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Für die strategische Planung im Marketing sind charakteristisch. Marketingplanungsstrategien

Die wichtigsten marketingstrategischen Fragen lauten wie folgt.

Bestimmung der Märkte, in denen das Unternehmen tätig sein wird. Wahrscheinlich sollten diese strategischen Marketingentscheidungen auf bestimmten strategischen Richtungen (Bereichen) des Unternehmens basieren. Wird die Möbelproduktion als eine der strategischen Stoßrichtungen definiert, dann sind es die Möbelmärkte, die im strategischen Marketing analysiert werden sollten.

Segmentierung von Märkten und Definition von Zielsegmenten. Strategiefragen - mit welchen Marktsegmenten das Unternehmen arbeiten wird, welche Segmente für es am interessantesten und vielversprechendsten sind.

Positionierung von Produkten, Marke, Unternehmen als Ganzes. Produktdifferenzierung – die Reaktion von Unternehmen auf modernen Bedingungen Marktwettbewerb. „Differenzieren oder sterben!“ proklamiert J. Trout, der Entwickler der Positionierungstheorie. Scheint ein etwas schwieriger Anruf zu sein. Der Arzt wird niemals sagen: "Heile oder stirb." Deshalb ist es vielleicht besser, den Tod nicht zu fördern, sondern freundlich zu warnen: "Unterscheide, sonst stirbst du."

Das Unternehmen muss sein „Marktgesicht“ definieren – wie sich sein Produkt von anderen auf dem Markt erhältlichen Produkten unterscheidet. Die Markthoheit des Unternehmens muss vom Markt selbst, seinen Verbrauchern, anerkannt werden, damit sich in deren Köpfen die „richtige“ („gewünschte“) Vorstellung von den Produkten des Unternehmens bildet. Das bedeutet, dass die Positionierung im strategischen Sinne eine Frage der Definition der Merkmale des Produktangebots eines Unternehmens in der Erwartung ist, dass sie für die Verbraucher wirklich attraktiv werden.

Die Entwicklung, Umsetzung und Anpassung einer Marketingstrategie ist die grundlegende Komponente, auf der die Möglichkeiten für eine effektive Kombination eines Unternehmens mit seinem externen Umfeld basieren. Die Effektivität dieser Kombination ist ein Schlüsselfaktor für das Unternehmen, da nur sein äußeres Umfeld das erreichen kann, was es anstrebt.

Die Lösung strategischer Marketingfragen erfordert eine gewisse Organisation, den Einsatz von Managementanstrengungen. Prozesssteuerung strategisches Marketing umfasst die Umsetzung allgemeiner Managementfunktionen wie Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle. Gleichzeitig wird die Planung als erste, grundlegende Managementfunktion betrachtet.

Marketingstrategische Planung schafft eine notwendige Voraussetzung für die Sicherstellung der Marktorientierung einer Handelsorganisation. Diese Planung sollte als Grundlage für die Strategie der Organisation dienen.

Der Umfang der Aktivitäten des Unternehmens bestimmt die Prioritätsstufe der strategischen Marketingplanung. Für ein kleines Unternehmen und in vielen Fällen für ein mittleres Unternehmen wird eine solche Planung also auf Unternehmensebene durchgeführt. Für ein großes Unternehmen kann eine Kombination aus strategischer Marketingplanung auf Unternehmensebene, BU-Ebene und Funktionsebene charakteristisch sein.

Darüber hinaus gibt es in der Praxis keinen einheitlichen Ansatz für die marketingstrategische Planung, insbesondere hinsichtlich ihrer Komponenten, des Zeithorizonts. Der strategische Marketingplan ist das kreative Produkt jedes Unternehmens.

„Differenzierung“ von Marketing-Strategieplänen ist kein Zeichen für ein Ebenenproblem. Berufsausbildung Manager. Die Theorie der strategischen Planung ist eher eine Theorie, die die Technologie des Prozesses, die Methodik für seine Implementierung beschreibt, anstatt Kanons, Normen, absolute Regeln aufzustellen. Daher unsere Bekanntschaft mit dem Prozess der strategischen Marketingplanung und Erläuterung der Methodik für ihre Umsetzung und der Bedeutung, die sie im Management, in den Aktivitäten der Organisation hat.

Der Prozess der strategischen Marketingplanung kann in die folgenden Phasen unterteilt werden:

1. Markt- und eigene Zustandsanalyse (Situationsanalyse).

2. Definition von Marketingzielen.

3. Entwicklung eines Marketingprogramms (Plan).

Dies sind die Phasen des Planungsprozesses. Danach beginnt die Arbeit an der Umsetzung des Marketingplans, dann erfolgt die Kontrolle und Bewertung der Umsetzung des Plans.

1. Situationsanalyse. Das Unternehmen als Ganzes oder seine BOs sind auf bestimmten Märkten tätig. Die Marktlage, die Marktsituation ist instabil, dynamische Faktoren. Die Bedingungen für die Aktivitäten von Unternehmen ändern sich ständig: mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten z verschiedene Märkte. Erstens müssen Sie Marktveränderungen ständig überwachen, und zweitens sollte eine Analyse des Marktes und seiner Entwicklungstrends der erste Schritt bei der Erstellung eines strategischen Marketingplans sein.

Die Marktanalyse umfasst die folgenden Hauptfragen:

Marktvolumen;

Marktkapazitätsdynamik;

Verbraucher;

Konkurrenten.

Die Marktanalyse sollte mit einer Selbsteinschätzung als Subjekt dieses Marktes kombiniert werden. Gleichzeitig mit der Markt- und Verbraucherforschung ist eine Einschätzung des Standes und der Fähigkeiten des Unternehmens - aktuell und zukünftig - von großer Bedeutung. Eine Analyse des Potenzials eines Unternehmens im System seiner allgemeinen Führung Doppelrolle: einerseits ein Element der Marktforschung, andererseits - ein Element der strategischen Planung des Unternehmens. Es ist sehr wichtig, sich selbst und seine Fähigkeiten richtig einzuschätzen und sie in zukünftigen Plänen optimal einzusetzen. Diese Bewertung sollte die folgenden Hauptaspekte haben:

Marktanteil;

Marktanteilsdynamik;

Wettbewerbschancen.

Eine ziemlich bequeme Methode zur Durchführung einer Situationsanalyse ist die SWOT-Analyse. Die Abkürzung lautet wie folgt:

Stärke- Starke Seiten;

Die Schwäche- schwache Seiten;

Chancen - Chancen;

Bedrohungen - Bedrohungen.

Die SWOT-Analyse ist eine Technik zur Bewertung eines Unternehmens als Markteinheit, bei der sowohl interne Faktoren, dh solche, die hauptsächlich vom Unternehmen selbst abhängen (seine Stärken und Schwächen), als auch externe Faktoren, dh diese, bestimmt werden die fast unabhängig von Unternehmen agieren (sie werden in positive Faktoren unterteilt, die Entwicklungsmöglichkeiten für sie schaffen, und negative Faktoren, die die Zukunft des Unternehmens bedrohen).

Im Tisch. 10.1 spiegelt die hypothetische interne und externe Faktoren für ein bedingtes Rohrunternehmen der Ukraine.

Die in Form einer Tabelle dargestellte SWOT-Analyse ist ein praktisches Schema, mit dem Sie die Marktchancen eines Unternehmens systematisch berücksichtigen können. seine Anwendung ist notwendig für die Bildung des richtigen Stils der Unternehmensführung, z die beste Organisation betriebswirtschaftliches Denken von Managern. Gemäß diesem allgemeinen Schema sollte es eine koordinierte analytische Arbeit der wichtigsten strukturellen Managementeinheiten des Unternehmens geben - Marketing, Finanzen, Technik, Verkauf.

Tabelle 10.1. Bedingte SWOT-Analyse für ein Rohrunternehmen

2. Definition von Marketingzielen. Basierend auf den Ergebnissen der Situationsanalyse ist es notwendig, eine bestimmte Rohstoffmarktstrategie vorzuschlagen. Ihre Optionen könnten sein:

Strategie zur Markterweiterung. Es besteht darin, das Verkaufsvolumen der Waren zu erhöhen, die das Unternehmen auf bestehenden Märkten produziert. es kann auch als Strategie zur Intensivierung der Marktaktivität bezeichnet werden.

Strategie zur Marktentwicklung. Es besteht darin, neue Käufer für die Produkte zu finden, die das Unternehmen herstellt. Eine solche Suche kann in zwei Richtungen erfolgen: geografisch und strukturell. Ein Unternehmen, das Filter für die Wasseraufbereitung herstellt, kann in ausländische Märkte eintreten („geografisches Wachstum“) oder es kann versuchen, einen Teil der Kunden von Unternehmen „auszuwählen“, die Dienstleistungen für die Wassernachbehandlung erbringen.

Differenzierungsstrategie. Es besteht darin, ein neues Produkt für das Unternehmen zu schaffen, das auf einem neuen Markt für es angeboten wird. Das ist "doppelt neu". Das ist natürlich ein doppeltes Risiko. Nehmen wir an, dass das Unternehmen AvtoZAZ beschließt, eine Traktorproduktionslinie zu starten: ein neues Produkt, ein neuer Markt. Dies ist eine verantwortungsvolle Entscheidung.

3. Entwicklung eines Marketingprogramms (Plan). Die Ergebnisse der zweiten Stufe bilden die Grundlage für die Bestimmung strategischer Fragestellungen auf Funktionsebene bzw. der Ebene einzelner Bestandteile des Marketing-Mix – Ware, Preisgestaltung, Kommunikation, Marketingaktivitäten des Unternehmens. Wenn also eine strategische Entscheidung getroffen wird, ein neues Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, dann müssen Sie entscheiden ganze Linie wichtige Marketingthemen für ihn - Eigenschaften, Design, Verpackung, Preis, Positionierung, Kommunikationsunterstützung usw. Um dies zu tun, müssen Sie Ressourcen haben - Geld und Zeit. Es ist notwendig, das Budget für Marketingaktivitäten zu erstellen und zu genehmigen, die Zeitziele für die Umsetzung einzelner Komponenten des Aktionsplans festzulegen.

ist eine Reihe von Maßnahmen, Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, um Ziele zu erreichen.

Strategische Planung kann als eine Reihe von Managementfunktionen dargestellt werden, nämlich:

  • Ressourcenallokation (in Form von Unternehmensumstrukturierungen);
  • Anpassung an die äußere Umgebung (am Beispiel von Ford Motors);
  • interne Koordination;
  • Bewusstsein für die Organisationsstrategie (z. B. muss das Management ständig aus vergangenen Erfahrungen lernen und die Zukunft vorhersagen).

Strategie ist ein umfassender, umfassender Plan, der darauf ausgelegt ist, die Umsetzung und Erreichung seiner Ziele sicherzustellen.

Kernpunkte der strategischen Planung:

  • die Strategie wird vom Top-Management entwickelt;
  • der strategische Plan muss durch Forschung und Beweise unterstützt werden;
  • strategische Pläne sollten flexibel sein, damit sie geändert werden können;
  • Planung soll nützlich sein und zum Unternehmenserfolg beitragen. Gleichzeitig sollten die Kosten der Umsetzung von Maßnahmen geringer sein als der Wert des Nutzens aus ihrer Umsetzung.

Strategischer Planungsprozess

Es gibt die folgenden Phasen der strategischen Planung:

- das übergeordnete Hauptziel der Organisation, klar geäußerte Ursache ihre Existenz. Die Fast-Food-Restaurantkette Burger King versorgt die Menschen mit preiswertem Essen Fastfood. Dies wird im Unternehmen umgesetzt. Hamburger sollten beispielsweise nicht für 10, sondern für 1,5 Dollar verkauft werden.

Das Leitbild kann anhand folgender Fragen erstellt werden:

  • Welche Art von Geschäftsaktivitäten betreibt das Unternehmen?
  • Was ist das externe Umfeld des Unternehmens, das seine Betriebsprinzipien bestimmt?
  • Welche Art von Arbeitsklima innerhalb der Firma, die Kultur der Organisation?

Die Mission trägt zur Schaffung von Kunden und zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse bei. Die Mission muss in der Umgebung gesucht werden. Die Reduzierung der Mission des Unternehmens auf „Erzielung von Gewinn“ schränkt den Umfang seiner Aktivitäten ein und schränkt die Fähigkeit des Managements ein, Alternativen für die Entscheidungsfindung zu erkunden. Profit ist eine notwendige Existenzbedingung, ein internes Bedürfnis des Unternehmens.

Oft beantwortet eine Mission zwei grundlegende Fragen: Wer sind unsere Kunden und welche Bedürfnisse unserer Kunden können wir erfüllen?

Die Art des Leiters beeinflusst die Mission der Organisation.

Ziele— werden auf Basis der Mission entwickelt und dienen als Kriterien für den späteren Prozess der Managemententscheidung.

Zieleigenschaften:

  • muss spezifisch und messbar sein;
  • zeitorientiert (Termine);
  • sollte erreichbar sein.

Bewertung und Analyse Außenumgebung . Es ist notwendig, die Veränderungen zu bewerten, die sich auf die Organisation, Bedrohungen und den Wettbewerb sowie Chancen auswirken. Hier sind Faktoren am Werk: Wirtschaft, Markt, Politik usw.

Managementumfrage zu den internen Stärken und Schwächen der Organisation. Es ist sinnvoll, sich auf fünf Erhebungsfunktionen zu konzentrieren: Marketing, Finanzen, Betrieb (Fertigung), Personalwesen, Kultur und Unternehmensimage.

Erkundung strategischer Alternativen. Es sollte betont werden, dass das strategische Planungsschema des Unternehmens geschlossen ist. Der Auftrag und die Verfahren der anderen Phasen sollten ständig in Übereinstimmung mit dem sich ändernden externen und internen Umfeld modifiziert werden.

Die wichtigsten Strategien der Organisation

begrenztes Wachstum. Angewandt auf ausgereifte Branchen, wenn mit dem aktuellen Zustand des Unternehmens zufrieden, geringes Risiko.

Wachstum. Besteht aus einem jährlichen signifikanten Anstieg der Indikatoren der Vorperiode. Dies wird durch die Einführung neuer Technologien, die Diversifizierung (Erweiterung des Warenangebots) der Waren, die Eroberung neuer verwandter Branchen und Märkte und die Fusion von Unternehmen erreicht.

Die Ermäßigung. Gemäß dieser Strategie wird ein niedrigeres Niveau als in der Vergangenheit erreicht festgelegt. Umsetzungsmöglichkeiten: Liquidation (Verkauf von Vermögenswerten und Aktien), Abschneiden des Überschusses (Verkauf von Geschäftsbereichen), Reduzierung und Neuausrichtung (Reduzierung eines Teils der Aktivität).

Eine Kombination der oben genannten Strategien.

Auswahl einer Strategie

Es gibt verschiedene Methoden zur Auswahl von Strategien.

Die BCG-Matrix ist weit verbreitet (Entwickler - Boston Consulting Group, 1973). Mit seiner Hilfe können Sie die Position des Unternehmens und seiner Produkte unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Branche bestimmen (Abb. 6.1).

Reis. 6.1. BCG-Matrix

Wie benutzt man das Modell?

Bereits 1970 fand die vom gleichnamigen Beratungsunternehmen entwickelte BCG-Matrix breite Anwendung in der Praxis.

Schwerpunkt bei diese Methode bezahlt Bargeldumlauf, gerichtet (verbraucht) in einem separaten Geschäftsbereich des Unternehmens. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass jedes Unternehmen in der Entwicklungs- und Wachstumsphase Bargeld (Investitionen) absorbiert und in der Reife- und Endphase einen positiven Cashflow bringt (erzeugt). Um erfolgreich zu sein, müssen die aus einem ausgereiften Unternehmen generierten Barmittel in ein wachsendes Unternehmen investiert werden, um weiterhin Gewinne zu erzielen.

Die Matrix basiert auf der empirischen Annahme, dass das größere Unternehmen profitabler ist. Die Wirkung niedrigerer Stückkosten bei wachsender Unternehmensgröße wurde von vielen amerikanischen Unternehmen bestätigt. Die Matrix dient der Analyse Portfolio(Set) von hergestellten Produkten, um eine Strategie für zu entwickeln zukünftiges Schicksal Produkte.

Die Struktur der BCG-Matrix. Die Abszisse zeigt das Verhältnis des Umsatzvolumens (manchmal des Vermögenswerts) des Unternehmens im entsprechenden Geschäftsbereich zum Gesamtumsatzvolumen in diesem Bereich seines größten Konkurrenten (Führer in diesem Geschäft). Wenn das Unternehmen selbst führend ist – dann zum ersten Konkurrenten, der ihm folgt. Im Original ist die Skala logarithmisch von 0,1 bis 10. Demnach werden schwache (weniger als 1) und starke Wettbewerbspositionen des Unternehmensprodukts identifiziert.

Auf der Ordinatenachse erfolgt die Auswertung für die letzten 2-3 Jahre, man kann den gewichteten Durchschnitt der Produktionsmengen pro Jahr nehmen. Sie müssen auch die Inflation berücksichtigen. Darüber hinaus wird auf der Grundlage der Strategieoptionen die Anlagerichtung der Mittel ausgewählt.

"Sterne". Sie bringen hohe Gewinne, erfordern aber große Investitionen. Strategie: Marktanteil halten oder ausbauen.

"Cash-Cows". Sie bringen ein stabiles Einkommen, aber der Cashflow kann durch den „Tod“ des Produkts abrupt enden. Benötigen Sie keine großen Investitionen. Strategie: Marktanteil halten oder ausbauen.

"Fragezeichen". Eine Annäherung an die „Sterne“ ist erforderlich, wenn die dafür erforderlichen Investitionen für das Unternehmen vertretbar sind. Strategie: Halten oder Erhöhen oder Verringern des Marktanteils.

"Hunde". Sie können bei der Besetzung einer hochspezialisierten Marktnische von Bedeutung sein, andernfalls erfordern sie Investitionen zur Steigerung des Marktanteils. Es kann erforderlich sein, die Produktion dieses Produkts ganz einzustellen. Strategie: Sich mit der Position zufrieden geben oder den Marktanteil reduzieren oder eliminieren.

Fazit: Die BCG-Matrix ermöglicht es Ihnen, jede Art von Produkt zu positionieren und eine spezifische Strategie für sie zu verfolgen.

SWOT-Analyse

Mit dieser Methode können Sie einen Zusammenhang zwischen den Stärken und Schwächen des Unternehmens und externen Bedrohungen und Chancen herstellen, also den Zusammenhang zwischen dem internen und dem externen Umfeld des Unternehmens.

Stärken: Kompetenz, ausreichend finanzielle Resourcen, Ruf, Technologie. Schwächen: veraltete Ausrüstung, geringe Rentabilität, mangelndes Marktbewusstsein. Chancen: Eintritt in neue Märkte, Erweiterung der Produktion, vertikale Integration, wachsender Markt. Bedrohungen: neue Konkurrenten, Ersatzprodukte, Marktverlangsamung, veränderter Verbrauchergeschmack.

Chancen können zu Bedrohungen werden (wenn ein Konkurrent Ihre Fähigkeiten nutzt). Bedrohung wird zur Chance, wenn Konkurrenten die Bedrohung nicht überwinden können.

Wie wende ich die Methode an?

1. Listen Sie die Stärken und Schwächen der Organisation auf.

2. Lassen Sie uns Verbindungen zwischen ihnen herstellen. SWOT-Matrix.

An der Kreuzung von vier Blöcken werden vier Felder gebildet. Alle möglichen Paarkombinationen sollten berücksichtigt werden und diejenigen ausgewählt werden, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden sollten. Daher sollte für Paare im SIV-Bereich eine Strategie entwickelt werden, um die Stärken des Unternehmens zu nutzen, um von den Möglichkeiten zu profitieren, die sich im externen Umfeld ergeben haben. Für den SLV sind es die Chancen, Schwächen zu überwinden. Für den SIS geht es darum, Kräfte einzusetzen, um die Bedrohung zu beseitigen. Für ein Paar im SLN-Bereich geht es darum, die Schwäche zu beseitigen und gleichzeitig die Bedrohung zu verhindern.

3. Wir erstellen eine Matrix von Möglichkeiten, um den Grad ihrer Bedeutung und Auswirkung auf die Strategie der Organisation zu bewerten.

Wir positionieren jede spezifische Gelegenheit auf der Matrix. Horizontal stellen wir den Grad des Einflusses der Gelegenheit auf die Aktivitäten der Organisation dar, vertikal die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen diese Gelegenheit nutzen wird. Möglichkeiten, die in die Bereiche BC, WU, SS fallen, sind von großer Bedeutung, sie müssen genutzt werden. Diagonal - nur wenn zusätzliche Ressourcen vorhanden sind.

4. Wir erstellen eine Bedrohungsmatrix (ähnlich Punkt 3).

Bedrohungen, die in die Bereiche BP, VC, SR gefallen sind, sind eine große Gefahr, sofortige Beseitigung. Bedrohungen in den Bereichen BT, SK, HP werden ebenfalls sofort eliminiert. NK, ST, VL - ein sorgfältiger Ansatz zu ihrer Beseitigung. Die verbleibenden Felder erfordern keine primäre Eliminierung.

Manchmal wird anstelle der Schritte 3 und 4 ein Umgebungsprofil erstellt (d. h. Faktoren werden in eine Rangfolge gebracht). Faktoren sind Bedrohungen und Chancen.

Bedeutung für die Branche: 3 – hoch, 2 – mäßig, 1 – schwach. Auswirkung: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – nicht vorhanden. Ausrichtung des Einflusses: +1 - positiv, -1 - negativ. Wichtigkeitsgrad - multiplizieren Sie die vorherigen drei Indikatoren. Daraus kann geschlossen werden, welche der Faktoren für die Organisation wichtiger sind.

Umsetzung des strategischen Plans

Strategische Planung macht Sinn, wenn sie umgesetzt wird. Jede Strategie hat bestimmte Ziele. Aber sie müssen irgendwie umgesetzt werden. Dafür gibt es bestimmte Methoden. Auf die Frage: „Wie erreicht man die Ziele des Unternehmens?“ das ist nur die strategie. Im Kern ist es eine Methode, um ein Ziel zu erreichen.

Konzepte von Taktiken, Richtlinien, Verfahren, Regeln

Taktik ist eine bestimmte Bewegung. Beispielsweise eine Anzeige für „Photomat“-Film, die der Strategie des Unternehmens entspricht, 35-mm-Film auf den Markt zu bringen.

Es gibt Probleme bei der Umsetzung von Regeln und Verfahren. Der Konflikt kann aufgrund der Methoden entstehen, Mitarbeiter über die neuen Regeln im Unternehmen zu informieren. Es ist notwendig, den Arbeitnehmer nicht zu erzwingen, sondern davon zu überzeugen, dass die neue Regel die effizienteste Ausführung dieser Arbeit ermöglicht.

Methoden der Strategieumsetzung: Budgets und Management by Objectives.

Budgetierung. Budget— einen Plan für die Zuweisung von Ressourcen für zukünftige Perioden. Diese Methode beantwortet Fragen dazu, welche Tools verfügbar sind und wie sie verwendet werden. Der erste Schritt besteht darin, die Ziele und die Menge der Ressourcen zu quantifizieren. A. Meskon unterscheidet 4 Phasen der Budgetierung: Bestimmung des Umsatzvolumens, operative Schätzungen für Abteilungen und Bereiche, Überprüfung und Anpassung der operativen Schätzungen auf der Grundlage der Vorschläge des Top-Managements, Erstellung des endgültigen Budgets nach Einnahmen und Ressourceneinsatz.

Zielverwaltung- MBO (Management by Objectives): Diese Methode wurde erstmals von Peter Drucker verwendet. McGregor sprach von der Notwendigkeit, ein System von Benchmarks zu entwickeln, damit dann die Ergebnisse der Arbeit von Managern auf allen Ebenen mit diesen Benchmarks verglichen werden können.

Vier Phasen des MBO:

  • Entwicklung klarer, prägnanter Ziele.
  • Realistische Pläne entwickeln, um sie zu erreichen.
  • Systematische Kontrolle, Messung und Bewertung von Arbeit und Ergebnissen.
  • Korrekturmaßnahmen, um geplante Ergebnisse zu erzielen.

Die 4. Etappe ist für die 1. geschlossen.

Bühne 1. Entwicklung von Zielen. Die Ziele der unteren Ebene in der Unternehmensstruktur werden ausgehend von der übergeordneten Ebene, basierend auf der Strategie, entwickelt. An der Zielsetzung sind alle beteiligt. Ein wechselseitiger Informationsaustausch ist notwendig.

Stufe 2. Aktionsplanung. Wie erreicht man Ziele?

Stufe 3. Überprüfung und Bewertung. Nach dem im Plan festgelegten Zeitraum werden festgelegt: Grad der Zielerreichung (Abweichungen von Benchmarks), Probleme, Hindernisse bei der Umsetzung, Vergütung für effizientes Arbeiten(Motivation).

Stufe 4. Einstellung. Wir ermitteln, welche Ziele nicht erreicht wurden und ermitteln die Gründe dafür. Anschließend wird entschieden, welche Maßnahmen ergriffen werden sollen, um die Abweichungen zu korrigieren. Es gibt zwei Möglichkeiten: Anpassung der Methoden zur Zielerreichung, Anpassung der Ziele.

Die Gültigkeit und Wirksamkeit von MBO wird durch die höhere Produktivität von Menschen belegt, die spezifische Ziele und Informationen über die Ergebnisse ihrer Arbeit haben. Zu den Nachteilen der Umsetzung von MBO gehört viel Leidenschaft für die Zielformulierung.

Bewertung des strategischen Plans

Schöne Matrizen und Kurven sind keine Garantie für den Sieg. Vermeiden Sie es, sich auf die sofortige Umsetzung der Strategie zu konzentrieren. Vertrauen Sie generischen Modellen nicht zu sehr!

Die formale Bewertung erfolgt anhand von Abweichungen vom Gegebenen Evaluationskriterien. Quantitative (Profitabilität, Umsatzwachstum, Gewinn pro Aktie) und qualitative Einschätzungen (Mitarbeiterqualifikation). Bei der Bewertung einer Strategie können eine Reihe von Fragen beantwortet werden. Zum Beispiel ist diese Strategie auf die bestmögliche Weise Zielerreichung, Einsatz von Unternehmensressourcen.

Der Erfolg des japanischen Managements liegt in der Verpflichtung zu langfristigen Plänen. USA - Druck auf Aktionäre, Forderungen nach sofortigen Ergebnissen, was oft zum Zusammenbruch führt.

Genauigkeit der Messungen. Rechnungslegungsmethoden der Überbewertung von Einkommen und Gewinnen. Enron-Unternehmen. Standards müssen entwickelt werden. Es ist einfacher, der Wahrheit ins Auge zu sehen.

Überprüfung der Konformität der Strategiestruktur. Die Strategie definiert die Struktur. Sie können der bestehenden Organisationsstruktur keine neue Strategie aufzwingen.

Strategische Marktplanung

Bei der Lösung der strategischen Aufgaben der Organisation spielt die strategische Planung eine wesentliche Rolle, worunter verstanden wird der Prozess der Entwicklung und Aufrechterhaltung eines strategischen Gleichgewichts zwischen den Zielen und Fähigkeiten der Organisation bei sich ändernden Marktbedingungen. Der Zweck der strategischen Planung besteht darin, die vielversprechendsten Bereiche der Aktivitäten der Organisation zu bestimmen und ihr Wachstum und ihren Wohlstand sicherzustellen.

Das Interesse am strategischen Management hatte folgende Gründe:

  1. Erkenntnis, dass jede Organisation ein offenes System ist und dass die Haupterfolgsquellen der Organisation in der externen Umgebung liegen.
  2. Im Kontext eines verschärften Wettbewerbs ist die strategische Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation einer der entscheidenden Faktoren für Überleben und Wohlstand.
  3. Strategische Planung ermöglicht es Ihnen, angemessen auf die Unsicherheits- und Risikofaktoren des externen Umfelds zu reagieren.
  4. Da es praktisch unmöglich ist, die Zukunft vorherzusagen und die in der langfristigen Planung verwendete Extrapolation nicht funktioniert, ist es notwendig, Szenario-, Situationsansätze zu verwenden, die gut in die Ideologie des strategischen Managements passen.
  5. In Ordnung für eine Organisation der beste Weg auf den Einfluss des externen Umfelds reagiert, sollte sein Managementsystem auf anderen Prinzipien als bisher aufbauen.

Die strategische Planung zielt darauf ab, die Aktivitäten der Organisation an die sich ständig ändernden Bedingungen des externen Umfelds anzupassen und Vorteile aus neuen Möglichkeiten zu ziehen.

Im Allgemeinen ist die strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und der Kunst des Top-Managements der Organisation, strategische Ziele festzulegen und zu erreichen, basierend auf dem Besitz spezifischer Methoden der Vorplanungsanalyse und Entwicklung strategischer Pläne.

Da die strategische Planung in erster Linie mit Produktionsorganisationen verbunden ist, muss dies hervorgehoben werden verschiedene Ebenen Management solcher Organisationen: die Organisation als Ganzes (Unternehmensebene), die Produktionsebene und Wirtschaftstätigkeit(Bereichs-, Abteilungsebene), die Ebene bestimmter Produktions- und Wirtschaftsbereiche (die Ebene bestimmter Geschäftsarten), die Ebene einzelner Produkte. Das Management des Unternehmens ist verantwortlich für die Entwicklung eines strategischen Plans für das Unternehmen als Ganzes, für Investitionen in die Tätigkeitsbereiche, die Zukunft haben. Er entscheidet auch über die Eröffnung neuer Geschäfte. Jede Abteilung (Abteilung) entwickelt einen Abteilungsplan, in dem Ressourcen verteilt werden bestimmte Typen Geschäft dieser Branche. Außerdem wird für jede Geschäftseinheit ein strategischer Plan entwickelt. Schließlich wird auf Produktebene innerhalb jeder Geschäftseinheit ein Plan erstellt, um die Ziele der Herstellung und Vermarktung einzelner Produkte in bestimmten Märkten zu erreichen.

Für die kompetente Umsetzung der strategischen Planung müssen Organisationen ihre Produktions- und Wirtschaftsbereiche, in anderer Terminologie - Strategische Geschäftseinheiten (SCHE), Strategische Geschäftseinheiten (SEB), klar benennen.

Es wird angenommen, dass die Isolierung von SCE die folgenden drei Kriterien erfüllen muss:

1. SHE sollte dem Markt außerhalb der Organisation dienen und nicht die Bedürfnisse anderer Abteilungen der Organisation befriedigen.

2. Es muss seine eigenen, sich von anderen unterscheidenden Verbraucher und Konkurrenten haben.

3. Das SHE-Management muss alles kontrollieren Schlüsselfaktoren die über den Markterfolg entscheiden. Somit können CHUs ein einzelnes Unternehmen, einen Unternehmensbereich, eine Produktlinie und sogar ein einzelnes Produkt darstellen.

In der strategischen Planung und im Marketing wurden mehrere analytische Ansätze entwickelt, die es ermöglichen, die Probleme der Bewertung des aktuellen Zustands des Unternehmens und der Aussichten für seine Entwicklung zu lösen. Die wichtigsten davon sind die folgenden:

  1. Analyse von Wirtschafts- und Produktportfolios.
  2. Situationsanalyse.
  3. Analyse der Auswirkungen der gewählten Strategie auf das Rentabilitätsniveau und die Fähigkeit, Cash zu generieren (PIMS - die Profit of Market-Strategie).

Die Bewertung des Attraktivitätsgrads der verschiedenen identifizierten SCHEs einer Organisation erfolgt normalerweise in zwei Richtungen: die Attraktivität des Marktes oder der Branche, zu der die SHU gehört, und die Stärke der Position dieser SHU in diesem Markt oder dieser Branche. Die erste, am weitesten verbreitete Analysemethode von SChE basiert auf der Anwendung der Matrix „Marktwachstumsrate – Marktanteil“ (Matrix der Boston Consulting Group – BCG); die zweite befindet sich im CXE-Planungsraster (General Electric Corporation Matrix oder Mag-Kinsey). Die Marktwachstumsrate – Marktanteilsmatrix dient dazu, eine CXE-Organisation anhand von zwei Parametern zu klassifizieren: relativer Marktanteil, der die Stärke der CXE-Position auf dem Markt charakterisiert, und Marktwachstumsrate, die ihre Attraktivität charakterisiert.

Ein großer Marktanteil gibt Ihnen die Möglichkeit, mehr Gewinne zu erzielen und eine stärkere Position einzunehmen Wettbewerb. Es sollte jedoch sofort darauf hingewiesen werden, dass eine so starke Korrelation zwischen Marktanteil und Gewinn nicht immer besteht, manchmal ist diese Korrelation viel weicher.

Die Rolle des Marketings in der strategischen Planung

Es gibt viele Schnittpunkte zwischen Strategien für die Gesamtorganisation und Marketingstrategien. Marketing untersucht die Bedürfnisse der Verbraucher und die Fähigkeit der Organisation, diese zu erfüllen. Dieselben Faktoren bestimmen die Mission und die strategischen Ziele der Organisation. Bei der Entwicklung eines strategischen Plans arbeiten sie mit Marketingkonzepten: "Marktanteil", "Marktentwicklung" und
usw. Daher ist es sehr schwierig, die strategische Planung vom Marketing zu trennen. In einer Reihe ausländischer Unternehmen wird die strategische Planung als strategische Marketingplanung bezeichnet.

Die Rolle des Marketings manifestiert sich auf allen drei Managementebenen: Unternehmen, SHE und auf der Ebene des Marktes für ein bestimmtes Produkt. Auf Unternehmensebene koordinieren Manager die Aktivitäten der Organisation als Ganzes, um ihre Ziele im Interesse von Interessengruppen zu erreichen. Auf dieser Ebene werden zwei Hauptprobleme gelöst. Die erste ist, welche Aktivitäten durchgeführt werden sollten, um die Bedürfnisse wichtiger Verbrauchergruppen zu befriedigen. Die zweite ist, wie man die Ressourcen der Organisation zwischen diesen Aktivitäten rational verteilt, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Die Rolle des Marketings auf Unternehmensebene besteht darin, jene wichtigen Umweltfaktoren (nicht erfüllte Bedürfnisse, Veränderungen im Wettbewerbsumfeld usw.) zu bestimmen, die bei strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollten.

Auf der Ebene einzelner SHUs konzentriert sich das Management mehr darauf, Entscheidungen für die spezifische Branche zu treffen, in der es konkurriert. diese Art Geschäft. Auf dieser Ebene bietet Marketing ein detailliertes Verständnis der Bedürfnisse des Marktes und die Wahl der Mittel, mit denen diese Bedürfnisse in einem bestimmten Wettbewerbsumfeld am besten befriedigt werden können. Sucht sowohl nach extern als auch nach interne Quellen Wettbewerbsvorteile erzielen.

Die Verwaltung des Marktes für ein bestimmtes Produkt konzentriert sich darauf, rationale Marketing-Mix-Entscheidungen zu treffen.

Auswahl einer Strategie

Nachdem Sie den strategischen Zustand der Organisation und die notwendigen Anpassungen ihrer Mission analysiert haben, können Sie mit der Analyse strategischer Alternativen und der Wahl der Strategie fortfahren.

Typischerweise wählt eine Organisation eine Strategie aus mehreren möglichen Optionen aus.

Es gibt vier grundlegende Strategien:

  • begrenztes Wachstum;
  • Wachstum;
  • die Ermäßigung;
  • Kombination.

begrenztes Wachstum(einige Prozent pro Jahr). Diese Strategie ist am wenigsten riskant und kann in Branchen mit stabiler Technologie effektiv sein. Es beinhaltet die Definition von Zielen aus dem erreichten Niveau.

Wachstum(gemessen in zehn Prozent pro Jahr) - eine Strategie, die typisch ist für sich dynamisch entwickelnde Branchen, mit sich schnell verändernden Technologien, sowie für neue Organisationen, die unabhängig vom Tätigkeitsfeld danach streben, in kurzer Zeit eine führende Position einzunehmen . Sie ist gekennzeichnet durch die Feststellung einer jährlichen deutlichen Überschreitung des Entwicklungsniveaus gegenüber dem Niveau des Vorjahres.

Dies ist die riskanteste Strategie, d.h. infolge ihrer Umsetzung können Sach- und sonstige Verluste entstehen. Allerdings kann diese Strategie auch mit vermeintlichem Glück, einem günstigen Ausgang, identifiziert werden.

Die Ermäßigung. Geht von der Etablierung eines niedrigeren Niveaus als in der vorangegangenen (Grund-)Periode aus. Diese Strategie kann unter Bedingungen angewendet werden, wenn die Leistung des Unternehmens sinkt stetiger Trend zu einer Verschlechterung.

Kombination(kombinierte Strategie). Setzt eine Kombination der oben diskutierten Alternativen voraus. Diese Strategie ist typisch für große Unternehmen, die in mehreren Branchen tätig sind.

Klassifizierung und Arten von Strategien:

Global:

  • Kostenminimierung;
  • Unterscheidung;
  • Fokussierung;
  • Innovation;
  • prompte Antwort;

Unternehmen

  • zugehörige Diversifikationsstrategie;
  • unabhängige Diversifikationsstrategie;
  • Strategie des Abpumpens von Kapital und Liquidation;
  • Kurswechsel und Restrukturierungsstrategie;
  • internationale Diversifikationsstrategie;

Funktionell

  • offensiv und defensiv;
  • vertikale Integration;
  • Strategien von Organisationen, die verschiedene Branchenpositionen besetzen;
  • Wettbewerbsstrategien in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus.

Strategie zur Kostenminimierung besteht darin, den optimalen Wert des Volumens von Produktion (Nutzung), Werbung und Marketing (Nutzung von Marketing-Skaleneffekten) zu ermitteln.

Differenzierungsstrategie basiert auf der Herstellung einer umfangreichen Produktpalette mit demselben funktionalen Zweck und ermöglicht es der Organisation, eine große Anzahl von Verbrauchern mit unterschiedlichen Bedürfnissen zu bedienen.

Durch die Herstellung von Waren verschiedener Modifikationen erweitert das Unternehmen den Kreis potenzieller Verbraucher, d.h. steigert das Verkaufsvolumen. Dabei wird zwischen horizontaler und vertikaler Differenzierung unterschieden.

Horizontale Differenzierung impliziert, dass der Preis unterschiedlicher Produkte u Durchschnittsniveau Das Verbrauchereinkommen bleibt gleich.

Vertikal schlägt vor unterschiedliche Preise und Einkommensniveau der Verbraucher, was dem Unternehmen Zugang zu verschiedenen Marktsegmenten verschafft.

Die Anwendung dieser Strategie führt zu einem Anstieg der Produktionskosten und ist daher am effektivsten, wenn die Nachfrage preisunelastisch ist.

Fokussierungsstrategie bedeutet, ein relativ schmales Segment von Verbrauchern mit besonderen Bedürfnissen zu bedienen.

Es ist in erster Linie für Unternehmen effektiv, deren Ressourcen relativ gering sind, was es ihnen nicht erlaubt, zu dienen große Gruppen Verbraucher mit relativ normalen Bedürfnissen.

Innovationsstrategie sieht die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung grundlegend neuer Produkte oder Technologien vor. In diesem Fall wird es möglich, die Rentabilität des Verkaufs erheblich zu steigern oder ein neues Verbrauchersegment zu schaffen.

Schnelle Reaktionsstrategie beinhaltet das Erzielen von Erfolg durch eine schnelle Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung. Dadurch ist es möglich, zusätzliche Gewinne aufgrund des vorübergehenden Fehlens von Wettbewerbern für das neue Produkt zu erzielen.

Unter den Unternehmensstrategien stechen Strategien der verwandten und der nicht verwandten Diversifikation hervor.

Verwandte Diversifikationsstrategie impliziert das Vorhandensein bedeutender strategischer Korrespondenzen zwischen Geschäftsbereichen.

Strategische Korrespondenzen implizieren das Entstehen sogenannter Synergieeffekte.

Strategische Korrespondenzen werden unterschieden: Produktion (einzelne Produktionsstätten); Marketing (ähnliche Marken, einzelne Vertriebskanäle usw.); geschäftsführend ( ein System Personalschulung usw.).

Unabhängige Diversifikationsstrategie deutet darauf hin, dass die Geschäftsfelder in ihrem Portfolio einen schwachen strategischen Fit aufweisen.

Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, können jedoch besonders widerstandsfähig werden, da Abschwünge in einigen Branchen durch Aufschwünge in anderen ausgeglichen werden können.

Unter funktionale Strategien unterscheiden vor allem offensiv und defensiv.

Offensive Strategien umfassen eine Reihe von Maßnahmen zum Erhalt und Erwerb von Wettbewerbsvorteilen proaktiver Art: Angriff auf die Stärken oder Schwächen eines Konkurrenten; facettenreiche Offensive usw.

Abwehrstrategien umfassen Maßnahmen, die Reaktionscharakter haben.

Wesen Marketingplanung

Bestimmung 1

Die Marketingplanung im Allgemeinen ist ein kontinuierlicher zyklischer Prozess, dessen Hauptzweck darin besteht, die Fähigkeiten der Organisation in die beste Abstimmung mit den Möglichkeiten zu bringen, die der Markt bietet, sowie mit Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen.

Die Marketingplanung ist auch als systematischer Prozess zu verstehen, der mehrere Elemente umfasst. Die wichtigsten sind: Bewertung von Marketingmöglichkeiten und -ressourcen, Zielsetzung im Marketingbereich sowie Entwicklung eines Marketingplans mit anschließender Umsetzung und Kontrolle.

Die Hauptziele der Marketingplanung sind:

  • Definition von Zielen, Grundsätzen und Kriterien zur Bewertung des Planungsprozesses;
  • Aufbau der Struktur von Plänen, Bildung ihrer Reserven und Beziehungen;
  • Organisation des Planungsprozesses.

Grundlage der Marketingplanung ist der Marketingplan (Marketingplan).

Bestimmung 2

Ein Marketingplan ist ein Organisations- und Führungsdokument, das es ermöglicht, alle Arten von Marketingaktivitäten eines Unternehmens entsprechend seiner Ziele, Organisation und Ressourcen zusammenzuführen.

Das auf Organisationsebene gebildete System von Marketingplänen ist dreistufig aufgebaut (Abbildung 1).

Abbildung 1. Marketingplanungssystem. Author24 - Online-Austausch von Studienarbeiten

Der Marketingplanungshorizont wird von jedem Unternehmen unabhängig festgelegt. Je stabiler die Marktlage, desto höher der Planungshorizont und umgekehrt.

Die Marketingplanung kann auf drei Hierarchieebenen erfolgen. Die erste beinhaltet die Planung des Marketings auf der Ebene der gesamten Organisation, die zweite - auf der Ebene einzelner strategischer Geschäftseinheiten. Im dritten Fall sprechen wir von Marketingplanung auf der Ebene bestimmter Vertriebskanäle, Märkte oder Produkte.

Strategischer Marketingplan

Bestimmung 3

Unter strategischer Marketingplanung ist der Prozess der Entwicklung und Gestaltung spezifischer Marketingstrategien zu verstehen, die darauf abzielen, die allgemeinen Entwicklungsziele des Unternehmens zu erreichen, indem eine strategische Korrespondenz zwischen ihnen, den potenziellen Chancen und Möglichkeiten des Unternehmens im Bereich Marketing aufrechterhalten wird.

Der strategische Marketingplan ist ein System von Marketingaktivitäten, die in Bezug auf Ressourcen, Fristen und verantwortliche Ausführende miteinander verbunden sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen und Probleme zu lösen, die sich für das Unternehmen im Bereich der Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit in der kommenden Zeit ergeben.

Tatsächlich ist der strategische Marketingplan seine Strategie. Eine Marketingstrategie (oder Marketingstrategie) ist ein langfristig angelegtes Maßnahmensystem, das die Erreichung bestimmter, vom Unternehmen vorgegebener Ziele im Bereich Marketing sicherstellt. Mit anderen Worten, es kann als Masterplan für Marketingaktivitäten in Zielmärkten definiert werden, der den Weg zur Teilnahme am Wettbewerb bestimmt.

Bemerkung 1

Die grundlegende Funktion einer Marketingstrategie besteht darin, sowohl bestehende als auch noch verborgene Marktbedürfnisse zu identifizieren.

Es wird angenommen, dass bei der Entwicklung strategischer Marketingpläne bestimmte Prinzipien befolgt werden sollten. Insbesondere sprechen wir darüber, dass die Marketingstrategie möglichst klar und präzise sein sollte, sowie mit konkreten Zahlen und Kennzahlen operieren.

Kernstück der Marketingplanungsstrategie ist die Einhaltung einer bestimmten Reihenfolge (Algorithmus) zur Auswahl und Gestaltung einer Marketingstrategie. Betrachten Sie die Hauptphasen der strategischen Marketingplanung genauer.

Phasen der strategischen Marketingplanung

Die Gestaltung von Marketingstrategien ist eine der wichtigsten Funktionen der Unternehmensführung. Im Wesentlichen ist der Prozess ihrer Entwicklung die Grundlage der strategischen Marketingplanung. Die Hauptphasen seiner Implementierung sind in Abbildung 2 dargestellt. Betrachten wir sie genauer.

Abbildung 2. Phasen der strategischen Marketingplanung. Author24 - Online-Austausch von Studienarbeiten

Ausgangspunkt für die Erstellung strategischer Marketingpläne ist eine Unternehmensanalyse, die die Notwendigkeit einer umfassenden Analyse des Unternehmens, seiner Produkte, der Wettbewerbssituation und des Marktumfelds mit direktem Bezug zu den Zielmärkten impliziert.

Die zweite Stufe beinhaltet die Identifizierung von Chancen und Risiken auf der Grundlage der früheren Analyse des externen und internen Umfelds, dh der Aussichten und Probleme, mit denen das Unternehmen konfrontiert sein könnte.

In der vierten Stufe erfolgt die Auswahl der Zielabsatzmärkte sowie die Formulierung von Marketingzielen. Es wird davon ausgegangen, dass die Marketingziele, die dem strategischen Marketingplan zugrunde liegen, eine Reihe von S.M.A.R.T-Kriterien erfüllen müssen, nämlich spezifisch, realistisch, erreichbar, messbar und zeitgebunden sein.

Die fünfte Stufe ist direkt mit der Definition der Art der Strategie und ihres Inhalts verbunden. Insbesondere sprechen wir über die Notwendigkeit, eine Positionierungsstrategie zu wählen, die darauf ausgerichtet ist, ein bestimmtes Image des Unternehmens zu schaffen, sowie andere Marketingstrategien zu identifizieren, die zum Erreichen der Marketingziele erforderlich sind.

In der sechsten Stufe werden die Ziele im Bereich Kommunikation festgelegt. Insbesondere wird der angestrebte Bekanntheitsgrad des Zielmarktes ermittelt, der zur Sicherstellung der Aufgabenerfüllung im Bereich Marketing erforderlich ist.

Die siebte Stufe steht in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung taktischer Marketinginstrumente. Alle Elemente des Marketing-Mix sind in den taktischen Planungsprozess eingebunden, nämlich:

  • Ware (Produkt);
  • Preisgestaltung;
  • Verteilung;
  • Förderung usw.

Die letzte Phase der strategischen Marketingplanung ist die Erstellung eines Kostenbudgets, eine Analyse der Amortisation der im Rahmen der Umsetzung der Marketingstrategie vorgeschlagenen Aktivitäten sowie die Erstellung eines Kalenderarbeitsplans.

Der Prozess der strategischen Marketingplanung ergänzt auch die Umsetzung der Marketingstrategie, überwacht den Fortschritt ihrer Umsetzung und bewertet die erzielten Ergebnisse. Zusammen bilden sie ein System des strategischen Marketingmanagements.

THEMA 10. STRATEGISCHE PLANUNG

UND KONTROLLE DES MARKETINGS

1.

2. Pims

3. Marketingkontrolle

1. Strategische Marketingplanung und ihre Phasen

Planung ist der Prozess der Festlegung von Zielen, Strategien und spezifischen Wegen zu deren Umsetzung. Die Marketingplanung wird üblicherweise in strategische (meist langfristig) und taktische (aktuelle) unterteilt. Der strategische Marketingplan zielt darauf ab, die strategischen Ziele der Marketingaktivitäten umzusetzen, und der aktuelle Plan (meistens ein Jahresplan) charakterisiert die Marketingsituation des Unternehmens im laufenden Jahr.

Strategische Planung- Dies verwaltungs Prozess Schaffung und Aufrechterhaltung einer strategischen Passung zwischen den Unternehmenszielen und seinem Marketingpotenzial.

Ein strategischer Marketingplan ist in der Regel langfristig angelegt und wird über mehrere Jahre entwickelt. Es enthält die folgenden verwandten Abschnitte:

Marketing langfristige Ziele des Unternehmens;

Marketing Strategien;

· Entwicklung eines wirtschaftlichen Portfolios des Unternehmens.

Marketingzwecke Es kann beliebige Ziele geben, die darauf abzielen, die Bedürfnisse der Käufer in Unternehmenseinkommen umzuwandeln, die gewünschten Ergebnisse in bestimmten Märkten zu erzielen, sowie Ziele - Missionen, die die soziale Bedeutung des Unternehmens verkörpern.

Marketingziele sind nur erreichbar, wenn:

das Unternehmen verfügt über verfügbare Ressourcen;

Widersprechen Sie nicht den Bedingungen der äußeren Umgebung;

Entsprechend den internen Fähigkeiten des Unternehmens.

Grundlage für die Bildung der Marketingziele des Unternehmens sollte die „SWOT“ (SWOT)-Analyse (Anfangsbuchstaben englische Wörter: Stärken - Stärken, Schwächen - Schwächen, Chancen - Chancen, Bedrohungen - Gefahren). Als Ergebnis dieser Analyse wird die Position des Unternehmens im Wettbewerb um Produktabsatzmärkte aufgezeigt und Marketingziele festgelegt.

Die Marketingziele eines Unternehmens werden durch eine Marketingstrategie erreicht. Vermarktungsstrategie- das ganze Set fundamentale Prinzipien, Methoden zur Lösung wichtiger Aufgaben zu erreichen allgemeiner Zweck Firmen. Allgemeine Marketingstrategien spezifizieren die Entwicklungsstrategie des Unternehmens als Ganzes und umfassen spezifische Strategien für Marketingaktivitäten in Zielmärkten. Marketingstrategien können sehr vielfältig sein, zum Beispiel:

· eine Steigerung des Produktionsvolumens von Waren der alten Nomenklatur für die entwickelten Märkte;

Eindringen in neue Märkte;

Entwicklung neuer Produkte;

Bildung des Marktes;

Diversifikation.

Haushaltsportfolio - eine Liste der vom Unternehmen hergestellten Produkte. Die Entwicklung des Wirtschaftsportfolios ist eine Reihe von strategischen Stoßrichtungen für die Entwicklung der Produktion und des Produktsortiments.

Der strategische Planungsprozess umfasst:

1) Definition von Unternehmen Missionen . Die Mission (das Programm) des Unternehmens ist seine langfristige Ausrichtung auf jede Art von Tätigkeit und eine entsprechende Marktposition. Welche Verbrauchergruppen werden bedient, welche Funktionen werden ausgeführt.

2) Ziele setzen. Es gibt folgende Kategorien von Zielen: höhere Ziele, untergeordnete Ziele (höhere Ziele werden durch bestimmte Funktionen spezifiziert). Je nach Inhalt werden die Ziele eingeteilt in:

Marktziele: Umsatz, Marktanteil;

finanziell (Gewinn, Rentabilität);

· die mit dem Produkt und der Gesellschaft verbundenen Ziele - die Qualität, die Aufrechterhaltung der Garantie der Tätigkeit des Unternehmens.

3) SHP-Entwicklungsplan (Geschäftsportfolio). SHP - Strategische Geschäftseinheiten, d.h. eigenständige, für die Warengruppe des Sortiments verantwortliche Bereiche mit Konzentration auf einen bestimmten Markt und einem Manager, der alle Funktionen in voller Verantwortung zu einer Strategie zusammenführt.

SHP sind die Hauptelemente beim Aufbau eines strategischen Marketingplans. Merkmale: Spezifische Ausrichtungen, präziser Zielmarkt, Kontrolle über Ressourcen, eigene Strategie, klar definierte Wettbewerber, klare Unterscheidungskraft. Das SHP-Konzept wurde 1971 von McKinsey für General Electric entwickelt, das 30 SHPs ( Haushaltsgeräte, Beleuchtungsanlagen, Elektromotoren, Motoren usw.).

4) Situationsanalyse . Die Fähigkeiten des Unternehmens und die Probleme, denen es möglicherweise gegenübersteht, werden bestimmt. Die Situationsanalyse sucht nach Antworten auf 2 Fragen: Wie ist die aktuelle Position des Unternehmens und wohin steuert es in der Zukunft? lernen Umgebung, Chancen, ermitteln Sie die Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern.

5) mit Vermarktungsstrategie . Wie man die Marketingstruktur anwendet, um die Zielmärkte zufrieden zu stellen und die Ziele der Organisation zu erreichen. Jedes SHP braucht eine eigene Strategie, diese Strategien sollten aufeinander abgestimmt sein.

Wachstumsstrategie des Unternehmens können auf der Grundlage der auf drei Ebenen durchgeführten Analyse entwickelt werden. Auf der ersten Ebene werden Chancen identifiziert, die das Unternehmen im aktuellen Umfang der Tätigkeit nutzen kann (Chancen intensives Wachstum ). Auf der zweiten Ebene werden die Möglichkeiten der Integration mit anderen Elementen des Marketingsystems der Branche aufgezeigt (opportunities Integrationswachstum ). In der dritten Stufe werden Chancen identifiziert, die sich außerhalb der Branche eröffnen (opportunities diversifiziertes Wachstum ).

INTENSIVES WACHSTUM. Intensives Wachstum ist dann gerechtfertigt, wenn das Unternehmen die Chancen seiner aktuellen Produkte und Märkte nicht voll ausgeschöpft hat. Es gibt drei Arten intensiver Wachstumsmöglichkeiten.

1. Tiefe Marktdurchdringung besteht darin, Wege für das Unternehmen zu finden, den Absatz seiner bestehenden Produkte in bestehenden Märkten durch aggressiveres Marketing zu steigern.

2. Markterweiterung ist der Versuch des Unternehmens, den Umsatz durch die Einführung bestehender Produkte in neue Märkte zu steigern.

3. Produktverbesserung ist der Versuch des Unternehmens, den Umsatz durch die Schaffung neuer oder verbesserter Produkte für bestehende Märkte zu steigern.

INTEGRATION WACHSTUM. Integrationswachstum ist in Fällen gerechtfertigt, in denen die Branche eine starke Position hat und / oder wenn das Unternehmen zusätzliche Vorteile erhalten kann, indem es sich innerhalb der Branche zurück, vorwärts oder horizontal bewegt. Regressive Integration besteht in den Versuchen des Unternehmens, Eigentum zu erwerben oder seine Lieferanten einer strengeren Kontrolle zu unterwerfen. Um die Kontrolle über die Lieferkette zu erhöhen, kann die Modern Publishing Company einen Papierlieferanten oder eine Druckerei kaufen. Progressive Integration ist der Versuch des Unternehmens, Eigentum oder eine strengere Kontrolle über das Vertriebssystem zu erlangen. Die Modern Publishing Company kann Wert darin sehen, Zeitschriftengroßhändler oder Abonnementbüros zu erwerben. Horizontale Integration Es besteht in den Versuchen des Unternehmens, Eigentum an einer Reihe konkurrierender Unternehmen zu erwerben oder sie einer strengeren Kontrolle zu unterwerfen. Die Modern Publishing Company kann andere Gesundheitsmagazine einfach im Keim ersticken.

DIVERSIFIZIERTES WACHSTUM. Diversifiziertes Wachstum ist gerechtfertigt, wenn die Branche dem Unternehmen keine Möglichkeiten für weiteres Wachstum bietet oder wenn Wachstumsmöglichkeiten außerhalb der Branche viel attraktiver sind. Diversifikation bedeutet nicht, dass das Unternehmen jede sich bietende Gelegenheit ergreifen sollte. Das Unternehmen muss selbst die Richtungen identifizieren, in denen es die Anwendung seiner gesammelten Erfahrungen findet, oder Richtungen, die helfen, die derzeitigen Mängel zu beseitigen. Es gibt drei Arten der Diversifikation.

1. konzentrische Diversifikation, diese. Ergänzung seiner Nomenklatur mit Produkten, die aus technischer und / oder Marketingsicht den bestehenden Produkten des Unternehmens ähnlich sind. In der Regel werden diese Waren die Aufmerksamkeit neuer Kundenschichten auf sich ziehen. Beispielsweise kann der Verlag „Modern Publishing Company“ erwerben Eigenproduktion Taschenbücher und nutzen das bereits etablierte Vertriebsnetz ihrer Zeitschriften für deren Verkauf.

2. horizontale Diversifikation, d.h. Ergänzung des Sortiments mit Produkten, die in keiner Weise mit den derzeit hergestellten Produkten verwandt sind, aber das Interesse einer bestehenden Kundschaft wecken können. Beispielsweise kann die Modern Publishing Company ihre eigenen Gesundheitsclubs eröffnen, in der Erwartung, dass Abonnenten ihres Gesundheitsmagazins Mitglieder werden.

3. Konglomerat diversifizierung, diese. Auffüllen mit Produkten, die nichts mit der Technologie des Unternehmens oder seinen aktuellen Produkten und Märkten zu tun haben. Die Modern Publishing Company möchte möglicherweise in neue Tätigkeitsbereiche expandieren, wie z.

6) Taktik stellt spezifische Aktionen dar, die durchgeführt werden, um diese Marketingstrategie umzusetzen. Sollte angenommen werden 2 wichtige Entscheidungen- bestimmen: 1) Investition in Marketing; 2) die zeitliche Abfolge der Marketingmaßnahmen.

7) Kontrolle für die Ergebnisse. Bei der Umsetzung von Marketingplänen können verschiedene Abweichungen auftreten, daher ist eine Überwachung ihrer Umsetzung erforderlich. Die Marketingkontrolle zielt darauf ab, die Wirksamkeit des Unternehmens festzustellen. Die Überwachung der Umsetzung des strategischen Marketingplans besteht darin, regelmäßig die Übereinstimmung der anfänglichen strategischen Ziele des Unternehmens mit den verfügbaren Marktchancen zu überprüfen. Die Kontrolle über die Umsetzung des taktischen Plans besteht darin, Abweichungen der Ergebnisse vom geplanten Niveau zu identifizieren. Dazu werden Budgets, Verkaufspläne und Kosten verwendet. Teilweise werden Pläne überarbeitet.

2. Strategische Planungsansätze: Produkt-Markt-Matrix, BCG-Matrix, " Pims “, Porters strategisches Modell

Igor Ansoffs "Produkt-Markt"-Matrix

Die Matrix sieht den Einsatz von 4 alternativen Marketingstrategien vor, um den Umsatz zu halten oder zu steigern. Die Wahl der Strategie hängt vom Grad der Marktsättigung und der Fähigkeit des Unternehmens ab, die Produktion ständig zu aktualisieren.

Penetration

Marktentwicklung

Produktentwicklung

Diversifikation

Abb.1. Matrix von I. Ansoff unter Berücksichtigung der Chancen für Gütermärkte

1. Strategie der Marktdurchdringung wirksam, wenn der Markt wächst oder noch nicht gesättigt ist. Durch Intensivierung des Produktvertriebs und offensive Verkaufsförderung (Preissenkung, Werbung, Verpackung etc.) versucht das Unternehmen, den Absatz bestehender Produkte in bestehenden Märkten auszuweiten.

2. Strategie zur Marktentwicklung effektiv, wenn ein lokales Unternehmen versucht, seinen Markt zu erweitern. Ziel ist es, den Markt zu erweitern:

a) durch veränderte Lebensstile und demografische Faktoren entstehen neue Segmente;

b) neue Anwendungen für bekannte Produkte identifiziert werden;

c) das Unternehmen kann in neue geografische Märkte vordringen;

d) das Unternehmen tritt in neue Marktsegmente ein, deren Nachfrage noch nicht befriedigt ist;

e) es ist notwendig, neue Marketingmethoden einzusetzen;

g) Produktvariationen – Bieten Sie bestehende Produkte auf eine neue Art und Weise an;

f) Internationalisierung und Globalisierung der Märkte.

3. Produktentwicklung (Innovation) . Diese Strategie ist effektiv, wenn das SHP über eine Reihe erfolgreicher Marken verfügt und das Vertrauen der Verbraucher genießt.

a) Verkauf neuer Produkte auf alten Märkten - echte Innovationen (neu auf dem Markt);

b) quasi neue Produkte (oder Modifikationen);

c) Me-too-Produkte (neue Produkte für die Firma).

4. Diversifizieren

Das Unternehmen entfernt sich von den ursprünglichen Betätigungsfeldern und wechselt in neue. Gründe: stagnierende Märkte, reduziertes Risiko, finanzielle Gewinne. Das Produktionsprogramm umfasst Produkte, die in keinem direkten Zusammenhang mit früheren Produkten stehen.

Formen der Diversifikation:

a) horizontal- ein Autohersteller stellt auch Motorräder her;

b) vertikal- ein Textilunternehmen eröffnet ein Bekleidungsunternehmen;

in) seitlich- ohne erkennbaren materiellen Zusammenhang - "Pepsi-Cola" in der Produktion von Sportartikeln, die Firma "Philip Morris" in der Produktion von Zigaretten und Lebensmitteln.

Matrix-Vorteile:

1) visuelle Strukturierung der Realität;

2) Benutzerfreundlichkeit.

Mängel:

1) Wachstumsorientierung;

2) Einschränkungen auf 2 Merkmale (Technik und Kosten sind nicht berücksichtigt).

Matrix Boston Consulting Group

Eine der ersten war die „Growth-Share“-Matrix, die von der Boston Consulting Group of Massachusetts vorgeschlagen wurde. Auf der vertikalen Achse - die Wachstumsrate des Marktes, auf der horizontalen - der Anteil an diesem Markt.


Wachstumsrate der Nachfrage, %


hohe Raten


Schlechte Bewertungen


Niedriger Anteil Hoher Anteil Marktanteil, %

Reis. 2. BCG-Marketingstrategie-Matrix

Die BCG-Matrix ermöglicht es einem Unternehmen, jedes seiner SHPs nach ihrem Marktanteil im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern und den jährlichen Wachstumsraten in der Branche zu kategorisieren. Anhand dieser Matrix kann ein Unternehmen Folgendes bestimmen:

Welches seiner KWK spielt im Vergleich zu Wettbewerbern eine führende Rolle;

· Wie ist die Dynamik seiner Märkte.

Diese Matrix wurde hauptsächlich verwendet, um den Finanzierungsbedarf zu ermitteln.

Dieses Modell basiert auf dem Konzept des Produktlebenszyklus (LC) und der Erfahrungskurve. theoretische Basis verschiedene Modelle ist die Portfolioanalyse, eines der am häufigsten verwendeten strategischen Planungsinstrumente.

1. Erfahrungskurve. Mit dem Wachstum des Produktionsvolumens und der Erfahrung sinken die Ressourcenkosten pro Produktionseinheit. Studien haben gezeigt, dass bei einer Verdopplung des Produktionsvolumens die Stückkosten um durchschnittlich 20-30 % gesenkt werden. Dazu müssen Sie Ihren Marktanteil erhöhen.

2. Das Konzept des Lebenszyklus (Portfolio-Konzept). Das Unternehmen wird als eine Reihe strategischer Produktionseinheiten beschrieben ( SPE) oder SHP, d.h. Voneinander unabhängige Geschäftsbereiche, die durch eine spezifische kundenbezogene Marktaufgabe gekennzeichnet sind, werden nach Produkten und Kundengruppen differenziert. SPEs, die eine strategische Ausgangsposition in den Matrizen einnehmen, werden zu homogenen Aggregaten zusammengefasst. Für sie können Sie normative Strategien definieren, die für die strategische Planung verwendet werden.

Es gibt 4 Haupttypen von SPEs in der Matrix.

1. "Sterne" - SHPs nehmen eine führende Position ein und haben einen hohen Marktanteil in einer aufstrebenden Branche gewonnen ( schnelles Wachstum in wachsenden Wirtschaftszweigen). Die "Stars" bringen große Gewinne ein, die sie für die Stärkung ihrer eigenen Positionen ausgeben (um weiteres Wachstum zu finanzieren). Marktanteile werden durch Preissenkungen, aktive Werbung, Produktänderungen gehalten. Wenn das Wachstum nachlässt, werden sie zu „Cash Cows“.

2. „Cash-Cows“. SHPs mit großen Marktanteilen in reifen Industrien (langsames Wachstum). Sie haben treue Kunden und es ist schwierig für Konkurrenten, sie zu gewinnen. Aufgrund hoher Gewinne kann es das Wachstum anderer SHPs finanzieren. Die Marketingstrategie des Unternehmens besteht in Erinnerungswerbung, Preisnachlässen und der Aufrechterhaltung von Vertriebskanälen.

3. "Schwieriges Kind", oder "Fragezeichen" - SHPs mit kleinen Marktanteilen in schnell wachsenden Branchen. Die führende Position auf dem Markt wird von den Produkten der Wettbewerber eingenommen. Um den Marktanteil zu erhöhen, sind erhebliche Mittel erforderlich. Sie versprechen hohe Wachstumsraten, erfordern aber große Investitionen. Das Unternehmen muss entscheiden, ob es die Werbeausgaben erhöht, aktiv nach neuen Vertriebskanälen sucht, die Produkteigenschaften verbessert und die Preise senkt oder sich vom Markt zurückzieht.

4. "Hund", oder "lahme Enten" - KWK mit geringem Marktanteil in stagnierenden Branchen (Sättigungs- oder Degenerationsphase). Sie haben weder einen großen Marktanteil noch hohe Wachstumsraten. Ein Unternehmen mit einem solchen SHP kann versuchen, in einen spezialisierten Markt einzutreten oder den Markt zu verlassen. Innerhalb einer bestimmten Zeit müssen solche Produkte von der Portfolioanalyse ausgeschlossen werden.

Mängel vorgegebene Strategie: Zweckgesellschaften werden nur nach zwei Kriterien bewertet. Qualität, Marketingkosten, Investitionsintensität werden außer Acht gelassen.

PIMS ( profitieren Einschlag von Markt Strategien )

PIMS - das Programm des Einflusses der Marktstrategie auf den Gewinn.

Das Programm umfasst die Erhebung von Daten einer Reihe von Unternehmen, um die Beziehung zwischen verschiedenen wirtschaftlichen Parametern und zwei Merkmalen der Funktionsweise der Organisation herzustellen: Kapitalrendite und Cashflow. In einer 1983 durchgeführten Studie wurde festgestellt, dass die folgenden marketingbezogenen Faktoren den Umsatz beeinflussten: Marktanteil im Vergleich zu den drei größten Wettbewerbern; die Wertschöpfung des Unternehmens; Branchenwachstum; Produktqualität; der Grad an Innovation/Differenzierung und vertikaler Integration (Besitz nachfolgender Vertriebskanäle). In Bezug auf den Cashflow deuten PIMS-Daten darauf hin, dass wachsende Märkte Mittel von einem Unternehmen benötigen, ein relativ hoher Marktanteil den Cashflow verbessert und hohe Investitionen Geld verschlingen.

Eine empirische Untersuchung von Faktoren, die die Rentabilität eines Unternehmens (langfristige Rentabilität) beeinflussen, wurde in den 70er Jahren vom Institute for Strategic Planning (Cambridge, USA) durchgeführt. Während des Projekts haben 300 Unternehmen der Welt (3000 nordamerikanische und Europäische Unternehmen). Es wird angenommen, dass Sie mit diesem Modell, das etwa 30 Variablen verwendet, 67 % der Erfolgsfaktoren des Unternehmens identifizieren können.

Die Verwendung von empirischem Material ist ihr großes Verdienst. Faktoren, die sich am stärksten auf die Gewinne auswirken (in absteigender Reihenfolge): 1) Kapitalintensität; 2) Produktqualität; 3) der Marktanteil des Unternehmens; 4) Arbeitsproduktivität.

Großer Vorteil Modelle: 1) versuchen, die relative Qualität des Produkts zu messen; 2) enthält den Versuch, die Übereinstimmung der Produktionsstruktur mit der Bedarfsstruktur zu beurteilen. Mangel: technischer Ansatz zur Strategieplanung.

Porters strategisches Modell

Professor Michael Porter von der Harvard Business School entwickelte das Konzept der Wettbewerbsstrategie in den Jahren 1975-1980, in einer Zeit des verlangsamten Wachstums und der Stagnation in vielen Branchen.

Die Untersuchungen von M. Porter führten zu folgendem Ergebnis: Fast alle großen Unternehmen mit großem Marktanteil und kleine Spezialfirmen haben eine Chance, das erforderliche Rentabilitätsniveau zu erreichen. wichtig Bestandteil Diese Strategie ist eine gründliche Analyse des Wettbewerbs.

Wettbewerbsanalyse beinhaltet laut Porter 4 diagnostische Komponenten: 1) zukünftige Ziele (Ziele der Konkurrenten); 2) Annahmen des Wettbewerbers über die Branche und andere operative Unternehmen; 3) die aktuelle Strategie des Konkurrenten; 4) Chancen (Ziele, Bewertungen - Stärken und Schwächen).

Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter:

1) Eindringen neuer Wettbewerber;

2) die Androhung des Erscheinens von Ersatzwaren;

3) Gelegenheiten für Käufer;

4) Fähigkeiten des Lieferanten;

5) Wettbewerb auf dem Markt.

Allgemein Porters strategisches Modell berücksichtigt 2 Hauptkonzepte der Marketingplanung und Alternativen zu jedem von ihnen: Zielmarktauswahl und strategischer Vorteil (Einzigartigkeit oder Preis).

Durch die Kombination dieser beiden Konzepte identifiziert Porters Modell die folgenden grundlegenden Strategien:

Kostenvorteil;

· Unterscheidung;

Konzentration.

Um Ihren Konkurrenten einen Schritt voraus zu sein, müssen Sie sich auf eine von drei Strategien konzentrieren.

1. Kostenvorteilsstrategie (Kostenführerschaft). Der Grundgedanke ist, dass alle Handlungen und Entscheidungen des Unternehmens darauf abzielen sollten, Kosten zu senken. Die Firma konzentriert sich auf die Massenproduktion, auf dieser Grundlage ist es notwendig, die Stückkosten zu minimieren und niedrige Preise anzubieten. Dadurch können Sie im Vergleich zu Wettbewerbern einen höheren Gewinnanteil erzielen. Ein Unternehmen, das bei der Kostensenkung führend ist, kann es sich nicht leisten, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren.

3. Differenzierungsstrategie. Das Produkt des Unternehmens muss sich von den Produkten der Konkurrenz unterscheiden und einzigartig sein. Mercedes zum Beispiel. Das Unternehmen zielt auf einen großen Markt ab. Diese Strategie ist mit höheren Kosten verbunden. Die Differenzierung kann im Produkt selbst, Vertriebsmethoden, Vermarktungsbedingungen usw. liegen.

Voraussetzungen: besonderer Ruhm des Unternehmens; Umfangreiche Forschung; angemessenes Design; Verwendung hochwertiger Materialien.

Vorteile:

Verbraucher gewinnen Markenloyalität, ihre Preissensibilität sinkt;

Kundenloyalität und Einzigartigkeit der Produkte schaffen hohe Markteintrittsbarrieren;

· Hoher Gewinn erleichtert Beziehungen zu Lieferanten.

4. Eine Strategie der Konzentration oder des Fokus. Das Unternehmen hebt ein bestimmtes Marktsegment durch niedrige Preise oder eine einzigartige Distribution hervor. Es gibt zwei Arten von Strategien: Das Unternehmen versucht, Vorteile durch Kostensenkung oder durch Produktdifferenzierung zu erzielen.

Nach Porters Modell ist der Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität U-förmig.

Ein Unternehmen mit einem kleinen Marktanteil kann erfolgreich sein, indem es eine gut fokussierte Strategie entwickelt. Ein Unternehmen mit einem großen Marktanteil kann aufgrund eines Gesamtkostenvorteils oder einer differenzierten Strategie erfolgreich sein. Ein Unternehmen kann in der Mitte stecken bleiben, wenn es kein effizientes und einzigartiges Produkt oder einen Gesamtkostenvorteil hat.

Im Gegensatz zur BCG-Matrix und dem PIMS-Programm kann ein kleines Unternehmen nach Porters Modell davon profitieren, wenn es sich auf eine wettbewerbsfähige "Nische" konzentriert, selbst wenn sein Gesamtmarktanteil vernachlässigbar ist. Ein Unternehmen muss nicht groß sein, um erfolgreich zu sein.

Mit einzelnen Strategien verbundenes Risiko

1. Kostenstrategie:

a) technologische Veränderung kann frühere Investitionen entwerten;

b) Konkurrenten können Kostensenkungsmethoden anwenden;

c) Unvorhersehbare Kostensteigerungen können dazu führen, dass sich der Preisabstand zu Wettbewerbern verringert.

2. Risiko der Differenzierung:

a) Der Preisvorsprung des Kostenführers kann so wichtig werden, dass für Käufer finanzielle Erwägungen wichtiger sind als Markentreue;

b) Verbraucherwertsysteme können sich ändern, was sich auf die Verbrauchernachfrage auswirken wird.

3. Nicht progressive Strategie - Firmen in entwickelten Ländern beliefern die Märkte von Entwicklungs- oder unterentwickelten Ländern mit veralteten und qualitativ minderwertigen Waren.

4. Strategie der "neuen Erfindung" - neue Produkte werden speziell für ausländische Märkte entwickelt. Diese Strategie ist riskanter und erfordert mehr Zeit und Geld.

Die Strategie wird auf 3 Arten umgesetzt:

Analog (konzentrische Diversifikation);

Weiterentwicklung (horizontal);

Schaffung absolut neuer Waren (Konglomerate).

Das Unternehmen Procter & Gamble verfolgte beim Eintritt in den europäischen Markt eine konzentrische Produktpolitik und entwickelte ein neues Waschmittel "Ariel", das den europäischen Standards entspricht.

3. Marketingkontrolle

Die Marketingabteilung muss die Umsetzung der Marketingpläne ständig überwachen. Marketingsteuerungssysteme werden benötigt, um sich auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens verlassen zu können. Die Vermarktungskontrolle erfolgt mit Hilfe von Revisionen, Audits und Verfügbarkeitsinventuren Materielle Ressourcen. Es gibt drei Arten von Marketingkontrolle.

besteht darin, dass Marketingspezialisten aktuelle Kennzahlen mit den Planzahlen der Jahresplanung vergleichen und gegebenenfalls korrigierend eingreifen. Gewinnkontrolle ist es, die tatsächliche Rentabilität verschiedener Produkte, Gebiete, Marktsegmente und Handelskanäle zu bestimmen. Strategische Kontrolle ist die regelmäßige Überprüfung der Übereinstimmung der ursprünglichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens mit den sich bietenden Marktchancen. Betrachten Sie diese Arten von Marketingkontrollen.

Überwachung der Umsetzung der Jahrespläne

Die Überwachung der Umsetzung von Jahresplänen dient der Sicherstellung, dass das Unternehmen die für ein bestimmtes Jahr geplanten Umsätze, Gewinne und sonstigen Zielgrößen tatsächlich erreicht hat. Diese Art der Steuerung umfasst vier Schritte. Erstens sollte das Management monatliche oder vierteljährliche Benchmarks in den Jahresplan einbauen. Zweitens muss das Management die Marktleistung des Unternehmens messen. Drittens muss das Management die Ursachen für größere Fehler im Betrieb des Unternehmens identifizieren. Viertens muss das Management Maßnahmen ergreifen, um die Situation zu korrigieren und die Lücke zwischen den gesetzten Zielen und den erreichten Ergebnissen zu schließen. Und dies kann eine Änderung der Aktionsprogramme und sogar eine Änderung der Ziele erfordern.

Welche spezifischen Techniken und Methoden zur Überwachung der Umsetzung von Plänen wendet das Management an? vier Hauptkontrollmittel sind: Analyse von Verkaufschancen, Analyse von Marktanteilen, Analyse des Verhältnisses von Marketing- und Vertriebskosten und Beobachtung von Kundeneinstellungen. Wenn bei der Anwendung eines dieser Mittel Mängel in der Umsetzung des Plans festgestellt werden, werden unverzüglich Maßnahmen ergriffen, um die Situation zu korrigieren.

ANALYSE DER VERKAUFSMÖGLICHKEITEN. Die Analyse von Verkaufschancen besteht darin, die tatsächlichen Verkäufe im Vergleich zu den geplanten zu messen und zu bewerten. Das Unternehmen kann mit der Analyse der Verkaufsstatistiken beginnen. Nehmen wir an, der Jahresplan sah vor, im ersten Quartal 4.000 $ zu verkaufen. Am Ende des Quartals wurden Waren im Wert von 2.400 $ verkauft. Der Umsatz lag bei 1.600 $ oder 40 % unter den Erwartungen. Das Unternehmen sollte sorgfältig prüfen, warum es das geplante Niveau nicht erreicht hat.

Gleichzeitig muss das Unternehmen prüfen, ob alle spezifischen Produkte, Gebiete und sonstigen Gliederungseinheiten ihren Umsatzanteil erreicht haben. Angenommen, ein Unternehmen verkauft drei Verkaufsgebiete. Ein Gebiet hat den Plan um 7 % untererfüllt, das zweite um 5 % übererfüllt und das dritte sogar um 45 % untererfüllt. Der dritte Bereich ist der beunruhigendste. Der VP of Sales kann gezielt nach den Gründen für die schlechte Verkaufsleistung des Bereichs suchen.

MARKTANTEILSANALYSE. Verkaufsstatistiken geben noch nicht die Position des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern wieder. Nehmen wir an, das Umsatzvolumen wächst. Dieses Wachstum lässt sich entweder durch die Verbesserung der wirtschaftlichen Bedingungen erklären, was für alle Unternehmen von Vorteil ist, oder durch die Verbesserung der Leistung des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern. Das Management muss die Entwicklung des Marktanteils des Unternehmens ständig überwachen. Steigt dieser Anteil, wird die Wettbewerbsposition des Unternehmens gestärkt, sinkt er, beginnt das Unternehmen gegenüber Konkurrenten nachzugeben.

ANALYSE DES VERHÄLTNISSES ZWISCHEN MARKETING- UND VERKAUFSKOSTEN. Die Überwachung der Umsetzung des Jahresplans erfordert sicherzustellen, dass das Unternehmen nicht zu viel ausgibt, um die beabsichtigten Umsatzziele zu erreichen.Die ständige Überwachung des Verhältnisses zwischen Marketingkosten und Umsatz hilft dem Unternehmen, die Marketingkosten auf dem richtigen Niveau zu halten.

ÜBERWACHUNG DER KUNDENBEZIEHUNG. Wachsame Firmen verwenden eine Vielzahl von Methoden, um zu verfolgen, wie sie von Kunden, Händlern und anderen Teilnehmern des Marketingsystems behandelt werden. Durch die Erkennung von Änderungen in der Verbrauchereinstellung, bevor sie sich auf den Umsatz auswirken, kann das Management frühzeitig Maßnahmen ergreifen Notwendige Maßnahmen. Die wichtigsten Methoden zur Verfolgung von Kundenbeziehungen sind Beschwerde- und Vorschlagswesen, Verbraucherpanels und Kundenbefragungen.

KORREKTURMASSNAHME. Wenn die tatsächliche Leistung zu weit von den jährlichen Planzielen abweicht, ergreifen Unternehmen Korrekturmaßnahmen. Betrachten Sie den folgenden Fall. Die Verkaufszahlen eines großen Düngemittelunternehmens blieben hinter den Planzahlen zurück. Um die Situation zu verbessern, ergriff das Unternehmen eine Reihe von immer strengeren Maßnahmen: 1) es wurde angeordnet, die Produktion zu drosseln; 2) Selektive Preissenkung begann; 3) erhöhter Druck auf das eigene Verkaufspersonal, um sicherzustellen, dass alle Verkäufer ihre Verkaufsquoten erfüllen; 4) Kürzung der Zuweisungen für die Einstellung und Ausbildung von Personal, Werbung, öffentliche Meinungsbildung, Wohltätigkeit, Forschung und Entwicklung; 5) die vorübergehende und endgültige Entlassung von Mitarbeitern und deren Pensionierung begonnen haben; 6) Es wurden eine Reihe komplizierter Buchhaltungsmaßnahmen ergriffen. 7) die Reduzierung der Kapitalinvestitionen für den Kauf von Maschinen und Ausrüstung begann; 8) es wurde beschlossen, die Produktion eines Teils der Warengruppen des Sortiments an andere Firmen zu verkaufen; 9) Überlegungen angestellt, das Unternehmen als Ganzes zu verkaufen oder mit einem anderen Unternehmen zu verschmelzen.

Um Abweichungen von den Kennzahlen der Jahresplanung zu beseitigen, halten es viele Unternehmen für ausreichend, weniger drastische Maßnahmen zu ergreifen.

Gewinnkontrolle

Neben der Überwachung der Umsetzung des Jahresplans müssen viele Unternehmen auch die Rentabilität ihrer Aktivitäten für verschiedene Produkte, Gebiete, Marktsegmente, Handelskanäle und Aufträge unterschiedlicher Größe überwachen. Solche Informationen helfen dem Management bei der Entscheidung, ob die Produktion bestimmter Waren oder die Durchführung einer bestimmten Marketingaktivität ausgeweitet, reduziert oder vollständig eingeschränkt werden soll. Betrachten Sie das folgende Beispiel.

Der Vizepräsident für Marketing eines Rasenmäherunternehmens möchte die Rentabilität des Verkaufs von Rasenmähern über drei verschiedene Vertriebskanäle ermitteln: Baumärkte, Gartengeschäfte und Kaufhäuser.

In der ersten Phase werden alle Kosten für den Verkauf von Waren, deren Werbung, Verpackung, Lieferung und Ausführung von Abrechnungsdokumenten ermittelt. In der zweiten Stufe werden die Kostenbeträge für die aufgeführten Arten von Aktivitäten im Verlauf des Handels über jeden der interessierenden Kanäle geklärt. Nachdem sie diese Kosten ermittelt haben, erstellen sie im dritten Schritt die Gewinn- und Verlustrechnung für jeden Kanal separat. Ein Unternehmen kann feststellen, dass es beim Handel mit Gartengeschäften tatsächlich Geld verliert, beim Handel mit Baumärkten kaum die Gewinnschwelle erreicht und fast seinen gesamten Umsatz mit Kaufhäusern erzielt.

FINDEN DER WIRKSAMSTEN KORREKTURMASSNAHMEN. Vor einer Entscheidung müssen zunächst folgende Fragen beantwortet werden:

Inwieweit hängt der Kauf von der Art des Einzelhandelsunternehmens und inwieweit von der Warenmarke ab?

Was sind die Trends in der Bedeutung jedes dieser drei Kanäle?

Sind die Marketingstrategien des Unternehmens für diese drei Kanäle optimal?

Sind diese Fragen beantwortet, ist das Marketingmanagement in der Lage, Handlungsoptionen zu evaluieren, auszuwählen und Maßnahmen zu ergreifen.

Strategische Kontrolle

Von Zeit zu Zeit müssen Unternehmen ihre gesamte Marketingleistung kritisch bewerten. Jedes Unternehmen sollte seine eigenen regelmäßig neu bewerten allgemeiner Ansatz auf den Markt bringen, indem eine Technik verwendet wird, die als Marketing-Audits bekannt ist. . Marketing-Audit ist eine umfassende systematische, unparteiische und regelmäßige Untersuchung des Marketingumfelds eines Unternehmens (oder einer Organisationseinheit), seiner Ziele, Strategien und Abläufe, um aufkommende Probleme und Chancen zu identifizieren und Empfehlungen für einen Aktionsplan zur Verbesserung der Marketingaktivitäten dieses Unternehmens abzugeben Feste.

Dem Marketingprüfer sollte völlige Freiheit eingeräumt werden, Manager, Kunden, Händler, Verkäufer und andere zu befragen, die Aufschluss über den Stand der Marketingaktivitäten des Unternehmens geben könnten. Auf der Grundlage der gesammelten Informationen zieht der Prüfer angemessene Schlussfolgerungen und spricht Empfehlungen aus.

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    Konzept und Inhalt der Marktforschung. Allgemeine Merkmale der Marketingaktivitäten von Eldorado LLC Methoden zur Berechnung der Kapazität des Waschmaschinenmarktes. Bewertung der Wirtschaftlichkeit der angewandten Marketingaktivitäten im Unternehmen.

    Seminararbeit, hinzugefügt am 16.06.2014

    Großhandels- und Vertriebskosten einer Handels- und Bauorganisation. Arten des Großhandels. Bewertung der Bereitschaft zur Umsetzung von Marketingkommunikation. Entwicklung und Analyse der Wirksamkeit von Marketingkommunikation für die Organisation "Best Ceramics".

    Dissertation, hinzugefügt am 05.08.2011

    Theoretische Grundlagen der Marktforschung. Gestaltung der Waren-, Preis- und Kommunikationspolitik, die Grundlage der Organisation der Wirtschaftstätigkeit im Unternehmen. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Vermarktung und Wettbewerbsfähigkeit.

    Dissertation, hinzugefügt am 07.07.2011

    Grundsätze, Ziele und Arten der Marktforschung, Quellen für Marketinginformationen. Wege der Marktforschung, experimentelle Entwicklungen. Die Ergebnisse der Marktforschung als Informationsressourcen als Eigentum des Kunden.

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