza del conflicto? Cualquier conflicto se basa en una situación que incluye posiciones opuestas de las partes sobre algún tema, u objetivos o medios opuestos para lograrlos en determinadas circunstancias, o una falta de coincidencia de intereses, deseos, inclinaciones de los oponentes, etc. La situación de conflicto, por tanto, incluye necesariamente los objetos y sujetos del conflicto. Esta es la base del conflicto. Para que se desarrolle el conflicto es necesario un incidente cuando una de las partes comienza a actuar de manera que atente contra los intereses de la otra. Un incidente puede surgir tanto por iniciativa de los sujetos del conflicto (adversarios) como independientemente de su voluntad y deseo, debido a circunstancias objetivas o al azar.

Las situaciones de conflicto también pueden surgir por iniciativa de los oponentes u objetivamente. Además, la situación de conflicto se puede "heredar", pasar a nuevos oponentes. Puede ser creado intencionalmente por los oponentes, para lograr ciertos objetivos en el futuro, pero puede generarse, aunque intencionalmente, pero sin un objetivo específico y, a veces, en detrimento de uno mismo. Lo mismo se aplica al incidente. En el desarrollo de cada conflicto es posible fijar el surgimiento de una nueva situación de conflicto, su desaparición y la terminación del incidente. Cualquier cambio en la situación del conflicto conduce a la terminación de este conflicto y posiblemente al comienzo de uno nuevo. Entonces el conflicto puede ser funcionalútil para los miembros de la fuerza laboral y la organización en su conjunto, y disfuncional, reduciendo la productividad, la satisfacción personal y eliminando la cooperación entre los miembros del equipo. Las consecuencias del conflicto dependen principalmente de la eficacia con que el líder lo maneje. En este sentido, es necesario conocer no solo la naturaleza, sino también los tipos de conflictos.

1.2 Tipos de conflictos

Hay cuatro tipos principales de conflictos: intrapersonal, interpersonal, conflicto entre un individuo y un grupo, conflicto intergrupal (uno de los tipos es intraorganizacional).

conflicto intrapersonal Ocurre cuando se imponen demandas contradictorias a la misma persona. El conflicto intrapersonal también puede surgir como resultado del hecho de que los requisitos de producción no son consistentes con las necesidades o valores personales. Por ejemplo, un subordinado planeó el sábado, su día libre, algunos eventos familiares, y el jefe le anunció el viernes por la noche que, debido a las necesidades de producción, debería trabajar el sábado. El conflicto intrapersonal surge como respuesta a la sobrecarga o insuficiencia de trabajo.

conflicto interpersonal . Este tipo de conflicto es quizás el más común. La mayoría de las veces es la lucha del líder por recursos limitados, mano de obra, finanzas, etc Todos creen que si los recursos son limitados, entonces debe convencer a las autoridades superiores para que se los asignen a él y no a otra persona. El conflicto interpersonal también puede manifestarse como un choque de personalidades, es decir, las personas con diferentes caracteres, temperamentos incompatibles simplemente no pueden llevarse bien entre sí.

Conflicto entre el individuo y el grupo. En los grupos de producción se establecen ciertas normas de comportamiento y sucede que las expectativas del grupo están en conflicto con las expectativas del individuo. En este caso, se produce un conflicto. En otras palabras, surge un conflicto entre un individuo y un grupo cuando este individuo toma una posición diferente a la del grupo.

Conflicto intergrupal. Como saben, las organizaciones consisten en una variedad de grupos tanto formales como informales. Incluso en las mejores organizaciones pueden surgir conflictos entre ellas.

Las personas que trabajan en una organización que cambia constantemente o tiene un entorno de incertidumbre pueden experimentar conflictos interpersonales más intensos que las personas que trabajan en un entorno estable debido a un alto estrés constante.

Además, los conflictos clasificanademás según el grado de manifestación: oculto y abierto. Los conflictos ocultos suelen involucrar a dos personas que, por el momento, intentan no dar la apariencia de que están en conflicto. Pero tan pronto como uno de ellos pierde los nervios, el conflicto oculto se convierte en uno abierto. También existen conflictos fortuitos, de aparición espontánea y crónicos, así como provocados deliberadamente. cómo tipo de conflictoasignar intriga. La intriga se entiende como una acción deliberada deshonesta que beneficia a su iniciador y que obliga al equipo o al individuo a realizar determinadas acciones que les perjudican. Las intrigas, por regla general, están cuidadosamente pensadas, planificadas, tienen su propia historia. Más a menudo observado en grupos de mujeres.

.3 Causas de los conflictos

Cada conflicto tiene su propia causa (fuente) de ocurrencia.

Las causas de los conflictos se pueden agrupar de la siguiente manera:

Ø estructura organizativa obsoleta, delimitación poco clara de derechos y deberes- la consecuencia de esto es una doble o triple subordinación de los ejecutantes. Naturalmente, no hay suficiente tiempo ni energía para seguir las instrucciones de todos los líderes. Entonces el subordinado está obligado a: clasificar él mismo las órdenes recibidas según su grado de importancia; exíjalo a su jefe inmediato; asumir todo En cualquier caso, hay una situación de conflicto. El conflicto de maduración se elimina mediante el diseño organizacional apropiado de la división y cooperación del trabajo, la eliminación de estándares firmes y la mejora del procedimiento para delegar poderes.

Ø recursos limitados - dIncluso en las organizaciones más grandes, los recursos siempre son limitados. La gerencia decide cómo asignar adecuadamente los materiales, los recursos humanos y las finanzas a los diferentes grupos para lograr las metas de la organización. Asignar una mayor parte de los recursos a uno hará que los demás miembros del equipo no los reciban, lo que provocará su descontento y dará lugar a diversos tipos de conflicto.

Ø trato desigual de los miembros de la fuerza de trabajo- como resultado de esto, aparecen "personas de confianza" y "favoritos". Esta situación siempre provoca conflicto.

Ø contradicción entre funciones y tipo de actividad laboral- esta contradicción es especialmente aguda cuando el líder se adhiere a los procedimientos burocráticos.

Ø diferencias en el comportamiento y las experiencias de vida- hay personas que constantemente muestran agresividad y hostilidad hacia los demás y están listas para desafiar cada una de sus palabras. Tales personas crean una situación de conflicto a su alrededor. Las diferencias en la experiencia de vida, los valores morales, la educación, la experiencia laboral, la edad y las características sociales reducen el grado de comprensión mutua y cooperación entre los miembros de la fuerza laboral.

Ø incertidumbre sobre las perspectivas de crecimiento- si un empleado no tiene perspectivas de crecimiento o duda de su posibilidad, entonces trabaja sin entusiasmo, y proceso de trabajo se vuelve doloroso e interminable para él. En tales circunstancias, la probabilidad de conflicto es más obvia.

Ø condiciones físicas adversas- los ruidos extraños, el calor o el frío, la mala distribución del lugar de trabajo también pueden provocar un conflicto.

Ø Falta de atención del líder.- la causa del conflicto puede ser la intolerancia del personal a la crítica justa, la falta de atención a las necesidades y preocupaciones de los clientes, el "vestimenta" público, etc.

Ø fenómeno psicológico- este es un sentimiento constante de resentimiento y envidia (otros están mejor, otros tienen más suerte, son más felices, etc.).

Ø nivel insuficiente de profesionalismo- en este caso, la posibilidad de conflicto se debe a la falta de preparación profesional del subordinado. No se le confía para realizar ciertos tipos de trabajo que realiza otro empleado. Como resultado, algunos trabajadores están sobrecargados de trabajo, mientras que otros están sobrecargados.

Ø coherencia insuficiente e inconsistencia de las metas de grupos individuales y empleados.

Considerando las causas nombradas de los conflictos, es imposible no notar que en ciertas situaciones el líder mismo es la fuente del conflicto. Muchos conflictos no deseados son generados por la personalidad y las acciones del propio líder, especialmente si se inclina a introducir muchas cosas insignificantes en la lucha fundamental de opiniones, se permite ataques personales, es vengativo, desconfiado, no duda en manifestarse públicamente. sus gustos y disgustos. La causa del conflicto también puede ser la falta de escrúpulos del líder, su falsa comprensión de la unidad de mando como principio de gestión, su vanidad y arrogancia, dureza y rudeza en el trato con los subordinados. Muchos conflictos surgen precisamente por culpa de tales líderes que son capaces de encontrar lagunas y eludir las directivas y regulaciones, continuando imperceptiblemente haciendo todo a su manera. Sin mostrar la debida exigencia consigo mismos, anteponen el interés personal y crean una atmósfera de permisividad a su alrededor. La incontinencia del líder, la incapacidad para evaluar correctamente la situación y encontrar la salida correcta, la incapacidad para comprender y tener en cuenta la forma de pensar y sentir de otras personas y dan lugar a conflictos.

Para evitar conflictos, es necesario aclarar las metas y objetivos de cada unidad y empleado pasando las instrucciones apropiadas oralmente o por escrito.

1.4 Tipos de comportamiento de las personas en una situación de conflicto

El proceso de comunicación está influenciado por muchos factores, como psicológicos, organizacionales, fisiológicos y socioculturales (posición de vida, temperamento, carácter humano, objetivos, motivación, nivel cultural, etc.). Prioridad son los factores psicológicos. Cada empleado es una persona con características propias que lo hacen único e interesante para otras personas. Sin embargo, entre sus muchos rasgos de carácter, puede haber aquellos que aumentan la probabilidad de problemas en el equipo y tensión en la comunicación. Las personas se comportan de manera diferente en situaciones de conflicto: algunas a menudo ceden, renuncian a sus deseos y opiniones, otras defienden rígidamente su punto de vista. Factores psicologicos El conflicto puede convertirse en personalidad conflictogénica. Entre ellos, se distinguen varios tipos característicos:

Sujetos reactivos, no controlados - estas son personas cuya reacción en respuesta a eventos en curso (palabras, acciones) ocurre rápidamente, instantáneamente. Estos individuos se caracterizan por la impulsividad, la imprevisibilidad, el comportamiento irreflexivo, la falta de autocontrol. Las emociones son brillantes, excesivas, incontrolables. Tales personas a su alrededor crean tal calor de emociones, incluso por una razón menor, que cansan a quienes las rodean. Si tienen una mayor irritabilidad y una reacción agresiva a las críticas, entonces todas estas cualidades pueden convertirse en una poderosa fuente de conflicto.

ultrapreciso - estas personas tienden a ser trabajadores concienzudos. Son especialmente escrupulosos en su trato con todos los empleados desde el punto de vista de las exigencias excesivas, y quien no está satisfecho es objeto de duras críticas. Se distinguen por una mayor sensibilidad a las evaluaciones de los demás, ansiedad, que bordea la sospecha.

Crítico y categórico - estas son personas que tienen un juicio listo y "solo correcto" sobre todo. Siempre saben cómo actuar en tal o cual caso, están listos para enseñar a todos ya todos cómo comportarse, pensar y hablar, sin darse cuenta de que esto enoja a los demás.

vulnerable y sensible - han aumentado el resentimiento, la suspicacia. Tienen miedo de una posible actitud hostil hacia ellos, pueden ver la injusticia, una trampa, desaprobación donde no la hay. Están dispuestos a discutir interminablemente este tema con los demás, o se aíslan, se encierran en sí mismos, en su resentimiento y sufren “en silencio” “por la injusticia” de los demás. Estas son personas muy pesimistas.

Demostrativo - las personas que se esfuerzan por estar siempre en el centro de atención, disfrutan del éxito, incluso por eso pueden entrar en conflicto para estar frente a todos.

"Niños adultos" (individuos emocionalmente inmaduros) - no saben controlar sus emociones, que prevalecen sobre la mente, ni mostrarlas de acuerdo con las circunstancias. Su falta de madurez social se manifiesta en la presentación de altas exigencias a los demás, trasladando su parte de responsabilidad a los demás, crítica insuficiente de sus propias acciones, exageración del papel de las circunstancias y las personas en sus propias vidas.

"Rígido" - Las personas que pertenecen a este tipo se distinguen por la ambición, la alta autoestima, la arrogancia, la falta de voluntad y la incapacidad de contar con las opiniones de los demás. De una vez por todas, su opinión inequívocamente entra en conflicto con las condiciones cambiantes y conduce al conflicto. Esta gente argumenta así: "si los hechos no nos convienen, tanto peor para los hechos".

"sin voluntad" - las personas no tienen sus propias creencias, principios. El peligro de este tipo es que tienen fama de ser gente amable, no se espera ningún truco de ellos. Por lo tanto, la actuación de tal persona como iniciador del conflicto es percibida por el equipo de tal manera que "la verdad habla por sus labios". Una persona de voluntad débil puede ser una herramienta "en las manos" de la persona bajo cuya influencia se ha encontrado.

"Racionalistas" - personas muy prudentes, listas para el conflicto en cualquier momento cuando existe una oportunidad real de lograr sus objetivos personales (carrera, mercantil). Durante mucho tiempo, pueden desempeñar el papel de un subordinado incondicional hasta que "la silla se bombea" bajo el líder. Aquí el racionalista se mostrará traicionándolo primero.

Individuos con habilidades comunicativas poco desarrolladas. - estas son personas que no conocen las reglas de comunicación generalmente aceptadas: no saludan cuando se encuentran, no miran a los ojos del interlocutor, no muestran interés durante la conversación, etc.

A veces hay gente mal educada propensos a formas obscenas y groseras de expresar su insatisfacción. A menudo ignoran deliberadamente las normas de comportamiento generalmente aceptadas.

El signo principal de una persona. con trastorno de personalidad - esta es la desarmonía de la organización personal, que conduce a una percepción inadecuada de uno mismo y de las personas que lo rodean. Se caracterizan por la ira hacia los demás, no siendo críticos al evaluar sus propias acciones, una marcada discrepancia entre sus ideas sobre sí mismos y su verdadera apariencia personal.

Todos estos tipos de personas traen tensión a las relaciones laborales. La probabilidad de una situación de conflicto aumenta si se combinan varias cualidades indeseables en una sola persona, lo que dificulta no solo a la hermana organizadora, sino a todo el equipo.

Las personas son diferentemente receptivas a las contradicciones y conflictos que les afectan.

Doctor ciencias psicologicas N. Obozov distingue tres tipos de comportamiento en conflicto: comportamiento "práctica", "interlocutor", "pensador".Dependiendo del tipo de personalidades incluidas en el conflicto, se puede proceder de diferentes maneras.

"Facultativo"opera bajo el lema "La mejor defensa es un ataque". La efectividad de las personas de tipo práctico contribuye a aumentar la duración del conflicto. Su necesidad incontenible de transformar el entorno externo, incluido el cambio de posición de otras personas, puede provocar varios enfrentamientos y tensiones en las relaciones. El "practicante" es menos sensible a las pequeñas insinuaciones, por lo que, como resultado del conflicto, las relaciones se violan mucho.

Para "interlocutor"El lema "Una mala paz es mejor que una buena guerra" es típico. Lo principal para él es la comunicación con la gente. Los "interlocutores" son más superficiales en las relaciones, su círculo de conocidos y amigos es bastante grande, y las relaciones cercanas se compensan con esto. Los "interlocutores" no son capaces de una confrontación a largo plazo en el conflicto. Saben resolver el conflicto de tal manera que afecten lo menos posible los sentimientos más profundos. Este tipo de personalidad es sensible a los cambios en el estado de ánimo de la pareja y se esfuerza por suavizar la contradicción que surge desde el principio. Los “interlocutores” están más abiertos a aceptar la opinión de otro y no están muy dispuestos a cambiar esta opinión, prefiriendo inicialmente la cooperación. Por lo tanto, muy a menudo se convierten en líderes afectivos-confesionales no oficiales del equipo.

"pensadores"la posición “¡Que piense que ganó!” es característica. "Pensador" se centra en el conocimiento de uno mismo y del mundo que lo rodea. En un conflicto, construye un complejo sistema de pruebas de su acierto y el error de su oponente. El "pensador" reflexiona bien sobre la lógica de su comportamiento, es más cauteloso en sus acciones, aunque es menos sensible que el "interlocutor". En la comunicación, los "pensadores" prefieren la distancia, por lo que es menos probable que se metan en situaciones de conflicto, pero son más vulnerables en las relaciones personales cercanas, donde el grado de implicación en el conflicto será muy alto.

Las personas son sensibles de manera diferente a las contradicciones y conflictos que les afectan. Por lo tanto, los "pensadores" son más sensibles a las contradicciones y conflictos en el ámbito de los valores o ideas espirituales. La "práctica" es más importante que la unidad de los resultados prácticos, las metas de las actividades conjuntas. Los "interlocutores" reaccionan fuertemente a la evaluación de las habilidades emocionales y comunicativas, mientras que la evaluación de las cualidades intelectuales o la perspicacia práctica les afecta mucho menos.

Además, los estudios muestran que todos los empleados se pueden dividir en tres grupos según su compromiso con los conflictos:

resistente a los conflictos;

adherirse a los conflictos;

conflicto.

El número de este último grupo es alrededor del 6-7% del personal total, y para garantizar un clima psicológico favorable en la unidad, es necesario hacer los esfuerzos principales solo en una décima parte del personal. Los 9/10 restantes se esfuerzan por mantener el orden. Debe entenderse que entre los subordinados hay personas llamadas "difíciles" con las que es necesario poder cooperar.

« Agresivo"divide en tres subtipos: tanques, francotiradores y explosivos.

tanquesestán absolutamente seguros de que su consejo es el más competente, no les gusta una reacción agresiva de aquellos con quienes se comunican. Para lograr en una disputa con tanquescualquier éxito, es necesario darles la oportunidad de "desahogarse", y luego, a menudo incluso se vuelven mansos.

francotiradores"disparar" a las personas con varios dardos y agudezas, introduciendo así desacuerdos en las acciones colectivas del personal. El método más eficaz para influir en ellos es exigirle una explicación detallada de lo que quiere expresar con una u otra de sus agudezas. Pero al mismo tiempo, el francotirador no debe perder la cara, de lo contrario, "explota" o se esconde "con una piedra en el pecho".

explosivos- tipos que pueden caer sobre los oponentes con abuso, al mismo tiempo que pierden los estribos tan artísticamente que parece que se ofendieron mucho. Necesitan que se les permita tirar las emociones acumuladas.

« Quejosos".Este es el tipo de personas que describen sus "problemas" de manera tan colorida que el oyente a menudo tiene una opinión a su favor. Lo mejor que puede hacer en tales casos es reformular la queja con sus propias palabras, dejando en claro que su experiencia ha sido notada.

"Indeciso".Este tipo de personas toman muchas medidas de prueba antes de hacer cualquier cosa, lo que provoca irritación entre el personal. Los indecisos rehúyen a los empleados que los presionan, las instrucciones impuestas por ellos se cumplen sin entusiasmo.

"Irresponsable".En cierta medida, se les puede llamar personalidades ansiosas, pero la ansiedad no da lugar al conflicto, sino a la agresión. Si sienten una actitud cálida hacia ellos mismos, entonces su comportamiento "se integrará en el marco" por sí mismo.

"Sabelotodo".En esencia, son trabajadores valiosos, pero se comportan de manera tan desafiante que los demás desarrollan un sentimiento de inferioridad sobre ellos mismos. Cabe recordar que rara vez acceden a admitir sus errores.

1.5 Fronteras del conflicto

Los límites de un conflicto están determinados por su estructura. Este último es un conjunto de sus partes, elementos y relaciones entre ellos, que son factores de su integridad.

Elementos principales estructuras de conflictoson:

1. el objeto del conflicto;
2. participantes en el conflicto;
3. el entorno social, que es una condición de conflicto;
4. percepción subjetiva del conflicto y sus elementos personales. Un objetoel conflicto, como ya se mencionó, surge por la necesidad de satisfacer una necesidad. Lo que puede satisfacer esta necesidad es el objeto del conflicto. Pueden ser valores materiales, sociales y espirituales.

ParticipantesEl conflicto puede ser varios sujetos del campo social: individuos, grupos sociales, organizaciones, estados, etc. Pero los principales participantes en el conflicto son partes contrarias u opositores. Forman la columna vertebral del conflicto. Por regla general, cuando termina la confrontación entre ellos, termina el conflicto mismo.

Junto con las partes principales del conflicto, hay otros participantes, juegan papeles secundarios en el conflicto. Aunque hay que reconocer que estos papeles menores pueden ser tanto insignificantes como muy significativos.

La configuración de roles de los participantes en el conflicto no es idéntica. Entonces, desde un punto de vista psicológico, el papel de un participante en un conflicto puede ser tanto elevado como bajo. Después de todo, debe recordarse que cada sujeto social se guía por sus propios motivos, metas, intereses, valores y actitudes. Sin embargo, estos últimos aparecen sólo cuando el conflicto alcanza su mayor grado de desarrollo.

Desde un punto de vista sociológico, los participantes en el conflicto pueden ser diferentes en su estatus social, fuerza e influencia. Esto es especialmente evidente en la confrontación entre la personalidad de un individuo y el estado.

Puede construir una jerarquía de los roles de los participantes en el conflicto:

1)individuos que actúan de forma independiente;

)grupos de individuos;

)estratos sociales;

)Expresar.

Un factor importante en el desarrollo y los límites del conflicto son las condiciones históricas y sociopsicológicas específicas en las que se desarrolla. El entorno social en este sentido es el suelo sobre el que surge y se desarrolla el conflicto. Esto incluye no sólo el entorno inmediato, sino también más amplia gama partes en conflicto.

Sin embargo, la especificidad del conflicto depende no solo de las condiciones objetivas, sino también de la percepción subjetiva de los participantes de este conflicto, que es creada por los sujetos de la situación de conflicto. Esta imagen no siempre es idéntica al verdadero estado de cosas. Estas imágenes subjetivas pueden ser de tres tipos:

1) ideas sobre sí mismos;

1. representaciones de otros participantes en el conflicto;
2. imágenes ambiente externo, grandes y pequeños, en los que se desarrolla el conflicto.

Son estas imágenes, las imágenes ideales de la situación de conflicto, y no la realidad objetiva en sí misma, las que constituyen la base directa del comportamiento de los participantes en el conflicto.

Al mismo tiempo, independientemente de las ideas sobre el conflicto, no comenzará hasta que se realicen en acciones mutuas apropiadas. Las causas del conflicto, así como la composición de sus sujetos, determinan también el conjunto de posibles métodos de actuación, el comportamiento de las partes. Las acciones del sujeto del conflicto provocan una contrarrestación correspondiente, son interdependientes e interactúan entre sí.

Determinar los límites temporales, espaciales y sistémicos del conflicto es un requisito previo importante para la regulación y prevención exitosas de su impacto destructivo.

1.6 Formas de trabajo con conflictos y métodos de su resolución

Los conflictólogos han desarrollado y continúan desarrollando formas de prevenir, prevenir conflictos y métodos para su resolución “sin dolor”. Idealmente, se cree que el líder no debe eliminar el conflicto, sino administrarlo y usarlo de manera efectiva (Fig. 3). El primer paso en la gestión de conflictos es comprender sus orígenes. Después de determinar las causas del conflicto, debe minimizar el número de participantes en el conflicto. Se ha establecido que cuantas menos personas participen en el conflicto, menor será el esfuerzo necesario para resolverlo.

Si en el proceso de análisis del conflicto, el gerente no logra comprender su naturaleza y origen, puede involucrar a personas competentes (expertos) para ello. La opinión de los expertos suele ser más convincente que la opinión del supervisor inmediato. Sin embargo, en este caso, cada una de las partes en conflicto puede sospechar que el árbitro experto, bajo ciertas condiciones o por algunas razones subjetivas, puede ponerse del lado de su oponente. Y en tal situación, el conflicto no se desvanece, sino que se intensifica, ya que el lado "ofendido" también debe luchar contra el experto, el árbitro.

Arroz. 3. Acciones del líder en la resolución de conflictos

Estudiando las causas del conflicto↓

Limitar el número de participantes en el conflicto↓

Análisis de conflictos↓

La resolución de conflictos

Hay tres puntos de vista con respecto al conflicto:

1.el líder cree que el conflicto no es necesario y solo perjudica a la organización. En este caso, elimínelo de cualquier forma;

2.los partidarios del segundo enfoque creen que el conflicto es un subproducto indeseable, pero bastante común, de la organización y el líder debe eliminarlo, dondequiera que surja;

.Los líderes con una tercera perspectiva creen que el conflicto no solo es inevitable, sino necesario y potencialmente beneficioso. Por ejemplo, puede ser un conflicto laboral, a raíz del cual nace la verdad. Creen que no importa cuánto crezca una organización y no importa qué tan bien se administre la organización, siempre surgirán conflictos y esto es bastante normal.

Según a cuál de estos puntos de vista se adhiera el líder, dependerá el procedimiento para la superación del conflicto. En este sentido, los métodos de gestión de conflictos se dividen en dos grupos: pedagógicos y administrativos (Fig. 4).

Arroz. 4. Gestión de conflictos

Maneras de superar (resolver) conflictos

PedagógicoAdministrativoConversación, solicitud, persuasión, aclaración de los requisitos para el trabajo y acciones ilegales de los conflictivos y otras medidas del aspecto educativo Resolución contundente del conflicto - supresión de los intereses de los conflictivos, transferencia a otro trabajo, varias opciones para separar los conflictivos . Resolución del conflicto por veredicto: la decisión de la comisión, la orden del jefe de la organización, la decisión del tribunal.

De particular dificultad es encontrar formas de resolver los conflictos interpersonales. En este sentido, hay varias estrategias de comportamiento posibles y opciones correspondientes para las acciones del líder dirigidas a eliminar el conflicto. Su comportamiento en un conflicto tiene, en esencia, dos dimensiones independientes: la asertividad, la perseverancia caracterizan el comportamiento del individuo, dirigido a la realización de sus propios intereses, el logro de sus propios objetivos, a menudo mercantiles; cooperativa caracteriza el comportamiento destinado a tener en cuenta los intereses de otras personas (personas) para satisfacer sus (sus) necesidades. La combinación de estos parámetros con distintos grados de gravedad determina las cinco vías principales para resolver los conflictos interpersonales.

Evitación, evasión(la asertividad débil se combina con la cooperación baja). Con esta estrategia de comportamiento, las acciones de una persona están dirigidas a salir de la situación sin ceder, pero también sin insistir en lo propio, absteniéndose de entrar en disputas y discusiones, de expresar su posición. En respuesta a demandas o acusaciones en su contra, tal líder cambia la conversación a otro tema. No se responsabiliza de la solución de problemas, no quiere ver temas conflictivos, no da importancia a los desacuerdos, niega la existencia de un conflicto o incluso lo considera inútil, trata de no meterse en situaciones que provoquen un conflicto.

Coerción (confrontación)- en este caso, se combina una alta asertividad con una baja cooperatividad. Las acciones del líder están encaminadas a insistir por cuenta propia a través de una lucha abierta por sus intereses, el uso del poder, la coacción. La confrontación implica la percepción de la situación como una victoria o una derrota, la toma de una posición dura y la manifestación de un antagonismo irreconciliable en caso de resistencia de un compañero. Tal líder le hará aceptar su punto de vista a toda costa.

Suavizado (rendimiento)- La baja asertividad se combina con una alta cooperación. Las acciones del líder en una situación de conflicto están dirigidas a preservar o restaurar buenas relaciones, para asegurar la satisfacción de la otra persona resolviendo desacuerdos. Por el bien de esto, está dispuesto a ceder, a descuidar sus propios intereses, a esforzarse por apoyar a otro, a no herir sus sentimientos, a tener en cuenta sus argumentos. Su lema es: "No peleen, ya que todos somos un equipo feliz, en el mismo bote, que no debe ser sacudido".

Compromiso, cooperación- alta asertividad se combina con alta cooperación. En este caso, las acciones del líder están dirigidas a encontrar una solución que satisfaga plenamente tanto sus intereses como los deseos de otra persona en el curso de un intercambio de opiniones abierto y franco sobre el problema. Intenta resolver los desacuerdos, cediendo algo a cambio de concesiones de la otra parte, en el proceso de negociación busca soluciones intermedias "intermedias" que se adapten a ambas partes, en las que nadie pierde nada especialmente, pero tampoco gana. .

Entre la mayoría de los líderes, existe la creencia de que incluso con plena confianza en la propia razón, es mejor no "involucrarse" en una situación de conflicto o retirarse que entrar en una confrontación franca. Sin embargo, si estamos hablando sobre una decisión comercial, de cuya corrección depende el éxito del negocio, tal cumplimiento se convierte en errores en la gestión y otras pérdidas. Según los expertos en el campo de la gestión, la elección de una estrategia de compromiso es la mejor manera de eliminar las contradicciones. A través de la cooperación, se pueden lograr los resultados más efectivos, sostenibles y confiables.

RivalidadCooperaciónCompromisoEvasiónCumplimiento

Habiendo analizado todos los estilos de resolución de conflictos (Fig. No. 5), podemos sacar la siguiente conclusión: estilo cooperaciónel más difícil, pero también muy efectivo y, sin embargo, cada uno de todos los estilos da resultados positivos solo en ciertas condiciones y ninguno de ellos puede destacarse como el mejor. El enfoque óptimo estará determinado por la situación específica, así como por el almacén de tu personaje. ¿Cuál fue el precio de la victoria y cuál es la derrota para otro - extremadamente preguntas dificiles para el líder, ya que es importante que la derrota del oponente no se convierta en la base para el desarrollo de un nuevo conflicto.Con todas las palabras correctas sobre cooperación,A pesar de todas las críticas a los enfoques no constructivos del conflicto, hay momentos en que acuerdo, compromiso o evitación de conflictoson el único comportamiento posible. A veces es importante simplemente comprender, aceptar y ayudar a una persona, y no sucumbir a su agresión.

De esta forma, el conflicto se puede gestionar de forma que se minimicen sus efectos negativos y se potencien las posibilidades constructivas. Esto significa que el conflicto es algo con lo que trabajar. La gestión de conflictos es un impacto dirigido a eliminar las causas que dieron origen al conflicto, oa corregir el comportamiento de los participantes.

Resolver el problema implica reconocer las diferencias de opinión y estar dispuesto a conocer otros puntos de vista para comprender las causas del conflicto y resolverlo de manera aceptable para todas las partes. Quien utiliza esta estrategia no trata de lograr su objetivo a costa de los demás, sino que busca la mejor opción resolución de una situación de conflicto. Aquí hay algunas sugerencias para usar este estilo de gestión en la resolución de conflictos:

ü definir el problema en términos de metas, no de soluciones;

ü una vez identificado el problema, determinar soluciones que sean aceptables para ambas partes;

ü centrarse en el problema, no en las cualidades personales de la otra parte;

ü crear una atmósfera de confianza aumentando la influencia mutua en el intercambio de información;

ü durante la comunicación, crear una actitud positiva de las partes en conflicto entre sí, mostrando simpatía y escuchando las opiniones de uno y otro lado, así como minimizando sus manifestaciones de ira y amenazas.

Existen otras formas de resolver los conflictos interpersonales:

coordinación- coordinación de subobjetivos tácticos y comportamiento en interés de objetivo principal o resolver un problema común. Esta coordinación entre las unidades organizativas puede realizarse en niveles diferentes pirámide de gestión (coordinación vertical), en niveles organizacionales del mismo rango (coordinación horizontal) y en forma mixta de ambas opciones. Si la coordinación tiene éxito, los conflictos se resuelven con menos costo y esfuerzo;

resolución integradora de problemas- la resolución de conflictos se basa en la suposición de que puede haber una solución al problema que elimine todos los elementos del conflicto y sea aceptable para ambas partes. Se cree que esta es una de las estrategias más exitosas para el comportamiento de un líder en un conflicto, ya que en este caso se acerca más a la resolución de las condiciones que inicialmente dieron lugar a este conflicto. Sin embargo, el enfoque de resolución de problemas en los conflictos suele ser muy difícil de seguir. Esto se debe al hecho de que depende en gran medida de la profesionalidad. Además, en este caso, lleva mucho tiempo resolver el conflicto. En tales condiciones, el líder debe tener buena tecnología: un modelo para resolver problemas;

confrontacióncomo una forma de resolver el conflicto - haciendo público el problema. Esto permite discutirlo libremente con la participación del máximo número de participantes en el conflicto (en esencia, esto ya no es un conflicto, sino un conflicto laboral), para enfrentar el problema, y ​​no entre ellos, para para identificar y eliminar todas las deficiencias. Objetivo reuniones de confrontación- reunir a las personas en un foro no hostil que promueva la comunicación. La comunicación pública y franca es uno de los medios de gestión de conflictos.

La tarea principal del líder es identificar el conflicto y "entrar" en él en su etapa inicial. Se ha establecido que si entra en conflicto en la fase inicial, se resuelve en un 92%; en la fase de recuperación: 46%, y en la etapa "pico", cuando las pasiones se calientan hasta el límite, los conflictos prácticamente no se resuelven o se resuelven muy raramente. Cuando todas las fuerzas están entregadas a la lucha (etapa "pico"), se produce una recesión y, si el conflicto no se resuelve en el siguiente período, crece de nueva fuerza, porque durante el período de recesión, se pueden usar nuevas fuerzas y nuevos métodos para luchar.

La prevención de conflictos, a veces llamada "prevención", como una forma de evitarlos desde el principio, solo es posible en el caso de una aplicación muy exitosa de la manipulación, que tiene un efecto solo por un tiempo y, de hecho, no elimina la conflicto, pero lo ahoga temporalmente. En este caso, se manifestará más tarde, y no se sabe si esto será más beneficioso para el iniciador de la manipulación, ya que entonces seguirá una escalada del conflicto, destructiva en forma de manifestaciones (no puede dejar de seguir). ). Sin embargo, para el jefe de una organización, que espera su rápido crecimiento profesional (como para cualquier otro líder político), a veces es “rentable” silenciar el conflicto, evitando que se manifieste durante el período de “actividad” en este cargo. . También es posible una pseudocontención del conflicto a largo plazo. Pero en este caso, se requieren recursos significativos. Además, esto en realidad significa la creación de una crisis.

Prevención de conflictos- trabajo con aún no comenzado, pero solo posibles conflictos. Debemos recordar que no existe una descripción objetiva del conflicto, siempre es subjetivo. La prevención debe estar dirigida a eliminar las condiciones para el surgimiento de conflictos. La prevención de conflictos está asegurada por cualquier actividad encaminada a desarrollar la cultura intelectual y comunicativa de una organización (estructura estatal), a difundir sus normas en cultura corporativa organizaciones

El término "resolución de conflictos" se suele utilizar en dos sentidos: como la terminación del conflicto por parte de los propios participantes y como una influencia externa sobre el conflicto (las condiciones mismas de la interacción del conflicto, sus participantes), basada en el establecimiento y la neutralización de sus causas y la prevención de enfrentamientos abiertos entre las partes.

Un acuerdo, por regla general, es la prevención de acciones violentas, el logro de al menos algunos acuerdos, cuya implementación es más beneficiosa para las partes que la continuación de la interacción basada en el conflicto. En la práctica, la solución de situaciones de conflicto a través de negociaciones, mediación, arbitraje es más común que su resolución. Desafortunadamente, métodos tan primitivos e improductivos como la represión y el uso de la fuerza no son menos comunes.

1.7 Estilos de gestión de equipos. Mediación

Es importante que los líderes del personal de enfermería tengan cualidades de liderazgo, es decir, no solo para poder organizar el trabajo de los subordinados, sino, lo más importante, para liderarlos, contagiándolos de entusiasmo. El microclima en el equipo depende del estilo de gestión del personal y, en consecuencia, de la probabilidad de situaciones de conflicto.Se han desarrollado muchas teorías de liderazgo, la mayoría de las cuales se basan en estilos de gestión: autoritario, democrático, liberal.

En autoritario estilo todo el poder se concentra en una sola mano, el líder asume toda la responsabilidad de tomar decisiones. A los subordinados se les ordena con mayor frecuencia, se les obliga a cumplir instrucciones, se hace un comentario de forma grosera e incorrecta. Es conservador, reconoce solo su propia iniciativa, por lo tanto, interfiere en las acciones de sus subordinados, criticándolos injustamente, pero no se permite dar consejos, teniendo una actitud negativa hacia las críticas. El contacto con los empleados es limitado, se mantiene alejado de ellos y al comunicarse con ellos no se guía por normas morales, humillando a sus subordinados. Se considera un líder indispensable.

estilo liberal la gestión se basa en la plena confianza del líder en los subordinados, al tiempo que permite una completa libertad de acción. Él mismo prefiere actuar según las instrucciones de arriba, tratando de cambiar la solución del problema a otros, mientras reduce su responsabilidad. Controla a los subordinados de caso en caso, espontáneamente, en los requisitos se guía más a menudo por la persuasión. Escucha las críticas, pero no corrige las carencias, evitando cualquier iniciativa. Al experimentar dificultades para comunicarse con sus subordinados, a menudo sigue su ejemplo, es decir, toma la posición de una persona dependiente.

estilo democrático se construye sobre la base de la autoridad comercial y personal . El gerente prefiere la participación activa de los empleados en la toma de decisiones. Se preocupa por el desarrollo de la personalidad y la iniciativa empresarial de los subordinados, a menudo buscando consejos y escuchando las opiniones de los empleados, él mismo es un innovador, pero también apoya la iniciativa de los demás. Sirve de ejemplo en todo, a menudo nota éxitos, elogia a los artistas, es sociable, optimista, cortés. Nada revela su superioridad, respondiendo correctamente a las críticas.

No se debe ampliar el número de características para describir los estilos de liderazgo, ya que de acuerdo con esta figura (Anexo No. 5), ya es posible analizar las características de cada estilo. La atracción prolongada por uno de los estilos da una dinámica peculiar de la efectividad del trabajo gerencial.

La primera curva refleja estilo autoritario,lo que puede ir acompañado de un aumento de la eficiencia, pero en el futuro invariablemente aumentan las tendencias a revertir el desarrollo. La principal característica positiva de este estilo es la disciplina del trabajo con un marcado carácter empresarial: regulación estricta del ritmo de trabajo y control. Pero los signos positivos pueden convertirse en lo contrario: formalidad excesiva en las relaciones, control estricto suprimir la individualidad, reducir la autoestima del personal. Como resultado, la eficiencia se convierte en sobrecarga y una actitud negativa hacia este trabajo.

estilo liberalahorra tendencia constante a una disminución en la eficiencia de la gestión. A pesar de los aspectos positivos de este estilo: la atención a la persona, la posibilidad de implementación, la falta de control mezquino, las consecuencias negativas pueden ser la anarquía completa, la familiaridad, etc.

D estilo democráticomultiplica su potencial, ya que en todo se puede rastrear el racionalismo y el equilibrio.

Mediación (mediación) es la finalización del conflicto con la ayuda de un tercero - mediador,no está directamente interesado en el resultado del conflicto. Las partes en conflicto y el mediador identifican sistemáticamente los problemas y las formas de resolverlos, buscan alternativas y tratan de llegar a un consenso que satisfaga a ambas partes. Cualquiera puede actuar como mediador, sin embargo, existen grupos de personas relacionadas con mediadores oficiales:tribunal de arbitraje, fiscalía, sindicatos, mediadores profesionales de conflictos, etc.

mediadores no oficialesson personas a las que se puede acercar para pedir ayuda debido a su educación o gran experiencia: representantes de organizaciones religiosas, psicólogos, abogados, educadores sociales.

Emitir mediadores espontáneospuede haber testigos del conflicto, por ejemplo, compañeros de trabajo, pero en este caso no se puede hablar de asistencia profesional.

Las partes en conflicto deben recurrir al apoyo de mediadores si:

se han agotado todos los medios para resolver el conflicto y no hay salida;

las partes inicialmente defienden intereses contrapuestos;

una de las partes sufrió daños graves;

hay una tregua temporal, pero el conflicto no ha terminado;

se requiere un tercero para monitorear la ejecución del acuerdo.

Los mediadores pueden actuar como:

. "árbitro"quien tiene la máxima oportunidad de resolver el problema, no sujeto a apelación.

. "árbitro"- esto es lo mismo, pero las partes pueden recurrir a otra persona, no estando de acuerdo con la decisión del "árbitro".

. "intermediario"que juega un papel neutral en la resolución del conflicto, ya que la decisión final pertenece a los oponentes.

. "asistente"organizar la reunión, sin tomar parte en la discusión;

. "observador"que, por su presencia, sólo suaviza el curso del conflicto.

El líder debe recordar que los resultados de la participación del mediador en los conflictos pueden ser diferentes. Según la investigación científica, su influencia en los conflictos es efectiva en el 50% de los casos, en el 25% no afecta su resultado y en el 10% tiene un efecto negativo. Para que la influencia del mediador sobre la situación sea más efectiva, los oponentes también deben estar interesados ​​en encontrar una solución de compromiso, y esto puede lograrse con un alto grado de tensión y transitoriedad del conflicto, con la persistencia e interés de los mediador.

El mediador puede influir en las partes en conflicto de diferentes maneras.

Táctica "escuchando a su vez"se utiliza en el período agudo del conflicto, cuando la separación de las partes es imposible.

"Influencia directiva"resulta ser cuando se centra en los puntos débiles, inclinando a los opositores a la reconciliación.

Usos del mediador "negociar"para negociar con ambas partes.

El mediador prueba la posición errónea de uno de los oponentes usando "presión".

"Diplomacia de lanzadera"utilizado por el mediador para separar a las partes en conflicto, intercediendo entre ellas y acordando decisiones.

Uno de los errores comunes de una enfermera organizadora que actúa como mediadora es permitir que algunos oponentes manipularte a ti mismoes decir, usar en relación con uno mismo un "arma emocional", "jugar con los sentimientos", cuya manifestación puede ser lágrimas, una descripción colorida de los problemas de uno.

El mediador debe responder correctamente a la situación de conflicto, teniendo en cuenta el diferente comportamiento de los oponentes.

Participando en el conflicto como mediador, el líder debe seguir ciertas reglas:

1.es necesario ser neutral con los oponentes y enfatizar esto;

2.es imposible dar evaluaciones a las partes en conflicto, deje que las partes en conflicto hagan esto en relación con las demás;

.se debe respetar la confidencialidad;

2.1. Niveles de Conflicto en Medicina

Los conflictos en medicina, así como en otras industrias, ocurren en tres niveles de contradicciones (alto, medio y bajo):

1. Sistema de salud - sociedad;

2. Instituciones de salud (administración) - personal médico;

3. Personal médico - pacientes (y sus familiares).

El diagrama anterior revela los llamados conflictos verticales, cuyos sujetos ocupan diferentes posiciones sociales, rangos y tienen diferentes fuerzas.

También hay conflictos horizontales en el sistema de salud:

1. A nivel de “SOCIEDAD”, pueden surgir contradicciones y conflictos en cuanto a la política de salud que se lleva a cabo en la sociedad entre la parte principal de los ciudadanos (sociedad civil), por un lado, y las más altas estructuras de gobierno (autoridades), por el otro.

2. En el nivel de "ADMINISTRACIÓN", son posibles tanto conflictos verticales entre diferentes niveles de estructuras de gestión como conflictos horizontales, por ejemplo, entre varias instituciones médicas.

3. En el nivel de "MÉDICO", "ENFERMO" hay conflictos horizontales: médico-médico, paciente-paciente.

2.2. Contradicciones que provocan conflictos

en el sistema de salud

A nivel SOCIEDAD - SALUD

1. Ausencia de un concepto coherente y consistente de desarrollo sanitario.

2. Insuficiencia de apoyo financiero y logístico del sistema de salud. Tiene razones objetivas (economía en declive, falta de recursos) y subjetivas (política de Estado miope e irresponsable).

3. La escasez de fondos asignados conduce a tales consecuencias negativas como:

· Conflictos sociales y laborales, huelgas, mítines, piquetes;

· Cierre de hospitales de distrito;

Falta de fondos para suministro de medicamentos y equipo;

· Insatisfacción del personal médico con el nivel de remuneración de su trabajo. Esto los obliga a buscar ingresos adicionales, lo que reduce la calidad del trabajo.

2.3. Conflictos en el sistema médico-paciente

La esencia de los conflictos en el sistema médico-paciente radica en el choque de opiniones, puntos de vista, ideas, intereses, puntos de vista y expectativas de los participantes en la interacción.

destacar objetivo subjetivo y poco realista conflictos

Conflictos objetivos causados ​​por la insatisfacción con la distribución injusta prometida de los deberes, beneficios y están destinados a lograr resultados específicos.

Los ejemplos son:

1. La promesa del médico al paciente de una curación completa, y como resultado de las peculiaridades del curso de la enfermedad, se ha producido una pérdida permanente de la capacidad de trabajo;

2. Mal desempeño de sus funciones (complicaciones postoperatorias por culpa de un trabajador médico, rondas inoportunas);

3. Negativa a hospitalizar al paciente u hospitalización extemporánea.

4. Ejecución extemporánea de operaciones, trámites, etc.

5. Colocación en una sala con un paciente moribundo.

6. Obligación de adquirir medicamentos.

7. Exigir remuneración por el trabajo realizado.

conflictos subjetivos. Este tipo de conflicto a menudo se asocia con un desajuste entre las expectativas del paciente y la realidad.

El motivo puede ser una idea inadecuada del comportamiento adecuado del personal médico (grosería, descortesía), procedimientos (irregularidad, falta de puntualidad, negligencia), condiciones sanitarias e higiénicas en el hospital (suciedad, ruido, olor), diagnóstico incorrecto o prescripción incorrecta de la terapia.

Conflictos poco realistas tienen como objetivo la expresión abierta de emociones negativas acumuladas, resentimiento, hostilidad, cuando la interacción aguda del conflicto se convierte no en un medio para lograr un resultado específico, sino en un fin en sí mismo.

Este conflicto a menudo es causado por la actitud sesgada del paciente hacia el servicio médico en general o hacia un médico en particular.

Situaciones de conflicto en el equipo médico y formas de resolverlas Elaborado por una estudiante del grupo 240 Yulia Yanieva

El proceso de prestación de atención médica incluye diversos tipos de relaciones en la tríada "empleado médico-paciente-sociedad" (informativas, económicas, legales, éticas, etc.), así como Varios tipos interacciones sociales: competencia, cooperación, conflicto, teniendo en cuenta el conjunto de funciones de cada uno de ellos.

Los sujetos de la práctica médica que participan en situaciones de conflicto o son oponentes en conflictos emergentes deben ser considerados trabajadores médicos, pacientes, equipos médicos en su conjunto, grupos de apoyo que se ponen del lado del paciente y otros participantes en el campo de la actividad médica.

Las partes del conflicto en medicina son: a) en lo interpersonal: médico - paciente; médico - médico; empleado - administrador; b) en intergrupo: la administración del establecimiento de salud - el paciente, el personal - los familiares del paciente, la administración del establecimiento de salud (persona jurídica) - el paciente (el demandante en el tribunal).

Los sujetos del conflicto en medicina son: a) razones objetivas (no dependientes del médico); b) razones subjetivas (dependiendo del médico)

Se reveló que el comportamiento conflictivo entre los pacientes es inherente a las personas en edad de prejubilación o jubilación, que tienen un bajo nivel de educación, una vida personal inestable y que tienen condiciones de vida poco cómodas. Los sujetos de los conflictos en la práctica médica son más a menudo ciudadanos con un bajo nivel de ingresos, lo que limita su capacidad para recibir cuidados y tratamientos médicos pagados (o parcialmente pagados) con medicamentos de alta calidad (y, por lo tanto, efectivos).

Características socioeconómicas de los trabajadores médicos y sus socios en la interacción de conflicto: los pacientes son casi iguales. Las diferencias se revelan en el hecho de que los médicos con alta calificación profesional a menudo entran en conflicto. A pesar de la elección consciente de la especialidad y la experiencia significativa en el trabajo con personas, los bajos salarios, correspondientes solo al nivel de subsistencia, son uno de los principales factores que determinan el malestar sociopsicológico del personal médico y afectan la naturaleza de las relaciones en el momento de la atención. brindando asistencia.

Para las distintas ramas de la actividad médica, se están produciendo distintos tipos de conflictos: la reducción de la duración de una cita es el principal factor de conflicto en el sistema de relaciones "personal médico - paciente" en una cita ambulatoria; en la práctica forense, la situación de interacción conflictiva entre los sujetos de la práctica médica está formada por los resultados del examen;

en la práctica odontológica, el principal factor de conflicto es la discrepancia entre el precio y la calidad del servicio; en farmacia, el conflicto entre un médico y un farmacéutico es un conflicto entre profesionales, que puede ser positivo, y el conflicto entre un paciente y un farmacéutico es un conflicto entre un profesional y un no profesional, que es improductivo, pero puede ser resuelta informando más plenamente al paciente; De los tipos de conflicto que existen en la ciencia médica, los conflictos en los ensayos clínicos son los de mayor importancia social, ya que provocan riesgos para los sujetos.

Los componentes principales de la estructura de una situación de conflicto se pueden representar de la siguiente manera: una situación de conflicto (una situación que contiene objetivamente los requisitos previos para un conflicto, provocando acciones hostiles); el sujeto del conflicto (lo que causa el conflicto); objeto (causa específica, motivación, fuerza impulsora del conflicto); motivos (incentivos para entrar en un conflicto relacionado con la satisfacción de necesidades); modelo de información de una situación de conflicto (representación subjetiva en la psique de las personas de un objeto, fenómeno o proceso del mundo material, a partir de la información que posee el sujeto); estrategia (orientación del individuo en relación al conflicto) y táctica (elección de comportamiento en el conflicto); participantes en el conflicto: oponentes (individuos) o grupos opuestos (pequeños y grandes).

Hay varias descripciones de la dinámica de los conflictos. Según la descripción más común, cualquier conflicto consta de tres fases o períodos: Fase I - incubación (abierta); Fase II - confrontación abierta y enfrentamiento de las partes; Fase III - posconflicto.

El aspecto moral es el más importante en el campo de las relaciones entre los trabajadores médicos en sus actividades profesionales, lo que se manifiesta en la unidad orientada a los valores, la manifestación de la cohesión, la exigencia mutua, la sensibilidad, la asistencia mutua, ya que la vida y la salud de los pacientes depende de esto En la fuerza laboral médica, solo consideramos los conflictos de roles. Los conflictos, las diferencias en los puntos de vista del trabajador de la salud y del paciente, así como los propios trabajadores de la salud, pueden deberse a sus roles sociales.

Sobre todo, el grupo expresó su acuerdo. El estilo dominante de interacción es la cooperación. Esto puede deberse a las características específicas de trabajar en una institución médica. Los empleados también evalúan a su equipo como exitoso, listo para la cooperación y el apoyo mutuo. Los sujetos califican la calidez y la satisfacción de trabajar en equipo como las más bajas. Es decir, en un equipo médico, las relaciones afectivas se valoran por debajo de las conductuales y cognitivas. Esto puede deberse a la insatisfacción o satisfacción parcial de necesidades tales como necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidad de reconocimiento y autoexpresión entre la mayoría de los miembros del equipo.

Dado que no siempre es posible prevenir los conflictos, el tema de su regulación es importante. Por lo tanto, es importante aumentar el nivel de resistencia a los conflictos, la prevención de la prevención de conflictos. En el equipo médico, el problema de los conflictos es especialmente importante, ya que la relación entre los empleados afecta la calidad del trabajo realizado, y esta es la vida y la salud de las personas.

Formas de resolver situaciones de conflicto en equipos médicos En el trabajo de una institución médica para la prevención de conflictos, es necesario utilizar métodos de prevención de conflictos como: 1. Una formulación clara de requisitos, reglas, criterios de evaluación; 2. Una estructura jerárquica inequívoca y el uso de mecanismos de coordinación (todos saben quién está a cargo, quién es responsable de qué, quién toma las decisiones en caso de desacuerdo); 3. Establecimiento de objetivos comunes, formación de valores comunes; 4. Un sistema de recompensas que excluye enfrentamientos entre varias unidades o miembros de un grupo.

La estrategia de cooperación será más efectiva si: la solución del problema es muy importante para ambas partes y nadie quiere alejarse completamente de él; hay tiempo, ganas y fuerzas para solucionar el problema; - las partes pueden expresar la esencia de sus intereses y escucharse mutuamente.

Una estrategia para resolver una situación de conflicto a través de la cooperación requiere los siguientes pasos: Determinar qué necesidad hay detrás de los deseos (reclamaciones) de ambas partes. Averigüe cómo el desacuerdo compensa al amigo (a veces, el problema en sí se resuelve en esta etapa). Contribuir a la solución conjunta del problema (“no oponentes, sino socios”). Desarrollar nuevas soluciones que satisfagan mejor las necesidades de todos.

Evaluar adecuadamente las propias acciones y las acciones del oponente, evitando una falsa percepción de las propias y sus acciones, un doble rasero de evaluación. Mire la situación a través de los ojos del oponente para comprender (no necesariamente aceptar) su punto de vista. No haga juicios de valor sobre las acciones y declaraciones del oponente, para no provocar su reacción agresiva.

Involucrar incluso a un oponente incompetente en la discusión de temas controvertidos para dejar en claro que su posición es respetada, está igualmente involucrado en la búsqueda de una solución y es responsable de ella. Informar personalmente al oponente sobre su posición e intereses, para no obligarlo a utilizar información tergiversada o falsa. No permita manifestaciones de emociones negativas en la comunicación con el oponente, si pierde el control de las emociones, detenga la discusión hasta que se restablezca el control, para no causar reacciones emocionales simétricas del oponente.

Posibles causas de conflictos en la práctica médica Posibles vías de resolución de situaciones conflictivas en la práctica médica 1. Insuficiente atención al paciente. 1. Educación de médicos en las tradiciones de la escuela de medicina. 2. Falta de consentimiento informado del paciente para el tratamiento. 2. Informar al paciente sobre la esencia de las acciones médicas. 3. Falta de colegialidad en la elaboración de un plan de tratamiento, falta de coordinación en la actuación de médicos de diferentes especialidades. 3. Adopción colectiva del plan de tratamiento; documentación obligatoria de los datos del examen para que otro especialista, un médico, pueda entenderlos. 4. Incompetencia profesional del médico. 4. Cumplimiento de las normas de atención. 5. Defectos en el mantenimiento de registros médicos. 5. Control sobre la calidad de las historias clínicas. 6. Rasgos caracterológicos 6. Diagnóstico expreso de un médico y un paciente. tipo psicológico de la personalidad del paciente

Principios de prevención y prevención de conflictos en la organización El primer principio determina la necesidad de resolver el conflicto, teniendo en cuenta la esencia y el contenido de la contradicción existente. En este caso, es necesario: revelar la contradicción real, revelar su contenido psicológico; distinguir la verdadera causa del conflicto de la declarada, comprender los motivos para ocultar verdadera razón, el grado de conocimiento de tales acciones; determinar la base comercial del conflicto.

El segundo principio implica la resolución del conflicto, teniendo en cuenta los verdaderos objetivos de sus participantes. En este caso, es extremadamente importante determinar rápidamente los objetivos de las partes en conflicto, para trazar una línea clara entre las características de la interacción interpersonal y comercial. Si los verdaderos objetivos están ocultos, pero son dominantes, entonces es necesario comprender sus características esenciales. Se debe prestar especial atención a aquellos oponentes cuyos objetivos de confrontación son de naturaleza negativa (mercenarios, poco éticos).

El tercer principio prevé la necesidad de resolver el conflicto, teniendo en cuenta las características individuales o psicológicas de sus participantes. Este principio es uno de los más importantes. Es él quien proclama la importancia del sistema de condiciones internas de los oponentes, que son el regulador de su comportamiento y relaciones. La confianza en este principio es especialmente importante en el caso de motivos inconscientes para el conflicto y la presencia de acentuaciones incontroladas entre los oponentes. Conocer estas condiciones internas le permite determinar con precisión el tipo de influencia, elegir el tono correcto al tratar con los oponentes, especialmente al analizar las causas del conflicto.

El cuarto principio, según él, la resolución del conflicto debe llevarse a cabo teniendo en cuenta los estados emocionales de los oponentes. Este principio es un desarrollo y especificación del anterior.

El quinto principio, prevé la resolución del conflicto, teniendo en cuenta su dinámica. El conflicto se desarrolla en determinadas etapas o fases. Naturalmente, cada uno de ellos se caracteriza por estados, tácticas y estrategias típicas de confrontación.

Lo más efectivo en la superación de los conflictos es su previsión y prevención. La previsión de conflictos consiste en una suposición razonable sobre su posible ocurrencia o desarrollo futuro. Los signos de tensión social pueden detectarse mediante la observación de rutina. Son posibles los siguientes métodos para predecir un conflicto de "maduración": mini-reuniones espontáneas (conversaciones de varias personas); un aumento en el ausentismo; un aumento en el número de conflictos locales; disminución de la productividad laboral; mayor trasfondo emocional y psicológico; despido masivo por voluntad propia; esparciendo rumores; manifestaciones y huelgas espontáneas; un aumento de la tensión emocional.

La prevención de conflictos consiste en tal organización de la vida de los sujetos de interacción social, que elimina o minimiza la probabilidad de conflictos entre ellos. La prevención de conflictos es su prevención en el sentido más amplio de la palabra. Prevenir conflictos es mucho más fácil que resolverlos constructivamente. La prevención de conflictos no es menos importante que la capacidad de resolverlos constructivamente. Requiere menos esfuerzo, dinero y tiempo.

Objetivo y condiciones organizacionales y gerenciales que contribuyen a la prevención de conflictos destructivos: 1. Creación de condiciones favorables para la vida de los empleados en la organización (seguridad material de la familia, condiciones de trabajo para los miembros de la familia y educación de los hijos; salud humana; actitud en la familia). 2. Distribución justa y pública de la riqueza material en el equipo, organización. 3. Desarrollo de procedimientos legales y otros procedimientos regulatorios para resolver situaciones típicas previas al conflicto (humillación por parte del jefe de la dignidad de un subordinado; determinación del monto de los salarios y pagos de bonificaciones; nombramiento para un puesto vacante en presencia de varios solicitantes; despido de los empleados). 4. Un entorno material tranquilizador que rodea a una persona: una distribución adecuada de los lugares de trabajo y vivienda, la iluminación, la presencia de plantas de interior, acuarios, equipos para salas de descanso psicológico y la ausencia de ruidos molestos.

En aras de prevenir el surgimiento de conflictos, se debe tener en cuenta que la interacción social es consistente cuando es equilibrada. Hay cinco equilibrios principales, cuya violación consciente o inconsciente puede conducir a conflictos: 1. Mantener un equilibrio de roles durante la interacción. Cada uno de los miembros de la pareja puede desempeñar en relación con el otro el papel de mayor, igual o menor en su estado psicológico. Psicológicamente, el papel más cómodo de una persona suele ser el papel de una persona mayor. Pero este rol es potencialmente el más conflictivo, ya que es precisamente este rol el que no se adapta a la pareja. Él no quiere jugar el papel de un junior. Lo más favorable para la prevención del conflicto de roles es la interacción con los demás en igualdad de condiciones.

2. Mantener un equilibrio de interdependencia en las decisiones y acciones. Todo el mundo idealmente se esfuerza por hacer lo que quiere, cuando quiere. Sin embargo, la libertad de cada uno de nosotros no puede garantizarse a expensas de la libertad de aquellos con quienes interactuamos. Demasiada dependencia de una persona de su pareja limita su libertad y puede provocar conflictos. En el curso de la comunicación, la interdependencia es necesaria.

3. La violación del equilibrio de los servicios mutuos en la interacción de una díada de personas está cargada de tensión en sus relaciones y posibles conflictos. Si una persona prestó un servicio no normativo a un colega y, a cambio, no recibió servicios de aproximadamente el mismo valor a lo largo del tiempo, entonces se altera el equilibrio de servicios.

4. Mantener un equilibrio de daños. Si una persona es dañada, entonces siente el deseo de infligir un daño de represalia a aquellas personas por cuya culpa sufrió. El daño altera el equilibrio de la interacción interpersonal o intergrupal y puede convertirse en la base del conflicto. 5. El quinto equilibrio, cuyo mantenimiento contribuye a la prevención de conflictos, es el de autoevaluación y evaluación externa. En el proceso de interacción social, las personas evalúan constantemente a un amigo. Una persona se caracteriza por la autoevaluación de su comportamiento y, con mayor frecuencia, elige los aspectos positivos de su personalidad como base para la evaluación. Cuando el jefe evalúa el trabajo de un subordinado, a menudo evalúa lo que el subordinado no hizo en comparación con los requisitos reglamentarios.

Los conflictos no resueltos o resueltos de manera no constructiva no solo empeoran la interacción profesional y el clima psicológico en una institución médica, sino que también socavan la confianza de los pacientes en el personal, empeoran su estado emocional y pueden anular todos los esfuerzos de tratamiento. Por lo tanto, el personal médico de cualquier perfil simplemente necesita ser capaz de analizar correctamente las situaciones de conflicto y dominar las técnicas para su resolución exitosa. Esto es lo más metodo efectivo ahorrando tiempo, dinero y salud mental médico.

Un análisis del estado de la medicina práctica indica un aumento en el número de situaciones de conflicto entre una institución médica y un paciente, entre un médico y un paciente. El personal médico de una institución médica se encuentra en constante estado de riesgo de conflictos, los cuales se pueden dividir en dos grupos: conflictos que se dan por errores médicos, y conflictos que surgen por las características personales del médico y del paciente.

Las causas objetivas de los errores médicos incluyen:

• * la inconstancia de los postulados individuales, como resultado de lo cual cambia el diagnóstico de la enfermedad y su tratamiento;
• * imperfección de equipos médicos y tecnologías aplicadas;
• * organización insuficientemente clara del trabajo de la institución médica.

Causas subjetivas de errores médicos:

• * falta de experiencia suficiente del médico;
• * no mejora por parte del médico de sus conocimientos;
• * errores relacionados con la comunicación.

Estas causas subjetivas de los errores médicos, así como las características personales de algunos pacientes, son causas de conflictos en los que la actuación puramente médica del médico es secundaria, no decisiva. Incluso si el médico hizo todo bien desde el punto de vista de la medicina, los errores legales y psicológicos en la interacción con el paciente pueden tener graves consecuencias para el médico y toda la institución médica.

Muy a menudo, los médicos en su práctica se enfrentan a conflictos interpersonales. Conflicto interpersonal: un conflicto entre dos, con menos frecuencia tres o más personalidades (donde todos son "para sí mismos"). Los conflictos interpersonales son verticales, en los que los sujetos del conflicto se encuentran en diferentes escalones de la escala jerárquica, por lo tanto, tienen diferentes derechos y poderes, y horizontales, entre oponentes de igual estatus.

El conflicto intrapersonal ocurre cuando una persona enfrenta el problema de una elección que no puede hacer. Esta es una lucha de necesidades y condiciones sociales, deseos y restricciones, necesidad y oportunidades, esta es una disputa entre el “yo quiero” y el “no puedo”, entre el “debería” y el “no quiero”. Con la discapacidad por lesión o enfermedad grave, el conflicto intrapersonal puede expresarse en una creciente discrepancia entre las necesidades y la reducción de oportunidades. Si una enfermera recibe simultáneamente instrucciones contradictorias por parte de la enfermera jefe, el médico y el jefe del departamento, esto puede causar estrés emocional. ¿Cada uno de nosotros se enfrenta al dilema de quedarse hasta tarde en el trabajo, como lo requiere la necesidad de producción, o apresurarse al instituto, donde se requiere su presencia? ¿Deberías aceptar un trabajo que pague mucho pero que no te deje tiempo para tu familia? Si los pros y los contras son iguales para ti y te resulta difícil elegir, te enfrentas a un conflicto intrapersonal. La incapacidad para resolver conflictos intrapersonales conduce a un aumento de estrés emocional, agresión. Con el desarrollo de la autoagresión, una persona "se va" a una enfermedad o, dirigiendo la agresión hacia afuera, se descarga sobre los demás (luego, un conflicto intrapersonal se convierte en uno interpersonal).

Si un conflicto interpersonal no se resuelve de una forma u otra, sus participantes buscan apoyo, reclutan partidarios para sí mismos y el conflicto se convierte en un conflicto intergrupal o en un conflicto entre un individuo y un grupo.

Un conflicto entre un individuo y un grupo como resultado de un conflicto interpersonal surge cuando uno de los participantes ha encontrado apoyo para su posición: puede ser un conflicto entre el paciente y el personal médico o el médico y los familiares del paciente, etc. Este tipo de conflicto también puede surgir cuando una persona no acepta los valores del grupo, no se adhiere a las normas de comportamiento adoptadas en un grupo, institución, no cumple con las expectativas sociales del grupo, es decir, viene "con su estatuto". a un extraño monasterio". Un ejemplo es un médico joven que comete uno de los errores típicos al solicitar un trabajo. Nuevo trabajo cuando un nuevo empleado traslada sus viejos estereotipos a nuevas condiciones: “¡Pero a nosotros nos enseñaron así!”, “¡Tus métodos están desactualizados!”, o un paciente que insiste en cambiar las reglas establecidas en un hospital o clínica. Al mismo tiempo, desafortunadamente, el conflicto surge independientemente de si el "reformador" tiene razón o no.

La causa del conflicto entre el individuo y el grupo también puede ser el conflicto entre el líder y los subordinados, cuando el primero asume una posición autoritaria, independientemente de las opiniones, deseos, necesidades de los empleados. Por lo general, al principio, tal conflicto procede de forma latente, irrumpiendo con brotes locales separados. Si la dirección no se da cuenta y no toma medidas para aclarar y resolver esta situación, el conflicto puede tener consecuencias desastrosas.

Reunirse en instituciones médicas y conflictos intergrupales. Se trata de conflictos religiosos y nacionales, así como de conflictos entre escuelas científicas o empleados de varios departamentos en el hospital. El conflicto intergrupal surge entre grupos y entre microgrupos dentro de un mismo equipo, por ejemplo, entre diferentes grupos formales, entre formales e informales, entre grupos informales. Así, el turno de día del personal médico puede acusar al turno de noche de cuidar mal a los enfermos, o pequeños grupos dentro de un mismo equipo se hacen afirmaciones similares entre sí.

Los casos especiales de conflicto intergrupal incluyen conflictos entre dos participantes en los que los reclamos no se hacen a un paciente o médico específico, sino a todo un grupo social o profesional ("ustedes médicos solo quieren dinero, pero no saben cómo tratar", "En su hospital nunca hay orden", "Ustedes, pacientes, no cuidan su salud y luego exigen un milagro a los médicos".) La complejidad de resolver tal conflicto radica en el hecho de que una persona no es un problema específico, requiere tiempo, buenas habilidades de comunicación y resistencia al estrés.

Las causas de las situaciones de conflicto en la práctica médica pueden ser muy diversas. En el caso de un conflicto de valores, los desacuerdos se refieren a los aspectos valor-semánticos de la interacción. Por ejemplo, sus participantes pueden comprender el significado y los objetivos de las actividades conjuntas de diferentes maneras. Por ejemplo, para un médico, la salud del paciente es valiosa y significativa, y la salud del paciente es este momento le preocupa más su desempeño, es decir, la necesidad de estar en el trabajo, de realizar funciones profesionales en detrimento de su propia salud, y busca tratamiento sintomático. O para un empleado del hospital, la profesión de médico es una verdadera vocación, por lo que trabaja con entusiasmo, mejora constantemente sus habilidades, se esfuerza por tratar a los pacientes de la manera más calificada posible, y el otro médico no está interesado en la autorrealización, por lo tanto él es no es proactivo, aunque hace la cantidad de trabajo prescrita. Las contradicciones aquí no afectan las normas de comportamiento, sino los aspectos valor-semánticos del ser. Esto no significa en absoluto que las diferentes orientaciones de valores conduzcan inevitablemente a conflictos. Las personas pueden interactuar con éxito y tener buenas relaciones, a pesar de la diferencia en sus ideas de valor. El conflicto surge cuando alguien comienza a inmiscuirse en la esfera de valores de otra persona, sin reconocer la libertad de elección personal. Habitualmente los conflictos de valores entre el médico y el paciente se resuelven con apego a los principios bioéticos.

En caso de conflicto de interés, hay dos opciones. Si los intereses coinciden y los participantes reclaman algunos factores materiales limitados (lugar, tiempo, premisas, recompensa monetaria), entonces tal conflicto puede llamarse conflicto de recursos. Cada parte está interesada en obtener el recurso que necesita (financiamiento, nuevos equipos) o una parte más rentable (en términos de cantidad o calidad) del recurso. Se esfuerzan por lo mismo, tienen los mismos objetivos, pero debido a la limitación de recursos, sus intereses se contradicen entre sí. Este tipo de conflicto incluye todas las situaciones que involucran problemas de distribución o que surgen de la competencia por la posesión de algo.

Otra opción surge cuando los colegas tienen intereses en conflicto. Debido a la interacción de las personas en esta situación, voluntaria o inconscientemente se convierten en un obstáculo para los demás en la realización de sus intereses. (Por ejemplo, parte del equipo de la clínica acepta mejorar sus habilidades fuera del horario laboral, y algunos médicos no quieren sacrificar los intereses familiares y personales). Una discrepancia entre los intereses del médico y el paciente parece imposible, ya que ambos deben interesarse en la recuperación del paciente o aliviar su sufrimiento, pero esto, lamentablemente, es lo ideal.

Los participantes en la interacción pueden compartir valores y objetivos (intereses) comunes, pero tienen ideas diferentes sobre cómo lograrlos. Un conflicto de medios ocurre cuando un paciente, por ejemplo, está de acuerdo con un diagnóstico, está listo para el tratamiento, pero no está de acuerdo con el plan de tratamiento desarrollado por el médico. Si te enfocas en aquello en lo que hay acuerdo, resolver el conflicto de medios para un fin es mucho más fácil. A veces las personas coexisten pacíficamente, incluso teniendo diferentes valores, pero si los métodos para lograr los objetivos elegidos por uno de ellos causan daño interacción general o uno de sus participantes, surgen problemas. Puede relacionarse tranquilamente con el hecho de que alguien a su lado realiza sus funciones de manera diferente a usted, pero cuando intenta transferirle parte de su trabajo, surge una situación de conflicto.

Los conflictos de inconsistencia relacionados con las potencialidades de los participantes en la interacción y su cumplimiento de los requisitos que se les imponen pueden tomar diversas formas. Esto es posible cuando alguien, por incompetencia o, por ejemplo, incapacidad física, no puede hacer la contribución necesaria a la causa común. Son bien conocidas situaciones de este tipo: uno o más empleados, al no cumplir con sus funciones, cometen errores, lo que dificulta el trabajo de todo el equipo. Otra variedad de estas situaciones de conflicto está asociada con una brecha significativa en el potencial intelectual, físico o de otro tipo de los diferentes participantes en la interacción. Situaciones de este tipo surgen debido a que el resultado global de la actividad consiste en la suma de los esfuerzos individuales, y el “eslabón débil” o empeora el resultado global, la imagen de la clínica, o incluso se convierte en un obstáculo en algunas acciones. .

Pueden existir conflictos de reglas de interacción asociados a cualquier violación de las normas aceptadas o reglas establecidas por cualquiera de los participantes, si esta violación perjudica la normal interacción o relación de las personas. Esto incluye situaciones de disconformidad por incumplimiento de las personas de las obligaciones para con los demás, violación de la etiqueta generalmente aceptada o de las normas adoptadas en este grupo, exceso por parte de alguien de sus derechos.

Tales conflictos también pueden surgir del deseo de uno de los participantes en la interacción de revisar las reglas y normas o redistribuir el poder o los deberes: aumentar los derechos de unos y reducir los derechos de otros, cambiar las reglas en el sistema actual, etc.