Muvaffaqiyatning asosiy ko'rsatkichlari tushunchasi. KPI misollari va ularni amalga oshirish usullari

Qanday qilib kompaniyada haqiqatan ham ishlaydigan KPI tizimini ishlab chiqish kerak? Ko'p usullar mavjud, alohida misollar mavjud, ammo haqiqiy KPI tizimini ishlab chiqish algoritmini topish deyarli mumkin emas. Umid qilamanki, o'quvchi KPI tizimini noldan (hali hech narsa yo'q bo'lganda) ishlab chiqish uchun taklif qilingan algoritmga qiziqadi, yakuniy natija - ishchi tizim bilan yakunlanadi. Bu haqda ushbu maqolada.

"Xudo katta batalonlar tomonida emas, balki eng yaxshi otishmalar tomonida".

Volter

Ushbu maqolada men umuman kompaniyada KPI tizimini yaratish algoritmini berishga harakat qilaman. Yirik va texnik jihatdan murakkab loyihalarni amalga oshiruvchi dizayn kompaniyasi (IT kompaniyasi) misolida.

KPIlar - asosiy ishlash ko'rsatkichlari- birlik, kompaniya yoki korxona faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari. Ruscha qisqartma "KPI" qisqartmasidan foydalanadi.

Men asosiysidan boshlayman. Odatda paydo bo'ladigan savollar:

1. Xuddi shu KPIlarni qayerdan olsam bo'ladi va ular qanday bo'lishi kerak? Ushbu KPIga erishish mumkinmi va buni qanday aniqlash mumkin?
2. Qaysi KPI muhim va qaysi biri muhim emas?
3. Kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlarini bog'lash uchun KPI dan qanday foydalanish kerak, shunda marketing uchun KPI sotish uchun KPI ga zid bo'lmaydi?
4. Loyihani amalga oshirishning qanday metodologiyasidan foydalanish kerak? Aytaylik, biz Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasini tanladik - Balanced Scorecard. Keyinchalik nima qilish kerak?
5. Bunday loyihani qanday boshlash kerak va u qanday tugashi kerak? Va hokazo.

Ko'p savollar. Javoblar, odatdagidek, ko'p marta kamroq.

Agar kompaniya biznesni rivojlantirish strategiyasiga ega bo'lsa, strategik maqsadlar strategik KPI uchun asos bo'lib, ularni ajratish oson. individual bo'linmalar kompaniyalar. Ushbu maqolada biz bu ishni ko'rib chiqmaymiz.

Kompaniyada biznesni rivojlantirish strategiyasi mavjud bo'lmaganda KPI tizimini yaratish algoritmini ko'rib chiqing. Qadam ba qadam.

Qadam 1. KPI tizimini yaratish uchun loyihani amalga oshirish metodologiyasini tanlaymiz. Masalan, Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasi. Men bu haqda "Menejer g'ildiragini qanday ishlab chiqish kerak" maqolasida yozganman, lekin takrorlayman. Bu klassik 4 ta "devor". 1-rasmga qarang. Muxtasar qilib aytganda:

A. Moliya. Korxonada moliya, oxir-oqibat, tovarlar va xizmatlarni sotish orqali ta'minlanadi.

b. Sotish. Savdoda hamma narsa normal bo'lishi uchun bizga texnologiyalar / mahsulotlar kerak - bozorda talab qilinadigan va bozorga taklif qilinadigan (sotish) mumkin bo'lganlar.

C. Texnologiyalar/Mahsulotlar. Texnologiyalar / mahsulotlar bilan hamma narsa normal bo'lishi uchun mutaxassislar kerak - ularni yaratadigan odamlar.

D. Odamlar. Odamlar (buning uddasidan chiqa oladigan) raqobatbardosh mahsulotlar yaratishi uchun ularga maosh to‘lash, ularni o‘qitish va rivojlantirish va hokazo. Keyin ular mahsulot yaratadilar, mahsulotlar sotiladi va kompaniya moliyaviy jihatdan hamma narsaga ega bo'ladi. Shunda kompaniya yangi texnologiyalar/mahsulotlar yaratish uchun odamlarga qayta-qayta sarmoya kirita oladi. Texnik mutaxassislar ( ishlab chiqarish xodimlari) mijozlar aslida pul to'laydigan loyihalarni amalga oshirish.

Guruch. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasining mohiyati juda soddalashtirilgan - Balanced Scorecard.

Qadam 2. Biz kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlari tuzilmasini shakllantiramiz. Masalan, loyiha kompaniyasi uchun bu:

"Devor" A

Keyinchalik murakkab makro parametrlar to'plami. Qanday bo'lmasin: likvidlik ko'rsatkichlari, kapital tuzilishi, biznesning rentabelligi, tadbirkorlik faolligi va boshqalar ushbu maqolada ko'rib chiqilmaydi.

"Devor" B

2. Sotish.

3. Marketing.

"Devor" C

4. Rivojlanishning asosiy yo'nalishlari(ularning holati). Aytaylik, bu mahsulot qatorini modernizatsiya qilish va kengaytirishdir.

5. Oldindan sotuv.

"Devor" D

6. Ishlab chiqarish(loyihalarni amalga oshirish).

7. HR(xodimlarni boshqarish).

Izoh: shuni ta'kidlash kerakki, ko'plab kompaniyalar kompaniya faoliyatida eng muhim bo'lgan klassik 4-chi "devorlar" ga o'zlarining "devorlarini" (5, 6-chi) qo'shadilar. Masalan, logistika bloki.

Qadam 3. Biz kuchaytirmoqchi bo'lgan sohalarni aniqlang. Yoki bizda aniq "muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" bo'lgan joylar. "Muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" biznesdagi to'liq muvaffaqiyatsizliklar emas. Bu ishlamaydigan yoki juda yaxshi ishlamaydigan narsa. Vazifa aniq - "muvaffaqiyatsizlik nuqtalarini" yo'q qilish. Har bir kompaniyada bunday "muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" mavjud.

Vazifa namunasi. Aytaylik, umuman olganda, bizda hamma narsa ko'proq yoki kamroq normaldir, bundan tashqari Sanoat segmenti 1 foydali bo'lishni to'xtatdi, lekin biz bu istiqbolli ekanligini ko'ramiz Sanoat segmenti 2(yoki yangi istiqbolli joy), siz zudlik bilan ishlashni boshlashingiz kerak.

Harakat rejasiga misol.

1. Yangi sanoat segmenti 2 (qisqacha yangi sanoat - “YO‘Q”) uchun mahsulot qatorini tayyorlang/sozlang. Bu "devor"

2. "BUT" uchun professional savdo direktorini toping. Bu B va D ning "devoridir", chunki bu kompaniyaning savdo bo'yicha direktori va HR uchun vazifadir.

a. "YO'Q" mijoz profilini ishlab chiqish. Bu "devor" B.

b. NO direktori uchun profilni ishlab chiqing. Bu "devor" B.

c. "YO'Q" direktorining motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish. Bu "devor" B.

d. "YO'Q" direktori uchun motivatsiya varag'ini ishlab chiqing va u bilan kelishib oling. Bu "devor" D.

e. "YO'Q" direktori uchun qidiruv / ovni amalga oshiring. Bu "devor" D.

3. Yangi tarmoq bo'limi - qisqacha - "GCD" - (byudjet, mas'uliyat markazlari, xodimlar bilan ta'minlash va boshqalar) shakllantirilsin. Bu "devor" B.

a. "NOD" direktoriga vazifalarni bering. Bu "B" devori.

b. "NOD" sotuvchilari motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish. Bu "devor" B.

c. NOD sotuvchilari uchun motivatsion ro'yxatlarni ishlab chiqish va ularni muvofiqlashtirish. Bu "D" devori.

d. "NOD" da sotuvchilarni qidiring/ov qiling.

e. Sotuvchilarning bir qismini o'tkazing, "NOD" ning bir qismini ijaraga oling, bir qismini, ehtimol, ishdan bo'shatish. Bu B va D ning "devori".

4. "YO'Q" da kompaniyaning yechimlarini targ'ib qilish uchun sotuvdan oldingi vazifalarni qo'ying. Bu "devor" D.

5. "BUT" da kompaniyaning echimlarini targ'ib qilish uchun marketing bo'yicha vazifalarni belgilang. Bu "devor" B.

Maqsad daraxti va KPI misoli.

"Devor" C

KPI (texnik direktor):

• NO uchun mahsulot qatorini tayyorlang/to'g'rilang.
• Kompaniyaning yechimlarini NOda targ'ib qilish uchun sotuvdan oldingi vazifalarni qo'ying.

"Devor" B

KPI (kompaniyaning savdo bo'yicha direktori):

• "YO'Q" mijoz profilini ishlab chiqish.
• NO direktori uchun profilni ishlab chiqing.
• "YO'Q" direktorining motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish.
• "GCD" ni shakllantiring (byudjet, mas'uliyat markazlari, xodimlar soni va boshqalar).
• "NOD" direktoriga vazifalarni topshiring (HR direktorni topgandan keyin).
• BUTda kompaniyaning yechimlarini targ'ib qilish uchun marketing bo'yicha vazifalarni belgilang.

KPI ("NOD" direktori):

• "NOD" sotuvchilari motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish. Ularni kompaniyaning savdo bo'yicha direktori bilan muvofiqlashtiring va kadrlar bo'limiga o'tkazing.
• Sotuvchilarga qarang (mavjud va yangi), qaror qabul qiling.

"Devor" D

KPI (HR direktorlari):

• "YO'Q" direktori uchun motivatsiya varag'ini ishlab chiqing va uni kompaniyaning savdo bo'yicha direktori bilan kelishib oling.
• Direktorni qidirish/ov qilish "YO'Q" (professional savdo direktorini toping).
• NOD sotuvchilari uchun motivatsion ro'yxatlarni ishlab chiqish va ularni NOD direktori bilan muvofiqlashtirish.
• "NOD" da sotuvchilarni qidiring/ov qiling.
• Sotuvchilarning bir qismini o'tkazing, "NOD" ning bir qismini ijaraga oling, bir qismini, ehtimol, ishdan bo'shatish.

Sharh: "devor" A uchun vazifalar borligi aniq - kompaniya byudjetida yangi xarajatlarni rejalashtirish va hokazo.

Shunday qilib, biz maqsadlar daraxtini shakllantirdik va yangi filial bo'limi (BOD) tashkil etilishini ta'minlaydigan maqsad va vazifalarni belgilab oldik.

1. Bo'limga ushbu sohada professional savdo direktori rahbarlik qilishi kerak bo'ladi.

2. Biz yopish yoki qisqartirish bilan bog'liq barcha kerakli harakatlarni rejalashtirdik Sanoat yo'nalishi 1 agar u hali yopilmasa.

3. Texnik bo'lim, marketing, kadrlar va sotishdan oldingi bo'limga tegishli vazifalar yuklangan bo'lib, ular o'z profiliga ko'ra ishning o'z qismini bajarishi va "barcha jabhalarda" yangi yo'nalishni qo'llab-quvvatlashi kerak.

Hurmatli o'quvchi, shubhasiz, shunday deb o'ylaydi: "Aytishga oson: yangi sanoat segmenti uchun professional savdo direktorini yollash!". Murakkab! Muallif qanday qildi? Men HR uchun bir nechta ro'yxatlarni tuzdim.

1. Ro'yxat raqami 1. Shu kabi yo'nalishdagi direktor yoki direktor o'rinbosarini izlash mantiqiy bo'lgan yirik va o'rta kompaniyalar. Bu ishlamayapti, keyin:

2. Ro‘yxat raqami 2. Direktorni izlash mantiqiy bo'lgan kichik kompaniyalar. Biror kishi biroz chetda bo'ladi, lekin u ko'proq qayta qurilgan kompaniya ichida bo'ladi. Va u uchun bu bo'ladi martaba. Bu ishlamayapti, keyin:

3. Ro‘yxat raqami 1. Menejerni emas, balki yirik va o'rta kompaniyalarda kuchli sotuvchini qidiring. Shuningdek, o'sish uchun. Bu ishlamayapti, keyin:

4. Ro‘yxat raqami 1. Yangi sohani o'zlashtirish qobiliyatini hisobga olgan holda, soha bo'yicha yaqin bo'lgan direktorni qidiring.

5. Va hokazo. Boshqa variantlar ham bor edi.

Aytgancha, HR xizmati bunday ro'yxatlarni olgach, qaerda va kimni qidirishni tezda aniqlay oladi. Natijada, nomzodlar odatda topiladi.

"Qaysi bandargoh tomon ketayotganini bilmagan odam uchun hech qanday shamol qulay bo'lmaydi."

Lucius Annaeus Seneca yosh

KPI tafsilotlari, masalan, mashhur S.M.A.R.T. maqsadlarni belgilash metodologiyasi yordamida yaratilishi mumkin. Shunday qilib,

Qadam 4. Maqsadni belgilashda qo'llaniladigan maqsadni belgilash metodologiyasini o'rganing.

Masalan, maqsadni belgilash metodologiyasi S.M.A.R.T.

Davom etish. Biz kuchaytirmoqchi bo'lgan sohalarni aniqladik. Yoki bizda "muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" mavjud bo'lgan joylar. Keyin nima? Keyinchalik, biz ushbu sohalarni mustahkamlash va / yoki "muvaffaqiyatsizlik nuqtalarini" yo'q qilish imkonini beradigan harakatlar rejasini ishlab chiqamiz (yuqoridagi misolga qarang). Yaxlit harakatlar rejasi bo'lmasa, kompaniyaning turli xizmatlarining ishini birlashtiradigan KPI tizimini yaratish real emas. Qanday bo'lmasin, bu juda qiyin.

Qadam 5. Harakat rejasini ishlab chiqish.

3-bosqichda men eng ahamiyatsiz emas, lekin amalga oshirish mumkin bo'lgan harakatlar rejasi misolini ko'rsatdim va bunday harakatlar rejalari ko'pincha kompaniyalar tomonidan amalga oshiriladi. Nima muhim? - muammoni hal qilishda mazmunli yondashuv!

6-qadam. Harakat rejasini amalga oshirish imkoniyatini tekshiring.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, ko'pincha rejaning qaysi bandlari aniq bajarilishi mumkinligi darhol aniq bo'ladi. Asosiysi, siz shubhali fikrlarni diqqat bilan ko'rib chiqishingiz kerak. Va bir oz o'ylab ko'ring (masalan, "miya hujumi" ni tashkil qiling) yoki mutaxassislarni jalb qiling, yoki, ehtimol, boshqa, oddiyroq yo'l bilan boring. Biroq, aniq amalga oshirib bo'lmaydigan (erib bo'lmaydigan) maqsad va vazifalarni qo'ymaslik kerak!

Qadam 7. Maqsadlar daraxtini qurish (va vazifalar).

Shunday qilib, harakat rejasi mavjud. Maqsad va vazifalar mavjud. Maqsadlar (va vazifalar) daraxtini qurish va mas'ul shaxslarni tayinlash qoladi. Agar yangi Mas'uliyat markazlari paydo bo'lgan bo'lsa - yaxshi, bu funktsiyalar ilgari mavjud emas edi - u holda kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini yangi Mas'uliyat markazlariga muvofiq o'zgartirish kerak. Shunday qilib, umuman olganda, kompaniyalar o'sadi.

Qadam 8. Muayyan KPIlar uchun mas'ul xodimlarni tayinlash bilan KPIlar ro'yxatini shakllantirish.

Maqsadlar daraxti va harakatlar rejasi asosida KPIlar ro'yxatini shakllantirish misoli yuqoridagi misolda ko'rsatilgan.

Qadam 9. Motivatsion varaqlarni shakllantirish.

Motivatsiya ro'yxatlarida o'xshash (yuqorida keltirilgan) sifatli maqsadlar paydo bo'lmaguncha (va yuqoridagi misolda bitta moliyaviy maqsad yo'q!), KPI tizimi ishlamaydi! U qog'ozda qoladi. Yuqoridagi misolda ko'rsatilgan narsa shoshilinch ravishda bajarilishi kerak! Aynan bir qancha qo'shimcha xarajatlarni, hatto undan ham yomoni - yo'qotishlarni "to'plamaslik" uchun va kompaniyaning iloji boricha tezroq o'sishini ta'minlash uchun. Albatta, moliyaviy!

“Muammoni qanday darajada yuzaga kelgan boʻlsa, oʻsha darajada hal qilib boʻlmaydi.

Siz keyingi bosqichga ko'tarilish orqali bu muammodan yuqoriga ko'tarilishingiz kerak."

Albert Eynshteyn

Bunday loyihani qanday amalga oshirish kerak?

Men tez-tez eshitaman "sinab ko'rdim - ishlamayapti!". Bunday loyihalarning ishlash bosqichiga va yakuniy natijaga erisha olmasligining bir qancha sabablari bor.

Biz ko'pincha odam mashina emasligini unutamiz. Shuning uchun, o'z tajribamga asoslanib, men quyidagilarni tavsiya qilaman:

1. Kompaniya doirasi va vazifalar doirasi bilan cheklangan kichik pilot loyihalardan boshlang. Maqsad oddiy - tezda mahoratni rivojlantirish. O'zgarishlarni darhol harakatga keltirish shart emas. Siz vaziyatni simulyatsiya qilishingiz mumkin (3-bandga qarang).

Katta va murakkab loyihani boshlash har doim ham samarali emas.

Misol. Yirik kompaniyalarda motivatsiya tizimlari, qoida tariqasida, 2-3 yil davomida takomillashtiriladi. Men ishlagan kompaniyalardan birida biz muvozanatli yangi motivatsiya tizimiga faqat 3 yildan keyin keldik. Shu bilan birga, birinchi yildayoq juda yaxshi va to'g'ri motivatsiya tizimi ishlab chiqilgan. Ikkinchi yilda biz uni yanada tajovuzkor qilishimiz kerak edi. Uchinchi yilda motivatsiya tizimi allaqachon muvozanatlashgan, shu jumladan bozor tomonidan va 2 yil davomida amalda sinovdan o'tgan. Albatta, keyinchalik motivatsiya tizimi har yili o'zgartirildi.

2. Kichik tajriba loyihalari eng oddiy va tushunarli vositalarda (masalan, Word yoki Excelda) eng yaxshi tarzda amalga oshiriladi. Boshlanishiga. Asosiysi, bu "qog'ozga qo'yilgan" bunday loyihalarning muhim qismidir. Juda kichik vazifani amalga oshirayotganda, qilingan xatolar (va ular bo'ladi!) tezda tuzatilishi mumkin.

3. Modellashtirishning to'liq tsiklini amalga oshiring - ba'zi kichik muammolarni hal qilishdan boshlab, mas'ul shaxslarni shartli "tayinlash" bilan KPIni shakllantirish va shartli motivatsion varaqlarni shakllantirish.

Misol. Aytaylik, kompaniyada motivatsion varaqlar yo'q (hali), KPI tizimi mavjud emas (hali) va kompaniya ilgari ushbu loyihani amalga oshirmagan. Vaziyatni qanday simulyatsiya qilish kerak? 1-3-bosqichlarni bajaring. KPI (!) ni tayinlamang va motivatsion varaqlarni (!) “taslim qilmang”. Faqat mas'ul menejerga unga yozilgan narsalarni ishonib topshiring. Va keyin nima rejalashtirilgan va nima sodir bo'lganini solishtiring.

"Klassik" xatolardan qochishga harakat qilish juda muhimdir. Buning uchun quyidagilarni bajaring:

1. KPI tizimini yaratish uchun loyihaning yakuniy maqsadlarini shakllantirishga ishonch hosil qiling. Maqsad - "KPI o'rnatish" - "tushunarli". Ammo bu "biznes samaradorligini oshirish", "kompaniyaning keyingi o'sishini ta'minlash" va boshqalar bilan bir xil.

Men KPI tizimini yaratish uchun bir qator amaliy maqsadlarga misol keltiraman:

a. Maqsad 1.1: "Muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" (qobiliyatsiz xodimlar) va istiqbolli xodimlarni (o'sishi mumkin) aniqlash uchun menejerlar va asosiy xodimlarning malakasini sinovdan o'tkazish. Shunga qaramay, asosiy ishlash ko'rsatkichlari samaradorlik va samarasizlikni ko'rsatishi (va ko'rsatishi kerak!)

b. Maqsad 1.2: kompaniyaning biznes sohalari (sotish, ishlab chiqarish, sotishdan oldin, marketing va boshqalar) samaradorligini bir xil maqsadda tekshirish.

c. Maqsad 1.3: Kompaniyadagi biznes jarayonlar va kommunikatsiyalar samaradorligini tekshirish. Asosiy maqsad va vazifalarning aksariyati turli bo'limlar tomonidan amalga oshiriladi. Kompaniyaning o'sishi ularning ishining uyg'unligiga bog'liq. Ko'p emas va kam emas! Bu biz tez-tez gapiradigan samaradorlikdir.

2. Harakat rejasini amalga oshirish mumkinligi tekshirilishi kerak. Unda erishib bo'lmaydigan maqsadlar (va vazifalar) bo'lmasligi uchun.

3. Muayyan KPI uchun mas'ullarni tayinlashni unutmang. Hech bo'lmaganda uni simulyatsiya qiling (boshlanuvchilar uchun). Shunday qilib, hech kim aniq KPI uchun javobgar emasligi aniqlanmaydi.

“Hammaning ishi hech kimning ishi emas» .

Isaak Uolton

4. KPI tizimini yaratish loyihasi motivatsion varaqlar bilan to'ldirilishi kerak. Shakllangan KPIlar "qonunbuzarlar" bo'lib chiqmasligi uchun. Agar bu pilot loyiha bo'lsa, 2-3-4 oylik muddatga bir nechta KPI bo'lsin. Bu ham to'g'ri.

Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasiga asoslangan amaliy misol.

Yuqorida aytilgan metodologiyani hisobga olgan holda va amaliy harakatlar ketma-ketligi shaklida misol keltiraman. Aytaylik, siz "Moliya" ning yuqori qismidan boshlaysiz va siz "marginallik" ko'rsatkichidan xavotirdasiz. Loyihalarning marginalligini oshirishning ko'plab usullari mavjudligi aniq, shuning uchun bu usullarning barchasini sanab o'tishning ma'nosi yo'q. Siz o'zingizning kompaniyangizga xos bo'lgan usullarni tanlashingiz, shuningdek, marjaning etarli emasligi sabablarini aniqlashingiz kerak.

Shunday qilib, juda shartli reja - faqat misol uchun.

1.KPI-1. 6 oydan ortiq bo'lmagan muddatda loyihalarning marginalligini kamida 7% ga oshirish.

Faraz qilaylik, loyihalarning yetarli darajada chegaralanmaganligining asosiy sabablari quyidagilardan iborat (shartli ravishda):

• Loyihalarni o'z vaqtida bajarmaslik tufayli yuqori loyiha xarajatlari.
• Ko'pgina loyihalar o'z-o'zidan etarli chegaraga ega emas. Bundan tashqari, biz ko'pincha belgilangan muddatlar va byudjetdan "uchib ketamiz" va marginallik yanada kamroq bo'ladi.
• Mavjud loyihalar portfelidan foydaliroq loyihalarni tanlash imkoniyati yo'q. Loyihalar juda oz va potentsial loyihalar portfeli deyarli yo'q.
• Loyihalar uchun uskunalar sotib olishning yuqori narxi, bu marjinallikni qo'shmaydi.
• Noyob (deyarli noyob yoki yuqori sifatli) xizmatlar yo'q, buning natijasida kompaniya loyihalar uchun qo'shimcha pul "to'lashi" mumkin.
• Va hokazo.

Bu erdan keyingi darajadagi KPI bir qator kompaniya xizmatlari uchun "o'sadi". Ya'ni (yana - shartli):

2. KPI-1-1(Texnik direksiya va loyiha menejerlari (RP) uchun): loyihalarni o'z vaqtida va loyiha byudjeti doirasida amalga oshirish. Loyiha uchun KPI bajarildi - RP bonus oldi. Yo'q - nima uchun ekanligini tushunishingiz kerak va, ehtimol, RPni o'zgartirishingiz kerak.

3. KPI-1-2(Marketing bloki uchun): kompaniya hozirda faoliyat yuritayotgan sohalarga qaraganda ko'proq to'lov qobiliyatiga ega bo'lgan tarmoqlar, segmentlar va bo'shliqlarni aniqlang. Taqdimot tayyorlang va takliflaringizni asoslang. Davomida<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(Sotuv bloki uchun): kamida hajmi bo'lgan loyihalar portfelini shakllantirish<такого-то>, hech bo'lmaganda<такого-то срока>(vaqtni behuda sarflamaslik uchun marketing bilan yaqin hamkorlikda). Amalga oshirish uchun loyihalarni tanlay olish.

5. KPI-1-4(Xarid bloki uchun) hali yo'q. Dastlab, siz vazifani qo'yishingiz mumkin - loyihalar uchun sotib olingan asbob-uskunalar narxini qanday kamaytirish bo'yicha ishlab chiqish va takliflar berish.

KPI asosidagi xodimlar Rossiyada tobora ommalashib bormoqda. Bunday mexanizmlarning asosiy afzalliklari kompaniyalar faoliyatini oqilona aks ettirishdadir.

KPI: bu nima

KPI (KPI) inglizcha "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" ning qisqartmasi bo'lib, rus tilida u KPI - asosiy ishlash ko'rsatkichlari (ba'zan parametrlar) deb ataladi. Ammo asl xorijiy tovushda u me'yor sifatida ishlatiladi. KPI - bu maqsadlarga (strategik va taktik) erishish uchun kompaniya xodimlarining ish faoliyatini baholash imkonini beruvchi tizim.

"Asosiy ko'rsatkichlar" kompaniyaga o'z tuzilmasining sifatini, muammolarni hal qilish imkoniyatlarini tahlil qilish imkonini beradi. KPI asosida eng muhim omil tizimi ham shakllantiriladi: agar maqsadlilik belgilari bo'lmasa, "asosiy ko'rsatkichlar" ga qo'llaniladigan hech narsa yo'q. va KPI, demak, o'zaro bog'liq ikkita hodisadir. Birinchisi, birinchi navbatda, ish natijalarini prognoz qilishni, shuningdek, ushbu natijalarga qanday erishishni rejalashtirishni o'z ichiga oladi.

KPI bilan kim chiqdi?

ga aniq javob bu savol tarix keltirmaydi, ammo dunyo menejmenti KPI ni, ular nima ekanligini va nima uchun foydali ekanligini tushunishga qanday yo'l qo'yganini kuzatish mumkin. 19-asr oxiri va 20-asr boshlarida sotsiolog Maks Veber xodimlar mehnatini baholashning ikkita usuli borligini aniqladi: "sultonlik" va meritokratik. Birinchisiga ko'ra, xo'jayin ("sulton") o'z xohishiga ko'ra odam o'z vazifalarini qanchalik yaxshi bajarayotganini baholagan. Bu erda ratsional tamoyil ikkinchi darajali rol o'ynaydi, asosiysi - bo'ysunuvchining ishini sof hissiy idrok etish.

Meritokratik usul - bu mehnat natijalarini ob'ektiv o'lchash mexanizmlarini jalb qilgan holda, haqiqiy yutuqlarga ko'ra baholash. Ushbu yondashuv G'arb mamlakatlaridagi menejment nazariyotchilari tomonidan moslashtirilgan va asta-sekin biz bilgan KPI tizimiga aylangan. Xodimlar faoliyatini oqilona baholashni tizimlashtirishda boshqaruvni ilmiy fanga aylantirgan deb hisoblangan Piter Drukerning asarlari muhim rol o'ynadi. Olimning kontseptsiyalarida maqsadlar mavjudligi to'g'ridan-to'g'ri ta'kidlangan, ammo asosiy ko'rsatkichlar orqali ularga erishish darajasini baholash mavjud.

KPI ning afzalliklari

KPI tizimining asosiy ijobiy tomoni - bu kompaniyaning barcha xodimlari uchun shaffof bo'lgan mehnatni va umuman korxona ishini baholash mexanizmining mavjudligi. Bu hokimiyatga real vaqt rejimida barcha quyi tuzilmalar faoliyatini baholash, vazifalar qanday hal qilinishi va maqsadlarga erishishni bashorat qilish imkonini beradi. KPI ning navbatdagi plyus tomoni shundaki, agar joriy natijalar rejalashtirilgan natijalardan orqada qolsa, rahbariyat qo'l ostidagilarning ishini sozlash vositasiga ega.

Agar, masalan, yilning birinchi yarmida samaradorlikni o'lchash natijalari etarli darajada yuqori emasligini aniqlasa, unda sabablarni aniqlash va keyingi olti oydan keyin xodimlarni yaxshiroq ishlashga undash uchun seminarlar o'tkaziladi. KPI ning yana bir ijobiy tomoni - bu mutaxassis va menejer o'rtasidagi fikr-mulohazalar. Birinchisi, nafaqat ko'rsatmalar va ba'zida noxolis ko'rinadigan, balki asosli sharhlarni oladi, ikkinchisi bo'ysunuvchi tomonidan bajarilgan ishdagi xato va kamchiliklarni ko'rsatish orqali ish faoliyatini yaxshilaydi.

KPI ning kamchiliklari

KPI (ishlash ko'rsatkichlari) doirasidagi baholash natijalarini unchalik to'g'ri talqin qilish mumkin emas va bu ushbu tizimning asosiy kamchiligidir. Qoida tariqasida, bunday muammoning yuzaga kelish ehtimoli qanchalik past bo'lsa, ishlash parametrlarini baholash mezonlarini shakllantirish bosqichida shunchalik ko'p e'tibor beriladi. KPI ning yana bir kamchiligi shundaki, bu tizimni amalga oshirish uchun kompaniyalar juda ko'p resurslarni (odatda vaqt, mehnat va moliya bilan hisoblangan) sarflashlari kerak bo'ladi. Gap, albatta, tegishli darajadagi ishlab chiqish samaradorligining asosiy parametrlari ustida ishlash haqida ketmoqda. Xodimlarni keng ko'lamli qayta tayyorlashni amalga oshirish kerak bo'lishi mumkin: mutaxassislar - o'zgaruvchan vazifalarni va shuning uchun ish sharoitlarini hisobga olgan holda, rahbariyat esa bo'ysunuvchilarning ishini baholashning yangi usullarini o'zlashtirishi kerak. Firma yangi narsalarni o'rganish uchun jamoaga qo'shimcha vaqt berishga tayyor bo'lmasligi mumkin.

KPI amalga oshirishning nozik tomonlari

KPI tizimini ("noldan") joriy etishda asosiy vazifa xodimlar tomonidan unga nisbatan salbiy munosabatning oldini olishdir. Shu sababli, kompaniya rahbariyati innovatsiyalarning ma'nosi va amaliy afzalliklarini har bir bo'ysunuvchiga aniq etkazishi kerak, ularning ishi keyinchalik samaradorligi uchun baholanadi. Eng yaxshi amaliyot bu erda, HR sohasidagi ba'zi mutaxassislarning fikriga ko'ra - individual taqdimot, ma'lum lavozimlardagi mutaxassislarga tushuntirish: KPI - bu nima va nima uchun bu tizimni kompaniyada joriy etish.

Buyurtma bo'yicha samaradorlik parametrlarini so'zsiz kiritish xato bo'ladi, ammo zarur qadam kompaniyaning yuqori mansabdor shaxslarining murojaatidir. Agar, masalan, chiziq menejeri o'z bo'limidagi bo'ysunuvchilarga KPIning yaqinda amalga oshirilishi haqida xabar bersa, bu ma'lumot bosh direktor tomonidan ham tasdiqlanishi kerak. Mutaxassis tushunishi kerakki, asosiy ishlash parametrlari tizimi xo'jayinning ixtirosi emas, balki butun kompaniyaning strategik siyosatining elementi.

KPIni amalga oshirishning optimal vaqti

Mutaxassislar orasida KPI ko'rsatkichlari, agar biz tizim haqida gapiradigan bo'lsak, kompaniya boshqaruvining barcha darajalarida - oddiy mutaxassislardan tortib top-menejerlargacha bir vaqtning o'zida amalga oshirilishi kerak degan fikr mavjud. Ushbu nuqtai nazarga ko'ra, asosiy ko'rsatkichlarni amalga oshirish muddatini o'z vaqtida uzaytirib bo'lmaydi: tizim darhol ishlay boshlaydi. Bitta savol - uni ishga tushirish momentini qanday qilib optimal tanlash kerak. KPI boshlanishi haqida xodimlarni taxminan uch oy oldin xabardor qilish kifoya, degan nuqtai nazar mavjud. Bu kompaniya xodimlariga kelgusida o'z ishining samaradorligini baholashning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish uchun etarli.

Bir muncha vaqt KPI oldingi to'lov tizimi bilan parallel ravishda ishlashi mumkinligi haqidagi tezis ham mavjud. Hokimiyatning liberalizm darajasiga qarab, xodim qaysi sxema bo'yicha ish haqi to'lanishini tanlashi mumkin. Bonuslar va bonuslar orqali odamni yangi KPI bo'yicha ishlashga to'liq rag'batlantirish mumkin, ularni olish shartlari asosiy parametrlarda aniq ko'rsatilgan.

KPI tizimini yaratish bosqichlari

Aslida, KPI mexanizmlarini joriy etishdan oldin tayyorgarlik ishlarining bir necha bosqichlari mavjud. Birinchidan, bu kompaniya oldiga qo'yilgan strategik maqsadlarni shakllantirish bilan bog'liq davr. Xuddi shu ish bosqichining bir qismi sifatida bo'linish amalga oshiriladi umumiy tushuncha samaradorligini o'lchash kerak bo'lgan taktik sohalarga. Ikkinchidan, bu asosiy faoliyat ko'rsatkichlarini ishlab chiqish, ularning mohiyatini aniqlash. Uchinchidan, bu tizimni amalga oshirish bilan bog'liq rasmiy vakolatlarni taqsimlash bo'yicha ish bo'lib, har bir mas'ul shaxs "KPI - ular nima?" Degan savolni berishi uchun.

Shunday qilib, barcha ko'rsatkichlar kompaniyadagi aniq shaxslarga (bo'linmalarga) beriladi. To'rtinchidan, joriy biznes jarayonlarini tuzatish kerak bo'lishi mumkin (agar yangilangan strategiya buni talab qilsa). Beshinchidan, rivojlanish yangi tizim yangi mezonlar bo'yicha ish haqi formulalarini yaratish. Yuqoridagi barcha protseduralarni bajarganingizdan so'ng, siz KPI tizimini ishga tushirishingiz mumkin.

KPI talablari

Yuqorida aytib o'tilganidek, KPI - bu kompaniya maqsadlari bilan uzviy bog'liq bo'lgan asosiy ko'rsatkichlar. Maqsadli rivojlanish sifati KPI tizimi uchun asosiy talabdir. Maqsadlar turli printsiplarga ko'ra tuzilishi mumkin, ammo HR muhitida eng mashhurlaridan biri bu SMART kontseptsiyasidir. “O‘ziga xos” (o‘ziga xos), “o‘lchanadigan” (o‘lchanadigan), “erishsa bo‘ladigan” (erish mumkin), “natijaga tegishli” (tegishli), “vaqt bilan bog‘liq” (vaqt bilan bog‘liq) degan ma’noni anglatadi va natijada, berish ishlab chiqilgan va sifatli KPI.

Ushbu mezonlarga javob beradigan maqsadlarga misollar: "birinchi chorakda (vaqt bo'yicha) shaharda (tegishli) juda ko'p (o'lchanadigan) savdo nuqtalarini (aniq) ochish" yoki "falon mamlakatga juda ko'p aviachiptalarni sotish" uch hafta". Har bir maqsad vazifalarga bo'linishi kerak, ular o'z navbatida shaxsiy KPI darajasiga (xodimlar yoki bo'limlar uchun) tushiriladi. Ba'zi ekspertlarning fikriga ko'ra, optimal raqam 6-8 ni tashkil qiladi.

KPI avtomatizatsiyasi

KPI ni muvaffaqiyatli amalga oshirish omillaridan biri texnologik infratuzilma hisoblanadi. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari ratsional ko'rsatkichlar to'plami bo'lganligi sababli, kompyuter ular bilan juda yaxshi ish qiladi. KPIlarni boshqarish uchun ko'plab dasturiy echimlar mavjud. Bunday tarqatishda mavjud imkoniyatlar juda keng. Birinchidan, bu KPI bilan bog'liq jarayonlar haqida ma'lumotni (grafiklar, tahlillar, hujjatlar ko'rinishida) qulay taqdim etishdir. Bu nima beradi? Asosan, ma'lumotlarni idrok etishning birligi, raqamlarni noto'g'ri talqin qilish ehtimolini kamaytirish. Ikkinchidan, samaradorlik ko'rsatkichlarini yig'ish va hisoblash. Uchinchidan, bu ko'p o'lchovli (juda katta hajmli raqamlar bilan) tahlil bo'lib, uni dastursiz odam bajarishi qiyin bo'ladi. To'rtinchidan (tarmoq infratuzilmasi mavjud bo'lganda), bu alohida xodimlar o'rtasida ma'lumot almashish va "boss-bo'ysunuvchi" aloqa kanallarini o'rnatish.

Salom! Ushbu maqolada biz KPI tizimi haqida gapiramiz.

Bugun siz quyidagilarni o'rganasiz:

1. KPI nima.
2. Ushbu ko'rsatkichni qanday hisoblash mumkin.
3. Korxonada KPI tizimini qanday joriy qilish kerak.
4. Ushbu tizimning ijobiy va salbiy tomonlari haqida.

Oddiy so'zlar bilan KPI nima

KPI - bu ma'lum bir korxonaning samaradorligini belgilaydigan koeffitsient: u qanchalik yaxshi ishlaydi, o'z maqsadlariga erishadimi yoki yo'qmi.

Ushbu qisqartmaning dekodlanishi quyidagicha - asosiy ishlash ko'rsatkichlari, odatda rus tiliga "asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari" deb tarjima qilinadi.

Agar so'zma-so'z tarjima qilingan bo'lsa, "kalit" so'zi "kalit", "muhim", "ko'rsatkichlar" - "ko'rsatkichlar", "ko'rsatkichlar" degan ma'noni anglatadi, ammo "ishlash" so'zi bilan tarjima qilishda qiyinchiliklar mavjud, chunki uni izohlash qiyin. bu erda aniq. Eng ko'p beradigan standart mavjud to'g'ri tarjima bu so'zni ikki atamaga bo'lish: samaradorlik va samaradorlik. Samaradorlik sarflangan mablag'lar va erishilgan natijalar qanday bog'liqligini va ko'rsatkichlar - kompaniya rejalashtirilgan natijaga qay darajada erishganligini ko'rsatadi.

Shuning uchun KPIni "asosiy samaradorlik ko'rsatkichi" deb tarjima qilish to'g'riroq. Oddiy so'zlar bilan aytganda, qo'g'irchoqlar uchun ushbu tizim samaradorlikni oshirish uchun qanday choralar ko'rish kerakligini tushunishga yordam berishini ko'rishingiz mumkin. Samaradorlik belgilangan vaqt oralig'ida bajarilgan barcha harakatlarni, shuningdek, har bir alohida xodimdan korxona tomonidan olinadigan imtiyozlarni qamrab oladi.

KPI ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

• Ishlash KPIlari- sarflangan pul va vaqt resurslarining erishilgan natijaga nisbatini ko'rsatadi;
• Xarajat KPI- qancha resurslar jalb qilinganligini ko'rsatadi;
• KPI natijasi- topshiriqlarni bajarish jarayonida olingan natijani tasvirlaydi.

Chunki bu tizim amalga oshirish oson emas, siz bo'lishi mumkin bo'lgan muayyan qoidalar va tamoyillarga rioya qilishingiz kerak ajralmas yordamchilar KPI ga o'tishda:

1. 10/80/10 qoidasi. Unda aytilishicha, kompaniya 10 ta asosiy faoliyat ko'rsatkichlarini, 80 ta samaradorlik ko'rsatkichlarini va 10 ta samaradorlik ko'rsatkichlarini belgilashi kerak. Yana ko'p KPI dan foydalanish tavsiya etilmaydi, chunki bu menejerlarni keraksiz keraksiz ishlar bilan ortiqcha yuklashga olib keladi va menejerlar ishlashga umuman ta'sir qilmaydigan ko'rsatkichlarga rioya qilmaslik sabablarini aniqlashga kirishadilar.
2. Ishlab chiqarish ko'rsatkichlari va strategik rejani muvofiqlashtirish. Ko'rsatkichlar ishlab chiqarish faoliyati Agar ular muvozanatli ko'rsatkichlar kartasida (BSC) birlashtirilgan mavjud muhim muvaffaqiyat omillari (CSF) bilan bog'liq bo'lmasa, hech qanday ma'noga ega emas.
3. Boshqarish va nazorat qilish qobiliyati. Kompaniyaning o'z ko'rsatkichi uchun mas'ul bo'lgan har bir bo'linmasi uni boshqarish uchun resurslar bilan ta'minlanishi kerak. Natija nazorat qilinishi kerak.
4. Ish faoliyatini o'lchash, hisobot berish va ishlashni yaxshilash jarayonlarini integratsiyalash. Xodimlarni talab qilinadigan aniq harakatlarga undaydigan ko'rsatkichlar va hisobotlarni baholash tartibini joriy qilish kerak. Shu maqsadda hal etilayotgan masalani ko‘rib chiqish uchun hisobot yig‘ilishlari o‘tkazilishi kerak.
5. Hamkorlik. Hosildorlikni muvaffaqiyatli oshirish uchun barcha jalb qilingan xodimlar o'rtasida hamkorlikni yo'lga qo'yish kerak. Shuning uchun yangi tizimni amalga oshirish yo'lini birgalikda ishlab chiqish kerak. Bu har bir kishiga innovatsiyaning afzalliklari nimada ekanligini tushunish, shuningdek, o‘zgarishlar zarurligiga ishonch hosil qilish imkonini beradi.
6. Sa'y-harakatlarni asosiy yo'nalishlarga o'tkazish. Hosildorlikni oshirish uchun mutaxassislarning vakolatlarini kengaytirish kerak: yordam berish, o'zlarining KPIlarini ishlab chiqishni taklif qilish, o'qitish.

KPIni qanday hisoblash mumkin

1-band. KPIni hisoblash uchun siz uchdan beshgacha ko'rsatkichlarni tanlashingiz kerak, bu mutaxassisni baholash mezonlari bo'ladi. Masalan, Internet-marketolog uchun ular quyidagicha bo'lishi mumkin:

1. Mutaxassis tomonidan jalb qilingan saytga tashrif buyuruvchilar soni.
2. Ilgari kompaniya bilan bog'langan mijozlar tomonidan qancha xarid qilinganligini ko'rsatadigan raqam.
3. Mahsulot yoki xizmatni sotib olgandan keyin ijtimoiy tarmoqlarda yoki tashkilot veb-saytida maqtovga sazovor tavsiyalar, mijozlarning javoblari soni.

1. yangi mijozlar - 0,5;
2. ikkinchi buyurtma bergan xaridorlar - 0,25;
3. ijobiy tavsiyalar - 0,25.

3-band. Endi siz oxirgi olti oy davomida barcha tanlangan ko'rsatkichlar bo'yicha ma'lumotlarni tahlil qilishingiz va reja tuzishingiz kerak:

KPI	Boshlang'ich qiymat (o'rtacha oylikko'rsatkichlar)	Rejalashtirilgan qiymat
Yangi mijozlarning o'sishi	160	20% o'sish yoki 192 yangi mijozlar
Takroriy mijozlar ulushi	30	20% o'sish yoki 36 ta takroriy xarid
Ijobiy fikr-mulohaza, tavsiya yozgan mijozlar ulushi	35	20% o'sish yoki 42 ta sharh

4-modda. Keyingi qadam Excell-da KPI ko'rsatkichlarini hisoblashdir. KPI hisoblash formulasidan foydalanish kerak: KPI indeksi = KPI Og'irligi * Fakt / Maqsad.

Asosiy ko'rsatkichlar (KPI og'irligi)	Maqsad	Fakt	KPI indeksi
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Ishlash nisbati			1,137
113,70%

Bu erda maqsad - bu xodim rejaga muvofiq erishishi kerak bo'lgan ko'rsatkich va u haqiqatda nima ishlaganligi. Yakuniy ko'rsatkich 113,70% ni tashkil etadi, bu yaxshi natija, ammo jadvalga batafsilroq nazar tashlasak, marketolog rejalashtirilgan standartlarga to'liq rioya qilmaganligini ko'rishimiz mumkin.

5-modda. Biz ish haqini hisoblaymiz. Biz marketologning umumiy daromadi 800 dollarni tashkil etishiga asoslanamiz, shundan sobit qismi (ish haqi) 560 dollar, o'zgaruvchan (bonus) esa 240 dollar. 100% indeks uchun xodim ish haqi va to'liq mukofot olish huquqiga ega, ammo reja ortig'i bilan bajarilganligi sababli, marketolog bonus qismining 13,7% miqdorida qo'shimcha bonuslar oladi, ya'ni $. 32.88. Natijada, xodimning maoshi $560 + $240 + $32,88 = $832,88 bo'ladi.

Ammo agar xodim rejani bajarmasa va uning ishlash ko'rsatkichi 99% dan past bo'lsa, bonus miqdori mutanosib ravishda kamayadi.

Bunday hisob-kitoblar va jadvalni tuzish yordamida siz Internet-marketolog duch keladigan muammolar va qiyinchiliklarni ko'rishingiz mumkin.

Yomon ishlash rejaning noto'g'ri tuzilganligi yoki sodiqlik strategiyasining o'zi noto'g'ri ekanligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Muammoli maydonni nazorat qilish kerak va agar vaqt o'tishi bilan ishlar yaxshilanmasa, vaziyatdan chiqishning to'g'ri yo'li ishlash ko'rsatkichlarini o'zgartirishdir.

Ushbu yondashuv tufayli KPI ning ishlash printsipi haqida tushuncha shakllanadi. Maqsadlarga e'tibor qaratib, hisob-kitoblarni yangi qiymatlar bilan to'ldirish mumkin. Bu jarimalar tizimi, hal qilingan va hal qilinmagan muammolar soni va boshqalar bo'lishi mumkin. Misol uchun, agar reja bo'yicha ish 70% dan kam bajarilgan bo'lsa, xodim umuman bonus olmaydi.

Yana bor muqobil yo'l ish haqi fondi rejaning foiziga nisbatan:

KPI indeksi	Premium koeffitsienti
70% dan past	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
110% dan ortiq	1,5

Amalda KPI

KPI samaradorligi ko'rsatkichi to'g'ridan-to'g'ri savdo bilan shug'ullanadigan deyarli barcha kompaniyalar tomonidan qo'llaniladi. Savdo menejeri uchun ba'zi misollarni ko'rib chiqing. Tasdiqlangan asosiy ko'rsatkichlarni qabul qilgandan so'ng, u o'z faoliyatining aniq rasmini ko'radi: unga ma'lum daromadga erishish uchun qancha tovarlarni sotish kerakligi, qaysi biri aniq bo'ladi.

O'z kasbiga yangi kelgan sug'urta maslahatchisi uchun optimal ishlash ko'rsatkichi 1/10 bo'ladi: bitta sug'urta polisini sotish uchun siz 10 potentsial xaridor bilan uchrashishingiz kerak.

Bundan tashqari, natija KPI mavjud, masalan, "yangi mijozlar soni n dan kam emas", "savdo hajmi n dan kam emas" va hokazo. Bu ko'rsatkichlar shaxsiydir va ularning soni kamroq bo'lsa yaxshi bo'ladi. 5, va eng muhimi, ular osongina o'lchanadigan va aniq ifodalangan bo'lishi kerak.

Xodimlarni rag'batlantirishdan tashqari, kompaniya rahbarlari KPI dan o'z bo'ysunuvchilari ishini tahlil qilish vositasi sifatida foydalanadilar.

Ushbu tizim faoliyatdagi kamchiliklarni va ular qaysi bosqichda paydo bo'lganligini aniq ko'rish imkonini beradi. Misol uchun, xo'jayin menejerning mijozlar bazasini, xodimning qancha qo'ng'iroqlari va uchrashuvlarini kuzatib boradi. Agar ushbu ko'rsatkichlar etarli hajmda bajarilgan bo'lsa, lekin savdo kam bo'lsa, xodimda ma'lum bilim, ko'nikma yoki malakaga ega emas degan xulosaga kelish mumkin. shaxsiy fazilatlar muvaffaqiyatli ish uchun.

KPI va korxonani rejalashtirish

KPI ko'rsatkichlari faoliyatni rejalashtirish va monitoring qilishda qo'llanilishi mumkin. Ish tugagandan so'ng, haqiqiy ko'rsatkichlar o'lchanadi va agar ular rejalashtirilganidan jiddiy chetga chiqsa, yaxshiroq tomoni, keyin keyingi faoliyatni tahlil qilish va sozlash amalga oshiriladi. Barcha ko'rsatkichlar haqiqiy jarayon tomonidan "takidlangan" va mustaqil ravishda ixtiro qilinmaganligi sababli, bunday rejalashtirish tashkilotning zarur maqsadlariga erishishga yordam beradi.

KPIga erishish uchun xodimlarni qanday rag'batlantirish kerak

KPI tizimidan foydalanish tufayli mehnatga haq to'lashda rejalashtirilgan va haqiqiy ko'rsatkichlar qayd etiladi.Bu menejerga xodimni qanday va nima uchun rag'batlantirish haqida aniq tushuncha beradi. Shu bilan birga, xodim o'z ishining ijobiy va salbiy tomonlarini aniq ko'radi va qanday xatti-harakatlar unga mukofot berishi mumkinligini va nima uchun jarima solishi kerakligini biladi.

Misol uchun, sug'urta maslahatchisi rejalashtirilganidan ko'ra ko'proq sug'urta polislarini sotdi va mijozlar bazasini ko'plab yangi mijozlar bilan kengaytirdi. Shu tariqa, u rejani ortig‘i bilan bajardi va maoshidan tashqari, ustama to‘lov shaklida ham mukofot oladi. Boshqa tomondan, agar xuddi shu menejer rejalashtirilganidan ancha kam siyosat sotgan bo'lsa, u bonusni butunlay yo'qotishi va "yalang'och" maosh olishi mumkin, chunki uning shaxsiy ko'rsatkichlari past bo'ladi.

Biroq, siz xodimlarni nafaqat pul bilan rag'batlantirishingiz mumkin.

Ko'rsatkichlarga erishish uchun siz kompaniya tomonidan to'lanadigan qiziqarli treninglar, rejadan tashqari dam olish kunlari, sovg'alar va boshqa "sabzi" bilan taqdirlanishingiz mumkin, bu esa xodimni puldan ham yomonroq ilhomlantirmaydi. Ammo bu holda, xodimning ish haqi har doim belgilanadi va KPI tizimiga ko'ra, xodim kerakli bonuslarga almashtirishi mumkin bo'lgan ballar hisoblanadi.

Xodimlar uchun KPI yaratish uchun siz barcha xodimlar uchun umumiy maqsad va kuchli motivatsiyaga e'tibor qaratishingiz kerak. Soat mexanizmi kabi manfaatdor mutaxassislar jamoasida ishlash kompaniyani qisqa vaqt ichida barcha maqsadlariga erishishga olib kelishi mumkin.

KPI qachon kerak emas?

O'z faoliyatini endigina boshlagan yosh kompaniyada KPI tizimini joriy qilish maqsadga muvofiq emas. Bu yerda boshqaruv tizimi hali shakllanmagan, muvaffaqiyatli rivojlanish esa mehnat tufaylidir Bosh direktor. Ko'pincha u moliya va kadrlar bo'yicha mutaxassislar funktsiyalarini ham bajaradi.

Bundan tashqari, kompaniyaning boshqa bo'limlariga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan bo'limlarda KPI ni qo'llamaslik kerak. Masalan, vakillari o'zlariga qo'yilgan muammolarni hal qilishlari kerak bo'lgan IT-xizmati (orgtexnikani ta'mirlash) iloji boricha tez. Axir, shunday bo'ladiki, xodimlarning kompyuterlaridan biri ishdan chiqdi va ish to'xtadi va butun bo'lim ushbu xodimning ishiga bog'liq.

Agar IT-mutaxassisning ish haqi KPI tizimi bo'yicha hisoblansa, u darhol ishga kirmaydi. Avval siz zararni bartaraf etish uchun ariza berishingiz kerak. Ushbu ariza IT bo'limining katta mutaxassisi tomonidan tasdiqlanishi kerak, shundan so'ng topshiriq bajarish uchun navbatga qo'yiladi va ko'rib chiqilishini kutadi.

Natijada, 5 daqiqada bajariladigan vazifa ancha uzoq davom etadi, bu vaqt davomida bitta kompyuter buzilgan butun bo'limning ishi umuman harakat qilmaydi.

Shuning uchun KPI tizimini oqilona amalga oshirish foydalidir, aks holda u ko'p zarar etkazishi mumkin.

KPIlarni amalga oshirishda xatolar

Eng keng tarqalgan xato - bu faqat statistika uchun KPI kiritish.

Oxir oqibat, ma'lum bo'lishicha, bir bo'linmaning ko'rsatkichlari boshqasining ko'rsatkichlari bilan hech qanday aloqasi yo'q.

Masalan, bitta korxonaning ta'minot xizmati xarajatlarni kamaytirish uchun kerak edi. Shu sababli, xomashyoni chegirma bilan olish uchun xodimlar ularni katta hajmda sotib olishdi, shuningdek, nuqsonli tovarlarni sotib olishdi. Bu omborlarning haddan tashqari to'lib ketishiga, xom ashyodagi moliyaning muzlatilishiga olib keldi, bu esa barcha afzalliklarni to'sib qo'ydi.

Shu bilan birga, ishlab chiqarish bo'limi o'zining ustuvor ko'rsatkichiga ega edi - ishlab chiqarish uskunasidan foydalanish darajasi. Vaqtdan samarali foydalanish uchun xodimlar dastgoh asboblarini konvertatsiya qilishda qimmatli daqiqalarni tejash uchun ma'lum mahsulotlarni ishlab chiqarishdi. Ammo bu muqarrar ravishda savdo bo'limi tomonidan savdo rejasini amalga oshirishga ta'sir qildi, chunki kerakli assortiment yo'q edi va ma'lum bir vaqt ichida mijoz faqat bitta turdagi mahsulotni sotib olishi mumkin edi.

Oqibatda shunday vaziyat yuzaga keldiki, hamma o‘ziga ko‘rpani tortadi, hech kim maqsadga erishmaydi. Natija nolga tushirildi va barcha ishlar behuda ketdi.

Yana bir keng tarqalgan xato - bu faqat natija bo'lgan moddiy ko'rsatkichlarga e'tibor qaratishdir: savdo, daromad va boshqalar. Biroq, asosiy ko'rsatkichlar moliyaviy emas, balki faol xarakterga ega bo'lgandagina, maqsadlarga ancha samarali erishish mumkin.

Misol uchun, bir xil KPIga erishish uchun savdo menejeri qancha qo'ng'iroq qilishi kerak, qancha uchrashuvlar o'tkazishi kerak, qancha shartnomalar tuzilishi kerak? Aynan mana shunday nomoliyaviy omillar asosida xodimlarni rag'batlantirish tizimi qurilishi, bo'lim boshliqlari esa bevosita moliyaviy jihatdan rahbarlik qilishi kerak.

Shuningdek, u yoki bu ko'rsatkich uchun javobgar shaxslar ko'rsatilmagan vaziyat jiddiy xato bo'ladi. Masalan, rag'batlantirish tartibi bonus to'lovlarini yoki rejani bajarganligi yoki bajarmaganligi uchun rahbar tomonidan kamaytirishni nazarda tutmaydi. Bunday holda, xo'jayin qo'l ostidagilarning xatti-harakatlari uchun javobgar bo'lolmaydi, chunki u ularga ta'sir qilish imkoniyatiga ega emas.

KPI tizimini joriy etishning ijobiy va salbiy tomonlari

KPI tizimida ishlash juda ko'p afzalliklarga ega:

• Aniqlanishicha, bunday tizimga ega korxonalarda xodimlar 20-30 foizga samarali ishlaydi.
• Mutaxassislar qanday vazifalar ustuvorligini va ularni qanday bajarish kerakligini aniq tushunadilar.
• To'g'ri yo'lga qo'yilgan ko'rsatkichlar tizimi bilan kompaniya faoliyatini nazorat qilish sezilarli darajada osonlashadi, buning natijasida muammolar yuzaga kelish bosqichida aniqlanadi va zarar etkazishga vaqt topa olmasdan hal qilinadi.
• Ish haqini hisoblashda adolat printsipi qo'llaniladi: tirishqoqlik bilan ishlaydiganlar ko'proq oladi. Bu tashkilotga qimmatli xodimlarni saqlab qolish imkonini beradi.
• Ish haqi fondi xarajatlarning asosiy manbai emas, balki xodimlarni rag'batlantirish vositasiga aylanadi.

KPI tizimi va kamchiliklari mavjud. Avvalo, kamchilik shundaki, amalga oshirish uchun ko'p vaqt va kuch sarflanadi, chunki barcha ko'rsatkichlar batafsil ishlab chiqilishi kerak. Ehtimol, xodimlarni qayta tayyorlash, ularga o'zgaruvchan mehnat sharoitlari va yangi vazifalar to'g'risidagi ma'lumotlarni tushuntirish kerak bo'ladi.

Biroq, asosiy kamchilik shundaki, natijada samaradorlik har doim ham to'g'ri baholanmaydi. Agar tizimni ishlab chiqish bosqichida qipiai baholash mezonlari mukammal shakllantirilgan bo'lsa, buning oldini olish mumkin.

Korxona faoliyati ko'rsatkichlari yoki asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI) kompaniya faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari hisoblanadi. KPIlar butun tashkilotning muvaffaqiyatini yoki u ishtirok etadigan muayyan faoliyatni baholash uchun ishlatilishi mumkin. Muvaffaqiyatni ma'lum maqsadli darajalarga davriy ravishda erishish (kamchiliksiz, mijozlar ehtiyojini qondirish va h.k.), shuningdek, strategik maqsadlar sari olg'a siljish sifatida qaralishi mumkin. Shunday qilib, korxonaning ishlash ko'rsatkichlarini tanlashda nima borligini aniqlash kerak ustuvor vazifa tashkilot uchun. Bundan tashqari, bu omillar ular o'lchaydigan bo'limlarga bog'liq - bitta KPI moliyaga, ikkinchisi savdoga tegishli.

Korxonaning haqiqiy holatini ob'ektiv baholash zarurati mavjudligi sababli, korxona uchun to'g'ri asosiy faoliyat ko'rsatkichlarini qanday tanlash kerakligi haqida savol tug'iladi. KPIlar ish faoliyatini yaxshilashning potentsial usullarini ochib berishi mumkin. Ko'pincha, asosiy ishlash ko'rsatkichlarini tanlash uchun balanslangan ko'rsatkich kartasi ishlatiladi.

Quyidagi jadvalda ko'rsatilganidek, ikki guruhga bo'lingan ish ko'rsatkichlarining to'rt turi mavjud.

Faoliyat ko'rsatkichlarining turlari

Metr guruhlari	Guruhlarda hisoblagich turlari
Ishlash ko'rsatkichlari. Ular turli ijrochilarning birgalikdagi ishini baholashda foydalidir, lekin ular har bir xodimning mehnat unumdorligini alohida aniqlashga yordam bermaydi.	Ishlash ko'rsatkichlari (RI - inglizcha). Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KRI).
Ishlash ko'rsatkichlari. Muayyan guruh yoki rassomga bog'langan. Bunda har bir xodim yoki guruhning mehnat unumdorligi alohida belgilanadi.	Ishlash ko'rsatkichlari (PI). Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari (KPI).

KPI - bu tashkilot faoliyatining hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyati uchun eng muhim bo'lgan jihatlariga qaratilgan chora-tadbirlar majmui.

British Airways inqirozidan KPI qanday yordam berdi

Biznes ko'rsatkichlarining ta'sirini British Airways boshqaruvi raisi Lord King misolida ko'rish mumkin. 1980-yillarda firma katta inqirozga yuz tutdi va u kompaniyani boshi berk ko'chadan olib chiqishga yordam berishi kerak bo'lgan asosiy omillarni aniqlash uchun bir guruh mutaxassislarni yig'di.

Mutaxassislar muvaffaqiyatning eng muhim ko‘rsatkichlaridan biri – samolyotlarning o‘z vaqtida yetib kelishi va jo‘nab ketishini aniqladi. Sanoatdagi ko'pchilik parvozlarning o'z vaqtida kelishiga e'tibor qaratgan bo'lsa-da, mutaxassislar jo'nashlarga e'tibor berishga qaror qilishdi. Parvoz kechikib qolgan taqdirda, King bu haqda xabardor qilingan va tegishli aeroportdagi mas'ul menejerni chaqirgan. “Shaxsiy qo‘ng‘iroq” amaliyoti joriy etilgunga qadar aeroport rahbari yoki kompaniyaning boshqa xodimlari ko‘pincha barcha muammolarni qarama-qarshi tomonga surib, “bu bizniki emas, ularning muammosi” siyosatini targ‘ib qilishardi. Boshqaruv raisining shaxsiy qo‘ng‘irog‘idan so‘ng aeroport rahbarlari kechikishlarga kim sababchi bo‘lishidan qat’i nazar, yo‘qotilgan vaqtni qoplash choralarini ko‘ra boshladi. O'z ichiga olgan harakatlar:

• Bu qo'shimcha xarajatlarga olib kelganiga qaramay, tozalash xodimlarini ikki baravar oshirish.
• Yoqilg'i quyuvchilar uchun ustuvorliklarni belgilash.
• Ro'yxatdan o'tish peshtaxtasidan boshlab yo'lovchilarning kechikishining oldini olish bo'yicha chora-tadbirlar majmui.
• Ilgari ruxsat etilgan biznes-klass yo'lovchilari uchun kech ro'yxatdan o'tishni taqiqlash.

Korxonaning boshqa ko'rsatkichlari ham ushbu omil bilan bog'liq edi, masalan, odamlarni to'liq va o'z vaqtida etkazib berish. Bitta KPIga e'tibor qaratish o'z natijalarini berdi va zanjirli reaktsiyada biznesning boshqa jihatlariga tarqaldi:

• Kemaning kamroq to'xtashi tufayli aeroportga qo'shimcha to'lovlar kamayishi hisobiga kamaytirilgan xarajatlar.
• Mijozlarning noroziligining kamayishi.
• Kamroq yoqilg'i sarfi tufayli Yerning ozon qatlamiga kamroq ta'sir.
• Parvozlar jadvaliga rioya qilish tufayli etkazib beruvchilar bilan yaxshilangan munosabatlar, ikkinchisiga kelishilgan xizmat ko'rsatish jadvalini saqlab qolish imkonini beradi.
• Xafsalasi pir bo'lgan mijozlar bilan aloqaning qisqarishi tufayli xodimlarning noroziligi kamaydi.

Samarali KPIning ettita xususiyati

Xususiy va davlat kompaniyalarini qamrab olgan tadqiqotlar asosida samarali KPIning ettita xususiyati aniqlandi.

Samarali KPI xususiyatlari

Ko'rsatkichning xarakteristikalari	Ko'rsatkichning tavsifi
moliyaviy bo'lmagan	Moliyaviy bo'lmagan hisoblagich (dollar, iyena, funt, evro va boshqalarda ko'rsatilmagan)
Haqiqiy	Tez-tez o'lchanadi (masalan, kunlik yoki haftalik)
Rahbarga e'tibor qaratildi	Qabul qilingan harakatlar bosh direktor va yuqori boshqaruv qarorlari asosida amalga oshiriladi
	Barcha xodimlar o'lchov va tuzatish choralarini tushunishadi
Buyruq	Mas'uliyat hamkorlikda ishlaydigan jamoa yoki jamoaning bo'linmasiga yuklanishi mumkin
sezilarli ta'sir ko'rsatadi	Bir nechta muvozanatli ko'rsatkichlar kartasiga ta'sir qiladi
Cheklangan	Ko'rsatkichlar mavjudligi uchun sinovdan o'tgan ijobiy ta'sir disfunktsional xatti-harakatlarga olib kelishi mumkin bo'lgan noto'g'ri o'ylangan chora-tadbirlardan farqli o'laroq, ishlash bo'yicha

Korxona xo'jalik faoliyatining samaradorlik ko'rsatkichlari qanday aniqlanadi

Samaradorlik ko'rsatkichlari biznes maqsadlari yoki maqsadlaridan farq qiladi. Misol uchun, universitet talabalarni rad etishni asosiy faoliyat ko'rsatkichi sifatida ko'rib chiqishi mumkin, bu esa muassasaning ta'lim hamjamiyatidagi o'rnini tushunishga yordam beradi. Shu bilan birga, biznes sodiq mijozlardan tushgan daromadning foizini potentsial KPI sifatida ko'rib chiqishi mumkin.

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarini aniqlashning asosiy bosqichlari:

• Mavjud oldindan belgilangan biznes jarayoni.
• Mavjud biznes-jarayon talablari.
• Belgilangan maqsadlar bilan solishtirganda natijalarning sifat va miqdoriy o'lchovlari.
• Qisqa muddatli maqsadlarga erishish uchun tafovutlar va jarayonlarni yoki resurslarni nozik sozlash.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari tashkilotlar, korxona bo'linmalari va ularning bo'linmalari, bo'limlari va xodimlarining faoliyatini davriy baholash vositasidir. Shunga ko'ra, KPI aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak. Sifatida asosiy omillar tashkilotlar yoki ijrochilar tomonidan nazorat qilinmaydigan jarayonlar hisobga olinmaydi.

Marketing va sotishda KPI dan foydalanishga misollar

Korxonaning iqtisodiy samaradorligi ko'rsatkichlaridan foydalanishingiz mumkin bo'lgan asosiy misollar:

• Yangi mijozlarni jalb qilish.
• Potentsial mijozlarning demografik tahlili, ma'qullash, rad etish, kutish darajalari.
• Mavjud mijozlarning holati.
• Mijozlarning noroziligi.
• Bozorning turli segmentlaridan olingan daromadlar.
• Mijozlar bilan munosabatlar doirasida umidsiz qarzlarni undirish.
• Demografik segmentlar bo'yicha iste'molchilarning rentabelligi va daromadlilik bo'yicha mijozlarning segmentatsiyasi.

Ushbu samaradorlik ko'rsatkichlari moliyaviy faoliyat korxonalar tomonidan ishlab chiqilgan va boshqariladi dasturiy ta'minot mijozlar bilan munosabatlarni boshqarish uchun. Ushbu ma'lumotlarning mavjudligi asosiy omillardan biridir raqobatdosh ustunlik tashkilotlar.

uchun KPI dan foydalanish ishlab chiqarish

Uskunaning samaradorligi - bu ishlab chiqarish muvaffaqiyatini aks ettiruvchi umumiy qabul qilingan moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlar to'plami:

• Uskunaning umumiy samaradorligi (OEE)=Ish vaqti*Mahsuldorlik*Sifat.
• Ish vaqti=Ish vaqti/Umumiy vaqt.
• O'tkazuvchanlik = Ishlab chiqarilgan qismlarning umumiy soni / Qismlarning maqsadli soni.
• Sifat = Yaxshi qismlar / Jami qismlar.
• Utilizatsiya qilish.
• Rad etish.

Shuningdek, rentabellik korxona samaradorligining ko'rsatkichi ekanligini hisobga olishingiz kerak va bu omil har qanday ishlab chiqarish kompaniyasining biznes jarayonlarini ishlab chiqishda ham hisobga olinishi kerak.

IT infratuzilmasini boshqarish uchun KPI qo'llash

IT sohasidagi korxonaning iqtisodiy samaradorligi ko'rsatkichlaridan qanday foydalanish mumkinligiga misollar:

• Axborotning mavjudligi/hisoblash tizimining ish vaqti.
• MTBF.
• O'rtacha ta'mirlash vaqti.
• Rejasiz yo'qlik.

IT-loyihalarni amalga oshirish

IT-loyihalarni ishlab chiqishda foydalaniladigan asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari:

• Olingan ish hajmi.
• Tugatish prognozi.
• Ish vaqti/oy.
• Xarajatlar/oy.
• Rejalashtirilgan xarajatlar / oy.
• Rejalashtirilgan ish vaqti/oy.
• Yangi mijozlar soni.

Yetkazib berish tizimining boshqaruvi

Korxonalar KPI lardan turli maqsadlarga erishish, jumladan tejamkor ishlab chiqarish, atrof-muhitni muhofaza qilish tashabbuslari va xarajatlarni kamaytirish dasturlarini kuzatish uchun foydalanishlari mumkin.

Har qanday biznesda, hajmidan qat'i nazar, ta'minot zanjiri boshqaruvini KPI yordamida yaxshilash mumkin, ular orasida:

• Funktsiyalarni avtomatik kiritish va tasdiqlash.
• Haqiqiy vaqtda asosiy ko'rsatkichlarni ko'rsatish.
• Birlashtirilgan ma'lumotlarni saqlash.
• Haqiqiy vaqtda ishlash ko'rsatkichi.
• IT resurslariga qaramlikni yo'q qilish.

Logistika sohasidagi korxonaning moliyaviy faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari quyidagi jarayonlarni batafsil tavsiflaydi:

• Sotish prognozlari.
• Inventarizatsiya.
• Sotib olish va etkazib beruvchilar.
• Omborxona.
• Transport.
• Teskari logistika.

Ta'minlovchilar raqobatchilardan ustunlikka ega bo'lish uchun korxona samaradorligi ko'rsatkichlaridan foydalanishlari mumkin. Standartlashtirilgan xarajat va tejash shablonlarini o'z ichiga olgan foydalanuvchi portallariga tezkor kirish orqali etkazib beruvchilar va ularning mijozlari muhim ma'lumotlarni butun ta'minot zanjiri bo'ylab almashishlari mumkin, bu esa hujjatlar xarajatlarini kamaytirish orqali xarajatlarni tejash imkonini beradi.

KPI usulining kamchiliklari

Amalda, KPI monitoringi ba'zi tashkilotlar uchun juda qimmat bo'lishi mumkin. Masalan, xodimlarning ma'naviy darajasini o'lchash o'z-o'zidan mumkin emas va shuning uchun aniq standart emas, balki qo'pol qo'llanma sifatida foydalanish mumkin.

Tijorat faoliyatining yakuniy va ko'pincha yagona maqsadi yakka tartibdagi tadbirkor yoki tashkilotlar - foyda olish. Bu qanchalik ko'p bo'lsa va natijaga erishish uchun qancha kuch sarflash kerak bo'lsa, shuncha yaxshi bo'ladi; ammo maqbul ishlashga qanday erishish mumkin? Xodimlarning hissiy motivatsiyasi va ko'rish yomon emas, lekin universal emas va har doim ham ish usullari emas: yangi tadbirkor ham, tajribali biznesmen ham nafaqat kelajakdagi yutuqlarni rejalashtirishlari, balki hozirgilarini ham baholashlari kerak.

Korxonaning rentabelligini va xodimlarning "foydaliligini" baholash usullaridan biri bu KPI yoki asosiy faoliyat ko'rsatkichlarini joriy etishdir. C&I ni qanday amalga oshirish va hisoblash va unga bo'ysunuvchilarning ish haqi qanday bog'liq bo'lishi mumkin - keyingi paragraflarda.

KPI nima?

Ko'pgina zamonaviy marketing nazariyalari va tizimlari singari, KPI ham g'alati inglizcha so'z emas, balki asosiy ishlash ko'rsatkichlari iborasidan olingan qisqartmadir. Bu holda kalit so'zini "kalit" sifatdoshi yordamida bir ma'noda tarjima qilish mumkin; ishlash, tarjimonning xohishiga qarab, "samaradorlik", "samaradorlik" yoki "samaradorlik"; ko'rsatkichlar - aslida, "ko'rsatkichlar" yoki "ko'rsatkichlar". Tarjima variantlarining har biri rus tilida so'zlashuvchi muhitda mavjud bo'lish huquqiga ega " asosiy ishlash ko'rsatkichlari”, yoki oddiygina KPI.

Nima uchun KPI kerak?

Qisqartmaning dekodlanishidan kelib chiqqan holda, KPIlar tadbirkor, direktor yoki bo'lim boshlig'i uchun mehnat samaradorligini baholash uchun foydali bo'ladi: o'zlari, ma'lum bir bo'lim xodimlari yoki umuman butun tashkilot. Ko'rsatkichlar ko'pincha miqdoriy ifodaga ega (KPIni qanday hisoblash haqida quyida muhokama qilinadi), lekin ular ham sifatli bo'lishi mumkin: barchasi ish sharoitlari va belgilangan maqsadlarga bog'liq.

Erishilgan KPIlarni hisoblash yoki baholash natijalari (tadbirkorning ixtiyoriga ko'ra) xodimlarning ish haqi, rag'batlantirish to'lovlarini to'lash va motivatsion tadbirlarni amalga oshirishga ta'sir qilishi mumkin. Shu bilan birga, albatta, amaldagi qonunchilikni unutmaslik kerak: ma'lum bir mutaxassisning KPI ko'rsatkichlari qanchalik dahshatli bo'lmasin, bu unga tegishli ish haqining to'lanmasligi yoki kechiktirilishiga olib kelishi mumkin emas. mehnat shartnomasi.

Oddiy misolni ko'rib chiqib, nima uchun KPI ma'lum bir vaziyatda foydali bo'lishi mumkinligini tushunishingiz mumkin. Bu elita qayta ishlangan pishloq va poyafzal laklarini sotadigan kichik chakana savdo nuqtasi bo'lsin. Xodimlar tarkibiga do‘kon egasi va yettita hisob menejeri kiradi.

Har bir menejer uchun asosiy ko'rsatkichlar (va siz taxmin qilganingizdek, bir nechta bo'lishi mumkin) tanlanishi mumkin:

• muvaffaqiyatli bitimlar ulushi (haqiqiy va potentsial xaridorlar, aktsiyalarda yoki foizlarda ifodalangan);
• mijozning o'rtacha xarid narxi (o'rtacha chek);
• individual yoki yagona savdo rejasini bajarish (foiz yoki belgilangan miqdorda, maqsaddan yuqori yoki past);
• xizmatdan mamnun bo'lgan tashrif buyuruvchilarning nisbati (bir nechta ko'rsatkichlar bo'yicha, to'ldirilgan anketa yoki balldagi baholash asosida).

Muntazam ravishda (odatda kalendar oyda bir marta) tegishli ma'lumotlarni olish va qayta ishlash orqali savdo shoxobchasi egasi butun jamoaning samaradorligini baholashi va uni tartibga solish, ish haqi miqdorini oshirish va eng muvaffaqiyatli xodimlarga bonuslar tayinlash imkoniyatiga ega bo'ladi. va beparvo rahbarlarni to'g'ri so'zlar bilan ishdan bo'shatish yoki rag'batlantirish.

Ko'rsatkichlar tasnifi

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlarining yagona tasnifi yo'q: hamma narsa, odatdagidek, standart va shartli holatlarga va tadbirkorning manfaatlariga bog'liq. KPI ko'pgina boshqa marketing vositalari kabi moslashuvchan va sizning maxsus ehtiyojlaringizga ko'p noqulayliklarsiz sozlanishi mumkin.

Vaqt bo'yicha

Eng keng tarqalgan KPI tasniflaridan biri vaqtinchalik. Ma'lumki, asosiy ko'rsatkichlar bashoratli foydalanishga ega emas va shuning uchun faqat quyidagilar bo'lishi mumkin:

1. Operatsion yoki etakchi. Ular real vaqt rejimida hisoblab chiqiladi va ishlab chiqarish yoki ijodiy jarayonlar to‘g‘ri yo‘nalishda ketayotganligini, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarga talab mavjudligini (ayniqsa, ular yangi bo‘lsa) va xaridorlar (tashrif buyuruvchilar, mijozlar) xizmatdan qoniqish yoki yo‘qligini tushunishga yordam beradi. va tovarlarning sifati. Faqatgina operatsion KPI asosida yakuniy xulosalar chiqarish mumkin emas, lekin vaziyatni to'g'ri yo'nalishda biroz tuzatish mumkin va hatto kerak.
2. Yakuniy yoki kechiktirilgan. Ular olingan ma'lumotlarga asoslanib, faqat haqiqatdan keyin hisoblanishi mumkin. Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, korxona yoki bo'lim rahbari mahsuldorlik va rentabellikni yanada oshirish yo'llarini tanlashi mumkin: taniqli xodimlar yoki butun bo'lim uchun ish haqini oshirish, agar jamoaviy ko'rsatkich hisobga olinsa, alohida xodimlarni boshqa sohalarga ko'chirish. , rejalashtirilgan yukni oshirish yoki kamaytirish va hokazo.

Massa bo'yicha

Ikkinchi tasnif ommaviy xarakterga ega. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

• Individual, ya'ni faqat bitta xodimga tegishli;
• Kollektiv- masalan, bitta bo'lim, sex yoki bo'lim uchun;
• General- butun korxona uchun.

Ushbu turlarning har biri vaziyatga va qo'llash usuliga qarab foydali bo'lishi mumkin, alohida ahamiyatga ega emas va ba'zan kompaniyaning ishini sekinlashtiradi, shuning uchun menejer KPI bilan ishlashda faqat bittasi bilan cheklanmasligi kerak. vosita, shuningdek, samaradorlikni aniqlash uchun zamonaviy tizimlardan to'liq ta'sirlanadi.

Tanlangan xususiyatga ko'ra

Uchinchi, eng keng qamrovli tasnif tanlangan xususiyatga ko'ra, uning atrofida asosiy ko'rsatkichlar qurilgan. Bunday belgilarni xohlaganingizcha chaqirish mumkin; eng keng tarqalgan:

1. Ishlash. Umuman olganda, bu sarflangan sa'y-harakatlar va erishilgan natijalarning nisbati (miqdoriy jihatdan). Misol uchun, agar zavod tomonidan 1000 rublga sotilgan mahsulot ishlab chiqarishni olish uchun odam-soat, asbob-uskunalar eskirishi va elektr energiyasini hisobga olgan holda jami 1500 rubl investitsiya qilish kerak bo'lsa, korxona hisob-kitoblarni amalga oshirmasdan ham, samarasiz deb atash mumkin. Agar umumiy xarajatlar 500 rubl darajasida saqlansa va uni yanada kamaytirish mumkin bo'lsa, zavodning samaradorligi aniq.
2. Xarajatlar. Hisobot davri (odatda kalendar oyi) uchun tashkilot xarajatlarining ko'payishi yoki kamayishini baholashga imkon beruvchi torroq ko'rsatkich. Hisobot ma'lumotlarini olgandan so'ng, uni qayta ishlash va KPI hisoblash kerak - shundan keyingina kompaniyaning o'sib borayotgan rentabelligi yoki rentabelligi haqida gapirish mantiqan to'g'ri keladi.
3. Natija. Bu har doim ham firma tomonidan olingan foyda yoki boshqa moddiy manfaatlar emas. Natijada ma'lum miqdordagi ishlab chiqarish birliklarining chiqarilishi, doimiy mijozlar sonining ko'payishi va hatto ofisda favvora qalamlarini o'g'irlash darajasining pasayishi deb hisoblash mumkin. Natija KPI ko'rsatkichlari boshqa asosiy ko'rsatkichlar bilan bir xil tarzda hisoblab chiqiladi va ular ishlab chiqarishni baholashga bir xil darajada ta'sir qilishi mumkin.
4. Atrof muhit. Kompaniyaning rentabelligi, menejer qanchalik xohlamasin, nafaqat xodimlarning sa'y-harakatlariga bog'liq. Muqarrar ravishda ular aralashadilar tashqi omillar: xom ashyo narxining oshishi, maqsadli auditoriyaga qiziqishning pasayishi, qonun chiqaruvchidan muntazam kutilmagan hodisalar va boshqalar. Ularni etarlicha aniqlik bilan bashorat qilish qiyin, shuning uchun faqat tahlil qilish va olingan qiymatlarga asoslanib, boshqaruv qarorlarini qabul qilish qoladi - masalan, qidirishni boshlang.
5. Jarayon. Jarayonning KPIlari (yuqorida tavsiflangan sabablarga ko'ra) faqat operatsion bo'lishi mumkin, aks holda ular natijaning asosiy ko'rsatkichlariga aylanadi. Tadqiqot to'g'ridan-to'g'ri ish paytida amalga oshiriladi, KPI ham darhol hisoblab chiqiladi; ularga asoslanib, menejer dastlab tanlangan chiziqqa yopishib olish yoki kursni tuzatish zarurligini hal qiladi.

Muhim: KPI ham hisob-kitoblarga kiritilgan komponentlar asosida tasniflanishi mumkin. Bunday holda, biz yakuniy omillar haqida emas, balki tadqiqot va hisob-kitoblar metodologiyasi haqida gapiramiz.

Asosiy ishlash ko'rsatkichlarining qiymatlarini aniqlashda foydalaniladigan komponentlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• daromad;
• sof foyda;
• ishlab chiqarilgan mahsulot yoki ko'rsatilgan xizmatlarning tannarxi;
• sifatli mahsulotlar va mahsulotlarning umumiy soni nisbati;
• aylanma mablag'lar hajmi;
• amortizatsiya darajasi;
• mablag'larning qiymati;
• kuniga, haftasiga yoki oyiga o'rtacha material iste'moli;
• tugallanmagan ishlar hajmi;
• foydalanilmagan materiallar miqdori;
• xodimlarning mahsuldorligi;
• ishlab chiqarish uskunalarini ta'mirlash xarajatlari;
• zaxiradagi tayyor mahsulotlar soni;
• mahsulotlarni sotish.

Ushbu komponentlarning barchasi birlashtirilishi, alohida ishlatilishi yoki KPIni hisoblash va baholashning boshqa usullariga o'tish orqali butunlay tark etilishi mumkin.

KPI ning ijobiy va salbiy tomonlari

Har bir asbob kabi marketing tadqiqotlari, asosiy ishlash ko'rsatkichlari tizimi o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega. Ular ichida paydo bo'ladi turli vaziyatlar o'ziga xos tarzda: ba'zan ishlab chiqarishda KPIni amalga oshirish faqat foyda keltirmaydi; ba'zan - yo'qotishlarning ko'payishiga olib keladi. Ko'pincha "o'rtacha" variantlar mavjud; keyin tadbirkor mustaqil ravishda yoki mutaxassislarni jalb qilgan holda, barcha ijobiy va salbiy tomonlarini hisobga olgan holda, asosiy ko'rsatkichlardan foydalanishni davom ettirish yoki mahsuldorlik va rentabellikni baholashning boshqa texnologiyalariga o'tish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak.

KPI ning shubhasiz afzalliklari:

1. Xodimlarni rag'batlantirish qobiliyati. Odatda, asosiy ko'rsatkichlarni amalga oshirishda mutaxassislarning ish haqi to'g'ridan-to'g'ri erishilgan muvaffaqiyatga bog'liq bo'lib, bu xodimlarni avvalgidan ko'ra samaraliroq ishlashga undaydi. Tanlangan nafaqat oladi b haqida katta summalar, balki o'zlarining moddiy farovonlik darajasini oshirishni xohlaydigan, muvaffaqiyatli hamkasbi tomonidan boshqariladigan boshqa xodimlar uchun ijobiy namuna bo'lib xizmat qiladi.
2. Ishni adolatli, xolis va oshkora baholash. Hech qanday sub'ektiv omillar alohida xodim, bo'lim yoki butun korxona faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari qiymatiga ta'sir qilmaydi. Ulardan biri hisob-kitoblar uchun ishlatiladi. umumiy formula, va har qanday xodim, agar xohlasa, oddiy bajarish orqali o'z natijasini tekshirishi mumkin matematik operatsiyalar, shuningdek, KPIlaringizni hamkasblaringiz bilan solishtiring va u nima noto'g'ri qilayotganini tushuning.
3. O'rganilayotgan ob'ektning xatti-harakatlarini sozlash qobiliyati. Darhaqiqat, o'tkazilgan tadqiqotlar asosida xulosalar chiqarish va korxonaning noqulay ahvolini to'g'irlash, mavjud darajani saqlab qolish yoki mahsuldorlik va rentabellikni oshirish choralarini ko'rish uchun asosiy ko'rsatkichlar zarur.
4. Tashkilot ishining ayrim jihatlarini xolis nazorat qilish va xodimlarni umumiy ishlab chiqarish yoki ijodiy jarayonga jalb qilish. Bu erda hamma narsa aniq: agar har bir xodimning, butun ustaxona yoki bo'limning ish haqi to'g'ridan-to'g'ri hisoblangan KPIga bog'liq bo'lsa, sukut bo'yicha ular natijaga birgalikda erishishdan manfaatdor bo'ladi va ularning sa'y-harakatlarini nazorat qilishdan ko'ra osonroq bo'ladi. agar ular manfaatlar bo'yicha samarali o'zaro ta'sir qilish imkoniyati (va istaklari) bo'lmaganda bo'lingan bo'lsa.

KPI ning kamchiliklari:

1. Universal yondashuvning yo'qligi. KPI tizimi juda moslashuvchan va xilma-xil, ammo barcha holatlar uchun mos emas. Va agar miqdoriy baholarni sifatli baholar foydasiga rad etish nazarda tutilgan bo'lsa va juda maqbul bo'lsa, garchi bu muqarrar ravishda sub'ektiv komponentning o'sishiga olib kelsa ham, korxonaning ayrim bo'limlari uchun mavjud vaziyatga javob berish tezligi ko'proq. Muayyan natijalarga erishishdan ko'ra muhim (masalan, IT sohasida), asosiy ko'rsatkichlarni joriy etish samaradorlik juda salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin - va shuning uchun butun tashkilotning rentabelligi o'sishini sekinlashtiradi.
2. Masshtablash zarurati. Internetdan olingan maslahatlar asosida faqat KPI ni amalga oshirib bo'lmaydi. KPI ning "ommaviy xarakteri" dan (ular har bir xodim yoki umuman bo'lim uchun hisoblab chiqiladi) qo'llaniladigan hududlargacha bo'lgan barcha jihatlarni o'ylab ko'rish juda muhim: yuqorida aytib o'tilganidek, asosiy samaradorlik ko'rsatkichlariga o'tish. har doim ham mehnat unumdorligini oshirishga yordam bermaydi.
3. Ijobiy motivatsiyaning etishmasligi. Bu KPI tizimidan ko'ra ko'proq menejment siyosatidagi kamchilik, ammo bog'liqlik aniq: agar xodim barcha yutuqlari uchun unga tegishli maoshni olishini bilsa va belgilangan me'yorlardan ozgina ortda qolsa. u oylik bonusini yo'qotadi va tanbeh oladi, u (agar iloji bo'lsa) ko'proq mos keladigan ish beruvchida ishlashni afzal ko'radi va u yo'q bo'lganda kompaniya faoliyatini sabotaj qila boshlaydi. Shunday qilib, mukofotlar va jazolar tizimini to'g'ri o'ylab ko'rmasdan, menejer malakali mutaxassislarni yo'qotish yoki ilgari kuzatilmagan va dastlab tushunib bo'lmaydigan yo'qotishlarga duchor bo'lish xavfini tug'diradi.
4. Xodimlarni to'liq demotivatsiya qilish. Agar korxona yoki kompaniya egasi ishchilar oldiga aniq real bo'lmagan maqsadlarni qo'ygan bo'lsa (masalan, ishlab chiqarilgan mahsulot sonini oyiga 100 dan 10 000 donagacha oshirish), u javob berishga tayyor bo'lishi kerak. Ishchilarning bir qismi vazifani hal qilishning iloji yo'qligini tushunib, shunchaki ishdan ketadi; boshqalar, oldingi misolda bo'lgani kabi, ishlab chiqarish rentabelligini bir xil darajada saqlab qolish uchun boshqaruvning noto'g'ri talablariga rioya qilishdan bosh tortadilar.
5. Amalga oshirishdagi qiyinchiliklar. Hamma xodimlar, ayniqsa kompaniyada uzoq vaqt ishlaganlar ham yangiliklarni ishtiyoq bilan qabul qilmaydi; ularning ba'zilari KPI ning afzalliklarini tushunmasdan va ko'rmasdan chiqib ketishdi; kimdir o'z maqsadlariga erishish haqida qayg'urmasdan, "burchak ustida" ishlashni davom ettiradi; o'zgarishlarning o'zagiga aylanadigan tushunadigan odamlar bo'ladi, lekin ularning soni odatda minimal bo'lgani uchun bunday rahbarlarga umid bog'lamaslik kerak.
6. Xodimlarning ish sifatini baholashda mumkin bo'lgan buzilishlar. KPI odatda kamida uchta komponentni o'z ichiga olgan kompozit tizimdir. Shuning uchun, agar mehnatni baholash texnologiyasini ishlab chiqishda xatolarga yo'l qo'yilgan bo'lsa, eng ahamiyatsiz vazifani bajarmagan mutaxassis yoki umuman bonussiz qolish yoki uni odatdagidek minimal miqdorda olish xavfi mavjud. , korxonaning unumdorligiga ham, uning rentabelligiga ham ta'sir qiladi. .

Maslahat: tayyorgarlik ko'rmagan odam uchun asosiy ishlash ko'rsatkichlarining ishlash tamoyillarini tushunish qiyin va undan ham ko'proq korxonani ularni amalga oshirishga tayyorlash. Shuning uchun, agar natija zudlik bilan zarur bo'lsa, lekin xabardorlik hali kelmagan bo'lsa, reyting tizimini ishlab chiqadigan va harakatlar rejasini tuzadigan yoki tadbirkorga qaysi yo'nalishda harakat qilish kerakligini aytadigan mutaxassis (marketist yoki iqtisodchi) bilan bog'lanish tavsiya etiladi. va agar kerak bo'lsa, yordam bering.

KPIni qanday hisoblash mumkin?

Yuqorida aytib o'tilganidek, asosiy ko'rsatkichlarning har biri odatda aktsiyalarda ifodalangan va shartli ravishda indekslar deb atalishi mumkin bo'lgan bir nechta tarkibiy qismlarga bo'linadi. Aktsiyalar yig'indisi bittaga teng bo'lishi kerak yoki agar foizlar qo'llanilsa, 100% bo'lishi kerak. Siz har bir joriy indeksni oddiy formuladan foydalanib hisoblashingiz mumkin:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), qayerda

• KPIt- asosiy ko'rsatkichning joriy yoki haqiqiy indeksi;
• KPIlar- boshlang'ich indeks;
• RF- hisobot davrida erishilgan miqdor jihatidan natijalar;
• Rz- miqdoriy jihatdan rejalashtirilgan natijalar.

Bir misolni ko'rib chiqing. KPIlardan biri uchun uchta komponent ajratilsin, birinchisi - 0,30, ikkinchisi - 0,55, uchinchisi - 0,15. O'tgan oy davomida har bir indeks bo'yicha quyidagi natijalarga erishildi (ixtiyoriy birliklarda):

• birinchisi uchun: haqiqiy - 185, kutilayotgan - 180;
• ikkinchisi uchun: haqiqiy - 65, kutilgan - 70;
• uchinchisi uchun: haqiqiy - 500, kutilgan - 350.

Natijada biz quyidagilarni olamiz:

• Birinchi KPI indeksi quyidagilarga teng bo'ladi: KPItp \u003d 0,30 × (185/180), ya'ni 0,31 yoki 31%.
• Ikkinchi KPI indeksi quyidagilarga teng bo'ladi: KPItv \u003d 0,55 × (65/70), ya'ni 0,51 yoki 51%.
• Uchinchi KPI indeksi quyidagilarga teng bo'ladi: KPItt \u003d 0,15 × (500/350), ya'ni 0,21 yoki 21%.

Shunday qilib, asosiy faoliyat ko'rsatkichining joriy indekslarini hisob-kitoblariga asoslanib, biz hisobot davrida xodim (bo'lim yoki korxona) birinchi va uchinchi nuqtalar bo'yicha yaxshiroq ishlay boshlaganligi haqida xulosa qilishimiz mumkin (0,31 ga qarshi 0,30 va 0,21 ga qarshi). 0,15), lekin ikkinchisida uning muvaffaqiyatlari aniq kamaydi (0,51 va 0,55)

Qayerda umumiy ma'no O'tgan oy uchun samaradorlik ko'rsatkichi: 0,31 + 0,51 + 0,21, ya'ni 1,03 yoki 103% foizni tashkil etdi, bu kamida kichik, ammo baribir unumdorlik va rentabellikning o'sishini ko'rsatadi.

Muhim: hisobot davri uchun KPI indekslarining umumiy qiymati, dastlabkisidan farqli o'laroq, bir yoki 100% dan ortiq bo'lishi mumkin - bu mehnat samaradorligini oshirish belgisidir. Agar summa 100% dan kam yoki unga teng bo'lsa, mos ravishda qisqa muddatli turg'unlik yoki asta-sekin pasayish haqida gapirish kerak. Ikkalasi ham tanqidiy emas, lekin tuzatish choralarini talab qiladi - va ular qanchalik tez qabul qilinsa, biznesmen va xodimlar uchun shunchalik yaxshi bo'ladi.

Xodim yoki bo'limning faoliyat turiga qarab, KPIni quyidagi ko'rsatkichlar asosida hisoblash mantiqiydir:

1. Savdo bo'limi mutaxassislari uchun (marketologlar, menejerlar) - muvaffaqiyatli tuzilgan va yakunlangan bitimlar hajmi.
2. Buxgalteriya bo'limi xodimlari uchun - haqiqiy va rejalashtirilgan to'lov operatsiyalari soni.
3. Yuridik bo'lim mutaxassislari uchun - tuzilgan shartnomalar soni, haqiqiy va indikativ.

Maslahat: KPI tizimini faqat boshqa kompaniyalar tajribasiga asoslanib qurishga urinmang. Bir holatda (va o'z vaqtida) mos keladigan narsa boshqa holatda qabul qilinishi mumkin emas. Shu sababli, mexanizmlarni yo'q joydan olingan standartlarga moslashtirish o'rniga, ularni nozik sozlash uchun ozgina kuch sarflaganingiz ma'qul: bu bilan nafaqat xodimlarning asabiylashishi va yaxshi kayfiyatini saqlab qolish mumkin bo'ladi. asosiy faoliyat ko‘rsatkichlarini joriy etishning yakuniy maqsadi bo‘lgan ularning mahsuldorligini oshirish.

KPIni amalga oshirish xususiyatlari

Har bir korxona, hatto uzoq vaqtdan beri faoliyat ko'rsatgan joyda ham, miqdori va miqdori jihatidan noyobdir sifat tarkibi kadrlar, qo'llaniladigan boshqaruv usullari, asosiy vazifa va qo'shimcha maqsadlar va boshqa parametrlar va shuning uchun aniq misollarsiz biznesning asosiy ko'rsatkichlari tizimini joylashtirish xususiyatlarini tavsiflash mumkin emas.

Misol tariqasida, biz o'z onlayn-do'konidan foydalangan holda masofaviy savdo bilan shug'ullanadigan o'rta kompaniyani ko'rib chiqamiz.

KPIni amalga oshirishning birinchi bosqichi - baholash mezonlarini aniqlash va "eksperimental" ni tanlash. Bu alohida xodimlar bo'lishi mumkin (lekin keyin va kelajakda asosiy ko'rsatkichlar individual ravishda qo'llanilishi kerak) va butun bo'limlar. Ko'rib chiqilayotgan firma tor yo'naltirilganligi sababli, tajriba uchun (albatta, ularning roziligi bilan) bir nechta menejerlarni tanlash mantiqiyroq bo'ladi.

Ikkinchi bosqich - yangi hujjatlarni ishlab chiqish. Tashkilot hajmi va boshqaruv xususiyatlariga qarab, bu eslatmalar bo'lishi mumkin, ish tavsiflari, mehnat shartnomalari yoki boshqaruv buyruqlari. Eksperimentda ishtirok etayotgan xodimlar ushbu hujjatlarning barchasi bilan tanishishlari kerak: imzo ostida, agar u hujjatlarga tegishli bo'lsa yoki aslida bu oddiy ko'rsatmalar va ma'lumotnomalar bo'lsa.

Uchinchi bosqich - tayyorgarlik va ta'lim. Hujjatlar allaqachon o'qilgan va imzolangan bo'lsa-da, ishchilar darhol yangi usulda ishlay olmaydi. Ular tegishli treninglardan o'tishlari, qo'shimcha tushuntirishlar olishlari, shuningdek, endi ularning ish haqi oldindan tuzilgan shartnomaning boshqa omillari yoki shartlariga emas, balki to'g'ridan-to'g'ri ishlashning asosiy ko'rsatkichlariga bog'liqligini aniq tushunishlari kerak. Keyingi bosqichga o'tishda shoshilmang: ish beruvchi brifinglar va maslahatlarga qancha vaqt sarflashga rozi bo'lsa, amaliyot shuni ko'rsatadiki, shuncha ko'p vaqt. eng yaxshi natija qo'l ostidagilar tomonidan ta'qib qilinadi.

To'rtinchi bosqich - birinchi natijalarni olish va qayta ishlash. Odatda, hisobot davri sifatida bir oy tanlanadi; kamroq tez-tez - chorak. Menejerlardan birining o'tgan oydagi ko'rsatkichlari quyidagilarga teng bo'lsin:

• birinchi indeks (sotishlar soni) - asl nusxadagi 0,30 ga nisbatan 0,36;
• ikkinchi indeks (takroriy tashriflar) - asl nusxadagi 0,45 ga qarshi 0,41;
• uchinchi indeks (yangi xaridorlarni jalb qilish) - 0,15 boshlang'ichga qarshi 0,29;
• to'rtinchi indeks ( ijobiy sharhlar onlayn-do'kon haqida) - asl nusxaning 0,10 ga qarshi 0,12.

Keyin, jami hisobot davri uchun xodim samaradorlikni (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) yoki 1,18 (118%) ko'rsatdi, bu uning ishining yuqori mahsuldorligini aniq ko'rsatadi. Olingan ma'lumotlarga asoslanib, taniqli xodimga moddiy rag'batlantirishni yozish mumkin. Oyning oxirida rag'batlantiruvchi to'lovlarni hisoblash uchun ko'plab modellar mavjud; Quyida eng oddiy va eng mashhur ikkitasi keltirilgan.

1. Birinchi model ajratishni nazarda tutadi ish haqi turg'un (o'zgarmas) va o'zgaruvchan qismlar. Birinchisi, siz taxmin qilganingizdek, KPIga bog'liq emas; ikkinchisi - foizga bog'liq. Shunday qilib, agar menejer ish haqining belgilangan qismi 20 000 rubl, o'zgaruvchan qismi esa 15 000 rubl bo'lsa, rejani 100% bajarib, u 35 000 rubl oladi. Uning samaradorlik ko'rsatkichi 118% bo'lganligi sababli, bir oy davomida xodim quyidagilarga haqli: 20 000 + 15 000 × 1,18, ya'ni 37 700 rubl, bu rejalashtirilganidan 2 700 rublga ko'p. Boshqa tomondan, agar menejer rejani atigi 96% bajargan bo'lsa, u xuddi shu sxema bo'yicha olgan bo'lardi: 20 000 + 15 000 × 0,96, ya'ni 34 400, bu rejalashtirilganidan 600 rublga kam.
2. Ikkinchi model koeffitsientlar jadvali asosida bonus to'lovlarini qayta hisoblashni o'z ichiga oladi, masalan, quyidagilar:
   • agar KPI 70% dan kam bo'lsa, multiplikator 0 ga teng;
   • agar KPI 70% dan 80% gacha bo'lsa - 0,65;
   • 80% dan 90% gacha - 0,75;
   • 90% dan 94% gacha - 0,85;
   • 95% dan 97% gacha - 0,95;
   • 98% dan 100% gacha - 1,00;
   • 101% dan 104% gacha - 1,25;
   • 105% dan 108% gacha - 1,35;
   • 109% dan 110% gacha - 1,45;
   • 110% dan yuqori - 1,50.

Nihoyat, KPIni amalga oshirishning yakuniy bosqichi natijalarni qayta ishlash, xatolarni aniqlash (masalan, tashqi va noxolis omillarni e'tiborsiz qoldirish) va tizimni butun korxonaga yoki tanlangan bo'limlarga o'tkazishdir. Kelajakda vaqti-vaqti bilan statistik ma'lumotlarni to'plash va dasturni to'g'rilash kerak bo'ladi, ammo agar asosiy ishlash ko'rsatkichlari "ildiz o'rnatsa", ularni bekor qilish shart emas.

Xulosa qilish

KPI yoki asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari korxonaning unumdorligi va rentabelligini yoki alohida xodimlarning ish sifatini baholash uchun ishlatiladi. Ko'rsatkichlar etakchi va yakuniy, ommaviy va individual, shuningdek xarajatlar, natijalar va boshqa parametrlar bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

KPI oddiy formuladan foydalanib, hisobot davri uchun haqiqiy va rejalashtirilgan qiymatlardan foydalangan holda hisoblanishi mumkin. Hisob-kitoblar natijalariga ko'ra, xodimga yoki butun bo'limga oshirilgan mukofot beriladi yoki taqdim etilgani kamayadi. KPI tizimni bir vaqtning o'zida barchaga integratsiya qilmasdan, bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak ishlab chiqarish jarayonlari, lekin bir nechta o'rganish ob'ektlarini tanlash va sodir bo'layotgan o'zgarishlarni kuzatish orqali.