Znaczenie wsparcia informacyjnego dla procesu podejmowania decyzji zarządczych. Wsparcie informacyjne procesu decyzyjnego

20.09.2019

Wśród wielu problemów współczesnego zarządzania jednym z najważniejszych jest opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczej, która jest głównym narzędziem zarządzania wpływem.

Zwykle w trakcie jakiejkolwiek działalności pojawiają się sytuacje, w których osoba lub grupa staje przed koniecznością wyboru jednej z kilku możliwych opcji działania. Ta sytuacja wynika z dwóch głównych czynników:

Obecność celu, czyli pożądany lub najbardziej preferowany stan w przyszłości;

Posiadanie wyboru, tj. kilka sposobów lub sposobów, aby to osiągnąć.

Wynikiem tego wyboru będzie decyzja. Zatem decyzja menedżerska jest świadomym wyborem spośród dostępnych opcji i alternatyw dla sposobu działania, dokonywanym przez decydenta (DM), w ramach jego uprawnień i kompetencji, a nastawionym na osiągnięcie celów organizacji. Pietrow A.W. Przygotowanie i odbiór decyzje zarządcze/ AV Pietrow. - M.: SZMATY, 2007. - S. 9.

W literaturze dotyczącej zarządzania pojęcia podejmowania decyzji i działania zarządcze są tak ściśle ze sobą powiązane i ze sobą powiązane, że często są używane zamiennie. I to nie przypadek. Procesy podejmowania decyzji zarządczych zajmują centralne, hierarchicznie główne miejsce w strukturze działalności kierowniczej, ponieważ: to oni w największym stopniu determinują zarówno treść tej działalności, jak i jej rezultaty. W konsekwencji decyzja zarządcza jest rodzajem pracy zarządczej, zespołem powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań zarządczych, które zapewniają realizację zadań zarządczych. Oznacza to, że podejmowanie decyzji jest składnik dowolna funkcja kierownicza.

Każda teoria obejmuje klasyfikację przedmiotu badań, tj. wybór podobnych grup. Klasyfikacja rozwiązań jest możliwa według różnych kryteriów. Załącznik 1 zawiera przykład niektórych kryteriów klasyfikacji.

Proces podejmowania decyzji dość trafnie odzwierciedla realne problemy, relacje i powiązania, jakie wykształciły się w organizacji, a ich ciągła kolejność (decyzji) charakteryzuje ciągłość procesu zarządzania. Co więcej, dopiero badanie procesu tworzenia i wdrażania rozwiązań umożliwia ocenę merytorycznej strony zarządzania, ponieważ: treść kierownictwa ujawnia się w treści podejmowanych decyzji. Dlatego tak ważne jest zrozumienie istoty i istoty decyzji.

Zrozumienie istoty decyzji zarządczych zależy od punktu widzenia miejsca i roli procesu decyzyjnego w systemie zarządzania. Z punktu widzenia analizy systemowej proces zarządzania jest procesem rozwiązywania problemów organizacji, które powstają w trakcie jej funkcjonowania i rozwoju. Cykl zarządzania zawsze zaczyna się od wyznaczenia celów i identyfikacji problemów, trwa dalej od opracowania i przyjęcia niezbędnego rozwiązania, a kończy na organizacji i kontroli jego realizacji. Celem decyzji zarządczej jest zapewnienie ruchu w kierunku zadań postawionych przed organizacją. Bashkatova Yu.I. Decyzje kierownictwa: Kompleks szkoleniowo-metodologiczny/ Yu.I. Baszkatow. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Analiza uzyskanego wyniku służy jako źródło do identyfikacji nowych problemów i podejmowania nowych decyzji, a tym samym wznawiania cyklu zarządzania. Schemat ideowy procesu przedstawiono na ryc. 1. Remennikov V.B. Decyzje zarządcze. Podręcznik / W.B. Remennikow. - M.: MIOŚ, 2012. - P.51.

Schemat wyraźnie pokazuje, że każda kontrola realizuje dobrze określoną sekwencję trzech głównych etapów:

Określa stan zarządzanego podmiotu (identyfikacja problemu);

Wypracowuje optymalny wpływ dla danego państwa (rozwój i podejmowanie decyzji);

Wdraża go (wdrożenie decyzji).

Konieczność podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest związana ze wszystkimi obszarami i aspektami działań zarządczych.

Rysunek 1 - Schemat procesów zarządzania i podejmowania decyzji

Zatem znaczeniem działalności zarządczej jest zapewnienie, że organizacja osiągnie swoje cele. Treścią zarządzania jest wypracowanie określonych działań zmierzających do realizacji tych celów. W praktyce zarządzania opracowanie takich środków odbywa się w formie przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Dla lidera podejmowanie decyzji nie jest celem samym w sobie. Główną troską menedżera jest wybór alternatywy, a nie rozwiązanie konkretnego problemu menedżerskiego. Aby rozwiązać problem, bardzo często nie jest wymagane jedno rozwiązanie, ale pewna sekwencja rozwiązań i, co najważniejsze, ich wdrożenie. Dlatego decyzja nie jest jednorazowym aktem, ale wynikiem procesu, który rozwija się w czasie i ma określoną strukturę.

Na tej podstawie możemy podać następującą definicję tego procesu: „proces decyzyjny to cykliczna sekwencja działań podmiotu zarządzania ukierunkowana na rozwiązanie problemów organizacji i polegająca na analizie sytuacji, generowaniu alternatyw, podejmowaniu decyzji i organizacji jej wykonania."

Najbardziej kompletną i wizualną reprezentację procesu decyzyjnego (DPR) przedstawia diagram, który odzwierciedla jego główne etapy i kolejność ich przebiegu (ryc. 2). Złobina N.V. Decyzje zarządcze: podręcznik / N.V. Żłobina. - Tambow: TSTU, 2007. - S. 31.

Rysunek 2 – Skład i kolejność procedur w procesie podejmowania decyzji zarządczych

Procedura podejmowania decyzji zarządczej jest zawsze oparta na pierwotnym źródle – informacjach, którymi dysponuje menedżer. Dostępność wiarygodnych i aktualnych informacji jest warunkiem wstępnym podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Jednocześnie podstawową podstawą procesu podejmowania decyzji zarządczych jest informacja.

Decyzje zarządcze podejmowane w nowoczesnych warunkach muszą spełniać zestaw określonych wymagań, które można spełnić przy określonej zawartości informacji (tab. 1). Golikow A.A. Znaczenie informacji jako czynnika poprawiającego efektywność decyzji zarządczych / A.A. Golikow, O.G. Tanasheva, A.V. Seliwerstow. - Czelabińsk: Czelab. stan nie-t., 2012. - S. 10.

Tabela 1 - Zgodność wsparcia informacyjnego z wymaganiami jakości decyzji zarządczych

Wymagania dotyczące jakości decyzji zarządczych
Zgodność z obowiązującymi przepisami i dokumentami ustawowymi	Dostępność informacji o zmianach w przepisach
Wyczyść kierowanie i kierowanie	Dane o ośrodkach odpowiedzialności, wystąpieniu problemów, uszczegółowieniu celu ogólnego
Terminowość Ważność	Dostępność i jakość informacji, elastyczność, mobilność systemu wsparcia informacji
Rzeczywistość (wykonalność)	Dostępność informacji o możliwościach produkcyjnych, technicznych, organizacyjnych organizacji
Spójność z wcześniejszymi decyzjami	Informacje o wcześniejszych decyzjach w istotnych kwestiach
Uwzględnienie możliwych negatywnych konsekwencji	Dostępność banku danych o analizie skutków wcześniejszych decyzji w oparciu o kompleksową analizę
Zgodność z ograniczeniami funkcjonalnymi	Zwój obowiązki służbowe i uprawnienia kadry kierowniczej
Cel pod kątem możliwego wpływu czynniki zewnętrzne	Informacje o dynamice cen, warunkach rynkowych i inne informacje związane z wpływem zewnętrznym
Uwzględnienie perspektyw rozwoju organizacji	Informacje o potencjalnych możliwościach organizacji, trendach rozwoju branży, gospodarce jako całości

Dlatego, aby podejmować świadome decyzje zarządcze, ważne jest, aby umieć wykorzystać dokładnie te informacje, które zmniejszą niepewność rozwijających się trendów i wydarzeń oraz pomogą podjąć najlepszą decyzję.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.website/

Wstęp

Poprawa organizacji zarządzania jest jednym z ważnych problemów współczesnej gospodarki. Najważniejszą rezerwą na poprawę efektywności zarządzania jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co jest osiągane poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego. Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych i obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez naukowe podejście do tego procesu, modele i ilościowe metody podejmowania decyzji.

Tematem mojej pracy na kursie jest „Wsparcie informacyjne w podejmowaniu decyzji menedżerskich”.

Trafność tematu wynika z faktu, że do podjęcia jakiejkolwiek decyzji potrzebne są informacje. Im bardziej złożone rozwiązanie, tym większa objętość niezbędne informacje. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, dokładny i terminowy.

Celem pracy jest zbadanie wspomagania informacyjnego podejmowania decyzji menedżerskich.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie szeregu zadań:

Zbadanie istoty decyzji zarządczych;

Ujawnić proces podejmowania decyzji zarządczych;

Rozważ narzędzia informacyjne, aby zapewnić przyjęcie decyzji kierowniczych.

Przedmiotem badań są decyzje kierownicze.

Przedmiotem jest informacyjne wspomaganie podejmowania decyzji zarządczych.

Do rozwiązania postawionych w pracy zadań wykorzystano metody zbierania, uogólniania, systematyzowania i analizowania informacji. Praca kursu składa się z trzech rozdziałów, wstępu, zakończenia, spisu literatury.

1 . Istota decyzji zarządczych

1.1 Koncepcja i klasafifikację decyzji zarządczych,

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Pojęcie „rozwiązania” w Nowoczesne życie bardzo istotny. Jest rozumiany zarówno jako proces, jak i jako akt wyboru i jako wynik wyboru. Głównym powodem niejednoznacznej interpretacji pojęcia „rozwiązania” jest to, że za każdym razem temu pojęciu nadaje się znaczenie odpowiadające konkretnemu obszarowi badań.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy mówić o etapach przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji. Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

potrzeba wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze rozwiązania, ponieważ decydent podejmuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań menedżera;

końcowy rezultat formułowania i rozwoju SD.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

kompleksowe uzasadnienie decyzji;

aktualność;

niezbędna kompletność treści;

autorytet;

spójność z wcześniejszymi decyzjami.

Kompleksowa ważność decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej podjęcia na podstawie najbardziej kompletnych i wiarygodnych informacji. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, sposobów rozwoju sterowanych systemów sterowania i otoczenia. Wymagana jest dogłębna analiza zasobów, możliwości naukowo-technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, przemysłu, gospodarki krajowej i światowej. Wszechstronna ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-gospodarczej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych. Golubkov E.P. Podstawy marketingu. -M.: DIS, 2003. -56s.

Terminowość decyzji menedżerskiej oznacza, że podjęta decyzja nie powinna ani opóźniać, ani wyprzedzać potrzeb i zadań społeczeństwa. system ekonomiczny. Przedwcześnie podjęta decyzja nie znajduje przygotowanego gruntu do jej wdrożenia i rozwoju i może dać impuls do rozwoju negatywnych trendów. Spóźnione decyzje są nie mniej szkodliwe dla społeczeństwa. Nie przyczyniają się do rozwiązania już „przejrzałych” zadań i dodatkowo zaostrzają i tak już bolesne procesy.

Niezbędna kompletność treści decyzji oznacza, że decyzja powinna obejmować cały zarządzany obiekt, wszystkie obszary jego działalności, wszystkie kierunki rozwoju. W większości ogólna forma decyzja zarządcza powinna obejmować:

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby wykorzystywane do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest władza (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający tych praw i uprawnień, które przyznaje mu najwyższy szczebel kierownictwa. Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Spójność z wcześniejszymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania wyraźnego związku przyczynowego rozwoju społecznego. Konieczne jest przestrzeganie tradycji poszanowania prawa, przepisów, nakazów. Na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa jest to niezbędne do realizacji spójnej polityki naukowej, technicznej, rynkowej i społecznej oraz sprawnego funkcjonowania aparatu produkcyjnego.

Spójność z wcześniejszymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania wyraźnego związku przyczynowego rozwoju społecznego. W razie potrzeby wcześniejsze decyzje, które weszły w konflikt z nowymi warunkami istnienia systemu, powinny zostać anulowane. Pojawienie się sprzecznych ze sobą decyzji jest przede wszystkim konsekwencją słabej znajomości i zrozumienia praw rozwoju społecznego, przejawem niskiego poziomu kultury menedżerskiej.

Przyjęcie SD wymaga wysokiego poziomu profesjonalizmu i obecności pewnych cech społeczno-psychologicznych osoby, które posiadają nie wszyscy specjaliści z wykształceniem zawodowym, ale tylko 5-10% z nich.

Głównymi czynnikami wpływającymi na jakość decyzji zarządczej są: zastosowanie do systemu zarządzania, podejścia naukowe i zasady, metody modelowania, automatyzacja zarządzania, motywacja do rozwiązania wysokiej jakości itp.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność.

Podejmując decyzję czysto intuicyjną, ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest właściwy. Jest tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, odwiedzany z reguły przez przedstawicieli najwyższego szczebla władzy. Menedżerowie średniego szczebla bardziej polegają na otrzymywanych informacjach i pomocy komputerów. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz z nabywaniem doświadczenia, którego kontynuacją jest właśnie wysoka pozycja, menedżer skupiający się tylko na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szans na słuszność wybór nie jest bardzo wysoki.

Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Jednak nadal opierają się na wiedzy i znaczącym, w przeciwieństwie do poprzedniego przypadku, doświadczeniu z przeszłości. Korzystając z nich i kierując się zdrowym rozsądkiem, z poprawką na dziś, opcja, która przyniosła największy sukces w podobnej sytuacji w przeszłości. Jednak zdrowy rozsądek jest rzadkością wśród ludzi, więc ta metoda podejmowania decyzji jest również mało wiarygodna, choć urzeka szybkością i taniością.

Silnym czynnikiem uruchamiającym proces decyzyjny jest nowoczesny sprzęt biurowy, w tym sieci komputerowe. Wymaga wysokiego poziomu kultury w zakresie matematyki i programowania, wykorzystania technologii środki techniczne. Jednak proces podejmowania decyzji zawsze będzie twórczy i zależny od jednostki.

Klasyfikacja SD jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i ewaluacji, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. SD można sklasyfikować według najbardziej różnymi sposobami.

SD można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji sterowania, na przykład:

a) planowane decyzje;

b) organizacyjne;

c) kontrolowanie;

d) przewidywanie.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

a) ekonomiczne;

b) organizacyjne;

c) technologiczne;

d) techniczne;

e) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

Zgodnie z poziomami hierarchii systemów sterowania SD wyróżnia się na poziomie systemu podstawowego; na poziomie podsystemów; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zazwyczaj inicjowane są rozwiązania systemowe, które następnie sprowadzane są do poziomu elementarnego, ale możliwe jest też odwrotne.

W zależności od organizacji opracowywania rozwiązań rozróżnia się następujące SD:

a) jednoosobowi właściciele;

b) kolegiata;

c) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

a) prąd (operacyjny);

b) taktyczny;

c) strategiczne.

Zgodnie z przyczynami wystąpienia SD dzielą się na:

a) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

b) na polecenie (zamówienie) wyższych władz;

c) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

d) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemu np. w produkcji towarów, usług, działalności pośrednictwa;

e) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów rozrodczych w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

a) graficzne, z wykorzystaniem podejść graficzno-analitycznych (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

b) metody matematyczne obejmujące formalizację reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

c) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywania scenariuszy, modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

a) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

b) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

c) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

d) normatywne, ustalające parametry procesów w systemie.

Ponieważ decyzje są podejmowane przez ludzi, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje wyważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie odpowiednio ich zweryfikować, wyjaśnić, ocenić. Dlatego decyzje nie są wystarczająco uzasadnione i wiarygodne.

Rozwiązania obojętne są wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność.

Decyzje ryzykowne różnią się od decyzji impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą dokładnie uzasadniać swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są jeszcze mniej bezwładne, wyróżniają się nowością i oryginalnością.

1 .2 Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych

informacje kierownika decyzji zarządczej

Jakość decyzji zarządczych należy rozumieć jako stopień ich zgodności z charakterem zadań do rozwiązania dla funkcjonowania i rozwoju systemów produkcyjnych.

Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych można sklasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynników o charakterze wewnętrznym (związanych z systemem kontroli i zarządzania), jak i zewnętrznych (wpływ na środowisko). Czynniki te obejmują:

prawa obiektywnego świata związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;

jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak skorelować wyznaczony cel i osiągnięte wyniki;

ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia, intuicji personelu;

czas rozwoju ZR – co do zasady decyzja menedżerska podejmowana jest zawsze w warunkach presji czasu i sytuacji kryzysowych (brak zasobów, aktywność konkurentów, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowania polityków);

struktury organizacyjne zarządzania;

formy i metody realizacji działań zarządczych;

metody i techniki rozwoju i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, metodologia jest jedna, jeśli podąża za innymi, jest inna);

subiektywność oceny opcji wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna ocena.

stan systemów sterowania i zarządzanych ( klimat psychologiczny, autorytet lidera, skład zawodowy i kwalifikacyjny personelu itp.);

system ocen eksperckich poziomu jakości i skuteczności SD.

2. Proces podejmowania decyzji zarządczych

2. 1 Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych

Wcześniej czy później menedżerowie muszą przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działania. W idealnym przypadku, jeśli działanie jest motywowane poprawną analizą problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można bezpiecznie przystąpić do rozwiązania problemu. Należy pamiętać, że wszystkie działania motywowane są potrzebą odpowiedzi na powstały problem. Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, zwiększenie wymagań na pracę oraz zapobieganie występowaniu problemów, które mogłyby grozić zakłóceniem realizacji dotychczasowych planów.

Będąc w czasie teraźniejszym menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można zrealizować w przyszłości. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne efekty alternatyw bez solidnych dowodów. Nie ma sposobu, aby dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli zostanie wybrana inna alternatywa. Menedżer musi rozważyć alternatywy, pewnie zająć stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A będzie służyła celom lepiej niż alternatywa B lub C. Jest to jednak złożony proces dążenia do prawdy.

Istniejąca niepewność w procesie podejmowania decyzji może stwarzać szereg sytuacji, w których nie wyklucza się pomylenia pojęć „zdecydowanie” i „podejmowanie decyzji”. W wielu przedsiębiorstwach menedżerowie są oceniani i nagradzani za to, jak szybko i pewnie podejmują decyzje. Niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Od menedżerów oczekuje się szybkości i zdecydowania w swoich osądach, a ich gotowość do realizacji decyzji w obliczu trudności jest wysoko ceniona. Teoretycznie jest to słuszne, ale w praktyce nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie.

Sercem procesu decyzyjnego dla kierownictwa firmy są cztery podstawowe zasady, których przestrzeganie umożliwia podejmowanie wysokiej jakości decyzji na wszystkich poziomach organizacji.

Pierwszą zasadą jest zasada dopasowania organizacyjnego. Forma organizacji musi być dostosowana do sprawnej realizacji komunikacji, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie sposób nie liczyć się z tym, że uprawnienia i obowiązki coraz częściej przechodzą „z ręki do ręki”. Tylko poprzez uczynienie menedżerów odpowiedzialnymi za wyniki swoich decyzji można wytworzyć najlepsze przywództwo.

Drugą zasadą jest to, że polityki, strategie i cele muszą być tak jasno określone, aby umożliwiały podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczających wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania efektywnej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami funkcjonujących jednostek organizacji. Niezwykle ważne jest dobranie dostępnych danych w taki sposób, aby menedżerowie najwyższego szczebla mieli do dyspozycji tylko te fakty, których naprawdę potrzebują i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwarta zasada przewiduje elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. Na idealne warunki(mając precyzyjne kryteria, jasne cele i pełne informacje) nie byłoby potrzeby decydentów. Komputer mógłby odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety żyjemy w dalekim od ideału świecie i istnieje ciągła potrzeba wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, która wytycza najlepsze kierunki dla organizacji. Wymienione zasady są ze swej natury uniwersalne i muszą być przestrzegane w działaniach zarządczych i przedsiębiorczych.

Menedżerowie zazwyczaj podejmują decyzje, które wiążą się z określonymi obowiązkami i koniecznością ich realizacji. Po podjęciu decyzji trudno ją zmienić. Procedura analizy alternatyw w procesie podejmowania decyzji różni się od procedury analizy przyczynowej.

Sama decyzja może przybierać różne formy i przedstawiać: standardową decyzję, dla której istnieje ustalony zestaw alternatyw; decyzja binarna (tak lub nie); rozwiązanie wielowymiarowe (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw); innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma realnych alternatyw. Remennikow W.W. Opracowanie decyzji zarządczej: Proc. dodatek dla uniwersytetów. M.: UNITI-DANA, 2005. 237p.

2.2 Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych

Co do zasady, dla pomyślnej realizacji procesu podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów.

W pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi zaczynać się od świadomości potrzeby podjęcia decyzji. Przede wszystkim ważne jest, aby zadać pytanie o sam wybór, którego należy dokonać. Takie pytania przyczyniają się do realizacji trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznacz kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wyklucz alternatywy, które leżą poza celem.

Starając się zapewnić poprawność określenia celu decyzji, kierownik musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to następne dwa pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostatnia decyzja? To pytanie wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce tego rozwiązania.

Drugi etap związany jest z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje są oceniane przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanych wyborów. Ważne jest, aby menedżerowie mieli jasność co do tego, co chcą osiągnąć. Kluczowym pytaniem w tym przypadku jest: „Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu wyboru?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji podejmowania decyzji grupowej, postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń.

W trzecim etapie menedżer dzieli kryteria według ich znaczenia dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria są obowiązkowymi ograniczeniami, podczas gdy inne obejmują jedynie pożądane cechy. aby podjąć wystarczająco skuteczną decyzję, konieczne jest rozbicie kryteriów na twarde ograniczenia i pożądane cechy, bez których można by się obejść. Następnie należy uszeregować kryteria sklasyfikowane jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych nieuniknione są oczywiście kompromisy. Na przykład, czy wolisz szybszą dostawę niż niższą cenę? Czy chcesz poświęcić szybkość naprawy na rzecz lepszej obsługi?

Czwarty etap to rozwój alternatyw.

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie rozwiązań alternatywnych opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Gdy menedżer ma jasno określone alternatywy, najpierw może pojawić się pytanie: „Jak usystematyzować i porównać dane?” Tutaj konieczne jest przestrzeganie następujących podstawowa zasada: „Zawsze porównuj opcje decyzyjne z kryteriami, nigdy nie porównuj jednej opcji decyzyjnej z drugą. Ważne jest, aby uniknąć „zaślepienia decyzji”, choroby, która dotyka tych menedżerów, którzy stale porównują między sobą alternatywy i ostatecznie tracą z oczu cele i końcowe wyniki decyzja.

Na szóstym etapie określa się ryzyko, na które firma może być narażona, jeśli zostanie wybrana konkretna alternatywa. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować zarówno złożoną analizę probabilistyczną w modelach badań operacyjnych, jak i czysto intuicyjne domysły, które można przedstawić za pomocą pytań typu: „Jak myślisz, co zrobią (klienci lub konkurujący producenci), gdy ogłosimy podwyżkę cen?” interesuje nas narzędzie pracy dla menedżerów, które można szybko i efektywnie wykorzystać i które nie wymaga skomplikowanego aparatu matematycznego.

Aby prawidłowo zdefiniować obszar ryzyka, należy kolejno rozważyć alternatywy i spróbować przewidzieć trudności, jakie można napotkać, jeśli każda z nich zostanie wdrożona. Podkreślamy wagę rozważenia alternatywy, ponieważ odchylenia związane z przyjęciem jednej alternatywy z reguły nie mają nic wspólnego z ewentualnymi odchyleniami w przypadku realizacji innych alternatyw.

W siódmym etapie twórca rozwiązania dokonuje oceny ryzyka. Wiedza o ryzyku jest ważna, ale niewystarczająca. Należy określić jego znaczenie. Ocena ryzyka uwzględnia takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Za pomocą współczynnika prawdopodobieństwa powstaje osąd, że zdarzenie rzeczywiście się wydarzy. Współczynnik dotkliwości pozwala na sformułowanie oceny stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi.

W ósmym etapie zapada decyzja. Wskaźniki ilościowe stopnia ryzyka pomagają w podjęciu świadomej decyzji. W końcu te dane pozwalają porównać wydajność alternatyw. Należy zauważyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane, o ile nie ma takiej formuły, która pozwalałaby na ich porównywanie. Tak więc pytanie, które należy zadać, brzmi: „Czy dodatkowa wydajność, jaką mogę uzyskać, jest warta podejmowanego ryzyka?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko, które jest akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonanie wyboru, analizuje menedżer, waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych osądów. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej ilości osądów wartościujących. Jednak w praktyce przedsiębiorczości zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które określa się mianem binarnych. Rozwiązanie binarne przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Zwykle są to konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór „tak/nie”, „albo/albo”. Na przykład, aby otworzyć inny warsztat, czy nie. Decyzje te charakteryzują się wysokim stopniem niepewności. Krótki charakter alternatyw zmusza tych, którzy podejmują decyzję do zajęcia skrajnie przeciwnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność spowodowana jest ograniczeniami nałożonymi na wybór. Ograniczenia takie jak „tak lub nie”, „tak lub nie” znacznie ograniczają możliwości wyboru. Dlatego bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku tego, że nie przeprowadza się poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczynami występowania sytuacji binarnych są:

1. Przekierowanie podejmowania decyzji do wyższych menedżerów. Podwładni, dostawcy lub inne osoby, które chcą wpłynąć na decyzję, często przesyłają ją w formie binarnej. Taka próba, zamierzona lub niezamierzona, ma na celu wymuszenie wyboru w interesie zawodnika.

2. Powierzchowna analiza problemu. Zadawanie pytań o to, czy istnieją różne sposoby na osiągnięcie tych samych celów, nie jest uważane za dopuszczalne zachowanie w wielu organizacjach. W rezultacie rozwiązanie binarne staje się sposobem na życie.

3. Brak czasu na trening optymalne rozwiązania. Pod presją ograniczeń czasowych często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego problemu do rozwiązania.

4. Uzasadnienie rozwiązań binarnych w niektórych przypadkach. Zdarzają się sytuacje, w których menedżer, biorąc pod uwagę łańcuch decyzji, dochodzi do najbardziej konkretnego poziomu: tak lub nie. Sytuacja ta zwykle rozwija się w wyniku sekwencji świadomie podjętych decyzji i jest ostateczną decyzją w tym łańcuchu. Przykładem prawidłowej sytuacji binarnej może być decyzja typu make-or-buy, zwłaszcza gdy istnieje tylko jedno źródło zaopatrzenia.

Współczesne zarządzanie wykazuje największe zainteresowanie procesem podejmowania decyzji innowacyjnej, który zakłada pewną innowację, czyli tworzenie i wdrażanie nieznanej wcześniej alternatywy. Menedżerowie najczęściej znajdują się w sytuacji, w której muszą wypracować nowe, lepsze sposoby rozwiązywania problemów lub osiągania wyników. A najlepiej zrobić to poprzez innowacyjny proces.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryteriów. Główną ideą tej metody jest założenie, że kombinacja Najlepsze funkcje znane alternatywy mogą prowadzić do większej liczby skuteczne rozwiązanie. Ta procedura służy do wspomagania podejmowania decyzji w sytuacjach, w których tradycyjne metody opracowywania alternatyw nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.

Pierwszym krokiem w zastosowaniu metody optymalizacji kryteriów jest sporządzenie pełnej listy pożądanych rezultatów końcowych, czyli kryteriów. Ponieważ nie ma jeszcze alternatyw i nie ma czego oceniać, nazywa się je „kryteriami projektowania”. Kryteria konstruowania alternatyw dostarczają zachęt i wyznaczają kierunek kreatywnej prezentacji pomysłów.

Drugi krok bierze kolejno każde kryterium i konstruuje „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć pożądany efekt końcowy.

W tym momencie nie jest oceniana żadna alternatywa. W ten moment kierują się następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten powtarza się dla każdego kryterium, aż do zidentyfikowania optymalnych kryteriów (pomysłów).

To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria wymagane są innowacyjne pomysły. Najlepiej to osiągnąć poprzez „burzę mózgów” lub inną formę kreatywności grupowej. Tutaj szczególnie ważne jest przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda wymyślania pomysłów sprawia, że istnieje większe prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które stworzą ostateczne, innowacyjne rozwiązanie. Po stworzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego z kryteriów z osobna, ważne jest, aby je ocenić i spróbować zbudować na ich podstawie połączoną, złożoną alternatywę. Przystępując do łączenia optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, konieczne jest przede wszystkim sprawdzenie ich pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Jeśli bowiem idee są ze sobą sprzeczne według dwóch kryteriów, to konieczne jest ustalenie, które z nich należy uwzględnić w wersji łączonej.

Następnym krokiem jest porównanie każdego z najlepszych pomysłów na wzajemne wsparcie. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów powinny być natychmiast połączone i wykorzystane jako podstawa przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym całej tej pracy powinno być takie połączenie pomysłów, które przekształci się w skuteczną innowacyjną „synergiczną alternatywę”. Synergistyczna alternatywa to kombinacja pomysłów, której skumulowany efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych oddzielnie.

Jeżeli metoda optymalizacji kryteriów dała kilka alternatyw, wówczas decydent może odwołać się do standardowej procedury decyzyjnej i porównać te alternatywy. Gdy zastosowana metoda optymalizacji kryteriów daje tylko jedną alternatywę, wówczas wstępne kryteria projektowe stają się narzędziem do jego oceny.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podjęcia decyzji i jej późniejszego wdrożenia w praktyce biznesowej. Nikolski A.A. i wsp. Zarządzanie technologią podejmowania decyzji. M.: MGAGP, 2008. 142p.

3. Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczychminy

3.1 Rodzaje zasobów informacyjnych

Informacje pozwalają na podjęcie decyzji, jak wydajniej i ekonomiczniej zorganizować produkcję towarów lub usług. Wiedza i informacja stają się zasobami strategicznymi, ponieważ wraz z wiedzą empiryczną i codziennymi doświadczeniami działalność gospodarcza usystematyzowana wiedza teoretyczna jest bezpośrednio zaangażowana. Staje się bezpośrednią siłą produkcyjną, taką samą jak np. wiedza zawarta w programach sterujących robotów i elastycznych systemach produkcyjnych.

Aby osiągnąć cele ekonomiczne, przedsiębiorca potrzebuje wsparcia w postaci informacji o profesjonalnej wiedzy, cechach wybranego obszaru biznesowego. Wymagane informacje są rozproszone w wielu źródłach i lokalizacjach przechowywania. Celem informatyki stosowanej jest zbieranie, tematyczne łączenie i przetwarzanie informacji w taki sposób, aby przyśpieszyć dostęp do informacji i przedstawić je w formie dogodnej dla ludzkiej interpretacji - użytkownika. Ponadto w dzisiejszych czasach w informatyce nie ma ograniczeń co do rodzaju gromadzonych informacji i rodzaju wykorzystywanych nośników informacji. Narzędzia informatyczne pozwalają zintegrować różnorodne informacje w „jednym miejscu” i stworzyć kompleksową dziedzinę zasobów informacyjnych. A to z kolei usuwa niepewność i zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania niezbędna wiedza. Przedsiębiorstwo (przynajmniej jego centralę) można uznać za sprawne Centrum Informacji. Łączy takie przepływy informacji.

Zewnętrzne otoczenie biznesowe (lub makrosfera) – zbiór podmiotów gospodarczych i politycznych działających poza przedsiębiorstwem oraz relacji, jaka zawiązuje się między nimi a przedsiębiorstwem, jego rzeczywistymi i potencjalnymi klientami, a także konkurentami. Zdaniem ekspertów, największe szanse dla przedsiębiorstwa dają kwalifikacje kadry i zaplecze technologiczne, a największe niebezpieczeństwo tkwi w nieoczekiwanych działaniach konkurentów firm zagranicznych.

Wewnętrzne środowisko biznesowe to relacja w zespole, która decyduje o nasyceniu przepływów informacji i intensywności przepływów komunikacyjnych oraz wiedzy nałożonej i wytworzonej na produkcji.

Przedsiębiorca, według współczesnych szacunków, pełni w swojej działalności trzy role informacyjne:

odbiorca informacji;

rozpowszechniający informacje;

profesjonalny przedstawiciel na świat zewnętrzny.

To, jak przedsiębiorca pełni swoje role informacyjne, organizując profesjonalne przepływy informacji, w dużej mierze zależy od produktywności przedsiębiorstwa. Jednak o wynikach przedsiębiorstwa decyduje nie tylko ilość informacji, ale także jakość, którą przedsiębiorca musi właściwie zrozumieć i ocenić.

Informacje są jednym z głównych zasobów zwiększających produktywność przedsiębiorstwa, ponieważ to one pozwalają:

ustalić cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa oraz wykorzystać otwierające się możliwości;

podejmować rozsądne i terminowe decyzje zarządcze;

koordynują działania odmiennych jednostek, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.

Dlatego każde przedsiębiorstwo organizuje i systematycznie prowadzi prace w następujących głównych obszarach:

identyfikacja problemów i określenie potrzeb informacyjnych;

wybór źródeł informacji;

kolekcja informacji;

przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;

analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;

opracowywanie prognoz i alternatyw dla zachowania przedsiębiorstwa;

ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych dla realizacji planów strategicznych.

Wzbogacenie informacyjne współczesnego biznesu to jego najważniejsza rzecz Charakterystyka. Wygrywa ten, kto skuteczniej gromadzi, przetwarza i wykorzystuje informacje o otwierających się możliwościach.

Informacja to wiedza dla innych, wyobcowana z ich pierwotnego żywego nośnika (generatora) i stająca się wiadomościami (mniej lub bardziej przetworzonymi). Należą do nich wiedza skoncentrowana w artykułach, książkach, opisach patentów, przekazach ustnych, dokumentach zarządczych, dokumentacji projektowej, modelach, algorytmach, programach itp. Niemal każdy przedsiębiorca ma swój styl zarządzania, więc wiedza dobrze funkcjonująca w jednym miejscu może być bezużyteczna w innym. To samo dotyczy zjawiska umiędzynarodowienia wiedzy: tylko ogólna wiedza naukowa jest międzynarodowa.

Na podstawie syntezy wielu podejść można podać następującą definicję pojęcia „informacja”, uwzględniając m.in. pewien język w postaci znaków na nośniku materialnym, dostępnych do reprodukcji bez udziału autora i przeniesionych na kanały komunikacji publicznej.

Ze zwykłego punktu widzenia ilość informacji ma niewiele wspólnego z długością wypowiedzi czy objętością tekstu. Komunikat informacyjny jest odbierany i interpretowany w zależności od kontekstu. Jednak jako normę dla ilości informacji, np. w druku, przyjmuje się liczbę znaków alfabetu lub liczbę stron tekstu.

Wskaźnik jakości informacji jest ważny, ale niejednoznaczny. Ta sama informacja jest różne znaczenia(wartość) dla tej samej osoby, ale w inny czas lub dla kilku osób.

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Wyodrębniając z ogólnego strumienia, który przyczynia się do podejmowania decyzji i osiągania celów, odpowiednio użyteczne informacje, poprzez filtr poznawczy (semantyczny) specjalisty oceniającego informacje, przedsiębiorca wyznacza granice możliwości realizacji swojego pomysłu przedsiębiorczego.

Dziś poza wysoką wydajnością maszyn, elektroniczna dystrybucja wiedzy zapewnia najwyższą elastyczność, programowalność produkcji, możliwość sprawnego wytwarzania małych serii i szybkiej realizacji złożonych zamówień indywidualnych.

W bazach danych w przedsiębiorstwach w formie komputerowej gromadzone i przechowywane są informacje o projektach realizowanych przez dane przedsiębiorstwo; detale, bloki, złożenia, komponenty wykorzystywane w projektach; o dostawcach i magazynach, w których umieszczane są części; o pracownikach i działach realizujących projekty. W takich bazach można rejestrować dowolne tablice informacyjne i przez analogię bazy danych można uznać za biblioteki elektroniczne.

Ważnym krokiem w rozwoju systemów informatycznych jest budowa systemów ekspertowych. System ekspercki musi zadać użytkownikowi pytania, ocenić sytuację i otrzymać rozwiązanie, które zostanie mu przedstawione w jakiejś formie. Dodatkowo system ekspercki może być zobowiązany do wykazania sposobu uzyskania rozwiązania i jego uzasadnienia.

System ekspercki modeluje proces myślowy człowieka eksperta, który jest specjalistą w rozwiązywaniu pewien typ problemy. Za pomocą systemów ekspertowych rozwiązywane są problemy związane z klasą problemów sformalizowanych, częściowo ustrukturyzowanych. Systemy eksperckie są w stanie udzielić fachowej porady (porady, podpowiedzi, orientacji) w trudnych sytuacjach. Pomoc przedsiębiorcy lub profesjonaliście w podjęciu świadomej decyzji.

System ekspertowy można stworzyć dla konkretnego użytkownika, a następnie przy jego tworzeniu brane są pod uwagę specyficzne wymagania klienta, jego gust i upodobania. Systemy te obejmują różne zautomatyzowane stacje robocze.

3.2 Wpływ informacji na efektywność zarządzanianrozwiązania

Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną. Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje dotyczące obu tych stron.

Strona zewnętrzna to interakcja z czynnikami zewnętrznymi dla przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Należą do nich m.in. obowiązujące przepisy, specyficzne uwarunkowania lokalne, a co najważniejsze – cechy zachowań konsumentów w stosunku do oferowanych przez przedsiębiorstwo towarów. Nabywcy dostrzegają i oceniają zewnętrzną stronę przedsiębiorstwa, czego efektem końcowym jest wytworzenie pewnego wizerunku zarówno produktu, jak i samego przedsiębiorstwa.

Strona wewnętrzna- to jest wewnątrz przedsiębiorstwa i decyduje o tym, jak skutecznie nawiązuje się nad nim pracę. W najogólniejszej postaci czynniki wewnętrzne obejmują strukturę przedsiębiorstwa, istniejące procesy biznesowe i operacje biznesowe oraz zasoby wykorzystywane w procesie przedsiębiorstwa.

Zewnętrzne i wewnętrzne aspekty działalności przedsiębiorstwa są ze sobą nierozerwalnie związane, gdyż służą osiągnięciu tego samego celu: zwiększeniu efektywności przedsiębiorstwa, a mianowicie wzrostowi wielkości sprzedaży i wzrostowi zysków, jakie przynoszą te produkty. Wielkość sprzedaży oferowanych na rynku towarów zależy od czynników zewnętrznych, których firma często nie może zmienić. W przypadku rentowności produktów sytuacja jest inna: zysk uzyskiwany przez przedsiębiorstwo na jednostkę produkcji nie tylko może, ale musi być kontrolowany przez kierownictwo przedsiębiorstwa, ponieważ wiele czynników wpływających na zyski znajduje się w przedsiębiorstwie i może być kontrolowane przez zarządzanie przedsiębiorstwem.

Wielkość sprzedaży produktów uzależniona jest od reakcji rynku na oferowane produkty. Aby sprzedać maksymalną ilość towaru oferowanego na rynku, przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę wiele czynników wpływających na popyt, ale przede wszystkim są to oczekiwania potencjalnych nabywców co do tego, jak chcieliby zobaczyć produkt. To określenie właściwości, jakie musi posiadać produkt, aby był atrakcyjny dla określonego kręgu konsumentów i jest głównym zadaniem marketingowej działalności przedsiębiorstwa.

Zysk otrzymywany przez przedsiębiorstwo zależy bezpośrednio od sprawności organizacji przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo można rozpatrywać zarówno w kategoriach jego procesów technologicznych czy produkcyjnych, jak i procesów biznesowych – logicznie powiązanych i współzależnych sekwencji działań (operacji biznesowych), które wykorzystują zasoby przedsiębiorstwa do wytworzenia użytecznego wyniku wyjściowego w postaci produkt lub usługa dla wewnętrznego lub zewnętrznego konsumenta (kupującego).

Koszt produktów oferowanych na rynku zależy od tego, jak dobrze zorganizowane są procesy biznesowe. Możesz zaoferować rynkowi dobry produkt, ale jeśli jego cena przekroczy poziom rynkowy, firma nie wytrzyma konkurencji i poniesie straty. Taki produkt nie zostanie sprzedany, nawet jeśli firma ma bardzo dobry system obroty. Dlatego jedynym możliwym sposobem zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa jest budowanie racjonalnych i wydajnych procesów biznesowych.

Podstawą podejmowania właściwych decyzji zarówno w sferze zewnętrznej, jak i wewnętrznej jest dostępność rzetelnych informacji niezbędnych do prawidłowej analizy. Gromadzenie i analiza informacji zewnętrznych to jedna z głównych funkcji marketingu. Pozyskiwanie informacji wewnętrznych z reguły odbywa się w oparciu o rachunkowość zarządczą, która dostarcza kierownictwu przedsiębiorstwa danych niezbędnych do analizy bieżącej sytuacji i podejmowania decyzji zarządczych. Kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje niezbędne dane, jeśli przedsiębiorstwo posiada racjonalnie zbudowany system raportowania zarządczego. Dlatego budowa takiego systemu jest pierwszym krokiem w kierunku poprawy efektywności przedsiębiorstwa.

Rozważ te dwa aspekty przedsiębiorstwa.

Zewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze pokrywa się z działaniami marketingowymi. Marketing można podzielić na strategiczny i operacyjny. Marketing strategiczny to przede wszystkim analiza potrzeb osób i organizacji. Obejmuje analizę przewaga konkurencyjna, analizuje atrakcyjność produktów i ogólnie określa strategiczną pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Marketing operacyjny to aktywny komercyjny proces osiągania planowanej wielkości sprzedaży poprzez zastosowanie środków taktycznych związanych z produktem, dystrybucją, ceną i komunikacją.

Marketing strategiczny ma duże znaczenie dla przedsiębiorstwa i wymaga specjalna uwaga. To złożony zestaw zagadnień, które wymagają osobnego rozważenia.

Celem operacyjnych działań marketingowych przedsiębiorstwa jest kształtowanie optymalnej gamy produktów w krótkim okresie.

Oczywiście przy tworzeniu asortymentu brane są pod uwagę ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne tkwiące w przedsiębiorstwie.

Wybór optymalnego programu produkcyjnego musi koniecznie opierać się na znajomości popytu na określone rodzaje towarów i usług. Cena produktów jest taka, jak dyktuje rynek. Dlatego popyt na konkretny produkt (maksymalna sprzedaż tego produktu w danej lokalizacji przez określony czas po określonej cenie) jest ograniczeniem, które w dużej mierze dyktuje otoczenie zewnętrzne, i które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu planów pracy przedsiębiorstwa.

Ograniczeniami wewnętrznymi są możliwości techniczne przedsiębiorstwa, dostępność kapitał obrotowy oraz istniejące możliwości dodatkowego finansowania, aktualny poziom kosztów, w tym cechy struktury kosztów, kwalifikacje personelu i inne.

Aby uwzględnić ograniczenia wynikające z popytu przy opracowywaniu planów, dane dotyczące stosunku maksymalnych możliwych wielkości sprzedaży do ceny towaru muszą być przedstawione w miarę możliwości w formie ilościowej, która jest bardzo trudna do zrobić ze względu na prawie całkowity brak wiarygodnych danych o sytuacji na rynku. To jeden z najtrudniejszych problemów współczesnego rynku rosyjskiego.

Przedsiębiorstwa, które dobrze radzą sobie z regularnym marketingiem, z reguły tworzą marketingowe bazy danych, w których gromadzone i systematyzowane są różne informacje marketingowe. Uzupełnianie tych baz danych odbywa się na różne sposoby – poprzez monitorowanie prasy, kontaktów osobistych, prowadzenie ukierunkowanych badań marketingowych. Zadanie usystematyzowania i przetwarzania informacji marketingowych znacznie ułatwiają różne oprogramowanie do automatyzacji działań marketingowych.

Zdając sobie sprawę, że dokładność prognozowania popytu zależy od informacji wykorzystywanych do analizy oraz od metod jej przetwarzania, wielu Rosyjskie przedsiębiorstwa postaraj się zdobyć podstawowe informacje o konsumentach i rynku nie tylko poprzez dział marketingu, ale również poprzez struktury sprzedażowe. Czasami, w zależności od struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, usługi finansowe są również w kontakcie z klientami w kwestiach związanych z płatnościami. Z reguły zadaniem działu marketingu jest analiza konsumentów i konkurencji oraz opracowanie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa, natomiast dział sprzedaży zajmuje się sprzedażą bezpośrednią i gromadzeniem informacji z pierwszej ręki. Sprzedawcy zazwyczaj mają dokładne wyobrażenie o potencjale sprzedażowym, jaki zapewniają ich klienci. Ekspercki osąd, intuicja i doświadczenie marketingowców i sprzedawców oraz konsumentów mogą stanowić podstawę do subiektywnej oceny popytu.

W celu uzyskania niezbędnych informacji dział marketingu wykorzystuje różne metody analizy rynku, konsumentów i konkurencji. Na podstawie uzyskanych danych budowane są prognozy zmian popytu konsumpcyjnego.

Stopień trafności prognozy popytu świadczy o efektywności działu marketingu i sprzedaży. Wszystkie działania przedsiębiorstwa planowane są w zależności od prognozy sprzedaży. Po wybraniu najbardziej dochodowych towarów i usług dla przedsiębiorstwa konieczne jest wyjaśnienie segmentu docelowego, tj. określić konsumentów, dla których produkt jest przeznaczony, a także szereg innych cech marketingowych przedsiębiorstwa.

Pozycjonowanie produktu. Charakter postrzegania produktu przez docelowych nabywców determinuje pozycjonowanie produktu. W procesie pozycjonowania ważna jest ocena potencjalnej opłacalności wybranego stanowiska. Pozycjonowanie obejmuje kilka elementów:

promocja produktu (komunikacja).

Wycena to jeden z najprostszych i najbardziej elastycznych sposobów określenia pozycji rynkowej.

Promocja towarów - działalność przedsiębiorstwa w celu kształtowania popytu na oferowane towary.

Przedsiębiorstwo jest właściwie bezsilne wobec niepewności otoczenia. Wszystko, co może zrobić, to spróbować przewidzieć przyszłość, tworząc niezawodny system śledzenia dla kluczowe czynniki na które popyt pierwotny jest szczególnie wrażliwy. Niestabilność rynku systematycznie zmusza przedsiębiorstwa do opracowywania alternatywnych scenariuszy, a nie ograniczania się tylko do najbardziej prawdopodobnej opcji.

Podobne dokumenty

Klasyfikacja decyzji zarządczych, ich jakość. Decyzje i czynnik ludzki lub indywidualne style podejmowania decyzji. Etapy podejmowania racjonalnej decyzji. Metody podejmowania i uzasadniania decyzji zarządczych. Efektywność decyzji zarządczej.

prezentacja, dodano 11.12.2014

Pojęcie decyzji zarządczej. Klasyfikacja decyzji zarządczych. Technologia podejmowania decyzji zarządczych i jej wdrażanie. Struktura podejmowania decyzji. Podział uprawnień decyzyjnych. Ryzyko w podejmowaniu decyzji.

praca dyplomowa, dodana 11.06.2006

Istota i funkcje decyzji zarządczych, ich klasyfikacja i rodzaje, cechy, warunki zapewnienia jakości i efektywności. Problemy podejmowania decyzji zarządczych w warunkach niepewności i ryzyka. Powstanie nowej decyzji zarządczej.

praca semestralna, dodana 25.03.2012

Proces podejmowania decyzji zarządczych. Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 12.10.2003

Decyzje zarządcze. Proces podejmowania decyzji zarządczych, zasady i etapy. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

streszczenie, dodane 29.12.2002

Istota, rodzaje i zasady podejmowania decyzji zarządczych, czynniki wpływające na proces ich podejmowania. Główne etapy racjonalnego podejmowania decyzji. Modele i metody podejmowania decyzji zarządczych, cechy ich zastosowania w zarządzaniu domem.

praca semestralna, dodana 25.03.2009

Istota decyzji zarządczych, ich klasyfikacja i typologia. Proces decyzyjny, zasady i etapy. Analiza procesu podejmowania decyzji zarządczych w LLC AGD. Sposoby poprawy efektywności podejmowania decyzji w działalności przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodano 26.01.2015

Czynniki grupowe i indywidualne w przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych. Wpływ cech jakościowych grupy na proces podejmowania decyzji zarządczych. Wykres kariery i jego rola w procesie podejmowania decyzji menedżerskich w karierze.

praca semestralna, dodana 22.07.2011 r.

Proces decyzyjny, struktura. Decyzje zarządcze, ich rodzaje. Model podejmowania decyzji zarządczych. Metody podejmowania decyzji zarządczych. Badanie głównych cech wpływających na proces podejmowania decyzji zarządczych.

praca dyplomowa, dodana 03.10.2008

Pojęcie decyzji menedżerskiej, jej rola w życiu menedżera. Etapy procesu podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Analiza przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczych na przykładzie LLC „VSK-Mercury”, usprawnienie mechanizmu ich przyjmowania.

Zarządzać – znaczy decydować.
przykazanie zarządzania

Dobre rozwiązanie można z powodzeniem zastosować do każdego problemu.
Uniwersalne prawo zarządzania

Istota decyzji zarządczych, ich charakterystyka

W strukturach zarządzania organizacji procesy decyzyjne są stale wdrażane. Decyzje zarządcze podejmowane są w sytuacjach:

pojawienie się nowych warunków, okoliczności naruszających normalne funkcjonowanie organizacji w celu przywrócenia jej do optymalnego poziomu;
konieczność utrzymania stworzonych warunków w niezmienionym stanie, jeśli tryb funkcjonowania organizacji jest optymalny;
konieczność przeniesienia organizacji na nowy tryb działania, ze względu na nowe cele.

Podejmowanie decyzji zarządczej obejmuje działania mające na celu:

odzyskać kontrolę nad biegiem wydarzeń;
dostosowanie standardów oceny informacji biznesowych do sytuacji;
wykorzystanie otwartych możliwości.

Decyzje zarządcze podejmowane są na wszystkich poziomach hierarchicznej struktury przedsiębiorstwa. Jednocześnie określane są cele, formy działania, zasoby, szanse, trudności i sposoby ich przezwyciężenia. Wszystkie te momenty kształtują się w formie decyzji zarządczej.

Decyzja zarządu – twórczy, wolicjonalne działanie przedmiot zarządzania w oparciu o znajomość obiektywnych praw funkcjonowania sterowanego podsystemu, analizę informacji o jego stanie, polegającą na wyborze celu, programu i metod działania zespołu dla rozwiązania problemu.

Decyzje zarządcze charakteryzują się:

celowość;
charakter o silnej woli;
dyrektywność;
konkretność.

Problemem jest sytuacja charakteryzująca się taką różnicą między stanem pożądanym a istniejącym sterowanego podsystemu, która uniemożliwia jego rozwój i normalne funkcjonowanie.

Oświadczenie o wystąpieniu problemu i jego opis są następujące:

określenie treści problemu;
lokalizacja miejsca wystąpienia problemu;
określenie momentu wystąpienia problemu;
ustalenie trendów rozwoju problemu od momentu wystąpienia do stwierdzenia;
określenie konieczności podjęcia działań w celu wyeliminowania problemu przed ustaleniem przyczyn jego wystąpienia.

Główne sposoby dystrybucji przyczyn problemu:

identyfikacja zmian w obiekcie kontroli i środowisku zewnętrznym poprzedzających wystąpienie problemu;
identyfikacja obiektów podobnych do rozpatrywanego, w których taki problem nie wystąpił, oraz ustalenie różnic w obiektach;
budowa diagramu przyczynowo-skutkowego;
mapowanie opinii.

Problemy mogą być spowodowane następującymi czynnikami:

nieprawidłowe zasady, na których opiera się działalność przedsiębiorstwa;
przeszacowane lub niedoszacowane kryteria;
błędy popełnione w toku bieżącej działalności;
niewidzialne okoliczności.

Podstawowe warunki bezpieczeństwa Wysoka jakość i skuteczność decyzji zarządczej:

zastosowanie do rozwoju rozwiązań zarządczych naukowych podejść do zarządzania;
badanie wpływu praw ekonomicznych na skuteczność decyzji zarządczych;
dostarczanie decydentowi informacji jakościowych;
zastosowanie metod funkcjonalnej analizy kosztów, prognozowania, modelowania i ekonomicznego uzasadniania każdej decyzji;
uporządkowanie problemu i zbudowanie drzewa celów;
zapewnienie porównywalności rozwiązań;
dostarczanie rozwiązań wielowymiarowych;
prawomocność decyzji;
automatyzacja procesu zbierania i przetwarzania informacji, procesu tworzenia i wdrażania rozwiązań;
rozwój i funkcjonowanie systemu odpowiedzialności i motywacji do wysokiej jakości i skutecznego rozwiązania;
obecność mechanizmu wdrażania rozwiązania.

Rodzaje decyzji zarządczych

Odzwierciedlając wszechstronność i złożoność interakcji obiektywnych i subiektywnych czynników działających w systemach produkcyjnych, decyzje zarządcze wyróżniają się różnorodnością form. Klasyfikacja decyzji zarządczych pozwala na usystematyzowanie informacji i sytuacji (tabela 6.1).

Zwykle przy podejmowaniu decyzji menedżerskiej występują w różnym stopniu trzy punkty: intuicja, osąd i racjonalność.

Metoda podejmowania decyzji menedżerskiej oparta wyłącznie na osądzie nie jest zbyt wiarygodna, ponieważ zdrowy rozsądek jest dość rzadki, choć metoda jest dość tania i szybka.

Ocena bardzo często nie może być skorelowana z sytuacją, która miała miejsce wcześniej, a menedżer ma tendencję do działania tak, jak działał wcześniej w innej sytuacji, przez co ryzykuje utratę dobrego wyniku w nowej sytuacji, świadomie lub nieświadomie odmawiając jej analizy w nowej sytuacji. Szczegół.

Intuicyjne rozwiązania oparte na poczuciu, że dokonany przez osobę wybór jest słuszny. Typowe dla zarządzania operacyjnego.

Tabela 6.1

U źródła decyzje oparte na osądzie wiedza, znaczące doświadczenie z przeszłości i zdrowy rozsądek. Typowe dla zarządzania operacyjnego.

Racjonalne decyzje opierają się na metodach analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji. Charakterystyczny dla zarządzania strategicznego i taktycznego.

Menedżer, który skupia się wyłącznie na intuicji, staje się zakładnikiem przypadku, a jego szanse na wybór odpowiedniego rozwiązania nie są zbyt duże.

Decyzje zarządcze podejmują ludzie, dlatego ich charakter w dużej mierze zależy od osobowości menedżera bezpośrednio zaangażowanego w ich rozwój.

Zrównoważone decyzje akceptuje menedżera, który jest uważny i krytyczny wobec swoich działań, stawia hipotezy i ich testowanie.

impulsywne decyzje są charakterystyczne dla menedżera, który z łatwością generuje różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie jest w stanie odpowiednio ich zweryfikować, wyjaśnić i ocenić.

Rozwiązania obojętne jest wynikiem starannego poszukiwania menedżera. W nich działania wyjaśniające i kontrolujące przeważają nad generowaniem pomysłów, gdzie trudno wychwycić oryginalność, innowacyjność, błyskotliwość.

Jeśli menedżer nie potrzebuje gruntownego uzasadnienia swoich hipotez, jest pewny siebie, to może nie obawiać się żadnych trudności i zaakceptować ryzykowne decyzje.

Ostrożne decyzje pojawiają się, gdy menedżer dokładnie ocenia wszystkie opcje, krytycznie podchodzi do sprawy. Rozwiązania nie są nowe i oryginalne.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczej

Decyzja zarządcza podjęta przez kierownika musi spełniać następujące wymagania:

być naukowo rozsądnym, kompetentnym;
podjęte na podstawie wiarygodnych, kompletnych i aktualnych informacji wraz z analizą i oceną możliwych alternatyw;
być konsekwentnym;
mieć jasne skupienie i targetowanie;
różnią się terminowością i szybkością;
być precyzyjne i jasne;
być kontrolowanym;
być złożonym;
mieć władzę;
być ekonomicznym i wydajnym.

Proces przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczej przewiduje wykonanie w określonej kolejności szeregu prac, w tym fazę przyjęcia i fazę wdrażania decyzji zarządczej (rys. 6.1).

Ryż. 6.1. Algorytm przygotowania i realizacji decyzji zarządczych

Przy opracowywaniu decyzji zarządczej bardzo ważne jest, aby wybrać właściwą kryteria – wskaźniki charakteryzujące opcje decyzyjne i wykorzystywane do oceny i selekcji.

Jednocześnie bardzo ważne jest określenie wagi (istotności) kryterium - ilościowego wyrażenia względnej ważności każdego kryterium użytego do oceny i selekcji w porównaniu z innymi kryteriami.

Skuteczność decyzji zarządczej podjętej przez kierownika w głównej mierze zależy od prawidłowego doboru stopnia udziału podwładnych w podjęciu i wykonaniu decyzji. W takim przypadku możliwy jest zarówno całkowity brak udziału podwładnych (decyzję podejmuje sam kierownik), jak i wspólny rozwój i podejmowanie decyzji z kierownikiem (decyzja zbiorowa).

Głównymi czynnikami przy wyborze stopnia uczestnictwa są kwalifikacje podwładnych, ich sumienność i odpowiedzialność.

W systemie podejmowania decyzji zarządczych wyróżnia się operację zarządzania i procedurę zarządzania.

– nierozerwalny technologicznie proces przetwarzania informacji zarządczej otrzymywanej przez daną jednostkę strukturalną,(rys. 6.2).

Ryż. 6.2. Operacja zarządzania

– zestaw powiązanych ze sobą operacji i dokumentów zarządczych w określonej kolejności, mających na celu osiągnięcie ustalonego celu(rys. 6.3).

Złożoność i współzależność technicznych, organizacyjnych, społeczno-ekonomicznych i innych aspektów zarządzania doprowadziły do konieczności rozwoju metody specjalne ułatwienie uzasadnienia i wyboru decyzji zarządczych w warunkach niepewności.

Aby wyeliminować niepewność spowodowaną obecnością wielu kryteriów, wykorzystuje się doświadczenie i intuicję decydenta.

Niepewność rozumiana jest jako niekompletność lub niedokładność informacji o warunkach wykonania decyzji, w tym o związanych z nimi kosztach i wynikach. Niepewność związana z możliwością wystąpienia niekorzystnych sytuacji i konsekwencji powstałych podczas wdrażania rozwiązania charakteryzuje się pojęciem ryzyka.

Ryż. 6.3. procedura zarządzania

Wartość i aktualność decyzji menedżerskiej w dużej mierze zależy od zdolności menedżera do zbierania, analizowania i interpretowania informacji we właściwym czasie.

Wsparcie informacyjne- jedna z najważniejszych funkcji wspierających, której jakość jest czynnikiem decydującym o ważności decyzji i skuteczności systemu zarządzania. W dynamice wsparcie informacyjne jako proces zawarte jest w pojęciu „komunikacji”.

Komunikacja – proces wymiany informacji między dwiema lub więcej osobami.

Cele komunikacji:

zapewnienie efektywnej wymiany informacji pomiędzy obiektem a podmiotem zarządzania;
poprawa relacji międzyludzkich w procesie wymiany informacji;
tworzenie kanałów informacyjnych do wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami i grupami, w celu koordynacji ich zadań i działań;
regulacja i racjonalizacja przepływu informacji.

W zależności od sposobu wymiany informacji istnieją:

komunikacja interpersonalna lub organizacyjna oparta na komunikacji ustnej (ryc. 6.4);
komunikacja oparta na pisemnej wymianie informacji. Szczególną rolę odgrywa komunikacja nieformalna. Obecność komunikacji nieformalnej wiąże się z chęcią pracowników poznania informacji, których nie mogą uzyskać poprzez formalną komunikację organizacyjną.

Informacje przekazywane nieformalnymi kanałami komunikacji dotyczą przede wszystkim nowych kar, zmian w strukturze organizacji, konfliktów w kierownictwie organizacji itp. System komunikacji nieformalnej jest zdolny do tworzenia plotek, które mogą niekorzystnie wpływać na skuteczność komunikacji.

Organizując sieci komunikacyjne w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę specyfikę różnych typów i kanałów komunikacji na każdym z następujących etapów procesu komunikacji:

pochodzenie pomysłu lub wybór informacji;
wybór kanału transmisji informacji;
transmisja wiadomości;
interpretacja wiadomości.

W procesie komunikacji istnieją cztery podstawowe elementy:

nadawca;
wiadomość;
kanał lub środki przekazu informacji;
odbiorca.

Komunikację uznaje się za udaną, jeśli odbiorca informacji rozumie jej treść adekwatnie do znaczenia, jakie nadaje jej nadawca (menedżer).

Ryż. 6.4. Komunikacja interpersonalna

Wszystko, co może zmniejszyć stopień niepewności, powinno być traktowane jako informacja. Informacje to fakty, szacunki, prognozy, uogólnienia komunikatów, plotki itp.

Podstawowe wymagania dotyczące jakości informacji:

złożoność systemu informacyjnego;
aktualność;
niezawodność (z pewnym prawdopodobieństwem);
adekwatność;
niezawodność;
kierowanie;
poprawność prawna;
wielokrotne użycie;
duża szybkość selekcji, przetwarzania i transmisji;
możliwość kodowania;
stosowność.

Dziś informacja jest postrzegana jako globalny proces związany z fundamentalnymi zmianami w strukturze i charakterze światowego rozwoju gospodarczego i społecznego, z przejściem do nowych generacji wysokich technologii, systemów sprzętu i materiałów oraz nowych rodzajów wymiany informacji, które zdecydowanie się zmieniają. charakter pracy i warunki życia człowieka.

Informatyzacja – jednolity i naturalny etap, przez który w takiej czy innej formie musi przejść każde społeczeństwo, które wkroczyło na ścieżkę intensywnego rozwoju.

W XXI wieku mamy do czynienia z dwoma etapami informatyzacji. Pierwszy etap informatyzacja obejmuje rozwiązanie następujących głównych problemów:

przygotowywanie, utrzymywanie, dostosowywanie norm prawnych i ekonomicznych zapewniających funkcjonowanie informacji jako towaru z uwzględnieniem norm powszechnie uznanych w praktyce światowej;
sformułowanie i wprowadzenie podstawowych standardów regulujących formę prezentacji, sposoby przetwarzania i przekazywania informacji (protokoły wymiany, interfejsy itp.) z uwzględnieniem międzynarodowych standardów o podobnym przeznaczeniu;
zapewnienie umiejętności obsługi komputera i kultury informacyjnej ludności; restrukturyzacja procesu kształcenia i rozwój sieci przekwalifikowania kadr z szerokim zaangażowaniem międzynarodowych ośrodków szkoleniowych;
tworzenie i rozwój głównych elementów infrastruktury informatycznej: ogólne system państwowy transmisja danych, państwowy system baz danych, zunifikowany zautomatyzowany system komunikacji;
rozwój i początek tworzenia rynku produktów i usług informacyjnych uczestniczących w globalnym podziale pracy;
wykorzystanie ekonomicznych mechanizmów scentralizowanego planowania, zarządzania indykatywnego i wolnego rynku w celu zapewnienia priorytetowego rozwoju produkcji materiałów nowej generacji, mikroelektroniki i elektroniki radiowej.

Na drugi etap rozwój informatyzacji można ustawić następujące zadania:

zaspokajanie potrzeb wszystkich sfer rozwoju społeczno-gospodarczego przy wykorzystaniu rozproszonych baz danych;
wdrożenie pełnej interakcji krajowych infrastruktur informacyjnych poprzez międzynarodowe sieci komunikacyjne z bazami danych i wiedzą;
wdrażanie na dużą skalę aplikacji zintegrowanych systemów przetwarzania informacji;
korzystanie z systemów masowej obsługi informacji ludności za pośrednictwem poczty elektronicznej i Internetu;
tworzenie konkurencyjnych intelektualnych produkcji produktów i usług informacyjnych;
rozwój badań podstawowych w tej dziedzinie sztuczna inteligencja, umożliwiający rozwiązanie wielu problemów;
tworzenie wysokowydajnych obiektów obliczeniowych o nietradycyjnej architekturze (wieloprocesorowe, neutronowe, optyczne, molekularne itp.);
opracowywanie prac podstawowych we współpracy z międzynarodowymi ośrodkami naukowymi, tworzenie otwartych „parków naukowych” w zakresie tworzenia systemów sztucznej inteligencji;
aktywne wykorzystanie informatycznych technologii multimedialnych w otwartej edukacji.

W praktyce zarządzania jest stosowany inżynieria sterowania, który jest połączonym zestawem środków technicznych zaprojektowanych do mechanizacji i automatyzacji procesów informacyjnych w systemie zarządzania organizacją w celu wypracowania racjonalnych decyzji. Przydziel środki gromadzenia i rejestrowania, przesyłania, wprowadzania, gromadzenia, przetwarzania, wysyłania, wyświetlania i odtwarzania informacji.

Sposoby zbierania i rejestrowania informacji utrwalenie informacji pierwotnej w miejscu jej wystąpienia na nośniku dokumentacyjnym lub maszynowym (taśmy, dyski) z jednoczesnym odbiorem dokumentu maszynowego na urządzeniu drukującym lub wyświetlaczu (monitor).

Sposoby przekazywania informacji realizować transmisję informacji od źródła komunikatu do odbiorcy za pośrednictwem kanałów komunikacji pocztowej, telefonicznej, telegraficznej, mobilnej, optycznej, radiowej lub kosmicznej na znaczne odległości. Mogą znacznie skrócić czas i szybkość przekazywania informacji w porównaniu z komunikacją kurierską i pocztową.

Sposoby informacji wejścia-wyjścia są przeznaczone do wprowadzania do komputera danych wyjściowych z głosu ludzkiego, dokumentów ręcznych, nośników magnetycznych i ekranów wyświetlacza, a także do wyprowadzania skutecznych informacji w postaci informacji mowy, dokumentów maszynowych na papierze, ekranów wyświetlacza lub tych samych nośników magnetycznych.

Sposoby gromadzenia informacji przeznaczony do przechowywania informacji dokumentalnych lub usystematyzowanych zakodowanych informacji na nośnikach maszynowych z zapisami kasowalnymi (dyski magnetyczne, dyskietki, taśmy, kasety).

Narzędzia do przetwarzania informacji wykonywać operacje arytmetyczne i logiczne na informacjach wejściowych zgodnie z programami wcześniej skompilowanymi przez osobę. Program przetwarzania można zmieniać i ulepszać, z wyjątkiem programu przetwarzania informacji w kalkulatorach, w którym jest to ściśle określone przez konstrukcję maszyny.

Sposoby wyświetlania informacji przeprowadzić prezentację informacji alfanumerycznych i graficznych na schemacie mnemonicznym, ekranie wyświetlacza lub w postaci rysunku na ploterze wykresowym. Informacje są wyświetlane za pomocą poleceń komputera lub z samodzielnego napędu magnetycznego.

Sposoby reprodukcji informacji wykonywać kopie dokumentów i rysunków z ewentualną zmianą ich wymiarów geometrycznych. Środki zapewniają reprodukcję informacji przy użyciu specjalnego papieru lub folii światłoczułej, fotograficznej i termoczułej.

Sytuacje do dyskusji

1. Komentarz do prawa Halla: „Ważniejsze jest podejście do problemu niż jego rozwiązanie”.

2. Jak aktualne jest dziś stwierdzenie Van Harpena: „Rozwiązanie problemu polega na znalezieniu ludzi, którzy go rozwiążą”.

3. W świecie biznesu istnieją dwa główne rodzaje podejmowania decyzji: poprzez rynek i hierarchię. Wyjaśniać.

4. Kto jest właścicielem informacji, ma prawo do sukcesu. Podaj przykłady na poparcie tego stwierdzenia.

5. Jakie mogą być źródła informacji przy zbieraniu informacji o rynku niektórych produktów? Czy zmienia się skład źródeł informacji, jeśli firma działa na rynku zagranicznym?

Od połowy ubiegłego wieku informacje były brane pod uwagę w szerokim znaczeniu jako ogólna koncepcja. Wyraża wymianę informacji między ludźmi, osobą a automatem, automatem a automatem, wymianę sygnałów między żywym a automatem. przyroda nieożywiona w zwierzęciu i flora, a także informacje genetyczne.

W różnych dziedzinach wiedzy definicja pojęcia „informacja” jest różnie interpretowana.

Na przykład w cybernetyce matematyka jest miarą ilościową, która zmniejsza niepewność. W zarządzaniu przez informację rozumie się informację o przedmiocie kontroli, zjawiskach środowiskowych, ich parametrach, właściwościach i stanie w określonym momencie.

Trudno przecenić rolę informacji w zarządzaniu. Jest przedmiotem pracy kierowniczej, środkiem uzasadnienia decyzji kierowniczych, bez którego nie jest możliwy proces oddziaływania podsystemu sterowania na podsystem sterowany i ich wzajemne oddziaływanie. W tym sensie informacja jest podstawową bazą i głównym zasobem procesu zarządzania.

W rozwoju decyzji zarządczych decydujące znaczenie mają procesy informacyjne – procesy gromadzenia, przechowywania, przetwarzania i przesyłania danych w celu zarządzania działalnością produkcyjną i związanymi z nią podziały strukturalne.

Procesy informacyjne dzielą się na trzy grupy:

Procesy informacyjne zapewniające wybór i kształtowanie celu;

Procesy informacyjne zaprojektowane w celu opracowania działań programowych;

Procesy informacyjne zapewniające normalny przebieg kontrolowanego procesu zgodnie z danym programem lub planem.

Zwróć uwagę, że w tym przypadku za informację nie należy uważać żadnej informacji, a jedynie te dane faktyczne, wiedzę, komunikaty, które zawierają elementy nowości dla ich odbiorcy i są wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji. Część rzeczywistych danych można uzyskać w procesie analizy sytuacji i formułowania samego problemu.

Jednak dla jasnego postawienia problemu i w związku z tym ułatwienia wyboru sposobów jego rozwiązania potrzebne są dodatkowe materiały merytoryczne. W niektórych przypadkach decydenci i decydenci (często napotykają następujące problemy:

Po pierwsze, nie da się ustalić wszystkich faktów związanych z rozwiązywanym problemem;

Po drugie, nie zawsze jest pewne, czy przedstawione fakty mają bezpośredni związek z rozważanym problemem;

Po trzecie, nie zawsze można zmierzyć numerycznie rzeczywisty materiał.

W związku z tym wiele zjawisk przyrodniczych, które mają bezpośredni wpływ na gospodarkę i życie społeczne, w niektórych przypadkach nie może być skwantyfikowane, nawet jeśli zjawiska te miały już miejsce w przeszłości. Do takich trudnych do ustalenia faktów należą np. wahania plonów, poziom wody w źródłach zaopatrujących miasta w wodę (utrudnia to nie zawsze jasny związek między poziomami zużycia a możliwościami źródeł zaopatrzenia w wodę), wahania wielkość połowów ryb na przestrzeni lat i wiele więcej.

Duże znaczenie informacji wykorzystywanych do opracowywania decyzji zarządczych wynika z nałożonych na nią wymagań: rzetelności, kompletności, terminowości, zwięzłości, jasności, spójności itp.

Orzeczenie, że „informacja to władza” jest uzasadnione, choćby dlatego, że posiadanie informacji pozwala zmniejszyć prawdopodobieństwo podjęcia błędnych decyzji. Taki wymóg, jakim jest kompletność informacji, determinuje różne okoliczności rozwoju i rodzaje podejmowanych decyzji: w warunkach pewności, ryzyka i niepewności. A to z kolei wiąże się z użytkowaniem różne podejścia, metody opracowywania rozwiązań i ich wyniki.

Źródła zbierania informacji mogą być bardzo różnorodne: od mediów po prowadzenie specjalnych badań samodzielnie lub z apelem do odpowiednich firm.

Koszty pozyskania informacji mogą sięgać znacznych kwot, dlatego ilość informacji potrzebnych do podjęcia decyzji należy z góry oszacować.

Co do zasady nie ma możliwości zebrania całego materiału faktycznego, dlatego konieczne jest podjęcie decyzji w oparciu o dostępne fakty oraz fakty, które można uzyskać w terminie wyznaczonym na wybór decyzji zarządczej. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na zebranie najpotrzebniejszych materiałów faktograficznych. Kryterium może tu być stosunek wzrostu kosztów windykacji

dodatkowe materiały faktyczne do oczekiwanego efektu wynikającego z wykorzystania tych dodatkowych informacji.

Oczywiście pierwszorzędne znaczenie ma nie tyle ilość materiału faktograficznego, ile jego jakość. Niewielka ilość starannie wyselekcjonowanego i przetworzonego materiału faktycznego dotyczącego rozpatrywanego zagadnienia jest wielokrotnie cenniejsza niż tysiąc faktów, które są trudne do porównania i zmierzenia lub które są zdalnie związane z rozpatrywanym problemem. Ilość rzeczywistego materiału można określić na podstawie następujących trzech cech:

1. Stopień pewności, że tak zwane fakty naprawdę są.

2. Stopień i kierunek wpływu każdego konkretnego faktu na rozpatrywany przypadek i problem.

3. Stopień związku faktu z rozpatrywaną sytuacją.

We wszystkich przypadkach, aby ocenić stan faktyczny, zawsze należy, o ile to możliwe, zastosować tę lub inną metodę naukową. Metody zbierania informacji mogą być nieformalne lub formalne. Pierwsza grupa obejmuje sposoby pozyskiwania informacji poprzez bezpośrednią komunikację z podwładnymi, współpracownikami, klientami, partnerami biznesowymi. Jednak dynamika sytuacji rynkowych wymagała przyspieszenia procesów gromadzenia, przesyłania, przetwarzania informacji. Współczesne potrzeby działań zarządczych doprowadziły do konieczności informatyzacji procesu decyzyjnego. Rozwiązywanie złożonych problemów wymagających obliczeń wielowymiarowych wiąże się z ogromną ilością czasu poświęcanego na ich ręczną realizację.

Wprowadzenie technologii komputerowej i fundamentalna zmiana na tej podstawie procesów informacyjno-komunikacyjnych bezpośrednio wpływa na podejmowanie decyzji zarządczych. Stale rosnąca ilość informacji oraz stosunkowo niska produktywność osób zaangażowanych w ich przetwarzanie wymagały przejścia na nowe technologie informacyjne (NIT). Są holistyczne systemy technologiczne na podejmowaniu decyzji zarządczych, które charakteryzują się:

Nowe technologie sieci komunikacyjnych komputerów (oparte na sieciach lokalnych i dystrybucyjnych);

Nowe technologie przetwarzania informacji oparte na komputerach osobistych i stacjach roboczych (PC i AWS);

Technologia bez papieru;

Technologia wykorzystania sztucznej inteligencji w procesie podejmowania decyzji w oparciu o symulowane systemy z różnymi formami reprezentacji sytuacji, systemy eksperckie, wiedzę itp.

Praktyka pokazuje, że najczęściej decyzje dotyczące złożonych problemów podejmowane są w dialogu między komputerem a człowiekiem. Jedną z zalet NIT jest możliwość działania zbiorowego (dzięki udziałowi różnych specjalistów w dyskusji) w oparciu o lokalne i dystrybucyjne sieci komputerów, urządzenia transmisji danych, stacje robocze.

Więcej na temat 3. Wsparcie informacyjne dla decyzji zarządczych.:

Koncepcja wsparcia informacyjnego i analitycznego dla automatyzacji wspomagania decyzji zarządczych
ANALIZA ZARZĄDZAJĄCA JAKO ELEMENT RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ, JEJ ROLA W INFORMACYJNYM WSPARCIU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Temat: „Wsparcie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych”.
Plan:

Wstęp……………………………………………………………………………

Istota decyzji zarządczych…………………………………………………..

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych…………………………

Czynniki wpływające na jakość i efektywność decyzji zarządczych………………………………………………………………………………………..

Proces podejmowania decyzji zarządczych……………………………………….

Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych…………………………

Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych…………………………

Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczych………………………………………………………………………………..

Rodzaje nośników informacji………………………………………………..

Wpływ informacji na efektywność podejmowania decyzji zarządczych………………………………………………………………………………………..

Wniosek………………………………………………………………………

Bibliografia……………………………………………………………...

Załącznik……………………………………………………………………..

Wstęp

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych i obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez naukowe podejście do tego procesu, modele i ilościowe metody podejmowania decyzji. Aby podjąć jakąkolwiek decyzję, potrzebne są informacje, a im bardziej złożona decyzja, tym większa ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, dokładny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba dostarczenia (wspierania) podejmowania decyzji informacjami, które są odpowiednio dobrane, podsumowane, usystematyzowane i przeanalizowane, czyli odpowiednie do podjęcia właściwej i racjonalnej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym problemem jest aktualność informacji. W związku z tym możemy postawić następujący cel tego kursu: określenie najskuteczniejszych sposobów gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. Jak również znalezienie możliwości szybkiego uzyskania potrzebnych informacji.

Jednym z celów tej pracy jest szczegółowe opracowanie konkretnych metod rozwiązania postawionego celu. Poznanie zalet i wad istniejących metod rozwiązywania takich problemów i znalezienie możliwych sposobów ich poprawy.

1. Istota decyzji zarządczych

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Pojęcie „rozwiązania” we współczesnym życiu jest bardzo niejednoznaczne. Jest rozumiany zarówno jako proces, jak i jako akt wyboru i jako wynik wyboru. Głównym powodem niejednoznacznej interpretacji pojęcia „rozwiązania” jest to, że za każdym razem temu pojęciu nadaje się znaczenie odpowiadające konkretnemu obszarowi badań.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy mówić o etapach przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji1. Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

Możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

Obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

Konieczność wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze decyzji, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

Wyszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań menedżera;

Efekt końcowy formułowania i rozwoju SD.

Największe zainteresowanie budzi proces podejmowania i wdrażania decyzji jako sukcesywna zmiana powiązanych ze sobą etapów, etapów różnych działań lidera, ujawniania technologii działań umysłowych, poszukiwania prawdy i analizy złudzeń, sposobów dążenia do celu i środki, aby to osiągnąć. Dopiero takie podejście pozwala zrozumieć utrwalony akt decyzji zarządczej, źródła jej powstania.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

Całościowa ważność decyzji;

Aktualność;

Wymagana kompletność treści;

autorytet;

Spójność z wcześniejszymi decyzjami.

Terminowość decyzji zarządczej oznacza, że podjęta decyzja nie powinna pozostawać w tyle, ani wyprzedzać potrzeb i zadań systemu społeczno-gospodarczego. Przedwcześnie podjęta decyzja nie znajduje przygotowanego gruntu do jej wdrożenia i rozwoju i może dać impuls do rozwoju negatywnych trendów. Spóźnione decyzje są nie mniej szkodliwe dla społeczeństwa. Nie przyczyniają się do rozwiązania już „przejrzałych” zadań i dodatkowo zaostrzają i tak już bolesne procesy.

Niezbędna kompletność treści decyzji oznacza, że decyzja powinna obejmować cały zarządzany obiekt, wszystkie obszary jego działalności, wszystkie kierunki rozwoju. W swojej najbardziej ogólnej formie decyzja zarządcza powinna obejmować:

A) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

B) środki i zasoby wykorzystane do osiągnięcia tych celów;

C) główne sposoby i środki osiągania celów;

D) termin osiągnięcia celów;

E) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

E) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest władza (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający tych praw i uprawnień, które przyznaje mu najwyższy szczebel kierownictwa3. Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Głównymi czynnikami wpływającymi na jakość decyzji zarządczej są: zastosowanie podejść i zasad naukowych, metody modelowania w systemie zarządzania, automatyzacja zarządzania, motywacja do decyzji jakościowej itp.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność.

Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Jednak nadal opierają się na wiedzy i znaczącym, w przeciwieństwie do poprzedniego przypadku, doświadczeniu z przeszłości. Wykorzystując je i kierując się zdrowym rozsądkiem, z poprawką na dziś, wybiera się opcję, która przyniosła największy sukces w podobnej sytuacji w przeszłości. Jednak zdrowy rozsądek jest rzadkością wśród ludzi, więc ta metoda podejmowania decyzji jest również mało wiarygodna, choć urzeka szybkością i taniością.

Inną słabością jest to, że osądu nie można skorelować z sytuacją, która wcześniej nie miała miejsca, a zatem po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązywaniu.Ponadto przy takim podejściu lider ma tendencję do działania głównie w tych kierunkach, które są mu znane. go, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrego wyniku w innej dziedzinie, świadomie lub nieświadomie odmawiając w nią ingerencji.

Silnym czynnikiem uruchamiającym proces decyzyjny jest nowoczesny sprzęt biurowy, w tym sieci komputerowe. Wymaga to wysokiego poziomu kultury w zakresie matematyki i programowania, technologii posługiwania się środkami technicznymi. Jednak proces podejmowania decyzji, wyboru konkretnej opcji zawsze będzie twórczy i zależny od jednostki.

Klasyfikacja SD jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i ewaluacji, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. SD można klasyfikować na wiele różnych sposobów (Załącznik A). Najczęstsze zasady klasyfikacji są następujące4:

Według treści funkcjonalnych;

Ze względu na charakter zadań do rozwiązania (zakres);

Według hierarchii kontroli;

Ze względu na charakter organizacji rozwoju;

Z natury celów;

Z przyczyn wystąpienia;

Zgodnie z oryginalnymi metodami rozwoju;

Według projektu organizacyjnego.

SD można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji sterowania, na przykład:

A) planowane decyzje;

B) organizacyjne;

B) kontrolowanie;

D) przewidywanie.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

A) ekonomiczny;

B) organizacyjne;

B) technologiczne;

D) techniczne;

D) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

Zgodnie z poziomami hierarchii systemów sterowania, SD wyróżnia się na poziomie BS; na poziomie podsystemów; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zazwyczaj inicjowane są rozwiązania systemowe, które następnie sprowadzane są do poziomu elementarnego, ale możliwe jest też odwrotne.

W zależności od organizacji opracowywania rozwiązań rozróżnia się następujące SD:

A) jednoosobowi właściciele;

B) kolegiata;

B) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

A) prąd (operacyjny);

B) taktyczny;

B) strategiczne.

Zgodnie z przyczynami wystąpienia SD dzielą się na:

a) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

B) na polecenie (zamówienie) wyższych władz;

C) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

D) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemu, np. w produkcji towarów, usług, działalności pośrednictwa;

E) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów rozrodczych w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

A) graficzne, wykorzystujące podejścia graficzno-analityczne (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

B) metody matematyczne, obejmujące formalizację reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

C) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywania scenariuszy, modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

A) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

B) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

C) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

D) normatywne, ustalające parametry procesów w systemie.

Ponieważ decyzje są podejmowane przez ludzi, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W tym względzie zwyczajowo rozróżnia się decyzje wyważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne5.

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie odpowiednio ich zweryfikować, wyjaśnić, ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie zarządzania personelem operacyjnym. Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji6.
1.2 Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych.
Jakość decyzji zarządczych należy rozumieć jako stopień ich zgodności z charakterem zadań do rozwiązania dla funkcjonowania i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD dostarcza dalszych dróg rozwoju systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych.

Prawa obiektywnego świata związane z przyjęciem i realizacją SD;

Jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne wyniki można osiągnąć, jak mierzyć, skorelować cel i osiągnięte wyniki;

Objętość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia, intuicji personelu;

czas rozwoju SD – co do zasady decyzja menedżerska podejmowana jest zawsze w warunkach presji czasu i sytuacji awaryjnych (brak zasobów, aktywność konkurencji, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowania polityków);

Struktury organizacyjne zarządzania;

Formy i metody realizacji działań zarządczych;

Metody i techniki rozwoju i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, metodologia jest jedna, jeśli podąża za innymi, jest inna);

Subiektywność oceny opcji wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna ocena.

Stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet lidera, skład zawodowy i kwalifikacyjny personelu itp.);

System ocen eksperckich poziomu jakości i skuteczności SD.

Decyzje zarządcze powinny opierać się na obiektywnych prawach i wzorcach rozwoju społecznego. ZR w istotny sposób zależy natomiast od wielu subiektywnych czynników – logiki opracowywania rozwiązań, jakości oceny sytuacji, strukturalizacji zadań i problemów, pewnego poziomu kultury zarządzania, mechanizmu wdrażania decyzji, dyscypliny wykonawczej itp. jednocześnie należy zawsze pamiętać, że nawet starannie przemyślane decyzje mogą być nieskuteczne, jeśli nie mogą przewidzieć ewentualnych zmian sytuacji, stanu systemu produkcyjnego. 7
2. Proces podejmowania decyzji zarządczych
2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych
Wcześniej czy później menedżerowie muszą przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działania. W idealnym przypadku, jeśli działanie jest motywowane poprawną analizą problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można bezpiecznie przystąpić do rozwiązania problemu. Należy jednak pamiętać, że wszystkie działania motywowane są potrzebą odpowiedzi na problem. Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, zwiększenie wymagań na pracę oraz zapobieganie występowaniu problemów, które mogłyby grozić zakłóceniem realizacji dotychczasowych planów.

Będąc w czasie teraźniejszym menedżer wybiera działania (alternatywy), które często mogą być realizowane w przyszłości8. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne efekty alternatyw bez solidnych dowodów. Nie ma sposobu, aby dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli zostanie wybrana inna alternatywa. Menedżer musi rozważyć alternatywy, pewnie zająć stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A będzie służyła celom lepiej niż alternatywa B lub C. Jest to jednak złożony proces dążenia do prawdy.

Istniejąca niepewność w procesie podejmowania decyzji może powodować szereg sytuacji, w których nie wyklucza się pomylenia pojęć „zdecydowanie” i „podejmowanie decyzji”. W wielu przedsiębiorstwach menedżerowie są oceniani i nagradzani za to, jak szybko i pewnie podejmują decyzje. Niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Od menedżerów oczekuje się szybkości i zdecydowania w swoich osądach, a ich gotowość do realizacji decyzji w obliczu trudności jest wysoko ceniona. Teoretycznie jest to słuszne, ale w praktyce nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie.

W zarządzaniu decyzyjność postrzegana jest jako zdolność do podejmowania decyzji i urzeczywistniania jej. A podejmowanie decyzji to umiejętność analizowania najważniejszych informacji i dokonywania najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącą się analizą jest tak samo niepożądane, jak spontaniczne podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu.

U podstaw procesu decyzyjnego kierownictwa firmy leżą cztery podstawowe zasady, których ignorowanie (całkowite lub częściowe) może prowadzić do błędnych decyzji i niezadowalających wyników. Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie decyzji jakościowych na wszystkich poziomach organizacji.

Czwarta zasada przewiduje elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełne informacje) nie byłoby potrzeby decydentów. Komputer mógłby odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety żyjemy w dalekim od ideału świecie i istnieje ciągła potrzeba wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, która wytycza najlepsze kierunki dla organizacji. Wymienione zasady są ze swej natury uniwersalne i muszą być przestrzegane w działaniach zarządczych i przedsiębiorczych.

Zauważamy, kontynuując rozmowę w tej perspektywie, że menedżerowie zazwyczaj podejmują decyzje, które wiążą się z określonymi obowiązkami i koniecznością ich realizacji. Po podjęciu decyzji trudno ją zmienić. Procedura analizy alternatyw w procesie podejmowania decyzji różni się od procedury analizy przyczynowej.

Najpopularniejszym rodzajem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe. Czynności analityczne wymagane, aby zastosować je również do innych rodzajów decyzji. Przy podejmowaniu wszelkiego rodzaju decyzji doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i jest wykorzystywane w całym procesie. Jeśli w analizie przyczynowo-skutkowej trzeba uważać na „ulubione przyczyny” menedżerów, to przy podejmowaniu decyzji można stać się ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferowanie „ulubionej opcji” może wypaczyć całą analizę i prowadzić do znanego wyboru.10
2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych
Co do zasady, dla pomyślnej realizacji procesu podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów.

Starając się zapewnić poprawność określenia celu decyzji, kierownik musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to następne dwa pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostatnia decyzja? To pytanie wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia środków mających na celu poprawę warunków pracy. Przed wyznaczeniem takiego celu należy odpowiedzieć na pytanie: „Czy jesteśmy pewni, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” W takim przypadku pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że potrzebny jest program szkoleniowy?” Dopiero odpowiadając na te pytania można przejść dalej, opierając się na fakcie, że poprzednie decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy.

Drugi etap związany jest z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje są oceniane przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanych wyborów. Ważne jest, aby menedżerowie mieli jasność co do tego, co chcą osiągnąć. Kluczowe pytanie w tym przypadku brzmi: „Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu wyboru?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i wymagań.

Czwarty etap to rozwój alternatyw. Podczas dyskusji standardowe rozwiązania to nie jest problem. Na przykład podczas porównywania różne miejsca lokalizacja nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, zwłaszcza nowatorskie, ten krok jest trudniejszy.

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie rozwiązań alternatywnych opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydają się lepsze. Dlatego, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje środków do porównania alternatyw.

Rozważmy niektóre z nich. Przede wszystkim warto więc zacząć od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisane bardzo ogólnie, np. „Możemy zorganizować całą tę pracę na boku” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, konieczne jest zrozumienie istoty wyboru, odpowiadając na przykład na takie pytania jak: „Ile będzie kosztować wykonanie pracy na boku?”, „Czy to może być sprawnie zrobione na boku?”, „Kiedy skończy się praca?” itd.

Bez wystarczających danych na temat alternatyw trudno jest porównać ich względne zalety. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań dla każdego z kryteriów. Zbieranie danych jest procesem zaplanowanym, a nie arbitralną odpowiedzią na informacje w miarę ich udostępniania. Gdy menedżer ma jasno określone alternatywy, na pierwszy plan może wysunąć się pytanie: „Jak usystematyzować i porównać dane?” Tutaj należy przestrzegać następującej podstawowej zasady: „Zawsze porównuj rozwiązania z kryteriami, nigdy nie porównuj jednego rozwiązania z drugim. Ważne jest, aby unikać ślepoty decyzyjnej, choroby, która dotyka tych menedżerów, którzy nieustannie porównują alternatywy i ostatecznie tracą z oczu cele i wyniki decyzji.

Na tym samym etapie poszukiwania skutecznych rozwiązań może wystąpić kolejna dolegliwość – analityczny „paraliż”. Pojawia się, gdy zbieranie informacji o alternatywach staje się celem samym w sobie. Podejmowanie decyzji to proces znajdowania najlepsza opcja na podstawie najlepszych dostępnych informacji. Tymczasem trudno jest dojść do sytuacji, w której dostępne są wszystkie fakty, dane i niezbędne materiały do podejmowania decyzji. Proces dopasowywania alternatyw do kryteriów jest próbą pomocy decydentom w skupieniu się na kluczowych źródłach informacji. Obie te „dolegliwości” związane z podejmowaniem decyzji można „wyleczyć” skupiając się przede wszystkim na kryteriach, a nie na alternatywach.

Kryterium oceny skutków różnych opcji jest zwykle określane przez cel decyzji. Jednocześnie istnieje potrzeba pomiaru stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu12. Aby rozwiązać konflikty, potrzebna jest wspólna jednostka miary konsekwencji. Bez niej niemożliwe jest np. porównanie alternatywy, która prowadzi do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą, która pozwala zminimalizować czas dostawy. aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary w jednej skali (koszt dostawy) na konsekwencje w innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba w trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak skorelować zyski w różnych skalach.

W odniesieniu do gospodarki możemy powiedzieć, że niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji pod kątem ich wpływu na koszty i zyski, więc użycie pieniądza jako uniwersalnej jednostki miary może być trudne.

Na szóstym etapie określa się ryzyko, na które firma może być narażona, jeśli zostanie wybrana konkretna alternatywa. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować zarówno złożone analizy probabilistyczne w modelach badań operacyjnych, jak i czysto intuicyjne domysły, które mogą być reprezentowane przez pytania typu: „Jak myślisz, co zrobią (klienci lub konkurujący producenci), gdy ogłosimy podwyżkę cen?” Interesuje nas narzędzie pracy dla menedżerów, które można szybko i efektywnie wykorzystać i które nie wymaga skomplikowanego aparatu matematycznego.

Oto kilka przypadków ryzyka. Jeśli na przykład budowa budynku nie zostanie ukończona w terminie, to otwarcie zakładu fryzjerskiego będzie musiało zostać opóźnione. Albo inny przykład. Jeśli popyt na kampusie spadnie latem, dochody z surowców mogą ulec zmniejszeniu. Te rodzaje ryzyka charakteryzują niektóre z typowych skutków ubocznych, które należy brać pod uwagę w biznesie.

W ósmym etapie zapada decyzja. Wskaźniki ilościowe stopnia ryzyka pomagają w podjęciu świadomej decyzji. W końcu te dane pozwalają porównać wydajność alternatyw. Należy zauważyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane, o ile nie ma takiej formuły, która pozwalałaby na ich porównywanie. Dlatego należy zadać pytanie: „Czy dodatkowa efektywność, którą można uzyskać, jest warta podejmowanego przeze mnie ryzyka?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i kontrolowane. Dokonanie wyboru, analizuje menedżer, waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych osądów. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej ilości osądów wartościujących. Jednak w praktyce przedsiębiorczości zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które określa się mianem binarnych. Rozwiązanie binarne przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Zwykle są to konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór „tak/nie”, „albo/albo”. Na przykład, aby otworzyć inny warsztat, czy nie. Decyzje te charakteryzują się wysokim stopniem niepewności. Krótki charakter alternatyw zmusza tych, którzy podejmują decyzję do zajęcia skrajnie przeciwnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność spowodowana jest ograniczeniami nałożonymi na wybór. Ograniczenia, takie jak „tak lub nie”, „robić lub nie robić” znacznie zawężają opcje. Dlatego bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku tego, że nie przeprowadza się poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczyny występowania sytuacji binarnych to m.in.13:

3. brak czasu na wypracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją ograniczeń czasowych często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego problemu do rozwiązania. Chęć i zdolność do wzięcia odpowiedzialności za powiedzenie „tak” lub „nie” jest kultywowana i wspierana w wielu firmach. Należy ostrzec, że zachęcanie do podejmowania decyzji może prowadzić do utożsamiania jej z samym podejmowaniem decyzji. W tych warunkach poważna analiza faktów zaczyna być postrzegana jako opieszałość i reasekuracja. I wtedy decyzja binarna staje się powszechnie uznanym i decydującym kryterium oceny skuteczności menedżera.

Podczas podejmowania decyzji wielokrotnego wyboru, pierwsze dwa kroki są zgodne ze standardowym procesem decyzyjnym. To wyznaczenie celu decyzji i ustalenie kryteriów, którymi należy się kierować przy jej podejmowaniu. Kryteria należy dalej podzielić na ograniczenia i pożądane cechy, a te ostatnie uszeregować według ich względnej wartości. Ale ważne jest, aby wziąć pod uwagę fakt, że w tym przypadku niemożliwe jest zastosowanie kryteriów do określenia względnej wartości alternatyw na podstawie ich wzajemnego porównania, ponieważ trudności z porównaniem, powiedzmy, pięćdziesięciu lub więcej alternatyw są praktycznie nie do pokonania. Dlatego listę kryteriów należy przeliczyć na bezwzględną skalę pomiarową, która pozwoli na samodzielną ocenę każdej alternatywy i dokonanie trafniejszego wyboru.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryteriów. Główną ideą tej metody jest założenie, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej wydajnego rozwiązania. Ta procedura służy do wspomagania podejmowania decyzji w sytuacjach, w których tradycyjne metody opracowywania alternatyw nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.

W drugim kroku każde kryterium jest przyjmowane po kolei i konstruowane są „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć pożądany efekt końcowy.

W tym momencie nie jest oceniana żadna alternatywa. Obecnie kierujemy się następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten jest powtarzany dla każdego kryterium, aż do ustalenia optymalnych kryteriów (pomysłów).

To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria wymagane są innowacyjne pomysły. Najlepiej to osiągnąć poprzez burzę mózgów lub inną formę kreatywności grupowej. Tutaj szczególnie ważne jest przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda wymyślania pomysłów sprawia, że istnieje większe prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które stworzą ostateczne, innowacyjne rozwiązanie. Po stworzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego z kryteriów z osobna, ważne jest, aby je ocenić i spróbować zbudować na ich podstawie połączoną, złożoną alternatywę. Przystępując do łączenia optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, konieczne jest przede wszystkim sprawdzenie ich pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Jeśli bowiem idee są ze sobą sprzeczne według dwóch kryteriów, to konieczne jest ustalenie, które z nich należy uwzględnić w wersji łączonej.

Następnym krokiem jest porównanie każdego z najlepszych pomysłów na ich wzajemne wsparcie. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów powinny być natychmiast połączone i wykorzystane jako podstawa przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym całej tej pracy powinno być takie połączenie pomysłów, które przekształci się w skuteczną innowacyjną „synergiczną alternatywę”. Synergistyczna alternatywa to kombinacja pomysłów, której skumulowany efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych oddzielnie.

Ważnym przedmiotem zainteresowania menedżerów na wschodzącym rynku w Rosji jest ryzyko handlowe i problem zarządzania nim. Jest tu kilka rzeczy, które zasługują na uwagę. Po pierwsze, ryzyko na rynku jest zawsze personifikowane. Po drugie, obecność czynnika ryzyka jest rodzajem zachęty dla przedsiębiorców do oszczędzania pieniędzy i zasobów, zmuszając firmy do nadmiernej analizy inwestycji kapitałowych, zakupu zasobów i zatrudniania wysoko wykwalifikowanej siły roboczej. Po trzecie, ryzyko jako integralna cecha przedsiębiorczości powinno być akceptowane tylko po dokładnych obliczeniach i analizie.

Rozwiązanie binarne należy zawsze oceniać zgodnie z jego naturą. Mianowicie jest to wynik niewykwalifikowanego zarządzania i wysokiego stopnia niepewności, lub też jest wynikiem starannego analitycznego opracowania decyzji menedżerskiej, w procesie której niepewność jest eliminowana.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podjęcia decyzji i jej późniejszego wdrożenia w praktyce biznesowej.

Transformacja społeczeństwa w epoce postindustrialnej i technologii intensywnie wykorzystujących naukę wprowadza zasoby informacyjne do aktywnego obiegu i dodatkowo podnosi wymagania kwalifikacyjne specjalistów. Ale to informacja umożliwia racjonalne gospodarowanie wszystkimi innymi rodzajami zasobów. Intensywne wykorzystanie informacji może znacznie zmniejszyć zużycie materiałów i energii przez produkty. Głównym problemem każdej gospodarki jest przezwyciężenie ograniczonych zasobów. Ale dostępne zasoby można wykorzystać na różne sposoby. Kluczem jest tutaj decyzja, gdzie i jak skoncentrować zasoby gospodarcze. Koncentracja zasobów we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w celu rozwiązania głównego, priorytetowego kierunku – w ten sposób informacja pomaga w podjęciu decyzji ekonomicznej.

Informacja jest podstawą manewru przedsiębiorcy materią i energią. Pozwala na podjęcie decyzji, jak wydajniej i ekonomiczniej zorganizować produkcję towarów lub usług. Wiedza i informacja stają się zasobami strategicznymi, gdyż obok wiedzy empirycznej i codziennego doświadczenia usystematyzowana wiedza teoretyczna jest bezpośrednio zaangażowana w działalność gospodarczą. Staje się bezpośrednią siłą produkcyjną, taką samą jak np. wiedza zawarta w programach sterujących robotów i elastycznych systemach produkcyjnych.

Aby osiągnąć cele ekonomiczne, przedsiębiorca potrzebuje wsparcia w postaci informacji o profesjonalnej wiedzy, cechach wybranego obszaru biznesowego. Wymagane informacje są rozproszone w wielu źródłach i lokalizacjach przechowywania. Celem informatyki stosowanej jest zbieranie, tematyczne łączenie i przetwarzanie informacji w taki sposób, aby przyśpieszyć dostęp do informacji i przedstawić je w formie dogodnej do interpretacji przez człowieka. Ponadto w dzisiejszych czasach w informatyce nie ma ograniczeń co do rodzaju gromadzonych informacji i rodzaju wykorzystywanych nośników informacji. Narzędzia informatyczne pozwalają zintegrować różnorodne informacje w „jednym miejscu” i stworzyć kompleksową dziedzinę zasobów informacyjnych. A to z kolei usuwa niepewność i zwiększa prawdopodobieństwo zdobycia pożądanej wiedzy. Przedsiębiorstwo (przynajmniej jego centralę) można postrzegać jako sprawne centrum informacyjne. Łączy takie przepływy informacji.

Przedsiębiorca, według współczesnych szacunków, pełni w swojej działalności trzy role informacyjne:

odbiorca informacji;

Dystrybutor informacji;

Profesjonalny przedstawiciel na świat zewnętrzny.

Informacje są jednym z głównych zasobów zwiększających produktywność przedsiębiorstwa, ponieważ to one pozwalają:

Ustal cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa oraz wykorzystaj otwierające się możliwości;

Podejmuj świadome i terminowe decyzje zarządcze;

Koordynuj działania różnych jednostek, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.

Dlatego każde przedsiębiorstwo organizuje i systematycznie prowadzi prace w następujących głównych obszarach:

Identyfikacja problemów i określenie potrzeb informacyjnych;

Wybór źródeł informacji;

Kolekcja informacji;

Przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;

Analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;

Opracowanie prognoz i alternatyw dla zachowania przedsiębiorstwa;

Ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych dla realizacji planów strategicznych.

Jego najbardziej charakterystyczną cechą jest wzbogacanie informacyjne współczesnego biznesu. Wygrywa ten, kto skuteczniej gromadzi, przetwarza i wykorzystuje informacje o otwierających się możliwościach.14
3. Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczych
3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych
W gospodarce powstają, rozprzestrzeniają się i rozwijają trzy główne przepływy informacji:

Informacje, które istnieją w formie wiedzy zawartej w produktach wysokiej technologii;

Informacje odzwierciedlające ludzką wiedzę zawodową, częściowo utrwaloną w formie wynalazków, patentów, licencji, ale głównie w formie umiejętności i technik produkcyjnych;

Informacje o sztuce, metodach i technologii praktycznych rozwiązań problemów zarządzania nowoczesną produkcją, o problematyce zdobywania rynków zbytu w produkcji wyrobów nawet wysokiej jakości.

Wszystkie te przepływy informacji są zawarte w intelektualnym komponencie pracy najbardziej wykwalifikowanej i kreatywnej części pracowników. Cechą i najważniejszą cechą nowoczesności jest to, że w komponencie informacyjnym uczestniczą wszystkie grupy zawodowe pracowników, od robotników po najwyższe kierownictwo. Przerwanie jakiegokolwiek ogniwa w łańcuchu relacji produkcyjnych pomiędzy producentami prowadzi do utraty informacji, a w konsekwencji do pogorszenia jakości produktu.

Filozofowie definiują wiedzę jako sprawdzone w praktyce doświadczenie poznawania otaczającego nas świata, odzwierciedlenie rzeczywistości w ludzkim myśleniu. Wiedza jest tym, co należy do osoby.

„Informacja, zgodnie z definicją N. Wienera, jest oznaczeniem treści uzyskanych z świat zewnętrzny w procesie naszego dostosowywania się do niego i dostosowywania się do niego naszych zmysłów. Proces pozyskiwania i wykorzystywania informacji to proces naszej adaptacji do nieprzewidzianych okoliczności środowiska zewnętrznego i naszej życiowej aktywności w tym środowisku.

Na podstawie syntezy wielu podejść można podać następującą definicję pojęcia „informacja”, uwzględniając m.in. nośnik materialny, dostępny do reprodukcji bez udziału autora i przekazywany do kanałów komunikacji publicznej15.

PODZIAŁ STRONY-- Ilość informacji.

W systemach informacji technicznej każdy nowy sygnał wymaga zasobów do jego wyświetlenia. Dlatego długość wiadomości jest miarą ilości informacji, w celu pomiaru sygnału informacyjnego należy wybrać ten standard. Jest to uzasadnione chęcią zredukowania całego alfabetu języka technicznego do dwóch znaków: kropka, myślnik; zamknięte, otwarte; Czerwony zielony; Nie bardzo; „1” i „0”. Aby zakodować litery, cyfry i inne znaki, potrzebujemy sekwencji „1” i „0”, zwanych liczbami binarnymi. Jako standard informacji w systemach technicznych stosuje się ośmiobitowe liczby binarne, zwane bajtami. Wprowadzono prostą zasadę mierzenia ilości informacji - liczba bajtów do przedstawienia tekstu jest równa liczbie znaków język naturalny ten tekst.

Jedna jednostka informacji - bajt - składa się z ośmiu jednostek binarnych, inaczej zwanych bitami. Dlatego praktycznie w technicznych systemach informatycznych stosowane są dwa równe standardy ilości informacji - bity i bajty.

Jakość informacji.

Ten wskaźnik jest ważny, ale niejednoznaczny. Te same informacje mają różne znaczenia (wartości) dla tej samej osoby, ale w różnym czasie lub dla kilku osób. Ogólnie rzecz biorąc, informacja z reguły nie zachowuje swojej wartości w czasie, chociaż istnieje wiedza niejako o stałym znaczeniu (na przykład podstawowe prawa natury, urodziny ...).

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Teoria informacji statystycznej zakłada, że informacja jest traktowana jako miara zmniejszenia niepewności po otrzymaniu wiadomości. Dlatego otrzymanie wiadomości jest równoznaczne z otrzymaniem dodatkowej wiedzy, która zmienia wcześniej utworzony obraz. Oczywiste jest, że im mniej prawdopodobna jest informacja a priori o istocie odebranego przekazu, tym większe zmiany spowoduje. Należy tutaj zauważyć, że przesyłana informacja - wiadomość musi być przekazana w kodzie zrozumiałym dla odbiorcy. Znajomość kodu pozwoli Ci poprawnie odbierać i interpretować informacje nawet przy pewnym zniekształceniu informacji w kanale komunikacyjnym.

W przypadku systemów z jasnym celem wartość informacji można wyrazić w postaci przyrostu prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Wartość pragmatyczna informacji w systemach gospodarczych jest wyjątkowo wysoka: aby zwiększyć k-krotnie produktywność systemu gospodarczego, konieczne jest zwiększenie przepustowości kanałów oraz wolumenu tworzonych, przesyłanych i przetwarzanych komunikatów o ok. k + k czasy.

Przekaz jest formą przekazu wiedzy – uporządkowanym odzwierciedleniem obiektów i procesów w pojęciach, sądach i obrazach pojęć16. Do odebrania i przyswojenia przekazu niezbędna jest pewna wiedza, która jest przekazywana systemowi w postaci tezaurusa – usystematyzowanego słownika pojęć wskazującego na związki znaczeniowe między nimi. Otrzymana wiadomość jest porównywana z tezaurusem, po czym:

Jeśli istnieje całkowita niezgodność, nie jest to zrozumiałe;

W przypadku pełnego dopasowania nic nie jest do niego dodawane i nie jest uważane za informacyjne;

Dzięki częściowemu dopasowaniu wzbogaca tezaurus o nowe koncepcje.

Dlatego wartość informacji rozumiana jest jako miara ekspansji, rozwoju tezaurusa przez postrzeganą stronę podczas odbierania i interpretacji przekazu. Wyodrębniając z ogólnego strumienia, który przyczynia się do podejmowania decyzji i osiągania celów, odpowiednio użyteczne informacje, poprzez filtr poznawczy (semantyczny) specjalisty oceniającego informacje, przedsiębiorca wyznacza granice możliwości realizacji swojego pomysłu przedsiębiorczego. Dziś poza wysoką wydajnością maszyn, elektroniczna dystrybucja wiedzy zapewnia najwyższą elastyczność, programowalność produkcji, możliwość sprawnego wytwarzania małych serii i szybkiej realizacji złożonych zamówień indywidualnych.

Baza danych.

Przedsiębiorstwa gromadzą i przechowują informacje o projektach realizowanych przez dane przedsiębiorstwo w formie komputerowej; detale, bloki, złożenia, komponenty wykorzystywane w projektach; o dostawcach i magazynach, w których umieszczane są części; o pracownikach i działach realizujących projekty. W takich bazach można rejestrować dowolne tablice informacyjne i przez analogię bazy danych można uznać za biblioteki elektroniczne. Takie biblioteki cyfrowe dają zupełnie nowe możliwości informacyjne: możliwość selekcji faktów i fragmentów tekstu, a nie całkowicie książek (czasopism). W samochodzie nie ma „półek”, dzięki czemu można bezpośrednio zajrzeć do środka książki i wyświetlić na ekranie wyświetlacza (monitora) tylko tę część książki, która jest interesująca dla użytkownika.

Systemy eksperckie

Ważnym krokiem w rozwoju systemów informatycznych jest budowa systemów ekspertowych. System ekspercki musi zadawać użytkownikowi pytania, oceniać sytuację i uzyskiwać rozwiązania, które są przedstawiane użytkownikowi w jakiejś formie. Dodatkowo system ekspercki może być zobowiązany do wykazania sposobu uzyskania rozwiązania i jego uzasadnienia.

System ekspertowy modeluje proces myślowy człowieka-eksperta, który jest specjalistą w rozwiązywaniu określonego typu problemu. Za pomocą systemów ekspertowych rozwiązywane są problemy związane z klasą problemów sformalizowanych, częściowo ustrukturyzowanych. Algorytmiczne rozwiązanie takich problemów albo nie istnieje z powodu niekompletności, niepewności, niedokładności, niejasności rozważanych sytuacji i wiedzy na ich temat, albo takie rozwiązania są w praktyce nie do przyjęcia ze względu na złożoność algorytmów rozwiązywania. Główna różnica między wyszukiwaniem informacji a systemami ekspertowymi polega na tym, że pierwszy wyszukuje dostępne w nim informacje na dany temat, a drugi - logiczne przetwarzanie informacji w celu uzyskania Nowa informacja, co nie zostało w nim wyraźnie uwzględnione. Jednocześnie, w oparciu o bazę wiedzy maszyny, nie tylko fakty są ustalane automatycznie, jak w bazie danych, ale nowa wiedza jest generowana przez logiczne wnioskowanie. Systemy eksperckie są w stanie udzielić fachowej porady (porady, podpowiedzi, orientacji) w trudnych sytuacjach. Pomoc przedsiębiorcy lub profesjonaliście w podjęciu świadomej decyzji.

Strukturalne systemy ekspertowe zawierają podsystemy wnioskowania logicznego, bazy wiedzy oraz inteligentne interfejsy - programy do „komunikacji” z maszyną. Bazy wiedzy to zbiór empirycznych reguł prawdziwości wniosków (stwierdzeń) na dany temat (problem); bazy danych empirycznych i opisów problemów oraz możliwości ich rozwiązania.
3.2 Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych.
Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną. Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje dotyczące obu tych stron.

Strona wewnętrzna to to, co znajduje się wewnątrz przedsiębiorstwa i decyduje o tym, jak wydajnie prowadzona jest nad nim praca. W najogólniejszej postaci czynniki wewnętrzne obejmują strukturę przedsiębiorstwa, istniejące procesy biznesowe i operacje biznesowe oraz zasoby wykorzystywane w procesie przedsiębiorstwa.

Koszt produktów oferowanych na rynku zależy od tego, jak dobrze zorganizowane są procesy biznesowe. Możesz zaoferować rynkowi dobry produkt, ale jeśli jego cena przekroczy poziom rynkowy, firma nie wytrzyma konkurencji i poniesie straty. Taki produkt nie trafi do sprzedaży, nawet jeśli przedsiębiorstwo ma bardzo dobry system dystrybucji. Dlatego jedynym możliwym sposobem zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa jest budowanie racjonalnych i wydajnych procesów biznesowych.

Rozważ te dwa aspekty przedsiębiorstwa. Zewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze pokrywa się z działaniami marketingowymi. Marketing można podzielić na strategiczny i operacyjny. Marketing strategiczny to przede wszystkim analiza potrzeb osób i organizacji. Obejmuje analizę przewag konkurencyjnych, analizę atrakcyjności produktów i ogólnie określa strategiczną pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Marketing operacyjny to aktywny komercyjny proces osiągania planowanej wielkości sprzedaży poprzez zastosowanie środków taktycznych związanych z produktem, dystrybucją, ceną i komunikacją.

Marketing strategiczny ma duże znaczenie dla przedsiębiorstwa i wymaga szczególnej uwagi. To złożony zestaw zagadnień, które wymagają osobnego rozważenia. Celem operacyjnych działań marketingowych przedsiębiorstwa jest kształtowanie optymalnej gamy produktów w krótkim okresie. Oczywiście przy tworzeniu asortymentu brane są pod uwagę ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne tkwiące w przedsiębiorstwie. Wybór optymalnego programu produkcyjnego musi koniecznie opierać się na znajomości popytu na określone rodzaje towarów i usług. Cena produktów jest taka, jak dyktuje rynek. Dlatego popyt na konkretny produkt (maksymalna wielkość sprzedaży tego produktu w danym miejscu przez określony okres czasu przy określonej cenie) jest ograniczeniem, które w dużej mierze jest dyktowane przez otoczenie zewnętrzne i które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu biznes planów.

Ograniczeniami wewnętrznymi są możliwości techniczne przedsiębiorstwa, dostępność kapitału obrotowego i istniejące możliwości dodatkowego finansowania, aktualny poziom kosztów, w tym cechy struktury kosztów, kwalifikacje personelu i inne. Aby uwzględnić ograniczenia wynikające z popytu przy opracowywaniu planów, dane dotyczące stosunku maksymalnych możliwych wielkości sprzedaży do ceny towaru muszą być przedstawione w miarę możliwości w formie ilościowej, która jest bardzo trudna do zrobić ze względu na prawie całkowity brak wiarygodnych danych o sytuacji na rynku. To jeden z najtrudniejszych problemów współczesnego rynku rosyjskiego. Przedsiębiorstwa, które dobrze radzą sobie z regularnym marketingiem, z reguły tworzą marketingowe bazy danych, w których gromadzone i systematyzowane są różne informacje marketingowe. Uzupełnianie tych baz danych odbywa się na różne sposoby – poprzez monitorowanie prasy, kontaktów osobistych, prowadzenie ukierunkowanych badań marketingowych. Zadanie usystematyzowania i przetwarzania informacji marketingowych jest znacznie ułatwione przez różne narzędzia programowe do automatyzacji działań marketingowych.

Zdając sobie sprawę, że dokładność prognozowania popytu zależy od informacji wykorzystywanych do analizy oraz od metod ich przetwarzania, wiele rosyjskich przedsiębiorstw stara się pozyskiwać podstawowe informacje o konsumentach i rynku nie tylko poprzez dział marketingu, ale także poprzez struktury sprzedaży. Czasami, w zależności od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, służby finansowe kontaktują się również z klientami w kwestiach płatniczych. Z reguły zadaniem działu marketingu jest analiza konsumentów i konkurencji oraz opracowanie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa, natomiast dział sprzedaży zajmuje się sprzedażą bezpośrednią i gromadzeniem informacji z pierwszej ręki. Sprzedawcy zazwyczaj mają dokładne wyobrażenie o potencjale sprzedażowym, jaki zapewniają ich klienci. Ekspercki osąd, intuicja i doświadczenie marketingowców i sprzedawców oraz konsumentów mogą stanowić podstawę do subiektywnej oceny popytu.

Analiza finansowa asortymentu powinna być przeprowadzona w usługach finansowych. Ważne jest, aby wyniki analizy były udostępniane działowi marketingu i sprzedaży. Informacje te są podstawą do dalszej analizy asortymentu z pozycji rynkowej. W celu uzyskania niezbędnych informacji dział marketingu wykorzystuje różne metody analizy rynku, konsumentów i konkurencji. Na podstawie uzyskanych danych budowane są prognozy zmian popytu konsumpcyjnego. Stopień trafności prognozy popytu świadczy o efektywności działu marketingu i sprzedaży. Wszystkie działania przedsiębiorstwa planowane są w zależności od prognozy sprzedaży. Po wybraniu najbardziej dochodowych towarów i usług dla przedsiębiorstwa konieczne jest wyjaśnienie segmentu docelowego, tj. określić konsumentów, dla których produkt jest przeznaczony, a także szereg innych cech marketingowych przedsiębiorstwa.

Promocja produktu (komunikacja).

Wycena to jeden z najprostszych i najbardziej elastycznych sposobów określenia pozycji rynkowej. Promocja towarów - działalność przedsiębiorstwa w celu kształtowania popytu na oferowane towary. Przedsiębiorstwo jest właściwie bezsilne wobec niepewności otoczenia. Wszystko, co może zrobić, to spróbować przewidzieć przyszłość, budując niezawodny system śledzenia kluczowych czynników, na które popyt pierwotny jest szczególnie wrażliwy. Niestabilność rynku systematycznie zmusza przedsiębiorstwa do opracowywania alternatywnych scenariuszy, a nie ograniczania się tylko do najbardziej prawdopodobnej opcji.

Wewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa jest znacznie bardziej przewidywalna, a co najważniejsze – podporządkowana woli kierownictwa przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo nie jest w stanie w dużej mierze kontrolować poziomu cen na rynku, dlatego w celu zwiększenia uzyskiwanego przez przedsiębiorstwo zysku, głównym sposobem jest obniżenie kosztów produktów przedsiębiorstwa – tj. skuteczna kontrola kosztów. Pierwszym krokiem w kierunku ustanowienia takiej kontroli jest stworzenie systemu pozyskiwania szybkiej, dokładnej i rzetelnej informacji o działalności przedsiębiorstwa – systemu sprawozdawczości zarządczej.

Raportowanie zarządcze to problem niemal wszystkich liderów biznesu, z którymi współpracowaliśmy – głównie ze względu na brak odpowiedniego systemu ewidencjonowania, przetwarzania i prezentowania danych, na podstawie których podejmowane są decyzje. Czasami informacje otrzymywane przez kierownictwo w celu kontroli i podejmowania decyzji są tworzone z systemu sprawozdawczości podatkowej, którego obecność jest wymagana przez prawo od wszystkich przedsiębiorstw. Problem w tym, że informacje te służą konkretnym celom i nie odpowiadają potrzebom kierownictwa. Dlatego wiele przedsiębiorstw ma równolegle dwa systemy księgowe - księgowy i „praktyczny”, tj. służący zapewnieniu realizacji codziennych zadań roboczych pracowników i kierowników przedsiębiorstwa. Z reguły taka księgowość prowadzona jest zgodnie z zasadą „od dołu do góry”. Pracownicy przedsiębiorstwa rejestrują dane, których potrzebują (informacje podstawowe) do wykonywania swojej pracy. Gdy kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje informacji o stanie rzeczy w przedsiębiorstwie, kieruje prośby do menedżerów niższego szczebla, a te z kolei do wykonawców. Konsekwencją tego spontanicznego podejścia do tworzenia systemu raportowania jest to, że z reguły występuje konflikt między informacjami, które zarząd chce otrzymywać, a danymi, które mogą dostarczyć wykonawcy. Powód tego konfliktu jest oczywisty. różne poziomy wymagana hierarchia przedsiębiorstwa różne informacje, a przy budowaniu oddolnego systemu raportowania naruszana jest podstawowa zasada budowania systemu informacyjnego - orientacja na pierwszą osobę. Wykonawcy albo mają niewłaściwe typy danych, których potrzebuje kierownictwo, albo właściwe dane o niewłaściwym poziomie szczegółowości.

Większość kadry kierowniczej otrzymuje raporty z pracy swoich działów, ale informacje te są albo niepotrzebnie obszerne – na przykład wypełnianie umów sprzedaży zamiast raportu podsumowującego z danymi dotyczącymi łącznej sprzedaży w określonym okresie, albo odwrotnie, niewystarczająco kompletne. Dodatkowo informacja jest odbierana z opóźnieniem – np. możesz otrzymać informację o należnościach 20 dni po zakończeniu miesiąca, a w międzyczasie dział sprzedaży wysłał już towar do klienta z opóźnioną ostatnią płatnością. Niedokładne dane mogą prowadzić do błędnych decyzji. Dokładne dane otrzymane z opóźnieniem również tracą na wartości.

Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymywało dane potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie odgórnego systemu raportowania, formułującego potrzeby najwyższego szczebla zarządzania i rzutującego je na niższe poziomy wykonanie. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i utrwalenie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dać kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebne informacje.

Najważniejszymi wymaganiami stawianymi systemowi rachunkowości zarządczej są terminowość, jednolitość, dokładność i regularność pozyskiwania informacji przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Wymagania te można zrealizować, przestrzegając kilku prostych zasad budowy systemu sprawozdawczości zarządczej:

System powinien być skoncentrowany na pierwszej osobie. System musi być budowany od góry do dołu. Menedżerowie na każdym szczeblu powinni analizować skład i częstotliwość danych, których potrzebują do wykonywania swojej pracy. Wykonawcy powinni być w stanie uchwycić i przenieść „w górę” dane ustalone przez ich kierownictwo. Dane muszą być zbierane tam, gdzie są generowane. Informacje powinny być dostępne dla wszystkich zainteresowanych konsumentów natychmiast po ich zarejestrowaniu.

Oczywiście te wymagania można w pełni zrealizować za pomocą zautomatyzowanego systemu. Doświadczenia z usprawniania systemów raportowania zarządczego w różnych przedsiębiorstwach pokazują jednak, że instalacja zautomatyzowanego systemu rachunkowości zarządczej powinna być poprzedzona dość dużą „papierkową” pracą. Jego wdrożenie pozwala nam modelować różne funkcje raportowanie zarządcze przedsiębiorstwa, a tym samym przyspieszyć proces wdrożenia systemu i uniknąć wielu kosztownych błędów.
kontynuacja
--PAGE_BREAK--Wniosek
Na podstawie powyższego można stwierdzić, że problem dostarczenia do procesu decyzyjnego informacji spełniających wszystkie wymagania jest dosyć rozwiązywalny. Obecnie problem ten rozwiązuje się przy użyciu nowoczesnych komputerów elektronicznych, tworząc różnorodne bazy danych, systemy ekspertowe oraz systemy przygotowania podejmowania decyzji. Takie metody sprawiają, że jest to dość proste, a co najważniejsze, szybkie gromadzenie, przetwarzanie i analizowanie istniejących informacji. Pozwalają również znacząco ułatwić podejmowanie decyzji menedżerom wszystkich szczebli. Wdrożenie opisanych powyżej systemów wymaga dość dużych inwestycji, ale niewątpliwie zwracają się one z odsetkami. W końcu, jak mówią, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem sytuacji, kto jest właścicielem sytuacji, jest właścicielem wszystkiego.

Wraz ze wszystkimi zaletami to rozwiązanie problemu ma swoje własne trudności. Głównym problemem jest konieczność zdobywania przez menedżerów nowej wiedzy w celu jak najefektywniejszego wykorzystania proponowanych narzędzi, co wymaga sporo czasu.

Wiele badań przeprowadzonych w USA pokazuje, że nawet odnoszący sukcesy biznesmeni podejmują świadome i sensowne decyzje tylko o połowę rzadziej. Można się tylko zastanawiać, jak niektórzy biznesmeni podejmują decyzje, których niepowodzenie jest widoczne nawet dla niedoświadczonej osoby. Ale poprawa jakości decyzji podejmowanych przez zarządzających gospodarką jest najważniejszą rezerwą dla podniesienia efektywności całej produkcji społecznej.

Uważamy, że tak niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z niedostatecznego informowania decyzji zarządczych.

Celem pracy na kursie było przekonanie Czytelnika o wadze i konieczności zwrócenia szczególnej uwagi na wspomaganie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych. Mam nadzieję, że udało nam się to przynajmniej w niewielkim stopniu.
Bibliografia

Busygin A.V ... Efektywne zarządzanie: Podręcznik / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin V.V., Korneev I.K. Wsparcie informacyjne działalności menedżerskiej. - M.: Szkoła podyplomowa; Mistrzostwo, 2001. - 239p.

Goldstein G.Ya. Podstawy zarządzania: Notatki z wykładów. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2003.

Dorf R., biskup R. Nowoczesne systemy kierownictwo. – M.: Lab. Podstawowa wiedza: Unimedstyle, 2002. - 832 s.

Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczych. - M.: Jedność, 1999. - 407 s.

Karminsky AM, Niestierow P.V. Informatyzacja biznesu. - M.: Finanse i statystyka, 1997. 87p.

Litwak B.G. Opracowywanie decyzji zarządczych. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Podstawy zarządzania informacją: Proc. zasiłek /A.V. Kostrov.- M.: Finanse i statystyka, 2001.-164p.

Podejmowanie decyzji w organizacjach: Proc. dodatek / O.A. Kulagin - Petersburg: Wydawnictwo „Wrzesień”, 2001.-98s.

Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik / V.B. Remennikov. - M.-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu I. Wsparcie informacyjne dla decyzji zarządczych. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Doskonalenie mechanizmu selekcji informacji do podejmowania decyzji zarządczych. / Abstrakt - Czelabińsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. „Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych: podręcznik”. – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Metody podejmowania decyzji. - M.: Audyt: UNITI, 1997. - 325p.

Zarządzanie w Rosji i za granicą №2 / 2000

Załącznik. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Zgodnie z treścią funkcjonalną

Poziomy hierarchii

Ze względu na charakter organizacji rozwojowej

Z przyczyn występowania

Zgodnie z oryginalnymi metodami rozwoju

Według projektu organizacyjnego

Zaplanowany

Organizacyjny

Kontrolowanie

Prognoza

Regulacyjne

Księgowość

Analityczny

Gospodarczy

Organizacyjny

Techniczny

Środowiskowy

Na poziomie BS

Na poziomie podsystemu

Na poziomie podstawowym

wyłączni właściciele

Kolegialny

Kolektyw

Aktualny

Taktyczny

Strategiczny

sytuacyjny

Na receptę

Oprogramowanie

Inicjatywa

epizodyczny

Sztywny

Orientacja

Regulacyjne

Ze względu na charakter zadań

Z natury celów

Graficzny

Matematyczny

Heurystyczny

SKIE
R

ROZWIĄZANIA
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>