Die Relevanz der Informationsunterstützung für den Prozess der Entscheidungsfindung im Management. Informationsunterstützung des Entscheidungsprozesses

20.09.2019

Unter den vielen Problemen des modernen Managements ist eines der wichtigsten die Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung einer Managemententscheidung, die das wichtigste Instrument zur Einflussnahme ist.

Üblicherweise entstehen im Verlauf jeder Tätigkeit Situationen, in denen eine Person oder Gruppe vor der Notwendigkeit steht, eine von mehreren möglichen Handlungsoptionen zu wählen. Diese Situation ist auf zwei Hauptfaktoren zurückzuführen:

Das Vorhandensein eines Ziels, d.h. gewünschter oder am meisten bevorzugter Zustand in der Zukunft;

Die Wahl haben, d.h. mehrere Wege oder Wege, um es zu erreichen.

Das Ergebnis dieser Wahl ist die Entscheidung. Somit ist eine Führungsentscheidung eine bewusste Auswahl aus den verfügbaren Optionen und Handlungsalternativen, die der Entscheidungsträger (DM) im Rahmen seiner Befugnisse und Kompetenzen ausführt und auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt. Petrow A.V. Vorbereitung und Abnahme Managemententscheidungen/ EIN V. Petrov. - M.: RAGS, 2007. - S. 9.

In der Managementliteratur werden die Konzepte der Entscheidungsfindung u Managementtätigkeiten sind so eng miteinander verwoben und miteinander verknüpft, dass sie oft synonym verwendet werden. Und das ist kein Zufall. Die Prozesse des Treffens von Führungsentscheidungen nehmen einen zentralen, hierarchischen Hauptplatz in der Struktur der Führungstätigkeit ein, weil sie bestimmen in höchstem Maße sowohl den Inhalt dieser Tätigkeit als auch ihre Ergebnisse. Folglich ist eine Führungsentscheidung eine Art von Führungsarbeit, eine Reihe von zusammenhängenden, zielgerichteten und logisch konsistenten Führungshandlungen, die die Umsetzung von Führungsaufgaben sicherstellen. Das heißt, Entscheidungsfindung ist Komponente jede Führungsfunktion.

Jede Theorie beinhaltet die Klassifizierung des Untersuchungsgegenstandes, d.h. Auswahl ähnlicher Gruppen. Eine Klassifizierung von Lösungen ist nach verschiedenen Kriterien möglich. Anhang 1 enthält ein Beispiel für einige Klassifizierungskriterien.

Der Entscheidungsprozess spiegelt ziemlich genau die realen Probleme, Beziehungen und Zusammenhänge wider, die sich in der Organisation entwickelt haben, und ihre kontinuierliche (Entscheidungs-) Abfolge kennzeichnet die Kontinuität des Managementprozesses. Darüber hinaus ermöglicht nur die Untersuchung des Prozesses der Entwicklung und Implementierung von Lösungen eine Bewertung der inhaltlichen Seite des Managements, denn der inhalt der führung zeigt sich im inhalt der getroffenen entscheidungen. Deshalb ist es so wichtig, das Wesen und Wesen von Entscheidungen zu verstehen.

Das Verständnis der Natur von Managemententscheidungen hängt vom Standpunkt des Ortes und der Rolle des Entscheidungsprozesses im Managementsystem ab. Aus der Sicht der Systemanalyse ist der Managementprozess der Prozess der Lösung der Probleme der Organisation, die während ihrer Funktion und Entwicklung auftreten. Der Managementzyklus beginnt immer mit der Zielsetzung und dem Erkennen von Problemen, geht weiter mit der Entwicklung und Verabschiedung der notwendigen Lösung und endet mit der Organisation und Kontrolle ihrer Umsetzung. Der Zweck der Managemententscheidung besteht darin, die Bewegung in Richtung der für die Organisation festgelegten Aufgaben sicherzustellen. Bashkatova Yu.I. Managemententscheidungen: Schulungs- und Methodenkomplex/ Yu.I. Baschkatow. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Die Analyse der erzielten Ergebnisse dient als Quelle für die Identifizierung neuer Probleme und das Treffen neuer Entscheidungen, wodurch der Managementzyklus wieder aufgenommen wird. Das schematische Diagramm des Prozesses ist in Abb. 1 dargestellt. 1. Remennikow W. B. Managemententscheidungen. Lehrbuch / V.B. Remennikow. - M.: MIEP, 2012. - S.51.

Das Diagramm zeigt deutlich, dass jede Steuerung eine wohldefinierte Abfolge von drei Hauptstufen implementiert:

Definiert den Status der verwalteten Entität (Problemidentifikation);

Entfaltet die optimale Wirkung für einen bestimmten Zustand (Entwicklung und Entscheidungsfindung);

Implementiert es (Entscheidungsimplementierung).

Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Managementprozesses und ist mit allen Bereichen und Aspekten der Managementtätigkeit verbunden.

Abbildung 1 - Schema der Managementprozesse und Entscheidungsfindung

Die Bedeutung der Managementtätigkeit besteht also darin, dafür zu sorgen, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Inhalt des Managements ist die Entwicklung bestimmter Maßnahmen zur Verwirklichung dieser Ziele. In der Managementpraxis erfolgt die Entwicklung solcher Maßnahmen in Form der Verabschiedung und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Für eine Führungskraft ist die Entscheidungsfindung kein Selbstzweck. Das Hauptanliegen eines Managers ist die Wahl einer Alternative, nicht die Lösung eines bestimmten Managementproblems. Zur Lösung eines Problems ist sehr oft nicht eine einzelne Lösung erforderlich, sondern eine bestimmte Abfolge von Lösungen und vor allem deren Umsetzung. Daher ist eine Entscheidung keine einmalige Handlung, sondern das Ergebnis eines Prozesses, der sich über die Zeit entwickelt und eine bestimmte Struktur hat.

Auf dieser Grundlage können wir die folgende Definition dieses Prozesses geben: „Der Entscheidungsprozess ist eine zyklische Abfolge von Handlungen des Subjekts des Managements, die darauf abzielen, die Probleme der Organisation zu lösen und darin besteht, die Situation zu analysieren, Alternativen zu entwickeln und zu machen eine Entscheidung und die Organisation ihrer Umsetzung."

Die vollständigste und anschaulichste Darstellung des Entscheidungsprozesses (DPR) bietet ein Diagramm, das seine Hauptphasen und die Reihenfolge, in der sie folgen, widerspiegelt (Abb. 2). Zlobina N.V. Managemententscheidungen: Lehrbuch / N.V. Zlobina. - Tambow: TSTU, 2007. - S. 31.

Abbildung 2 – Aufbau und Abfolge der Verfahren für den Entscheidungsfindungsprozess des Managements

Das Verfahren zum Treffen einer Managemententscheidung basiert immer auf der primären Quelle – den Informationen, die dem Manager zur Verfügung stehen. Die Verfügbarkeit zuverlässiger und aktueller Informationen ist eine Grundvoraussetzung für fundierte Managemententscheidungen. Gleichzeitig sind Informationen die grundlegende Grundlage für Managemententscheidungen.

Managemententscheidungen, die unter modernen Bedingungen getroffen werden, müssen eine Reihe spezifischer Anforderungen erfüllen, die mit einem bestimmten Informationsgehalt erfüllt werden können (Tabelle 1). Golikov A.A. Relevanz von Informationen als Faktor zur Verbesserung der Effizienz von Managemententscheidungen / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A.V. Seliverstow. - Tscheljabinsk: Tscheljab. Zustand unt., 2012. - S. 10.

Tabelle 1 – Übereinstimmung der Informationsunterstützung mit den Anforderungen an die Qualität von Managemententscheidungen

Anforderungen an die Qualität von Managemententscheidungen
Einhaltung der geltenden Gesetze und gesetzlichen Dokumente	Verfügbarkeit von Informationen über Änderungen in der Regulierung
Klares Targeting und Targeting	Daten zu den Zuständigkeitszentren, dem Auftreten von Problemen, der Detaillierung des allgemeinen Ziels
Aktualität Gültigkeit	Verfügbarkeit und Qualität von Informationen, Flexibilität, Mobilität des Informationsunterstützungssystems
Realität (Machbarkeit)	Verfügbarkeit von Informationen über die Produktions-, technischen und organisatorischen Fähigkeiten der Organisation
Übereinstimmung mit früheren Entscheidungen	Informationen über frühere Entscheidungen zu relevanten Themen
Berücksichtigung möglicher negativer Folgen	Verfügbarkeit einer Datenbank zur Analyse der Folgen früherer Entscheidungen auf Basis einer umfassenden Analyse
Einhaltung von Funktionseinschränkungen	Scrollen Offizielle Pflichten und Befugnisse von Führungskräften
Ziel für mögliche Auswirkungen externe Faktoren	Informationen über Preisdynamik, Marktbedingungen und andere Informationen im Zusammenhang mit externen Einflüssen
Berücksichtigung der Entwicklungsperspektiven der Organisation	Informationen über die potenziellen Möglichkeiten der Organisation, Trends in der Entwicklung der Branche, der Wirtschaft als Ganzes

Um fundierte Managemententscheidungen treffen zu können, ist es daher wichtig, genau die Informationen nutzen zu können, die die Ungewissheit der Entwicklung von Trends und Ereignissen verringern und helfen, die beste Entscheidung zu treffen.

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Einführung

Die Verbesserung der Organisation des Managements ist eines der wichtigsten Probleme der modernen Wirtschaft. Die wichtigste Reserve zur Verbesserung der Managementeffizienz ist die Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen, die durch die Verbesserung des Entscheidungsprozesses erreicht wird. Für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist eine effektive Entscheidungsfindung erforderlich. Die Verbesserung des Prozesses zum Treffen fundierter objektiver Entscheidungen in Situationen außergewöhnlicher Komplexität wird durch die Verwendung eines wissenschaftlichen Ansatzes für diesen Prozess, von Modellen und quantitativen Methoden der Entscheidungsfindung erreicht.

Das Thema meiner Studienarbeit ist „Informationsunterstützung für Managemententscheidungen“.

Die Relevanz des Themas ergibt sich aus der Tatsache, dass Informationen erforderlich sind, um eine Entscheidung treffen zu können. Je komplexer die Lösung, desto größer das Volumen notwendige Informationen. Darüber hinaus müssen die Informationen bestimmte Anforderungen erfüllen. Seien Sie vollständig, genau und rechtzeitig.

Ziel der Arbeit ist es, die Informationsunterstützung von Managemententscheidungen zu untersuchen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe von Aufgaben zu lösen:

Die Essenz von Managemententscheidungen studieren;

Den Prozess des Treffens von Managemententscheidungen aufzuzeigen;

Erwägen Sie Informationsinstrumente, um die Annahme von Managemententscheidungen sicherzustellen.

Gegenstand der Untersuchung sind Managemententscheidungen.

Das Objekt ist Informationsunterstützung für Managemententscheidungen.

Zur Lösung der in der Arbeit gestellten Aufgaben wurden Methoden zum Sammeln, Verallgemeinern, Systematisieren und Analysieren von Informationen verwendet. Die Kursarbeit besteht aus drei Kapiteln, Einleitung, Schluss, Literaturverzeichnis.

1 . Die Essenz von Managemententscheidungen

1.1 Konzept und KlasseBestätigung von Managemententscheidungen

Die wichtigste Reserve zur Steigerung der Effizienz der gesamten gesellschaftlichen Produktion ist die Verbesserung der Entscheidungsqualität der Manager.

Der Begriff „Lösung“ in modernes Leben sehr bedeutend. Es wird sowohl als Prozess als auch als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl verstanden. Der Hauptgrund für die zweideutige Interpretation des Begriffs „Lösung“ liegt darin, dass diesem Begriff jedes Mal eine Bedeutung gegeben wird, die einem bestimmten Forschungsgebiet entspricht.

Die Entscheidung als Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass sie zeitlich fließend in mehreren Stufen vollzogen wird. In diesem Zusammenhang ist es angebracht, über die Phasen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen zu sprechen. Die Phase der Entscheidungsfindung kann als Entscheidungshandlung interpretiert werden, die von einem individuellen oder Gruppenentscheidungsträger (DM) mit Hilfe bestimmter Regeln durchgeführt wird.

Die Entscheidung als Ergebnis der Wahl wird normalerweise in schriftlicher oder mündlicher Form festgehalten und umfasst einen Aktionsplan (Programm) zur Erreichung des Ziels.

Die Entscheidung ist eine der Arten geistiger Aktivität und eine Manifestation des menschlichen Willens. Es zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

die Fähigkeit, aus einer Vielzahl alternativer Optionen zu wählen: Wenn es keine Alternativen gibt, dann gibt es keine Wahl und daher keine Lösung;

das Vorhandensein eines Ziels: Eine ziellose Wahl wird nicht als Entscheidung angesehen;

die Notwendigkeit einer Willenshandlung des Entscheidungsträgers bei der Wahl einer Lösung, da der Entscheidungsträger eine Entscheidung durch das Ringen von Motiven und Meinungen bildet.

Dementsprechend bedeutet Managemententscheidung (RM):

Suchen und Finden der effektivsten, rationalsten oder optimalen Variante des Handelns des Managers;

das Endergebnis der Formulierung und Entwicklung von SD.

Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Managemententscheidungen, darunter:

umfassende Begründung der Entscheidung;

Aktualität;

die notwendige inhaltliche Vollständigkeit;

Behörde;

Übereinstimmung mit früheren Entscheidungen.

Die umfassende Gültigkeit der Entscheidung bedeutet zunächst die Notwendigkeit, sie auf der Grundlage möglichst vollständiger und zuverlässiger Informationen zu treffen. Dies allein reicht jedoch nicht aus. Es sollte das gesamte Themenspektrum abdecken, die Gesamtheit der Bedürfnisse des verwalteten Systems. Dies erfordert Kenntnisse über die Eigenschaften, Entwicklungswege der Regelstrecke, der Regelsysteme und der Umgebung. Eine gründliche Analyse der Ressourcenbereitstellung, der wissenschaftlichen und technischen Fähigkeiten, der Zielentwicklungsfunktionen, der wirtschaftlichen und sozialen Perspektiven des Unternehmens, der Region, der Industrie, der nationalen und der Weltwirtschaft ist erforderlich. Die umfassende Gültigkeit von Entscheidungen erfordert die Suche nach neuen Formen und Wegen der Verarbeitung wissenschaftlicher, technischer und sozioökonomischer Informationen, dh die Bildung fortgeschrittenen professionellen Denkens, die Entwicklung seiner analytischen und synthetischen Funktionen. Golubkov E.P. Grundlagen des Marketings. -M.: DIS, 2003. -56s.

Die Aktualität einer Managemententscheidung bedeutet, dass die getroffene Entscheidung den Bedürfnissen und Aufgaben des Sozialen weder hinterherhinken noch ihnen vorauseilen sollte Wirtschaftssystem. Eine vorzeitig getroffene Entscheidung findet keinen vorbereiteten Boden für ihre Umsetzung und Entwicklung und kann der Entwicklung negativer Trends Impulse geben. Verspätete Entscheidungen sind nicht weniger schädlich für die Gesellschaft. Sie tragen nicht zur Lösung bereits „überreifer“ Aufgaben bei und verschärfen die ohnehin schmerzhaften Prozesse weiter.

Die notwendige inhaltliche Vollständigkeit von Entscheidungen bedeutet, dass die Entscheidung das gesamte verwaltete Objekt, alle Bereiche seiner Tätigkeit, alle Bereiche der Entwicklung umfassen sollte. In den meisten generelle Form Die Managemententscheidung sollte Folgendes abdecken:

a) das Ziel (Zielgruppe) des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

b) Mittel und Ressourcen, die zum Erreichen dieser Ziele verwendet werden;

c) die wichtigsten Wege und Mittel zur Zielerreichung;

d) Zeitpunkt der Zielerreichung;

e) das Verfahren für die Interaktion zwischen Abteilungen und Künstlern;

f) Organisation der Arbeit in allen Phasen der Implementierung der Lösung.

Eine wichtige Anforderung einer Managemententscheidung ist die Autorität (Autorität) der Entscheidung - die strikte Einhaltung der Rechte und Befugnisse durch das Subjekt der Verwaltung, die ihm von der höchsten Managementebene übertragen werden. Die Abwägung von Rechten und Pflichten jedes Organs, jedes Glieds und jeder Leitungsebene ist ein ständiges Problem, das mit der zwangsläufigen Entstehung neuer Entwicklungsaufgaben und dem Hinterherhinken des Regulierungs- und Regulierungssystems verbunden ist.

Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren kausalen Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beobachten. Es ist notwendig, die Traditionen der Achtung von Gesetzen, Vorschriften und Anordnungen zu beachten. Auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens ist dies für die Umsetzung einer konsistenten Wissenschafts-, Technik-, Markt- und Sozialpolitik sowie für das effiziente Funktionieren des Produktionsapparats erforderlich.

Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren kausalen Zusammenhang der gesellschaftlichen Entwicklung zu beobachten. Gegebenenfalls sind frühere Entscheidungen, die mit den neuen Existenzbedingungen des Systems in Konflikt geraten sind, aufzuheben. Das Auftreten widersprüchlicher Entscheidungen ist in erster Linie eine Folge mangelnder Kenntnis und Verständnisses der Gesetze der sozialen Entwicklung, eine Manifestation einer niedrigen Führungskultur.

Die Adoption von SD erfordert ein hohes Maß an Professionalität und das Vorhandensein bestimmter sozialpsychologischer Eigenschaften einer Person, die nicht alle Spezialisten mit einer professionellen Ausbildung besitzen, sondern nur 5-10% von ihnen.

Die Hauptfaktoren, die die Qualität einer Managemententscheidung beeinflussen, sind: Anwendung auf das Managementsystem wissenschaftliche Ansätze und Prinzipien, Modellierungsmethoden, Automatisierung des Managements, Motivation für eine Qualitätslösung usw.

Normalerweise gibt es bei jeder Entscheidung drei Punkte in unterschiedlichem Maße: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität.

Bei einer rein intuitiven Entscheidung stützen sich die Menschen auf ihr eigenes Gefühl, dass ihre Wahl richtig ist. Hier gibt es einen „sechsten Sinn“, eine Art Einsicht, die in der Regel von Vertretern der höchsten Machtebene besucht wird. Mittlere Manager verlassen sich mehr auf die Informationen, die sie erhalten, und auf die Hilfe von Computern. Trotz der Tatsache, dass sich die Intuition mit dem Erwerb von Erfahrungen schärft, deren Fortsetzung gerade eine hohe Position ist, wird ein Manager, der sich nur darauf konzentriert, zu einer Geisel des Zufalls und aus statistischer Sicht seine Chancen, das Richtige zu tun Auswahl ist nicht sehr hoch.

Urteilsbasierte Entscheidungen ähneln in vielerlei Hinsicht intuitiven, wahrscheinlich weil ihre Logik auf den ersten Blick schlecht erkennbar ist. Aber dennoch basieren sie auf Wissen und Aussagekraft, im Gegensatz zum vorherigen Fall, auf der Erfahrung der Vergangenheit. Sie zu verwenden und sich auf den gesunden Menschenverstand zu verlassen, mit der Änderung für heute, die Option, die gebracht hat größten Erfolg in der Vergangenheit in einer ähnlichen Situation. Der gesunde Menschenverstand ist unter den Menschen jedoch selten, daher ist diese Methode der Entscheidungsfindung auch nicht sehr zuverlässig, obwohl sie durch ihre Schnelligkeit und Kostengünstigkeit besticht.

Ein starker Faktor, der den Entscheidungsprozess aktiviert, ist moderne Büroausstattung, einschließlich Computernetzwerke. Es erfordert ein hohes Maß an Kultur in Mathematik und Programmierung, Technologienutzung technische Mittel. Der Entscheidungsprozess wird jedoch immer kreativ sein und von der Person abhängen.

Die Klassifizierung von NE ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu bestimmen, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern. SD lässt sich am ehesten einordnen auf diverse Arten.

SD kann nach dem funktionalen Inhalt klassifiziert werden, d.h. in Bezug auf allgemeine Steuerfunktionen, zum Beispiel:

a) geplante Entscheidungen;

b) organisatorisch;

c) Kontrolle;

d) prädiktiv.

Typischerweise betreffen solche Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad alle Managementfunktionen, aber in jeder von ihnen ist es möglich, den Hauptkern herauszugreifen, der mit einer Hauptfunktion verbunden ist.

Ein weiteres Klassifizierungsprinzip bezieht sich auf die Art der zu lösenden Aufgaben:

a) wirtschaftlich;

b) organisatorisch;

c) technologisch;

d) technisch;

e) Umwelt und andere.

Meistens ist SD nicht mit einer, sondern mit mehreren Aufgaben verbunden, die zum Teil komplexen Charakter haben.

Entsprechend den Ebenen der Hierarchie der Steuerungssysteme wird SD auf der Ebene des Basissystems unterschieden; auf der Ebene von Subsystemen; auf der Ebene einzelner Elemente des Systems. Meist werden systemweite Lösungen angestoßen und dann auf die elementare Ebene gebracht, aber auch das Gegenteil ist möglich.

Je nach Organisation der Lösungsentwicklung werden folgende SDs unterschieden:

a) Einzelunternehmer;

b) Kollegium;

c) Kollektiv.

Die Präferenz für die Methode zur Organisation der Entwicklung von SD hängt von vielen Faktoren ab: der Kompetenz des Managers, dem Qualifikationsniveau des Teams, der Art der Aufgaben, der Ressourcen usw.

Aufgrund der Art der Ziele können die getroffenen Entscheidungen wie folgt dargestellt werden:

a) Strom (in Betrieb);

b) taktisch;

c) strategisch.

Entsprechend den Gründen für das Auftreten von SD werden sie unterteilt in:

a) situativ, bezogen auf die Art der auftretenden Umstände;

b) auf Anordnung (Anordnung) von höheren Behörden;

c) Programm im Zusammenhang mit der Einbeziehung dieses Kontrollobjekts in eine bestimmte Struktur von Programm-Ziel-Beziehungen, Aktivitäten;

d) proaktiv, verbunden mit der Manifestation der Initiative des Systems, zum Beispiel bei der Produktion von Waren, Dienstleistungen, Vermittlungstätigkeiten;

e) episodisch und periodisch, die sich aus der Periodizität der Reproduktionsprozesse im System ergeben (z. B. Saisonabhängigkeit der landwirtschaftlichen Produktion, Rafting, geologische Arbeiten).

Ein wichtiger Klassifikationsansatz sind die anfänglichen Methoden zur Entwicklung von SD. Diese beinhalten:

a) grafisch unter Verwendung grafisch-analytischer Ansätze (Netzwerkmodelle und -methoden, Streifendiagramme, Blockdiagramme, Zerlegung großer Systeme);

b) mathematische Methoden, die die Formalisierung von Darstellungen, Beziehungen, Proportionen, Timing, Ereignissen, Ressourcen beinhalten;

c) Heuristik, verbunden mit der weit verbreiteten Verwendung von Experteneinschätzungen, Szenarioentwicklung, Situationsmodellen.

Entsprechend dem Organisationsdesign werden SD unterteilt in:

a) starre, eindeutige Festlegung des weiteren Wegs ihrer Umsetzung;

b) Orientierung, Bestimmung der Entwicklungsrichtung des Systems;

c) flexibel, änderbar in Übereinstimmung mit den Betriebs- und Entwicklungsbedingungen des Systems;

d) normativ, das Festlegen der Parameter der Prozesse im System.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit der an ihrer Geburt beteiligten Führungskraft geprägt. Dabei ist es üblich, zwischen ausgewogenen, impulsiven, trägen, riskanten und vorsichtigen Entscheidungen zu unterscheiden.

Ausgewogene Entscheidungen werden von Managern getroffen, die aufmerksam und kritisch mit ihrem Handeln umgehen, Hypothesen aufstellen und diese überprüfen. Normalerweise haben sie, bevor sie eine Entscheidung treffen, die erste Idee formuliert.

Impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge generieren, aber nicht in der Lage sind, sie richtig zu überprüfen, zu klären, zu bewerten. Entscheidungen sind daher nicht ausreichend begründet und verlässlich.

Inerte Lösungen sind das Ergebnis sorgfältiger Suche. Dagegen überwiegen bei ihnen Kontroll- und Klärungshandlungen die Ideenfindung, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen.

Riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven dadurch, dass ihre Verfasser ihre Hypothesen nicht sorgfältig begründen müssen und, wenn sie von sich überzeugt sind, möglicherweise keine Gefahren fürchten.

Vorsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die Gründlichkeit der Beurteilung aller Optionen durch den Manager aus, eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft. Sie sind noch weniger als träge, sie zeichnen sich durch Neuheit und Originalität aus.

1 .2 Faktoren, die die Qualität und Effektivität von Managemententscheidungen bestimmen

Management-Entscheidungskopf-Informationen

Die Qualität von Managemententscheidungen sollte als der Grad ihrer Übereinstimmung mit der Art der zu lösenden Aufgaben für das Funktionieren und die Entwicklung von Produktionssystemen verstanden werden.

Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen, können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden – sowohl Faktoren interner Natur (im Zusammenhang mit den Kontroll- und Führungssystemen) als auch externe Faktoren (Umwelteinflüsse). Zu diesen Faktoren gehören:

die Gesetze der objektiven Welt, die mit der Einführung und Umsetzung von SD verbunden sind;

eine klare Aussage über das Ziel – warum SD angenommen wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erreicht werden können, wie das gesetzte Ziel und die erzielten Ergebnisse in Beziehung gesetzt werden;

das Volumen und der Wert der verfügbaren Informationen - für die erfolgreiche Einführung von SD ist nicht das Informationsvolumen die Hauptsache, sondern der Wert, der durch das Maß an Professionalität, Erfahrung und Intuition des Personals bestimmt wird;

Zeitpunkt der Entwicklung von SD - in der Regel wird eine Managemententscheidung immer unter Zeitdruck und Notsituationen getroffen (Ressourcenmangel, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsequentes Verhalten von Politikern);

Organisationsstrukturen des Managements;

Formen und Methoden der Umsetzung von Managementaktivitäten;

Methoden und Techniken für die Entwicklung und Implementierung von SD (z. B. wenn das Unternehmen führend ist, ist die Methodik eine, wenn es anderen folgt, ist es anders);

Subjektivität der Bewertung der Lösungswahloption. Je außergewöhnlicher SD ist, desto subjektiver ist die Einschätzung.

der Zustand der Kontroll- und verwalteten Systeme ( psychologisches Klima, die Autorität des Leiters, die fachliche und qualifizierte Zusammensetzung des Personals usw.);

ein System von Expertenbeurteilungen des Qualitäts- und Wirksamkeitsniveaus von SD.

2. Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen

2. 1 Prinzipien des Prozesses der Entscheidungsfindung im Management

Früher oder später müssen Manager von der Analyse vergangener Ereignisse zum Handeln übergehen. Wenn eine Handlung durch eine korrekte Analyse des Problems motiviert ist, verengt sich die Suche nach Ursachen im Idealfall bis zu dem Punkt, an dem ein sicheres Vorgehen zur Lösung des Problems möglich ist. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass alle Handlungen durch die Notwendigkeit motiviert sind, auf das aufgetretene Problem zu reagieren. Erfahrene Manager ergreifen ständig Maßnahmen, um die Situation zu verbessern, die Anforderungen an die Arbeit zu erhöhen und das Auftreten von Problemen zu verhindern, die die Umsetzung laufender Pläne zu stören drohen.

Im Präsens wählt der Manager Aktionen (Alternativen), die oft in der Zukunft realisiert werden können. Das Problem ist, dass man manchmal sogar die relativen Wirkungen von Alternativen ohne solide Beweise vergleichen muss. Es gibt keine Möglichkeit, genau zu wissen, was passiert, wenn eine andere Alternative gewählt wird. Der Manager muss die Alternativen abwägen, selbstbewusst Stellung beziehen und sagen, dass beispielsweise Alternative A den Zielen besser dient als Alternative B oder C. Dies ist jedoch ein komplexer Prozess, um der Wahrheit näher zu kommen.

Die bestehende Unsicherheit im Entscheidungsprozess kann eine Reihe von Situationen schaffen, in denen Verwechslungen zwischen den Begriffen „Entscheidungsfähigkeit“ und „Entscheidungsfindung“ nicht ausgeschlossen sind. In vielen Unternehmen werden Manager dafür bewertet und belohnt, wie schnell und souverän sie Entscheidungen treffen. Unsicherheit gilt in diesem Fall als Zeichen von Schwäche. Von Managern wird erwartet, dass sie schnell und entschlossen urteilen, und ihre Bereitschaft, Entscheidungen angesichts von Schwierigkeiten umzusetzen, wird hoch geschätzt. Theoretisch ist das richtig, aber in der Praxis ist das nicht immer die beste Vorgehensweise.

Im Management wird Entschlossenheit als die Fähigkeit angesehen, eine Entscheidung zu treffen und in die Tat umzusetzen. Und Entscheidungsfindung ist die Fähigkeit, die wichtigsten Informationen zu analysieren und die beste Wahl zu treffen. Es ist wichtig, diese beiden Fähigkeiten richtig zu kombinieren.

Im Mittelpunkt des Entscheidungsprozesses für die Führung des Unternehmens stehen vier Grundprinzipien, deren Beachtung qualitativ hochwertige Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation ermöglichen.

Das erste Prinzip ist das Prinzip des Organizational Fit. Die Organisationsform muss an die reibungslose Umsetzung der Kommunikation angepasst sein, was sowohl die Entscheidungsfindung als auch die Kontrolle über deren Umsetzung erleichtert. Es ist nicht zu übersehen, dass Befugnisse und Verantwortlichkeiten zunehmend „von Hand zu Hand“ übergehen. Nur wenn Manager für die Ergebnisse ihrer Entscheidungen verantwortlich gemacht werden, kann die beste Führung entstehen.

Der zweite Grundsatz lautet, dass Politiken, Strategien und Ziele so klar definiert sein müssen, dass sie allgemeine Entscheidungen über neue Aktivitäten ermöglichen, die über die heutigen Bedürfnisse hinausgehen.

Das dritte Prinzip erfordert ausreichende zuverlässige Daten über das sich ändernde Umfeld, die notwendig sind, um eine effektive Kommunikation zwischen den Top-Level-Managern und den unteren Ebenen der funktionierenden Einheiten der Organisation aufrechtzuerhalten. Es ist äußerst wichtig, verfügbare Daten so auszuwählen, dass Top-Manager nur die Fakten zur Verfügung haben, die sie wirklich brauchen, und nicht mit irrelevantem Faktenmaterial überladen werden.

Das vierte Prinzip sorgt für Flexibilität, ohne die unzählige Möglichkeiten ungenutzt bleiben. Beim ideale Bedingungen(mit genauen Kriterien, klaren Zielen und vollständigen Informationen) gäbe es wenig Bedarf an Entscheidungsträgern. Ein Computer könnte jede Frage beantworten. Leider leben wir in einer alles andere als idealen Welt, und es besteht ein ständiger Bedarf an qualifizierten Managern, um die besten Richtungen für die Organisation festzulegen. Die aufgeführten Grundsätze sind ihrem Wesen nach allgemeingültig und müssen beim Management und unternehmerischen Handeln eingehalten werden.

Manager treffen normalerweise Entscheidungen, die mit bestimmten Verpflichtungen und der Notwendigkeit verbunden sind, diese umzusetzen. Eine einmal getroffene Entscheidung lässt sich nur schwer ändern. Das Verfahren zur Analyse von Entscheidungsalternativen unterscheidet sich vom Verfahren der Kausalanalyse.

Die Entscheidung selbst kann eine Reihe von Formen annehmen und darstellen: eine Standardentscheidung, für die es einen festen Satz von Alternativen gibt; binäre Entscheidung (ja oder nein); multivariate Lösung (es gibt sehr viele Alternativen); eine innovative Lösung, wenn Handlungsbedarf besteht, es aber keine gangbaren Alternativen gibt. Remennikow W. V. Entwicklung einer Managemententscheidung: Proc. Zuschuss für Universitäten. M.: UNITI-DANA, 2005. 237p.

2.2 Phasen des Managemententscheidungsprozesses

In der Regel muss ein Manager für die erfolgreiche Umsetzung des Managemententscheidungsprozesses acht Hauptphasen durchlaufen.

In der ersten Phase besteht die Hauptaufgabe darin, das Ziel der Lösung richtig festzulegen. Jeder Entscheidungsprozess muss mit dem Bewusstsein beginnen, dass eine Entscheidung getroffen werden muss. Es ist zunächst wichtig, die Frage nach der eigentlichen Wahl zu stellen, die zu treffen ist. Solche Fragen tragen zur Erfüllung dreier Aufgaben bei: den Zusammenhang der Entscheidung mit der Notwendigkeit, eine Wahl zu treffen, aufzuzeigen; bei der Suche nach Alternativen die Richtung vorgeben; Alternativen ausschließen, die außerhalb des Ziels liegen.

Um die Richtigkeit der Aussage über das Ziel der Entscheidung sicherzustellen, muss der Manager die folgenden Fragen beantworten:

1. Welche Wahl versuche ich zu treffen? Diese Frage bietet einen Ausgangspunkt. Dies wird durch die nächsten beiden Fragen geklärt.

2. Warum ist diese Lösung notwendig?

3. Was war die letzte Entscheidung? Diese Frage ergibt sich aus dem Konzept, dass alle Entscheidungen eine Kette bilden. Daher ist es sehr wichtig, den Platz dieser Lösung darin zu finden.

Die zweite Stufe betrifft die Festlegung von Entscheidungskriterien. Da Entscheidungen in erster Linie anhand der erzielten Ergebnisse beurteilt werden, ist es sinnvoll, den Auswahlprozess von deren Überlegungen aus zu beginnen. Diese Ergebnisse werden als „Entscheidungskriterien“ bezeichnet und bilden die Grundlage für die tatsächlich getroffenen Entscheidungen. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, was sie erreichen wollen. Die Schlüsselfrage in diesem Fall lautet: "Welche Faktoren sollten bei der Auswahl berücksichtigt werden?" Aus dieser Frage ergeben sich eine Reihe von Faktoren, die bei der Auswahl einer Lösung berücksichtigt werden müssen. In einer Gruppenentscheidungssituation setzt das Stellen einer solchen Frage voraus, dass die Personen, deren Aktivitäten von dieser Entscheidung betroffen sein sollten, die Möglichkeit haben, ihre Annahmen zu äußern.

In der dritten Stufe unterteilt der Manager die Kriterien nach ihrer Bedeutung für die Organisation. Die Kriterien haben unterschiedliche Bedeutungen. Beispielsweise sind einige Kriterien obligatorische Einschränkungen, während andere lediglich wünschenswerte Eigenschaften erfassen. Um eine ausreichend effektive Entscheidung zu treffen, ist es notwendig, die Kriterien in harte Randbedingungen und wünschenswerte Eigenschaften zu unterteilen, auf die man verzichten könnte. Dann ist es wichtig, die als wünschenswert eingestuften Kriterien einzuordnen. Bei unternehmerischen Entscheidungen sind natürlich Kompromisse unvermeidlich. Möchten Sie zum Beispiel eine schnellere Lieferung zu einem niedrigeren Preis? Sind Sie bereit, die Reparaturgeschwindigkeit für einen besseren Service zu opfern?

Die vierte Stufe ist die Entwicklung von Alternativen.

Die fünfte Stufe dient dem Vergleich der in der vorherigen Stufe entwickelten Alternativen. Qualifizierte Entscheidungsfindung erfordert die Entwicklung einer Reihe von Alternativen, deren Vergleich und die Auswahl der besten. Sobald der Manager Alternativen klar definiert hat, kann die Frage zuerst kommen: "Wie systematisiert und vergleicht man Daten?" Hier ist folgendes zu beachten fundamentales Prinzip: „Vergleiche Entscheidungsoptionen immer mit Kriterien, vergleiche niemals eine Entscheidungsoption mit einer anderen. Es ist wichtig, eine „Entscheidungsblindung“ zu vermeiden, eine Krankheit, die diejenigen Manager betrifft, die ständig Alternativen untereinander vergleichen und schließlich die Ziele und Endergebnisse aus den Augen verlieren die Entscheidung. .

In der sechsten Stufe wird das Risiko bestimmt, dem das Unternehmen ausgesetzt sein kann, wenn eine bestimmte Alternative gewählt wird. In der Wirtschaft kann die Risikoidentifikation von komplexen probabilistischen Analysen in Operations-Research-Modellen bis hin zu rein intuitiven Vermutungen reichen, die durch Fragen dargestellt werden können wie: „Was glauben Sie, werden sie (Kunden oder konkurrierende Hersteller) tun, wenn wir eine Preiserhöhung ankündigen?“ Uns interessiert ein Arbeitsinstrument für Manager, das schnell und effizient eingesetzt werden kann und ohne aufwendige mathematische Apparaturen auskommt.

Um den Risikobereich richtig zu definieren, sollte man die Alternativen der Reihe nach betrachten und versuchen, die Schwierigkeiten vorherzusagen, die auftreten können, wenn jede von ihnen umgesetzt wird. Wir betonen die Wichtigkeit der Alternativenbetrachtung, denn die mit der Annahme einer Alternative verbundenen Abweichungen haben in der Regel nichts mit den möglichen Abweichungen bei der Umsetzung anderer Alternativen zu tun.

In der siebten Stufe nimmt der Lösungsentwickler eine Risikobewertung vor. Zu wissen, dass ein Risiko besteht, ist wichtig, aber nicht genug. Ihre Bedeutung muss bestimmt werden. Die Risikobewertung berücksichtigt Faktoren wie Wahrscheinlichkeit und Schweregrad. Mit Hilfe des Wahrscheinlichkeitsfaktors wird ein Urteil darüber gebildet, dass ein Ereignis tatsächlich eintreten wird. Der Schweregradfaktor ermöglicht Ihnen, sich ein Urteil über den Grad des Einflusses des Ereignisses auf die Situation zu bilden, falls es eintritt.

In der achten Phase wird eine Entscheidung getroffen. Quantitative Indikatoren zum Grad des Risikos helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Schließlich ermöglichen Ihnen diese Daten, die Leistung von Alternativen zu vergleichen. Es ist zu beachten, dass Risikoindikatoren nicht direkt miteinander in Beziehung stehen, solange es keine solche Formel gibt, die einen Vergleich ermöglicht. Die zu stellende Frage lautet also: "Ist die zusätzliche Effizienz, die ich erzielen kann, das Risiko wert, das ich eingehe?" Normalerweise versuchen Manager nicht, Risiken zu minimieren, sondern gehen Risiken ein, die akzeptabel und kontrollierbar sind. Bei der Auswahl, analysiert der Manager, wägt er eine Reihe von Urteilen ab. Es ist sehr wichtig, diese Urteile klar zu sortieren. Schließlich liegt der zu treffenden Entscheidung ein gewisses Maß an Werturteilen zugrunde. Allerdings gibt es in der Praxis des Unternehmertums auch mehrdeutige (Doppel-)Entscheidungen, die als binär bezeichnet werden. Die binäre Lösung bietet zwei diametral entgegengesetzte Alternativen. Meist handelt es sich dabei um konkurrierende Alternativen, die die Wahl zwischen „ja/nein“, „entweder/oder“ erzwingen. Zum Beispiel, um eine andere Werkstatt zu eröffnen oder nicht. Diese Entscheidungen sind durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet. Die Kurzfristigkeit der Alternativen zwingt diejenigen, die die Entscheidung treffen, dazu, völlig entgegengesetzte Positionen einzunehmen, was die Wahl oft lähmt. Die binäre Lösung spiegelt einen unnatürlichen Sachverhalt wider. Diese Unnatürlichkeit wird durch die Einschränkungen verursacht, die der Auswahl auferlegt werden. Einschränkungen wie „ja oder nein“, „tun oder nicht tun“ schränken die Wahlmöglichkeiten stark ein. Daher sollten nur sehr wenige Entscheidungen in dieser Form vorgelegt werden. Die meisten binären Situationen entstehen dadurch, dass eine ernsthafte und gründliche Analyse des Problems nicht durchgeführt wird.

Die Gründe für das Auftreten von binären Situationen umfassen Folgendes:

1. Umleitung der Entscheidungsfindung an höhere Manager. Untergebene, Lieferanten oder andere, die eine Entscheidung beeinflussen wollen, übermitteln diese häufig in binärer Form. Ein solcher Versuch, absichtlich oder unbeabsichtigt, soll eine Entscheidung im Interesse des Wettbewerbers erzwingen.

2. Oberflächliche Analyse des Problems. Fragen darüber zu stellen, ob es verschiedene Wege gibt, dieselben Ziele zu erreichen, wird in vielen Organisationen nicht als akzeptables Verhalten angesehen. Dadurch wird die binäre Lösung zu einer Lebensweise.

3. Zeitmangel zum Trainieren optimale Lösungen. Unter Zeitdruck ist es oft schneller, einfach eine Vorgehensweise zu wählen, als die Gültigkeit des zu lösenden Problems selbst festzustellen.

4. Rechtfertigung binärer Lösungen in einigen Fällen. Es gibt Situationen, in denen die Führungskraft in Anbetracht der Entscheidungskette auf die spezifischste Ebene kommt: ja oder nein. Diese Situation entsteht meist aus einer Abfolge bewusst getroffener Entscheidungen und ist die letzte Entscheidung in dieser Kette. Ein Beispiel für eine gültige binäre Situation wäre eine Make-or-Buy-Entscheidung, insbesondere wenn es nur eine Bezugsquelle gibt.

Modernes Management zeigt das größte Interesse an dem Prozess einer innovativen Entscheidung, der eine gewisse Innovation vorsieht, dh die Bildung und Umsetzung einer bisher unbekannten Alternative. Manager befinden sich meistens in einer Situation, in der sie neue und bessere Wege entwickeln müssen, um Probleme zu lösen oder Ergebnisse zu erzielen. Und das geht am besten durch einen innovativen Prozess.

In Fällen, in denen keine der bekannten Alternativen geeignet erscheint, kann die Methode der Kriterienoptimierung angewendet werden. Die Hauptidee dieser Methode ist die Annahme, dass die Kombination beste Eigenschaften Bekannte Alternativen können zu mehr führen effektive Lösung. Dieses Verfahren wird verwendet, um Entscheidungen in Situationen zu treffen, in denen herkömmliche Methoden zur Entwicklung von Alternativen keine akzeptablen Ergebnisse liefern oder liefern können.

Der erste Schritt bei der Anwendung der Kriterienoptimierungsmethode besteht darin, eine vollständige Liste der gewünschten Endergebnisse, d. h. Kriterien, zusammenzustellen. Da es noch keine Alternativen gibt und nichts zu bewerten ist, werden sie „Kriterien für die Gestaltung“ genannt. Die Kriterien für die Konstruktion von Alternativen geben Anreize und geben die Richtung für die kreative Präsentation von Ideen vor.

Der zweite Schritt nimmt nacheinander jedes Kriterium und konstruiert "ideale" Lösungen, um das gewünschte Endergebnis zu erzielen.

An dieser Stelle wird keine Alternative bewertet. BEIM dieser Moment lassen sich von folgendem Urteil leiten: "Wie könnte eine Alternative aussehen, die dieses Kriterium ideal erfüllt?" Dieser Prozess wird für jedes Kriterium wiederholt, bis die optimalen Kriterien (Ideen) identifiziert sind.

In dieser Phase der kriterienbasierten Entscheidungsfindung sind innovative Ideen gefragt. Dies wird am besten durch „Brainstorming“ oder eine andere Form der Gruppenkreativität erreicht. Dabei ist es besonders wichtig, die oben skizzierten Grundprinzipien der Organisation innovativer Tätigkeit zu beachten. Die Freiheit, Ideen zu entwickeln, macht es wahrscheinlicher, Komponenten zu entwickeln, die die endgültige innovative Lösung ausmachen. Sobald eine Liste optimaler Ideen für jedes der Kriterien separat zusammengestellt wurde, ist es wichtig, diese zu bewerten und zu versuchen, auf ihrer Grundlage eine kombinierte, komplexe Alternative zu konstruieren. Wenn man damit beginnt, optimale Ideen nach individuellen Kriterien zu einer endgültigen Alternative zu kombinieren, gilt es zunächst, diese auf gegenseitige Kompatibilität zu prüfen. In dieser Phase spielt das kompetente Urteil des Managers eine Schlüsselrolle. Denn wenn sich Ideen nach zwei Kriterien widersprechen, muss entschieden werden, welche davon in die kombinierte Version aufgenommen werden sollen.

Der nächste Schritt besteht darin, die jeweils besten Ideen zur gegenseitigen Unterstützung zu vergleichen. Sie können sich als natürliche Kombinationen erweisen, die sich gegenseitig verstärken und ergänzen. Solche Elementkombinationen sollten sofort verknüpft und als Grundlage für eine zukünftige endgültige Alternative verwendet werden. Das Endergebnis all dieser Arbeit sollte eine solche Kombination von Ideen sein, die sich in eine effektive innovative „synergistische Alternative“ verwandeln würde. Eine synergistische Alternative ist eine Kombination von Ideen, deren kumulative Wirkung die einfache Summe der Wirkungen dieser Ideen für sich genommen übersteigt.

Wenn das Kriterienoptimierungsverfahren mehrere Alternativen ergeben hat, kann der Entscheidungsträger auf das Standardentscheidungsverfahren zurückgreifen und diese Alternativen vergleichen. Wenn die angewandte Kriterienoptimierungsmethode nur eine Alternative bietet, werden die anfänglichen Entwurfskriterien zu einem Werkzeug für ihre Bewertung.

Die Kriterienoptimierungsmethode hilft Managern, Entscheidungsalternativen erfolgreich zu entwerfen und anschließend in die Unternehmenspraxis umzusetzen. Nikolsky A.A. et al.. Technologie zur Entscheidungsfindung im Management. M.: MGAGP, 2008. 142p.

3. Informationsinstrumente, um die Annahme von Managemententscheidungen sicherzustellenenein

3.1 Arten von Informationsressourcen

Informationen ermöglichen Ihnen eine Entscheidung darüber, wie Sie die Produktion von Waren oder Dienstleistungen effizienter und kostengünstiger organisieren können. Wissen und Informationen werden zu strategischen Ressourcen, denn neben Erfahrungswissen und Alltagserfahrungen in Wirtschaftstätigkeit systematisiertes theoretisches Wissen ist direkt beteiligt. Es wird zur unmittelbaren Produktivkraft, ebenso wie beispielsweise das Wissen, das in die Steuerprogramme von Robotern und flexiblen Produktionssystemen eingebettet ist.

Um wirtschaftliche Ziele zu erreichen, benötigt ein Unternehmer Unterstützung in Form von Informationen über fachliche Kenntnisse, Besonderheiten des gewählten Geschäftsbereichs. Die erforderlichen Informationen sind über mehrere Quellen und Speicherorte verteilt. Das Ziel der angewandten Informatik ist es, Informationen so zu sammeln, thematisch zu verknüpfen und aufzubereiten, dass der Zugriff auf Informationen beschleunigt und in einer Form präsentiert wird, die für die menschliche Interpretation - den Benutzer - geeignet ist. Darüber hinaus gibt es in der Informatik heute keine Einschränkungen hinsichtlich der Art der gesammelten Informationen und der Art der verwendeten Informationsmedien. Informatik-Tools ermöglichen es Ihnen, eine Vielzahl von Informationen an "einem Ort" zu integrieren und ein umfassendes Feld von Informationsressourcen zu erstellen. Und dies wiederum beseitigt die Unsicherheit und erhöht die Wahrscheinlichkeit des Erhaltens notwendigen Kenntnisse. Das Unternehmen (zumindest sein Hauptsitz) kann als effizient angesehen werden Informationszentrum. Es konvergiert solche Informationsflüsse.

Externes Geschäftsumfeld (oder Makrosphäre) - eine Reihe von wirtschaftlichen und politischen Einheiten, die außerhalb des Unternehmens tätig sind, und die Beziehung, die sich zwischen ihnen und dem Unternehmen, seinen tatsächlichen und potenziellen Kunden sowie Wettbewerbern entwickelt. Die größten Chancen für das Unternehmen liegen laut Experten in der Qualifikation des Personals und der technologischen Basis, die größte Gefahr liegt in unerwarteten Aktionen von Konkurrenten ausländischer Firmen.

Das interne Geschäftsumfeld ist die Beziehung im Team, die die Sättigung der Informationsflüsse und die Intensität der Kommunikationsflüsse sowie das in der Produktion festgelegte und generierte Wissen bestimmt.

Ein Unternehmer spielt nach modernen Schätzungen bei seinen Aktivitäten drei Informationsrollen:

Informationsempfänger;

Verbreiter von Informationen;

berufsmäßiger Vertreter nach außen.

Wie der Unternehmer seine Informationsrolle wahrnimmt, indem er professionelle Informationsflüsse organisiert, hängt in hohem Maße von der Produktivität des Unternehmens ab. Aber die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird nicht nur von der Menge an Informationen bestimmt, sondern auch von der Qualität, die der Unternehmer richtig verstehen und bewerten muss.

Informationen sind eine der wichtigsten Ressourcen zur Steigerung der Produktivität eines Unternehmens, da sie es Ihnen ermöglichen:

strategische Ziele des Unternehmens festlegen und die sich bietenden Chancen nutzen;

angemessene und zeitnahe Managemententscheidungen treffen;

koordinieren die Aktionen unterschiedlicher Einheiten und lenken ihre Bemühungen auf das Erreichen gemeinsamer Ziele.

Daher organisiert und führt jedes Unternehmen systematisch Arbeiten in den folgenden Hauptbereichen durch:

Identifizierung von Problemen und Definition des Informationsbedarfs;

Auswahl von Informationsquellen;

Sammlung von Informationen;

Informationsverarbeitung und Bewertung ihrer Vollständigkeit und Bedeutung;

Analyse von Informationen und Ermittlung von Trends in ausgewählten Bereichen;

Entwicklung von Prognosen und Alternativen für das Verhalten des Unternehmens;

Bewertung von Alternativen für verschiedene Maßnahmen, Wahl der Strategie und Treffen von Managemententscheidungen für die Umsetzung strategischer Pläne.

Die Informationsanreicherung des modernen Geschäfts ist das Wichtigste charakteristisch. Gewinner ist derjenige, der Informationen über die sich bietenden Möglichkeiten effektiver sammelt, verarbeitet und nutzt.

Informationen sind Wissen für andere, entfremdet von ihrem ursprünglichen lebendigen Träger (Generator) und werden zu Nachrichten (mehr oder weniger verarbeitet). Dazu gehören Wissen, das in Artikeln, Büchern, Patentbeschreibungen, mündlichen Mitteilungen, Managementdokumenten, Projektdokumentationen, Modellen, Algorithmen, Programmen usw. konzentriert ist. Fast jeder Unternehmer hat seinen eigenen Führungsstil, sodass Wissen, das an einem Ort gut funktioniert, an einem anderen unbrauchbar sein kann. Gleiches gilt für das Phänomen der Internationalisierung des Wissens: Nur allgemeines wissenschaftliches Wissen ist international.

Basierend auf der Synthese vieler Ansätze lässt sich unter anderem unter Berücksichtigung des modernen juristischen Klangs folgende Definition des Begriffs „Information“ geben: Information ist verfremdetes Wissen, auf dem aufgezeichnet wird bestimmte Sprache in Form von Schriftzeichen auf einem materiellen Träger, zur Vervielfältigung ohne Beteiligung des Urhebers verfügbar und in die öffentlichen Kommunikationskanäle übertragen.

Aus gewöhnlicher Sicht hat die Menge an Informationen wenig mit der Länge der Rede oder dem Umfang des Textes zu tun. Eine Informationsnachricht wird kontextabhängig empfangen und interpretiert. Als Maßstab für die Informationsmenge, beispielsweise beim Drucken, wird jedoch die Anzahl der Buchstaben des Alphabets oder die Anzahl der Textseiten akzeptiert.

Der Indikator der Informationsqualität ist wichtig, aber mehrdeutig. Dieselben Informationen sind verschiedene Bedeutungen(Wert) für dieselbe Person, aber in andere Zeit oder für mehrere Personen.

Drei Ansätze (Kriterien) zur Bewertung der Informationsqualität wurden gewählt: Reduzierung des Unsicherheitszustands, Erreichung des Ziels und Erweiterung des Thesaurus.

Indem ein Unternehmer durch den kognitiven (semantischen) Filter eines Spezialisten, der Informationen auswertet, relevant nützliche Informationen aus dem allgemeinen Fluss herausgreift, der zur Entscheidungsfindung und Zielerreichung beiträgt, setzt er die Grenzen der Möglichkeiten zur Umsetzung seiner unternehmerischen Idee.

Elektronische Wissensverteilung bietet heute neben der hohen Produktivität von Maschinen höchste Flexibilität, programmierbare Produktion, die Möglichkeit, Kleinserien effizient zu produzieren und komplexe Einzelaufträge schnell zu erfüllen.

In Datenbanken von Unternehmen in Computerform werden Informationen über Projekte gesammelt und gespeichert, die von einem bestimmten Unternehmen durchgeführt werden; Details, Blöcke, Baugruppen, in Projekten verwendete Komponenten; über Lieferanten und Lager, wo Teile platziert werden; über Mitarbeiter und Abteilungen, die Projekte durchführen. In solchen Datenbanken können beliebige Informationsarrays erfasst werden, analog können Datenbanken als elektronische Bibliotheken betrachtet werden.

Ein wichtiger Schritt in der Entwicklung von Informationssystemen ist der Aufbau von Expertensystemen. Das Expertensystem muss dem Benutzer Fragen stellen, die Situation bewerten und eine Lösung erhalten, die dem Benutzer in irgendeiner Form präsentiert wird. Darüber hinaus kann das Expertensystem aufgefordert werden, die Art und Weise, wie die Lösung erzielt wurde, und ihre Begründung nachzuweisen.

Ein Expertensystem modelliert den Denkprozess eines menschlichen Experten, der ein Spezialist für Lösungen ist bestimmten Typ Probleme. Mit Hilfe von Expertensystemen werden Probleme aus der Klasse der formalisierten, halbstrukturierten Probleme gelöst. Expertensysteme sind in der Lage, in schwierigen Situationen qualifizierten Rat (Rat, Hinweis, Orientierung) zu geben. Unternehmern oder Fachleuten helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Ein Expertensystem kann für einen bestimmten Benutzer erstellt werden, und bei der Erstellung werden dann die spezifischen Anforderungen des Kunden, sein Geschmack und seine Neigungen berücksichtigt. Diese Systeme umfassen verschiedene automatisierte Arbeitsstationen.

3.2 Der Einfluss von Informationen auf die Wirksamkeit des ManagementsnLösungen

Die Tätigkeit jedes Unternehmens hat zwei Seiten: eine externe und eine interne. Die Unternehmensleitung trifft Entscheidungen, die diese beiden Parteien betreffen.

Die externe Seite ist die Interaktion mit externen Faktoren für das Unternehmen, die die Aktivitäten des Unternehmens beeinflussen. Dazu gehören beispielsweise die aktuelle Gesetzgebung, spezifische lokale Bedingungen und vor allem - die Merkmale des Verbraucherverhaltens in Bezug auf die vom Unternehmen angebotenen Waren. Käufer nehmen die externe Seite des Unternehmens wahr und bewerten sie, was letztendlich dazu führt, dass ein bestimmtes Image sowohl des Produkts als auch des Unternehmens selbst entsteht.

Innenseite- das ist, was innerhalb des Unternehmens ist und bestimmt, wie effektiv die Arbeit daran etabliert ist. In der allgemeinsten Form umfassen interne Faktoren die Struktur des Unternehmens, bestehende Geschäftsprozesse und Geschäftsabläufe sowie die im Prozess des Unternehmens eingesetzten Ressourcen.

Die externen und internen Aspekte der Unternehmenstätigkeit sind untrennbar miteinander verbunden, da sie demselben Ziel dienen: der Steigerung der Effizienz des Unternehmens, nämlich dem Wachstum des Umsatzvolumens und der Gewinnsteigerung, die diese Produkte bringen. Das Absatzvolumen der auf dem Markt angebotenen Waren hängt von externen Faktoren ab, die das Unternehmen oft nicht ändern kann. Bei der Rentabilität von Produkten ist die Situation anders: Der Gewinn, den das Unternehmen pro Produktionseinheit erhält, kann, sondern muss von der Unternehmensleitung nicht nur kontrolliert werden, da viele Faktoren, die den Gewinn beeinflussen, im Unternehmen liegen und von ihm kontrolliert werden können die Leitung des Unternehmens.

Das Verkaufsvolumen von Produkten hängt von der Reaktion des Marktes auf die angebotenen Produkte ab. Um das maximale Volumen der auf dem Markt angebotenen Waren zu verkaufen, muss ein Unternehmen viele Faktoren berücksichtigen, die die Nachfrage beeinflussen, aber vor allem sind dies die Erwartungen potenzieller Käufer, wie sie das Produkt sehen möchten. Sie ist die Definition der Eigenschaften, die ein Produkt haben muss, um für einen bestimmten Verbraucherkreis attraktiv zu sein, und ist die Hauptaufgabe der Marketingtätigkeit des Unternehmens.

Der vom Unternehmen erzielte Gewinn hängt direkt von der Effizienz der Organisation des Unternehmens ab. Ein Unternehmen kann sowohl im Hinblick auf seine technologischen oder Produktionsprozesse als auch im Hinblick auf Geschäftsprozesse betrachtet werden - logisch zusammenhängende und voneinander abhängige Handlungsabläufe (Geschäftsvorgänge), die die Ressourcen eines Unternehmens verwenden, um ein nützliches Ausgangsergebnis in Form von zu schaffen ein Produkt oder eine Dienstleistung für interne oder externe Verbraucher (Käufer).

Die Kosten der am Markt angebotenen Produkte hängen davon ab, wie gut organisierte Geschäftsprozesse sind. Sie können dem Markt ein gutes Produkt anbieten, aber wenn sein Preis das Marktniveau übersteigt, kann das Unternehmen dem Wettbewerb nicht standhalten und wird Verluste erleiden. Ein solches Produkt wird nicht verkauft, auch wenn das Unternehmen einen sehr hat gutes System Umsätze. Daher ist der Aufbau rationaler und effizienter Geschäftsprozesse die einzige Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen.

Die Grundlage für die richtigen Entscheidungen sowohl im externen als auch im internen Bereich ist die Verfügbarkeit zuverlässiger Informationen, die für die richtige Analyse erforderlich sind. Das Sammeln und Analysieren externer Informationen ist eine der Hauptaufgaben des Marketings. Die Beschaffung interner Informationen erfolgt in der Regel auf der Grundlage des Management Accounting, das dem Management des Unternehmens die Daten liefert, die zur Analyse der aktuellen Situation und zum Treffen von Managemententscheidungen erforderlich sind. Das Management des Unternehmens erhält die notwendigen Daten, wenn das Unternehmen über ein rational aufgebautes Management-Reporting-System verfügt. Daher ist der Aufbau eines solchen Systems der erste Schritt zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens.

Betrachten Sie diese beiden Aspekte des Unternehmens.

Die externe Seite der Unternehmenstätigkeit fällt weitgehend mit Marketingaktivitäten zusammen. Marketing lässt sich in strategisches und operatives Marketing unterteilen. Strategisches Marketing ist in erster Linie eine Analyse der Bedürfnisse von Einzelpersonen und Organisationen. Es beinhaltet eine Analyse Wettbewerbsvorteil, Analyse der Attraktivität von Produkten und bestimmt im Allgemeinen die strategische Position des Unternehmens auf dem Markt. Operatives Marketing ist ein aktiver kaufmännischer Prozess zur Erreichung des geplanten Umsatzes durch den Einsatz produkt-, vertriebs-, preis- und kommunikationstaktischer Mittel.

Strategisches Marketing ist für das Unternehmen von großer Bedeutung und erfordert besondere Aufmerksamkeit. Dies ist eine komplexe Reihe von Fragen, die einer gesonderten Betrachtung bedürfen.

Ziel der operativen Marketingaktivitäten des Unternehmens ist die kurzfristige Gestaltung der optimalen Produktpalette.

Selbstverständlich werden bei der Sortimentsgestaltung externe und interne Beschränkungen des Unternehmens berücksichtigt.

Die Wahl des optimalen Produktionsprogramms muss notwendigerweise auf der Kenntnis der Nachfrage nach bestimmten Arten von Waren und Dienstleistungen beruhen. Der Preis der Produkte ist das, was der Markt diktiert. Daher ist die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt (der maximale Verkauf dieses Produkts an einem bestimmten Ort für einen bestimmten Zeitraum zu einem bestimmten Preis) eine Einschränkung, die weitgehend diktiert Außenumgebung, und die bei der Entwicklung von Plänen für die Arbeit des Unternehmens berücksichtigt werden müssen.

Interne Beschränkungen sind die technischen Möglichkeiten des Unternehmens, die Verfügbarkeit Betriebskapital und bestehende Zusatzfinanzierungsmöglichkeiten, die aktuelle Kostenhöhe, einschließlich Merkmale der Kostenstruktur, Personalqualifikationen und mehr.

Um den Nachfragezwängen bei der Planungsentwicklung Rechnung zu tragen, müssen Angaben zum Verhältnis von maximal möglicher Absatzmenge und Warenpreis möglichst nur sehr schwer quantitativ dargestellt werden angesichts des fast vollständigen Fehlens belastbarer Daten zur Marktsituation. Dies ist eines der schwierigsten Probleme des modernen russischen Marktes.

Unternehmen, die im regulären Marketing gut aufgestellt sind, erstellen in der Regel Marketingdatenbanken, in denen verschiedene Marketinginformationen gesammelt und systematisiert werden. Die Auffüllung dieser Datenbanken erfolgt auf verschiedene Weise - durch Beobachtung der Presse, persönliche Kontakte, gezielte Marktforschung. Die Aufgabe, Marketinginformationen zu systematisieren und zu verarbeiten, wird durch verschiedene erheblich erleichtert Software Marketingaktivitäten zu automatisieren.

Viele erkennen, dass die Genauigkeit der Bedarfsprognose von den für die Analyse verwendeten Informationen und den Methoden ihrer Verarbeitung abhängt Russische Unternehmen versuchen, grundlegende Informationen über Verbraucher und den Markt nicht nur über die Marketingabteilung, sondern auch über Vertriebsstrukturen zu erhalten. Manchmal, je nach organisatorische Struktur Unternehmen, Finanzdienstleister stehen auch in Zahlungsfragen mit Kunden in Kontakt. In der Regel besteht die Aufgabe der Marketingabteilung darin, Verbraucher und Wettbewerber zu analysieren und eine Marketingstrategie für das Unternehmen zu entwickeln, während sich die Vertriebsabteilung mit dem Direktvertrieb und dem Sammeln von Informationen aus erster Hand befasst. Vertriebsmitarbeiter haben in der Regel eine genaue Vorstellung davon, welches Umsatzpotenzial ihre Kunden bieten. Das Expertenwissen, die Intuition und die Erfahrung von Marketing- und Vertriebsmitarbeitern sowie Verbrauchern können die Grundlage für eine subjektive Bedarfseinschätzung bilden.

Um die notwendigen Informationen zu erhalten, wendet die Marketingabteilung verschiedene Methoden der Markt-, Verbraucher- und Wettbewerbsanalyse an. Basierend auf den erhaltenen Daten werden Prognosen über Änderungen der Verbrauchernachfrage erstellt.

Der Grad der Genauigkeit der Bedarfsprognose zeigt die Effektivität der Marketing- und Vertriebsabteilung. Alle Aktivitäten des Unternehmens werden in Abhängigkeit von der Umsatzprognose geplant. Nachdem die profitabelsten Waren und Dienstleistungen für das Unternehmen ausgewählt wurden, muss das Zielsegment geklärt werden, d.h. bestimmen die Verbraucher, für die das Produkt bestimmt ist, sowie eine Reihe anderer Marketingmerkmale des Unternehmens.

Produktplatzierung. Die Art der Wahrnehmung des Produkts durch Zielkäufer bestimmt die Positionierung des Produkts. Im Positionierungsprozess ist es wichtig, die potenzielle Rentabilität der gewählten Position einzuschätzen. Die Positionierung umfasst mehrere Elemente:

Produktwerbung (Kommunikation).

Die Preisgestaltung ist eine der einfachsten und flexibelsten Möglichkeiten, Ihre Marktposition zu bestimmen.

Warenförderung - die Tätigkeit des Unternehmens zur Bildung der Nachfrage nach den angebotenen Waren.

Das Unternehmen ist eigentlich machtlos gegenüber der Ungewissheit des Umfelds. Alles, was es tun kann, ist zu versuchen, die Zukunft vorherzusehen, indem es ein zuverlässiges Tracking-System für erstellt Schlüsselfaktoren auf die die Primärnachfrage besonders empfindlich reagiert. Marktinstabilität zwingt Unternehmen systematisch dazu, Alternativszenarien zu entwickeln und sich nicht nur auf die wahrscheinlichste Option zu beschränken.

Die Essenz von Managemententscheidungen, ihre Merkmale

In organisatorischen Führungsstrukturen werden ständig Entscheidungsprozesse implementiert. Managemententscheidungen werden in Situationen getroffen:

das Auftreten neuer Bedingungen, Umstände, die das normale Funktionieren der Organisation verletzen, um sie wieder auf das optimale Niveau zu bringen;
die Notwendigkeit, die geschaffenen Bedingungen unverändert beizubehalten, wenn die Funktionsweise der Organisation optimal ist;
die Notwendigkeit, die Organisation aufgrund neuer Ziele in eine neue Arbeitsweise zu überführen.

Das Treffen einer Managemententscheidung umfasst Maßnahmen, die auf Folgendes abzielen:

die Kontrolle über den Lauf der Dinge zurückzugewinnen;
Anpassung der Bewertungsstandards für Geschäftsinformationen an die Situation;
Nutzung offener Möglichkeiten.

Managemententscheidungen werden auf allen Ebenen der hierarchischen Struktur des Unternehmens getroffen. Gleichzeitig werden Ziele, Handlungsformen, Ressourcen, Chancen, Schwierigkeiten und Wege zu deren Überwindung festgelegt. Alle diese Momente werden in Form einer Managemententscheidung gebildet.

Managemententscheidung – kreativ, willentliche Handlung Gegenstand des Managements auf der Grundlage der Kenntnis der objektiven Gesetze des Funktionierens des kontrollierten Subsystems, Analyse von Informationen über seinen Zustand, die darin bestehen, das Ziel, das Programm und die Methoden der Teamaktivitäten zur Lösung des Problems auszuwählen.

Managemententscheidungen sind gekennzeichnet durch:

Zielstrebigkeit;
willensstarker Charakter;
Direktive;
Konkretheit.

Ein Problem ist eine Situation, die durch einen solchen Unterschied zwischen dem gewünschten und dem bestehenden Zustand des gesteuerten Subsystems gekennzeichnet ist, der seine Entwicklung und sein normales Funktionieren verhindert.

Die Aussage über das Auftreten des Problems und seine Beschreibung lauten wie folgt:

Angabe des Inhalts des Problems;
Lokalisierung des Auftretens des Problems;
Bestimmung des Zeitpunkts des Auftretens des Problems;
Feststellung von Trends in der Entwicklung des Problems vom Zeitpunkt des Auftretens bis zur Aussage;
Ermittlung des Handlungsbedarfs zur Behebung des Problems vor Ermittlung der Ursachen seines Auftretens.

Die wichtigsten Möglichkeiten, um die Ursachen des Problems zu verteilen:

Identifizierung von Änderungen des Kontrollobjekts und der externen Umgebung, die dem Auftreten des Problems vorausgehen;
Identifizieren von Objekten, die dem betrachteten ähnlich sind, wo ein solches Problem nicht aufgetreten ist, und Feststellen von Objektunterschieden;
Erstellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms;
Meinungskartierung.

Probleme können durch folgende Faktoren verursacht werden:

falsche Grundsätze, auf denen die Tätigkeit des Unternehmens beruht;
überschätzte oder unterschätzte Kriterien;
Fehler, die im Laufe der laufenden Aktivitäten gemacht wurden;
ungesehene Umstände.

Grundbegriffe der Sicherheit Hohe Qualität und Wirksamkeit der Managemententscheidung:

Anwendung wissenschaftlicher Managementansätze auf die Entwicklung von Managementlösungen;
Untersuchung des Einflusses von Wirtschaftsgesetzen auf die Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
Versorgung des Entscheidungsträgers mit qualitativ hochwertigen Informationen;
Anwendung von Methoden der funktionalen Kostenanalyse, Prognose, Modellierung und wirtschaftlichen Begründung jeder Entscheidung;
das Problem strukturieren und einen Zielbaum aufbauen;
Gewährleistung der Vergleichbarkeit von Lösungen;
Bereitstellung multivariater Lösungen;
Rechtswirksamkeit der Entscheidung;
Automatisierung des Prozesses der Sammlung und Verarbeitung von Informationen, des Prozesses der Entwicklung und Implementierung von Lösungen;
Aufbau und Funktionieren eines Verantwortungs- und Motivationssystems für eine qualitativ hochwertige und effektive Lösung;
das Vorhandensein eines Mechanismus zur Implementierung der Lösung.

Arten von Managemententscheidungen

Aufgrund der Vielseitigkeit und Komplexität des Zusammenspiels von objektiven und subjektiven Faktoren, die in Produktionssystemen wirken, zeichnen sich Managemententscheidungen durch eine Vielzahl von Formen aus. Die Klassifizierung von Managemententscheidungen ermöglicht es Ihnen, Informationen und Situationen zu systematisieren (Tabelle 6.1).

Normalerweise sind bei einer Managemententscheidung drei Punkte in unterschiedlichem Maße vorhanden: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität.

Die Methode, eine Managemententscheidung nur auf der Grundlage von Urteilen zu treffen, ist nicht sehr zuverlässig, da der gesunde Menschenverstand ziemlich selten ist, obwohl die Methode ziemlich billig und schnell ist.

Das Urteil kann sehr oft nicht mit der vorherigen Situation korreliert werden, und der Manager neigt dazu, so zu handeln, wie er zuvor in einer anderen Situation gehandelt hat, und riskiert daher, in einer neuen Situation ein gutes Ergebnis zu verpassen, indem er sich bewusst oder unbewusst weigert, es zu analysieren Detail.

Intuitive Lösungen basierend auf dem Gefühl, dass die Wahl der Person richtig ist. Typisch für die Betriebsführung.

Tabelle 6.1

Im Kern Entscheidungen auf der Grundlage von Urteilen Wissen, sinnvolle Erfahrung der Vergangenheit und gesunder Menschenverstand. Typisch für die Betriebsführung.

Rationale Entscheidungen basieren auf den Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung. Charakteristisch für strategisches und taktisches Management.

Ein Manager, der sich nur auf seine Intuition konzentriert, wird zur Geisel des Zufalls, und seine Chancen, die richtige Lösung zu wählen, sind nicht sehr hoch.

Führungsentscheidungen werden von Menschen getroffen und hängen daher maßgeblich von der Persönlichkeit der Führungskraft ab, die direkt an ihrer Entwicklung beteiligt ist.

Ausgewogene Entscheidungen akzeptiert einen Manager, der aufmerksam und kritisch gegenüber seinen Handlungen ist, Hypothesen aufstellt und deren Überprüfung vornimmt.

impulsive Entscheidungen sind charakteristisch für eine Führungskraft, die mühelos eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge generiert, diese jedoch nicht richtig überprüfen, klären und bewerten kann.

Inerte Lösungen ist das Ergebnis einer sorgfältigen Suche nach einem Manager. In ihnen überwiegen klärende und kontrollierende Handlungen gegenüber der Ideengenerierung, wo es schwierig ist, Originalität, Innovation, Brillanz zu erkennen.

Wenn der Manager keine gründliche Begründung seiner Hypothesen benötigt, von sich selbst überzeugt ist, hat er möglicherweise keine Angst vor Schwierigkeiten und akzeptiert riskante Entscheidungen.

Vorsichtige Entscheidungen erscheinen, wenn der Manager alle Optionen sorgfältig abwägt, kritisch an die Sache herangeht. Lösungen sind nicht neu und originell.

Voraussetzungen für eine Managemententscheidung

Die vom Manager getroffene Managemententscheidung muss die folgenden Anforderungen erfüllen:

wissenschaftlich fundiert, kompetent sein;
auf der Grundlage zuverlässiger, vollständiger und zeitnaher Informationen mit einer Analyse und Bewertung möglicher Alternativen;
konsequent sein;
einen klaren Fokus und eine klare Ausrichtung haben;
unterscheiden sich in Aktualität und Geschwindigkeit;
sei präzise und klar;
kontrolliert werden;
komplex sein;
Autorität haben;
wirtschaftlich und effizient sein.

Der Prozess der Vorbereitung und Umsetzung einer Managemententscheidung sieht die Ausführung einer Reihe von Arbeiten in einer bestimmten Reihenfolge vor, einschließlich der Annahmephase und der Umsetzungsphase einer Managemententscheidung (Abb. 6.1).

Reis. 6.1. Algorithmus zur Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen

Bei der Entwicklung einer Managemententscheidung ist es sehr wichtig, das Richtige zu wählen Kriterien – Indikatoren, die Entscheidungsoptionen charakterisieren und zur Bewertung und Auswahl herangezogen werden.

Gleichzeitig ist es sehr wichtig, das Gewicht (Signifikanz) des Kriteriums zu bestimmen - ein quantitativer Ausdruck der relativen Bedeutung jedes Kriteriums, das für die Bewertung und Auswahl im Vergleich zu anderen Kriterien verwendet wird.

Die Wirksamkeit der vom Manager getroffenen Managemententscheidung hängt im Wesentlichen von der richtigen Wahl des Beteiligungsgrades der Untergebenen an der Annahme und Umsetzung der Entscheidung ab. Dabei ist sowohl eine vollständige Nichtbeteiligung von Untergebenen (die Entscheidung trifft allein die Führungskraft) als auch eine gemeinsame Entwicklung und Entscheidungsfindung mit der Führungskraft (Kollektiventscheidung) möglich.

Ausschlaggebend für die Wahl des Beteiligungsgrades sind die Qualifikation der Untergebenen, ihre Gewissenhaftigkeit und Verantwortung.

Bei dem Entscheidungsfindungssystem für die Verwaltung werden eine Verwaltungsoperation und eine Verwaltungsprozedur unterschieden.

– technologisch untrennbarer Prozess der Verarbeitung von Verwaltungsinformationen, die von einer bestimmten Struktureinheit erhalten werden(Abb. 6.2).

Reis. 6.2. Verwaltungsbetrieb

– eine Reihe von miteinander verbundenen Verwaltungsvorgängen und Dokumenten in einer bestimmten Reihenfolge, die darauf abzielen, ein festes Ziel zu erreichen(Abb. 6.3).

Die Komplexität und gegenseitige Abhängigkeit von technischen, organisatorischen, sozioökonomischen und anderen Aspekten des Managements führte zu der Notwendigkeit, sich weiterzuentwickeln spezielle Methoden Erleichterung der Begründung und Auswahl von Managemententscheidungen unter unsicheren Bedingungen.

Um die durch das Vorhandensein vieler Kriterien verursachte Unsicherheit zu beseitigen, werden Erfahrung und Intuition des Entscheidungsträgers genutzt.

Unter Unsicherheit wird die Unvollständigkeit oder Unrichtigkeit von Informationen über die Bedingungen für die Umsetzung der Entscheidung einschließlich der damit verbundenen Kosten und Ergebnisse verstanden. Die Unsicherheit, die mit der Möglichkeit unerwünschter Situationen und Folgen verbunden ist, die während der Umsetzung der Lösung auftreten, wird durch den Begriff des Risikos gekennzeichnet.

Reis. 6.3. Verwaltungsverfahren

Der Wert und die Aktualität einer Managemententscheidung hängen weitgehend von der Fähigkeit des Managers ab, Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu sammeln, zu analysieren und zu interpretieren.

Informationsunterstützung- eine der wichtigsten unterstützenden Funktionen, deren Qualität ein entscheidender Faktor für die Gültigkeit der Entscheidung und die Wirksamkeit des Managementsystems ist. In der Dynamik ist die Informationsunterstützung als Prozess im Begriff der „Kommunikation“ enthalten.

Kommunikation – der Prozess des Austauschs von Informationen zwischen zwei oder mehr Personen.

Kommunikationsziele:

Sicherstellung eines effektiven Informationsaustauschs zwischen dem Objekt und dem Subjekt der Verwaltung;
Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Prozess des Informationsaustauschs;
Schaffung von Informationskanälen zum Informationsaustausch zwischen einzelnen Mitarbeitern und Gruppen, zur Abstimmung ihrer Aufgaben und Aktionen;
Regulierung und Rationalisierung von Informationsflüssen.

Je nach Art des Informationsaustauschs gibt es:

zwischenmenschliche oder organisatorische Kommunikation, die auf mündlicher Kommunikation basiert (Abb. 6.4);
Kommunikation auf der Grundlage des schriftlichen Informationsaustauschs. Eine besondere Rolle kommt der informellen Kommunikation zu. Das Vorhandensein informeller Kommunikation ist mit dem Wunsch der Mitarbeiter verbunden, die Informationen zu kennen, die sie nicht durch formelle organisatorische Kommunikation erhalten können.

Informationen, die über informelle Kommunikationskanäle übermittelt werden, beziehen sich hauptsächlich auf neue Strafen, Änderungen in der Organisationsstruktur, Konflikte in der Führung der Organisation usw. Das System der informellen Kommunikation kann Gerüchte hervorbringen, die die Wirksamkeit der Kommunikation beeinträchtigen können.

Bei der Organisation von Kommunikationsnetzen in einem Unternehmen müssen die Besonderheiten verschiedener Arten und Kanäle der Kommunikation in jeder der folgenden Phasen des Kommunikationsprozesses berücksichtigt werden:

die Herkunft einer Idee oder die Auswahl von Informationen;
Wahl des Informationsübertragungskanals;
Nachrichtenübermittlung;
Nachrichteninterpretation.

Es gibt vier grundlegende Elemente im Kommunikationsprozess:

Absender;
Botschaft;
Kanal oder Mittel der Informationsübertragung;
Empfänger.

Kommunikation gilt als erfolgreich, wenn der Empfänger von Informationen deren Inhalt entsprechend der Bedeutung versteht, die der Sender (Manager) ihr beimisst.

Reis. 6.4. Zwischenmenschliche Kommunikation

Alles, was das Potenzial hat, den Grad der Unsicherheit zu verringern, sollte als Information betrachtet werden. Informationen sind Fakten, Schätzungen, Prognosen, Verallgemeinerungen von Mitteilungen, Gerüchte usw.

Grundlegende Anforderungen an die Informationsqualität:

Komplexität des Informationssystems;
Aktualität;
Zuverlässigkeit (mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit);
Angemessenheit;
Verlässlichkeit;
Ausrichtung;
rechtliche Korrektheit;
wiederholte Verwendung;
hohe Auswahl-, Verarbeitungs- und Übertragungsgeschwindigkeit;
Möglichkeit der Codierung;
Relevanz.

Heutzutage wird Information als globaler Prozess betrachtet, der mit grundlegenden Veränderungen in der Struktur und Art der weltweiten wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung verbunden ist, wobei der Übergang zu neuen Generationen von Hochtechnologien, Ausrüstungs- und Materialsystemen und neuen Arten des Informationsaustauschs entscheidende Veränderungen bewirkt die Natur der Arbeit und die menschlichen Lebensbedingungen.

Informatisierung – ein einheitliches und natürliches Stadium, das jede Gesellschaft, die sich auf den Weg intensiver Entwicklung begeben hat, in der einen oder anderen Form durchlaufen muss.

Im 21. Jahrhundert gibt es zwei Stadien der Informatisierung. Erste Stufe Die Informatisierung beinhaltet die Lösung der folgenden Hauptprobleme:

Vorbereitung, Aufrechterhaltung, Anpassung von rechtlichen und wirtschaftlichen Normen, die das Funktionieren von Informationen als Ware gewährleisten, unter Berücksichtigung der in der Weltpraxis allgemein anerkannten Normen;
Formulierung und Einführung grundlegender Standards zur Darstellungsform, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen (Austauschprotokolle, Schnittstellen etc.) unter Berücksichtigung ähnlicher internationaler Standards;
Sicherstellung der Computerkompetenz und Informationskultur der Bevölkerung; Umstrukturierung des Bildungsprozesses und Entwicklung eines Netzes zur Umschulung des Personals unter umfassender Einbeziehung internationaler Ausbildungszentren;
schaffung und entwicklung der wichtigsten komponenten der informationsinfrastruktur: allgemein Staatssystem Datenübertragung, staatliches Datenbanksystem, einheitliches automatisiertes Kommunikationssystem;
Entwicklung und Beginn der Herausbildung eines an der globalen Arbeitsteilung teilnehmenden Marktes für Informationsprodukte und -dienste;
die Verwendung wirtschaftlicher Mechanismen der zentralisierten Planung, der indikativen Verwaltung und des freien Marktes, um die vorrangige Entwicklung der Produktion von Materialien der neuen Generation, Mikroelektronik und Funkelektronik sicherzustellen.

Auf der zweite Etage Entwicklung der Informatisierung können folgende Aufgaben gestellt werden:

Befriedigung der Bedürfnisse aller Bereiche der sozioökonomischen Entwicklung bei der Nutzung verteilter Datenbanken;
Implementierung der vollständigen Interaktion nationaler Informationsinfrastrukturen durch internationale Kommunikationsnetze mit Datenbanken und Wissen;
Implementierung einer groß angelegten Anwendung integrierter Informationsverarbeitungssysteme;
Nutzung von Systemen des Masseninformationsdienstes der Bevölkerung per E-Mail und Internet;
Erstellung von wettbewerbsfähigen intellektuellen Produktionen von Informationsprodukten und -diensten;
Entwicklung der Grundlagenforschung auf diesem Gebiet künstliche Intelligenz, die für die Lösung vieler Probleme sorgen;
Schaffung von Hochleistungsrecheneinrichtungen mit nicht traditioneller Architektur (Multiprozessor, Neutron, optisch, molekular usw.);
Entwicklung grundlegender Arbeiten in Zusammenarbeit mit internationalen Wissenschaftszentren, Schaffung offener "Wissenschaftsparks" im Bereich der Schaffung von Systemen künstlicher Intelligenz;
aktiver Einsatz multimedialer Informationstechnologien in der offenen Bildung.

In der Managementpraxis wird es verwendet Steuerungstechnik, Dabei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener technischer Mittel, die dazu bestimmt sind, Informationsprozesse im Managementsystem der Organisation zu mechanisieren und zu automatisieren, um rationale Entscheidungen zu entwickeln. Weisen Sie Mittel zum Sammeln und Registrieren, Übertragen, Eingeben, Sammeln, Verarbeiten, Ausgeben, Anzeigen und Wiedergeben von Informationen zu.

Mittel zum Sammeln und Registrieren von Informationen Fixieren der Primärinformation am Ort ihres Auftretens auf einem dokumentarischen oder maschinellen Träger (Bänder, Disketten) bei gleichzeitigem Empfang eines maschinellen Dokuments auf einem Druckgerät oder Display (Monitor).

Mittel der Informationsübertragung die Übertragung von Informationen von der Quelle der Nachricht zum Empfänger über Post-, Telefon-, Telegrafen-, Mobilfunk-, optische, Funk- oder Weltraumkommunikation über eine beträchtliche Entfernung durchführen. Sie können die Zeit und Geschwindigkeit der Informationsübertragung im Vergleich zu Kurier- und Postkommunikation erheblich reduzieren.

Mittel der Input-Output-Informationen sind für die Eingabe von Anfangsdaten in einen Computer durch eine menschliche Stimme, manuelle Dokumente, magnetische Medien und Bildschirme sowie für die Ausgabe effektiver Informationen in Form von Sprachinformationen, Maschinendokumenten auf Papier, Bildschirmen oder denselben magnetischen Medien bestimmt.

Mittel der Informationssammlung zum Speichern von dokumentarischen Informationen oder systematisierten codierten Informationen auf Maschinenmedien mit löschbaren Aufzeichnungen (Magnetplatten, Disketten, Bänder, Kassetten).

Informationsverarbeitungswerkzeuge arithmetische und logische Operationen an den Eingabeinformationen gemäß zuvor von einer Person kompilierten Programmen durchzuführen. Das Verarbeitungsprogramm kann geändert und verbessert werden, mit Ausnahme des Inin Rechenmaschinen, bei denen es durch die Konstruktion der Maschine starr bestimmt ist.

Mittel zur Anzeige von Informationen die Darstellung von alphanumerischen und grafischen Informationen auf einem mnemotechnischen Diagramm, einem Bildschirm oder in Form einer Zeichnung auf einem Graphenplotter durchführen. Informationen werden durch Computerbefehle oder von einem eigenständigen Magnetplattenlaufwerk angezeigt.

Mittel zur Wiedergabe von Informationen Kopien von Dokumenten und Zeichnungen mit einer möglichen Änderung ihrer geometrischen Abmessungen erstellen. Die Mittel sehen die Wiedergabe von Informationen unter Verwendung von speziellem licht-, foto- und wärmeempfindlichem Papier oder Film vor.

Gesprächssituationen

1. Kommentar zum Hallschen Gesetz: "Die Herangehensweise an das Problem ist wichtiger als seine Lösung."

2. Wie aktuell ist Van Harpens Aussage: „Die Lösung eines Problems liegt darin, Menschen zu finden, die es lösen.“

3. In der Geschäftswelt gibt es zwei Hauptarten der Entscheidungsfindung: durch den Markt und durch die Hierarchie. Erklären.

4. Wem die Informationen gehören, er hat das Recht auf Erfolg. Nennen Sie Beispiele, um diese Aussage zu untermauern.

5. Was können Informationsquellen sein, wenn Informationen über den Markt für einige Produkte gesammelt werden? Ändert sich die Zusammensetzung der Informationsquellen, wenn das Unternehmen auf einem ausländischen Markt tätig ist?

Seit Mitte des letzten Jahrhunderts werden Informationen in Betracht gezogen weiten Sinne als allgemeines Konzept. Es drückt den Austausch von Informationen zwischen Menschen aus, eine Person und ein Automat, ein Automat und ein Automat, ein Austausch von Signalen zwischen einem Lebenden und unbelebte Natur im Tier u Flora, sowie genetische Informationen.

In verschiedenen Wissensgebieten wird die Definition des Begriffs „Information“ unterschiedlich interpretiert.

Beispielsweise ist Mathematik in der Kybernetik ein quantitatives Maß, das Unsicherheit reduziert. Unter Information versteht man im Management Informationen über das Steuerungsobjekt, Umweltphänomene, deren Parameter, Eigenschaften und Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Es ist schwierig, die Rolle der Information im Management zu überschätzen. Es ist Gegenstand der Führungsarbeit, ein Mittel zur Begründung von Führungsentscheidungen, ohne die der Prozess des Einflusses des Kontrollsubsystems auf das kontrollierte Subsystem und deren Wechselwirkung unmöglich ist. In diesem Sinne sind Informationen die grundlegende Basis und die Hauptressource des Managementprozesses.

Bei der Entwicklung von Managemententscheidungen sind Informationsprozesse von entscheidender Bedeutung - die Prozesse des Sammelns, Speicherns, Verarbeitens und Übertragens von Daten, um Produktionsaktivitäten und damit verbundene zu steuern strukturelle Einteilungen.

Informationsprozesse werden in drei Gruppen eingeteilt:

Informationsprozesse, die die Wahl und Bildung des Ziels sicherstellen;

Informationsprozesse zur Entwicklung von Programmaktionen;

Informationsprozesse, die den normalen Ablauf eines kontrollierten Prozesses gemäß einem vorgegebenen Programm oder Plan sicherstellen.

Beachten Sie, dass in diesem Fall keine Informationen als Informationen gelten sollten, sondern nur solche Fakten, Erkenntnisse und Nachrichten, die für ihren Empfänger neue Elemente enthalten und im Entscheidungsprozess verwendet werden. Ein Teil der tatsächlichen Daten kann im Prozess der Analyse der Situation und der Formulierung des Problems selbst gewonnen werden.

Für eine klare Formulierung des Problems und in diesem Zusammenhang zur Erleichterung der Wahl von Lösungswegen sind jedoch zusätzliche Faktenmaterialien erforderlich. In manchen Fällen stehen Entscheider und Entscheidungsträgerinnen (häufig vor folgenden Problemen:

Erstens ist es unmöglich, alle Fakten zu ermitteln, die sich auf ein bestimmtes zu lösendes Problem beziehen;

Zweitens ist nicht immer sicher, ob die dargestellten Tatsachen in direktem Zusammenhang mit dem betrachteten Problem stehen;

Drittens ist es nicht immer möglich, das tatsächliche Material numerisch zu messen.

So lassen sich viele Naturphänomene, die sich direkt auf die Wirtschaft und das gesellschaftliche Leben auswirken, teilweise nicht quantifizieren, auch wenn diese Phänomene bereits in der Vergangenheit stattgefunden haben. Solche schwer zu ermittelnden Fakten sind beispielsweise Ertragsschwankungen, Wasserstände in Quellen, die Städte mit Wasser versorgen (dies wird durch eine nicht immer eindeutige Beziehung zwischen Verbrauchsmengen und den Möglichkeiten von Wasserversorgungsquellen behindert), Schwankungen der Größe des Fischfangs im Laufe der Jahre und vieles mehr.

Die hohe Bedeutung der Informationen, die zur Entwicklung von Managemententscheidungen verwendet werden, ergibt sich aus den an sie gestellten Anforderungen: Zuverlässigkeit, Vollständigkeit, Aktualität, Kürze, Klarheit, Konsistenz usw.

Das Urteil „Information ist Macht“ ist schon deshalb gerechtfertigt, weil der Besitz von Informationen es ermöglicht, die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen zu reduzieren. Eine Anforderung wie die Vollständigkeit der Informationen bestimmt die verschiedenen Umstände der Entwicklung und die Art der getroffenen Entscheidungen: unter Bedingungen der Gewissheit, des Risikos und der Ungewissheit. Und diese wiederum ist mit der Nutzung verbunden unterschiedliche Ansätze, Methoden zur Lösungsentwicklung und deren Ergebnisse.

Quellen der Informationsbeschaffung können sehr vielfältig sein: von den Medien bis hin zur Durchführung von Spezialstudien in Eigenregie oder mit Aufruf an entsprechende Firmen.

Die Kosten für die Beschaffung von Informationen können erhebliche Summen erreichen, daher sollte die Menge an Informationen, die für Entscheidungen benötigt werden, im Voraus geschätzt werden.

In der Regel besteht keine Möglichkeit, das gesamte Faktenmaterial zu sammeln, daher ist es notwendig, eine Entscheidung auf der Grundlage der verfügbaren Fakten und der Fakten zu treffen, die innerhalb der für die Auswahl einer Managemententscheidung festgelegten Frist erlangt werden können. Daher sollte der Sammlung des notwendigsten Faktenmaterials größte Aufmerksamkeit geschenkt werden. Als Kriterium kann hier das Verhältnis der Erhöhung der Inkassokosten dienen

zusätzliches Faktenmaterial zu der erwarteten Wirkung aus der Verwendung dieser zusätzlichen Informationen.

Natürlich kommt es weniger auf die Quantität des Faktenmaterials als auf dessen Qualität an. Eine kleine Menge sorgfältig ausgewählten und aufbereiteten Faktenmaterials zum betrachteten Thema ist um ein Vielfaches wertvoller als tausend Fakten, die schwer zu vergleichen und zu messen sind oder entfernt mit dem betrachteten Problem zusammenhängen. Die Menge des tatsächlichen Materials kann durch die folgenden drei Merkmale bestimmt werden:

1. Der Grad an Vertrauen, dass die sogenannten Fakten wirklich sind.

2. Ausmaß und Richtung der Auswirkung jedes einzelnen Sachverhalts auf den betrachteten Fall und das betrachtete Problem.

3. Grad des Zusammenhangs der Tatsache mit der betrachteten Situation.

In allen Fällen ist es zur Beurteilung des Tatsachenmaterials immer notwendig, wann immer möglich, die eine oder andere wissenschaftliche Methode anzuwenden. Methoden zum Sammeln von Informationen können informell oder formell sein. Die erste Gruppe umfasst Möglichkeiten, Informationen durch direkte Kommunikation mit Untergebenen, Kollegen, Kunden und Geschäftspartnern zu erhalten. Die Dynamik der Marktsituationen erforderte jedoch eine Beschleunigung der Prozesse des Sammelns, Übermittelns und Verarbeitens von Informationen. Moderne Anforderungen an Managementaktivitäten haben zu der Notwendigkeit einer Computerisierung des Entscheidungsprozesses geführt. Die Lösung komplexer Probleme, die multivariate Berechnungen erfordern, ist mit einem enormen Aufwand an manueller Implementierung verbunden.

Die Einführung der Computertechnologie und ein grundlegender Wandel auf dieser Grundlage von Informations- und Kommunikationsprozessen wirken sich unmittelbar auf die Entscheidungsfindung von Führungskräften aus. Die ständig wachsende Menge an Informationen und die relativ geringe Produktivität der an ihrer Verarbeitung beteiligten Personen erforderten einen Übergang zu neuen Informationstechnologien (NIT). Diese sind ganzheitlich technologische Systeme zum Treffen von Managemententscheidungen, die gekennzeichnet sind durch:

Neue Technologien von Kommunikationsnetzen von Computern (basierend auf lokalen und Verteilungsnetzen);

Neue Inforauf Basis von Personal Computern und Workstations (PC und AWS);

Papierlose Technologie;

Die Technologie des Einsatzes künstlicher Intelligenz im Entscheidungsprozess basierend auf simulierten Systemen mit verschiedenen Formen der Situationsdarstellung, Expertensystemen, Wissen usw.

Die Praxis zeigt, dass Entscheidungen zu komplexen Problemen meistens im Dialog zwischen einem Computer und einer Person getroffen werden. Einer der Vorteile von NIT ist die Möglichkeit des kollektiven Handelns (aufgrund der Teilnahme an der Diskussion verschiedener Spezialisten) auf der Grundlage lokaler und verteilter Netzwerke von Computern, Datenübertragungseinrichtungen, Workstations.

Mehr zum Thema 3. Informationsunterstützung für Managemententscheidungen.:

Das Konzept der Informations- und Analyseunterstützung zur Automatisierung der Entscheidungsunterstützung des Managements
MANAGEMENTANALYSE ALS EIN ELEMENT DES MANAGEMENT ACCOUNTING, SEINE ROLLE IN DER INFORMATIONSUNTERSTÜTZUNG DES ORGANISATIONSMANAGEMENTS

Thema: "Informationsunterstützung für den Prozess der Entscheidungsfindung im Management."
Planen:

Einführung……………………………………………………………………………

Das Wesen von Managemententscheidungen ……………………………………………..

Das Konzept und die Einordnung von Managemententscheidungen …………………………

Faktoren, die die Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen beeinflussen ……………………………………………………………………………………..

Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen ………………………………….

Grundsätze des Prozesses der Entscheidungsfindung im Management ……………………

Phasen des Prozesses der Managemententscheidungen …………………………

Informationsinstrumente zur Sicherstellung der Entscheidungsfindung des Managements ……………………………………………………………………………………..

Arten von Informationsmedien ………………………………………………..

Der Einfluss von Informationen auf die Effektivität von Managemententscheidungen …………………………………………………………………………………..

Fazit………………………………………………………………………

Referenzliste……………………………………………………………...

Anhang……………………………………………………………………..

Einführung

Die Entscheidungsfindung ist ein wesentlicher Bestandteil jeder Führungsfunktion. Die Notwendigkeit, eine Entscheidung zu treffen, durchdringt alles, was ein Manager tut, sich Ziele setzt und sie erreicht. Daher ist es für jeden, der sich in der Kunst des Managements auszeichnen möchte, äußerst wichtig, die Art der Entscheidungsfindung zu verstehen.

Für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist eine effektive Entscheidungsfindung erforderlich. Die Verbesserung des Prozesses zum Treffen fundierter objektiver Entscheidungen in Situationen außergewöhnlicher Komplexität wird durch die Verwendung eines wissenschaftlichen Ansatzes für diesen Prozess, von Modellen und quantitativen Methoden der Entscheidungsfindung erreicht. Um eine Entscheidung zu treffen, sind Informationen erforderlich, und je komplexer die Entscheidung, desto mehr Informationen sind erforderlich. Darüber hinaus müssen die Informationen bestimmte Anforderungen erfüllen. Seien Sie vollständig, genau und rechtzeitig.

Problem Formulierung. Auf der Grundlage des Vorstehenden kann das Problem wie folgt formuliert werden: die Notwendigkeit, die Entscheidungsfindung mit Informationen bereitzustellen (zu unterstützen), die richtig ausgewählt, zusammengefasst, systematisiert und analysiert sind, dh geeignet sind, um in jedem einzelnen Fall die richtige und fundierte Entscheidung zu treffen Lage. Ein weiteres Problem ist die Aktualität der Informationen. In dieser Hinsicht können wir das folgende Ziel dieser Kursarbeit festlegen: die effektivsten Methoden zum Sammeln, Systematisieren und Analysieren der Informationen zu ermitteln, die für Managemententscheidungen erforderlich sind. Sowie die Möglichkeit, schnell die notwendigen Informationen zu erhalten.

Eines der Ziele dieser Arbeit ist die detaillierte Entwicklung spezifischer Methoden zur Lösung des gesetzten Ziels. Die Vor- und Nachteile bestehender Methoden zur Lösung solcher Probleme herausfinden und mögliche Wege finden, diese zu verbessern.

1. Das Wesen von Managemententscheidungen

Das Konzept und die Einordnung von Managemententscheidungen

Die wichtigste Reserve zur Steigerung der Effizienz der gesamten gesellschaftlichen Produktion ist die Verbesserung der Entscheidungsqualität der Manager.

Das Konzept der "Lösung" im modernen Leben ist sehr zweideutig. Es wird sowohl als Prozess als auch als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl verstanden. Der Hauptgrund für die zweideutige Interpretation des Begriffs „Lösung“ liegt darin, dass diesem Begriff jedes Mal eine Bedeutung gegeben wird, die einem bestimmten Forschungsgebiet entspricht.

Die Entscheidung als Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass sie zeitlich fließend in mehreren Stufen vollzogen wird. In diesem Zusammenhang ist es angebracht, über die Phasen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen zu sprechen1. Die Phase der Entscheidungsfindung kann als Entscheidungshandlung interpretiert werden, die von einem individuellen oder Gruppenentscheidungsträger (DM) mit Hilfe bestimmter Regeln durchgeführt wird.

Die Entscheidung als Ergebnis der Wahl wird normalerweise in schriftlicher oder mündlicher Form festgehalten und umfasst einen Aktionsplan (Programm) zur Erreichung des Ziels.

Die Entscheidung ist eine der Arten geistiger Aktivität und eine Manifestation des menschlichen Willens. Es zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Die Fähigkeit, aus einer Vielzahl von alternativen Optionen zu wählen: Wenn es keine Alternativen gibt, dann gibt es keine Wahl und daher keine Lösung;

Vorhandensein eines Zwecks: ziellose Wahl wird nicht als Entscheidung angesehen;

Die Notwendigkeit einer Willenshandlung des Entscheidungsträgers bei der Entscheidungsfindung, da der Entscheidungsträger eine Entscheidung durch den Kampf von Motiven und Meinungen bildet.

Dementsprechend bedeutet Managemententscheidung (RM):

Suchen und Finden der effektivsten, rationalsten oder optimalen Variante des Handelns des Managers;

Das Endergebnis der Formulierung und Entwicklung von SD.

Von größtem Interesse ist der Prozess des Treffens und Umsetzens von Entscheidungen als sukzessiver Wechsel miteinander verbundener Phasen, Phasen verschiedener Handlungen des Führers, Aufdecken der Technologie mentaler Handlungen, Suche nach Wahrheit und Analyse von Wahnvorstellungen, Wege zum Ziel und bedeutet, es zu erreichen. Nur dieser Ansatz ermöglicht es, den festen Akt einer Führungsentscheidung, die Quellen ihres Ursprungs, zu verstehen.

Es gibt eine Reihe von Anforderungen an Managemententscheidungen, darunter:

Umfassende Gültigkeit der Entscheidung;

Aktualität;

Die erforderliche Vollständigkeit des Inhalts;

Behörde;

Übereinstimmung mit früheren Entscheidungen.

Die Aktualität einer Managemententscheidung bedeutet, dass die getroffene Entscheidung den Bedürfnissen und Aufgaben des sozioökonomischen Systems weder hinterherhinken noch sie übersteigen sollte. Eine vorzeitig getroffene Entscheidung findet keinen vorbereiteten Boden für ihre Umsetzung und Entwicklung und kann der Entwicklung negativer Trends Impulse geben. Verspätete Entscheidungen sind nicht weniger schädlich für die Gesellschaft. Sie tragen nicht zur Lösung bereits „überreifer“ Aufgaben bei und verschärfen die ohnehin schmerzhaften Prozesse weiter.

Die notwendige inhaltliche Vollständigkeit von Entscheidungen bedeutet, dass die Entscheidung das gesamte verwaltete Objekt, alle Bereiche seiner Tätigkeit, alle Bereiche der Entwicklung umfassen sollte. In seiner allgemeinsten Form sollte eine Managemententscheidung Folgendes umfassen:

A) das Ziel (Zielgruppe) des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

B) die zur Erreichung dieser Ziele eingesetzten Mittel und Ressourcen;

C) die wichtigsten Wege und Mittel zur Zielerreichung;

D) der Zeitpunkt der Zielerreichung;

E) das Verfahren für die Interaktion zwischen Abteilungen und Künstlern;

E) Organisation der Arbeit in allen Phasen der Implementierung der Lösung.

Eine wichtige Anforderung einer Managemententscheidung ist die Autorität (Autorität) der Entscheidung - die strikte Einhaltung der Rechte und Befugnisse durch das Subjekt der Verwaltung, die ihm von der höchsten Managementebene übertragen werden3. Die Abwägung von Rechten und Pflichten jedes Organs, jedes Glieds und jeder Leitungsebene ist ein ständiges Problem, das mit der zwangsläufigen Entstehung neuer Entwicklungsaufgaben und dem Hinterherhinken des Regulierungs- und Regulierungssystems verbunden ist.

Die Hauptfaktoren, die die Qualität einer Managemententscheidung beeinflussen, sind: Anwendung wissenschaftlicher Ansätze und Prinzipien, Modellierungsmethoden auf das Managementsystem, Automatisierung des Managements, Motivation für eine Qualitätsentscheidung usw.

Normalerweise gibt es bei jeder Entscheidung drei Punkte in unterschiedlichem Maße: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität.

Urteilsbasierte Entscheidungen ähneln in vielerlei Hinsicht intuitiven, wahrscheinlich weil ihre Logik auf den ersten Blick schlecht erkennbar ist. Aber dennoch basieren sie auf Wissen und Aussagekraft, im Gegensatz zum vorherigen Fall, auf der Erfahrung der Vergangenheit. Mit ihrer Anwendung und dem gesunden Menschenverstand wird mit der Änderung für heute die Option gewählt, die in der Vergangenheit in einer ähnlichen Situation den größten Erfolg gebracht hat. Der gesunde Menschenverstand ist unter den Menschen jedoch selten, daher ist diese Methode der Entscheidungsfindung auch nicht sehr zuverlässig, obwohl sie durch ihre Schnelligkeit und Kostengünstigkeit besticht.

Eine weitere Schwäche besteht darin, dass das Urteil nicht mit einer Situation korreliert werden kann, die noch nie zuvor stattgefunden hat, und daher einfach keine Erfahrung zur Lösung vorhanden ist.Außerdem tendiert die Führungskraft bei diesem Ansatz dazu, hauptsächlich in die Richtungen zu handeln, die ihnen vertraut sind wodurch er riskiert, ein gutes Ergebnis in einem anderen Bereich zu verpassen, sich bewusst oder unbewusst weigert, dort einzugreifen.

Ein starker Faktor, der den Entscheidungsprozess aktiviert, ist moderne Büroausstattung, einschließlich Computernetzwerke. Dies erfordert ein hohes Maß an Kultur im Bereich der Mathematik und der Programmierung, der Technologie des Umgangs mit technischen Mitteln. Der Prozess der Entscheidungsfindung, der Auswahl einer bestimmten Option ist jedoch immer kreativ und hängt von der Person ab.

Die Klassifizierung von NE ist notwendig, um allgemeine und spezifische Ansätze für ihre Entwicklung, Umsetzung und Bewertung zu bestimmen, die es ermöglichen, ihre Qualität, Effizienz und Kontinuität zu verbessern. SD kann auf vielfältige Weise klassifiziert werden (Anhang A). Die gebräuchlichsten Klassifizierungsprinzipien sind wie folgt4:

Nach funktionalem Inhalt;

nach Art der zu lösenden Aufgaben (Geltungsbereich);

Nach Hierarchie der Kontrolle;

Durch die Art der Entwicklungsorganisation;

Durch die Art der Ziele;

Aus Anlass des Vorkommens;

Nach den ursprünglichen Entwicklungsmethoden;

Durch Organisationsdesign.

SD kann nach dem funktionalen Inhalt klassifiziert werden, d.h. in Bezug auf allgemeine Steuerfunktionen, zum Beispiel:

A) geplante Entscheidungen;

B) organisatorisch;

B) Kontrolle;

D) prädiktiv.

Ein weiteres Klassifizierungsprinzip bezieht sich auf die Art der zu lösenden Aufgaben:

A) wirtschaftlich;

B) organisatorisch;

B) technologisch;

D) technisch;

D) Umwelt und andere.

Meistens ist SD nicht mit einer, sondern mit mehreren Aufgaben verbunden, die zum Teil komplexen Charakter haben.

Entsprechend den Ebenen der Hierarchie der Steuerungssysteme wird SD auf der BS-Ebene unterschieden; auf der Ebene von Subsystemen; auf der Ebene einzelner Elemente des Systems. Meist werden systemweite Lösungen angestoßen und dann auf die elementare Ebene gebracht, aber auch das Gegenteil ist möglich.

Je nach Organisation der Lösungsentwicklung werden folgende SDs unterschieden:

A) Einzelunternehmer;

B) Kollegium;

B) Kollektiv.

Aufgrund der Art der Ziele können die getroffenen Entscheidungen wie folgt dargestellt werden:

A) Strom (in Betrieb);

B) taktisch;

b) strategisch.

Entsprechend den Gründen für das Auftreten von SD werden sie unterteilt in:

A) situativ, bezogen auf die Art der auftretenden Umstände;

B) im Auftrag (Auftrag) höherer Behörden;

C) Programm im Zusammenhang mit der Einbeziehung dieses Kontrollobjekts in eine bestimmte Struktur von Programm-Ziel-Beziehungen, Aktivitäten;

D) proaktiv, verbunden mit der Manifestation der Initiative des Systems, zum Beispiel bei der Produktion von Waren, Dienstleistungen, Vermittlungstätigkeiten;

E) episodisch und periodisch, die sich aus der Periodizität der Fortpflanzungsprozesse im System ergeben (z. B. Saisonabhängigkeit der landwirtschaftlichen Produktion, Rafting, geologische Arbeiten).

Ein wichtiger Klassifikationsansatz sind die anfänglichen Methoden zur Entwicklung von SD. Diese beinhalten:

A) grafisch unter Verwendung grafisch-analytischer Ansätze (Netzwerkmodelle und -methoden, Streifendiagramme, Blockdiagramme, Zerlegung großer Systeme);

B) mathematische Methoden, die die Formalisierung von Darstellungen, Beziehungen, Proportionen, Timing, Ereignissen, Ressourcen beinhalten;

C) Heuristik, verbunden mit der weit verbreiteten Verwendung von Experteneinschätzungen, Szenarioentwicklung, Situationsmodellen.

Entsprechend dem Organisationsdesign werden SD unterteilt in:

A) starr, den weiteren Weg ihrer Umsetzung eindeutig festlegend;

B) Orientierung, Bestimmung der Entwicklungsrichtung des Systems;

C) flexibel, änderbar in Übereinstimmung mit den Bedingungen des Funktionierens und der Entwicklung des Systems;

D) normativ, Einstellung der Parameter der Prozesse im System.

Impulsive Entscheidungen, deren Autoren leicht eine Vielzahl von Ideen in unbegrenzter Menge generieren, aber nicht in der Lage sind, sie richtig zu überprüfen, zu klären, zu bewerten. Entscheidungen erweisen sich daher als unzureichend begründet und verlässlich;

Die aufgeführten Arten von Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess des betrieblichen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Subsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen auf der Grundlage der Methoden der ökonomischen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.6
1.2 Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen.
Die Qualität von Managemententscheidungen sollte als der Grad ihrer Übereinstimmung mit der Art der zu lösenden Aufgaben für das Funktionieren und die Entwicklung von Produktionssystemen verstanden werden. Mit anderen Worten, inwieweit SD weitere Wege für die Entwicklung des Produktionssystems unter den Bedingungen der Gestaltung von Marktbeziehungen bietet.

Gesetze der objektiven Welt in Bezug auf die Annahme und Umsetzung von SD;

Eine klare Aussage über das Ziel – warum SD eingeführt wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erreicht werden können, wie das Ziel und die erzielten Ergebnisse gemessen und korreliert werden können;

Das Volumen und der Wert der verfügbaren Informationen - für die erfolgreiche Einführung von SD ist nicht das Informationsvolumen die Hauptsache, sondern der Wert, der durch das Maß an Professionalität, Erfahrung und Intuition des Personals bestimmt wird.

SD-Entwicklungszeit - in der Regel wird eine Managemententscheidung immer unter Zeitdruck und Notsituationen getroffen (Ressourcenmangel, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsequentes Verhalten von Politikern);

Organisationsstrukturen des Managements;

Formen und Methoden der Durchführung von Managementaktivitäten;

Methoden und Techniken für die Entwicklung und Implementierung von SD (z. B. wenn das Unternehmen führend ist, ist die Methodik eine, wenn es anderen folgt, ist es anders);

Subjektivität der Einschätzung der Lösungswahloption. Je außergewöhnlicher SD ist, desto subjektiver ist die Einschätzung.

Der Zustand der Kontroll- und Verwaltungssysteme (psychologisches Klima, die Autorität des Leiters, die fachliche und qualifizierte Zusammensetzung des Personals usw.);

Das System der Expertenbeurteilung des Qualitäts- und Wirksamkeitsniveaus von SD.

Managemententscheidungen sollten auf objektiven Gesetzmäßigkeiten und Mustern gesellschaftlicher Entwicklung beruhen. Andererseits hängt SD maßgeblich von vielen subjektiven Faktoren ab - der Logik der Lösungsentwicklung, der Qualität der Situationsbeurteilung, der Strukturierung von Aufgaben und Problemen, einem bestimmten Niveau der Führungskultur, dem Mechanismus zur Umsetzung von Entscheidungen, der Führungsdisziplin usw. At Gleichzeitig muss immer bedacht werden, dass auch sorgfältig durchdachte Entscheidungen wirkungslos sein können, wenn sie mögliche Veränderungen der Situation, des Zustands des Produktionssystems nicht antizipieren können. 7
2. Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen
2.1. Prinzipien des Prozesses der Entscheidungsfindung im Management
Früher oder später müssen Manager von der Analyse vergangener Ereignisse zum Handeln übergehen. Wenn eine Handlung durch eine korrekte Analyse des Problems motiviert ist, verengt sich die Suche nach Ursachen im Idealfall bis zu dem Punkt, an dem ein sicheres Vorgehen zur Lösung des Problems möglich ist. Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass alle Handlungen durch die Notwendigkeit motiviert sind, auf ein Problem zu reagieren. Erfahrene Manager ergreifen ständig Maßnahmen, um die Situation zu verbessern, die Anforderungen an die Arbeit zu erhöhen und das Auftreten von Problemen zu verhindern, die die Umsetzung laufender Pläne zu stören drohen.

Im Präsens wählt der Manager Aktionen (Alternativen), die oft in der Zukunft umgesetzt werden können8. Das Problem ist, dass man manchmal sogar die relativen Wirkungen von Alternativen ohne solide Beweise vergleichen muss. Es gibt keine Möglichkeit, genau zu wissen, was passiert, wenn eine andere Alternative gewählt wird. Der Manager muss die Alternativen abwägen, selbstbewusst Stellung beziehen und sagen, dass beispielsweise Alternative A den Zielen besser dient als Alternative B oder C. Dies ist jedoch ein komplexer Prozess, um der Wahrheit näher zu kommen.

Im Mittelpunkt des Entscheidungsfindungsprozesses für die Unternehmensführung stehen vier Grundprinzipien, deren Missachtung (ganz oder teilweise) zu Fehlentscheidungen und unbefriedigenden Ergebnissen führen kann. Die Einhaltung dieser Prinzipien ermöglicht Qualitätsentscheidungen auf allen Ebenen der Organisation.

Das vierte Prinzip sorgt für Flexibilität, ohne die unzählige Möglichkeiten ungenutzt bleiben. Unter idealen Bedingungen (genaue Kriterien, klare Ziele und vollständige Informationen) würden Entscheidungsträger kaum benötigt. Ein Computer könnte jede Frage beantworten. Leider leben wir in einer alles andere als idealen Welt, und es besteht ein ständiger Bedarf an qualifizierten Managern, um die besten Richtungen für die Organisation festzulegen. Die aufgeführten Grundsätze sind ihrem Wesen nach allgemeingültig und müssen beim Management und unternehmerischen Handeln eingehalten werden.

Wir stellen fest, um das Gespräch in dieser Perspektive fortzusetzen, dass Manager normalerweise Entscheidungen treffen, die mit bestimmten Verpflichtungen und der Notwendigkeit ihrer Umsetzung verbunden sind. Eine einmal getroffene Entscheidung lässt sich nur schwer ändern. Das Verfahren zur Analyse von Entscheidungsalternativen unterscheidet sich vom Verfahren der Kausalanalyse.

Der häufigste Lösungstyp ist die Standardlösung. Die dafür erforderlichen analytischen Schritte gelten auch für andere Arten von Entscheidungen. Bei jeder Art von Entscheidung wird die Erfahrung eines Managers vom ersten Schritt an einbezogen und während des gesamten Prozesses genutzt. Wenn es in der Ursache-Wirkungs-Analyse gilt, sich vor den „Lieblingsursachen“ von Managern in Acht zu nehmen, dann kann man in der Entscheidungsfindung Opfer von „Lieblingsalternativen“ werden. In diesem Fall kann die Präferenz für die „bevorzugte Option“ die gesamte Analyse verzerren und zu einer bekannten Wahl führen.10
2.2. Phasen des Managemententscheidungsprozesses
In der Regel muss ein Manager für die erfolgreiche Umsetzung des Managemententscheidungsprozesses acht Hauptphasen durchlaufen.

In der ersten Phase besteht die Hauptaufgabe darin, das Ziel der Lösung richtig festzulegen. Jeder Entscheidungsprozess muss mit dem Bewusstsein beginnen, dass eine Entscheidung getroffen werden muss. Zunächst ist es wichtig, die Frage nach der eigentlichen Wahl zu stellen. Solche Fragen tragen zur Erfüllung dreier Aufgaben bei: den Zusammenhang der Entscheidung mit der Notwendigkeit, eine Wahl zu treffen, aufzuzeigen; bei der Suche nach Alternativen die Richtung vorgeben; Alternativen ausschließen, die außerhalb des Ziels liegen.

Um die Richtigkeit der Aussage über das Ziel der Entscheidung sicherzustellen, muss der Manager die folgenden Fragen beantworten:

1. Welche Wahl versuche ich zu treffen? Diese Frage bietet einen Ausgangspunkt. Dies wird durch die nächsten beiden Fragen geklärt.

2. Warum ist diese Lösung notwendig?

3. Was war die letzte Entscheidung? Diese Frage ergibt sich aus dem Konzept, dass alle Entscheidungen eine Kette bilden. Daher ist es sehr wichtig, den Platz dieser Lösung darin zu finden. Angenommen, das Ziel der Entscheidung besteht darin, ein Schulungsprogramm für die Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen auszuwählen. Bevor Sie sich ein solches Ziel setzen, müssen Sie die Frage beantworten: „Sind wir sicher, dass die Verbesserung der Arbeitsbedingungen das Problem der Verbesserung des moralischen Klimas im Team lösen wird?“ Wenn dies der Fall ist, stellt sich eine neue Frage: „Sind wir davon überzeugt, dass ein Schulungsprogramm erforderlich ist?“ Nur durch die Beantwortung dieser Fragen kann man weitermachen, basierend auf der Tatsache, dass frühere Entscheidungen das Ergebnis einer ernsthaften Analyse waren.

Die zweite Stufe betrifft die Festlegung von Entscheidungskriterien. Da Entscheidungen in erster Linie anhand der erzielten Ergebnisse beurteilt werden, ist es sinnvoll, den Auswahlprozess von deren Überlegungen aus zu beginnen. Diese Ergebnisse werden als „Entscheidungskriterien“ bezeichnet und bilden die Grundlage für die tatsächlich getroffenen Entscheidungen. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, was sie erreichen wollen. Die Schlüsselfrage in diesem Fall lautet: „Welche Faktoren sollten bei der Auswahl berücksichtigt werden?“ Aus dieser Frage ergeben sich eine Reihe von Faktoren, die bei der Auswahl einer Lösung berücksichtigt werden müssen. In einer Situation, in der Gruppenentscheidungen getroffen werden, setzt das Stellen einer solchen Frage voraus, dass die Personen, deren Aktivitäten von dieser Entscheidung betroffen sein sollten, die Möglichkeit haben, ihre Annahmen und Anforderungen zu äußern.

Die vierte Stufe ist die Entwicklung von Alternativen. Beim Diskutieren Standardlösungen das ist kein Problem. Zum Beispiel beim Vergleich verschiedene Orte der Standort der neuen Gastronomie. Bei anderen Lösungstypen, insbesondere innovativen, ist dieser Schritt schwieriger.

Die fünfte Stufe dient dem Vergleich der in der vorherigen Stufe entwickelten Alternativen. Qualifizierte Entscheidungsfindung erfordert die Entwicklung einer Reihe von Alternativen, deren Vergleich und die Auswahl der besten. Manchmal sehen alle Lösungen gut aus und keine scheint überlegen zu sein. Um eine Wahl treffen zu können, benötigt der Manager daher Mittel, um Alternativen zu vergleichen.

Betrachten wir einige von ihnen. Daher ist es zunächst wünschenswert, mit dem Sammeln von Informationen über Alternativen zu beginnen. Vielfach werden die Alternativen zunächst sehr allgemein beschrieben, wie „Wir können all diese Arbeiten auch nebenbei erledigen“ oder „Wir können Leiharbeiter einstellen“. Aber um Alternativen vergleichen zu können, ist es notwendig, das Wesentliche der Wahl zu verstehen und beispielsweise Fragen zu beantworten wie: „Wie viel kostet es, die Arbeit nebenbei zu erledigen?“, „Kann das sein effizient nebenbei erledigt?“, „Wann ist die Arbeit fertig?“ usw.

Ohne ausreichende Daten zu den Alternativen ist es kaum möglich, ihre relativen Vorzüge zu vergleichen. Die gesammelten Informationen helfen dabei, den Grad der Erfüllung der Anforderungen für jedes der Kriterien zu messen. Die Datenerfassung ist ein geplanter Prozess, keine willkürliche Reaktion auf Informationen, sobald diese verfügbar sind. Sobald der Manager Alternativen klar definiert hat, kann die Frage in den Vordergrund treten: „Wie systematisiert und vergleicht man Daten?“ Dabei ist folgender Grundsatz zu beachten: „Vergleiche immer Lösungen mit Kriterien, vergleiche niemals eine Lösung mit einer anderen. Es ist wichtig, Entscheidungsblindheit zu vermeiden, die Krankheit, die diejenigen Manager befällt, die ständig Alternativen vergleichen und schließlich die Ziele und Ergebnisse der Entscheidung aus den Augen verlieren.

In der gleichen Phase der Suche nach wirksamen Lösungen kann eine andere Krankheit auftreten - analytische "Lähmung". Sie entsteht, wenn das Sammeln von Informationen über Alternativen zum Selbstzweck wird. Entscheidungsfindung ist der Prozess des Findens Die beste Option auf der Grundlage der besten verfügbaren Informationen. Inzwischen ist es kaum noch möglich, alle Fakten, Daten und notwendigen Entscheidungsmaterialien zur Verfügung zu haben. Der Prozess des Abgleichs von Alternativen mit Kriterien ist ein Versuch, dem Entscheidungsträger zu helfen, sich auf die wichtigsten Informationsquellen zu konzentrieren. Diese beiden „Krankheiten“ der Entscheidungsfindung können „geheilt“ werden, indem man sich hauptsächlich auf Kriterien statt auf Alternativen konzentriert.

Das Kriterium für die Bewertung der Konsequenzen verschiedener Optionen wird normalerweise durch den Zweck der Entscheidungen bestimmt. Gleichzeitig muss gemessen werden, inwieweit ein bestimmtes Ereignis zur Zielerreichung beiträgt12. Um Konflikte zu lösen, wird eine gemeinsame Maßeinheit für Konsequenzen benötigt. Ohne sie ist es beispielsweise unmöglich, eine Alternative, die zu einer Minimierung der Transportkosten führt, mit einer Alternative zu vergleichen, die eine Minimierung der Lieferzeit ermöglicht. Um die Folgen dieser Alternativen vergleichen zu können, müssen sie derselben Klasse angehören. Wie übersetzen wir Messungen auf einer Skala (Lieferkosten) in Konsequenzen auf einer anderen Skala (Lieferzeit) oder messen beides auf einer dritten Skala? Außerdem müssen wir wissen, wie man Gewinne auf verschiedenen Skalen korreliert.

In Bezug auf die Wirtschaft können wir leider sagen, dass es unmöglich ist, alle Folgen in ihren Auswirkungen auf Kosten und Gewinne auszudrücken, sodass die Verwendung von Geld als universelle Maßeinheit schwierig sein kann.

Hier sind einige Risikofälle. Wenn beispielsweise der Bau des Gebäudes nicht rechtzeitig abgeschlossen wird, muss die Eröffnung des Friseursalons verschoben werden. Oder ein anderes Beispiel. Wenn die Nachfrage auf dem Campus im Sommer sinkt, können die Rohstoffeinnahmen sinken. Diese Risikoarten charakterisieren einige der typischen Begleiterscheinungen, die es im Geschäftsleben zu beachten gilt.

In der achten Phase wird eine Entscheidung getroffen. Quantitative Indikatoren zum Grad des Risikos helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen. Schließlich ermöglichen Ihnen diese Daten, die Leistung von Alternativen zu vergleichen. Es ist zu beachten, dass Risikoindikatoren nicht direkt miteinander in Beziehung stehen, solange es keine solche Formel gibt, die einen Vergleich ermöglicht. Daher sollte die Frage gestellt werden: „Ist die zusätzliche Effizienz, die erzielt werden kann, das Risiko wert, das ich eingehe?“ Normalerweise versuchen Manager nicht, das Risiko zu minimieren, sondern gehen ein akzeptables und kontrollierbares Risiko ein. Bei der Auswahl, analysiert der Manager, wägt er eine Reihe von Urteilen ab. Es ist sehr wichtig, diese Urteile klar zu sortieren. Schließlich liegt der zu treffenden Entscheidung ein gewisses Maß an Werturteilen zugrunde. Allerdings gibt es in der Praxis des Unternehmertums auch mehrdeutige (Doppel-)Entscheidungen, die als binär bezeichnet werden. Die binäre Lösung bietet zwei diametral entgegengesetzte Alternativen. Meist handelt es sich dabei um konkurrierende Alternativen, die die Wahl zwischen „ja / nein“, „entweder / oder“ erzwingen. Zum Beispiel, um eine andere Werkstatt zu eröffnen oder nicht. Diese Entscheidungen sind durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet. Die Kurzfristigkeit der Alternativen zwingt diejenigen, die die Entscheidung treffen, dazu, völlig entgegengesetzte Positionen einzunehmen, was die Wahl oft lähmt. Die binäre Lösung spiegelt einen unnatürlichen Sachverhalt wider. Diese Unnatürlichkeit wird durch die Einschränkungen verursacht, die der Auswahl auferlegt werden. Einschränkungen wie „ja oder nein“, „tun oder nicht tun“ schränken die Optionen stark ein. Daher sollten nur sehr wenige Entscheidungen in dieser Form vorgelegt werden. Die meisten binären Situationen entstehen dadurch, dass eine ernsthafte und gründliche Analyse des Problems nicht durchgeführt wird.

Zu den Gründen für das Auftreten binärer Situationen gehören die folgenden13:

3. Zeitmangel, um optimale Lösungen zu entwickeln. Unter Zeitdruck ist es oft schneller, einfach eine Vorgehensweise zu wählen, als die Gültigkeit des zu lösenden Problems selbst festzustellen. Die Bereitschaft und Fähigkeit, eigenverantwortlich „Ja“ oder „Nein“ zu sagen, wird in vielen Unternehmen gepflegt und gefördert. Es sollte gewarnt werden, dass die Förderung von Entschlossenheit dazu führen kann, dass sie mit der Entscheidungsfindung selbst gleichgesetzt wird. Unter diesen Bedingungen beginnt eine ernsthafte Analyse der Fakten als Trägheit und Rückversicherung wahrgenommen zu werden. Und dann wird die binäre Entscheidung zu einem allgemein anerkannten und entscheidenden Kriterium für die Bewertung der Leistungsfähigkeit einer Führungskraft.

Bei einer Multi-Choice-Entscheidung folgen die ersten beiden Schritte dem Standard-Entscheidungsprozess. Dies setzt das Ziel der Entscheidung und legt die Kriterien fest, die bei der Entscheidungsfindung verwendet werden sollten. Die Kriterien sollten weiter in Beschränkungen und wünschenswerte Merkmale unterteilt werden, und letztere sollten nach ihrem relativen Wert geordnet werden. Es ist jedoch wichtig zu berücksichtigen, dass es in diesem Fall unmöglich ist, Kriterien zu verwenden, um den relativen Wert von Alternativen auf der Grundlage ihres gegenseitigen Vergleichs zu bestimmen, da die Schwierigkeiten des Vergleichs von beispielsweise fünfzig oder mehr Alternativen praktisch unüberwindbar sind. Daher muss der Kriterienkatalog in eine absolute Messskala umgewandelt werden, die es ermöglicht, jede Alternative für sich zu bewerten und eine richtigere Wahl zu treffen.

In Fällen, in denen keine der bekannten Alternativen geeignet erscheint, kann die Methode der Kriterienoptimierung angewendet werden. Die Grundidee dieser Methode ist die Annahme, dass die Kombination der besten Eigenschaften bekannter Alternativen zu einer effizienteren Lösung führen kann. Dieses Verfahren wird verwendet, um Entscheidungen in Situationen zu treffen, in denen herkömmliche Methoden zur Entwicklung von Alternativen keine akzeptablen Ergebnisse liefern oder liefern können.

Im zweiten Schritt wird jedes Kriterium der Reihe nach genommen und "ideale" Lösungen konstruiert, um das gewünschte Endergebnis zu erzielen.

An dieser Stelle wird keine Alternative bewertet. Im Moment orientiert man sich an folgender Beurteilung: „Wie könnte eine Alternative aussehen, die dieses Kriterium ideal erfüllt?“ Dieser Vorgang wird für jedes Kriterium wiederholt, bis die optimalen Kriterien (Ideen) ermittelt sind.

In dieser Phase der kriterienbasierten Entscheidungsfindung sind innovative Ideen gefragt. Dies wird am besten durch Brainstorming oder eine andere Form der Gruppenkreativität erreicht. Dabei ist es besonders wichtig, die oben skizzierten Grundprinzipien der Organisation innovativer Tätigkeit zu beachten. Die Freiheit, Ideen zu entwickeln, macht es wahrscheinlicher, Komponenten zu entwickeln, die die endgültige innovative Lösung ausmachen. Sobald eine Liste optimaler Ideen für jedes der Kriterien separat zusammengestellt wurde, ist es wichtig, diese zu bewerten und zu versuchen, auf ihrer Grundlage eine kombinierte, komplexe Alternative zu konstruieren. Wenn man damit beginnt, optimale Ideen nach individuellen Kriterien zu einer endgültigen Alternative zu kombinieren, gilt es zunächst, diese auf gegenseitige Kompatibilität zu prüfen. In dieser Phase spielt das kompetente Urteil des Managers eine Schlüsselrolle. Denn wenn sich Ideen nach zwei Kriterien widersprechen, muss entschieden werden, welche davon in die kombinierte Version aufgenommen werden sollen.

Der nächste Schritt besteht darin, jede der besten Ideen für ihre gegenseitige Unterstützung zu vergleichen. Sie können sich als natürliche Kombinationen erweisen, die sich gegenseitig verstärken und ergänzen. Solche Elementkombinationen sollten sofort verknüpft und als Grundlage für eine zukünftige endgültige Alternative verwendet werden. Das Endergebnis all dieser Arbeit sollte eine solche Kombination von Ideen sein, die sich in eine effektive innovative „synergistische Alternative“ verwandeln würde. Eine synergistische Alternative ist eine Kombination von Ideen, deren kumulative Wirkung die einfache Summe der Wirkungen dieser Ideen für sich genommen übersteigt.

Ein wichtiges Thema der Aufmerksamkeit von Managern in den aufstrebenden Märkten in Russland ist das kommerzielle Risiko und das Problem, es zu managen. Es gibt ein paar Dinge, die hier Aufmerksamkeit verdienen. Erstens ist das Risiko im Markt immer personifiziert. Zweitens ist das Vorhandensein eines Risikofaktors eine Art Anreiz für Unternehmer, Geld und Ressourcen zu sparen, was Unternehmen dazu zwingt, Kapitalinvestitionen überzubewerten, Ressourcen zu kaufen und hochqualifizierte Arbeitskräfte einzustellen. Drittens sollte das Risiko als integraler Bestandteil des Unternehmertums nur nach sorgfältiger Berechnung und Analyse akzeptiert werden.

Eine binäre Lösung muss immer nach ihrer Natur bewertet werden. Sie ist nämlich das Ergebnis eines unqualifizierten Managements und eines hohen Maßes an Unsicherheit oder sie ist das Ergebnis einer sorgfältigen analytischen Entwicklung einer Managemententscheidung, in deren Verlauf Unsicherheit beseitigt wird.

Die Kriterienoptimierungsmethode hilft Managern, Entscheidungsalternativen erfolgreich zu entwerfen und anschließend in die Unternehmenspraxis umzusetzen.

Der gesellschaftliche Wandel in die postindustrielle Ära und wissenschaftsintensive Technologien bringen Informationsressourcen in aktive Zirkulation und erhöhen die Anforderungen an die Qualifizierung von Fachkräften weiter. Aber es sind Informationen, die es ermöglichen, alle anderen Arten von Ressourcen rational zu verwalten. Durch die intensive Nutzung von Informationen kann der Material- und Energieverbrauch von Produkten deutlich gesenkt werden. Das Hauptproblem jeder Wirtschaft besteht darin, die begrenzten Ressourcen zu überwinden. Aber die verfügbaren Ressourcen können auf vielfältige Weise genutzt werden. Der Schlüssel hier ist die Entscheidung, wo und wie die wirtschaftlichen Ressourcen konzentriert werden. Die Bündelung von Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort, um die vorrangige Hauptrichtung zu lösen - so hilft Information bei der wirtschaftlichen Entscheidung.

Informationen sind die Grundlage für unternehmerisches Handeln mit Materie und Energie. Es ermöglicht Ihnen eine Entscheidung darüber, wie Sie die Produktion von Waren oder Dienstleistungen effizienter und kostengünstiger organisieren können. Wissen und Informationen werden zu strategischen Ressourcen, da systematisiertes theoretisches Wissen neben Erfahrungswissen und Alltagserfahrung direkt in wirtschaftliches Handeln eingebunden ist. Es wird zur unmittelbaren Produktivkraft, ebenso wie beispielsweise das Wissen, das in die Steuerprogramme von Robotern und flexiblen Produktionssystemen eingebettet ist.

Um wirtschaftliche Ziele zu erreichen, benötigt ein Unternehmer Unterstützung in Form von Informationen über fachliche Kenntnisse, Besonderheiten des gewählten Geschäftsbereichs. Die erforderlichen Informationen sind über mehrere Quellen und Speicherorte verteilt. Ziel der angewandten Informatik ist es, Informationen so zu sammeln, thematisch zu verknüpfen und aufzubereiten, dass der Zugriff auf Informationen beschleunigt und für einen menschlichen Benutzer interpretierbar dargestellt wird. Darüber hinaus gibt es in der Informatik heute keine Einschränkungen hinsichtlich der Art der gesammelten Informationen und der Art der verwendeten Informationsmedien. Informatik-Tools ermöglichen es Ihnen, eine Vielzahl von Informationen an "einem Ort" zu integrieren und ein umfassendes Feld von Informationsressourcen zu erstellen. Und dies wiederum beseitigt Unsicherheit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, das gewünschte Wissen zu erlangen. Das Unternehmen (zumindest sein Hauptsitz) kann als effizientes Informationszentrum angesehen werden. Es konvergiert solche Informationsflüsse.

Ein Unternehmer spielt nach modernen Schätzungen bei seinen Aktivitäten drei Informationsrollen:

Informationsempfänger;

Verteiler von Informationen;

Ein professioneller Repräsentant nach außen.

Informationen sind eine der wichtigsten Ressourcen zur Steigerung der Produktivität eines Unternehmens, da sie es Ihnen ermöglichen:

Strategische Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens festlegen und die sich bietenden Chancen nutzen;

Treffen Sie fundierte und zeitnahe Managemententscheidungen;

Koordinieren Sie die Aktionen unterschiedlicher Einheiten und lenken Sie ihre Bemühungen auf das Erreichen gemeinsamer Ziele.

Daher organisiert und führt jedes Unternehmen systematisch Arbeiten in den folgenden Hauptbereichen durch:

Identifizierung von Problemen und Definition des Informationsbedarfs;

Auswahl von Informationsquellen;

Sammlung von Informationen;

Verarbeitung von Informationen und Bewertung ihrer Vollständigkeit und Bedeutung;

Analyse von Informationen und Erkennung von Trends in ausgewählten Bereichen;

Entwicklung von Prognosen und Alternativen für das Verhalten des Unternehmens;

Bewertung von Alternativen für verschiedene Maßnahmen, Auswahl der Strategie und Annahme von Managemententscheidungen zur Umsetzung strategischer Pläne.

Die Informationsanreicherung des modernen Geschäfts ist sein charakteristischstes Merkmal. Gewinner ist derjenige, der Informationen über die sich bietenden Möglichkeiten effektiver sammelt, verarbeitet und nutzt.14
3. Informationsinstrumente zur Sicherstellung der Entscheidungsfindung des Managements
3.1. Arten von Informationsquellen
In der Wirtschaft entstehen, verbreiten und entwickeln sich hauptsächlich drei Informationsströme:

Informationen, die in Form von verkörpertem Wissen in Hochtechnologieprodukten vorhanden sind;

Informationen, die menschliches Fachwissen widerspiegeln, teilweise erfasst in Form von Erfindungen, Patenten, Lizenzen, aber hauptsächlich in Form von Produktionsfähigkeiten und -techniken;

Informationen zu Kunst, Methoden und Technik praktischer Lösungen für die Probleme des Managements moderner Produktion, zu Fragen der Eroberung von Absatzmärkten bei der Herstellung auch hochwertiger Produkte.

Alle diese Informationsflüsse sind das Ergebnis der intellektuellen Komponente der Arbeit des qualifiziertesten und kreativsten Teils der Arbeiter. Ein Merkmal und das wichtigste Merkmal der Moderne ist, dass alle Berufsgruppen von Arbeitnehmern, vom Arbeiter bis zum Top-Manager, zur Informationskomponente beitragen. Die Unterbrechung eines Gliedes in der Kette der Produktionsbeziehungen zwischen den Herstellern führt zu Informationsverlust und in der Folge zu einer Verschlechterung der Produktqualität.

Philosophen definieren Wissen als eine praxiserprobte Erfahrung, die Welt um uns herum zu kennen, eine Widerspiegelung der Realität im menschlichen Denken. Wissen ist das, was einem Menschen gehört.

„Information, nach der Definition von N. Wiener, ist eine Bezeichnung des Inhalts, der daraus gewonnen wird Außenwelt im Prozess unserer Anpassung daran und der Anpassung unserer Sinne daran. Der Prozess der Beschaffung und Nutzung von Informationen ist der Prozess unserer Anpassung an die Kontingenzen der äußeren Umgebung und unserer Lebenstätigkeit in dieser Umgebung.

Basierend auf der Synthese vieler Ansätze lässt sich unter anderem unter Berücksichtigung des modernen juristischen Klangs folgende Definition des Begriffs „Information“ geben: Information ist verfremdetes Wissen, das in einer bestimmten Sprache in Form von Zeichen auf einem Materialträger, der ohne Mitwirkung des Urhebers vervielfältigt und in öffentliche Kommunikationskanäle übertragen werden kann15.

SEITENUMBRUCH-- Die Menge an Informationen.

In technischen Informationssystemen benötigt jedes neue Signal Ressourcen für seine Darstellung. Daher ist die Länge von Nachrichten ein Maß für die Informationsmenge, um das Informationssignal zu messen, sollte dieser Standard gewählt werden. Begründet wird dies mit dem Wunsch, das gesamte Alphabet der Fachsprache auf zwei Zeichen zu reduzieren: Punkt, Strich; geschlossen, offen; Rot grün; Ja Nein; „1“ und „0“. Um Buchstaben, Zahlen und andere Zeichen zu codieren, benötigen wir Folgen von "1" und "0", die als Binärzahlen bezeichnet werden. Als Informationsstandard in technischen Systemen werden 8-Bit-Binärzahlen, Bytes genannt, verwendet. Und es wird eine einfache Regel zum Messen der Informationsmenge eingeführt: Die Anzahl der Bytes zur Darstellung des Textes ist gleich der Anzahl der Zeichen Natürliche Sprache Dieser Text.

Eine Informationseinheit – ein Byte – besteht aus acht binären Einheiten, auch Bits genannt. Daher werden in technischen Informationssystemen praktisch zwei gleiche Maßstäbe für die Informationsmenge verwendet - Bits und Bytes.

Informationsqualität.

Dieser Indikator ist wichtig, aber mehrdeutig. Dieselbe Information hat unterschiedliche Bedeutung (Wert) für dieselbe Person, aber zu unterschiedlichen Zeiten oder für mehrere Personen. Im Allgemeinen behalten Informationen ihren Wert in der Regel nicht über die Zeit, obwohl es Wissen gibt, das sozusagen von konstanter Bedeutung ist (z. B. die grundlegenden Naturgesetze, Geburtstage ...).

Drei Ansätze (Kriterien) zur Bewertung der Informationsqualität wurden gewählt: Reduzierung des Unsicherheitszustands, Erreichung des Ziels und Erweiterung des Thesaurus.

Die statistische Informationstheorie geht davon aus, dass Informationen nach Erhalt einer Nachricht als Maß für die Verringerung der Unsicherheit herangezogen werden. Daher ist der Empfang einer Nachricht gleichbedeutend mit dem Erhalt von zusätzlichem Wissen, das das zuvor erstellte Bild verändert. Es liegt auf der Hand, dass je unwahrscheinlicher die A-priori-Informationen über das Wesen der empfangenen Nachricht sind, desto größere Veränderungen werden sie bewirken. Es ist hier wichtig zu beachten, dass die übermittelten Informationen – die Nachricht in einem Code übermittelt werden muss, der von der empfangenden Partei verstanden wird. Wenn Sie den Code kennen, können Sie Informationen auch bei einer gewissen Verzerrung der Informationen im Kommunikationskanal korrekt empfangen und interpretieren.

Bei Systemen mit einem klaren Ziel kann der Informationswert in Form einer Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, ausgedrückt werden. Der pragmatische Wert von Informationen in Wirtschaftssystemen ist außerordentlich hoch: Um die Produktivität eines Wirtschaftssystems um das k-fache zu steigern, ist es notwendig, die Bandbreite der Kanäle und das Volumen der erstellten, übermittelten und verarbeiteten Nachrichten um etwa k + k zu erweitern mal.

Die Botschaft ist eine Form der Wissensvermittlung – eine geordnete Widerspiegelung von Objekten und Prozessen in Begriffen, Urteilen und Begriffsbildern16. Um eine Nachricht wahrzunehmen und zu verarbeiten, ist ein gewisses Maß an Wissen erforderlich, das dem System in Form eines Thesaurus präsentiert wird - einem systematisierten Wörterbuch von Begriffen, das die semantischen Beziehungen zwischen ihnen angibt. Die empfangene Nachricht wird mit dem Thesaurus verglichen, wonach:

Wenn es eine vollständige Nichtübereinstimmung gibt, wird es nicht verstanden;

Bei einer vollständigen Übereinstimmung wird nichts hinzugefügt und gilt nicht als informativ;

Bei einer teilweisen Übereinstimmung wird der Thesaurus durch das Hinzufügen neuer Konzepte bereichert.

Daher wird der Informationswert als Maß für die Erweiterung, Entwicklung des Thesaurus durch die wahrgenommene Partei beim Empfangen und Interpretieren der Nachricht verstanden. Indem ein Unternehmer durch den kognitiven (semantischen) Filter eines Spezialisten, der Informationen auswertet, relevant nützliche Informationen aus dem allgemeinen Fluss herausgreift, der zur Entscheidungsfindung und Zielerreichung beiträgt, setzt er die Grenzen der Möglichkeiten zur Umsetzung seiner unternehmerischen Idee. Elektronische Wissensverteilung bietet heute neben der hohen Produktivität von Maschinen höchste Flexibilität, programmierbare Produktion, die Möglichkeit, Kleinserien effizient zu produzieren und komplexe Einzelaufträge schnell zu erfüllen.

Datenbank.

Unternehmen sammeln und speichern Informationen über Projekte, die von einem bestimmten Unternehmen in Computerform durchgeführt werden; Details, Blöcke, Baugruppen, in Projekten verwendete Komponenten; über Lieferanten und Lager, wo Teile platziert werden; über Mitarbeiter und Abteilungen, die Projekte durchführen. In solchen Datenbanken können beliebige Informationsarrays erfasst werden, analog können Datenbanken als elektronische Bibliotheken betrachtet werden. Solche elektronischen Bibliotheken bieten völlig neue Informationsmöglichkeiten: die Möglichkeit, Fakten und Textfragmente auszuwählen, und nicht Bücher (Zeitschriften) vollständig. Es gibt keine "Regale" im Auto, daher ist es möglich, direkt in das Buch hineinzuschauen und auf dem Bildschirm (Monitor) nur den Teil des Buches anzuzeigen, der für den Benutzer interessant ist.

Expertensysteme

Ein wichtiger Schritt in der Entwicklung von Informationssystemen ist der Aufbau von Expertensystemen. Das Expertensystem muss dem Benutzer Fragen stellen, die Situation bewerten und Lösungen erhalten, die dem Benutzer in irgendeiner Form präsentiert werden. Darüber hinaus kann das Expertensystem aufgefordert werden, die Art und Weise, wie die Lösung erzielt wurde, und ihre Begründung nachzuweisen.

Ein Expertensystem modelliert den Denkprozess eines menschlichen Experten, der Spezialist für die Lösung einer bestimmten Art von Problem ist. Mit Hilfe von Expertensystemen werden Probleme aus der Klasse der formalisierten, halbstrukturierten Probleme gelöst. Eine algorithmische Lösung für solche Probleme existiert entweder aufgrund von Unvollständigkeit, Unsicherheit, Ungenauigkeit, Unschärfe der betrachteten Situationen und Kenntnis darüber nicht, oder solche Lösungen sind aufgrund der Komplexität der Lösungsalgorithmen in der Praxis nicht akzeptabel. Der Hauptunterschied zwischen Information Retrieval und Expertensystemen liegt in der Tatsache, dass das erste nach den darin verfügbaren Informationen zu einem bestimmten Thema sucht und das zweite - die logische Verarbeitung von Informationen, um sie zu erhalten neue Informationen, die nicht ausdrücklich darin enthalten war. Gleichzeitig werden auf Basis der Wissensbasis der Maschine nicht nur Fakten wie in einer Datenbank automatisch ermittelt, sondern durch logisches Schließen neues Wissen generiert. Expertensysteme sind in der Lage, in schwierigen Situationen qualifizierten Rat (Rat, Hinweis, Orientierung) zu geben. Unternehmern oder Fachleuten helfen, eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Strukturelle Expertensysteme enthalten logische Inferenzsubsysteme, Wissensbasen und intelligente Schnittstellen – Programme zur „Kommunikation“ mit der Maschine. Wissensbasen sind eine Reihe empirischer Regeln für die Wahrheit von Schlussfolgerungen (Aussagen) zu einem bestimmten Thema (Problem); Datenbanken mit empirischen Daten und Problembeschreibungen sowie Lösungsmöglichkeiten.
3.2 Einfluss von Informationen auf die Effektivität von Managemententscheidungen.
Die Tätigkeit jedes Unternehmens hat zwei Seiten: eine externe und eine interne. Die Unternehmensleitung trifft Entscheidungen, die diese beiden Parteien betreffen.

Die interne Seite ist das, was innerhalb des Unternehmens ist und bestimmt, wie effizient die Arbeit daran aufgebaut ist. In der allgemeinsten Form umfassen interne Faktoren die Struktur des Unternehmens, bestehende Geschäftsprozesse und Geschäftsabläufe sowie die im Prozess des Unternehmens eingesetzten Ressourcen.

Die Kosten der am Markt angebotenen Produkte hängen davon ab, wie gut organisierte Geschäftsprozesse sind. Sie können dem Markt ein gutes Produkt anbieten, aber wenn sein Preis das Marktniveau übersteigt, kann das Unternehmen dem Wettbewerb nicht standhalten und wird Verluste erleiden. Ein solches Produkt wird nicht verkauft, auch wenn das Unternehmen über ein sehr gutes Vertriebssystem verfügt. Daher ist der Aufbau rationaler und effizienter Geschäftsprozesse die einzige Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen.

Betrachten Sie diese beiden Aspekte des Unternehmens. Die externe Seite der Unternehmenstätigkeit fällt weitgehend mit Marketingaktivitäten zusammen. Marketing lässt sich in strategisches und operatives Marketing unterteilen. Strategisches Marketing ist in erster Linie eine Analyse der Bedürfnisse von Einzelpersonen und Organisationen. Es umfasst eine Analyse von Wettbewerbsvorteilen, eine Analyse der Attraktivität von Produkten und bestimmt im Allgemeinen die strategische Position eines Unternehmens auf dem Markt. Operatives Marketing ist ein aktiver kaufmännischer Prozess zur Erreichung des geplanten Umsatzes durch den Einsatz produkt-, vertriebs-, preis- und kommunikationstaktischer Mittel.

Strategisches Marketing ist für das Unternehmen von großer Bedeutung und bedarf besonderer Aufmerksamkeit. Dies ist eine komplexe Reihe von Fragen, die einer gesonderten Betrachtung bedürfen. Ziel der operativen Marketingaktivitäten des Unternehmens ist die kurzfristige Gestaltung der optimalen Produktpalette. Selbstverständlich werden bei der Sortimentsgestaltung externe und interne Beschränkungen des Unternehmens berücksichtigt. Die Wahl des optimalen Produktionsprogramms muss notwendigerweise auf der Kenntnis der Nachfrage nach bestimmten Arten von Waren und Dienstleistungen beruhen. Der Preis der Produkte ist das, was der Markt diktiert. Daher ist die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt (das maximale Verkaufsvolumen dieses Produkts an einem bestimmten Ort für einen bestimmten Zeitraum zu einem bestimmten Preis) eine Einschränkung, die weitgehend durch das externe Umfeld diktiert wird und berücksichtigt werden muss bei der Entwicklung von Businessplänen.

Interne Restriktionen sind die technischen Möglichkeiten des Unternehmens, die Verfügbarkeit von Working Capital und bestehende Möglichkeiten zur zusätzlichen Finanzierung, die aktuelle Kostenhöhe einschließlich der Merkmale der Kostenstruktur, die Qualifikation der Mitarbeiter und mehr. Um den Nachfragezwängen bei der Planungsentwicklung Rechnung zu tragen, müssen Angaben zum Verhältnis von maximal möglicher Absatzmenge und Warenpreis möglichst nur sehr schwer quantitativ dargestellt werden angesichts des fast vollständigen Fehlens belastbarer Daten zur Marktsituation. Dies ist eines der schwierigsten Probleme des modernen russischen Marktes. Unternehmen, die im regulären Marketing gut aufgestellt sind, erstellen in der Regel Marketingdatenbanken, in denen verschiedene Marketinginformationen gesammelt und systematisiert werden. Die Auffüllung dieser Datenbanken erfolgt auf verschiedene Weise - durch Beobachtung der Presse, persönliche Kontakte, gezielte Marktforschung. Die Aufgabe, Marketinginformationen zu systematisieren und zu verarbeiten, wird durch verschiedene Softwaretools zur Automatisierung von Marketingaktivitäten erheblich erleichtert.

In der Erkenntnis, dass die Genauigkeit der Bedarfsprognose von den für die Analyse verwendeten Informationen und den Methoden ihrer Verarbeitung abhängt, versuchen viele russische Unternehmen, grundlegende Informationen über Verbraucher und den Markt nicht nur über die Marketingabteilung, sondern auch über Vertriebsstrukturen zu erhalten. Abhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens wenden sich Finanzdienstleister manchmal auch an Kunden in Zahlungsfragen. In der Regel besteht die Aufgabe der Marketingabteilung darin, Verbraucher und Wettbewerber zu analysieren und eine Marketingstrategie für das Unternehmen zu entwickeln, während die Vertriebsabteilung den Direktvertrieb betreibt und Informationen aus erster Hand sammelt. Vertriebsmitarbeiter haben in der Regel eine genaue Vorstellung davon, welches Umsatzpotenzial ihre Kunden bieten. Das Expertenwissen, die Intuition und die Erfahrung von Marketing- und Vertriebsmitarbeitern sowie Verbrauchern können die Grundlage für eine subjektive Bedarfseinschätzung bilden.

Die Finanzanalyse des Sortiments sollte in Finanzdienstleistungen durchgeführt werden. Wichtig ist, dass die Ergebnisse der Analyse der Marketing- und Vertriebsabteilung zur Verfügung gestellt werden. Diese Informationen sind die Grundlage für die weitere Analyse des Sortiments aus einer Marktposition heraus. Um die notwendigen Informationen zu erhalten, wendet die Marketingabteilung verschiedene Methoden der Markt-, Verbraucher- und Wettbewerbsanalyse an. Basierend auf den erhaltenen Daten werden Prognosen über Änderungen der Verbrauchernachfrage erstellt. Der Grad der Genauigkeit der Bedarfsprognose zeigt die Effektivität der Marketing- und Vertriebsabteilung. Alle Aktivitäten des Unternehmens werden in Abhängigkeit von der Umsatzprognose geplant. Nachdem die profitabelsten Waren und Dienstleistungen für das Unternehmen ausgewählt wurden, muss das Zielsegment geklärt werden, d.h. bestimmen die Verbraucher, für die das Produkt bestimmt ist, sowie eine Reihe anderer Marketingmerkmale des Unternehmens.

Produktwerbung (Kommunikation).

Die Preisgestaltung ist eine der einfachsten und flexibelsten Möglichkeiten, Ihre Marktposition zu bestimmen. Warenförderung - die Tätigkeit des Unternehmens zur Bildung der Nachfrage nach den angebotenen Waren. Das Unternehmen ist eigentlich machtlos gegenüber der Ungewissheit des Umfelds. Alles, was es tun kann, ist zu versuchen, die Zukunft vorherzusehen, indem es ein zuverlässiges Verfolgungssystem für Schlüsselfaktoren einrichtet, auf die die Primärnachfrage besonders empfindlich reagiert. Marktinstabilität zwingt Unternehmen systematisch dazu, Alternativszenarien zu entwickeln und sich nicht nur auf die wahrscheinlichste Option zu beschränken.

Die interne Seite der Unternehmenstätigkeit ist viel vorhersehbarer und vor allem - abhängig vom Willen der Unternehmensleitung. Das Unternehmen kann das Preisniveau auf dem Markt nicht in großem Umfang kontrollieren. Um den vom Unternehmen erzielten Gewinn zu steigern, besteht der Hauptweg darin, die Kosten der Produkte des Unternehmens zu senken - d.h. effektive Kostenkontrolle. Der erste Schritt zur Einrichtung einer solchen Kontrolle ist die Schaffung eines Systems zum Erhalt zeitnaher, genauer und zuverlässiger Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens - eines Management-Berichtssystems.

Das Management-Reporting ist für fast alle Unternehmensleiter, mit denen wir zusammengearbeitet haben, ein Problem - hauptsächlich aufgrund des Fehlens eines geeigneten Systems zur Erfassung, Verarbeitung und Präsentation von Daten, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden. Manchmal werden die Informationen, die das Management zur Kontrolle und Entscheidungsfindung erhält, aus dem Steuermeldesystem gebildet, dessen Vorhandensein von allen Unternehmen gesetzlich vorgeschrieben ist. Das Problem ist, dass diese Informationen bestimmten Zwecken dienen und nicht den Bedürfnissen des Managements entsprechen. Daher haben viele Unternehmen zwei Buchhaltungssysteme parallel - Buchhaltung und "praktisch", d.h. die der Sicherstellung der Erfüllung der täglichen Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens dienen. Diese Bilanzierung erfolgt in der Regel nach dem „bottom-up“-Prinzip. Beschäftigte des Unternehmens erfassen die Daten, die sie zur Erbringung ihrer Tätigkeit benötigen (Primärinformationen). Wenn das Management eines Unternehmens Informationen über den Stand der Dinge im Unternehmen benötigt, richtet es Anfragen an die untergeordneten Manager und diese wiederum an die Ausführenden. Die Konsequenz dieses spontanen Ansatzes zur Bildung eines Berichtssystems ist, dass es in der Regel zu einem Konflikt zwischen den Informationen kommt, die das Management erhalten möchte, und den Daten, die die Ausführenden bereitstellen können. Der Grund für diesen Konflikt liegt auf der Hand. verschiedene Level Unternehmenshierarchie erforderlich verschiedene Informationen, und beim Aufbau eines Bottom-up-Berichtssystems wird das Grundprinzip des Aufbaus eines Informationssystems verletzt - Orientierung an der ersten Person. Performer haben entweder die falschen Datentypen, die das Management benötigt, oder die richtigen Daten mit dem falschen Detaillierungsgrad.

Die meisten Führungskräfte erhalten Berichte über die Arbeit ihrer Abteilungen, aber diese Informationen sind entweder unnötig langwierig – zum Beispiel Kaufverträge einzureichen statt eines zusammenfassenden Berichts mit Zahlen zum Gesamtumsatz für einen bestimmten Zeitraum – oder umgekehrt nicht vollständig genug. Hinzu kommt, dass Informationen verspätet eintreffen – beispielsweise können Sie 20 Tage nach Monatsende eine Auskunft über Forderungen erhalten, und der Vertrieb hat in der Zwischenzeit bereits Ware an einen Kunden mit verspäteter letzter Zahlung versendet. Ungenaue Daten können zu falschen Entscheidungen führen. Genaue Daten, die zu spät eingehen, verlieren ebenfalls ihren Wert.

Damit das Management eines Unternehmens die Daten erhält, die es für Managemententscheidungen benötigt, ist es notwendig, ein Top-Down-Berichtssystem aufzubauen, das die Bedürfnisse der obersten Managementebene formuliert und auf sie projiziert niedrigere Level die Ausführung. Nur ein solcher Ansatz sichert den Empfang und die Fixierung solcher Primärdaten auf der untersten Führungsebene, die in verallgemeinerter Form der Unternehmensleitung die Informationen liefern können, die sie benötigt.

Die wichtigsten Anforderungen an das Management Accounting System sind die Aktualität, Einheitlichkeit, Richtigkeit und Regelmäßigkeit der Informationsbeschaffung durch die Unternehmensleitung. Diese Anforderungen können umgesetzt werden, indem einige einfache Prinzipien für den Aufbau eines Management-Berichtssystems beachtet werden:

Das System sollte auf die erste Person ausgerichtet sein. Das System muss von oben nach unten aufgebaut werden. Manager auf jeder Ebene sollten die Zusammensetzung und Häufigkeit der Daten analysieren, die sie für ihre Arbeit benötigen. Künstler sollten in der Lage sein, die von ihrem Management festgelegten Daten zu erfassen und „nach oben“ zu übertragen. Daten müssen dort erfasst werden, wo sie entstehen. Informationen sollten unmittelbar nach der Erfassung allen interessierten Verbrauchern zur Verfügung stehen.

Offensichtlich können diese Anforderungen am vollständigsten unter Verwendung eines automatisierten Systems implementiert werden. Die Erfahrung mit der Rationalisierung von Management-Berichtssystemen in verschiedenen Unternehmen zeigt jedoch, dass der Installation eines automatisierten Management-Accounting-Systems eine ziemlich umfangreiche "Papierarbeit" vorausgehen sollte. Seine Implementierung ermöglicht es uns, zu modellieren verschiedene Funktionen Management-Reporting des Unternehmens und beschleunigen dadurch den Implementierungsprozess des Systems und vermeiden viele kostspielige Fehler.
Fortsetzung
--PAGE_BREAK--Schlussfolgerung
Aus all dem können wir schließen, dass das Problem, den Entscheidungsprozess mit Informationen zu versorgen, die alle Anforderungen erfüllen, vollständig lösbar ist. Gegenwärtig wird dieses Problem durch den Einsatz moderner elektronischer Computer, die Schaffung verschiedener Datenbanken, Expertensysteme und Egelöst. Solche Methoden machen es ziemlich einfach und vor allem, schnell vorhandene Informationen zu sammeln, zu verarbeiten und zu analysieren. Zudem ermöglichen sie es, den Entscheidungsprozess für Führungskräfte auf allen Ebenen deutlich zu erleichtern. Die Implementierung der oben beschriebenen Systeme erfordert ziemlich große Investitionen, die sich jedoch zweifellos mit Zinsen auszahlen. Denn wie heißt es so schön: Wem gehören die Informationen, ihm gehört die Situation, wem gehört die Situation, ihm gehört alles.

Neben allen Vorteilen hat diese Lösung des Problems ihre eigenen Schwierigkeiten. Das Hauptproblem besteht darin, dass sich Manager neues Wissen aneignen müssen, um die vorgeschlagenen Tools möglichst effektiv einzusetzen, was ziemlich viel Zeit in Anspruch nimmt.

Viele in den USA durchgeführte Studien zeigen, dass selbst erfolgreiche Geschäftsleute nur in der Hälfte der Fälle fundierte und sinnvolle Entscheidungen treffen. Man kann sich nur wundern, wie einige Geschäftsleute Entscheidungen treffen, deren Scheitern selbst für eine unerfahrene Person sichtbar ist. Aber die Verbesserung der Entscheidungsqualität der Wirtschaftsmanager ist die wichtigste Reserve zur Steigerung der Effizienz der gesamten gesellschaftlichen Produktion.

Wir glauben, dass solche unbefriedigenden Ergebnisse in erster Linie auf die unzureichende Informationsversorgung von Managemententscheidungen zurückzuführen sind.

Ziel dieser Kursarbeit war es, den Leser von der Wichtigkeit und Notwendigkeit zu überzeugen, der Informationsunterstützung des Prozesses der Entscheidungsfindung von Führungskräften besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Ich hoffe, dass uns das zumindest zu einem kleinen Teil gelungen ist.
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Management in Russland und im Ausland №2 / 2000

Anhang. Klassifizierung von Managemententscheidungen

Nach funktionalem Inhalt

Hierarchieebenen

Durch die Art der Entwicklungsorganisation

Aus Anlassgründen

Nach den ursprünglichen Entwicklungsmethoden

Durch Organisationsdesign

Geplant

Organisatorisch

Steuern

Vorhersage

Regulierung

Buchhaltung

Analytisch

Wirtschaftlich

Organisatorisch

Technologisch

Technisch

Umwelt

Auf BS-Niveau

Auf Subsystemebene

Auf der Grundstufe

Einzelunternehmer

Kollegium

Kollektiv

Strom

Taktisch

Strategisch

situativ

Auf Rezept

Software

Initiative

episodisch

Starr

Orientierung

Regulierung

Durch die Art der Aufgaben

Durch die Art der Ziele

Grafik

Mathematisch

Heuristik

HIMMEL
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Die Relevanz der Informationsunterstützung für den Prozess der Entscheidungsfindung im Management. Informationsunterstützung des Entscheidungsprozesses

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