Zarządzanie grupami w organizacji. Zarządzanie grupą firm. Metody zarządzania grupami nieformalnymi

10.03.2020

Delegacja cytatów to jedna z najważniejszych, a zarazem złożonych kompetencji menedżerskich. To cały system działań. Rzeczywiście, aby skutecznie delegować, trzeba umieć podejmować decyzje, jasno formułować zadanie, nawiązywać kontakt emocjonalny z podwładnym, motywować go i kontrolować postępy w realizacji zadania. Maria Urban Książka o Zarządzaniu nazywana jest czasami sztuką wykonywania pracy cudzymi rękami. W dużej mierze jest to prawda, ponieważ delegowanie uprawnień – podział zadań między departamentami i pracownikami departamentów – jest jedną z centralnych koncepcji zarządzania. W praktyce jednak przeniesienie nawet niewielkiej części zadań i funkcji lidera na podwładnych często sprawia trudności. Szefowie boją się utraty władzy, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności. Jak delegować władzę bez obawy o powodzenie sprawy i bez powodowania oporu ze strony pracowników? W tej książce czytelnik znajdzie odpowiedzi na te i inne pytania. Jak...

Trzymacie w rękach książkę „Płace we współczesnych warunkach”, która ukazała się w trzynastym wydaniu, co świadczy o ciągłym zainteresowaniu kwestiami płacowymi. W tej książce znajdziesz wyczerpujące informacje na temat organizacji wynagrodzeń, naliczania zarobków dla różnych form wypłaty, zasad ustalania dopłat i dodatków itp. Szczegółowo omówiono kwestie opodatkowania osób fizycznych oraz naliczania wynagrodzeń pracowników . Wszystkie przykłady dotyczące wynagrodzeń, potrąceń, dodatków, dopłat, odszkodowań itp. prezentowane są wraz z linkami do dokumentu zawierającego powyższe normy. Aby wykonywać zadania rozliczania pracy i wynagrodzeń, księgowy przedsiębiorstwa musi znać przepisy prawa pracy dotyczące zatrudniania, wykonywania umów o pracę lub umów cywilnoprawnych z pracownikami, procedury sporządzania i wykorzystywania dokumentów do ewidencji personelu - to jest temat książki w dziale „Rejestracja pracy ...

Płace to jeden z najważniejszych obszarów rachunkowości w każdej organizacji. Podręcznik poświęca dużą uwagę zagadnieniom prawnego uregulowania warunków i trybu wynagradzania pracowników oraz finansowych i ekonomicznych mechanizmów naliczania wynagrodzeń i innych świadczeń socjalnych i pracowniczych. Ujawniono procedurę rejestracji stosunków pracy oraz regulacji systemów i form wynagradzania. Uwzględniane są podstawy i tryb potrąceń z wynagrodzenia i podatków, a także rozliczenia z pracownikami przy przejściu, zwolnieniu itp. Podręcznik odpowiada na praktyczne pytania związane z regulacją stosunków pracy, naliczaniem i wypłatą wynagrodzeń oraz udzielaniem świadczeń pracowniczych.

Jednym z najważniejszych obszarów rachunkowości w każdej organizacji są płace, ponieważ w dużej mierze determinują one koszt produkcji. Oferowana czytelnikowi książka opowiada o systemach i metodach wynagradzania, o procedurze wypełniania dokumentów, a także o wypłatach składających się na wynagrodzenie. Skierowany do księgowych, audytorów, szefów organizacji, studentów wyższych uczelni ekonomicznych.

Książka pomoże księgowym zrozumieć wszystkie zawiłości bieżącej rachunkowości i rachunkowości podatkowej wynagrodzeń, a także niuanse jej regulacji prawnych. Publikacja zajmuje się zagadnieniami rejestracji stosunków pracy, organizacji wynagrodzenia, listy płac oraz rejestracji jej wypłaty. Szczególną uwagę zwraca się na potrącenia z wynagrodzenia (podatków, tytułu egzekucyjnego, małżeństwa itp.). Osobny rozdział książki poświęcony jest świadczeniom z państwowego ubezpieczenia społecznego oraz nowej procedurze ich obliczania i wypłacania.

Kwestie organizacji wynagrodzeń są istotne dla każdego pracodawcy i dla każdego pracownika. Obecne przepisy przewidują konieczność obliczania wynagrodzenia za wykonaną pracę i przepracowane godziny, utrzymania przeciętnego wynagrodzenia dla pracownika oraz przydzielania mu świadczeń w niektórych przypadkach, gdy pracownik faktycznie nie pracował. Ponadto procedura jego opodatkowania zależy od rodzaju, wielkości i innych warunków płatności. Błędy w obliczeniach, w obliczaniu podatków, rejestracji i wypłacie wynagrodzeń prowadzą zarówno do sporów z samymi pracownikami, jak i do roszczeń i sankcji ze strony inspekcji pracy, organów podatkowych, Funduszu Emerytalnego Federacji Rosyjskiej i FSS Federacja Rosyjska. Książka omawia główne podejścia do kształtowania systemu wynagradzania w organizacji oraz praktyczne przykłady obliczania różnych płatności na rzecz pracowników. Autor nie poprzestaje na opisie jednego tradycyjnie ustalonego lub proponowanego przez organy urzędowe podejścia do rozwiązywania kwestii spornych, ale przytacza...

Po raz pierwszy w literaturze ekonomicznej dokonano analizy dynamiki różnych form wynagrodzeń w latach 1991-2001. Analiza ta jest przeprowadzana w połączeniu z badaniem dynamiki innych wskaźników. Przeprowadzana jest kompleksowa analiza chronologii, dynamiki i problemów płac w ujęciu rocznym i miesięcznym oraz w ujęciu sektorowym. Dużo uwagi poświęca się analizie dynamiki wskaźników względnych, problematyce zróżnicowania płac. Rozważane są problemy płac w sektorze publicznym. Dla ekonomistów teoretycznych, nauczycieli, studentów i doktorantów; może być stosowany na kursach z makroekonomii, ekonomii pracy, teorii procesów transformacyjnych, ekonomii narodowej, ekonomii sektora publicznego itp.

Podręcznik porusza takie zagadnienia jak: poziom i jakość życia ludności, metody ich pomiaru; istota, treść, realizacja polityki społecznej, zabezpieczenie emerytalne, generowanie dochodów z różnych działań i polityka państwa w tym zakresie, modelowanie nowoczesnych systemów wynagradzania pracy; cechy polityki dochodów i płac za granicą itp. Książka stara się dość w pełni opisać rozległe problemy poziomu życia. Podręcznik przeznaczony jest dla studentów i wykładowców kierunków ekonomicznych uczelni wyższych, studentów szkół biznesu i zarządzania oraz pracowników naukowych. Zainteresuje także szerokie grono ekonomistów, menedżerów przedsiębiorstw, pracowników administracji państwowej i samorządowej, związków zawodowych, służb zatrudnienia, przedsiębiorstw i organizacji.

Praktyczny podręcznik to praca skutecznie łącząca zagadnienia prawne uregulowania warunków i trybu wynagradzania pracowników oraz finansowych i ekonomicznych mechanizmów naliczania wynagrodzeń i innych świadczeń socjalnych i pracowniczych. Poradnik ujawnia procedurę formalizowania stosunków pracy i regulowania kwestii wynagradzania, system i formy wynagradzania, podstawy i tryb potrąceń z wynagrodzeń, tryb opodatkowania wynagrodzeń i sporządzania sprawozdań finansowych, tryb rozliczeń z pracownikami przy przejściu i zwolnieniu itp. Ponadto instrukcja ujawnia najistotniejsze rodzaje naruszeń przez pracodawcę praw pracowniczych pracowników, w tym płacowych, oraz zapewnia mechanizmy ochrony naruszonych praw przez pracownika wraz z zastosowaniem u pracodawcy środków odpowiedzialności przewidzianych przez prawo. Aby poprawić efektywność przyswajania materiału przedstawionego w książce, zamieszczono linki do regulacyjnego prawnego ...

Monografia jest kontynuacją serii wcześniejszych publikacji Centrum Badań Pracy HSE (CETI) poświęconych „rosyjskiemu modelowi rynku pracy” i oferuje kompleksową analizę kształtowania się płac w postsowieckiej Rosji. Książka bada dynamikę kosztów pracy i identyfikuje cechy instytucjonalnych mechanizmów kształtowania płac w gospodarce rosyjskiej. Konkretnie i szczegółowo analizowane są różne aspekty zróżnicowania płac: między mężczyznami i kobietami; pracownicy sektora publicznego i komercyjnego; posiadacze różnego wykształcenia; mieszkańcy różnych regionów; zawody; pracowników z różnymi umowami o pracę. Zróżnicowanie jest analizowane przy użyciu nowoczesnych metod ekonometrycznych oraz przy użyciu dużych tablic mikrodanych. Dla ekonomistów i socjologów, specjalistów z zakresu stosunków pracy i polityki społecznej. Monografia może służyć jako pomoc dydaktyczna w nauczaniu takich...

Grupa - stosunkowo izolowane stowarzyszenie niewielkiej liczby osób (zwykle nie więcej niż dziesięciu), które są w dość stabilnej interakcji i prowadzą wspólne działania przez wystarczająco długi czas. Interakcja członków grupy opiera się na pewnym wspólnym interesie i może wiązać się z osiągnięciem tzw. celu grupowego. Jednocześnie grupa posiada pewien potencjał grupowy lub zdolności grupowe, które pozwalają jej na interakcję z otoczeniem i adaptację do zmian zachodzących w otoczeniu.

Charakterystyczne cechy grupy są następujące.

· Po pierwsze, członkowie grupy identyfikują się i swoje działania z grupą jako całością, a zatem działają tak, jakby w imieniu grupy w interakcjach zewnętrznych. Osoba mówi nie o sobie, ale o grupie jako całości, używając zaimków my, nasze, nasze, nas itp.
· Po drugie, interakcja między członkami grupy ma charakter bezpośrednich kontaktów, osobistej rozmowy, wzajemnej obserwacji zachowań itp. W grupie ludzie komunikują się bezpośrednio ze sobą, nadając formalnym interakcjom „ludzką” formę.
· Po trzecie, w grupie, wraz z formalnym podziałem ról, jeśli w ogóle, istnieje z konieczności nieformalny podział ról, zwykle uznawany przez grupę.

istnieje dwa rodzaje grup: formalne oraz nieformalny. Oba te typy grup są ważne dla organizacji i mają ogromny wpływ na członków organizacji.

Grupy formalne zwykle wyróżniają się jako jednostki strukturalne w organizacji. Mają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról, stanowisk i stanowisk w grupie, a także formalnie przydzielone funkcje i zadania.

grupy nieformalne są tworzone nie na podstawie zarządzeń wykonawczych i przepisów formalnych, ale przez członków organizacji zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi zainteresowaniami, tymi samymi hobby, przyzwyczajeniami itp. Grupy te istnieją we wszystkich organizacjach, chociaż nie są reprezentowane na diagramach, które odzwierciedlają strukturę organizacji, jej strukturę. Grupy nieformalne mają zwykle swoje niepisane zasady i normy zachowania, ludzie dobrze wiedzą, kto jest w ich grupie nieformalnej, a kto nie. Zarządzanie i dynamika grupy . Menedżer musi dużo wiedzieć o ludziach, z którymi pracuje, aby móc skutecznie nimi zarządzać. Ale problem zarządzania osobą w organizacji nie ogranicza się do interakcji między pracownikiem a menedżerem. W każdej organizacji osoba pracuje w otoczeniu kolegów, współpracowników. Jest członkiem grup formalnych i nieformalnych, co ma na niego wyjątkowo duży wpływ: albo pomaga w pełniejszym ujawnieniu swojego potencjału, albo tłumi zdolność i chęć do produktywnej pracy, z pełnym oddaniem. Zachowanie kierownika musi być adekwatne do sytuacji. Konieczna jest nie tylko zmiana stylu zarządzania, ale także stworzenie odpowiednich warunków sytuacyjnych (kształtowanie sytuacji poprzez dobór personelu, zmianę struktur organizacyjnych i organizacji pracy). Jednym z najważniejszych zadań menedżera jest nauczenie się budowania dobrego wizerunku. Pozytywny wizerunek zawsze przyczynia się do rozwoju kariery menedżera.

dynamika grupowa - jest to proces interakcji członków grupy na zasadzie współzależności i wzajemnego wpływu w celu zaspokojenia zarówno osobistych, jak i grupowych interesów i potrzeb.

Proces tworzenia grupy badali B. Takmen i D. Jensen. Zidentyfikowali następujące kroki tworzenia grupy:

1) formowanie – etap, na którym następuje kierowanie lub dobrowolny dobór członków zespołu zgodnie z ich doświadczeniem funkcjonalnym, technicznym lub innymi umiejętnościami;
2) etap dezorientacji charakteryzuje się pojawieniem się konfliktów w grupie, w miarę realizacji celu członkowie grupy wyrażają różne interesy, których nie wyrażali na etapie formowania. Członkowie grupy mają świadomość, że każda z osób ma określone zainteresowania, inne priorytety i kieruje się innymi motywy .
3) racjonowanie dotyczy dostosowania członków grupy do osobowości ich kolegów. Na tym etapie wypracowywane są ogólnie przyjęte normy oczekiwanych zachowań w zakresie podejścia do realizacji zadań, interakcji i postaw wobec różnic.
4) wykonywanie pracy odbywa się zgodnie z wymaganiami i normami mu zgłoszonymi;
5) rozwiązanie grupy.

WPROWADZANIE

PODSTAWY TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE DYNAMIKI GRUPY W ORGANIZACJI

2 Dynamika grupy w grupach nieformalnych

ZARZĄDZANIE GRUPĄ W ORGANIZACJI

1 Style przywództwa

2 Przywództwo w grupie

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

konformizm lidera przywództwa grupy

WPROWADZANIE

Organizacja jest kategorią społeczną i jednocześnie środkiem do osiągania celów. To miejsce, w którym ludzie budują relacje i wchodzą w interakcje. Dlatego w każdej formalnej organizacji występuje złożone przeplatanie się grup nieformalnych i organizacji, które powstały bez ingerencji kierownictwa. Te nieformalne stowarzyszenia często mają silny wpływ na wydajność i efektywność organizacji.

Choć organizacje nieformalne nie są tworzone z woli kierownictwa, są czynnikiem, z którym musi się liczyć każdy menedżer, ponieważ takie organizacje i inne grupy mogą mieć silny wpływ na zachowanie jednostek i zachowanie pracowników w pracy. Ponadto, bez względu na to, jak dobrze lider pełni swoje funkcje, nie można określić, jakie działania i postawy będą wymagane, aby osiągnąć cele w organizacji posuwającej się do przodu. Kierownik i podwładny często muszą wchodzić w interakcje z osobami spoza organizacji oraz z jednostkami poza ich podległą władzą. Ludzie nie będą w stanie skutecznie wykonywać swoich zadań, jeśli nie osiągną właściwej interakcji jednostek i grup, od których zależą ich działania.

Kierownictwo organizacji jest usatysfakcjonowane, jeśli organizacja nadal istnieje jako jeden organizm. Jednak prawie zawsze rzeczywiste stereotypy zachowań i postaw członków organizacji odbiegają nieco lub bardzo daleko od formalnego planu zarządzania organizacją.

Nieformalne grupy tworzące się w organizacjach są potężną siłą, która w pewnych warunkach może faktycznie zdominować organizację i zniweczyć wysiłki kierownictwa. Grupy nieformalne mogą również mieć pozytywny wpływ na działalność organizacji formalnej.

Liderzy muszą pogodzić żądania nieformalnych grup organizacji z żądaniami aparatu rządzącego nad nimi. Potrzeba ta skłania menedżera do poszukiwania niestandardowych metod zarządzania ludźmi lub efektywniejszego wykorzystywania istniejących metod w celu wykorzystania potencjalnych korzyści i ograniczenia negatywnego wpływu grup nieformalnych.

Cel pracy: rozważenie dynamiki grupy i grupy w organizacji.

Aby osiągnąć ten cel, w pracy rozwiązywane są następujące zadania:

Rozważ koncepcję i rodzaje grup w organizacji;

Rozważ style zarządzania grupami w organizacji;

Rozważ przywództwo w grupie.

Znaczenie pracy polega na głębszym rozważeniu teoretycznych podstaw grupy w organizacji.

1. PODSTAWY TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE DYNAMIKI GRUPY W ORGANIZACJI

1 Pojęcie i rodzaje grup w organizacji

Grupa to stabilne społecznie stowarzyszenie jednostek, które mają wspólne zainteresowania, wartości i normy zachowania, które rozwijają się w ramach określonej organizacji. W grupie na zachowanie i (lub) działania jednego członka ma wpływ zachowanie i (lub) działania innych członków grupy. Stopień tego oddziaływania i jego forma determinuje pojęcie „dynamiki grupy”.

Dynamika grupy – zespół relacji wewnątrzgrupowych, procesów społeczno-psychologicznych i zjawisk zachodzących w procesie życia grupowego. Pojęcie to charakteryzuje interakcję członków grupy, która opiera się na pewnym wspólnym interesie i może wiązać się z osiągnięciem wspólnego celu.

Grupy powstają w organizacji i funkcjonują jako odrębne jednostki strukturalne ze względu na to, że w wyniku podziału pracy wyodrębnia się odrębne wyspecjalizowane funkcje, które wymagają do ich wykonywania określonego zbioru osób o określonych kwalifikacjach, posiadających określony zawód i gotowy do wykonywania określonej pracy w systemie wspólnych działań.

Innym ważnym powodem tworzenia grup jest naturalne pragnienie osoby do zjednoczenia się z innymi ludźmi, do tworzenia trwałych form interakcji z ludźmi. Grupa daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa, od grupy oczekuje wsparcia, pomocy w rozwiązaniu jego problemów i ostrzeżeń. W grupie człowiekowi łatwiej jest osiągnąć wynagrodzenie w formie uznania, pochwały lub zachęty materialnej. Jednocząc się w grupy, ludzie czują się silniejsi i pewniejsi w obliczu trudności i przeszkód.

Ponadto przynależność do określonej grupy, takiej jak stowarzyszenie zawodowe, może zapewnić członkowi prestiżową pozycję w społeczeństwie, grupa, wśród przyjaciół i krewnych. Jednocześnie zaspokojona zostanie również potrzeba poczucia własnej wartości. Organizowanie w grupach może również zwiększyć siłę swoich członków: to, co czasami jest trudne do osiągnięcia w pojedynkę, o wiele łatwiej jest osiągnąć razem. Ponadto grupa zapewnia osobie możliwość spędzenia czasu w przyjemnym dla niego środowisku, możliwość uniknięcia samotności.

Współczesna praktyka zarządzania w coraz większym stopniu potwierdza niewątpliwe przewagi grupowej formy organizacji pracy nad indywidualną. Wzajemne wsparcie oparte na sympatii i przyjacielskich relacjach, przyczyniając się do spójności grupy, może generować efekt synergiczny, który znacząco zwiększa efektywność pracy.

Jednak mając niewątpliwą przewagę nad innymi formami organizacji pracy, forma grupowa może nieść ze sobą również szereg negatywnych aspektów dla organizacji. Jednym z tych negatywnych przejawów są procesy dynamiki grupowej, które kształtują się pod warunkiem, że generalnie zarządzanie grupą jest niewłaściwie ustawione, a jej funkcjonowanie w organizacji niewłaściwie zorganizowane. Wyraża się to w fakcie, że:

w grupie występuje tendencja do moralizowania procesów, której towarzyszy przedstawianie siebie i swoich działań w jak najlepszym świetle z moralnego punktu widzenia.

Po drugie, grupa zaczyna czuć się niezniszczalna, a nawet niepokonana w starciach konfliktowych.

w grupie rozwija się atmosfera konformizmu, chęć zmuszania wszystkich do zgadzania się z jedną opinią, niechęć do słuchania i omawiania innych opinii itp.

w grupie rozwija się jednomyślność. Ludzie zaczynają myśleć coraz bardziej jak reszta. A nawet jeśli mają inne opinie, nie wyrażają się, wierząc, że ogólna opinia jest prawdziwa.

grupa odmawia uwzględnienia opinii z zewnątrz, jeśli nie zgadzają się one z opinią grupy.

Grupy formalne

Grupy formalne są zalegalizowany grupy są zwykle identyfikowane jako jednostki strukturalne w organizacji. Mają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról, stanowisk i stanowisk w grupie, a także formalnie przydzielone funkcje i zadania.

W mowie potocznej słowo formalny ma konotację negatywną, czyli brak zainteresowania wynikami, obojętny stosunek do wykonywania obowiązków służbowych. Rzeczywiście, nadużywanie formalności prowadzi do różnego rodzaju biurokratycznych perwersji. Forma ma jednak szereg zalet:

czyni zdobytą wiedzę i oparte na niej zaawansowane technologie i metody pracy, wspólną własnością;

ustanawia dla wszystkich jednolite normy i reguły, co wyklucza dowolność i przyczynia się do obiektywizacji działań;

zapewnia przezroczystość przedstawianie argumentów za kontrolą i rozgłosem w celu interakcji ze społeczeństwem, co z pewnością jest ważne dla demokratyzacji rządów.

Tak więc formalna grupa ma następujące cechy:

jest racjonalna, tj. opiera się na zasadzie celowości, świadomego dążenia do znanego celu;

jest bezosobowa, tj. Przeznaczony jest dla osób, między którymi relacje nawiązywane są według skompilowanego programu.

W grupie formalnej zapewniane są tylko oficjalne powiązania między jednostkami i podlega ona jedynie celom funkcjonalnym. Grupy formalne to:

Organizacja wertykalna (liniowa), która jednoczy wiele organów i departamentów w taki sposób, że każdy z nich znajduje się między dwoma innymi – wyższym i niższym, a kierownictwo każdego z organów i departamentów jest skoncentrowane w jednej osobie;

Organizacja funkcjonalna, zgodnie z którą zarządzanie jest podzielone na szereg osób specjalizujących się w wykonywaniu określonych funkcji i prac;

Organizacja kadrowa, charakteryzująca się obecnością kadry doradców, ekspertów, asystentów, nieobjętych systemem organizacji pionowej.

Formalne grupy mogą być tworzone w celu pełnienia zwykłej funkcji, takiej jak księgowość, lub mogą być tworzone w celu rozwiązania konkretnego zadania, np. zlecenie opracowania projektu.

grupy nieformalne

Grupy nieformalne powstają w wyniku fundamentalnej niekompletności grup formalnych, ponieważ po prostu niemożliwe jest przewidzenie wszystkich możliwych sytuacji, które mogą się zdarzyć na podstawie opisów stanowisk, a sformalizowanie wszystkich subiektywnych idei jako norm regulujących stosunki społeczne jest możliwe tylko w totalitarnych reżimach politycznych.

Grupy nieformalne są tworzone nie na mocy zarządzeń wykonawczych i formalnych uchwał, ale przez członków organizacji zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi zainteresowaniami, podobnymi hobby, przyzwyczajeniami itp. Grupy te istnieją we wszystkich organizacjach, chociaż nie są reprezentowane na diagramach, które odzwierciedlają strukturę organizacji, jej strukturę.

Grupy nieformalne mają zwykle swoje niepisane zasady i normy zachowania, ludzie dobrze wiedzą, kto jest w ich grupie nieformalnej, a kto nie. W grupach nieformalnych tworzy się pewien rozkład ról i stanowisk. Zazwyczaj grupy te mają wyraźnego lub ukrytego przywódcę. W wielu przypadkach grupy nieformalne mogą wywierać na swoich członków równy lub nawet większy wpływ niż struktury formalne.

Kategorie nieformalne to nieoczekiwanie (samoistnie) uformowany system relacji społecznych, powszechnie uznane mierniki, akty będące efektem krótszej lub dłuższej komunikacji międzyludzkiej.

Jest to firma nieformalna, w której niesformalizowane sprawy państwowe mają wysoce funkcjonalną (produkcyjną) treść i posiada formalną organizację. Na przykład odpowiedni system relacji biznesowych, który spontanicznie rozwija się między pracownikami, jakakolwiek forma racjonalizacji i inwencji, metody podejmowania decyzji i tak dalej.

Zakłada ona towarzystwo społeczno-psychologiczne, które działa jako typ powtarzalnych relacji międzyludzkich, tworzonych na bazie wzajemnego entuzjazmu jednostek dla siebie, niezależnie od związku ze sprawami wysoce funkcjonalnymi, czyli swoista, spontanicznie formowana wspólnota mieszkańców naszej planety, w oparciu o indywidualny dobór relacji i skojarzeń między nimi, np. przyjacielskie romanse, kategorie amatorskie, przypadki patosu, przywództwa, sympatii itp.

Obraz kategorii nieformalnej jest bardzo różnorodny i zmienny pod względem kierunku zainteresowań, charakteru pracy, wieku i społecznego. kompozycja. W oparciu o ideologiczną i wysoce moralną tendencję, styl zachowania, organizacje nieformalne można podzielić na 3 grupy:

Prospołeczne, czyli kategorie społecznie pozytywne. Są to kluby społeczno-polityczne przyjaźni międzynarodowej, fundusze inicjatyw publicznych, kategorie ochrony środowiska i ratowania zabytków kultury, klubowe stowarzyszenia amatorskie i inne.

Mają z reguły pozytywną orientację;

Aspołeczne, czyli grupy stojące z dala od problemów społecznych;

Antyspołeczny. Grupy te są najbardziej niekorzystną częścią społeczeństwa, wywołując u niego niepokój. Z jednej strony głuchota moralna, niemożność zrozumienia innych, inny punkt widzenia, z drugiej często własny ból i cierpienie, które dotknęły tę kategorię ludzi, przyczyniają się do rozwoju skrajnych poglądów wśród poszczególnych jej przedstawicieli.

ETAPY ROZWOJU GRUPY

Każda grupa jest tworzona i rozwijana na swój sposób. Jednocześnie można wskazać pewne ogólne wzorce w rozwoju różnych grup.

Każda grupa w swoim rozwoju przechodzi przez następujące etapy, które tworzą 5-stopniowy model rozwoju grupy:

początkowy etap formacji;

konflikt wewnątrzgrupowy;

zapewnienie spójności członków grupy;

etap najwyższej wydajności i produktywności;

etap końcowy (dla grup tymczasowych).

Rozważmy bardziej szczegółowo etapy rozwoju grupy.

Początkowy etap formacji z reguły charakteryzuje się niepewnością co do struktury grupy, jej celów. Często nie jest jasne, kto jest liderem tej grupy i jaki rodzaj zachowania jest w niej najbardziej akceptowany. Ten etap kończy się, gdy członkowie grupy zaczynają jasno rozumieć, że są częścią tej grupy.

Konflikt wewnątrzgrupowy. Drugi etap rozwoju grupy zwykle charakteryzuje się rozwojem konfliktu wewnątrzgrupowego. Trwa walka o przywództwo i podział ról między członkami grupy. Po zakończeniu tego etapu staje się jasne, kto jest liderem w tej grupie (jeśli jest to grupa formalna, mówimy o liderze nieformalnym).

Zapewnienie spójności grupy. Na tym etapie relacje między członkami grupy stają się bliższe i bardziej spójne.

Nieformalne czynniki spójności grupy obejmują:

Kontakty i komunikacja po godzinach, wspólne spędzanie wolnego czasu;

Surowość reguł wtajemniczenia (im trudniej jest zostać członkiem grupy, tym grupa ta staje się bardziej spójna);

Wielkość grupy (większe grupy są mniej spójne);

Obecność zagrożeń zewnętrznych;

Posiadanie udanych wspólnych działań w przeszłości. Jednocześnie istnieje jasność co do nieformalnych norm zachowania i podziału ról w tej grupie.

Etap najwyższej wydajności i produktywności. Na tym etapie grupa jest w pełni funkcjonalna. Energia jej członków nie jest już skierowana na podział ról i walkę o władzę, ale bezpośrednio na zapewnienie efektywnej pracy i osiąganie wysokich wyników.

Ostatnie stadium. Dla grup tymczasowych, np. grup przeznaczonych do czasowej realizacji precyzyjnych zadań, realizacja tych zadań staje się końcowym etapem ich istnienia. Im bliżej jest zakończenia pracy nad planem, albo im bliżej wypełnienia zadania przypisanego kategorii, tym bardziej jej członkowie zaczynają myśleć o tym, że sama ta kategoria szybko przestanie istnieć, a także o świeże perspektywy na własną pracę w innym zespole. Wyniki kategorii w tym okresie mogą wyraźnie spaść.

Niewątpliwie rzeczywiste etapy powstawania badanej przez nas kategorii dają jedynie uproszczone wyobrażenie o dość trudnych akcjach, które mają miejsce w prawdziwym życiu. W rzeczywistości dość trudno jest oddzielić jeden etap formowania kategorii od drugiego; od czasu do czasu przechodzi kilka etapów jednocześnie. Prawdopodobne jest przejście z najwyższego etapu do najniższego (np. incydent dotyczący przywództwa i podziału ról w grupie może pojawić się na każdym etapie jej powstawania, nawet na ostatnim).

Eksperci, którzy analizowali etapy funkcjonowania grup, odkryli jeszcze jeden ciekawy wzorzec w tworzeniu grup tymczasowych. Okazało się, że rzeczywista wydajność kategorii waha się w różnych okresach, istotnie wzrastając w II połowie okresu jej funkcjonowania. Pierwsza faza pracy kategorii nad rozwiązaniem pewnego problemu charakteryzuje się bezwładnością warunkową. Istotne zmiany następują dopiero pod koniec tej fazy, po upływie około połowy czasu przeznaczonego na rozwiązanie tego problemu. W tym okresie często staje się jasne, że sam czas przeznaczony na rozwiązanie problemu stojącego przed kategorią ulega skróceniu i aby skutecznie dotrzeć do mety, należy skoncentrować wysiłki i przyspieszyć pracę. W fazie 2 wydajność kategorii zwykle wzrasta, w końcu pozwala to skutecznie osiągnąć zamierzony cel.

1.2 Dynamika grupy w grupach nieformalnych

Strukturę i typ organizacji formalnej buduje się świadomie przez zarządzanie poprzez projektowanie, podczas gdy struktura i typ organizacji nieformalnej wynika z interakcji społecznych. Osoby, które wstępują do organizacji formalnej, zazwyczaj albo chcą realizować cele organizacji, albo muszą być wynagradzane w postaci dochodu, albo kierują się względami prestiżu związanego z przynależnością do tej organizacji. Mają też powody, by dołączać do grup i organizacji nieformalnych, do których należą poczucie przynależności, wzajemna pomoc, wzajemna ochrona, bliska komunikacja i zainteresowanie, ale ludzie często nie zdają sobie z tego sprawy.

Pierwszym powodem dołączenia do nieformalnej grupy jest zaspokojenie potrzeby poczucia przynależności. Osoby, których praca nie daje możliwości nawiązywania i utrzymywania kontaktów towarzyskich, bywają niezadowolone. Umiejętność przynależności do grupy, wsparcie z jej strony są ściśle związane z satysfakcją pracowników.

A jednak pomimo tego, że potrzeba przynależności jest powszechnie uznawana, większość formalnych organizacji celowo pozbawia ludzi możliwości kontaktów społecznych. Dlatego ludzie często są zmuszeni zwracać się do organizacji nieformalnych w celu zdobycia tych kontaktów.

Najlepiej byłoby, gdyby podwładni mogli swobodnie zwracać się do swoich bezpośrednich przełożonych o poradę lub omówić swoje problemy. Jeśli tak się nie stanie, szef powinien dokładnie zbadać swoje relacje z podwładnymi. Wiele osób uważa, że ich szef w formalnej organizacji źle o nich pomyśli, jeśli zapytają go, jak mogą wykonać swoją pracę. Inni boją się krytyki. Co więcej, każda organizacja ma wiele niepisanych zasad, które dotyczą drobnych kwestii proceduralnych, takich jak to, jak szef traktuje paplaniny i żarty, jak się ubrać, aby zdobyć akceptację wszystkich, a także jak obowiązkowe są wszystkie te zasady.

W tych i innych sytuacjach ludzie często wolą uciekać się do pomocy kolegów. Na przykład nowy pracownik wolałby raczej poprosić innego pracownika o wyjaśnienie mu, jak wykonać tę lub inną operację, niż zwrócić się do kierownika. Prowadzi to do tego, że nowi pracownicy również mają tendencję do uczestniczenia w już uformowanej grupie społecznej, w której są pracownicy doświadczeni.

Otrzymanie pomocy od kolegi jest korzystne zarówno dla tego, który ją otrzymał, jak i dla tego, który ją udzielił. W wyniku pomagania ten, kto jej udziela, zyskuje prestiż i szacunek do siebie, a ten, kto ją otrzymuje, otrzymuje niezbędne wskazówki do działania.

Potrzeba ochrony jest również uważana za ważny powód przedmowy mieszkańców naszej planety w dowolnej kategorii. Chcąc teraz od czasu do czasu mówić o istnieniu realnego fizycznego zagrożenia w miejscu pracy, pierwsze związki zawodowe powstały właśnie w grupach społecznych, które zamierzały chodzić do pubów i samodzielnie załatwiać skargi do kierownictwa. A teraz członkowie nieformalnych organizacji chronią się nawzajem przed zasadami, które ich ranią. Ta funkcja ochronna nabiera jeszcze bardziej rzeczywistej wartości, gdy tylko zarząd nie cieszy się zaufaniem.

Potrzeba rozmowy powstaje, ponieważ ludzie chcą wiedzieć, co się wokół nich dzieje, zwłaszcza gdy ma to wpływ na ich pracę. Niemniej jednak w niemal wszystkich formalnych organizacjach system kontaktów wewnętrznych jest dość słaby, a kierownictwo od czasu do czasu celowo ukrywa przed swoimi podwładnymi konkretne informacje.

W rezultacie jedną z ważnych okoliczności adaptacji do organizacji nieformalnej jest dostęp do nieformalnego kanału otrzymywania informacji – plotek. Może to zaspokoić potrzeby jednostki w zakresie ochrony emocjonalnej i zakwaterowania, a jednocześnie zapewnić najszybszy dostęp do informacji odpowiednich do pracy.

Między innymi ludzie często dołączają do nieformalnych grup, aby po prostu być bliżej tych, z którymi sympatyzują. W przerwach mają możliwość wspólnego spożywania posiłków, negocjowania własnej pracy i własnych spraw lub zwracania się do kierownictwa z życzeniem podwyżki płac i poprawy warunków pracy. Ludzie mają tendencję do zakładania najwęższych przypadków z innymi osobami, które są blisko nich, a nie z tymi, którzy znajdują się w odległości kilku metrów. W pracy ludzie mają tendencję do interakcji z otoczeniem.

Charakterystyczne cechy dynamiki organizacji nieformalnych

Poniżej znajduje się krótki opis głównych cech organizacji nieformalnych, które mają bezpośrednie znaczenie dla zarządzania, ponieważ mają silny wpływ na efektywność organizacji formalnej.

Organizacje nieformalne sprawują kontrolę społeczną nad swoimi członkami, a pierwszym krokiem w tym kierunku jest ustanowienie i wzmocnienie norm – grupowych standardów akceptowalnego i niedopuszczalnego zachowania. Aby zostać zaakceptowanym przez grupę i utrzymać w niej swoją pozycję, jednostka musi przestrzegać tych norm.

Naturalne jest na przykład to, że nieformalna organizacja ma swoje własne, dobrze określone zasady dotyczące charakteru ubioru, zachowania i dopuszczalnych rodzajów pracy.

Aby wzmocnić przestrzeganie tych norm, grupa może nałożyć dość surowe sankcje, a osobom, które je naruszają, grozi wykluczenie. Jest to silna i skuteczna kara, gdy dana osoba jest zależna od nieformalnej organizacji w celu zaspokojenia swoich potrzeb społecznych, co zdarza się dość często.

Kontrola społeczna sprawowana przez organizację nieformalną może wpływać i kierować osiąganiem celów organizacji formalnej. Może również wpływać na opinię liderów i słuszność ich decyzji.

Reorganizacja, wprowadzenie nowej technologii, rozszerzenie produkcji, a w konsekwencji pojawienie się dużej grupy nowych pracowników, może doprowadzić do rozpadu nieformalnej grupy lub organizacji lub do zmniejszenia możliwości interakcji i satysfakcji społecznej. wymagania.

Czasami takie zmiany mogą umożliwić określonym grupom osiągnięcie pozycji i władzy.

Ponieważ ludzie nie reagują obiektywnie na to, co się dzieje, ale na to, co według nich się dzieje, proponowana zmiana może wydawać się grupie o wiele bardziej niebezpieczna, niż jest w rzeczywistości. Na przykład grupa menedżerów średniego szczebla może sprzeciwiać się wprowadzeniu technologii komputerowej z obawy, że ta technologia odbierze im pracę właśnie w momencie, gdy kierownictwo zamierza rozszerzyć obszar swoich kompetencji.

Kierownictwo może złagodzić ten opór, pozwalając podwładnym i zachęcając ich do udziału w podejmowaniu decyzji.

Podobnie jak organizacje formalne, nieformalne mają swoich liderów. Nieformalny lider zdobywa swoją pozycję poprzez poszukiwanie władzy i sprawowanie jej nad członkami grupy, tak samo jak lider formalnej organizacji. W związku z tym nie ma większych różnic w środkach wywierania wpływu przez liderów organizacji formalnych i nieformalnych.

Różnią się one zasadniczo tym, że lider organizacji formalnej ma wsparcie w postaci delegowanych mu oficjalnych uprawnień i zazwyczaj działa w określonym obszarze funkcjonalnym, który jest mu przydzielony. Wsparciem nieformalnego lidera jest uznanie jego grupy.

W swoich działaniach stawia na ludzi i ich relacje.

Sfera wpływów nieformalnego lidera może wykraczać poza administracyjne ramy formalnej organizacji.

Pomimo tego, że nieformalny lider jest także jednym z członków kadry kierowniczej organizacji formalnej, bardzo często zajmuje tam stosunkowo niski poziom w hierarchii organizacyjnej.

Dokładne cechy określa przyjęty w grupie system wartości. Na przykład w niektórych organizacjach nieformalnych starość może być uważana za cechę pozytywną, podczas gdy w innych może być odwrotnie.

Nieformalny lider pełni dwie podstawowe funkcje: pomagać grupie w osiąganiu jej celów oraz podtrzymywać i wzmacniać jej istnienie. Czasami te funkcje są wykonywane przez różne osoby.

W takim przypadku w grupie nieformalnej pojawiają się dwaj liderzy: jeden dla realizacji celów grupy, drugi dla interakcji społecznych.

2. ZARZĄDZANIE GRUPĄ W ORGANIZACJI

2.1 Style przywództwa

Kierownictwo organizacji jest usatysfakcjonowane, gdy organizacja nadal istnieje jako całość. Jednak prawie zawsze stereotypy zachowań i postaw członków organizacji odbiegają daleko od formalnego planu liderów organizacji.

Działająca, zwarta grupa nie pojawia się od razu, poprzedza ją długi proces jej powstawania i rozwoju, którego powodzenie determinuje szereg okoliczności, które w niewielkim stopniu zależą od tego, czy powstaje spontanicznie, czy też powstaje świadomie i celowo .

Przede wszystkim mówimy o jasnych i zrozumiałych celach nadchodzącej działalności, odpowiadających wewnętrznym aspiracjom ludzi, dla osiągnięcia których są gotowi całkowicie lub częściowo zrezygnować z wolności decyzji i działań i poddać się władzy zbiorowej .

Innym ważnym warunkiem powodzenia formowania grupy jest obecność pewnych, nawet niewielkich, osiągnięć w procesie wspólnego działania, wyraźnie ukazujących jej wyraźną przewagę nad jednostką.

Kolejnym warunkiem sukcesu oficjalnej grupy jest silny lider i lider nieoficjalny, któremu ludzie są gotowi być posłuszni i dążyć do celu.

Grupy nieformalne powstające w organizacji mogą, pod pewnymi warunkami, stać się dominujące.

Menedżerowie średniego szczebla muszą pogodzić wymagania nieformalnych grup organizacji z wymaganiami najwyższego kierownictwa. Potrzeba ta skłania menedżerów do poszukiwania niestandardowych metod zarządzania ludźmi lub do efektywniejszego wykorzystywania istniejących metod w celu wykorzystania potencjalnych korzyści i ograniczenia negatywnego wpływu grup nieformalnych.

Przydziel grupy liderów, grupy robocze (docelowe) i komitety.

Grupa liderów składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy znajdują się w strefie jego kontroli (prezydent i wiceprezesi).

Grupa robocza (docelowa) - pracownicy pracujący nad jednym zadaniem.

Komitet - grupa wewnątrz organizacji, której delegowane jest pełnomocnictwo do wykonania dowolnego zadania lub zestawu zadań. Czasami komisje nazywane są radami, komisjami, zespołami zadaniowymi. Przydziel komisje stałe i specjalne.

Organizacje nieformalne przeprowadzają kontrola społeczna<#"justify">1. Arutyunow, W.W. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek /V.V. Arutyunow, I.V. Wołyński. - Rostów nad Donem, 2011. - 448s.

Boronova, G. Kh. Psychologia pracy. Notatki z wykładu / G.Kh. Boronova, N.V. Prusowa. - M.: Eksmo, 2011. - 160 pkt.

Vesnin, V.P. Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka: podręcznik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2011. - 688 s.

Diatłow, W.A. Zarządzanie personelem: podręcznik. dodatek / V.A. Diatłow.- M .: PRZED, 2011. - 365 s.

Zaitseva, TV Zarządzanie personelem: podręcznik. /T. V. Zaitseva, AT Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 s. - (Profesjonalna edukacja).

Kibanov, A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. / Wyd. Telewizja Rozarenova - M.: GASBU, 20011. - 328 s.

Zarządzanie personelem organizacji / wyd. I JA. Kibanowa. - M.: Infra-M, 2011. - 638 s.

Zarządzanie personelem: podręcznik / Wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - wyd. 2, poprawione. i dodaj - M.: UNITI, 2010. - 560 s.

Shapiro, S.A., Podstawy zarządzania personelem we współczesnych organizacjach. Kurs ekspresowy / S.A., Shapiro, O.V. Szatajew. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 s.

Shapiro, S.A., Podstawy zarządzania personelem we współczesnych organizacjach. Kurs ekspresowy / S.A., Shapiro, O.V. Szatajew. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 s.

Szczamin AA Podstawy zarządzania personelem. - M.: Akademia, 2011. - 80 s.

Szczukin G.V. Style zarządzania w organizacji. - M.: Phoenix, 2011. - 55 s.

Cyplenkow AM Zarządzanie personelem. - M.: Infra, 2011. - 70 s.

Yanovsky O.Yu. System zarządzania personelem. - M.: Jedność, 2011. - 56 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Trudno sobie wyobrazić nowoczesne zarządzanie bez takiego zjawiska, jakim jest grupa. Od dawna stało się jasne, że zarządzanie każdą osobą osobiście jest niezwykle nieefektywnym zajęciem. Jednym z najważniejszych zadań stojących przed kierownictwem firmy jest opracowanie skutecznych mechanizmów działania stowarzyszeń ludzi, czyli grup. Oczywiste jest, że dobrze skoordynowana grupa specjalistów ma znacznie większe szanse na sukces, w przeciwieństwie do sytuacji, w której każda osoba pracowałaby sama.

Różnorodność spojrzeń na problem, zbiorowa dbałość o szczegóły, zmniejszona szansa na podjęcie błędnej decyzji to tylko początek listy korzyści płynących z aktywności grupowej. Zróżnicowanie zakresu ocen sytuacji w tym przypadku jest nieporównywalnie większe niż „czarno-biała paleta” każdej osoby z osobna. Każda osoba jest wyjątkowa i ta okoliczność rodzi nie tylko korzyści, ale także nieprzyjemne zjawiska zwane konfliktami, które ze względu na swój negatywny charakter obniżają produktywność całej grupy. Na podstawie powyższego możemy zatem stwierdzić, co następuje. Kluczem do sukcesu każdej grupy jest umiejętne wykorzystanie wyważonego połączenia pozytywnych i negatywnych momentów w pracy grupy, dzięki czemu grupa poruszałaby się po ścieżce tworzenia, a nie odwrotnie. Taki jest właśnie cel tej pracy.

1. GRUPA JAKO OBIEKT KONTROLNY

1.1. Grupa: koncepcja, główne cechy i znaki

Osoba musi komunikować się z własnym rodzajem i najwyraźniej czerpie radość z takiej komunikacji. Większość z nas aktywnie poszukuje interakcji z innymi ludźmi. W wielu przypadkach nasze kontakty z innymi ludźmi są krótkie i nieistotne. Jednakże, jeśli dwie lub więcej osób spędza wystarczająco dużo czasu w bliskiej odległości od siebie, stopniowo stają się psychologicznie świadome swojego istnienia. Czas potrzebny na taką świadomość i stopień świadomości zależy w dużej mierze od sytuacji i charakteru relacji międzyludzkich. Jednak wynik takiej świadomości jest prawie zawsze taki sam. Uświadomienie sobie, że inni myślą o nich i czegoś od nich oczekują, powoduje, że ludzie w jakiś sposób zmieniają swoje zachowanie, potwierdzając w ten sposób istnienie relacji społecznych. Kiedy taki proces ma miejsce, przypadkowe zgromadzenie ludzi staje się grupą.

Każdy z nas należy do wielu grup jednocześnie. Jesteśmy członkami kilku grup rodzinnych: naszej najbliższej rodziny, rodzin dziadków, kuzynów, krewnych żony lub męża itp. Większość ludzi należy również do kilku grup przyjaciół, kręgu ludzi, którzy widują się dość regularnie. Niektóre grupy okazują się krótkotrwałe, a ich misja jest prosta. Po zakończeniu misji lub gdy członkowie grupy stracą zainteresowanie nią, grupa się rozpada.

Według Marvina Shawa „grupa to dwie lub więcej osób, które wchodzą ze sobą w interakcje w taki sposób, że każda osoba wpływa na innych, a jednocześnie pozostaje pod wpływem innych osób”.

Dzisiaj ludzie zwykle pracują jako część grupy zjednoczonej według jakiejś zasady, takiej jak wspólne terytorium, zawód, warunki społeczne, przypadkowe okoliczności, w jakich się znajdują. Najważniejsze jest tutaj zaangażowanie w pewien system relacji międzyludzkich. W ramach grup mogą tworzyć się koalicje - podgrupy dążące do wpływania na zachowanie grupy. Grupa może działać jako struktura zarządzająca, zarządzana lub samorządna o różnym stopniu spójności jej członków. grupa musi spełniać kilka kryteriów, z których za główne można uznać obecność wspólnego celu dla wszystkich jej członków. Te ostatnie mogą powstawać w wyniku wzajemnego oddziaływania ich indywidualnych celów lub być wyznaczane z zewnątrz zgodnie z misją organizacji, ale dla wszystkich będzie to zawsze to samo, a nie tylko to samo.

Innym przejawem grupy jest psychologiczne rozpoznawanie się jej członków i identyfikacja z nią, która opiera się na wspólnych zainteresowaniach, ideałach, zasadach, podobieństwie lub wzajemnej komplementarności charakterów, temperamentów itp., choć tych punktów nie należy przeceniać .

Grupa zmienia człowieka, ponieważ musi on nauczyć się żyć i pracować w środowisku innych ludzi, dostosowywać do nich swoje pragnienia, aspiracje, zainteresowania. Z kolei osoba również stara się na to wpłynąć, aby uczynić ją bardziej „komfortową” dla siebie.

Wynik takiego oddziaływania zależy od siły obu stron. Silna osobowość może podporządkować sobie grupę, także w wyniku konfliktu z nią; przeciwnie, słaba jest mu posłuszna i rozpływa się w grupie.

Idealna sytuacja leży gdzieś pośrodku i charakteryzuje się pełnym zaufania partnerstwem pomiędzy grupą i jej członkami, nie rezygnacją z własnych stanowisk, ale poszanowaniem wspólnych celów i potrzeb.

1.2. Typy grup

Zgodnie ze składem grupy istnieją jednorodne (jednorodne) i niejednorodne (różnorodne). Różnice te mogą dotyczyć płci, wieku, zawodu, statusu, poziomu wykształcenia i tak dalej.

Grupy heterogeniczne są zazwyczaj bardziej efektywne w rozwiązywaniu złożonych problemów, a także w intensywnej pracy twórczej. Jednocześnie jednorodne lepiej rozwiązują proste problemy. Ogólnie rzecz biorąc, skuteczny zespół powinien nadal składać się z odmiennych osobowości.

Każda grupa ma określoną strukturę. Może być funkcjonalny (oparty na podziale pracy i zdefiniowaniu zadań każdego); polityczny (według przynależności do tej lub innej grupy); społeczno-demograficzne (według płci, wieku, wykształcenia, kwalifikacji itp.); socjopsychologiczne (zgodnie z sympatiami i antypatiami); behawioralne, determinowane przez aktywność itp.; motywacyjny (w zależności od czynników kierujących zachowaniem).

W zależności od statusu grupę można podzielić na oficjalne i nieoficjalne. Te pierwsze są sformalizowane prawnie i funkcjonują w ramach przestrzeni prawnej. Druga opiera się na chęci ludzi do wzajemnej współpracy.

W zależności od charakteru powiązań wewnętrznych rozróżnia się grupy formalne i nieformalne. Relacje formalne są z góry przepisane, relacje nieformalne powstają spontanicznie.

Na podstawie warunków istnienia zespoły dzielą się na tymczasowe, przeznaczone do rozwiązania zadania jednorazowego oraz stałe.

Ważną cechą, według której można klasyfikować grupy, jest stopień swobody zapewniany ich członkom. Jednocześnie rozpatrywana jest w dwóch aspektach: po pierwsze, jako swoboda wejścia do grupy. Po drugie jako wolność aktywnego uczestnictwa w działaniach. Dzięki temu ludzie mogą być jednocześnie członkami kilku grup i być aktywni przede wszystkim tam, gdzie jest to w danej chwili najbardziej potrzebne.

Według wielkości grupy dzieli się na małe i duże, nie na podstawie liczby uczestników, ale możliwości lub niemożności bezpośredniego utrzymywania trwałych więzi między członkami.

Małe grupy, których członkowie utrzymują nie tylko bezpośrednie, ale i zabarwione emocjonalnie, przyjacielskie kontakty, nazywane są pierwotnymi. W grupie pierwotnej nie da się zastąpić ludzi bez ich zniszczenia.

Zwiększenie liczebności grupy wpływa na zachowanie jej członków. Większe grupy są bardziej produktywne, ale mają mniejszą zgodność między uczestnikami i mniejszą zgodność. W takich grupach częściej obserwuje się nierówności i trudności w nawiązywaniu kontaktów. Członkowie takich grup charakteryzują się niskim morale, obojętnością na sprawę, osłabionymi więziami, niechęcią do współpracy. Dlatego do zarządzania nimi potrzebni są specjalni menedżerowie.

Łatwiej z małej grupy zrobić dobrze interaktywną całość, wprowadzić samorządność.

W grupach wtórnych, które tworzą się zgodnie z zasadą funkcjonalno-celową, kontakty są podmiotowe, zapośredniczone, uwarunkowane rozwiązaniem postawionych zadań. Dlatego główne znaczenie przywiązuje się tutaj nie do cech osobistych, ale do umiejętności wykonywania określonych funkcji. Jeśli role są jasno określone, osoby z grupy drugorzędnej można bezboleśnie zastąpić.

Szczególnym rodzajem zespołu, charakteryzującym się zwiększoną jednością, zwłaszcza ścisłą współpracą i koordynacją oraz częstą wspólną pracą, jest zespół. Powstaje w celu rozwiązywania konkretnych problemów lub pełnienia poszczególnych funkcji, Projektów i zrzesza osoby o zróżnicowanej wiedzy i umiejętnościach, Daje im możliwość uczenia się od siebie nawzajem, zapewnia wzajemne wsparcie. Zespół jest zwykle niezależny od zespołu głównego, a czasem całkowicie autonomiczny. Wywiera nacisk na uczestników i często jest sprzeczny.

Zespoły charakteryzują się jasnymi, inspirującymi celami, efektywną strukturą, szczególnie wysokimi kompetencjami pracowników, klimatem współpracy, pragnieniem dobrej pracy, która staje się normą, wsparciem zewnętrznym, powszechnym uznaniem i opieką kierownictwa.

Ludzie będą efektywnie pracować w zespole, jeśli będą mogli pełnić swoje preferowane role. Znajomość tych ról pozwala menedżerom na stworzenie zespołu właściwych ludzi.

Każda grupa wypracowuje system kontroli społecznej – zestaw sposobów wpływania na jej członków poprzez perswazję, nakazy, zakazy, uznawanie zasług itp. Tak więc. zachowanie członków zespołu jest dostosowane do ustalonych wartości i standardów działania. System kontroli społecznej opiera się po pierwsze na przyzwyczajeniach, po drugie na obyczajach, po trzecie na sankcjach i po czwarte na formalnych i nieformalnych metodach monitorowania zachowań i działań ludzi.

W procesie życia grupowego bardzo ważny jest psychologiczny aspekt jej działania.

Grupy różnią się między sobą psychologicznie, a różnice te przejawiają się w naturze klimatu wewnętrznego, stanie i stopniu spójności ich członków. Rozważmy te punkty bardziej szczegółowo.

Wewnętrzny klimat psychologiczny to rzeczywisty stan interakcji między ludźmi jako uczestnikami wspólnych działań. Charakteryzuje się satysfakcją pracowników z organizacji, warunków pracy, relacji między sobą i z kierownictwem, nastrojem, wzajemnym zrozumieniem, stopniem partycypacji w zarządzaniu i samorządzie, dyscypliną, grupą i miejscem w niej, jakością otrzymywanych informacji . Pod wieloma względami zależy to również od stopnia zgodności ludzi.

Znaczenie sprzyjającego klimatu psychologicznego można ocenić na przykład po tym, że zły nastrój zmniejsza efektywność pracy grupy około półtora raza. Ponieważ okoliczności są podatne na celowe oddziaływanie, klimat psychologiczny można do pewnego stopnia kształtować i korygować.

Stan psychiczny grupy charakteryzuje się stopniem zadowolenia jej członków ze swojej pozycji. Wpływa na to charakter i treść pracy, stosunek ludzi do niej, prestiż, wynagrodzenie, perspektywy rozwoju, obecność dodatkowych możliwości (rozwiązania niektórych własnych problemów, poznania świata, poznania ciekawych lub użytecznych ludzi, zasłynąć), miejsce realizacji, klimat psychologiczny. Pod wieloma względami stan psychiczny zależy również od zdolności członków grupy do świadomego życia zgodnie z jej prawami, przestrzegania ustalonych wymagań i procedur.

Spójność to psychologiczna jedność ludzi w najważniejszych sprawach życia grupowego, przejawiająca się w przyciąganiu do niej członków, pragnieniu jej ochrony i zachowania. Spójność wynika z potrzeby wzajemnej pomocy lub wsparcia w osiąganiu określonych celów, wzajemnych preferencji emocjonalnych, zrozumienia roli zasady kolektywnej w zapewnianiu określonych gwarancji. Stopień spójności zależy od wielkości grupy, jednorodności społecznej jej członków (przy heterogeniczności powstają zgrupowania), odniesionych sukcesów i obecności zewnętrznego zagrożenia.

W zwartych grupach komunikacja jest bliższa, samoocena jednostki jest wyższa, ale wrogi stosunek do obcych, arogancja, utrata krytyczności i poczucia rzeczywistości, podobnie myślący, poczucie nietykalności, pewność siebie, informacja ma miejsce filtrowanie.

Spory w zgranym zespole zwykle nie dotyczą celów, ale środków do ich osiągnięcia; dla rozłącznej, we wszystkich sprawach, co negatywnie wpływa na relacje i prędzej czy później prowadzi do ich rozpadu.

Zgrane zespoły cechuje organizacja – zdolność i gotowość do samodzielnego pokonywania pojawiających się trudności, skoordynowane działania; jedność w sytuacjach awaryjnych.

Spójność zespołu, zadowolenie osób z pobytu w nim zależą również od ich psychologicznej i społeczno-psychologicznej zgodności. Podstawą takiej zgodności jest zgodność temperamentów członków zespołu, cechy zawodowe i moralne.

Warunkami zapewniającymi zgodność socjopsychologiczną są:

zgodność osobistych możliwości każdego ze strukturą i treścią jego działalności, co zapewnia jej normalny przebieg, brak zazdrości w odniesieniu do sukcesów innych;

bliskość lub zbieżność postaw moralnych, co tworzy podstawę do powstania wzajemnego zaufania między ludźmi;

jednorodność głównych motywów działania i indywidualnych aspiracji członków zespołu, przyczyniająca się do lepszego wzajemnego zrozumienia;

możliwość rzeczywistego wzajemnego uzupełniania się i organicznego łączenia zdolności każdego w jednym procesie pracy i twórczym;

racjonalny podział funkcji pomiędzy członków zespołu, w którym żaden z nich nie może odnieść sukcesu kosztem drugiego.

Efektem spójności zespołu jest poprawa indywidualnego dostosowania się do innych i bardziej aktywne zaangażowanie ludzi w jego działania.

1.3. Grupy formalne

Na podstawie definicji Shawa można uznać, że organizacja dowolnej wielkości składa się z kilku grup. Zarządzanie tworzy grupy z własnej woli, gdy dzieli pracę poziomo (podziały) i wertykalnie (poziomy zarządzania). W każdym z wielu działów dużej organizacji może być kilkanaście poziomów zarządzania. Na przykład produkcję w fabryce można podzielić na mniejsze działy - obróbka skrawaniem, malowanie, montaż. Te produkcje z kolei można dalej podzielić. Na przykład personel produkcyjny zajmujący się obróbką mechaniczną można podzielić na 3 różne zespoły liczące od 10 do 16 osób, w tym brygadziści. Tak więc duża organizacja może dosłownie składać się z setek, a nawet tysięcy małych grup.

Grupy te, tworzone na zlecenie kierownictwa w celu organizacji procesu produkcyjnego, nazywane są grupami formalnymi. Jakkolwiek by nie były, są to organizacje formalne, których podstawową funkcją w stosunku do organizacji jako całości jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych, określonych celów.

Istnieją trzy główne typy grup formalnych w organizacji: grupy przywódcze; grupy produkcyjne; komisje.

Grupa dowodzenia (podległa) lidera składa się z lidera i jego bezpośrednich podwładnych, którzy z kolei mogą być również liderami. Prezes firmy i starsi wiceprezesi to typowa grupa zespołowa. Innym przykładem grupy podległej dowództwu jest kapitan samolotu pasażerskiego, drugi pilot i inżynier pokładowy.

Drugi rodzaj grup formalnych to grupa robocza (docelowa). Zwykle składa się z osób pracujących razem nad tym samym zadaniem. Chociaż mają wspólnego lidera, grupy te różnią się od grupy dowodzenia tym, że mają znacznie większą autonomię w planowaniu i wykonywaniu swojej pracy. Grupy robocze (docelowe) należą do tak znanych firm jak Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments i General Motors. Ponad dwie trzecie całkowitej siły roboczej Texas Instruments (89 000+) to członkowie grup docelowych. Za poprawę ogólnej efektywności firmy mogą otrzymać 15-procentową premię do swojego budżetu. W tej firmie kierownictwo wierzy, że grupy docelowe przełamują bariery nieufności między menedżerami a pracownikami. Ponadto, dając pracownikom możliwość myślenia i rozwiązywania własnych problemów produkcyjnych, mogą zaspokoić potrzeby pracowników wyższego szczebla.

Trzecim typem grupy formalnej jest komitet.

Wszystkie zespoły i grupy robocze, a także komisje muszą działać efektywnie – jako jeden, dobrze skoordynowany zespół. Nie trzeba już argumentować, że skuteczne zarządzanie każdą formalną grupą w organizacji ma kluczowe znaczenie. Te współzależne grupy są elementami budulcowymi, które składają się na organizację jako system. Organizacja jako całość będzie w stanie skutecznie wypełniać swoje globalne zadania tylko wtedy, gdy zadania każdej z jej jednostek strukturalnych zostaną zdefiniowane w taki sposób, aby wspierać wzajemnie działania. Ponadto grupa jako całość wpływa na zachowanie jednostki. Tym samym im lepiej menedżer rozumie czym jest grupa i czynniki jej efektywności oraz im lepiej zna sztukę efektywnego zarządzania grupą, tym większe prawdopodobieństwo, że będzie w stanie zwiększyć produktywność tej jednostki i organizacji jako całości .

1.4. grupy nieformalne

Pomimo tego, że organizacje nieformalne nie są tworzone z woli kierownictwa, są potężną siłą, która w określonych warunkach może faktycznie zdominować organizację i zniweczyć wysiłki kierownictwa. Ponadto organizacje nieformalne mają tendencję do wzajemnego przenikania się. Niektórzy liderzy często nie są świadomi, że sami są związani z jedną lub kilkoma z tych nieformalnych organizacji.

Badanie nieformalnych grup rozpoczęło się od słynnej serii eksperymentów przeprowadzonych przez Eltona Mayo. Choć nie bezbłędne, eksperymenty te miały wpływ na zrozumienie czynników behawioralnych przez menedżerów.

Organizacja nieformalna to spontanicznie utworzona grupa ludzi, którzy regularnie wchodzą w interakcje, aby osiągnąć określony cel. Podobnie jak w przypadku organizacji formalnych, cele te są powodem istnienia takiej organizacji nieformalnej. Ważne jest, aby zrozumieć, że w dużej organizacji istnieje więcej niż jedna organizacja nieformalna. Większość z nich jest luźno połączona w swego rodzaju sieć. Dlatego niektórzy autorzy uważają, że organizacja nieformalna jest w istocie siecią organizacji nieformalnych. Środowisko pracy jest szczególnie korzystne dla tworzenia takich grup. Ze względu na formalną strukturę organizacji i jej cele, te same osoby spotykają się zwykle codziennie, czasem przez wiele lat. Osoby, które inaczej by się nie spotkały, często zmuszone są spędzać więcej czasu w towarzystwie kolegów niż we własnej rodzinie. Co więcej, charakter wykonywanych przez nich zadań w wielu przypadkach powoduje, że często komunikują się i współdziałają ze sobą. Członkowie tej samej organizacji są od siebie uzależnieni pod wieloma względami. Naturalnym rezultatem tej intensywnej interakcji społecznej jest spontaniczne powstawanie organizacji nieformalnych.

2. Proces tworzenia efektywnej grupy

Innym ważnym warunkiem pomyślnego utworzenia grupy jest obecność pewnych, nawet niewielkich, osiągnięć w procesie wspólnego działania, wyraźnie ukazujących jej wyraźne przewagi nad jednostką.

Kolejnym warunkiem sukcesu oficjalnej grupy jest silny lider i lider nieoficjalny, któremu ludzie są gotowi być posłuszni i dążyć do celu.

Wreszcie, każda grupa musi znaleźć swoje miejsce, swoją „niszę” w formalnej lub nieformalnej strukturze organizacji, gdzie mogłaby w pełni realizować swoje cele i możliwości, a nie przeszkadzać innym.

Początkiem formowania się oficjalnej grupy jest decyzja o utworzeniu odpowiedniej jednostki, należycie sformalizowanej prawnie. Następnie określana jest jego struktura funkcjonalna, zakres uprawnień, uprawnienia i obowiązki dla każdego pracownika, tworzony jest niezawodny system informacyjny. Zaangażowani pracownicy są oficjalnie informowani o celach jednostki i zespołu, przydzielają im osobiste zadania, uwzględniając ich zdolności i możliwości rozwoju i doskonalenia, świadomie kształtują i utrzymują sprzyjający klimat moralny i psychologiczny.

Dla grupy nieformalnej „urodziny” zwykle stają się jakimś niezwykłym wydarzeniem lub osiągnięciem pewnej granicy w rozwoju sytuacji. Generuje falę emocji, popychając ludzi do jednoczenia się ze sobą. Zwykle mówimy o uczuciach strachu, protestu, chęci ochrony siebie, swojej pozycji, swojego statusu w organizacji.

Teoretycy zarządzania poświęcili wiele czasu na określenie idealnej wielkości grupy. Twórcy szkoły zarządzania administracyjnego uważali, że grupa formalna powinna być stosunkowo niewielka. Według Ralpha K. Davisa idealna grupa powinna składać się z 3-9 osób. Keith Davis, współczesny teoretyk, który poświęcił wiele lat na badanie grup, ma tendencję do podzielania swojej opinii. Uważa, że preferowana liczba członków grupy to 5 osób. Badania pokazują, że tak naprawdę na spotkania w grupie przychodzi od 5 do 8 osób.

Niektóre badania sugerują, że grupy liczące od 5 do 11 członków mają tendencję do podejmowania lepszych decyzji niż te, których liczba jest większa. Badania wykazały również, że w grupach 5-osobowych członkowie są bardziej zadowoleni niż w większych lub mniejszych grupach. Wytłumaczeniem tego wydaje się być to, że w grupach 2 lub 3 członkowie mogą obawiać się, że ich osobista odpowiedzialność za decyzje jest zbyt oczywista. Z drugiej strony w grupach składających się z więcej niż 5 osób jej członkowie mogą doświadczać trudności, nieśmiałości w wyrażaniu swoich opinii przed innymi.

Wszelkie relacje między ludźmi zaczynają się kształtować w wyniku technicznych kontaktów i obserwacji, podczas których ludzie gromadzą informacje o sobie, co jest podstawą wzajemnego zainteresowania, sympatii lub odwrotnie. Sympatia to nieświadoma, irracjonalna postawa usposobienia wobec drugiej osoby. Ludzie sympatyzujący ze sobą pracują bardziej spójnie i wydajnie.

Pojawienie się sympatii i antypatii wynika z wzorców percepcji, stopnia zbieżności lub niedopasowania głównych żywotnych interesów, celów i wartości(ludzie naturalnie sympatyzują z tymi, którzy podzielają ich poglądy i stanowiska, są w pobliżu, wspólnie uczestniczyć w rozwiązywaniu trudnych problemów, ale mało kto będzie miał dobre uczucia do konkurentów), ogólna postawa. Na podstawie sympatii często powstają pewne dość trwałe relacje. Jeśli grupy powstają „z góry”, a podstawą relacji jest przymus, to okażą się one nieskuteczne, ponieważ można je „mieszać” z antypatią.

Dlatego obecnie w firmach zachodnich często praktykowana jest metoda tworzenia kolektywów pracowniczych, która opiera się na dobrowolnym wyborze partnerów spośród osób, z którymi dana osoba komunikowała się przez z góry określony czas, w wyniku czego istnieje silna sympatia dla jednych niechęć do innych, a -obojętność.

Uformowane sympatie i antypatie przekształcane są w preferencje, odzwierciedlające chęć lub niechęć innych do współpracy z tą osobą. Pozwalają wyróżnić tzw. grupy odniesienia (jednostki), których normy zachowania, poglądy i interesy traktowane są jako wzorzec zachowań, do którego większość ludzi się przyciąga, kieruje i, co najważniejsze, dąży do współpracy. Z reguły grupa utworzona na podstawie osobistych sympatii działa sprawniej niż grupa utworzona arbitralnie.

Po pojawieniu się grupy następuje długi proces jej organizacji lub samoorganizacji (jeśli mówimy o grupie nieformalnej), składający się z kilku etapów. Na pierwszym etapie w zachowaniu ludzi dominuje indywidualizm. Poznają się, obserwują innych i demonstrują im własne możliwości. Jednocześnie wielu zajmuje pozycję wyczekiwania, unika wrogości, obserwuje, analizuje.

Na drugim etapie następuje zbliżenie między ludźmi, nawiązanie między nimi niezbędnych kontaktów i ukształtowanie wspólnych norm zachowań wzmacniających grupę, a także próby ustalenia priorytetów i przejęcia władzy.

W trzecim etapie grupa stabilizuje się, kształtują się wspólne cele i normy, nawiązuje się niezawodna współpraca, która pozwala na uzyskanie gwarantowanych rezultatów.

W przyszłości, wraz ze wzrostem dojrzałości grupy, coraz bardziej złożone zadania stają na ramieniu, a zaufanie, jakie istnieje między ludźmi, pozwala jej funkcjonować na zasadach samorządności. Po zakończeniu zadania lub po odejściu kilku kluczowych postaci grupa reorganizuje się lub rozpada.

Jednocześnie każda grupa stoi w obliczu dwóch poważnych niebezpieczeństw, z których jednym jest pojawienie się grup „rozszczepiających się” w oparciu o wspólne cele, potrzeby, interesy, dążenie do wąsko egoistycznych celów i dążenie do przejęcia władzy. Przejawia się to w tzw. grupowaniu, charakteryzującym się tym, że grupy są izolowane, nie zwracają uwagi na potrzeby i potrzeby innych, są bezkrytycznie związane ze sobą i swoją rolą w organizacji, uważają się za nieomylne, niezniszczalne, niezwyciężone . Taki kolektyw charakteryzuje się jednomyślnością i zgodnością jego członków. Kolejnym niebezpieczeństwem jest jego biurokratyzacja, która opiera się na jego pragnieniu spokojnego życia.

3. Zarządzanie grupami nieformalnymi

Organizacje nieformalne mają wiele wspólnego z organizacjami formalnymi, do których należą. Są one w pewien sposób zorganizowane tak samo jak organizacje formalne – mają hierarchię, liderów i zadania. Organizacje spontaniczne (wschodzące) mają również niepisane zasady zwane normami, które służą jako standardy zachowania członków organizacji. Normy te są wspierane przez system nagród i sankcji. Specyfika polega na tym, że formalna organizacja została stworzona według z góry przemyślanego planu. Organizacja nieformalna jest raczej spontaniczną odpowiedzią na niezaspokojone indywidualne potrzeby. Rysunek 1 pokazuje różnicę w mechanizmach powstawania organizacji formalnych i nieformalnych.

Struktura i typ organizacji formalnej jest świadomie ustalana przez kierownictwo poprzez projektowanie, podczas gdy struktura i typ organizacji nieformalnej wyłania się z interakcji społecznych.

Dlaczego ludzie dołączają do organizacji? Ludzie zwykle wiedzą, dlaczego wstępują do formalnych organizacji. Z reguły albo chcą realizować cele organizacji, albo muszą być nagradzane w postaci dochodu, albo kierują się względami prestiżu związanego z przynależnością do tej organizacji. Ludzie mają też powody, by dołączać do grup i organizacji nieformalnych, ale często są ich nieświadomi. Jak pokazał Eksperyment Hawthorne, przynależność do grup nieformalnych może zapewnić ludziom korzyści psychologiczne nie mniej ważne dla nich niż otrzymywane wynagrodzenie. Najważniejszymi powodami dołączenia do grupy są: poczucie przynależności, wzajemna pomoc, wzajemna ochrona, bliska komunikacja i zainteresowanie.

Główne powody, dla których ludzie przystępują do organizacji to: przynależność, pomoc, ochrona, komunikacja, bliski związek i sympatia.

Proces rozwoju organizacji nieformalnych i powody, dla których ludzie do nich dołączają, przyczyniają się do kształtowania w tych organizacjach cech, które czynią je zarówno podobnymi, jak i różniącymi się od organizacji formalnych. Poniżej znajduje się krótki opis głównych cech organizacji nieformalnych, które mają bezpośrednie znaczenie dla zarządzania, ponieważ mają silny wpływ na efektywność organizacji formalnej.

kontrola społeczna. Jak ujawnili naukowcy podczas eksperymentu Hawthorne, nieformalne organizacje sprawują kontrolę społeczną nad swoimi członkami. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest ustanowienie i wzmocnienie norm – grupowych standardów zachowań akceptowalnych i niedopuszczalnych. Aby zostać zaakceptowanym przez grupę i utrzymać w niej swoją pozycję, jednostka musi przestrzegać tych norm. Naturalne jest na przykład to, że nieformalna organizacja ma swoje własne, dobrze określone zasady dotyczące charakteru ubioru, zachowania i dopuszczalnych rodzajów pracy. Aby wzmocnić przestrzeganie tych norm, grupa może nałożyć dość surowe sankcje, a osobom, które je naruszają, grozi wykluczenie. Jest to silna i skuteczna kara, gdy dana osoba jest zależna od nieformalnej organizacji w celu zaspokojenia swoich potrzeb społecznych (a zdarza się to dość często).

Odporność na zmiany. Ludzie mogą również wykorzystywać nieformalną organizację do omawiania przewidywanych lub rzeczywistych zmian, które mogą wystąpić w ich dziale lub organizacji. W organizacjach nieformalnych istnieje tendencja do opierania się zmianom. Wynika to częściowo z faktu, że zmiana może stanowić zagrożenie dla dalszego istnienia organizacji nieformalnej. Reorganizacja, wprowadzenie nowej technologii, rozszerzenie produkcji, a co za tym idzie pojawienie się dużej grupy nowych pracowników itp. może prowadzić do rozpadu nieformalnej grupy lub organizacji lub do zmniejszenia możliwości interakcji i zaspokojenia potrzeb społecznych. Czasami takie zmiany mogą umożliwić określonym grupom osiągnięcie pozycji i władzy.

Opór pojawi się, gdy członkowie grupy zobaczą zmianę jako zagrożenie dla dalszego istnienia ich grupy jako takiej, ich wspólnych doświadczeń, potrzeb społecznych, wspólnych zainteresowań lub pozytywnych emocji. Kierownictwo może złagodzić ten opór, pozwalając podwładnym i zachęcając ich do udziału w podejmowaniu decyzji.

nieformalni liderzy. Podobnie jak organizacje formalne, nieformalne mają swoich liderów. Nieformalny lider zdobywa swoją pozycję poprzez poszukiwanie władzy i sprawowanie jej nad członkami grupy, tak samo jak lider formalnej organizacji. W zasadzie nie ma większych różnic w środkach wywierania wpływu przez liderów organizacji formalnych i nieformalnych. Różnią się one zasadniczo tym, że lider organizacji formalnej ma wsparcie w postaci delegowanych mu oficjalnych uprawnień i zazwyczaj działa w określonym obszarze funkcjonalnym, który jest mu przydzielony. Wsparciem nieformalnego lidera jest uznanie jego grupy. W swoich działaniach stawia na ludzi i ich relacje. Sfera wpływów nieformalnego lidera może wykraczać poza administracyjne ramy formalnej organizacji. Pomimo tego, że nieformalny lider jest także jednym z członków kadry kierowniczej organizacji formalnej, bardzo często zajmuje tam stosunkowo niski poziom w hierarchii organizacyjnej.

Istotnymi czynnikami decydującymi o możliwości zostania liderem organizacji nieformalnej są: wiek, stanowisko, kompetencje zawodowe, lokalizacja miejsca pracy, swoboda poruszania się w obszarze pracy oraz responsywność. Dokładne cechy określa przyjęty w grupie system wartości. Na przykład w niektórych organizacjach nieformalnych starszy wiek może być uważany za cechę pozytywną, podczas gdy w innych może być odwrotnie.

Nieformalny lider pełni dwie podstawowe funkcje: pomagać grupie w osiąganiu jej celów oraz podtrzymywać i wzmacniać jej istnienie. Czasami te funkcje są wykonywane przez różne osoby. W takim przypadku w grupie nieformalnej pojawiają się dwaj liderzy: jeden dla realizacji celów grupy, drugi dla interakcji społecznych.

Istotne jest, aby liderzy rozumieli, że organizacje nieformalne dynamicznie współdziałają z organizacjami formalnymi. Jednym z pierwszych, który zwrócił uwagę na ten czynnik, a także na powstawanie organizacji nieformalnych, był George Homans, teoretyk w dziedzinie badań grupowych. W Modelu Homansa (patrz ryc. 2) czynności rozumiane są jako zadania wykonywane przez ludzi. W procesie wykonywania tych zadań ludzie wchodzą w interakcję, co z kolei przyczynia się do pojawienia się uczuć – pozytywnych i negatywnych emocji w stosunku do siebie i przełożonych. Te emocje wpływają na to, jak ludzie będą wykonywać swoje działania i wchodzić w interakcje w przyszłości.

Oprócz pokazania, jak organizacje nieformalne wyłaniają się z procesu zarządzania (delegowanie zadań wywołujących interakcję), pokazuje potrzebę zarządzania organizacją nieformalną. Ponieważ emocje grupowe wpływają zarówno na zadania, jak i interakcje, mogą również wpływać na efektywność organizacji formalnej. W zależności od charakteru emocji (korzystne lub niekorzystne) mogą one prowadzić do wzrostu lub spadku wydajności, absencji, rotacji pracowników, skarg i innych zjawisk istotnych dla oceny wyników organizacji. Dlatego nawet jeśli formalna organizacja nie jest tworzona z woli kierownictwa i nie znajduje się pod jego pełną kontrolą, zawsze trzeba nią skutecznie zarządzać, aby mogła osiągać swoje cele.

Jedną z największych i najczęstszych trudności utrudniających efektywne zarządzanie grupami i organizacjami nieformalnymi jest początkowo niska opinia ich liderów. Niektórzy menedżerowie uparcie wierzą, że nieformalna organizacja jest wynikiem złego zarządzania. W istocie powstawanie organizacji nieformalnych jest zjawiskiem naturalnym i bardzo powszechnym – istnieją one w każdej organizacji. Podobnie jak wiele innych czynników działających w obszarze zarządzania, niosą ze sobą zarówno negatywne, jak i pozytywne aspekty.

Rzeczywiście, niektóre grupy nieformalne mogą zachowywać się w sposób nieproduktywny, który przeszkadza w osiągnięciu formalnych celów. Fałszywe plotki mogą rozprzestrzeniać się nieformalnymi kanałami, prowadząc do negatywnych postaw wobec kierownictwa. Przyjęte przez grupę normy mogą prowadzić do tego, że produktywność organizacji będzie niższa od ustalonej przez kierownictwo. Skłonność do opierania się wszelkim zmianom i tendencja do podtrzymywania zakorzenionych stereotypów może opóźnić konieczną modernizację produkcji. Jednak takie kontrproduktywne zachowanie jest często reakcją na stosunek przełożonych do tej grupy. Dobrze czy źle, członkowie grupy czują, że są traktowani niesprawiedliwie i reagują w taki sam sposób, w jaki każda osoba zareagowałaby na coś, co wydaje mu się niesprawiedliwe.

Takie przypadki luzu czasami utrudniają liderom dostrzeżenie wielu potencjalnych korzyści płynących z organizacji nieformalnych. Ponieważ aby być członkiem grupy, trzeba pracować w organizacji, lojalność wobec grupy może przełożyć się na lojalność wobec organizacji. Wiele osób odrzuca lepiej płatną pracę w innych firmach, ponieważ nie chcą zerwać więzi społecznych, które nawiązali z tą firmą. Cele grupy mogą pokrywać się z celami organizacji formalnej, a standardy działania organizacji nieformalnej mogą przewyższać standardy organizacji formalnej. Na przykład silny duch zespołowy, który charakteryzuje niektóre organizacje i generuje silne pragnienie sukcesu, często wyrasta z nieformalnych relacji, mimowolnych działań kierownictwa. Nawet nieformalne kanały komunikacji mogą czasami pomóc formalnej organizacji, uzupełniając formalny system komunikacji.

Nie znajdując sposobów na skuteczne nawiązanie współpracy z organizacjami nieformalnymi lub próbując je stłumić, liderzy często tracą te potencjalne korzyści. W każdym razie, niezależnie od tego, czy organizacja nieformalna jest szkodliwa, czy pożyteczna, istnieje i trzeba się z tym liczyć, nawet jeśli przywództwo zniszczy jakąś grupę, na jej miejsce z pewnością powstanie inna, która może mieć celowo negatywny stosunek do przywództwo.

Wcześniej pisarze myśleli, że wiedzą, jak radzić sobie z nieformalną organizacją – wystarczy ją zniszczyć. Dzisiejsi teoretycy uważają, że organizacja nieformalna może pomóc organizacji formalnej w osiągnięciu jej celów. Scott i Davis proponują rozwiązanie tego problemu w następujący sposób:

1. Uznaj istnienie organizacji nieformalnej i uświadom sobie, że jej zniszczenie pociągnie za sobą zniszczenie organizacji formalnej. Dlatego kierownictwo powinno rozpoznawać organizację nieformalną, pracować z nią i nie zagrażać jej istnieniu.

2. Wysłuchaj opinii członków i liderów grup nieformalnych. Rozwijając tę ideę, Davis pisze: „Każdy lider powinien wiedzieć, kto jest liderem w każdej nieformalnej grupie i pracować z nim, zachęcając tych, którzy nie ingerują, ale przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Kiedy nieformalny lider sprzeciwia się swojemu pracodawcy, jego szeroki wpływ może podważyć motywację i satysfakcję z pracy pracowników formalnej organizacji.

3. Przed podjęciem jakichkolwiek działań oblicz możliwy negatywny wpływ na nieformalną organizację.

4. Aby zmniejszyć opór przed zmianą ze strony nieformalnej organizacji, pozwól grupie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji.

5. Szybko podawaj dokładne informacje, zapobiegając w ten sposób rozprzestrzenianiu się plotek.

4. ZARZĄDZANIE GRUPAMI FORMALNYMI

Oprócz zadania zarządzania organizacjami nieformalnymi w celu wykorzystania ich potencjalnych korzyści i ograniczenia negatywnych skutków, kierownictwo musi także poprawiać efektywność grup dowodzenia i komitetów. Ponieważ grupy te są celowo tworzonym składnikiem formalnej organizacji, większość tego, co dotyczy prowadzenia organizacji, odnosi się również do nich. Podobnie jak cała organizacja jako całość, grupy do efektywnego funkcjonowania wymagają planowania, organizacji, motywacji i kontroli działań.

Zastanówmy się nad jednym z aspektów funkcjonowania małej grupy, zdaniem wielu liderów, najtrudniejszym, a mianowicie zwiększeniem efektywności spotkań, na których rozwiązywane są problemy i podejmowane są decyzje. W zależności od specyfiki grupy i sposobu jej prowadzenia spotkanie może być bezowocnym ćwiczeniem lub niezwykle skutecznym narzędziem, w którym spotykają się talent, doświadczenie i umiejętność generowania nowych pomysłów. Zanim przedstawimy konkretne zalecenia, jak sprawić, by spotkanie było efektywne, przyjrzyjmy się najpierw ogólnym czynnikom, które wpływają na efektywność grupy.

Grupa będzie mogła mniej lub bardziej efektywnie osiągać swoje cele, w zależności od wpływu następujących czynników: liczebność, skład, normy grupowe, spójność, konflikt, status i funkcjonalna rola jej członków.

Rozmiar. Teoretycy zarządzania poświęcili wiele czasu na określenie idealnej wielkości grupy. Twórcy szkoły zarządzania administracyjnego uważali, że grupa formalna powinna być stosunkowo niewielka. Według Ralpha K. Davisa idealna grupa powinna składać się z 3-9 osób. Keith Davis, współczesny teoretyk, który poświęcił wiele lat na badanie grup, ma tendencję do podzielania swojej opinii. Uważa, że preferowana liczba członków grupy to 5 osób. Badania pokazują, że tak naprawdę na spotkania w grupie przychodzi od 5 do 8 osób.

Generalnie, wraz ze wzrostem liczebności grupy, komunikacja między jej członkami staje się trudniejsza i trudniej jest osiągnąć porozumienie w kwestiach związanych z działalnością grupy i realizacją jej zadań. Zwiększenie liczebności grupy wzmacnia również tendencję do nieformalnego dzielenia się grup na podgrupy, co może prowadzić do sprzecznych celów i tworzenia klik.

Mieszanina. Kompozycja tutaj nawiązuje do stopnia podobieństwa osobowości i punktów widzenia, podejścia, jakie wykazują przy rozwiązywaniu problemów. Ważnym powodem zadawania pytań decyzji grupy jest wykorzystanie różnych stanowisk w celu znalezienia optymalnego rozwiązania. Nic więc dziwnego, że na podstawie badań zaleca się, aby grupa składała się z odmiennych osobowości, ponieważ zapowiada się to bardziej efektywnie niż gdyby członkowie grupy mieli podobne punkty widzenia. Jedni zwracają większą uwagę na ważne szczegóły projektów i problemów, inni chcą spojrzeć na cały obraz, jeszcze inni chcą podejść do problemu z perspektywy systemowej i rozważyć relacje różnych aspektów. Według Minera, gdy „grupy są dopasowywane do bardzo podobnych lub bardzo różnych osób, grupy z różnymi punktami widzenia tworzą bardziej wysokiej jakości rozwiązania. Wiele punktów widzenia i perspektyw percepcyjnych przynosi owoce”.

normy grupowe. Jak ujawnili pierwsi badacze grup, w kolektywach pracowniczych, przyjęte przez grupę normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie działać: osiągnięcie celów organizacji lub by się im oprzeć. Normy mają na celu poinformowanie członków grupy, jakiego zachowania i pracy się od nich oczekuje. Normy mają tak silny wpływ, że tylko dostosowując swoje działania do tych norm, jednostka może liczyć na przynależność do grupy, jej uznanie i wsparcie. Dotyczy to zarówno organizacji nieformalnych, jak i formalnych.

Z punktu widzenia organizacji możemy powiedzieć, że normy mogą być pozytywne i negatywne. Za normy pozytywne uważa się te, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Normy negatywne mają odwrotny skutek: zachęcają do zachowań, które nie sprzyjają osiąganiu celów organizacyjnych. Normy, które zachęcają do staranności pracowników, ich oddania organizacji, troski o jakość produktów czy troski o zadowolenie klienta są normami pozytywnymi. Przykładami negatywnych norm są te, które zachęcają do niekonstruktywnej krytyki firmy, kradzieży, absencji i niskiej produktywności.

Istnieje następująca klasyfikacja norm grupowych: 1) duma z organizacji; 2) osiągnięcie celów; 3) rentowność; 4) praca zbiorowa; 5) planowanie; 6) kontrola; 7) profesjonalne szkolenie personelu; 8) innowacje; 9) relacje z klientem; 10) ochrona uczciwości.

Liderzy powinni zachować ostrożność w swoich ocenach norm grupowych. Na przykład grupa menedżerów niższego szczebla, którzy uważają, że słuszne jest zawsze zgadzać się z przełożonymi, może wydawać się wykazywać wysoki stopień lojalności. W rzeczywistości jednak taka norma doprowadzi do tłumienia inicjatyw i opinii bardzo korzystnych dla organizacji. Takie tłumienie ważnych informacji wiąże się ze spadkiem skuteczności decyzji.

Spójność. Spójność grupy jest miarą przyciągania członków grupy do siebie i do grupy. Wysoce spójna grupa to grupa, której członkowie są do siebie silnie przyciągani i uważają się za podobnych. Ponieważ spójna grupa dobrze działa jako zespół, wysoki poziom spójności może zwiększyć efektywność całej organizacji, jeśli cele obu są ze sobą spójne. Wysoce spójne grupy mają zwykle mniej problemów z komunikacją, a te, które mają, są mniej dotkliwe niż inne. Mają mniej nieporozumień, napięć, wrogości i nieufności, a ich produktywność jest wyższa niż w grupach niespójnych. Ale jeśli cele grupy i całej organizacji nie są spójne, wysoki stopień spójności wpłynie negatywnie na produktywność całej organizacji.

Przywództwo może znaleźć możliwość zwiększenia pozytywnego efektu spójności poprzez okresowe spełnianie i podkreślanie globalnych celów grupy, a także pozwalanie każdemu członkowi zobaczyć swój wkład w osiągnięcie tych celów. Kierownictwo może również budować spójność, umożliwiając okresowe spotkania podwładnych w celu omówienia potencjalnych lub bieżących problemów, wpływu nadchodzących zmian na działalność oraz nowych projektów i priorytetów na przyszłość.

Potencjalną negatywną konsekwencją wysokiego stopnia spójności jest grupowe upodobanie.

Jednomyślność grupowa to tendencja jednostki do tłumienia swoich prawdziwych poglądów na pewne zjawisko, aby nie zakłócać harmonii grupy. Członkowie grupy uważają, że niezgoda podważa ich poczucie przynależności i dlatego należy ich unikać. Aby zachować to, co jest rozumiane jako porozumienie i harmonia między członkami grupy, członek grupy decyduje, że lepiej nie wyrażać swojej opinii. W atmosferze jednomyślności grupowej podstawowym zadaniem jednostki jest trzymanie się wspólnej linii w dyskusji, nawet jeśli ma inne informacje lub przekonania. Tendencja ta jest samonapędzająca się, ponieważ nikt nie wyraża opinii odmiennych od innych i nie oferuje odmiennych, przeciwstawnych informacji lub punktu widzenia, wszyscy zakładają, że wszyscy inni myślą w ten sam sposób. Ponieważ nikt się nie odzywa, nikt nie wie, że inni członkowie również mogą być sceptyczni lub zaniepokojeni. W rezultacie problem jest rozwiązywany z mniejszą wydajnością, ponieważ wszystkie niezbędne informacje i alternatywne rozwiązania nie są omawiane i oceniane. Kiedy istnieje konsensus grupowy, wzrasta prawdopodobieństwo przeciętnego rozwiązania, które nikomu nie zaszkodzi.

Konflikt. Wspomniano wcześniej, że różnice zdań zwykle prowadzą do bardziej efektywnej pracy w grupie. Zwiększa jednak również prawdopodobieństwo konfliktu. Aktywna wymiana poglądów jest korzystna, ale może również prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i innych przejawów otwartego konfliktu, które zawsze są szkodliwe.

status członków grupy. Status jednostki w organizacji lub grupie może być określony przez wiele czynników, w tym staż w hierarchii stanowisk, tytuł zawodowy, lokalizację biura, wykształcenie, talenty społeczne, świadomość i doświadczenie. Czynniki te mogą podnieść lub obniżyć status w zależności od wartości i norm grupy. Badania wykazały, że członkowie grup o wysokim statusie są w stanie wpływać na decyzje grupowe bardziej niż członkowie grup o niskim statusie. Jednak nie zawsze prowadzi to do zwiększenia wydajności.

Osoba, która przez krótki czas pracowała w firmie, może mieć bardziej wartościowe pomysły i lepsze doświadczenie w związku z projektem niż osoba o wysokim statusie zdobytym przez lata pracy w zarządzaniu tą firmą. To samo dotyczy kierownika wydziału, którego status może być niższy niż wiceprezesa. Aby podejmować skuteczne decyzje, konieczne jest uwzględnienie wszystkich informacji istotnych dla danego zagadnienia i obiektywne zważenie wszystkich pomysłów. Aby skutecznie funkcjonować, grupa może być zmuszona do współpracy, aby nie zdominowały jej opinie członków o wyższej randze.

Role członków grupy. Krytycznym czynnikiem określającym skuteczność grupy jest zachowanie każdego z jej członków. Aby grupa mogła skutecznie funkcjonować, jej członkowie muszą zachowywać się w sposób, który promuje jej cele i interakcje społeczne. Aby stworzyć dobrze funkcjonującą grupę, skupiamy się na dwóch głównych rolach – roli docelowej i wspierającej.

Role docelowe są rozdzielone w taki sposób, aby móc wybierać zadania grupowe i je wykonywać. Dla pracowników pełniących role docelowe charakterystyczne są następujące funkcje:

1. Rozpoczęcie działalności. Zaproponuj rozwiązania, nowe pomysły, nowe sformułowania problemów, nowe podejścia do ich rozwiązywania lub nową organizację materiału.

2. Szukaj informacji. Poproś o wyjaśnienie proponowanej propozycji, dodatkowe informacje lub fakty.

3. Zbieranie opinii. Poproś członków grupy, aby wyrazili swój stosunek do omawianych zagadnień, wyjaśnili swoje wartości lub pomysły.

4. Udzielanie informacji. Podaj grupie fakty lub uogólnienia, wykorzystaj własne doświadczenie w rozwiązywaniu problemów grupy lub zilustruj dowolne punkty.

5. Wyrażanie opinii. Wyrażanie opinii lub przekonań dotyczących jakiejkolwiek propozycji jest obowiązkowe przy jej ocenie, a nie tylko zgłaszanie faktów.

6. Studiuj. Wyjaśnij, podaj przykłady, rozwiń pomysł, spróbuj przewidzieć przyszły los propozycji, jeśli zostanie zaakceptowana.

7. Koordynacja. Wyjaśnij związki między pomysłami, spróbuj podsumować zdania, spróbuj zintegrować działania różnych podgrup lub członków grupy.

8. Uogólnienie. Po zakończeniu dyskusji ponownie wymień propozycje.

Role wspierające to zachowania, które wspierają i energetyzują życie i działania grupy. Pracownicy pełniący role wspierające pełnią następujące funkcje:

1. Zachęta. Bądź przyjazny, szczery, współczujący innym. Chwal innych za ich pomysły, zgadzaj się z innymi i doceniaj ich wkład w rozwiązanie problemu.

2. Zapewnienie uczestnictwa. Postaraj się stworzyć środowisko, w którym każdy członek grupy będzie mógł coś zasugerować. Zachęcaj do tego na przykład słowami: „Jeszcze nie słyszeliśmy od Jima” lub zaoferuj każdemu określony limit czasu na rozmowę, aby każdy miał możliwość zabrania głosu.

3. Ustal kryteria. Ustal kryteria, według których grupa powinna się kierować przy wyborze kwestii merytorycznych lub proceduralnych lub przy ocenie decyzji grupy. Przypomnij grupie, aby unikała podejmowania decyzji, które są niezgodne z kryteriami grupy.

4. Wydajność. Podążaj za decyzjami grupy, rozważając pomysły innych osób, które tworzą publiczność podczas dyskusji grupowych.

5. Wyrażanie uczuć grupy. Uogólnij to, co powstaje jako odczucie grupy. Opisz reakcje członków grupy na pomysły i rozwiązania problemów.

Większość amerykańskich menedżerów pełni role docelowe, podczas gdy japońscy menedżerowie pełnią role docelowe i wspierające. Omawiając tę kwestię, profesor Richard Pascal i profesor Anthony Athos stwierdzają:

„Japończycy są niezwykle wrażliwi na interakcje i relacje w grupie. Ich stosunek do grup jest bardzo podobny do stosunku do małżeństwa w krajach zachodnich. Co ciekawe, Japończycy podkreślają te same problemy i obawy w związkach zawodowych, które my podkreślamy w małżeństwie: dotyczą one zaufania, wzajemnej pomocy i lojalności. Na Zachodzie liderzy grup roboczych zwykle koncentrują się na działaniach produkcyjnych i ignorują aspekty społeczne, podczas gdy w Japonii uszczęśliwianie członków grupy roboczej idzie w parze z realizacją ukierunkowanych ról”.

Dużą część czasu kadry kierowniczej poświęca się na spotkania. O efektywności spotkań decydują te same czynniki, co efektywność grupy. Leland Bradford oferuje następujące wskazówki, jak zwiększyć efektywność spotkań.

1. Przygotuj konkretny program spotkania i przejrzyj go przed rozpoczęciem spotkania.

2. Zapewnij swobodną wymianę informacji między członkami grupy. Taka wymiana jest całkowicie możliwa, jeśli członkowie grupy zachowują się na spotkaniu zgodnie ze swoimi różnymi rolami.

3. W pełni wykorzystuj umiejętności członków zespołu i zachęcaj do ich udziału. Kompetencje, doświadczenie, informacje i pomysły wszystkich członków grupy muszą być wykorzystane do wspólnego zadania.

4. Stwórz atmosferę zaufania, aby członkowie grupy mogli otwarcie i taktownie komentować punkty widzenia i pomysły, których nie podzielają.

5. Postrzegaj konflikt jako pozytywny czynnik i staraj się skutecznie nim zarządzać.

6. Na zakończenie spotkania krótko podsumować dyskusję i wskazać przyszłe działania, które planuje się przeprowadzić w świetle podjętych decyzji.

Walcz z jednomyślnością. Spotkanie grupy, która chce skorzystać z różnicy punktów widzenia, może być udane tylko wtedy, gdy nie będzie jednomyślne. Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo jednomyślności, przewodniczący powinien:

1. Aby zainspirować członków grupy, że mają swobodę zgłaszania wszelkich informacji, wyrażania opinii lub wątpliwości w każdej omawianej kwestii.

2. Przypisz jednego członka grupy do roli „adwokata diabła” – osoby, która broni wyraźnie złej sprawy.

3. Umieć słuchać różnych punktów widzenia i krytyki ze spokojem i konstruktywnymi komentarzami.

4. Oddziel wysiłek generowania pomysłów od ich oceny: najpierw zbierz wszystkie propozycje, a następnie omów zalety i wady każdej z nich.

5. Jeśli na spotkaniu są podwładni, najpierw wysłuchaj ich pomysłów.

Rozważmy teraz zarządzanie przez komisje.

Komitet to grupa w organizacji, której delegowano uprawnienia do wykonania zadania lub zestawu zadań. Komitety są czasami nazywane radami, grupami zadaniowymi, komisjami lub zespołami. Jednak we wszystkich przypadkach oznacza to grupowe podejmowanie decyzji i realizację działań, co wyróżnia komitet spośród innych struktur organizacyjnych.

Mówi się, że co najmniej trzy na cztery dowcipy o złym zarządzaniu zawierają słowo „komitet”. A jednak moda na komitety zdecydowanie nie przeminęła, a nawet nadal się rozprzestrzenia. Wynika to częściowo z tego, że komitet jest kompatybilny z każdym większym systemem organizacyjnym, a także dlatego, że decyzje biznesowe mają coraz bardziej techniczny charakter. Ale głównym powodem, dla którego komisje nie wyszły z mody, jest fakt, że prawidłowe korzystanie z komitetu jest bardzo skutecznym środkiem do osiągnięcia pewnych celów. Istnieją dwa główne rodzaje komisji: doraźne i stałe.

Komitet ad hoc to tymczasowa grupa utworzona w określonym celu. Naczelnik oddziału banku może powołać specjalną komisję do identyfikacji problemów w obsłudze klienta, a także alternatywnych sposobów ich korygowania. Kongres często tworzy komisje ad hoc w celu zbadania specjalnych problemów lub do zajmowania się drażliwymi kwestiami.

Stały komitet to trwale aktywna grupa w organizacji o określonym celu. Najczęściej komisje stałe służą doradztwem organizacji w sprawach o bieżącym znaczeniu. Znanym i często cytowanym przykładem stałego komitetu jest rada dyrektorów. Rada dyrektorów dużej firmy może być podzielona na komisje stałe, takie jak komisja audytu, komisja finansów i komisja wykonawcza. Prezes dużej firmy często podlega takim komisjom, jak komisja ds. polityki, grupa planistyczna, komisja ds. skarg pracowniczych, komisja ds. przeglądu płac.

Na niższych szczeblach organizacji mogą powstawać komitety, których celem jest m.in. redukcja kosztów, doskonalenie technologii i organizacji produkcji, kwestie społeczne czy poprawa relacji między działami.

Oprócz wszystkich powyższych, wiele organizacji posiada nieformalne komitety. Istnieją grupy zorganizowane poza formalną organizacją, które zajmują się pojawiającymi się problemami. Na przykład czterech techników może spotkać się, aby omówić problemy, które pojawiają się w laboratorium podczas testowania przyrządu lub sprzętu. Podobnie jak wszystkie nieformalne grupy robocze, mogą pomagać lub utrudniać pracę formalnej organizacji. W każdym razie działają tylko dlatego, że sami zdobyli jakąś władzę, a nie dlatego, że mają autorytet.

Kierownictwo deleguje uprawnienia do komitetu w taki sam sposób, w jaki przekazuje je osobie. Podobnie jak osoby fizyczne, komisje muszą składać sprawozdania z wykonania powierzonych im zadań temu, który przekazał im uprawnienia. Ponieważ jednak komisja jest grupą, odpowiedzialność osobista jest tutaj osłabiona. W 1986 roku Bank of America odebrał uprawnienia delegowane komitetom pożyczkowym w celu zwiększenia odpowiedzialności poszczególnych urzędników ds. pożyczek. Wcześniej, kiedy robiły to komitety, Bank of America miał poważne trudności z udzielaniem pożyczek.

Komisje mają uprawnienia liniowe lub dowództwa. Na przykład Gabinet i Rada Bezpieczeństwa Narodowego są stałymi komisjami rządu federalnego z uprawnieniami personelu delegowanymi przez prezydenta Stanów Zjednoczonych i podlegającymi prezydentowi. Rada dyrektorów korporacji jest stałym komitetem z uprawnieniami liniowymi w organizacji. Zarząd nie tylko doradza prezesowi firmy, ale może również podejmować działania w celu realizacji jego decyzji poprzez organizację liniową. Kiedy komisje mają uprawnienia liniowe, podobnie jak Rada, określa się to jako „wielokrotne przywództwo”. Duże firmy czasami uciekają się do instytucji „wielu liderów”, oprócz Rady Dyrektorów, aby formułować i wdrażać ważne działania strategiczne i finansowe.

Podobnie jak inne narzędzia zarządzania, komitet będzie skuteczny tylko wtedy, gdy wszystkie lub większość czynników w danej sytuacji dyktuje wybór tego konkretnego narzędzia. Większość teoretyków zarządzania zaleca uciekanie się do tej formy zarządzania, gdy grupa może wykonać lepszą pracę niż jeden lider lub gdy organizacja naraża się na ryzyko, oddając całą władzę w ręce jednej osoby. Poniżej przedstawiono sytuacje, w których zarządzanie komitetem może być preferowane.

1. Gdy problem wymaga dużej wiedzy w określonej dziedzinie, można użyć narzędzia takiego jak komisja, aby doradzić osobie odpowiedzialnej za daną sprawę w celu podjęcia decyzji. W dzisiejszym złożonym i szybko zmieniającym się środowisku trudno oczekiwać, by dyrektor generalny zróżnicowanego przedsiębiorstwa miał wiedzę na temat wszystkich czynników wpływających na organizację. Opinie członków komisji na temat zalet i wad nowego i wymagającego obszaru, zwłaszcza jeśli firma nigdy wcześniej tego nie robiła, mogą być niezwykle pomocne. Przykładami takich sytuacji są decyzje o wejściu na nowy rynek, stworzeniu nowego produktu, przejęciu lub połączeniu z inną firmą, znalezieniu źródeł dużych kredytów na rozwój firmy oraz dokonaniu istotnych zmian w polityce firmy w celu spełnienia wymogów społecznych lub prawnych .

2. Gdy proponowana decyzja może być wysoce niepopularna w organizacji, użycie komitetu do podjęcia decyzji może pomóc złagodzić niezadowolenie z działań poszczególnych decydentów. Uczelniana rada powiernicza często podejmuje niepopularne decyzje, które gdyby tylko prezydent lub kanclerz je podjął, naraziłyby ich na nieprzyjemną presję społeczną.

3. Gdy zbiorowe podejmowanie decyzji podnosi ducha organizacji, komisja może włączyć w proces decyzyjny podwładnych. Niekiedy narzucenie pracownikom decyzji z góry, a żaden z liderów nie zapytał o zdanie w tej sprawie, może prowadzić do podważenia morale podwładnych.

4. Gdy zachodzi potrzeba skoordynowania pracy różnych działów organizacji, komitet może być forum wyrażania poglądów liderów i pomagania im w zrozumieniu ich miejsca we wspólnej sprawie.

5. Jeżeli koncentracja całej władzy w rękach jednej osoby jest niepożądana, komisja może rozdzielić władzę między kilka osób. Pomoże to organizacji uniknąć błędów w krytycznych kwestiach i odciąży kierownictwo najwyższego szczebla. Firmy ubezpieczeniowe często używają tego narzędzia do oceny i zatwierdzania inwestycji, które wiążą się z dużymi kwotami i koniecznością stosowania konserwatywnej taktyki.

Komisje często zawdzięczają swój rozgłos jako nieskuteczne narzędzie ich nadużyciom. To oni cierpią z powodu nieumiejętnego zarządzania. Oto typowe błędy w odniesieniu do takiej formy zarządzania jak komitet oraz sytuacje, w których jeden lider osiągnie większą efektywność niż grupa.

1. Brak jasnego opisu praw i obowiązków komisji.

2. Nieprawidłowo określono liczebność komisji.

3. Strata czasu.

4. Powolne podejmowanie decyzji i wdrażanie. Żadna grupa nie może działać tak szybko i zdecydowanie jak osoba kompetentna i jest to powszechnie uznawane.

5. Kompromis rodzi przeciętność.

6. Nadmierne koszty.

7. Jednomyślność.

W trakcie prowadzonych prac przeprowadzono analizę grupy nieformalnej. Podano ogólne pojęcie grupy, rozpatrzono różnice między grupami nieformalnymi i formalnymi, a także charakterystykę grupy nieformalnej, jej powstawanie i rolę w procesie funkcjonowania organizacji.

Grupa to stosunkowo izolowane stowarzyszenie dwóch lub więcej osób, które są w wystarczająco stabilnej interakcji i prowadzą wspólne działania przez wystarczająco długi czas.

Istnieją dwa rodzaje grup: formalne i nieformalne. Oba te typy grup są ważne dla organizacji i mają ogromny wpływ na członków organizacji.

Grupy formalne wyróżniają się jako jednostki strukturalne w organizacji. Posiadają formalnie wyznaczonego lidera, formalnie określoną strukturę ról, stanowisk i stanowisk w grupie oraz formalnie im przydzielone funkcje i zadania.

Grupy nieformalne są tworzone nie na mocy zarządzeń wykonawczych i formalnych uchwał, ale przez członków organizacji zgodnie z ich wzajemnymi sympatiami, wspólnymi zainteresowaniami, podobnymi hobby, przyzwyczajeniami itp. Reprezentują spontanicznie ukształtowany system więzi społecznych, norm, działań, które są wytworem mniej lub bardziej długotrwałej komunikacji interpersonalnej.

Cechy charakterystyczne badanych grup nieformalnych, a mianowicie: kontrola społeczna realizowana przez organizację nieformalną; skłonność do opierania się zmianom; obecność naszych własnych nieformalnych liderów pomogła nam dogłębnie przestudiować tę kwestię, aw przyszłości znaleźć niezbędne dźwignie do zarządzania tymi grupami.

Przyczyną pojawienia się grupy nieformalnej w organizacji formalnej są nieuniknione ograniczenia organizacji formalnej, która nie może objąć i regulować wszystkich procesów funkcjonowania organizacji społecznej, a także jest konsekwencją naturalnego pragnienia zjednoczenia się człowieka z innych ludzi, aby tworzyć z nimi stabilne formy interakcji.

Grupy nieformalne mają zarówno negatywny, jak i pozytywny wpływ na działalność organizacji formalnej.

Negatywne aspekty to: szerzenie fałszywych plotek, przywiązanie ludzi do grupy, skłonność do przeciwstawiania się wszelkim zmianom oraz skłonność do podtrzymywania zakorzenionych stereotypów opóźnianie koniecznej modernizacji produkcji itp. cele formalnej organizacji ¸ i standardy efektywności organizacji nieformalnej mogą przekraczać normy organizacji formalnej, nieformalne kanały komunikacji mogą wspomóc organizację formalną, uzupełniając system komunikacji formalnej itp.

Metody zarządzania obejmują: konsultacje z grupami, szkolenia i sugestie, dbanie o lojalność starszych pracowników, zastępowanie „menedżera średniego”, przenoszenie pracowników do innego miejsca pracy, umieszczanie biur, rozpoznawanie naturalnych liderów, udostępnianie informacji w organizacji.

Zarządzanie grupą jest bardzo ważne w nowoczesnym zarządzaniu. Ponieważ organizacje dowolnej wielkości składają się z grup, menedżer musi być dobrze zorientowany w powstawaniu i rozwoju grup formalnych i nieformalnych. Współczesny menedżer musi zrozumieć znaczenie istnienia grup nieformalnych. Powinien dążyć do zapewnienia ścisłego współdziałania organizacji formalnych i nieformalnych, gdyż organizacje nieformalne dynamicznie współdziałają z organizacjami formalnymi, wpływają na jakość wykonywania pracy oraz stosunek ludzi do pracy i do przełożonych.

Problemy związane z organizacjami nieformalnymi to: nieefektywność, rozpowszechnianie fałszywych plotek i tendencja do opierania się zmianom. Potencjalne korzyści obejmują większe zaangażowanie organizacyjne, większy duch zespołowy i wyższą produktywność, gdy normy grupowe przekraczają oficjalne. Aby poradzić sobie z potencjalnymi problemami i uchwycić potencjalne korzyści organizacji nieformalnej, kierownictwo musi rozpoznać organizację nieformalną i współpracować z nią, wysłuchać opinii nieformalnych liderów i członków grup, rozważyć skuteczność decyzji organizacji nieformalnych, umożliwić grupom nieformalnym uczestniczyć w podejmowaniu decyzji i tłumić plotki, niezwłocznie dostarczając oficjalne informacje.

Znając dobrze dynamikę grupy, kierownictwo będzie w stanie efektywnie zarządzać formalnymi grupami, prowadzić efektywne spotkania i mądrze wykorzystywać struktury, takie jak komitety w działalności swojego przedsiębiorstwa.

BIBLIOGRAFIA

Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: Osoba, strategia, organizacja, proces. - M .: Wyższa Szkoła, 1996.

Grachev M.V. Superramki. Zarządzanie personelem w międzynarodowej korporacji. –M.: Delo, 1993.

Diesel PM, McKinley R.W. Zachowanie człowieka w organizacji / Przetłumaczone z języka angielskiego. - M .: Fundacja „O kompetencje ekonomiczne”, 1993.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Podstawy zarządzania: Proc. dodatek - M.: Centrum, 1998. - 432 s.
Pojęcie „zarządzania” i przedmiot badań dyscypliny „Teoria sterowania”. Zarządzanie personelem restauracji Zarządzanie ośrodkiem rekreacji

Społeczno-psychologiczna charakterystyka grup. Grupa -

społeczność ludzi ograniczona w czasie i przestrzeni, odizolowana od

całość społeczna oparta na pewnych cechach. Klasyfikacja

grupy społeczne są przeprowadzane według wielkości, statusu społecznego,

w stosunku do jednostki, zgodnie z poziomem rozwoju.

Klasyfikacja grup społecznych odbywa się według wielkości:

duży i mały. mała grupa - stosunkowo mała liczba

bezpośrednio kontaktując się z osobami zjednoczonymi wspólnym

cele i zadania. Małe grupy są zwykle podzielone na formalne i

nieformalne, pierwotne i wtórne, odniesienie lub odniesienie,

spójny (homfoteryczny) i niespójny (nominalny), społeczny,

aspołeczne i antyspołeczne. Małe grupy- małe społeczności

których członkowie mają bezpośrednie kontakty i ściśle

relacje hierarchiczne.

Mikrogrupy - grupy, które powstają w małych grupach i

charakteryzują się szczególną bliskością relacji między ich członkami.

Grupy zorganizowane - grupy z jasną organizacją

struktura i istniejąca stabilnie przez długi czas.

W przeciwieństwie do nich grupy niezorganizowane taka struktura i

nie mają ustalonych relacji i są lub właśnie powstały,

lub istnieje przez krótki czas. zjawiska psychologiczne,

powstające w niezorganizowanych społecznościach są zwykle nazywane

masowe, czyli powstające spontanicznie we wspólnotach ludzkich. Do nich

zwykle odnoszą się do paniki, psychologicznej charakterystyki masy

komunikacja, zachowanie ludzi w tłumie, psychologia reklamy i

rozsiewać plotki.

Ponadto istnieją mechanizmy psychologiczne, z pomocą

który buduje interakcję, komunikację i relacje ludzi w

grupy niezorganizowane. Zawierają imitacja i zarażanie.

Imitacja - to psychologiczny proces podążania za osobowością lub

grupować do pewnego standardu, wzorca, przejawiającego się w akceptacji,

zapożyczanie i reprodukcja zewnętrznego (behawioralnego) lub wewnętrznego

(psychologiczne) cechy innych ludzi. Infekcja reprezentuje

jest psychologicznym mechanizmem przekazywania stanu emocjonalnego z

jedna osoba lub grupa bezpośrednio z innymi

kontakt, odzwierciedlający ich podatność na określone warunki i

psychologiczny wpływ (wpływ) innych ludzi.

Istnieje kilka sposobów tworzenia nieformalnych małych grup:

spontanicznie zorganizowana na określonym terytorium i zorganizowana

temat realizacji określonych celów itp. Proces włączenia

nowego członka do już utworzonej grupy można przeprowadzić przez:

jego połączenie z już uformowaną grupą.

Wpis nowego członka otrzymał imię w psychologii

zjawisko konformizmu, co w języku potocznym oznacza

oportunizm. Konformizm jest tam stwierdzany i kiedy jest utrwalany

istnienie konfliktu między opinią jednostki a opinią grupy oraz

następuje przezwyciężenie tego konfliktu na korzyść grupy. Mierzyć

zgodność jest miarą podporządkowania się grupie, gdy jednostka nie jest wewnętrznie

akceptuje opinię grupy, ale w zachowaniu kieruje się jej normami.

Istnieją dwa rodzaje zgodności: zewnętrzna i wewnętrzna. Zewnętrzny

zgodność występuje, gdy opinia grupy jest akceptowana przez jednostkę

tylko zewnętrznie, ale w rzeczywistości nadal mu się opiera, wewnętrznie

obserwuje się, gdy jednostka naprawdę przyswaja sobie opinię większości.

Jest to autentyczny konformizm w wyniku przezwyciężenia konfliktu z grupą.

na jej korzyść.

Presję na jednostkę może wywierać nie tylko większość

grupy, ale także mniejszość. Istnieją dwa rodzaje wpływu grupowego:

normatywny (gdy nacisk wywierany jest przez większość i jej opinia)

postrzegane przez członka grupy jako norma) oraz informacyjne (kiedy

nacisk wywiera mniejszość, a członek grupy bierze pod uwagę ich zdanie

tylko jako informację, na podstawie której sam musi przeprowadzić swoje

Najważniejsze wskaźniki empiryczne małych grup:

struktura grupy - system relacji między ludźmi. Pod

struktura grupy rozumiana jest jako ogół jej członków i system

powiązania, interakcja między nimi w procesie tworzenia pewnego

zajęcia;

normy grupowe – system wzajemnie oczekiwanych zachowań;

wielkość grupy - liczba osób;

spójność – liczba i charakter powiązań emocjonalnych między

W psychologii w odniesieniu do jednostki, małych grup

podzielony: na tzw. grupy członkostwa i grupy odniesienia. Grupa

członkostwo Społeczność ludzi, której członkiem jest jednostka.

Odniesienie- realna lub warunkowa wspólnota ludzi, których wartości

poszczególne akcje i odnoszą się jak ze standardem. W zależności od

stosunek jednostki do wartości grupowych i norm grup odniesienia

rozróżnić: grupy normatywne, porównawcze i negatywne.

Relacje funkcjonalne i interpersonalne w formie grupowej

system formalny i nieformalny relacje.

Poziomy rozwoju psychologicznego grup można określić z

poziom stopnia zapośredniczenia relacji międzyludzkich

ogólne wartości społeczne. W rozbudowanej grupie – zespole

cele i wartości indywidualne pokrywają się z celami ogólnospołecznymi -

występuje efekt spójności grupy. Poziom rozwoju grupy

określane przez cechy relacji międzyludzkich,

wyrażone w formacji grupowej: rozproszone, asocjacyjne, współdziałanie,

korporacja, zespół. Stowarzyszenie grupa, w której relacje

zapośredniczone jedynie przez osobiście istotne cele (grupa przyjaciół,

kumple).

Współpraca- grupa, która różni się w rzeczywistości

struktura organizacyjna, relacje międzyludzkie są rzeczowe

charakter, z zastrzeżeniem osiągnięcia pożądanego rezultatu w realizacji

konkretne zadanie w określonej działalności.

Korporacja to grupa zjednoczona tylko wewnętrznymi celami,

nie wykraczanie poza jego zakres, dążenie do realizacji celów grupowych

każdy cena, w tym na koszt innych grup. Duch korporacyjny może:

odbywają się w grupach pracy lub nauki, a następnie grupa nabywa

cechy egoizmu grupowego.

zespół– stabilna czasowo grupa organizacyjna

interakcja ludzi z określonymi kontrolkami,

zjednoczeni celami wspólnych działań społecznie użytecznych i

złożona dynamika formalna (biznesowa) i nieformalna

relacje między członkami grupy. To najwyższy poziom rozwoju

relacje międzyludzkie w małej grupie.

System relacji między członkami grup zorganizowanych ustalona

jasny podział ról, wykorzystanie nowoczesnego technicznego

środki, opracowanie strategii i taktyki zachowania grup.

Aby dokładnie scharakteryzować miejsce osoby w strukturze

relacje wewnątrzgrupowe i określenie stopnia ich wpływu na

dynamika grupy, stosowane są pojęcia „stanowisko”, „status”,

„instalacja wewnętrzna”, „rola”.

Rola to normatywnie ustalony i wspólnie zatwierdzony wzorzec.

oczekiwane ludzkie zachowanie. rola społeczna- to jest

zestaw czynności, które musi wykonać osoba zajmująca

nadany status w systemie społecznym. Zestaw wymagań

prezentowana jednostce przez społeczeństwa, stanowi treść roli społecznej.

status społeczny oznacza określone miejsce, które zajmuje

jednostka w danym systemie społecznym.

Każdy status zwykle obejmuje kilka ról. Zestaw ról

wynikające z tego statusu nazywa się zestawem ról.

Rola społeczna dzieli się na: oczekiwania dotyczące ról- co według

od określonej roli oczekuje się „zasad gry” i dalej zachowanie roli- ten który

osoba naprawdę działa w ramach swojej roli.

Stanowisko to oficjalne stanowisko osoby w grupie. Kiedy około

komuś mówi się, że zajmuje określoną pozycję, a potem przez to

podkreśla swoje oficjalne stanowisko.

Za każdym razem, przyjmując tę lub inną rolę, osoba jest mniej więcej

wyraźnie reprezentuje prawa i obowiązki z nim związane, w przybliżeniu

zna schemat i kolejność działań oraz buduje swoje zachowanie w

spełnianie oczekiwań innych. Społeczeństwo upewnia się, że

wszystko zostało zrobione "tak jak powinno być". Jest na to cały system. społeczny

kontrola– od opinii publicznej do organów ścigania i

odpowiedni system sankcji społecznych - od nagany, potępienia

do brutalnego tłumienia.

W psychologii istnieje dość wyraźny podział menedżerów

grupować w liderów i menedżerów. Uważa się, że organizacja jest

życie grupy formalnej jest prowadzone przez lidera

grupy. Regulacja nieformalnych relacji międzyludzkich w grupie

przeprowadzone przez lidera. Lider wysoko cenił

cechy psychiczne, szef władz urzędowych

kontrola i podporządkowanie. W każdej grupie jest lider, lider.

Może być mianowany oficjalnie lub nie może brać żadnego

oficjalne stanowisko, ale faktycznie zarządza drużyną z racji

ich umiejętności organizacyjne. Lider został formalnie powołany

z zewnątrz, a lider jest wysuwany „od dołu”. Lider nie tylko kieruje i prowadzi

jego zwolenników, ale też chce nimi przewodzić, a zwolennicy nie

po prostu podążają za liderem, ale chcą też podążać za nim. Badania pokazują

że wiedza i umiejętności lidera są zawsze wysoko cenione przez ludzi

wyższe niż odpowiednie cechy pozostałych członków grupy.

Liderzy wykonują podstawowe funkcje przywódcze poprzez ćwiczenie

planowanie i kontrola działań, mając jednocześnie zestaw

cechy psychologiczne, które pozwalają im się wyróżnić. Parygin B.D.

zidentyfikował różnice w treści pojęcia „lider” i „menedżer”:

Przywódca jest głównie powołany do regulowania stosunków międzyludzkich

relacje w grupie oraz szef oficjalnych relacji grupy jako

organizacja społeczna.

Przywództwo można ustalić tylko w mikrośrodowisku

(mała grupa), zarządzanie jest elementem otoczenia makro, tj. jest połączony ze wszystkim

system stosunków społecznych.

Zjawisko przywództwa jest mniej stabilne, nominacja lidera jest bardziej

stopień zależy od nastroju grupy, natomiast zjawisko przywództwa

bardziej stabilny.

Przywództwo podwładnych, w przeciwieństwie do przywództwa, ma wiele

szerszy system różnych sankcji, które nie są w rękach lidera.

Proces podejmowania decyzji przez menedżera (i ogólnie system)

ręczny) jest bardziej złożony i mediowany przez wiele różnych

okoliczności i względy niekoniecznie zakorzenione w grupie,

podczas gdy lider podejmuje bardziej natychmiastowe decyzje,

dotyczące zajęć grupowych. Obszar działania lidera

głównie mała grupa, zakres lidera jest szerszy, ponieważ

reprezentuje małą grupę w większym systemie społecznym.

Kierownictwo można określić jako psychiczne i fizyczne

czynności, których celem jest wykonywanie podwładnych

czynności przez nie przepisane i rozwiązanie niektórych zadań.

Przywództwo to proces, dzięki któremu jedna osoba

wpływa na inną osobę lub grupę. W tym sensie

Przywództwo jest zjawiskiem społeczno-psychologicznym. Liderem jest

stanowisko, lider ma pewnego urzędnika

autorytetem, korzysta z autorytetu nadanego mu przez organizację. Lider

może wpływać na ludzi bez żadnej władzy.

Aby skutecznie zarządzać podwładnymi, lider musi:

mieć wpływ na przywództwo. Tylko jedna pozycja z

odpowiedni autorytet nie wystarczy, aby być

dobry dowódca.

Od czego zależy zdolność danej osoby do zostania liderem?

Zgodnie z teorią cech (pierwsze podejście) lider musi mieć

zestaw pewnych cech. Jednak naukowcy nie doszli do konsensusu

opinia o obowiązkowym zestawie cech skutecznego lidera. Przeznaczyć

właściwości takie jak wysoka inteligencja, odpowiedzialność, aktywność,

towarzyskość i zaufanie. Jednocześnie w różnych sytuacjach

przywódcy wykazują różne cechy. Można uznać, że ustalono, że

osoba nie staje się liderem tylko ze względu na pewien zestaw osobistych

nieruchomości. Struktura cech osobistych przywódcy powinna być

zgodnie z osobistymi cechami, działalnością i zadaniami członków

grupy (podwładni). Ważne jest, jak i w jakich sytuacjach pokazuje lider

jego cechy postrzegane przez grupę. Mieć przywództwo

wpływ, lider powinien być postrzegany przez grupę jako:

"Jeden z nas". Lider dzieli pewne cechy z

członków grupy, więc jest postrzegany jako „jeden z nas”, a nie jako

"outsider". „Outsider” zwykle powoduje nieufność.

"Podobny do większości z nas." Lider musi być prawdziwy

członek grupy, która w określonym stopniu ucieleśnia normy i wartości,

najważniejsze dla grupy.

„Najlepsi z nas”. Trzeba być nie tylko jak większość, ale też lubić

nie jest paradoksalne, „najlepsi z nas” służyć za przykład, model

podążać, być „ogniskiem” wszystkich pozytywnych emocji członków

grupy. Jednocześnie lider nie powinien wydawać się „dużo lepszy od nas”, „dużo

mądrzejszy". Wtedy lider nie będzie już „jak jeden z nas”, co może powodować

grupa obawia się, że jej problemy nie zostaną zrozumiane i ważne dla lidera.

Ostatnio wiele danych pokazuje, że

że zachowanie wymagane od lidera w jednej sytuacji może nie być

spełniają wymagania innej sytuacji. Lider cały czas

skuteczne w ramach sytuacji jednego typu, często okazuje się być

bezradny inaczej. To podejście było podstawą teorii

przywództwo sytuacyjne. O skuteczne przywództwo w tych samych warunkach

lider musi mieć jakieś cechy, w innych warunkach - cechy

czasami bezpośrednio naprzeciwko. To wyjaśnia wygląd

i zmiana nieformalnego przywództwa. Ponieważ sytuacje grupowe

zmieniają się częściej i jest to stabilny stan grupy, a cechy osobowości

bardziej trwałe, wtedy przywództwo może przejść z jednego członka grupy na

do innej. Tak więc, w zależności od wymagań sytuacji, lider będzie tym jedynym

członek grupy, którego cechy osobowości okazują się w tej chwili „cechami”

Cechy lidera są traktowane tylko jako jedna z „sytuacyjnych”

zmienne wraz z innymi. Dla zmiennych, które mają wpływ

skuteczność przywództwa obejmuje: historię organizacji; jego doświadczenie w

stanowiska; wiek i wcześniejsze doświadczenie; społeczeństwo, w którym

organizacja działa; szczególne wymagania związane z

praca wykonywana przez tę grupę; klimat psychologiczny grupy;

rodzaj nadzorowanej pracy; Wielkość grupy; Dyplom z

co wymaga współpracy członków grupy; „kulturowy” (tj.

sztucznie uformowane) oczekiwania podwładnych; ich cechy

osobowość; niezbędny i dostępny czas na podjęcie decyzji.

Wyróżnia się następujące sytuacyjnie określone typy liderów:

lider-inspirator, lider-generator pomysłów, lider-organizator jednostki

działania, lider emocjonalny.

Na podstawie analizy interakcji między liderem a wyznawcami stwierdzono, że

że proces przywództwa powinien wiązać trzy zmienne – lidera,

sytuacja i grupa obserwujących. W ten sposób lider wpływa na grupę,

a grupa wpływa na lidera; lider wpływa na sytuację i

sytuacja wpływa na lidera; grupa wpływa na sytuację i

sytuacja wpływa na grupę.

Zarówno pod względem sposobu, w jaki lider wpływa na grupę, jak i pod względem stylów

zarządzania istnieją trzy style:

Autokratyczny. Lider (menedżer) podejmuje decyzje

samodzielnie, określając wszystkie czynności podwładnych, nie dając ich

możliwości przejęcia inicjatywy.

Demokratyczny. Lider (menedżer) angażuje podwładnych w

proces decyzyjny oparty na dyskusji grupowej, stymulujący ich

aktywność i dzielenie się z nimi wszystkimi uprawnieniami decyzyjnymi.

Bezpłatny. Lider (menedżer) unika wszelkich

udział w podejmowaniu decyzji, dając podwładnym pełną swobodę

samodzielnie podejmuj decyzje.

Udowodniono, że największe zalety stylu demokratycznego

kierownictwo. Jednocześnie grupę cechuje najwyższa satysfakcja,

najkorzystniejsze relacje międzyludzkie. Jednakże

wyniki wydajności są najwyższe pod autokratycznym przywództwem,

poniżej - w stylu demokratycznym, najniższy - w stylu wolnym.

W zależności od sytuacji zachowanie lidera może się łączyć

elementy różnych stylów. Są dwie najważniejsze linie

zachowanie lidera.

„Uwaga” - życzliwe zachowanie lidera w

relacje z podwładnymi, chęć wyjaśnienia im swoich działań

i słuchaj ich. To zachowanie charakteryzuje stopień uwagi na

podwładnych, jakość jego relacji z nimi.

„Zainstalowana konstrukcja” - zachowanie zorientowane na

planowanie, podział zadań i ustalanie sposobów ich realizacji,

wymóg przestrzegania określonych modeli wykonywania czynności,

krytyka słabych wyników. Ta kategoria opisuje stopień

w której lider jest zorientowany na wypełnienie oficjalnego zadania

przed grupą i wykorzystanie dostępnych zasobów.

Te linie postępowania są uważane za niezależne od siebie, ale nie

wzajemnie wykluczające się, tj. występują w różnych proporcjach.

do każdego lidera.

Zachowanie lidera jest jednym z czynników wpływających na jego podwładnych.

Aby być najskuteczniejszym liderem, lider musi:

po prostu wybierz styl, który odpowiada Twoim wymaganiom

sytuacji, ale także wykorzystał dostępne możliwości wpływania

dodatkowe czynniki organizacyjne wpływające

zadowolenie podwładnych i wykonywanie przez nich obowiązków.

Tym samym liderem grupy może być tylko ten, kto potrafi:

prowadzić grupę do rozwiązania pewnych grupowych sytuacji, problemów,

zadania, które niosą w sobie najważniejsze cechy osobowości dla tej grupy,

który nosi i dzieli wartości tkwiące w grupie. Lider -

jest jak lustro grupy, w tej konkretnej grupie pojawia się lider,

Czym jest grupa - taki jest lider. Osoba będąca liderem w jednym

grupy, wcale nie jest konieczne ponowne stawanie się liderem w innej grupie (grupa

różne, różne wartości, różne oczekiwania i wymagania wobec lidera__

Zarządzanie grupami w organizacji. Zarządzanie grupą firm. Metody zarządzania grupami nieformalnymi

Korepetycje

1.4. grupy nieformalne

3. Zarządzanie grupami nieformalnymi

Zgłoś literówkę

Tekst do wysłania do naszych redaktorów:

Twój komentarz (opcjonalnie):