การจัดการนวัตกรรม การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ หลักการ วิธีการ และเครื่องมือสำหรับการประกันคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่

การจัดการคุณภาพในองค์กรดำเนินการโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ยังมุ่งเป้าไปที่การนำสินค้าให้สอดคล้องกับมาตรฐานของรัฐและระดับสากล พื้นฐานของการจัดการคุณภาพจะควบคุมจุดที่สำคัญที่สุดที่ช่วยให้คุณตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและรับรองระดับความปลอดภัยที่เหมาะสม

นิยามแนวคิด

สาระสำคัญของการจัดการคุณภาพสามารถกำหนดเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของผู้จัดการและพนักงานขององค์กรเพื่อโน้มน้าวกระบวนการผลิตเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง กิจกรรมนี้สามารถดำเนินการโดยทั้งผู้บริหารระดับสูงและบุคลากรทั่วไป

การจัดการคุณภาพเป็นองค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการโดยรวมและเป็นส่วนสำคัญของการผลิตใดๆ สาขานี้มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนานโยบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับคุณภาพ กำหนดเป้าหมาย ตลอดจนกำหนดงานที่จะบรรลุผลสำเร็จ มีกระบวนการที่จำเป็น เช่น การวางแผน รวมถึงการจัดเตรียมเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดและการจัดหาทรัพยากรเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้

ควรสังเกตว่าการจัดการคุณภาพจะดำเนินการในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ กระบวนการนี้เริ่มต้นที่ขั้นตอนของแนวคิดและการพัฒนาเอกสารโครงการ และแม้หลังจากที่ผลิตภัณฑ์ถูกขายและนำไปใช้งานแล้ว ผู้จัดการคุณภาพจะรวบรวมข้อมูลบางอย่างเพื่อปรับปรุงชุดถัดไป

เป้าหมายของการจัดการคุณภาพคือกระบวนการผลิตโดยตรง ซึ่งเริ่มต้นจากช่วงเวลาที่แนวคิดสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะเกิดขึ้น และรายวิชาคือหัวหน้าองค์กร ซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูงและหัวหน้าแผนกต่างๆ กระบวนการนี้แสดงถึงประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันของหน้าที่หลายประการ: การวางแผน องค์กร การประสานงาน แรงจูงใจ และการควบคุม

การพัฒนาการจัดการคุณภาพ

มีการปรับปรุงการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาการจัดการได้ผ่านขั้นตอนทางประวัติศาสตร์หลายขั้นตอน:

• จนถึงปลายศตวรรษที่ 20 มีการควบคุมส่วนบุคคล ผู้ผลิตแต่ละรายประเมินผลิตภัณฑ์ของตนอย่างอิสระเพื่อให้สอดคล้องกับตัวอย่างหรือโครงการดั้งเดิม
• เมื่อถึงต้นศตวรรษที่ 20 ความจำเป็นในการกระจายความรับผิดชอบก็ชัดเจน นี่คือวิธีที่การควบคุมร้านค้าเกิดขึ้น ซึ่งหมายถึงการกำหนดพื้นที่ความรับผิดชอบให้กับพนักงานแต่ละคน
• ในขั้นต่อไป เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเกิดขึ้นของการควบคุมการบริหาร ซึ่งหมายถึงการมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้บริหารระดับสูงในกระบวนการจัดการคุณภาพ
• ด้วยการเติบโตของขนาดการผลิต จำเป็นต้องสร้างบริการควบคุมทางเทคนิคแยกต่างหากในองค์กร ซึ่งไม่เพียงแต่ประเมินการปฏิบัติตามมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย แต่ยังตรวจสอบกระบวนการผลิตทั้งหมดด้วย
• เนื่องจากมีความจำเป็นสำหรับการประเมินคุณภาพและเชิงปริมาณของผลลัพธ์การผลิต วิธีการทางสถิติจึงเริ่มถูกนำมาใช้
• มีการแนะนำระบบควบคุมสากล หมายถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับในการจัดการคุณภาพ
• ในตอนต้นของศตวรรษที่ 21 มีการสร้าง ISO ขององค์กรระหว่างประเทศซึ่งเกี่ยวข้องกับมาตรฐานและการรับรองผลิตภัณฑ์

มีการจัดการคุณภาพอย่างไร

กระบวนการจัดการคุณภาพในแต่ละบริษัทสามารถทำได้หลายวิธี อย่างไรก็ตาม มีโครงการมาตรฐานที่กำหนดการกระทำของผู้จัดการในระดับต่างๆ ในประเด็นนี้

ดังนั้น เมื่อพูดถึงผู้จัดการอาวุโส หน้าที่รับผิดชอบของพวกเขานั้นรวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์อย่างครอบคลุมด้วย สภาพแวดล้อมภายนอก. มันบ่งบอกถึงการตอบสนองในเวลาที่เหมาะสมต่อการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานตลอดจนการกระทำทางกฎหมาย บนไหล่ของผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ในการพัฒนานโยบายและกำหนดแผนปฏิบัติการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

เมื่อพูดถึงหน้าที่ของผู้จัดการระดับกลาง เป็นที่น่าสังเกตว่าพวกเขาปฏิบัติตามการตัดสินใจและคำสั่งทั้งหมดของคณะกรรมการเกี่ยวกับการปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพ พวกเขามีอิทธิพลโดยตรงต่อกระบวนการผลิตและควบคุมทุกขั้นตอน หากผู้บริหารระดับสูงกำหนดกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางจะสร้างแผนปฏิบัติการระยะสั้นตามกลยุทธ์นั้น เราสามารถพูดได้ว่ามีการจัดการคุณภาพระดับหนึ่งซึ่งสอดคล้องกับลำดับชั้นทั่วไปในองค์กร

นโยบายองค์กรเช่นการจัดการคุณภาพโดยรวมมีลักษณะเด่นหลายประการ:

• กลยุทธ์ของบริษัทมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพซึ่งสะท้อนให้เห็นในทุกระดับของการจัดการ
• แรงจูงใจของพนักงานมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้พวกเขาสนใจในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
• กลไกและกระบวนการผลิตมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะทำให้มั่นใจได้ว่าสามารถปรับมาตรฐานและความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
• การดำเนินกิจกรรมการผลิตตามมาตรฐานสากลที่ยอมรับโดยทั่วไป
• การปฏิบัติตามระบบควบคุม ทฤษฎีสมัยใหม่และแนวทาง;
• การรับรองบังคับของผลิตภัณฑ์ทุกประเภท

ระบบการจัดการคุณภาพ

องค์กรมีโครงสร้างบางอย่างซึ่งแสดงถึงปฏิสัมพันธ์ของการจัดการทุกระดับเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม นี่เป็นหนึ่งในเงื่อนไขบังคับที่กำหนดโดยสภาวะตลาดสมัยใหม่ ปรากฏการณ์นี้เรียกว่าระบบบริหารคุณภาพ ซึ่งมีหลักการดังนี้

• ควรมีการสื่อสารที่ชัดเจนระหว่างหัวหน้าแผนกต่างๆ
• การจัดการคุณภาพควรใช้แนวทางที่เป็นระบบ
• จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตโดยตรง
• ระบบนี้ควรทำหน้าที่ในจำนวนที่จำกัด ซึ่งจะแยกจากระบบอื่นๆ ที่มีอยู่ในองค์กรได้อย่างชัดเจน

เป็นที่น่าสังเกตว่าการแข่งขันในตลาดเพิ่มขึ้นทุกปี ประเด็นหลักของกระบวนการนี้คือการปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพสินค้า เป็นผลให้องค์กรเริ่มให้ความสนใจในด้านการผลิตนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ ในเรื่องนี้จำเป็นต้องมีวัสดุพื้นฐานรวมถึงอุปกรณ์และเทคโนโลยีที่ทันสมัย อย่างไรก็ตาม สิ่งที่สำคัญที่สุดคือพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องแนะนำระบบแรงจูงใจที่ถูกต้อง ตลอดจนปรัชญาการจัดการดังกล่าว ซึ่งพนักงานแต่ละคนจะรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่อคุณลักษณะขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์เป็นการส่วนตัว

ระบบการจัดการคุณภาพดังกล่าวต้องใช้ความพยายามอย่างมาก ซึ่งส่วนใหญ่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดของการผลิตเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตด้วย นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในมาตรฐานสากล ISO 9001 รวมถึงเอกสารอุตสาหกรรมต่างๆ

วิธีการจัดการคุณภาพ

คุณภาพเป็นหมวดหมู่ที่ค่อนข้างกว้างและกว้างขวาง ซึ่งมีคุณสมบัติและแง่มุมมากมาย หนึ่งในคุณสมบัติเหล่านี้ถือได้ว่าเป็นวิธีการจัดการคุณภาพ ซึ่งมีรายการดังต่อไปนี้:

• วิธีการบริหารเป็นคำสั่งบางอย่างที่จำเป็น ควรรวมถึง:
  • ระเบียบข้อบังคับ;
  • บรรทัดฐาน;
  • มาตรฐาน;
  • คำแนะนำ;
  • คำสั่งผู้นำ
• วิธีการทางเทคโนโลยี - ประกอบด้วยการควบคุมทั้งแบบแยกและสะสมในกระบวนการผลิตและผลลัพธ์สุดท้าย เพื่อจุดประสงค์นี้ต่าง ๆ ที่ทันสมัย สิ่งอำนวยความสะดวกด้านวิศวกรรมที่กำลังดีขึ้นทุกปี ผลลัพธ์ที่เป็นกลางที่สุดนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยอุปกรณ์อัตโนมัติที่วัดและประเมินพารามิเตอร์บางอย่างโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของพนักงานขององค์กร
• วิธีการทางสถิติ - อิงจากการรวบรวมข้อมูลดิจิทัลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ รวมถึงตัวชี้วัดคุณภาพ ถัดไป ตัวชี้วัดที่ได้รับจะถูกเปรียบเทียบในช่วงเวลาต่างๆ เพื่อระบุแนวโน้มเชิงบวกหรือเชิงลบ จากผลการวิเคราะห์นี้ จึงมีการตัดสินใจปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ
• วิธีการทางเศรษฐกิจประกอบด้วยการประเมินต้นทุนของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพตลอดจนผลลัพธ์ทางการเงินที่จะเกิดขึ้นหลังจากดำเนินการ
• วิธีการทางจิตวิทยา - หมายถึงผลกระทบบางอย่างต่อแรงงานซึ่งประกอบด้วยความต้องการของคนงานให้ได้มาตรฐานคุณภาพสูงสุด ทั้งวินัยในตนเองและบรรยากาศทางศีลธรรมในทีมมีความสำคัญที่นี่ ตลอดจนการประเมินคุณลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

เพื่อให้การดำเนินการในด้านการควบคุมคุณภาพในองค์กรประสบความสำเร็จ ขอแนะนำให้รวมวิธีการเหล่านี้และดำเนินการจัดการคุณภาพอย่างครอบคลุม

ฟังก์ชั่น

ฟังก์ชันการจัดการคุณภาพต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

• การพยากรณ์ - หมายถึงคำจำกัดความตามการวิเคราะห์ย้อนหลังของแนวโน้ม ความต้องการและข้อกำหนดในอนาคตในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• การวางแผน - เกี่ยวข้องกับการเตรียมเอกสารที่มีแนวโน้มว่าจะเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ระดับคุณภาพในอนาคต การปรับปรุงเทคโนโลยีและวัสดุ (มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์อ้างอิงหรือวิธีการผลิต ระดับคุณภาพที่การผลิตควรดำเนินการ)
• การประกันคุณภาพทางเทคโนโลยี ซึ่งหมายถึงการเตรียมความพร้อมอย่างเต็มที่สำหรับการเริ่มต้นกระบวนการผลิต
• การสนับสนุนมาตรวิทยา - หมายถึงคำจำกัดความของมาตรฐานและนำเสนอวัตถุทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิต
• องค์กร - รวมถึงการสร้างความมั่นใจปฏิสัมพันธ์ไม่เพียงแต่ระหว่าง โครงสร้างที่แยกจากกันรัฐวิสาหกิจ แต่ยังอยู่ระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
• รับรองเสถียรภาพ - ประกอบด้วยความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อคุณภาพระดับหนึ่งตลอดจนการกำจัดข้อบกพร่องและการเบี่ยงเบนทั้งหมดที่ระบุในกระบวนการผลิต
• การควบคุมคุณภาพ - มุ่งเป้าไปที่การระบุการปฏิบัติตามระหว่างระดับที่วางแผนไว้และระดับที่บรรลุ รวมถึงการปฏิบัติตามมาตรฐานที่ประกาศไว้
• ฟังก์ชั่นการวิเคราะห์ - เกี่ยวข้องกับการรวบรวมและศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ขององค์กร
• การสนับสนุนทางกฎหมาย - คือการทำให้ระบบและกระบวนการทั้งหมดในบริษัทเป็นไปตามกฎหมาย
• กระตุ้นการปรับปรุงระดับคุณภาพ - รวมถึงแรงจูงใจของพนักงาน

ควรสังเกตว่าหน้าที่ของการจัดการคุณภาพ ยกเว้นบางรายการ ส่วนใหญ่จะทับซ้อนกับหน้าที่พื้นฐานของการจัดการ

หลักการพื้นฐาน

หลักการจัดการคุณภาพเป็นพื้นฐานของระบบมาตรฐานสากล ซึ่งสามารถอธิบายได้ดังนี้

• กลยุทธ์การผลิตจะต้องมุ่งเน้นผู้บริโภคทั้งหมด (สิ่งนี้ไม่เพียงใช้กับช่วงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับคุณภาพของสินค้าด้วย)
• ฝ่ายบริหารขององค์กรมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหาเงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้ได้ระดับคุณภาพที่กำหนด
• บุคลากรทั้งหมดของบริษัท - จากระดับสูงสุดไปต่ำสุด - ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ซึ่งควรใช้ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ
• การจัดการคุณภาพควรดำเนินการบนพื้นฐานของแนวทางที่เป็นระบบซึ่งประกอบด้วยการรับรู้ของทุกแผนกขององค์กรในความสัมพันธ์ที่แยกไม่ออก
• เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะกำหนดขีด จำกัด สุดท้ายของคุณภาพ แต่ควรได้รับคำแนะนำจากหลักการปรับปรุงระดับอย่างต่อเนื่อง
• การตัดสินใจใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีการผลิตเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ควรได้รับการพิสูจน์โดยตัวเลขที่แสดงถึงความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการแนะนำนวัตกรรมบางอย่าง
• ในความพยายามที่จะปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย มันคุ้มค่าที่จะเรียกร้องสิ่งเดียวกันจากซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบ วัตถุดิบ ตลอดจนเครื่องจักรและอุปกรณ์

การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญ องค์กรที่มีประสิทธิภาพการจัดการคุณภาพ.

เงื่อนไข

เพื่อนำหลักการเหล่านี้ไปใช้ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีเงื่อนไขการจัดการคุณภาพดังต่อไปนี้:

• ควรมีการพัฒนาแผนการปรับปรุงการผลิตหรือควรทราบตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจเฉพาะที่องค์กรพยายามหา
• การดำเนินการเพื่อปรับปรุงระบบที่มีอยู่จะเหมาะสมเฉพาะในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนที่สำคัญจากพารามิเตอร์ที่ระบุ
• ต้องวัดความเบี่ยงเบนเหล่านี้อย่างชัดเจนจำเป็นต้องได้รับคำอธิบายในรูปแบบของตัวเลขเฉพาะหรือตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ
• องค์กรต้องมีทรัพยากรเพียงพอและระดับความสามารถในการปรับปรุงการผลิตและนำไปสอดคล้องกับเกณฑ์มาตรฐาน

ISO

องค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ใช้มาตรฐานการจัดการคุณภาพ ISO ระดับสากลในกิจกรรมการผลิต นี่คือองค์กรที่ตัวแทนจาก 147 ประเทศเข้าร่วม สิ่งนี้ทำให้เกิดข้อกำหนดที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับสินค้าและบริการที่ไม่เพียงแต่ให้คุณภาพในระดับสูงเท่านั้น แต่ยังมีส่วนช่วยในการพัฒนาการค้าระหว่างประเทศอีกด้วย

มาตรฐานคุณภาพ ISO-9000 เป็นที่แพร่หลายมากที่สุดในโลก ประกอบด้วยหลักการพื้นฐาน 8 ข้อตามที่ควรจัดกิจกรรม ซึ่งรวมถึง:

• เน้นความต้องการของลูกค้า
• ความเป็นผู้นำที่ไม่มีเงื่อนไขของหัวหน้า;
• การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับในกระบวนการบริหารคุณภาพ
• การแบ่งกระบวนการผลิตเป็นขั้นตอนและส่วนประกอบเฉพาะ
• ความเข้าใจในการจัดการคุณภาพในฐานะระบบองค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน
• มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และปรับปรุงกลไกการผลิตอย่างต่อเนื่อง
• การตัดสินใจทั้งหมดควรทำบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงเท่านั้น
• ความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกควรเป็นประโยชน์ร่วมกัน

เมื่อพูดถึงระบบ ISO 9001 เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบกำหนดข้อกำหนดเฉพาะซึ่งแตกต่างจากหลักการบังคับ ตามมาตรฐานนี้ องค์กรต่างๆ จะได้รับใบรับรองที่ยืนยันถึงระดับที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์ สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเต็มที่ รวมทั้งรับประกันความปลอดภัย

ระบบ ISO 9004 เป็นแนวทางสำหรับองค์กรที่ต้องการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และปรับปรุงการผลิต หมายถึงคำอธิบายโดยละเอียดของทุกขั้นตอนที่จะทำให้การผลิตสอดคล้องกับความต้องการที่เพิ่มขึ้น

ควรสังเกตว่าการนำการผลิตให้สอดคล้องกับมาตรฐาน ISO เป็นการตัดสินใจโดยสมัครใจของผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม สำหรับองค์กรที่มีความทะเยอทะยานที่ไม่ต้องการจำกัดตลาดในท้องถิ่น การปฏิบัติตามข้อบังคับเหล่านี้ ตลอดจนการได้รับการรับรองที่เหมาะสมถือเป็นข้อบังคับ

เหตุใดจึงต้องมีการจัดการคุณภาพ

การจัดการคุณภาพสมัยใหม่กำหนดงานจำนวนมากสำหรับผู้ผลิต การดำเนินการดังกล่าวช่วยให้มั่นใจได้ถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับที่เหมาะสม แม้ว่าการปฏิบัติตามมาตรฐานสากลจะเป็นความคิดริเริ่มโดยสมัครใจ แต่มีบริษัทจำนวนมากขึ้นที่เข้าร่วมเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนในตลาด วัตถุประสงค์ของการจัดการคุณภาพสามารถอธิบายได้ดังนี้:

• การปรับปรุงระดับคุณภาพตลอดจนการรับรองความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์
• การปรับปรุงกระบวนการผลิตเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจสูงสุด
• การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีในตลาดซึ่งจะช่วยเพิ่มยอดขายได้อย่างมาก
• ได้เปรียบเหนือคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ
• แรงดึงดูดของการลงทุน
• เข้าสู่ตลาดใหม่
• กรณีปฏิบัติตามมาตรฐานสากล-ส่งออกสินค้าไปต่างประเทศ

หัวหน้าองค์กรทุกคนต้องตระหนักว่าการรับรองคุณภาพระดับสูงนั้นจำเป็นไม่เพียงแต่สำหรับผู้บริโภคปลายทางเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสำหรับองค์กรด้วย ทำไม องค์กรที่มีความสามารถด้านการจัดการคุณภาพ รวมถึงการยึดมั่นในมาตรฐานของรัฐและสากลทั้งหมด เปิดตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ ดังนั้นจึงช่วยให้เราบรรลุอัตรากำไรสูงสุด

ปัญหาหลัก

การจัดการคุณภาพมาพร้อมกับปัญหาและอุปสรรคสำคัญหลายประการ ในหมู่พวกเขามีดังต่อไปนี้:

• การรวมกิจกรรมทางการตลาดที่สอดคล้องกับหลักการและมาตรฐานคุณภาพทั้งหมด
• แม้จะมีผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจขององค์กร แต่ระบบประกันคุณภาพทั้งหมดต้องคำนึงถึงข้อกำหนดและคำขอของผู้บริโภค
• การควบคุมคุณภาพอย่างต่อเนื่องในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต
• ขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ มีความรู้มาตรฐานล่าสุดอย่างเพียงพอ

เครื่องมือคุณภาพ

กลุ่มเครื่องมือคุณภาพต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

• เครื่องมือควบคุมที่ช่วยให้ประเมินความเป็นไปได้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• เครื่องมือการจัดการคุณภาพ - รวมข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์เฉพาะและคุณสมบัติของการผลิต (ส่วนใหญ่ใช้ในขั้นตอนการพัฒนา)
• เครื่องมือวิเคราะห์ - ช่วยให้คุณสามารถระบุ "ปัญหาคอขวด" และกำหนดพื้นที่สำหรับการปรับปรุงการผลิต
• เครื่องมือออกแบบ - ใช้ในขั้นตอนของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และช่วยให้คุณสามารถระบุลักษณะเชิงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้บริโภคที่มีศักยภาพ

ควรสังเกตว่าการสร้างความมั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในระดับสูงเป็นงานเริ่มต้นขององค์กรสมัยใหม่ที่แสวงหาตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดตลอดจนขยายขอบเขต การได้รับใบรับรองคุณภาพระดับสากล ISO 9001 ช่วยให้คุณไม่เพียงแต่เพิ่มชื่อเสียงของคุณ แต่ยังเข้าสู่เวทีระหว่างประเทศ

-- [ หน้า 1 ] --

เป็นต้นฉบับ

Shuleshko Alexander Nikolaevich

หลักการ วิธีการ และเครื่องมือของนวัตกรรม

การประกันการจัดการคุณภาพ

ความชำนาญพิเศษ: 08.00.05 - เศรษฐศาสตร์และการจัดการของชาติ

เศรษฐกิจ (มาตรฐานและการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์)

วิทยานิพนธ์เพื่อการแข่งขัน ระดับ

เศรษฐศาสตรดุษฎีบัณฑิต

อีร์คุตสค์ - 2012

งานเสร็จสิ้น หารือ และแนะนำสำหรับการป้องกันที่แผนกการจัดการคุณภาพและกลศาสตร์ที่สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางในระดับอุดมศึกษา อาชีวศึกษา"มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐอีร์คุตสค์"

ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์:	แพทยศาสตร์บัณฑิต ศาสตราจารย์ ลอนซิกห์ พาเวล อับราโมวิช; เศรษฐศาสตรดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ Korodyuk Igor Stepanovich
ฝ่ายตรงข้ามอย่างเป็นทางการ:	เศรษฐศาสตรดุษฎีบัณฑิต พนักงานกิตติมศักดิ์ ศาสตราจารย์ Gorbashko Elena Anatolievna
	วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ อาซารอฟ วลาดีมีร์ นิโคเลวิช
	เศรษฐศาสตร์ ศาสตราจารย์ สตาร์คอฟ ราฟิค เฟโดโรวิช
องค์กรหลัก:	รัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก มหาวิทยาลัยไฟฟ้า "LETI" ในและ. อุลยานอฟ (เลนิน) (SPbGETU) ภาควิชาการจัดการและระบบคุณภาพ.

การป้องกันจะมีขึ้นในวันที่ 20 มีนาคม 2555 เวลา 10.00 น. ในการประชุมสภาวิทยานิพนธ์ DM 212.073.08 ที่มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐอีร์คุตสค์ตามที่อยู่: 664074, Irkutsk, st. Lermontova, 83, อาคาร "K", หอประชุม

วิทยานิพนธ์สามารถพบได้ในห้องสมุดวิทยาศาสตร์และเทคนิคของ NRU GOU VPO "มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐอีร์คุตสค์" และบทคัดย่อของผู้เขียนสามารถพบได้บนเว็บไซต์ทางการของมหาวิทยาลัย http://istu.edu

เลขาธิการสภาวิทยานิพนธ์

ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์

ศาสตราจารย์ Beregova G. M.

คำอธิบายทั่วไปของงาน

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัย

ปัจจุบัน รัสเซียกำลังพัฒนาหลักสูตรเกี่ยวกับการเปลี่ยนผ่านของโมเดลอย่างแข็งขัน การพัฒนาเศรษฐกิจประเทศตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงนวัตกรรม มีการพิจารณาปัญหา งานได้รับการแก้ไข มีการดำเนินโครงการเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถแข่งขันกับแอนะล็อกที่ดีที่สุดในโลก เวกเตอร์ที่เป็นนวัตกรรมของการพัฒนาเศรษฐกิจของวิสาหกิจรัสเซียนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการปรับปรุงคุณภาพและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ทั้งในตลาดในประเทศและต่างประเทศ

แนวคิดในการเพิ่มประสิทธิภาพ ความน่าเชื่อถือ และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์กำหนดไว้ในกลุ่มมาตรฐานสากล IS ISO 9000 ซึ่งเป็นมาตรฐานระดับประเทศในหลายประเทศ ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตคือแง่มุมของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ซึ่งแสดงถึงความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่ระบุไว้และคาดหวังของผู้บริโภค ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และสังคมโดยรวม ความต้องการของสังคมเป็นภาระผูกพันที่เป็นที่ยอมรับซึ่งเกิดจากกฎหมาย ข้อบังคับ กฎเกณฑ์ ประมวลกฎหมาย กฎเกณฑ์ และข้อพิจารณาอื่น ๆ เกี่ยวกับการประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์ พวกเขาเข้มงวดและชัดเจนยิ่งขึ้น

โดยคำนึงถึงความจริงที่ว่าระบบการจัดการที่กำหนดขึ้นตามข้อกำหนดของมาตรฐาน MS ISO 9000 ได้ถูกนำไปใช้ในองค์กรการค้าต่างประเทศเกือบทั้งหมด ได้มีการนำไปใช้และกำลังดำเนินการอย่างแข็งขันในรัสเซียเพื่อให้ได้มาซึ่ง ความได้เปรียบทางการแข่งขันจำเป็นต้องสมัคร นวัตกรรมเทคโนโลยีการพัฒนาและความทันสมัยที่คู่แข่งไม่มี

นวัตกรรมในการผลิตสินค้าและบริการเป็นกิจกรรมหรือกระบวนการที่นำเสนอผลงานวิจัยรวมเข้ากับผลิตภัณฑ์และ (หรือ) บริการในตลาด ในเวลาเดียวกัน การดำเนินการตามผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์หรือการพัฒนาทางเทคโนโลยีถือเป็นการได้รับการลงทุนหรือผลทางการค้า ผลลัพธ์ของการแนะนำนวัตกรรมก่อให้เกิดประโยชน์ไม่เพียง แต่ในรูปแบบของผลตอบแทนจากการลงทุนในงานวิจัยเท่านั้น แต่ยังช่วยเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์และบริการ ปรับปรุงคุณภาพ และลดต้นทุนอีกด้วย การพัฒนาเชิงนวัตกรรมเป็นตัวกำหนดเวกเตอร์สำหรับการปรับปรุงการผลิต การทำให้เศรษฐกิจมีความทันสมัย ​​สร้างภาคอุตสาหกรรมที่มีอยู่ใหม่และปรับปรุงให้ทันสมัย การปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการ การปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพคือการประยุกต์ใช้วิธีการสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อแก้ปัญหาการพัฒนาและการจัดการคุณภาพ

องค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำในภาคกิจกรรมมีเครื่องมือการจัดการคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมที่ทันสมัย อย่างไรก็ตาม การพัฒนาดังกล่าวจัดอยู่ในประเภท "ความรู้" ไม่ได้มีไว้สำหรับการเผยแพร่ในวงกว้าง

ไม่ต้องสงสัยความเกี่ยวข้องของปัญหาในการปรับปรุงคุณภาพการแนะนำหลักการและวิธีการสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อการนี้ เห็นได้ชัดว่าการก่อตัวและความทันสมัยของหลักการที่เกี่ยวข้อง การเผยแพร่ด้านระเบียบวิธีและการแนะนำเครื่องมือที่ทันสมัย การจัดการนวัตกรรมคุณภาพควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนากิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่างานของความทันสมัยและการสร้างความสามารถในการแข่งขันของทั้งองค์กรแต่ละแห่ง ภาคเศรษฐกิจ และเศรษฐกิจรัสเซียโดยรวม

ข้างต้นยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่ระบุไว้ของงานวิทยานิพนธ์

ระดับของการพัฒนาของปัญหา

บน เวทีปัจจุบันประเด็นของการปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ และด้วยเหตุนี้ การใช้วิธีการ เครื่องมือ และอุปกรณ์การวิจัยที่มีความเกี่ยวข้องและสร้างสรรค์ที่สุดเพื่อจุดประสงค์นี้จึงสะท้อนให้เห็นในเอกสารทางวิทยาศาสตร์จำนวนหนึ่งโดยผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศ การศึกษามากที่สุดคือปัญหาในการปรับปรุงและปรับปรุงคุณภาพของระบบการพัฒนาแนวทางการจัดการคุณภาพซึ่งได้รับการพิจารณาในผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย P.L. Chebyshev และ A.M. Lyapunov นักวิทยาศาสตร์ต่างประเทศ W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington

หลายวิธีในการปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในผลงานของ V.V. Boytsova, V.N. อาซาโรวา เอ.เอ. โฟรโลวา, ไอ.พี. Muravieva, E.A. Gorbashko, D.A. พอสเพโลวา, ดี.วี. โวเกล, ดี.อี. โกลด์เบิร์ก, อาร์. ชองคไวเลอร์, เค.อาร์. มิลเลอร์, ดี. วิทลีย์, เจ.ดี. เชฟเฟอร์, เจ. เอสเชลแมน.

ปัจจุบันปัญหาที่พิจารณาเป็นวัตถุประสงค์ของการศึกษาอย่างใกล้ชิดขององค์กรและวิสาหกิจระหว่างประเทศ ที่ วิทยาศาสตร์รัสเซียประเด็นของการแนะนำรากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการสนับสนุนนวัตกรรมสำหรับการจัดการคุณภาพ ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินการ ระบบเศรษฐกิจการพิจารณาวิธีการใช้โปรแกรมคณิตศาสตร์เพื่อให้มั่นใจในการจัดการและปรับปรุงคุณภาพถือเป็นผลงานของ A.V. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, ยู.พี. Lisovets, V.S. ซารูบินา, A.V. Glicheva, เอเอ Korbuta, L.E. Basovsky, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. คาร์มาโนวา ป. ลงสีข่า V.B. Protasiev, Yu.P. Adler, B.I. Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. มิชเชนโก, S.V. โปโนมาเรฟ

อย่างไรก็ตาม ณ วันนี้ ยังไม่มีความเข้าใจที่สมบูรณ์เกี่ยวกับการพัฒนาและการประยุกต์ใช้หลักการ วิธีการ และอัลกอริธึมสำหรับการจัดการคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ การศึกษาทางวิทยาศาสตร์ ผลลัพธ์หลักที่นำเสนอในสิ่งพิมพ์ที่มีอยู่ทั่วไป พิจารณาองค์ประกอบแต่ละส่วนของความสัมพันธ์ของนวัตกรรมและการปรับปรุงคุณภาพ โดยอิงจากการเปรียบเทียบที่ไม่เป็นชิ้นเป็นอันของมาตรฐานระบบการจัดการคุณภาพและหลักการนวัตกรรม หรือโดยไม่คำนึงถึงการเปรียบเทียบดังกล่าว ซึ่งกำหนดข้อจำกัดที่สำคัญเกี่ยวกับการใช้ข้อมูลการวิจัยในทางปฏิบัติ

ความเกี่ยวข้องและความรู้ไม่เพียงพอของพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการแก้ปัญหาที่กำหนด การก่อตัวของหลักการ การพัฒนาและการนำเครื่องมือที่ทันสมัยไปใช้ในการจัดการคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ กำหนดการเลือกหัวข้อของงานวิทยานิพนธ์ กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และลักษณะการสำรวจของการศึกษา

วัตถุประสงค์ของงานคือ การก่อตัวของแนวคิด หลักการ วิธีการและ รากฐานทางทฤษฎีการแนะนำเครื่องมือที่ทันสมัยเพื่อสร้างความมั่นใจในการจัดการคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมเพื่อนำหลักการพื้นฐานของการจัดการคุณภาพไปใช้ ปรับปรุงและปรับปรุงองค์กรให้ทันสมัย ​​มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคและให้ความสามารถในการแข่งขันในตลาดภายในประเทศและตลาดโลก

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการกำหนดและแก้ไขดังต่อไปนี้: งาน:

มีการเสนอการปรับเปลี่ยนหลักการหรือวงจรของ E. Deming P-D-C-A ซึ่งรวมถึงการคาดการณ์ตามวิธีการที่ทันสมัย ​​ซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนและวิเคราะห์พารามิเตอร์ของกระบวนการระบบการจัดการคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ปัญหาในการคาดการณ์แนวโน้มของพารามิเตอร์กระบวนการได้รับการแก้ไขโดยการใช้เครื่องมือคุณภาพทางสถิติ ซึ่งรวมถึงการใช้อัลกอริธึมที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัย วิธีการวิเคราะห์สำหรับการทำนายประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ได้รับการเสนอให้เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการคุณภาพ

ได้มีการพัฒนาวิธีการสำหรับการปรับเปลี่ยนอัลกอริธึมวิวัฒนาการสำหรับการแก้ปัญหาการปรับให้เหมาะสมในขณะที่ปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ อัลกอริทึมวิวัฒนาการถูกนำไปใช้เป็นขั้นตอนการค้นหาตามกลไก การคัดเลือกโดยธรรมชาติและการสืบทอด การกลายพันธุ์ การพลิกกลับ และอภิสิทธิ์

มีการพัฒนาระเบียบวิธีและวิธีการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ในบริบทของการเพิ่มประสิทธิภาพพารามิเตอร์กระบวนการ รับรองการปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ รวมถึงการโปรแกรมแบบไม่เชิงเส้นและการเพิ่มประสิทธิภาพหลายเกณฑ์ โดยคำนึงถึงข้อจำกัดที่กำหนดไว้

วิธีการตรวจสอบสถานะของ QMS และระบบผู้เชี่ยวชาญตามโครงข่ายประสาทเทียมและลอจิกแบบคลุมเครือได้รับการเสนอเพื่อลดการสูญเสียของผลิตภัณฑ์ ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ประสิทธิภาพ ความน่าเชื่อถือ ความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม

ได้มีการพัฒนาเทคนิคในการคำนวณและคาดการณ์ความเสี่ยงของความล้มเหลวของอุปกรณ์เทคโนโลยีโดยใช้วิธีการทางสถิติ และได้มีการเสนอกลไกการจัดการความเสี่ยงใหม่

ได้มีการพัฒนาหลักการ วิธีการ และวิธีการในการประเมินความเสี่ยงของการลงทุนในสินทรัพย์ทางการเงินต่างๆ โดยใช้โครงข่ายประสาทเทียม

วัตถุประสงค์ของการศึกษาเป็นบริษัทและองค์กร การแก้ปัญหาการพัฒนา การดำเนินการ และปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ ตลอดจนการนำแนวทางที่เป็นนวัตกรรมมาใช้ในระบบการจัดการ ผู้พัฒนาเอกสารกำกับดูแลและมาตรฐานคุณภาพ

หัวข้อการวิจัยเป็นหลักการ รากฐานของระเบียบวิธี วิธีการเชิงนวัตกรรมและอัลกอริธึมที่ใช้เพื่อรับรองการจัดการคุณภาพ แนวทางและแบบจำลองทางคณิตศาสตร์เพื่อสร้างความมั่นใจในความน่าเชื่อถือและการปรับปรุงระบบการจัดการโดยอาศัยการใช้อัลกอริธึมวิวัฒนาการในงานจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพระบบคุณภาพ

สาขาวิชา. หัวข้อวิทยานิพนธ์สอดคล้องกับหนังสือเดินทางของระบบการตั้งชื่อพิเศษ 08.00.05 - เศรษฐศาสตร์และการจัดการ เศรษฐกิจของประเทศ(มาตรฐานและการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์): ข้อ 13.22 - รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการจัดการคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในองค์กร

ความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ของการวิจัยประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

มีการเสนอการปรับเปลี่ยนหลักการดั้งเดิมหรือวงจร P-D-C-A ของ E. Deming ซึ่งรวมถึงการคาดการณ์ตามอัลกอริธึมการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนและวิเคราะห์พารามิเตอร์กระบวนการของระบบการจัดการคุณภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เกณฑ์หลัก เงื่อนไข และพารามิเตอร์ของพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีสำหรับการพัฒนาและการนำเครื่องมือที่ทันสมัยไปใช้เพื่อสร้างความมั่นใจในการจัดการคุณภาพที่เป็นนวัตกรรมของระบบต่างๆ ได้รับการกำหนดสูตร พิสูจน์ยืนยัน และจำแนกประเภท

มีการเสนอวิธีการคำนวณและอัลกอริธึมเพื่อแก้ปัญหาการวางแผนธุรกิจและการกำหนดนโยบายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพตามเกณฑ์และข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001: 2008

วิธีการวิเคราะห์สำหรับการทำนายประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ขององค์กรได้รับการเสนอให้เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการคุณภาพ ปัญหาของการพยากรณ์แนวโน้มที่แข็งแกร่งของพารามิเตอร์กระบวนการได้รับการแก้ไขโดยใช้เครื่องมือคุณภาพทางคณิตศาสตร์

มีการพัฒนาวิธีการ วิธีการและวิธีการดัดแปลงสำหรับการวิเคราะห์การปรับเปลี่ยนอัลกอริธึมวิวัฒนาการสำหรับการแก้ปัญหาการปรับให้เหมาะสมในขณะที่ปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ มีการใช้อัลกอริธึมวิวัฒนาการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

มีการเสนออัลกอริธึมสำหรับการวินิจฉัยพารามิเตอร์คุณภาพของเครื่องจักร อุปกรณ์ และระบบโดยใช้ตัวแยกประเภทโครงข่ายประสาทเทียม ในฐานะหนึ่งในแนวทางใหม่ในการพัฒนาระบบผู้เชี่ยวชาญ ได้มีการเสนอการใช้โครงข่ายประสาทเทียม

อัลกอริทึมสำหรับการใช้ลอจิกคลุมเครือในปัญหาการจัดการคุณภาพได้รับการพัฒนา

มีการพัฒนาวิธีการและปัญหาของการเขียนโปรแกรมทางคณิตศาสตร์ได้รับการแก้ไขในการประยุกต์ใช้เพื่อสนับสนุนนวัตกรรมของระบบการจัดการคุณภาพ ในปัญหาของการโปรแกรมแบบไม่เชิงเส้นและการเพิ่มประสิทธิภาพหลายเกณฑ์ โดยคำนึงถึงข้อจำกัดที่กำหนดไว้

ได้มีการพัฒนาเทคนิคการคำนวณและทำนายความเสี่ยง วิธีการกำหนดความเสี่ยงในการลงทุนในสินทรัพย์ทางการเงินต่างๆ โดยใช้โครงข่ายประสาทเทียม

วิธีการวิจัย, ความน่าเชื่อถือและความถูกต้อง.

การก่อตัวของบทบัญญัติทางทฤษฎีและการพัฒนาบนพื้นฐานของรากฐานของระเบียบวิธีสำหรับการประยุกต์ใช้วิธีการนวัตกรรมในการแก้ปัญหาของการพัฒนาและการจัดการคุณภาพเป็นไปได้ด้วยวิธีการที่เป็นระบบโดยใช้วิธีการวิเคราะห์และการสังเคราะห์ระบบการจัดการวิธีการรื้อปรับระบบ การเปรียบเทียบ การใช้เครื่องมือการจัดการทางสถิติ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และการเงิน วิธีการและหลักการในการแก้ปัญหาการปรับให้เหมาะสม การใช้วิธีการโปรแกรมแบบไม่เชิงเส้น วิธีทางสถิติ การวิเคราะห์เปรียบเทียบ กระบวนการและแนวทางระบบ ความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของวิธีการที่นำไปใช้นั้นได้รับการยืนยันจากการใช้งานอย่างกว้างขวางในการวิจัยประยุกต์ที่หลากหลาย ตลอดจนในแนวปฏิบัติทางอุตสาหกรรมในการพัฒนา การนำไปใช้ และการรับรองระบบการจัดการคุณภาพ

ความสำคัญในทางปฏิบัติของผลลัพธ์ของการศึกษาความเป็นไปได้ของการใช้แบบจำลองการวิจัยที่พัฒนาขึ้น การวิเคราะห์และการสังเคราะห์ระบบบริหารคุณภาพ การประยุกต์ใช้ชุดบทบัญญัติทางทฤษฎีที่เสนอ วิธีการแก้ปัญหาการจัดการคุณภาพในระบบการจัดการต่างๆ การใช้เครื่องมือที่พัฒนาขึ้นเพื่อสร้างความมั่นใจ นวัตกรรมการจัดการคุณภาพที่สามารถนำไปใช้ใน หน่วยงานต่างๆเมื่อปรับปรุงการจัดการสร้างและปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพ

การอนุมัติและดำเนินการตามผลงานบทบัญญัติทางวิทยาศาสตร์หลักและผลการศึกษาถูกนำเสนอในการประชุมและการแข่งขันทางวิทยาศาสตร์และภาคปฏิบัติ: การแข่งขันในอุตสาหกรรม "วิศวกรและนักวิจัยรุ่นเยาว์ได้รับการตั้งชื่อตาม ไอ.เค. Kikoin”, มอสโก (2005), การแข่งขัน All-Russian "วิศวกรแห่งปี", มอสโก (2005), การประชุมวิชาการระดับนานาชาติ "คุณภาพ, นวัตกรรม, การศึกษาและเทคโนโลยี CALS", Hurghada, Egypt (2006), การแข่งขัน "สำหรับ การพัฒนาที่ดีที่สุด JSC "TVEL", มอสโก (2010), การประชุมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค All-Russian ครั้งแรกพร้อมการมีส่วนร่วมระดับนานาชาติ "วงจรชีวิตของวัสดุโครงสร้าง", Irkutsk (2011), การประชุมนานาชาติ XIII "การจัดการคุณภาพ, นวัตกรรม, การรับรองระบบการจัดการ", คาซัคสถาน , อัลมาตี (2011 ).

ผลลัพธ์และข้อสรุปที่ได้จากงานวิทยานิพนธ์ได้ถูกนำไปใช้ที่ JSC AECC (บริษัทในเครือของ JSC TVEL, State Corporation Rosatom) ที่สถาบันเปลือกโลกสาขาไซบีเรียของ Russian Academy of Sciences (การดำเนินการ)

รายงานผลหลักของงานวิทยานิพนธ์ อภิปราย และได้รับการประเมินในเชิงบวกในการประชุมขยายของภาควิชาการจัดการคุณภาพและกลศาสตร์และภาควิชาของสถาบันเศรษฐศาสตร์ การจัดการและกฎหมายของมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐอีร์คุตสค์

อุตสาหกรรมแป้งและธัญพืชครองตำแหน่งกลางในห่วงโซ่การแปรรูปอาหาร "เมล็ดพืช - เมล็ดพืช - แป้ง - ขนมปัง" ดังนั้นความกังวลและปัญหาทั้งหมดของพันธมิตร - ผู้ปลูกเมล็ดพันธุ์ในมือข้างหนึ่งและคนทำขนมปังและคนงานด้านอาหาร - คือ ใกล้ชิดและเข้าใจเราโดยตรงและส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพ วัตถุดิบที่เราทำงานด้วยเป็นตัวกำหนดปัญหาที่เราเผชิญเมื่อจัดเก็บและแปรรูปเมล็ดพืช

การแสดงความเคารพต่อความสำคัญและบทบาทของตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับผู้ผลิตธัญพืชและคนทั้งประเทศในด้านผลผลิตและการเก็บเกี่ยวรวม ควรสังเกตว่านอกจากตัวชี้วัดเชิงปริมาณแล้ว ตัวชี้วัดคุณภาพก็มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากมีปัญหา ในการจัดหาวัตถุดิบคุณภาพสูงให้แก่โรงสีและคนทำขนมปังในปริมาณที่เพียงพอ เราต้องการเมล็ดพืชที่มีคุณภาพเหมาะสมในปริมาณที่เหมาะสม เนื่องจากเราทุกคนทราบดีว่าไม่ใช่ทุกเมล็ดที่จะเหมาะสำหรับขนมปังและสามารถใช้เป็นอาหารของมนุษย์ได้ นอกจากนี้การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านคุณภาพและความปลอดภัยของเมล็ดพืชสามารถนำไปสู่โรคและพิษของคนได้

ในรัสเซียมีปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับการปฏิบัติตามความปลอดภัยของเมล็ดพืชและผลิตภัณฑ์จากเมล็ดพืชในระหว่างการเก็บรักษา ตามที่กระทรวง เกษตรกรรม RF การสูญเสียเมล็ดพืชระหว่างการเก็บรักษาสูงถึง 10% หรือสูงถึง 24 พันล้านรูเบิล การกินอาหารจากเมล็ดพืชที่มีแมลงรบกวนและอุ่นในตัวเองทำให้เกิดพิษต่อผู้คนอย่างต่อเนื่องและเป็นผลให้สูญเสียสุขภาพของชาติ ในเรื่องนี้ งานหลักในการเก็บรักษาเมล็ดพืชคือการเฝ้าติดตามสภาพอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งชั้นบน ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในสามปัจจัย ได้แก่ การรบกวนของแมลง อุณหภูมิ; ความชื้นสัมพัทธ์.

ในช่วงสองปีที่ผ่านมา ผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันวิจัยธัญพืชและผลิตภัณฑ์แปรรูปของ All-Russian (VNIIZ) ได้สร้างระบบสำหรับการตรวจสอบระยะไกลของสถานะของเมล็ดธัญพืชที่จัดเก็บในการจัดเก็บประเภทใดก็ได้ ซึ่งรวมถึงสาม ระบบนวัตกรรม: การควบคุมระยะไกลของสภาพเมล็ดพืชระหว่างการเก็บรักษา; การรมควันซ้ำของเมล็ดพืชในเตียงคงที่; การอนุรักษ์เมล็ดพืชป้องกันแมลงด้วยน้ำยาฆ่าแมลงชนิดน้ำ (รูปที่ 1) ระบบผ่านการทดสอบการยอมรับของ Voronezh MIS และได้รับการยอมรับสำหรับการผลิตที่โรงงาน Melinvest OJSC

ระบบตรวจสอบมีเซ็นเซอร์แบบรวมพิเศษที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของมวลเมล็ดพืชในแง่ของอุณหภูมิ ความชื้นสัมพัทธ์ของอากาศระหว่างเมล็ดพืชและการรบกวนของแมลง ข้อมูลจะถูกส่งออกไปยังคอมพิวเตอร์ซึ่งสะท้อนถึงค่าทันทีของพารามิเตอร์บนจอภาพ พวกมันจะถูกเก็บไว้ในหน่วยความจำของคอมพิวเตอร์ และขึ้นอยู่กับสถานะของเมล็ดพืช ระบบจะแสดงหนึ่งในสามระดับ: "ปกติ" "น่าตกใจ" หรือ "อันตราย"

ในปัจจุบัน การรมควันของเมล็ดพืชด้วยฟอสฟีนจะดำเนินการโดยการนำรูปแบบเม็ดของการเตรียมฟอสฟีนเข้าสู่การไหลของเมล็ดพืชในระหว่างการเคลื่อนย้ายจากการจัดเก็บไปยังการจัดเก็บ สิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนวัสดุและพลังงาน รวมถึงการบาดเจ็บและการลดลงของมวลและคุณภาพของเมล็ดพืช ปัญหาได้รับการแก้ไขโดยการพัฒนาที่ VNIIZ ซึ่งเป็นเทคโนโลยีการรมควันหมุนเวียนด้วยฟอสฟีนจากเนินเมล็ดพืชที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ (โดยไม่ต้องเคลื่อนย้าย) ระบบการรมควันแบบหมุนเวียนด้วยฟอสฟีนของเนินเมล็ดพืชคงรูปนั้นเกี่ยวข้องกับการผลิตก๊าซฟอสฟีนในเครื่องกำเนิดพิเศษและการจัดระเบียบของส่วนผสมของฟอสฟีนและอากาศหมุนเวียนผ่านความหนาของมวลเมล็ดพืช เทคโนโลยีนี้ขจัดข้อเสียของการฆ่าเชื้อเมล็ดพืชด้วยฟอสฟีนแบบดั้งเดิม นอกจากนี้ ยังช่วยให้คุณควบคุมและควบคุมกระบวนการรมควัน ซึ่งรับประกันผลการฆ่าเชื้อเมล็ดพืชจากแมลง

นักวิทยาศาสตร์ของ VNIIZ ได้พัฒนาเทคโนโลยีสำหรับถนอมเมล็ดพืชด้วยยาฆ่าแมลง Zernospas เพื่อป้องกันการติดเชื้อจากแมลงมาเป็นเวลานาน ในเวลาเดียวกัน เพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันของเมล็ดพืชของรัสเซียในแง่ของระดับมลพิษที่เป็นอันตรายที่อนุญาต (ML) VNIIZ แก้ปัญหาในการลดปริมาณยาฆ่าแมลงในขณะที่มั่นใจว่าแมลงในเมล็ดพืชมีระดับศูนย์ ดังนั้นยาฆ่าแมลงสองชนิดจึงถูกสร้างขึ้นและจดสิทธิบัตรซึ่งช่วยลดปริมาณยาฆ่าแมลงจาก 8 เป็น 23 เท่าเมื่อเทียบกับยาฆ่าแมลง monoinsecticide

การบำบัดเมล็ดพืชในลำธารเพียงครั้งเดียวด้วยยาฆ่าแมลงที่เป็นของเหลวของการสัมผัสโดยใช้เครื่องพ่นพิเศษทำให้สามารถแยกการติดเชื้อจากแมลงได้เป็นเวลาหลายเดือน เทคโนโลยีนี้มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งและขาดไม่ได้สำหรับเมล็ดพืชที่เก็บรักษาในระยะยาว รวมถึงหุ้นของรัฐและกองทุนเมล็ดพันธุ์

VNIIZ ได้พัฒนาวิธีการวิเคราะห์ “ภาพดิจิทัลของเมล็ดข้าว” ซึ่งอิงจากการเปรียบเทียบเมล็ดพืชที่ศึกษากับ “มาตรฐาน” ของคอมพิวเตอร์ (รูปที่ 2) การแนะนำวิธีการใช้เครื่องมือที่สนับสนุนทางมาตรวิทยาและวิธีการทดสอบเมล็ดพืชแบบไม่ทำลายที่เชื่อถือได้ในระหว่างการวางและการเก็บรักษาเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพในการลดความสูญเสีย

ในสภาพปัจจุบัน เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการบันทึกกระบวนการและการดำเนินการทั้งหมดที่เกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์คือระบบตรวจสอบย้อนกลับ "จากภาคสนามสู่ผู้บริโภค" VNIIZ กำลังพัฒนาระบบการประเมินความปลอดภัยและคุณภาพแบบครบวงจร องค์ประกอบได้รับการทดสอบทั้งภายในประเทศและในประเทศเพื่อนบ้าน โดยการแนะนำระบบดังกล่าว การถือครองแนวตั้งมีข้อดี พวกเขาสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ได้ในระยะเริ่มต้นของการทำงานกับเมล็ดพืช เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ VNIIZ กำลังพัฒนาระบบการจำแนกเป้าหมายของเมล็ดพืชและแป้งสำหรับผลิตภัณฑ์ทำอาหาร ขนมหวาน เบเกอรี่ และผลิตภัณฑ์พาสต้า ระบบแบบครบวงจรสำหรับการประเมินคุณสมบัติของเมล็ดพืชและแป้งจากข้าวสาลีประกอบด้วย: วิธีการแบบครบวงจรสำหรับการประเมินคุณภาพของเมล็ดพืชและแป้ง ฐานข้อมูลรวมของอุปกรณ์และอุปกรณ์ห้องปฏิบัติการ ฐานข้อมูลแบบครบวงจรของตัวชี้วัดคุณภาพธัญพืชและแป้ง บรรทัดฐานของตัวชี้วัดคุณภาพของเมล็ดพืชและแป้งสำหรับผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 3)

การพัฒนาวิธีการและตัวชี้วัดความปลอดภัยสำหรับธัญพืชและผลิตภัณฑ์จากธัญพืชถือเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญของ VNIIZ ดังนั้น 33% ของตัวอย่างแป้งเชิงพาณิชย์จึงพบว่ามีมาตรฐานด้านสุขอนามัยที่มากเกินไปสำหรับการติดเชื้อโรคมันฝรั่ง เราได้พัฒนาวิธีการควบคุมการปนเปื้อนของเมล็ดพืช แป้ง และขนมปังอย่างรวดเร็วและตรงตามวัตถุประสงค์ด้วยเชื้อโรคจากโรคขนมปังมันฝรั่ง และอนุมัติมาตรฐานที่เกี่ยวข้องขององค์กร

ภัยคุกคามต่อความปลอดภัยของเมล็ดพืชและผลิตภัณฑ์จากเมล็ดพืชคือฟิวซาเรียม ตัวบ่งชี้ "เนื้อหาของธัญพืช Fusarium" รวมอยู่ในมาตรฐานสำหรับพืชเมล็ดพืชพื้นฐาน SanPiN และกฎระเบียบทางเทคนิคของสหภาพศุลกากรว่าด้วยความปลอดภัย อย่างไรก็ตาม สำหรับเมล็ดข้าวไรย์และข้าวบาร์เลย์ ไม่มีวิธีการที่ทันสมัยสำหรับการควบคุมตัวบ่งชี้นี้ เพื่อแก้ปัญหานี้ VNIIZ ได้พัฒนาและอนุมัติมาตรฐานขององค์กร

การปนเปื้อนของเมล็ดพืชและแป้งจำนวนมากในสหพันธรัฐรัสเซียด้วย DON นั้นเกี่ยวข้องกับรอยโรค Fusarium ซึ่งเกี่ยวข้องกับ VNIIZ ร่วมกับสถาบันโภชนาการของ Russian Academy of Medical Sciences ได้พัฒนาข้อเสนอสำหรับเนื้อหาของ DON ในพืชผลธัญพืช ในขณะเดียวกันบรรทัดฐานก็เข้มงวดกว่าในสหภาพยุโรป (ตารางที่ 1)

และนี่คือทิศทางหลักอีกประการหนึ่งในการทำงานของ VNIIZ - การพัฒนามาตรฐานสำหรับเนื้อหาที่อนุญาตของสารพิษจากเชื้อราในเมล็ดพืชและผลิตภัณฑ์จากธัญพืชโดยใช้แนวทางที่แตกต่างซึ่งนำมาใช้ในสหภาพยุโรป ปริมาณธาตุที่เป็นพิษโดยประมาณ นิวไคลด์กัมมันตภาพรังสี และสารพิษจากเชื้อราในผลิตภัณฑ์ที่ได้จากการสีจะถูกกำหนดโดยการคูณเนื้อหาในเมล็ดพืชดั้งเดิมด้วยค่าสัมประสิทธิ์โดยประมาณที่สอดคล้องกันและเปรียบเทียบกับมาตรฐานการจำกัดปัจจุบัน (ตารางที่ 2) บนพื้นฐานนี้ ระดับ MPC ของซีราเลโนนในแป้งและซีเรียลได้รับการพัฒนา

เงื่อนไขสำคัญสำหรับการรับรองคุณภาพและความปลอดภัย และด้วยเหตุนี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ธัญพืช คือการพัฒนาระบบมาตรฐานระดับประเทศ ตัวอย่างคือมาตรฐาน GOST R 52466-2005 "เมล็ดพืชและผลิตภัณฑ์จากการแปรรูป วิธีการกำหนดจำนวนกรดของไขมัน นี่เป็นวิธีการเดียวที่ใช้ในการตรวจสอบการเก็บรักษาเมล็ดพืช แป้ง และซีเรียล และกำหนดอายุการเก็บรักษา มีการพัฒนาบรรทัดฐาน CCJ จำนวนหนึ่ง

เป็นเวลาหลายปีบนพื้นฐานของ VNIIZ TK 002 ได้ทำงานเกี่ยวกับมาตรฐาน "ธัญพืชผลิตภัณฑ์แปรรูปและเมล็ดพืชน้ำมัน" ซึ่งมีสถานะเป็นรัฐ ซึ่งเป็นรากฐาน การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และโครงการมาตรฐานแห่งชาติพัฒนามาตรฐานระดับชาติและระดับระหว่างรัฐ การพัฒนาเหล่านี้ของ Grain Institute ช่วยให้องค์กรมีเครื่องมือในการปฏิบัติตามข้อกำหนดภายในประเทศและ ข้อกำหนดระหว่างประเทศด้านความปลอดภัยและคุณภาพและความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกในสภาพการทำงานใน WTO

บนพื้นฐานของสาขา Kuban VNIIZ จัดการประชุมทั้งรัสเซียและนานาชาติในหัวข้อ "วิธีการเครื่องมือและมาตรฐานที่ทันสมัยในด้านการประเมินคุณภาพของเมล็ดพืชและผลิตภัณฑ์จากธัญพืช" "ปัญหาที่แท้จริงของความทันสมัยและการปรับปรุงทางเทคนิค อุปกรณ์ของสถานประกอบการสำหรับการจัดเก็บและการแปรรูปผลิตภัณฑ์จากธัญพืชและเมล็ดพืชและรับรองความปลอดภัยทางอุตสาหกรรม" .

ตำราเรียนให้ความเข้าใจอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับวิธีการที่ทันสมัยในการจัดการคุณภาพสำหรับการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ผ่านปริซึมของมาตรฐานสากล ผู้อ่านจะได้ทำความรู้จักกับสถานการณ์สมมติ วิธีการ และแนวปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการสร้างและพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพ ด้วยข้อกำหนดของมาตรฐานการจัดการคุณภาพ รวมถึงกลุ่ม ISO 9000 กับแนวปฏิบัติของบริษัทที่ดีที่สุดในโลกในด้านนี้ สถานการณ์เฉพาะแสดงให้เห็นถึงความสำคัญ ความเป็นไปได้ และความได้เปรียบของการใช้แนวทางตามการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย คู่มือนี้จัดทำขึ้นสำหรับผู้บริหารฝ่ายบริหารของภูมิภาคและอุตสาหกรรม หัวหน้าองค์กรและองค์กรในรูปแบบความเป็นเจ้าของต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญระดับกลางของวิสาหกิจอุตสาหกรรมและวิทยาศาสตร์และเทคนิค และโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมของภูมิภาค

ชุด:นวัตกรรมการศึกษา

* * *

โดยบริษัทลิตร

การจัดการคุณภาพในนวัตกรรม: แนวทางทั่วไป

2.1. ประวัติโดยย่อของปัญหาการจัดการคุณภาพ

เราอยู่ในยุคที่ผู้เชี่ยวชาญเรียกว่าการปฏิวัติคุณภาพ เราทุกคนรู้สึกได้ถึงผลลัพธ์ในฐานะผู้บริโภค ผู้บริโภคจำนวนมากสามารถเข้าถึงสินค้าและบริการดังกล่าวเมื่อ 10 ปีที่แล้วมีให้สำหรับลูกค้าที่ร่ำรวยเท่านั้น - อุปกรณ์เสียงและวิดีโอคุณภาพสูง คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล อุปกรณ์ยานยนต์ ฯลฯ

คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลเครื่องแรก คือ IBM PC ขายได้ในราคา 3,000–4,000 เหรียญสหรัฐ (เท่ากับดอลลาร์ ซึ่งก็คือประมาณ 6,000–8,000 เหรียญสหรัฐในปัจจุบัน ถ้าไม่มาก) และมีราคาที่หาที่เปรียบมิได้ ข้อมูลจำเพาะ- หลายร้อยและบางครั้งก็แย่กว่านั้นหลายพันเท่า

การจัดการวิสาหกิจในสมัยต่างๆ ในประวัติศาสตร์ได้รวบรวมแนวทางต่างๆ เพื่อสร้างความมั่นใจในคุณภาพของสินค้าและบริการ ปรัชญาการจัดการที่แตกต่างกัน การพัฒนาแนวทางเหล่านี้ ปรัชญานี้อยู่ภายใต้คติที่ว่า "ด้วยการลงทุนในการป้องกันข้อบกพร่องและความไม่สอดคล้องกัน เราประหยัดเงินได้ เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการควบคุม และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การแก้ไขข้อบกพร่องและความไม่สอดคล้องกันจะลดลง"

ประวัติของปรัชญาการจัดการนั้นง่ายที่สุดที่จะนำเสนอในรูปแบบของไดอะแกรม - "หอคอยแห่งคุณภาพ" (รูปที่ 2.1) เช่นเดียวกับที่เคยมีการสร้างแบบพื้นต่อชั้น ทุกองค์กรจะต้องสร้างมันขึ้นมาโดยใช้วิธีการจัดการคุณภาพ การสร้าง "หอคอยแห่งคุณภาพ" เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันของสถานการณ์ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องหาจุดสมดุลระหว่างเป้าหมายภายในและภายนอกขององค์กร และโดยทั่วไปแล้วเป้าหมายเหล่านี้ขัดแย้งกัน ฉันต้องสมดุล:

- รับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของผู้ผลิตในตลาด (เป้าหมายภายนอกอาจทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น)

- เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เช่น เพิ่มผลกำไรของบริษัท (เป้าหมายภายใน ทำได้โดยการลดต้นทุน)

ข้าว. 2.1. ขั้นตอนของการพัฒนาการจัดการคุณภาพ:

31 - ค่าใช้จ่ายในการตรวจจับข้อบกพร่อง

32 - ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขข้อบกพร่อง

33 - ค่าใช้จ่ายในการป้องกันข้อบกพร่อง

P1-PZ - องค์ประกอบของรายได้เพิ่มเติมที่ได้รับจากองค์กรที่ก้าวหน้ามากขึ้น

ความขัดแย้งนี้ (ด้านหนึ่งจำเป็นต้องลงทุนในการประกันคุณภาพในทางกลับกันเพื่อประหยัดเงินเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ) ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาการผลิตตลาดและสังคมมีความเฉพาะเจาะจงและได้รับการแก้ไขใน วิธี

การแก้ไขข้อขัดแย้งหรืออีกนัยหนึ่งคือการหาจุดสมดุลทางผลประโยชน์คืออะไร? ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องค้นหาวิธีการจัดระเบียบกระบวนการเช่นเทคโนโลยีการจัดการซึ่งแนวคิด "เราบันทึกโดยการลงทุนในการป้องกันข้อบกพร่องและความไม่สอดคล้องกัน" อย่างมีเหตุผลที่สุดตั้งแต่ ค่าใช้จ่ายในการควบคุมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการแก้ไขข้อบกพร่องและความไม่สอดคล้องกันกำลังลดลง

2.1.1. รากฐานของ "หอคอยแห่งคุณภาพ"

อาคารที่มีคุณภาพจะยั่งยืนได้นั้นจำเป็นต้องมีรากฐาน

กิจกรรมประเภทเดียวกันควรนำไปสู่ผลลัพธ์เดียวกัน ที่จำเป็น มาตรฐานของกิจกรรมการกำหนดมาตรฐานข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และพนักงานในที่สุด เหนือสิ่งอื่นใด นี่หมายความว่าบริษัทต้องซื้อมาตรฐานรัสเซียและมาตรฐานสากลที่เป็นปัจจุบัน และให้การเข้าถึงสำหรับพนักงานทุกคนที่ต้องการ

ความสามารถในการแลกเปลี่ยน -ความเป็นไปได้ในการแทนที่ด้วยส่วนประกอบที่คล้ายกัน (โดยไม่ต้อง "ติดตั้งให้เข้าที่") ของผลิตภัณฑ์เอกสารชุดประกอบ ฯลฯ ในระดับหนึ่งสิ่งนี้ใช้กับพนักงานด้วย - แน่นอนว่าแต่ละคนเป็นบุคคล แต่ถ้านักบัญชีคนใดคนหนึ่งทำไม่ได้ ถูกแทนที่ด้วยกิจกรรมอื่นโดยไม่ต้องหยุดความเสี่ยง จำเป็นต้องเปลี่ยนองค์กรของกระบวนการอย่างเร่งด่วน

มาตรวิทยา. คุณต้องสามารถวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และบุคลากรได้ เหนือสิ่งอื่นใด นี่หมายความว่าเครื่องมือวัดทั้งหมดที่ใช้ในการวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ต้องให้การอ่านที่เชื่อถือได้ ดังนั้นจึงต้องได้รับการตรวจสอบและสอบเทียบอย่างสม่ำเสมอ หากเราไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรจากสิ่งนี้ เราจะไม่สามารถรับประกันคุณภาพได้

หากปัญหาของความสามารถในการแลกเปลี่ยน มาตรฐาน มาตรวิทยาไม่ได้รับการแก้ไขหรือไม่ได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ หอตรวจสอบคุณภาพจะไม่ถูกสร้างขึ้น

2.1.2. "พื้น" ของการควบคุมคุณภาพ (ปฏิเสธ)

การปฏิเสธเป็นวิธีการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์เริ่มต้นด้วยงานฝีมือและเข้าสู่การปฏิบัติของช่างฝีมือแต่ละคนที่ตรวจสอบ งานของตัวเองที่สังเกตการทำงานของเด็กฝึกงาน พฤติกรรมของลูกค้าที่คัดแยกสินค้าอย่างรอบคอบเพื่อทำการซื้อ เราไม่ควรลืมองค์กรกิลด์ของเมืองยุคกลางซึ่งในแง่สมัยใหม่ช่างฝีมือที่ผ่านการรับรอง - พวกเขาได้รับตำแหน่งอาจารย์หลังจากการทดสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างจริงจัง แต่ละผลิตภัณฑ์เป็นรายบุคคล

ในยุค 60s. ศตวรรษที่ 19 ในอุตสาหกรรมอาวุธ (โรงงาน Samuel Colt) แนวคิดเรื่องคุณภาพมาตรฐานถือกำเนิดขึ้น ผลิตภัณฑ์ไม่ได้ประกอบขึ้นจากชิ้นส่วนที่ประกอบเข้าด้วยกัน แต่มาจากชิ้นส่วนที่สุ่มเลือกจากชุดการผลิต นั่นคือชิ้นส่วนที่เปลี่ยนได้ ก่อนการประกอบ ชิ้นส่วนเหล่านี้ได้รับการตรวจสอบโดยใช้คาลิเบอร์ และชิ้นส่วนที่ใช้ไม่ได้จะถูกปฏิเสธ การควบคุมและการปฏิเสธดำเนินการโดยผู้ตรวจสอบที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษ

ผลงานที่โดดเด่นในการพัฒนาระยะนี้เกิดจาก Henry Martin Leland (ผู้ก่อตั้ง Cadillac) และ Henry Ford ผู้ผลิตรถยนต์สัญชาติอเมริกัน Leland เป็นผู้บุกเบิกการใช้มาตรวัดในการผลิตยานยนต์และได้คิดค้นคู่ที่เข้ากันได้แบบ go/no go ฟอร์ดใช้สายการประกอบและแนะนำแทนการควบคุมอินพุตของส่วนประกอบที่การประกอบ การควบคุมเอาต์พุตในอุตสาหกรรมเหล่านั้นที่ผลิตส่วนประกอบเหล่านี้ กล่าวคือ เฉพาะผลิตภัณฑ์ที่ดีเท่านั้นที่เริ่มได้รับสำหรับการประกอบ เขายังได้สร้างบริการควบคุมทางเทคนิคแยกต่างหาก

ลักษณะทั่วไปทางวิทยาศาสตร์และการพิสูจน์ประสบการณ์ที่ได้รับในขั้นตอนนี้คือผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน วิศวกร และผู้จัดการ Frederick W. Taylor ซึ่งเป็นเพื่อนร่วมงานของ G. Ford เขาเป็นคนเสนอแนวคิดของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งรวมถึงแนวทางที่เป็นระบบการบริหารงานบุคคลแนวคิดในการแบ่งปันความรับผิดชอบระหว่างพนักงานและผู้จัดการในการประกันคุณภาพและประสิทธิภาพขององค์กรแนวคิดของการปันส่วนแรงงานทางวิทยาศาสตร์ เขาได้พัฒนาแนวคิดพื้นฐานของโครงสร้างแบบลำดับชั้นของการจัดการขององค์กร ซึ่งในที่สุดก็ถูกกำหนดโดย Henri Fayol และ Max Weber เรียกได้ว่าต้องขอบคุณกิจกรรมของ F.U. เทย์เลอร์และจี. ฟอร์ดสร้างแนวคิดในการจัดระเบียบการผลิตเครื่องจักร (ระบบการผลิตฟอร์ด - เทย์เลอร์) บทบัญญัติหลักที่ยังคงมีผลบังคับใช้และเป็นแบบจำลองสำหรับการจัดการการผลิตขององค์กรที่ทันสมัยที่สุด ในยุค 70 เท่านั้น มันถูกแทนที่ด้วยแนวคิดอื่น - ระบบการผลิต "โตโยต้า"

พื้นฐานของแนวคิดการประกันคุณภาพในระยะนี้สามารถกำหนดได้ดังนี้ ผู้บริโภคควรได้รับเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม กล่าวคือ ผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐาน ความพยายามหลักควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่ใช้ไม่ได้ (การแต่งงาน) ถูกตัดขาดจากผู้บริโภค

การนำแนวคิดนี้ไปใช้อย่างสม่ำเสมอในช่วงทศวรรษที่ 20 จากข้อเท็จจริงที่ว่าจำนวนผู้ควบคุมในอุตสาหกรรมไฮเทค (การบิน, อุตสาหกรรมการทหาร) เริ่มมีจำนวนถึง 40% และบางครั้งก็มากกว่าจำนวนพนักงานฝ่ายผลิต ที่ ภายในแนวคิดนี้ การปรับปรุงคุณภาพมักจะมาพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการจัดหากล่าวคือ เป้าหมายในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์นั้นขัดแย้งกัน (ไม่สามารถทำได้พร้อมกัน)

2.1.3. "พื้น" ของการจัดการกระบวนการ

การประยุกต์ใช้วิธีการประกันคุณภาพนี้มีขึ้นตั้งแต่ปี ค.ศ. 1920 ศตวรรษที่ 20 เป็นความพยายาม ถ้าไม่แก้ไข อย่างน้อยก็เพื่อลดความขัดแย้งในลักษณะลักษณะของระยะก่อนหน้า จุดเริ่มต้นคืองานที่ดำเนินการในแผนกควบคุมทางเทคนิคของ Western Electric บริษัท อเมริกัน

ในเดือนพฤษภาคมปี 1924 สมาชิกของแผนกของ Shewhart ได้มอบบันทึกย่อสั้นๆ ให้หัวหน้าของเขาซึ่งมีวิธีการสร้างแผนภูมิซึ่งปัจจุบันรู้จักกันทั่วโลกในชื่อ "แผนภูมิควบคุมของ Shewhart" วิธีการทางสถิติได้ให้เครื่องมือแก่ผู้จัดการในการมุ่งเน้นความพยายามของพวกเขา ไม่ใช่ในการตรวจจับและกำจัดผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดีก่อนที่จะส่งไปยังลูกค้า แต่เกี่ยวกับวิธีเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ดีในกระบวนการผลิต

ความสำเร็จที่โดดเด่นอย่างหนึ่งของการปฏิบัติคือการสร้างบริการตรวจสอบคุณภาพซึ่งไม่เหมือนกับแผนกควบคุมทางเทคนิคที่ไม่ได้จัดการกับการคัดแยกผลิตภัณฑ์ แต่ตรวจสอบประสิทธิภาพของระบบประกันคุณภาพในการผลิตโดยการตรวจสอบตัวอย่างขนาดเล็กจากล็อตผลิตภัณฑ์ .

แกนหลักของแนวคิดการจัดการคุณภาพในระยะนี้คือวิทยานิพนธ์: "เป้าหมายหลักยังคงอยู่ - ผู้บริโภคควรได้รับเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม นั่นคือ ผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐาน การปฏิเสธยังคงเป็นวิธีการประกันคุณภาพที่สำคัญ แต่จุดสนใจหลักควรอยู่ที่การจัดการกระบวนการผลิตเพื่อเพิ่มผลผลิต”

การนำแนวคิดไปสู่การปฏิบัติทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้อย่างมีนัยสำคัญด้วยผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูง ซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวของตลาดโลกสำหรับสินค้าและบริการ ในขณะเดียวกัน มีความเข้าใจเพิ่มมากขึ้นว่ากระบวนการผลิตทุกกระบวนการมีขีดจำกัดของผลผลิตที่แน่นอน ขีดจำกัดนี้ไม่ได้กำหนดโดยตัวกระบวนการเอง แต่โดยระบบ กล่าวคือ ผลรวมของกิจกรรมขององค์กร การจัดระเบียบแรงงาน และการจัดการที่กระบวนการนี้เกิดขึ้น เมื่อถึงขีดจำกัดนี้ ความขัดแย้งแบบเดียวกันจะดำเนินการกับความคมชัดแบบใหม่เหมือนในขั้นตอนก่อนหน้า ระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์

2.1.4. "พื้น" ของการจัดการคุณภาพ (การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง)

จุดเริ่มต้นของการพัฒนาวิธีการที่ทันสมัยในการจัดการคุณภาพมักจะนับตั้งแต่ปี 1950 จุดเปลี่ยนคือการนำเสนอการบรรยายต่อนักอุตสาหกรรมชั้นนำของญี่ปุ่นโดยแพทย์ชาวอเมริกัน Edwards Deming ในระหว่างการบรรยาย 12 ครั้ง เขาได้พบกับผู้จัดการชั้นนำของบริษัทญี่ปุ่นหลายร้อยคน เขาเช่นเดียวกับโจเซฟ เอ็ม. จูรันชาวอเมริกันอีกคนหนึ่งได้รับเชิญในรูปแบบของความช่วยเหลือด้านเทคนิคของรัฐบาลไปยังประเทศญี่ปุ่นเพื่อพัฒนาโปรแกรมที่มีแนวคิดหลักคือ: "พื้นฐานของคุณภาพผลิตภัณฑ์คือคุณภาพของงานและการจัดการคุณภาพในทุกระดับ นั่นคือการจัดระเบียบการทำงานของทีมงานเมื่อพนักงานแต่ละคนสนุกกับงานของเขา

โปรแกรมมีพื้นฐานมาจากการปรับปรุงไม่เพียง แต่กระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบโดยรวมด้วยการมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ในปัญหาด้านคุณภาพการฝึกอบรมพนักงาน บริษัท ทุกคน (จากบนลงล่าง) ในวิธีการหลักด้านคุณภาพ ความมั่นใจ. ระดับแนวหน้าคือแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานคุณภาพสูง

สถานที่ของแนวคิดในการป้องกันข้อบกพร่องไม่ให้เข้าถึงผู้บริโภคและแนวคิดในการเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ดีนั้นมาจากแนวคิด "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" ที่เสนอโดย Philip Crosby ต้องขอบคุณการนำแนวคิดของ Deming, Juran และ Ishikawa มาใช้อย่างสม่ำเสมอที่ญี่ปุ่นซึ่งเป็นประเทศที่ยากจนในด้านทรัพยากรธรรมชาติและถูกทำลายโดยสงคราม ได้กลายเป็นประเทศที่ร่ำรวยที่สุดแห่งหนึ่งของโลก

Armand Feigenbaum และ Walter Messing ก็มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาทั้งในระยะนี้และระยะต่อมา เราสามารถพูดได้ว่าในขั้นตอนนี้เองที่การจัดการคุณภาพในความหมายที่ทันสมัยได้ถูกสร้างขึ้น ความขัดแย้งระหว่างการปรับปรุงคุณภาพและการเติบโตของประสิทธิภาพการผลิตในรูปแบบเดิมได้รับการแก้ไขแล้ว - การประยุกต์ใช้แนวคิดการจัดการแบบใหม่ทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุนการผลิตได้พร้อม ๆ กัน ผู้บริโภคในเกือบทุกประเทศเริ่มได้รับสินค้าและบริการที่มีคุณภาพสูงสุดในราคาที่เหมาะสม ในเวลาเดียวกัน สถานการณ์ในตลาดซึ่งข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดและแก้ไขโดยผู้ผลิต และผู้บริโภคมีสิทธิ์ที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ที่เสนอหรือปฏิเสธผลิตภัณฑ์ใหม่ รูปแบบของการทำให้รุนแรงขึ้นของความขัดแย้งระหว่างคุณภาพและประสิทธิภาพ เมื่อผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมจากมุมมองของผู้ผลิตเข้าสู่ตลาดต้นทุนจะสูงมากในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในการกำหนดความต้องการของผู้บริโภค

2.1.5. "พื้น" ของการวางแผนคุณภาพ

ขั้นตอนการวางแผนคุณภาพเริ่มปรากฏขึ้นในช่วงกลางทศวรรษ 1960 เป็นการพัฒนาแนวความคิดในระยะที่แล้วไปสู่ความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของผู้บริโภคและมีความเกี่ยวข้องกับการพัฒนาทฤษฎีความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ ในทางกลับกัน ด้วยการนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้อย่างแพร่หลาย และ CAD ในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ แนวคิดของเฟสใหม่ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของ:

เข้าใจว่า ส่วนใหญ่ของข้อบกพร่องถูกฝังอยู่ในผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนการพัฒนาเนื่องจากงานออกแบบมีคุณภาพต่ำ

การถ่ายโอนจุดศูนย์ถ่วงของงานในการสร้างผลิตภัณฑ์จากการทดสอบต้นแบบหรือแบทช์เต็มรูปแบบไปจนถึงการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ของคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำให้สามารถตรวจจับและขจัดข้อบกพร่องด้านการออกแบบและเทคโนโลยีได้ก่อนหน้านี้ จุดเริ่มต้นของขั้นตอนการผลิต

มุ่งเน้นที่ลูกค้าที่พึงพอใจ แทนที่จะบรรลุ "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์"

ความต้องการ การแข่งขันในตลาดอิ่มตัวโดยให้ผู้บริโภคมีมูลค่าเพิ่มขึ้นในราคาที่ยอมรับได้ซึ่งยังต้องลดลงอย่างต่อเนื่อง

แนวคิดที่สำคัญที่สุดของเฟสใหม่นี้แสดงอยู่ในผลงานของ Genichi Taguchi, Dr. Mitsuno ในการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของบริษัท Toyota และ Mitsubishi

ทากุจิ (บางครั้งสะกดว่า ทากูนิ - Taguchi, Genichi) เสนอฟังก์ชันการสูญเสียคุณภาพ พัฒนาวิธีการสำหรับการวางแผนการทดลองทางอุตสาหกรรม

2.1.6. "พื้น" สุดท้ายของ "หอคอยแห่งคุณภาพ"

ภายในกรอบของขั้นตอนการวางแผนคุณภาพ มีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติที่จะเอาชนะความขัดแย้งระหว่างคุณภาพและประสิทธิภาพการผลิตในรูปแบบที่มีอยู่ ระยะใหม่เกิดขึ้นเมื่อรูปแบบใหม่ของความขัดแย้งนี้ปรากฏขึ้น - ความต้องการของผู้บริโภคที่ไม่เพียง แต่ผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมนั่นคือจะไม่ก่อให้เกิดความเสียหาย สิ่งแวดล้อม. ระยะนี้อยู่ในระหว่างการพัฒนาอย่างแข็งขัน

ระยะใหม่ได้เริ่มขึ้นแล้ว - สามารถอธิบายได้ว่า "การจัดการคุณภาพทางสังคม" - ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพและ ผลผลิตดีไม่ควรเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังปลอดภัยต่อสังคมด้วย

2.1.7. วิสาหกิจรัสเซียขั้นสูงสร้าง "หอคอยแห่งคุณภาพ" ได้อย่างไร

เรามาดูกันว่าขั้นตอนของการพัฒนาวิธีการจัดการคุณภาพที่นำไปใช้ในองค์กรรัสเซียที่ดีที่สุดนั้นเชื่อมโยงกับรูปแบบทั่วไปที่เราพิจารณาก่อนหน้านี้อย่างไร (“หอคอยคุณภาพ”)

ตัวอย่างคือบริษัท Tool Rand ซึ่งผลิตเครื่องมือไฟฟ้าและนิวเมติกสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์และดำเนินงานในเมือง Pavlovo ภูมิภาค Nizhny Novgorod (รูปที่ 2.2) เขามักจะเขียนเกี่ยวกับเธอและผู้กำกับ Vadim Sorokin สื่อรัสเซียและหลายวลีของผู้นำได้เข้าสู่คติชนวิทยาของผู้บริหารรัสเซียแล้ว: "องค์กรจะเร็วหรือตาย", "เราคิดว่าคุณภาพต่ำเพราะเครื่องจักรไม่ดี แต่กลับกลายเป็นว่าเราเป็นผู้นำที่ไม่ดี” กับ “ทุกคนคิดว่าถ้าคนมีรายได้ดีก็จะทำงานได้ดี ปรากฎว่านี่ไม่ใช่กรณี หากเราจ่ายเงินให้พนักงานของเราอย่างน่าอัศจรรย์ พวกเขาก็จะได้รับค่าตอบแทนที่ดีอย่างน่าอัศจรรย์ และนั่นก็เท่านั้น!”

ประวัติศาสตร์สมัยใหม่ขององค์กรเริ่มต้นด้วยการซื้อโดยความกังวลระดับนานาชาติ "Ingersoll rand" ในปี 1993 ขององค์กร - สำนักออกแบบพิเศษ "Mekhinstrument" ในเมือง Pavlovo

เมื่อถึงเวลานั้นองค์กรมีการควบคุมคุณภาพซึ่งในระหว่างนั้นชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ที่ดีถูกแยกออกจากชิ้นส่วนที่มีข้อบกพร่อง อย่างไรก็ตาม เขาทำงานในระบอบการปกครองดังกล่าว เมื่อมีเพียงสิ่งที่ไม่มีใครสามารถส่งมอบได้เท่านั้นที่ถูกพิจารณาว่าเป็นข้อบกพร่อง (น่าเสียดายที่ระบอบการปกครองนี้ยังคงมีอยู่ในวิสาหกิจรัสเซียหลายแห่ง) ดังนั้นในระยะเริ่มต้น ภายใต้แรงกดดันจากนักลงทุน จึงจำเป็นต้องโอนการควบคุมคุณภาพไปยังโหมดที่ถือว่าความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานและบรรทัดฐานทางเทคนิคถือเป็นข้อบกพร่อง ไม่น่าแปลกใจที่ระดับความบกพร่องในทันทีเพิ่มขึ้นหลายครั้งและมีจำนวนถึงตาย 62.5% (เป็นที่ชัดเจนว่าความบกพร่องนั้นไม่เปลี่ยนแปลงก่อนหน้านั้น 2.5% ถูกบันทึกไว้ในโปรโตคอล QCD และ 60% เป็น ตรวจไม่พบข้อบกพร่อง)

องค์กรถือว่าการเริ่มต้นของการแนะนำวิธีการทางสถิติของการจัดการกระบวนการเป็นขั้นตอนแรกในการต่อสู้เพื่อคุณภาพ เมื่อแทนที่การคัดแยกอย่างง่าย ผู้ตรวจสอบแผนกควบคุมคุณภาพเริ่มเก็บรายการตรวจสอบและสังเกตจำนวนข้อบกพร่องประเภทใดประเภทหนึ่งหรืออย่างอื่น ในนั้น (รายการข้อบกพร่องที่เป็นไปได้ถูกรวบรวมไว้ก่อนหน้านี้) ถัดไป ผู้เชี่ยวชาญ QCD นักเทคโนโลยี และพนักงานฝ่ายผลิตได้วิเคราะห์สถิติข้อบกพร่องที่รวบรวมโดยใช้รายการตรวจสอบตามกฎพาเรโต กล่าวคือ ระบุว่าข้อบกพร่องใดคิดเป็นประมาณ 80% ของจำนวนข้อบกพร่องทั้งหมดต่อสัปดาห์ ถัดไป ผู้เชี่ยวชาญได้กำหนดสาเหตุของลักษณะที่ปรากฏของข้อบกพร่องประเภทนี้ และพัฒนาการดำเนินการแก้ไขเพื่อป้องกันไม่ให้ข้อบกพร่องเหล่านี้เกิดขึ้นอีก หลังจากนั้น สถิติใหม่ถูกรวบรวม พวกเขาถูกกรองอีกครั้งตามกฎ Pareto ฯลฯ

ข้าว. 2.2. ขั้นตอนของการพัฒนาการจัดการคุณภาพที่องค์กร "Instrum rand" ในเมือง Pavlovo ภูมิภาค Nizhny Novgorod

อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้อย่างรวดเร็ว (ประมาณหนึ่งปี) มีข้อจำกัด สิ่งที่ยากที่สุดคือองค์กรแบบคลาสสิกของงาน เมื่อผู้เชี่ยวชาญ - นักออกแบบและนักเทคโนโลยี - กำหนดข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ ส่วนหนึ่ง กระบวนการทางเทคนิคตามมาตรฐาน และผู้ปฏิบัติงานปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ โดยหลักการแล้ว ไม่อนุญาตให้ลด อัตราข้อบกพร่องต่ำกว่า 5% ความบกพร่องในระดับนี้เป็นพื้นฐานของ GOST มาตรฐาน หนังสืออ้างอิง ฯลฯ เพื่อปรับปรุงคุณภาพต่อไป จำเป็นต้องละทิ้งการแบ่งพนักงานออกเป็นผู้บัญชาการและนักแสดง จำเป็นต้องให้ทุกคนในสถานที่ทำงานมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาทั่วไป - เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

องค์กรละทิ้งค่าจ้างแบบเป็นชิ้น นำการควบคุมตนเองในส่วนของคนงาน การแก้ปัญหาโดยคณะทำงานซึ่งประกอบด้วยนักออกแบบ นักเทคโนโลยี และพนักงานฝ่ายผลิต แต่ก่อนอื่น จำเป็นต้องทำลายนิสัยทางจิตวิทยาในการซ่อนปัญหาและข้อบกพร่อง แนวคิดของ "Brilliant" ถูกนำมาใช้ในองค์กร คนงานหยุดซ่อนส่วนที่บกพร่อง แต่ถือไว้บนโต๊ะพร้อมกับแท็กที่มีข้อมูลและข้อมูลของเขาว่าทำไมในความเห็นของเขาถึงมีข้อบกพร่อง หัวหน้าคนงานขอบคุณคนงานดังกล่าวและเขียนโบนัสสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่าชิ้นส่วนนั้นไม่ได้อยู่บนสายพาน คณะทำงานวิเคราะห์ตำแหน่งที่บริษัทสูญเสียเงินมากที่สุด และพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการ หลังจากทำงานสามปีกับระบบ "เพชร" ระดับของข้อบกพร่องก็ลดลงเหลือ 1% มาตรการปรับปรุงคุณภาพงานของพนักงานในองค์กร - คนงานทั่วไปและผู้จัดการ - ทำให้สามารถลดอัตราข้อบกพร่องลงเหลือ 0.08% - ผลลัพธ์ที่ดูเหมือนจะเป็นความฝันที่ไม่เป็นจริงสำหรับหลาย ๆ คน วิสาหกิจของรัสเซีย.

บริษัทรู้สึกภาคภูมิใจในผลลัพธ์ที่ได้ ตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด ความระแวงเกิดขึ้นเมื่อ Tool Rand พยายามเป็นซัพพลายเออร์ของ Daimler Benz Vadim Sorokin กล่าวถึงเรื่องนี้ว่า “ตอนนี้ฉันแน่ใจว่ามี คนที่มีความสุข: พวกเขาไม่รู้ว่าข้อกำหนดในอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลกมีอะไรบ้าง และพวกเขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่าพวกเขาไม่รู้ด้วยซ้ำ ฉันก็เป็นคนที่มีความสุขเช่นกัน แต่ปี 2002 ทำให้ฉันออกจากสถานะนี้ ปรากฏว่าความคิดของเราเกี่ยวกับคุณภาพมีความเหมาะสมสำหรับกลุ่มเตรียมการ โรงเรียนอนุบาลและเราคิดว่าเราจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยแล้ว

ธุรกิจต้องเรียนรู้การวางแผนคุณภาพและนำ Six Sigma ไปปฏิบัติ (ดูบทที่ 5 และส่วนที่ 6.1) ทำให้สามารถไปถึงระดับข้อบกพร่อง 0.025% หรือ 250 ppm (ส่วนในล้าน) - 250 ข้อบกพร่องต่อล้านหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่จัดหา ระดับนี้เป็นระดับเริ่มต้นสำหรับผู้ผลิตรถยนต์ชั้นนำของโลก โดยมีระดับแชมป์น้อยกว่า 60 ppm

เพื่อให้บรรลุระดับนี้ จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการขององค์กรขึ้นใหม่ตามตรรกะของการจัดการคุณภาพ

2.2. ตรรกะของการจัดการคุณภาพ

ประการแรกการจัดการคุณภาพคือการจัดการที่มีผลทางการเงินที่ดี ผลลัพธ์เหล่านี้มาจากไหน? ห่วงโซ่ตรรกะของการรับเงินที่ดีมีดังนี้ (รูปที่ 2.3):

ผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีในตลาดอิ่มตัวจะปรากฏก็ต่อเมื่อลูกค้าได้รับความพึงพอใจเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน ระดับความพึงพอใจของลูกค้าที่วัดได้ในขณะนี้ทำให้สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ทางการเงินใน 0.5–1.5 ปี (ช่วงเวลานี้กำหนดโดยพลวัตและขนาดของตลาดที่องค์กรดำเนินการอยู่)

ความพึงพอใจของลูกค้าในระดับสูงจะปรากฏก็ต่อเมื่อกระบวนการทั้งหมดขององค์กรทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ - มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน ระดับของประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการที่วัดได้ในขณะนี้ทำให้สามารถคาดการณ์พลวัตของระดับความพึงพอใจของลูกค้าใน 0.5–1.5 ปี (ช่วงเวลานี้กำหนดโดยพลวัตและขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของเครือข่ายกระบวนการ และระยะเวลาของรอบการดำเนินการตามคำสั่ง)

ข้าว. 2.3. ตรรกะของการจัดการคุณภาพ

คุณภาพของกระบวนการในระดับสูงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทรัพยากรของบริษัทมีคุณภาพสูงเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าทรัพยากรบุคคลมีความสามารถที่จำเป็น มีแรงจูงใจในระดับสูง และมีวัฒนธรรมองค์กรที่สูง โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร (อุปกรณ์อุตสาหกรรมและสำนักงาน อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ สายสื่อสารและการสื่อสาร อาคารและโครงสร้าง ฯลฯ) คุณภาพสูงตลอดจนสภาพแวดล้อมการผลิต (ทางกายภาพ ทางเทคนิค สังคม) ในเวลาเดียวกัน ระดับของทรัพยากรที่วัดได้ในขณะนี้ทำให้สามารถคาดการณ์ไดนามิกของประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการใน 0.5–1.5 ปี (ช่วงเวลานี้ยังถูกกำหนดโดยพลวัตและขนาดขององค์กร ความซับซ้อน ของเครือข่ายกระบวนการ และระยะเวลาของรอบการดำเนินการตามคำสั่ง)

เพื่อสร้างการจัดการขององค์กรบนพื้นฐานของห่วงโซ่ตรรกะที่พิจารณาแล้ว การจัดการขององค์กรต้องได้รับข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับผลลัพธ์ทางการเงิน ความพึงพอใจของลูกค้า คุณภาพของกระบวนการ คุณภาพของทรัพยากร และการตัดสินใจในการจัดการตามนี้ ข้อมูลที่มุ่งปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการ คุณภาพของทรัพยากร จากนั้นวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการตัดสินใจ วัดอีกครั้ง ฯลฯ ตามวงจร Deming ทั้งหมด (ดูย่อหน้าที่ 2.4.6)

ตัวอย่างของความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการ ดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภค และตัวชี้วัดทางการเงินภายในกรอบของตรรกะการจัดการคุณภาพแสดงในรูปที่ 2.4. ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้าเป็นตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของลูกค้าที่ใช้ในประเทศอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมในย่อหน้าที่ 5.2.1)

และตรรกะของการจัดการคุณภาพได้รับการยืนยันในแนวปฏิบัติขององค์กรสมัยใหม่อย่างไร? มีการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพทางการเงินและความพึงพอใจของลูกค้าซ้ำแล้วซ้ำอีก ตัวอย่างของความสัมพันธ์ดังกล่าวแสดงในรูปที่ 2.5. สำหรับวิสาหกิจอเมริกัน 500 แห่ง มีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างค่าของดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคและตัวบ่งชี้ของการเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนของบริษัท ความสัมพันธ์ระหว่างดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคและการเปลี่ยนแปลงของส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทก็ถูกเปิดเผยเช่นกัน (รูปที่ 2.6) เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าสำหรับบริษัทต่างๆ ที่เริ่มกำหนดแนวทางในการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ระดับความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นมาพร้อมกับส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทที่เพิ่มขึ้น ซึ่งหมายความว่าการลงทุนของบริษัทในการปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้ากำลังได้รับผลตอบแทน และหากบริษัทไม่เริ่มต่อสู้เพื่อความพึงพอใจของลูกค้าในทันที ก็จะเกิด "ความอิ่มตัวของสี" ลูกค้าไม่เชื่อว่าบริษัทสามารถให้บริการเขาได้ดีเกินไปและรอ และเฉพาะในกรณีที่บริษัทยังคงมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทจะเริ่มเติบโต ที่จุดอิ่มตัว การลงทุนเพื่อความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นไม่ได้ผล แต่ถ้าไม่ลงทุน ลูกค้าอาจสูญเสียได้ง่าย

ข้าว. 2.4. ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการ ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า และตัวชี้วัดทางการเงินภายในกรอบของ "ตรรกะการจัดการคุณภาพ"

ข้าว. 2.5. ความสัมพันธ์ระหว่างดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคกับการเติบโตของผลประกอบการของบริษัท (ข้อมูล S&P)

ข้าว. 2.6. ความสัมพันธ์ระหว่างดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคและการเปลี่ยนแปลงของส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท (ข้อมูลจากคณะวิชาธุรกิจที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน)

และตอนนี้เรามาลองแยกชั้นของการจัดการคุณภาพ (ดูรูปที่ 2.3) ในแง่ของมาตรฐานการจัดการคุณภาพเหล่านั้นซึ่งทำหน้าที่เป็นแบบจำลองสำหรับการจัดวางเลเยอร์อย่างถูกต้อง (ตารางที่ 2.1)

ตรรกะของคุณภาพเป็นพื้นฐานของการคิด ผู้จัดการสมัยใหม่. ด้วยตรรกะนี้ เราตระหนักดีว่า:

1) เส้นความยืดหยุ่นของอุปสงค์สำหรับผู้บริโภคที่พึงพอใจและไม่พอใจนั้นแตกต่างกัน:

ผู้บริโภคที่พึงพอใจจะไม่ลดการซื้อด้วยการขึ้นราคาเล็กน้อย

ผู้บริโภคที่ไม่พอใจจะไม่เพิ่มการซื้อด้วยราคาที่ลดลงเล็กน้อย

2) ลูกค้าที่พึงพอใจมีกำไรมากขึ้น เราสามารถทำงานร่วมกับราคาที่สูงกว่าตลาดเฉลี่ยและในขณะเดียวกันก็บรรลุความต้องการที่เพิ่มขึ้น

3) ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น 1% สอดคล้องกับมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้น 0.5% (ใน 0.5–1.5 ปี ขึ้นอยู่กับขนาดและการเปลี่ยนแปลงของตลาด)

4) ดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคเริ่มต้นที่ต่ำจะระงับความพยายามของบริษัทในการพิชิตตลาดมาเป็นเวลานาน (สูงสุด 5 ปี)

5) การรักษาลูกค้ามีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าการดึงดูดลูกค้าใหม่โดยเฉลี่ย 5 เท่า

6) ข้อมูลจากผู้บริโภคที่พึงพอใจและไม่พอใจนั้นแตกต่างกันไปตามตลาดในรูปแบบต่างๆ ราคาของความไม่พอใจสูงกว่าราคาของความพอใจ:

ลูกค้าที่พึงพอใจจะแบ่งปันความพึงพอใจของตนกับคนเฉลี่ย 6 คน

ตาราง 2.1

แบบจำลองมาตรฐานการจัดการคุณภาพ

หมายเหตุ:

* – ระบบปฏิบัติการรัฐวิสาหกิจ - ชุดของกระบวนการปฏิบัติงาน

** COSO ย่อมาจาก Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission องค์กรมหาชนที่พัฒนามาตรฐาน การจัดการทางการเงินในสหรัฐอเมริการวมถึงมาตรฐาน COSO ERM (Enterprise Risk Management - Integrated Framework, การจัดการความเสี่ยงในการเป็นผู้ประกอบการ - บูรณาการ) ข้อกำหนดทั่วไป) ซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

*** CGS - ตัวย่อ "Corporate Governance Rating" - การจัดอันดับมาตรฐานที่ประเมินโดยทั้งหน่วยงานจัดอันดับที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากล (Standard & Poors, Moody's ฯลฯ ) และหน่วยงานระดับชาติ (เช่น ในรัสเซีย - หน่วยงานจัดอันดับของผู้เชี่ยวชาญ นิตยสาร) . CGS ทำหน้าที่เป็นวิธีการประเมินภายนอกของคุณภาพการจัดการในภาคการเงิน เช่นเดียวกับดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภค (ACSI และ ECSI) ประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์และคุณภาพของการจัดการกระบวนการปฏิบัติงาน

**** MRP เป็นตัวย่อสำหรับการวางแผนทรัพยากรวัสดุ ทรัพยากรวัสดุ– มาตรฐานสำหรับการวางแผนการผลิตและกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง

***** MRP II - ตัวย่อของการวางแผนทรัพยากรการผลิต - การวางแผนทรัพยากรการผลิต - มาตรฐานสำหรับการวางแผนการผลิตและกระบวนการลอจิสติกส์ที่ช่วยให้คุณสร้างได้ในระดับที่สูงกว่ามาตรฐาน MRP (ทำงานกับ "ศูนย์คลังสินค้า" การส่งมอบ "ตรงเวลา" เป็นต้น)

ผู้บริโภคที่ไม่พอใจแบ่งปันความไม่พอใจกับผู้คนโดยเฉลี่ย 12 คน;

ที่สำคัญที่สุด 90% ของลูกค้าที่ไม่พอใจจะไม่แจ้งให้บริษัททราบถึงความไม่พอใจของตนแต่อย่างใด

ตรรกะของคุณภาพที่เรากล่าวถึงข้างต้นคือการมององค์กรจากภายใน จากมุมมองของเจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงาน องค์กรมีลักษณะอย่างไรจากภายนอก?

ในตลาดปัจจุบัน องค์กรที่มีการจัดการที่ดีจะต้องสามารถพิสูจน์ให้ทุกคนเห็นว่าองค์กรดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ข้อกำหนดนี้คุ้นเคยกับเราอยู่แล้ว (เรียกคืนส่วนที่ 1.4.1)

และตอนนี้ เรามาลองถอดรหัสว่าอะไรคือ "ผล" และอะไรคือ "ความเสี่ยงที่ยอมรับได้" ประการแรกหมายความว่าองค์กรสามารถแสดงให้เห็นว่ามี:

ความพึงพอใจของลูกค้าสูง,

ผลผลิตแรงงานสูง,

จัดการกระบวนการทางธุรกิจ

ระดับสูง วัฒนธรรมองค์กร,

แรงจูงใจของพนักงานในระดับสูง

“ความเสี่ยงที่ยอมรับได้” หมายความว่าองค์กรสามารถแสดงให้เห็นได้ว่า:

ระดับสูงของความปลอดภัยแรงงาน,

ความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์

ความสัมพันธ์ทางสังคมที่ยั่งยืน

ความปลอดภัยของข้อมูลระดับสูง

เหตุใดองค์กรสมัยใหม่จึงต้องพิสูจน์สิ่งนี้ นั้นเป็นสิ่งที่ตลาดสมัยใหม่ต้องการ

ทุกคนอยากทำงาน (ลงทุนเงิน เซ็นสัญญา) กับองค์กรที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น ลูกค้า นักลงทุน คู่ค้าทุกคนต้องการการรับประกันความเสี่ยงน้อยที่สุดและการรับประกันประสิทธิภาพสูง (การประกันคุณภาพ) ก่อนเซ็นสัญญาผู้เข้าร่วมตลาดเข้าใจว่าพวกเขาจะต้องจ่ายสำหรับความไร้ประสิทธิภาพและความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นจากกระเป๋าของตัวเอง กลไกที่ทันสมัยกฎระเบียบของตลาด (สอดคล้องกับข้อกำหนดขององค์การการค้าโลก) ขึ้นอยู่กับการใช้มาตรฐานการจัดการคุณภาพ - มาตรฐานระดับชาติรายสาขา (สำหรับทุกคน) มาตรฐานสากล (เพื่อสิ่งที่ดีที่สุดในสาขาของตน) การปฏิบัติตามกฎนี้ได้รับการตรวจสอบโดยสมาคมอุตสาหกรรม (การเก็บรักษาการลงทะเบียนของ "ดี" เช่นการปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐาน องค์กร และ "ไม่ดี" นั่นคือไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐาน) และหน่วยงานกำกับดูแลหลักไม่ใช่แม้แต่สมาคม แต่ธนาคารและบริษัทประกันภัยดังแสดงในรูปที่ 2.7. สำหรับธนาคารและบริษัทประกันภัย มีทางเลือกอื่น: ส่งผู้ตรวจสอบของตนเอง หรือพึ่งพางานของหน่วยงานและใบรับรองที่เป็นที่ยอมรับเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานการจัดการคุณภาพที่ออก เป็นที่ชัดเจนว่าสำหรับลูกค้าส่วนใหญ่ พวกเขาเลือกวิธีที่สอง และสำหรับกรณีพิเศษเท่านั้น - วิธีแรก ดังนั้นองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดจึงอยู่ภายใต้แรงกดดันในการนำมาตรฐานการจัดการคุณภาพไปปฏิบัติ

ข้าว. 2.7. กลไกที่ทันสมัยของการควบคุมตลาดตามข้อกำหนดของ WTO

ตอนนี้คนทั้งโลกมีส่วนร่วมในการควบคุมตลาด สถานะ แนะนำการประกันภัยความรับผิดภาคบังคับของบริษัทแก่ผู้บริโภคปลายทาง (OSAGO สำหรับบริษัท) และกฎระเบียบทางเทคนิคสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นอันตรายโดยเฉพาะ รวมถึงการปฏิบัติตามมาตรฐานการจัดการคุณภาพ เริ่มต้นการวัดดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคสำหรับบริษัทภาคส่วนต่างๆ บริษัท ประกันภัย ธนาคาร ต้องปฏิบัติตามมาตรฐานการจัดการคุณภาพ มิฉะนั้น จะเพิ่มเดิมพัน ลูกค้า ต้องปฏิบัติตามมาตรฐานการจัดการคุณภาพ มิฉะนั้น จะลดราคาซื้อหรือปฏิเสธที่จะซื้อเลย กลไกที่คล้ายกันจะถูกสร้างขึ้นในรัสเซีย ดังนั้นตอนนี้ในประเทศของเราไม่ใช่ทั้งหมด แต่ลูกค้าจำนวนมาก (และยิ่งมากขึ้น) ต้องการการปฏิบัติตามมาตรฐานสากลสำหรับการจัดการคุณภาพซึ่งหลัก ๆ คือมาตรฐานของตระกูล ISO 9000 และมาตรฐานเหล่านี้กลับไป ให้กับโปรแกรมที่เสนอโดย E. Deming ในกลางวันที่ 20 ใน แต่เพื่อให้เข้าใจทั้งโปรแกรมของ E. Deming และวิธีปฏิบัติข้อกำหนดและข้อกำหนดของมาตรฐานการจัดการคุณภาพ จำเป็นต้องเข้าใจประเด็นของการพัฒนาการบริหารจัดการขององค์กร

2.3. ระดับการพัฒนาบริษัท

2.3.1. พัฒนาการระดับไหน

เห็นได้ชัดว่าคุณภาพของการจัดการ ระดับการพัฒนากลไกการจัดการของบริษัทแตกต่างกัน จะวัดคุณภาพการจัดการได้อย่างไร? บริษัทมีกระบวนการอะไรบ้างในระดับต่าง ๆ ของการพัฒนา? วิธีที่ง่ายที่สุดในการอธิบายสิ่งนี้คือการใช้ชุดไดอะแกรมซึ่งแสดงไว้ในตาราง 2.2.

ตาราง 2.2

กระบวนการขององค์กรในระดับต่างๆ ของการพัฒนา

ระดับการพัฒนาของบริษัทประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

ระดับการพัฒนาผู้บริหารของบริษัท

ระดับการพัฒนาเทคโนโลยีและเทคนิค (ระดับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานและสภาพแวดล้อมการผลิต)

ระดับการพัฒนาบุคลากรของบริษัท

ระดับการพัฒนานวัตกรรมของบริษัท

เราได้พิจารณาถึงระดับของการพัฒนานวัตกรรม ระดับของการพัฒนาเทคโนโลยี เทคนิค และบุคลากรเป็นเรื่องของการอภิปรายที่แยกจากกันและในเชิงลึก และจะประเมินระดับการพัฒนาผู้บริหารของบริษัทอย่างไร? เราประเมินตามระดับการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจขั้นพื้นฐานของบริษัท:

การตลาด;

การพัฒนาผลิตภัณฑ์;

การผลิตผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์รวมถึงผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ทางปัญญา - จากเอกสารไปจนถึงซอฟต์แวร์ บริการ)

โลจิสติกส์ (การขาย การจัดหา การจัดเก็บ บรรจุภัณฑ์ การขนส่งผลิตภัณฑ์)

การเงิน;

การประกันคุณภาพ

ฝ่ายธุรการ;

บริการกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

การบริหารงานบุคคล

การเชื่อมต่อและการสื่อสาร

การจัดการสภาพแวดล้อมการผลิต

ระดับการพัฒนาการจัดการขององค์กร (โอแอล)เป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับระดับการใช้เทคโนโลยีการจัดการ คุณภาพขององค์กร และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจขั้นพื้นฐานในองค์กร ระดับการพัฒนาการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (บีพีแอล)เป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับระดับการใช้เทคโนโลยีการจัดการ คุณภาพขององค์กร และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจนี้ในองค์กร ระดับการพัฒนาขององค์กรและระดับของการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจพื้นฐานส่วนบุคคลนั้นสัมพันธ์กันตามอัตราส่วน

OL= Σ BPL ฉัน W ฉัน,

ที่ไหน วีเป็นค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก

ระดับของการพัฒนาสามารถกำหนดได้โดยรู้ว่าเทคโนโลยีการจัดการใดที่องค์กรใช้ อัตราส่วนของระดับการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจและเทคโนโลยีการจัดการแสดงในตาราง 2.3 และประเด็นนี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดใน

ตารางที่2.3

เทคโนโลยีการจัดการสำหรับกระบวนการทางธุรกิจขั้นพื้นฐานในระดับต่างๆ ของการพัฒนาการจัดการ

(-) ไม่ได้ใช้;

(+) กำลังเปิดตัว กำลังเริ่มใช้

⊕ใช้แล้วใช้เต็มที่

2.3.2. เราเพิ่มระดับของการพัฒนา

ความทันสมัย บริษัทรัสเซีย

ผู้เขียนได้วิเคราะห์ระดับการพัฒนาของบริษัทรัสเซียตั้งแต่ปลายปี 1997 นั่นคือเกือบ 11 ปีแล้ว ผลการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าการใช้เทคโนโลยีองค์กรและการจัดการที่ล้าสมัยนำไปสู่ความจริงที่ว่าในปี 2547 ประมาณ 50% ขององค์กรตามสถิติที่มีอยู่ ไม่มีความเป็นไปได้ในการพัฒนาและจำเป็นต้องได้รับการจัดระเบียบใหม่ ขณะนี้มีองค์กรดังกล่าวน้อยกว่า 30% (รูปที่ 2.8) มากกว่า 70% ของวิสาหกิจที่เหลือแตกต่างกันอย่างมากในระดับการพัฒนา

ข้าว. 2.8. การกระจายวิสาหกิจของรัสเซียตามระดับการพัฒนา (ณ สิ้นปี 2550)

นอกจากนี้ การวิเคราะห์ยังแสดงให้เห็นว่า:

วิสาหกิจรัสเซียส่วนใหญ่ล้าหลัง ทั้งในแง่ของเทคนิคและเทคโนโลยี และในแง่ของการจัดการ ระดับที่สอดคล้องกันของวิสาหกิจขั้นสูงในตลาดโลก

ความล่าช้าในระดับการจัดการนั้นแข็งแกร่งกว่าในระดับเทคนิคและเทคโนโลยีมาก (ระดับเฉลี่ยสำหรับประเทศอุตสาหกรรมอยู่ที่ประมาณ 3; ค่าเฉลี่ยสำหรับประเทศในสหภาพยุโรป (โดยคำนึงถึงประเทศที่เข้าร่วมของยุโรปตะวันออกและรัฐบอลติก) เป็นเรื่องเกี่ยวกับ 2.5 ระดับเฉลี่ยของวิสาหกิจรัสเซียอยู่ที่ประมาณ 1);

ความแตกต่างระหว่างระดับการจัดการกับระดับเทคนิคและเทคโนโลยีนำไปสู่การพัฒนาองค์กรที่ไม่สอดคล้องกันซึ่งลดประสิทธิภาพการทำงานลงอย่างมาก

ความพยายามหลักสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ควรมุ่งไปที่การแนะนำเทคโนโลยีการจัดการขั้นสูงโดยใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่เหมาะสม

การแนะนำดังกล่าวไม่ควรเพิ่มระดับของการพัฒนาที่ไม่สอดคล้องกันขององค์กร มิฉะนั้น แทนที่จะแก้ปัญหาเร่งด่วน องค์กรจะเผชิญกับปัญหาใหม่มากมาย

แนวความคิดในการใช้ระบบองค์กร

แนวคิดที่เสนอสำหรับการนำระบบองค์กรไปใช้ในวิสาหกิจรัสเซียรวมถึงสมมติฐานหลักดังต่อไปนี้

ไม่ใช่แค่ระบบเท่านั้นที่ควรจะนำมาใช้ แต่ยังรวมถึงชุดของเทคโนโลยีการจัดการ ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากเครื่องมือที่เหมาะสม (รูปที่ 2.9)

องค์ประกอบของคอมเพล็กซ์นี้ขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาที่มีอยู่ขององค์กรโดยรวมและระดับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจหลักในองค์กร

คอมเพล็กซ์ควรมีลักษณะดังนี้:

การส่งเสริมวิสาหกิจไปสู่การพัฒนาระดับต่อไป (เช่น จากระดับ 1 ถึงระดับ 2)

หุ้นสำหรับ พัฒนาต่อไป(บวกหนึ่งระดับไปยังเป้าหมายของโครงการ นั่นคือ บวกสองระดับเป็นระดับที่มีอยู่)

ในการทำเช่นนี้ แม้กระทั่งก่อนเริ่มดำเนินการตามระบบองค์กร ควรมี:

มีการระบุกระบวนการทางธุรกิจหลัก กล่าวคือ มีการกำหนดการดำเนินการของกระบวนการเหล่านี้ มีการกระจายความรับผิดชอบ อำนาจและทรัพยากร

กระบวนการทางธุรกิจหลักได้รับการกระชับขึ้น กล่าวคือ ความไม่สอดคล้องกันหลักในกระบวนการที่แท้จริงของกระบวนการที่มีบรรทัดฐานได้ถูกกำจัดไปแล้ว

ข้อกำหนดเหล่านี้เป็นพื้นฐานของกลุ่มมาตรฐาน ISO 9000 สำหรับระบบคุณภาพองค์กร ดังนั้นการดำเนินการตามระบบการจัดการคุณภาพองค์กร (QMS) ตามมาตรฐาน ISO 9000 ต้องมาก่อนการนำระบบองค์กรอื่นไปปฏิบัติเท่านั้นจึงจะสำเร็จ (รูปที่ 2.10)

ข้าว. 2.9. ชุดเทคโนโลยีการจัดการที่นำไปใช้ในองค์กร

งานที่สำคัญที่สุดของการดำเนินการคือการกำจัดการพัฒนาที่ไม่สอดคล้องกันขององค์กร

วิธีการที่เสนอสำหรับการแก้ปัญหาวิวัฒนาการของปัญหาการพัฒนาวิสาหกิจรัสเซียได้ดำเนินการในหลายโครงการและได้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพ ตามวิธีการนี้ การเปลี่ยนแปลงขององค์กรจะดำเนินการเป็นขั้นตอนและรวมถึงขั้นตอนหลักหลายขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดระดับการพัฒนาขององค์กร

เพื่อกำหนดสถานะขององค์กรได้อย่างแม่นยำมากขึ้น การสำรวจจะวัดอย่างไร ระดับทั่วไปการพัฒนาองค์กรและส่วนประกอบ - ระดับของการพัฒนาองค์กรและการจัดการ

ข้าว. 2.10. บทบาทของระบบบริหารคุณภาพใน ระยะต่างๆวิวัฒนาการขององค์กร

จากผลการวัดดังกล่าว สะดวกในการสร้างไดอะแกรมที่แสดงโปรไฟล์ของการพัฒนาองค์กรและระบุกระบวนการทางธุรกิจที่ด้อยพัฒนาและด้อยพัฒนา (รูปที่ 2.11)

จากการวัดระดับดังกล่าว เป็นไปได้ที่จะร่างแผนสำหรับการนำเทคโนโลยีการควบคุมไปใช้อย่างถูกต้อง งานลำดับความสำคัญของแผนดังกล่าวจะเป็นงานของการพัฒนากระบวนการในระดับที่ไม่เพียงพอ นั่นคือ การแนะนำเทคโนโลยีขั้นสูงสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการเหล่านี้ (ดูย่อหน้าที่ 2.3.2)

ข้าว. 2.11. ตัวอย่างโปรไฟล์การพัฒนาองค์กร

ขั้นตอนที่ 2 การอบรมผู้บริหารและพนักงาน

ขอแนะนำให้พัฒนาองค์กรในแต่ละทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ระบุไว้ในขั้นตอนที่ 1 ตามรูปแบบต่อไปนี้ (รูปที่ 2.12):

การจัดหาและฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกในด้านเทคโนโลยีการทำงานใหม่

การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ในสถานที่ทำงานและการคูณ (การเผยแพร่เทคโนโลยีในกิจกรรมระดับมืออาชีพของพนักงานทุกคน)

ดำเนินการตามมาตรการขององค์กรที่ปรับโครงสร้างการจัดการให้เข้ากับเทคโนโลยีใหม่

การนำเทคโนโลยีสารสนเทศไปใช้สนับสนุนเทคโนโลยีการทำงานที่ดำเนินการ

ขั้นตอนเหล่านี้สามารถทำได้แบบอนุกรมหรือแบบขนาน ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดคือการฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงขององค์กร การมีส่วนร่วมสูงสุดของพนักงานในองค์กรในกระบวนการนี้ การส่งเสริมเป้าหมายทั่วไปของการพัฒนาอย่างกว้างขวางและงานเฉพาะของทีม

ข้าว. 2.12. ขั้นตอนหลักของการพัฒนาองค์กรในแต่ละพื้นที่ยุทธศาสตร์

จากรูปแบบทั่วไปของกระบวนการนวัตกรรมในองค์กร เมื่อแนะนำระบบองค์กรที่ครอบคลุมเกือบทั้งองค์กร จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานขององค์กรอย่างน้อย 10%

ขั้นตอนที่ 3 ระบุผู้บริโภคของข้อมูลการจัดการ

เมื่อสร้างระบบองค์กรจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการทำงานของห่วงโซ่อุปทานของข้อมูลการจัดการและความสัมพันธ์ที่ถูกต้อง "ซัพพลายเออร์ - ผู้บริโภค" ขั้นตอนนี้กำหนด:

ความต้องการของพนักงานขององค์กรสำหรับข้อมูลการจัดการที่ได้รับบนพื้นฐานของเทคโนโลยีการจัดการที่นำไปใช้เช่นความลึกของการบัญชีการจัดการในองค์กร

ผู้บริโภคข้อมูลการจัดการ - จากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรไปจนถึงพนักงานทั่วไป รูปแบบของการนำเสนอข้อมูลนี้

ผู้ให้บริการข้อมูลการจัดการ

ขั้นตอนที่ 4 สร้างโครงสร้างพื้นฐาน

ในขั้นตอนนี้ งานของทั้งการสร้างระบบการจัดการโครงการและการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ต้องการการแนะนำเทคโนโลยีการจัดการที่จัดตั้งขึ้นจะได้รับการแก้ไข

ขั้นตอนที่ 5. กำหนดวัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์กรจากตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง

ความสำเร็จของโครงการการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นที่ผู้บริหารระดับสูงจะต้อง:

กำหนดงานเฉพาะสำหรับการพัฒนาองค์กร

เลือกจากงานสำคัญหนึ่งงาน

ประสบการณ์ของหลายๆ องค์กรแสดงให้เห็นว่าต้องมีงานสำคัญเพียงงานเดียว ไม่เช่นนั้นทีมงานจะสับสนและโครงการอาจช้าลง

งานหลักขององค์กรสามารถพิจารณาได้:

การเติบโตของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

สร้างความมั่นใจในการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระยะยาวขององค์กร

การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

การเพิ่มมูลค่าผู้ถือหุ้นขององค์กร

งานทั้งหมดเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร แต่ใช้เกณฑ์ที่แตกต่างกันและดังนั้นจึงขัดแย้งกัน นั่นคือเหตุผลที่จำเป็นต้องเลือกลำดับความสำคัญหนึ่งอย่าง

วิธีแก้ปัญหาแต่ละปัญหาเหล่านี้เป็นไปไม่ได้:

โดยไม่ต้องสร้างระบบบริหารคุณภาพซึ่งเป็นไปตามมาตรฐานสากล ISO 9000 และยืนยันสถานะขององค์กรในตลาดต่างประเทศเนื่องจากมีใบรับรองระบบคุณภาพ

การควบคุมจากส่วนกลางองค์กรโดยรวม รวมถึงการบัญชี การวางแผน การวิเคราะห์ การควบคุม

องค์กรการจัดการกระบวนการตามแนวคิดสมัยใหม่ ( MRP II/ERP- การวางแผนทรัพยากรการผลิต / การจัดการทรัพยากรองค์กร) และวิธีการ ( MRP– การวางแผนความต้องการวัสดุ CRP– การวางแผนกำลังการผลิต การวางแผนข้อ จำกัด -การวางแผนภายใต้ข้อจำกัด ห่วงโซ่อุปทาน-การจัดการห่วงโซ่อุปทาน) การวางแผนทรัพยากรขององค์กร (วัสดุ บุคลากร การเงิน และอุปกรณ์) เพื่อให้มั่นใจว่าผลกำไรขององค์กรจะเพิ่มขึ้น

การลดเงื่อนไขและการปรับปรุงคุณภาพการออกแบบและการเตรียมเทคโนโลยีการผลิต

ประสิทธิภาพของการจัดการธุรกิจและคุณภาพของการตัดสินใจในการบริหารจัดการโดยสะท้อนการดำเนินงานในแบบเรียลไทม์และรับข้อมูลที่เชื่อถือได้ในทันที ทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นทางการในองค์กรและหน้าที่ของพนักงาน (การดำเนินการเฉพาะ)

เพิ่มความน่าลงทุนองค์กรโดยใช้วิธีการจัดการธุรกิจขั้นสูงที่ยอมรับโดยทั่วไป การปฏิบัติตามระบบการจัดการและการรายงานที่มีมาตรฐานสากล ISO 9000, GAAP (International Accounting Standard) MRP II/ERP;

ลดความเสี่ยงเนื่องจากความถูกต้อง คุณภาพ และประสิทธิภาพของการตัดสินใจ ความโปร่งใสของระบบการจัดการจากบนลงล่าง ความแตกต่างของการเข้าถึงข้อมูลตามหน่วยงานและ หน้าที่ราชการพนักงานให้ความคุ้มครองข้อมูล

ขั้นตอนที่ 6 พัฒนากลยุทธ์คุณภาพและองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ของการพัฒนาองค์กร

องค์ประกอบของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรสามารถแสดงในรูปแบบของไดอะแกรม (รูปที่ 2.13) บทบาทนำของกลยุทธ์ในด้านคุณภาพที่สัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่น ๆ สอดคล้องกับแนวปฏิบัติของโลกสมัยใหม่

ขั้นตอนที่ 7 พัฒนาคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

ในขั้นตอนนี้ ข้อกำหนดของ ISO 9000 ซึ่งองค์กรต้องได้รับการพิจารณาว่าเป็นเครือข่ายของกระบวนการนั้นเป็นจริงแล้ว กล่าวอีกนัยหนึ่ง ควรสร้างรูปแบบธุรกิจขององค์กรตามที่เป็นอยู่ โดยมีการกระจายความรับผิดชอบ อำนาจและทรัพยากร

สิ่งที่สำคัญที่สุดที่นี่:

เพื่อให้โมเดลเหล่านี้อ่านง่ายสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร เนื่องจากพวกเขาต้องการโมเดลเหล่านี้ในการปรับปรุงกระบวนการ

โมเดลเหล่านี้สร้างขึ้นโดยพนักงานขององค์กรหรือมีส่วนร่วมสูงสุด

ที่ปรึกษาไม่ได้สร้างแบบจำลองขึ้นมาและไม่ใช่สำหรับที่ปรึกษา เนื่องจากนี่เป็นวิธีเดียวกันกับความล้มเหลวของโครงการเช่นเดียวกับความล้มเหลวในการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจ

ข้าว. 2.13. โครงสร้าง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่สถานประกอบการ

ขั้นตอนที่ 8 ประมวลผลการเปลี่ยนแปลงและการนำระบบองค์กรไปใช้

นี่เป็นขั้นตอนที่ใหญ่ที่สุดในกระบวนการ ฝ่ายบริหารขององค์กรมักมีทัศนคติเชิงลบต่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว

เมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง บทบาทพิเศษคือความปรารถนาของทั้งผู้บริหารระดับสูงและพนักงานขององค์กรโดยรวมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องให้ความสนใจอย่างมากกับการมีส่วนร่วมของพนักงานขององค์กรในกระบวนการดำเนินการ

2.3.3. ระดับของเทคโนโลยีการพัฒนาและการจัดการ

ที่ตลาด บริการให้คำปรึกษาคุณมักจะได้ยินคำแนะนำต่างๆ จากที่ปรึกษา: “แนะนำเทคโนโลยีนี้แล้วคุณจะรอดและเอาชนะคู่แข่ง!” และบริษัทต่างๆ มักจะเชื่อและนำไปปฏิบัติ ... มักจะไม่มีผลตามสัญญาเท่านั้น นี่มันเรื่องอะไรกัน? ที่ปรึกษาโกงหรือไม่? เลขที่ ด้วยการนำเทคโนโลยีดังกล่าวมาใช้ ทำให้หลายบริษัทใช้ชีวิตได้ง่ายขึ้นจริงๆ งานคุณภาพต่ำ? ยังไม่มี บริษัทที่ปรึกษาได้รับขนมปังของเธออย่างสุจริต เหตุใดเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มมากมายจึงยากที่จะนำไปใช้

ทฤษฎีระดับการพัฒนาสามารถให้คำตอบได้: เทคโนโลยีแต่ละอย่างได้รับการออกแบบสำหรับระดับการพัฒนาขององค์กรในระดับหนึ่ง หากมีการนำเทคโนโลยีมาใช้ในองค์กรที่มีระดับการพัฒนาสอดคล้องกับระดับของเทคโนโลยีที่วางไว้ เทคโนโลยีนั้นจะ "เติบโตเหมือนเจ้าของภาษา" ผู้จัดการและพนักงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการดำเนินการ งานจะดำเนินการอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

หากบริษัทอยู่หลังระดับของเทคโนโลยีไปหนึ่งก้าว ประสิทธิภาพระหว่างการใช้งานจะลดลง 50% จากระดับที่คาดหวัง เนื่องจากเทคโนโลยีส่วนใหญ่จะไม่จำเป็น เนื่องจากบริษัทยังไม่บรรลุนิติภาวะ หากความแตกต่างในระดับของบริษัทและระดับของเทคโนโลยีเป็นสอง ประสิทธิภาพจะเป็น 25% ของที่คาดหวัง และหากสาม แสดงว่าโดยทั่วไปแล้ว 12.5% ภาพประกอบ - มะเดื่อ 2.14.

ข้าว. 2.14. การเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของการนำเทคโนโลยีไปใช้ตามความแตกต่างระหว่างระดับของเทคโนโลยีและองค์กร (ตามตัวอย่างระบบ ERP)

ดังนั้นเราจึงหาประสิทธิภาพขั้นสุดท้าย แล้วความซับซ้อนของการดำเนินการและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการล่ะ? ภาพที่คล้ายกันแสดงไว้ในรูปที่ 2.15. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามระดับต่อหน่วยของระดับเทคโนโลยีเพิ่มขึ้น 2 เท่าเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายในการดำเนินการในสถานการณ์ที่ระดับตรงกัน ด้วยความล่าช้าสองครั้งพวกเขาเติบโต 4 เท่า

ค่าใช้จ่ายเหล่านี้คืออะไร? ด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าในระหว่างการดำเนินการ จำเป็นต้องออกแบบกระบวนการของบริษัทใหม่ (รวมถึงการฝึกอบรมพนักงานใหม่ เพื่อโน้มน้าวใจพวกเขา) หรือบิดเบือนเทคโนโลยี ลดระดับของเทคโนโลยีนี้ ปรับให้เข้ากับกระบวนการของบริษัท (น่าเสียดายที่มัน ไม่ใช่เรื่องแปลกที่พนักงานจะปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง)

ดังนั้นเทคโนโลยีที่นำมาใช้ควรเป็น "สำหรับการเติบโต" เล็กน้อยหากไม่พอดี ไม่ควรเกิน 0.5

ข้าว. 2.15. การเปลี่ยนแปลงค่าใช้จ่ายในการใช้เทคโนโลยีขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างระดับของเทคโนโลยีและองค์กร (ตามตัวอย่างระบบ ERP)

2.4. โปรแกรมเดมิง

E. Deming ในช่วงต้นยุค 50 ศตวรรษที่ 20 พัฒนาโปรแกรมที่มุ่งพัฒนาคุณภาพงาน กล่าวคือ โปรแกรมการจัดการคุณภาพ

โปรแกรมของ Deming ประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้: สัจพจน์เชิงปฏิบัติสามประการ; "14 คะแนน"; เจ็ด "โรคร้ายแรง"; ความยากลำบากและการเริ่มต้นที่ผิดพลาด "ปฏิกิริยาลูกโซ่" ตาม Deming; วงจร Deming หรือหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แม้ว่าโปรแกรมของ Deming จะมีอายุมากกว่า 50 ปี แต่ก็ไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องไป แนวคิดของโปรแกรม Deming ในรูปแบบของข้อกำหนดเป็นพื้นฐานของมาตรฐานสากลสำหรับการจัดการคุณภาพ - มาตรฐานของ ISO 9000, ISO 14000 ครอบครัว ฯลฯ (ดูย่อหน้าที่ 1.4.1)

แนวคิดหลักของโปรแกรม:

ตรงกันข้ามกับแนวทางสูตรในการจัดการ: แทน สูตรพร้อม- หลักการทั่วไปที่ผู้จัดการต้องเข้าใจและเติมเนื้อหาอย่างอิสระ (สร้างองค์กรของงานของบุคคลที่สอดคล้องกับหลักการเหล่านี้)

“อย่าสร้างไอดอลให้ตัวเอง”: มีการตรวจสอบและตรวจสอบหลักการจัดการตามปกติและดูเหมือนชัดเจน

เน้นที่ปัจจัยมนุษย์ซึ่งตรงข้ามกับการจัดการที่ไม่มีตัวตนซึ่งสูญเสียหน้าที่ทางธุรกิจ "ป่า" และเกณฑ์ที่เป็นทางการของผู้คนที่มีชีวิต

2.4.1. สัจธรรมสามประการ

โปรแกรมนี้อิงตามสัจพจน์เชิงปฏิบัติที่เรียกว่า บทบัญญัติที่สรุปผลลัพธ์ของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของผู้จัดการและได้รับการยอมรับโดยไม่มีการพิสูจน์

สัจพจน์ที่ 1

"กิจกรรมใด ๆ ถือเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยีและสามารถปรับปรุงได้"

ทุกวันนี้ แนวคิดนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าใหม่: การจัดการกระบวนการอยู่ที่ปากของทุกคน แต่ลองคิดดูว่าสัจพจน์แรกของเดมิงหมายถึงอะไร

ประการแรกความจริงที่ว่าประสบการณ์ขององค์กรที่สะสมเพื่อจัดการกระบวนการผลิตนั้นใช้ได้กับกระบวนการทางธุรกิจใด ๆ :

กระบวนการทางธุรกิจสามารถ (และมักจะต้อง) ออกแบบได้อย่างถูกต้อง เช่น กระบวนการทางเทคโนโลยีในการผลิต

สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ เป็นไปได้ที่จะอธิบายลำดับของการกระทำทั่วไป (เทคโนโลยีเส้นทาง) และเนื้อหาของการกระทำ (เทคโนโลยีการดำเนินงาน)

กระบวนการทางธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็นกิจกรรมต่างๆ

งานเกี่ยวกับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจสามารถแบ่งออกได้ (โดยผู้เข้าร่วมกระบวนการ)

กระบวนการทางธุรกิจเปลี่ยนวัตถุของแรงงานโดยการเพิ่มมูลค่า วัตถุแรงงานมีสี่ประเภท: วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ บริการ และผลิตภัณฑ์ทางปัญญา (เอกสาร วิธีการ ซอฟต์แวร์ ฯลฯ);

กระบวนการทางธุรกิจใช้ทรัพยากร รวมถึงบุคลากร ฯลฯ

ประการที่สองความจริงที่ว่าทั้งผู้จัดการและพนักงานควรพิจารณากิจกรรมการผลิตของตนเป็นชุดของกระบวนการทางเทคโนโลยีเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกสามารถระบุกระบวนการทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นในแผนกของเขา

ประการที่สามที่ทั้งผู้จัดการและพนักงานเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์ใดที่แผนกของตนได้รับจากแผนกอื่นตลอดห่วงโซ่กระบวนการและผลิตภัณฑ์ใดที่แผนกอื่นได้รับจากแผนกนี้

สัจพจน์ที่ 2

“การผลิตควรได้รับการพิจารณาให้เป็นระบบที่มีความเสถียรหรือไม่เสถียร ดังนั้นการแก้ปัญหาเฉพาะนั้นไม่เพียงพอ คุณจะได้รับเฉพาะสิ่งที่ระบบจะให้เท่านั้น จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน”

แนวทางระบบตอนนี้ก็ไม่ใช่ข่าวเช่นกัน ทุกคนรู้ว่าองค์กรเป็นระบบ สิ่งที่สำคัญคือการจัดการใช้ความรู้นี้อย่างไร จากข้อมูลของ Deming ความรู้นี้ควรใช้ดังนี้:

เนื่องจากการจัดระบบงานของวิสาหกิจนั้นไม่ได้เป็นเพียงชุดของ บางชนิดกิจกรรม แต่สร้างเครือข่ายของกระบวนการ ก่อนอื่นเรามาอธิบายเครือข่ายของกระบวนการนี้ (เช่น วาดมัน) เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง และนักแสดงทั่วไปสามารถจินตนาการได้ว่างานของพวกเขาไหลเข้าสู่ผลลัพธ์โดยรวมอย่างไร

ในเครือข่ายของกระบวนการขององค์กรนั้น ห่วงโซ่อุปทานภายในจะถูกสร้างขึ้น โดยแต่ละลิงก์จะทำหน้าที่เป็นผู้บริโภคของลิงก์ก่อนหน้าและในฐานะซัพพลายเออร์ของลิงก์ถัดไป การประเมินคุณภาพของลิงค์ควรได้รับจากผู้บริโภคภายใน

กระบวนการจัดการยังเข้าสู่ห่วงโซ่อุปทานด้วย การผลิตบริการการจัดการสำหรับลูกค้าภายใน

ผลิตภัณฑ์ (ที่ดีและมีข้อบกพร่อง) ไม่ได้ถูกผลิตขึ้นโดยผู้ปฏิบัติงานด้านการผลิตเฉพาะ (หรือไม่ผลิต) มากนัก แต่โดยระบบโดยรวม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับปรุงระบบโดยรวม

ระบบสามารถอยู่ในสถานะเสถียรหรือไม่เสถียร ในสภาวะที่มั่นคง มันไม่สามารถพัฒนาได้ ดังนั้น เพื่อเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง จะต้อง "โยกย้าย"

สัจพจน์ที่ 3

"ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในทุกกรณี"

สัจพจน์ก็ไม่ง่ายนักแม้จะมีความชัดเจนก็ตาม สิ่งต่อไปนี้มีความสำคัญที่นี่:

ผลิตภัณฑ์ไม่ได้ผลิตโดยพนักงาน แต่ผลิตโดยระบบ ดังนั้นผู้ที่รับผิดชอบระบบโดยรวมซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจึงมีหน้าที่รับผิดชอบต่อคุณภาพของแรงงานในสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง

เพื่อปรับปรุงระบบ จำเป็นต้องใช้อิทธิพลที่ทรงพลังและตรงต่อระบบมาเป็นเวลานาน ผลกระทบดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรทุ่มเทความตั้งใจและพลังงานทั้งหมดลงไป

ความรับผิดชอบที่สันนิษฐานโดยผู้บริหารระดับสูงจะต้องแบ่งปัน

ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว องค์กรคือเครือข่ายของกระบวนการ ดังนั้นแต่ละกระบวนการจะต้องมี "เจ้าของ" ของตัวเอง ซึ่งไม่เพียงแต่รับผิดชอบกระบวนการของเขาเท่านั้น แต่ยังมีอำนาจและทรัพยากรที่จำเป็นในการกำจัดอีกด้วย

2.4.2. สิบสี่จุด

Deming นำเสนอส่วนที่สำคัญที่สุดของโครงการตามวิทยานิพนธ์สำหรับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งผู้จัดการต้องเข้าใจและเติมเนื้อหาอย่างอิสระนั่นคือสร้างรูปแบบขององค์กรแรงงานที่สอดคล้องกับหลักการเหล่านี้ ใน 14 คะแนน (14 คะแนน) ซึ่งอาจแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท ข้อความของวิทยานิพนธ์เหล่านี้แล้วในช่วงกลางทศวรรษที่ 50 กลายเป็นบัญญัติ เดมิงไม่สามารถเปลี่ยนวลีได้อีกต่อไป เขาทำได้เพียงแสดงความคิดเห็นเท่านั้น เราจะพยายามแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับพวกเขา โดยอิงจากประวัติศาสตร์กว่าครึ่งศตวรรษของการตรวจสอบโดยการปฏิบัติ (โดยองค์กรที่พยายามปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ในกิจกรรมของพวกเขา และโดยองค์กรที่เบี่ยงเบนจากหลักการเหล่านี้)

1. ความมั่นคงของวัตถุประสงค์

“จงมั่นคงและสม่ำเสมอในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทำให้ความปรารถนาในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) คงที่ เป้าหมายสูงสุดของคุณคือการแข่งขัน อยู่ในธุรกิจ และจัดหางาน”

Deming เสนอการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และคุณภาพกระบวนการเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับผู้จัดการ (เป็นระยะเวลา 5-8 ปีและมากกว่านั้น) ทำไม ทำไมไม่มีเป้าหมายทางการเงิน?

ประการแรก การคาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงินที่เชื่อถือได้สำหรับช่วงเวลาระยะยาวนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย มีสิ่งที่ไม่เป็นที่รู้จักมากเกินไป

ประการที่สอง เป้าหมายทางการเงินของพนักงานทุกคน ทีมงานทั้งหมดดีแค่ไหน? ท้ายที่สุด การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนใหญ่นั้นยากมากที่จะวัดในแง่การเงิน อย่างไรก็ตาม นี่เป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดทำตารางสรุปสถิติที่เสนอโดย Kaplan และ Norton ในยุค 80

ประการที่สาม ให้เราระลึกถึงตรรกะของการจัดการคุณภาพ ลูกค้าที่พึงพอใจจะทำกำไรได้มากกว่า และเมื่อบรรลุเป้าหมายด้านคุณภาพ (หากกำหนดไว้อย่างถูกต้อง) ก็จะได้ผลลัพธ์ทางการเงินที่ยอมรับได้

ชีวิตได้ยืนยันตำแหน่งนี้ บริษัทที่กำหนดเป้าหมายคุณภาพเป็นแนวหน้าทำให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาในระยะยาวที่ยั่งยืน

2. ความคิดใหม่

“ใช้ปรัชญาคุณภาพใหม่: เราไม่สามารถอยู่กับระดับของความล่าช้า ข้อผิดพลาด ข้อบกพร่อง และเศษเหล็กในการทำงานตามปกติได้อีกต่อไป เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้จัดการต้องเผชิญหน้ากับความท้าทาย ต้องตระหนักถึงความรับผิดชอบและเป็นผู้นำเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้บรรลุความมั่นคงขององค์กร”

เป็นที่ชัดเจนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้วิทยานิพนธ์ที่ 1 ของโปรแกรม Deming โดยไม่เปลี่ยนรูปแบบการคิดของผู้จัดการและพนักงาน ความปรารถนาที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์ กระบวนการ การจัดระเบียบงาน อย่างน้อยก็เพียงเล็กน้อย แต่ทุกวัน จะต้องมีอยู่ในทั้งทีมอย่างแท้จริงในระดับจิตใต้สำนึก

จะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร ด้วยความช่วยเหลือของการโฆษณาชวนเชื่ออย่างต่อเนื่องการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูง (นี่ไม่ใช่คำเก่าที่ดี - "โฆษณาชวนเชื่อ" ... เรามาแทนที่ด้วย "การประชาสัมพันธ์ภายในที่เน้นปัญหาคุณภาพ" ... )

3. เปลี่ยนทัศนคติต่อการควบคุม

ขจัดความจำเป็นในการตรวจสอบมวล (การปฏิเสธ) เพื่อให้ได้รับคุณภาพในระดับที่ยอมรับได้ เพื่อให้ได้คุณภาพ ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมอย่างต่อเนื่องและไม่มีการพึ่งพาคุณภาพ บรรลุความเป็นเลิศโดยการสร้างคุณภาพเข้าไปในผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ทำให้คุณภาพเป็นส่วนสำคัญของผลิตภัณฑ์ ต้องการการยืนยันทางสถิติของคุณภาพ "ในตัว" ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้

อันที่จริง การคิดใหม่เกี่ยวกับคุณภาพเริ่มต้นด้วยหลักการนี้ น่าเสียดายที่คำว่า "คุณภาพ" และ "การควบคุม" อยู่ในความคิดของผู้นำรัสเซียหลายคนในลักษณะเดียวกับคำว่า "ไส้กรอก" และ "มัสตาร์ด" คุณคงไม่อยากใช้คำนี้หากไม่มีอีกคำหนึ่ง และสิ่งนี้ไม่เพียงใช้กับกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการทางธุรกิจด้วย

หลายคนเคยเจอสถานการณ์ที่ผู้จัดการพูดทำนองนี้: “เราจำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพของเอกสารการจัดการ ดังนั้นตอนนี้พวกเขาจะถูกส่งไปเพื่อขออนุมัติภาคบังคับ และหากไม่มีวีซ่า ฉันจะไม่ยอมรับการอนุมัติ

ข้อตกลงคืออะไร? ถูกต้อง การดำเนินการควบคุม (อย่างน้อย การดำเนินการควบคุมด้วย) คุณภาพของเอกสารดีขึ้นหรือไม่? โดยปกติจะไม่ แต่เวลาในการสร้างเพิ่มขึ้นอย่างมาก - ส่วนใหญ่เกิดจากการกระทบยอดการเปลี่ยนแปลงในเอกสาร

แล้วมันยังไงกันแน่? เราจำเป็นต้องสร้างคุณภาพในกระบวนการ ตัวอย่างเช่น ผู้เข้าร่วมทุกคนสร้างเอกสารโดยเป็นส่วนหนึ่งของงานกลุ่มและนำวีซ่านักพัฒนาเอกสารรวมไปใช้ในการประชุมกลุ่มเดียวกัน เรารับรองได้: เวลาในการสร้างเอกสารจะลดลงอย่างมากเมื่อเทียบกับกระบวนการปกติ

4. เปลี่ยนกลยุทธ์

“อย่าสร้างกลยุทธ์ตามราคาขายและซื้อที่ต่ำ ขจัดการปฏิบัติของการจัดซื้อขึ้นอยู่กับ ราคาต่ำ. “การประหยัด” ดังกล่าวจะส่งผลให้มีต้นทุนเพิ่มเติมในการผลิตของคุณในระหว่างการตรวจสอบและการปรับเปลี่ยนส่วนประกอบและวัตถุดิบ ยิ่งไปกว่านั้น หากผู้บริโภคมีข้อบกพร่องของสินค้าราคาถูก พึงแน่ใจว่าถ้าเขาทนทุกข์ เขาจะทำให้ท่านทุกข์ด้วย แทนที่จะลดต้นทุนทั้งหมด”

“ก็นะ” ผู้อ่านจะพูดว่า “แต่แล้วกลยุทธ์ทั่วไปของการแข่งขันด้านราคา (เช่น เมื่อเข้าสู่ตลาดใหม่) ล่ะ? ได้พิสูจน์ประสิทธิภาพครั้งแล้วครั้งเล่า" และเขาจะถูกต้องอย่างแน่นอน สำหรับกลยุทธ์ในระยะเวลาอันสั้น (1.5–3 ปี) กลยุทธ์ราคาทุ่มตลาดอาจใช้ได้ผลดี

Deming กำลังพูดถึงอย่างอื่น - เกี่ยวกับกลยุทธ์ระยะยาว (5-8 ปี) เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้บริโภคคาดหวังจากบริษัทในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง จากนั้นเขาจะพอใจ (จำตรรกะของคุณภาพ) และอาจปฏิเสธที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ราคาถูก แต่ค่อนข้างต่ำหลังจากนั้นสักครู่ (สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม ดูบทที่ 4) เขาบอกว่าราคาสัญญาถูกไม่ได้หมายความว่าเราจะประหยัดเงิน เราสามารถใช้จ่ายได้ค่อนข้างมาก

คีย์เวิร์ดในแนวทางของ Deming - "ต้นทุนทั้งหมด" ต้นทุนรวมสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมคือ:

จากราคาตามสัญญา

ค่าใช้จ่ายสำหรับการควบคุมอินพุตและการทดสอบผลิตภัณฑ์ที่ซื้อ (ก่อนการใช้งานและ/หรือการติดตั้ง)

ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขข้อบกพร่อง รวมถึงค่าสินไหมทดแทน รวมถึงผลกำไรที่สูญเสียไประหว่างการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

ความเสี่ยงรวมถึงด้านกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร

ต้นทุนรวมขั้นต่ำมักไม่ได้อยู่ที่ราคาสัญญาขั้นต่ำ แต่เป็นต้นทุนขั้นต่ำในการแก้ไขข้อบกพร่องและความเสี่ยงขั้นต่ำ และความจริงที่เห็นได้ชัดแต่ภายนอกไม่น่าจะเป็นไปได้นี้ บริษัทต่างๆ ในประเทศอุตสาหกรรมได้ตระหนักมาเป็นเวลานานแล้ว - ในช่วงต้นทศวรรษ 70 ศตวรรษที่ผ่านมา และตอนนี้ในประเทศอุตสาหกรรมแล้ว สิ่งนี้ไม่เป็นความจริงอีกต่อไป แต่เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร นั่นคือความซ้ำซากจำเจที่ทุกคนมักจะทำอยู่เสมอ ซึ่งไม่ใช่เรื่องปกติที่จะพูดถึง

ดังนั้น บริษัทสมัยใหม่ ก่อนทำสัญญาจะประเมินอัตราส่วนราคาตามสัญญาและต้นทุนรวมโดยประมาณเสมอ และตามอัตราส่วนนี้ จะแบ่งซัพพลายเออร์ออกเป็นกลุ่มๆ A, B, C หรือมีสีสันมากขึ้น "ทอง", "เงิน" และ "ทองแดง" การประเมินจะดำเนินการโดยการตรวจสอบซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพโดยผู้บริโภค ผู้ตรวจสอบประเมินซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพในระดับ 90 คะแนน (บางครั้ง 100 คะแนน) ที่ 70 คะแนน (ในระดับ 90 คะแนน) คุณจะต้องผ่านการตรวจสอบอีกครั้งในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้า หากตัวบ่งชี้น้อยกว่า 50 คะแนน ผู้สมัครจะไม่ถือว่าเป็นซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพเป็นเวลา 4-5 ปี ในเวลาเดียวกัน ผู้ตรวจสอบไม่ได้ประเมินคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (ชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ) แต่ประเมินคุณภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบองค์กรทั้งหมดต้องได้รับการออกแบบมาเพื่อขจัดความเป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

ซัพพลายเออร์ "ทอง"(ซัพพลายเออร์ของกลุ่ม D) สำหรับพวกเขา ราคาตามสัญญาและต้นทุนรวมเกือบจะเท่ากัน กล่าวคือ ส่งมอบผลิตภัณฑ์ตรงเวลา คุณภาพไร้ที่ติ ตรงตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัย ฯลฯ โดยแทบไม่มีความเสี่ยงเลย แน่นอนว่าผลิตภัณฑ์ของพวกเขามีราคาแพงกว่า แต่ผู้ซื้อถูกกว่า ดังนั้นพวกเขาจึงเป็นเพื่อนกับพวกเขา พวกเขาได้รับประกาศนียบัตร ฯลฯ

กลุ่มซัพพลายเออร์ แต่ได้รับระหว่างการตรวจสอบอย่างน้อย 85 คะแนนในระดับ 90 คะแนนหรืออย่างน้อย 92 คะแนนในระดับ 100 คะแนน

ซัพพลายเออร์ "เงิน"(ซัพพลายเออร์ของกลุ่ม ที่).ค่าใช้จ่ายทั้งหมดอาจเกินราคาสัญญาไม่เกิน 20% สินค้าของพวกเขาจะต้องถูกกว่าซัพพลายเออร์ของกลุ่ม แต่ประมาณ 20% มิฉะนั้นจะไม่ทำกำไร

กลุ่มซัพพลายเออร์ ที่คะแนน 75 ถึง 85 ในระดับ 90 คะแนนหรือ 80 ถึง 92 ในระดับ 100 คะแนน

« สีบรอนซ์» ซัพพลายเออร์(ซัพพลายเออร์ของกลุ่ม C) ค่าใช้จ่ายทั้งหมดอาจเกินราคาสัญญา 20-40% ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะต้องถูกกว่าซัพพลายเออร์กลุ่ม I ประมาณ 40% มิฉะนั้นจะไม่ทำกำไร

ซัพพลายเออร์กลุ่ม C ได้คะแนนระหว่าง 58 ถึง 75 ในระดับ 90 คะแนน และระหว่าง 60 ถึง 80 คะแนนในระดับ 100 คะแนน

กับผู้ให้บริการแบบกลุ่ม D, E, Fและ Gบริษัทต่างๆ ในประเทศอุตสาหกรรมไม่ได้ทำงาน: มันแพงกว่าสำหรับตัวเอง ต้นทุนสะสมสามารถลบล้างการลดราคาเมื่อเทียบกับซัพพลายเออร์กลุ่ม แต่.แนวกลยุทธ์สำหรับบริษัทสมัยใหม่คือการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ของกลุ่ม แต่.พวกเขากลายเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ โปร่งใส เข้าใจได้ และคาดการณ์ได้สำหรับบริษัทผู้บริโภค พวกเขาพยายามไม่เพียงแค่ตอบสนองความต้องการเท่านั้น แต่ยังพยายามทำให้เกินความคาดหมายอีกด้วย

หากเศรษฐกิจถูกครอบงำโดยซัพพลายเออร์ของกลุ่ม เอ บี ซีบริษัทสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้ในคราวเดียว:

เปลี่ยนไปใช้ห่วงโซ่อุปทานแบบทันเวลาพอดี ลดสินค้าคงคลังและงานในมือให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งจะช่วยลดเงินทุนหมุนเวียนที่จำเป็นและเพิ่มความเร็วของการหมุนเวียน เป็นที่ชัดเจนว่าด้วยการส่งมอบตรงเวลา ข้อบกพร่องในการส่งมอบเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ (จะทำให้การผลิตหยุดชะงัก: ไม่มีสต็อคความปลอดภัย!) และความเสี่ยงควรน้อยที่สุด ดังนั้นซัพพลายเออร์ที่เป็นไปได้เพียงรายเดียวคือซัพพลายเออร์ ของกลุ่ม แต่;

ลดข้อบกพร่องในกระบวนการผลิตให้น้อยที่สุดเนื่องจากระดับความบกพร่องขั้นต่ำของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อและความเสถียรสูงของตัวบ่งชี้คุณภาพจากแบทช์ไปยังแบทช์ ในอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลก ระดับมาตรฐานของความบกพร่องของส่วนประกอบที่ระบุในสัญญาไม่เกิน 250 ข้อบกพร่องต่อ 1 ล้านหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่จัดหา (250 ppm) สำหรับโตโยต้า ตัวเลขนี้ต่ำกว่า - ไม่เกิน 60 ppm และสำหรับส่วนประกอบที่สำคัญที่สุด จะต่ำกว่านั้นอีก - ประมาณ 10 ppm ด้วยระดับความบกพร่องของส่วนประกอบสำหรับรถยนต์ซึ่งมีส่วนประกอบหลายพันชิ้น จึงเป็นไปได้ที่จะรับประกันระดับความบกพร่องของลำดับข้อบกพร่อง 25–35 ต่อ 1,000 คัน (ระดับความบกพร่องของโตโยต้าและฮอนด้าบางรุ่น โมเดลตาม American Motorist Union);

ลดต้นทุนของการควบคุมอินพุตและการควบคุมการปฏิบัติงาน ในทำนองเดียวกัน ระดับของข้อบกพร่อง (น้อยกว่า 250 ppm) มากกว่าข้อผิดพลาดระหว่างการควบคุม (ข้อผิดพลาดที่เรียกว่าประเภทที่ 1 และ 2 - การยอมรับล็อตที่ไม่ถูกต้องและการปฏิเสธล็อตที่ไม่ถูกต้อง) มันไม่สมเหตุสมผลเพราะมันไม่เข้ากับการแต่งงานในระดับนั้น

เพื่อแก้ปัญหาการเอาท์ซอร์ส - เพื่อ "ถ่ายโอนข้อมูล" กระบวนการที่อัตราส่วนของมูลค่าเพิ่มต่อมูลค่าเพิ่มมีน้อย โดยการรับเหมาช่วงกระบวนการเหล่านี้ เป็นที่ชัดเจนว่าซัพพลายเออร์ของกลุ่ม C และต่ำกว่าในฐานะผู้ให้บริการภายนอกเป็นตัวเลือกที่โชคร้าย บริการที่มีคุณภาพต่ำและมีความเสี่ยงสูงสามารถหยุดกระบวนการผลิตและลบล้างผลกระทบทางเศรษฐกิจของการเอาท์ซอร์ส

แน่นอนว่าการทำงานกับซัพพลายเออร์ "ทอง" และ "เงิน" เป็นเพียงเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอสำหรับการแก้ปัญหาข้างต้น ในการย้ายไปยังคลังสินค้าที่ทันเวลาและศูนย์ คุณจะต้องออกแบบระบบการวางแผนการผลิต เทคโนโลยี ระบบความคิดของบุคลากร และอื่นๆ อีกมากมาย แต่ผลกระทบอาจเกินความคาดหมาย - เพื่อนำบริษัทไปสู่ระดับของผลิตภาพแรงงาน (วัดจากการหมุนเวียนประจำปีหารด้วยจำนวนพนักงาน) มากกว่า 300,000 ดอลลาร์ต่อคนต่อปี

5. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

“ปรับปรุงกระบวนการวางแผน การผลิต และการบริการของคุณอย่างต่อเนื่อง ขจัดสาเหตุของความแปรปรวนของคุณภาพ ทำให้กระบวนการที่ไม่เสถียรมีความเสถียร เปิดเผยปัญหาในการผลิตของคุณ ถ้าไม่พบปัญหา ปัญหาก็จะเข้ามาหาคุณ (หลักการของกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง CIP - กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)»

นี่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอันดับสามของการคิดเชิงบริหารแบบใหม่ ควบคู่ไปกับหลักการคงตัวของเป้าหมาย ทัศนคติที่เปลี่ยนไปต่อการควบคุม และหลักการของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ในประเทศญี่ปุ่น หลักการของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้รับการรวบรวมไว้ในวิธีการแบบไคเซ็น

6. ฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง

“การฝึกอบรมควรเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโดยรวมมากพอๆ กับการผลิตเอง สร้างระบบการฝึกอบรมในที่ทำงาน ใช้ วิธีการที่ทันสมัยการฝึกอบรมและการฝึกอบรมซ้ำโดยตรงในสถานที่ทำงานและระหว่างการปฏิบัติงานด้านการผลิต

Deming กล่าวว่า: “ทำไมคนงานส่วนใหญ่ปล่อยของเสีย? “เพราะไม่มีใครเคยอธิบายให้พวกเขาฟังถึงวิธีการทำงานได้ดีและถูกต้อง”

มาอธิบายกันเถอะ! คำว่า "พี่เลี้ยง", "วงกลมเพื่อการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการประดิษฐ์" ฯลฯ ผุดขึ้นในความทรงจำของฉัน พวกเขาลืมไปเพื่ออะไร

ในญี่ปุ่น ตามแนวคิดของ Deming หลายบริษัทได้สร้างเครื่องมือพิเศษขององค์กรขึ้นมา - วงคุณภาพ ในบริษัทในยุโรปและอเมริกา คณะทำงานถูกใช้อย่างแพร่หลายเพื่อจุดประสงค์เดียวกันโดยประมาณ

วงกลมแห่งคุณภาพ เป็นกลุ่มพนักงานกลุ่มเล็กๆ ที่สมัครใจพบปะกันเป็นประจำเพื่อแก้ไขปัญหาด้านประสิทธิภาพ อันที่จริง วงกลมคุณภาพคือคณะทำงานที่รวบรวมพนักงานทั้งภายในแผนกเดียวและแผนกต่างๆ เพื่อแก้ปัญหาทั่วไป วัตถุประสงค์หลักของแวดวงคุณภาพสามารถพิจารณาได้:

ความช่วยเหลือในการปรับปรุงและพัฒนาองค์กร

การสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์และเป็นกันเองในแผนก

การพัฒนารอบด้านความสามารถของพนักงานและเป็นผลให้มีการปฐมนิเทศต่อการใช้ความสามารถเหล่านี้เพื่อประโยชน์ของบริษัท

สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดระเบียบแวดวงคุณภาพ:

ความสมัครใจ: ในแง่หนึ่ง ใครๆ ก็สามารถเป็นสมาชิกของแวดวงนี้ได้ ในทางกลับกัน หลักการนี้ไม่รวมการบีบบังคับทุกรูปแบบจากเบื้องบน ภาวะผู้นำควรเกี่ยวข้องกับการกระตุ้นการมีส่วนร่วม ไม่ใช่การบังคับการมีส่วนร่วม

การพัฒนาตนเอง: เนื่องจากเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลคือการฝึกอบรมและการศึกษาด้วยตนเอง และพนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรสูญเสียรสนิยมในการเรียนรู้ วงกลมจึงสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่จูงใจในชั้นเรียน

การพัฒนาร่วมกัน:ช่วยให้คุณสามารถขยายขอบเขตอันไกลโพ้นของพนักงานจัดระเบียบการแลกเปลี่ยนประสบการณ์รวมผู้เข้าร่วมในทีมเดียว

การมีส่วนร่วมร่วมกัน: หมายความว่าหากมีการจัดระเบียบวงกลมคุณภาพในหน่วย พนักงานทุกคนของหน่วยจะต้องมีส่วนร่วมในที่สุด สิ่งนี้ไม่ขัดแย้งกับหลักการของความสมัครใจเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมของวงกลมอย่างค่อยเป็นค่อยไป: ขั้นแรกเพียงแค่เป็นสมาชิกจากนั้นจึงเข้าร่วมในชั้นเรียนของวงกลมและจากนั้นจึงเข้าร่วมในกิจกรรมของวงกลมเพื่อ การแก้ปัญหาในทางปฏิบัติ

ความต่อเนื่องของการดำเนินงาน: วงกลมคุณภาพ ตาม K. Ishikawa ควรทำงานตราบเท่าที่บริษัทมีอยู่ ในแวดวงคุณภาพนี้แตกต่างจากคณะทำงานซึ่งมักจะสร้างขึ้นชั่วคราว

งานกลุ่มมุ่งเป้าไปที่สมาชิกของวงในการทำงานร่วมกัน ในการตัดสินใจโดยฉันทามติเท่านั้น นั่นคือ โดยตกลงในความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ในการอภิปรายปัญหาฟรี

การใช้เครื่องมือคุณภาพอย่างต่อเนื่องในการแก้ปัญหาทั้งหมดจะใช้วิธีการแก้ปัญหามาตรฐาน - เครื่องมือคุณภาพที่เรียกว่า (ดูบทที่ 10)

ความสัมพันธ์กับที่ทำงานกำหนดจุดเน้นของงานของวงกลมในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในที่ทำงานอย่างแม่นยำ

เสริมสร้างจิตวิญญาณแห่งนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์;

ตระหนักถึงความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

กลุ่มทำงาน ซึ่งแตกต่างจากแวดวงคุณภาพ มันถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะในด้านคุณภาพ จากนั้นจึงยุบและรวมพนักงานของแผนกต่างๆ ที่สนใจในการแก้ปัญหา มิฉะนั้น หลักการขององค์กรของวงกลมคุณภาพจะนำไปใช้กับคณะทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลักการทำงานกลุ่มในการพัฒนาโซลูชั่น การจัดกิจกรรมของคณะทำงานเป็นพื้นที่การจัดการที่พัฒนาอย่างเข้มข้น มันทำให้การใช้งานอย่างกว้างขวางของ จิตวิทยาสมัยใหม่, ทฤษฎีการค้นหาวิธีแก้ปัญหา, เทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่

สิ้นสุดช่วงแนะนำตัว

* * *

ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ โครงการนวัตกรรม การจัดการคุณภาพและประสิทธิภาพ (M. G. Kruglov, 2011)จัดทำโดยพันธมิตรหนังสือของเรา -