Modele i metody podejmowania decyzji zarządczych oraz ich zastosowanie w zarządzaniu domem. Proces i metody podejmowania decyzji zarządczych

Wszystkie sposoby podejmowania decyzji zarządczych można łączyć w trzy grupy: nieformalną (heurystyczną), zbiorową, ilościową.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Metody nieformalne opierają się na zdolnościach analitycznych decydentów. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru optymalne rozwiązania lider, teoretyczne porównanie alternatyw w oparciu o doświadczenie. Metody nieformalne opierają się głównie na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko zabierane; wadą jest to, że metody te nie gwarantują podejmowania błędnych decyzji, ponieważ intuicja może zawieść menedżera.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp. Głównym punktem w zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób – uczestników tej procedury. Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne.

Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji zarządczych jest „ burza mózgów", lub "atak mózgu "- wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji. Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować dowolne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów.

Przykładem zbiorowego podejmowania decyzji jest: Metoda Delphi nazwany po Greckie miasto Delphi, słynąca z żyjących tam mędrców. Metoda Delphi to wielopoziomowa procedura ankietowa. Istotą metody jest to, że każdy ekspert odpowiada na pytania samodzielnie i anonimowo. Następnie wszystkie odpowiedzi są analizowane i przedstawiane każdemu ekspertowi w formie skróconej. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura badania przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej inna odpowiedź podlega argumentacji lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

Wśród metod zbiorowego podejmowania decyzji znajdują się: japoński ringowy system podejmowania decyzji - "kingise", którego istotą jest przygotowanie do rozpatrzenia projektu innowacji. Przekazuje się go do dyskusji według listy sporządzonej przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Następnie odbywa się spotkanie, na które z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla lidera. Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami.

A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

Dyktator - za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby;

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

Modelowanie liniowe, które wykorzystuje zależności liniowe;

Programowanie dynamiczne, które pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

Modele probabilistyczne i statystyczne zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

Teoria gier – modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych jednostek;

Modele symulacyjne umożliwiają eksperymentalne przeprowadzenie implementacji rozwiązań, zmianę wstępnych warunków wstępnych oraz doprecyzowanie wymagań dla nich.

Pytania testowe:

1. Co rozumiesz przez decyzję kierownictwa? Czym różni się od decyzji, które podejmujemy na co dzień?

2. Podaj klasyfikację i opisz główne rodzaje decyzji zarządczych.

3. Opisać rodzaje decyzji zarządczych zaproponowanych przez A. Meskona i F. Khedoury'ego.

4. Podaj klasyfikację decyzji kierowniczych na podstawie psychologicznych cech lidera.

5. Wymień główne etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Opisz te kroki.

6. Jakie znasz grupy metod podejmowania decyzji zarządczych? Podaj przykłady sytuacji, w których należy zastosować tę lub inną metodę podejmowania decyzji.

7. Nadaj charakterystykę różnym zbiorowym metodom podejmowania decyzji.

8. Jaka jest różnica między decyzjami podejmowanymi w warunkach pewności a w warunkach ryzyka?

Zadanie dla niezależna praca : badanie wymagań dotyczących decyzji zarządczych oraz czynników skuteczności podejmowanych decyzji. Przeanalizuj znane Ci etapy podejmowania decyzji menedżerskich.

Metoda – w wąskim znaczeniu – norma lub reguła regulacyjna, pewien sposób, metoda, metoda rozwiązywania problemów natury teoretycznej, praktycznej, poznawczej, zarządczej, codzienności.

Metoda decyzyjna - sposoby, metody podejmowania decyzji

Metody podejmowania decyzji można podzielić na: 3 grupy:

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji

Ilościowe metody podejmowania decyzji.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i wdrażaniu decyzji pewna część menedżerów wykorzystuje: metody nieformalne, które opierają się na zdolnościach analitycznych decydentów. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia.

W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

Metody heurystyczne opierają się na logice, zdrowym rozsądku i doświadczeniu w RUR, w którym ujawniane są nowe istotne informacje. Posługują się metodą Sokratejską - wydobywają ukryte w człowieku informacje za pomocą umiejętnych pytań prowadzących. Metody stosuje się, gdy warunki do zastosowania sformalizowanych metod RRM są niedostępne lub nieobecne. Podstawą metod heurystycznych jest metoda indukcyjna, tj. przejście od szczegółu do ogółu. W tym przypadku problem dzieli się na kilka stosunkowo prostych podproblemów. Dla każdego podproblemu tworzony jest zestaw zadań i zestaw odpowiadających im rozwiązań. Uważa się, że po pomyślnym wdrożeniu wszystkich rozwiązań problem zostanie rozwiązany jako całość. Metody te są niemal w całości związane ze sztuką zarządzania. Metody te są skuteczne, jeśli menedżerowi udało się podzielić problem w taki sposób, aby powstałe podproblemy były typowe (zwykłe) dla danej firmy i istnieje standardowa metodologia ich realizacji.

Opracowanie rozwiązań zarządczych dla niestandardowych, zwykle kreatywnych zadań jest dość trudnym zadaniem. Takich zadań w praktyce zarządzania jest sporo. Wynika to z nowych warunków, w których osoba lub zespół wpada w czynności produkcyjne. Zazwyczaj takie problemy rozwiązuje się stopniowo poprzez dyskusję, koncentrację pomysłów, rozwój nowych podejść i stymulowanie myślenia. Nieprzypadkowo spotkania, narady, odprawy, spotkania planistyczne i inne formy omawiania nowych problemów i wypracowywania rozwiązań na stałe zadomowiły się w praktyce menedżerów. Na takich imprezach menedżerowie i specjaliści biorą takie skuteczne rozwiązania, czego nawet jedna bardzo mądra osoba nie może zrobić. Zdecydowana większość odkryć i wynalazków została dokonana podczas zbiorowej dyskusji lub na ich sugestię, oraz słynne słowa: "eureka" i "heurystyka" dały nazwę tym metodom.

Spotkania i spotkania mogą odbywać się na dwa sposoby:

bez przygotowania oraz z przygotowaniem. Bez przygotowania takie imprezy są nieefektywne i nie dają satysfakcji ich uczestnikom. Często pracownicy niechętnie chodzą na spotkania i konferencje. Wiadomo, że z prawa Parkinsona skuteczność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do poświęconego czasu i liczby zaproszonych osób. Przygotowywane kolekcje bazują na różnych metodach, w tym heurystyce. Heurystyka polega na konsekwentnym podkreślaniu celów i sytuacji, a także zmniejszaniu ich różnic.

Charakterystyczne zbiory metod heurystycznych

Istnieje wiele zestawów metod heurystycznych. Na przykład,

Generalizacja problemu;

określenie zadania;

· Sformułowanie problemu odwrotnego;

· Krytyka oczywistych rozwiązań;

· Wyszukiwanie wprowadzonych warunków;

· Ruch od końca do początku;

· Konwergencja danych i celu;

· Przekodowywanie tekstu do modelu;

· Rozważenie wykorzystania podobnych zadań z różnych stron;

· Analiza warunków analizy konfliktu;

· Promocja wszelkich pomysłów;

· Restrukturyzacja.

Włączenie do innej struktury;

· Proponowanie przeciwstawnych hipotez;

Przerwa w rozwiązywaniu kilku zadań;

· Przyzwyczajenie się do obrazu zjawisk problemu;

Regulowanie poziomu pewności siebie;

· Przejście od celów ogólnych do konkretnych;

· Symboliczny zapis warunków;

· Ustalenie zakresu poszukiwań nieznanego;

· Zaangażowanie w działania;

Wprowadzenie dodatkowych elementów lub relacji;

Podział zadania na części;

Identyfikacja dominujących celów;

· Podsumowanie w kategoriach logicznych;

· Podsumowanie w kategoriach dialektycznych;

· rezonans;

· Zastępowanie terminów definicjami.

Techniki te składają się na trzy fazy tworzenia rozwiązania: analiza warunków problemu, poszukiwanie rozwiązania, weryfikacja rozwiązania.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji.

Głównym punktem w procesie zbiorowej pracy nad przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób biorących udział w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą z reguły zarówno liderzy, jak i wykonawcy.

Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne.

Zbiorowe formy pracy grupowej mogą być różne: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp.

Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji zarządczych jest: "burza mózgów" lub „burza mózgów” (wspólne generowanie pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).
Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się obalania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastycznie może się wydawać na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów.
Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości.

Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

japoński tzw. ringowy system decyzyjny - „król”, istotą tego jest przygotowanie projektu innowacji do rozpatrzenia. Poddaje się go pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika.

Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który jest określany za pomocą jednego z poniższych zasady:

- zasada głosowania większością- wybierz rozwiązanie, które ma najwięcej jeszcze kibice;
- zasada dyktatora- za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;
- Zasada Cournota- stosuje się, gdy nie ma koalicji, tj. proponowana ilość rozwiązań, równa liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;
- Zasada Pareto- stosuje się przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;
- zasada edgewortha- stosuje się, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

3. Metody ilościowe podejmowanie decyzji. Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które polega na doborze optymalnych rozwiązań poprzez przetwarzanie (za pomocą komputerów i EMM) dużej ilości informacji.
W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

- modelowanie liniowe- stosowane są zależności liniowe;

- Programowanie dynamiczne– pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

- modele probabilistyczne i statystyczne– są zaimplementowane w metodach teorii kolejek; itp.

Wniosek

Niestabilna sytuacja gospodarcza i polityczna wymusza na przedsiębiorstwach uważne i uważne podejmowanie różnych decyzji, opracowywanie planów rozwoju, ocenę zastanej rzeczywistości.

Wiele badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych i krajach europejskich pokazuje, że nawet odnoszący sukcesy biznesmeni podejmują świadome i sensowne decyzje tylko o połowę rzadziej. Można się tylko zastanawiać, jak niektórzy biznesmeni podejmują decyzje, których niepowodzenie jest widoczne nawet dla niedoświadczonej osoby. Ale poprawa jakości decyzji podejmowanych przez zarządzających gospodarką jest najważniejszą rezerwą dla podniesienia efektywności całej produkcji społecznej.

Modelowanie umożliwia przewidywanie przebiegu zdarzeń i trendów rozwojowych tkwiących w kontrolowanym systemie, poznanie warunków jego istnienia oraz ustalenie sposobu działania z uwzględnieniem wpływu różnych czynników. Jednocześnie na pierwszy rzut oka może się wydawać, że im więcej czynników jest uwzględnionych w modelu, tym lepszy jest sam model. W rzeczywistości szczegółowy model nie zawsze jest odpowiedni, ponieważ niepotrzebnie komplikuje model i utrudnia jego analizę.

Usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a tym samym podniesienie jakości podejmowanych decyzji, osiągane jest poprzez zastosowanie naukowego podejścia, modeli i metod podejmowania decyzji. Model to reprezentacja systemu, idei lub obiektu. Stosowanie modeli jest konieczne ze względu na złożoność organizacji, brak możliwości przeprowadzenia eksperymentów w prawdziwy świat potrzeba spojrzenia w przyszłość. Główne typy modeli: fizyczne, analogowe i matematyczne (symboliczne). Opierając się na metodach, menedżer spędza znacznie mniej czasu na podejmowaniu decyzji. Tych. metody podejmowania decyzji zarządczych oszczędzają zarówno czas, jak i pieniądze.

Wydaje mi się, że takie niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z nieznajomości lub lekceważenia teorii podejmowania decyzji w zarządzaniu. Wielu menedżerów uważa podejmowanie decyzji zarządczych za rzecz oczywistą.

Celem pracy na kursie było podkreślenie wagi i konieczności zwrócenia szczególnej uwagi na proces podejmowania decyzji zarządczych.

Aplikacja

Przykład rozwiązania problemu wielokryterialnego za pomocą metody analizy hierarchii opracowanej przez amerykańskiego naukowca Saaty'ego w latach 80-tych. 2

Wiceprezes firmy musi wyłonić kandydata na stanowisko dyrektora marketingu. Spośród dostępnych dwóch kandydatów należy wybrać tego, który byłby najlepszy według trzech kryteriów:

A - zadatki na lidera;

B - poziom wykształcenia i doświadczenie;

C - umiejętność pracy administracyjnej.

Stopień ważności jednego lub drugiego kryterium w stosunku do innych zdefiniowano jako:

B>A: słaba preferencja (3);

C>A: preferencja między słabym a silnym (4);

B>S: preferencja między słabym a obojętnym (2).

Preferencja jednego lub drugiego kandydata dla każdego z kryteriów jest zdefiniowana jako:

O: 1>2: silna preferencja (5);

B: 2>1: bardzo silna preferencja (7);

C: 1>2: preferencja między słabym a obojętnym (2).

Oceny parami oceniamy według skali preferencji:

Zbudujmy macierz preferencji, aby ocenić ważność kryteriów. W takim przypadku elementy wiersza są porównywane z elementami kolumny zgodnie z kryteriami. Porównując element ze sobą, brana jest ranga równa jeden. Porównując elementy kolumny z elementami wiersza, odwrotność wartości. Ostatnia wartość w kolumnie to suma elementów (obliczenia opierają się na koncepcji macierzy jako dwuwymiarowej dyskretnej zmiennej losowej).

Obliczmy średnią arytmetyczną dla każdego wiersza macierzy.

P A \u003d 0,128 (zadatki na lidera)

Р В = 0,512 (poziom wykształcenia i doświadczenie)

P C \u003d 0,36 (zdolność do pracy administracyjnej)

Te wartości będą charakteryzować ostateczny stopień ważności każdego kryterium.

Podobnie określamy teraz preferencje kandydatów dla każdego kryterium.

P
pierwsze kryterium:

Oczywiście obaj kandydaci tworzą kompletną grupę wydarzeń - na pewno wybierzemy jedno z nich. Dlatego suma punktów jest zawsze równa jeden. Dlatego można z góry określić

indeks:

Kryterium Tory: i

Trzecie kryterium: i

Narysujmy drzewo decyzyjne:

Teraz jest oczywiste, że aby wyłonić najlepszego kandydata, konieczne jest dodanie iloczynów ważności kryterium i jego obecności w kandydacie.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Tym samym drugi kandydat ma przewagę 0,18 pkt i ma realną szansę na stanowisko dyrektora marketingu. Problem rozwiązany.

1 Zarządzanie organizacją. / Pod redakcją Z.P. Rumiancewa. Moskwa, 1996 r.

2 Zarządzanie międzynarodowe. Podręcznik dla uczelni / Wyd. SE Pivovarov, DI Barkan, L.S. Tarasevich, AI Maisel. - Petersburg: wydawnictwo „Piotr”, 2000. - 624 s., il.

Modele i metody przyjęcie decyzje................... Z. 13 3. Zastosowania matematyki modele oraz metody w praktyce zarządzania...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolowaniu

Streszczenie >> Księgowość i audyt

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolingu. Klasyfikacja podejść do przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolingu. Jeden z... kontrolowania. Kontrolowanie głównie zastosowań modele przyjęcie decyzje w warunkach niepewności wzrasta...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje (2)

Streszczenie >> Państwo i prawo

... modele i ilościowe metody. Celem tej pracy jest ujawnienie esencji metody przyjęcie kierowniczy decyzje, proces i procedury przyjęcie ...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje (3)

Streszczenie >> Zarządzanie

I kary; 2. METODY AKCEPTACJI KIEROWNICTWO ROZWIĄZANIA Wszystko metody przyjęcie kierowniczy decyzje można łączyć w trzy grupy: 1. Nieformalne (heurystyczne) metody przyjęcie decyzje. kierowniczy pokazy ćwiczeń...

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

KAZAN PAŃSTWOWY BADAWCZY POLITECHNIKA im. JAKIŚ. TUPOLEVA-KAI

Oddział „Wostok”

Katedra Ekonomii i Zarządzania

KURS PRACA

według dyscypliny:Kierownictwo

na temat:„Sposoby podejmowania decyzji zarządczych”

Uczeń: grupy 21371

Iwanow E.V.

Sprawdził: dr hab. Svirina AA

Chistopol

Wstęp

3.2 Metody ekonomiczne

Wniosek

Wstęp

„Metody podejmowania decyzji menedżerskich” to jeden z kontrowersyjnych i aktualnych tematów w teorii zarządzania.

We współczesnej literaturze można znaleźć kilka podejść do badania procesu decyzyjnego, ale można o tym mówić najpełniej i najdokładniej, kierując się poglądami zespołu autorskiego pod kierownictwem M.Kh. Meskon, który podsumowując twórczość wielu autorów i jego osobiste doświadczenie opracował własną teorię.

Zarząd przyszedł wraz z ludźmi. Tam, gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się w dążeniu do jakiegoś wspólnego celu, powstało zadanie skoordynowania wspólnych działań, do rozwiązania którego musiała podjąć się jedna z nich. W tych warunkach stał się liderem, menedżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą

Na wszystkich etapach kształtowania się społeczeństwa problem rządzenia był dość dotkliwy i wiele osób próbowało go rozwiązać, ale ich prace były fragmentaryczne i nie stanowiły uogólnionej teorii.

I dopiero w drugiej połowie ubiegłego wieku po zwycięstwie rewolucja przemysłowa na Zachodzie sytuacja diametralnie się zmieniła. Stosunki rynkowe zdominowały wszystkie sfery społeczeństwa. Wielkie firmy rosły jak grzyby po deszczu, wymagając dużej liczby menedżerów wyższego i średniego szczebla, zdolnych do podejmowania kompetentnych, racjonalnych decyzji, zdolnych do pracy z dużymi masami ludzi, którzy byliby wolni w swoich działaniach. Dlatego od menedżerów wymagano wysokiego profesjonalizmu, kompetencji, umiejętności mierzenia swoich działań istniejące prawa. W efekcie pojawia się grupa osób szczególnie zaangażowanych w czynności zarządcze. Ci przywódcy nie muszą już trzymać swoich podwładnych w posłuszeństwie autorytatywną ręką. Głównym zadaniem jest żmudna organizacja i codzienne zarządzanie produkcją w celu zapewnienia jak największego zysku dla właścicieli firmy. Ci ludzie stali się znani jako menedżerowie.

Osobę można nazwać menedżerem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest jednym z elementów każdej funkcji kierowniczej. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, formułując cele i je osiągając. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Celem niniejszej pracy jest ujawnienie istoty metod podejmowania decyzji zarządczych, procesu i trybu ich podejmowania.

Celami pracy są opis metod podejmowania decyzji zarządczych, różne podejścia do decyzji menedżerskich ze strony menedżerów, analiza czynników wpływających na proces podejmowania decyzji menedżerskich, przedstawienie istoty analizy jako podstawy podejmowania decyzji menedżerskich, ukazanie istotności problemu w praktyce na przykładzie konkretnego przedsiębiorstwa - JSC "Dom Handlowy Wiatka".

Przedmiotem pracy są decyzje zarządcze w przedsiębiorstwie, sposoby ich przyjmowania.

Przedmiotem pracy jest Spółka Akcyjna „Vyatka Trading House”.

podjęcie decyzji zarządczej

1. Metody podejmowania decyzji zarządczych: aspekt teoretyczny

1.1 Istota decyzji zarządczych

Należy pamiętać, że niemal wszystkie codzienne decyzje podejmujemy bez systematycznego myślenia, innych decyzji, jak np. gdzie jechać po studiach, czy jaki styl życia by nas zadowolił, po namyśle trwającym dni, miesiące, lata. Czasami z powodu nieprzytomności czynniki psychologiczne nieproporcjonalnie skupiamy się na indywidualnych rozwiązaniach. Na przykład, niektórzy ludzie przez tygodnie męczą się z zakupem pary butów i działają pod wpływem impulsu, aby kupić samochód za 15 000 dolarów.

Jednak w zarządzaniu podejmowanie decyzji jest procesem bardziej systematycznym niż w Prywatność. Stawka jest często znacznie wyższa. Prywatny wybór jednostki wpływa głównie na życie jej własne i nielicznych osób z nim związanych. Menedżer wybiera kierunek działania nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji i innych pracowników. Osoby, które są włączone Wyższe piętra duże organizacje czasami podejmują decyzje warte miliony dolarów. Co ważniejsze, decyzje zarządcze mogą wpłynąć na los wielu osób, przynajmniej wszystkich współpracujących z decydentem, a może i wszystkich w organizacji. Jeden menedżer może ukarać pracownika za najdrobniejsze przewinienie, grzywnę dla osób zaangażowanych w działalność społeczną w pracy. Inny przywódca może uznać, że zbyt surowe podejście do tych spraw grozi spowodowaniem problemy moralne skutkujące zwiększoną absencją, rotacją pracowników i ewentualnie gorszą obsługą klienta, produktywnością i jakością produktów. Odmawiając kar administracyjnych, kierownik postanawia, że ​​bezpośrednia, ale stanowcza rozmowa z pracownikiem przyniesie większe korzyści. Jednak z biegiem czasu powtarzające się przypadki spóźniania się do pracy i zmniejszonej aktywności z powodu brutalnych działań społecznych mogą zmusić kierownika do podjęcia decyzji o zwolnieniu pracownika. Jeśli organizacja jest duża i wpływowa, decyzje jej czołowych liderów mogą w decydujący sposób zmienić lokalne otoczenie. Niektóre decyzje zarządcze dosłownie zmieniają bieg historii. Ważne decyzje rządu, takie jak wniosek bomba atomowa Prezydent Truman należy do tej kategorii.

Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji organizacyjnych jest dużym obciążeniem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania. Jednak przywódcy dowolnej rangi zajmują się majątkiem należącym do innych ludzi i poprzez to wpływają na ich życie. Jeśli menedżer zdecyduje się zwolnić podwładnego, ten może bardzo ucierpieć. Jeśli zły pracownik nie zostanie zatrzymany, organizacja może ucierpieć, co negatywnie wpłynie na jej właścicieli i wszystkich pracowników. Dlatego lider z reguły nie może podejmować nieprzemyślanych decyzji. Zanim zrozumiemy, w jaki sposób lider może działać bardziej racjonalnie i usystematyzować, konieczne jest zapoznanie się z powszechnością podejmowania decyzji, jego organicznym związkiem z procesem zarządzania oraz niektórymi cechami decyzji organizacyjnych.

1.2 Metodologia i metody podejmowania decyzji

Skuteczność zarządzania zależy od złożonego zastosowania wielu czynników, a przede wszystkim od sposobu podejmowania decyzji i ich praktycznej realizacji. Aby jednak decyzja zarządcza była skuteczna i wydajna, należy przestrzegać pewnych podstaw metodologicznych.

Aby podjąć decyzję menedżerską, każdy menedżer musi być dobrze zorientowany nie tylko w aparacie pojęciowym, ale także umiejętnie zastosować w praktyce:

· metodologia podejmowania decyzji zarządczych;

· metody opracowywania decyzji zarządczych;

organizacja rozwoju decyzji zarządczych;

Ocena jakości decyzji zarządczych.

Spróbujmy krótko omówić narzędzia i aparat pojęciowy menedżera.

Metodologia decyzji zarządczych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania decyzji zarządczej, w tym sformułowanie celu zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji, opracowywanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Metody opracowywania decyzji zarządczych obejmują metody i techniki wykonywania operacji niezbędnych do opracowywania decyzji zarządczych. Obejmują one sposoby analizowania, przetwarzania informacji, wybierania opcji działania itp.

Organizacja rozwoju decyzji zarządczej polega na usprawnieniu działań poszczególnych działów i poszczególnych pracowników w procesie tworzenia rozwiązania. Organizacja prowadzona jest za pomocą przepisów, norm, wymagań organizacyjnych, instrukcji, odpowiedzialności.

Technologia opracowania decyzji zarządczej jest wariantem sekwencji operacji opracowywania rozwiązania, wybranym zgodnie z kryteriami racjonalności ich wdrożenia, użyciem specjalnego sprzętu, kwalifikacjami personelu i określonymi warunkami wykonywania pracy.

Jakość decyzji zarządczej to zestaw właściwości, które posiada decyzja zarządcza, które w takim czy innym stopniu odpowiadają potrzebom skutecznego rozwiązania problemu. Na przykład terminowość, targetowanie, szczegółowość.

Przedmiotem podjęcia decyzji zarządczej jest wieloaspektowa działalność przedsiębiorstwa, niezależnie od jego formy własności. W szczególności podejmowaniu decyzji podlegają następujące czynności:

· rozwój techniczny;

Organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

· działania marketingowe;

rozwój gospodarczy i finansowy;

organizacja wynagrodzenie i nagrody;

rozwój społeczny;

kierownictwo;

działalność księgowa;

· personel;

Inne czynności.

Decyzja jest wynikiem wyboru spośród wielu opcji, alternatyw i jest przewodnikiem po działaniu opartym na opracowanym projekcie lub planie pracy.

O poprawności i skuteczności podjętej decyzji decyduje w dużej mierze jakość informacji ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i innych. Konwencjonalnie wszystkie rodzaje informacji, które są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji, można podzielić na:

dla przychodzących i wychodzących;

przetworzone i nieprzetworzone;

· tekstowe i graficzne;

· stała i zmienna;

normatywne, analityczne, statystyczne;

· Pierwszy i drugi;

dyrektywne, dystrybucyjne, sprawozdawcze.

Wartość uzyskanych informacji zależy od dokładności zadania, ponieważ prawidłowo ustawione zadanie predestynuje potrzebę konkretnych informacji do podjęcia decyzji.

Podejmowanie decyzji jest nierozerwalnie związane z każdym rodzajem działalności, a od tego może zależeć efektywność pracy jednej osoby, grupy osób lub całego narodu danego państwa. Z ekonomicznego i zarządczego punktu widzenia podejmowanie decyzji należy traktować jako czynnik zwiększający efektywność produkcji. Efektywność produkcji oczywiście w każdym przypadku zależy od jakości decyzji podjętej przez kierownika.

Wszystkie decyzje podejmowane w dowolnej dziedzinie działalności można warunkowo sklasyfikować i podzielić na decyzje: zgodnie ze strategią przedsiębiorstwa; przybył; sprzedaż; kwestie, które wpływają na kształtowanie zysków.

Każdy kierownik realizując swoje obowiązki funkcjonalne wybiera najbardziej optymalne rozwiązania, które przyczyniają się do realizacji zadania.

Podejmowanie decyzji z reguły wiąże się z wyborem sposobu działania, a jeśli decyzja jest łatwa, bez specjalnego badania alternatyw, to dobra decyzja trudno zaakceptować. Dobra decyzja nakłada na menedżera duże obciążenie społeczne i zależy od jego psychologicznego przygotowania, jego doświadczenia i cech osobistych.

Podejmowanie decyzji poprzedza kilka kroków:

pojawienie się problemów, którymi należy się zająć;

wybór kryteriów, według których zostanie podjęta decyzja;

opracowywanie i formułowanie alternatyw;

dobór optymalnej alternatywy z ich zestawów;

Zatwierdzenie (przyjęcie) decyzji;

organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna

Kryteria oceny możliwości struktury organizacyjnej zarządzania:

1. Określenie stopnia zdolności stosowanej struktury organizacyjnej kierownictwa do zapewnienia otrzymania stopy zwrotu.

2. Stopień zdolności istniejącej struktury zarządzania do tworzenia warunków do zwiększania stopy zwrotu poprzez działania postępu naukowo-technicznego.

3. Stopień zdolności do szybkiego reagowania na zmiany popytu i odpowiedniego działania.

4. Stopień zdolności struktury organizacyjnej zarządzania do zapewnienia wzrostu wydajności pracy dzięki szczegółowej specjalizacji społecznej pracy i produkcji.

5. Stopień sprawności systemu kontrola produkcji biorąc pod uwagę strukturę organizacyjną zarządzania.

Obiektem pojawienia się problemów mogą być ostateczne wskaźniki przedsiębiorstwa (organizacji). W szczególności w wyniku działalności przedsiębiorstwa wskaźniki końcowych wyników pracy zaczęły gwałtownie się pogarszać (wzrost kosztów produkcji, spadek wzrostu wydajności pracy i jej jakości, zysku i rentowności) ; jak również sytuacje konfliktowe, duża rotacja personelu.

W odniesieniu do zarządzania wszystkie rozwiązania można sklasyfikować jako:

· organizacyjny;

zaprogramowane;

nie zaprogramowany;

racjonalny;

· irracjonalny;

probabilistyczny;

· intuicyjny;

Na podstawie kompromisu

alternatywny.

Z całej klasyfikacji postaramy się rozważyć tylko niektóre rozwiązania. Wiadomo, że podejmowanie decyzji zawsze wiąże się z pewną odpowiedzialnością moralną, w zależności od poziomu, na którym podejmowana jest decyzja. Im wyższy poziom zarządzania, tym większa moralna odpowiedzialność za decyzję.

Decyzja menedżerska ustanawia przejście od tego, co jest dostępne, do tego, co należy zrobić w określonym czasie. W procesie przygotowania rozwiązania identyfikuje się problemy, doprecyzowuje cele, przeprowadza wariantowe opracowanie rozwiązań, dokonuje się wyboru najlepszego wariantu i jego akceptacji.

Decyzje zarządcze mogą być: indywidualne, kolegialne, zbiorowe, strategiczne (perspektywiczne), taktyczne (natychmiastowe), operacyjne.

Decyzje organizacyjne podejmowane są na wszystkich szczeblach zarządzania i są jedną z funkcji menedżera, mają na celu osiągnięcie celu lub zadania. Mogą być programowane lub nieprogramowane.

Zaprogramowana decyzja jest wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub działań i jest podejmowana na podstawie ograniczonej liczby alternatyw.

Aby znaleźć właściwe sposoby rozwiązania problemu, menedżer nie powinien dążyć do jego natychmiastowego rozwiązania, co jest praktycznie niemożliwe, ale powinien podjąć odpowiednie działania w celu zbadania przyczyn problemu w oparciu o dostępne informacje wewnętrzne i zewnętrzne.

2. Proces podejmowania decyzji zarządczych

2.1 Podejścia do podejmowania decyzji

Rozważając procesy decyzyjne, należy pamiętać o dwóch kwestiach. Po pierwsze, decyzje są zazwyczaj stosunkowo łatwe do podjęcia. Wszystko, co człowiek robi w tym przypadku, sprowadza się do wyboru sposobu działania. Trudno podjąć dobrą decyzję. Po drugie, podejmowanie decyzji jest procesem psychologicznym. Wszyscy wiemy z doświadczenia, że ​​ludzkie zachowanie nie zawsze jest logiczne. Czasami kierujemy się logiką, czasami uczuciami. Nic więc dziwnego, że metody stosowane przez lidera do podejmowania decyzji różnią się od spontanicznych do wysoce logicznych. Poniżej opisano racjonalne podejście do podejmowania decyzji, ale tutaj należy pamiętać, że na lidera mają wpływ takie czynniki psychologiczne, jak postawy społeczne, zgromadzone doświadczenie i wartości osobiste. Następnie rozważę wpływ niektórych czynników behawioralnych na proces podejmowania decyzji menedżerskich.

Chociaż jakakolwiek konkretna decyzja rzadko należy do jednej grupy, można argumentować, że proces podejmowania decyzji jest intuicyjny, oceniający lub racjonalny.

Decyzja czysto intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Osoba podejmująca decyzje nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. Specjalista ds. zarządzania Peter Schoederbeck zwraca uwagę, że „Chociaż poznanie ilości informacji o problemie może być bardzo pomocne w podejmowaniu decyzji przez menedżerów średniego szczebla, przedstawiciele najwyższych szczebli władzy wciąż muszą polegać na intuicyjnych osądach. Co więcej, komputery pozwalają kierownictwa, aby poświęcić więcej uwagi danym, ale nie zabierać uświęconego tradycją menedżerskiego intuicyjnego know-how”. Istotną zależność menedżerów od intuicji potwierdził także w swoich badaniach prof. Mintzberg.

Decyzje oparte na wyrokach. Takie decyzje czasami wydają się intuicyjne, bo ich logika nie jest oczywista. Decyzja osądu to wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik wyborów alternatywnych w obecnej sytuacji. Polegając na zdrowy rozsądek wybiera alternatywę, która odniosła sukces w przeszłości.

Racjonalne rozwiązywanie problemów. Rozwiązywanie problemów, podobnie jak zarządzanie, jest procesem, ponieważ jest niekończącą się sekwencją powiązanych ze sobą kroków. Liderowi zależy nie tyle na samej decyzji, ile na wszystkim, co się z nią wiąże i z niej wynika. Rozwiązanie problemu wymaga nie jednego rozwiązania, ale zestawu wyborów. Tak więc, chociaż proces rozwiązywania problemów można traktować jako proces składający się z pięciu kroków (plus wdrożenie i informacje zwrotne), rzeczywista liczba kroków zależy od samego problemu.

1. Diagnoza problemu. Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest pełna i poprawna definicja lub diagnoza. Na problem można spojrzeć na dwa sposoby. Według jednej z nich za problem uważa się sytuację, w której nie udaje się osiągnąć założonych celów. Innymi słowy, wiesz o problemie, ponieważ to, co powinno było się wydarzyć, nie wydarza się. W ten sposób można wygładzić odchylenia od normy. Na przykład brygadzista może stwierdzić, że wydajność jego witryny jest poniżej normy. Będzie to kontrola reaktywna, jej konieczność jest oczywista. Zbyt często jednak liderzy postrzegają jako problemy tylko sytuacje, w których coś powinno się wydarzyć, a nie doszło do skutku. Potencjalna szansa może być również postrzegana jako problem. Na przykład, aktywne wyszukiwanie Sposobami na poprawę wydajności każdej jednostki, nawet jeśli wszystko idzie dobrze, będzie proaktywne zarządzanie. W tym przypadku zdajesz sobie sprawę z problemu, gdy zdajesz sobie sprawę - coś - co można zrobić, aby poprawić bieg rzeczy lub wykorzystać nadarzającą się okazję. Specjalista od zarządzania Peter Drucker podkreśla to, wskazując, że rozwiązanie problemu tylko przywraca normę, wyniki „powinny być konsekwencją wykorzystania szans”.

2. Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych. Kiedy menedżer diagnozuje problem, aby podjąć decyzję, musi być świadomy, co dokładnie można z nim zrobić. Wiele możliwe rozwiązania problemy organizacji nie będą realistyczne, ponieważ albo menedżer, albo organizacja nie ma wystarczających zasobów do realizacji podjętych decyzji. Ponadto przyczyną problemu mogą być siły spoza organizacji, takie jak przepisy, których lider nie ma mocy zmienić. Ograniczenia działań naprawczych ograniczają możliwość podejmowania decyzji. Przed przystąpieniem do kolejnego etapu procesu menedżer musi bezstronnie określić istotę ograniczeń, a dopiero potem zidentyfikować alternatywy. Jest jeszcze gorzej, jeśli wybierze się nierealistyczny sposób działania. Oczywiście to raczej zaostrzy niż rozwiąże istniejący problem.

Oprócz identyfikacji ograniczeń, kierownik musi określić standardy, według których będą oceniane alternatywne wybory. Standardy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi. Działają jako zalecenia do oceny decyzji.

3. Definicja alternatyw. Kolejnym etapem jest sformułowanie zestawu alternatywnych rozwiązań problemu. W idealnym przypadku pożądane jest zidentyfikowanie wszelkich możliwych działań, które mogłyby wyeliminować przyczyny problemu, a tym samym umożliwić organizacji osiągnięcie jej celów. Jednak w praktyce menedżer rzadko ma wystarczającą wiedzę lub czas, aby sformułować i ocenić każdą alternatywę. Co więcej, rozważenie dużej liczby alternatyw, nawet jeśli wszystkie są realistyczne, często prowadzi do nieporozumień. Dlatego menedżer z reguły ogranicza liczbę opcji do poważnego rozważenia tylko do kilku alternatyw, które wydają się najbardziej pożądane.

4. Ocena alternatyw. Następnym krokiem jest ocena możliwych alternatyw. Po ich zidentyfikowaniu konieczna jest pewna wstępna ocena. Badania wykazały jednak, że zarówno ilość, jak i jakość pomysłów alternatywnych wzrasta, gdy początkowe generowanie pomysłów (identyfikacja alternatyw) jest oddzielone od oceny pomysłu końcowego.

Oznacza to, że dopiero po sporządzeniu listy wszystkich pomysłów należy przystąpić do oceny każdej alternatywy. Oceniając decyzje, menedżer określa zalety i wady każdego z nich oraz możliwe ogólne konsekwencje. Oczywiste jest, że każda alternatywa wiąże się z pewnymi negatywnymi aspektami. Dlatego prawie wszystkie ważne decyzje zarządcze wiążą się z kompromisem.

Aby porównać decyzje, konieczne jest posiadanie standardu, według którego można by mierzyć prawdopodobne wyniki każdej możliwej alternatywy. Takie standardy nazywane są kryteriami decyzyjnymi. Jeśli model nie spełnia co najmniej jednego z ustalonych kryteriów, nie można go już dłużej uważać za realistyczną alternatywę.

Jednak na przykład przy zakupie samochodu niektóre kryteria wyboru mogą mieć wyrażenie ilościowe (jego koszt). A łatwość użytkowania i atrakcyjność zewnętrzna wymagają zbierania informacji o charakterze jakościowym. Aby ocenić i porównać dane dotyczące konserwacji, należy przejrzeć odpowiednie oceny w publikacjach społeczeństwa konsumenckiego. Aby zrobić to samo w odniesieniu do atrakcyjności zewnętrznej, można stworzyć własną skalę ocen, wyróżniającą klasy bardzo lub umiarkowanie atrakcyjne, z atrakcyjnością średnią i poniżej średniej oraz modele nieatrakcyjne.

Na tym etapie mogą pojawić się trudności, ponieważ niemożliwe jest porównywanie rzeczy, które nie są tego samego typu - nie ma sensu bezpośrednie porównywanie jabłek z pomarańczami. Wszystkie decyzje powinny być wyrażone w określonych formach. Pożądane jest, aby była to forma, w której wyrażany jest cel. W biznesie zysk jest stałą potrzebą i najwyższym priorytetem, dlatego decyzje można wyrażać w kategoriach pieniężnych i jako oszacowanie ich wpływu na zysk. W organizacji non-profit główny cel, z reguły jest zapewnienie najlepszej usługi przy najniższych kosztach. W związku z tym terminy pieniężne mogą być używane do porównywania konsekwencji decyzji w podobnych organizacjach.

5. Wybór alternatywy. Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania zostały dokładnie wyważone i ocenione, dokonanie wyboru, czyli podjęcie decyzji, jest stosunkowo łatwe. Menedżer po prostu wybiera alternatywę z najkorzystniejszą ogólne konsekwencje. Jeśli jednak problem jest złożony i trzeba wziąć pod uwagę wiele kompromisów lub jeśli informacje i analiza są subiektywne, może się zdarzyć, że żadna alternatywa nie będzie najlepszym wyborem. W tym przypadku główna rola należy do dobrego osądu i doświadczenia.

Choć idealne dla menedżera jest osiągnięcie optymalnego rozwiązania, w praktyce menedżer z reguły o tym nie marzy. Lider skłania się ku rozwiązaniu, które nazywa „satysfakcjonującym”, a nie „maksymalizującym”. Zwykle nie udaje się znaleźć optymalnego rozwiązania z powodu braku czasu i niemożności uwzględnienia wszystkich dostępnych informacji i alternatyw. Z powodu tych ograniczeń lider ma tendencję do wybierania sposobu działania, który jest oczywiście akceptowalny, ale niekoniecznie najlepszy z możliwych.

Realizacja. Jak podkreśla Harrison: „Prawdziwa wartość decyzji staje się widoczna dopiero po ich wdrożeniu”. Proces rozwiązywania problemu nie kończy się na wyborze alternatywy. Samo wybranie sposobu działania ma dla organizacji niewielką wartość. Aby rozwiązać problem lub skorzystać z nadarzającej się okazji, należy wdrożyć rozwiązanie. Poziom skuteczności wykonania decyzji wzrośnie, jeśli zostanie ona uznana przez osoby nią dotknięte. Rozpoznanie rozwiązania jest rzadkie, ale automatyczne, nawet jeśli jest oczywiście dobre.

Czasami lider może powierzyć decyzję tym, którzy będą musieli ją wykonać. Coraz częściej zmuszony jest przekonywać inne osoby w organizacji o słuszności swojego punktu widzenia, udowadniając, że jego wybór jest dobry zarówno dla organizacji, jak i dla każdego z osobna. Niektórzy przywódcy postrzegają perswazję jako stratę czasu, ale podejście „mam rację lub się mylę, jestem szefem” generalnie nie sprawdza się w dzisiejszym wykształconym świecie.

Szanse na skuteczne wdrożenie rozwiązania znacznie wzrastają, gdy zaangażowane osoby przyczyniły się do rozwiązania i szczerze wierzą w to, co robią. Dlatego dobrym sposobem na uzyskanie akceptacji dla decyzji jest zaangażowanie innych osób w proces jej podejmowania. Do lidera należy wybór, kto powinien decydować. Zdarzają się jednak sytuacje, w których lider jest zmuszony do podjęcia decyzji bez konsultacji z innymi. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji, jak każda inna metoda zarządzania, nie będzie skuteczny w każdej sytuacji.

Co więcej, samo silne wsparcie nie gwarantuje prawidłowej realizacji decyzji. Pełna realizacja decyzji wymaga zaktywizowania całego procesu zarządzania, w szczególności jego funkcji organizacyjnej i motywacyjnej.

Informacja zwrotna. Kolejną fazą, która wchodzi w proces podejmowania decyzji zarządczej i rozpoczyna się po jej wejściu w życie, jest powołanie informacja zwrotna. Według Harrisona: „Potrzebny jest system śledzenia i kontroli, aby zapewnić, że rzeczywiste wyniki są zgodne z tymi, które menedżer miał nadzieję otrzymać. Informacja zwrotna – czyli otrzymanie danych o tym, co wydarzyło się przed i po wdrożeniu rozwiązania – pozwala kierownika do dostosowania go do czasu wyrządzenia znacznej szkody organizacji. Ocena decyzji przez kierownictwo jest dokonywana przede wszystkim poprzez funkcję kontrolną.

2.2 Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych

W gospodarce rynkowej stopień niepewności zachowań gospodarczych podmiotów rynkowych jest dość wysoki. Pod tym względem metody analizy prospektywnej nabierają dużego praktycznego znaczenia, gdy konieczne jest podejmowanie decyzji zarządczych, ocena możliwych sytuacji i dokonywanie wyboru spośród kilku alternatywnych opcji.

Teoretycznie istnieją cztery rodzaje sytuacji, w których konieczne jest analizowanie i podejmowanie decyzji zarządczych, w tym na poziomie przedsiębiorstwa: w warunkach pewności, ryzyka, niepewności, konfliktu. Rozważmy każdy z tych przypadków.

1. Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach pewności.

To jest najprostszy przypadek: znana jest liczba możliwych sytuacji (opcji) i ich skutki. Musisz wybrać jedną z opcje. O stopniu skomplikowania procedury wyboru w tym przypadku decyduje jedynie liczba opcji alternatywnych. Rozważmy dwie możliwe sytuacje:

a) Istnieją dwie możliwe opcje: n=2.

W takim przypadku analityk musi wybrać (lub zalecić wybór) jedną z dwóch możliwych opcji. Sekwencja działań jest tutaj następująca:

Określane są kryteria, według których zostanie dokonany wybór;

· metoda „kalkulacji bezpośredniej” wylicza wartości kryterium dla porównywanych opcji;

Istnieją różne metody rozwiązania tego problemu. Z reguły dzieli się je na dwie grupy:

1. Metody oparte na zdyskontowanych szacunkach;

2. Metody oparte na szacunkach księgowych.

Pierwsza grupa metod opiera się na następującej idei. Dochody pieniężne przychodzące do przedsiębiorstwa w różnych momentach nie powinny być sumowane bezpośrednio; sumować można tylko elementy przepływu zredukowanego. Jeżeli wyznaczymy F1,F2 ,....,Fn - prognozowane przepływy pieniężne w latach, to i-ty element zmniejszony przepływ środków pieniężnych Рi oblicza się według wzoru:

Pi = Fi / (1+ r) i

gdzie r jest współczynnikiem dyskontowym.

Celem współczynnika dyskonta jest czasowe uporządkowanie przyszłych wpływów gotówkowych (dochodu) i doprowadzenie ich do aktualnego punktu w czasie. Znaczenie ekonomiczne tego przedstawienia jest następujące: znaczenie przewidywanej wartości wpływów gotówkowych w i latach (Fi) z pozycji chwili bieżącej będzie mniejsze lub równe Pi . Oznacza to również, że dla inwestora ilość Pi w ten moment czas i suma Fi po i latach mają taką samą wartość. Stosując tę ​​formułę, można sprowadzić do porównywalnej formy oszacowanie przyszłego dochodu, który ma zostać osiągnięty w ciągu kilku lat. W tym przypadku współczynnik dyskontowy jest liczbowo równy oprocentowanie ustalone przez inwestora, tj. względną kwotę zwrotu, jaką inwestor chce lub może uzyskać z zainwestowanego kapitału.

Tak więc sekwencja działań analityka jest następująca (obliczenia są wykonywane dla każdej alternatywy):

· obliczana jest kwota wymaganej inwestycji (ocena ekspercka), IC;

· szacowany zysk (wpływy gotówkowe) według lat Fi;

· ustalana jest wartość współczynnika dyskontowego r;

· wyznacza się elementy przepływu zredukowanego, Pi;

Efekt teraźniejszy netto (NPV) oblicza się według wzoru:

· Porównywane są wartości NPV;

preferowana jest opcja, która ma najwyższą NPV ( negatywne znaczenie NPV wskazuje na ekonomiczną niecelowość tej opcji).

Druga grupa metod nadal wykorzystuje w obliczeniach wartości predykcyjne F. Jedną z najprostszych metod tej grupy jest obliczanie okresu zwrotu inwestycji. Sekwencja działań analityka w tym przypadku jest następująca:

· obliczana jest wartość wymaganych inwestycji, IC ;

· Szacowany zysk (wpływy gotówkowe) według lat, Fi ;

Wybierany jest wariant, skumulowany zysk, od którego w mniejszej liczbie lat zwróci się poczynione inwestycje.

b) Liczba alternatyw jest większa niż dwa n > 2

Proceduralna strona analizy staje się znacznie bardziej skomplikowana ze względu na mnogość opcji, technika „bezpośredniego liczenia” praktycznie nie ma w tym przypadku zastosowania. Najwygodniejszym aparatem obliczeniowym są optymalne metody programowania (w tym przypadku termin ten oznacza „planowanie”. Tych metod jest wiele (liniowe, nieliniowe, dynamiczne itp.), ale w praktyce w badania ekonomiczne tylko programowanie liniowe zyskało względną popularność. W szczególności rozważ problem transportu jako przykład wyboru najlepszej opcji z zestawu alternatywnych. Istota problemu jest następująca.

Istnieje n punktów produkcji niektórych produktów (a1,a2,...,an) i k punktów jego konsumpcji (b1,b2,....,bk), gdzie ai jest wielkością produkcji i - -ty punkt produkcji, bj to wielkość konsumpcji w j -tym punkcie konsumpcji. Rozważamy najprostszy, tak zwany „zamknięty problem”, gdy suma produkcji i konsumpcji są sobie równe. Niech cij będzie kosztem transportu jednostki produkcji. Wymagane jest znalezienie najbardziej racjonalnego schematu łączenia dostawców z konsumentami, minimalizującego łączne koszty transportu produktów. Oczywiście liczba opcji alternatywnych może być tutaj bardzo duża, co wyklucza użycie metody „bezpośredniego liczenia”. Musimy więc rozwiązać następujący problem:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

znany różne drogi rozwiązaniem tego problemu jest metoda dystrybucji potencjałów itp. Z reguły do ​​obliczeń wykorzystywany jest komputer.

Prowadząc analizę w warunkach pewności można z powodzeniem zastosować metody symulacji komputerowych, które wymagają wielu obliczeń komputerowych. W takim przypadku budowany jest model symulacyjny obiektu lub procesu ( program komputerowy) zawierający b-ty numer czynniki i zmienne, których wartości różnią się w różnych kombinacjach. Symulacja maszynowa jest zatem eksperymentem, ale nie w rzeczywistych, lecz sztucznych warunkach. Na podstawie wyników tego eksperymentu wybiera się jedną lub więcej opcji, które są podstawą do podjęcia ostatecznej decyzji w oparciu o dodatkowe kryteria formalne i nieformalne.

Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach ryzyka. Taka sytuacja występuje najczęściej w praktyce. Tutaj stosują podejście probabilistyczne, które polega na przewidywaniu możliwych wyników i przypisywaniu im prawdopodobieństw. Czyniąc to, używają:

a) znane, typowe sytuacje (np. – prawdopodobieństwo pojawienia się herbu podczas rzucania monetą wynosi 0,5);

b) poprzednie rozkłady prawdopodobieństwa (na przykład prawdopodobieństwo wadliwej części jest znane z badań na próbach lub statystyk z poprzednich okresów);

c) subiektywne oceny dokonywane przez analityka samodzielnie lub przy udziale grupy ekspertów.

Sekwencja działań analityka w tym przypadku jest następująca:

· przewidywane są możliwe wyniki Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

każdemu wynikowi przypisuje się odpowiednie prawdopodobieństwo pk , ponadto E rk = 1

wybrane jest kryterium (na przykład maksymalizacja matematyczne oczekiwanie przybył) ;

Wybrana jest opcja spełniająca wybrane kryterium.

Przykład: istnieją dwa obiekty inwestycyjne o tej samej prognozowanej kwocie wymaganych inwestycji kapitałowych. Wartość planowanego dochodu w każdym przypadku nie jest pewna i podana jest w postaci rozkładu prawdopodobieństwa:

Wówczas matematyczne oczekiwanie dochodu dla rozpatrywanych projektów będzie odpowiednio równe:

T (Tak) = 0 . 10 * 3000 + ...... + 0 . 10*5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +....... + 0 . 10 * 8000 = 4250

Dlatego projekt B jest bardziej preferowany. Należy jednak zauważyć, że projekt ten jest również stosunkowo bardziej ryzykowny, ponieważ charakteryzuje się większą zmiennością w porównaniu z projektem A (zakres zmienności projektu A – 2000, projekt B – 6000) .

Więcej trudne sytuacje w analizie wykorzystuje się tzw. metodę konstrukcji drzew decyzyjnych. Spójrzmy na logikę tej metody na przykładzie.

Przykład: kierownik musi podjąć decyzję o celowości zakupu maszyny M1 lub maszyny M2. Maszyna M2 jest bardziej ekonomiczna, co zapewnia wyższy dochód na jednostkę produkcji, jest jednak droższa i wymaga stosunkowo dużych kosztów ogólnych:

Proces decyzyjny może przebiegać w kilku etapach:

Scena 1 . Definicja celu.

Jako kryterium wybrano maksymalizację matematycznego oczekiwania zysku.

Etap 2. Ustaw definicję możliwe działania do rozważenia i analizy (kontrolowane przez decydenta)

Menedżer może wybrać jedną z dwóch opcji:

a1 = (zakup maszyny M1)

a2 = (zakup maszyny M2)

Etap 3 . Ocena możliwych wyników i ich prawdopodobieństw (są losowe).

Kierownik ocenia możliwe opcje rocznego zapotrzebowania na produkty i odpowiadające im prawdopodobieństwa w następujący sposób:

x1 = 1200 jednostek z prawdopodobieństwem 0. cztery

x2 = 2000 jednostek z prawdopodobieństwem 0. 6

Etap 4 . Oszacowanie matematycznego oczekiwanego dochodu:

E (Tak) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Tym samym opcja zakupu maszyny M2 jest bardziej opłacalna ekonomicznie.

Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w warunkach niepewności. Sytuacja ta została rozwinięta teoretycznie, ale sformalizowane algorytmy analizy są rzadko stosowane w praktyce. Główna trudność polega na tym, że niemożliwe jest oszacowanie prawdopodobieństwa wyników. Główne kryterium - maksymalizacja zysku - tutaj nie działa, dlatego stosuje się inne kryteria:

maximin (maksymalizacja minimalnego zysku)

minimax (minimalizacja maksymalnych strat)

Maximaks (maksymalizacja maksymalnego zysku) itp.

Analiza i podejmowanie decyzji zarządczych w konflikcie. Najbardziej złożona i mało rozbudowana analiza z praktycznego punktu widzenia. Podobne sytuacje są rozważane w teorii gier. Oczywiście w praktyce ta i poprzednie sytuacje są dość powszechne. W takich przypadkach starają się sprowadzić je do jednej z dwóch pierwszych sytuacji lub podejmują decyzję w sposób niesformalizowany.

Szacunki uzyskane w wyniku zastosowania sformalizowanych metod są jedynie podstawą do podjęcia ostatecznej decyzji; w takim przypadku mogą być brane pod uwagę dodatkowe kryteria, w tym te o charakterze nieformalnym.

3. Podejmowanie decyzji zarządczych w JSC „Vyatka Trading House”

3.1 Metody organizacyjne i administracyjne

Rozważ najpierw metody organizacyjne i administracyjne (ORM).

ORM dzielą się na 2 typy: organizacyjno-stabilizujące oraz metody oddziaływania administracyjnego.

Pierwsze z kolei dzielą się na 3 typy:

1. Metody regulacji organizacyjnej. Należą do nich różne dokumenty regulujące pracę firmy, w naszym przypadku Vyatka Trading House SA, czyli ustalają podstawowe zasady funkcjonowania systemu: stosunek między zarządzanymi i zarządzającymi podsystemami, określają procedurę funkcjonowania samego systemu i jego elementów, ich podporządkowanie, ustala pewne funkcje. Na przykład statut JSC. Przepisy dotyczące wydziałów przypisują im określone funkcje, a także zapewniają podporządkowanie jednych usług innym. Zaliczyłbym do tej grupy opisy stanowisk pracy, które również ustalają podporządkowanie, komunikację i odpowiedzialność menedżerów i zwykłych wykonawców.

2. Metody regulacji organizacyjnej. Te metody stanowią podstawę procesy produkcji i procesów zarządzania. Metody racjonowania organizacyjnego również dzielą się na mniejsze grupy.

2.1. Nomenklatura i normy klasyfikacyjne. Te w JSC "Vyatka Trading House" obejmują nomenklaturę i księgę referencyjną klasyfikacji używaną w rachunkowości. Jego głównym celem jest przyporządkowanie każdemu rodzajowi surowca składników własnego kodu, co ułatwia ich rozliczenie. Innym przykładem jest regulacja dotycząca obowiązkowego asortymentu produktów spożywczych w sieci sklepów Cheapness. Jego zadaniem jest ustalenie lista obowiązkowa produkty spożywcze, które muszą być stale w sprzedaży.

2.2. Standardy organizacyjne i techniczne. Jako normy organizacyjne i techniczne można wyróżnić stosowane w przedsiębiorstwie GOST, certyfikaty zgodności jakości produktu z wymaganym poziomem jakości.

2.3. Operacyjne standardy kalendarza. Spośród standardów kalendarza operacyjnego stosuje się przepis dotyczący schematu obiegu dokumentów, procedury wydawania, odbierania i opłacania towarów itp.

2.4. Standardy organizacyjne i strukturalne: regulacje dotyczące struktury organizacyjnej firmy, OSUP, obsada kadrowa.

2.5. Administracyjno-organizacyjne. Administracyjno-organizacyjne obejmują regulaminy wewnętrznych przepisów pracy, zasady udzielania urlopów, emerytury itp.

3. Metody nauczania metodycznego. Potrafię odwołać się do metod metodycznego instruowania przepisu o polityce i prowadzeniu rachunkowości księgowość w JSC, która określa procedurę i listę używanych kont księgowych, procedurę ustalania wielkości sprzedaży itp. Obejmuje to również wytyczne branżowe dotyczące planowania, księgowania i obliczania kosztów produktów w handlu, różne instrukcje dotyczące procedury płacenia podatków, płatności bezgotówkowych, procedury utrzymania transakcje gotówkowe w Federacji Rosyjskiej itp.

Oprócz metod wpływu organizacyjnego i stabilizującego stosuje się metody oddziaływania administracyjnego. Są to metody operacyjne z krótkim opóźnieniem. Działają w dynamice rozwoju systemu. Głównym zadaniem tych metod jest doprowadzenie obiektu kontrolnego do optymalnego trybu pracy w przypadku odchyleń od wymaganego stanu.

Jako metody oddziaływania administracyjnego zaliczyłbym różne nakazy, np. na zatrudnianie i zwalnianie w związku z redukcją personelu w spółce akcyjnej (powodują one określone konsekwencje prawne i prawne); zlecenie przeniesienia działu sprzedaży do nowej lokalizacji lub zlecenie złożenia raportu z postępu prac do 1.01.98 to przykłady wiążących dokumentów; celami prohibicyjnymi w JSC są np. nakazy dotyczące wykazu dokumentów stanowiących tajemnicę handlową, zakazu palenia w miejscach do tego nie przeznaczonych.

3.2 Metody ekonomiczne

Rozważmy teraz ekonomiczne metody zarządzania. Jest to drugi główny rodzaj metod zarządzania w naszej klasyfikacji. W ramach ekonomicznych metod zarządzania rozumiemy całokształt sposobów wpływania na ekonomiczne (materialne) interesy przedmiotu zarządzania (pracownika). Te metody w JSC „Vyatka Trading House” mają następujące cechy:

1. Zainteresowanie materialne działa jako czynnik motywacyjny.

2. Pośredni charakter oddziaływania (działają poprzez system ograniczeń i zachęt).

3. Wprowadzają do systemu element samoregulacji.

5. Umożliwia przewidywanie potencjalnej odpowiedzi obiektu sterowania na działanie sterowania podmiotu sterowania.

6. Możliwy jest ilościowy pomiar wyników oddziaływania tej grupy metod.

7. Charakter strategiczny.

Mechanizmy wdrażania metod ekonomicznych mogą być różne. Jeden z skuteczne formy prowadzenie tej grupy metod życiowych może być relacją samonośną. Ale samodzielność w JSC „Vyatka Trading House” nie jest stosowana. Z pozostałych metod można wyróżnić system premii za wyniki pracy, a także wypłatę określonego procentu ilości sprzedanych towarów w celu pobudzenia merchandiserów.

3.3 Metody społeczno-psychologiczne

Metody socjopsychologiczne stanowią trzecią i ostatnią dużą grupę metod w naszej klasyfikacji. Są rozumiane jako zespół metod mających na celu połączenie interesów społecznych i cechy psychologiczne osobowość (pracownik). W ten sposób metody te wpływają na procesy społeczne zachodzące w kolektywach pracowniczych oraz na relacje i powiązania międzyludzkie.

W JSC „Vyatka Trading House” metody te nie są tak jasno prezentowane. Spośród społecznych metod zarządzania większość z nich wynika z gwarancji państwowych (czas trwania pracy, ustalenie wieku emerytalnego). W AO metody społeczne prezentowane w następujących formach:

Społeczno-gospodarcze (racjonowanie pracy, wymóg przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, ustalanie standardów wydajności, rozmieszczenie osób w zależności od intensywności pracy, gwarancja płacy minimalnej, zwiększanie wydajności poprzez wprowadzanie nowych technologii);

Społeczne (catering dla pracowników w restauracji „Chlynov” (oczywiście w odpowiednich cenach), regulacja pracy kobiet);

społeczno-polityczne (równość wszystkich, niezależnie od przynależności do partii, preferencji politycznych);

Społeczno-personalne (identyfikowanie nieformalnych liderów w zespołach, identyfikacja zdolnych pracowników, którzy mogą w przyszłości objąć stanowiska kierownicze oraz organizowanie rozwoju ich umiejętności menedżerskich);

Społeczno-demograficzne (tworzenie struktury zespołów, zapewnienie urlopu rodzicielskiego);

Społeczno-kulturalne (organizacja wypoczynku ludzi w domach opieki, przychodniach, kompleksach sportowych).

Metody psychologiczne stosowane w SA „Vyatka Trading House” obejmują przemówienia dyrektora generalnego do kadry kierowniczej, aby skłonić ich do osiągnięcia określonych wyników, aby zachęcić menedżera do dobrze wykonanej pracy (metody motywacji psychologicznej).

Obowiązuje również fabryka metody psychologiczne metody humanizacji pracy (klimatyzatory, bezpieczne monitory komputerowe, wygoda w miejscu pracy). Przy zatrudnianiu na niektóre stanowiska sprawdzana jest również sprawność psychiczna (profesjonalne metody selekcji).

Wniosek

Podsumowując naszą pracę, możemy wyciągnąć następujące wnioski:

Podejmowanie decyzji zarządczych jest bardzo ważnym czynnikiem w działalności każdego nowoczesna firma. Bez właściwych decyzji zarządczych, efektywne przywództwo pomyślność ekonomiczna firmy jest prawie niemożliwa.

Istnieje duża liczba różne metody podejmowanie decyzji zarządczych. W odniesieniu do zarządzania wszystkie rozwiązania można sklasyfikować jako:

· organizacyjny;

zaprogramowane;

nie zaprogramowany;

racjonalny;

· irracjonalny;

probabilistyczny;

Decyzje w warunkach niepewności;

· intuicyjny;

Na podstawie kompromisu

alternatywny.

Wszystkie te metody znajdują odzwierciedlenie w taki czy inny sposób w procesie podejmowania decyzji w: spółka akcyjna„Dom handlowy Wiatka”. JSC „Vyatka Trading House” ma własną klasyfikację metod podejmowania decyzji. Najbardziej rozwiniętymi metodami podejmowania decyzji w tej firmie są metody organizacyjne i administracyjne, metody ekonomiczne oraz metody społeczno-psychologiczne. Zastosowanie tych metod pozwoliło firmie na wydajną pracę i osiągnięcie zysku.

Lista wykorzystanej literatury

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Podstawy zarządzania. Lwów: "Świt", 1995.

2. Vesnin V.R. Podstawy Zarządzania: Podręcznik. - M.: Wydawnictwo "Triada.Ltd", 1996.

3. Wichański OS, Naumow A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: wyd. 2: Podręcznik. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Kierownictwo. Moskwa, „Banki i barki”, Stowarzyszenie Wydawnicze UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Jaką decyzję podjąć? Moskwa "Gospodarka", 1990.

6. Grove S. Andrew Wysoce efektywne zarządzanie. Moskwa, 1996.

7. Kokhno PA itp. Zarządzanie. M.: Finanse i statystyka, 1993.

8. Lebiediew O.T. Podstawy zarządzania. Petersburg Wydawnictwo „MiM”, 1997.

9. Lyubimova N.G. Zarządzanie to droga do sukcesu. Moskwa, 1992.

10. Makarow S.F. Menedżer w pracy. Moskwa, 1989.

11. Zarządzanie organizacją. / Pod redakcją Z.P. Rumiancewa. Moskwa, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Ramy analityczne podejmowanie decyzji zarządczych. M.: 1991.

13. Romaszczenko W.N. Podejmowanie decyzji: sytuacje i porady. Kijów: Politizdat Ukrainy, 1990.

14. Satskov N.Ya. Metody i techniki działania menedżerów i przedsiębiorców. Petersburg, 1993.

15. Utkin E.A. Zarządzanie firmą. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. Moskwa: „Intel-sintez”, 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: Instruktaż. - M .: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Cygiczko V.N. Lider zajmuje się podejmowaniem decyzji. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Podstawy zarządzania. Moskwa, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Metody podejmowania decyzji / Peru z języka angielskiego, wyd. II Eliseeva. - M.: Banki i giełdy, 1994.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Istota decyzji zarządczych. Metodologia, analiza i podejścia do ich przyjmowania. Charakterystyka firmy JSC „Dom handlowy Vyatka”. Główne metody podejmowania decyzji zarządczych: organizacyjno-administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne.

praca semestralna, dodana 20.12.2012


Istota decyzji zarządczych. Metodologia i metody podejmowania decyzji. Proces podejmowania decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji kierowniczych w UAB „Dom handlowy Wiatka”. Metody organizacyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne.

praca semestralna, dodano 23.08.2003 r.


Istota, rodzaje i zasady podejmowania decyzji zarządczych, czynniki wpływające na proces ich podejmowania. Główne etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Modele i metody podejmowania decyzji zarządczych, cechy ich zastosowania w zarządzaniu domem.

praca semestralna, dodana 25.03.2009


Praca dyplomowa, dodano 01.06.2016


Główne metody podejmowania decyzji zarządczych. Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji. Heurystyczne i ilościowe metody podejmowania decyzji. Analiza jako składnik proces podejmowania decyzji. Metody analizy decyzji zarządczych.

praca semestralna, dodana 23.06.2010


Istota decyzji zarządczych, ich klasyfikacja i typologia. Proces decyzyjny, zasady i etapy. Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w LLC” Urządzenia„. Sposoby poprawy efektywności podejmowania decyzji w działalności przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodano 26.01.2015


Proces podejmowania decyzji zarządczych. Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 12.10.2003


Pojęcie i istota decyzji zarządczych, główne wymagania dla nich. Właściwości decyzji zarządczych, sposoby ich podejmowania. Charakterystyka metod pracy grupowej i indywidualnej. Mechanizm podejmowania decyzji w zarządzaniu: charakterystyka kluczowych etapów.

test, dodano 11.10.2014


Klasyfikacja decyzji zarządczych i istota podejścia systemowego. Charakterystyka porównawcza metody podejmowania decyzji zarządczych. Analiza SWOT i ocena systemu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, rezerwy na poprawę jego efektywności.

praca dyplomowa, dodana 15.05.2012


Istota i funkcje decyzji kierowniczych, ich klasyfikacja i etapy rozwoju. Metody podejmowania decyzji zarządczych oparte na modelowaniu matematycznym i myśleniu twórczym. Cechy „burzy mózgów”, jej zalety i wady.

Jednym ze wskaźników wydajności menedżera jest jego zdolność do podejmowania właściwe decyzje. W trakcie pełnienia czterech funkcji zarządczych (organizacji, motywowania i kontroli) menedżerowie mają do czynienia ze stałym strumieniem decyzji dla każdej z nich. Rozwój i podejmowanie decyzji to proces twórczy w działaniach liderów.

Podejmowanie decyzji charakteryzuje się jako:

• świadome i celowe, realizowane przez osobę;
• zachowanie oparte na faktach i orientacjach na wartości;
• proces interakcji między członkami organizacji;
• wybór alternatyw w ramach społeczno-politycznego stanu środowiska organizacyjnego;
• część ogólnego procesu zarządzania;
• stały element codziennej pracy menedżera;
• uruchomienie wszystkich innych funkcji kontrolnych.

Decyzję zarządczą należy rozumieć jako twórcze, wolicjonalne działanie podmiotu zarządzania oparte na znajomości praw funkcjonowania systemu zarządzania i analizie informacji o jego stanie w określonym momencie, polegające na wyborze celu, programu i metody działania zespołu w celu rozwiązania problemu.

Zasady podejmowania decyzji zarządczych

Istnieje 10 zasad, które powinny kierować każdym podejmowaniem decyzji:

• Zanim przejdziesz do szczegółów, spróbuj wyobrazić sobie problem jako całość.
• Nie podejmuj decyzji, dopóki nie rozważysz wszystkich opcji.
• Wątpić.
• Spróbuj spojrzeć na problem z różnych punktów widzenia.
• Poszukaj lub analogii, która pomoże ci lepiej zrozumieć istotę rozwiązywanego problemu.
• Zadawaj jak najwięcej pytań.
• Nie zadowalaj się pierwszym rozwiązaniem, jakie przyjdzie Ci do głowy.
• Posłuchaj opinii innych przed podjęciem ostatecznej decyzji.
• Nie zaniedbuj swoich uczuć.
• Pamiętaj, że każda osoba patrzy na pojawiające się problemy z własnego punktu widzenia.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczych

Każda decyzja zarządcza podejmowana w systemie zarządzania zgodnie z jej celem musi spełniać następujące wymagania:

• mieć jasny cel (w przeciwnym razie nie można podejmować rozsądnych, racjonalnych decyzji);
• być uzasadnione, tj. zawierać ilościową, obliczoną podstawę, która wyjaśnia motyw wyboru tego konkretnego rozwiązania spośród wielu innych możliwych;
• mieć adresata i terminy, tj. skupić się na konkretnych wykonawcach i konkretnych terminach wykonania decyzji;
• być konsekwentnym, tj. kompleksowo koordynowane zarówno z wewnętrznymi, jak i okoliczności zewnętrzne, a także wcześniejsze i przyszłe decyzje;
• kwalifikować się, tj. opierać się na wymaganiach aktów prawnych, dokumenty normatywne, instrukcje i polecenia kierowników, a także uwzględniają obowiązki i uprawnienia kierownictwa i podwładnych;
• być skuteczne, tj. najlepszy możliwy w stosunku do oczekiwanego wyniku do kosztów;
• być konkretnym, tj. odpowiadać na pytania jak, kiedy i gdzie działać;
• być na czas, tj. zostać podjęte, gdy wykonanie tej decyzji może nadal prowadzić do celu;
• mieć wystarczającą kompletność, zwięzłość, jasność, być zrozumiałe dla wykonawców bez żadnych dodatkowych wyjaśnień i wyjaśnień.

Podejścia do podejmowania decyzji zarządczych

Menedżer w swojej pracy musi rozróżniać rodzaje decyzji, a organizacja jako całość musi mieć określone podejście do podejmowania decyzji. W związku z tym przydziel

Podejście scentralizowane (rekomenduje podejmowanie jak największej liczby decyzji na najwyższym szczeblu zarządzania) i zdecentralizowane (zachęca menedżerów do przeniesienia odpowiedzialności za podejmowanie decyzji na najniższy szczebel zarządzania)

Podejście zespołowe (kierownik i jeden lub więcej pracowników pracujących razem nad tym samym problemem) oraz indywidualne podejście(podejmowanie decyzji tylko przez kierownika)

Podejście „system partycypacji” (kierownik przeprowadza wywiady z osobami, które będą zaangażowane w podejmowanie decyzji, ale zastrzega sobie prawo do ostatniego głosu) oraz podejście „bez partycypacji” (menedżerowie nie przewidują udziału zewnętrznego w podejmowaniu decyzji -system podejmowania decyzji i wolą zbierać informacje, oceniać alternatywy i podejmować decyzje bez angażowania osób z zewnątrz)

Podejście demokratyczne (decyzje zapadają na korzyść większości) i deliberatywne (wiele osób jest zaangażowanych w podejmowanie decyzji i szuka się kompromisu między wszystkimi opiniami)

Etapy podejmowania decyzji menedżerskiej

1. Wyjaśnienie problemu (zebranie informacji, wyjaśnienie istotności, określenie warunków, na jakich problem ten zostanie rozwiązany).
2. Opracowanie planu rozwiązania (opracowanie alternatywnych rozwiązań, porównanie wariantów rozwiązań z dostępnymi zasobami, ocena alternatywnych rozwiązań pod kątem konsekwencji społecznych, ocena alternatywnych rozwiązań pod kątem opłacalności, opracowanie programów rozwiązań, opracowanie i sporządzenie szczegółowego planu rozwiązania) .
3. Wykonanie decyzji (dostarczanie decyzji do konkretnych wykonawców, opracowywanie bodźców i kar, kontrola wykonania decyzji).

Rozwój i proces decyzyjny

Proces tworzenia rozwiązania jest ważnym czynnikiem zapewniającym jego jakość, od którego w dużej mierze zależy koszt czasu i pieniędzy. Osoba kierująca opracowaniem rozwiązania musi: zdefiniować problem i zadania w jego rozwiązaniu, cele rozwiązania i sposoby jego osiągnięcia, podział pracy nad przygotowaniem rozwiązania, określić osoby odpowiedzialne za ich wdrożenie.

Proces tworzenia rozwiązania pod tradycyjnym zarządzaniem obejmuje następujące etapy:

1. Wykrywanie i formułowanie problemu. Źródłem każdego rozwiązania jest sytuacja problemowa, którą należy rozwiązać.
2. Zbieranie i informacje o problemie do rozwiązania.
3. Opracowanie kryterium oceny skuteczności rozwiązania Rozwiązanie optymalne to opcja, która pozwala skutecznie rozwiązać problem zgodnie z opracowanym kryterium. Nieefektywnych i racjonalnych rozwiązań może być wiele, ale optymalne rozwiązanie jest tylko jedno.
4. Opracowanie rozwiązań alternatywnych, analiza możliwych rozwiązań. Analizę należy przeprowadzić na zestawie parametrów efektu odpowiadającym każdej opcji, a zasady analizy możliwych rozwiązań są z góry określone przez dane kryterium oceny efektywności. Każdą decyzję można ocenić za pomocą co najmniej trzech parametrów efektu: efekt docelowy (zysk, wydajność pracy itp.); koszt uzyskania tego efektu (czas, inne zasoby); bezpieczeństwo.
   • na ile realistyczna jest alternatywa pod względem wyznaczonych celów i zasobów;
   • jakie jest ryzyko dodatkowych problemów;
   • jaki efekt przyniesie alternatywa w innych obszarach organizacji, tj. uzyskać opinię podwładnych.

Wybierając alternatywę, menedżer musi zrozumieć:

5. Wdrożenie optymalnego rozwiązania. Wdrożenie rozwiązania może składać się z dwóch etapów:
   • przedstawianie decyzji wykonawcom;
   • organizacja wykonania decyzji.
   • Jeśli decyzja nie została jasno wyartykułowana przez kierownika;
   • Jeśli decyzja była jasno i jasno sformułowana, ale wykonawca nie rozumiał jej dobrze;
   • Decyzja jest jasno sformułowana, a wykonawca dobrze ją rozumiał, ale nie miał niezbędnych warunków i środków do jej realizacji;
   • Decyzja została poprawnie sformułowana, wykonawca poznał ją i miał wszystkie niezbędne środki do jej realizacji, ale nie miał wewnętrznej zgody na rozwiązanie zaproponowane przez menedżera. Wykonawca w tym przypadku może mieć własne, skuteczniejsze, ale jego zdaniem rozwiązanie tego problemu.

Przekazanie decyzji wykonawcom zwykle rozpoczyna się od podziału rozwiązania na zadania grupowe i indywidualne oraz wyboru wykonawców. W efekcie każdy pracownik otrzymuje swoje własne zadanie, które jest bezpośrednio zależne od jego obowiązków służbowych oraz szeregu innych czynników obiektywnych i subiektywnych. Uważa się, że głównym źródłem skuteczności decyzji jest możliwość przekazania zadań wykonawcom. W związku z tym istnieją cztery główne powody nieprzestrzegania decyzji:

6. Kontrola nad procesem realizacji podjętej decyzji Przybiera formę informacji zwrotnej, dzięki której można uzyskać informacje o wykonaniu podjętej decyzji, osiągnięciu celów organizacji.

   Głównym celem kontroli jest terminowe wykrycie ewentualnych odchyleń od danego programu w celu wdrożenia rozwiązania, a także podjęcie na czas działań w celu ich wyeliminowania. W procesie kontroli początkowe cele organizacji mogą być modyfikowane, dopracowywane i zmieniane, z uwzględnieniem dodatkowych informacji otrzymanych na temat realizacji podjętych decyzji. Tych. głównym zadaniem kontroli jest terminowa identyfikacja i przewidywanie oczekiwanych odchyleń od danego programu realizacji decyzji zarządczych.

Za pomocą kontroli ujawniane są nie tylko odchylenia od zadań sformułowanych w decyzjach, ale także określane są przyczyny tych odchyleń.

METODY PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDU

Liczba możliwych konkretnych metod i modeli jest niemal tak duża, jak liczba problemów menedżerskich, dla których zostały opracowane.

TEORIA GIER to metoda modelowania oceny wpływu decyzji w warunkach niepewności, np. na konkurentów.

MODELE TEORII KOLEJKOWANIA lub optymalny model usług służy do określenia optymalnej liczby kanałów obsługi w stosunku do zapotrzebowania na nie.

MODELE ZARZĄDZANIA ZAPASAMI służą do określenia czasu składania zamówień na surowce i ich ilości, a także masy produkt końcowy w magazynach.

MODEL PROGRAMOWANIA LINIOWEGO - określenie optymalnego sposobu alokacji ograniczonych zasobów w obliczu konkurencyjnych potrzeb.

DRZEWO DECYZYJNE to model przedstawiony w formie graficznej. Wszystkie kroki, które należy wziąć pod uwagę podczas oceny różnych alternatyw, są przedstawione na wykresie.

MODELOWANIE SYMULACYJNE - proces tworzenia modelu i jego eksperymentalne zastosowanie do określenia zmian w rzeczywistej sytuacji.

ANALIZA EKONOMICZNA - metody oceny kosztów i korzyści ekonomicznych oraz względnej rentowności przedsiębiorstwa. Na przykład analiza progu rentowności.

Macierz wypłat to jedna z metod statystycznej teorii decyzji, metoda, która może pomóc menedżerowi w wyborze jednej z kilku opcji.

PROGNOZOWANIE to technika, która do jej określenia wykorzystuje zarówno przeszłe doświadczenia, jak i obecne założenia dotyczące przyszłości.

Metoda Delphi - eksperci, którzy się nie znają, otrzymują pytania związane z rozwiązaniem problemu, opinia mniejszości ekspertów zostaje sprowadzona do opinii większości. Większość musi albo zgodzić się z tą decyzją, albo ją odrzucić. Jeśli większość się nie zgadza, ich argumenty są przekazywane mniejszości i tam analizowane. Proces ten powtarza się, dopóki wszyscy eksperci nie dojdą do tej samej opinii lub dojdą do tego, że wyróżniają się grupy, które nie zmieniają zdania. Ta metoda służy do osiągnięcia wydajności.

Wszystkie metody podejmowania decyzji zarządczych można połączyć w trzy grupy (rys. 8.2).

Rysunek 8.2. Klasyfikacja metod podejmowania decyzji zarządczych

1. Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych osób podejmujących decyzje menedżerskie. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia. W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

2. Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji. Głównym punktem w procesie zbiorowej pracy nad realizacją decyzji zarządczych jest ustalenie kręgu osób biorących udział w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą z reguły zarówno liderzy, jak i wykonawcy. Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne. Zbiorowe formy pracy grupowej mogą być różne: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp. Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji kierowniczych jest „burza mózgów” lub „burza mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska, które jest jak najbardziej sprzyjające wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez specjalistów (rys. 8.3).

Rysunek 8.3. Podstawowa struktura metody burzy mózgów

Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości. Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub skorygowana decyzja.

japoński, tzw. pierścieniowy system decyzyjny - „Kingisho” , którego istotą jest przygotowanie do rozpatrzenia projektu innowacji. Poddaje się go pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika. Eksperci dobierają swoje rozwiązanie zgodnie z indywidualnymi preferencjami. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

b) zasada dyktatora – za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także dla podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;

c) zasada Cournota – stosowana, gdy nie ma koalicji, tj. proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;

d) zasada Pareto – stosowana przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W takim przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy jednocześnie, ponieważ jednoczy ich w osiągnięciu wspólnego celu;

e) zasada Edgewortha – stosowana, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

3. Ilościowe metody podejmowania decyzji . Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które polega na doborze optymalnych rozwiązań poprzez przetwarzanie (za pomocą komputerów i EMM) dużej ilości informacji.

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

a) modelowanie liniowe – wykorzystuje się zależności liniowe;

b) programowanie dynamiczne – umożliwia wprowadzanie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

c) modele probabilistyczne i statystyczne – są zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

d) teoria gier – modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać niezgodność interesów różnych jednostek;

e) modele symulacyjne – pozwalają na eksperymentalną weryfikację implementacji rozwiązań, zmianę wstępnych wymagań wstępnych, doprecyzowanie wymagań dla nich.