กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมเป็นเวกเตอร์สำหรับการพัฒนาองค์กร โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงโดยตรงในการผลิตการเปลี่ยนแปลงโดยตรงคือนวัตกรรมในการผลิต การจัดการ หรือการแบ่งประเภทสินค้าที่กำหนดและควบคุมโดยองค์กรเอง ตรงกันข้ามกับการเปลี่ยนแปลงทิศทางถือได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงเบื้องหลังที่เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันของสังคมและคู่แข่ง

กลยุทธ์นวัตกรรมองค์กรและหน้าที่ของพวกเขา

ในสภาวะของตลาดสมัยใหม่ ไม่มีการผลิตใดเกิดขึ้นได้หากปราศจากการเปลี่ยนแปลงที่ช่วยปรับปรุงสภาพของมัน ยิ่งมีระดับการแข่งขันสูงสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่กำหนด กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมขององค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์เหล่านี้ก็ควรมีความกระตือรือร้นมากขึ้น

ในการต่อสู้เพื่อผู้ซื้อ ผู้ผลิตใดๆ สามารถ:

• ลดราคา;
• เพิ่มช่วงของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน
• เพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการทั้งหมด
• เพิ่มฟังก์ชันที่หลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นตามประเพณี
• ปรับปรุงคุณภาพของสินค้า
• ส่งผลต่อวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

ในกรณีหลังนี้ ได้มีการดำเนินมาตรการในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ซึ่งจะเป็นการเพิ่มความต้องการแต่อาจลดความต้องการลงได้ เนื่องจาก สิ่งที่ดีกว่ายิ่งมันให้บริการคนนานเท่าไหร่เขาก็ยิ่งซื้อน้อยลงเท่านั้น คุณยังสามารถเดินตามเส้นทางจีนที่มีชื่อเสียงของงานแฮ็กที่ปรับเทียบมาอย่างดี เมื่อเห็นได้ชัดว่าของมีคุณภาพต่ำ แต่ราคาถูกมาก

ปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของจีนคือการใช้กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่เพื่อลดต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์ ช่วยให้ราคาลดลงอย่างมาก ราคาที่ต่ำกว่าจะเพิ่มความต้องการ วัฏจักรชีวิตสั้นของสิ่งต่าง ๆ เพิ่มความต้องการนี้มากยิ่งขึ้น เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำราคาถูกซึ่งให้บริการเจ้าของได้ไม่ดีอย่างยิ่งและในช่วงเวลาสั้น ๆ กลายเป็นที่ต้องการและแข่งขันได้เมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่มีคุณสมบัติผู้บริโภคสูง

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของจีนเป็นผลมาจากกลยุทธ์เชิงนวัตกรรม เพราะสำหรับการนำไปใช้ จำเป็นต้องแนะนำวงจรการผลิตใหม่ วัสดุ และจัดระเบียบกระบวนการผลิตทั้งหมดในรูปแบบใหม่

ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์จีนคือกลยุทธ์ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีของญี่ปุ่น นวัตกรรมช่วยให้ผู้ผลิตอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ รถยนต์ และ . ของญี่ปุ่น เครื่องใช้ในครัวเรือนจับตลาดเฉพาะของพวกเขาผ่าน คุณภาพสูง, หลากหลายฟังก์ชั่นและคละแบบ

ดังนั้นกลยุทธ์นวัตกรรมในโลกสมัยใหม่จึงทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

• การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
• ลดต้นทุนและราคาของผลิตภัณฑ์
• การสร้างแบรนด์เพื่อรักษาช่องทางการตลาด
• เพิ่มความยั่งยืนของการพัฒนาองค์กร

ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมและคุณสมบัติ

กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมมีผลกระทบอย่างมากต่อชะตากรรมขององค์กร

ในสภาวะตลาดปัจจุบัน สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรส่วนใหญ่ ด้วยเหตุนี้ นักวิทยาศาสตร์จึงแยกแยะความแตกต่างได้มากมาย ประเภทต่างๆกลยุทธ์

1. กลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก รวมทั้งระดับความเสี่ยงสูงและประสิทธิภาพสูง การเลือกกลยุทธ์นี้ต้องใช้เงินจำนวนมากในการนำไปใช้และ การวิจัยขั้นพื้นฐาน. บริษัทขนาดใหญ่บางแห่งใช้จ่ายเงินเพื่อบำรุงรักษาของตัวเอง กลุ่มวิจัยและเพื่อเป็นเงินทุนให้กับงานขององค์กรวิจัย นักวิทยาศาสตร์ และนักประดิษฐ์รายบุคคล ตลอดจนการซื้อเทคโนโลยีสำเร็จรูปอย่างต่อเนื่อง ความเสี่ยงสูงของกลยุทธ์นี้ควรได้รับการชดเชยด้วยความสามารถในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างรวดเร็วในการผลิต การจัดการ และการตลาด กลยุทธ์ดังกล่าวสามารถนำไปใช้ได้โดยสมาคมและบริษัทขนาดใหญ่ สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก อาจมีกลยุทธ์เชิงรุกโดยเชี่ยวชาญในโครงการนวัตกรรมจำนวนเล็กน้อย
2. กลยุทธ์การป้องกัน การพัฒนานวัตกรรม. ครอบครอง ระดับต่ำความเสี่ยงที่มีศักยภาพทางเทคนิคและเทคโนโลยีสูง ตลอดจนช่องทางการตลาดที่แน่นแฟ้น องค์กรที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงด้วยต้นทุนที่ต่ำอย่างสม่ำเสมอ องค์กรดังกล่าวยังคงรักษาตำแหน่งที่แข็งแกร่งในด้านการตลาดและการผลิต แต่ล้าหลังในการวิจัยและพัฒนา งานนวัตกรรม. สิ่งนี้สร้างความเสี่ยงในการสูญเสียช่องทางการตลาด การพัฒนากลยุทธ์การป้องกันที่เป็นนวัตกรรมใหม่มีเป้าหมายเพื่อลดความเสี่ยงนี้
3. กลยุทธ์ระดับกลาง ใช้ประโยชน์จากจุดอ่อนของผู้ผลิตที่แข่งขันกันและของตนเอง จุดแข็งในกรณีที่ไม่มีการเผชิญหน้าโดยตรงกับคู่แข่ง ส่วนใหญ่มักจะเลือกกลยุทธ์นี้โดยองค์กรขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญด้านการตลาดของตนเอง ความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่า บริษัท ใช้การวิจัยของตนเองระบุช่องว่างในช่องทางการตลาดของคู่แข่งและเติมด้วยผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันโดยมีความแตกต่างในการปรับเปลี่ยน โดยปกติกลยุทธ์ดังกล่าวจะดำเนินการในตลาดสินค้าที่เน้นวิทยาศาสตร์

1. กลยุทธ์การดูดซับ จุดเด่นกลยุทธ์นี้คือการใช้เทคโนโลยีใหม่และความสำเร็จเชิงนวัตกรรมอื่น ๆ ที่พัฒนาโดยองค์กรทางวิทยาศาสตร์หรือการวิจัยและการผลิตอื่น ๆ ทางเลือกของกลยุทธ์นวัตกรรมที่น่าสนใจสามารถทำได้โดยผู้ผลิตทุกระดับ แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างการวิจัยของตัวเองก็ยังถูกบังคับให้เลือก เนื่องจากไม่มีองค์กรเดียวที่สามารถครอบคลุมการพัฒนาทั้งหมดในอุตสาหกรรมต่างๆ ได้
2. กลยุทธ์การจำลอง ในทางปฏิบัติ นี่เป็นรูปแบบหนึ่งของกลยุทธ์ที่น่าสนใจ เนื่องจากผู้ผลิตในกรณีนี้ใช้การพัฒนาที่มีอยู่ ซึ่งสร้างในองค์กรอื่นด้วยการปรับเปลี่ยนของเขาเอง โดยปกติบริษัทเหล่านี้มี ประเพณีอันยาวนานวัฒนธรรมการผลิตที่สูงและคงอยู่ในช่องทางการตลาดของตนอย่างต่อเนื่อง ผู้ลอกเลียนแบบของกระบวนการนวัตกรรมดังกล่าวมักจะแซงหน้านักประดิษฐ์ดั้งเดิมอย่างรวดเร็ว เนื่องจากพวกเขาใช้นโยบายที่ยืดหยุ่นของการซ้อมรบในตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
3. กลยุทธ์อันธพาล ชื่อของกลยุทธ์นี้ไม่เกี่ยวข้องกับการกระทำที่ผิดกฎหมายหรือไม่ถูกต้องตามหลักจริยธรรม องค์กรกลายเป็นโจรเมื่อกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมมุ่งสู่การดำเนินการตามการพัฒนาใหม่โดยพื้นฐาน ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดและสังคมนี้ทำให้ตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เก่าตกต่ำและสร้างปัญหาใหญ่ให้กับผู้ผลิต ตัวอย่างที่ชัดเจนของการล่มสลายดังกล่าวถือได้ว่าเป็นลักษณะของเครื่องคิดเลขซึ่งแทนที่การเพิ่มเครื่องและลูกคิด, โทรศัพท์มือถือซึ่งบ่อนทำลายการผูกขาดของโทรศัพท์แบบมีสาย, คอมพิวเตอร์ซึ่งทำให้ตลาดเครื่องพิมพ์ดีดลดลง

กลยุทธ์นี้มักใช้โดยองค์กรนวัตกรรมขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าจากพื้นที่และช่องอื่นๆ เหล่านี้เป็นองค์กรที่เสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงการผลิตอย่างรุนแรงเพื่อความอยู่รอดและหาช่องใหม่ และไม่ใช่ความผิดของพวกเขาที่พวกเขาบังเอิญเปลี่ยนโลก

ประเภทของพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การก่อตัวของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับความประสงค์ของผู้บริหารและพนักงาน อย่างไรก็ตามไม่ง่ายนัก หัวข้อของการตัดสินใจมักจะอยู่ภายใต้ความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์และปัจจัยจำกัด ภายในกรอบนี้ เขาพยายามทำการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุด การตัดสินใจภายใต้แรงกดดันของความเป็นจริงเชิงวัตถุมักเรียกว่าพฤติกรรมขององค์กร และพฤติกรรมใด ๆ มักจะถูกนำไปใช้ตามกฎเกณฑ์บางประการ กฎเหล่านี้ตามที่ปรากฏเป็นสากลสำหรับระบบที่แตกต่างกันซึ่งการจำแนกประเภทของพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เชิงแข่งขันขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับแนวทางทางชีวภาพในการจำแนกพฤติกรรมการแข่งขันซึ่งครั้งหนึ่งนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย L.G. Ramensky สำหรับระบบนิเวศ ระบบทั้งหมดจัดระเบียบตนเองตามโปรแกรมที่คล้ายกัน ในแง่นี้ ไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของต้นสน ต้นเบิร์ช ต้นสนชนิดหนึ่ง TNCs ห่วงโซ่ร้านขายของชำ และโรงงานอิฐขนาดเล็ก ตามแนวทางสากลนี้ พฤติกรรมเชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นสี่ประเภท

1. รุนแรง. ในระบบที่ซับซ้อนทั้งหมด ไวโอเล็ตเป็นผู้นำที่มีตำแหน่งผูกขาด กลยุทธ์ด้านพฤติกรรมของพวกเขาไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การพิชิตช่องใหม่ๆ แต่มุ่งเป้าไปที่การรักษากลุ่มที่เคยถูกยึดครองไว้ก่อนหน้านี้อย่างมั่นใจ นี่เป็นกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ TNCs ที่มีส่วนร่วมในการผลิตจำนวนมาก ในการเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม พวกเขามักจะจำกัดประเภทเช่นกลยุทธ์การป้องกันหรือระดับกลาง
2. อดทน. ผู้ป่วยเป็นส่วนที่ดัดแปลงอย่างหวุดหวิดของระบบ ในระบบเศรษฐกิจ สิ่งเหล่านี้รวมถึงองค์กรที่ครอบครองช่องแคบๆ และมักจะเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการอัพเกรดที่มีลักษณะเฉพาะ พวกเขาคือผู้ที่สามารถเลือกกลยุทธ์ที่กินสัตว์อื่นและเปลี่ยนโลกของการบริโภคและการผลิตได้
3. เยี่ยมมาก Explerents คือสิ่งมีชีวิตและองค์กรประเภทหนึ่งที่สามารถอยู่รอดได้โดยการไหลจากสภาพแวดล้อมหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งอย่างต่อเนื่อง ผู้ผลิตดังกล่าวมักจะเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ เพื่อใช้เป็นส่วนหนึ่งของตลาดที่ไม่ได้ถูกครอบครองโดยองค์กรอื่น
4. สับเปลี่ยน นี่คือสภาพพิเศษของนักสำรวจที่ปรับตัวให้เข้ากับสภาพของตลาดในท้องถิ่น บีบให้เป็นซอกเล็กๆ ที่ไม่ถูกครอบครองโดยไวโอเล็ตและผู้ป่วย กลยุทธ์ที่ชนะของพวกเขาคือการเลียนแบบนวัตกรรม เป็นระบบนี้ที่ช่วยให้คุณควบคุมระหว่างผู้ผลิตรายใหญ่ได้อย่างรวดเร็ว ควบคุมบริการและผลิตภัณฑ์ใหม่

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมในองค์กร

กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมขององค์กรคือชุดของมาตรการและการดำเนินการที่มุ่งพัฒนาองค์กร เพิ่มรายได้ และรักษาตำแหน่งในตลาดให้มีเสถียรภาพ ความแตกต่างจากกลยุทธ์อื่นๆ อยู่ที่กลยุทธ์นวัตกรรมคือทิศทางของการค้นหากลยุทธ์ใหม่ ทั้งในด้านการผลิตและเพื่อการจัดการองค์กร การตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ดังกล่าวขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

1. โอกาสการลงทุนขององค์กร
2. ตำแหน่งขององค์กรนี้ในตลาด
3. สภาวะตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ดัดแปลง
4. คุณสมบัติของการดำเนินการทางการตลาดและโอกาสในการสร้างความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่มีความเสี่ยงบางอย่าง ซึ่งอาจเป็นที่ยอมรับสำหรับองค์กรหนึ่ง และไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับอีกองค์กรหนึ่ง การตัดสินใจคือการค้นหาการประนีประนอมระหว่างสิ่งที่ยอมรับได้และยอมรับได้เสมอ

การเลือกกลยุทธ์คือกุญแจสู่ความสำเร็จของนวัตกรรม บริษัทอาจพบว่าตัวเองอยู่ในภาวะวิกฤต หากไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองต่อสถานการณ์เหล่านั้นได้ทันเวลา

ทางเลือกของกลยุทธ์คือ องค์ประกอบที่สำคัญวงจรการจัดการนวัตกรรม

กลยุทธ์เป็นแผนงานที่ละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ

กลยุทธ์นวัตกรรม- วิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร (องค์กร บริษัท ) ซึ่งแตกต่างจากวิธีการอื่นในความแปลกใหม่โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรนี้และอาจสำหรับอุตสาหกรรมตลาดผู้บริโภค

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมสามารถ:

กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี และบริการใหม่

- การประยุกต์ใช้วิธีการใหม่ในการวิจัยและพัฒนา การผลิต การตลาดและการจัดการ

การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรใหม่

การประยุกต์ใช้ทรัพยากรประเภทใหม่และแนวทางใหม่ในการใช้ทรัพยากรแบบดั้งเดิม

มีการแบ่งประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมมากมาย

มีกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทต่อไปนี้:

ตาม "พฤติกรรม" ของการจัดการตามการจำแนกประเภทของ K. Freeman การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น

ก้าวร้าว– ความทะเยอทะยานในกรณีนี้คือการเป็นเจ้าแรกในตลาด เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขัน มีความเสี่ยงสูงและมีโอกาสคืนทุนสูง จำเป็นต้องมีผู้จัดการประเภทหนึ่งในการนำนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคไปใช้ ความสามารถในการออกแนวโน้มและการเปลี่ยนแปลงของตลาดใหม่ และนำไปใช้ในสินค้าได้อย่างรวดเร็ว ในกรณีส่วนใหญ่ จำเป็นต้องมีการมุ่งเน้นที่การวิจัยร่วมกับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ บริษัทดังกล่าวมุ่งมั่นที่จะเป็นบริษัทแรกในตลาด ซึ่งกำหนดให้การจัดการต้องมีการจัดระเบียบและมีทักษะสูง เพื่อค้นหานวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ การวิจัยและพัฒนาอย่างแข็งขัน และระบบการจัดการการตลาด นี่คือกลยุทธ์การควบรวมกิจการ กลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็ก

แนวรับ -มีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ หน้าที่หลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ใน กระบวนการนวัตกรรม. กลยุทธ์ดังกล่าวต้องการ R&D อย่างเข้มข้น องค์กรต่างๆ ดำเนินการวิจัยและพัฒนาโดยไม่อ้างว่าอยู่ในระดับแนวหน้า เป้าหมายของพวกเขาคือการตามให้ทันกับผู้อื่นในด้านการพัฒนาด้านเทคนิคและเทคโนโลยีและปรับปรุงระดับทางเทคนิคของการผลิต นี่เป็นกลยุทธ์ที่มีค่าใช้จ่ายสูง ใช้เป็นหลักในสถาบันวิจัย (รัฐ) แยกต่างหาก

ระดับกลาง- ลงมาเพื่อการแข่งขันที่สมเหตุสมผล ความสำเร็จเกิดขึ้นได้จากการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพโดยอิสระ นโยบายนวัตกรรมเพื่อให้ทันกับบริษัทชั้นนำ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องหลีกเลี่ยงความเสี่ยงในตลาดผู้บริโภคระดับสูงด้วยการเลือกผลิตภัณฑ์อย่างระมัดระวัง กลยุทธ์ดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นแบบพาสซีฟเนื่องจากหมายถึงการเปลี่ยนแปลงของสินค้าที่ไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวิธีการและเทคโนโลยีการผลิต ไม่ต้องการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่สำคัญของแรงงานทางจิต และไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในทางเทคนิคและเทคโนโลยี ลักษณะเฉพาะ.

ป้องกัน- มีความเสี่ยงสูงและเหมาะสมกับบริษัทที่สามารถทำกำไรได้ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญและรักษาอัตรากำไรด้วยต้นทุนการผลิตที่ต่ำ จากประสบการณ์จากต่างประเทศ ความสำเร็จรอบริษัทเหล่านั้นที่มี ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในการผลิตและการตลาด ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องรักษาศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคให้เพียงพอ เพื่อตอบสนองต่อนวัตกรรมที่คู่แข่งนำเสนออย่างรวดเร็ว

แบบดั้งเดิม -มุ่งรักษาตำแหน่งที่มีอยู่ในตลาด บริษัทพยายามปรับปรุงคุณภาพเท่านั้น สินค้าที่มีอยู่. มุ่งเน้นความสนใจขององค์กรเกี่ยวกับการกระทำของคู่แข่งและตอบสนองต่อความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภคน้อยลง ดังนั้นในระยะยาวอย่างแน่นอน มันจะล้าหลังในด้านเทคนิคและเทคโนโลยีก่อน และจากนั้นในแง่เศรษฐกิจ

นักฉวยโอกาส -บริษัทกำลังมองหาผลิตภัณฑ์ที่ไม่ต้องการการวิจัยและพัฒนามากเกินไป แต่จะสามารถนำเสนอในตลาดได้เพียงช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น การค้นหาและใช้งานภาคส่วนดังกล่าวจำเป็นต้องมีความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับสถานการณ์ของตลาด การพัฒนาด้านเทคนิคและเทคโนโลยีในระดับสูง และความสามารถในการปรับตัว ในกรณีนี้มีความเสี่ยงสูงที่จะสูญเสียตำแหน่งผูกขาดอย่างรวดเร็ว

การเลียนแบบ -ใช้โดยบริษัทที่มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี มันถูกใช้โดยบริษัทที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการเปิดตัวสู่ตลาดของนวัตกรรมบางอย่างที่คัดลอกคุณสมบัติหลักของผลิตภัณฑ์ที่เปิดตัวในตลาดโดยบริษัทนวัตกรรม ในเวลาเดียวกัน คุณสมบัติหลักของผู้บริโภค (แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นคุณสมบัติทางเทคนิค) ของนวัตกรรมที่เปิดตัวในตลาดโดยบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กหรือบริษัทชั้นนำจะถูกคัดลอก กลยุทธ์นวัตกรรมตั้งอยู่บนหลักการ "เวลาคือเงิน" เทคโนโลยีใหม่ได้มาจากผู้อื่น เช่น จากการซื้อใบอนุญาต ใบอนุญาตมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่ามาก ได้รับเร็วกว่าและเชื่อถือได้มากกว่าการพัฒนาและสิ่งประดิษฐ์ของตนเอง นี่เป็นกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ แต่การปรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นต้นฉบับและผูกขาดของแรงงานทางปัญญา (การประดิษฐ์) ต้องใช้ทักษะพิเศษระดับสูงและการรักษาระดับที่ประสบความสำเร็จอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย กลยุทธ์ประเภทนี้เรียกอีกอย่างว่าการปรับตัว

ขึ้นอยู่กับ -มีการสังเกตส่วนใหญ่ในวิสาหกิจขนาดเล็กซึ่งถูกกล่าวหาโดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์หรือวิธีการผลิตใหม่ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ดำเนินธุรกิจแบบแฟรนไชส์

ตัวดูดซับ- หมายถึงกรณีที่ใบอนุญาตที่ได้มานั้นถูกขายในผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีกำไรสูงและตลาดใหม่

กลยุทธ์นวัตกรรมองค์กร (L. Kudinov) สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก:

1) กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา- เกี่ยวข้องกับการวิจัยและพัฒนาของบริษัท พวกเขากำหนดลักษณะของการยืมความคิด ลงทุนใน R&D ความสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่มีอยู่

2) กลยุทธ์และการปรับตัวของนวัตกรรม- เกี่ยวข้องกับระบบการอัพเดทการผลิต การนำสินค้าออกสู่ตลาดโดยใช้ข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยี

ผลงานกลยุทธ์นวัตกรรมเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ของการพัฒนานวัตกรรม ระดับของพวกเขาถูกกำหนดสำหรับแต่ละองค์กรแยกกัน เพื่อวัตถุประสงค์ในการเพิ่มขนาดการผลิต กลยุทธ์ต่างๆ จะใช้กับปัจจัยการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมในระดับสูงและต่ำ

ประเภทของพฤติกรรมของบริษัทในตลาด: กลยุทธ์ของนักสำรวจ, ไวโอเล็ต, ผู้ป่วย, ผู้สัญจร

การนำกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมของบริษัทไปใช้นั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบองค์กรและพฤติกรรมการแข่งขัน ในการวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัท จำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทรัพยากรทางวิทยาศาสตร์ อุตสาหกรรม เทคโนโลยี มนุษย์ และองค์กรสอดคล้องกับความต้องการของตลาดและสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดดังกล่าวโดยมีค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อย

A.Yu.Yudanov ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเหล่านี้แบ่ง บริษัท ออกเป็นสี่ประเภท: ความรุนแรง, สับเปลี่ยน, ผู้ป่วย, explerents. H. Friesewinkel เชื่อมโยงพฤติกรรมของบริษัทกับพฤติกรรมการแข่งขันในโลกของสัตว์ ตารางแสดงลักษณะเปรียบเทียบของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับประเภทของพฤติกรรมการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ที่ ความหมายกว้างนวัตกรรมหมายถึงการดำเนินการเปลี่ยนแปลงผ่านการแนะนำสิ่งใหม่ ตามแนวทางนี้ นักวิจัยต่างๆเชื่อว่านวัตกรรมเป็นผลมาจากการฝึกฝนอย่างสร้างสรรค์ จากการนำนวัตกรรมเข้ามาทำให้การทำงานของระบบเปลี่ยนไป นวัตกรรมสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการนำสิ่งใหม่มาใช้ร่วมกันก่อนหน้านี้ แต่ล้าสมัย Andreychikov, A. V. การจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรนวัตกรรม: การวิเคราะห์ระบบและการตัดสินใจ 2013 12 หน้า

ด้วยแนวทางที่แคบ นวัตกรรมเป็นโซลูชันทางเทคนิคใหม่ที่สามารถใช้งานได้จริง

ผู้จัดการหลายคนมองว่านวัตกรรมเป็นกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์/บริการใหม่ เข้าสู่ตลาดใหม่ หรือสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่

ตามคู่มือออสโล นวัตกรรมสี่ประเภทสามารถแยกแยะได้ คู่มือการใช้งานออสโล ข้อแนะนำในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับนวัตกรรม ฉบับที่สาม. 2557. 105 น.:

1. นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ (การแนะนำสินค้าและบริการที่ใหม่หรือมีการปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญในแง่ของคุณสมบัติหรือการใช้งาน) นวัตกรรมผลิตภัณฑ์สามารถเชื่อมโยงกับการใช้ความรู้และเทคโนโลยีใหม่ๆ คำว่า "ผลิตภัณฑ์" หมายถึงทั้งดีและบริการ

2. นวัตกรรมกระบวนการ (แนะนำวิธีการผลิตหรือส่งมอบผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ) นวัตกรรมกระบวนการรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยี การผลิต และ/หรือซอฟต์แวร์ พวกเขาอาจมี ตามเป้าหมาย: ลดต้นทุนการขนส่งสินค้า ปรับปรุงคุณภาพการผลิต ส่งมอบสินค้าใหม่หรือปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ

3. นวัตกรรมการตลาด (มุ่งเป้าไปที่ความพึงพอใจของลูกค้า เปิดตลาดใหม่ หรือรับตำแหน่งใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มยอดขาย)

ความแตกต่างระหว่างนวัตกรรมการตลาดและการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ในเครื่องมือทางการตลาดก็คือ นวัตกรรมการตลาดคือการแนะนำวิธีการทางการตลาดแบบใหม่ที่องค์กรอื่นไม่เคยใช้มาก่อน การเปลี่ยนแปลงนี้ควรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางการตลาดใหม่และควรแสดงถึงการจากไปของวิธีการก่อนหน้านี้ที่องค์กรใช้

4. นวัตกรรมองค์กร (การแนะนำวิธีการใหม่ในองค์กรของการดำเนินธุรกิจขององค์กร) พวกเขาสามารถมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเนื่องจากการลดต้นทุนการบริหารหรือค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานเพิ่มระดับความพึงพอใจของพนักงานต่อสถานะของสถานที่ทำงาน

อย่างไรก็ตาม คู่มือนี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับแนวคิดของนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ (SI) ต่างหาก SI คือนวัตกรรมใน BM เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์และแนวคิดใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ หากเราเปรียบเทียบ SI กับนวัตกรรมกระบวนการ ลูกค้าจะมองเห็นสิ่งเดิมอย่างชัดเจน เพราะพวกเขาเพิ่มเข้ามา ค่าใหม่ตรงกันข้ามกับกระบวนการนวัตกรรม Strekalova ND กับคำถามของนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ในบริษัท การดำเนินการของการประชุมวิชาการ All-Russian ครั้งที่สิบสาม มอสโก,. 2555 หน้า 140-142.

มีแนวทางที่แตกต่างกันสำหรับคำจำกัดความของ SI ในตาราง. 1.6. นำเสนอผู้เขียนและการตีความแนวคิดของ SI

ตารางที่ 1.6 - แนวทางต่างๆ ของแนวคิดนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

รวบรวมโดย:

1. Strekalova N. D. เกี่ยวกับนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ในบริษัท การดำเนินการของการประชุมวิชาการ All-Russian ครั้งที่สิบสาม 2555. หน้า 140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: ผสมผสานกลยุทธ์และการสำรวจอย่างสร้างสรรค์เพื่อค้นหาโอกาสทางธุรกิจในอนาคต 2550 4 หน้า

เพื่อที่จะรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับตัวเอง บริษัทรัสเซียและบริษัทต่างชาติต้องมองหาวิธีใหม่ในการจัดการธุรกิจ

ความแตกต่างระหว่างนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์กับนวัตกรรมอื่น ๆ ตามที่นักเขียนชาวต่างชาตินั้นเป็นผลมาจากผลกระทบที่มีต่อตลาด ดังนั้น นักวิจัย A. Affuah เชื่อว่านวัตกรรมเชิงกลยุทธ์สามารถเรียกได้ว่าเป็นนวัตกรรมที่เปลี่ยน "กฎของเกม" ผ่านการเปิดตัวผลิตภัณฑ์/บริการใหม่ การพัฒนากระบวนการทางธุรกิจใหม่ และการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับ บรรยากาศการแข่งขัน A. Afuah นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์: กลยุทธ์เกมใหม่สำหรับการแข่งขัน Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2552.p. 40.

นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ "เกมใหม่" การดำเนินการที่รวมอยู่ในกลยุทธ์นี้จะสร้างและแจกจ่ายมูลค่าเพิ่มใหม่ในตลาดเฉพาะ เราสามารถพูดได้ว่านวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงในห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด โดยการเพิ่มใหม่หรือเปลี่ยนการเชื่อมโยงที่มีอยู่ในห่วงโซ่

จากข้อมูลของ A. Affuah บริษัทอาจไม่ได้เป็นผู้นำในการแนะนำนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ ไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์/บริการใหม่ออกสู่ตลาดเป็นครั้งแรก แต่ก็อาจไม่ใช่ครั้งแรกที่มีการใช้กระบวนการทางธุรกิจใหม่ เป็นต้น ควรสังเกตว่านวัตกรรมไม่สำคัญเท่ากับการได้มาซึ่งผลกำไรและประโยชน์อื่นๆ จากนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

มีตัวอย่างมากมายในตลาดเมื่อผู้ติดตามประสบความสำเร็จมากกว่า "ผู้ย้ายครั้งแรก" พวกเขาใช้เทคนิคและวิธีการในการใช้นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ได้ดีกว่า รวบรวมความคิดของนักประดิษฐ์ได้ดีกว่าตัวเอง 23 .

A. Affuah เชื่อว่าการที่จะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ไม่ใช่การแนะนำกลยุทธ์ "เกมใหม่" ที่มีความสำคัญ สิ่งสำคัญคือต้องสามารถเล่นตามกฎของเกมนี้และบรรลุผลในเชิงบวก นักวิจัยคนเดียวกันกล่าวว่านวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการ กระบวนการทางธุรกิจ หรืออย่างอื่น ในสาระสำคัญ นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์คือชุดของการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบทางธุรกิจหลายอย่างพร้อมกัน ตัวอย่างเช่น หากบริษัทต้องการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด การดำเนินการนี้ควรมาพร้อมกับโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการส่งเสริมการขาย สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด

ผู้เขียนคนอื่น D. Palmer และ S. Kaplan ยึดถือตำแหน่งที่คล้ายกัน นักวิจัยเชื่อว่านวัตกรรมเชิงกลยุทธ์สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นการสร้างกลยุทธ์การเติบโต ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ตลอดจนรูปแบบธุรกิจใหม่ นวัตกรรมเหล่านี้กำลังเปลี่ยนแปลงตลาดและจะสร้างมูลค่าใหม่ให้แก่ลูกค้า และสำหรับ Palmer D., Kaplan S. กรอบงานสำหรับนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์: การผสมผสานกลยุทธ์และการสำรวจอย่างสร้างสรรค์เพื่อค้นหาโอกาสทางธุรกิจในอนาคต 2550. 12 น.

D. Palmer และ S. Kaplan. รวมถึง A. Affuah แย้งว่าแนวคิดของนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์สามารถซ่อนทั้งผลิตภัณฑ์/บริการใหม่ และการปรับโครงสร้างโมเดลธุรกิจที่มีอยู่ใหม่ และการแนะนำกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ดังนั้น เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยน "กฎของเกม" นักวิจัยเหล่านี้เป็นที่ปรึกษา ดังนั้นแนวทางของพวกเขาจึงเรียกได้ว่าใช้ได้จริง พวกเขาไม่ได้มุ่งเน้นไปที่แนวคิดที่แตกต่างกันของนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ ผู้เขียนพยายามค้นหาวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์บางอย่าง

D. Palmer และ S. Kaplan เช่นเดียวกับ A. Affuah กล่าวว่านวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เป็นระบบบูรณาการแบบสหสาขาวิชาชีพ

ในตาราง. 1.7 เปรียบเทียบแนวคิดดั้งเดิม การจัดการเชิงกลยุทธ์และนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

ตารางที่ 1.7 - การเปรียบเทียบการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมและนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิม	นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์
เอาสถานการณ์ปัจจุบันเป็นจุดเริ่มต้น	วิเคราะห์โอกาสระยะยาว ขนานกับปัจจุบัน
การรับรู้บทบาทหลักของผู้ผลิต/ผู้ขาย	การรับรู้บทบาทหลักของนักประดิษฐ์
มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมที่เพิ่มขึ้น (แนวทาง "ปรับตัว" แบบปรับตัว)	มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมที่ก่อกวนซึ่งจะกลายเป็นแกนหลักของธุรกิจ (แนวทางการปฏิวัติ)
ตามรูปแบบธุรกิจเชิงเส้นแบบดั้งเดิม	ผสานเทคโนโลยีเข้ากับความคิดสร้างสรรค์ในการสร้าง/เปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ
เน้นความต้องการของผู้บริโภค	มุ่งเน้นความต้องการของผู้บริโภคที่ไม่เป็นรูปเป็นร่าง (คาดการณ์ความต้องการ)
มุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า	ความปรารถนาที่จะทำให้ผู้บริโภคพอใจ
ยึดตามโครงสร้างองค์กรแบบเดิมๆ ที่ก่อตัวขึ้นก่อนหน้านี้	โอกาสในการทดลองกับโครงสร้างองค์กร (การสร้างบริษัทหรือหน่วยองค์กรใหม่)

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับ สภาพแวดล้อมภายในองค์กรต่างๆ กลยุทธ์นวัตกรรมแบ่งออกเป็น

กลุ่มต่อไปนี้:

ร้านขายของชำ -เน้นการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

บริการ เทคโนโลยี;

การทำงาน -ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การผลิต การตลาดและการบริการ

ทรัพยากร- องค์ประกอบของความแปลกใหม่ถูกนำมาใช้ในการจัดหาทรัพยากร (แรงงาน วัสดุและเทคนิค การเงิน การให้ข้อมูล)

องค์กรและการจัดการ- เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบ

การจัดการ.

พื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์เชิงนวัตกรรมคือนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่บริษัทดำเนินการ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และทฤษฎี วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์.

ขึ้นอยู่กับ นโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีกลยุทธ์นวัตกรรมมีสามประเภท

1. ก้าวร้าว- โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ ลักษณะของบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน- มุ่งรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ บ้าน

หน้าที่ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ในกระบวนการสร้างนวัตกรรม กลยุทธ์ดังกล่าวต้องการการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. การเลียนแบบ- ใช้โดยบริษัทที่มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี ซึ่งไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการเปิดตัวนวัตกรรมบางอย่างออกสู่ตลาด ในเวลาเดียวกัน คุณสมบัติหลักของผู้บริโภค (แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นคุณสมบัติทางเทคนิค) ของนวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กหรือบริษัทชั้นนำจะถูกคัดลอก

ปัจจุบันมีการใช้กลยุทธ์นวัตกรรมพื้นฐาน (ข้อมูลอ้างอิง) อย่างกว้างขวาง มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน จึงเป็นที่มาของชื่อ กลยุทธ์การเติบโต(รูปที่ 5.2).

กลยุทธ์การเติบโตขั้นพื้นฐานแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม:

1) ยุทธศาสตร์การพัฒนาอย่างเข้มข้น

2) ยุทธศาสตร์การพัฒนาบูรณาการ

3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง

4) กลยุทธ์การลด

เมื่อดำเนินการ กลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้นองค์กรสร้างขีดความสามารถด้วยการใช้ประโยชน์จาก กองกำลังภายในและโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอก

มีสามกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาอย่างเข้มข้น:

"ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่" - กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่การเจาะลึกกับผลิตภัณฑ์นี้ในตลาด

“สินค้าใหม่-ตลาดเก่า” เป็นกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติผู้บริโภคใหม่ ๆ และจำหน่ายในตลาดเก่า

"ผลิตภัณฑ์เก่า - ตลาดใหม่" เป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่มุ่งขายผลิตภัณฑ์ที่มีชื่อเสียงในกลุ่มตลาดใหม่

มีสาม กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

การบูรณาการในแนวดิ่งกับซัพพลายเออร์

การบูรณาการในแนวตั้งกับผู้บริโภค

การบูรณาการในแนวนอน (ปฏิสัมพันธ์กับคู่แข่งในอุตสาหกรรม)

นอกจากนี้ยังมีสาม กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

การออกแบบ - กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์มุ่งเป้าไปที่
เพื่อค้นหาและใช้โอกาสทางธุรกิจเพิ่มเติม

ถือ; รูปแบบการดำเนินการตามกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีเก่า - ตลาดเก่า

กลยุทธ์การออกแบบและเทคโนโลยี - เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี รูปแบบการดำเนินการตามกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดเก่า

การออกแบบ เทคโนโลยี และกลยุทธ์ทางการตลาด - ใช้ตามโครงการ: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดใหม่

กลยุทธ์การลดแสดงออกในความจริงที่ว่าองค์กรระบุและลดต้นทุนที่ไม่เหมาะสม การกระทำเหล่านี้ขององค์กรทำให้เกิดการได้มาซึ่งวัสดุ เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

กลยุทธ์การลดมีหลายประเภท:

การจัดการ (องค์กร) - การเปลี่ยนแปลงในโครงสร้าง
ทัวร์ขององค์กรและเป็นผลให้การชำระบัญชีของบุคคล

ลิงค์โครงสร้าง

นวัตกรรมท้องถิ่น - การจัดการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในแต่ละองค์ประกอบขององค์กร

เทคโนโลยี - การเปลี่ยนแปลง วัฏจักรเทคโนโลยีเพื่อลดจำนวนพนักงานและค่าใช้จ่ายโดยรวม

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของทฤษฎีวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ คำนึงถึงขั้นตอนที่ผลิตภัณฑ์ตั้งอยู่ บางครั้งวัฏจักรชีวิตของนวัตกรรมประกอบด้วยหลายขั้นตอน: กำเนิด กำเนิด อนุมัติ เสถียรภาพ ความเรียบง่าย การตก การอพยพ และการทำลายล้าง

1. ต้นทาง.จุดเปลี่ยนนี้มีลักษณะเฉพาะโดยการปรากฏตัวของตัวอ่อนของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมแบบเก่า ซึ่งต้องมีการปรับโครงสร้างของกิจกรรมชีวิตทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคที่เป็นทางการ) หรือองค์กรของบริษัทที่เชี่ยวชาญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของกลุ่มตลาดเก่า ซึ่งดำเนินการเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีใหม่

2. การเกิด.ในขั้นตอนนี้ ปรากฏว่า ระบบใหม่ส่วนใหญ่ก่อตัวขึ้นในภาพลักษณ์และความคล้ายคลึงของระบบที่ก่อให้เกิดมัน ตัวอย่างเช่น หลังจากการออกแบบโซลูชันทางเทคนิค พวกเขาย้ายไปที่การนำเสนอทั่วไปของเทคโนโลยีประเภทใหม่ (การกำหนดโครงร่างไดอะแกรม) หรือการเปลี่ยนแปลงของบริษัทที่จัดตั้งขึ้นเป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ทำงานสำหรับส่วนตลาดที่แคบและ ตอบสนองความต้องการเฉพาะของมัน

ข้าว. 5.2.ส่วนที่เป็นนวัตกรรมของกลยุทธ์การเติบโตขั้นพื้นฐานของบริษัท

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

3. คำแถลง.ที่นี่ระบบเกิดขึ้นและรูปแบบซึ่งเริ่มแข่งขันกันอย่างเท่าเทียมกันกับที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ ตัวอย่างเช่น การเกิดขึ้นของแนวคิดแรกจะทำให้สามารถก้าวไปสู่การสร้างตัวอย่างแรกของเทคโนโลยีประเภทใหม่ หรือการแปรรูปบริษัทเดิมเป็นบริษัทที่มีกลยุทธ์ "พลัง" ที่ปฏิบัติการในภาคสนามได้ ของธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีมาตรฐาน

4. เสถียรภาพจุดเปลี่ยนอยู่ที่การเข้าสู่ระบบในช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนด ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนไปใช้ระบบทางเทคนิคในทางปฏิบัติซึ่งเหมาะสำหรับการนำไปใช้ในขนาดใหญ่ หรือการเข้าสู่ตลาดโลกของบริษัทและการก่อตัวของสาขาแรกในนั้น

5. การทำให้เข้าใจง่ายในขั้นตอนนี้ "การเหี่ยวเฉา" ของระบบเริ่มต้นขึ้น ตัวอย่างเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพของ created ระบบเทคนิคหรือการศึกษาจากบริษัทข้ามชาติ (TNC)

6. ฤดูใบไม้ร่วง.ในหลายกรณี มีการลดลงของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมสำคัญของระบบ ซึ่งเป็นสาระสำคัญของจุดเปลี่ยน ในขั้นตอนนี้ การปรับปรุงระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้เริ่มต้นที่ระดับของข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การแยกย่อยของ TNCs ออกเป็นหลายบริษัทที่แยกจากกันในธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กเพื่อตอบสนองความต้องการในท้องถิ่น

7. อพยพในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิต ระบบจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมเปลี่ยนสถานะใหม่ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงในการทำงานของอุปกรณ์ที่ดำเนินการหรือการตายของหนึ่งในบริษัทที่แยกออกจาก TNC

8. การทำลายล้างที่นี่ กระบวนการที่สำคัญทั้งหมดของระบบจะหยุดทำงาน หรือใช้ความสามารถอื่น หรือกำจัดทิ้งไป บริษัทหยุดอยู่; ตามกฎแล้วนี่หมายถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านใหม่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อื่น ๆ

ตามหลักเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ ในแต่ละช่วงเวลา หน่วยการผลิตที่แข่งขันได้ (บริษัท องค์กร) ที่เชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางอย่าง ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามชั่วอายุคน - ออก, เด่นและเกิดใหม่ (มีแนวโน้ม).

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

เทคโนโลยีแต่ละรุ่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา ตัวอย่างเช่น บริษัทในช่วงเวลาตั้งแต่ t1 ถึง t3 กำลังทำงานเกี่ยวกับเทคโนโลยีสามชั่วอายุคน - A, B, C, แทนที่กันอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 5.3) ในขั้นตอนการเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตของผลผลิตของผลิตภัณฑ์ B (เวลา t1) ต้นทุนการผลิตยังคงสูงในขณะที่ความต้องการยังน้อยและปริมาณการผลิตไม่มีนัยสำคัญ (แผนภาพ เอในรูป 5.3) ณ จุดนี้ ผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อน) มีขนาดใหญ่ และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่ได้ผลิตเลย (แผนภาพ เอในรูป 5.3)

ในขั้นตอนของการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตของรุ่น B (เวลา t2 , ขั้นตอนของความอิ่มตัว ครบกำหนด และเมื่อยล้า) เทคโนโลยีของมันเชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ ความต้องการมีมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรสะสมสูงสุดของผลิตภัณฑ์นี้ ผลผลิตของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภูมิ ขในรูป 5.Z.)

ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาของเทคโนโลยียุคใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ความต้องการผลิตภัณฑ์ B เริ่มลดลง (เวลา t3 ) - ปริมาณการผลิตและผลกำไรที่ลดลง (แผนภาพ ในในรูป 5.3) รุ่น A ไม่มีอยู่หรือใช้เป็นของที่ระลึกเท่านั้น

เอ บี ซี

ข้าว. 5.3.ไดอะแกรมโครงสร้างเอาต์พุตต่างๆ

คะแนนในเวลา:

เอ- ช่วงเวลา (x; b- ช่วงเวลา 12 ; ใน- ช่วงเวลา (3

ในรูป 5.3 จะเห็นได้ว่ามูลค่าที่คงที่ของรายได้รวมขององค์กร (บริษัท) นั้นรับประกันได้ด้วยการกระจายความพยายามที่ถูกต้องระหว่างผลิตภัณฑ์ที่สืบเนื่อง (รุ่นของเทคโนโลยี) การบรรลุการกระจายดังกล่าวเป็นเป้าหมายของการก่อตั้งและการดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท การเพิ่มประสิทธิภาพนโยบายนี้ต้องการ

ความรู้เกี่ยวกับความสามารถทางเทคนิคและเทคโนโลยีของเทคโนโลยีรุ่นต่อ ๆ ไป (และการแข่งขัน) แต่ละรุ่น ในฐานะที่เป็นผู้เชี่ยวชาญการแก้ปัญหาทางเทคนิคอย่างใดอย่างหนึ่งความสามารถที่แท้จริงในการตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกันของสังคมและการเปลี่ยนแปลงลักษณะทางเศรษฐกิจซึ่งอันที่จริงแล้วกำหนดลักษณะวัฏจักรของการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นต่อรุ่น

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่กำหนดในการสร้างกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่แข่งขันได้ขององค์กร (บริษัท) คือข้อเท็จจริงที่ว่าเงินทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วกว่าผลจริงมากในรูปแบบของการได้รับ ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด นั่นเป็นเหตุผลที่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์นโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีต้องการการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่า ณ จุดใดที่การสร้างเทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะไปถึงการพัฒนาสูงสุด เมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใด - การขยายตัว และเมื่อใดที่การผลิตลดลง

5.2. วิธีการเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

การเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่บ่งบอกถึงสถานะของบริษัท โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของธุรกิจ ตลอดจนลักษณะและสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการ

ในปัจจุบัน บริษัทขนาดใหญ่ในอเมริกา ญี่ปุ่น และยุโรป เพื่อผูกขาดการผลิตผลิตภัณฑ์โดยใช้นวัตกรรมที่รุนแรงและลดผลกระทบของธุรกิจร่วมทุนต่อผลลัพธ์สุดท้าย ให้ปฏิบัติตามเส้นทางของความเข้มข้นและการกระจายการผลิต บริษัท อเมริกัน "Genega Motors Group", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", "Sopy" ของญี่ปุ่น, "Toyota", "Estgo1ux" ของสวีเดน, "Siemens" ของเยอรมัน, "Samsung" ของเกาหลีใต้และอีกมากมาย องค์กรอื่น ๆ กำหนดกลยุทธ์ตามหลักการดังต่อไปนี้:

ก) การกระจายความหลากหลายของสินค้าที่ผลิต;

ข) การรวมกลุ่มของสินค้าดีขึ้นอันเป็นผลมาจาก
การแนะนำนวัตกรรมประเภทต่างๆ

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

ค) การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและการประหยัดทรัพยากรสำหรับ
โดยการพัฒนา R&D ให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและเสริมสร้างนวัตกรรม
ความถูกต้อง;

ง) การสมัครสำหรับสินค้าต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับของพวกเขา
ความสามารถในการแข่งขัน, กลยุทธ์ต่างๆ: ไวโอเล็ต, ปาร์ตี้
ents, สับเปลี่ยนหรือ explerents (เพิ่มเติมเกี่ยวกับประเทศเหล่านี้
แท็กจะกล่าวถึงในบทที่ 6);

จ) การพัฒนาการบูรณาการและความร่วมมือระหว่างประเทศ

f) การปรับปรุงคุณภาพ การตัดสินใจของผู้บริหารและอื่น ๆ.
หากบริษัทผลิตสินค้าหลายประเภทแล้วสำหรับพวกเขา

เธอมักจะใช้ กลยุทธ์ต่างๆ. ในกรณีนี้ ความเสี่ยงสำหรับทั้งบริษัทจะถูกปรับระดับ

โดยทั่วไป การวิเคราะห์กลยุทธ์การทำงานของบริษัทขนาดใหญ่แสดงให้เห็นว่าด้วยการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งของการแข่งขันที่บริสุทธิ์ ส่วนแบ่งของกลยุทธ์การสำรวจเพิ่มขึ้น

พื้นฐานสำหรับการพัฒนาคำแนะนำเกี่ยวกับกลยุทธ์นวัตกรรมและนโยบายการลงทุนที่เกี่ยวข้อง (การวางแผนการลงทุนด้านทรัพยากร) คือการคาดการณ์ช่วงเวลาของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงของอุปกรณ์รุ่นต่างๆ (ผลิตภัณฑ์)

ทิศทางในการเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมและการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ ตำแหน่งของผู้นำหรือผู้ติดตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม) แสดงไว้ในรูปที่ 5.4.

การเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการสำหรับแต่ละทิศทางที่ระบุเมื่อกำหนดเป้าหมาย

ข้าว. 5.4.แนวทางการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม

สามารถใช้เมทริกซ์ BCG (Boston Advisory Group) (รูปที่ 5.5) เพื่อเลือกกลยุทธ์ตามส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตในอุตสาหกรรม ตามรูปแบบนี้ บริษัทที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ("ดาว") ควรเลือกกลยุทธ์การเติบโต บริษัทที่มีส่วนแบ่งการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมที่มั่นคง ("วัวเงินสด") เลือกกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการดำรงตำแหน่งและทำกำไร บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดเล็กในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า ("สุนัข") เลือกกลยุทธ์ในการ "ตัดส่วนเกิน"

ออกจากตลาด

สูงต่ำ

ส่วนแบ่งการตลาด/ปริมาณการขาย

ข้าว. 5.5.เมทริกซ์บีซีจี

สำหรับแสดงผลและ การวิเคราะห์เปรียบเทียบตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจต่างๆ องค์กรการค้าใช้เมทริกซ์ McKinsey มันเอาชนะข้อเสียเปรียบที่สำคัญของแบบจำลอง BCG เช่นการสร้างแกนแนวนอนและแนวตั้งของเมทริกซ์อย่างง่าย

โมเดลของ GE/McKinsey นั้น ประการแรกเลยคือสามารถจัดอันดับธุรกิจของบริษัททั้งหมดในฐานะผู้สมัครรับการลงทุนตามเกณฑ์ของผลกำไรในอนาคตในมุมมองเชิงกลยุทธ์ที่กำหนด

เมทริกซ์ McKinsey แสดงในรูปที่ 5.6. ที่นี่ตามแกน y พารามิเตอร์ของธุรกิจเฉพาะจะได้รับการประเมินซึ่ง

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

สถานะการแข่งขัน ปานกลาง

ข้าว. 5.6. McKinsey Matrix

องค์กรไม่สามารถควบคุมได้จริง กล่าวคือ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญ พารามิเตอร์การวางตำแหน่งได้รับการแก้ไขตามแกน abscissa ซึ่งขึ้นอยู่กับองค์กร

Thompson และ Strickland เสนอเมทริกซ์การเลือกกลยุทธ์โดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ (เทียบเท่ากับการเติบโตของอุตสาหกรรม) และตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท (รูปที่ 5.7)

สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่มีความหลากหลาย จะใช้เมทริกซ์ที่เสนอโดยบริษัทที่ปรึกษา Arthur De Little ( เมทริกซ์ ADL-LC) ซึ่งเป็นแบบจำลองหลายปัจจัย (รูปที่ 5.8)

ในเมทริกซ์ ADL-LCการประเมินแบบรวมหลายปัจจัยของ "ตำแหน่งการแข่งขัน" ถูกกำหนดในแนวนอน และการประเมินเชิงบูรณาการของวงจรชีวิตถูกระบุในแนวตั้ง ในแง่ระเบียบวิธี การได้รับค่าเฉพาะของตัวบ่งชี้ตำแหน่งที่แข่งขันได้นั้นคล้ายกับการคำนวณตัวบ่งชี้สถานะการแข่งขัน (จุดแข็งของตำแหน่งทางธุรกิจ) โดยใช้แบบจำลอง McKinsey แต่ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างรุ่น ADL-LCจากรุ่นอื่นที่คล้ายคลึงกันคือการใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต

คุณสมบัติของระยะวงจรชีวิตตามรุ่น ADL-LCมีรายละเอียดดังนี้.

การเกิด:การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การกระจายตัวของข้อเสนอในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การค้นหาผู้บริโภคอย่างกระตือรือร้น โตเร็วขายแต่แทบไม่มีกำไรเพราะทุกคนดูดซับการลงทุน กระแสเงินสดติดลบเพราะ มันถูกดูดซับโดยการพัฒนาของตลาด

การพัฒนา(การเติบโต): การเติบโตอย่างรวดเร็วของยอดขาย กำไรปรากฏขึ้นและเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่กระแสเงินสดอาจยังคงติดลบ

ครบกำหนด:ปริมาณการขายสูงสุด กำไรยังถึงระดับสูงสุด กระแสเงินสดกลายเป็นบวกและค่อยๆ เพิ่มขึ้น

อายุ:ปริมาณการขายลดลง กำไรลดลง กระแสเงินสดลดลงแต่ช้ากว่ารายรับ

คุณสมบัติของตำแหน่งการแข่งขันตามรุ่น ADL-LC มีดังนี้

อ่อนแอ:ธุรกิจมีจำนวนมากที่สำคัญ จุดอ่อน; ในตำแหน่งนี้ ธุรกิจไม่สามารถอยู่รอดได้ด้วยตัวเอง

ทนทาน:ธุรกิจทำกำไร ธุรกิจมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านและมีความแข็งแกร่งเพียงพอ มีโอกาสน้อยที่จะออกจากตำแหน่งนี้

สังเกตเห็นได้ชัดเจน:ธุรกิจมีคุณสมบัติและข้อดีที่โดดเด่น ตำแหน่งที่แข็งแกร่งมากในซอกเฉพาะของพวกเขา มีศักยภาพที่สำคัญในการปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขัน

แข็งแกร่ง:ธุรกิจมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่แข็งแกร่ง กลยุทธ์ทางธุรกิจที่เป็นอิสระเป็นไปได้ซึ่งไม่คำนึงถึงพฤติกรรมของคู่แข่งหลัก ตำแหน่งทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง แต่ไม่แน่นอน

ผู้นำเสนอ:ตำแหน่งนี้ในตลาดสามารถครอบครองโดยธุรกิจเดียวเท่านั้น เขากำหนดมาตรฐานของตนเองในตลาดและควบคุมธุรกิจอื่น ความได้เปรียบทางการแข่งขันในทางปฏิบัติแน่นอน; กลยุทธ์ทางธุรกิจมีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์

เมื่อเลือกตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรม บริษัท สามารถใช้เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์ / ตลาด (ตารางที่ 5.1)

ตาราง 5.1เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาดสำหรับการเลือกกลยุทธ์

เมื่อนำกลยุทธ์มาใช้ ผู้บริหารต้องพิจารณาปัจจัยสี่ประการ:

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

เสี่ยง.บริษัทพิจารณาความเสี่ยงระดับใดที่ยอมรับได้สำหรับการตัดสินใจแต่ละครั้ง

ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีตและผลลัพธ์ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ได้สำเร็จมากขึ้น

ปัจจัยด้านเวลาบ่อยครั้งความคิดที่ดีล้มเหลวเพราะถูกเสนอให้นำไปปฏิบัติในเวลาที่ไม่ถูกต้อง

ปฏิกิริยาต่อเจ้าของแผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการของบริษัท แต่บ่อยครั้งที่เจ้าของสามารถใช้แรงกดดันอย่างแข็งขันในการเปลี่ยนแปลงแผนได้ ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงปัจจัยนี้

การพัฒนากลยุทธ์สามารถทำได้สามวิธี: จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษา

ในกรณีแรก แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารของบริษัท และลงไปถึงระดับการจัดการทุกระดับตามคำสั่ง

ในการพัฒนาจากล่างขึ้นบน แต่ละแผนก (ฝ่ายการตลาด ฝ่ายการเงิน ฝ่ายผลิต ฝ่าย R&D ฯลฯ) จะพัฒนาข้อเสนอของตนเองเพื่อร่างแผนกลยุทธ์ภายใต้ความสามารถของตน จากนั้นข้อเสนอเหล่านี้จะถูกส่งไปยังผู้บริหารของบริษัท ซึ่งจะสรุปและตัดสินใจขั้นสุดท้ายระหว่างการสนทนาในทีม ซึ่งจะทำให้ใช้ประสบการณ์ที่ได้รับในแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาที่กำลังศึกษา และสร้างความรู้สึกของชุมชนทั้งองค์กรในการพัฒนากลยุทธ์ระหว่างพนักงาน

บริษัทอาจใช้บริการของที่ปรึกษาในการวิจัยองค์กรและพัฒนากลยุทธ์

ธุรกิจที่เป็นนวัตกรรมไม่ใช่วิทยาศาสตร์หรือสิ่งประดิษฐ์ล้วนๆ แม้ว่าการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคจะมีความสำคัญที่นี่

พฤติกรรมของบริษัทในฐานะผู้บริโภคแห่งนวัตกรรมสามารถกำหนดได้โดยการค้นหาว่าบริษัทเลือกทางเลือกใดในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี (รูปที่ 5.9 ซึ่งระบุช่วงเวลาของวัฏจักรความต้องการ: อี- ต้นทาง; o1 - การเติบโตอย่างรวดเร็ว o2 - ช้า ม -ครบกำหนด; ที่ -การลดทอน; R- การทำกำไร; Tb T 2 , T 3 - ช่วงเวลาของการประเมิน)

ในกรณีของเทคโนโลยีที่เสถียร (ดูรูปที่ 5.9 ก)ความต้องการสูงสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีปรากฏขึ้นในด้านการสร้างอุปสงค์และการพัฒนาการผลิต (จ)และในวุฒิภาวะ (ม).

ข้าว. 5.9.ความสัมพันธ์ระหว่างนวัตกรรมกับความต้องการสินค้ากับเทคโนโลยี: เอ- มั่นคง; ข -มีผล; ใน- เปลี่ยนได้

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

ในกรณีของเทคโนโลยีที่ได้ผล (ดูรูปที่ 5.9 ข)ความจำเป็นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมก็ต่ำเช่นกัน เนื่องจากความต้องการได้รับการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์หรือควบคุมผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในเทคโนโลยีดั้งเดิมของการผลิต

และเฉพาะในตัวแปรของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงได้ (ดูรูปที่ 5.9 ใน)ความต้องการนวัตกรรมเพื่อรองรับวัฏจักรชีวิตของความต้องการนั้นคงที่ในทุกขั้นตอน

บริษัทที่ปฏิบัติตามหลักการของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงได้คืออุตสาหกรรมที่มีความกระตือรือร้นทางเทคโนโลยี ส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ อุตสาหกรรมเคมี อุตสาหกรรมยา อุตสาหกรรมวิศวกรรมส่วนใหญ่จัดอยู่ในประเภทอุตสาหกรรมที่มีกิจกรรมทางเทคโนโลยีปานกลาง ดังนั้นจึงมีความต้องการนวัตกรรมในระดับปานกลาง

5.3. การก่อตัวของกลยุทธ์นวัตกรรม

กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมขององค์กรสามารถนำมารวมกันและนำเสนอในรูปแบบของสองประเภทหลัก: กลยุทธ์ของผู้นำที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและการใช้งานผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นพื้นฐาน และกลยุทธ์ของผู้ติดตาม ซึ่งบ่งบอกถึงการนำเทคโนโลยีที่ปรับปรุงแล้วออกสู่ตลาด เป้าหมายของการพัฒนานวัตกรรมเหล่านี้สามารถทำได้หลายวิธี

ดังนั้น ตามกลยุทธ์ของการเป็นผู้นำการวิจัย จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุตำแหน่งผู้นำในระยะยาวในด้าน R&D เนื่องจากความต้องการขององค์กรที่จะคงไว้ซึ่งผลิตภัณฑ์พอร์ตโฟลิโอทางเศรษฐกิจที่อยู่ในระยะเริ่มต้นของ 5-curve . หากในการพัฒนานวัตกรรม องค์กรยึดมั่นในนโยบายตอบโต้เชิงป้องกันและต้องการติดตามผู้นำตลาดเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการนำนวัตกรรมไปใช้ในเชิงพาณิชย์ องค์กรทางเศรษฐกิจดังกล่าวควรปฏิบัติตามกลยุทธ์รอดู และพยายามนำผลิตภัณฑ์รุ่นปรับปรุงออกสู่ตลาดซึ่งได้รับการทดสอบแล้วจากตลาด

จำนวนขั้นตอนขององค์กรในการพัฒนาและการนำนวัตกรรมไปใช้จะเท่ากันสำหรับเทคโนโลยีพื้นฐานหรือการปรับปรุง ซึ่งสะท้อนถึงขั้นตอนของวงจรชีวิตของพวกเขา เหตุผลก็คือผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมทางเทคโนโลยี โดยไม่คำนึงถึงระดับความแปลกใหม่และขนาด จะต้องผ่านขั้นตอนบางอย่าง

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

วัฏจักรชีวิต: เกิด เติบโต ครบกำหนด เสื่อมถอย สำหรับเนื้อหาเชิงโครงสร้างของแต่ละขั้นตอนต่อเนื่อง ลักษณะของการดำเนินการที่จำเป็นในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ของผู้นำหรือผู้ตามจะแตกต่างกัน

ความแตกต่างเหล่านี้แสดงให้เห็นทั้งในองค์ประกอบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและในจำนวนต้นทุนการลงทุนที่จำเป็นสำหรับแต่ละประเภทและขนาดของนวัตกรรม ดังนั้น เมื่อวางแผนกลยุทธ์เพื่อการพัฒนานวัตกรรม การประเมินและวิเคราะห์ความแตกต่างพื้นฐานเหล่านี้จึงเป็นสิ่งสำคัญ

แม้ว่าเทคโนโลยีใหม่และการปรับปรุงจะผ่านขั้นตอนเดียวกันของการเติบโตและการพัฒนา แต่เป้าหมายเริ่มต้นและวัตถุประสงค์ขั้นสุดท้ายสำหรับนวัตกรรมเหล่านี้ในแต่ละขั้นตอนที่ระบุนั้นแตกต่างกัน ดังนั้น ในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐาน จำเป็นต้องดำเนินการวิจัยและพัฒนาในวงกว้าง ในขณะเดียวกัน เมื่อนำเทคโนโลยีที่ได้รับการปรับปรุงไปใช้ กิจกรรมเหล่านี้บางส่วนอาจถูกละเลยและจำกัดอยู่ที่การวิจัยและพัฒนา เนื่องจากนวัตกรรมประเภทนี้มีพื้นฐานมาจากความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นที่รู้จักอยู่แล้ว เป็นผลให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความแตกต่างที่สำคัญในต้นทุนเริ่มต้นและผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของแต่ละขั้นตอนต่อเนื่องสำหรับการแนะนำเทคโนโลยีใหม่และการปรับปรุง

มาแยกแยะและจัดกลุ่มความเหมือนและความแตกต่างหลักในการจัดการกระบวนการแนะนำเทคโนโลยีใหม่และการปรับปรุง (ตารางที่ 5.2) เป็นการสมควรมากกว่าที่จะแนะนำเทคโนโลยีพื้นฐานหรือโดยพื้นฐานใหม่ให้กับตลาดอุตสาหกรรมก่อน แล้วจึงค่อยแนะนำไปยังตลาดผู้บริโภค ข้อสรุปนี้อิงจากการวิเคราะห์ความล้มเหลวจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการนำเทคโนโลยีใหม่ที่เป็นพื้นฐานไปสู่ตลาดผู้บริโภคโดยตรง โดยข้ามผ่านระบบอุตสาหกรรม

ตาราง 5.2ความเหมือนและความแตกต่างในการพัฒนานวัตกรรมพื้นฐานและการเพิ่มประสิทธิภาพ

การพัฒนาเทคโนโลยีพื้นฐานต้องใช้การวิจัยพื้นฐานและการวิจัยประยุกต์จำนวนมาก และต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากสำหรับสิ่งนี้ กลยุทธ์ของผู้บุกเบิกหรือการเลือกเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อนำออกสู่ตลาด สามารถเลือกได้โดยองค์กรที่มีเทคโนโลยีสูง ผู้นำตลาดที่แท้จริงเท่านั้น ความคล้ายคลึงกัน ตลอดจนความแตกต่างที่สำคัญในลักษณะของเป้าหมายเริ่มต้นและผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีใหม่ไปใช้ ยืนยันความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงประเภทและขนาดของนวัตกรรมในการสร้างกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรม

ความต้องการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์เฉพาะของการพัฒนานวัตกรรมจะถูกเลือกก่อนตามองค์ประกอบทีละองค์ประกอบ แล้วจึงค่อยเป็นค่อยไป

ขั้นตอนของการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีไปใช้แสดงด้วยสัญลักษณ์ต่อไปนี้:

W - วิจัย;

X - สร้างสรรค์;

วี - แนวความคิด;

X- การกระจาย.

เมื่อคำนึงถึงการกำหนดที่นำมาใช้ เป็นไปได้ที่จะแยกแยะความต้องการทรัพยากรแบบแบ่งระยะที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการดำเนินการตามกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรม (รูปที่ 5.10 และ 5.11)

ดังจะเห็นได้จากแผนงานที่นำเสนอ ทรัพยากรทางการเงินและเศรษฐกิจที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมโดยเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับประเภทและ

5 การจัดการนวัตกรรม: ทฤษฎีและการปฏิบัติ

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

ขนาดของเทคโนโลยีที่นำไปใช้ นี่เป็นอีกครั้งที่ยืนยันข้อสรุปเกี่ยวกับความจำเป็นในการจัดระบบกระบวนการของกลยุทธ์และ การจัดการนวัตกรรมและการปฐมนิเทศเบื้องต้นเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในการหมุนเวียนทางเศรษฐกิจของเทคโนโลยีใหม่หรือการปรับปรุงเพียงอย่างเดียวโดยพื้นฐาน

แบบจำลองสำหรับการก่อตัวของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่และการปรับปรุงเผยให้เห็นลำดับทีละขั้นตอนและรายการกิจกรรมโดยประมาณที่จำเป็นต้องดำเนินการเมื่อใช้กลยุทธ์ผู้นำหรือผู้ตาม อย่างไรก็ตาม โมเดลเหล่านี้ไม่ได้คำนึงถึงการประเมินมูลค่าของต้นทุนบางส่วนที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อดำเนินการวางแผนธุรกิจและประมาณการค่าใช้จ่ายโดยประมาณที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการลงทุน

ในการพัฒนาโครงการลงทุน จำเป็นต้องคำนึงถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้างเป็นพิเศษ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รวมถึงการหักภาษีและค่าธรรมเนียมบางอย่าง เช่น ภาษีสังคมแบบรวม ประกันสังคมภาคบังคับต่อภาคอุตสาหกรรม อุบัติเหตุและโรคจากการทำงาน นอกจากนี้ ควรคำนึงถึงส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายในรูปแบบการชำระเงินสำหรับเทคโนโลยีไฟฟ้า ไอน้ำ น้ำ สาธารณูปโภค บริการสื่อสาร และค่าขนส่งด้วย ในเวลาเดียวกัน เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่คำนึงถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการซื้อเครื่องจักร อุปกรณ์ และสินทรัพย์ถาวรอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรม ซึ่งในรูปแบบของค่าเสื่อมราคาค่อย ๆ โอน คุณค่าต่อผลิตภัณฑ์เมื่อเสื่อมสภาพ

แบบจำลองที่นำเสนอซึ่งเผยให้เห็นด้านเนื้อหาของแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการพัฒนานวัตกรรม มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาขององค์กรและเศรษฐกิจเป็นหลัก มากกว่าปัญหาด้านการลงทุนและการเงิน เพื่อให้องค์กรใช้แนวทางที่เสนอได้อย่างเต็มที่ จำเป็นต้องเปิดเผยวิธีการดำเนินการคำนวณดังกล่าว ในตาราง. 5.3 นำเสนอสูตรการคำนวณต้นทุนการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีใหม่และปรับปรุงมาใช้ องค์กรสามารถใช้เมื่อวางแผนกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรม

ข้าว. 5.10. (เริ่ม)

ข้าว. 5.10.ขั้นตอนหลักของรูปแบบการก่อตัวของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ (ตอนจบ)

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

ข้าว. 5.11.ขั้นตอนหลักของรูปแบบการก่อตัวของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีการปรับปรุง

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

ตาราง 5.3การคำนวณต้นทุนทีละขั้นตอนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมที่องค์กร

การประมาณต้นทุนการลงทุนที่จำเป็นตามแนวทางที่นำเสนอช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดปริมาณได้

ด้วยทรัพยากรทางการเงินและเศรษฐกิจที่จำเป็น วางแผนลำดับการดำเนินการขององค์กรเพื่อนำการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรไปใช้และตอบคำถามเกี่ยวกับจำนวนทรัพยากร เบื้องต้นโดยใคร เป้าหมายการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรจะเป็นไปได้เมื่อใดและในลักษณะใดที่เป็นไปได้ ประสบความสำเร็จ ในขั้นต่อไปของการก่อตัวของการพัฒนานวัตกรรม จำเป็นต้องประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมที่วางแผนไว้ ในการทำเช่นนี้โดยอิงจากการคำนวณต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมไปใช้ (ตารางที่ 5.3) จำเป็นต้องประเมินประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์และเศรษฐกิจของการแนะนำเทคโนโลยีใหม่หรือการปรับปรุงในองค์กร จากผลของประสิทธิภาพของนวัตกรรมตามการประเมินชั่วคราวของกระแสเงินสดและผลกระทบของเทคโนโลยีใหม่ต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร ตัวเลือกที่มีแนวโน้มมากที่สุดจะถูกเลือกจากทางเลือกที่พิจารณา ตามด้วยการนำเสนอในรูปแบบของ โครงการนวัตกรรมหรือแผนธุรกิจ

คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง

1. กลยุทธ์คืออะไร?

2. เป้าหมายของการพัฒนากลยุทธ์คืออะไร

3. อธิบายรูปแบบการพัฒนากลยุทธ์

4. กลยุทธ์นวัตกรรมแบ่งออกเป็นกลุ่มใดบ้าง?

5. กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทใดบ้างที่มีความแตกต่างขึ้นอยู่กับนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค?

6. ขั้นตอนของวงจรชีวิตนวัตกรรมคืออะไร?

7. อธิบายเมทริกซ์ BCG

8. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ใดบ้างที่อิงจากเมทริกซ์ของ McKinsey

9. ตั้งชื่อคุณสมบัติของระยะวงจรชีวิตตามรุ่น
ADL-LC.

10. ตามหลักการอะไรคือกลยุทธ์ของขนาดใหญ่

บริษัท?

11. อธิบายความสัมพันธ์แบบกราฟิกระหว่างนวัตกรรมและความต้องการผลิตภัณฑ์

12. อะไรคือความเหมือนและความแตกต่างในการพัฒนานวัตกรรมพื้นฐานและการปรับปรุง

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

งานฝึกอบรม

งาน5.1. กำหนดค่าใช้จ่ายในการใช้กลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมขององค์กรในขั้นตอนการวิจัยเมื่อพัฒนาเทคโนโลยีใหม่หากทราบว่าค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่มีจำนวน 93,000 rubles ค่าแรง - 12,000 rubles การหักภาษีสังคมแบบรวมและเบี้ยประกันจากอุบัติเหตุในที่ทำงาน - 3.1 พันรูเบิล การหักค่าเสื่อมราคา- 10,000 rubles ค่าใช้จ่าย - 37.2,000 rubles

ปัญหา 5.2กำหนด ขนาดโดยรวมค่าใช้จ่ายในการใช้กลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมขององค์กรในการพัฒนาเทคโนโลยีการปรับปรุงหากทราบว่าค่าใช้จ่ายในขั้นตอนการวิจัยคือ 31,000 rubles ที่ขั้นตอนสร้างสรรค์ - 57,000 rubles ในขั้นตอนแนวคิด - 95,000 rubles ที่ขั้นตอนการกระจาย - 73,000 . ถู

งาน5.3. กำหนดค่าใช้จ่ายในการใช้กลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมขององค์กรในขั้นตอนสร้างสรรค์เมื่อพัฒนาเทคโนโลยีที่ปรับปรุงหากทราบว่าค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการสร้างการออกแบบอุตสาหกรรมมีจำนวน 127,000 รูเบิล ค่าแรง - 15,000 รูเบิล , การหักภาษีสังคมแบบรวมและเบี้ยประกันจากอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมจากจำนวนนี้, การหักค่าเสื่อมราคา - 12.5 พันรูเบิล, ค่าโสหุ้ย - 46.9 พันรูเบิล

ปัญหา 5.4กำหนดต้นทุนรวมของการใช้กลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมขององค์กรเมื่อพัฒนาเทคโนโลยีใหม่หากทราบว่าค่าใช้จ่ายในขั้นตอนการวิจัยมีจำนวน 81,000 rubles ในขั้นตอนการสร้าง - 143,000 rubles ในขั้นตอนแนวคิด - 257,000 rubles ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของตลาดใหม่เท่ากับ 233,000 rubles ค่าแรง - 31,000 rubles การหักจากภาษีสังคมแบบครบวงจรและเบี้ยประกันจากอุบัติเหตุในที่ทำงาน - 14.5,000 rubles การหักค่าเสื่อมราคา - 27,000 . ถู. ค่าโสหุ้ย - 96.7,000 รูเบิล

งานทดสอบ

1. บริษัทมีต้นทุนด้านนวัตกรรมสูงและพยายามที่จะเป็นผู้นำในตลาด กลยุทธ์นวัตกรรมที่บริษัทควรเลือกคืออะไร?

1.1. ก้าวร้าว.

1.2. การเลียนแบบ.

1.3. แบบดั้งเดิม.

2. กลยุทธ์การสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ได้แก่

2.1. กลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

2.2. กลุ่มวิทยาศาสตร์และเทคนิค การผลิต การตลาดและกลยุทธ์การบริการ

2.3. กลยุทธ์ที่เน้นการสร้างสินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่ๆ

2.4. ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง

3. กลยุทธ์นวัตกรรมด้านการทำงาน ได้แก่

3.1. กลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

3.2. กลุ่มวิทยาศาสตร์และเทคนิค การผลิต การตลาดและกลยุทธ์การบริการ

3.3. กลยุทธ์ที่เน้นการสร้างสินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่ๆ

3.4. ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง

4. กลยุทธ์นวัตกรรมองค์กรและการบริหาร ได้แก่

4.1. กลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

4.2. กลุ่มวิทยาศาสตร์และเทคนิค การผลิต การตลาดและกลยุทธ์การบริการ

4.3. กลยุทธ์ที่เน้นการสร้างสินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่ๆ

4.4. ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง

5. บริษัทใช้กลยุทธ์การป้องกัน:

5.1. มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี

5.2. ที่พยายามรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดที่มีอยู่

5.3. โดยยึดหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ

6. บริษัทใช้กลยุทธ์เชิงรุก:

6.1. มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี

6.2. ที่พยายามรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดที่มีอยู่

6.3. โดยยึดหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ

7. บริษัท ใช้กลยุทธ์เลียนแบบ:

7.1. มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี

7.2. ที่พยายามรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดที่มีอยู่

7.3. โดยยึดหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ

8. เมื่อใช้กลยุทธ์นวัตกรรมพื้นฐานนักแสดง
ภารกิจของบริษัทคือ:

8.1. เพิ่มศักยภาพของตนเองโดยใช้จุดแข็งภายในและความสามารถภายนอกของตนให้ดีขึ้น

การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

8.2. การได้มาซึ่งวัสดุ เทคโนโลยี ชนิดใหม่ โดยลดต้นทุนที่ไม่สมเหตุสมผล

8.3. การพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขัน

8.4. ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง

9. ไม่อยู่ในกลุ่มกลยุทธ์การพัฒนาแบบบูรณาการ:

9.1. การบูรณาการในแนวตั้งกับซัพพลายเออร์

9.2. บูรณาการในแนวตั้งกับผู้บริโภค

9.3. บูรณาการในแนวตั้งกับตัวกลาง

9.4. การรวมแนวนอน

10. ด้วยกลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ ต้นทุนของนวัตกรรม:

10.1. สูง.

10.2. ปานกลาง.

10.3. ต่ำ.

11. บริษัทใกล้ชิดผู้นำ ยืมนวัตกรรมจาก
ทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง ต้นทุนนวัตกรรมจะเป็น:

11.1. เช่นเดียวกับผู้นำ

11.2. ต่ำกว่าผู้นำ

11.3. ไม่มีคำตอบที่ชัดเจน

12. ข้อใดต่อไปนี้ใช้กับช่วงที่สองของชีวิต
ไม่มีวงจร?

12.1. การศึกษาเชิงทฤษฎีและการทดลอง

12.2. การพัฒนาเอกสารการออกแบบการทำงาน

12.3. การผลิตต้นแบบ

13. หลักการตั้งเป้าหมาย ได้แก่

13.1. ความสมบูรณ์

13.2. ความสม่ำเสมอ

13.3. ทางเลือก.

13.4. การอยู่ใต้บังคับบัญชา

14. อะไรใช้ไม่ได้กับหลักการสร้างต้นไม้เป้าหมาย?

14.1. ความสม่ำเสมอของเป้าหมาย

14.2. ความแน่นอน

14.3. ความเป็นรูปธรรม

14.4. ความเป็นจริง

14.5. รายละเอียด.

14.6. ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง

บทที่ 5 สรุป

กลยุทธ์หมายถึงชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันในนามของการเสริมสร้างศักยภาพและอำนาจขององค์กร (บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง นี่คือแผนงานที่ละเอียดและครอบคลุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ

กลยุทธ์นวัตกรรมแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้:

1) ผลิตภัณฑ์ - กลยุทธ์ที่เน้นการสร้างสินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่

2) การทำงาน - ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต การตลาดและการบริการ

3) ทรัพยากร - กลยุทธ์ที่นำเสนอองค์ประกอบของความแปลกใหม่ในการจัดหาทรัพยากร - แรงงาน, วัสดุและเทคนิค, การเงิน, ข้อมูล

4) องค์กรและการจัดการ - กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการ

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมซึ่งพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของทฤษฎีวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ คำนึงถึงระยะที่ผลิตภัณฑ์ตั้งอยู่ ตามความคิดเห็นข้อหนึ่ง วัฏจักรชีวิตของนวัตกรรมประกอบด้วยหลายขั้นตอน: กำเนิด กำเนิด อนุมัติ เสถียรภาพ ความเรียบง่าย การตก การอพยพ และการทำลายล้าง

การเลือกกลยุทธ์ของบริษัทดำเนินการโดยฝ่ายบริหารตามการวิเคราะห์ ปัจจัยสำคัญการกำหนดลักษณะสถานะของ บริษัท โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์พอร์ตธุรกิจตลอดจนลักษณะและสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่จะดำเนินการ

สามารถใช้เมทริกซ์ BCG เพื่อเลือกกลยุทธ์ตามส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม เมทริกซ์ McKinsey ใช้เพื่อแสดงและเปรียบเทียบตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจต่างๆ ในองค์กรการค้า มันเอาชนะข้อบกพร่องที่สำคัญของแบบจำลอง BCG เช่นการแบ่งพาร์ติชันแกนนอนและแนวตั้งของเมทริกซ์อย่างง่าย

ในการเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของตลาดผลิตภัณฑ์ (เทียบเท่ากับการเติบโตของอุตสาหกรรม) และตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท คุณสามารถใช้เมทริกซ์ Thompson และ Strickland

สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่มีความหลากหลาย จะใช้เมทริกซ์ที่เสนอโดยบริษัทที่ปรึกษา Arthur De Little (เมทริกซ์ ADL-LC) ซึ่งเป็นแบบจำลองหลายปัจจัย

กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมขององค์กรสามารถนำมารวมกันและนำเสนอในรูปแบบของสองประเภทหลัก: กลยุทธ์ผู้นำที่มุ่งพัฒนาและดำเนินการผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานและกลยุทธ์ผู้ติดตามซึ่งหมายถึงการแนะนำเทคโนโลยีที่ปรับปรุงสู่ตลาด แม้ว่าเทคโนโลยีใหม่และการปรับปรุงจะผ่านขั้นตอนเดียวกันของการเติบโตและการพัฒนา แต่เป้าหมายเริ่มต้นและวัตถุประสงค์ขั้นสุดท้ายสำหรับนวัตกรรมเหล่านี้ในแต่ละขั้นตอนที่ระบุนั้นแตกต่างกัน

ความต้องการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์เฉพาะของการพัฒนานวัตกรรมจะถูกเลือกองค์ประกอบแรกทีละองค์ประกอบแล้วทีละขั้นตอน

บทนี้จะกล่าวถึงรูปแบบต่างๆ ในการกำหนดต้นทุนที่จำเป็นในการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมโดยเฉพาะ

บทที่ 5

ติยา นี่เป็นการยืนยันอีกครั้งถึงข้อสรุปเกี่ยวกับความจำเป็นในการจัดระบบกระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์และเชิงนวัตกรรม และการมุ่งเน้นเบื้องต้นเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ขั้นพื้นฐานหรือการปรับปรุงเพียงอย่างเดียวในระบบเศรษฐกิจ

เมื่อศึกษาเนื้อหาของบทนี้แล้ว นักเรียนควรรู้:

> แนวคิดและประเภทของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม

> ขั้นตอนของวงจรชีวิตนวัตกรรม

และทำ:

สร้างกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

คำนวณต้นทุนรวมของการนำกลยุทธ์ไปใช้

การจัดการนวัตกรรม Makhovikova Galina Afanasievna

8.2. กลยุทธ์นวัตกรรมองค์กร

การเลือกกลยุทธ์องค์กรเชิงนวัตกรรมเป็นหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุดของการจัดการนวัตกรรม ผลการศึกษาจำนวนมากยืนยันว่ากลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่องค์กรเลือกนั้นรองรับความสำเร็จของบริษัทในตลาด

โดยทั่วไป กลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการโดยองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์นวัตกรรม -เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์องค์กรโดยรวม นี่เป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดทิศทางที่สำคัญที่สุด เพื่อเลือกลำดับความสำคัญของโอกาสในการพัฒนาองค์กร และเพื่อพัฒนาชุดของมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตามนั้น นี่คือชุดของกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานที่กำหนดขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงระบบการคัดเลือกและการนำนวัตกรรมไปใช้ทั้งในเทคโนโลยีและในการจัดการเทคโนโลยี

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ควรพิจารณาปัจจัยภายนอกและภายในจำนวนหนึ่ง รวมทั้งการคาดการณ์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร การปฏิบัติตามนวัตกรรมด้วยกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร เป็นต้น ดังนั้น กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม เชื่อมโยงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคนิค ศักยภาพบุคลากรขององค์กร และโครงการนวัตกรรมเฉพาะ

พื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมคือเส้นโค้งวงจรชีวิตของโครงการนวัตกรรม

ในการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมจำเป็นต้องแก้ปัญหาหลักดังต่อไปนี้:

การกำหนดประเภทของนโยบายนวัตกรรมที่เหมาะสมกับเป้าหมายและตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรมากที่สุด

สร้างความมั่นใจในการปฏิบัติตามกลยุทธ์นวัตกรรมด้วยโครงสร้างองค์กร โครงสร้างพื้นฐาน และระบบการจัดการข้อมูลในองค์กร

การกำหนดเกณฑ์ความสำเร็จในขั้นตอนแรกสุดของการพัฒนาโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

การเลือกขั้นตอนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการติดตามและควบคุมการดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

โดยทั่วไปแล้ว องค์กรต่างๆ จะไม่ยึดมั่นในกลยุทธ์ใดๆ ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด การเลือกลำดับความสำคัญและความชอบเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกและภายในและโครงการเฉพาะ

มีประเภทของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมดังต่อไปนี้

1. ก้าวร้าว.แตกต่าง มีความเสี่ยงสูงและคืนทุนสูงหากนวัตกรรมประสบความสำเร็จในตลาด ต้องใช้บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ความสามารถในการมองเห็นโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ และความสามารถในการแปลเป็นผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็ว การดำเนินการต้องให้ความสำคัญกับการวิจัยร่วมกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ ตามกฎแล้ว กลยุทธ์เชิงรุกนั้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดใหญ่ - ผู้นำตลาดในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง ซึ่งตำแหน่งของผู้นำอาจถูกบ่อนทำลายอันเป็นผลมาจากการแนะนำผลิตภัณฑ์ขั้นสูงทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคโดยคู่แข่ง หรือองค์กรขนาดเล็ก การอยู่รอด และการเติบโตนั้นขึ้นอยู่กับการดำเนินโครงการโดยตรง .

2. ป้องกันขึ้นอยู่กับการแนะนำอย่างรวดเร็วของนวัตกรรมปฏิกิริยาเลียนแบบเพื่อตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง ถือว่ามีความเสี่ยงต่ำเมื่อเทียบกับกลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีสถานะทางการตลาดที่มั่นคงและให้ความสำคัญกับปัญหาด้านการผลิตและการตลาดมากกว่าการวิจัยและพัฒนา แต่มีศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่สำคัญสำหรับการตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งอย่างรวดเร็ว ในกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมของพวกเขา องค์กรเหล่านี้ได้รับคำแนะนำจากการพัฒนาและการปรับตัวของเทคโนโลยีขั้นสูงที่มีอยู่แล้ว

3. ดูดซับมันขึ้นอยู่กับการได้มาซึ่งผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ดีที่สุดที่ได้รับจากองค์กรอื่น ๆ ในการวิจัยและพัฒนา แม้แต่บริษัทชั้นนำขนาดใหญ่ก็ไม่สามารถจำกัดตัวเองให้เป็นผลจากการวิจัยและพัฒนาของตนเองได้ ในทางกลับกัน การออกใบอนุญาตสำหรับนวัตกรรมของตนเองอาจเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์เชิงรุกขององค์กร

4. ระดับกลาง.ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาตลาดเฉพาะ มันขึ้นอยู่กับความพยายามอย่างมีสติเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรงโดยอิงจากการวิเคราะห์จุดอ่อนของคู่แข่งโดยคำนึงถึงข้อดีของตนเอง กลยุทธ์นี้มักใช้สำเร็จโดยธุรกิจนวัตกรรมขนาดเล็ก

5. การสร้างตลาดใหม่เชื่อมโยงกับนวัตกรรมที่รุนแรง ในกรณีนี้ คุณสามารถได้รับผลตอบแทนสูงโดยไม่มีความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมดังกล่าวและโอกาสที่เปิดขึ้นจากการนำไปปฏิบัตินั้นค่อนข้างหายาก ตามกฎแล้วพวกเขาดำเนินการในช่วงเริ่มต้นของการดำรงอยู่ของอุตสาหกรรมหรือตลาด

6. " Rogue". อนุญาตให้ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงใหม่โดยแข็งแกร่งในแง่ของเทคโนโลยีและการผลิต แต่ไม่ยั่งยืนในตลาด องค์กรที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อนวัตกรรมนี้ลดขนาดโดยรวมของตลาด ในกรณีนี้ ผู้นำตลาดไม่เต็มใจที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เพราะอาจคุกคามตำแหน่งของพวกเขาได้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์แบบนักล่าเพื่อจำไว้ว่าพวกเขาจะสามารถประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนได้หากพวกเขาใช้กลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสมหลังจากเข้าสู่ตลาด

7. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญกลยุทธ์นี้ช่วยให้คุณได้รับความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ และในบางกรณีอาจได้รับความรู้ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด องค์กรหลายแห่งไม่ได้แสวงหาผู้เชี่ยวชาญด้วยเหตุผลด้านจริยธรรมและต้องการขอความช่วยเหลือจากตัวแทนพิเศษ

8. การเข้าซื้อกิจการของบริษัทกลยุทธ์นี้มักใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับบริษัทขนาดเล็กที่ทำงานในโครงการที่มีแนวโน้มและการดำเนินการในระยะเริ่มต้นของงาน

จากหนังสือเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ ผู้เขียน

39. สาระสำคัญของกลยุทธ์ ทรัพยากร และความสามารถขององค์กร กลยุทธ์ - แบบจำลองทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป้าหมายคือผลลัพธ์หลักที่บริษัทมุ่งมั่นในกิจกรรมต่างๆ กลยุทธ์ควรให้

จากหนังสือ Enterprise Economics: Lecture Notes ผู้เขียน Dushenkina Elena Alekseevna

1. แก่นแท้ของกลยุทธ์ ทรัพยากร และความสามารถของกลยุทธ์องค์กรคือแบบจำลองทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป้าหมายคือผลลัพธ์หลักที่บริษัทมุ่งมั่นในกิจกรรมต่างๆ กลยุทธ์ควรให้

จากหนังสือ Innovation Management: กวดวิชา ผู้เขียน Mukhamedyarov A. M.

3.3. เล็ก องค์กรนวัตกรรมวิสาหกิจนวัตกรรมขนาดเล็ก (SIE) มีลักษณะเป็นเอกเทศ มีความเป็นอิสระเชิงสัมพันธ์ ออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับโครงสร้างการผลิตและปรับปรุงประสิทธิภาพของตัวชี้วัด

จากหนังสือ Innovation Management ผู้เขียน มาโควิโคว่า กาลินา อาฟานาซีเยฟนา

3.4. กิจการร่วมค้า (ความเสี่ยง) นวัตกรรมและอุทยานเทคโนโลยี ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของวิสาหกิจขนาดเล็กที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม รูปแบบเฉพาะของพวกเขากำลังแพร่กระจาย - ธุรกิจที่มีความเสี่ยง (องค์กรที่มีความเสี่ยง) องค์กรเหล่านี้มีขนาดเล็ก

จากหนังสือ New Russian Doctrine: ถึงเวลากางปีกของคุณ ผู้เขียน บักดาซารอฟ โรมัน วลาดิมีโรวิช

5.1. ระบบนวัตกรรมแห่งชาติและรูปแบบนวัตกรรมแห่งชาติ การสร้างระบบนวัตกรรมแห่งชาติเป็นงานที่สำคัญที่สุดของนโยบายของรัฐ ซึ่งเป็นงานทางเศรษฐกิจที่ร้ายแรง ระบบนวัตกรรมแห่งชาติควรจัดให้มี

จากคู่มือการจัดซื้อหนังสือ โดย Dimitri Nicola

2.8. โครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน เปิดตัวใน ระยะเวลาอันสั้นโครงการที่ซับซ้อนจำนวนหนึ่งภายใต้ชื่อรหัสทั่วไปว่า "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" โดยมีส่วนร่วมกับองค์กรนอกภาครัฐและ องค์กรสาธารณะ,สามารถกลายเป็นความสำเร็จในการโฆษณาชวนเชื่ออันทรงพลังของภาพลักษณ์ใหม่ของ

จากหนังสือกลยุทธ์การพัฒนาวิสาหกิจทางวิทยาศาสตร์และอุตสาหกรรมของศูนย์การบินและอวกาศ วิถีแห่งนวัตกรรม ผู้เขียน Baranov Vyacheslav Viktorovich

19.4.3. การจัดซื้อและความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม ยิ่งตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมมีขนาดใหญ่เท่าใด แรงจูงใจในการลงทุนก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น การศึกษาเชิงประจักษ์เมื่อเร็วๆ นี้เกี่ยวกับผลกระทบของขนาดตลาดต่อการเปิดตัวยาใหม่และนวัตกรรมทางเภสัชกรรมแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า

จากหนังสือของผู้เขียน

1.1. โลกาภิวัตน์และปัจจัยนวัตกรรมของการพัฒนาองค์กร ในเงื่อนไขที่ทันสมัย ​​กลยุทธ์การพัฒนา เศรษฐกิจของประเทศอุตสาหกรรมแต่ละแห่งและองค์กรต่างๆ ส่วนใหญ่กำหนดกระบวนการของโลกาภิวัตน์ กระบวนการเหล่านี้มีวัตถุประสงค์และเป็นผลสืบเนื่องมาจากปัจจุบัน

จากหนังสือของผู้เขียน

3.1. องค์กรการวิจัยและการผลิตในระบบเศรษฐกิจนวัตกรรมและคุณสมบัติของการก่อตัว กลยุทธ์การแข่งขันหนึ่งใน องค์ประกอบสำคัญระบบนวัตกรรมแห่งชาติที่จัดตั้งขึ้นในสหพันธรัฐรัสเซียคือองค์กรวิจัยและผลิต

จากหนังสือของผู้เขียน

3.2. นวัตกรรมและบทบาทในกลยุทธ์การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรวิจัยและการผลิต ปัจจุบันผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศกำลังประสบปัญหาทางการเงินและเศรษฐกิจ ประการแรก เป็นค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรที่สูง คล่องแคล่ว

จากหนังสือของผู้เขียน

4.2. การใช้วิศวกรรมการเงินและการจำลองแบบจำลองในการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กรการวิจัยและการผลิต

จากหนังสือของผู้เขียน

4.3. การควบคุมในการก่อตัวและการนำกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรการวิจัยและการผลิตไปปฏิบัติ หนึ่งในหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุดคือหน้าที่ทางการเงิน ซึ่งส่วนใหญ่ช่วยให้มั่นใจถึงการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรการวิจัยและการผลิต

จากหนังสือของผู้เขียน

5.2. รูปแบบ กลยุทธ์การตลาดองค์กรการวิจัยและการผลิต การตลาดเป็นระบบกิจกรรมทางการตลาดขององค์กรคือชุดของการดำเนินการที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่มีการบริโภคต่ำสุดทุกประเภท

จากหนังสือของผู้เขียน

5.3. การก่อตัวของกลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรวิจัยและการผลิต ทรัพยากรทางการเงินจากต่างๆ

จากหนังสือของผู้เขียน

5.4. การออกแบบกลยุทธ์การผลิตสำหรับองค์กรการวิจัยและการผลิต กลยุทธ์การผลิตซึ่งเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การทำงานของ RPE คือชุดของแผนระยะยาวโดยละเอียดและกิจกรรมเพื่อสร้างและ

จากหนังสือของผู้เขียน

5.5. การออกแบบกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสำหรับองค์กรการวิจัยและการผลิต กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นหนึ่งในกลยุทธ์การทำงานของ RPE คือชุดของแผนและมาตรการระยะยาวโดยละเอียดสำหรับ