Başarının temel performans göstergeleri kavramı. KPI örnekleri ve bunların nasıl uygulanacağı

Sonuçta, bir şirkette gerçekten çalışan bir KPI sistemi nasıl geliştirilir? Birçok yöntem var, ayrı örnekler var, ancak gerçek bir KPI sistemi geliştirmek için bir algoritma bulmak neredeyse imkansız. Okuyucunun, sıfırdan (henüz hiçbir şey olmadığında) bir KPI sistemi geliştirmek için önerilen algoritmayla ilgileneceğini ve nihai sonuçla - çalışan bir sistemle biteceğini umuyorum. Bu makalede bu konuda.

"Tanrı büyük taburların yanında değil, en iyi nişancıların yanındadır."

Voltaire

Bu yazıda bir bütün olarak şirkette bir KPI sistemi oluşturmak için bir algoritma vermeye çalışacağım. Büyük ve teknik olarak karmaşık projeleri uygulayan bir tasarım şirketi (BT şirketi) örneğinde.

KPI'lar - Temel Performans Göstergeleri- birimin, şirketin veya işletmenin temel performans göstergeleri. Rusça kısaltması "KPI" kısaltmasını kullanır.

Ana olanla başlayacağım. Genellikle ortaya çıkan sorular şunlardır:

1. Aynı KPI'ları nereden alabilirim ve bunlar ne olmalı? Bu KPI'lar ulaşılabilir olacak mı ve bu nasıl belirlenir?
2. Hangi KPI'lar önemlidir, hangileri değildir?
3. Pazarlamaya yönelik KPI'ların satışlara yönelik KPI'larla çelişmemesi için şirketin faaliyetlerinin temel alanlarını birbirine bağlamak için KPI'lar nasıl kullanılır?
4. Hangi proje uygulama metodolojisi kullanılmalıdır? Diyelim ki Balanced Scorecard (BSC) metodolojisini - Balanced Scorecard'ı seçtik. Bundan sonra ne yapılmalı?
5. Böyle bir projeye nasıl başlanmalı ve nasıl bitmeli? Vb.

Bir sürü soru. Cevaplar, her zamanki gibi, birçok kez daha az.

Bir şirketin bir iş geliştirme stratejisi varsa, stratejik hedefler, ayrıştırılması kolay olan stratejik KPI'ların temelidir. bireysel bölümlerşirketler. Bu yazıda bu durumu ele almayacağız.

Şirkette iş geliştirme stratejisi olmadığında bir KPI sistemi oluşturma algoritmasını düşünün. Adım adım.

Adım 1. Bir KPI sistemi oluşturmak için projeyi uygulamak için metodolojiyi seçiyoruz.Örneğin, Balanced Scorecard (BSC) metodolojisi. Bunu "Yönetici Tekerleği nasıl geliştirilir" makalesinde yazdım, ancak tekrar ediyorum. Bunlar klasik 4 "duvar". Şekil 1'e bakın. İşin özü kısaca:

A. finans. Sonuçta şirkette finansman, mal ve hizmet satışı ile sağlanmaktadır.

b. Satış. Satışla ilgili her şeyin normal olması için, pazarın talep ettiği ve pazara sunulabilen (satılabilen) teknolojilere / ürünlere ihtiyacımız var.

C. Teknolojiler/Ürünler. Teknolojilerde / ürünlerde her şeyin normal olması için uzmanlara - onları yaratan insanlara - ihtiyaç vardır.

D. İnsanlar. İnsanların (bunu yapabilen) rekabetçi ürünler yaratabilmeleri için ücret almaları, eğitilmeleri ve geliştirilmeleri gerekir vb. Sonra ürünler yaratacaklar, ürünler satılacak ve şirket mali açıdan her şeye sahip olacak. Daha sonra şirket, yeni teknolojiler / ürünler yaratmak için tekrar tekrar insana yatırım yapabilecektir. Teknik uzmanlar ( üretim personeli) müşterilerin aslında para ödediği projeleri uygular.

Pirinç. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodolojisinin özünü çok basitleştirdi - Balanced Scorecard.

Adım 2. Şirketin faaliyetlerinin ana alanlarının yapısını oluşturuyoruz.Örneğin, bir proje şirketi için bu:

"Duvar" Bir

Bir dizi daha karmaşık makro parametresi. Her nasılsa: likidite göstergeleri, sermaye yapısı, ticari karlılık, ticari faaliyet ve diğerleri bu makalede dikkate alınmayacaktır.

"Duvar" B

2. Satış.

3. Pazarlama.

"Duvar" C

4. Anahtar geliştirme alanları(onların durumu). Diyelim ki bu, ürün hattının modernizasyonu ve genişletilmesi.

5. ön satış.

"Duvar"

6. Üretme(projelerin uygulanması).

7. İK(çalışan yönetimi).

Yorum: Birçok şirketin, şirket faaliyetlerinde en önemli olan klasik 4. “duvarlara” kendi “duvarlarını” (5., 6.) eklediğini belirtmekte fayda var. Örneğin, lojistik bloğu.

Adım 3. Güçlendirmek istediğimiz alanları belirleyin. Veya açık “başarısızlık noktalarımız” olan alanlar. "Başarısızlık noktaları" iş dünyasında tam başarısızlıklar değildir. Bu, çalışmayan veya çok iyi çalışmayan bir şeydir. Görev açıktır - "arıza noktalarını" ortadan kaldırmak. Her şirkette böyle “başarısızlık noktaları” vardır.

Görev örneği. Genel olarak, bizim için her şeyin az çok normal olduğunu varsayalım, şu gerçeğin dışında: Sanayi Segmenti 1 karlı olmaktan çıktı, ancak umut verici olduğunu görüyoruz Sanayi segmenti 2(veya yeni bir gelecek vaat eden niş) acilen çalışmaya başlamanız gerekir.

Bir eylem planı örneği.

1. Yeni Endüstri Segmenti 2 için ürün hattını hazırlayın/ayarlayın (kısaca yeni endüstri - “HAYIR”). Bu "duvar"

2. "AMA" için profesyonel bir satış müdürü bulun. Bu, B ve D'nin "duvarı"dır, çünkü şirketin satış müdürü ve İK için bir görevdir.

a. Bir müşteri profili "HAYIR" geliştirin. Bu "duvar" B.

b. NO direktörü için bir profil geliştirin. Bu "duvar" B.

c. "HAYIR" yönetmeninin motivasyonunun ana parametrelerini geliştirmek. Bu "duvar" B.

d. "HAYIR" yönetmeni için bir motivasyon sayfası geliştirin ve üzerinde anlaşın. Bu “duvar” D.

e. "NO" yönetmeni için bir arama/avlama yapın. Bu “duvar” D.

3. Yeni bir sektörel departman oluşturun - kısaca - "GCD" - (bütçe, sorumluluk merkezleri, personel vb.). Bu "duvar" B.

a. "NOD" direktörüne görevler atayın. Bu duvar "B".

b. "NOD" satıcılarının motivasyonunun ana parametrelerini geliştirin. Bu "duvar" B.

c. NOD satıcıları için motivasyon listeleri geliştirin ve bunları koordine edin. Bu duvar "D".

d. "NOD" da satıcıları arayın/avlayın.

e. Satıcıların bir kısmını transfer edin, "NOD" un bir kısmını kiralayın, belki bir kısmını işten çıkarın. Bu, B ve D'nin "duvarı"dır.

4. Şirketin çözümlerini "HAYIR" olarak tanıtmak için satış öncesi görevleri belirleyin. Bu “duvar” D.

5. "AMA"da şirketin çözümlerini tanıtmak için pazarlama için görevler belirleyin. Bu "duvar" B.

Bir hedef ağacı ve KPI örneği.

"Duvar" C

KPI (Teknik Direktör):

• NO için ürün hattını hazırlayın/düzeltin.
• NO'da şirketin çözümlerini tanıtmak için satış öncesi görevler belirleyin.

"Duvar" B

KPI (Şirket Satış Direktörü):

• Bir müşteri profili "HAYIR" geliştirin.
• NO direktörü için bir profil geliştirin.
• "HAYIR" yönetmeninin motivasyonunun ana parametrelerini geliştirmek.
• Bir "GCD" oluşturun (bütçe, sorumluluk merkezleri, personel vb.).
• "NOD" direktörüne görevler atayın (İK direktörü bulduktan sonra).
• AMA'da şirketin çözümlerini tanıtmak için pazarlama için görevler belirleyin.

KPI ("NOD" Direktörü):

• "NOD" satıcılarının motivasyonunun ana parametrelerini geliştirin. Bunları şirketin satış müdürü ile koordine edin ve İK'ya aktarın.
• Satıcılara bakın (mevcut ve yeni), kararlar verin.

"Duvar"

KPI (İK direktörleri):

• "HAYIR" direktörü için bir motivasyon sayfası geliştirin ve şirketin Satış Direktörü ile anlaşın.
• Arama/av direktörü "HAYIR" (profesyonel bir satış müdürü bulun).
• NOD satıcıları için motivasyon listeleri geliştirin ve bunları NOD müdürü ile koordine edin.
• "NOD" da satıcıları arayın/avlayın.
• Satıcıların bir kısmını transfer edin, "NOD" un bir kısmını kiralayın, belki bir kısmını işten çıkarın.

Yorum: "duvar" A için görevler olduğu açıktır - şirketin bütçesinde yeni harcamalar planlamak vb.

Böylece bir hedef ağacı oluşturduk ve yeni bir şube departmanının (SOD) oluşturulmasını sağlayacak amaç ve hedefler belirledik.

1. Departmanın başında bu sektördeki profesyonel bir satış müdürü bulunmalıdır.

2. Kapatma veya küçülme ile ilgili gerekli tüm aksiyonları planladık. Sanayi yönü 1 eğer henüz kapatılamazsa.

3. Teknik departman, pazarlama, İK ve ön satış, profillerine göre işin kendi bölümünü yapması ve yeni yönü “tüm cephelerde” desteklemesi gereken uygun görevler olarak atanmıştır.

Sevgili okuyucu, elbette şöyle düşünecektir: “Söylemesi kolay: Yeni bir endüstri segmenti için profesyonel bir satış direktörü kiralamak!”. Karmaşık! Yazar nasıl yaptı? İK için birkaç liste oluşturdum.

1. Liste numarası 1. Benzer bir yönde bir müdür veya müdür yardımcısı aramanın mantıklı olduğu büyük ve orta ölçekli şirketler. Çalışmıyor, o zaman:

2. Liste numarası 2. Bir yönetmen aramanın mantıklı olduğu daha küçük şirketler. Bir kişi biraz yoldan çıkacak, ancak daha yeniden inşa edilmiş bir şirketin içinde olacak. Ve onun için olacak kariyer. Çalışmıyor, o zaman:

3. Liste numarası 1. Büyük ve orta ölçekli şirketlerde güçlü bir satıcı arayın, yönetici değil. Ayrıca büyümek için. Çalışmıyor, o zaman:

4. Liste numarası 1. Yeni bir sektöre hakim olma yeteneğini göz önünde bulundurarak, sektör açısından yakın bir yönetmen arayın.

5. vb. Başka seçenekler de vardı.

Bu arada, bu tür listeleri aldıktan sonra, İK hizmeti nerede ve kimi arayacağınızı çabucak anlayabilir. Sonuç olarak, adaylar genellikle bulundu.

"Hangi limana gittiğini bilmeyen bir adam için hiçbir rüzgar elverişli olmayacaktır."

Lucius Annaeus Seneca Genç

KPI ayrıntıları, örneğin iyi bilinen S.M.A.R.T hedef belirleme metodolojisi kullanılarak oluşturulabilir. Böyle,

Adım 4. Hedef belirlemede kullanılacak hedef belirleme metodolojisini inceleyin.

Örneğin, hedef belirleme metodolojisi S.M.A.R.T.

Devam et. Güçlendirmek istediğimiz alanları belirledik. Veya kesinlikle “başarısızlık noktalarımız” olan alanlar. Sıradaki ne? Daha sonra, bu alanları güçlendirmemize ve/veya “arıza noktalarını” ortadan kaldırmamıza olanak sağlayacak bir eylem planı geliştiririz (yukarıdaki örneğe bakın). Bütünsel bir eylem planı olmadan, çeşitli şirket hizmetlerinin çalışmalarını birleştirecek bir KPI sistemi oluşturmak gerçekçi değildir. Her neyse, oldukça zor.

Adım 5. Bir eylem planı geliştirin.

Adım 3'te, en önemsiz olmayan, ancak uygulanması oldukça mümkün olan bir eylem planı örneği gösterdim ve bu tür eylem planları şirketler tarafından oldukça sık uygulanmaktadır. Önemli olan ne? - problem çözmeye anlamlı bir yaklaşım!

Adım 6. Fizibilite için eylem planını kontrol edin.

Deneyimler, çoğu zaman, planın hangi noktalarının tam olarak uygulanabilir olduğunun hemen anlaşıldığını göstermektedir. Ana şey - açıkça şüpheli olan noktalara dikkatlice bakmanız gerekir. Ve ya biraz düşünün (örneğin, bir "beyin fırtınası" düzenleyin) ya da uzmanları dahil edin ya da belki başka, daha basit bir yoldan gidin. Ancak, uygulanamaz (ulaşılamaz) hedefler ve hedefler açıkça belirlenmemelidir!

Adım 7. Bir hedefler (ve görevler) ağacı oluşturmak.

Yani bir eylem planı var. Amaçlar ve hedefler var. Geriye bir hedefler (ve görevler) ağacı oluşturmak ve sorumluları atamak kalıyor. Yeni Sorumluluk Merkezleri ortaya çıktıysa - bu işlevler daha önce yoktu - o zaman şirketin organizasyon yapısını yeni Sorumluluk Merkezlerine göre değiştirmek gerekir. Yani, genel olarak, şirketler büyür.

Adım 8. Belirli KPI'lar için sorumlu çalışanların atanmasıyla birlikte bir KPI listesinin oluşturulması.

Bir hedef ağacı örneği ve bir eylem planına dayalı bir KPI listesinin oluşturulması yukarıdaki örnekte gösterilmektedir.

Adım 9. Motivasyon sayfalarının oluşumu.

Motivasyon listelerinde benzer (yukarıda verilen) niteliksel hedefler görünene kadar (ve yukarıdaki örnekte tek bir finansal hedef yoktur!), KPI sistemi çalışmayacaktır! Kağıt üzerinde kalacak. Yukarıdaki örnekte gösterilen acilen yapılması gerekendir! Tam olarak, bir sürü ekstra maliyeti ve daha da kötüsü - kayıpları "biriktirmemek" için ve tam olarak şirketin mümkün olan en kısa sürede daha da büyümesini sağlamak için. Tabii ki, finansal!

“Sorunu ortaya çıktığı düzeyde çözmek mümkün değil.

Bir sonraki seviyeye yükselerek bu sorunun üstesinden gelmeniz gerekiyor.”

Albert Einstein

Böyle bir proje nasıl uygulanır?

Sık sık "denendim - işe yaramıyor!" duyuyorum. Bu tür projelerin işletme aşamasına ve nihai sonuca ulaşmamasının birkaç nedeni var.

İnsanın bir makine olmadığını çoğu zaman unutuyoruz. Bu nedenle, kendi deneyimlerime dayanarak aşağıdakileri tavsiye ederim:

1. Şirketin kapsamı ve görev yelpazesi ile sınırlı olan küçük pilot projelerle başlayın. Amaç basit - hızlı bir şekilde bir beceri geliştirmek. Gelişmeleri hemen uygulamaya koymak gerekli değildir. Durumu simüle edebilirsiniz (bkz. madde 3).

Büyük ve karmaşık bir proje başlatmak her zaman etkili olmaktan uzaktır.

Misal. Büyük şirketlerde motivasyon sistemleri, kural olarak, 2-3 yıl boyunca mükemmelleştirilir. Çalıştığım şirketlerden birinde ancak 3 yıl sonra dengeli yeni bir motivasyon sistemine geldik. Aynı zamanda, ilk yılda oldukça iyi ve doğru bir motivasyon sistemi geliştirildi. İkinci yılda daha agresif hale getirmek zorunda kaldık. Üçüncü yılda, motivasyon sistemi piyasa da dahil olmak üzere zaten dengelendi ve 2 yıl boyunca pratikte test edildi. Tabii ki, daha sonra motivasyon sistemi her yıl ayarlandı.

2. Küçük pilot projeler en iyi şekilde en basit ve en anlaşılır yollarla (örneğin Word veya Excel'de) yapılır. Başlamak. Ana şey, bunun bu tür projelerin “kağıda dökülen” önemli kısmı olmasıdır. Çok küçük bir görevi uygularken yapılan hatalar (ve olacak!) Hızlı bir şekilde düzeltilebilir.

3. Tam bir modelleme döngüsü gerçekleştirin - bazı küçük problemlerin çözülmesinden, sorumlu kişilerin koşullu "atanması" ve koşullu motivasyon sayfalarının oluşturulması ile KPI'nin oluşumuna kadar.

Misal. Diyelim ki şirketin motivasyon sayfaları yok (henüz), KPI sistemi yok (henüz) ve şirket bu projeyi daha önce uygulamadı. Bir durum nasıl simüle edilir? 1-3 arasındaki adımları çalıştırın. KPI'ları (!) atamayın ve motivasyon sayfalarını “elinize vermeyin” (!). Sorumlu yöneticiye onun için yazılanları emanet edin. Ve sonra planlananla gerçekte ne olduğunu karşılaştırın.

"Klasik" hatalardan kaçınmaya çalışmak son derece önemlidir. Bunu yapmak için aşağıdakileri yapın:

1. Bir KPI sistemi oluşturmak için projenin nihai hedeflerini oluşturduğunuzdan emin olun. Hedef - "KPI belirlemek" - "anlaşılabilir". Ancak bu, “işin verimliliğini artırmak”, “şirketin daha da büyümesini sağlamak” vb. ile aynıdır.

Bir KPI sistemi oluşturmak için bir dizi pratik hedefe bir örnek vereceğim:

a. Hedef 1.1: “Başarısızlık noktalarını” (yetersiz çalışanlar) ve gelecek vaat eden çalışanları (büyüyebilecek) belirlemek için yöneticilerin ve kilit çalışanların yetkinlik testi. Yine de, temel performans göstergeleri Verimlilik ve verimsizlik göstermeli (ve göstermelidir!).

b. Hedef 1.2: Şirketin faaliyet alanlarının (satış, üretim, satış öncesi, pazarlama vb.) aynı amaç doğrultusunda etkinliğini kontrol etmek.

c. Hedef 1.3: Şirketteki iş süreçlerinin ve iletişimin etkinliğini kontrol etmek. Başlıca amaç ve hedeflerin çoğu çeşitli departmanlar tarafından uygulanmaktadır. Şirketin büyümesi, çalışmalarının tutarlılığına bağlıdır. Daha fazla ve daha az değil! Bu, sıklıkla bahsettiğimiz verimliliktir.

2. Eylem planı fizibilite açısından kontrol edilmelidir. Ulaşılamaz hedefleri (ve görevleri) olmaması için.

3. Belirli KPI'lardan sorumlu atadığınızdan emin olun. En azından simüle edin (yeni başlayanlar için). Böylece, belirli KPI'lardan kimsenin gerçekten sorumlu olmadığı ortaya çıkmaz.

"Herkesin işi olan kimseyi ilgilendirmez» .

Isaac Walton

4. KPI sistemi oluşturma projesi, motivasyon sayfaları ile tamamlanmalıdır. Böylece oluşturulan KPI'ların “kanunsuz” olduğu ortaya çıkmaz. Bu bir pilot projeyse 2-3-4 aylık bir süre için birkaç KPI olsun. Bu da doğru.

Balanced Scorecard (BSC) metodolojisine dayalı pratik bir örnek.

Yukarıda bahsedilen metodolojiyi dikkate alarak ve bir dizi pratik eylem şeklinde bir örnek vereceğim. Diyelim ki en üstte "Finans" ile başlıyorsunuz ve "marjinallik" göstergesiyle ilgileniyorsunuz. Projelerin marjinalliğini artırmanın birçok yolu olduğu açıktır, bu nedenle tüm bu yöntemleri listelemenin bir anlamı yoktur. Yetersiz marjların nedenlerini belirlemenin yanı sıra, şirketinizin doğasında bulunan yöntemleri seçmeniz gerekir.

Yani, çok şartlı bir plan - sadece örneğin.

1.KPI-1. 6 ayı geçmeyen bir süre boyunca projelerin marjinalliğini en az %7 oranında artırmak.

Projelerin yetersiz marjinalliğinin temel nedenlerinin aşağıdakiler olduğunu varsayalım (şartlı olarak):

• Projelerin zamanında tamamlanamaması nedeniyle yüksek proje maliyetleri.
• Çoğu proje kendi başına yeterli marjinalliğe sahip değildir. Ayrıca - genellikle son teslim tarihlerinden ve bütçeden “uçarız” ve marjinallik daha da azalır.
• Mevcut proje portföyünden daha karlı projeler seçme imkanı yoktur. Çok az proje var ve neredeyse hiç potansiyel proje portföyü yok.
• Marjinallik katmayan projeler için ekipman satın almanın yüksek maliyeti.
• Şirketin projeler için ekstra para "talep edebileceği" benzersiz (neredeyse benzersiz veya yüksek kaliteli) hizmetler yoktur.
• Vb.

Buradan, bir dizi şirket hizmeti için bir sonraki seviyenin KPI'ları "büyür". Yani (tekrar - şartlı olarak):

2. KPI-1-1(Teknik Müdürlük ve Proje Yöneticileri (RP) için): Projelerin zamanında ve proje bütçesi dahilinde uygulanması. Projenin KPI'si yerine getirildi - RP bir bonus aldı. Hayır - nedenini bulmanız ve muhtemelen RP'yi değiştirmeniz gerekir.

3. KPI-1-2(Pazarlama Bloğu için): Şirketin şu anda faaliyet gösterdiğinden daha çözücü olan endüstrileri, segmentleri ve nişleri belirleyin. Bir sunum hazırlayın ve tekliflerinizi gerekçelendirin. Sırasında<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(Satış Bloğu için): En az hacmi olan bir proje portföyü oluşturmak<такого-то>, en azından<такого-то срока>(zaman kaybetmemek için pazarlama ile yakın etkileşim içinde). Uygulanacak projeleri seçebilme.

5. KPI-1-4(Tedarik Bloğu için) henüz değil. Başlangıçta, proje için satın alınan ekipmanın maliyetini nasıl azaltacağınız konusunda çalışmak ve önerilerde bulunmak için görevi belirleyebilirsiniz.

KPI tabanlı personel Rusya'da giderek daha fazla popülerlik kazanıyor. Bu tür mekanizmaların temel avantajları, şirketlerin faaliyetlerinin rasyonel yansımasıdır.

KPI: bu nedir

KPI (KPI'ler), “temel performans göstergelerinin” İngilizce kısaltmasıdır, Rusça'da KPI'lar - temel performans göstergeleri (bazen parametreler) olarak adlandırılır. Ancak orijinal yabancı seslendirmede norm olarak kullanılır. KPI, hedeflere (stratejik ve taktik) ulaşmak için şirket çalışanlarının performansını değerlendirmenizi sağlayan bir sistemdir.

"Anahtar göstergeler", şirketin yapısının kalitesini, sorunları çözme potansiyelini analiz etmesine olanak tanır. KPI temelinde, en önemli faktörden oluşan bir sistem de oluşturulur: hedefleme belirtileri yoksa, “temel göstergelere” uygulanacak hiçbir şey yoktur. ve KPI, bu nedenle, birbiriyle ilişkili iki olgudur. Birincisi, her şeyden önce, çalışmanın sonuçlarını tahmin etmenin yanı sıra bu sonuçların nasıl elde edileceğini planlamayı içerir.

KPI'yı kim buldu?

Kesin bir cevap bu soru tarih vermez, ancak dünya yönetiminin KPI'ları, ne olduklarını ve neden yararlı olduklarını anlamak için nasıl gittiği izlenebilir. 19. yüzyılın sonlarında ve 20. yüzyılın başlarında, sosyolog Max Weber, çalışanların çalışmalarını değerlendirmenin iki yolu olduğunu belirledi: sözde "sultanik" ve meritokratik. Birincisine göre, patron (“sultan”) kendi takdirine bağlı olarak bir kişinin görevleriyle ne kadar iyi başa çıktığını değerlendirdi. Buradaki rasyonel ilke ikincil bir rol oynar, asıl şey, bir astın çalışmasının tamamen duygusal bir algısıdır.

Meritokratik yöntem, emeğin sonuçlarının nesnel ölçüm mekanizmalarının katılımıyla gerçek başarılara göre değerlendirilmesidir. Bu yaklaşım, Batı ülkelerindeki yönetim teorisyenleri tarafından uyarlandı ve yavaş yavaş KPI sistemi olarak bildiğimiz sisteme dönüştü. Personel performansının rasyonel değerlendirmesinin sistemleştirilmesinde önemli bir rol, yönetimi bilimsel bir disipline dönüştürdüğü kabul edilen Peter Drucker'ın çalışmaları tarafından oynandı. Bilim adamının kavramları doğrudan hedeflerin olduğunu belirtir, ancak başarılarının derecesinin temel performans göstergeleri aracılığıyla bir değerlendirmesi vardır.

KPI'ların Faydaları

KPI sisteminin ana olumlu yanı, emeğin ve işletmenin çalışmasının bir bütün olarak değerlendirilmesi için şirketin tüm çalışanları için şeffaf bir mekanizmanın varlığıdır. Bu, yetkililerin tüm alt yapıların performansını gerçek zamanlı olarak değerlendirmesine, görevlerin nasıl çözüleceğini ve hedeflere nasıl ulaşılacağını tahmin etmesine olanak tanır. KPI'nın bir sonraki artısı, mevcut sonuçların planlananların gerisinde kalması durumunda, yönetimin astların çalışmalarını ayarlamak için bir araca sahip olmasıdır.

Örneğin, yılın ilk yarısında yapılan performans ölçümü, performansın yeterince yüksek olmadığını ortaya çıkarırsa, nedenleri belirlemek ve çalışanları önümüzdeki altı aydan sonra daha iyi performans göstermeye teşvik etmek için çalıştaylar düzenlenir. KPI'nın bir diğer olumlu yanı, uzman ve yönetici arasındaki geri bildirimdir. Birincisi sadece talimatlar ve bazen görünüşte önyargılı nitelik toplama değil, aynı zamanda sağlam temelli yorumlar alacak, ikincisi, ast tarafından gerçekleştirilen işteki hataları ve eksiklikleri belirleyerek performansı artıracaktır.

KPI'ların Eksileri

KPI'lar (bunun gibi performans göstergeleri) çerçevesindeki değerlendirmelerin sonuçları tam olarak doğru yorumlanamaz ve bu, bu sistemin ana dezavantajıdır. Kural olarak, böyle bir sorunun ortaya çıkma olasılığı ne kadar düşükse, performans parametrelerinin nasıl değerlendirileceğine ilişkin kriterlerin oluşturulması aşamasında o kadar fazla dikkat edilir. KPI'nın bir diğer dezavantajı, şirketlerin bu sistemi uygulamak için çok fazla kaynak (genellikle zaman, emek ve finans olarak hesaplanır) harcaması gerekecek olmasıdır. Elbette, uygun detaylandırma seviyesinin etkililiğinin temel parametreleri üzerinde çalışmaktan bahsediyoruz. Çalışanların büyük ölçekli yeniden eğitilmesinin gerekli olması olasılığı vardır: uzmanlar - değişen görevler ve dolayısıyla çalışma koşulları açısından, yönetimin astların çalışmalarını değerlendirmek için yeni yöntemlere hakim olması gerekecektir. Firma, ekibe yeni şeyler öğrenmesi için fazladan zaman vermeye hazır olmayabilir.

KPI uygulamasının incelikleri

Bir KPI sistemini (“sıfırdan”) uygularken ana görev, çalışanlardan buna karşı olumsuz bir tutumu önlemektir. Bu nedenle, şirket yönetiminin, çalışmaları daha sonra etkinlik değerlendirmesine tabi olan astların her birine yeniliklerin anlamını ve pratik faydalarını açıkça iletmesi gerekir. En iyi pratik burada, İK alanındaki bazı uzmanlara göre - bireysel bir sunum, belirli pozisyonlardaki uzmanlara bir açıklama: KPI'lar - nedir ve bu sistemi bir şirkette neden uygular.

Verimlilik parametrelerini koşulsuz olarak sıraya koymak yanlış olur, ancak gerekli adım şirketin üst düzey yetkililerinden bir çağrıdır. Örneğin, bir bölüm yöneticisi kendi bölümündeki astlarını KPI'nın yakında uygulanması konusunda bilgilendirirse, bu bilgi CEO tarafından da onaylanmalıdır. Uzman, temel performans parametreleri sisteminin patronun bir icadı olmadığını, tüm şirketin stratejik politikasının bir unsuru olduğunu anlamalıdır.

KPI uygulamasının optimum zamanlaması

Uzmanlar arasında, bir sistemden bahsediyorsak, KPI göstergelerinin sıradan uzmanlardan üst düzey yöneticilere kadar şirket yönetiminin tüm seviyelerinde aynı anda uygulanması gerektiğine dair bir görüş var. Bu bakış açısına göre, temel performans göstergelerinin uygulanma zamanlaması zamanla uzatılamaz: sistem hemen çalışmaya başlar. Tek soru, lansman anının en uygun şekilde nasıl seçileceğidir. KPI'nın başladığını yaklaşık üç ay önceden çalışanlara bildirmenin yeterli olduğuna dair bir bakış açısı var. Bu, şirket personelinin, çalışmalarının etkinliğinin gelecekteki değerlendirmesinin özelliklerini incelemesi için yeterlidir.

KPI'nın bir süre önceki ödeme sistemiyle paralel çalışabileceği tezi de var. Yetkililerin liberalizm derecesine bağlı olarak, çalışan hangi şemaya göre ödeneceğini seçebilecektir. Bir kişiyi yeni KPI'ye göre çalışmaya tam olarak motive etmek, temel parametrelerde açıkça belirtilecek olan, elde etme koşulları ikramiyeler ve ikramiyeler aracılığıyla mümkündür.

KPI sistemi oluşturma aşamaları

Aslında, KPI mekanizmalarının tanıtılmasından önce birkaç hazırlık çalışması aşaması gelir. İlk olarak, bu, şirket için belirlenen stratejik hedeflerin formülasyonu ile ilişkili dönemdir. Aynı çalışma aşamasının bir parçası olarak, bölünme gerçekleşir Genel kavram etkinliği ölçülecek olan taktik alanlara. İkincisi, temel performans göstergelerinin geliştirilmesi, özlerinin tanımıdır. Üçüncüsü, bu, sistemin uygulanmasıyla ilgili resmi yetkilerin dağıtılmasıyla ilgili bir çalışmadır, böylece sorumlu her kişi “KPI'lar - bunlar nedir?” Gibi bir soru sorar.

Böylece, tüm göstergeler şirketteki belirli kişilere (bölümlere) atanacaktır. Dördüncüsü, mevcut iş süreçlerinin ayarlanması gerekebilir (eğer güncellenmiş strateji gerektiriyorsa). Beşincisi, gelişme yeni sistem yeni kriterlere göre bordro formüllerinin oluşturulması. Yukarıdaki işlemlerin hepsini tamamladıktan sonra KPI sistemini başlatabilirsiniz.

KPI Gereksinimleri

Yukarıda bahsedildiği gibi, KPI'lar, şirketin hedefleriyle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan temel performans göstergeleridir. Hedeflenen geliştirme kalitesi, KPI sistemi için temel gereksinimdir. Hedefler farklı ilkelere göre oluşturulabilir, ancak İK ortamında en popüler olanlardan biri SMART kavramıdır. "Spesifik" (spesifik), "ölçülebilir" (ölçülebilir), "ulaşılabilir" (ulaşılabilir), "sonuçla ilgili" (ilgili), "zamana bağlı" (zamana bağlı) ve sonuç olarak şu anlama gelir: işlenmiş ve kaliteli KPI'lar.

Bu kriterleri karşılayan hedef örnekleri: “ilk çeyrekte (zamana bağlı) bir şehirde (ilgili) çok sayıda (ölçülebilir) satış noktası (belirli) açın” veya Üç hafta". Her hedef, sırayla kişisel KPI'ların düzeyine (çalışanlar veya departmanlar için) indirgenen görevlere bölünmelidir. Bazı uzmanlara göre optimal sayı 6-8'dir.

KPI otomasyonu

KPI'ların başarılı bir şekilde uygulanması için faktörlerden biri teknolojik altyapıdır. Anahtar performans göstergeleri bir dizi rasyonel gösterge olduğundan, bir bilgisayar onlarla çok iyi bir iş çıkaracaktır. KPI'ları yönetmek için birçok yazılım çözümü vardır. Bu tür dağıtımlarda mevcut olanaklar oldukça geniştir. İlk olarak, KPI'larla ilişkili süreçler hakkında bilgilerin (grafikler, analitikler, belgeler biçiminde) uygun bir sunumudur. Ne veriyor? Esas olarak, verilerin birlik algısı, sayıların yanlış yorumlanma olasılığını azaltır. İkincisi, performans göstergelerinin toplanması ve hesaplanması. Üçüncüsü, bu, programı olmayan bir kişinin gerçekleştirmesi zor olacak çok boyutlu (çok büyük hacimli) bir analizdir. Dördüncüsü (bir ağ altyapısının varlığında), bu, bireysel çalışanlar arasında bilgi alışverişi ve "patron-alt" geri bildirim kanallarının kurulmasıdır.

Merhaba! Bu yazımızda KPI sisteminden bahsedeceğiz.

Bugün öğreneceksiniz:

1. KPI nedir.
2. Bu gösterge nasıl hesaplanır.
3. Bir kuruluşta bir KPI sistemi nasıl uygulanır.
4. Bu sistemin artıları ve eksileri hakkında.

Basit kelimelerle KPI nedir

KPI - bu, belirli bir işletmenin etkinliğini belirleyen bir katsayıdır: hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı, ne kadar iyi çalıştığı.

Bu kısaltmanın kodunun çözülmesi aşağıdaki gibidir - Genellikle Rusça'ya "temel performans göstergeleri" olarak çevrilen Temel Performans Göstergeleri.

Kelimenin tam anlamıyla tercüme edilirse, “anahtar” kelimesi “anahtar”, “temel”, “göstergeler” - “göstergeler”, “göstergeler” anlamına gelir, ancak “performans” kelimesini yorumlamak zor olduğu için çeviride zorluklar vardır. açık bir şekilde burada. en çok veren bir standart var doğru çeviri Bu kelimeyi iki terime ayırıyoruz: verimlilik ve etkinlik. Verimlilik, harcanan fonların ve elde edilen sonuçların nasıl ilişkili olduğunu ve performans - şirketin planlanan sonuca ne ölçüde ulaşmayı başardığını gösterir.

Bu nedenle KPI'yı “ana performans göstergesi” olarak çevirmek daha doğru olur. Basit bir ifadeyle, tabiri caizse, aptallar için, bu sistemin verimliliği artırmak için hangi önlemlerin alınması gerektiğini anlamaya yardımcı olduğunu görebilirsiniz. Verimlilik, belirli bir süre boyunca gerçekleştirilen tüm eylemleri ve ayrıca işletmenin her bir çalışandan elde ettiği faydaları kapsar.

KPI göstergeleri aşağıdaki gibidir:

• Performans KPI'ları- elde edilen sonuçla harcanan para ve zaman kaynaklarının oranını gösterir;
• Maliyet TPG'leri- kaç kaynağın dahil olduğunu gösterir;
• KPI sonucu- görevlerin yürütülmesi sırasında elde edilen sonucu gösterir.

Çünkü bu sistem uygulanması kolay değil, olabilecek bazı kural ve ilkelere bağlı kalmalısınız. vazgeçilmez yardımcılar KPI'ya geçerken:

1. 10/80/10 kuralı. Bir şirketin 10 temel performans göstergesi, 80 performans göstergesi ve 10 performans göstergesi tanımlaması gerektiğini belirtir. Çok daha fazla KPI göstergesi kullanılması tavsiye edilmez, çünkü bu, yöneticileri gereksiz gereksiz işlerle aşırı yüklemekle doludur ve yöneticiler kesinlikle performans üzerinde çok az etkisi olan göstergeleri karşılamama nedenlerini bulmaya çalışacaklardır.
2. Üretim göstergelerinin ve stratejik planın koordinasyonu. göstergeler üretim faaliyetleri bir dengeli puan kartında (BSC) birleştirilmiş mevcut Kritik Başarı Faktörleri (CSF) ile ilişkilendirilmedikçe hiçbir anlamı yoktur ve .
3. Yönetilebilirlik ve kontrol edilebilirlik. Göstergeden sorumlu şirketin her bölümüne, onu yönetmek için kaynaklar sağlanmalıdır. Sonuç kontrol edilmelidir.
4. Performans ölçümü, raporlama ve performans iyileştirme süreçlerini entegre edin.Çalışanları gerekli spesifik eylemlere itecek göstergeleri değerlendirmek ve raporlamak için bir prosedür oluşturmak gereklidir. Bu amaçla, çözülmekte olan sorunu değerlendirmek için raporlama toplantıları yapılmalıdır.
5. ortaklık. Verimliliği başarılı bir şekilde artırmak için, ilgili tüm çalışanlar arasında ortaklıklar kurmaya değer. Bu nedenle yeni bir sistemi hayata geçirmenin yolunun birlikte geliştirilmesi gerekmektedir. Bu, herkesin inovasyonun avantajlarının ne olduğunu anlamasını ve aynı zamanda değişim ihtiyacına ikna olmasını sağlayacaktır.
6. Çabaların ana yönlere aktarılması. Verimliliği artırmak için uzmanların yetkilerini genişletmek gerekir: yardım edin, kendi KPI'larını geliştirmeyi teklif edin, eğitim sağlayın.

KPI nasıl hesaplanır

Paragraf 1. KPI'yı hesaplamak için, bir uzmanı değerlendirme kriteri olacak üç ila beş performans göstergesi arasından seçim yapmanız gerekir. Örneğin, bir İnternet pazarlamacısı için bunlar aşağıdaki gibi olabilir:

1. Uzman tarafından siteye gelen ziyaretçi sayısı.
2. Şirketle daha önce iletişim kurmuş müşterilerin ne kadar alışveriş yaptığını gösteren bir rakam.
3. Bir ürün veya hizmet satın aldıktan sonra sosyal ağlarda veya kuruluşun web sitesinde övgüye değer tavsiyelerin, müşteri yanıtlarının sayısı.

1. yeni müşteriler - 0,5;
2. ikinci bir sipariş veren alıcılar - 0.25;
3. olumlu öneriler - 0.25.

3. nokta Şimdi, seçilen tüm göstergeler için son altı aydaki verileri analiz etmeniz ve bir plan hazırlamanız gerekiyor:

madde 4. Bir sonraki adım, Excell'de KPI göstergelerini hesaplamaktır. KPI hesaplama formülünü kullanmak gereklidir: KPI indeksi = KPI Ağırlığı * Gerçek / Hedef.

Burada amaç, çalışanın plana göre başarması gerektiğinin göstergesidir ve gerçek, gerçekte çalıştığı şeydir. Nihai gösterge %113,70, bu iyi bir sonuç, ancak tabloya daha detaylı bakarsak pazarlamacının planlanan standartlara tam olarak uymadığını görebiliriz.

5. madde Ücretleri hesaplıyoruz. Bir pazarlamacının toplam kazancının 800 dolar olduğu, bunun sabit kısmı (maaş) 560 dolar ve değişken (bonus) 240 dolar olduğu gerçeğine dayanacağız. % 100 endeks için, çalışanın maaş ve tam ikramiye hakkı vardır, ancak planın gereğinden fazla yerine getirilmesi nedeniyle, pazarlamacı, ikramiye bölümünün% 13,7'si, yani $ tutarında ek ikramiye alacaktır. 32.88. Sonuç olarak, çalışanın maaşı 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $ olacaktır.

Ancak bir çalışan planı yerine getirmediğinde ve performans göstergesi %99'un altındaysa, ikramiyenin boyutu orantılı olarak azalır.

Bu tür hesaplamaların yardımıyla ve bir tablo hazırlayarak, bir İnternet pazarlamacısının karşılaştığı sorunları ve zorlukları görebilirsiniz.

Düşük performans, planın yanlış hazırlanmasından veya sadakat stratejisinin kendisinin yanlış olmasından kaynaklanabilir. Sorun alanı kontrol edilmelidir ve işler zamanla düzelmezse, durumdan çıkmanın doğru yolu performans göstergelerini değiştirmektir.

Bu yaklaşım sayesinde KPI'nın çalışma prensibi hakkında bir anlayış oluşur. Hedeflere odaklanarak, hesaplama yeni değerlerle desteklenebilir. Bu bir ceza sistemi, çözülmüş ve çözülmemiş sorunların sayısı ve çok daha fazlası olabilir. Örneğin, plana göre yapılan iş %70'in altındaysa, çalışan hiç ikramiye alamaz.

Fazlası var alternatif yol planın yüzdesine göre maaş bordrosu:

pratikte KPI

KPI-performans göstergesi, doğrudan satış yapan hemen hemen tüm şirketler tarafından kullanılmaktadır. Bir satış müdürü için bazı örnekler düşünün. Onaylanmış temel göstergeleri benimsedikten sonra, faaliyetlerinin net bir resmini görecek: belirli bir gelire ulaşmak için ne kadar mal satılması gerektiği, hangileri olduğu onun için netleşecek.

Mesleğe yeni başlayan bir sigorta danışmanı için optimal performans göstergesi 1/10 olacaktır: bir sigorta poliçesi satmak için 10 potansiyel alıcı ile görüşmeniz gerekir.

Ayrıca bir KPI sonucu da vardır, örneğin, “yeni müşteri sayısı n'den az değil”, “satış hacmi n'den az değil” vb. Bu göstergeler kişiseldir ve sayıları n'den az olduğunda daha iyidir. 5 ve en önemlisi, kolayca ölçülebilir ve açıkça ifade edilebilir olmalıdır.

Çalışanları motive etmenin yanı sıra şirket liderleri, KPI'yı astlarının çalışmalarını analiz etmek için bir araç olarak kullanır.

Bu sistem, faaliyetlerdeki boşlukları ve hangi aşamada ortaya çıktıklarını net bir şekilde görmenizi sağlar. Örneğin patron, yöneticinin müşteri tabanını, çalışanın kaç arama ve toplantı yaptığını takip eder. Bu göstergeler yeterli miktarda karşılanıyorsa, ancak satışlar az ise, çalışanın belirli bilgi, beceri veya becerilerden yoksun olduğu sonucuna varılabilir. kişisel nitelikleri başarılı çalışma için.

KPI ve kurumsal planlama

KPI göstergeleri planlama ve izleme faaliyetlerinde kullanılabilir. İş yapıldıktan sonra fiili göstergeler ölçülür ve eğer planlananlardan ciddi şekilde saparsa, daha iyi taraf, daha sonra diğer faaliyetlerin analizi ve ayarlanması gerçekleştirilir. Tüm göstergeler gerçek süreç tarafından "dikte edildiğinden" ve bağımsız olarak icat edilmediğinden, bu tür planlama kuruluşun gerekli hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunacaktır.

Personeli KPI'lara ulaşmak için nasıl motive edersiniz?

KPI sisteminin kullanımı sayesinde, işgücü için ödeme yapılırken planlanan ve gerçekleşen göstergeler kaydedilir ve bu, yöneticiye bir çalışanı nasıl ve ne için motive edeceğini net bir şekilde anlamasını sağlar. Aynı zamanda çalışan, yaptığı işin artılarını ve eksilerini açıkça görür ve hangi eylemlerin kendisine bir ödül getirebileceğinin ve hangi cezanın ödenmesi gerektiğinin farkındadır.

Örneğin, bir sigorta danışmanı planlanandan daha fazla sigorta poliçesi sattı ve müşteri tabanını birçok yeni müşteriyle genişletti. Böylece planı aştı ve maaşına ek olarak ikramiye şeklinde bir ikramiye alacak. Öte yandan, aynı yönetici planlanandan çok daha az poliçe satarsa, ikramiyeyi tamamen kaybedebilir ve kişisel performansı düşük olacağından “çıplak” maaş alabilir.

Ancak çalışanları sadece para ile motive edemezsiniz.

Göstergelerin elde edilmesi için, şirket tarafından ödenen ilginç eğitimler, planlanmamış izinler, hediyeler ve çalışana paradan daha fazla ilham vermeyecek diğer “havuçlar” ile ödüllendirilebilirsiniz. Ancak bu durumda çalışanın maaşı her zaman sabittir ve KPI sistemine göre çalışanın istediği ikramiyeleri takas edebileceği puanlar hesaplanır.

Çalışanlar için bir KPI oluşturmak için tüm çalışanlar için ortak bir hedefe ve güçlü bir motivasyona odaklanmanız gerekir. Saat gibi ilgili uzmanlardan oluşan bir ekipte çalışmak, şirketin tüm hedeflerine kısa sürede ulaşmasını sağlayabilir.

KPI ne zaman gerekli değildir?

Varlığına yeni başlayan genç bir şirkette, bir KPI sisteminin tanıtılması tavsiye edilmez. Burada yönetim sistemi henüz oluşturulmamıştır ve başarılı geliştirme, yapılan çalışmalardan kaynaklanmaktadır. CEO. Çoğu zaman, finans ve personel uzmanlarının işlevlerini de yerine getirir.

Ayrıca, bu nedenle şirketin diğer departmanlarını olumsuz etkileyebilecek departmanlarda KPI'lar uygulamamalısınız. Örneğin, temsilcilerinin kendilerine yöneltilen sorunları (ofis ekipmanının onarımı) aşağıdaki durumlarda çözmesi gereken bir BT hizmeti. mümkün olan en kısa sürede. Sonuçta, çalışanlardan birinin bilgisayarı bozuldu ve iş durdu ve tüm departman bu çalışanın çalışmasına bağlı.

Bir BT uzmanının maaşı KPI sistemine göre hesaplanırsa, hemen işe gitmeyecektir. Öncelikle hasarın giderilmesi için bir talepte bulunmanız gerekir. Bu başvuru, BT departmanının kıdemli bir uzmanı tarafından onaylanmalıdır, ardından görev uygulama için sıraya alınır ve değerlendirilmeyi bekler.

Sonuç olarak, tamamlanması 5 dakika süren bir görev çok daha uzun sürer ve bu sırada bir bilgisayarın bozulduğu tüm departmanın çalışması hiç hareket etmez.

Bu nedenle bir KPI sistemini akıllıca uygulamak faydalıdır, aksi takdirde çok zarar verebilir.

KPI'ları uygularken yapılan hatalar

En yaygın hata, yalnızca istatistikler için KPI'ları tanıtmaktır.

Sonuçta, bir bölümün göstergelerinin diğerinin göstergeleriyle hiçbir bağlantısı olmadığı ortaya çıktı.

Örneğin, bir işletmenin tedarik hizmetinin maliyetleri düşürmesi gerekiyordu. Bu nedenle, hammaddeleri indirimli olarak almak için çalışanlar bunları büyük miktarlarda satın aldı ve ayrıca kusurlu mallar satın aldı. Bu, depoların aşırı kalabalıklaşmasına, tüm avantajları engelleyen hammaddelerdeki finansmanın donmasına neden oldu.

Bu arada, üretim departmanının kendi öncelik göstergesi vardı - üretim ekipmanının kullanım oranı. Zamanı verimli kullanmak için çalışanlar, takım tezgahı dönüşümlerinde değerli dakikalar kazanmak için belirli ürünleri üretti. Ancak bu, satış planının ticari departman tarafından uygulanmasını kaçınılmaz olarak etkiledi, çünkü gerekli bir çeşit yoktu ve belirli bir süre içinde müşteri yalnızca bir tür ürün satın alabilirdi.

Sonuç olarak, herkesin battaniyeyi üzerine çektiği ve kimsenin hedefe ulaşamadığı bir durum gelişmiştir. Sonuç sıfıra indirildi ve tüm işler boşuna yapıldı.

Diğer bir yaygın hata, yalnızca sonuç olan maddi göstergelere odaklanmaktır: satışlar, gelir vb. Ancak, yalnızca temel göstergeler finansal değil, proaktif nitelikte olduğunda, hedeflere çok daha etkin bir şekilde ulaşmak mümkündür.

Örneğin, aynı KPI'yı elde etmek için bir satış müdürü kaç görüşme yapmalı, kaç toplantı yapmalı, kaç sözleşme yapmalıdır? Çalışan motivasyonu sisteminin kurulması ve bölüm başkanlarının doğrudan finansal faktörler tarafından yönlendirilmesi bu tür finansal olmayan faktörler temelindedir.

Ayrıca, bu veya bu göstergeden sorumlu kişilerin belirtilmediği durum ciddi bir hata olacaktır. Örneğin, teşviklerin sırası, ikramiye ödemeleri veya planın yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesi için başkan tarafından azaltılmaları anlamına gelmez. Bu durumda patron, astlarının eylemlerinden sorumlu olamaz çünkü onları etkilemenin bir yolu yoktur.

Bir KPI sistemi uygulamanın artıları ve eksileri

Bir KPI sistemi üzerinde çalışmanın birçok avantajı vardır:

• Böyle bir sisteme sahip şirketlerde çalışanların %20-30 daha verimli çalıştığı tespit edilmiştir.
• Uzmanlar, hangi görevlerin öncelikli olduğunu ve bunların nasıl gerçekleştirileceğini açıkça anlayacaktır.
• İyi uygulanmış bir gösterge sistemi ile, şirketin faaliyetlerinin kontrolü, ortaya çıkma aşamasında zaten tespit edilen ve zarar vermeye zaman kalmadan çözülen sorunlar nedeniyle büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.
• Ücretleri hesaplarken adalet ilkesi geçerlidir: Özenle çalışanlar daha fazlasını alır. Bu, kuruluşun değerli personeli elinde tutmasını sağlar.
• Ücret fonu, ana gider kaynağı değil, personeli motive etmenin bir aracı haline gelir.

Bir KPI sistemi ve dezavantajları vardır. Her şeyden önce, dezavantaj, uygulama için çok fazla zaman ve çaba harcanmasıdır, çünkü tüm göstergelerin ayrıntılı olarak çalışılması gerekir. Büyük olasılıkla, çalışanları yeniden eğitmek, onlara değişen çalışma koşulları ve yeni görevler hakkında bilgi vermek gerekli olacaktır.

Bununla birlikte, ana dezavantaj, sonuçtaki etkinliğin her zaman doğru şekilde değerlendirilmemesidir. Bu, sistem geliştirme aşamasında qipiai'nin değerlendirileceği kriterler kusursuz bir şekilde formüle edilirse önlenebilir.

Kurumsal performans göstergeleri veya temel performans göstergeleri (KPI'ler), bir şirketin performansının ana ölçütleridir. KPI'lar, bir kuruluşun başarısını bir bütün olarak veya dahil olduğu belirli bir faaliyette değerlendirmek için kullanılabilir. Başarı, belirli hedef seviyelerine (kusursuz, müşteri memnuniyeti vb.) periyodik olarak ulaşılması ve stratejik hedeflere doğru ilerlemenin sağlanması olarak düşünülebilir. Bu nedenle, işletmenin performans göstergelerini seçerken, neye sahip olduğunu belirlemek gerekir. en yüksek öncelik organizasyon için. Ayrıca, bu faktörler ölçtükleri departmanlara bağlıdır - bir KPI finans için, diğeri ise satış için geçerlidir.

İşin gerçek durumunun nesnel bir değerlendirmesine ihtiyaç duyulduğundan, işletme için doğru anahtar performans göstergelerinin nasıl seçileceği sorusu ortaya çıkmaktadır. KPI'lar performansı iyileştirmenin potansiyel yollarını ortaya çıkarabilir. Çoğu zaman, temel performans göstergelerini seçmek için dengeli bir puan kartı kullanılır.

Aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi iki gruba ayrılan dört tür performans göstergesi vardır.

KPI'lar, kuruluşun faaliyetlerinin mevcut ve gelecekteki başarısı için en önemli olan yönlerine odaklanan bir dizi önlemdir.

KPI Krizden Nasıl Kurtuldu British Airways

İş performansının etkisi, British Airways Yönetim Kurulu Başkanı Lord King örneğinde görülebilir. 1980'lerde firma büyük bir krizdeydi ve şirketin çıkmazdan çıkmasına yardımcı olması beklenen ana faktörleri belirlemek için bir grup uzmanı bir araya getirdi.

Uzmanlar, başarının en önemli göstergelerinden birini belirledi - uçağın zamanında varış ve kalkış. Sektördeki pek çok kişi zamanında uçak varışlarına odaklanırken, uzmanlar kalkışlara odaklanmaya karar verdi. Bir uçuş gecikmesi durumunda King'e haber verildi ve uygun havaalanında sorumlu müdür çağrıldı. "Kişisel arama" uygulamasının başlamasından önce, havaalanı müdürü veya şirketin diğer çalışanları, genellikle tüm sorunları karşı tarafa iterek, "bu onların sorunu, bizim değil" politikasını vaaz etti. Yönetim kurulu başkanının şahsi aramasının ardından havalimanı yöneticileri, gecikmelere neden olan kim olursa olsun, kaybedilen zamanı telafi etmek için harekete geçmeye başladı. Dahil edilen eylemler:

• Ek maliyetler gerektirmesine rağmen temizlik personelinin iki katına çıkarılması.
• Yakıt doldurucular için önceliklerin belirlenmesi.
• Check-in kontuarından başlayarak yolcu gecikmelerini önlemek için bir dizi önlem.
• Daha önce izin verilen birinci sınıf yolcular için geç check-in yasağı.

İnsanların eksiksiz ve zamanında teslim edilmesi gibi işletmenin diğer performans göstergeleri de bu faktörle ilişkilendirildi. Tek bir KPI'ye odaklanmak sonuçlarını verdi ve zincirleme bir reaksiyonla işin diğer yönlerine yayıldı:

• Geminin daha az demurajı nedeniyle havaalanına yapılan ek ödemelerin azalması nedeniyle azalan maliyetler.
• Müşteri memnuniyetsizliğinde azalma.
• Daha az yakıt tüketimi sayesinde dünyanın ozon tabakası üzerinde daha az etki.
• Uçuş programlarına bağlılık nedeniyle tedarikçilerle iyileştirilmiş ilişkiler, tedarikçilerin kararlaştırılan hizmet programı dahilinde kalmasına olanak tanır.
• Hayal kırıklığına uğramış müşterilerle iletişimin azalması nedeniyle azalan çalışan memnuniyetsizliği.

Etkili Bir KPI'nın Yedi Özelliği

Hem özel hem de kamu şirketlerini kapsayan araştırmalara dayanarak, etkili bir KPI'nın yedi özelliği belirlendi.

İşletmenin ekonomik faaliyetinin performans göstergeleri nasıl belirlenir

Performans ölçüleri, iş hedeflerinden veya hedeflerinden farklıdır. Örneğin, bir üniversite, öğrencinin reddedilmesini, kurumun eğitim camiasındaki konumunu anlamasına yardımcı olabilecek temel bir performans göstergesi olarak görebilir. Aynı zamanda, bir işletme sadık müşterilerden elde edilen gelir yüzdesini potansiyel bir KPI olarak değerlendirebilir.

Temel performans göstergelerinin belirlenmesindeki ana adımlar şunlardır:

• Mevcut bir önceden tanımlanmış iş süreci.
• Mevcut iş süreci gereksinimleri.
• Belirlenen hedeflerle karşılaştırmalı olarak sonuçların niteliksel ve niceliksel ölçümleri.
• Kısa vadeli hedeflere ulaşmak için farklılıkları incelemek ve süreçlere veya kaynaklara ince ayar yapmak.

Anahtar performans göstergeleri, kuruluşların, iş birimlerinin ve bunların bölümlerinin, departmanlarının ve çalışanlarının performansını periyodik olarak değerlendirmek için bir araçtır. Buna göre, KPI'lar açık ve ölçülebilir olmalıdır. Gibi anahtar faktörler kuruluşlar veya icracılar tarafından kontrol edilmeyen süreçler dikkate alınmaz.

Pazarlama ve satışta KPI kullanma örnekleri

İşletmenin ekonomik verimlilik göstergelerini kullanabileceğiniz başlıca örnekler:

• Yeni müşterilerin kazanılması.
• Potansiyel müşterilerin demografik analizi, onay seviyeleri, reddedilmeler, beklentiler.
• Mevcut müşterilerin durumu.
• Müşteri kaybı.
• Farklı pazar segmentlerinden elde edilen gelir.
• Müşteri ilişkileri çerçevesinde şüpheli alacakların tahsili.
• Tüketicilerin demografik segmentlere göre karlılığı ve karlılığa göre müşteri segmentasyonu.

Bu performans göstergeleri finansal faaliyetler işletmeler tarafından tasarlanır ve yönetilir yazılım müşterilerle ilişkileri yönetmek. Bu verilerin mevcudiyeti ana konulardan biridir. rekabet avantajı kuruluşlar.

için KPI'ları kullanmaüretme

Ekipman verimliliği, üretim başarısını yansıtan, genel kabul görmüş bir dizi finansal olmayan göstergedir:

• Genel Ekipman Etkinliği (OEE)=Çalışma Süresi*Verimlilik*Kalite.
• Uptime=Çalışma süresi/Toplam süre.
• Verimlilik=Üretilen toplam parça sayısı/Hedef parça sayısı.
• Kalite=İyi parçalar/Toplam parçalar.
• Bertaraf.
• ret.

Ayrıca, karlılığın bir işletmenin verimliliğinin bir göstergesi olduğu gerçeğini de dikkate almanız gerekir ve herhangi bir imalat şirketinin iş süreçlerini geliştirirken bu faktör de dikkate alınmalıdır.

BT Altyapısını Yönetmek için KPI'ları Uygulama

BT alanında bir işletmenin ekonomik verimlilik göstergelerini nasıl kullanabileceğinize dair örnekler:

• Bilginin mevcudiyeti/Bilgisayar sisteminin çalışma süresi.
• MTBF.
• Ortalama onarım süresi.
• Plansız devamsızlık

BT projelerinin uygulanması

BT projelerinin geliştirilmesinde kullanılan temel performans göstergeleri:

• Edinilmiş iş kapsamı.
• Tamamlanma tahmini.
• Çalışma saatleri/ay.
• Giderler/ay.
• Planlanan giderler/ay.
• Planlanan çalışma süresi/ay.
• Yeni müşteri sayısı.

Tedarik zinciri yönetimi

İşletmeler, yalın üretim, çevresel girişimler ve maliyet azaltma programları dahil olmak üzere çeşitli hedeflere yönelik ilerlemeyi izlemek için KPI'ları kullanabilir.

Herhangi bir işletmede, boyutundan bağımsız olarak, aşağıdakileri içeren KPI'lar kullanılarak tedarik zinciri yönetimi iyileştirilebilir:

• Otomatik giriş ve işlevlerin onaylanması.
• Temel göstergeleri gerçek zamanlı olarak görüntüleyin.
• Birleşik veri depolama.
• Gerçek zamanlı performans göstergesi.
• BT kaynaklarına bağımlılığı ortadan kaldırın.

Bir işletmenin lojistik alanındaki finansal faaliyetinin ana performans göstergeleri, aşağıdaki süreçleri ayrıntılı olarak açıklar:

• Satış tahminleri.
• Envanter.
• Satın alma ve tedarikçiler.
• Depolama.
• Ulaşım.
• Tersine lojistik.

Tedarikçiler, rakiplerine karşı avantaj elde etmek için kurumsal performans ölçütlerini kullanabilir. Standartlaştırılmış maliyet ve tasarruf şablonları içeren kullanıcı portallarına anında erişim sayesinde, tedarikçiler ve müşterileri kritik verileri tüm tedarik zinciri boyunca paylaşabilir ve böylece azaltılmış dokümantasyon maliyetleri aracılığıyla maliyet tasarrufu gerçekleştirebilir.

KPI Yönteminin Dezavantajları

Uygulamada, KPI'ları izlemek bazı kuruluşlar için engelleyici bir maliyet olabilir. Örneğin, personelin moralini ölçmek tek başına imkansızdır ve bu nedenle kesin bir standarttan ziyade kaba bir kılavuz olarak kullanılabilir.

Ticari faaliyetin nihai ve genellikle tek amacı Bireysel girişimci veya kuruluşlar - kar etmek. Ne kadar çok olursa ve sonucu elde etmek için ne kadar az çaba harcarsanız o kadar iyi; ancak kabul edilebilir performansa nasıl ulaşılır? Personelin duygusal motivasyonu ve izleme kötü değildir, ancak evrensel değildir ve her zaman çalışma yöntemleri değildir: hem acemi bir girişimci hem de deneyimli bir işadamı yalnızca gelecekteki başarıları planlamamalı, aynı zamanda mevcut olanları da değerlendirmelidir.

Bir işletmenin karlılığını ve çalışanların "faydalılığını" değerlendirmenin bir yolu, KPI veya temel performans göstergelerinin tanıtılmasıdır. C&I'nin nasıl uygulanacağı ve hesaplanacağı ve astların ücretinin buna nasıl bağlı olabileceği - aşağıdaki paragraflarda.

KPI nedir?

Çoğu modern pazarlama teorisi ve sistemi gibi, KPI garip bir İngilizce kelime değil, anahtar performans göstergeleri ifadesinden türetilen bir kısaltmadır. Bu durumda anahtar kelimesi, "anahtar" sıfatı kullanılarak açık bir şekilde çevrilebilir; performans, çevirmenin isteğine bağlı olarak "performans", "verimlilik" veya "etkililik"tir; göstergeler - aslında, "göstergeler" veya "göstergeler". Çeviri seçeneklerinin her birinin Rusça konuşulan ortamda var olma hakkı vardır, " Anahtar Performans Göstergeleri” veya sadece KPI.

KPI'lara neden ihtiyaç duyulur?

Kısaltmanın kodunun çözülmesinden aşağıdaki gibi, KPI'lar bir girişimci, müdür veya bölüm başkanı için emeğin etkinliğini değerlendirmek için faydalı olacaktır: kendileri, belirli bir bölümün çalışanları veya bir bütün olarak tüm kuruluş. Göstergeler çoğunlukla nicel bir ifadeye sahiptir (KPI'nın nasıl hesaplanacağı aşağıda tartışılacaktır), ancak niteliksel de olabilirler: hepsi çalışma koşullarına ve belirlenen hedeflere bağlıdır.

Elde edilen KPI'ların hesaplanması veya değerlendirilmesinin sonuçları (işadamının takdirine bağlı olarak) personelin ücretini, teşvik ödeneklerinin ödenmesini ve motivasyon olaylarının uygulanmasını etkileyebilir. Aynı zamanda, elbette, mevcut mevzuatı da unutmamak gerekir: Belirli bir uzmanın KPI'ları ne kadar korkunç olursa olsun, bu, şartlara uygun olarak kendisine ödenmesi gereken ücretlerin ödenmemesine veya geç ödenmesine neden olamaz. iş sözleşmesi.

Basit bir örneğe bakarak bir KPI'nın belirli bir durumda neden yararlı olabileceğini anlayabilirsiniz. Elit işlenmiş peynir ve ayakkabı cilası satan küçük bir perakende satış noktası olsun. Personel, mağazanın sahibini ve yedi hesap yöneticisini içerir.

Yöneticilerin her biri için temel performans göstergeleri (ve tahmin edebileceğiniz gibi birkaç tane olabilir) seçilebilir:

• başarılı işlemlerin yüzdesi (gerçek ve Potansiyel Alıcılar, hisse veya yüzde olarak ifade edilir);
• müşterinin ortalama satın alma fiyatı (ortalama çek);
• bireysel veya birleşik satış planının yerine getirilmesi (hedeften yukarı veya aşağı, yüzde veya sabit tutar olarak);
• hizmetten memnun olan ziyaretçilerin oranı (birkaç göstergeye göre, tamamlanmış bir ankete veya puan cinsinden değerlendirmeye göre).

İlgili bilgileri düzenli olarak (genellikle ayda bir kez) alan ve işleyen satış noktasının sahibi, ekibin etkinliğini bir bütün olarak değerlendirebilecek ve düzenleyebilecek, ücret miktarını artırabilecek ve en başarılı çalışanlara ikramiye atayacaktır. ve ihmalkar yöneticileri doğru kelimelerle görevden almak veya motive etmek.

Gösterge sınıflandırması

Temel performans göstergelerinin tek bir sınıflandırması yoktur: her şey her zamanki gibi standart ve olası koşullara ve girişimcinin ilgisine bağlıdır. Diğer pazarlama araçlarının çoğu gibi KPI'lar da esnektir ve çok fazla rahatsızlık vermeden özel ihtiyaçlarınıza göre özelleştirilebilir.

Zamanla

En yaygın KPI sınıflandırmalarından biri geçicidir. Bildiğiniz gibi, temel göstergelerin öngörücü kullanımı yoktur ve bu nedenle yalnızca şunlar olabilir:

1. Operasyonel veya lider. Gerçek zamanlı olarak hesaplanırlar ve üretim veya yaratıcı süreçlerin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini, üretilen ürünlere talep olup olmadığını (özellikle yeniyse) ve alıcıların (ziyaretçiler, müşteriler) hizmetten memnun olup olmadığını anlamaya yardımcı olurlar. ve malların kalitesi. Yalnızca operasyonel KPI'lara dayanarak nihai sonuçlar çıkarmak imkansızdır, ancak durumu doğru yönde hafifçe düzeltmek mümkündür ve hatta gereklidir.
2. Nihai veya gecikmeli. Elde edilen verilere dayanarak ancak olaydan sonra hesaplanabilirler. Hesaplamaların sonuçlarına dayanarak, bir işletme veya departman başkanı, üretkenliği ve karlılığı daha da artırmanın yollarını seçebilir: seçkin çalışanlar veya tüm departman için ücret artışı, eğer toplu bir gösterge dikkate alınırsa, bireysel çalışanları başka alanlara taşımak , planlanan yükün artırılması veya azaltılması vb.

kütleye göre

İkinci sınıflandırma kütle karakterine göredir. Anahtar performans göstergeleri şunlar olabilir:

• Bireysel, yani yalnızca bir çalışanla ilgili;
• Toplu- örneğin, bir departman, atölye veya bölüm için;
• Genel- tüm işletme için.

Bu türlerin her biri, koşullara ve uygulama yöntemine bağlı olarak yararlı olabilir, özellikle önemli olmayabilir ve hatta bazen şirketin çalışmasını yavaşlatabilir, bu nedenle yönetici KPI ile çalışırken yalnızca bir tane ile sınırlı olmamalıdır. araç ve ayrıca verimliliği belirlemek için modern sistemlerden tamamen etkilenebilir.

Seçilen özelliğe göre

Üçüncü, en kapsamlı sınıflandırma, temel göstergelerin etrafında oluşturulduğu seçilen özelliğe göredir. Bu tür işaretler istediğiniz kadar çağrılabilir; en yaygın olanları:

1. Verim. Genel olarak, bu, harcanan çabaların ve elde edilen sonuçların (niceliksel olarak) oranıdır. Örneğin, bir fabrikanın 1.000 rubleye sattığı bir ürün çıktısı elde etmek için, adam-saat, ekipman amortismanı ve elektrik maliyetleri dahil olmak üzere toplam 1.500 ruble yatırım yapılması gerekiyorsa, işletme, hesaplama yapmadan bile olabilir. verimsiz olarak adlandırılabilir. Toplam maliyet 500 ruble seviyesinde tutulursa ve daha da düşürülebilirse, tesisin verimliliği açıktır.
2. Masraflar. Kuruluşun raporlama dönemi (genellikle bir takvim ayı) için giderlerindeki artışı veya düşüşü değerlendirmenizi sağlayan daha dar bir gösterge. Raporlama bilgilerini aldıktan sonra işlenmeli ve KPI hesaplanmalıdır - ancak o zaman şirketin artan kârsızlığı veya karlılığı hakkında konuşmak mantıklı olur.
3. Sonuç. Her zaman firma tarafından elde edilen kâr veya diğer maddi faydalar değildir. Sonuç, belirli sayıda üretim biriminin piyasaya sürülmesi, düzenli müşteri sayısının artması ve hatta ofisteki dolma kalemlerin hırsızlık seviyesinin düşmesi olarak düşünülebilir. Sonuç KPI'ları temelde diğer kilit performans göstergeleriyle aynı şekilde hesaplanır ve üretimin değerlendirmesini aynı ölçüde etkileyebilirler.
4. Çevre. Yönetici ne kadar istese de şirketin karlılığı sadece çalışanların çabalarına bağlı değildir. İster istemez müdahale edecekler dış faktörler: artan hammadde fiyatları, hedef kitleye olan ilginin düşmesi, yasa koyucunun düzenli sürprizleri vb. Bunları yeterli doğrulukla tahmin etmek zordur, bu nedenle yalnızca analiz etmek ve elde edilen değerlere dayanarak yönetim kararları vermek kalır - örneğin aramaya başlayın .
5. İşlem. Süreç KPI'ları (yukarıda açıklanan nedenlerle) yalnızca operasyonel olabilir, aksi takdirde sonucun temel performans göstergelerine dönüşürler. Araştırma doğrudan çalışma sırasında yapılır, KPI'lar da hemen hesaplanır; onlara dayanarak, yönetici başlangıçta seçilen çizgiye sadık kalmaya veya bir rota düzeltmesi yapmanın gerekli olup olmadığına karar verir.

Önemli: KPI, hesaplamalara dahil edilen bileşenlere göre de sınıflandırılabilir. Bu durumda, nihai faktörler hakkında değil, araştırma metodolojisi ve hesaplamalar hakkında konuşuyoruz.

Temel performans göstergelerinin değerlerinin belirlenmesinde kullanılan bileşenler şunları içerir:

• Gelir;
• net kazanç;
• üretilen malların veya verilen hizmetlerin maliyeti;
• kaliteli ürünlerin oranı ve toplam ürün sayısı;
• dönen varlıkların hacmi;
• Amortisman oranı;
• fonların maliyeti;
• günlük, haftalık veya aylık ortalama malzeme tüketimi;
• devam eden iş hacmi;
• kullanılmayan malzeme miktarı;
• çalışan verimliliği;
• üretim ekipmanının onarım maliyeti;
• stoktaki bitmiş ürün sayısı;
• ürünlerin satışı.

Tüm bu bileşenler birleştirilebilir, ayrı ayrı kullanılabilir veya KPI'nın hesaplanması ve değerlendirilmesi için diğer yöntemlere geçilerek tamamen terk edilebilir.

KPI'ların artıları ve eksileri

Her enstrüman gibi Pazarlama araştırması, anahtar performans göstergeleri sisteminin avantajları ve dezavantajları vardır. içinde görünürler farklı durumlar kendi yolunda: bazen üretimde KPI'nın uygulanması faydadan başka bir şey getirmez; bazen - kayıplarda artışa yol açar. Çoğu zaman "ortalama" seçenekler vardır; daha sonra girişimci, bağımsız olarak veya uzmanların katılımıyla, tüm artıları ve eksileri tartarak, temel performans göstergelerini kullanmaya devam edip etmeyeceğine veya üretkenliği ve karlılığı değerlendirmek için diğer teknolojilere geçip geçmeyeceğine karar vermelidir.

KPI'nın şüphesiz avantajları şunlardır:

1. Çalışanları motive etme yeteneği. Genellikle, temel performans göstergelerini uygularken, uzmanların ücreti doğrudan elde edilen başarıya bağlıdır ve bu da personeli eskisinden daha verimli çalışmaya teşvik eder. Seçkin sadece b almakla kalmaz hakkında büyük meblağlar, ancak aynı zamanda maddi refah seviyelerini artırmak isteyen diğer çalışanlar için başarılı bir meslektaş tarafından yönlendirilen olumlu bir örnek olarak hizmet eder.
2. Adil, tarafsız ve şeffaf çalışma değerlendirmesi. Bireysel bir çalışanın, departmanın veya bir bütün olarak işletmenin temel performans göstergelerinin değerleri, herhangi bir sübjektif faktörden etkilenmez. Biri hesaplamalar için kullanılır. Genel formül ve herhangi bir çalışan, istenirse, basit bir işlem yaparak sonucunu kontrol edebilir. matematiksel işlemler, ayrıca KPI'larınızı meslektaşlarınızınkilerle karşılaştırın ve tam olarak neyi yanlış yaptığını anlayın.
3. Çalışma nesnesinin davranışını ayarlama yeteneği. Aslında, yapılan araştırmalara dayalı sonuçlar çıkarmak ve işletmenin içinde bulunduğu olumsuz durumu düzeltmek, mevcut seviyesini korumak veya verimliliği ve karlılığı artırmak için önlemler almak için kilit performans göstergelerine ihtiyaç vardır.
4. Kuruluşun çalışmasının belirli yönlerinin tarafsız kontrolü ve çalışanların genel üretim veya yaratıcı sürece katılımı. Burada her şey açıktır: Her bir çalışanın ücreti, tüm atölye veya departman doğrudan hesaplanan KPI'lara bağlıysa, varsayılan olarak sonucun ortak başarısıyla ilgilenecekler ve çabalarını kontrol etmek çok daha kolay hale gelecektir. eğer etkili bir şekilde etkileşime girme olasılığı (ve arzuları) olmadan çıkarlara göre bölünmüşlerse.

KPI'ların Eksileri:

1. Evrensel bir yaklaşımın olmaması. KPI sistemi oldukça esnek ve çeşitlidir, ancak her durum için uygun değildir. Ve nicel değerlendirmelerin niteliksel olanlar lehine reddedilmesi öngörülürse ve oldukça kabul edilebilirse, kaçınılmaz olarak öznel bileşende bir artışa yol açsa da, o zaman mevcut duruma yanıt verme hızının daha fazla olduğu işletmenin bazı bölümleri için belirli sonuçlara ulaşmaktan daha önemlidir (örneğin, BT'de), temel göstergelerin etkinliğinin tanıtılması son derece olumsuz bir etkiye sahip olabilir - ve bu nedenle tüm organizasyonun karlılığının büyümesini yavaşlatabilir.
2. Ölçeklendirme ihtiyacı.İnternetten gelen tavsiyelere dayanarak bir KPI uygulayamazsınız. KPI'nın "kitlesel karakterinden" (her çalışan veya bir bütün olarak departman için hesaplanacaktır) uygulama bölgelerine kadar tüm yönleri düşünmek son derece önemlidir: yukarıda belirtildiği gibi, temel performans göstergelerine geçiş her zaman emek üretkenliğinin büyümesine katkıda bulunmaz.
3. Olumlu motivasyon eksikliği. Bu, yönetim politikasında KPI sisteminden daha fazla bir kusurdur, ancak bağlantı açıktır: bir çalışan tüm başarılar için sadece kendisine ait olan maaşı alacağını ve yerleşik normların en ufak bir gerisinde kalacağını bilirse aylık ikramiyesini kaybedecek ve kınama alacak, (mümkünse) daha uygun bir işveren için çalışmayı tercih edecek ve yokluğunda şirketin faaliyetlerini sabote etmeye başlayacak. Bu nedenle, ödül ve ceza sistemini uygun şekilde düşünmeden, yönetici, yetkin uzmanları kaybetme veya daha önce gözlemlenmemiş ve ilk başta açıklanamayan kayıplarla karşılaşma riskiyle karşı karşıyadır.
4. Personelin tam motivasyonu. Bir fabrikanın veya şirketin sahibi, çalışanları için açıkça gerçekçi olmayan hedefler belirlerse (örneğin, üretilen ürün sayısını ayda 100'den 10.000 birime çıkarmak), bir yanıt için hazırlıklı olmalıdır. İşçilerin bir kısmı, görevi çözmenin imkansız olduğunu anlayarak işi bırakacak; diğerleri, önceki örnekte olduğu gibi, en iyi ihtimalle üretim karlılığını aynı seviyede tutarak, yetersiz yönetim gereksinimlerine uymayı reddedecektir.
5. Uygulamanın zorlukları. Tüm çalışanlar, özellikle uzun süredir şirkette çalışanlar yenilikleri hevesle kabul etmeyeceklerdir; bazıları KPI'nın faydalarını anlamadan ve görmeden istifa ediyor; birisi, özellikle hedeflerine ulaşmayı umursamadan "tırtıllı" çalışmaya devam edecek; değişimin özü haline gelecek anlayışlı insanlar olacak, ancak sayıları genellikle az olduğu için, tüm umutları bu tür liderlere bağlamamak gerekir.
6. Çalışanların iş kalitesini değerlendirmede olası çarpıtmalar. KPI, genellikle en az üç bileşen içeren bir bileşik sistemdir. Bu nedenle, emek değerlendirme teknolojisinin geliştirilmesinde hatalar yapılırsa, en önemsiz görevle başa çıkmayan bir uzman, ya ikramiyesiz kalma ya da her zamanki gibi minimum miktarda alma riskini taşır. , hem işletmenin verimliliğini hem de karlılığını etkileyecektir.

Tavsiye: Hazırlıksız bir kişinin temel performans göstergelerinin çalışma ilkelerini anlaması ve daha da önemlisi bir işletmeyi bunların uygulanması için hazırlaması zordur. Bu nedenle sonuca acilen ihtiyaç duyulduğu halde henüz farkındalık gelmemişse, bir derecelendirme sistemi geliştirecek ve bir eylem planı hazırlayacak veya girişimciye hangi yöne hareket etmesi gerektiğini söyleyecek bir uzman (pazarlamacı veya ekonomist) ile iletişime geçilmesi önerilir, ve gerekirse yardım edin.

KPI nasıl hesaplanır?

Daha önce de belirtildiği gibi, temel performans göstergelerinin her biri genellikle hisselerle ifade edilen ve geleneksel olarak endeksler olarak adlandırılabilen birkaç bileşene bölünür. Payların toplamı bir veya yüzdeler kullanılıyorsa %100 olmalıdır. Mevcut endekslerin her birini basit bir formül kullanarak hesaplayabilirsiniz:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), nerede

• KPIt- bir temel performans göstergesinin mevcut veya fiili endeksi;
• KPI'lar- ilk indeks;
• RF- raporlama döneminde elde edilen nicel olarak sonuçlar;
• Rz- nicel olarak planlanan sonuçlar.

Bir örnek düşünün.İlki 0,30, ikincisi 0,55 ve üçüncüsü 0,15 olan KPI'lardan biri için üç bileşen tahsis edilsin. Geçen ay boyunca, endekslerin her biri için (geleneksel birimlerde) aşağıdaki sonuçlar elde edildi:

• ilki için: gerçek - 185, beklenen - 180;
• ikincisi için: gerçek - 65, beklenen - 70;
• üçüncüsü için: gerçek - 500, beklenen - 350.

Sonuç olarak, aşağıdakileri elde ederiz:

• İlk KPI endeksi şuna eşit olacaktır: KPItp \u003d 0,30 × (185/180), yani 0,31 veya %31.
• İkinci KPI endeksi şuna eşit olacaktır: KPItv \u003d 0,55 × (65 / 70), yani 0,51 veya %51.
• Üçüncü KPI endeksi şuna eşit olacaktır: KPItt \u003d 0,15 × (500 / 350), yani 0,21 veya %21.

Bu nedenle, temel performans göstergesinin mevcut endekslerinin hesaplamalarına dayanarak, raporlama döneminde çalışanın (departman veya işletme) birinci ve üçüncü noktalarda daha iyi çalışmaya başladığı sonucuna varabiliriz (0.31 - 0.30 ve 0.21 - 0.30 ve 0.21 - 0,15), ancak ikincisinde başarıları açıkça azaldı (0,51'e karşı 0,55)

nerede Genel anlam geçen aya ilişkin verimlilik göstergesi şuydu: 0,31 + 0,51 + 0,21, yani yüzde 1,03 veya yüzde 103, bu da üretkenlik ve kârlılıkta en az küçük ama yine de artış olduğunu gösterir.

Önemli: raporlama dönemi için KPI endekslerinin toplam değeri, ilkinden farklı olarak, birden fazla veya% 100 olabilir - bu, işgücü verimliliğinde bir artışın işaretidir. Toplam %100'den az veya buna eşitse, sırasıyla kısa vadeli durgunluk veya kademeli düşüşten söz edilmelidir. Her ikisi de kritik değildir, ancak düzeltici önlem gerektirir - ve ne kadar erken alınırsa, hem iş adamı hem de çalışanlar için o kadar iyidir.

Bir çalışanın veya departmanın faaliyet türüne bağlı olarak, KPI'yi aşağıdaki göstergelere göre hesaplamak mantıklıdır:

1. Satış departmanı uzmanları için (pazarlamacılar, yöneticiler) - başarıyla tamamlanan ve tamamlanan işlemlerin hacmi.
2. Muhasebe departmanı çalışanları için - fiili ve planlanan ödeme işlemlerinin sayısı.
3. Hukuk departmanı uzmanları için - gerçek ve gösterge niteliğindeki imzalanan sözleşmelerin sayısı.

Tavsiye: KPI sisteminizi yalnızca diğer şirketlerin deneyimlerine dayanarak oluşturmaya çalışmayın. Bir durumda (ve zamanında) uygun olan, başka bir durumda kabul edilemez olabilir. Bu nedenle, mekanizmaları hiçbir yerden alınan standartlara göre ayarlamak yerine, ince ayar yapmak için biraz çaba harcamak daha iyidir: bu şekilde sadece çalışanların sinirlerini ve iyi ruh halini korumak değil, aynı zamanda temel performans göstergelerini tanıtmanın nihai hedefi olan üretkenliklerini artırmak.

KPI uygulamasının özellikleri

Her işletme, köklü bir niş içinde faaliyet gösterse bile, nicelik ve nitelik bakımından benzersizdir. niteliksel kompozisyon personel, uygulanan yönetim yöntemleri, ana misyon ve ek hedefler ve diğer parametreler ve bu nedenle, belirli örnekler vermeden, bir işletmeye bir temel performans göstergeleri sistemi yerleştirmenin özelliklerini tanımlamak imkansızdır.

Örnek olarak, kendi çevrimiçi mağazasını kullanarak uzaktan satış yapan orta ölçekli bir şirketi ele alacağız.

KPI uygulamasının ilk aşaması, değerlendirme kriterlerinin tanımlanması ve "deneysel" seçimidir. Bireysel çalışanlar olabilir (ancak o zaman ve gelecekte, temel performans göstergeleri bireysel olarak uygulanmalıdır) ve tüm departmanlar olabilir. İncelenen firma dar odaklı olduğundan, deney için (tabii ki onların rızasıyla) birkaç yöneticiyi seçmek daha mantıklı olacaktır.

İkinci aşama, yeni belgelerin geliştirilmesidir. Organizasyonun büyüklüğüne ve yönetim özelliklerine bağlı olarak bunlar notlar olabilir, iş tanımları, iş sözleşmeleri veya yönetim emirleri. Deneye katılan çalışanlar, tüm bu kağıtlara aşina olmalıdır: belgelerle ilgiliyse imza altında veya aslında bunlar basit talimatlar ve referans kitapları ise.

Üçüncü aşama hazırlık ve eğitimdir. Belgeler önceden okunup imzalanmış olmasına rağmen, işçiler hemen yeni bir şekilde çalışmaya başlayamayacaklar. Uygun eğitimlerden geçmeleri, ek açıklamalar almaları ve ayrıca artık ücretlerinin daha önce imzalanmış bir sözleşmenin diğer katkı faktörlerine veya koşullarına değil, doğrudan temel performans göstergelerine bağlı olacağını açıkça anlamaları gerekir. Bir sonraki aşamaya geçişte çok aceleci olmayın: işveren brifinglere ve istişarelere ne kadar fazla zaman ayırmayı kabul ederse, uygulamanın gösterdiği gibi, o kadar fazla zaman: en iyi sonuç astları tarafından devam ettirilir.

Dördüncü aşama, ilk sonuçların alınması ve işlenmesidir. Genellikle raporlama dönemi olarak bir ay seçilir; daha az sıklıkla - çeyrek. Geçen ayki yöneticilerden birinin göstergelerinin şuna eşit olmasına izin verin:

• ilk endeks (satış sayısı) - orijinalin 0.30'una karşı 0.36;
• ikinci endeks (tekrarlanan ziyaretler) - orijinalin 0,45'ine karşı 0,41;
• üçüncü endeks (yeni alıcıları çeken) - 0,15 başlangıça karşı 0,29;
• dördüncü dizin ( olumlu yorumlarçevrimiçi mağaza hakkında) - Orijinalin 0.12'sine karşı 0.12.

Ardından, raporlama dönemi için toplamda çalışan verimlilik (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12) veya 1,18 (%118) gösterdi, bu da işinin yüksek verimliliğini açıkça gösteriyor. Elde edilen verilere dayanarak, seçkin bir çalışana finansal teşvik yazmak mümkündür. Ay sonunda motive edici ödemeleri hesaplamak için birçok model var; Aşağıda en basit ve en popüler olanlardan ikisi bulunmaktadır.

1. İlk model tahsis edilmesini içerir ücretler sabit (değiştirilemez) ve değişken parçalar. Birincisi, tahmin edebileceğiniz gibi, KPI'ye bağlı değildir; ikincisi - yüzdeye bağlıdır. Yani, yöneticinin maaşının sabit kısmı 20.000 ruble ve değişken kısmı 15.000 ruble ise, planı %100 yerine getirdikten sonra 35.000 ruble alacaktı. Verimlilik göstergesi% 118 olduğundan, bir ay boyunca çalışanın hakkı: 20.000 + 15.000 × 1.18, yani planlanandan 2.700 ruble daha fazla olan 37.700 ruble. Öte yandan, yönetici planı yalnızca% 96 oranında yerine getirseydi, aynı şemaya göre alacaktı: 20.000 + 15.000 × 0.96, yani 34.400, planlanandan 600 ruble daha az.
2. İkinci modelörneğin aşağıdakiler gibi bir katsayı tablosuna dayalı olarak ikramiye ödemelerinin yeniden hesaplanmasını içerir:
   • KPI %70'in altındaysa çarpan 0'dır;
   • KPI %70 ila %80 arasındaysa - 0,65;
   • %80'den %90'a - 0.75;
   • %90'dan %94'e - 0.85;
   • %95'ten %97'ye - 0.95;
   • %98'den %100'e - 1.00;
   • %101'den %104'e - 1.25;
   • %105'ten %108'e - 1.35;
   • %109'dan %110'a - 1.45;
   • %110'un üzerinde - 1.50.

Son olarak, KPI uygulamasının son aşaması, sonuçların işlenmesi, hataların belirlenmesi (örneğin, harici ve önyargılı faktörlerin ihmal edilmesi) ve sistemin bir bütün olarak tüm işletmeye veya seçilen departmanlara ölçeklendirilmesidir. Gelecekte, zaman zaman istatistiksel veriler toplamak ve programı ayarlamak gerekli olacaktır, ancak temel performans göstergeleri “kök alırsa”, büyük olasılıkla iptal edilmeleri gerekmeyecektir.

Özetliyor

KPI'lar veya Temel Performans Göstergeleri, bir işletmenin üretkenliğini ve karlılığını veya bireysel çalışanların çalışma kalitesini değerlendirmek için kullanılır. Göstergeler öncü ve nihai, toplu ve bireysel olabileceği gibi maliyetler, sonuçlar ve diğer parametrelerle ilgili olabilir.

KPI, raporlama dönemi için gerçekleşen ve planlanan değerler kullanılarak basit bir formül kullanılarak hesaplanabilir. Hesaplamaların sonuçlarına göre, çalışana veya tüm departmana artırılmış bir ikramiye verilir veya sağlananın düşürülmesi sağlanır. KPI, sistemi bir kerede entegre etmeden kademeli olarak uygulanmalıdır. üretim süreçleri, ancak birkaç çalışma nesnesi seçerek ve meydana gelen değişiklikleri gözlemleyerek.