Keskeisten suoritusindikaattoreiden käsite. Esimerkkejä KPI:istä ja niiden toteuttamisesta

12.10.2019

Kuinka lopulta kehittää todella toimiva KPI-järjestelmä yritykseen? On olemassa monia menetelmiä, on erillisiä esimerkkejä, mutta on käytännössä mahdotonta löytää algoritmia todellisen KPI-järjestelmän kehittämiseen. Toivon, että lukija on kiinnostunut ehdotetusta algoritmista KPI-järjestelmän kehittämiseksi tyhjästä (kun ei vielä ole mitään), joka päättyy lopputulokseen - toimivaan järjestelmään. Tästä tässä artikkelissa.

"Jumala ei ole suurten pataljoonien puolella, vaan parhaiden ampujien puolella."

Voltaire

Tässä artikkelissa yritän antaa algoritmin KPI-järjestelmän luomiseksi koko yrityksessä. Esimerkkinä suunnitteluyritys (IT-yritys), joka toteuttaa suuria ja teknisesti monimutkaisia projekteja.

KPI:t – keskeiset suorituskykyindikaattorit- yksikön, yrityksen tai yrityksen keskeiset suoritusindikaattorit. Venäläinen lyhenne käyttää lyhennettä "KPI".

Aloitan tärkeimmästä. Yleensä esille tulevat kysymykset ovat:

Mistä saan nämä samat KPI:t, ja mitä niiden pitäisi olla? Ovatko nämä KPI:t saavutettavissa, ja miten tämä määritetään?
Mitkä KPI:t ovat tärkeitä ja mitkä eivät?
Miten KPI-mittareita käytetään yhdistämään yrityksen toiminnan avainalueet, jotta markkinoinnin KPI:t eivät ole ristiriidassa myynnin KPI:iden kanssa?
Mitä projektin toteuttamismenetelmiä tulisi käyttää? Oletetaan, että valitsimme Balanced Scorecard (BSC) -menetelmän - Balanced Scorecard. Mitä pitäisi tehdä seuraavaksi?
Kuinka aloittaa tällainen projekti ja miten sen pitäisi päättyä? Jne.

Paljon kysymyksiä. Vastauksia, kuten tavallista, monta kertaa vähemmän.

Jos yrityksellä on liiketoiminnan kehittämisstrategia, strategiset tavoitteet ovat perusta strategisille KPI:ille, jotka on helppo jakaa yksittäiset divisioonat yritykset. Tässä artikkelissa emme käsittele tätä tapausta.

Harkitse KPI-järjestelmän luomisalgoritmia, kun yrityksessä ei ole liiketoiminnan kehittämisstrategiaa. Askel askeleelta.

Vaihe 1. Valitsemme menetelmän KPI-järjestelmän luomiseen tähtäävän projektin toteuttamiseksi. Esimerkiksi Balanced Scorecard (BSC) -metodologia. Kirjoitin tästä artikkelissa "Kuinka kehittää" Manager's Wheel "", mutta toistan. Nämä ovat klassisia 4 "seinää". Katso kuva 1. Asian ydin lyhyesti:

A. Rahoittaa. Yrityksen rahoitus saadaan loppujen lopuksi tavaroiden ja palveluiden myynnistä.
b. Myynti. Jotta myynnin kanssa kaikki sujuisi normaalisti, tarvitsemme teknologioita/tuotteita - niitä, joille on kysyntää markkinoilla ja joita voidaan tarjota (myydä) markkinoille.
C. Tekniikat/tuotteet. Jotta kaikki olisi normaalia teknologioiden / tuotteiden kanssa, tarvitaan asiantuntijoita - ihmisiä, jotka luovat ne.
D. Ihmiset. Jotta ihmiset (voivat tehdä tämän) voivat luoda kilpailukykyisiä tuotteita, heille on maksettava, heitä on koulutettava ja kehitettävä ja niin edelleen. Sitten he luovat tuotteita, tuotteet myydään ja yrityksen talous on kunnossa. Silloin yritys voi investoida ihmisiin yhä uudelleen ja uudelleen luodakseen uusia teknologioita/tuotteita. Tekniset asiantuntijat ( tuotantohenkilöstöä) toteuttaa hankkeita, joista asiakkaat itse asiassa maksavat rahaa.

Riisi. 1. Hyvin yksinkertaistettu Balanced Scorecard (BSC) -menetelmän ydin - Balanced Scorecard.

Vaihe 2. Muodostamme rakenteen yrityksen päätoimialoista. Esimerkiksi projektiyritykselle tämä on:

"Seinä" A

Joukko monimutkaisempia makroparametreja. Jotenkin: likviditeettiindikaattoreita, pääomarakennetta, liiketoiminnan kannattavuutta, liiketoimintaa ja muita ei käsitellä tässä artikkelissa.

"Seinä" B

2. Myynti.

3. Markkinointi.

"Seinä" C

4. Keskeiset kehittämisalueet(heidän tilansa). Oletetaan, että tämä on tuotelinjan modernisointi ja laajentaminen.

5. Ennakkomyynti.

"Seinä" D

6. Tuotanto(hankkeiden toteuttaminen).

7. HR(henkilöstöjohtaminen).

Kommentti: kannattaa huomioida, että monet yritykset lisäävät omat ”seinät” (5., 6.) klassisten 4. ”seinien” joukkoon, jotka ovat yrityksen toiminnassa tärkeimpiä. Esimerkiksi logistiikkalohko.

Vaihe 3. Määrittele alueet, joita haluamme vahvistaa. Tai alueita, joilla meillä on selkeitä "epäonnistumisen kohtia". "Epäonnistumispisteet" eivät ole täydellisiä epäonnistumisia liiketoiminnassa. Tämä on jotain, joka ei toimi tai ei toimi kovin hyvin. Tehtävä on selvä - eliminoida "vikakohdat". Tällaisia "epäonnistumisen kohtia" on jokaisessa yrityksessä.

Esimerkki tehtävästä. Oletetaan, että meillä yleensä kaikki on enemmän tai vähemmän normaalia, paitsi se tosiasia Toimiala 1 ei ole enää kannattavaa, mutta näemme sen olevan lupaavaa Toimiala 2(tai uusi lupaava markkinarako), jonka kanssa sinun on kiireesti aloitettava työskentely.

Esimerkki toimintasuunnitelmasta.

1. Valmistele/säädä tuotelinja uudelle teollisuussegmentille 2 (uusi toimiala lyhennettynä - "EI"). Tämä on "seinä"
2. Etsi ammattimainen myyntijohtaja "MUTTA". Tämä on B:n ja D:n "seinä", koska se on yrityksen myyntijohtajan ja HR:n tehtävä.

a. Kehitä asiakasprofiili "EI". Tämä on "seinä" B.

b. Kehitä profiili NO-johtajalle. Tämä on "seinä" B.

c. Kehittää "NO"-johtajan motivaation pääparametrit. Tämä on "seinä" B.

d. Kehitä motivaatiolomake "EI"-johtajalle ja sovi siitä. Tämä on "seinä" D.

e. Suorita "NO" -elokuvan ohjaajan etsintä/metsästys. Tämä on "seinä" D.

3. Muodosta uusi alakohtainen osasto - lyhennettynä "GCD" - (budjetti, vastuukeskukset, henkilöstö jne.). Tämä on "seinä" B.

a. Anna tehtävät "NOD:n" johtajalle. Tämä on seinä "B".

b. Kehitä "NOD"-myyjien motivaation pääparametrit. Tämä on "seinä" B.

c. Kehitä motivaatiolistoja NOD-myyjille ja koordinoi niitä. Tämä on seinä "D".

d. Etsi/etsästää myyjiä "NOD:sta".

e. Siirrä osa myyjistä, palkkaa osa "NOD:sta", osa kenties irtisanoa. Tämä on B:n ja D:n "seinä".

4. Aseta ennakkotehtävät yrityksen ratkaisujen edistämiseksi "EI". Tämä on "seinä" D.

5. Aseta tehtäviä markkinoinnille edistääksesi yrityksen ratkaisuja "MUTTA". Tämä on "seinä" B.

Esimerkki tavoitepuusta ja KPI:istä.

"Seinä" C

KPI (tekninen johtaja):

Valmistele/korjaa tuotesarja NO.
Aseta ennakkomyyntitehtävät edistääksesi yrityksen ratkaisuja NO.

"Seinä" B

KPI (yrityksen myyntijohtaja):

Kehitä asiakasprofiili "EI".
Kehitä profiili NO-johtajalle.
Kehittää "NO"-johtajan motivaation pääparametrit.
Muodosta "GCD" (budjetti, vastuukeskukset, henkilöstö jne.).
Anna tehtävät "NOD:n" johtajalle (kun HR on löytänyt johtajan).
Aseta markkinoinnille tehtäviä edistääksesi yrityksen ratkaisuja MUTTA.

KPI ("NOD:n" johtaja):

Kehitä "NOD"-myyjien motivaation pääparametrit. Koordinoi ne yrityksen myyntijohtajan kanssa ja siirrä ne HR:ään.
Katso myyjiä (nykyisiä ja uusia), tee päätöksiä.

"Seinä" D

KPI (HR-johtajat):

Kehitä motivaatiolomake "NO":n johtajalle ja sovi se yrityksen myyntijohtajan kanssa.
Haku/metsästysjohtaja "EI" (etsi ammattimainen myyntijohtaja).
Kehitä NOD-myyjille motivaatiolistat ja sovita ne NOD:n johtajan kanssa.
Etsi/metsästää myyjiä "NOD:sta".
Siirrä osa myyjistä, palkkaa osa "NOD:sta", osa kenties irtisanoa.

Kommentti: on selvää, että "seinällä" A on tehtäviä - suunnitella uusia kuluja yrityksen budjettiin jne.

Olemme siis muodostaneet tavoitepuun ja asettaneet tavoitteet ja tavoitteet, jotka varmistavat uuden toimialaosaston (SOD) syntymisen.

1. Osastoa johtaa tämän alan ammattimainen myyntijohtaja.
2. Olemme suunnitelleet kaikki tarvittavat sulkemiseen tai supistamiseen liittyvät toimenpiteet Toimialan suunta 1 jos sitä ei voi vielä sulkea.
3. Tekniselle osastolle, markkinoinnille, HR:lle ja ennakkomyynnille on kohdistettu asianmukaiset tehtävät, joiden on tehtävä osa työstään profiilinsa mukaisesti ja tuettava uutta suuntaa "kaikilla rintamilla".

Hyvä lukija varmasti ajattelee: "Helppo sanoa: palkata ammattimainen myyntijohtaja uudelle toimialalle!". Monimutkainen! Miten kirjoittaja teki? Tein useita listoja HR:lle.

1. Lista numero 1. Suuret ja keskisuuret yritykset, joista on järkevää etsiä samansuuntaista johtajaa tai apulaisjohtajaa. Ei sitten toimi:
2. Lista numero 2. Pienemmät yritykset, joista on järkevää etsiä johtajaa. Ihminen on hieman epätasapainossa, mutta hän on uudelleen rakennetussa yrityksessä. Ja hänelle se tulee ura. Ei sitten toimi:
3. Lista numero 1. Etsi suurista ja keskisuurista yrityksistä vahvaa myyjää, älä johtajaa. Myös kasvuun. Ei sitten toimi:
4. Lista numero 1. Etsi johtaja, joka on lähellä toimialaa, ottaen huomioon hänen kykynsä hallita uusi toimiala.
5. jne. Muitakin vaihtoehtoja oli.

Muuten, HR-palvelu, saatuaan tällaiset luettelot, pystyi nopeasti selvittämään, mistä ja ketä etsiä. Tämän seurauksena ehdokkaat yleensä löytyivät.

"Miehelle, joka ei tiedä mihin satamaan hän on matkalla, mikään tuuli ei ole suotuisa."

Lucius Annaeus Seneca nuorempi

KPI-yksityiskohtia voidaan luoda esimerkiksi tunnetulla S.M.A.R.T.-tavoitteen asettamismetodologialla. Niin,

Vaihe 4. Tutustu tavoitteiden asettamisessa käytettävään tavoitteen asettamismetodiikkaan.

Esimerkiksi tavoitteen asettamismetodologia S.M.A.R.T.

Jatka eteenpäin. Olemme tunnistaneet alueet, joita haluamme vahvistaa. Tai alueita, joilla meillä on ehdottomasti "epäonnistumispisteitä". Mitä seuraavaksi? Seuraavaksi kehitämme toimintasuunnitelman (katso esimerkki yllä), jonka avulla voimme vahvistaa näitä alueita ja/tai poistaa "epäonnistumisen kohtia". Ilman kokonaisvaltaista toimintasuunnitelmaa ei ole realistista rakentaa KPI-järjestelmää, joka yhdistää yrityksen eri palveluiden työtä. Joka tapauksessa se on aika vaikeaa.

Vaihe 5. Kehitä toimintasuunnitelma.

Vaiheessa 3 näytin esimerkin toimintasuunnitelmasta, ei kaikkein triviaalisimmasta, mutta joka on täysin mahdollista toteuttaa, ja tällaisia toimintasuunnitelmia toteuttavat melko usein yritykset. Mikä on tärkeää? - mielekäs lähestymistapa ongelmanratkaisuun!

Vaihe 6. Tarkista toimintasuunnitelman toteutettavuus.

Kokemus osoittaa, että useimmiten on heti selvää, mitkä suunnitelman kohdat ovat tarkalleen toteutettavissa. Tärkeintä - sinun on tarkasteltava huolellisesti niitä kohtia, jotka ovat selvästi epäilyttäviä. Ja joko ajattele vähän (esimerkiksi järjestä "aivoriihi") tai ota mukaan asiantuntijoita tai valitse toinen, yksinkertaisempi tapa. Mutta ei pidä asettaa selvästi mahdottomia (saavutamattomia) tavoitteita ja tavoitteita!

Vaihe 7. Tavoitteiden (ja tehtävien) puun rakentaminen.

Toimintasuunnitelma on siis olemassa. On tavoitteita ja tavoitteita. On vielä rakennettava tavoitteista (ja tehtävistä) puu ja nimettävä vastuuhenkilöt. Jos uusia Vastuukeskuksia on ilmaantunut - no, näitä toimintoja ei ennen ollut - niin yrityksen organisaatiorakennetta on tarpeen muuttaa uusien vastuullisuuskeskusten mukaiseksi. Yleisesti ottaen yritykset kasvavat.

Vaihe 8. KPI-luettelon muodostaminen ja vastuullisten työntekijöiden nimittäminen tiettyjä KPI-mittareita varten.

Esimerkki tavoitepuusta ja KPI-luettelon muodostamisesta toimintasuunnitelman perusteella on esitetty yllä olevassa esimerkissä.

Vaihe 9. Motivaatiolehtien muodostaminen.

Ennen kuin samanlaisia (yllä annettuja) laadullisia tavoitteita ilmestyy motivaatiolistoihin (ja yllä olevassa esimerkissä ei ole yhtä taloudellista tavoitetta!), KPI-järjestelmä ei toimi! Se jää paperille. Yllä oleva esimerkki osoittaa, mitä on tehtävä kiireellisesti! Juuri siksi, ettei "kerättyisi" joukkoa ylimääräisiä kustannuksia ja mikä vielä pahempaa - tappioita, ja juuri jotta varmistetaan yrityksen jatkokasvu mahdollisimman nopeasti. Tietysti taloudellinen!

”On mahdotonta ratkaista ongelmaa samalla tasolla, jolla se syntyi.

Sinun täytyy nousta tämän ongelman yläpuolelle noustamalla seuraavalle tasolle."

Albert Einstein

Kuinka toteuttaa tällainen projekti?

Kuulen usein "yritetty - ei toimi!". Syitä siihen, miksi tällaiset hankkeet eivät pääse toimintavaiheeseen ja lopputulokseen, on useita.

Unohdamme usein, että ihminen ei ole kone. Siksi suosittelen omien kokemusteni perusteella seuraavaa:

1. Aloita pienistä pilottiprojekteista, joita rajoittavat yrityksen laajuus ja tehtävät. Tavoite on yksinkertainen - kehittää taitoa nopeasti. Kehitystä ei tarvitse panna toimeen välittömästi. Voit simuloida tilannetta (katso kohta 3).

Suuren ja monimutkaisen projektin käynnistäminen ei suinkaan ole aina tehokasta.

Esimerkki. Suuryritysten motivaatiojärjestelmät ovat yleensä täydellisiä 2-3 vuodeksi. Yhdessä yrityksessä, jossa työskentelin, pääsimme tasapainoiseen uuteen motivaatiojärjestelmään vasta 3 vuoden kuluttua. Samaan aikaan varsin hyvä ja oikea motivaatiojärjestelmä kehitettiin jo ensimmäisenä vuonna. Toisena vuonna meidän piti tehdä siitä aggressiivisempi. Kolmantena vuonna motivaatiojärjestelmä oli jo tasapainossa, myös markkinoiden toimesta, ja testattiin käytännössä 2 vuotta. Toki myöhemmin motivaatiojärjestelmää säädettiin joka vuosi.

2. Pienet pilottiprojektit on parasta tehdä yksinkertaisimmalla ja ymmärrettävällä tavalla (esimerkiksi Wordissa tai Excelissä). Aloittaa. Tärkeintä on, että tämä on tällaisten hankkeiden olennainen osa, "paperille asetettu". Hyvin pientä tehtävää toteutettaessa tehdyt virheet (ja tulevat olemaan!) voidaan korjata nopeasti.

3. Suorita koko mallinnussykli - pienen ongelman ratkaisemisesta KPI:n muodostamiseen vastuuhenkilöiden ehdollisen "nimittämisen" kanssa ja ehdollisten motivaatiolehtien muodostamiseen.

Esimerkki. Oletetaan, että yrityksellä ei ole motivaatioarkkeja (vielä), ei ole KPI-järjestelmää (vielä) eikä yritys ole aiemmin toteuttanut tätä projektia. Kuinka simuloida tilannetta? Suorita vaiheet 1-3. Älä määritä KPI:itä (!) ja "älä luovuta" motivaatioarkkeja (!). Luota vain vastuulliseen johtajaan, mitä hänelle on kirjoitettu. Ja sitten vertaamaan, mitä oli suunniteltu ja mitä todella tapahtui.

On erittäin tärkeää yrittää välttää "klassisia" virheitä. Voit tehdä tämän seuraavasti:

1. Muista muodostaa projektin lopulliset tavoitteet KPI-järjestelmän luomiseksi. Tavoite - "asettaa KPI" - on "ymmärrettävä". Mutta tämä on sama kuin "liiketoiminnan tehokkuuden lisääminen", "yrityksen jatkokasvun varmistaminen" jne.

Annan esimerkin useista käytännön tavoitteista KPI-järjestelmän luomiseksi:

a. Tavoite 1.1: Esimiesten ja avainhenkilöiden pätevyyden testaus "epäpätevyyden" (epäpätevät työntekijät) ja lupaavien (kasvukykyisten) työntekijöiden tunnistamiseksi. Silti keskeisten suoritusindikaattoreiden tulisi osoittaa (ja näyttää!) tehokkuutta ja tehottomuutta.

b. Tavoite 1.2: Tarkastetaan yrityksen liiketoiminta-alueiden (myynti, tuotanto, ennakkomyynti, markkinointi jne.) tehokkuutta samalla tavoitteella.

c. Tavoite 1.3: Yrityksen liiketoimintaprosessien ja viestinnän tehokkuuden tarkistaminen. Suurin osa tärkeimmistä tavoitteista ja tavoitteista toteutetaan eri osastojen toimesta. Yrityksen kasvu riippuu heidän työn johdonmukaisuudesta. Ei enempää eikä vähempää! Tämä on juuri se tehokkuus, josta puhumme usein.
2. Toimintasuunnitelman toteutettavuus on tarkistettava. Jotta sillä ei ole saavuttamattomia tavoitteita (ja tehtäviä).
3. Muista nimetä vastuu tietyistä KPI:istä. Ainakin simuloi sitä (aloitus). Jotta ei käy ilmi, että kukaan ei todellakaan ole vastuussa tietystä KPI: stä.

"Se, mikä on kaikkien asia, ei ole kenenkään asia» .
Isaac Walton
4. KPI-järjestelmän luomisprojekti on täydennettävä motivaatiolomakkeella. Jotta muodostuneet KPI:t eivät osoittautuisi lainsuojattomiksi. Jos tämä on pilottiprojekti, olkoon se useita KPI:itä 2-3-4 kuukauden ajanjaksolla. Tämä on myös oikein.

Käytännön esimerkki, joka perustuu Balanced Scorecard (BSC) -metodologiaan.
Annan esimerkin edellä mainitun perusteella ottaen huomioon mainitut metodologiat ja käytännön toimien sarjan muodossa. Oletetaan, että aloitat ylhäältä "Rahoitus" ja olet huolissasi "marginaalisuuden" indikaattorista. On selvää, että on olemassa monia tapoja lisätä hankkeiden marginaalisuutta, joten on turha luetella kaikkia näitä menetelmiä. Sinun on valittava yrityksellesi ominaiset menetelmät sekä selvitettävä riittämättömien katteiden syyt.
Eli hyvin ehdollinen suunnitelma - vain esimerkiksi.
1.KPI-1. Lisää hankkeiden marginaalisuutta vähintään 7 % enintään kuuden kuukauden aikana.
Oletetaan, että tärkeimmät syyt hankkeiden riittämättömään marginaalisuuteen ovat seuraavat (ehdollisesti):

Korkeat projektikustannukset, koska projekteja ei ole saatu päätökseen ajoissa.
Suurin osa hankkeista ei itsessään ole riittävää marginaalisuutta. Lisäksi usein "lemme pois" määräajoista ja budjetista, ja marginaalista tulee vieläkin pienempi.
Olemassa olevasta projektisalkusta ei ole mahdollista valita kannattavampia projekteja. Hankkeita on niin vähän, eikä mahdollisia hankkeita ole juuri ollenkaan.
Korkeat kustannukset hankkeiden laitteiden hankinnasta, mikä ei lisää marginaalisuutta.
Ei ole olemassa ainutlaatuisia (lähes ainutlaatuisia tai laadukkaita) palveluita, joiden ansiosta yritys voisi "veloittaa" ylimääräistä rahaa projekteista.
Jne.

Tästä eteenpäin seuraavan tason KPI:t "kasvavat" useille yrityspalveluille. Nimittäin (jälleen - ehdollisesti):

2. KPI-1-1(tekniselle osastolle ja projektipäälliköille (RP)): hankkeiden toteuttaminen ajallaan ja hankkeen budjetin puitteissa. Projektin KPI täyttyi - RP sai bonuksen. Ei - sinun on selvitettävä miksi, ja mahdollisesti vaihdettava RP.

3. KPI-1-2(Markkinointilohkolle): tunnista toimialat, segmentit ja markkinaraot, jotka ovat vakavaraisempia kuin ne, joilla yritys tällä hetkellä toimii. Valmistele esitys ja perustele ehdotuksesi. Aikana<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(Myyntilohkolle): muodostaa vähintään volyymiltaan projektisalkku<такого-то>, vähintään<такого-то срока>(läheisessä vuorovaikutuksessa markkinoinnin kanssa, jotta aikaa ei hukata). Osaa valita toteutettavia projekteja.
5. KPI-1-4(hankintalohkolle) ei vielä. Aluksi voit asettaa tehtävän - selvittää ja antaa ehdotuksia hankkeiden ostettujen laitteiden kustannusten alentamiseksi.

KPI-pohjainen henkilöstö on saamassa yhä enemmän suosiota Venäjällä. Tällaisten mekanismien tärkeimmät edut ovat yritysten toiminnan rationaalinen heijastus.

KPI: mikä se on

KPI (KPIs) on englanninkielinen lyhenne sanoista "key performance indicators", venäjäksi sitä kutsutaan KPI:ksi - keskeiset suorituskykyindikaattorit (joskus parametrit). Mutta alkuperäisessä ulkomaisessa soundissa sitä käytetään normina. KPI on järjestelmä, jonka avulla voit arvioida yrityksen työntekijöiden suorituskykyä tavoitteiden saavuttamiseksi (strategiset ja taktiset).

"Avainindikaattoreiden" avulla yritys voi analysoida rakenteensa laatua, mahdollisuuksia ongelmien ratkaisemisessa. KPI:n perusteella muodostuu myös järjestelmä tärkeimmästä tekijästä: jos kohdistamisesta ei ole merkkejä, niin "avainindikaattoreihin" ei voi soveltaa mitään. ja KPI ovat siis kaksi toisiinsa liittyvää ilmiötä. Ensimmäinen sisältää ennen kaikkea työn tulosten ennustamisen sekä suunnittelun, kuinka nämä tulokset saavutetaan.

Kuka keksi KPI:n?

Yksiselitteinen vastaus asiaan Tämä kysymys historia ei anna, mutta voidaan jäljittää, miten maailmanjohto meni ymmärtämään KPI:t, mitä ne ovat ja miksi niistä on hyötyä. 1800-luvun lopulla ja 1900-luvun alussa sosiologi Max Weber päätti, että työntekijöiden työn arvioimiseen on kaksi tapaa: niin sanottu "sultaaninen" ja meritokraattinen. Ensimmäisen mukaan pomo ("sulttaani") arvioi oman harkintansa mukaan, kuinka hyvin henkilö selviää tehtävistään. Järkevällä periaatteella on tässä toissijainen rooli, tärkeintä on puhtaasti emotionaalinen käsitys alaisen työstä.

Meritokraattinen menetelmä on, kun työn tuloksia arvioidaan todellisten saavutusten mukaan objektiivisten mittausmekanismien avulla. Länsimaiden johtamisteoreetikot mukauttivat tätä lähestymistapaa, ja se kiteytyi vähitellen KPI-järjestelmäksi. Tärkeä rooli henkilöstön suorituskyvyn rationaalisen arvioinnin systematisoinnissa oli Peter Druckerin teoksilla, jonka katsotaan muuttaneen johtamisen tieteenalaksi. Tiedemiehen käsitteet sanovat suoraan, että tavoitteita on, mutta niiden saavuttamisen astetta arvioidaan keskeisten suoritusindikaattoreiden avulla.

KPI:iden edut

KPI-järjestelmän tärkein positiivinen puoli on työvoiman ja koko yrityksen työn arviointimekanismi, joka on läpinäkyvä kaikille yrityksen työntekijöille. Näin viranomaiset voivat arvioida reaaliajassa kaikkien alarakenteiden toimintaa, ennustaa, miten tehtävät ratkaistaan ja tavoitteet saavutetaan. Seuraava KPI:n plussa on, että johdolla on työkalu alaisten työn säätämiseen, jos nykyiset tulokset jäävät suunnitellusta.

Jos esimerkiksi ensimmäisen vuosipuoliskon suorituksen mittaaminen paljastaa, että suorituskyky ei ole tarpeeksi korkea, järjestetään työpajoja syiden selvittämiseksi ja työntekijöiden kannustamiseksi suoriutumaan parempaan seuraavan kuuden kuukauden jälkeen. Toinen KPI:n positiivinen puoli on asiantuntijan ja esimiehen välinen palaute. Ensimmäinen ei saa vain ohjeistusta ja joskus näennäisesti puolueellista poimimista, vaan myös perusteltuja kommentteja, toinen parantaa suorituskykyä määrittämällä virheitä ja puutteita alaisen tekemässä työssä.

KPI:iden haitat

KPI:iden (suorituskykyindikaattoreiden sinänsä) puitteissa tehtyjen arviointien tuloksia ei voida tulkita aivan oikein, ja tämä on tämän järjestelmän suurin haittapuoli. Yleensä tällaisen ongelman esiintymisen todennäköisyys on sitä pienempi, mitä enemmän huomiota kiinnitetään kriteerien muodostusvaiheessa suoritusparametrien arvioimiseksi. Toinen KPI:n haittapuoli on, että yritysten on käytettävä paljon resursseja (yleensä ajallisesti, työvoimalla ja rahoituksella laskettuna) tämän järjestelmän käyttöönottamiseksi. Puhumme luonnollisesti työskentelystä asianmukaisen työstötason tehokkuuden avainparametrien parissa. On mahdollista, että on tarpeen suorittaa laajamittaista työntekijöiden uudelleenkoulutusta: asiantuntijoita - tehtävien ja siten työolojen muuttumista silmällä pitäen, kun taas johdon on hallittava uusia menetelmiä alaisten työn arvioimiseksi. Yritys ei ehkä ole valmis antamaan tiimille lisäaikaa uuden oppimiseen.

KPI:n toteutuksen hienouksia

Päätehtävänä KPI-järjestelmän käyttöönotossa ("alusta") on estää työntekijöiden negatiivinen asenne sitä kohtaan. Siksi yrityksen johdon on kerrottava selkeästi innovaatioiden merkitys ja käytännön hyödyt jokaiselle alaiselle, jonka työn tehokkuutta arvioidaan myöhemmin. Paras harjoitus täällä joidenkin HR-alan asiantuntijoiden mukaan - yksilöllinen esitys, selitys tietyissä tehtävissä oleville asiantuntijoille: KPI - mikä se on ja miksi tämä järjestelmä otetaan käyttöön yrityksessä.

Tehokkuusparametrien ehdoittaminen määräyksellä on virhe, mutta välttämätön askel on yrityksen korkeimpien virkamiesten vetoomus. Jos esim. linjapäällikkö ilmoittaa osastollaan oleville alaisensa KPI:n tulevasta käyttöönotosta, tulee myös toimitusjohtajan vahvistaa tämä tieto. Asiantuntijan on ymmärrettävä, että keskeisten suoritusparametrien järjestelmä ei ole pomon keksintö, vaan osa koko yrityksen strategista politiikkaa.

KPI-toteutuksen optimaalinen ajoitus

Asiantuntijoiden keskuudessa on mielipide, että KPI-indikaattorit, jos puhumme järjestelmästä, tulisi ottaa käyttöön samanaikaisesti kaikilla yrityksen johdon tasoilla - tavallisista asiantuntijoista huippujohtajiin. Tämän näkökulman mukaan keskeisten tunnuslukujen käyttöönoton ajoitusta ei voida pidentää ajassa: järjestelmä alkaa toimia välittömästi. Ainoa kysymys on, kuinka optimaalisesti valita sen julkaisuhetki. Näkemyksen mukaan riittää, että työntekijöille ilmoitetaan KPI:n alkamisesta noin kolme kuukautta etukäteen. Tämä riittää yrityksen henkilökunnalle tutkimaan työnsä tehokkuuden tulevan arvioinnin erityispiirteitä.

On myös väite, että KPI voi jonkin aikaa toimia rinnakkain edellisen maksujärjestelmän kanssa. Viranomaisten liberalismin asteesta riippuen työntekijä voi valita, minkä järjestelmän mukaan hänelle maksetaan. Henkilöä on mahdollista motivoida täysin uuden KPI:n mukaiseen työhön bonuksilla ja bonuksilla, joiden saamisen ehdot määritellään selkeästi avainparametreissa.

KPI-järjestelmän luomisen vaiheet

Itse asiassa KPI-mekanismien käyttöönottoa edeltää useita valmistelutyön vaiheita. Ensinnäkin tämä on ajanjakso, joka liittyy yritykselle asetettujen strategisten tavoitteiden muotoiluun. Osana samaa työvaihetta jako tapahtuu yleinen käsite taktisille alueille, joiden tehokkuutta on mitattava. Toiseksi se on keskeisten suoritusindikaattoreiden kehittäminen, niiden olemuksen määrittely. Kolmanneksi tämä on työtä järjestelmän toteuttamiseen liittyvien virallisten valtuuksien jakamiseksi siten, että jokainen vastuuhenkilö esittää kysymyksen, kuten "KPI:t - mitä ne ovat?"

Siten kaikki indikaattorit kohdistetaan tietyille henkilöille (toimialalle) yrityksessä. Neljänneksi, nykyisiä liiketoimintaprosesseja voidaan joutua säätämään (jos päivitetty strategia sitä vaatii). Viidenneksi on kehitys uusi järjestelmä palkkalaskentakaavojen luominen uusien kriteerien mukaan. Kun olet suorittanut kaikki yllä olevat toimenpiteet, voit käynnistää KPI-järjestelmän.

KPI-vaatimukset

Kuten edellä mainittiin, KPI:t ovat keskeisiä suoritusindikaattoreita, jotka liittyvät erottamattomasti yrityksen tavoitteisiin. Kohdistuskehityksen laatu on KPI-järjestelmän päävaatimus. Tavoitteita voidaan muodostaa eri periaatteiden mukaan, mutta yksi suosituimmista HR-ympäristössä on SMART-konsepti. Tarkoittaa "spesifistä" (spesifistä), "mitattavissa olevaa" (mitattavissa), "saavutettavissa olevaa" (saavutettavaa), "tulokseen liittyvää" (olennaista), "aikarajoitettua" (aikarajoitettua) ja sen seurauksena kehitetyt ja laadukkaat KPI:t.

Esimerkkejä tavoitteista, jotka täyttävät nämä kriteerit: "avaa niin monta (mitattavissa olevaa) vähittäismyyntipistettä (tietty) kaupungissa (olennainen) ensimmäisellä neljänneksellä (aikarajoitettu)" tai "myy niin monta lentolippua sellaiseen maahan kolmeksi viikoksi". Jokainen tavoite tulisi jakaa tehtäviin, jotka puolestaan alennetaan henkilökohtaisten KPI-arvojen tasolle (työntekijöille tai osastoille). Joidenkin asiantuntijoiden mukaan optimaalinen luku on 6-8.

KPI-automaatio

Yksi KPI:n onnistuneen käyttöönoton tekijöistä on tekninen infrastruktuuri. Koska keskeiset suorituskykyindikaattorit ovat joukko rationaalisia indikaattoreita, tietokone tekee niiden kanssa erittäin hyvää työtä. KPI:iden hallintaan on olemassa monia ohjelmistoratkaisuja. Tällaisissa jakeluissa käytettävissä olevat mahdollisuudet ovat melko laajat. Ensinnäkin se on kätevä esitys (kaavioiden, analytiikan, dokumentaation muodossa) KPI:ihin liittyvistä prosesseista. Mitä se antaa? Pääasiassa tietojen havainnoinnin yhtenäisyys, mikä vähentää numeroiden väärintulkinnan todennäköisyyttä. Toiseksi suoritusindikaattoreiden kerääminen ja laskeminen. Kolmanneksi tämä on moniulotteinen (erittäin suuria lukumääriä sisältävä) analyysi, jonka suorittaminen ilman ohjelmaa olevan henkilön on vaikeaa. Neljänneksi (verkkoinfrastruktuurin läsnä ollessa) tämä on tietojen vaihto yksittäisten työntekijöiden välillä ja palautekanavien perustaminen "pomo-alainen".

Hei! Tässä artikkelissa puhumme KPI-järjestelmästä.

Tänään opit:

Mikä on KPI.
Kuinka laskea tämä indikaattori.
Kuinka ottaa KPI-järjestelmä käyttöön yrityksessä.
Tietoja tämän järjestelmän eduista ja haitoista.

Mikä on KPI yksinkertaisilla sanoilla

KPI - Tämä on kerroin, joka määrittää tietyn yrityksen tehokkuuden: kuinka hyvin se toimii, saavuttaako se tavoitteensa.

Tämän lyhenteen dekoodaus on seuraava - Key Performance Indicators, joka yleensä käännetään venäjäksi "avainsuoritusindikaattoreiksi".

Kirjaimellisesti käännettynä sana "avain" tarkoittaa "avain", "olennainen", "indikaattorit" - "indikaattorit", "indikaattorit", mutta sanan "suorituskyky" kääntämisessä on vaikeuksia, koska sitä on vaikea tulkita. yksiselitteisesti täällä. On standardi, joka antaa eniten oikea käännös tämän sanan jakamalla se kahteen termiin: tehokkuus ja vaikuttavuus. Tehokkuus osoittaa, kuinka käytetyt varat ja saavutetut tulokset liittyvät toisiinsa, ja suorituskyky - missä määrin yritys onnistui saavuttamaan suunniteltuun tulokseen.

Siksi on oikeampaa kääntää KPI "suorituskyvyn keskeiseksi indikaattoriksi". Yksinkertaisesti sanottuna, niin sanotusti nukkeja varten, voit nähdä, että tämä järjestelmä auttaa ymmärtämään, mihin toimenpiteisiin on ryhdyttävä tehokkuuden parantamiseksi. Tehokkuus kattaa kaikki tietyn ajanjakson aikana tehdyt toimenpiteet sekä yrityksen jokaiselta yksittäiseltä työntekijältä saamat edut.

KPI-indikaattorit ovat seuraavat:

Suorituskyvyn KPI:t- näyttää käytetyn rahan ja aikaresurssien suhteen saavutettuun tulokseen;
Kustannusten KPI:t- näyttää kuinka monta resurssia on mukana;
KPI tulos- havainnollistaa tehtävien suorittamisen aikana saatua tulosta.

Koska tämä järjestelmä ei ole helppo toteuttaa, sinun tulee noudattaa tiettyjä sääntöjä ja periaatteita, joista voi tulla välttämättömiä avustajia kun vaihdat KPI:ään:

10/80/10 sääntö. Siinä todetaan, että yrityksen on määriteltävä 10 keskeistä suoritusindikaattoria, 80 suoritusindikaattoria ja 10 suoritusindikaattoria. Ei ole suositeltavaa käyttää useita KPI-indikaattoreita, koska tämä on täynnä johtajien ylikuormittamista tarpeettomalla turhalla työllä, ja johtajat pyrkivät varmasti selvittämään syitä siihen, miksi suorituskykyyn vain vähän vaikuttavia indikaattoreita ei saavuteta.
Tuotannon indikaattoreiden koordinointi ja strateginen suunnitelma. Indikaattorit tuotantotoimintaa ei ole merkitystä, elleivät ne korreloi nykyisten kriittisten menestystekijöiden (CSF) kanssa, jotka on yhdistetty tasapainotettuun tuloskorttiin (BSC) ja .
Hallittavuus ja hallittavuus. Yrityksen jokaiselle indikaattoristaan vastaavalle toimialalle tulee varata resurssit sen hallintaan. Tulosta pitää hallita.
Integroi suorituskyvyn mittaus-, raportointi- ja suorituskyvyn parantamisprosessit. On tarpeen ottaa käyttöön indikaattoreiden arviointi- ja raportointimenettely, joka pakottaa työntekijät vaadittuihin erityistoimiin. Tätä tarkoitusta varten tulisi järjestää raportointikokouksia, joissa käsitellään ratkaistavana olevaa asiaa.
kumppanuus. Tuottavuuden onnistumisen lisäämiseksi kannattaa rakentaa kumppanuuksia kaikkien mukana olevien työntekijöiden välille. Siksi uuden järjestelmän käyttöönottotapaa on kehitettävä yhdessä. Näin jokainen ymmärtää innovaation edut ja voi olla vakuuttunut muutoksen tarpeesta.
Pyrkimysten siirtäminen pääsuuntiin. Tuottavuuden lisäämiseksi on tarpeen laajentaa asiantuntijoiden valtuuksia: auttaa, tarjota kehittää omia KPI-mittareita, tarjota koulutusta.

Kuinka laskea KPI

Kohta 1. KPI:n laskemiseksi sinun on valittava kolmesta viiteen suoritusindikaattoria, jotka ovat asiantuntijan arvioinnin kriteerit. Esimerkiksi Internet-markkinoijalle ne voivat olla seuraavat:

Asiantuntijan houkuttelemien vierailijoiden määrä.
Luku, joka näyttää kuinka monta ostosta ovat tehneet asiakkaat, jotka ovat ottaneet yhteyttä yritykseen aiemmin.
Kiitettävien suositusten, asiakkaiden vastausten määrä sosiaalisessa mediassa tai organisaation verkkosivuilla tuotteen tai palvelun ostamisen jälkeen.

uudet asiakkaat - 0,5;
ostajat, jotka tekivät toisen tilauksen - 0,25;
positiiviset suositukset - 0,25.

Kohta 3. Nyt sinun on analysoitava kaikkien valittujen indikaattoreiden tiedot viimeisen kuuden kuukauden ajalta ja laadittava suunnitelma:

KPI	Alkuarvo (keskimääräinen kuukausiindikaattorit)	Suunniteltu arvo
Uusien asiakkaiden kasvu	160	20 % lisäystä eli 192 uutta asiakasta
Toistuvien asiakkaiden prosenttiosuus	30	20 % lisäys tai 36 toistuvaa ostoa
Positiivisen palautteen, suosituksen kirjoittaneiden asiakkaiden osuus	35	20 % lisäys tai 42 arvostelua

Kohde 4. Seuraava vaihe on laskea KPI-indikaattorit Excelissä. On tarpeen käyttää KPI-laskentakaavaa: KPI-indeksi = KPI-paino * Fakta / Tavoite.

Avainindikaattorit (KPI-paino)	Kohde	tosiasia	KPI-indeksi
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Suorituskykysuhde			1,137
113,70%

Tavoitteena on tässä se indikaattori, joka työntekijän on saavutettava suunnitelman mukaan, ja tosiasia on se, mitä hän on todellisuudessa tehnyt. Lopullinen indikaattori on 113,70%, tämä on hyvä tulos, mutta jos katsomme taulukkoa tarkemmin, voimme nähdä, että markkinoija ei täysin noudattanut suunniteltuja standardeja.

Kohde 5. Laskemme palkat. Perustumme siihen, että markkinoijan kokonaisansiot ovat 800 dollaria, josta kiinteä osa (palkka) on 560 dollaria ja muuttuja (bonus) 240 dollaria. 100 %:n indeksillä työntekijällä on oikeus palkkaan ja täyteen bonukseen, mutta suunnitelman ylitäyttymisen vuoksi markkinoija saa lisäbonuksia 13,7 % bonusosuudesta eli $ 32.88. Tämän seurauksena työntekijän palkka on $ 560 + $ 240 + $ 32,88 = $ 832,88.

Mutta kun työntekijä ei täytä suunnitelmaa ja hänen suoritusindikaattorinsa on alle 99%, bonusta pienennetään suhteellisesti.

Tällaisten laskelmien ja taulukon laatimisen avulla voit nähdä Internet-markkinoijan kohtaamat ongelmat ja vaikeudet.

Huono suoritus voi johtua siitä, että suunnitelma on laadittu väärin tai itse uskollisuusstrategia on virheellinen. Ongelma-aluetta on hallittava, ja jos asiat eivät ajan myötä parane, niin oikea tie tilanteesta on muuttaa tulosindikaattoreita.

Tämän lähestymistavan ansiosta muodostuu käsitys KPI:n toimintaperiaatteesta. Tavoitteisiin keskittyen laskentaa voidaan täydentää uusilla arvoilla. Tämä voi olla seuraamusjärjestelmä, ratkaistujen ja ratkaisemattomien ongelmien määrä ja paljon muuta. Jos esimerkiksi suunnitelman mukainen työ on alle 70 % tehtyä, työntekijä ei saa bonusta ollenkaan.

Tuolla on lisää vaihtoehtoinen tapa palkkasumma suhteessa suunnitelman prosenttiosuuteen:

KPI-indeksi	Premium-kerroin
alle 70 %	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
yli 110 %	1,5

KPI käytännössä

KPI-suorituskykyindikaattoria käyttävät lähes kaikki suoramyyntiä harjoittavat yritykset. Harkitse esimerkkejä myyntipäällikölle. Hyväksytyt tunnusluvut omaksuttuaan hän näkee selkeän kuvan toiminnastaan: hänelle tulee selväksi, kuinka paljon tavaraa on myytävä tietyn tulon saavuttamiseksi, mitkä.

Ammatissaan uudelle vakuutuskonsultille optimaalinen suoritusindikaattori olisi 1/10: yhden vakuutuksen myymiseksi sinun on tavattava 10 potentiaalista ostajaa.

Siellä on myös tulos KPI, esimerkiksi "uusien asiakkaiden määrä on vähintään n", "myyntimäärä on vähintään n" jne. Nämä indikaattorit ovat henkilökohtaisia, ja on parempi, kun niiden määrä on pienempi kuin 5, ja mikä tärkeintä, niiden tulee olla helposti mitattavissa ja selkeästi artikuloituja.

Työntekijöiden motivoinnin lisäksi yritysjohtajat käyttävät KPI:tä työkaluna alaistensa työn analysointiin.

Tämän järjestelmän avulla voit nähdä selkeästi toimintojen aukot ja missä vaiheessa ne syntyivät. Esimerkiksi pomo seuraa esimiesten asiakaskuntaa, kuinka monta puhelua ja tapaamista työntekijä tekee. Jos nämä indikaattorit täyttyvät riittävässä määrin, mutta myyntiä on vähän, voidaan päätellä, että työntekijältä puuttuu tiettyjä tietoja, taitoja tai henkilökohtaiset ominaisuudet onnistuneelle työlle.

KPI ja yrityssuunnittelu

KPI-indikaattoreita voidaan käyttää toiminnan suunnittelussa ja seurannassa. Kun työ on tehty, mitataan todelliset indikaattorit ja jos ne poikkeavat vakavasti suunnitelluista, parempi puoli, sitten suoritetaan lisätoimintojen analysointi ja säätö. Koska kaikki indikaattorit "sanelevat" todellisen prosessin toimesta, eikä niitä ole keksitty itsenäisesti, tällainen suunnittelu edistää organisaation tarvittavien tavoitteiden saavuttamista.

Kuinka motivoida henkilöstöä saavuttamaan KPI:t

KPI-järjestelmän käytön ansiosta työstä maksettaessa kirjataan suunnitellut ja toteutuneet indikaattorit, mikä antaa esimiehelle selkeän käsityksen siitä, miten työntekijää motivoidaan ja mihin. Samalla työntekijä näkee selkeästi työnsä hyvät ja huonot puolet ja on tietoinen siitä, mitkä teot voivat tuoda hänelle palkkion ja mistä seuraa.

Esimerkiksi vakuutuskonsultti myi suunniteltua enemmän vakuutuksia ja laajensi asiakaskuntaa monilla uusilla asiakkailla. Siten hän ylitti suunnitelman ja saa palkkansa lisäksi bonusta bonuksena. Toisaalta, jos sama manageri myi paljon vähemmän vakuutuksia kuin oli suunniteltu, hän voi menettää bonuksen kokonaan ja saada "paljaan" palkan, koska hänen henkilökohtainen suoritus jää huonoksi.

Voit kuitenkin motivoida työntekijöitä paitsi rahalla.

Indikaattorien saavuttamisesta voit palkita mielenkiintoisilla yrityksen maksamilla koulutuksilla, suunnittelemattomilla vapaapäivillä, lahjoilla ja muilla "porkkanoilla", jotka inspiroivat työntekijää pahemmin kuin rahaa. Mutta tässä tapauksessa työntekijän palkka on aina kiinteä, ja KPI-järjestelmän mukaan lasketaan pisteitä, jotka työntekijä voi vaihtaa haluamiinsa bonuksiin.

Jotta voit luoda KPI:n työntekijöille, sinun on keskityttävä kaikkien työntekijöiden yhteiseen tavoitteeseen ja vahvaan motivaatioon. Työskentely kiinnostuneiden asiantuntijoiden ryhmässä, kuten kellokoneisto, voi saada yrityksen saavuttamaan kaikki tavoitteensa lyhyessä ajassa.

Milloin KPI:tä ei tarvita?

Nuoressa, vasta toimintansa aloittaneessa yrityksessä KPI-järjestelmää ei kannata ottaa käyttöön. Johtamisjärjestelmää ei ole täällä vielä muodostettu, ja onnistunut kehitys on työn ansiota toimitusjohtaja. Useimmiten hän suorittaa myös talous- ja henkilöstöasiantuntijoiden tehtäviä.

Ja myös, sinun ei pitäisi ottaa käyttöön KPI:itä niillä osastoilla, jotka voivat tämän vuoksi vaikuttaa haitallisesti muihin yrityksen osastoihin. Esimerkiksi IT-palvelu, jonka edustajien tulee ratkaista heille aiheutuvat ongelmat (toimistolaitteiden korjaus). niin pian kuin mahdollista. Loppujen lopuksi tapahtuu, että yksi työntekijöiden tietokoneista epäonnistui ja työ pysähtyi, ja koko osasto riippuu tämän työntekijän työstä.

Jos IT-asiantuntijan palkka lasketaan KPI-järjestelmän mukaan, hän ei mene heti töihin. Ensin sinun on tehtävä pyyntö vahingon poistamiseksi. Tämä hakemus tulee hyväksyä IT-osaston vanhemmalta asiantuntijalta, minkä jälkeen tehtävä joutuu toteutusjonoon ja odottaa käsittelyä.

Tästä johtuen 5 minuuttia kestävä tehtävä kestää huomattavasti kauemmin, jolloin koko osaston työ, jossa yksi tietokone on rikki, ei liiku ollenkaan.

Siksi on hyödyllistä ottaa KPI-järjestelmä käyttöön viisaasti, muuten siitä voi olla paljon haittaa.

Virheet KPI:iden käyttöönotossa

Yleisin virhe on KPI:iden käyttöönotto pelkästään tilastoissa.

Lopulta käy ilmi, että yhden divisioonan indikaattoreilla ei ole yhteyttä toisen divisioonan indikaattoreihin.

Esimerkiksi yhden yrityksen toimituspalvelu tarvitsi kustannussäästöjä. Siksi työntekijät ostivat niitä suuria määriä saadakseen raaka-aineita alennuksella ja ostivat myös viallisia tuotteita. Tämä johti varastojen ahtautumiseen, raaka-aineiden rahoituksen jäätymiseen, mikä esti kaikki edut.

Samaan aikaan tuotantoosastolla oli oma prioriteettimittarinsa - tuotantolaitteiden käyttöaste. Tehokkaan ajankäytön vuoksi työntekijät valitsivat tiettyjä tuotteita säästääkseen arvokkaita minuutteja työstökoneiden muunnoksissa. Mutta tämä vaikutti väistämättä myyntisuunnitelman toimeenpanoon kaupallisessa osastossa, koska tarvittavaa valikoimaa ei ollut ja asiakas sai tietyn ajan kuluessa ostaa vain yhden tyyppisen tuotteen.

Tämän seurauksena on syntynyt tilanne, jossa jokainen vetää peiton päällensä, eikä kukaan saavuta tavoitetta. Tulos putosi nollaan, ja kaikki työ tehtiin turhaan.

Toinen yleinen virhe on keskittyminen yksinomaan tulosindikaattoreihin: myyntiin, tuloihin ja niin edelleen. Kuitenkin vain silloin, kun avainindikaattorit eivät ole taloudellisia, vaan luonteeltaan ennakoivia, on mahdollista saavuttaa tavoitteita paljon tehokkaammin.

Esimerkiksi kuinka monta puhelua myyntipäällikön tulee soittaa, kuinka monta kokousta pitää, kuinka monta sopimusta tulisi tehdä, jotta saavutettaisiin sama KPI? Tällaisten ei-taloudellisten tekijöiden pohjalta tulee rakentaa työntekijöiden motivaatiojärjestelmä ja osastopäälliköitä ohjata suoraan taloudellisista.

Ja myös vakava virhe on tilanne, kun tästä tai tuosta indikaattorista vastuussa olevia henkilöitä ei ole ilmoitettu. Esimerkiksi palkitsemisjärjestys ei tarkoita palkkioiden maksamista tai niiden alentamista järjestelmän suorittamisesta tai laiminlyönnistä. Tässä tapauksessa pomo ei voi olla vastuussa alaistensa toimista, koska hänellä ei ole keinoa vaikuttaa heihin.

KPI-järjestelmän käyttöönoton hyvät ja huonot puolet

KPI-järjestelmän parissa työskentelemisellä on monia etuja:

On todettu, että yrityksissä, joissa on tällainen järjestelmä, työntekijät työskentelevät 20-30 % tehokkaammin.
Asiantuntijat ymmärtävät selvästi, mitkä tehtävät ovat prioriteetteja ja miten ne suoritetaan.
Hyvin toteutetun mittariston avulla yrityksen toiminnan valvonta helpottuu huomattavasti, minkä ansiosta ongelmat havaitaan jo niiden esiintymisvaiheessa ja ne ratkaistaan ilman, että ehdit aiheuttaa vahinkoa.
Palkkaa laskettaessa noudatetaan oikeudenmukaisuuden periaatetta: ahkerasti työskentelevä saa enemmän. Näin organisaatio voi säilyttää arvokasta henkilökuntaa.
Palkkarahastosta tulee henkilöstön motivointikeino, ei pääasiallinen kululähde.

Siinä on KPI-järjestelmä ja haittoja. Ensinnäkin haittana on, että täytäntöönpanoon kuluu paljon aikaa ja vaivaa, koska kaikki indikaattorit on laadittava yksityiskohtaisesti. Todennäköisesti on tarpeen kouluttaa työntekijät uudelleen, selittää heille tietoa muuttuvista työoloista ja uusista tehtävistä.

Suurin haittapuoli on kuitenkin se, että tehokkuutta ei lopulta aina arvioida oikein. Tämä voidaan välttää, jos järjestelmän kehitysvaiheessa kriteerit, joiden mukaan qipiai arvioidaan, on muotoiltu virheettömästi.

Yrityksen suorituskykyindikaattorit tai keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI) ovat yrityksen suorituskyvyn päämittareita. KPI-mittareita voidaan käyttää arvioimaan organisaation menestystä kokonaisuutena tai tietyssä toiminnassa, johon se osallistuu. Menestystä voidaan pitää tiettyjen tavoitetasojen (virheetön, asiakastyytyväisyys jne.) säännöllisen saavuttamisena sekä edistymisenä kohti strategisia tavoitteita. Siksi yrityksen suorituskykyindikaattoreita valittaessa on määritettävä, mikä on ensisijaisen tärkeä organisaatiota varten. Nämä tekijät riippuvat myös osastoista, joita ne mittaavat – yksi KPI koskee rahoitusta ja toinen myyntiä.

Koska on tarve arvioida objektiivisesti yrityksen todellista tilaa, herää kysymys, kuinka valita oikeat tunnusluvut yritykselle. KPI:t voivat paljastaa mahdollisia tapoja parantaa suorituskykyä. Useimmiten keskeisten suoritusindikaattoreiden valitsemiseen käytetään tasapainoista tuloskorttia.

Suoritusindikaattoreita on neljää tyyppiä, jotka on jaettu kahteen ryhmään alla olevan taulukon mukaisesti.

Suorituskykyindikaattoreiden tyypit

Mittariryhmät	Mittarityypit ryhmissä
Tulosindikaattori. Niistä on hyötyä arvioitaessa eri esiintyjien yhteistä työtä, mutta ne eivät auta määrittämään jokaisen työntekijän tuottavuutta erikseen.	Suorituskykyindikaattorit (RI - englanti). Key Performance Indicators (KRI:t).
Tulosindikaattori. Tiettyyn ryhmään tai artistiin sidottu. Tällöin jokaisen työntekijän tai ryhmän tuottavuus määritetään erikseen.	Suorituskykyindikaattorit (PI). Key Performance Indicators (KPI:t).

KPI:t ovat joukko toimenpiteitä, jotka keskittyvät niihin organisaation toiminnan osa-alueisiin, jotka ovat tärkeimpiä nykyisen ja tulevan menestyksen kannalta.

Kuinka KPI auttoi British Airwaysia selviytymään kriisistä

Liiketoiminnan tuloksen vaikutus näkyy British Airwaysin hallituksen puheenjohtajan Lord Kingin esimerkissä. 1980-luvulla yritys oli suuressa kriisissä, ja hän kokosi asiantuntijaryhmän tunnistamaan tärkeimmät tekijät, joiden piti auttaa yritystä pääsemään ulos umpikujasta.

Asiantuntijat ovat tunnistaneet yhden tärkeimmistä menestyksen indikaattoreista - lentokoneiden oikea-aikaisen saapumisen ja lähtemisen. Vaikka monet alan toimijat keskittyivät ajoissa saapuviin lentoihin, asiantuntijat päättivät keskittyä lähtöihin. Viivästyneen lennon sattuessa Kingille ilmoitettiin ja soitettiin kyseisen lentoaseman vastaavalle johtajalle. Ennen "henkilökohtaisen kutsun" käyttöönottoa lentoaseman johtaja tai muut yrityksen työntekijät työnsivät usein kaikki ongelmat vastakkaiselle puolelle saarnaten politiikkaa "tämä on heidän ongelmansa, ei meidän". Hallituksen puheenjohtajan henkilökohtaisen puhelun saatuaan lentoaseman johtajat ryhtyivät toimiin menetettyjen ajan kompensoimiseksi riippumatta siitä, kuka oli myöhästymisen aiheuttaja. Mukana toimintoja:

Siivoushenkilöstön kaksinkertaistaminen huolimatta siitä, että tämä aiheutti lisäkustannuksia.
Prioriteetin asettaminen tankkajille.
Joukko toimenpiteitä matkustajien viivästymisen estämiseksi lähtöselvitystiskiltä alkaen.
Bisnesluokan matkustajien myöhäisen lähtöselvityksen kielto, joka oli aiemmin sallittu.

Tämä tekijä liittyi yrityksen muihin suoritusindikaattoreihin, kuten ihmisten toimittamiseen täydessä ja ajallaan. Keskittyminen yhteen KPI:hen antoi tuloksensa ja levisi ketjureaktiona liiketoiminnan muihin osa-alueisiin:

Kustannukset vähentyneet lentoasemalle maksettavien lisämaksujen pienentymisen vuoksi aluksen vähäisemmän seisokin vuoksi.
Vähentynyt asiakkaiden tyytymättömyys.
Vähemmän vaikutusta Maan otsonikerrokseen pienemmän polttoaineenkulutuksen ansiosta.
Parempia suhteita tavarantoimittajiin lentoaikataulujen noudattamisen ansiosta, jolloin jälkimmäiset voivat pysyä sovitussa palveluaikataulussa.
Vähentynyt työntekijöiden tyytymättömyys johtuen vähentyneestä kommunikaatiosta pettyneiden asiakkaiden kanssa.

Tehokkaan KPI:n seitsemän ominaisuutta

Sekä yksityisiä että julkisia yrityksiä kattavan tutkimuksen perusteella tunnistettiin seitsemän tehokkaan KPI:n ominaisuutta.

Tehokkaan KPI:n ominaisuudet

Indikaattorin ominaisuudet	Indikaattorin kuvaus
ei-taloudellinen	Ei-rahoitusmittari (ei ilmaistu dollareissa, jeneissä, punnissa, euroissa jne.)
Todellinen	Mitataan usein (esim. päivittäin tai viikoittain)
Keskittynyt johtajaan	Toimenpiteet perustuvat toimitusjohtajan ja ylimmän johdon päätöksiin
	Kaikki työntekijät ymmärtävät tarvittavat toimenpiteet ja korjaavat toimenpiteet
Komento	Vastuu voidaan antaa tiimille tai tiimin alaosastolle, joka toimii yhteistyössä
jolla on merkittävä vaikutus	Vaikuttaa useampaan kuin yhteen tasapainotettuun tuloskorttiin
Rajoitettu	Mittarit, jotka on testattu läsnäolon varalta positiivinen vaikutus suorituskykyyn verrattuna huonosti suunniteltuihin toimenpiteisiin, jotka voivat johtaa toimintahäiriöön

Kuinka määrittää yrityksen taloudellisen toiminnan tulosindikaattorit

Suorituskykymittarit eroavat liiketoiminnan tavoitteista tai päämääristä. Esimerkiksi yliopisto voi pitää opiskelijoiden hylkäämistä keskeisenä suoritusindikaattorina, joka voi auttaa oppilaitosta ymmärtämään asemaansa koulutusyhteisössä. Samaan aikaan yritys voi harkita kanta-asiakkaiden tuottoprosenttia mahdollisena KPI:nä.

Tärkeimmät vaiheet keskeisten suoritusindikaattoreiden määrittämisessä ovat:

Olemassa oleva ennalta määritetty liiketoimintaprosessi.
Nykyiset.
Tulosten laadulliset ja kvantitatiiviset mittaukset asetettuihin tavoitteisiin verrattuna.
Varianssien tutkiminen ja prosessien tai resurssien hienosäätö lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseksi.

Avainmittarit ovat keino arvioida säännöllisesti organisaatioiden, liiketoimintayksiköiden ja niiden divisioonien, osastojen ja työntekijöiden suorituskykyä. Näin ollen KPI:iden tulee olla selkeitä ja mitattavissa. Kuten avaintekijät Prosesseja, joita organisaatiot tai esiintyjät eivät hallitse, ei oteta huomioon.

Esimerkkejä KPI:iden käytöstä markkinoinnissa ja myynnissä

Tärkeimmät esimerkit, joissa voit käyttää yrityksen taloudellisen tehokkuuden indikaattoreita:

Uusien asiakkaiden hankinta.
Potentiaalisten asiakkaiden demografinen analyysi, hyväksyntätasot, hylkäämiset, odotukset.
Nykyisten asiakkaiden tila.
Asiakasvaihtuvuus.
Tulot eri markkinasegmenteiltä.
Luottotappioiden perintä asiakassuhteiden puitteissa.
Kuluttajien kannattavuus demografisten segmenttien mukaan ja asiakassegmentointi kannattavuuden mukaan.

Nämä suoritusindikaattorit taloudellinen toiminta yrityksiä suunnittelee ja johtaa ohjelmisto hoitaa suhteita asiakkaisiin. Näiden tietojen saatavuus on yksi tärkeimmistä kilpailuetu järjestöt.

KPI:iden käyttö tuotantoa

Laitteiden tehokkuus on joukko yleisesti hyväksyttyjä ei-taloudellisia indikaattoreita, jotka kuvastavat tuotannon menestystä:

Kokonaistehokkuus (OEE) = käytettävyys*Tuottavuus*Laatu.
Uptime=Työaika/Kokonaisaika.
Läpivirtaus = Valmistettujen osien kokonaismäärä / Osien tavoitemäärä.
Laatu = Hyvät osat / Kaikki osat.
Hävittäminen.
Hylkääminen.

Sinun on myös otettava huomioon se tosiasia, että kannattavuus on yrityksen tehokkuuden indikaattori, ja tämä tekijä tulee myös ottaa huomioon kehitettäessä minkä tahansa valmistusyrityksen liiketoimintaprosesseja.

KPI:iden soveltaminen IT-infrastruktuurin hallintaan

Esimerkkejä siitä, kuinka voit käyttää yrityksen taloudellisen tehokkuuden indikaattoreita IT-alalla:

Tietojen saatavuus / laskentajärjestelmän käytettävyys.
MTBF.
Keskimääräinen korjausaika.
Suunnittelematon poissaolo.

IT-projektien toteuttaminen

IT-projektien kehittämisessä käytetyt keskeiset suoritusindikaattorit:

Hankittu työn laajuus.
Valmistumisennuste.
Työtunnit/kk.
Kulut/kk.
Suunnitellut kulut/kk.
Suunniteltu työaika/kuukausi.
Uusien asiakkaiden määrä.

Toimitusketjun hallinta

Yritykset voivat käyttää tehokkuusindikaattoreita seuratakseen edistymistä kohti erilaisia tavoitteita, mukaan lukien kevyt tuotanto, ympäristöaloitteet ja kustannussäästöohjelmat.

Kaikissa yrityksissä, koosta riippumatta, toimitusketjun hallintaa voidaan parantaa avainindikaattoreiden avulla, joita ovat:

Automaattinen toimintojen syöttö ja hyväksyntä.
Näytä avainilmaisimet reaaliajassa.
Yhtenäinen tietojen tallennus.
Reaaliaikainen suorituskykynäyttö.
Poista riippuvuus IT-resursseista.

Logistiikka-alan yrityksen taloudellisen toiminnan tärkeimmät suoritusindikaattorit kuvaavat yksityiskohtaisesti seuraavat prosessit:

Myyntiennusteet.
Varasto.
Ostot ja toimittajat.
Varastointi.
Kuljetus.
Käänteinen logistiikka.

Toimittajat voivat käyttää yrityksen suorituskykymittauksia saadakseen etua kilpailijoihin nähden. Välittömän pääsyn käyttäjäportaaleihin, jotka sisältävät standardoituja kustannus- ja säästömalleja, toimittajat ja heidän asiakkaat voivat jakaa kriittisiä tietoja koko toimitusketjussa ja saavuttaa näin kustannussäästöjä alentuneiden dokumentointikustannusten ansiosta.

KPI-menetelmän haitat

Käytännössä KPI:iden seuranta voi olla kohtuuton kulu joillekin organisaatioille. Esimerkiksi henkilöstön moraalin mittaaminen on mahdotonta yksinään, ja siksi sitä voidaan käyttää karkeana ohjeena eikä tarkana standardina.

Kaupallisen toiminnan perimmäinen ja usein ainoa tarkoitus yksityisyrittäjä tai organisaatiot - tuottavat voittoa. Mitä enemmän sitä on ja mitä vähemmän vaivaa joudut käyttämään tuloksen saavuttamiseksi, sitä parempi; mutta kuinka saavuttaa hyväksyttävä suorituskyky? Henkilökunnan emotionaalinen motivaatio ja katselu eivät ole huonoja, mutta eivät universaaleja eikä aina työmenetelmiä: sekä aloittelevan yrittäjän että jo kokeneen liikemiehen ei tule vain suunnitella tulevia saavutuksia, vaan myös arvioida nykyisiä.

Yksi tapa arvioida yrityksen kannattavuutta ja työntekijöiden "hyödyllisyyttä" on KPI:n eli keskeisten suoritusindikaattoreiden käyttöönotto. Miten C&I toteutetaan ja lasketaan ja miten siitä voi riippua alaisten palkitseminen - seuraavissa kappaleissa.

Mikä on KPI?

Kuten useimmat nykyaikaiset markkinoinnin teoriat ja järjestelmät, KPI ei ole outo englanninkielinen sana, vaan lyhenne, joka on johdettu lauseesta keskeiset suorituskykyindikaattorit. Sana avain voidaan tässä tapauksessa kääntää yksiselitteisesti käyttämällä adjektiivia "avain"; suorituskyky on kääntäjän toiveesta riippuen "suorituskyky", "tehokkuus" tai "tehokkuus"; indikaattorit - itse asiassa "indikaattorit" tai "indikaattorit". Jokaisella käännösvaihtoehdolla on kuitenkin oikeus olla olemassa venäjänkielisessä ympäristössä, " keskeisiä suoritusindikaattoreita”, tai yksinkertaisesti KPI.

Miksi KPI:itä tarvitaan?

Kuten lyhenteen purkamisesta seuraa, KPI:t ovat hyödyllisiä yrittäjälle, johtajalle tai osaston johtajalle arvioidakseen työn tehokkuutta: omaa, tietyn osaston työntekijää tai koko organisaatiota. Indikaattorilla on useimmiten määrällinen lauseke (kuinka KPI lasketaan, käsitellään alla), mutta ne voivat olla myös laadullisia: kaikki riippuu työoloista ja asetetuista tavoitteista.

Saavutettujen KPI-arvojen laskemisen tai arvioinnin tulokset voivat (liikemiehen harkinnan mukaan) vaikuttaa henkilöstön palkitsemiseen, kannustinetujen maksamiseen ja motivaatiotapahtumien toteuttamiseen. Samalla ei tietenkään pidä unohtaa voimassa olevaa lainsäädäntöä: olivatpa tietyn asiantuntijan KPI:t kuinka kauheita tahansa, tämä ei voi aiheuttaa hänelle kuuluvien palkkojen maksamatta jättämistä tai myöhästymistä ehtojen mukaisesti. työsopimus.

Voit ymmärtää, miksi KPI voi olla hyödyllinen tietyssä tilanteessa, katsomalla yksinkertaista esimerkkiä. Olkoon se pieni vähittäismyyntipiste, joka myy huippuluokan sulatejuustoa ja kenkävoidetta. Henkilökuntaan kuuluu liikkeen omistaja ja seitsemän asiakasvastaavaa.

Kullekin johtajalle voidaan valita keskeiset suorituskykyindikaattorit (ja kuten arvata saattaa, niitä voi olla useita):

onnistuneiden transaktioiden prosenttiosuus (todellisten ja mahdollisia ostajia osakkeina tai prosentteina ilmaistuna);
asiakkaan keskimääräinen ostohinta (keskimääräinen shekki);
yksittäisen tai yhtenäisen myyntisuunnitelman toteutuminen (prosentteina tai kiinteänä summana, ylöspäin tai alaspäin tavoitteesta);
palveluun tyytyväisten kävijöiden osuus (useiden indikaattoreiden mukaan täytettyyn kyselyyn tai pisteisiin perustuvaan arvioon).

Säännöllisesti (yleensä kerran kalenterikuukaudessa) vastaanottaessaan ja käsitellen tarvittavat tiedot toimipisteen omistaja pystyy arvioimaan tiimin tehokkuutta kokonaisuutena ja sääntelemään sitä nostamalla palkkojen määrää ja myöntämällä bonuksia menestyneimmille työntekijöille. ja huolimattomien johtajien erottaminen tai motivointi oikeilla sanoilla.

Indikaattoriluokitus

Ei ole olemassa yhtä ainoaa luokittelua keskeisistä suoritusindikaattoreista: kaikki riippuu tavalliseen tapaan vakio- ja satunnaisista olosuhteista sekä yrittäjän kiinnostuksesta. KPI:t, kuten useimmat muut markkinointityökalut, ovat joustavia ja ne voidaan mukauttaa tarpeidesi mukaan ilman suuria hankaluuksia.

Ajan kanssa

Yksi yleisimmistä KPI-luokitteluista on väliaikainen. Kuten tiedät, avainindikaattoreilla ei ole ennakoivaa käyttöä, ja siksi ne voivat olla vain:

Toimiva tai johtava. Ne lasketaan reaaliajassa ja auttavat ymmärtämään, ovatko tuotanto- tai luomisprosessit menossa oikeaan suuntaan, onko valmistetuille tuotteille kysyntää (etenkin jos ne ovat uusia) ja ovatko ostajat (vieraat, asiakkaat) tyytyväisiä palveluun. ja tavaroiden laatu. Pelkästään toiminnallisten KPI:iden perusteella on mahdotonta tehdä lopullisia johtopäätöksiä, mutta tilannetta on mahdollista ja jopa tarpeellista korjata hieman oikeaan suuntaan.
Lopullinen tai viivästynyt. Ne voidaan laskea vasta jälkikäteen saatujen tietojen perusteella. Laskelmien tulosten perusteella yrityksen tai osaston johtaja voi valita keinoja tuottavuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi edelleen: ansioituneiden työntekijöiden tai koko osaston palkan korottaminen, jos otetaan huomioon kollektiivinen tunnus, yksittäisten työntekijöiden siirtäminen muille alueille. , suunnitellun kuormituksen lisääminen tai vähentäminen ja niin edelleen.

Massan mukaan

Toinen luokitus on massaluonteinen. Tärkeimmät suoritusindikaattorit voivat olla:

yksilöllinen, eli koskee vain yhtä työntekijää;
kollektiivinen- esimerkiksi yhdelle osastolle, työpajalle tai osastolle;
Kenraali- koko yritykselle.

Jokainen näistä tyypeistä voi olosuhteista ja soveltamistavasta riippuen olla hyödyllistä, ei erityisen tärkeää ja joskus jopa hidastaa yrityksen työtä, joten KPI:n kanssa työskennellessä johtajaa ei tule rajoittua vain yhteen ja nykyaikaiset tehokkuuden määritysjärjestelmät voivat myös vaikuttaa niihin täysin.

Valitun ominaisuuden mukaan

Kolmas, laajin luokitus on valitun ominaisuuden mukaan, jonka ympärille avainindikaattorit rakennetaan. Tällaisia merkkejä voidaan kutsua niin moneksi kuin haluat; yleisimmät ovat:

Esitys. Yleensä tämä on käytettyjen ponnistelujen ja saavutettujen tulosten suhde (määrällisesti). Esimerkiksi, jos tehtaan 1 000 ruplalla myymän tuotetuotannon saamiseksi vaaditaan yhteensä 1 500 ruplaa investoinnit sisältäen henkilötyötunnit, laitteiden poistot ja sähkökustannukset, yritys voi ilman laskelmia. kutsua tehottomaksi. Jos kokonaiskustannukset pidetään 500 ruplan tasolla ja niitä voidaan edelleen vähentää, laitoksen tehokkuus on ilmeinen.
Kulut. Kapeampi indikaattori, jonka avulla voit arvioida organisaation kulujen nousua tai laskua raportointijaksolla (yleensä kalenterikuukausi). Raportointitiedon saatuaan ne tulee käsitellä ja KPI laskea - vasta sitten on järkevää puhua yrityksen kasvavasta kannattavuudesta tai kannattavuudesta.
Tulos. Se ei aina ole yrityksen saama voitto tai muu aineellinen hyöty. Tuloksena voidaan pitää tiettyjen tuotantoyksiköiden vapauttamista, kanta-asiakkaiden määrän kasvua ja jopa mustekynien varkauksien tason laskua toimistossa. Tulos-KPI:t lasketaan pohjimmiltaan samalla tavalla kuin muutkin tunnusluvut, ja ne voivat vaikuttaa tuotannon arviointiin yhtä paljon.
Ympäristö. Yrityksen kannattavuus, riippumatta siitä, kuinka paljon johtaja haluaisi, ei riipu vain työntekijöiden ponnisteluista. Väistämättä ne häiritsevät ulkoiset tekijät: raaka-aineiden hintojen nousu, kohdeyleisön kiinnostuksen väheneminen, säännölliset yllätykset lainsäätäjältä ja niin edelleen. Niitä on vaikea ennustaa riittävällä tarkkuudella, joten jää vain analysoida ja saatujen arvojen perusteella tehdä johtamispäätöksiä - esimerkiksi alkaa etsiä.
Prosessi. Prosessin KPI:t voivat (yllä kuvatuista syistä) olla vain toimivia, muuten ne muuttuvat tuloksen avainindikaattoreiksi. Tutkimus tehdään suoraan työn aikana, myös KPI:t lasketaan välittömästi; Niiden perusteella johtaja päättää, pysyykö alun perin valitussa linjassa vai onko tarpeen tehdä kurssin korjaus.

Tärkeä: KPI voidaan luokitella myös laskelmiin sisältyvien komponenttien perusteella. Tässä tapauksessa emme puhu niinkään lopullisista tekijöistä, vaan tutkimuksen ja laskelmien metodologiasta.

Keskeisten suoritusindikaattoreiden arvojen määrittämisessä käytettyjä komponentteja ovat mm.

tulo;
nettotulo;
tuotettujen tavaroiden tai suoritettujen palvelujen kustannukset;
hyvälaatuisten tuotteiden suhde tuotteiden kokonaismäärään;
vaihto-omaisuuden määrä;
poistoprosentti;
varojen kustannukset;
keskimääräinen materiaalinkulutus päivässä, viikossa tai kuukaudessa;
keskeneräisen työn määrä;
käyttämättömien materiaalien määrä;
työntekijöiden tuottavuus;
tuotantolaitteiden korjauskustannukset;
varastossa olevien valmiiden tuotteiden määrä;
tuotteiden myynti.

Kaikki nämä komponentit voidaan yhdistää, käyttää erikseen tai hylätä kokonaan vaihtamalla muihin KPI:n laskenta- ja arviointimenetelmiin.

KPI:iden hyvät ja huonot puolet

Kuten jokainen instrumentti markkinointitutkimus, keskeisten suoritusindikaattoreiden järjestelmällä on hyvät ja huonot puolensa. Ne ilmestyvät sisään erilaisia tilanteita omalla tavallaan: joskus KPI:n käyttöönotto tuotannossa tuo vain hyötyä; joskus - johtaa tappioiden lisääntymiseen. Useimmiten on olemassa "keskimääräisiä" vaihtoehtoja; sitten yrittäjän on itsenäisesti tai asiantuntijoiden kanssa punnitsemalla kaikki edut ja haitat, jatkaako keskeisten suoritusindikaattoreiden käyttöä vai siirtyykö tuottavuuden ja kannattavuuden arvioinnissa muihin tekniikoihin.

KPI:n kiistattomat edut ovat:

Kyky motivoida työntekijöitä. Yleensä keskeisiä tunnuslukuja toteutettaessa asiantuntijoiden palkitseminen riippuu suoraan saavutetusta menestyksestä, mikä kannustaa henkilöstöä työskentelemään entistä tehokkaammin. Erottuva ei ainoastaan saa b noin suuria summia, mutta toimii myös positiivisena esimerkkinä muille työntekijöille, jotka haluavat myös lisätä aineellista hyvinvointiaan menestyvän kollegan ohjaamana.
Työn oikeudenmukainen, puolueeton ja läpinäkyvä arviointi. Yksittäisen työntekijän, osaston tai koko yrityksen tunnuslukujen arvoihin ei vaikuta subjektiiviset tekijät. Yhtä käytetään laskelmiin. yleinen kaava, ja jokainen työntekijä voi halutessaan tarkistaa tuloksensa suorittamalla yksinkertaisia matemaattisia operaatioita, sekä vertailla KPI-arvojasi kollegoiden vastaaviin ja ymmärtää, mitä hän tarkalleen tekee väärin.
Kyky säätää tutkimuksen kohteen käyttäytymistä. Itse asiassa keskeisiä tunnuslukuja tarvitaan, jotta tehdyn tutkimuksen perusteella voidaan tehdä johtopäätöksiä ja ryhtyä toimenpiteisiin yrityksen epäsuotuisan tilanteen korjaamiseksi, nykyisen tason ylläpitämiseksi tai tuottavuuden ja kannattavuuden lisäämiseksi.
Organisaation työn tiettyjen näkökohtien puolueeton valvonta ja työntekijöiden osallistuminen kokonaistuotantoon tai luovaan prosessiin. Kaikki on selvää täällä: jos jokaisen työntekijän, koko työpajan tai osaston palkka riippuu suoraan lasketuista KPI-arvoista, oletuksena he ovat kiinnostuneita tuloksen yhteisestä saavuttamisesta, ja heidän ponnistelunsa hallitseminen on paljon helpompaa kuin jos ne jakautuvat etujen perusteella ilman mahdollisuutta (ja haluja) olla vuorovaikutuksessa tehokkaasti.

KPI:n miinukset:

Universaalin lähestymistavan puute. KPI-järjestelmä on melko joustava ja monipuolinen, mutta ei sovellu kaikkiin tapauksiin. Ja jos määrällisten arvioiden hylkääminen laadullisten arvioiden hyväksi on suunniteltu ja varsin hyväksyttävää, vaikka se väistämättä johtaa subjektiivisen komponentin kasvuun, niin joillekin yrityksen osastoille, joilla reagointinopeus nykyiseen tilanteeseen on suurempi. Tärkeämpää kuin tiettyjen tulosten saavuttaminen (esimerkiksi IT:ssä), tehokkuuden avainmittareiden käyttöönotolla voi olla erittäin negatiivinen vaikutus - ja siten hidastaa koko organisaation kannattavuuden kasvua.
Skaalauksen tarve. KPI:tä ei voi ottaa käyttöön vain Internetin neuvojen perusteella. On erittäin tärkeää ajatella kaikkia näkökohtia - KPI:n "massaluonteesta" (ne lasketaan jokaiselle työntekijälle tai osastolle kokonaisuudessaan) käyttöalueisiin: kuten edellä mainittiin, siirtyminen keskeisiin suoritusindikaattoreihin ei aina edistä työn tuottavuuden kasvua.
Positiivisen motivaation puute. Tämä on enemmän virhe johtamispolitiikassa kuin KPI-järjestelmässä, mutta yhteys on ilmeinen: jos työntekijä tietää, että hän saa kaikista saavutuksistaan vain hänelle kuuluvan palkan ja pienimmästäkin jälkeen vahvistetuista normeista. hän menettää kuukausibonuksensa ja ansaitsee huomautuksen, hän (jos mahdollista) työskentelee mieluummin sopivamman työnantajan palveluksessa ja tämän puuttuessa alkaa sabotoida yrityksen toimintaa. Näin ollen ilman, että johtaja on miettinyt palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmää kunnolla, hän on vaarassa menettää päteviä asiantuntijoita tai kohdata menetyksiä, joita ei aiemmin havaittu ja jotka ovat aluksi selittämättömiä.
Henkilökunnan täydellinen demotivaatio. Jos tehtaan tai yrityksen omistaja asettaa työntekijöille ilmeisen epärealistisia tavoitteita (esimerkiksi tuotettujen tuotteiden määrän lisääminen 100 kappaleesta 10 000 kappaleeseen kuukaudessa), hänen tulee olla valmis reagoimaan. Osa työntekijöistä yksinkertaisesti irtisanoutuu ymmärtäen, että tehtävää on mahdotonta ratkaista; toiset, kuten edellisessä esimerkissä, kieltäytyvät noudattamasta riittämättömiä johtamisvaatimuksia ja pitävät parhaimmillaan tuotannon kannattavuuden samalla tasolla.
Toteutuksen vaikeudet. Kaikki työntekijät, etenkään ne, jotka ovat olleet yrityksessä pitkään, eivät ota innokkaasti vastaan innovaatioita; jotkut heistä, ymmärtämättä ja näkemättä KPI:n etuja, lopettivat; joku jatkaa työskentelyä "pyällettyjen parissa", välittämättä erityisesti tavoitteidensa saavuttamisesta; tulee olemaan ymmärtäviä ihmisiä, joista tulee muutoksen ydin, mutta koska heidän lukumääränsä on yleensä minimaalinen, ei kaikkea toivoa pidä asettaa tällaisiin johtajiin.
Mahdollisia vääristymiä työntekijöiden työn laadun arvioinnissa. KPI on yhdistelmäjärjestelmä, joka sisältää yleensä vähintään kolme komponenttia. Siksi jos työnarviointitekniikan kehittämisessä tehdään virheitä, asiantuntija, joka ei ole selvinnyt kaikkein merkityksettömimmästä tehtävästä, on vaarassa joko jäädä ilman bonusta tai saada sitä vähimmäismääränä, mikä, kuten tavallista, , vaikuttaa sekä yrityksen tuottavuuteen että kannattavuuteen.

Neuvoja: valmistautumattoman ihmisen on vaikea ymmärtää keskeisten suoritusindikaattoreiden toimintaperiaatteita ja vielä enemmän valmistaa yritystä niiden toteuttamiseen. Siksi, jos tulosta tarvitaan kiireellisesti, mutta tietoisuus ei ole vielä tullut, on suositeltavaa ottaa yhteyttä asiantuntijaan (markkinoija tai ekonomisti), joka kehittää luokitusjärjestelmän ja laatii toimintasuunnitelman tai kertoo yrittäjälle, mihin suuntaan hänen pitäisi liikkua, ja tarvittaessa apua.

Kuinka laskea KPI?

Kuten jo mainittiin, jokainen keskeisistä suoritusindikaattoreista on yleensä jaettu useisiin komponentteihin, jotka ilmaistaan osakkeina ja joita voidaan kutsua perinteisesti indekseiksi. Osuuksien summan tulee olla yksi tai prosenttiosuuksia käytettäessä 100 %. Voit laskea jokaisen nykyisen indeksin yksinkertaisella kaavalla:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), missä

KPIt- keskeisen suoritusindikaattorin nykyinen tai todellinen indeksi;

KPI:t- alkuindeksi;

RF- raportointikauden aikana saavutetut määrälliset tulokset;

Rz- suunnitellut tulokset määrällisesti.

Harkitse esimerkkiä. Olkoon yhdelle KPI:lle varattu kolme komponenttia, joista ensimmäinen on 0,30, toinen on 0,55 ja kolmas on 0,15. Kuluneen kuukauden aikana kullekin indeksille saavutettiin seuraavat tulokset (tavanomaisin yksikköinä):

ensimmäiselle: todellinen - 185, odotettu - 180;
toiselle: todellinen - 65, odotettu - 70;
Kolmannelle: todellinen - 500, odotettu - 350.

Tuloksena saamme seuraavat:

Ensimmäinen KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItp \u003d 0,30 × (185 / 180), eli 0,31 tai 31%.
Toinen KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItv \u003d 0,55 × (65 / 70), eli 0,51 tai 51%.
Kolmas KPI-indeksi on yhtä suuri kuin: KPItt \u003d 0,15 × (500 / 350), eli 0,21 tai 21 %.

Näin ollen tunnuslukujen nykyisten indeksien laskelmien perusteella voidaan päätellä, että työntekijä (osasto tai yritys) alkoi toimia paremmin raportointikauden aikana ensimmäisessä ja kolmannessa pisteessä (0,31 vs. 0,30 ja 0,21 vs. . 0,15) , mutta toisessa hänen onnistumisensa vähenivät selvästi (0,51 vs. 0,55)

Jossa yleinen merkitys kuluneen kuukauden tehokkuusindikaattori oli: 0,31 + 0,51 + 0,21 eli 1,03 eli 103 %, mikä viittaa ainakin pieneen, mutta silti tuottavuuden ja kannattavuuden kasvuun.

Tärkeä: raportointikauden KPI-indeksien kokonaisarvo, toisin kuin alkuperäinen, voi olla enemmän kuin yksi tai 100% - tämä on merkki työvoiman tehokkuuden lisääntymisestä. Jos summa on pienempi tai yhtä suuri kuin 100 %, on puhuttava lyhyen aikavälin pysähtyneisyydestä tai asteittaisesta laskusta. Molemmat eivät ole kriittisiä, mutta vaativat korjaavia toimenpiteitä - ja mitä nopeammin ne toteutetaan, sitä parempi sekä liikemiehelle että työntekijöille.

Työntekijän tai osaston toiminnan tyypistä riippuen on järkevää laskea KPI seuraavien indikaattoreiden perusteella:

Myyntiosaston asiantuntijoille (markkinoijat, johtajat) - onnistuneesti tehtyjen ja suoritettujen liiketoimien määrä.
Kirjanpitoosaston työntekijöille - todellisten ja suunniteltujen maksutapahtumien lukumäärä.
Lakiosaston asiantuntijoille - tehtyjen sopimusten lukumäärä, todellinen ja suuntaa-antava.

Neuvoja: Älä yritä rakentaa KPI-järjestelmääsi vain muiden yritysten kokemuksen perusteella. Se, mikä sopii yhdessä tapauksessa (ja ajallaan), voi olla mahdotonta hyväksyä toisessa. Siksi sen sijaan, että säätäisit mekanismeja tyhjästä otettuihin standardeihin, on parempi käyttää hieman vaivaa niiden hienosäätämiseen: tällä tavalla on mahdollista paitsi pitää työntekijöiden hermot ja hyvä mieli myös lisätä tuottavuuttaan, mikä on keskeisten suoritusindikaattoreiden käyttöönoton perimmäinen tavoite.

KPI-toteutuksen ominaisuudet

Jokainen yritys, vaikka se toimisikin pitkään vakiintuneella markkinaraolla, on ainutlaatuinen määrältään ja laadukas koostumus henkilöstöstä, sovellettavista johtamismenetelmistä, päätehtävästä ja lisätavoitteista ja muista parametreista, joten on mahdotonta kuvata konkreettisia esimerkkejä antamatta, mitä ominaisuuksia keskeisten suoritusindikaattoreiden järjestelmän upottamisesta liiketoimintaan liittyy.

Tarkastellaan esimerkkinä keskisuuria etämyyntiä harjoittavaa yritystä käyttämällä omaa verkkokauppaansa.

KPI:n käyttöönoton ensimmäinen vaihe on arviointikriteerien määrittely ja "kokeellisen" valinta. Se voi olla joko yksittäisiä työntekijöitä (mutta silloin ja tulevaisuudessa keskeisiä suoritusindikaattoreita tulisi soveltaa yksilöllisesti) tai kokonaisia osastoja. Koska kyseessä oleva yritys on kapeasti fokusoitunut, olisi loogisempaa valita kokeiluun (tietysti heidän suostumuksellaan) useita johtajia.

Toinen vaihe on uuden dokumentaation kehittäminen. Organisaation koosta ja hallintaominaisuuksista riippuen nämä voivat olla muistioita, työ kuvaukset, työsopimuksia tai johdon määräyksiä. Kokeiluun osallistuvien työntekijöiden tulee tutustua kaikkiin näihin papereihin: allekirjoituksen alle, jos kyseessä on asiakirjoja, tai itse asiassa, jos kyseessä ovat yksinkertaiset ohjeet ja hakuteokset.

Kolmas vaihe on valmistautuminen ja koulutus. Huolimatta siitä, että asiakirjat on jo luettu ja allekirjoitettu, työntekijät eivät voi heti aloittaa työskentelyä uudella tavalla. Heidän on suoritettava asianmukaiset koulutukset, saatava lisäselvityksiä ja myös ymmärrettävä selvästi, että nyt heidän palkkansa riippuu suoraan keskeisistä suoritusindikaattoreista, ei muista aiemmin tehdyn sopimuksen tekijöistä tai ehdoista. Älä ole liian hätäinen siirtyessäsi seuraavaan vaiheeseen: mitä enemmän aikaa työnantaja suostuu käyttämään tiedotustilaisuuksiin ja neuvotteluihin, sitä enemmän aikaa, kuten käytäntö osoittaa, paras tulos hänen alaisensa jahtaavat edelleen.

Neljäs vaihe on ensimmäisten tulosten vastaanottaminen ja käsittely. Yleensä raportointijaksoksi valitaan kuukausi; harvemmin - neljännes. Olkoon yhden johtajan indikaattorit viimeiseltä kuukaudelta yhtä suuria kuin:

ensimmäinen indeksi (myynnin määrä) - 0,36 vastaan 0,30 alkuperäisestä;
toinen indeksi (toistetut käynnit) - 0,41 verrattuna alkuperäisen 0,45:een;
kolmas indeksi (houkuttelee uusia ostajia) - 0,29 vastaan 0,15 alkuperäistä;
neljäs indeksi ( positiivisia arvosteluja verkkokaupasta) - 0,12 vastaan 0,10 alkuperäisestä.

Sitten raportointikauden yhteensä työntekijä osoitti tehokkuutta (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) eli 1,18 (118 %), mikä osoittaa selvästi hänen työnsä korkeaa tuottavuutta. Saatujen tietojen perusteella on mahdollista kirjoittaa ansioituneelle työntekijälle taloudellinen kannustin. Motivoivien maksujen laskemiseen kuun lopussa on monia malleja; alla on kaksi yksinkertaisinta ja suosituinta.

Ensimmäinen malli sisältää jakamisen palkat kiinteät (muuttumattomat) ja muuttuvat osat. Ensimmäinen, kuten saatat arvata, ei riipu KPI:stä; toinen - riippuu prosenttiosuudesta. Joten jos johtajan palkan kiinteä osa on 20 000 ruplaa ja muuttuva osa 15 000 ruplaa, hän saisi 35 000 ruplaa suunnitelman täyttämisen jälkeen. Koska sen tehokkuuden indikaattori oli 118%, työntekijällä on kuukauden ajan oikeus: 20 000 + 15 000 × 1,18, eli 37 700 ruplaa, mikä on 2 700 ruplaa suunniteltua enemmän. Toisaalta, jos johtaja olisi täyttänyt suunnitelman vain 96%, hän olisi saanut saman järjestelmän mukaan: 20 000 + 15 000 × 0,96 eli 34 400, mikä on 600 ruplaa suunniteltua vähemmän.
Toinen malli sisältää bonusmaksujen uudelleenlaskemisen kertoimien taulukon perusteella, esimerkiksi seuraavan:
- jos KPI on alle 70 %, kerroin on 0;
- jos KPI on 70 % - 80 % - 0,65;
- 80 % - 90 % - 0,75;
- 90 % - 94 % - 0,85;
- 95 % - 97 % - 0,95;
- 98 % - 100 % - 1,00;
- 101 %:sta 104 %:iin - 1,25;
- 105 %:sta 108 %:iin - 1,35;
- 109 % - 110 % - 1,45;
- yli 110 % - 1,50.

Lopuksi KPI-toteutuksen viimeinen vaihe on tulosten käsittely, virheiden tunnistaminen (esimerkiksi ulkoisten ja puolueellisten tekijöiden huomiotta jättäminen) ja järjestelmän skaalaaminen koko yritykseen kokonaisuutena tai valituille osastoille. Jatkossa tilastotietoja on kerättävä aika ajoin ja ohjelmaa mukautettava, mutta jos keskeiset suoritusindikaattorit "juurtuvat", niitä ei todennäköisesti tarvitse peruuttaa.

Yhteenvetona

KPI-mittareita eli Key Performance Indicators -indikaattoreita käytetään arvioimaan yrityksen tuottavuutta ja kannattavuutta tai yksittäisten työntekijöiden työn laatua. Indikaattorit voivat olla johtavia ja lopullisia, massa- ja yksittäisiä sekä kustannuksiin, tuloksiin ja muihin parametreihin liittyviä.

KPI voidaan laskea yksinkertaisella kaavalla käyttämällä raportointikauden toteutuneita ja suunniteltuja arvoja. Laskelmien tulosten perusteella työntekijälle tai koko osastolle määrätään korotettu palkkio tai tarjottua alennetaan. KPI tulee ottaa käyttöön asteittain, integroimatta järjestelmää kaikkiin kerralla tuotantoprosessit, vaan valitsemalla useita tutkimuskohteita ja tarkkailemalla tapahtuvia muutoksia.