Աշխատանքի մոտիվացիայի մեթոդների վերլուծություն. Աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման գործընթացների ուսումնասիրության գիտական ​​մոտեցումներ և մեթոդներ

Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի խնդիրը պատկանում է Ռուսաստանում գիտական ​​հետազոտությունների նոր և դեռ քիչ ուսումնասիրված ուղղությանը: Մոտիվացիոն խնդիրների արդիականությունը մեծացել է 1990-ականների սկզբից վարչական տնտեսությունից շուկայականին անցնելու ընթացքում: XX դար, երբ կտրուկ փոփոխություն եղավ կառավարման սոցիալիստական ​​սկզբունքների և կոմունիզմ կերտողի բարոյական կոդի մեջ։

Մոտիվացիայի ամերիկյան հասկացությունները Ռուսաստանի տնտեսական գործունեությանը մեխանիկորեն փոխանցելու պրակտիկան լիովին ճիշտ չէ բնակչության մտավոր տարբերությունների և կառավարման զարգացման մակարդակի պատճառով: Սոցիոլոգիական հետազոտություն 1990-ականների կեսերին ցույց են տալիս, որ աշխատողների մոտ 80%-ն ունեցել է սպառողական աշխատանքային գիտակցություն՝ հիմնված «Յուրաքանչյուրից՝ ըստ իր կարողության, յուրաքանչյուրին՝ ըստ իր կարիքների» սկզբունքի, որի իրականացումն անհնար է նույնիսկ զարգացած կապիտալիստական ​​հասարակության մեջ։ Այս առումով անհրաժեշտ է տարբեր շերտերի (շերտերի) մոտիվացիայի վերաբերյալ գիտական ​​հետազոտություններ: ժամանակակից հասարակություն, Ռուսաստանի տնտեսության բոլոր 12 ոլորտներում, ինչպես նաև աշխատողների տարբեր կատեգորիաներում (մենեջեր, մասնագետներ, աշխատողներ, աշխատողներ): Դիտարկենք աշխատանքի մոտիվացիայի ամենակարևոր հասկացությունները.

Հիմնական կարիքների վրա հիմնված մոտիվացիայի մեթոդաբանություն (Աշխատանքի հետազոտական ​​ինստիտուտ)

Քննարկվող մեթոդաբանությունը, որը մշակվել է Ռուսաստանի Դաշնության Աշխատանքի և սոցիալական պաշտպանության նախարարության Աշխատանքի գիտահետազոտական ​​ինստիտուտի կողմից, բացահայտում է աշխատողների գերակշռող ուշադրությունը աշխատանքային և աշխատանքային արժեքների որոշակի խմբերի իրականացման վրա, թույլ է տալիս բացահայտել աշխատողների խմբերը: ովքեր տարբեր կերպ են արձագանքում նյութական, ստեղծագործական և խմբակային աշխատանքային խթաններին:

Մոտիվացիայի գործունեության մեխանիզմը դիտարկելու համար կան հետևյալ մոտեցումները.

Անհատականության մոտիվացիոն միջուկի վերլուծություն - դրդապատճառների կառուցվածքը և ուժը, դրանց կողմնորոշումը, մոտիվացիայի տեսակները.

Մարդու աշխատանքից բավարարվածության վերլուծություն, աշխատանքից ստացած հաճույքը.

Աշխատանքային բավարարվածության հարաբերակցության կախվածության վերլուծություն աշխատանքային մոտիվացիան բնութագրող պարամետրերով:

Այս տեխնիկան թույլ է տալիս բացահայտել մոտիվացիայի երկու հիմնական տեսակների առկայությունը՝ արժեքային և գործնական։ Կա երրորդ տեսակ՝ հավասարակշռված, կամ չեզոք։ Այս տեսակների փոխազդեցությունը մոտիվացիայի գործունեության մեխանիզմի վերլուծության առարկա է:

Գոյություն ունեն հիմնական կարիքների չորս խումբ, որոնց բավարարումը կարող է իրականացվել աշխատանքային գործունեության միջոցով.

1) բուն աշխատանքի բովանդակության հետ կապված կարիքները՝ հետաքրքիր աշխատանք, ինքնաիրացում, անկախություն, որակավորում.

2) աշխատանքի սոցիալական օգտակարության հետ կապված կարիքները՝ պարտք, նպաստ, պահանջ.

3) աշխատել որպես ապրուստի աղբյուր՝ վաստակ, բարեկեցություն, կենցաղային կարիքներ.

4) կարգավիճակի կարիքները՝ հաղորդակցություն, հարգանք, կարիերա:

Այս մեթոդաբանության մեջ մոտիվացիան դիտարկվում է որպես երեք բաղադրիչների հակասական միասնություն՝ արժեքներ, աշխատանքային պահանջներ և այդ պահանջների իրականացման հնարավորություն։

Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի դրդապատճառների մեթոդիկա (VTsIOM)

Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի և դրա դրդապատճառների ուսումնասիրությունը ներառում է մշակված մեթոդաբանություն Համառուսական կենտրոնհասարակական կարծիքի հետազոտություն (VTsIOM)՝ ակադեմիկոս Թ.Ի. Զասլավսկայա. Այս մեթոդաբանության հիման վրա իրականացվել է մեկից ավելի աշխատունակ բնակչության կարծիքի ուսումնասիրություն։ Ընտրանքը ներկայացուցչական է, այն վերահսկվել է ըստ հարցվողների սեռի, տարիքի, կրթական մակարդակի, բնակավայրի տեսակի և բնակության շրջանի:

Հետազոտությունն իրականացվել է հետևյալ ոլորտներում.

1. Հիմնական զբաղվածության շարժառիթները. Աշխատանքային մոտիվացիան ուսումնասիրելիս օգտագործվել է որոշ միջազգային ուսումնասիրություններում օգտագործված սանդղակ: Այն բաղկացած է չորս հիմնական մակարդակներից.

Աշխատանքային մոտիվացիայի ամենաբարձր մակարդակը, որը հուշում է, որ աշխատանքը կարևոր և հետաքրքիր է հարցվողների համար՝ անկախ վարձատրությունից.

Աշխատանքը ճանաչվում է որպես կարևոր գործ, բայց ոչ այնքան, որ մթագնի կյանքի այլ կողմերը.

Աշխատանքը մասնագետի կողմից համարվում է գրեթե բացառապես որպես ապրուստի միջոց.

Աշխատանքային մոտիվացիայի ամենացածր մակարդակը, որտեղ աշխատանքը տհաճ պարտականություն է աշխատողի համար. եթե հնարավորություն լիներ, նա ընդհանրապես չէր աշխատի։

Մոտիվացիայի այս մակարդակները չեն հայտնաբերվում իրենց մաքուր տեսքով: Սովորաբար դրանք առկա են որոշակի համակցությամբ, թեև յուրաքանչյուր ժամանակաշրջան և որոշակի տնտեսական պայմաններում բնութագրվում է աշխատանքային մոտիվացիայի այս կամ այն ​​տեսակի գերակշռությամբ:

Այս մեթոդաբանության մեջ կա մասնագետների որոշակի տարբերակում ըստ խմբերի և աշխատանքային մոտիվացիայի մակարդակի։ Ամենակարևորը աշխատողների մասնագիտական ​​և պաշտոնական կարգավիճակն է, որին հաջորդում են սեռային և տարիքային տարբերակիչ հատկանիշները:

2. Լրացուցիչ զբաղվածության շարժառիթները.

Հիմնական աշխատանքից եկամուտը մեծացնելու ցանկությունը.

Կայուն աշխատանք և լրացուցիչ վաստակ ստանալու ցանկություն.

Իրենց կարողություններն ու հմտություններն ավելի լիարժեք իրացնելու, հետաքրքիր աշխատանք ունենալու հնարավորություն.

Ստեղծեք ճիշտ շփումներ և գործնական կապեր:

Հետազոտության այս ուղղությամբ բացահայտվում են հարցվողներ, ովքեր հավելյալ եկամուտի կարիք չունեն, ինչպես նաև նրանք, ովքեր դժվարանում են լրացուցիչ եկամուտ գտնել:

3. Աշխատանքի փոփոխության շարժառիթները.

Հարցվողների աշխատանքային ներուժի անբավարար օգտագործումը և աշխատանքային անբարենպաստ պայմանները.

Աշխատանքի հիմնական վայրում աշխատավարձից դժգոհություն.

Վատ կամ վնասակար աշխատանքային պայմաններ;

Անհետաքրքիր աշխատանք, առաջխաղացման բացակայություն;

Հնարավոր շրջանառություն և կանխարգելիչ ելքեր՝ մտավախություն ունենալով, որ ձեռնարկությունը կփակվի, իսկ աշխատողը կմնա գործազուրկ.

Մասնագիտությունը կամ աշխատավայրը փոխելու շարժառիթները.

Բարձր եկամուտ;

Ավելի հաճելի, հետաքրքիր աշխատանք;

Լավ պայմաններհարմարավետ աշխատանքային ռեժիմով;

մասնագիտություն ձեռք բերելու ցանկություն, որն այժմ մեծ պահանջարկ ունի և որի համար ավելի հեշտ է աշխատանք գտնելը.

Փոփոխեք մասնագիտությունը կամ վերապատրաստումը ձեր ձեռնարկությունում մնալու համար, խուսափեք աշխատանքից:

Աշխատանքային մոտիվացիայի ուսումնասիրությունն իրականացվում է վարելով սոցհարցումներզգալի թվով հարցվածներ հասարակության տարբեր շերտերում և ստանալով ընդհանրացված դրդապատճառներ, խթաններ, կարիքներ:

Նորմատիվ աշխատանքային դրդապատճառների ձևավորման մեթոդիկա (ՄՊՀ)

Այս տեխնիկան մշակվել է Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի գիտնականների խմբի կողմից: Մ.Վ. Լոմոնոսովը.

Մեթոդի էությունն այն է, որ մոտիվացիան ներկայացվում է որպես հետևյալ դրդապատճառների համակցություն, որոնք ձևավորում են մարդու «մոտիվացիոն պրոֆիլը»՝ հիմնվելով. նորմատիվ բնութագրեր:

Փոխակերպման շարժառիթը արդյունքի ձգտումն է, սեփական մասնագիտության կատարելագործումը.

Շփվելու շարժառիթը ուրիշին օգնելու կամ չփչանալու ցանկությունն է լավ հարաբերություններ;

Պրագմատիկ շարժառիթ - տարբեր կարիքները բավարարելու ցանկություն կամ ավելորդ էներգիա չվատնելու ցանկություն.

Համագործակցության շարժառիթը համերաշխությունն է ամբողջ կազմակերպության կամ միայն բաժնի, ծառայության, միջավայրի հետ.

Մրցակցության դրդապատճառը մյուսներից լավը լինելու կամ մյուսներից վատ չլինելու ցանկությունն է.

Ձեռքբերման շարժառիթ - դժվարությունները հաղթահարելու ցանկություն, ինքնակատարելագործման ցանկություն;

Նորարարության շարժառիթը մարդու վերաբերմունքն է նոր գաղափարների, նախագծերի և ձեռքբերումների նկատմամբ։

Մեթոդաբանությունը որոշում է այդ դրդապատճառների արտահայտման աստիճանը։

Աշխատանքի խթանման դրդապատճառների վերլուծության մեթոդիկա (GUU)

Մի խումբ գիտնականների կողմից մշակված աշխատանքի խթանման դրդապատճառների մեթոդաբանություն («սոցիալական գործողության ուժեր») Պետական ​​համալսարանԿառավարում (GUU)՝ պրոֆեսոր Ա.Յա. Կիբանովը, տեղական ցուցանիշների վրա հիմնված մոտիվացիայի գնահատման քանակական մոտեցում է: Արտադրական թիմում անհատի ստեղծագործական ներուժը լիովին բացահայտվում է հատկապես վերջնական արտադրանքի արտադրության մեջ։ Դա երևում է արտադրական թիմերի աշխատանքի օրինակից, որոնց հիմնական նպատակն է արտադրել բարձրորակ արտադրանք, աշխատանքներ և ծառայություններ։

1. Ծախսերի արդյունավետության գործակիցը (P)՝ արտադրված արտադրանքի հարաբերակցության և դրա ստեղծման ծախսերի տեսքով.

որտեղ B-ն ելքի ծավալն է, ռուբ., մարդ/ժ; Z - արտադրանքի արժեքը, ռուբ., Անձ / ժամ:

2. Սոցիալական գործողության ուժի գործակիցը (U sd) կարելի է քանակականացնել՝ բաժանելով ամսականը. աշխատավարձերըապրուստի համար՝

U sd \u003d ZP / PM,

որտեղ ZP-ն աշխատողի միջին ամսական աշխատավարձն է, ռուբլի; վարչապետը մարզի կենսապահովման նվազագույն բյուջեն է, ռուբ.

Մոսկվայի GOU SPO կրթության վարչություն

Մոսկվայի գրքային բիզնեսի և տեղեկատվական տեխնոլոգիաների պետական ​​քոլեջ

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

Ըստ «Կառավարչական հոգեբանություն» առարկան

Աշխատանքային կոլեկտիվի մոտիվացիայի ուսումնասիրություն

Ավարտեց՝ 33 ՄԲ խմբի ուսանող

Լոգինովա Աննա.

Ուսուցիչը ստուգեց

Մանկավարժական գիտությունների թեկնածու.

Ակսինևա Մարինա Անատոլիևնա

Մոսկվա 2009 թ

Ներածություն

Գլուխ 1. Աշխատուժի մոտիվացիայի էությունը.

1.1 Աշխատուժի մոտիվացիայի ուսումնասիրման մեթոդներ և վերլուծության տեխնիկա:

1.2 Գործոններ, մոտիվացիայի ձևեր.

1.3 Մոտիվացիոն գործընթաց.

Գլուխ 2. Ընդհանուր տեղեկություններ ձեռնարկության մասին ԲԲԸ «FOP No 2»:

2.1 Աշխատանքային կոլեկտիվի մոտիվացիա՝ հիմնված դիտարկման վրա.

2.2 Աշխատողների մոտիվացիա թեստավորման հիման վրա.

2.3 Կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքից բավարարվածության վերլուծություն.

Եզրակացություն

Մատենագիտություն.

Ներածություն

Ցանկացած կազմակերպության հիմքը և նրա հիմնական հարստությունը մարդիկ են։ Մարդիկ կազմակերպության ամենաարժեքավոր ռեսուրսն են:

Լավ կազմակերպությունը ձգտում է առավելագույնի հասցնել իր աշխատակիցների ներուժը՝ ստեղծելով բոլոր պայմանները աշխատավայրում աշխատողների առավել ամբողջական վերադարձի և նրանց ներուժի ինտենսիվ զարգացման համար:

Սակայն այս ամենը կզրոյանա, եթե կազմակերպության անդամները չկատարեն իրենց պարտականությունները, թիմում իրենց պատշաճ չպահեն, աշխատեն իրենց աշխատանքով օգնել կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին և կատարել իր առաքելությունը։

Մարդու պատրաստակամությունն ու ցանկությունն է զբաղվել իր գործով հիմնական գործոններըկազմակերպության հաջողությունը։

Ձեռնարկությունը շահագրգռված է մրցունակության բարձրացմամբ, ինչը պահանջում է ինչպես բարձր արդյունավետ տեխնոլոգիաների և սարքավորումների, այնպես էլ ամենակարող աշխատողների ընտրություն: Որքան բարձր է աշխատողի զարգացման մակարդակը նրա մասնագիտական ​​գիտելիքների, հմտությունների, կարողությունների և աշխատանքի շարժառիթների ամբողջության առումով, այնքան ավելի արագ է բարելավվում արտադրության նյութական գործոնը և ավելի արդյունավետ օգտագործվում:

Այսօր զգալի միջոցներ են ուղղվում մարդկային ռեսուրսների ճկուն և հարմարվողական օգտագործմանը, թիմի ստեղծագործական և կազմակերպչական գործունեության բարձրացմանը, աշխատակիցների կարողությունների և պրոֆեսիոնալիզմի զարգացմանը, մարդասիրական կազմակերպչական մշակույթի ձևավորմանը:

Պետք է աշխատել նոր մթնոլորտում, որը բնութագրվում է կատաղի մրցակցությունով բոլոր դրսեւորումներով, այդ թվում՝ որակի և պրոֆեսիոնալիզմի համար պայքարում։ աշխատուժ. Ցանկացած ընկերության գործունեության պայմանները գնալով ավելի են թելադրվում շուկայի կողմից, և դրա կոնյունկտուրան բազմաթիվ նոր, անհայտ պահանջներ է դնում անձնակազմի վրա։

Համապատասխանություն. Կառավարման գործառույթների իրականացման հատուկ դերը պատկանում է ղեկավարներին և ղեկավարներին, քանի որ նրանց գիտելիքները, աշխատակիցներին մոտիվացնելու և խթանելու ունակությունը արմատապես ազդում են թիմի աշխատանքի արդյունքների վրա: Արտադրության մենեջերը կապող օղակ է կառավարման համակարգի և ձեռնարկության աշխատակիցների միջև, որոնք կազմում են աշխատուժը: Միջին մենեջերները շատ են աշխատում կարևոր հատկանիշներկառավարել, դրդել, խթանել, վերահսկել և պլանավորել: Այսպիսով, մենեջերները հասնում են արդյունավետ կատարված աշխատանքին, եթե նրանք հստակ և հստակ ձևակերպում են աշխատողի առաջ դրված առաջադրանքը՝ մոտիվացնելով և խթանելով աշխատողին: Գործարար փոխգործակցության ազդեցությունը որոշվում է թիմում աշխատանքի կազմակերպման որակով: Արդյունավետ թիմային կառուցվածք ստեղծելու համար անհրաժեշտ է համախմբել նրա բոլոր անդամներին նպատակային միասնությամբ, պահպանել ռիթմիկ, կազմակերպված աշխատանք, վերահսկել աշխատանքային կարգապահությունը և մոտիվացնել գործընկերներին:

Մեր աշխատանքի նպատակն էր ուսումնասիրել աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման ձևերը՝ թիմի արդյունավետ աշխատանքի համար։

Աշխատանքային կոլեկտիվի աշխատանքի արդյունավետությունը կախված է մոտիվացիայի և խթանման առաջադեմ միջոցառումներից:

Հետազոտության մեթոդներ՝ հոգեբանական և մանկավարժական գրականության վերլուծություն, թեստավորում, հարցադրում, փորձարարական տվյալների մշակման մաթեմատիկական մեթոդներ:

1) ուսումնասիրել և վերլուծել այս խնդրի դիտարկումը գիտական ​​գրականության մեջ.

2) բացահայտել աշխատուժի մոտիվացիայի և խթանման ձևերը.

3) Փորձնականորեն հաստատել աշխատանքային կոլեկտիվի արդյունավետ աշխատանքի կախվածությունը մոտիվացիայի և խթանման առաջադեմ միջոցներից.

Գլուխ 1. Աշխատուժի մոտիվացիայի էությունը.

Մարդուն կոնկրետ խնդրի լուծմանը կապելու համար պետք է կարողանալ գտնել այն մոտիվացիան, որը նրան կհուշի գործի։ Եվ միայն համապատասխան մոտիվացիայի դեպքում կարող է մարդկանց ոգեշնչել բարդ ու գերբարդ առաջադրանքներ լուծելու համար։

Աշխատանքային վարքագծի ուսումնասիրությունը ղեկավարության տեսանկյունից բխում է այն հասկանալուց որպես գործընթաց, որը որոշվում է ներքին և արտաքին խթանիչ ուժերի փոխազդեցությամբ: Ներքին մոտիվացնող ուժերը, որոնք ունեն բարդ կառուցվածք, անմիջականորեն կապված են աշխատանքային վարքագծի դրդապատճառի գործընթացի հետ։

Դեպի կառուցվածքային տարրերՄոտիվացիայի գործընթացը ներառում է՝ կարիքները, հետաքրքրությունները, ցանկությունները, ձգտումները, արժեքները, արժեքային կողմնորոշումները, իդեալները, շարժառիթները: Աշխատանքային գործունեության այս ներքին մղիչ ուժերի ձևավորման գործընթացը հասկացվում է որպես աշխատանքային վարքի դրդապատճառ:

Մոտիվացիայի էությունը իրականացվում է նրա բնորոշ գործառույթների միջոցով.

Սուբյեկտի վարքագծի բացատրական հիմնավորող, պատճառաբանված նպատակահարմարությունը.

Կարգավորող՝ արգելափակելով որոշ գործողություններ և թույլ տալով մյուսներին:

Աշխատանքային աշխարհում հաղորդակցական, բացատրող, կանխատեսող հաղորդակցություն:

Սոցիալականացում՝ աշխատուժի միկրո և մակրո միջավայրում նրանց սոցիալական դերի իրազեկման միջոցով:

Ուղղիչ՝ որպես հին իդեալների, նորմերի, արժեքային կողմնորոշումների պարզաբանման և նոր ձևավորման մեխանիզմ։

Մոտիվացիայի գործընթացում այդ գործառույթների իրականացման մեխանիզմի գիտական ​​բացատրությունն իրականացվում է աշխատանքային մոտիվացիայի որոշակի գիտական ​​տեսության (հայեցակարգի) հիման վրա:

Ինչ վերաբերում է շարժառիթների և խթանների գործունեության կառավարմանը, այն առաջին անգամ դրեց Ադամ Սմիթը, ով կարծում էր, որ մարդիկ վերահսկվում են եսասիրական դրդապատճառներով, մարդկանց մշտական ​​և անխորտակելի ցանկությունը բարելավելու իրենց ֆինանսական վիճակը:

UGH. Թեյլորը պնդում էր, որ աշխատողները կարիքները բավարարելու միայն ֆիզիոլոգիական մակարդակի բնազդներ ունեն, ուստի նրանք կարող են «ակտիվացվել» տարրական խթաններով:

Աշխատանքը նախատեսված չէ մարդու կենսաբանական բնույթով, ուստի բոլորն աշխատում են միայն անհրաժեշտության դեպքում, այսինքն. քիչ աշխատիր, ավելի շատ ստացիր: Ադմինիստրատորի հարկադրական ուժը արտադրության հիմնական շարժիչն է և աշխատանքի հիմնական շարժառիթը: Աշխատուժի ավելցուկը և թերզբաղվածությունը հզոր խթան հանդիսացան աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման համար:

1. Ա.Մասլոուի հիերարխիկ կարիքների տեսությունը, ըստ որի մարդու վարքագիծը որոշվում է երկու տեսակի կարիքներով՝ հիմնական և ածանցյալ։ Վերջիններս հավասար են միմյանց, իսկ հիմնականները դասավորված են «ներքևից» մինչև «բարձր» հերթականությամբ։ Ավելին, ավելի բարձր մակարդակի կարիքները անհատի համար թարմացվում են նախորդ մակարդակների բավարարումից հետո:

2. Ֆիզիկական կարիքները՝ սննդի, շնչառության, հագուստի, բնակարանի, հանգստի և այլնի համար: Դրանց բավարարման ամենակարևոր խթանը փողն է, այսինքն. տնտեսական վճարունակության հեռանկարը, կյանքն առանց նյութական զրկանքների։

3. Էկզիստենցիալ կարիքներ՝ սեփական գոյության անվտանգության, վստահության անհրաժեշտություն վաղըև այլն: Այս կարիքները բավարարվում են այնպիսի խթանների միջոցով, ինչպիսին է աշխատանքի անվտանգությունը:

4. Սոցիալական կարիքները՝ թիմին պատկանելություն, հաղորդակցություն, խնամք և այլն:

5. Հեղինակության կարիքներ. «կարևոր» մյուսների նկատմամբ հարգանք, կարիերայի աճ, կարգավիճակ, հեղինակություն և ճանաչում: Բավական չէ կազմակերպության հանդեպ սեփական կարիքը զգալը, մարդիկ ցանկանում են հարգված լինել իրենց շրջապատում, ճանաչվել որպես յուրահատուկ անհատներ:

6. Հոգևոր կարիքներ - ստեղծագործական գործունեության միջոցով ինքնադրսևորվելու անհրաժեշտություն:

Ենթադրվում է, որ յուրաքանչյուր մարդ ձգտում է իրացնել իր ներուժը, անընդհատ կատարելագործվել, գտնել իր տեղը կյանքում։

Հիմնական կարիքները մոտիվացիոն փոփոխականներ են, որոնք ֆիլոգենետիկ են, այսինքն. երբ մարդը մեծանում է, և օնտոգենիկորեն, քանի որ դրանք գիտակցվում են որպես անհատի սոցիալական գոյության անհրաժեշտ պայմաններ, հետևում են միմյանց։ Առաջին երկու տեսակները Մասլոուն անվանել է առաջնային (բնածին), մյուս երեքը՝ երկրորդական (ձեռքբերովի)։ Միևնույն ժամանակ, կարիքների բարձրացման գործընթացը նման է առաջնային (ստորին) երկրորդականի (ավելի բարձր) փոխարինմանը: Բայց բավարարվածությունը չի գործում որպես մարդու վարքագծի դրդապատճառ՝ քաղցը մղում է մարդուն այնքան ժամանակ, մինչև նա կշտանա։

Ակնհայտ է, որ անհրաժեշտության ազդեցության ուժը (նրա ներուժը) կախված է դրա բավարարվածության աստիճանից։

2. Արդյունքների հասնելու անհրաժեշտության տեսությունը (D. McClelland) բացատրում է մարդու ցանկությունը՝ աշխատելու հաջողության հասնելու նրա անհրաժեշտության զարգացման աստիճանին համապատասխան։

3. Մոտիվացիայի երկակի տեսությունը (Ֆ. Հերցբերգեր), ըստ որի անհատն ունի կարիքների երկու համակարգ (հիերարխիա).

Աշխատանքային պայմանների հետ կապված հիգիենիկ գործոններ;

Մոտիվացիոն՝ կապված «ներքին կարիքների հետ՝ հաջողություն, աշխատանքի բովանդակություն, պատասխանատվություն, անկախություն աշխատանքում.

Հիգիենիկ գործոնները ամրացնում և կայունացնում են անձնակազմը և խրախուսում են խթանողներին արդյունավետ աշխատանքի:

Արդարության կամ սոցիալական համեմատության տեսություն, ըստ որի՝ անձը մեծացնում է աշխատանքային ակտիվությունը՝ համեմատելով իր ներդրումն ու աշխատանքի վերադարձը ուրիշների հետ։

4. Սպասումների (գնահատման) տեսությունը բխում է նրանից, որ անհատի հաջողության հասնելու մոտիվացիոն ջանքերը ձևավորվում են հիմքի վրա. բարձր արժեքկատարողականի արդյունքները ապագայում:

5. Հետաքրքիր են նաև «X» և «Y տեսությունը» (Դ. Մակգրեգոր), ըստ որոնց պետք է հրաժարվել X տեսությունից, որը համարում է, որ աշխատանքի առաջատար շարժառիթը անհատին հնարավորությունից զրկելու սպառնալիքն է։ բավարարել նյութական կարիքները.

Ապագան պատկանում է Y տեսությանը, որը ենթադրում է, որ մարդը, համապատասխան պայմաններում, ձգտում է ստեղծագործության և պատասխանատվության աշխատանքի աշխարհում։

Մոտիվացիայի դիտարկված տեսությունները հիմք են հանդիսանում մոտիվացիոն մոդելների մշակման համար՝ որպես որոշակի ենթադրությունների և տեսակետների վրա հիմնված մոտեցումների և գործնական միջոցառումների համալիր:

շարժառիթը- անհատի գործունեության դրդապատճառը. Գործունեության մոտիվացիան հիմնականում կապված է կարիք-մոտիվացիոն ոլորտի հետ։ Ինչպես գիտեք, կարիքները մարդու օբյեկտիվ բնութագրերն են՝ որպես նրա վերարտադրության, գործունեության և զարգացման համար անհրաժեշտ ապրանքների սպառման առարկա, մասնավորապես՝ սոցիալական կարիքներ։

Շարժառիթը ընտրության չափանիշն է որոշակի տեսակներգործունեություն՝ ուսումնական, աշխատանքային. Կոնկրետ գործունեությունը կարող է համապատասխանել ոչ թե մեկ շարժառիթին, այլ միանգամից մի քանիսին, այսինքն. լինել պոլիմոտիվացված. Կարիքների հետ կապված դրդապատճառը կատարում է մարդուն գործունեության դրդելու գործառույթ և իմաստավորում անհատական ​​գործողությունները, նպատակները և դրանց հասնելու պայմանները։

Նյութական հետաքրքրությունը աշխատանքային գործունեության հիմնական խթանն է, բայց դա միշտ չէ, որ աշխատում է, երբեմն ավելի կարևոր է ունենալ ավելի շատ ազատ ժամանակ, ավելի հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ, ավելի քիչ սթրեսային աշխատանք: Աշխատավարձից աշխատողների գոհունակությունը կախված է ոչ այնքան դրա չափից, որքան աշխատավարձի արդարությունից:

Աշխատանքի սոցիալական նշանակությունը ներառում է կատարված աշխատանքի սոցիալական նշանակության ըմբռնումը: Այս դեպքում կարևոր է, թե ինչպես է ղեկավարը վերաբերվում աշխատակցին, արդյոք նրա գործընկերները նկատում են նրա ներդրումը ընդհանուր գործում, գնահատվում է արդյոք բարեխիղճ աշխատանքը կազմակերպությունում։

1.1 Աշխատուժի մոտիվացիայի ուսումնասիրման մեթոդներ և վերլուծության տեխնիկա

Թիմի մոտիվացիայի ուսումնասիրությունը մեծ տեսական և գործնական նշանակություն ունի անձի ժամանակակից հոգեբանության և աշխատանքի հոգեբանության, աշխատանքի ոլորտում մարդկանց միջև փոխհարաբերությունների ուսումնասիրության մեջ:

Միջին ղեկավարների շրջանում անձնակազմի մոտիվացիայի ուսումնասիրություն տարբեր երկրներբացահայտեց երեք հիմնական դրդապատճառներ.

1. Հայտնի, հաջողակ և հեղինակավոր ընկերությունում աշխատելու ցանկություն, այսինքն՝ ընկերության գրավչությունը որպես ապրանքանիշ։

2. Աշխատեք ինքնին, աշխատեք որպես մենեջերի համար հետաքրքիր, հուզիչ գործունեություն, որը նա կատարում է հաճույքով, որը հնարավորություն է տալիս ինքնաիրացման համար։

3. Աշխատավարձ և նյութական մոտիվացիայի այլ տեսակներ:

Համապատասխան է ձեռնարկության աշխատողների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի գնահատման և ձևավորման համակարգի ստեղծումը, որում վարձատրության համակարգը կզբաղեցնի իր տեղը՝ որպես աշխատանքի մոտիվացիայի միջոցներից մեկը:

Ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի կառավարման ինտեգրված համակարգի մշակումը պետք է իրականացվի փուլերով: Նման զարգացման հիմնական փուլերը պետք է ներառեն հետևյալ գործողությունները.

Ձեռնարկության տարբեր ստորաբաժանումների աշխատողների աշխատանքային գործունեության իրական մոտիվացիայի կազմակերպում և մոնիտորինգ՝ թաքնված և թաքնված մոտիվացիայի ախտորոշման հատուկ մշակված մեթոդների հիման վրա:

Գնահատում ներքին ու արտաքին գործոններաշխատանքային գործունեության մոտիվացիան, ներառյալ աշխատողների անձի կարիքները, կառավարման կազմակերպումը, խրախուսման և վարձատրության համակարգը, աշխատանքային պայմանների առանձնահատկությունները, աշխատանքային հարաբերությունները. կադրային աշխատանք, ձեռնարկության սոցիալական ենթակառուցվածքը։

Աշխատանքային մոտիվացիայի ազդեցության որոշում աշխատանքային գործունեության տարբեր ցուցանիշների վրա, ներառյալ աշխատանքի արտադրողականությունը, որակը և անվտանգությունը. աշխատանքային կարգապահություն, անձնակազմի շրջանառություն, հիվանդացություն, որակավորում, պատասխանատվություն, նախաձեռնողականություն, ստեղծագործականություն, աշխատողների կոլեկտիվիզմ:

Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և աշխատանքից բավարարվածության բարձրացմանն ուղղված կազմակերպչական, կադրային և սոցիալ-հոգեբանական միջոցառումների համակարգի մշակում և ներդրում. տարբեր խմբերաշխատողներ.

Վարձատրության համակարգի սկզբունքների որոշում և օպտիմալացում, դրա համաձայնեցում ձեռնարկության նպատակներին և նորմերին, ձեռնարկության, ստորաբաժանումների և աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքներին և այլն: աշխատանքային մոտիվացիան բարձրացնելու նպատակով։

Ձեռնարկության աշխատողների մոտիվացիայի կառավարման համակարգի արդյունավետության գնահատում և վերահսկում, օգտագործելով ինչպես աշխատանքային գործունեության օբյեկտիվ չափանիշները, այնպես էլ անձնակազմի իրական մոտիվացիայի ցուցանիշները:

Ընկերությունում անձնակազմի տրամադրության ուսումնասիրություն (մոտիվացիա) .

Իրենց կազմակերպությունում աշխատողների կարիքների ուսումնասիրության հարցաշարը կազմվել է Ա. Մասլոուի և Դ. Մաքքլենդի տեսությունների հիման վրա՝ օգտագործելով մոտիվացիայի և խթանման իրական գործոններ: Այս հարցաշարը ունիվերսալ չէ, խորհուրդ է տրվում այն ​​փոփոխել ձեր սեփական կարիքների համար:

1. Ձեր մասնագիտությունը և պաշտոնը (լրացրեք) ______________;

2. Կրթություն՝ միջնակարգ, բարձրագույն, հետբուհական (ըստ անհրաժեշտության ընդգծիր);

3. Սեռը՝ արական/իգական (Ընդգծեք այն, ինչ կիրառելի է);

5. Աշխատանքային փորձ ձեռնարկությունում / ընդհանուր աշխատանքային ստաժ _____ /______ տարի;

6. Ի՞նչ դրդապատճառներ են ձեզ դրդում աշխատել (ցանկացած նշանով նշեք ձեզ հարմար բոլոր տարբերակները կամ մուտքագրեք ձերը).

ա) նյութ.

Մշտապես աշխատավարձ ստանալու անհրաժեշտություն;

Աշխատանքի ստաժի վարձատրություն՝ հիմնվելով տարվա աշխատանքի արդյունքների վրա.

Այլ խրախուսումներ և վճարումներ (պրեմիաներ);

Այլ, ոչ դրամական պարգևներ (վաուչերներ, ճանապարհորդական տոմսեր)

______________________________________;

բ) անվտանգություն և անվտանգություն.

Աշխատանքային անվտանգություն (վստահություն ձեռնարկությունում զբաղվածության նկատմամբ);

Ընկերության աջակցությամբ տարբեր դասընթացների ուսուցում;

Սոցիալական բնույթի երաշխիքներ (արձակուրդ, հիվանդության դեպքում աջակցություն);

գ) կարիերա

Դուք ինքնուրույն պլանավորում եք ձեր կարիերան;

Տեղյա՞կ եք բանկի ղեկավարության կողմից ձեր կարիերայի պլանավորման մասին.

Ցանկանու՞մ եք փոխել ձեր աշխատանքային կարգավիճակը;

Ցանկանու՞մ եք աշխատել այլ մասնագիտությամբ;

դ) սոցիալական.

Այս թիմում աշխատելու երկարատև սովորություն;

Աշխատավայրում գործընկերների հետ ազատ և բարեկամական հաղորդակցության հնարավորությունը.

Մարդկանց կարիքի զգացում;

Այլ _______________________________________;

ե) ինքնահարգանք.

Ձեր աշխատանքային գործունեությունը թույլ է տալիս Ձեզ օգտակար համարել՝ անհրաժեշտ աշխատանք կատարող թիմային աշխատող;

Ձեր աշխատանքային գործունեության համար ուրիշների կողմից ճանաչում եք ստանում.

Ձեզ կոմպետենտ եք զգում ձեր մասնագիտության մեջ;

Անկախություն որոշումների կայացման մեջ;

Այլ _______________________________________;

զ) ինքնարտահայտում.

Ձեր կատարած աշխատանքը ամենակարեւոր բանըձեր կյանքից;

Դուք Ձեր աշխատանքի միջոցով գիտակցո՞ւմ եք բոլոր կարողություններն ու արժանիքները.

Աշխատանքը ձեզ հնարավորություն է տալիս արտահայտվելու;

Զգո՞ւմ եք Ձեր առավելագույն ներգրավվածությունը աշխատանքային գործընթացում.

Այլ _______________________________________;

է) ավելի բարձր կարգի կարիքներ.

Իշխանության անհրաժեշտությունը (ցանկանո՞ւմ եք ազդել այլ մարդկանց վրա՝ անձնական նպատակներին կամ ձեր կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար):

Հաջողության անհրաժեշտություն (ցանկանո՞ւմ եք հաջողության հասնել ձեր մասնագիտական ​​գործունեության մեջ);

Ինչ-որ մեկին պատկանելու անհրաժեշտություն;

Այլ _________________________________________:

Թիմի բարոյական մթնոլորտի ուսումնասիրություն անցկացնելով, կարող եք ստանալ հետևյալ տեղեկատվությունը.

յուրաքանչյուր աշխատողի վերաբերմունքը իր կողմից իրականացվող մասնագիտական ​​գործունեությանը.

աշխատակիցների վերաբերմունքը գործընկերների նկատմամբ.

ներկայություն թիմում և ոչ ֆորմալ առաջնորդների անձնավորում.

չգովազդված կոնֆլիկտներ թիմի ներսում.

աշխատողների շրջանում կործանարար դրդապատճառների առկայությունը և այլն։

Խնդրում ենք արտահայտել ձեր կարծիքը ձեր աշխատանքին և այն թիմին, որում աշխատում եք մի շարք հարցերի վերաբերյալ։

Յուրաքանչյուր հարցին պատասխանելուց առաջ ուշադիր կարդացեք դրա առկա բոլոր պատասխանները և ձեր կարծիքին համապատասխան պատասխանի կողքին դրեք «X»:

1. Ձեզ դուր է գալիս ձեր աշխատանքը:

Իրոք, նման

Հավանաբար դուր է գալիս

Ես թքած ունեմ աշխատանքի վրա

Հավանաբար դուր չի գալիս

Շատ հակակրանք

2. Կցանկանա՞ք տեղափոխվել այլ աշխատանքի:

աշխատասիրություն

Հասարակական գործունեություն

Մասնագիտական ​​գիտելիքներ

Մարդկանց հանդեպ հոգատարություն

խստապահանջություն

Արձագանքողականություն

Հասարակականություն

Մարդկանց հասկանալու կարողություն

Արդարադատություն

բարեգործություն

4. Ձեր թիմի ո՞ր անդամն է առավել հարգված ձեր ընկերների կողմից:

Անվանեք մեկ կամ երկու անուն:

_____________________________________________________________

5. Ենթադրենք, ինչ-ինչ պատճառներով դուք ժամանակավորապես չեք աշխատում; Կվերադառնա՞ք ձեր ներկայիս աշխատանքին:

6. Նշեք, խնդրեմ, ստորև բերված պնդումներից ո՞րի հետ եք առավել համաձայն։

Մեր թիմի անդամների մեծ մասը լավ լավ մարդիկ են

Մեր թիմում կան ամենատարբեր մարդիկ

Մեր թիմի անդամների մեծ մասը տհաճ մարդիկ են։

7. Ի՞նչ ես կարծում, լավ կլիներ, եթե քո թիմի անդամներն իրար մոտ ապրեին։

Ավելի հավանական է՝ ոչ, քան այո

Իհարկե ոչ

Չգիտեմ, չեմ մտածել այդ մասին

Օ, իհարկե

8. Ստորև բերված սանդղակի վրա «1» թիվը բնութագրում է այն թիմին, որը ձեզ իսկապես դուր է գալիս, «9» -ը, որը ձեզ իսկապես դուր չի գալիս: Ո՞ր խցում կտեղավորեք ձեր թիմը:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9. Կարծում եք, որ կարող էիք բավարար չափով տալ ամբողջական նկարագրությունԹիմի անդամների մեծամասնության գործարար և անձնական որակները:

1) Թիմի անդամների մեծամասնության բիզնես որակները

2) Թիմի անդամների մեծամասնության անձնական որակները

Թերեւս այո

Չգիտեմ, չեմ մտածել այդ մասին

Հավանաբար ոչ

10. Եթե հնարավորություն ունենայիք արձակուրդն անցկացնել ձեր թիմի անդամների հետ, ինչպե՞ս կարձագանքեիք դրան:

Դա ինձ շատ լավ կհամապատասխանի

Չգիտեմ, չեմ մտածել այդ մասին

Դա ինձ ընդհանրապես չէր սազում։

11. Կարո՞ղ եք բավարար վստահությամբ ասել ձեր թիմի անդամների մեծամասնության մասին, որոնց հետ նրանք պատրաստակամորեն շփվում են բիզնես հարցերի շուրջ:

Ոչ, դուք չեք կարող

Չեմ կարող ասել, որ չեմ մտածել այդ մասին:

Այո, ես կարող էի

12. Ինչպիսի՞ մթնոլորտ է սովորաբար տիրում ձեր թիմում: Ստորև բերված սանդղակի վրա «1» թիվը համապատասխանում է անառողջ, անբարյացակամ մթնոլորտի, իսկ «9»-ը, ընդհակառակը, փոխըմբռնման, փոխադարձ հարգանքի մթնոլորտի: Ո՞ր խցում կտեղավորեիք ձեր թիմին:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. Ի՞նչ եք կարծում, եթե թոշակի անցաք կամ երկար ժամանակորևէ պատճառով չաշխատեցիր, կցանկանայի՞ք հանդիպել ձեր թիմի անդամների հետ, տոներ նշել նրանց հետ:

Օ, իհարկե

Ավելի շուտ այո, քան ոչ

Դժվար է պատասխանել

Ավելի հավանական է՝ ոչ, քան այո

Իհարկե ոչ

14. Ի՞նչ եք կարծում, որքանո՞վ է կազմակերպված ձեր աշխատանքը:

Իմ կարծիքով՝ մեր աշխատանքը շատ լավ է կազմակերպված։

Ընդհանուր առմամբ, վատ չէ, չնայած բարելավման տեղ կա:

Դժվար է ասել

Աշխատանքը անբավարար է կազմակերպված, շատ ժամանակ է վատնում

Իմ կարծիքով՝ աշխատանքը շատ վատ է կազմակերպված։

15. Ի՞նչ եք կարծում, ձեր ղեկավարը ազդեցություն ունի՞ թիմի գործերի վրա:

Միանշանակ այո

Թերեւս այո

Դժվար է ասել

Հավանաբար ոչ

Միանշանակ ոչ

1.2 Գործոններ, մոտիվացիայի ձևեր

Պահանջվող մոտիվացիոն գործոնների որոշում.

1. Ռազմավարական նպատակներ.

2. Նպատակի ժամանակային հորիզոնը.

3. Նպատակներին հասնելու վրա ազդող գործոններ.

4. Գործոնների հարաբերակցությունը բիզնես գործընթացների և կատարողների հետ:

5. Կատարողի հնարավոր ազդեցության աստիճանը հաջողության գործոնների վրա.

6. Ազդեցության գործոնների առաջնահերթություններ և փոխկախվածություն.

Անձնակազմի մոտիվացիայի ձևերը.

1. Նյութական և ոչ նյութական մոտիվացիա.

Բարոյական լավ մթնոլորտ թիմում, կարիերա, լավ աշխատանքային պայմաններ, տուրերի վճարում, սոցիալական արձակուրդ։

2. Դրական և բացասական մոտիվացիա.

Բացասականն ուղղված է ապահովելու, որ աշխատողը խուսափի ձախողումներից և չկատարի որոշակի գործողություններ, որոնք անհամատեղելի են. կորպորատիվ մշակույթ, և ընկերությունում չի խրախուսվում:

Դրական մոտիվացիան մոտիվացիա է, որը հիմնված է.

Սեփական ուժերի նկատմամբ հավատի, «Ես կանեմ դա» ոգևորության, մարդկանց և նախագծերի համար պատասխանատվության, կազմակերպվածության և աշխատելու սովորության, երջանկությամբ պարգևատրելու վրա:

3. Կորպորատիվ մոտիվացիա.

Կորպորատիվ մոտիվացիան կազմակերպության աշխատակիցների հայտարարված արժեքների, նորմերի, կանոնների, վարքագծի օրինաչափությունների համակարգ է, որը նպատակաուղղված ձևավորվում է կառավարման թիմի կողմից, իդեալական ցանկալի կերպար, ինչպես ղեկավար թիմը կցանկանար տեսնել իրենց կազմակերպությունը:

4. Անհատական ​​մոտիվացիա. Անհատական ​​մոտեցումաշխատողներից յուրաքանչյուրին.

1.3 Մոտիվացիայի գործընթաց

Ընկերության ռազմավարական կառավարումը պահանջում է ղեկավարության հսկայական մտավոր և ֆինանսական ջանքեր՝ գնահատելու շրջակա միջավայրի վիճակը և մշակելու կառավարման մեթոդներ՝ կորպորատիվ նպատակներին հասնելու համար: Այդ ներդրումների արդյունավետությունը մեծապես որոշվելու է նրանով, թե որքանով է անձնակազմը շահագրգռված լուծելու իրենց հանձնարարված խնդիրները, հատկապես, եթե այդ լուծումը նրանցից լրացուցիչ ջանքեր է պահանջում։ Անձնակազմի որոշակի վարքագծի զարգացումը և ակտիվացումը (մոտիվացիա) ղեկավարի առջև ծառացած կարևորագույն խնդիրներից է:

Մոտիվացիայի գործընթացը կառուցված է մարդու կարիքների շուրջ, որոնք հանդիսանում են ազդեցության հիմնական օբյեկտ՝ մարդուն գործելու խրախուսելու համար։ Ի շատ ընդհանուր տեսարանկարիքը ինչ-որ բանի պակասի զգացում է, որն ունի անհատականացված բնույթ՝ դրսևորման ողջ ընդհանրությամբ։ Բոլոր մարդկանց համար ընդհանուր բնածին կարիքները կոչվում են կարիք: Ձեռքբերովի կարիքները կապված են խմբում անձի գոյության հետ, ավելի անձնավորված են և ձևավորվում են շրջապատի ազդեցության տակ։ Օրինակ՝ հարգանքի անհրաժեշտությունը, արդյունքի հասնելու համար։

Քանի դեռ կարիքը կա, մարդն անհարմարություն է ապրում, և դրա համար էլ նա կփորձի միջոցներ գտնել կարիքը բավարարելու համար։ Վերացված կարիքը անհետանում է, բայց ոչ ընդմիշտ։ Կարիքների մեծ մասը նորացվում է, միաժամանակ փոխելով դրսևորման ձևը, տեղափոխվելով կարիքների հիերարխիայի մեկ այլ մակարդակ: Կարիքները մարդու գործունեության հիմնական աղբյուրն են ինչպես գործնական, այնպես էլ ճանաչողական գործունեության մեջ, մարդու կողմից գիտակցված և ձևակերպված կարիքը միշտ չէ, որ հանգեցնում է այն վերացնելու գործողությունների:

Սա պահանջում է որոշակի պայմաններ.

առկայությունը բավարար է ուժեղ ցանկությունփոխել իրավիճակը, բավարարել կարիքը սենսացիաների մակարդակով. Այս պայմանը առանցքային է և որոշում է ռեսուրսների ապահովման, գործողությունների իրականացման և կարիքները բավարարելու կարողությունների, գիտելիքների, հմտությունների զարգացմանն ուղղված ջանքերի ուղղությունը:

Մոտիվացիոն գործընթացը ներառում է.

չբավարարված կարիքների գնահատում;

1. կարիքների բավարարմանն ուղղված նպատակների ձևակերպում.

2. կարիքների բավարարման համար անհրաժեշտ գործողությունների որոշում.

Կարիքները բավարարելու ուղիներ գտնելու երկու եղանակ կա:

Հաջողության հասնելու ուղի գտնել՝ անհրաժեշտության գիտակցման մեջ: Այս ուղին ակտիվացնում է մարդու գործունեությունը և գործողություններին տալիս է թիրախային ուղղվածություն: Ցանկացած հանգամանքներից, առարկաներից կամ պայմաններից խուսափելու ուղիների որոնումը մարդուն դարձնում է ոչ ակտիվ, անկախ գործողության անկարող: Այս իրավիճակում մարդու վարքագծի հիմնական դրդապատճառները անհանգստությունն ու վախն են: Կառավարչի հիմնական խնդիրն է ստեղծել կամ ակտիվացնել անձնակազմի այն կարիքները, որոնք կարող են բավարարվել ձեռնարկության կառավարման համակարգում:

Գլուխ 2. Ընդհանուր տեղեկություններ ձեռնարկության մասին «FOP No 2» ԲԸ.

ԲԲԸ Դմիտրով օֆսեթ տպագրության No2 գործարանը փոքրածավալ գրքերի և ամսագրերի արտադրության մեջ մասնագիտացած ձեռնարկություն է։ Գործարանը գոյություն ունի շուրջ 100 տարի։ Սկզբում այն ​​փոքրիկ մասնավոր տպարան էր ձևաթղթերի արտադրության համար, 1953 թվականից սկսվեց դրա զանգվածային արդիականացումը, տպարանը սկսեց մասնագիտանալ մանկական բազմագույն հրատարակությունների արտադրության մեջ։ Այսօր այն հայտնի ձեռնարկություն է տպագրական ոլորտում։ Այն հրատարակում է այնպիսի ամսագրեր, ինչպիսիք են Murzilka, Veselye Kartinki, Mickey Mouse և այլ հայտնի հրատարակություններ։ Գործարանի աշխատակիցների թիվը 200-ից ավելի մարդ է։ Ռուսաստանի շուկայական տնտեսության անցնելու և մասնավոր սեփականության ներդրման հետ կապված՝ ավելացել է հաճախորդ ձեռնարկությունների (տպագրական հաճախորդներ) և մրցակից ձեռնարկությունների թիվը։ Սոցիալ-մշակութային նորմերը որոշում են կազմակերպության աշխատակիցների պահվածքը, ինչպես նաև մարդկանց զանգվածների կարծիքը նման կազմակերպության գոյության անհրաժեշտության մասին՝ կապված նրա արտադրանքի մարդկանց կարիքի հետ։ Տպագրական նոր տեխնոլոգիաների զարգացումը որոշում է սարքավորումների արդիականացման, դրա վրա աշխատելու համար կադրերի պատրաստման անհրաժեշտությունը (վերջերս հայտնվեցին գրքեր «կտրումներով», «եռաչափ» գծագրերով հատուկ ակնոցներ օգտագործելիս): Մոսկվայի տարածաշրջանի տպագրական արտադրանքի շուկայում բավականին շոշափելի մրցակցություն կա։ Հիմնական մրցակիցներն են Չեխովի, Մոժայսկի տպագրական գործարանները, Մոսկվայի «Մանկական գիրք» գործարանը։ Մատակարարներ՝ լույս, ջուր - Gorvodokanal, Mosenergo: Հաստոցներ, տպագրական մեքենաներ և համակարգչային սարքավորումներ - Ռուսական և արտասահմանյան ֆիրմաներ ուղիղ պատվերներով։ Նյութեր. թուղթը մատակարարվում է ուղղակի տպագիր հաճախորդների կողմից. ներկեր, լաքեր, թաղանթներ և այլն ձեռք են բերվում հենց ձեռնարկության կողմից ֆիննական և հայրենական արտադրողներից: Աշխատանքային ռեսուրսները գալիս են հատուկ ուսումնական հաստատություններից, սպառողները տպագրություն պատվիրող ձեռնարկություններ են՝ «Դրոֆա», «Էգմոնտ Ռոսիա», «Ռոսմեն» և շատ այլ հրատարակչություններ: Դիտարկվող կազմակերպությունում օգտագործվում է կազմակերպության գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը։

2.1 Աշխատանքային կոլեկտիվի մոտիվացիա՝ հիմնված դիտարկման վրա

Դիտարկման տվյալներ.

Աշխատակիցների մոտիվացիան աշխատանքի կազմակերպման միջոցով

Աշխատողի վրա մոտիվացնող ազդեցությունն ապահովվում է ոչ միայն ավանդական միջոցներով (դրամական և բարոյական), այլև կատարված աշխատանքի բնութագրերով: Աշխատանքի տրամադրությունը, վերջնական արդյունքների նկատմամբ հետաքրքրությունը, բարձր եկամտաբերությամբ աշխատելու պատրաստակամությունը, այսինքն՝ աշխատանքային վարքի այն հիմնական դրսևորումները, որոնցում դրսևորվում է աշխատանքային մոտիվացիայի բարձր մակարդակ, մեծապես կախված են կատարված աշխատանքի բնութագրերից և բովանդակությունից: Հետևաբար, որպեսզի աշխատողի աշխատանքային մոտիվացիայի վրա ազդեցությունը հանգեցնի անձնակազմի աշխատանքային վարքագծի ցանկալի փոփոխությունների, պետք է ուշադրություն դարձնել աշխատանքային առաջադրանքների կարևորագույն բնութագրերին:

Աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիայի վրա գերակշռող ազդեցություն ունեն նրանց կատարած աշխատանքի հետևյալ բնութագրերը.

1. աշխատանքը կատարելու համար անհրաժեշտ հմտությունների բազմազանությունը.

2. աշխատողի կողմից կատարված առաջադրանքների ամբողջականությունը.

3. առաջադրանքների նշանակությունը, նշանակությունը, պատասխանատվությունը.

4. կատարողին տրամադրվող անկախությունը.

5. հետադարձ կապ.

Աշխատողների հմտությունների բազմազանության մակարդակը մեծապես տարբերվում է: Փաստաթղթերի, ֆինանսների (հաշվապահական հաշվառման), մատակարարների և հաճախորդների հետ հարաբերությունների հետ կապված ստորաբաժանումների աշխատակիցներն ունեն գիտելիքների և կիրառական հմտությունների շատ ընդարձակ փաթեթ: Արտադրական խանութների աշխատողների համար աշխատանքի գործընթացը բաղկացած է նույն տեսակի շարժումների կրկնությունից: Սա միապաղաղ է դարձնում աշխատանքը, ինչը մեծապես նվազեցնում է հետաքրքրությունը դրա նկատմամբ։

Ընկերությունն օգտագործում է կոնվեյերային տիպի արտադրության մեթոդ։ Այսինքն՝ յուրաքանչյուր աշխատող տպագիր արտադրանքի արտադրության մեջ կատարում է միայն առանձին փուլ (թղթի արձակում և կտրում, տպագրություն և այլն)։ Անգամ պլանատնտեսական և հաշվապահական հաշվառման բաժնում մի քանի հոգի պատասխանատու են մեկ քիչ թե շատ ավարտված աշխատանքի համար (վարձատրություն և այլն)՝ կատարելով միայն անհատական ​​գործառնություններ։ Աշխատանքի այս կազմակերպումը բարձրացնում է պատասխանատվության աստիճանը, բովանդակալից ու նշանակություն է տալիս կատարված աշխատանքին։

Գործարանում արտադրական ստորաբաժանումների և աշխատանքի կազմակերպման ստորաբաժանումների աշխատողների նշանակությունը տարբեր է. տպագրության կազմակերպումը հաշվի է առնում մեքենաները սպասարկող աշխատողների փոքր սխալների հավանականությունը: Եթե ​​կազմակերպչական բաժնի աշխատակիցը սխալ է թույլ տալիս, օրինակ, սխալ է հաշվարկում գրքի չափը, ապա կտրող աշխատողները սխալ կանեն աշխատանքը, և ամեն ինչ պետք է վերանայվի։ Ուստի նրանք պատասխանատու են իրենց և արտադրական բաժինների համար։

Անկախ որոշումներ կայացնելու հնարավորությունները մեծացնում են կատարած աշխատանքի նկատմամբ անձնական պատասխանատվության զգացումը։ Եթե ​​աշխատողները կարող են ինքնուրույն որոշել, թե ինչ են անելու և ինչպես, ապա նրանք ավելի պատասխանատու են զգում արդյունքների համար՝ և՛ լավ, և՛ վատ: Ընկերությունը հնարավորություն ունի ինքնուրույն որոշումներ կայացնել, որոնք չեն դուրս գալիս նորմայից:

Հետադարձ կապը աշխատողի ունեցած տեղեկատվությունն է իր կատարողականի մասին:

Հետադարձ կապն արդյունավետ է, քանի որ աշխատողները անմիջապես կամ որոշ ժամանակ անց տեսնում են իրենց աշխատանքի արդյունքները. արտադրական խանութների աշխատողները տեսնում են պատրաստի արտադրանքանմիջապես, և կազմակերպչական ստորաբաժանումների աշխատակիցները գիտեն հաճախորդների աշխատանքից գոհունակության կամ դժգոհության մասին: Սա, իհարկե, մեծացնում է ճիշտ աշխատելու մոտիվացիան։

Աշխատանքային նպատակներ դնելու միջոցով մոտիվացիա

Այն գաղափարը, որ աշխատողների մոտիվացիան կարող է ուժեղացվել աշխատանքային նպատակներ դնելու միջոցով, ժամանակակից կազմակերպություններում կառավարման կարևոր մասն է: Միևնույն ժամանակ, աշխատողների մոտիվացիան կախված է նպատակների հետևյալ բնութագրերից և այն բանից, թե ինչպես է իրականացվում նպատակներ դնելու և հասնելու գործընթացը.

1. Կոնկրետություն. Որքան կոնկրետ լինեն նպատակները, այնքան ավելի հավանական է, որ աշխատողը կհասկանա, թե ինչպես և երբ պետք է
հասնել նրանց: Տեսականորեն, աշխատանքի նպատակներն ու խնդիրները պետք է հստակ և կոնկրետ հաղորդվեն յուրաքանչյուր աշխատակցին, բայց պատահում է, որ տեղեկատվությունը ամբողջական չէ կամ ժամանակին չի տրամադրվում աշխատողին: Սա, իհարկե, երբեմն հանգեցնում է սխալների:

2. Բարդություն. Սա այն աստիճանն է, որով աշխատողը նպատակները դիտարկում է որպես դժվար, խոստումնալից և մարտահրավեր նետող իր հնարավորություններին, բայց իրագործելի: Աշխատողների մեծ մասի աշխատանքի բարդությունը միջին է՝ չվիճարկելով նրա հնարավորությունները։

3. Ընդունելիություն . Սա այն աստիճանն է, որով աշխատողն ընդունում է նպատակները և ցանկանում է հասնել դրանց: Որպես կանոն, աշխատանքի դիմելիս անձը ծանուցվում է այն նպատակների և խնդիրների մասին, որոնք նա պետք է կատարի։ Ուստի թիրախները ընդունելի են։

4. Ակտիվ մասնակցություն նպատակների սահմանմանը: Սա թույլ է տալիս աշխատողին զգալ անձնական պատասխանատվություն ապագայում իրենց ձեռքբերումների հաջողության համար: Կազմակերպության ղեկավարությունը մասնակցում է նպատակներ դնելուն, մնացած աշխատակիցները միայն կատարում են դրանք։

5. Հետադարձ կապի ապահովում: Աշխատակիցներին անհրաժեշտ է տեղեկատվություն այն մասին, թե որքան լավ են նրանք կատարում իրենց հանձնարարված աշխատանքը: Հետադարձ կապը լավ է տրամադրված: Աշխատակիցներն իրենց աշխատանքի կատարման մասին տեղեկատվություն են ստանում կատարված գործողությունների արդյունքներից անմիջապես հետո: Կառավարման ողջ թիմը գիտի ձեռնարկության հաջողության մասին կոնկրետ թվերով: Արտադրության բոլոր փուլերում զգացվում է պատվերների քանակի աճ կամ նվազում։

2.2 Աշխատողների մոտիվացիա թեստավորման հիման վրա

Թեստավորումը հետազոտական ​​մեթոդ է, որը թույլ է տալիս հասնել մեծ թվով մարդկանց՝ առանց շատ ժամանակ ծախսելու և հետևաբար՝ առանց նրանց շեղելու աշխատանքային գործընթացից: Այնուամենայնիվ, կարևոր է ճիշտ կազմել հարցերի ցանկը` հասկանալի բոլորի համար և դրանց մի փոքր մասը: Քանի որ թեստավորումը ներառում է առաջարկվողներից պատասխանի ընտրություն, պատասխանը կարող է ճշգրիտ չհամընկնել իրականության հետ, քանի որ հնարավոր չէ կանխատեսել բոլոր հնարավոր պատասխանները:

2009 թվականի ապրիլի 25-ին աշխատակիցների շրջանում անցկացվել է թեստ՝ աշխատանքից բավարարվածության մակարդակը որոշելու համար։ Հարցաքննվել է 48 մարդ, որից 8-ը արտադրական խանութների աշխատակիցներ են։

Թեստավորման միջոցով ստացվել են հետևյալ տվյալները.

Ձեռնարկությունում աշխատողների միջին տարիքը 48,5 տարեկան է;

Այս ձեռնարկությունում միջին աշխատանքային փորձը 20 տարի է։ Սա հուշում է, որ թեստ անցած մարդիկ շատ լավ գիտեն գործարանի ընթացակարգերն ու կանոնները, աշխատանքի կազմակերպման սկզբունքները։ Իսկ հարցերին պատասխանում էին գիտակցաբար՝ հիմնվելով իրական փաստերի վրա;

Աշխատավարձի չափը համապատասխանում է 58%-ին, դժգոհներինը՝ 34%-ին, մնացածը դժվարացել են պատասխանել.

Կատարված աշխատանքի ընթացքը հինգ բալանոց սանդղակով գնահատվել է 4 և 5, համապատասխանաբար, 58% և 29%, ինչը բացարձակ մեծամասնություն է;

Մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հեռանկարներ տեսնում է 38%-ը, իսկ 15%-ը՝ ոչ: Հարցված աշխատակիցների 42%-ին չի հետաքրքրում աճի հեռանկարները։ Սա բացատրվում է աշխատողների միջին տարիքով.

67%-ը միանգամայն գոհ է անմիջական ղեկավարի հետ հարաբերություններից, ավելի շուտ՝ 25%-ը գոհ է, քան ոչ, հարցվածների 8%-ը չի կարողացել պատասխանել.

Կատարված աշխատանքի կարևորությունն ու պատասխանատվությունը բավարարում է 50%-ը, 33%-ը ավելի հավանական է, որ գոհ է, քան ոչ, հարցվածների 17%-ը չի կարողացել պատասխանել;

Աշխատանքային պայմանները 1 կետով գնահատվել են 13%-ով, 2 կետով՝ 12%-ով, 3 կետով՝ 25%-ով, 4 բալով՝ 21%-ով, 5%-ով՝ 29%-ով։ Արտադրական ստորաբաժանումների գրեթե բոլոր աշխատակիցները դժգոհ են աշխատանքային պայմաններից։ Թեստը տարբեր արդյունք է ցույց տվել՝ հաշվի առնելով առանձին գրասենյակներում աշխատող գիտելիքի աշխատողների առավելությունը.

Հուսալի և ապագայի նկատմամբ վստահություն ներշնչող աշխատանքը համարվում է 33% - ամբողջությամբ; 25%-ը դա ավելի հուսալի է համարում, քան ոչ: 17%-ը լիովին դժգոհ է աշխատանքի հուսալիությունից, 25%-ը չի կարողացել որոշել.

42%-ն իր աշխատանքը հարգված է համարում մարդկանց լայն շրջանակի կողմից, և 21%-ը նույնպես գրեթե համոզված է դրանում։ 4%-ը բավականին դժգոհ է հարգելի աշխատանք կատարելու հնարավորությունից, իսկ 33%-ը չի կարողացել ասել.

Ընդհանուր առմամբ աշխատանքի արդյունավետության վերաբերյալ կարծիքները տարբեր են՝ 2, 3 և 4 միավոր են տվել նույն թվով մարդիկ՝ 25-ական տոկոս։ Մնացած 25%-ը կիսել է «արդյունավետությունից բավականին գոհ» և «լիովին դժգոհ» կարծիքները.

Մարդկանց ճնշող մեծամասնությունը գոհ է գործընկերների հետ ձևավորված հարաբերություններից՝ 79%: 21%-ը կարծում է, որ հարաբերություններն ավելի գոհացուցիչ են, քան ոչ.

Հարցման մասնակիցների 38%-ը միանգամայն գոհ է աշխատանքում անկախություն և նախաձեռնողականություն դրսևորելու հնարավորությունից, 33%-ը այն գնահատել է 5-ից 4 միավոր: 25%-ը դժվարացել է պատասխանել, իսկ 4%-ը կարծում է, որ անկախություն դրսևորելու հնարավորությունը բավականին մեծ է: պակասում;

Աշխատանքի ռեժիմը լիովին բավարարում է աշխատողների 71%-ին, 17%-ը նույնպես բավարարում է, քան ոչ, 4%-ը չի որոշել, իսկ 8%-ը կնախընտրեր այլ ռեժիմ.

Աշխատանքի համապատասխանությունը աշխատողի կարողություններին՝ 46% - 5 միավոր, 33% - 4 միավոր և 21% - 3 միավոր;

Աշխատանքը որպես կյանքում հաջողության հասնելու միջոց ընկալվում է 33%-ի կողմից։ Եվս 29%-ը նույնպես մոտ է դրան, 17%-ը չի կարող ասել՝ գոհ են իրենց աշխատանքից՝ որպես կյանքում հաջողության հասնելու միջոց, թե ոչ, իսկ հարցվածների 21%-ը լիովին դժգոհ է։

Բացի այդ, ցանկություններ և առաջարկություններ են հնչել հետևյալ հարցերի շուրջ.

Սկսել արտադրական գործընթացում նոր տեխնոլոգիաների ինտենսիվ ներդրումը.

Արտադրության աճ;

Աշխատանքային պայմանների բարելավում (տարածքների ընդլայնում, ձայնամեկուսացման բարձրացում, նորմալացում ջերմաստիճանի ռեժիմ, օդափոխություն);

հաշվապահական հաշվառման համար մեկ այլ գրասենյակ հատկացնել;

Բարձրացնել աշխատավարձը;

Սարքավորումների արդիականացում;

Փոխել բոլոր աշխատակիցների վերաբերմունքը բարեխղճորեն աշխատելու, ինքնակատարելագործման ձգտելու նկատմամբ.

Հավասարակշռել մարդկանց ծանրաբեռնվածության և նրանց աշխատավարձի հարաբերակցությունը.

Վերանայել սակագների դրույքաչափերը;

Ապահովել աշխատողներին կոմբինեզոններով;

Մտածեք ճաշասենյակ;

Վճարեք տնից գործարան ճանապարհորդության համար.

Ստացեք ավելի ցածր հարկեր տպագրական ընկերությունների համար:

Ինչպես երևում է հարցումից, ցանկությունները վերաբերում են ֆինանսական խթանների ուժեղացմանը, աշխատանքային պայմանների բարելավմանը։ Նաև աշխատակիցները շահագրգռված են ձեռնարկության զարգացմամբ և բարգավաճմամբ՝ հասկանալով դրա կարևորությունը հասարակության կյանքի համար:

2.3 Կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքից բավարարվածության վերլուծություն

Վերլուծենք ուսումնասիրվող կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքից գոհունակությունը.

1. Աշխատավարձի չափը. Քանի որ աշխատողների միայն 17%-ն է լիովին գոհ իր աշխատավարձից, իսկ հարցվածների մեծ մասը՝ 58%-ը, դժգոհ է դրանից, այս խնդիրը պետք է կարգավորվի։ Դուք պետք է ուշադիր ստուգեք աշխատողների ծանրաբեռնվածության և սակագների դրույքաչափերի համապատասխանությունը, համեմատեք այս ձեռնարկության և նույն ոլորտի այլ ձեռնարկությունների աշխատավարձի մակարդակը: Պետք է բարձրացնել աշխատակիցների նյութական մոտիվացիան, ինչը կբերի բարձր ծախսերի, ապա պետք է ստեղծվի բոնուսների և բոնուսների համակարգ՝ ցուցանիշը բարձրացնելու համար։

2. Կատարվող աշխատանքների ընթացքը. Այս ցուցանիշով իրավիճակը շատ ավելի լավ է։ Հարցվածների 87%-ը բավականին գոհ է, ավելի ճիշտ՝ գոհ է իր աշխատանքից։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ մարդիկ գիտակցաբար ընտրել են մասնագիտությունը։ Այնուամենայնիվ, կան հարցվածների մի քանի տոկոս, որոնք բավականին դժգոհ են աշխատանքային գործընթացից: Նրանք, ամենայն հավանականությամբ, գործարանի աշխատողներ են։ Իսկապես ծանր աշխատանք կա, որը պահանջում է մեծ ֆիզիկական ակտիվություն։ Հաշվի առնելով դա՝ անհրաժեշտ է հնարավորինս օպտիմալացնել աշխատանքային գործընթացը, գնել և գործարկել ժամանակակից մեքենաներ, արդիականացնել տեխնոլոգիան։ Աշխատանքի կազմակերպման բաժիններում տեղադրել ժամանակակից տեխնոլոգիաներ, միացնել ինտերնետը բոլոր գրասենյակներին՝ իրենց և հաճախորդների հետ տեղեկատվության ավելի արագ փոխանակման համար:

3. Մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի հեռանկարներ. Հարցումը ցույց է տվել, որ 21%-ը աճի հեռանկար չի տեսնում, իսկ մոտ կեսը դժվարացել է պատասխանել։ Ղեկավարությունը պետք է ավելի մեծ հետաքրքրություն ցուցաբերի աշխատակիցների աճի և առաջընթացի նկատմամբ: Սա կարող է արտահայտվել նրանով, որ աշխատակցին կվստահվի ավելի բարդ աշխատանք, դուք կարող եք ավելի մեծ պատասխանատվություն վերապահել աշխատողին որոշակի աշխատանքի կատարման համար։

4. Հարաբերություններ անմիջական ղեկավարի հետ: 67%-ը պատասխանել է, որ գոհ է այս գործոնից։ Եթե ​​հիշենք, որ այս ձեռնարկությունում հարցվողների միջին աշխատանքային ստաժը 20 տարի է, ապա կարելի է ենթադրել, որ հարաբերություններն ամեն դեպքում արդեն բարելավվել են։

5. Կատարված աշխատանքի կարևորությունն ու պատասխանատվությունը. Հարցված աշխատողների 83%-ը համապատասխանում է այս ցուցանիշին։ Իսկապես, բոլորի պատասխանատվությունը բավականին բարձր է։

6.Աշխատանքային պայմանները. Ինչպես պարզվեց, օֆսեթ տպագրության գործարանում այս ցուցանիշին շատ քիչ ուշադրություն է դարձվում։ Արտադրության կազմակերպման բաժինների տարածքներում վատ է պահպանվում նորմալ ջերմաստիճան, իսկ արտադրական արտադրամասերը շատ աղմկոտ են, վատ օդափոխվող, աշխատողների համար բացարձակապես հանգստանալու տեղեր չկան։ Անպայման կարգի բերեք, քանի որ սա աշխատանքից բավարարվածության ամենակարեւոր գործոններից մեկն է:

7.Աշխատանքի վայրի հուսալիություն, ապագայի նկատմամբ վստահություն ներշնչող . 58%-ը գոհ է այս ցուցանիշով աշխատանքից, սակայն 17%-ը լիովին դժգոհ է։ Դա պայմանավորված է մի կողմից ձեռնարկության տարիքով, բավականին կայուն արտադրությամբ։ Մյուս կողմից՝ ռուսական շուկայի անկայունությամբ։

8. Մարդկանց լայն շրջանակի կողմից հարգված աշխատանք կատարելու ունակություն: Մարդկանց 63%-ը գոհ է այս ցուցանիշից։ Հետեւաբար, այստեղ խնդիրներ չկան։ Աշխատակիցները հասկանում են նման ձեռնարկության գոյության կարևորությունը և շահագրգռված են դրա զարգացմամբ, քանի որ շատերն ունեն երեխաներ։

9. Որքա՞ն արդյունավետ է կազմակերպված աշխատանքը ընդհանրապես . Այս ցուցանիշի ցածր գնահատականը պայմանավորված է նրանով, որ ձեռնարկությունը բավականին հին է, և տեխնոլոգիաները երկար ժամանակ չեն թարմացվել։ Աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու հնարավորություն կա։

10.Հարաբերություններ գործընկերների հետ. Հարցվածների 96%-ը գոհ է այս ցուցանիշից՝ հարցաշարի բոլոր կետերի ամենաբարձր վարկանիշը: Այնուամենայնիվ, դա չի նշանակում, որ դուք կարող եք մոռանալ այս ցուցանիշի մասին: Ապագայում կազմակերպությունը նույնպես պետք է լավ հարաբերություններ պահպանի աշխատակիցների միջև: Դա կարելի է իրականացնել համատեղ միջոցառումներ կազմակերպելով՝ բանկետներ, հանդիպումներ, էքսկուրսիաներ։

11. Աշխատանքում անկախության և նախաձեռնողականության հնարավորություններ. Հարցված անձնակազմի 72%-ը պատասխանել է, որ գոհ է այս ցուցանիշից։ Իսկ 28%-ը գոհ չէ կամ չի կարողանում կողմնորոշվել։ Աշխատակիցների անմիջական ղեկավարները պետք է բացահայտեն այս ցուցանիշից ցածր գոհունակություն ունեցող մարդկանց և, հնարավորության դեպքում, ավելի մեծ նախաձեռնություն ցուցաբերեն իրենց պարտականությունների մեջ:

12.Գործառնական ռեժիմ. Այս ցուցանիշից բարձր գոհունակությունը (88%) պայմանավորված է նրանով, որ աշխատանքային գրաֆիկը ստանդարտ է՝ 40 ժամ։ աշխատանքային շաբաթ 8 ժամ աշխատանքային օրով։ Մնացած 12%-ը, ըստ երևույթին, ավելի հարմար կլիներ աշխատել ճկուն գրաֆիկով: Բայց դա անհնար է արտադրական գործընթացի ընթացքում աշխատավայրում բոլոր աշխատողների պարտադիր ներկայության պատճառով։

13.Ձեր կարողություններին համապատասխան աշխատանք: Հարցումը ցույց տվեց շատ բարձր գոհունակություն այս ցուցանիշից, քանի որ գործարանում պատասխանատու պաշտոններում աշխատում են բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ, և որտեղ ավելի շատ ֆիզիկական ուժ է պահանջվում, այնտեղ աշխատում են հենց այս ուժով մարդիկ։ Բայց աշխատանքի դիմելիս պետք է ավելի շատ ուշադրություն դարձնել մարդու իրական գիտելիքներն ու կարողությունները ստուգելուն, նրան համապատասխան պաշտոն նշանակելուն։

14. Աշխատեք որպես կյանքում հաջողության հասնելու միջոց: Այս ցուցանիշից միջին բավարարվածություն է նշել հարցվածների 38%-ը։ Սա կապված է ոչ միայն գործարանի, այլեւ Ռուսաստանում ցածր կենսամակարդակի հետ։

Եզրակացություն

Այս աշխատության մեջ դիտարկվել է կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի ուսումնասիրության գործընթացը: Կատարվել են կազմակերպության աշխատակիցների մոտիվացիայի բարձրացման մեթոդների ուսումնասիրման առաջադրանքները:

Աշխատանքային մոտիվացիայի տեսությունների հիման վրա պարզվել է, որ մոտիվացիան հիմնված է մարդու կենսաբանական և սոցիալական կարիքների հետ անբաժանելի կապի վրա։ Մոտիվացիան մարդու վարքագիծը դարձնում է նպատակասլաց, և դրա նպատակը կլինի այն, ինչը կարող է հանգեցնել ինչ-որ բանի կարիքի փորձառու վիճակի վերացմանը: Բացահայտվել է, որ աշխատակիցների կողմից բարձր եկամտաբերությունը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե նրանք շահագրգռված են վերջնական արդյունքով և դրական են վերաբերվում կատարված աշխատանքին։ Դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ աշխատանքի ընթացքը և դրա վերջնական արդյունքները թույլ են տալիս մարդուն բավարարել իր կարիքներից ամենագլխավորը։

Ուսումնասիրելով աշխատանքային մոտիվացիայի տեսությունը և ուսումնասիրություն կատարելով ԲԸ FOP թիվ 2 ձեռնարկությունում, հնարավոր է ձևակերպել կազմակերպության աշխատակիցներին մոտիվացնելու հիմնական սկզբունքները.

1. Ձեր ենթականերին վերաբերվեք որպես անհատների:

2. Անկեղծ եղեք ենթականերին գովելիս։

3. Ներգրավել ենթականերին ակտիվ մասնակցությունկազմակերպության գործերում։

4. Աշխատանքը հետաքրքիր դարձրեք:

5. Խրախուսեք համագործակցությունը և խմբային աշխատանքը:

6. Աշխատողներին աճելու տեղ տվեք:

7. Իրատեսական նպատակներ դրեք։

8. Ավելի հաճախ շփվեք ձեր ենթակաների հետ։

9. Պարգևները կապեք կատարողականի հետ:

10. Ոչ բոլոր աշխատակիցներին պետք է հավասարապես խրախուսել:

Մատենագիտություն

1. Komarova N. N. Աշխատանքային մոտիվացիա և աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում: // Մարդը և աշխատանքը, 2001 թ.

2. Անդրեևա Գ.Մ., Բոգոմոլով Ն.Ն., Պետրովսկայա Լ.Ա. Ժամանակակից սոցիալական հոգեբանությունարեւմուտքում (տեսական ուղղություններ). - Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2002 թ.

3. Դոնցով AI Թիմի հոգեբանություն. Մ., 2002:

4. Կրիչևսկի Ռ.Լ., Դուբովսկայա Է.Մ. Փոքր խմբի հոգեբանություն. Տեսական և կիրառական ասպեկտներ - Մ.: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2001 թ.

5. Սացկով Ն.Յա. Մենեջերների և գործարարների գործունեության մեթոդներ և տեխնիկա, 1999 թ.

6. Մագուրա Մ.Ի. Անձնակազմի մոտիվացիա և կառավարման արդյունավետություն // Մոտիվացիա, թիվ 6, 2003 թ.

7. Գենկին Բ.Մ., Կոնովալովա Գ.Ա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ, Վ.Ի. Կոչետկով և ուրիշներ - Մ .: Բարձրագույն: դպրոց, 1999 թ.

8. «Մոտիվացիա և դրդապատճառներ» Իլյին Է.Պ. «Պետեր» 2006 թ.

9. «Կադրերի մոտիվացիա և խթանում» Shapiro S.A. «ԳրոսՄեդիա» 2006 թ.

10. «Կառավարման սոցիոլոգիա և հոգեբանություն. պրակտիկա» Ուդալցովա Մ.Վ. Ավերչենկո Լ.Կ. «INFRA-M» 1999 թ.

11. Մոտիվացիա և մարդկային վարքագիծ աշխատանքի աշխարհում. Հավաքածու գիտական ​​աշխատություններ. - Մ., 1999 թ.

12. Մագուրա Մ.Ի., Կուրբատովա Մ.Բ. Ժամանակակից կադրեր - տեխնոլոգիաներ 2003 թ.

13. Դեմիդովա Գ.Վ. «Կառավարչական հոգեբանություն», Էդ. Կենտրոն «Ակադեմիա», 2009 թ.

Իրենց աշխատություններում Թեյլորը և Գիլբերտը գրել են, որ «Զիգմունդ Ֆրեյդի ենթագիտակցության տեսության մասին լուրերը տարածվել են Եվրոպայով և վերջապես հասել Ամերիկա»: Այնուամենայնիվ, այն թեզը, որ մարդիկ միշտ չէ, որ ռացիոնալ են գործում, չափազանց արմատական ​​էր, և մենեջերները անմիջապես չցատկեցին դրա վրա: Թեև նախկինում էլ եղել են կառավարման մեջ հոգեբանական դրդապատճառներ կիրառելու փորձեր, միայն Էլթոն Մայոյի աշխատանքի հայտնվելուց հետո պարզ դարձավ, թե ինչ պոտենցիալ օգուտներ է դա խոստանում, և նաև, որ գազարի և փայտիկի մոտիվացիան բավարար չէ:

Էլթոն Մայոն ակադեմիական առումով քչերից մեկն էր կրթված մարդիկիր օրերի, ով և՛ գիտական ​​կառավարման լավ պատկերացում ուներ, և՛ հոգեբանության ասպարեզ: Նա իր համբավն ու համբավը կերտեց Ֆիլադելֆիայի տեքստիլ գործարանում 1923-1924 թվականներին անցկացված փորձի ժամանակ։ Այս գործարանի մանող հատվածում աշխատուժի շրջանառությունը հասել է 250%-ի, իսկ մյուս հատվածներում՝ ընդամենը 5-6%-ի։ Արդյունավետության փորձագետների առաջարկած ֆինանսական խթանները չկարողացան փոխել կայքի շրջանառությունը և ցածր արտադրողականությունը, ուստի ընկերության նախագահը դիմեց Մայոյին և նրա ընկերներին օգնության համար:

Իրավիճակը ուշադիր ուսումնասիրելուց հետո Մայոն որոշեց, որ մանողի աշխատանքային պայմանները քիչ հնարավորություններ են տալիս միմյանց հետ շփվելու, և որ նրանց աշխատանքը չի հարգվում: Մայոն կարծում էր, որ աշխատողների շրջանառության նվազման խնդրի լուծումը աշխատանքային պայմանների փոփոխման մեջ է, այլ ոչ թե դրա դիմաց վարձատրության բարձրացման մեջ։ Ադմինիստրացիայի թույլտվությամբ նա մանողներին երկու 10 րոպեանոց հանգստի ընդմիջում է տվել որպես փորձ։ Արդյունքներն անմիջապես և տպավորիչ էին: Աշխատուժի շրջանառությունը կտրուկ անկում ապրեց, աշխատողների բարոյահոգեբանական վիճակը բարելավվեց, իսկ արտադրությունը զգալիորեն ավելացավ: Երբ տեսուչը հետագայում որոշեց չեղարկել այդ ընդմիջումները, իրավիճակը վերադարձավ իր նախկին վիճակին՝ այդպիսով ապացուցելով, որ Մայոյի նորամուծությունն էր, որ բարելավեց իրերի վիճակը տեղում:

Սփինների փորձը ամրապնդեց Մայոյի համոզմունքը, որ ղեկավարների համար կարևոր է հաշվի առնել աշխատողի հոգեբանությունը, հատկապես նրա որոշ «իռացիոնալությունը»: Նա եկել է հետևյալ եզրակացության. «Մինչ օրս սոցիալական և արդյունաբերական ուսումնասիրություններում անբավարար է գիտակցված, որ «միջին նորմալ» մարդու մտքում նման մանր անտրամաբանականությունները կուտակվում են նրա գործողություններում։ Միգուցե դրանք իր մեջ չհանգեցնեն «խաթարման», բայց կառաջացնեն նրա աշխատանքային գործունեության «խաթարումը»։ Այնուամենայնիվ, ինքը՝ Մայոն, լիովին չհասկացավ այս ոլորտում իր հայտնագործությունների կարևորությունը, քանի որ հոգեբանությունն այն ժամանակ դեռ սկզբնական փուլում էր:

Աշխատավայրում աշխատողների վարքագծի առաջին հիմնական ուսումնասիրությունները 1920-ականների վերջին Մայոյի և նրա գործընկերների կողմից իրականացված Հոթորնի փորձերի հիմնական մասն էին: Հոթորնում աշխատանքը սկսվեց որպես գիտական ​​կառավարման փորձ: Այն ավարտվեց գրեթե ութ տարի անց այն գիտակցմամբ, որ մարդկային գործոնները, հատկապես սոցիալական փոխազդեցությունև խմբային վարքագիծը, էապես ազդում են անհատական ​​աշխատանքի արտադրողականության վրա։ Հոթորնում աշխատող խմբի կողմից արված եզրակացությունները հնարավորություն են տվել կառավարման նոր ուղղություն հիմնել՝ « մարդկային հարաբերություններորոնք գերիշխում էին վերահսկողության տեսության մեջ մինչև 1950-ականների կեսերը։

Միևնույն ժամանակ, Հոթորնի փորձերը չտրամադրեցին մոտիվացիայի մոդել, որը համարժեք կերպով կբացատրեր աշխատանքի շարժառիթները: Աշխատանքի մոտիվացիայի հոգեբանական տեսությունները ի հայտ եկան շատ ավելի ուշ: Դրանք առաջացել են 1940-ական թվականներին և ներկայումս մշակվում են։

Մարդկանց միմյանց մոտիվների ճանաչումը, հատկապես համատեղ գործունեության մեջ, շատ կարևոր է։ Սակայն անձի գործողությունների և արարքների հիմքերը բացահայտելը հեշտ գործ չէ՝ կապված թե՛ օբյեկտիվ, թե՛ սուբյեկտիվ դժվարությունների հետ։ Հաճախ նման նույնականացումը բազմաթիվ պատճառներով անցանկալի է սուբյեկտի համար: Ճիշտ է, մի շարք դեպքերում մարդու գործողությունների ու գործունեության դրդապատճառներն այնքան ակնհայտ են, որ դրանք չեն պահանջում բծախնդիր ուսումնասիրություն (օրինակ՝ մասնագետի պարտականությունների կատարում): Միանգամայն պարզ է, թե ինչու է նա եկել ձեռնարկություն, ինչու է անում կոնկրետ այս գործը, այլ ոչ թե մեկ ուրիշը։ Դա անելու համար բավական է նրա մասին որոշակի տեղեկություններ հավաքել, պարզել նրա սոցիալական դերը։ Սակայն նման մակերեսային վերլուծությունը շատ քիչ բան է տալիս հասկանալու նրա մոտիվացիոն ոլորտը, և որ ամենակարևորը թույլ չի տալիս կանխատեսել նրա վարքագիծը այլ իրավիճակներում։ Մարդու հոգեկան կառուցվածքի ուսումնասիրությունը ներառում է հետևյալ հարցերի պարզաբանումը.

Ինչ կարիքներ (հակումներ, սովորություններ) են բնորոշ տվյալ մարդուն (որոնք նա ամենից հաճախ բավարարում կամ փորձում է բավարարել, որոնց բավարարումը նրան մեծագույն ուրախություն է պատճառում, իսկ դժգոհության դեպքում՝ ամենամեծ վիշտը, որը նա չի սիրում։ , նա փորձում է խուսափել);

Ինչ ճանապարհներով, ինչ միջոցներով է նա նախընտրում բավարարել այս կամ այն ​​կարիքը.

Ո՞ր իրավիճակներն ու վիճակներն են սովորաբար առաջացնում նրա վարքագծի այս կամ այն ​​պահը.

Ինչ բնավորության գծեր, վերաբերմունք, տրամադրվածություն ունեն ամենամեծ ազդեցությունըորոշակի տեսակի վարքագծի մոտիվացիայի վրա.

Արդյո՞ք մարդն ընդունակ է ինքնամոտիվացիայի, թե՞ արտաքին միջամտության կարիք ունի.

Ինչն է ավելի ուժեղ ազդում մոտիվացիայի վրա՝ առկա կարիքները կամ պարտքի զգացումը, պատասխանատվությունը.

Ո՞րն է անձի կողմնորոշումը:

Այս հարցերի մեծ մասի պատասխանը կարելի է ստանալ միայն շարժառիթների և անհատականության ուսումնասիրման տարբեր մեթոդների կիրառմամբ: Միաժամանակ անհրաժեշտ է համեմատել փաստացի դիտարկվող վարքագիծ ունեցող անձի կողմից հայտարարված գործողությունների պատճառները։

Հոգեբանները մշակել են մի քանի մոտեցումներ մարդու մոտիվացիայի և դրդապատճառների ուսումնասիրության համար. փորձ, դիտարկում, զրույց, հարցում, հարցաքննություն, թեստավորում, կատարողականի արդյունքների վերլուծություն և այլն:. Այս բոլոր մեթոդները կարելի է բաժանել երեք խմբի.

1) այս կամ այն ​​ձևով իրականացված առարկայի հետազոտություն (նրա դրդապատճառների և դրդապատճառների ուսումնասիրություն).

2) դրսից վարքի և դրա պատճառների գնահատում (դիտարկման մեթոդ).

3) փորձարարական մեթոդներ.

Աշխատանքային գործունեության շարժառիթների ուսումնասիրման ամենասխալ մեթոդը միևնույն ժամանակ ամենատարածվածներից է. միջազգային պրակտիկա սոցիոլոգիական հետազոտություն. Սա գոհունակություն-դժգոհության սանդղակների օգտագործումն է՝ արտադրական իրավիճակի և աշխատանքի բովանդակության տարբեր ասպեկտներով։

Աշխատանքից բավարարվածությունը մարդու կամ մարդկանց խմբի գնահատված վերաբերմունքն է սեփական աշխատանքային գործունեությանը, դրա բնույթի կամ պայմանների տարբեր կողմերին:

Սոցիոլոգների շրջանում ընդունված է որպես համապատասխան շարժառիթների ցուցիչներ սահմանել աշխատանքից բավարարվածության և դրա տարբեր ասպեկտների ցուցանիշները:

Աշխատանքային մոտիվացիայի վիճակի մեկ այլ բնութագրիչ է աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, որն ուսումնասիրվում է երեք ասպեկտներով.

Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը որպես գործունեության տեսակ և սոցիալական արժեք (կախված է անձից, գաղափարախոսությունից, կրթության մշակույթից);

Վերաբերմունք մասնագիտությանը (մասնագիտությանը) որպես որոշակի տեսակաշխատանքային գործունեություն (կախված է հասարակական կարծիքից, օբյեկտիվ իրավիճակից, անձնական հայացքներից);

Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, այսինքն. որոշակի տեսակի աշխատանքի որոշակի արտադրական պայմաններում, տվյալ թիմում (տվյալ աշխատանքային պայմաններից):

Աշխատանքի մոտիվացիան ուսումնասիրելու մեթոդների երրորդ խումբը աշխատողի աշխատանքի նկատմամբ անձնական տրամադրվածության ուսումնասիրությունն է, դրա նկատմամբ հետաքրքրությունը, մնացած բոլոր բաները հավասար են: Մոտիվացիան այս դեպքում կախված է նրանից, թե որքանով է այս աշխատանքը նրան թույլ տալիս բավարարել կենսական կարևորագույն կարիքները, որքանով է ընդհանուր հետաքրքրությունը աշխատանքի նկատմամբ համահունչ իր անհատական ​​շահերին։

Այս ցուցանիշները, որպես աշխատանքային դրդապատճառների արտացոլում, անհաջող են, քանի որ դրանք պարունակում են տարբեր պայմանների ազդեցության ընդհանուր արդյունք:

Աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքն է ընդհանուր բնութագրերըմարդու դիրքը աշխատանքի ոլորտում, նրա մոտիվացիան. Գործնականում ամենատարածվածը աշխատանքից բավարարվածության կոնկրետ ցուցանիշների ուսումնասիրությունն է:

Աշխատանքից բավարարվածության ցուցանիշները ամենահարմարն են թիմի կայունությունը բնութագրելու համար: Աշխատողի վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ հիմնականում ձևավորվում է նրա աշխատանքային կողմնորոշման, աշխատանքի բովանդակության և պայմանների, թիմում հարաբերությունների, անձի տեսակի և այլնի ազդեցության տակ:

Եթե ​​ավելի մանրամասն դիտարկենք աշխատանքից գոհունակությունը, ապա աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքի կոնկրետ ցուցանիշները կներառեն աշխատանքային գործունեության շատ կոնկրետ ասպեկտներ: Դրանք ներառում են. թիմ, առաջնորդության ոճ, աճի հեռանկարներ, աշխատավարձի մակարդակ և այլն: Աշխատակիցը գնահատում է աշխատանքի օբյեկտիվ բնութագրերը, որոնք ազդում են նրա վրա: Արդյունքում աշխատողը կարող է գոհ կամ դժգոհ լինել իր աշխատանքից։ Մի խոսքով, աշխատանքի որոշակի կողմերի նկատմամբ վերաբերմունքը ծառայում է որպես աշխատանքային մոտիվացիայի դրսևորման միջոց։

Աշխատանքային գործունեության դրդապատճառները ուսումնասիրելու մեկ այլ միջոց է օգտագործել մի շարք մեթոդներ, որոնք գրանցում են արժեքային կողմնորոշումների հիերարխիան, սոցիալական վերաբերմունքը, աշխատանքի և դրա առանձնահատկությունների նկատմամբ սուբյեկտիվ վերաբերմունքը:

Այնուամենայնիվ, գործունեության դրդապատճառների մասին տեղեկություններ ստանալու այս մեթոդին պետք է զգուշությամբ մոտենալ, քանի որ. առկա է ստացված տեղեկատվության խեղաթյուրման վտանգ՝ պայմանավորված այն հանգամանքով, որ անձի վրա ազդում են մակրոմիջավայրի և անմիջական միջավայրի նորմերը. Մարդկանց վարքագծի ընդհանրացված դրդապատճառները միշտ չէ, որ համընկնում են աշխատանքային գործունեության մեջ նրանց վարքի իրավիճակային դրդապատճառների հետ: Այն ազդում է արժեքների ձևավորման և ինքնադրսևորման մակարդակի վրա (մարդը կարող է անբավարար տեղյակ լինել իր կարիքների և արժեքների մասին և հետազոտողին տրամադրել ցանկություն):

Այսպիսով, աշխատանքի մոտիվացիայի վերաբերյալ հուսալի տվյալներ ստանալու համար նպատակահարմար է համատեղել մի քանի մեթոդներ. Այնուամենայնիվ, կարելի է ասել, որ այս մեթոդները կարող են օգնել ինչպես բացատրել, այնպես էլ կանխատեսել տվյալ իրավիճակում մարդու վարքագծի դրդապատճառները, քանի որ դրանց օգնությամբ բացահայտվում են նրա ամենակայուն և գերիշխող կարիքները, շահերը, անձնական տրամադրվածությունը, անձի կողմնորոշումը:

1.2. Կառավարման անձնակազմի մոտիվացիայի ուսումնասիրության մեթոդներ

Մոտիվացիայի ուսումնասիրման և դրանց գրագետ կիրառման մեթոդների իմացությունը ոչ միայն կբարձրացնի ղեկավար անձնակազմի եկամուտը, այլև հնարավորություն կտա ավելի լավ հասկանալ ձեռնարկությունը ղեկավարող մարդկանց: Մոտիվացիայի ուսումնասիրման հինգ ամենատարածված մեթոդներն են.

Փորձարկում;

Փորձագիտական ​​գնահատականներ;

դիտարկում. ինը

Եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք այս մեթոդների էությունը:

Հարցումը կամ հարցաշարը աշխատողների մոտիվացիան գնահատելու ամենատարածված մեթոդներից մեկն է: Այն թույլ է տալիս ստանալ կարեւոր տեղեկություններզգալի թվով աշխատողների մոտիվացիայի վրա։ Հարցումը կարող է ընդգրկել ընկերության մեկ կամ մի քանի ստորաբաժանումների կամ աշխատողների որոշ կատեգորիայի աշխատակիցներին կամ ընկերության բոլոր աշխատակիցներին: Հարցումը թույլ է տալիս բացահայտել անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների մոտիվացիայի առանձնահատկությունները (հատուկ մասնագիտական, ավագ խմբեր, խմբեր. տարբեր տարիքի, սեռը, կրթական մակարդակը և այլն), ինչպես նաև գնահատել նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի վրա ազդող գործոնները։

Հարցում անցկացնելու համար մշակվում է հարցաթերթ, որը պարունակում է հարցեր, որոնք նախատեսված են պարզելու, թե որքանով է կազմակերպությունը բավարարում աշխատողների ամենակարևոր կարիքները, որքանով են աշխատակիցները գոհ իրենց աշխատանքի կարևորագույն կողմերից:

Հարցադրումն ունի մի շարք առավելություններ՝ տեղեկատվությունը արագ է ստացվում, հարցումը մեծ ֆինանսական ծախսեր չի պահանջում։ Այնուամենայնիվ, այս մեթոդը բաց է տեղեկատվության հնարավոր խեղաթյուրումների համար, ինչպես գիտակցված (սոցիալապես ցանկալի արձագանքներ), այնպես էլ ոչ միտումնավոր: Հնարավոր են նաև սխալներ հարցաթերթի մշակման մեջ, սխալ հաշվարկներ հենց հարցումը պատրաստելու և անցկացնելու ընթացակարգում, ինչը հանգեցնում է ստացված տեղեկատվության ցածր հավաստիությանը: Ուստի, նպատակահարմար է միավորել հարցաթերթիկները տեղեկատվության հավաքագրման այլ մեթոդների հետ (փաստաթղթերի վերլուծություն, դիտարկում, հարցազրույցներ փորձագետների հետ), որոնք կարող են հաստատել ստացված արդյունքները:

Ստացված արդյունքները վերլուծելիս կարելի է դիտարկել և՛ աշխատողների բավարարվածության ցուցանիշները աշխատանքի որոշակի ասպեկտներից, և՛ ընդհանուր բավարարվածության ինդեքսը, որը ձեռք է բերվել՝ ավելացնելով նրանց բավարարվածության բոլոր գնահատականները աշխատանքային իրավիճակի տարբեր ասպեկտներից:

Եթե ​​ուսումնասիրությունն անցկացվում է կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումներում և ընդգրկում է տարբեր մասնագիտական ​​խմբերի աշխատակիցներ, դա մենեջերներին տալիս է չափազանց կարևոր տեղեկատվություն, որը թույլ է տալիս նրանց ժամանակին քայլեր ձեռնարկել ձեռք բերված արդյունքների հիման վրա՝ բարելավելու աշխատանքի բավարարվածությունը հատուկ ստորաբաժանումների աշխատակիցների և հատուկ մասնագետների համար: խմբերը. տասը

Որպես կանոն, հարցումների արդյունքների վերլուծությունը, որը նախատեսված է կազմակերպությունում իրենց աշխատանքից անձնակազմի գոհունակությունը գնահատելու համար, սահմանափակվում է անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների բավարարվածության միջին արժեքների և տոկոսների հաշվարկով և համեմատությամբ: Գործոնների կամ հարաբերակցության վերլուծության օգտագործումը կարող է ավելի ճշգրիտ գնահատել անձնակազմի մոտիվացիան և դրա վրա ազդող գործոնները:

Հարցման արդյունքները պետք է հաղորդվեն ոչ միայն ղեկավարությանը, այլ նաև կազմակերպության այն աշխատակիցներին, ովքեր մասնակցել են դրան: Որպեսզի աշխատակիցները շարունակեն պատրաստ լինել ակտիվորեն մասնակցել հարցումներին, նրանք պետք է տեղեկացված լինեն ստացված արդյունքների մասին և իրենք իրենց իրական օգուտ տեսնեն հարցմանը մասնակցելու փաստից: Սա ենթադրում է, որ հարցումն անցկացնելուց հետո կձեռնարկվեն հետևյալ քայլերը.

Հարցման արդյունքների հիման վրա աշխատողների հետ տեղեկատվության արագ հաղորդակցում;

Աշխատակիցներին փոխանցել ղեկավարության կարծիքը հարցման արդյունքների վերաբերյալ.

Հարցման արդյունքների հիման վրա աշխատանքային պլանի պատրաստում և դրա հետագա իրականացում:

Դիտարկենք մոտիվացիան ուսումնասիրելու այնպիսի մեթոդ, ինչպիսին թեստավորումն է: Թեստերի ներքո հասկանում են ստանդարտացված թեստեր՝ անձի որոշակի հոգեբանական բնութագրերը բացահայտելու կամ գնահատելու համար: Թեստեր են մշակվում՝ որոշակի անձի մոտիվացիայի առանձնահատկությունները և դրա այս կամ այն ​​բնութագրիչի ծանրության աստիճանը որոշելու համար։ տասնմեկ

Թեստային նյութերը սովորաբար ներառում են հարցերի գրքույկներ և առանձին պատասխանների թերթիկներ: Պրոյեկտիվ մեթոդների կիրառման ժամանակ, այսինքն՝ մոտիվացիայի անուղղակի գնահատման մեթոդներ, կարող են ներկայացվել անավարտ նախադասություններ, լուսանկարների հավաքածուներ, գծագրեր կամ նկարներ: Մեկնաբանելով ներկայացված նյութի գնահատման որոշակի կանոնների համաձայն, որը ենթադրում է բազմակի մեկնաբանություններ, եզրակացություն է արվում փորձարկվողի մոտիվացիայի առանձնահատկությունների մասին։ Ստանդարտ ձևաթղթերի օգտագործումը թեկնածուներին թույլ է տալիս նշել իրենց պատասխանները մատիտով կամ գրիչով, իսկ պատասխանների թերթիկները կարող են մշակվել սկաների միջոցով: Թեստավորումը կարող է իրականացվել համակարգչով: Թեստավորման արդյունքների հիման վրա ողջամիտ եզրակացություններ անել հնարավոր է միայն որակյալ հոգեբանների մասնակցությամբ:

Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդը բխում է նրանից, որ միայն նրանց լավ իմացող մարդիկ կարող են ճշգրիտ գնահատել աշխատակիցների մոտիվացիան։ Սրանք առաջին հերթին ղեկավարներ և գործընկերներ են: Երբեմն բիզնես գործընկերները կամ հաճախորդները ներգրավվում են որպես փորձագետներ: Որպես կանոն, մոտիվացիայի փորձագիտական ​​գնահատումը աշխատողի համապարփակ գնահատման տարրերից մեկն է:

Աշխատակիցների մոտիվացիան գնահատելու փորձագետի հիմնական գործիքը հատուկ պատրաստված հարցաթերթն է: Աշխատակիցների մոտիվացիայի գնահատման ճշգրտությունը մեծապես կախված է այս հարցաշարի որակից: 12

Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդի կիրառման համար անհրաժեշտ է հստակ սահմանել, թե փորձագետների կազմում ընդգրկված անձինք ինչ պահանջների պետք է համապատասխանեն։ Ամեն դեպքում, փորձագետներին դրվում են հետևյալ պահանջները.

իրազեկում. Գնահատողը պետք է քաջատեղյակ լինի գնահատվող աշխատողի մասնագիտական ​​գործունեության և աշխատանքային վարքագծի կարևորագույն կողմերին:

Օբյեկտիվություն. Փորձագետին չպետք է հետաքրքրի կոնկրետ աշխատողի գնահատման արդյունքները։

Բարոյական և էթիկական որակներ. Փորձագետ ընտրելիս պետք է առաջնորդվել ոչ միայն նրա գիտելիքներով, այլև նրա ազնվությամբ և ընկերության շահերին կողմնորոշվածությամբ։

Նախնական նախապատրաստություն. Գնահատողը պետք է նախնական վերապատրաստում անցած լինի գնահատման մեթոդների և ընթացակարգերի վերաբերյալ՝ վերացնելու այն սխալները, որոնք կարող են ազդել եզրակացությունների ճշգրտության վրա:

Բացի փորձագետների ընտրությունից, անհրաժեշտ է խնդիրը լուծել այն գործիքի միջոցով, որով փորձագետները կգնահատեն անձնակազմի մոտիվացիայի որոշակի հատկանիշներ: Ամենից հաճախ օգտագործվող հարցաթերթիկները.

Զրույցը ենթակաների մոտիվացիայի բնութագրերը գնահատելու ամենապարզ և հուսալի գործիքներից մեկն է: Մարդու հետ խոսելուց հետո գրեթե միշտ կարող ես պատկերացում կազմել այդ հարցում նրա վերաբերմունքի մասին, այն մասին, թե ինչն է որոշում նրա մոտիվացիայի ուժը:

Ենթականի հետ զրույցի ընթացքում ղեկավարը հարցերի օգնությամբ ստանում է բոլոր անհրաժեշտ տեղեկությունները։ Առանձնացվում են հարցերի հետևյալ տեսակները՝ փակ, բաց, անուղղակի, հուշող, ռեֆլեկտիվ

Դիտարկումն ամենաշատն է մատչելի մեթոդենթակաների մոտիվացիայի գնահատում, որը կարող է օգտագործել ղեկավարը: Դիտարկման միջոցով աշխատակիցների մոտիվացիայի առանձնահատկությունների մասին ճշգրիտ պատկերացում ստանալու համար անհրաժեշտ է հստակ հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ պետք է հաշվի առնել որպես մոտիվացիայի նկատելի նշաններ: Որպեսզի զարգացնեք ձեր դիտորդական կարողությունը և առողջ դատողություններ անելու ձեր կարողությունը, դուք պետք է տարբերեք մոտիվացիայի տեսանելի նշանները կարծիքներից և դատողություններից:

Մոտիվացիայի տեսանելի նշանների օրինակներ կարող են լինել.

աշխատողների առաջարկների թիվը տարվա համար՝ աշխատանքի բարելավման համար:

աշխատողի վարքագիծը արտակարգ իրավիճակներում.

անցած ամսվա ընթացքում աշխատանքից ուշացած մարդկանց թիվը.

Գնահատման բնութագրերի օրինակներ կարող են լինել.

աշխատողի հետաքրքրությունը կատարված աշխատանքի նկատմամբ.

աշխատողների ինքնավարության բարձր մակարդակ:

աշխատողի պատասխանատու վերաբերմունքը աշխատանքին. տասներեք

Պետք է նկատի ունենալ, որ, ըստ այնպիսի օբյեկտիվ ցուցանիշների, ինչպիսին է բացակայությունը տարբեր պատճառներովև անձնակազմի շրջանառությունը, դժվար է միանշանակ եզրակացություններ անել աշխատանքային մոտիվացիայի վիճակի վերաբերյալ, քանի որ հաճախ անհնար է տարանջատել աշխատանքից բացակայությունը կամ արտաքին պատճառներով առաջացած շրջանառությունը այն հանգամանքներից, որոնք առաջացել են հենց աշխատողի աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքից:

Օգտագործելով դիտարկումը աշխատողների մոտիվացիան գնահատելու համար, դուք կարող եք ընտրել նրանց մոտիվացիայի վրա ազդելու ամենաարդյունավետ մեթոդները: Գործնականում անհնար է սահմանափակվել միայն դիտարկված մեթոդներից մեկի կիրառմամբ։ Մի քանի մեթոդների կիրառումը միաժամանակ մեծացնում է ստացված տեղեկատվության հուսալիությունը և բարելավում դրա հիման վրա կայացված որոշումների որակը։ տասնչորս

Ելնելով վերը նշվածի արդյունքներից՝ կարող ենք եզրակացնել, որ մոտիվացիայի ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս որոշել ընկերության աշխատակիցների կարիքները և դրանց ազդեցությունը արդյունավետության վրա: ամենօրյա գործունեությունըորը մեծապես որոշում է ձեռնարկության գործերի վիճակը:

1.3. Կադրերի մոտիվացիայի համակարգի կառավարման մեթոդիկա

Քանի որ մոտիվացիան դինամիկ է, ավելի շատ ջանքեր պետք է գործադրվեն մոտիվացիան կառավարելու համար: Փորձը ցույց է տալիս, որ այս ռազմավարությունն ավելի արդյունավետ է։ Վերջին տարիներին հսկայական թվով ուսումնասիրություններ են հրապարակվել, որոնք ցույց են տալիս, որ աշխատակիցների մոտիվացիան կարելի է հաջողությամբ կառավարել՝ հասնելով նրանց աշխատանքում զգալի բարելավումների։

Մոտիվացիայի կառավարման նպատակն է առավելագույն եկամուտ ստանալ առկա աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործումից, ինչը բարելավում է ձեռնարկության ընդհանուր կատարողականը և շահութաբերությունը: տասնհինգ

Աշխատակիցների մոտիվացիայի կառավարման հիմնական խնդիրներն են.

խրախուսել անձնակազմին հասնել լավագույն արդյունքների՝ ընկերության ռազմավարությանը համապատասխան նպատակներին հասնելու համար.

աշխատողների անձնական և թիմային աշխատանքի բարելավում.

վարձատրության և աշխատողների այլ հատուցումների ուղղակի կախվածության հաստատում նրանց կողմից հաստատված աշխատանքային պլանների համաձայն կոնկրետ արդյունքների հասնելու հետ.

ընկերության համար անհրաժեշտ աշխատողների ներգրավում և պահպանում.

ընկերությունը դիրքավորելով որպես «լավագույն գործատու»:

Ստորադասների աշխատանքային վարքագիծը հասկանալու և նրանց մոտիվացիայի վրա ազդելու արդյունավետ համակարգ կառուցելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել հիմնական սկզբունքները, որոնք որոշում են աշխատանքային մոտիվացիայի և անձի աշխատանքային վարքի միջև կապը: Սրանք հետևյալ սկզբունքներն են.

Աշխատանքային վարքագծի պոլիմոտիվացիա;

Մոտիվների հիերարխիկ կազմակերպում;

Կոմպենսացիոն հարաբերություններ շարժառիթների միջև;

Արդարության սկզբունքը;

Ամրապնդման սկզբունքը;

Մոտիվացիայի դինամիզմ. տասնվեց

Ռուսական տարբեր կազմակերպությունների աշխատակիցների բազմաթիվ հարցումները հնարավորություն են տվել կազմել ամենահաճախ նշված կարիքների ցանկը, որոնց բավարարելու ցանկությունը ոչ միայն որոշում է աշխատանքի ընտրությունը, այլև պատրաստակամություն է կազմում աշխատելու բարձր եկամտաբերությամբ: Սրանք հետևյալ կարիքներն են.

Արժանապատիվ աշխատավարձ;

Լավ աշխատանքային պայմաններ;

Գրավիչ կարիերայի հեռանկարներ;

Լավ մթնոլորտ աշխատանքային թիմում;

Լավ հարաբերություններ ղեկավարության հետ;

Հետաքրքիր աշխատանք;

Նախաձեռնություն և անկախություն դրսևորելու հնարավորություններ.

Սովորելու և մասնագիտական ​​զարգացման հնարավորություններ;

Ապագայի նկատմամբ վստահություն / աշխատանքի անվտանգություն;

Սոցիալական պաշտպանության լավ մակարդակ:

Անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարման ինտեգրված մոտեցումը ներառում է անձնակազմի մոտիվացիայի վրա ազդելու միջոցների հնարավորինս լայն շրջանակի օգտագործումը: Աղյուսակում. 1.5-ը ներկայացնում է անձնակազմի մոտիվացիայի վրա ազդելու հիմնական միջոցների համառոտ ակնարկ, որոնք կարող են օգտագործվել՝ հաշվի առնելով տարբեր ընկերություններում տիրող կոնկրետ իրավիճակը:

Աղյուսակ 1.5

Անձնակազմի մոտիվացիայի վրա ազդեցության միջոցներ

Մոտիվացիայի վրա ազդեցության միջոցներ	Հիմնական բաղադրիչներ
Աշխատանքի կազմակերպում	Աշխատանքը կատարելու համար պահանջվող հմտությունների բազմազանություն; կատարված առաջադրանքների կատարում; աշխատանքի նշանակությունը և պատասխանատվությունը. աշխատողին անկախություն տալը. սահմանված պահանջներին աշխատանքի համապատասխանության վերաբերյալ ժամանակին հետադարձ կապ

Սեղանի վերջը. 1.5

Աշխատանքային խրախուսման ամենակարևոր տեսակը աշխատավարձն է՝ աշխատողի արդյունավետության վրա ազդելու գործիքներից մեկը: Սա ընկերության անձնակազմի խրախուսման համակարգի գագաթնակետն է: Վարձատրությունը լայն իմաստով վարձատրության այս կամ այն ​​ձևն է կատարված աշխատանքի որոշակի քանակի և որակի համար:

Ներկայումս առանձնանում են վարձատրության հետևյալ մոտիվացիոն սկզբունքները.

Յուրաքանչյուր աշխատողի վաստակի չափը պետք է որոշվի առաջին հերթին կոլեկտիվ աշխատանքի վերջնական արդյունքին անձնական աշխատանքային ներդրմամբ.

Աշխատավարձերի տարբերակման ուժեղացում՝ կախված դրա բարդությունից և որակից, արտադրանքի սպառողական հատկություններից.

Աշխատավարձի խթանման գոտու ընդլայնում հասարակության կողմից երաշխավորված նվազագույն աշխատավարձի օպտիմալ հարաբերակցությունների սահմանմամբ, որն ապահովում է հմուտ աշխատուժի վերարտադրությունը և առավելագույն հնարավոր վաստակը.

Խրախուսման համակարգերի գործառույթի և դերի փոփոխություն, որոնք ներկայումս թույլ են խթանում աշխատանքային գործունեությունը, քանի որ դրանք օգտագործվում են հիմնականում վարչակազմի ուժային գործառույթներն իրականացնելու համար, այլ ոչ որպես խթան: 17

AT վերջին ժամանակներըՌուսական ընկերություններում անձնակազմի կառավարման պրակտիկայում ի հայտ են եկել կադրերի ոչ նյութական մոտիվացիայի մի քանի միտումներ, որոնք կարելի է անվանել նորարար կամ նույնիսկ նորարար: Դրանցից առանձնանում են չորս միտումներ.

Գենդերային մոտեցում անձնակազմի մոտիվացիայի նկատմամբ;

Լավ աշխատանքը որպես հատուկ մարդկային արժանապատվություն մշակելը.

Մոտիվացիայի ծագման ուսումնասիրություն;

Արժեքի կառավարումը որպես մարդկային ռեսուրսների կառավարման տարր:

Կազմակերպությունում մոտիվացիայի կառավարման համակարգ ստեղծելիս կամ այն ​​վերակառուցելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել տարբեր կատեգորիաների անձնակազմի զգայունության տարբեր աստիճանը նույն խթանների նկատմամբ: Արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգը պետք է ընտրովի սահմանի անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների աշխատանքի խթանման սկզբունքները:

Ցանկացած ղեկավար բախվում է մոտիվացիայի փոփոխականությանը. այն, ինչ երեկ հարմար էր աշխատակցին, դադարում է նրան դրդել: Մարդիկ մեծանում են, ավելի փորձառու են, փոխվում է նրանց ամուսնական կարգավիճակը, կրթություն են ստանում. այս ամենն ունի հետևանքներ և փոփոխություններ մոտիվացիոն կարիքների ոլորտում։ Կան նոր պահանջներ, նոր պահանջներ, նոր ակնկալիքներ; հին խնդիրների լուծումը դառնում է անհետաքրքիր: տասնութ

Որոշակի մոտիվների նշանակությունը և նրա տեղը հիերարխիայում կարող են փոխվել ոչ միայն ժամանակի ընթացքում, այլև իրավիճակից իրավիճակ։ Բուն կարիքների շարքը, որոնք մարդիկ ձգտում են բավարարել աշխատավայրում, կարող են տարբեր լինել՝ կախված մասնագիտական ​​խմբից, արտաքին պայմաններից (շուկայական պայմաններ, մրցակցություն, պետական ​​կարգավորում), կարիերայի փուլից և այլ գործոններից: Մեծ նշանակությունունի իրավիճակը երկրում, աշխատաշուկայում. Եթե ​​մինչև վերջերս զբաղեցված էր վստահությունն ապագայի և սոցիալական պաշտպանության նկատմամբ բարձրագույն դիրքերՌուսաստանի բնակչության աշխատանքային մոտիվացիայի հիերարխիայում այսօր արդեն սկսել են առաջին պլան մղվել աշխատանքի բովանդակությունը և մասնագիտական ​​ու կարիերայի աճի հնարավորությունը։

Ինչպես ցույց են տալիս ռուսաստանյան տարբեր ընկերություններում անցկացված հարցումների արդյունքները, սովորական աշխատողների համար առավել կարևոր կարիքների (և համապատասխան աշխատանքային դրդապատճառների) հիերարխիան զգալիորեն տարբերվում է միջին մենեջերների նմանատիպ հիերարխիայից, թեև կան որոշ նմանություններ (Աղյուսակ 1.6): տասնինը

Աղյուսակ 1.6

Աշխատողների տարբեր կատեգորիաների կարիքների հիերարխիա

Սովորական աշխատողներ	Միջին մենեջերներ
1. Արժանապատիվ վարձատրություն	1. Արժանապատիվ վարձատրություն
2. Լավ աշխատանքային պայմաններ

Կարիքների շարքը, որոնք մարդիկ ձգտում են բավարարել աշխատավայրում, կարող է փոխվել ոչ միայն կախված մասնագիտական ​​խմբից, արտաքին պայմաններից, այլև աշխատողի տարիքից, նրա ամուսնական կարգավիճակից, կարիերայի փուլից: Եթե ​​աշխատողի համար կազմակերպությունում աշխատանքի առաջին փուլում կարող են առաջնահերթ լինել աշխատանքի մեջ կողմնորոշվելու, գործընկերների հետ անձնական շփումների հաստատման հետ կապված դրդապատճառները, ապա ավելի ուշ, երբ նորեկը լիովին տիրապետում է դրան, կարևորվում է. պաշտոնական և մասնագիտական ​​աճի անհրաժեշտության հետ կապված դրդապատճառները: Նույն կերպ՝ աշխատավարձի բարձրացում, բարելավում սոցիալական պայմաններըկարող է զգալիորեն ազդել աշխատողների աշխատանքային դրդապատճառների հիերարխիայի վրա: Կարիերայի սկզբում և կեսին աշխատողների կարիքների համեմատությունը տրված է Աղյուսակում: 1.7. 20

Աղյուսակ 1.7

Աշխատակիցների կարիքները կարիերայի սկզբում և կեսին

Ինչն է հետաքրքրում աշխատողին կարիերայի սկզբում	Ինչն է հետաքրքրում աշխատողին կարիերայի կեսին

Watson-Wyatt՝ փոխհատուցման գծով առաջատար խորհրդատվական ընկերությունը, հարցրեց աշխատակիցների տարբեր խմբերի նախընտրած առավելությունների մասին: Արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 1.8. 21

Աղյուսակ 1.8

Watson-Wyatt-ի նախընտրելի նպաստների հետազոտության արդյունքները

	Նախընտրելի բոնուսներ (առաջին հինգ տեղերը)
	Ընդհանուր եկամուտը միջինից բարձր	Աշխատավարձը միջինից բարձր	Վարպետության զարգացում	Մասնագիտական ​​աճի հնարավորություններ	Խմբի առավելությունները

Ինչպես երևում է վերը նշված տվյալներից, 50 տարեկանից բարձր անձանց համար առաջին տեղում է ընդհանուր եկամուտը (աշխատավարձ գումարած բոնուս) գերազանցող. միջին մակարդակ. Մինչև 30 տարեկանները կարևորում են մասնագիտական ​​աճի հնարավորությունները, հմտությունների զարգացումը և ճկուն աշխատանքային ժամերը: Կարելի է տեսնել, որ այդ նախապատվությունները փոխվում են ժամանակի ընթացքում, ինչպես նաև կախված աշխատողների տնտեսական և անձնական հանգամանքներից:

Ամփոփելով վերը նշվածը, անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարումը հիմնված է անհատական ​​և խմբային գործունեության մոտիվացիոն գործընթացի հոգեբանական սկզբունքների, ինչպես նաև ներգրավման, պահպանման և արդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիայի արդյունավետ մեթոդների համապարփակ դիտարկման վրա: Համակարգված մոտեցումը ներառում է աշխատողների մոտիվացիայի կառավարում բոլոր մակարդակներում՝ օգտագործելով բոլոր տեսակի մոտիվացիաները՝ նյութական և ոչ նյութական, դրամական և ոչ դրամական:

Եզրակացություններ 1-ին գլխում

Մոտիվացիան, որպես անձնակազմի կառավարման գործիք, պայմանների կամ դրդապատճառների համակարգի ստեղծման գործընթաց է, որն ազդում է մարդու վարքագծի վրա, ուղղում է այն կազմակերպության համար անհրաժեշտ ուղղությամբ, կարգավորում է դրա ինտենսիվությունը, սահմանները, խրախուսում է բարեխղճությունը, հաստատակամությունը, ջանասիրությունը նպատակներին հասնելու համար:

Անհրաժեշտ է նպատակաուղղված և գիտակցաբար ազդել անձնակազմի բոլոր կատեգորիաների մոտիվացիայի վրա՝ հստակ ներկայացնելով մոտիվացիայի առանձնահատկությունները յուրաքանչյուր առանձին դեպքի համար և դրանով իսկ հասնելով անհրաժեշտ արդյունքների կամ անհրաժեշտ վերաբերմունքի։

Ներկայումս Ռուսաստանում մոտիվացիայի հիմքը աշխատավարձի մակարդակն է և սոցիալական կարիքների բավարարումը։ Մոտիվացիայի ավելի բարձր մակարդակներն են կոնկրետ աշխատակիցների ձեռքբերումների բաց և հանրային ճանաչումը, նրանց ինքնադրսևորման հնարավորությունների ապահովումը:

Արդյունավետ խրախուսման մեթոդները կախված են աշխատողների կատեգորիաներից: Մենեջերների համար ամենակարևոր խթանիչ գործոններն են առաջխաղացումը, կատարվող աշխատանքի տեսակը, իրենց ընկերությամբ հպարտանալու հնարավորությունը: Գործոնները, ինչպիսիք են վարձատրությունը, նպաստները և աշխատանքային պայմանները, բավականին ցածր գնահատականներ են ստանում ղեկավարների կողմից: Հետևաբար, ի վերջո, փողը չի հանդիսանում ղեկավարների հիմնական դրդապատճառը։

Անձնակազմի մոտիվացիայի արդյունավետ կառավարման համար այն պետք է ուսումնասիրվի և գնահատվի: Միևնույն ժամանակ մոտիվացիայի չափումը բարդ մեթոդաբանական խնդիր է։ Հոդվածում քննարկվում են դրա ուսումնասիրության մեթոդները, ինչպես նաև առաջարկվում է մոտիվացիան ուսումնասիրելու հեղինակային մոդելը, որում առանձնանում են դրա դրսևորման երեք մակարդակ։ Պարամետրերը և՛ աշխատողների գնահատականներն են, և՛ հատուկ չափելի արդյունքներ՝ կապված աշխատանքային վարքագծի և աշխատանքի արդյունավետության հետ:

Աշխատանքի ընթացքում մարդկանց ձեռք բերած արդյունքները կախված են ոչ միայն այդ մարդկանց գիտելիքներից, հմտություններից և կարողություններից, արդյունավետ գործունեություն հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե աշխատակիցները ունենան համապատասխան մոտիվացիա, այսինքն՝ աշխատելու ցանկություն:

Աշխատակցին աշխատելու խրախուսման կազմակերպված և վերահսկվող գործընթացը որոշում է նրա աշխատանքային վարքը, իսկ մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը մեծապես որոշում է ընկերության մրցակցային առավելությունները:

Աշխատանքի մոտիվացիայի ձևավորման հարցերով զբաղվում են տնտեսագիտության, սոցիոլոգիայի, հոգեբանության և այլն ոլորտների մասնագետները, ինչի մասին առաջին հերթին վկայում են բազմաթիվ տեսությունների ի հայտ գալը։ Այնուամենայնիվ, հետազոտողների համատեղ ջանքերը ստիպում են մեզ հիշել երեք կույրերի առակը, ովքեր չկարողացան ընդհանուր կարծիքի գալ, թե ինչպիսի կենդանի է իրենց առջևում։ Միաժամանակ նրանք միանգամայն ճիշտ են նկարագրել փղին՝ զգալով նրա տարբեր մասերը։

Միևնույն ժամանակ, մոտեցումներից յուրաքանչյուրը հուշում է, որ մոտիվացիան կառավարելու համար այն պետք է ուսումնասիրվի և գնահատվի։ Չնայած տեսական հետազոտություններին, մոտիվացիայի չափումը բարդ մեթոդաբանական խնդիր է: Գործնականները ստիպված են խոստովանել, որ իրենք չափում են «անչափելին»: . Անհատականության կառուցվածքում տեսաբանները հայտնաբերել են կայուն «ընդհանրացված շարժառիթներ», հենց այս փոփոխականներն են՝ ինչպես են ախտորոշվում միտումները և հաշվի են առնվում մոտիվացիոն գործունեություն մշակելիս: Իրականում դրդապատճառներ չկան։ «Նախ՝ շարժառիթներն ուղղակիորեն դիտարկելի չեն, և այս առումով դրանք չեն կարող ներկայացվել որպես իրականության փաստեր։ Երկրորդ, դրանք փաստեր չեն մեր անմիջական դիտարկմանը հասանելի իրական օբյեկտների իմաստով։ Դրանք պայմանական, ըմբռնումը հեշտացնող, մեր մտածողության օժանդակ կառուցվածքներ են կամ, էմպիրիզմի լեզվով ասած, հիպոթետիկ կոնստրուկտներ։

Դիտարկենք մոտիվացիան ուսումնասիրելու մեթոդները, որոնք առաջարկվում են ղեկավարներին անհատականության այս կայուն հատկանիշների, «ընդհանրացված շարժառիթների» վերլուծության համար.

Հարցումներ- օգտագործվում է անձնակազմի բավարարվածության աստիճանը գնահատելու համար: Հարցումների ձևերը կարող են տարբեր լինել՝ հարցազրույց, հարցաշար: Որպես կանոն, սուբյեկտին առաջարկվում է ընտրել (և գնահատել) դրդապատճառների, հետաքրքրությունների, կարիքների առաջարկվող ցանկից, որոնք առավել ճշգրիտ են բնութագրում նրան, համեմատաբար ուղղակի հարցեր են տրվում այն ​​մասին, թե որքանով է աշխատողին դուր գալիս աշխատանքը, դրա պայմանները, հարաբերությունները: թիմում, առաջնորդության ոճ և այլն: Պ.

Ախտորոշիչ հարցազրույցը պահանջում է ժամանակի և ջանքերի զգալի ներդրում, հետևաբար այն օգտագործվում է ղեկավարների մոտիվացիայի մակարդակը գնահատելու համար: Բացի այդ, ստորաբաժանումների ղեկավարների կարծիքի հիման վրա հնարավոր է կազմել իրավիճակի ընդհանրացված բնութագիր ըստ գերատեսչությունների՝ գնահատելով. ընդհանուր մակարդակաշխատակիցների մոտիվացիան.

Այս մեթոդի ակնհայտ մատչելիության դեպքում այն ​​ունի թերություններ. ոչ բոլոր դրդապատճառներն են գիտակցված, քանի որ բարդ խորը մոտիվացիոն կազմավորումները հասկանալը պահանջում է զարգացած արտացոլում. պատասխանները հաճախ անկեղծ չեն՝ պայմանավորված «սոցիալական ցանկալիության» գործոնով (ձեր լավ տեսք ունենալու, որոշակի սոցիալական «նորմերին» և «չափանիշներին» համապատասխանելու ցանկություն): Այնուամենայնիվ, հարցումները թույլ են տալիս արագ հավաքել զանգվածային նյութեր, պարզել, թե ինչպես է մարդը ընկալում իր գործողություններն ու գործողությունները, ինչ է նա հայտարարում «աշխարհին»:

Հոգեբանական թեստեր . Թեստային հարցաշարը պարունակում է մի շարք հարցեր, որոնց պատասխաններն օգտագործվում են առարկայի հոգեբանական որակների մասին դատելու համար: Թեստային առաջադրանքը թեստի հատուկ տեսակ է, որի արդյունքները որոշում են բնավորության գծերի (անձնական հատկությունների) առկայությունը կամ բացակայությունը և զարգացման աստիճանը, օրինակ. հաջողության կողմնորոշում.

Ստանդարտացված թեստերի օգնությամբ ստացվում են քանակական գնահատականներ, որոնց միջոցով հնարավոր է համեմատել անհատի հոգեբանական հատկությունների ծանրությունը հանրահռչակման մեջ դրանց ծանրության հետ։

Ստանդարտացված թեստերի թերությունը թեստի արդյունքների վրա սուբյեկտի ազդեցության որոշակի հնարավորությունն է՝ համաձայն հաստատված անհատականության գծերի: Այս հնարավորությունները մեծանում են, եթե թեստ հանձնողները գիտեն թեստի բովանդակությունը կամ ուսումնասիրվող վարքի և անհատականության գծերը գնահատելու չափանիշները:

Պրոյեկտիվ մեթոդներ.Հիմնական շեշտը դրված է աշխատողի թաքնված մոտիվացիայի ախտորոշման վրա և թաքնված, ներառյալ հենց աշխատողի համար: Հաճախ պրոյեկտիվ մեթոդները ներառում են բոլոր տեսակի մեթոդների համակցություններ՝ դեպքեր (իրավիճակներ), կոնկրետ առաջադրանքներ, հարցազրույցներ, որոնք ներառում են հարցեր, որոնք առաջին հայացքից կապ չունեն պատասխանողի հետ (օրինակ՝ «Ինչու՞, ըստ քեզ, մարդիկ լավ են աշխատում։ մի ընկերությունում, իսկ մյուսում՝ ոչ այնքան լավ»։ Ենթադրվում է, որ սուբյեկտը իր համար բացահայտում է հիմնական ցուցանիշները:

Նման մեթոդներով ձեռք բերված տեղեկատվությունը պակաս կառուցվածքային և ստանդարտացված է, ավելի դժվար է այն մշակել: Այս մեթոդները պահանջում են հավաքագրված տվյալների հմուտ մեկնաբանություն:

Մոտիվացիոն բաղադրիչների իմացությունը թույլ է տալիս ղեկավարին ստեղծել աշխատողի «մոտիվացիոն քարտեզ»: Աշխատողի հայտնաբերված շարժիչ դրդապատճառների և կարիքների մասին տեղեկատվությունը օգտագործվում է աշխատողներին մոտիվացնելու միջոցառումների մի շարք մշակելիս:

Այնուամենայնիվ, հաճախ կազմակերպություններում մոտիվացիոն ծրագրերը հանգեցնում են միայն կարճաժամկետ փոփոխությունների և գրեթե չեն ազդում արտադրության և ֆինանսական արդյունքների վրա: Պատճառն այն է, որ «Ընդհանրացված դրդապատճառները ենթակա են ախտորոշման՝ դինամիկ ձևավորումներ, որոնք թարմացվում են իրավիճակային որոշիչների ազդեցության տակ, և իրական իրավիճակում մեծ թվով փոփոխականներ կարող են պոտենցիալ հանդես գալ որպես «իրավիճակային որոշիչներ», հետևաբար անհնար է հաշվի առնել: հաշվի առեք և չափեք դրանք բոլորին:

Ղեկավարները, ընդգծելով աշխատողների կողմից իրենց դրդապատճառների և «ընդհանրացված դրդապատճառների» սուբյեկտիվ գնահատումը (առանց «իրավիճակային որոշիչները» հաշվի առնելու), օգտագործում են խթանիչ ազդեցությունների մի շարք, որը, չնայած իր գրավչությանը, գործնականում չի ազդում բիզնեսի հաջողության վրա:

Քննարկվող գործողությունները հաճախ իրականացվում են որպես վարձատրության համակարգի մշակման կամ բացահայտված մոտիվացիոն գործոնների բավարարման մաս: Այս ծրագրերից մի քանիսը կենտրոնացած են ձեռք բերվածի վերլուծության վրա՝ համեմատելով աշխատակիցների գոհունակությունը մոտիվացիոն նախագծի իրականացումից առաջ և հետո:

Ղեկավարները ողջունում են նման նախաձեռնությունները իրենց ընկերություններում՝ հավատալով, որ դրանց «ճիշտ» իրականացումը, անշուշտ, թույլ կտա արդյունավետության հասնել։ Այս բոլոր ծրագրերը հիմնված են սկզբունքորեն սխալ տրամաբանության վրա՝ հիմնված ղեկավարների վստահության վրա, որ եթե համեմատեք աշխատակիցների սուբյեկտիվ գնահատականը մոտիվացիոն ծրագրի ներդրումից առաջ և հետո, ապա դրական փոփոխությունների դեպքում կարող եք վստահ լինել, որ վաճառքը կբարձրանա, և արտադրանքի որակը կբարելավվի:

Խորհրդատուները և HR մասնագետները ակտիվորեն աջակցում են այն առասպելին, որ այս դեպքում դուք չպետք է անհանգստանաք ցուցանիշների աճի համար, քանի որ արդյունքները օպտիմիզացված են «իրենց»: Արդյունքում թոփ մենեջերները համոզված են, որ որոշ ժամանակ անց այս ծրագրերը իրենց արդյունքը կտան, և որ իրենք ճիշտ ընտրություն են կատարել։

Այնուամենայնիվ, քանի որ չկա հստակ հարաբերություններ սուբյեկտիվ գնահատականներաշխատակիցներ և աշխատանքի արդյունավետություն. բարելավումները հազվադեպ են լինում:

Բացի այդ, հիմնավորված չեն միայն աշխատողների ինքնագնահատականի վրա հիմնված մոտիվացիայի մակարդակը փոխելու մասին հայտարարությունները։ Համարժեք պատկեր ստանալու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել աշխատանքային վարքագիծը, որում այն ​​արտացոլվում է։ Հարկ է նշել, որ ներքին և արտասահմանյան գրականության մեջ կան բազմաթիվ գիտական ​​տվյալներ, որոնք նշում են որոշակի գործունեության հաջողության և արդյունավետության վրա մոտիվացիայի զգալի ազդեցության փաստը, հետևաբար, կարևոր է հաշվի առնել արդյունքները ընկերության համար, որի համար, ըստ էության, սկսվում են խթանիչ միջոցառումներ։

Մենք առաջարկել ենք մոտիվացիոն մոդել, որում առանձնացվում են մոտիվացիայի դրսևորման երեք մակարդակ. Պարամետրերը և՛ աշխատողների գնահատականներն են, և՛ աշխատանքային վարքագծի և աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման հետ կապված կոնկրետ չափելի արդյունքների ձեռքբերումը:

Նմանատիպ տեղեկատվություն.