Duglas Makgregorning "X" va "Y" nazariyalari. Zamonaviy boshqaruv nazariyalari: D.Makgregorning “X” nazariyasi va “U” nazariyasi, V.Ouchining “Z” nazariyasi.

"Zamonaviy korxonalar, tarmoqlar, komplekslarni boshqarish" bo'limi

2014 yil 2012 yildan boshlab innovatsion loyihalarni, shu jumladan innovatsion ishlanmalarni (texnologiyalarni) tijoratlashtirishga qaratilgan xarajatlarning bir qismini qoplash maqsadida tovarlar, ishlar, xizmatlar ishlab chiqaruvchi kichik va o‘rta biznes subsidiyalari joriy etildi. mahsulotlar, xizmatlar).

Kelgusida kichik innovatsion biznesni qo‘llab-quvvatlash infratuzilmasi doirasida SibGAU negizida texnopark, transfer markazi va boshqa tuzilmalarni o‘z ichiga oluvchi innovatsion platforma yaratiladi. ishlanmalar va texnologiyalarni tijoratlashtirish. Texnoparkni SibGAU innovatsion infratuzilmasi asosida FSUE NPO PM, FSUE Krasmash va KSC SB RAS institutlari ishtirokida mavjud resurslardan foydalanish va ishlab chiqarish faoliyatini faollashtirish uchun rivojlantirish rejalashtirilgan. yangi texnologiyalarni jalb qilish orqali.

Krasnoyarsk shahridagi kichik innovatsion biznesni qo'llab-quvvatlash uchun ushbu infratuzilma

sk, mintaqaviy qo'llab-quvvatlash infratuzilmasi bilan hamkorlikda, Krasnoyarsk shahrida innovatsion loyihalarni amalga oshirish va kichik innovatsion korxonalarni shakllantirish uchun ajoyib platformaga aylanadi.

1. Krasnoyarsk shahrining 2011 yil 14 oktyabrdagi 453-sonli qarori bilan tasdiqlangan 2012-2014 yillarga mo'ljallangan "Krasnoyarsk shahrida kichik va o'rta biznesni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish" uzoq muddatli shahar maqsadli dasturi.

2. Buchvald E, Vilenskiy A. Innovatsion tadbirkorlikni shakllantirish muammolari // Iqtisodiyot masalalari. M, 2009. No 5. S. 36-41.

3. Krasnoyarskdagi kichik innovatsion korxonalar faoliyatini monitoring qilish // Shahar yangiliklari. 2011 yil 9 aprel.

© Berejnix V. A., 2012 yil

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Ilmiy maslahatchi - A. V. Kukartsev, Akademik M. F. Reshetnev nomidagi Sibir davlat aerokosmik universiteti, Krasnoyarsk

D. MAKGREGOR NAZARIYASI RUS AMALIYASIDA MOTİVATIYA VA QO'LLANISh NAZARIYALARI.

Duglas Makgregorning motivatsiya nazariyalari ko'rib chiqiladi: X nazariyasi va Y nazariyasi; qiyosiy tahlil bu nazariyalar. Rossiya biznesiga nazariyalarni kiritish tajribasi tahlil qilinadi.

Odamlarni mehnatga rag'batlantirish muammosi doimo dolzarb bo'lib kelgan. Odamlarni motivatsiya qilish orqali mehnat unumdorligini oshirish yo'llarini topishga urinishlar qadim zamonlardan beri qilingan. Miloddan avvalgi taxminan 2 ming yil. e. Bobil shohi Xammurapi baʼzi fuqarolarning ish haqini qonun bilan belgilagan. Menejerlar, shu jumladan top-menejerlar ongli yoki ongsiz ravishda xodimlarni rag'batlantirish funktsiyasini bajarishga harakat qilishdi. Qadim zamonlarda buning uchun jazolar, tanlanganlar uchun mukofotlar xizmat qilgan. Motivatsiya usullari doimo ishlab chiqarishning rivojlanish darajasi bilan bog'liq bo'lgan. ijtimoiy sharoitlar, ehtiyojlar, madaniyat, an'analar, din.

X va Y nazariyalari ikkitani xarakterlaydi mumkin bo'lgan variantlar insonning mehnatga munosabati. Birinchi variantga (X nazariyasiga) ko'ra, xodimlarning xususiyatlarining umumiyligi quyidagicha: oddiy odam soqov, o'z vazifalaridan voz kechishga moyil, ishni yoqtirmaydi, passiv, rahbarlikni afzal ko'radi, qabul qilishni xohlamaydi. xavf va mas'uliyat, faqat shaxsiy xavfsizlik va moddiy manfaatlarga qaratilgan, ya'ni bu "iqtisodiy odam". Shunga asoslanib, tashkilotning maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ko'pchilik odamlarni majburlash, qat'iy nazorat qilish kerak. X nazariyasi rahbarlaridan farqli o'laroq, ularning asosiy mas'uliyat xodimlarni boshqarish, boshqarish

Y nazariyasi drayverlari xodimlarga o'z-o'zini boshqarish ko'nikmalarini o'rganishga yordam berishga intiladi.

Y nazariyasi ishchilarning yana bir toifasi mavjudligini ko'rsatadi. Ular uchun jismoniy va aqliy mehnat xarajatlari o'yin yoki dam olish kabi tabiiy va zarurdir, shuning uchun ular mehnat harakatlaridan qochmaydi. Bunday xodimlar nafaqat mas'uliyatdan qochishadi, balki unga intiladilar, nazoratga muhtoj emaslar va o'zlarini nazorat qila oladilar, tasavvur, zukkolik va tashabbuskorlik ko'rsatadilar.

Menejer, D.MakGregorning fikriga ko'ra, inson motivatsiyasi haqidagi tegishli taxminlarga asoslanib, ma'lum bir etakchilik uslubiga rioya qilishi kerak: birinchi holatda avtoritar, ikkinchisida demokratik. Avtoritar uslub (X nazariyasiga ko'ra motivatsiyaning bir varianti) qattiq nazorat, majburiy mehnat, salbiy sanktsiyalar, moddiy rag'batlantirishga urg'u berish. Demokratik uslub (Y nazariyasiga ko'ra motivatsiyaning varianti) foydalanishga urg'u beradi ijodkorlik bo'ysunuvchilar, moslashuvchan nazorat, majburlashning yo'qligi, o'z-o'zini nazorat qilish, boshqaruvda ishtirok etish, ma'naviy rag'batlantirish.

Rossiyada xodimlarni rag'batlantirishning turli nazariyalari qo'llaniladi. Xodimlarni boshqarishda jahon tajribasisiz amalga oshirib bo'lmaydi, ammo shuni yodda tutish kerakki, to'g'ridan-to'g'ri o'tkazish mumkin emas. Amerikaliklar menejment fanining asoschilari edi. Aynan

Aviatsiya va kosmonavtikaning dolzarb muammolari. Ijtimoiy-iqtisodiy va gumanitar fanlar

ular maxsus ma'lumotga ega bo'lgan mutaxassis sifatida menejer qiyofasini yaratdilar, yuzlab biznes maktablari shaklida boshqaruv infratuzilmasini yaratishga katta miqdorda mablag 'sarfladilar va hokazo. Keyin yaponlar tashabbusni o'z qo'llariga oldilar, menejerlarga nafaqat biznesni o'rgatdilar. , shuningdek, insoniy munosabatlar san'ati. Rossiya esa ikki menejment fanlari o'rtasida oraliq o'rinni egallaydi.

X yoki Y nazariyalarini ruscha "tuproq" ga moslashtirish ko'plab muammolarga duch keladi.

Rus mentalitetining dualizmi, uning dinamikasi, shakllanish tendentsiyasi bizga rus mentalitetiga mos keladigan boshqaruv tizimini modellashtirishga imkon beradi. U quyidagi sintez bloklarini o'z ichiga oladi:

1. "Kollektivizm - individualizm" eng ko'p taklif qiladi keng boshqaruv texnikasi va usullaridan foydalaniladi. Har bir alohida holatda, ularning nisbatlarini hisobga olish kerak va shunga qarab, strukturani aniqlashga harakat qiling boshqaruv qarorlari; jamoaviy va individual javobgarlikning uyg'unligi; jamoaviy va individual nazorat; brigada va individual ish haqi va boshqalar.

2. Mehnatsevarlik va dangasalik nisbati. Rus qalbining kontrasti, boshqa hech kim kabi, bu qarama-qarshi birlikni o'ziga singdiradi. Bir tomondan, ishlash uchun "qamchi" va "musht" kerak. Boshqa tomondan, bizda butun dunyo haqli ravishda hayratga soladigan yuksak mehnatsevarlik namunalari bor. Bunday holda, eng samarali "gingerbread" bo'ladi. Yuqori va birgalikda

mehnatsevarlik va iste'dodga mos keladigan haq. Aslida, bunday to'lov 1917 yildan beri o'z faoliyatini to'xtatdi.

Rossiya menejmentini shakllantirishda individualizmga bo'lgan mentalitetni rivojlantirishning asosiy tendentsiyasi hisobga olinishi, shaxsga ko'proq e'tibor qaratish, individual nazoratni amalga oshirish, individual hissani hisobga olish va unga muvofiq to'lash kerak. Bu shuni anglatadiki, korxonalar kattaroq qiymat tanishga asoslangan bo'lmagan lavozimga ega bo'lishi kerak va oilaviy aloqalar lekin faqat har bir shaxsning shaxsiy qobiliyatiga bog'liq. Boshqaruv tizimini shakllantirishda shaxsning ishbilarmonlik fazilatlarini, uning yangilikni idrok etish qobiliyatini, qat'iyatliligini imkon qadar ko'proq hisobga olish kerak.

Kollektivistik psixologiyaga ega bo'lgan ishchilarni jamoaviy mehnatga, jamoaviy javobgarlikka va nazoratga, mehnatni tashkil etishning brigadaviy shaklidan foydalanishga va unga haq to'lashga e'tibor qaratgan holda, ularga mos keladigan boshqaruvning o'ziga xos usullari qo'llaniladigan sohalarda foydalanish tavsiya etiladi. va boshqalar.

Zamonaviy Rus menejeri boshqaruvning maqsad va vazifalarini belgilashda moslashuvchan bo'lishi va maqsad tanlanganda, unga erishish uchun barqaror intilishda qat'iy bo'lishi kerak. Moslashuvchanlik, moslashuvchanlik va ulkanlikni birlashtirgan liderning bu turi irodaviy fazilatlar qurish uchun yillar kerak bo'ladi.

Shunday qilib, D.Makgregor nazariyasini rus voqeligiga sof shaklda qo‘llash mumkin emas. Rossiya boshqaruvining o'ziga xos xususiyati - moslashuvchanlik, moslashuvchanlik, manevrlik, dialektik. Quyidagilarni hisobga olish kerak: 1) mentalitetning o'rnatilgan dualizmi; 2) uning farqlari turli hududlar; 3) mamlakatning keng hududlari.

1. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish. 2-nashr. N. Novgorod: NIMB, 2009 yil.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Xodimlarni rag'batlantirish muammosi va vazifalari // Rossiyada va chet elda menejment. 2009 yil.

3. Sheldreyk J. Boshqaruv nazariyasi: Teylorizmdan yaponlashtirishgacha. SPb. : Peter, 2009. Sankt-Peterburg, 2004 yil.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Galitskaya ilmiy rahbar - A. V. Kukartsev nomidagi Akademik M. F. Reshetnev nomidagi Sibir davlat aerokosmik universiteti, Krasnoyarsk

ROSSIYADA KEYZEN METODOLOGIYASI

Kayzen tizimi ko'rib chiqiladi, uni amalga oshirish xususiyatlari Rossiya kompaniyalari va uni mahalliy menejerlar tomonidan qo'llash muammolari.

DA yapon"Kaizen" so'zi "doimiy takomillashtirish" degan ma'noni anglatadi. Kaydzen falsafasi bizning butun hayotimiz (ish,

davlat va xususiy) doimiy takomillashtirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Ushbu strategiyaga asoslanib, takomillashtirish jarayonida hamma ishtirok etadi - mendan -

"Korxonaning insoniy tomoni" kitobini o'qish asosida

MakGrou-Xill, 2005 yil

Duglas Makgregor buyuk rahbar edi. Barkamol, zukko va tushunarli u qo‘l ostidagilar orasida katta hurmatga sazovor bo‘lgan va odamlar tabiatan g‘ayratli, mas’uliyatli va axloqli bo‘lishiga ishongan. U bunga shunchalik qattiq ishondiki, 1960 yilda u boshqaruv nazariyasini abadiy o'zgartiradigan kitob yozdi, bu o'sha paytda odamlar tabiatan dangasa bo'lib, faqat majburlanganda ishlaydi degan tushunchaga asoslangan edi. Menejment nazariyasi va amaliyotiga katta hissa qo'shgan Makgregor 1964 yilda vafot etdi va uning ijodiy meros uzoq vaqt davomida tadqiqot mavzusi bo'lib qoladi. Hatto nashr etilganidan yarim asr o'tgan bo'lsa ham, jurnalistlar va olimlar ushbu muntazam ravishda nashr etiladigan kitobga murojaat qilishadi! Agar siz odamlarni boshqarsangiz, lekin hali ham MakGregorning kitobini o'qimagan bo'lsangiz, shoshiling.

"X nazariyasi"

Sizningcha, odamlarni boshqarishning eng samarali usuli nima? X nazariyasiga ko'ra, odamlar tabiatan dangasa va faqat majburlash ostida ishlaydi. Bir vaqtlar "X nazariyasi" menejmentga eng keng tarqalgan yondashuv edi, ammo bugungi kunda u eskirgan ko'rinadi - uchta sababga ko'ra:

1. U eskirgan paradigmalarga tayanadi. Armiya yoki cherkov kabi ierarxik modellar bugungi biznesda qo'llanilmaydi. Masalan, bugungi kunda mehnat guruhlari a’zolari ko‘pincha bitta boshliqqa hisobot bermay, bir vaqtning o‘zida bir nechta bo‘limlar muammolarini hal qiladi.

2. U juda mavhum. "X nazariyasi" siyosiy, ijtimoiy va iqtisodiy sharoitlar individual kompaniyaning faoliyati.

3. Bu inson tabiati haqidagi noto'g'ri taxminlardan kelib chiqadi. Masalan, bu nazariya shuni ko'rsatadiki, odamlar faqat bosim ostida ishlashlari mumkin. Biroq, har qanday majburlashning o'z chegarasi bor. Ko'pincha odamlar birgalikda ishlashga ishontirish yoki qiziqish ta'siri ostida ancha yaxshi ishlaydi.

“X nazariyasi” inson tabiatiga pessimistik nuqtai nazardan qaraydi. Uning so'zlariga ko'ra, rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar o'zaro dushmanlikka asoslangan. Ushbu nazariyaga amal qilgan menejerlar xodimlarning mustaqil fikrlash va harakat qilish qobiliyatiga ega emasligiga ishonishadi. Shu sababli, bunday menejerlar kompaniyaning umumiy manfaati uchun o'z qo'l ostidagilarning faoliyatini diqqat bilan nazorat qilishga moyil bo'lib, odamlar ixtiyoriy ravishda mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor emaslar, chunki ular faqat ish haqi bilan qiziqadi. Ularning fikriga ko'ra, qo'l ostidagilar ishlarning katta rasmini ko'rmaydilar yoki umuman kompaniyaning muvaffaqiyati haqida qayg'urmaydilar. Boshqacha qilib aytganda, "X nazariyasi" rahbarlari, bo'ysunuvchilar faqat kimdir ularni doimiy ravishda kuzatib turganda ishlaydi, deb hisoblashadi.

"X nazariyasi" uchta asosga asoslanadi:

1. Odamlar ishlashni xohlamaydilar. Insonda mehnatga nisbatan tug'ma nafrat bor va undan qochishga harakat qiladi. Ishlab chiqarish sur'atlari, maqsadlarga erishish va vaqt soatlari menejerlarning reaktsiyasi tabiiy moyillik odamlarni biznesdan chetlatish.

2. Majburlash muqarrar. Kompaniya xodimlarini majburlash va qo'rqitishsiz o'z maqsadlariga erisha olmaydi. Ularning mehnatga bo'lgan yagona rag'bati mukofot emas, balki jazodir. Ko‘tarilishlar, bonuslar va imtiyozlar insonda faqat talabchanlikni oshiradi, qattiq ishlashga ishtiyoqni uyg‘otmaydi.

3. Odamlar javobgarlikdan qochishga harakat qiladilar. Ular hayotdan faqat oddiy maoshga ega tinch ish topishni xohlashadi.

"X nazariyasi" ning xatosi nimada?

X nazariyasi kompaniyalarida odamlarning mukammallikka bo'lgan tabiiy istagini bo'g'uvchi shubha muhiti mavjud. Ular, birinchi navbatda, hokimiyatning o'zini ijodiy namoyon qilish imkoniyatlarini minimallashtirishidan qo'rqishadi. Xodim o'zini ishdan bo'shatish xavfi bor deb gumon qilsa, u faqat o'zini himoya qilish haqida o'ylay boshlaydi va tavakkal qilishni juda istamaydi - boshliqlari uning xatti-harakatlarini ma'qullamasliklari va hatto ular uchun jazolashlaridan qo'rqishadi.

Xodimlar tavakkal qilishdan qo'rqmasliklari va innovatsion takliflarni faol ilgari surishlari uchun ular birinchi navbatda o'zlarini xavfsiz his qilishlari kerak. Boshqacha qilib aytganda, ular faqat hurmat, maqtov va qadrlashni xohlashadi. Ko'pchilik boshqalar bilan erishgan yutuqlari bilan faxrlanish uchun o'zini jamoaning bir qismi sifatida his qilish zarurligini his qiladi. Biroq, "X nazariyasi" ga ishonadigan rahbarlar, xodimlarning har qanday guruhlanishi tahdid deb hisoblashadi, chunki bu kompaniya muvaffaqiyatiga to'sqinlik qilishi mumkin. Shu sababli, bunday rahbarlar jamoaviy o'zaro munosabatlarni rag'batlantirish o'rniga, har qanday yo'l bilan xodimlar o'rtasida adovat ekishga harakat qilishadi.

Ko'pincha menejerlar nima uchun yuqori maoshlar, tibbiy imtiyozlar, yaxshi ta'til to'lovlari, kasallik to'lovlari va saxovatli pensiya badallari qo'l ostidagilarni rag'batlantirish uchun unchalik ahamiyat bermasligini tushunmaydilar. Gap shundaki, bu choralarning barchasi etarli emas. Avvalo, inson muhim va mazmunli ish nima qilayotganini bilishni xohlaydi. Uning fikri e'tiborga olinishini his qilishni xohlaydi. Shu sababli, u kompaniya qilayotgan ishini qadrlamasligini anglashi bilanoq, loqaydlik uni egallab oladi, u o'z biznesiga rasmiy munosabatda bo'lishni boshlaydi va ishni bajarayotganda, birinchi navbatda, ishdan bo'shatish sababini aytmaslikka harakat qiladi.

“Y nazariyasi”

Agar "X nazariyasi" noto'g'ri bo'lsa, uning muqobili nima? "Y nazariyasi" odamlarni boshqarishga mutlaqo boshqacha yondashuvni taklif qiladi: boshliqlar qo'l ostidagilarni hurmat qilishlari va ularda axloqiy tamoyillarga rioya qilish va intizomga rioya qilish istagini uyg'otish uchun ularga mustaqil harakat qilish imkoniyatini berishlari kerak. "Y nazariyasiga" ko'ra, agar xodimlar ishga qiziqish bildirmasa va buyruqlarga rioya qilmasa, unda ayb xodimlar emas, balki yomon boshqaruv bo'lishi kerak. “Y nazariyasi” quyidagi postulatlardan kelib chiqadi:

Odamlarda mehnatni yoqtirmaslik tug'ma emas. Muayyan sharoitlarda xodimlar qilgan ishlaridan zavqlanishadi.

Xodimlarni qo'rquvda ushlab turish kerak emas. To'g'ri rag'batlantirilgan xodimlar qo'zg'atmasdan ishlaydi va kompaniya oldida turgan muammolarni hal qilish uchun faol harakat qiladi.

Muvaffaqiyat hissi odamlarga zavq bag'ishlaydi. Yutuqlar o'ziga bo'lgan ishonchni oshiradi va buning natijasida xodimlar o'z maqsadlariga erishish uchun yanada ishtiyoqlidir.

Odamlar mas'uliyatli ish qilishni xohlaydi. Inson tabiatan dangasa va mas’uliyatsiz, degan gap to‘g‘ri emas. Aslida, u, aksincha, mas'uliyatli ishni bajarish uchun har qanday imkoniyatni qidiradi.

Inson tabiatan ijodkorlik qobiliyatiga ega. Ko'pchilik muammolarni ijodiy hal qilishga qodir.

Odamlar aqlli va aqlli. Rahbarlar ko'pincha o'z qo'l ostidagilarning intellektual qobiliyatlarini juda kam baholaydilar.

"X nazariyasi" kompaniyaning ichki siyosatini uning rahbariyati, xodimlar bilan hech narsa haqida maslahatlashmasdan belgilashi kerakligini ta'kidlaydi. Y nazariyasiga ko'ra, menejment umuman kompaniyaning ehtiyojlarini ham, o'z navbatida o'z tashkilotiga foyda keltirmoqchi bo'lgan xodimlarining ehtiyojlarini ham hisobga olishi kerak.

Ikki nazariya o'rtasidagi farqlar

Menejmenti "X nazariyasiga" asoslangan kompaniyalarda rasmiy ierarxiya muhim ahamiyatga ega. Sifat nazorati ishining misolini ko'rib chiqing. Sifatni nazorat qilish bo'limi inspektori bo'limlardan birining mahsulotlarini tekshirib, muammoni aniqlaganida, u bevosita rahbariga xabar beradi. Ikkinchisi bu ma'lumotni bo'lim boshlig'ining o'rinbosariga uzatadi, u bo'lim boshlig'ini xabardor qiladi va u yomon xabarni aytish uchun ishlab chiqarish bo'yicha o'rinbosarini chaqiradi. Deputat o'z xonasiga qaytib, muammoga bevosita aloqador bo'lgan ishchilarni chaqiradi. Bu ishchilar inspektor o'z mahsulotlarini tekshirayotganidan bexabar bo'lganligi sababli, ular darhol qarama-qarshilik holatiga tushib qolishadi.

"Y nazariyasiga" muvofiq ishlaydigan kompaniyada Sifatni nazorat qilish bo'limining nazoratchisi birinchi navbatda topilgan muammo haqida xodimlarning o'zini xabardor qiladi va ular darhol uni hal qilishni boshlaydilar. Birinchi holatda bo'lgani kabi, nazoratchi boshliqlarga hisobot beradi, lekin uning hisoboti ierarxiyaning eng yuqori pog'onasiga etib kelganida, muammo hal qilinadi. Shu bilan birga, xodimlar rahbariyat ularni jazolamoqchi yoki josuslik qilmoqchi emasligini tushunishadi va bu halol yondashuvni qadrlashadi.

Natijada shubhalanish emas, balki o‘zaro hurmat muhiti mustahkamlanadi.

Amalda “Y nazariyasi”

birining direktori o'rta maktab nihoyatda iste’dodli rahbar bo‘lib chiqdi. Ushbu maktab o'quvchilari doimiy ravishda standartlashtirilgan testlarda a'lo natijalarga erishadilar va ularning ota-onalari o'qituvchilar bilan yaxshi munosabatda bo'lishadi. Ta’lim bo‘limi inspektori direktorning iqtidoridan maktab okrugidagi ma’muriy lavozimda foydalanishga qaror qilsa, ajab emas. O‘nlab nomzodlar bilan suhbatdan so‘ng tuman kengashi ushbu direktorga tavsiyanoma beradi.

Direktorga ish haqini sezilarli darajada oshirish va mustahkam lavozim taklif etiladi. Yagona muammo ga o'tishni istamasligidir yangi ish. U maktab direktori bo‘lib, o‘smirlarning ulg‘ayishini, bilim va muloqot ko‘nikmalarini egallashini kuzatishdan zavqlanadi. Barcha bo'ysunuvchilar unga sodiqdirlar va xo'jayinlari uchun ko'p narsaga tayyor. Direktor vazirlikdan kelgan inspektorga rozi emasligini bildiradi, lekin u taslim bo‘lishni istamaydi. Uning fikricha, bu o‘tishdan tuman faqat foyda ko‘radi, direktorning o‘zi esa yangi lavozimga ko‘nikishi bilanoq uning qaroridan mamnun bo‘ladi.

Ikki yil o'tgach, inspektor sobiq direktorning ishidan mamnun bo'ladi, ammo ikkinchisi o'zini baxtsiz his qiladi va o'z ishiga qaytishni orzu qiladi. eski maktab. Bu "X nazariyasi" ning eng yomon namoyon bo'lishiga misoldir: umumiy manfaatlar uchun ma'lum bir shaxsning manfaatlarini hisobga olmaydigan qaror bir tomonlama qabul qilinadi. Bunday vaziyatda direktor rad eta olmadi yangi lavozim o'zlarining martaba istiqbollarini buzmasdan.

Agar maktab okrugi Y nazariyasiga ko'ra boshqarilsa, maktab direktori va vazirlik inspektori ularning ehtiyojlarini bir-biri bilan ochiq muhokama qilar edi. Inspektor direktordan taklif qilingan lavozimning muhimligini hisobga olishni so'raydi va unga yordam va yordam taklif qiladi. boshlang'ich davr. Qolaversa, u direktorga yangi imkoniyatlardan qanday foydalanishi, tajribasini boyitish, boshqaruv mahoratini oshirish haqida gapirib berardi. O‘z navbatida rejissyor ko‘nglidagi g‘azab bilan taklifni qabul qilgandan ko‘ra, imkoniyatdan foydalanib, tajribani boyitib, rozi bo‘lgan ma’qul ekanini tushunsa kerak. “Y nazariyasi” shuni ko'rsatadiki, agar rahbar umumiy manfaatlar uchun majburlashga majbur bo'lsa ham, baribir o'zaro maqbul yechim topilishi kerak.

“Y nazariyasi” va kuch

"Y nazariyasi" hatto armiya kabi tashkilotda ham qo'llanilishi mumkin, bu erda "X nazariyasi" hukmronlik qilishi kerak. Harbiylar o'z qo'mondonlarining buyruqlarini so'zsiz bajarishlari shart. Askarlarni jangga jo'natgan ofitser, bu jangda qatnashish ularning shaxsiy o'sishiga hissa qo'shadimi, deb tashvishlanmaydi. Masalan, amerikalik general Jorj Patton urushda askarlarning xohish-istaklari va ehtiyojlarini inobatga olish kerak degan fikrga shunchaki kulib qo'yadi.

Biroq, buyruq berish va boshqarish ikki xil narsadir. Ofitser, agar uning askarlari jangovar topshiriqni bajarish uchun bor kuchini sarflamasa, jang yo'qolishini tushunadi. Bu shuni anglatadiki, u askarlarni nazorat qilmaydi, aksincha, ularga bog'liqdir. General Patton, shuningdek, o'z buyruqlarini zanjir bo'ylab etkazish uchun o'z qo'l ostidagilariga bog'liq edi. Armiya qo'mondonlari, oddiy kompaniyalar rahbarlari kabi, o'z odamlarini ob-havodan boshqara olmaydilar. Ular o'zlarining qo'l ostidagilariga to'liq ishonishlari kerak, lekin baribir buyruq beradilar. Ishonch va buyruq bir-birini istisno qilmaydi.

Y nazariyasiga ko'ra, rahbarlar nafaqat qat'iy harakat qilishlari mumkin, balki ular oldida turgan muammolarni hal qilish uchun javobgardirlar. Kritik vaziyat yuzaga kelganda, bo'ysunuvchilar ulardan qanday harakatlar qilish kerakligi haqida ko'rsatmalarni kutishadi. Bu inqiroz paytida "Y nazariyasi" ahamiyatsiz bo'lib qoladi degani emas. Hatto tanqidiy vaziyatda ham rahbar odamlarga xushmuomalalik va xolis munosabatda bo'lishi, ularning maqsadini shubha ostiga qo'ymasligi kerak. Shunga qaramay, u qat'iy harakat qilishi kerak va agar kerak bo'lsa, hatto xodimlarni - ayniqsa mentaliteti "X nazariyasiga" mos keladigan xodimlarni ishdan bo'shatishi kerak.

Tashqi ko'rinish va haqiqat

Hatto oddiy madaniyatdan ham mahrum bo'lgan qattiqqo'l, avtoritar rahbarlar ko'pincha fidoyi va g'ayratli bo'ysunuvchilarga ega. Agar ma'lum bir bo'lim boshlig'i qo'l ostidagilarga baqirish, yomon so'zlarni ishlatish va ularni intizomiy jazo bilan tahdid qilish odatiga ega bo'lsa, siz bunday etakchilik uslubi deb o'ylashingiz mumkin -

"X nazariyasi" tasviri. Shunga qaramay, ushbu boshliqning qo'l ostidagilar boshqa bo'limlar xodimlaridan yomon emas, hatto ba'zan yaxshiroq ishlaydilar va shu bilan birga o'z ishlaridan mamnun bo'lgan professional muvaffaqiyatli odamlar qiyofasini berishadi.

Gap shundaki, bu tashqi qo'pol xo'jayin o'z xodimlarining hayoti bilan chin dildan qiziqadi. Ularning oilaviy muammolariga befarq emas, qiyinchilikka uchragan insonlarga doim yordam berishga tayyor. qiyin vaziyat, va vaqti-vaqti bilan xodimlarni qanchalik qadrlashini ko'rsatish uchun ularni tushlikka taklif qiladi. Bu xo'jayin yuqori hokimiyat bilan qarama-qarshiliklarda qo'l ostidagilarning manfaatlarini o'jarlik bilan himoya qiladi va hatto ular uchun o'z mavqeini qurbon qilishga tayyor. O'z xo'jayinlariga ishonish mumkinligini biladigan xodimlar ishonishadi o'z kuchlari va yuqori samaradorlik bilan ishlashga tayyor.

muallif haqida
Duglas MakGregor Antiox kollejining sobiq prezidenti va Massachusets texnologiya instituti Sloan boshqaruv maktabining asoschisi.

X-Y nazariyasi D. MakGregor

Duglas MakGregor (1906-1964) - ijtimoiy psixolog, ushbu sohadagi tadqiqotlar bo'yicha bir qator maqolalar chop etgan. Bir necha yil davomida u Aston kollejining prezidenti bo'lgan va bu davr katta rahbar sifatida tashkilot faoliyatiga bo'lgan qarashlarini qanday shakllantirganini tasvirlab bergan. 1954 yildan umrining oxirigacha Massachusets texnologiya institutida menejment professori bo'lgan.
Duglas Makgregor x, y nazariyasini yaratdi. Bu nazariya menejerning xulq-atvorini, uning boshqaruv harakatlarini xodimlarning xulq-atvori haqidagi taxminlarga asoslanib tekshiradi. MakGregor nazariyasining ravshanligi va soddaligi keng e'tirofga sabab bo'ldi va shu bilan birga, muammoga sodda qarash uchun keng tanqidga sabab bo'ldi.
MakGregorning ta'kidlashicha, menejerlar qo'l ostidagilarni boshqarishda kamida ikkita yondashuvdan foydalanadilar. Bu yondashuvlar inson tabiatiga ikki xil qarashning oqibatidir: tubdan salbiy (X nazariyasi, avtokratik) va tubdan ijobiy (Y nazariyasi, demokratik).

Menejerlarning bo'ysunuvchilarga bo'lgan munosabatini tahlil qilib, MakGregor ularning inson tabiatiga bo'lgan qarashlari ma'lum bir taxminlar yoki taxminlar tizimiga asoslanadi, degan xulosaga keldi, ular pirovardida uning bo'ysunuvchilarga nisbatan xatti-harakati va harakatlarini belgilaydi.
1. X nazariyasiga asoslangan menejerlarning dunyoqarashi quyidagi to'rtta postulatga asoslanadi:
Oddiy odamda ishni yoqtirmaslik va iloji bo'lsa, undan qochish istagi bor. Shunday qilib, menejerlar mahsuldorlik, rag'batlantirish sxemalari va "halol kunlik ish" ni ta'kidlashlari va "cheklangan natijalarni" kutishlari kerak.
2. Insonning mehnatdan nafratlanishi sababli, tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ko'pchilik odamlarni nazorat qilish, majburlash, yo'naltirish, jazolash kerak.
3. O'rtacha odam rahbarlikni afzal ko'radi, mas'uliyatdan qochishni afzal ko'radi, nisbatan kam ambitsiyaga ega, hamma narsada xavfsiz bo'lishni xohlaydi.
4. Xodimlar ish xavfsizligini hamma narsadan ustun qo'yadi va deyarli ambitsiyadan mahrum.
Shuni ta'kidlash kerakki, bunday ishchilar toifasi mavjud. Masalan, shaxsiyat turi bo'yicha psixostenoid bo'lgan odamlar. Ular o'z ishlarida hech qanday tashabbus ko'rsatmasdan, rahbariyatga bajonidil bo'ysunadilar va shu bilan birga ish sharoitlari, kam ish haqi va hokazolardan shikoyat qiladilar.
Shuning uchun x menejer nazariyasi o'z qarorlarini bo'ysunuvchilarga yuklaydi va hokimiyatni markazlashtiradi. Bu, birinchi navbatda, qo'l ostidagilar uchun topshiriqlarni shakllantirish va ularning ish qoidalariga tegishli bo'lib, ularni topshiriqni bajarishga majbur qiladi.Bu rahbar tomonidan qat'iy va doimiy nazoratdir. Vijdonli mehnat uchun rag'batlantirish jazoni yoki mumkin bo'lgan jazodan qo'rqishni o'z ichiga oladi. MakGregorning fikricha, bu ochiq yoki yashirin yondashuv menejerlar orasida eng keng tarqalgan.

Inson tabiatiga diametral qarama-qarshi yondashuv (Y nazariyasi) butunlay boshqa asoslarga asoslanadi:
1. Barcha xodimlar mas'uliyat va ishni bajarish bilan bog'liq qarorlar qabul qilish erkinligiga intiladi.
2. Barcha ishchilar vaqf qilingan yuqori daraja zamonaviy sanoat hayotida kamdan-kam qo'llaniladigan zukkolik va tasavvur; bu umidsizlikka olib keladi va odamni tashkilotning raqibiga aylantiradi. Ijodkorlik, ya'ni favqulodda qarorlar qabul qilish qobiliyati tashkilotning barcha a'zolari orasida nihoyatda keng tarqalgan bo'lib, menejerlarning vakolatiga kirmaydi.
3. Ishdagi jismoniy va aqliy mehnatning narxi o'ynash yoki dam olish kabi tabiiydir. Oddiy odam tabiatan ishni yoqtirmaydi: sharoitga qarab, ish qoniqish yoki jazo manbai bo'lishi mumkin.
4. Tashqi nazorat xodimlarni ishga kuch sarflashga majbur qiladigan yagona vosita emas. Odamlar o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishish uchun o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi nazorat qilishni amalga oshiradi.
5. Majburiyat bo'lgan taqdirda eng muhim mukofot o'z-o'zini anglash ehtiyojlarini qondirish bo'lishi mumkin (Argyris bilan solishtiring). Bu tashkilotning maqsadlariga erishishga qaratilgan sa'y-harakatlarning bevosita natijasi bo'lishi mumkin.
6. O'rtacha odam tegishli sharoitlarda nafaqat o'z zimmasiga olishni, balki mas'uliyatni ham o'z zimmasiga olishni o'rganadi.
7. Juda ko'p odamlar tashkiliy muammolarni hal qilishda ijodiy hissa qo'shishga qodir, bu amalda har doim ham shunday emas.
Shu sababli, bu erda rahbar o'z xohish-irodasini qo'l ostidagilarga yuklashdan qochadi, ularni qaror qabul qilish va mehnat qoidalarini belgilash jarayoniga kiritadi.
Va bugungi kunda y nazariyasi samaraliroq deb hisoblanadi, bozor iqtisodiy sharoitida samarali motivatsiyaga erishish uchun aynan shunday odamlar va etakchilik uslubi eng mos keladi, deb ishoniladi.
MakGregor, shuningdek, Y nazariyasining qanchalik asosli ekanligiga ishonch hosil qildi va tashkilotning barcha a'zolarining qarorlarni tayyorlash va qabul qilish jarayonlarida keng ishtirok etishi, xodimlarga katta mas'uliyat va tavakkal qilish imkoniyatini berish g'oyalari targ'ibotchisi edi, shuningdek, ta'kidladi. omil sifatida optimal guruh munosabatlarining ahamiyatini aniqlash individual motivatsiya.
MakGregor Y nazariyasini asos sifatida qanday qo'llash mumkinligini tahlil qiladi operatsion tashkilotlar. U, ayniqsa, ushbu nazariyani samaradorlikni baholashda qo'llash natijalariga qiziqadi, ish haqi va lavozimga ko'tarilish, ishtirok etish va ma'muriy va chiziqli xodimlar o'rtasidagi munosabatlar. Oxirgi bo'limda u ma'muriy xodimlardan xizmat sifatida foydalanilar ekan, ma'muriy va chiziqli xodimlar o'rtasida keskinlik va nizolar bo'lishi haqida muhim fikrni aytadi. yuqori boshqaruv liniya xodimlarini nazorat qilish (X nazariyasi talab qiladi). Y nazariyasiga ko'ra, ma'muriy xodimlarning roli boshqaruvning barcha darajalariga professional yordam ko'rsatish xizmati sifatida qaraladi.

"Z" nazariyasi V. Ouchi
Ijtimoiy maktab vakili, X va Y nazariyalari bilan to'ldirilgan. "Z" nazariyasi e ning yapon menejerlari xodimlariga munosabatini aks ettiradi. Mohiyat: xodimlarni ishga qabul qilish uzoq muddatli bo'lishi kerak, sifatlar va ko'tarilishlarning samaradorligini baholash sekin, martaba o'rtacha ixtisoslashgan, nazorat noaniq va norasmiy, qaror qabul qilish guruh va kelishuv, individual javobgarlik, shaxsga qiziqish keng. .

1978 yilda Ouchi, Stenford universitetida Alfred Yeager bilan hammualliflikda, Menejment Akademiyasi sharhida paydo bo'lgan Z tipidagi tashkilot: Mobillik o'rtasida barqarorlikni nashr etdi.

1981 yilda Uilyam Ouchi yapon menejmenti bo'yicha o'zining eng ko'p sotilgan kitobini nashr etdi, Theory Z: Amerika biznesi Yaponiya muammosiga qanday javob berishi kerak. Bu vaqtga kelib professor bo'lgan Ouchi o'rta maktab Kaliforniya universiteti rahbariyati, Los-Anjeles, Duglas MakGregor va Kris Argirisning ishiga (16-bobga qarang) uning ishiga nazariy asos berish uchun murojaat qildi. Taqdim etilgan Z tipidagi tashkilot tavsifini o'zgartirish orqali erta ish, Z nazariyasida, Ouchi o'z kitobida MakGregorning X nazariyasi va Y nazariyasi bilan ataylab o'xshashliklarni keltirib chiqaradi va xodimlarga bo'lgan munosabat boshqaruv uslubida muqarrar ravishda aks etishini ta'kidlaydi.

Ouchining ishi Amerika akademik doiralarida qizg'in bahs-munozaralarga sabab bo'ldi. Masalan, Oklaxoma universitetidan Jorj V. Engleid Z nazariyasini tahlil qilib, uni quyidagicha tavsiflagan:

Boshqaruv muammolariga Z nazariyasi yondashuvi, lekin mohiyatiga ko'ra, bu haqiqatga to'g'ri keladi asosiy omil korxona ish unumdorligini oshirish xodimlarni jalb qilishdir. Yirik yapon tashkilotlarida xodimlarni jalb qilish ishonch va yaqin shaxslararo munosabatlarga asoslangan ichki kelishilgan me’yorlar, amaliyotlar va xatti-harakatlarning natijasidir. Yaponiya tashkilotlari umrbod bandlik, nazorat mexanizmlari, jamoaviy qarorlar qabul qilish, jamoaviy javobgarlik va umumiy ish uchun umumiy g'amxo'rlik bilan tavsiflanadi; bularning barchasi mehnatni jalb qilish darajasini oshiradi va shu bilan hosildorlikni oshirishga yordam beradi.

“Z nazariyasi Amerika kompaniyalari uchun yapon kompaniyalari uchun odatiy holga aylanib qolishi dargumon.” Amerika biznesini begona yapon amaliyotlarini qo'llashga chaqirish o'rniga, u menejment nazariyotchilarini “menejment falsafasi qanday va qanday majmui” degan savolni hal qilishga undaydi. boshqaruv jarayonlari Amerikaning ichki me'yorlari va umidlariga munosib javob bera oladi."

Sullivan aytadi:

Kollektiv qarorlar qabul qilish (agar Ouchi tasvirlagan hodisa umuman mavjud bo'lsa) va jamoaviy javobgarlik ixtisoslashuvning etishmasligiga javobdir (teng rag'batlantirish o'rniga).

15. Boshqaruv va boshqaruv. Menejment tushunchasi, mohiyati va mazmuni.

Boshqaruv- ko'rinish kasbiy faoliyat tomonidan bozor sharoitida ko'zlangan maqsadlarga erishishga qaratilgan oqilona foydalanish iqtisodiy mexanizm tamoyillari, funktsiyalari va usullaridan foydalangan holda moddiy va mehnat resurslari.

Menejment – ​​bozor sharoitidagi boshqaruv, ya’ni:

korxonani bozor talabi va ehtiyojlariga, aniq iste'molchilarning ehtiyojlariga yo'naltirish va talabga ega bo'lgan va kompaniyaga mo'ljallangan foyda keltira oladigan mahsulot turlarini ishlab chiqarishni tashkil etish;

· ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga, kam xarajat evaziga maqbul natijalarga erishishga doimiy intilish;

kompaniya yoki uning bo'linmalarining yakuniy natijalari uchun javobgar bo'lgan shaxslarga qarorlar qabul qilish erkinligini ta'minlaydigan iqtisodiy mustaqillik;

· bozor holatiga qarab maqsad va dasturlarni doimiy ravishda tuzatish;

ayirboshlash jarayonida kompaniya yoki uning bozordagi iqtisodiy mustaqil bo'linmalari faoliyatining yakuniy natijasini aniqlash;

· oqilona va maqbul qarorlar qabul qilishda ko'p o'lchovli hisob-kitoblar uchun kompyuter texnologiyalariga ega zamonaviy axborot bazasidan foydalanish zarurati.

Menejmentning mohiyati.

Ob'ektiv voqelikning uchta sohasi mavjud bo'lib, ular mos keladi turli xil turlari nazorat qiladi:

1. Jonsiz tabiatdagi boshqaruv.

2. Biologik tizimlarda (organizmlarda) boshqaruv.

3. Ofis insoniyat jamiyati(ijtimoiy boshqaruv).

Ijtimoiy nazoratning ikki turi mavjud.

Menejment har qanday element sifatida mehnat faoliyati

Menejment insoniy munosabatlarning elementi sifatida.

ijtimoiy boshqaruv - moddiy ob'ektlar, jarayonlar va odamlarni boshqarishni o'z ichiga oladi. Ishlab chiqarishni boshqarish ijtimoiy boshqaruvning bir qismidir.

O'z-o'zidan boshqaruv vazifalarining umumiyligi menejmentning umumiy qonuniyatlarini shakllantirish imkonini beradi, boshqaruv amaliyotini tahlil qilish va umumlashtirish esa shu qonuniyatlar asosida menejment (menejment) fani doirasida boshqaruv mazmunini aniqlashtirish imkonini beradi.

1. Menejment fani va amaliyoti.

2. Korxona boshqaruvini tashkil etish.

3. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni.

4. Akademik intizom.

5. Katta rahbarlar guruhi.

1960-yillarda AQSHda Massachusets texnologiya instituti professori Duglas Makgregor norasmiy demokratik boshqaruvning boshlangʻich nuqtasi boʻlgan X va Y nazariyasini ishlab chiqdi. Turli menejerlar o'z qo'l ostidagilarni qanday boshqarishini tahlil qilgandan so'ng

Mi, MakGregor menejerning inson tabiatiga bo'lgan nuqtai nazari ma'lum bir taxminlar to'plamida yotadi, degan xulosaga keldi, ular asosida u xodimlar bilan munosabatlarda o'z xatti-harakatlarini modellashtiradi. Ushbu xulosaga asoslanib, u boshqaruv amaliyotida mavjud bo'lgan inson tabiatini tushunishning asosiy yondashuvlarini shakllantirdi, shuningdek, undan amaliy xarakterga ega bo'lgan oqibatlar va tavsiyalarni oldi.

X nazariyasiga ko'ra, ishdagi odam dastlab dangasa va passiv bo'ladi, ishdan qochishga va mas'uliyatdan qochishga harakat qiladi, hech qanday tashabbus ko'rsatmaydi. Menejment bunday xodimni tartibga solinadigan va ierarxik majburlash tizimisiz qila olmaydi, ya'ni u doimiy monitoringga, xatolar uchun jazoga va muvaffaqiyatlar uchun rag'batlantirishga (sabzi va tayoq), rahbarning kundalik g'amxo'rligiga muhtoj.

Y nazariyasi inson dastlab iqtidorli va o'z qobiliyatlari va imkoniyatlarini ro'yobga chiqarishga intiladi, moddiy mukofot masalasini ba'zan ikkinchi darajali deb hisoblagan holda shaxsiy javobgarlikni olishga tayyor deb hisoblaydi. Shu bilan birga, bunday odam e'tirof, tushunish va ma'naviy yordamni orzu qiladi. U o'qitish va rivojlanishga bo'lgan ehtiyoji va boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish tendentsiyasiga ega. U tashabbus va ijodkorlik ko'rsatib, muayyan vazifani bajarish yo'llarini mustaqil ravishda tanlashni xohlaydi, o'zini o'zi boshqarishga qodir va rahbarning doimiy g'amxo'rligiga muhtoj emas.

Buni Xitoy donoligi aytadi. "Biz kimga ko'rsatma berganimizni cheksiz tekshirib ko'rsak, biz ildiz o'sayotgan yoki o'smaganiga ishonch hosil qilish uchun erdan niholni sug'urib olgan odamga o'xshamaymizmi?"

1.1. Motivatsiyaning asosiy nazariyalari

Shunday qilib, X nazariyasi shaxsni ko'rib chiqishga sof mexanik yondashuvni o'zida mujassam etadi, uning rivojlanishining asosi uni avtomatlashtirishga (refleksga) olib keladigan harakatning takroriy takrorlanishi hisoblanadi.

Y nazariyasi gumanistik yondashuvga mos keladi va har bir shaxsning o'ziga xosligi va o'ziga xosligini tan olishni, jamoadagi munosabatlarni yaxshilashni, odamlarning motivatsiyasini va ularning psixologik ehtiyojlarini hisobga olishni, ish mazmunini boyitishni o'z ichiga oladi.

Ushbu kontseptsiyani tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, X nazariyasi odamlarda quyi darajadagi ehtiyojlar hukmronlik qilishidan kelib chiqadi va Y nazariyasi, shunga ko'ra, odamlarda, birinchi navbatda, yuqori darajadagi ehtiyojlarni ko'radi.

MakGregorning o'zi nazariyaning taxminlari borligiga ishonganmi? nazariyasi X farazlaridan ko'ra ishonchliroq. Shuning uchun u oddiy xodimlarning qarorlar qabul qilishda yuqori darajali menejerlar bilan teng ravishda ishtirok etishini, ularga mas'uliyatli va murakkab ish, shuningdek sozlash yaxshi munosabatlar kollektivda. MakGregorning fikricha, bu yondashuv odamlarning o‘zlariga topshirilgan ishni bajarish uchun motivatsiyasini maksimal darajada oshiradi.

MakGregorning nazariyalari bir kishiga nisbatan ishlab chiqilgan. Shaxsni rivojlantirishga motivatsion yondashuvlarni yanada takomillashtirish tashkilotning o'zini (atrof-muhitni) rivojlantirish, jamoada inson rivojlanishining determinantlarini o'rganish bilan bog'liq edi. Shunday qilib, Uilyam Ouchi Z nazariyasi va A nazariyasi deb nomlangan ushbu masalani tushunishni taklif qildi. Ouchi texnologiya va texnologiyaga inson omili zarariga nomutanosib e'tiborni qayd etadi. Shuning uchun Z nazariyasi ishonch, umrbod bandlik (odamga e'tibor kabi) va qabul qilishning guruh usuli tamoyillariga asoslanadi.

va 1-bob. Mehnat motivatsiyasining modellari va mexanizmlari_

qarorlar, bu ham kasbiy faoliyat jarayonida shaxsiy rivojlanish uchun mustahkam asos yaratadi.

Afsuski, fanda MakGregor taxminlarining birinchi yoki ikkinchi (yoki ikkalasi) to‘plamining ishonchliligi haqida ishonchli dalillar yo‘q. Shuningdek, Y nazariyasidan foydalanish va xodimlar va menejerlar harakatlarida tegishli tuzatishlar ishchilarning motivatsiyasini oshirishi mumkinligi haqida ishonchli dalillar yo'q.

Turli tashkilotlardagi tadqiqotlarimiz shuni ko'rsatadiki, X nazariyasi ham, Y nazariyasi ham ma'lum bir vaziyatda to'g'ri bo'lishi mumkin.

MakGregorga ko'ra X nazariyasi va Y nazariyasi haqida ko'proq ma'lumot:

1. Ijtimoiy kognitiv nazariya va shaxsiy qurilish nazariyasi
2. d) Davlatning biologik nazariyasi yoki organizm nazariyasi
3. 5-bob. FENOMENOLOGIK NAZARIYA: Karl Rojersning shaxsga yo‘naltirilgan nazariyasi

1906 yilda tug'ilgan. 1934 yilda Garvard universitetida fanlar nomzodi ilmiy darajasini olgan d Garvard universiteti o'qituvchisi 1937 yilda MITga ko'chib o'tgan d Antioxiya kolleji direktori lavozimida ishlagan. 1954 yilda MITga qaytgan. 1964 yilda vafot etgan.

X nazariya: odam dangasa va ishdan qochishga moyil bo'lib, qat'iy rahbarlik va nazorat - boshqaruvning asosiy usullari; ishchilar unchalik shuhratparast emas, mas'uliyatdan qo'rqadi va ishchilarning xatti-harakatlarida xavfsizlikka intilish ustunlik qiladi. Maqsadlarga erishish uchun xodimlarni sanktsiyalar tahdidi ostida ishlashga majbur qilish, shu bilan birga ish haqini ham unutmaslik kerak.

Odamlar dangasa Ular ishni yoqtirmaydilar. Odamlarni ishga solish uchun ularni nazorat qilish, boshqarish va jazoga tortish kerak Ular javobgarlikdan qochishadi Ular ambitsiyalarga ega emaslar. Odamlar dangasa Ular imkon qadar kamroq ishlaydilar. yo'naltirilgan va jazo ostida ushlab turilgan Ular javobgarlikdan qochishadi Ularning ambitsiyalari yo'q O'zgarishlarga qarshi turish Rahbar faoliyatida jazodan qo'rqishga asoslangan salbiy motivatsiya ustun bo'lishi kerak.

Y 1 nazariyasi ishlashni istamaslik emas tug'ma sifat xodim va uning oqibatlari yomon sharoitlar mehnatga tug'ma muhabbatni bostiruvchi mehnat; 3 eng yaxshi davolar tashkilot maqsadlariga erishish - ish haqi va shaxsiy rivojlanish 2 ijobiy, muvaffaqiyatli o'tmish tajribasiga ega bo'lgan xodimlar mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga moyil 4 bilan yaxshi sharoitlar xodimlar o'zlarida o'z-o'zini nazorat qilish va o'zini o'zi boshqarish kabi fazilatlarni shakllantiradilar; 5 ishchilarning mehnat potentsiali ko'pchilik ishonilganidan yuqori Zamonaviy ishlab chiqarishda ularning ijodiy imkoniyatlaridan faqat qisman foydalaniladi.

Odamlar mehnatni yaxshi ko'radilar Ular o'zlarini maqsadlariga ko'ra boshqaradilar Ular mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar Ular shuhratparast va ijodkorlar Mehnatni yaxshi ko'radilar Ular o'zlarini maqsadlariga ko'ra boshqaradilar Ular motivatsiyaga ega Ular mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar Ular shuhratparast va ijodkorlar Agar ishlashni xohlamasalar, demak, tegishli shart-sharoitlar mavjud. ular uchun yaratilmagan.Mehnatkashlarga mustaqillik va ijodkorlikni amalga oshirish uchun ko'proq erkinlik berish kerak.

Xulosa: X nazariya: Rahbarning faoliyatida jazo qo'rquviga asoslangan bo'ysunuvchilarning motivatsiyasi ustun bo'lishi kerak. Y nazariyasi: xodimlarga tashabbuskorlik, ijodkorlik ko'rsatish uchun ko'proq erkinlik berish va buning uchun qulay sharoitlar yaratish kerak.

Xodimlarning ongi va motivatsiyasining o'ziga xos holatini hisobga olgan holda xodimlardan foydalanish kerak. Menejerlar guruhni rivojlantirishga harakat qilishlari kerak, agar u etarli darajada motivatsiya qilinmasa, "X" holatidan "Y" holatiga yoki "davlat" ga. iqtisodiy odam"ijtimoiy odam" ga. Z nazariyasi Z nazariyasi

A.Maslouning fiziologik ehtiyojlar nazariyasi (oziq-ovqat, ichimlik, uyqu, jinsiy ehtiyojlar, kiyim-kechak, uy-joy); xavfsizlik va kelajakka ishonch (shaxsning jismoniy xavfsizligiga bo'lgan ehtiyojlar, barqarorlik, xavfsizlik, tartib, qonun va chegaralarga bo'lgan ehtiyoj. Korxonaning refraksiyasida bu mehnatni muhofaza qilish, sug'urta, me'yorlarning aniq tizimini anglatadi. va qoidalar, o'zboshimchalikdan himoya qilish, yo'qotish qo'rquvining yo'qligi va erishilgan foyda va boshqalar)

Ehtiyojlar nazariyasi. Maslouning ehtiyoji sevgida (sevgiga bo'lgan ehtiyoj va jinsiy ehtiyoj ko'pincha chalkashib ketganligi sababli, bu daraja ijtimoiy ehtiyojlar sifatida yaxshiroq aniqlanadi). Bu tushunchaga biror narsaga yoki kimgadir tegishlilik hissi, boshqalar sizni qabul qilish hissi, o'zaro munosabat, mehr va qo'llab-quvvatlash hissi, shaxsni guruh maqsadlari, korxona maqsadlari bilan aniqlash zarurati;

A.Maslouning ehtiyojlar nazariyasi hurmatga bo‘lgan ehtiyoj yoki shaxsni farqlash zarurati (tan olish, hurmat qilish, o‘zini-o‘zi hurmat qilish, boshqa odamlarning e’tiborini qozonish, ko‘tarilish, hokimiyatga, maqomga, unvonga bo‘lgan ehtiyoj, o‘z qobiliyatiga ishonish zarurati). ) o'z-o'zini anglash zarurati (o'z salohiyatini ro'yobga chiqarish va shaxs sifatida o'sish, maqsadlarga erishishda muvaffaqiyat, vazifalarni hal qilish, ma'lumot olish va tushunish, ijodiy vazifalarni bajarish, qarorlar qabul qilish va amalga oshirishda mustaqillik, ta'sir qilish); tashqi muhit g'oyalarini amalga oshirish orqali va hokazo).

F. Gertsbergning motivatsion profili Har birimizni 2 omil boshqaradi: azob-uqubatlardan qochish zarurati; psixologik o'sishga bo'lgan ehtiyoj. Kompaniya quyidagilarni yaratishi kerak: gigienik omillar (norozilikning oldini olish) motivatorlar (qoniqish berish, muvaffaqiyat motivatsiyasi) Anketalar, testlar, kuzatishlar, biznes aloqalarini aniqlash usullari.

Vroomning kutish nazariyasi Motivatsiya = (Z-R) × (P-B) × (HC), bu erda (Z-R) mehnat narxi - harakat natijalari kerakli natijalarni beradi; talablarning yuqori, ammo real darajasi bo'lishi kerak. (R-V) - bu natijalar - mukofot - ma'lum bir natija uchun ma'lum mukofot olinishini kutish; faqat uchun natija va ish haqi o'rtasida mustahkam aloqa o'rnatilishi kerak samarali ish. HC - mukofotdan qoniqish Mukofotlar qimmatli bo'lishi va ehtiyojlarni qondirishi kerak

Adolat va tenglik nazariyasi (A. Adamson) Odamlar ish haqini sub'ektiv ravishda qabul qiladilar va shunga o'xshash ish uchun boshqa odamlarning haqlari bilan solishtiradilar va agar xodim o'z ish haqini adolatsiz deb hisoblasa, u ishning unumdorligi va sifatini sezilarli darajada pasaytiradi.

Tahlil qilish uchun vaziyat Siz A xodimisiz (Aleksey). Sizning hamkasbingiz, xodim B (Boris) siz bilan bir bo'limda ishlaydi, shunga o'xshash vazifalarni bajaradi. Sizning menejeringiz R (Rim) Alekseyning joriy chorakdagi ishini qayd etdi. Bilasizmi, Alekseyni mukofotlash uchun buyruq tayyorlangan. Ishonchim komilki, siz Alekseydan kam ish qilmaysiz va undan yomon ishlamaysiz. Shu bilan birga, sizning ishingiz hech narsa bilan belgilanmaydi. Sizning munosabatingiz qanday? Sizning harakatlaringiz?

Menga nima kerakligini ayt, balki hohlagan narsangni beraman! Motivatsiya barcha muammolarni hal qila olmaydi, garchi u ko'pincha yuqori ishlash uchun doimiy harakat mashinasi sifatida qaralsa ham. Xodimlarni rag'batlantirish muammolarini hal qilishda menejer har doim xodimning mehnat unumdorligi uchta komponentdan iboratligini yodda tutishi kerak: - unumli mehnat qobiliyati, - unumli ishlash qobiliyati, - unumli ishlashga tayyorligi. Uchinchi komponent haqida faqat birinchi ikkita komponent taqdim etilgandan keyin gapirish mantiqiy!