Teoría clásica de la administración científica. Teorías básicas de la gestión. Teorías de las "relaciones humanas"

Introducción

1. Requisitos previos para el surgimiento de la ciencia de la gestión

2. Breve descripción de las principales disposiciones de la escuela de administración científica

3. Aspectos prácticos de la aplicación de las principales disposiciones de la escuela por parte de sus seguidores y su significado en la etapa actual

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

El primer período de desarrollo de la teoría de las organizaciones se caracteriza principalmente por la debilidad del sistema de gestión de la organización, la incertidumbre de las funciones de gestión. Esto se debe principalmente al hecho de que el propietario y el gerente se combinaron en una sola persona, lo que resultó en un número reducido de gerentes y una falta de especialización en la ejecución de las tareas gerenciales.

Como resultado de la separación del propietario de la empresa del proceso de gestión de la producción, que se produjo después del colapso del sistema de organización laboral de la fábrica y el surgimiento de la producción mecánica a gran escala, apareció un aparato de gestión especializado, cuyas tareas incluían monitorear las actividades de los miembros ordinarios de la organización y tomar medidas para mejorar la eficiencia de su trabajo.

Una de las primeras escuelas teóricas que consideró los problemas de la teoría de la organización fue la llamada escuela clásica de administración científica. La base de las teorías organizacionales de esta escuela es la idea de racionalización de todos los componentes de la organización, en otras palabras, la orientación de todas las unidades estructurales de la organización hacia sus objetivos, conveniencia general. Alcanzar la conveniencia universal de la racionalidad es, ante todo, una rígida jerarquía de gestión de todos los órganos y cargos de la organización, que contribuye a la aplicación del más riguroso control formal integral. Es obvio que la creación de un sistema de tal control es posible solo bajo la condición de una clara distribución de funciones (derechos y deberes) entre los miembros de la organización y, por lo tanto, requiere el desarrollo de requisitos de roles interrelacionados, cortando actuaciones innecesarias, simplificación y máxima racionalización de las tecnologías existentes.

El fundador de la teoría clásica de la administración científica es el ingeniero y científico estadounidense F.W. Taylor, cuyo nombre se le da a la dirección en la teoría de las organizaciones - "Taylorismo". Las consignas de esta dirección eran: “coordinación”, “integración” y “control”. Los seguidores del taylorismo prestaron especial atención al problema de los trabajadores, cuya solución pasaba por facilitar al máximo las operaciones productivas, agilizar el sistema retributivo mediante la introducción del salario a destajo y garantizar la seguridad laboral.

1. Requisitos previos para el surgimiento de la ciencia de la gestión

Taylor creía que el trabajo de cada trabajador individual debería pagarse de acuerdo con el resultado. Su enfoque estaba en clara oposición a las normas de los sindicalistas, que profesaban ideas de solidaridad colectiva y, por lo tanto, se oponían a lo que a Taylor le parecía el deseo natural de las personas de primera clase de lograr la prosperidad material y la promoción en función de sus talentos. Taylor negó la existencia de un conflicto insuperable entre el capital y el trabajo, por el contrario, creía que tenían intereses comunes. La cooperación de los gerentes y trabajadores de la empresa es la clave para el éxito de la empresa y su crecimiento económico, que es beneficioso para todos. Al presentar su teoría de la administración científica en 1911, Taylor se refirió a ella como la fuente de la futura prosperidad de la nación:

El principal objetivo de la gestión debe ser garantizar la máxima prosperidad de los empleadores, junto con la máxima prosperidad de todos los empleados. Las palabras "prosperidad máxima" se usan aquí en un sentido amplio; significan no sólo importantes dividendos para la empresa o para su propietario, sino también la perfección en todos los aspectos de la actividad empresarial, que es la clave para la permanencia de esta prosperidad. Al mismo tiempo, la máxima prosperidad para cada persona del trabajo asalariado significa no solo un alto nivel de salarios para esta categoría de trabajadores, sino, lo que es más importante, el desarrollo de cada persona al más alto nivel posible de perfección industrial para él.

Que el máximo bien para el empleador, junto con el máximo bien para los asalariados, deberían ser los dos objetivos principales de la gestión parece tan evidente que podría dejarse de lado. Sin embargo, no hay duda de que en el mundo industrializado la mayoría de las organizaciones de empleadores y de trabajadores asalariados prefieren la guerra a la paz, y probablemente la mayoría en ambos lados no creen que se pueda lograr nada, es decir, una comunidad de intereses. La mayoría considera que estos intereses son exclusivamente antagónicos. En cuanto a la gestión científica, parte de la tesis contraria sobre los intereses comunes de las partes; el bienestar del patrón no puede tener duración alguna si no va acompañado del bienestar de los trabajadores, y viceversa.

Esta disposición deja sin fundamento las acusaciones de Taylor de que supuestamente consideraba a los trabajadores como algo así como robots y solo buscaba aumentar el nivel de producción, dejando completamente de lado el factor humano. En cambio, estamos lidiando con la demanda de que los trabajadores puedan crecer de acuerdo con sus habilidades y con la comprensión de que el bienestar de los trabajadores nunca debe sacrificarse con el fin de maximizar las ganancias.

Ya hemos dicho que Taylor en 1893 se incorporó como consultor a Bethlehem Steel, donde desarrolló la teoría de la gestión científica. Fue fuertemente apoyado por Joseph Wharton, el fundador de la primera escuela de negocios en América y el principal accionista de Bethlehem Steel. La gestión operativa de la empresa era débil y las ideas de Taylor fueron recibidas con hostilidad por parte de la dirección. Cuando se unió a Bethlehem Steel, Taylor ya había trabajado con éxito como consultor para Simonds Rolling Machine Company, que fabricaba rodamientos para bicicletas. En esta empresa, estudió el trabajo del departamento de control de calidad, en el que participaron 120 mujeres en la identificación de defectos en los rodamientos. Estas mujeres trabajaban de 10 a 12 horas al día durante 6 días a la semana, y este trabajo, según Taylor, "requería una atención y concentración intensas, lo que provocaba tensión nerviosa en los controladores, incluso si sus lugares de trabajo estaban debidamente equipados". Decidió que el trabajo de estas mujeres era ineficaz debido al mencionado sobreesfuerzo por la excesiva duración de la jornada laboral. En lugar de trabajar, las mujeres intentaron de todas las formas posibles salvarse del aburrimiento. Taylor fue un defensor de la introducción de períodos de descanso adecuados que permitirían a los trabajadores "trabajar durante el trabajo y descansar durante los descansos sin mezclarlos". El cambio de los métodos de trabajo, una reducción significativa de la duración de la jornada laboral, una selección cuidadosa de los empleados, la introducción de pausas para el descanso y el pago de incentivos permitieron reducir el número de controladores de 120 a 35 y mejorar significativamente la calidad del control. El salario de estas mujeres aumentó en un promedio de 80-100%, la duración de su jornada laboral se redujo en dos horas, y cada una de ellas sintió que "es objeto de especial cuidado e interés por parte de la dirección, y si le pasa algo que no sea así siempre puede acudir a la administración en busca de ayuda y consejo”. Una reducción tan significativa en el número de puestos de trabajo (que resultó en despidos en lugar de desplazamiento laboral) sin duda causó una alarma bien fundada tanto en los trabajadores como en los sindicatos.

Durante el tiempo de Taylor en Bethlehem Steel, fue asistido por Henry Gantt, quien trabajaba en Midvale Steel y ejercía cierto control sobre las operaciones de Simonds. También se le unieron Dwight W. Merrick, un experto en cronometraje, y Karl Barth, un matemático que inventó la regla de cálculo para resolver muchas de las ecuaciones complejas que Taylor usó para describir el corte de metales. Mientras trabajaba en Bethlehem Steel, Taylor trabajó en dos direcciones: continuó su investigación en el campo de la metalurgia y la metalurgia y, al mismo tiempo, mejoró su sistema de gestión de tareas. De hecho, en sus obras, los descubrimientos en el campo de la metalurgia (especialmente el corte de metales) conviven a menudo con medidas de racionalización y estandarización del proceso productivo, que permiten aumentar su eficiencia. Pudo demostrar que el uso combinado de la teoría científica del mecanizado y los métodos de gestión desarrollados por él podría conducir a un cambio revolucionario en la esencia misma del proceso de producción. Según Taylor, la larga experiencia de una empresa en un área determinada no le da mucha ventaja en términos de aumentar la eficiencia de la producción. Más bien, se observa algo al contrario: tales empresas suelen adherirse a las rutinas de una vez por todas, es decir, se relacionan bastante acríticamente con los métodos de producción que utilizan. En consecuencia, era partidario de una consideración separada de las funciones de los operadores y administradores de máquinas. Taylor escribe: “Si personas inteligentes y suficientemente educadas descubren que el posible progreso en esta o aquella rama de la producción mecánica no está relacionado con los trabajadores empleados en esta producción, sino precisamente con ellos mismos, inevitablemente se embarcan en el camino del desarrollo de métodos científicos de producción”. producción, diseñada para reemplazar los métodos tradicionales y el conocimiento empírico que existía antes.

Esta clara división entre las funciones de gerentes y trabajadores implica que los primeros tomarán todas las decisiones importantes que determinan los métodos de producción, mientras que los segundos asumirán más o menos pasivamente el papel que se les asigne en el proceso de producción. Por supuesto, los "gerentes" de Taylor no se parecían en nada a los antiguos gerentes y capataces, pues eran representantes de la élite técnica que había asimilado los principios y métodos del taylorismo. A las objeciones de que una clara distinción entre el trabajo de los que administran y los que son administrados afecta negativamente la actividad laboral de los trabajadores, Taylor respondió que, con una actitud adecuada en la selección de personal, es posible contratar solo a aquellos trabajadores que satisfacer los requisitos determinados por aspectos específicos de este proceso de producción. Expresó su posición nombrando sus tres principios fundamentales:

1) sustitución de las decisiones tomadas por el trabajador que desempeña esta función por decisiones científicamente fundamentadas;

2) selección y formación científica de los trabajadores, requiriendo el estudio de sus cualidades, educación y formación... en lugar de su selección y formación asistemática; y

3) estrecha cooperación entre gerentes y trabajadores, que les permita realizar su trabajo de acuerdo con leyes y patrones científicos establecidos, y no una solución arbitraria de cada problema individual por parte de un trabajador individual.

Los intentos de Taylor de fundamentar y reforzar la idea de que su análisis de la obra dio lugar a "leyes científicas" parecen muy dudosos. Sin embargo, a pesar de que sus métodos en algunos casos provocaron un rechazo activo tanto por parte de los gerentes como de los trabajadores, pudo demostrar que el conocimiento de los aspectos técnicos de la producción, junto con el tiempo y el uso de incentivos materiales, puede aumentar significativamente el grado de eficiencia de producción. . Por supuesto, era consciente de que el aumento en el nivel de complejidad técnica de la producción requiere un aumento en el nivel de control de gestión. Naturalmente, el grado de autonomía del trabajador individual en tal situación está severamente limitado. Para estar convencido de la viabilidad de los métodos de producción desarrollados por Taylor, basta con visitar cualquier fabricante de automóviles. Sin embargo, la más famosa no fue la teoría de Taylor sobre la gestión de la interacción de tecnologías complejas y el trabajo de un trabajador individual, sino la situación que estudió, en la que el nivel de complejidad técnica es insignificantemente pequeño y las cualidades significativas del trabajador están limitadas por su fuerza y ​​resistencia física. En 1899, Taylor emprendió un estudio sistemático del trabajo de los trabajadores en el llamado "patio" de Bethlehem Steel. El número de tales trabajadores era de unas 400 o 600 personas, se dividían en equipos separados, que eran dirigidos por capataces que alguna vez actuaron como trabajadores del almacén. Sus funciones consistían principalmente en descargar vagones y plataformas y almacenar materiales a granel. Luego se dedicaban al transbordo de materias primas (mineral, coque, caliza, arena, carbón, etc.) y su transporte a hornos altos y de hogar abierto. Entre otras cosas, los trabajadores de almacén se dedicaban al transporte y carga de productos terminados (arrabio) desde hornos y palanquillas desde trenes de laminación hasta plataformas ferroviarias destinadas a la exportación de productos fuera de la planta. A los trabajadores se les pagaba $1.15 por día y, como le dijeron a Taylor, "trabajaban con confianza, pero muy lentamente; sin embargo, nada podía hacerlos trabajar más rápido".

Usando los servicios de un asistente especialmente capacitado, Taylor trató de determinar cuánto trabajo podía hacer un trabajador de primera clase sin estresarse demasiado. Usó su sistema de gestión de tareas, dividiendo el trabajo en elementos separados y cronometrando la ejecución de cada uno de ellos. Después de determinar la duración de los elementos individuales del trabajo y teniendo en cuenta el tiempo necesario para el resto de los trabajadores, llegó a la conclusión de que un trabajador de primera clase puede cargar diariamente 45-48 toneladas de arrabio. La cantidad promedio de hierro fundido por miembro del equipo, que empleaba de 5 a 20 personas, era solo de 12 a 13 toneladas por día. Taylor propuso un aumento del 60% (es decir, a $1,85) en los salarios diarios de los trabajadores capaces de transportar 47 toneladas de arrabio por día. Seleccionó a un trabajador adecuado, un inmigrante holandés llamado Henry Nolle, y después de entrenarlo en los métodos de trabajo adecuados, le encomendó esa tarea.

Nollet se ocupó de ello, después de lo cual Taylor, a pesar de las protestas de muchos trabajadores, logró transferir a los trabajadores del almacén de salarios a destajo. Le tomó dos años hacer esto. Esto es lo que escribe a este respecto: “Cuando el autor salió de la ferretería, los trabajadores a destajo de Belén eran el mejor grupo de trabajadores que jamás había visto. Casi todos ellos eran personas de primera clase, porque podían hacer frente a tareas que solo esas personas podían hacer. Estas tareas fueron elegidas deliberadamente tan difíciles que solo uno de cada cinco trabajadores (en el mejor de los casos) podía afrontarlas. Cada recién llegado supo de inmediato que ganaría $1.85 por día o se vería obligado a ceder su asiento a otra persona. Quizás la diferencia más significativa entre estos trabajadores y otros trabajadores a destajo era su actitud significativamente diferente hacia el empleador y hacia el trabajo, así como su total ausencia de pretensiones de cualquier tipo.

No tiene nada de extraño que esto pareciera ser una prueba irrefutable de su deseo de lograr la máxima eficiencia productiva a toda costa, con total olvido del factor humano, aunque, como ya hemos mostrado más arriba, tal conclusión, por decirlo de alguna manera. levemente, no correspondía a la realidad; sin embargo, el temprano rechazo de la "velocidad de producción" llevó al hecho de que el taylorismo hasta el día de hoy tiene una reputación bastante dudosa. En un momento, los métodos del propio Taylor, así como los de sus seguidores y personas afines, provocaron una reacción tan fuerte de los sindicatos estadounidenses que incluso compareció ante un comité especial del Congreso creado específicamente para tratar con tal gestión de la producción. sistemas

En agosto de 1911, en los depósitos del ejército en Watertown, Massachusetts, se produjo la primera protesta contra la gestión científica, que en ese momento había recibido este nombre. El general William Croisier, jefe del departamento de artillería, tras estudiar la experiencia de Taylor, llegó a la conclusión de que los métodos científicos de gestión podían utilizarse en los depósitos del ejército. Croisier eligió Watertown y Rock Island, Illinois, como sitios de prueba para estos métodos, y contrató a Dwight W. Merrick (quien trabajó en Bethlehem Steel con Taylor) como consultor. Aunque la fase preliminar del trabajo en Watertown fue bastante exitosa, la Asociación Internacional de Ingeniería comenzó la agitación entre los trabajadores de Rhode Island en contra del calendario de las operaciones de fabricación. Pronto se hizo evidente que las organizaciones de trabajadores y especialmente los sindicatos se embarcaban en una campaña conjunta contra la introducción y difusión de la gestión científica. Taylor aconsejó a Croisier que fuera extremadamente cauteloso e introdujera la gestión científica gradualmente, tomando cada paso solo después de una consulta seria con los trabajadores. Posteriormente, consideró que la principal causa de los problemas que surgieron en Watertown, no fue tanto la resistencia del sindicato, sino la falta de una comunicación adecuada. Sin embargo, independientemente de las causas subyacentes de la huelga de Watertown, la causa inmediata fue el despido de un trabajador de una fundición que se negó a ayudar a Merrick, quien estaba involucrado en la sincronización de las operaciones. Aunque los disturbios en Watertown no duraron mucho, fueron objeto de especial consideración por parte del Congreso, y se creía que el motivo de los mismos era el maltrato a los trabajadores debido a los intentos de la administración de introducir métodos tayloristas.

El Comité Especial de la Cámara, establecido por la Cámara del Congreso para investigar las causas de los disturbios, incluía a William B. Wilson, ex miembro del sindicato de mineros y luego presidente del Comité Laboral de la Cámara y secretario de trabajo del presidente Wilson, William S. Redfield, empresario, que se convirtió en Secretario de Comercio bajo la presidencia de Wilson, y John C. Tilson, el único representante republicano en el comité. El ambiente era bastante pesado y hostil; como escribe Wren, "perseguido y humillado, Taylor terminó su testimonio y se tambaleó desde el púlpito, sintiendo que el comité del Congreso había pisoteado el trabajo de su vida hasta el suelo" (Wren, 1994, p. 125). Sin embargo, la comisión no pudo llegar a una decisión definitiva. No pudo probar que la gestión científica viole los derechos de los trabajadores y, en consecuencia, no aprobó ninguna decisión legislativa que restringiera su uso. Sin embargo, se introdujeron cláusulas en el proyecto de ley de asignaciones que prohibían el uso de tales métodos, y sobre todo el uso de un cronómetro.

El testimonio de Taylor dado por el Comité Especial de la Cámara tiene 280 páginas; la mayoría de ellos son sus respuestas a las preguntas de Wilson. En términos generales, Wilson creía que la combinación de administración científica, métodos de producción mejorados y nuevas tecnologías condujo a la desaparición de los restos del control de los trabajadores sobre el proceso de producción y al desempleo. Naturalmente, su posición sobre este tema coincide exactamente con la posición de la mayoría de los sindicatos, que tenían una actitud negativa hacia la gestión científica. Como una mirada fresca, se presentó un análisis marxista de este fenómeno en los trabajos de Harry Braverman, aparecidos en los años 70. Taylor, por otro lado, partió del hecho de que la reactivación de la economía debido al uso de la gestión científica en última instancia no conduce a una disminución, sino a un aumento del empleo. Los trabajadores que han perdido su trabajo debido a la innovación pueden encontrar otro trabajo si están dispuestos a reciclarse y/o reubicarse. Wilson siguió siendo partidario de la conclusión de un convenio colectivo, mientras que Taylor defendió el principio de los incentivos materiales individuales.

2. Breve descripción de las principales disposiciones de la escuela de administración científica

Harrington Emerson (1853-1931) era hijo de un ministro presbiteriano que creía en las ideas protestantes sobre la eficiencia de los recursos. El desperdicio y la ineficiencia fueron los males que, según Emerson, impregnaron todo el sistema industrial estadounidense. Según Emerson, uno de los mayores problemas fue la falta de organización. Los doce principios de eficiencia que definió, que se convirtieron en un nuevo referente en la historia del desarrollo gerencial, debían contribuir a la solución de estos problemas. Se dedicó un capítulo a cada uno de los doce principios; los primeros cinco capítulos trataban de las relaciones entre las personas, y los capítulos restantes trataban de métodos, instituciones y sistemas. Los principios no fueron aislados, sino interdependientes y coordinados para crear una estructura para la formación de un sistema de gestión.

En el prefacio, Emerson enfatizó la premisa básica: no fue el trabajo, el capital o la tierra lo que creó y está creando la riqueza moderna en la actualidad. Las ideas son las que crean la riqueza. Y todo lo que se requiere hoy son ideas que hagan un uso más amplio de las condiciones naturales, así como la reducción del trabajo, el capital y la tierra por unidad de producción. Las ideas eran la fuerza dominante y tenían que enfocarse en eliminar el desperdicio y crear un sistema industrial más eficiente. Los principios eran los medios para ese fin, y la base de todos los principios era la forma lineal de organización. Emerson sintió que la principal enfermedad de la industria era la organización defectuosa.

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La formación de la administración como disciplina científica se dio de manera evolutiva. Escuelas de pensamiento gerencial claramente distinguibles se desarrollaron en la primera mitad del siglo XX. Cronológicamente, se pueden presentar en el siguiente orden:

• (1885-1920);
• Escuela de Administración (Administrativa) (1920-1950);
• y ciencias del comportamiento (1930-1950);
• escuela de métodos cuantitativos (desde 1950).

El fundador de la escuela de administración científica, F. Taylor, trató de encontrar una respuesta a la pregunta: ¿cómo hacer que el trabajador trabaje como una máquina? Los representantes de esta escuela crearon las bases científicas de la producción y la gestión laboral. en la década de 1920 De esta dirección científica surgieron ciencias independientes: la organización científica del trabajo (NOT), la teoría de la organización de la producción, etc.

El objetivo de la escuela clásica (administrativa) era crear principios y métodos universales para la gestión exitosa de una organización. Los fundadores de esta escuela, A. Fayol y M. Weber, desarrollaron los principios y métodos de gestión de una organización y querían que toda la organización funcionara como una máquina.

La Escuela de Relaciones Humanas puso el énfasis principal en lo colectivo, en aumentar la atención a las necesidades sociales de los trabajadores. La Escuela de Ciencias del Comportamiento se centró en las relaciones interpersonales, la motivación, el liderazgo y el estudio de las habilidades individuales de los trabajadores individuales.

Una característica clave de la escuela de métodos cuantitativos es el reemplazo del razonamiento verbal con modelos, símbolos y valores cuantitativos. Se basa en los logros de ciencias como las matemáticas, la cibernética, la estadística; sobre el uso de métodos y modelos matemáticos en la preparación de decisiones de gestión.

Escuela de Administración Científica

Desde el principio, buscó encontrar el uso más productivo de los recursos humanos y materiales.

La base de las teorías de esta escuela es la idea de racionalización de todos los componentes de la organización, la orientación de todas las unidades estructurales de la organización hacia sus objetivos, conveniencia general.

El logro de la conveniencia y la racionalidad universales en la organización es principalmente una jerarquía rígida de gestión de todos los órganos y puestos de la organización, lo que contribuye a la implementación del control integral más estricto.

Federico W. Taylor(1856-1915) es considerado el padre de la teoría clásica de la administración científica. La formación de la escuela de administración científica está asociada con la publicación en 1911 de su libro "Principios de la administración científica". Fue el primero en fundamentar la necesidad de un enfoque científico de la gestión para hacer el uso más productivo de los recursos humanos y materiales. Taylor no estaba interesado en la eficacia del individuo, sino de la organización. En su enfoque para mejorar la gestión de la organización, se da prioridad a las soluciones de ingeniería.

Su teoría preveía la influencia unilateral del sistema de control sobre el trabajador y su subordinación al gerente. Taylor consideraba que la recepción de una remuneración material por el trabajo y el interés por la ganancia económica personal eran el motivo y las fuerzas motrices de la actividad laboral.

Taylor planteó cuatro principios científicos de la gestión:

• introducción de métodos económicos de trabajo;
• selección profesional y formación de personal;
• colocación racional del personal;
• colaboración entre la dirección y los empleados.

Las ideas de Taylor fueron desarrolladas por sus seguidores: G. Gant, F. Gilbraith, G. Emerson.

El concepto de gestión científica supuso un punto de inflexión, gracias al cual se reconoció a la gestión como un campo independiente de la investigación científica.

Los méritos de la escuela de administración científica son que sus representantes:

• justificó la necesidad de una gestión científica del trabajo para aumentar su productividad;
• proponer los principios de la organización científica del trabajo;
• abordó la necesidad de resolver el problema de la motivación laboral efectiva.

Sin embargo, el factor humano quedó prácticamente fuera del ámbito de atención de esta escuela.

Escuela Clásica de Administración

Persiguió objetivos tales como aumentar la eficiencia de grandes grupos de personas y crear principios de gestión universal que afectaron dos aspectos principales:

• desarrollo de una estructura racional de la organización;
• construyendo sobre su base un sistema racional de gestión de personal - un modelo burocrático.

henri fayol(1841-1925), sociólogo francés, considerado el fundador de la escuela administrativa de gobierno. El mérito de Fayol fue que dividió todas las funciones de gestión en generales, relacionadas con cualquier campo de actividad, y específicas, relacionadas directamente con la gestión empresarial.

Según Fayol, primero es necesario crear una estructura bien pensada, donde no haya duplicación de funciones y niveles de gestión innecesarios, y luego buscar empleados adecuados, es decir, el principio de conformidad de los empleados a la estructura.

Modelo de organización clásico, formado sobre la base de los desarrollos de Fayol y sus seguidores, se basa en cuatro principios:

• una clara división funcional del trabajo;
• transmisión de comandos y órdenes de arriba a abajo;
• unidad de gestión (“nadie trabaja para más de un jefe”);
• observancia del principio del rango de control (dirección por un número limitado de subordinados), que supone que con un aumento aritmético en el número de subordinados, el número de posibles conexiones entre ellos que el gerente tiene que controlar aumenta exponencialmente (L. Urwick).

Así, según la teoría clásica de la organización, ésta debe construirse para los trabajadores.

Max Weber(1864-1920), un sociólogo alemán, analizó casi al mismo tiempo las actividades de los sistemas burocráticos, construyó un modelo de una burocracia ideal basada en principios estrictamente regulados de estructura jerárquica y formuló el concepto de gestión racional. Desde su punto de vista, el sistema de gestión ideal y más eficaz es el burocrático. La burocracia en una organización se caracteriza por:

• velocidad de toma de decisiones;
• eficiencia en la solución de problemas de producción;
• la rigidez de los lazos, lo que contribuye a la estabilidad de las estructuras burocráticas y un claro enfoque en el logro de los objetivos de la organización.

La idea más importante de Weber adoptada en la gestión fue el concepto de acción social.

De acuerdo con este concepto, la base del orden social en la sociedad son solo acciones racionales y orientadas socialmente, y la tarea de los miembros de la organización debe considerarse

comprensión de sus propios objetivos y la consiguiente optimización de sus propias actividades. Cada acción de un empleado en la organización debe ser racional en términos de cumplir su propio rol y lograr el objetivo general de la organización. La racionalidad es el significado más elevado y el ideal de cualquier empresa o institución, y la organización ideal se caracteriza por una tecnología, comunicaciones y gestión extremadamente racionales.

Sin embargo, la escuela administrativa de gestión se caracteriza por desconocer a la persona y sus necesidades. Sus partidarios trataron de aumentar la eficiencia de la organización sin pasar por la persona, a través de la implementación de procedimientos administrativos para gestionar el lado formal de la organización. Como resultado, la escuela administrativa, al reconocer la importancia del factor humano, no se dio cuenta de la importancia de la eficacia de la motivación laboral.

Escuela de Relaciones Humanas

Concepto ""- una nueva escuela de teoría de la gestión - comienza a desarrollarse en la década de 1930. Esta escuela nació como respuesta a la incapacidad de la escuela clásica de reconocer el factor humano como elemento principal de una organización y gestión eficaz. La falta de atención al factor humano repercutió negativamente en el trabajo de las "organizaciones racionales", que no lograron aumentar la eficiencia, a pesar de la disponibilidad de recursos.

Elton Mayo(1880-1949), empleado de la Universidad de Harvard, tiene un lugar especial en la creación de la teoría de las "relaciones humanas". Este sociólogo y psicólogo estadounidense realizó una serie de experimentos llamados "experimentos de Hawthorne". Estudiando la influencia de factores como las condiciones, la organización del trabajo, los salarios, las relaciones interpersonales, el estilo de liderazgo, concluyó que el factor humano juega un papel especial en la producción.

Los "Experimentos Hawthorne" marcaron el inicio de la investigación: relaciones en las organizaciones, teniendo en cuenta las influencias psicológicas en los grupos, identificando la motivación para trabajar en las relaciones interpersonales, identificando el papel de un individuo y un pequeño grupo en una organización.

Así, se ha sentado el principio del uso de la sociología y la investigación sociológica en la gestión de personal; En contraste con el enfoque del empleado desde el punto de vista del biologismo, cuando se explotan principalmente recursos del empleado como la fuerza física, las habilidades, la inteligencia (escuelas científicas y administrativas de gestión), un miembro de la organización comienza a ser considerado desde el principio. punto de vista de un enfoque socio-psicológico.

Los motivos de las acciones de las personas no son principalmente factores económicos, como creían los partidarios de la escuela científica de administración, sino varias necesidades que solo pueden satisfacerse parcialmente con la ayuda del dinero.

Según W. White, que expresó en el libro “Money and Motivation”, el concepto clásico se basa en tres supuestos falsos:

• el hombre es un animal racional que busca maximizar sus beneficios económicos;
• cada individuo responde a los incentivos económicos como un individuo aislado;
• las personas, como las máquinas, pueden ser tratadas de forma estandarizada.

Mayo y sus seguidores estaban convencidos de que el conflicto entre el individuo y la organización podía resolverse por completo si se satisfacían las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores, y los empresarios solo se beneficiarían de un fuerte aumento de la productividad laboral.

En general, la esencia de la doctrina de las "relaciones humanas" puede reducirse a las siguientes disposiciones:

• el hombre es un "animal social" que sólo puede ser libre y feliz en grupo;
• el trabajo de una persona, si es interesante y significativo, no puede proporcionarle menos placer que un juego;
• la persona promedio se esfuerza por la responsabilidad, y esta cualidad debe usarse en la producción;
• el papel de las formas económicas de estimulación laboral es limitado, no son las únicas y universales;
• la organización de la producción es, entre otras cosas, la esfera de satisfacer las necesidades sociales de una persona, resolviendo los problemas sociales de la sociedad;
• para mejorar la eficiencia de la organización, es necesario abandonar los principios de gestión basados ​​en los postulados de relaciones de poder, jerarquía, programación dura, especialización del trabajo.

M. Follet(1868-1933) fue un destacado representante de esta escuela. Su principal mérito es que trató de combinar las ideas de las tres escuelas de gestión: gestión científica, administrativa y la escuela de relaciones humanas.

La esencia del concepto de M. Follet es la siguiente:

• a medida que la organización crece, el concepto de “autoridad última o central” es reemplazado por la teoría de la “autoridad funcional o pluralista”;
• es imposible resolver los problemas de la actividad organizacional, la gestión de subordinados desde una posición de fuerza;
• se debe tener en cuenta la reacción psicológica de las personas que reciben órdenes;
• es imposible obligar a los trabajadores a realizar tareas satisfactoriamente si nos limitamos a exigencias, órdenes y persuasión;
• es necesario despersonalizar la emisión de órdenes, es decir el trabajo debe estar organizado para que tanto el jefe como el subordinado sigan "lo que la situación requiere".

Follet creía que el conflicto en los colectivos laborales no siempre es destructivo; en algunos casos puede ser constructivo. Ella identificó tres tipos de resolución de conflictos:

• "dominación" - la victoria de un lado sobre el otro;
• "compromiso" - un acuerdo alcanzado a través de concesiones mutuas;
• la “integración” es la reconciliación más constructiva de las contradicciones, en la que ninguna de las partes sacrifica nada y ambas partes ganan.

La eficacia de la gestión, según los partidarios del concepto de "relaciones humanas", está determinada por: una estructura informal y, sobre todo, un grupo pequeño, la interacción de los trabajadores, el control común, la autodisciplina, las oportunidades de crecimiento creativo. , recompensas colectivas, rechazo de la especialización estrecha, rechazo de la gestión unipersonal, estilo democrático de liderazgo, conformidad de la estructura de la organización con los empleados, y no al revés.

Los partidarios del concepto de "relaciones humanas" fueron unánimes en su opinión de que una jerarquía rígida de subordinación, la formalización de los procesos de organización son incompatibles con la naturaleza humana.

Así, la escuela de relaciones humanas se centró en el factor humano para lograr la eficacia organizacional. Pero el problema no se ha resuelto del todo.

Facultad de Ciencias del Comportamiento se alejó en gran medida de la escuela de relaciones humanas, centrándose principalmente en los métodos para establecer relaciones humanas. El objetivo principal de la escuela era mejorar la eficiencia de la organización mediante el aumento de sus recursos humanos.

R. Likert, D. MacGregor, A. Maslow, F. Herzberg son los representantes más destacados de la dirección conductual (conductual). Estudiaron varios aspectos de la interacción social, la motivación, la naturaleza del poder y la autoridad, el liderazgo, la estructura organizativa, la comunicación en la organización, los cambios en el contenido del trabajo y la calidad de la vida laboral.

Según A. Maslow, una persona tiene un sistema (jerarquía) de necesidades, y según F. Herzberg, dos son cualitativamente diferentes e independientes:

• Los factores de actualización, o motivadores, son el trabajo y todos los reconocimientos recibidos por él: logro del éxito, reconocimiento del mérito, avance profesional, interés por el trabajo, responsabilidad, posibilidad de crecimiento. El uso de estos factores permite lograr un cambio profundo y sostenible en el tiempo en el comportamiento individual de una persona en el proceso laboral. Estos son fuertes estímulos motivacionales, el resultado es un desempeño de trabajo de alta calidad;
• factores atmosféricos (o higiénicos) - condiciones de trabajo y medio ambiente: salarios, seguridad en el trabajo, política y actividades de la empresa, condiciones de trabajo, estatus, supervisión técnica, relaciones con superiores, compañeros, subordinados, seguridad laboral.

Los factores externos pueden aliviar la tensión interna en la organización, pero su influencia es de corto plazo y no pueden conducir a cambios profundos en el comportamiento de los empleados.

Herzberg creía que los incentivos más fuertes para la eficiencia laboral no eran los “buenos salarios”, sino el interés en el trabajo y la participación en el proceso laboral. Sin dinero, las personas se sienten insatisfechas, pero si tienen dinero, no necesariamente se sentirán felices y aumentarán la productividad.

La división excesiva del trabajo en operaciones fraccionarias, según Herzberg, priva a una persona de la sensación de integridad e integridad del trabajo, conduce a una disminución en el nivel de responsabilidad, supresión de las habilidades reales del empleado, una sensación de falta de sentido de trabajo y una caída en la satisfacción laboral.

No una persona debe adaptarse al trabajo, sino que el trabajo debe corresponder a las capacidades individuales de una persona. Esta idea se materializó posteriormente en organizaciones adaptables y flexibles, empresas en red.

Logros principales Se consideran escuelas de ciencias del comportamiento:

• utilizar técnicas de gestión de relaciones interpersonales para aumentar la satisfacción laboral y la productividad;
• aplicación de la ciencia del comportamiento humano para dar forma a la organización de modo que el potencial de cada empleado pueda utilizarse al máximo;
• Se concluyó que para lograr una gestión eficaz de una organización social es necesario aprender a gestionar el comportamiento de las personas como miembros de esta organización.

Escuela de Métodos Cuantitativos

Esta dirección en la teoría del control se hizo posible debido al desarrollo de ciencias como matemáticas, cibernética, estadística.

Representantes de esta escuela son: L.V. Kantorovich (ganador del Premio Nobel), V.V. Novozhilov, L. Bertalanffy, R. Ackoff, A. Goldberger y otros.

La escuela de métodos cuantitativos proviene del hecho de que los métodos y modelos matemáticos permiten describir varios procesos comerciales y las relaciones entre ellos. Por ello, es recomendable resolver los problemas que se presentan en los procesos de negocio de la organización sobre la base de la investigación de operaciones y modelos matemáticos.

La tesis “la ciencia alcanza la perfección sólo cuando tiene éxito en el uso de las matemáticas” es la base para asignar otro nombre a esta escuela: “la escuela de la ciencia de la gestión”. Esta escuela aplicó métodos económico-matemáticos, teoría de la investigación de operaciones, estadística, cibernética y similares para resolver problemas de gestión, lo que hizo una contribución significativa al desarrollo de la ciencia de la gestión.

La investigación de operaciones— aplicación de métodos de investigación científica a los problemas operativos de la organización. Con este enfoque, el problema se aclara al comienzo del estudio. Luego se desarrolla un modelo de situación. Después de su creación, a las variables se les da valores cuantitativos y se encuentra la solución óptima.

En la actualidad, los métodos de gestión cuantitativa se están desarrollando en relación con el uso generalizado de las computadoras. La computadora ha permitido a los investigadores de operaciones construir modelos matemáticos de complejidad creciente que están más cerca de la realidad y, por lo tanto, son más precisos.

Una característica clave de la escuela es el reemplazo del razonamiento verbal con modelos, símbolos y significados cuantitativos.

Un mayor desarrollo de los métodos de modelado matemático se reflejó en el surgimiento de la teoría de la decisión. Inicialmente, esta dirección teórica se basó en el uso de algoritmos para desarrollar soluciones óptimas. Posteriormente se empezaron a aplicar modelos cuantitativos (aplicados y abstractos) de los fenómenos económicos, como el modelo de coste y producción, el modelo de desarrollo científico, técnico y económico, etc.

La contribución de la escuela de ciencias de la gestión a la teoría de la gestión.

• Profundizar en la comprensión de problemas complejos de gestión a través del desarrollo y aplicación de modelos, incluidos los económicos y matemáticos.
• Desarrollo de métodos cuantitativos para ayudar a los directivos a tomar decisiones en situaciones complejas.
• El uso de las tecnologías de la información en la gestión.
• Desarrollo de una teoría general del control.

La influencia de la escuela de ciencias de la gestión está creciendo, ya que se la considera complementaria del marco conceptual existente y ampliamente aplicado de los enfoques de procesos, sistemas y situaciones.

La escuela clásica de administración científica surge a fines de la década de 1890. y es uno de los principales enfoques de gestión hasta mediados del siglo XX. En la etapa nerviosa del desarrollo (hasta finales de la década de 1920), los representantes de la escuela clásica desarrollaron tres áreas clave: la gestión científica, la teoría de la administración y la teoría de la burocracia, en la segunda etapa (1930-1950) estas teorías convergieron y unidas en el marco de las llamadas teorías sintéticas, que fundamentan una serie de principios universales para la formación y funcionamiento de una organización eficaz.

padre reconocido gestión científica es F. Taylor. Estaba convencido de que la dirección convertiría las relaciones industriales en relaciones de mutuo beneficio y asistencia mutua y, gracias al crecimiento de la productividad del trabajo, aseguraría la prosperidad no sólo de la empresa, sino de toda la sociedad. Los principios de organización de la producción propuestos por Taylor se pueden dividir en principios generales (o resultantes) y específicos de organización del trabajo.

Lo más importante de principios generales son los siguientes:

• una combinación de conveniencia económica con el programa "trabajador exitoso", gracias al cual el proceso es posible: la máxima productividad del trabajador - su alto bienestar y la prosperidad de la empresa - la prosperidad de la economía nacional;
• armonía organizacional: cooperación entre gerentes y trabajadores basada en una distribución equitativa y justa de deberes y responsabilidades;
• separación de labores gerenciales (alta dirección, jefes de departamentos, supervisores funcionales, capataces (capataces)) y de ejecución (trabajo duro y liviano).

Seguir los principios generales implica la implementación principios específicos:

• división de las operaciones laborales en movimientos laborales, su sincronización, racionalización y regulación;
• planificación laboral: establecimiento de estándares y tarifas de producción, estándares de apoyo material para trabajos y coordinación de todo el trabajo;
• implementación de un sistema de tarjetas instructivas con tareas de trabajo diarias - difícil, pero factible;
• motivación de los trabajadores de acuerdo con el principio del egoísmo razonable: responsabilidad individual (incentivos y sanciones) para la implementación de estándares de producción con un nivel de precios estable garantizado (tarifas);
• teniendo en cuenta las habilidades individuales: selección de gerentes y trabajadores y su capacitación de acuerdo con logros científicos avanzados;
• teniendo en cuenta las opiniones individuales y las propuestas de los trabajadores para mejorar la organización del proceso laboral.

El principal asociado de F. Taylor G. Gantt hizo una gran contribución a la teoría y práctica de la administración científica, quien desarrolló los métodos de bonificación salarial, diagramas o gráficos (esquemas de Gantt) para la planificación de la producción, sentó las bases de la Teoría de la dirección de la producción. La teoría del liderazgo, así como la teoría de los conflictos de producción, también fue desarrollada por M. Follet. En general, se puede argumentar que en la primera etapa, la gestión científica se desarrolla "en amplitud" y "en profundidad". El desarrollo "en profundidad" en este caso se refiere a la fundamentación experimental de los fundamentos psicofisiológicos de la organización laboral y los fundamentos psicológicos de la gestión (F. y L. Gilbreth), el desarrollo "en amplitud": la creación de una filosofía de gestión (S. Sheldon), así como el desarrollo de una visión gerencial de la historia humana, identificación de tipos históricos de organización: "militarmente destructivo" y "económicamente creativo" (funcional) (G. Emerson).

En la Rusia soviética, bajo la influencia de las ideas de Taylor, surgió una tendencia de organización científica del trabajo, o en resumen, NO (el concepto fue introducido por el teórico de la gestión científica O. Yermansky). El representante más destacado de la NOT fue el director del Instituto Central del Trabajo (CIT) A. Gastev. A diferencia de Taylor, cuya producción se basaba en la racionalización de las operaciones individuales, Gastev, de acuerdo con su concepto de "base estrecha", creía que la base para el diseño de una empresa es la organización del lugar de trabajo en su conjunto, o más bien, los puestos de trabajo de una trabajador ordinario a un director. Gastev prestó gran atención a la motivación de los trabajadores, que debe basarse en su comprensión del proceso laboral, los incentivos materiales y el crecimiento profesional, la autodisciplina y el entusiasmo del "trabajo liberado".

En general, una organización de producción de acuerdo con los principios de la gestión científica es una organización creada como resultado del análisis científico (técnico, tecnológico y psicofisiológico) y la máxima racionalización de los procesos laborales. Esta racionalización determina "desde abajo" la configuración de todas las estructuras organizacionales (administrativas y ejecutivas), y también asegura el determinismo objetivo y la interdependencia de todas las relaciones organizacionales.

Teoría de la Administración A. Fayol distribuye el conocimiento gerencial más allá de la empresa industrial, al estado y otras organizaciones sin fines de lucro. En el sistema de gestión empresarial, la administración es uno de los tipos de operaciones (tipos de actividades de gestión) junto con la técnica (producción), comercial (compra, venta), financiera (recaudación de fondos y administrarlos), seguro (seguro y protección de la propiedad). ) y operaciones contables (contabilidad y estadísticas). Pero cuanto más alto es el nivel de gestión, más se demanda la ciencia administrativa y disminuye el papel del conocimiento especial.

El enfoque estructural-funcional de la administración, aplicado por Fayol, le da al gerente respuestas a las preguntas "¿Qué hacer?" y "¿Cómo hacer?". La respuesta a la primera pregunta radica en la asignación de las funciones de previsión, organización, mando, coordinación y control, que son invariantes a cualquier proceso de gestión. La respuesta a la segunda pregunta radica en la identificación de principios, cuya implementación específica es variable en diferentes situaciones e incluye un elemento del art. Aquí hay 14 famosos principios de gestión de A. Fayol.

• 1. División del trabajo (especialización).
• 2. Poder y responsabilidad (este último es consecuencia del primero).
• 3. Disciplina (respeto a los acuerdos y ejemplo personal del líder).
• 4. Unidad de mando (unidad de punto de vista, acción y mando).
• 5. Unidad de dirección (logro de cada objetivo según un plan único bajo la supervisión de un líder).
• 6. Subordinación de los intereses particulares a los generales.
• 7. Remuneración del personal (justa objetiva y subjetivamente).
• 8. Centralización (la relación óptima de concentración y dispersión del poder).
• 9. Cadena escalar (jerarquía).
• 10. Orden (a cada uno en su lugar y cada uno en su lugar).
• 11. Equidad (lealtad y dedicación del personal - actitud respetuosa y justa de la administración hacia los subordinados).
• 12. Estabilidad del lugar de trabajo para el personal.
• 13. Iniciativa (de los subordinados).
• 14. Espíritu corporativo ("en unidad - fuerza").

Según Fayol, un administrador es ante todo un funcionario. Pero, a pesar de ello, seguir los principios de gestión implica una combinación de poder oficial y personal. En general, un administrador necesita inteligencia y capacidad organizativa, una buena educación general y competencia especial, dominio del arte de tratar con personas, así como independencia, energía, perseverancia y sentido del deber.

A. Fayol, a diferencia de F. Taylor, propuso construir una organización no "de abajo hacia arriba", sino "de arriba hacia abajo" detallando el objetivo principal de la organización. Dado que esta es la única forma de justificar el número de niveles de gestión, la composición de la gestión y las estructuras horizontales y crear una organización como un solo sistema integral. Al mismo tiempo, Fayol enfatizó repetidamente que no hay contradicciones entre el taylorismo y su teoría, simplemente consideran diferentes niveles de organización de la producción: en el primer caso, el taller y en el segundo, el nivel administrativo superior. Así, además de ampliar el "horizonte" de la gestión organizacional, la gran contribución de A. Fayol a la ciencia y la práctica es el desarrollo de los fundamentos de las teorías de la organización sistémica.

en la década de 1920 nuestro compatriota N. Witke, siendo en general seguidor de A. Fayol, en su teoría trató de separar NOT y administración en la gestión de la organización. Según N. Vitka, NO incluye:

• a) gestión de cosas: la conexión de una persona con herramientas, realizada por métodos psicofisiológicos;
• b) gestión de personas - la coordinación de sus actividades laborales por métodos socio-psicológicos.

La administración está asociada a la adopción de decisiones gerenciales e incluye: la dirección general basada en la intuición y la previsión; manejo planificado basado en recomendaciones basadas en evidencia; y gestión: la solución de problemas emergentes reales, que requiere arte basado en el conocimiento de la psicología. Además, N. Witke formuló las funciones de administración, que todavía hoy se reconocen como las principales funciones de gestión: cálculo (planificación), instalación (organización), procesamiento (coordinación) y control.

Las principales disposiciones de la teoría de la administración se utilizaron más tarde en muchos enfoques gerenciales y organizacionales. Por ejemplo, a mediados del siglo pasado, G. Simon, el autor de la teoría de la racionalidad limitada, explorando los fenómenos de un trabajador administrativo y el comportamiento administrativo, estableció una conexión entre el contenido de las metas de la organización y la racionalidad de la decisiones tomadas en él y las acciones realizadas.

M. Weber en su teorías del poder identifica tres tipos ideales de dominación legítima (reconocida por la gente). El tipo carismático de dominación se basa en las cualidades personales excepcionales y situacionalmente necesarias del líder, que le permiten conducir a las personas junto con él. El tipo tradicional de dominación se basa en la costumbre, según la cual el gobernante es el "ungido de Dios", revestido de poder sagrado. Finalmente, el tipo legal de dominación se basa en una ley que es racional, es decir, creado para resolver problemas específicos, afecta a todos por igual, es impersonal y es implementado por autoridades de varios niveles sobre una base profesional.

En la sociedad moderna, la forma más pura de organización del poder legal es burocracia. Las principales características de la burocracia son que los funcionarios que la componen:

• personalmente libres y sujetos de poder, desempeñando funciones oficiales formales;
• organizado en una jerarquía;
• tener un área de competencia oficialmente fijada, determinada por su posición jerárquica;
• libremente seleccionado;
• nombrado de acuerdo con criterios de calificación;
• tener la oportunidad de promoción;
• tener un salario fijo
• se dedican a la gestión como actividad principal;
• separado de la propiedad administrada;
• sujetos a estricta disciplina y control.

Según Weber, estas características permiten que la burocracia ejerza un control, cuyas bases procedimentales son:

• división máxima de la actividad (trabajo) en operaciones elementales;
• realización de cada operación por un determinado grupo de especialistas que son responsables de la misma;
• unidad de mando (principio "escalar");
• responsabilidad de cada empleado ante un funcionario superior y responsabilidad ante él por las decisiones tomadas y las acciones de los subordinados;
• la gestión mediante reglas abstractas que se aplican en todos los casos por igual;
• comportamiento formalmente impersonal (sin emociones);
• Lealtad a la organización y espíritu corporativo.

Así, la teoría de la organización burocrática, en muchos aspectos consistente con las teorías de la gestión y administración científicas, es la más amplia en cuanto al alcance de los problemas considerados, ya que, en la comprensión de Weber, la burocracia históricamente formada es un modelo moderno y perfecto. mecanismo de racionalización de cualquier actividad colectiva. La organización burocrática se basa en un sistema de reglas y obligaciones formales y bastante rígidas, que garantiza la previsibilidad especificada del comportamiento de cada líder y ejecutor, y también asegura la velocidad, precisión y continuidad necesarias de las actividades organizacionales.

Posteriormente, la teoría de la burocracia se desarrolló en enfoques funcionales y situacionales (cuya esencia se discutirá a continuación). Así, a principios de la década de 1970. un grupo de científicos de la Universidad de Astana en Birmingham (Inglaterra) crearon un modelo situacional en el que se distinguían tres tipos de burocracia.

Dado que el modelo trata principalmente con grandes organizaciones, la formación de varios tipos de burocracia está determinada por niveles medios y altos de centralización y estandarización de las actividades organizacionales (Fig. 1.1).

Arroz. 1.1.

De acuerdo con el modelo Aston, para grandes organizaciones independientes, principalmente industriales y comerciales (industrial-comercial), la burocracia de producción más aceptable, para subsidiarias, sucursales y departamentos dependientes de su sede - absoluta, para organizaciones políticas y públicas - personal.

Además, la teoría de la burocracia se complementó con una descripción de las disfunciones organizativas. Por ejemplo, R. Merton llamó la atención sobre el hecho de que el cumplimiento estricto de los requisitos organizacionales conduce a la rutinización de las actividades organizacionales, como resultado de lo cual el desarrollo organizacional se vuelve más difícil y la conexión entre la organización y el entorno se debilita. A. Gouldner llegó a la conclusión de que el sistema de prescripciones formales reduce la tensión de las relaciones en la organización, pero al mismo tiempo reduce los esfuerzos del personal al nivel mínimo establecido por estas prescripciones. El gerente evalúa esto último negativamente y, por lo tanto, implica un mayor control. Lo mismo sucede cuando se altera el equilibrio organizacional: comienzan a operar en la organización reglas especiales destinadas a restablecer el equilibrio, pero al mismo tiempo, el control organizacional aumenta significativamente. El control rígido conduce a un aumento de la tensión, lo que de nuevo altera el equilibrio del sistema.

Ya en la década de 1920 se hicieron intentos de unir las diversas direcciones de la escuela clásica. Por ejemplo, G. Holf propuso hacer esto en el marco de la "optimología": arañas sobre la relación óptima entre varios factores comerciales (su tamaño, costo de producción, habilidades humanas, etc.). A mediados del siglo pasado se desarrollaron teorías sintetizadoras, entre las que cabe destacar teoría de la organización formal J. Mooney y A. Reilly, en el que la gestión se realiza de acuerdo con la triada principio - proceso - resultado, así como teoría sintética del control L. Gyulik y L. Urvik, quienes formularon siete funciones y veintinueve (!) Principios de administración que, sin embargo, no agregaron casi nada fundamentalmente nuevo a los logros de la escuela clásica de administración.

En general, en el marco de la escuela clásica se desarrolló una versión instrumental-racionalista de la organización como sistema cerrado, y la metodología de la escuela puede considerarse en la lógica de las magnitudes, el tiempo y la jerarquía (D. Bell). Sus principios fundamentales son: la división del trabajo gerencial y ejecutivo, la estandarización operativa de los procesos laborales, la departamentalización (construir una organización) de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo, el racionalismo (las responsabilidades laborales son objetivas y reflejan las características del proceso laboral o de las tareas). por resolver), formalismo (se considera a las personas como funciones), unidad de mando (autoritarismo jerárquico imperante), individualismo performático (principio de responsabilidad personal), cooperación entre directivos y ejecutantes. Es importante señalar que la escuela clásica complementa la jerarquía clásica (estructura lineal), en la que cada jefe tiene subordinados específicos, con la administración funcional. En Taylor, lo implementan los supervisores, cada uno de los cuales es responsable de la calidad de un determinado grupo de operaciones laborales. G. Emerson justificó específicamente el principio funcional o de cuartel general de administrar una organización (por analogía con las actividades del cuartel general de una unidad militar).

En la filosofía de la escuela clásica de administración, la organización como sistema es más importante que una persona específica. Además, en la organización como herramienta diseñada y creada para un propósito específico, las personas son un recurso social programable. La prescripción externa y el control externo sobre el ejercicio de los derechos y obligaciones y la responsabilidad individual por los resultados del trabajo hacen de la organización un sistema de estatutos oficiales interconectados con un número mínimo de grados de libertad para los empleados que los ocupan. Al mismo tiempo, cuanto más amplio (abstracto) es el concepto, menos espacio queda para una persona en él. Sí, cl). Taylor escribe sobre la armonización de las relaciones entre gerentes y trabajadores, A. Gastev, sobre la educación de la cultura laboral del trabajador y el entusiasmo laboral. G. Gantt destaca directamente el papel protagónico del factor humano en la organización en relación con el problema de la satisfacción de los empleados, así como la necesidad de humanizar los procesos de gestión a través del desarrollo de la democracia industrial. En el concepto de organización de Weber, en el que las reglas y los procedimientos determinan todo tipo de actividades organizativas y decisiones de gestión concretas, una persona concreta está prácticamente ausente. En efecto, en esencia, en una organización formalmente racional, el "notorio factor humano" debe ser eliminado en la medida de lo posible, ya que sólo él puede ser causa de disfunciones de una actividad organizacional profundamente pensada y científicamente fundamentada.

-Teoría de la gestión científica F.U. Taylor (1856-1915), que sentó las bases de la organización científica del trabajo.

A. Fayol (1841–1925), cuyo objetivo era crear principios universales de gestión.

Se considera que el punto de partida para el desarrollo de la gestión moderna es 1886, cuando el empresario G. Towne (1844–1924) realizó un informe “El ingeniero como economista” en una reunión de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos, en el que habló sobre la necesidad de la gestión como especialización profesional y disciplina científica. Fue él quien proclamó por primera vez que "la gestión de la fábrica no es menos importante que la tecnología". A la reunión asistió el ingeniero mecánico Frederick Winslow Taylor, empleado de la empresa "Midveilsteel" en la ciudad estadounidense de Filadelfia. Fue él quien a finales de los años 80 del siglo XIX. comenzó el desarrollo científico de los problemas de gestión. La teoría de Taylor tomó una forma más o menos clara en 1903, cuando publicó un informe titulado "Control del ciclo". Se desarrolló aún más en el libro "Principios y métodos de la gestión científica", que se publicó en 1911. Este trabajo sentó las bases de la teoría clásica de la organización.

Las ideas y conceptos que abarca la teoría clásica de la organización son el resultado del trabajo de muchas personas que, con base en sus actividades prácticas, trabajando como ingenieros y administradores en empresas industriales, probaron empíricamente sus principios y se acercaron a la creación de una teoría.

Las teorías que afirman que existe "la única mejor manera" de construir una organización se denominan universales, y las teorías según las cuales la estructura óptima puede diferir de una situación a otra dependiendo de las diferencias en las condiciones ambientales (ambiente externo) y la tecnología se denominan situacionales.

Esencia: - cada elemento del trabajo debe basarse en una justificación científica y no en una decisión volitiva;

Con la ayuda de ciertos criterios, seleccione y luego capacite, eduque a la fuerza laboral y desarrolle;

Colaborar estrechamente con el personal mientras se asegura de que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los principios científicos desarrollados;

Asegurar la división del trabajo y responsabilidad entre gerentes y empleados.

Principios de Taylor de la administración científica:

El principio de separación, planificación y ejecución de la obra;

El principio de liderazgo funcional del grupo;

El principio de investigar el contenido del trabajo.

Principio de bonificación

El principio de selección y formación.

teoría burocrática

Teoría burocrática M. Weber (1864-1920), que trata los problemas de dirección y estructura de poder en la organización.

Principios básicos:

Todas las tareas necesarias para lograr el objetivo deben dividirse en tipos de trabajo especializados.

Para garantizar la coordinación del trabajo, cada tarea debe realizarse con un sistema de reglas bien definido y permanente.

Cada empleado y departamento de la organización debe ser responsable de sus acciones ante su líder, los gerentes de las acciones de los subordinados

Cada funcionario de la organización debe mantener la distancia social entre él y sus subordinados.

El empleo debe basarse en el mérito y las calificaciones técnicas del empleado y brindar protección contra el despido arbitrario.

La promoción debe basarse en la antigüedad y los logros personales del empleado.

Teoría de Glassier

La teoría de los glaciares es una teoría universal de formación de organizaciones, incluida en la literatura científica bajo el nombre del lugar de su creación: GlacierMetal, Gran Bretaña.

4 subsistemas, que se cruzan parcialmente e interactúan entre sí:

Ejecutivo (estructura formada como resultado del trabajo y formando una cadena de mandos)

Apelaciones (subsistema de atención de quejas del personal)

Representante (estructura formada por la elección de representantes al consejo de trabajo junto con los líderes)

Legislativo (una estructura que resuelve las tareas de desarrollar la política de la organización con la participación de representantes electos del consejo de trabajo).

Las ventajas indudables de aplicar la teoría de los Glaciares son:

• mejorar el desempeño a través de la introducción de principios de responsabilidad (una comprensión clara por parte de cada empleado de sus objetivos, áreas de responsabilidad, subordinación y autoridad), acelerando el proceso de toma de decisiones;
• aumentar la eficiencia del funcionamiento de la empresa mediante la optimización de la estructura organizativa y la alineación de los niveles de capacidad de los empleados y las tareas que resuelven;
• crear un ambiente de trabajo confortable: aumentar el nivel de confianza entre los empleados de la organización al aclarar y armonizar las relaciones laborales y las autoridades.

La teoría de Glacier fue adoptada por la Unión Soviética. En particular, se utilizó la idea de un subsistema representativo en la organización de los sindicatos.

La historia del desarrollo de la administración como ciencia indica que se han desarrollado una gran cantidad de teorías que reflejan diferentes visiones y puntos de vista sobre los problemas de la administración. Los autores que se ocupan de cuestiones de gestión buscaron reflejar en sus obras la visión de los problemas individuales para crear una comprensión más completa de la gestión como ciencia. Por ello, cada uno de los autores, trabajando en la sistematización de enfoques y escuelas, se enfoca en ciertas propiedades del objeto de estudio. Muchos creen que es imposible crear una clasificación universal también porque la organización está influenciada por una gran cantidad de factores internos y externos.

Hay cuatro enfoques principales que han hecho posible identificar cuatro escuelas de administración, cada una de las cuales se basa en sus propias posiciones y puntos de vista:

• enfoque de gestión científica - escuela de gestión científica;
• enfoque administrativo - clásico (administrativo )escuela de gestión;
• enfoque de las relaciones humanas y las ciencias del comportamiento – Facultad de Psicología y Relaciones Humanas;
• enfoque en términos de métodos cuantitativos - escuela de ciencias administrativas (cuantitativo ).

Estas escuelas de administración se desarrollaron en la primera mitad del siglo XX. Cada escuela buscó encontrar las herramientas y métodos más efectivos para lograr las metas de la organización. Pero el desarrollo de la ciencia y la práctica administrativa proporcionó nueva información sobre factores que no fueron tomados en cuenta por las escuelas anteriores. Todas las escuelas anteriores han hecho una contribución significativa al desarrollo de la ciencia de la gestión. Consideremos sucesivamente los conceptos de estas escuelas, comenzando por la escuela de administración científica.

Los partidarios de esta escuela buscaron demostrar que es posible gestionar "científicamente", apoyándose en la experimentación económica, técnica y social, así como en el análisis científico de los fenómenos y hechos del proceso de gestión y su generalización. Este método fue aplicado por primera vez a una sola empresa por un ingeniero estadounidense Federico Winslow Taylor(1856-1915), considerado el fundador de la gestión de la producción científica. Taylor desarrolló los principios de la administración científica (Figura 1.4).

El objetivo de Taylor era crear un sistema de organización científica del trabajo (SOT), basado en datos experimentales y análisis de los procesos de organización y trabajo físico.

Arroz. 1.4.

El método de investigación de Taylor consiste en dividir el proceso de trabajo físico y organización en sus partes componentes y luego analizar estas partes. En particular, Taylor dividió el proceso de organización en los siguientes elementos: establecer la meta de la empresa como un todo y para cada empleado individualmente; la elección de medios de actividad y su aplicación sobre la base de un plan predeterminado; control sobre los resultados de las actividades.

El propósito de la organización científica del trabajo en la empresa es la producción con el menor gasto de recursos (laborales, materiales y monetarios) mientras se logran los máximos resultados. La forma de lograr este objetivo es la racionalización de todos los elementos de la producción: el trabajo vivo de los trabajadores, los medios de trabajo (equipos, máquinas, unidades, áreas de producción) y los objetos de trabajo (materias primas, materiales, combustible, energía).

Taylor se centró en mejorar la productividad. La principal disposición del concepto de Taylor es la necesidad de establecer una tarea diaria científicamente fundamentada para el trabajador y métodos para su implementación. Creía que los gerentes no conocen el potencial del trabajador y fijan los estándares de producción "a ojo". Taylor, sobre la base de experimentos realizados para estudiar los métodos y movimientos de los trabajadores, midiendo el tiempo de realización de elementos y operaciones individuales, estableció estándares con base científica. El valor de la norma se determinó para los mejores trabajadores que lograron la mayor productividad laboral. Los trabajadores que no querían trabajar duro estaban sujetos a despido. Así, Taylor se centró en las cualidades individuales de los trabajadores. Creía que los trabajadores deberían ser supervisados ​​en cada fase de la producción.

El objetivo principal de los métodos desarrollados era lograr un aumento en la productividad de los trabajadores por cualquier medio. Para motivar a los trabajadores a cumplir y superar los estándares establecidos, Taylor mejoró el sistema salarial. Ha asumido un carácter estrictamente individual, diferenciado, en función del cumplimiento de las normas establecidas. Taylor consideraba que el interés propio era la fuerza impulsora detrás del crecimiento de la productividad laboral y su remuneración.

Se prestó mucha atención en el sistema Taylor al mantenimiento normal de los lugares de trabajo (herramientas, accesorios, etc.) Los capataces tenían el deber de proporcionar oportunamente a los trabajadores todo lo necesario para un trabajo eficiente, capacitar a los trabajadores, emitir tareas para el día siguiente. , etc.

Al crear su propio sistema, Taylor no se limitó solo a los problemas de racionalización del trabajo de los trabajadores. Taylor prestó mucha atención al mejor uso de los activos de producción de la empresa: la elección correcta del equipo para realizar un determinado trabajo, el cuidado del equipo, la preparación de las herramientas para el trabajo y la provisión de trabajos de manera oportuna.

El requisito de racionalización también se extendió al diseño de la empresa y los talleres. Esto se refería a la ubicación racional de equipos y trabajos, la elección de las formas más óptimas de mover materiales dentro de la empresa, es decir, en las rutas más cortas y con el menor gasto de tiempo y dinero.

El sistema de Taylor proporcionó no solo formas de racionalizar cada elemento de producción por separado, sino que también determinó la interacción más adecuada entre ellos.

Las funciones de implementar la interacción de los elementos de producción se asignaron a la oficina de planificación y distribución de la empresa, a la que se le dio un lugar central en el sistema Taylor. También se prestó mucha atención a la organización de la contabilidad y la presentación de informes en la empresa.

De acuerdo con el sistema de Taylor, se proporcionó un equipo de artesanos para administrar toda la empresa. Parte de este personal estaba asignado al buró de distribución y realizaba comunicaciones con los trabajadores, fijaba precios y supervisaba el orden general. Otra parte del personal de capitanes supervisó la ejecución exacta de las instrucciones de la oficina de distribución: el inspector; militar; maestro marcando el ritmo de trabajo; capataz.

El concepto de Taylor se basaba en la división del trabajo en dos componentes: trabajo de ejecución y trabajo de gestión. La importante contribución de Taylor fue el reconocimiento de que el trabajo de gestión es una especialidad.

Así, podemos destacar las principales disposiciones del concepto de Taylor:

• reconocimiento de la gestión como actividad independiente, cuya función principal es la racionalización de la producción;
• la división del proceso de producción y las operaciones laborales en elementos separados y la identificación del rango de tiempo dedicado a su implementación, que permita su normalización;
• planificación basada en normas de órdenes de trabajo; desempeño de funciones de planificación por unidades especiales que determinan la secuencia, el tiempo, los plazos para la realización del trabajo;
• aumentar la productividad laboral a través de salarios más altos;
• selección de trabajadores de acuerdo con los requisitos fisiológicos y psicológicos y su formación.

Taylor formuló dos tareas principales de gestión.

• 1. Asegurar la mayor prosperidad del empresario, que incluía no solo la recepción de altos dividendos sobre el capital invertido, sino también un mayor desarrollo del negocio;
• 2. Incrementar el bienestar de cada empleado, lo que prevé no sólo altos salarios de acuerdo con el esfuerzo realizado, sino también el desarrollo en cada empleado del potencial que le es inherente por la propia naturaleza.

La base filosófica del sistema de Taylor fue el concepto del llamado "hombre económico", que fue ampliamente utilizado en ese momento. Este concepto se basó en la afirmación de que el único estímulo impulsor de las personas son sus necesidades. Taylor creía que con la ayuda de un sistema de pago adecuado, se podía lograr la máxima productividad de la pila.

Una contribución significativa al desarrollo del sistema de Taylor fue hecha por Harrington Emerson(1853-1931). Estudió los principios de la actividad laboral en relación con cualquier producción, independientemente del tipo de su actividad.

El análisis realizado le permitió formular doce principios de productividad del trabajo, que se resumen en los siguientes.

• 1. La presencia de objetivos o ideales claramente definidos como principal requisito previo para un trabajo eficaz.
• 2. La presencia del sentido común en cualquier obra.
• 3. La posibilidad de obtener asesoramiento calificado, asesoramiento competente. Cada organización necesita crear un departamento de racionalización que desarrolle recomendaciones para mejorar la gestión en todos los departamentos.
• 4. Cumplimiento de una disciplina estricta basada en instrucciones escritas estándar, contabilidad completa y precisa, uso del sistema de recompensas.
• 5. Trato justo del personal (a través de salarios "justos"). Este principio implica el desarrollo del personal, la mejora de las condiciones de trabajo y de vida.
• 6. Disponibilidad de contabilidad oportuna, completa, confiable, permanente y precisa.
• 7. Regulación de la producción (programación) como parte integral de las actividades de la organización.
• 8. Planificación del trabajo.
• 9. Racionamiento de operaciones sobre la base de métodos racionales de su ejecución. El racionamiento le permite establecer estándares de tiempo y precios, teniendo en cuenta la identificación de reservas no utilizadas para aumentar la productividad laboral.
• 10. La normalización de las condiciones de trabajo como requisito previo necesario para el crecimiento de la productividad laboral.
• 11. Disponibilidad de instrucciones y normas desarrolladas por escrito.
• 12. La presencia de un sistema racional de remuneración para incrementar su productividad. Emerson señaló que el crecimiento de la productividad laboral de los trabajadores está determinado en gran medida por sus "ideales". Por lo tanto, no debe reducir la remuneración solo a un aumento en los salarios.

El propósito de los principios de productividad formulados, según Emerson, es la eliminación de pérdidas. En cuyo caso para eliminar las pérdidas - esto es de fundamental importancia no importa.

Henry Ford(1863-1947) continuó las ideas de Taylor en el campo de la organización industrial. Aseguró la creación de la producción en cadena de montaje en masa y el desarrollo de la industria automotriz. Al establecer la industria del automóvil, Ford escribió que su objetivo era "producir con un gasto mínimo de material y mano de obra, y vender con una ganancia mínima". Sin embargo, obtuvo grandes ganancias al aumentar las ventas. Los siguientes principios se pusieron en la base de la producción organizada por él:

• no se debe temer a los posibles fracasos, ya que "los fracasos solo dan una razón para empezar de nuevo y con más inteligencia";
• no debe tener miedo a la competencia y, al mismo tiempo, no debe buscar dañar la causa y la vida de otra persona que sea su competidor;
• Las ganancias no deben priorizarse sobre el servicio al cliente. "En esencia, no hay nada malo con las ganancias. Una empresa bien establecida, que genera grandes beneficios, debería generar muchos ingresos";
• "Producir no es comprar barato y vender caro". Las materias primas deben comprarse "a precios justos", agregando costos adicionales menores en el proceso de producción, pero al mismo tiempo logrando la producción de productos de alta calidad.

Ford llevó el sistema Taylor un paso más allá al reemplazar el trabajo manual con máquinas. Formuló los principios básicos de la organización de la producción (Fig. 1.5).

Sobre la base de estos principios, se hizo posible crear una producción en masa, que permite aumentar la productividad de los trabajadores sin la intervención de un capataz que no necesita ajustar a los trabajadores por sí mismo. En la línea de producción, esto se hace automáticamente, el trabajador se ve obligado a adaptarse a la velocidad del transportador y otros mecanismos.

Arroz. 1.5.

La línea de producción de montaje contribuyó a un fuerte aumento en la intensidad y la intensidad del trabajo de los trabajadores, mientras que al mismo tiempo la monotonía agotadora de su trabajo. El método de organización del transportador puso a los trabajadores en condiciones extremadamente duras.

Henry Ford fue un pionero de la producción en masa moderna. La combinación de continuidad y velocidad proporcionó la eficiencia productiva necesaria. Los métodos de producción desarrollados por Ford fueron de gran importancia no solo para la industria automotriz, sino también para muchas otras industrias.