สภาพแวดล้อมภายนอกของสถาบันดูแลสุขภาพ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพ สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทางการแพทย์ส่วนตัว

ผลกระทบของสิ่งแวดล้อมภายนอกต่อการจัดการองค์กรทางการแพทย์

เอเอ Gromov ผู้สมัครเศรษฐศาสตร์เศรษฐศาสตร์รองศาสตราจารย์ภาควิชาสังคมศาสตร์มหาวิทยาลัยการแพทย์แห่งชาติคาร์คิฟ

ความเกี่ยวข้องของการศึกษาอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อการทำงานขององค์กรใด ๆ เป็นผลมาจากบทบาทที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ในโลกยุคโลกาภิวัตน์ในปัจจุบัน สภาพแวดล้อมภายนอกกำลังเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก กระตุ้นให้องค์กรสร้างการตอบสนองแบบปรับตัวต่อปัจจัยการพัฒนาที่ไม่สามารถควบคุมได้ ในสภาพปัจจุบัน การปรับปรุงการจัดการไม่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายในมากนัก เนื่องจากเป็นเพราะเป้าหมายที่ทำได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น นโยบายการจัดการของสถาบันทางการแพทย์และบริษัทก็ไม่มีข้อยกเว้น เนื้อหามีความน่าสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากสาระสำคัญของสังคมและบริการที่จัดให้ องค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ดำเนินการในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปิดกว้างและในสภาวะการแข่งขันระดับโลก

เป็นที่ทราบกันดีว่าสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทางการแพทย์เป็นชุดของปัจจัยและเงื่อนไขที่มีอยู่ภายนอก แต่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ดูเหมือนว่าปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้จะส่งผลกระทบมากที่สุดต่อกิจกรรมของผู้ผลิตทางการแพทย์ (การเติบโตที่สูงกว่าต้นทุนยาเฉลี่ยเมื่อเทียบกับการเติบโตในภาคเศรษฐกิจอื่น การผูกขาดคลินิกและเวชภัณฑ์ TNCs ระบบการแพทย์ระดับสูงและระดับทุติยภูมิ การศึกษา).

สาเหตุของการเติบโตที่สูงกว่าปกติของค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของการรักษาพยาบาลนั้นอยู่ในลักษณะทางสถาบันของตลาดบริการทางการแพทย์ เช่น ความไม่สมดุลของข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพและการกระตุ้นความต้องการโดยอุปทานเอง การเติบโตของค่าใช้จ่ายได้รับอิทธิพลจากการผูกขาดตามธรรมชาติของโรงพยาบาลซึ่งในทางปฏิบัติไม่สามารถแข่งขันกันเองได้เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ของตลาดบริการทางการแพทย์ที่จ่ายเงินสำหรับการรักษาไม่ใช่ผู้ป่วยเอง แต่โดยบุคคลที่สาม (รัฐ , บริษัทประกันภัย, บริษัท , ฯลฯ)

การเกิดขึ้นของการค้นพบทางการแพทย์ครั้งใหม่ยังมีผลกระทบต่อการเติบโตของค่ารักษาพยาบาล การปฏิบัติของต่างประเทศแสดงให้เห็นว่าการตระหนักรู้ถึงวิธีการวินิจฉัยและการรักษาแบบใหม่โดยพื้นฐานและความปรารถนาที่จะใช้วิธีการเหล่านี้เป็นปัจจัยในการเติบโตอย่างรวดเร็วของความคาดหวังของคนจำนวนมาก ควรสังเกตว่าส่วนหนึ่งของความคาดหวังเหล่านี้เกิดจากความต้องการที่แท้จริงในการปรับปรุงสุขภาพ ส่วนที่เหลือเป็นเครื่องบรรณาการให้กับแฟชั่น

ปัจจัยที่มีอิทธิพลที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับบริการทางการแพทย์เพิ่มเติม ซึ่งกระตุ้นการตลาดที่มีความหลากหลายและมักจะก้าวร้าวของบริษัทยา

การเติบโตที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของค่ารักษาพยาบาลยังได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของโรคและการเกิดขึ้นของโรค เช่น โรคเอดส์ โรคซาร์ส ไข้หวัดนก ในขณะเดียวกัน ต้นทุนในการผลิตวัคซีนเอดส์เพียงอย่างเดียวก็สูงถึง 1 พันล้านดอลลาร์ต่อปี

สาเหตุหลักของความต้องการบริการทางการแพทย์ที่เพิ่มขึ้นคือการเพิ่มขึ้นอย่างมากใน GDP ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการเติบโตของรายได้ของประชาชน รายได้ที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้ความต้องการของประชากรเปลี่ยนไปใช้ยาและบริการทางการแพทย์ที่มีราคาแพงกว่า "Giffen Paradox" ทำงาน: การเติบโตของรายได้ไม่เพียง แต่นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของระดับความต้องการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง - เพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งการใช้บริการที่สามารถเทียบได้กับสินค้าฟุ่มเฟือย

ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกคือการผูกขาดของผู้ผลิต ตำแหน่งผูกขาดมักจะถูกครอบครองโดยคลินิกเฉพาะทางขนาดใหญ่หรือโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพขนาดใหญ่ ข้อได้เปรียบทางเศรษฐกิจของผู้ผลิตรายใหญ่คือผลกระทบเชิงบวกของขนาดถูกกระตุ้น ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตได้ อีกรูปแบบหนึ่งของการผูกขาดคือการผูกขาดตามธรรมชาติภายในอาณาเขตที่เฉพาะเจาะจง จากมุมมองของตลาดภายนอก องค์กรทางการแพทย์ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการผูกขาดของบริษัทยาต่างประเทศ ซึ่งมีส่วนทำให้ต้นทุนค่ารักษาพยาบาลพุ่งสูงขึ้นด้วยการสนับสนุนแผนการทุจริตระหว่างการทำธุรกรรมประกวดราคา ค่ายาและอุปกรณ์มีราคาสูง ตัวเองโดยใช้เครื่องมือการตลาดแบบเครือข่าย

เป็นที่ทราบกันดีว่าการผูกขาดเป็นอันตรายจากความซบเซาและราคาที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม มันตรงกันข้ามกับการแข่งขันในตลาดผู้จัดการ การแข่งขันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเกิดขึ้นในกรณีของการสร้างตลาดกึ่งบริการทางการแพทย์ ดังนั้น ผู้จัดการควรให้ความสนใจในการก่อตั้งและดำเนินนโยบายเชิงรุกเพื่อทำสัญญากับหน่วยงานท้องถิ่นและรับคำสั่งจากรัฐ ซึ่งหมายถึงการแทนที่กลไกการแจกจ่ายงบประมาณของบริการทางการแพทย์ด้วยการขาย

ผลกระทบที่สำคัญต่อประสิทธิผลของการจัดการสถาบันทางการแพทย์นั้นจัดทำโดยระบบการฝึกอบรมบุคลากรทางการแพทย์ซึ่งอยู่ในสถานะของการปฏิรูปซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคุณภาพของการฝึกอบรม เนื้อหาของการศึกษากำลังเปลี่ยนไป - การฝึกฝนของนักเรียนถูกยกเลิก, สาขาวิชาทางทฤษฎีลดลง, การทำงานกับภาพหลอนเพิ่มขึ้น, ไม่ใช่กับผู้ป่วย ฯลฯ การจัดการสมัยใหม่ควรคำนึงถึงสถานการณ์เหล่านี้เมื่อทำสัญญากับพนักงานและผู้สำเร็จการศึกษา ของมหาวิทยาลัยแพทย์

ดังนั้นการจัดการที่มีประสิทธิภาพในองค์กรทางการแพทย์สมัยใหม่จึงเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอก เป็นไปไม่ได้ที่จะหยุดการเติบโตของค่ารักษาพยาบาล อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะหาเงินสำรองอื่น ๆ สำหรับการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่ ระดับความเป็นอิสระที่สูงขึ้นของหน่วยงานภายในองค์กรทางการแพทย์ที่ส่งเสริมการออมและประสิทธิภาพ การตลาดที่มีความสามารถของบริการชำระเงิน ฯลฯ

ปัจจัยสำคัญและทันสมัยในการจัดการกำลังกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งควรกลายเป็นกลยุทธ์การจัดการที่เด็ดขาดสำหรับองค์กรทางการแพทย์

การจัดการขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการจัดการมักจะแบ่งออกเป็นประเภทที่สามารถจัดการได้และไม่สามารถจัดการได้ ในหลายกรณี มันไม่ได้เกี่ยวกับความสัมบูรณ์ แต่เกี่ยวกับความสามารถในการควบคุม / ไม่สามารถควบคุมได้ของกระบวนการบางอย่าง ตัวแปรที่ควบคุมได้โดยตรงมากหรือน้อยนั้นจัดอยู่ในกลุ่มปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ผู้ที่อยู่ภายใต้ผู้นำน้อยกว่าถือเป็นปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

ถึง สภาพแวดล้อมภายในองค์กรรวมถึงปัจจัยต่างๆ เช่น วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ บุคลากร โครงสร้าง เทคโนโลยี ในหัวข้อที่แล้ว ให้ความสนใจกับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร ในส่วนนี้เราจะพิจารณาถึงสาระสำคัญและความสำคัญในการจัดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

จัดฉาก เป้าหมาย- จุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุดของกระบวนการจัดการ องค์กรเป็นระบบอเนกประสงค์ที่ซับซ้อนซึ่งเชื่อมโยงกับโลกภายนอกอย่างใกล้ชิดและมีผลกระทบอย่างครอบคลุม การจัดการระบบดังกล่าวจำเป็นต้องมีคำจำกัดความของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งชุดที่ต้องแก้ไขในกิจกรรมประจำวัน ผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตและตลาดที่จะให้บริการ ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายที่วางแผนไว้และวิธีการบรรลุเป้าหมาย

ประเด็นหลักของการกำหนดเป้าหมายภายในองค์กรคือการกำหนดภารกิจขององค์กรนี้ ซึ่งสะท้อนถึงคุณลักษณะ เหตุผลในการดำรงอยู่ และบทบาทในอนาคตขององค์กรในสังคม ภารกิจ- นี่คือเป้าหมายทั่วไป (เชิงกลยุทธ์) ซึ่งไม่สามารถกำหนดโดยพารามิเตอร์เชิงปริมาณ แต่กำหนดลักษณะ วัตถุประสงค์และ ปรัชญาตามด้วยองค์กรนี้ ภารกิจแสดงถึงการมีอยู่ของค่านิยม กฎเกณฑ์ และเทคนิคบางอย่างที่บริษัทใช้ในกิจกรรม นี่คือวัฒนธรรมจุลภาคของบริษัท ประเพณีของบริษัท แนวทางของผู้นำในการตัดสินใจ นั่นคือ เอกลักษณ์ที่ทำให้องค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แตกต่างจากที่อื่น ด้านหนึ่งภารกิจให้ข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรแก่พนักงานและผู้สมัครที่มีศักยภาพในการทำงานในองค์กรนี้ในทางกลับกันสร้างความคิดเห็นที่เหมาะสมเกี่ยวกับตัวเองในสายตาของสภาพแวดล้อมภายนอก ตามกฎแล้ว พันธกิจขององค์กรได้ก่อตัวขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เฉียบแหลมและไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง

แนวคิดของ "ภารกิจ" เป็นเรื่องใหม่สำหรับเศรษฐกิจของเรา ภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างที่วางแผนไว้ โครงสร้างนี้ถูกกำหนดโดยอัตโนมัติผ่านโครงสร้างของตัวบ่งชี้คำสั่งจากหน่วยงานระดับสูง ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ภารกิจมีความสำคัญมาก พันธกิจให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้คำแนะนำสำหรับการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ

การก่อตัวของภารกิจได้รับอิทธิพลจาก:

- เจ้าขององค์กรพัฒนาองค์กรเพื่อแก้ปัญหาชีวิตโดยเสียค่าใช้จ่าย

- พนักงานขององค์กรที่สร้างผลิตภัณฑ์โดยตรงจัดระเบียบการรับทรัพยากรที่จำเป็นทำให้มั่นใจ (ผ่านการตลาด) การขายผลิตภัณฑ์และแก้ปัญหาและความสนใจที่สำคัญของพวกเขา

- ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของ บริษัท โดยใช้ทรัพยากรทางการเงินเพื่อซื้อผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการและความสนใจของพวกเขา

- พันธมิตรทางธุรกิจขององค์กรที่ให้บริการเชิงพาณิชย์บางอย่างเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง

เมื่อกำหนดภารกิจขององค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของวิชาเหล่านี้ทั้งหมด ซึ่งแต่ละวิชามีอิทธิพลที่แตกต่างกันในการตัดสินใจที่แตกต่างกัน ภารกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนทำให้องค์กรแตกต่างจากองค์กรอื่นๆ ในการทำเช่นนี้ควรกำหนดคุณลักษณะขององค์กรดังต่อไปนี้:

- ปรัชญาขององค์กรที่เลือกโดยการบริหารงานของ บริษัท สำหรับการจัดองค์กร

- ขอบเขตขององค์กร บัญชีที่จำเป็นสำหรับการเลือกทรัพยากรและผลิตภัณฑ์

- ระบบเป้าหมายที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรกำลังพยายามหาอะไร

- ความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กร

ดังนั้น ภารกิจไม่ใช่เครื่องบ่งชี้เฉพาะว่าต้องทำอะไรและเมื่อไหร่ เป็นเพียงทิศทางทั่วไปของการเคลื่อนไหวขององค์กรโดยคำนึงถึงสภาพภายนอกและภายใน นี่เป็นคำกล่าวของฝ่ายบริหารที่สำคัญมากซึ่งสะท้อนถึงความตั้งใจที่มีนัยสำคัญทางสังคมขององค์กร รวมถึงการให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับขอบเขตของกิจกรรม เป้าหมายหลัก และหลักการทำงาน

ภารกิจขององค์กรในระดับหนึ่งมีอิทธิพลต่อการคาดการณ์การดำเนินการของบริษัท ซึ่งกำหนดโดยสภาวะตลาดและระยะเวลาที่เลือกดำรงอยู่ของบริษัท มีการเปิดเผยเนื้อหาการบริหารของภารกิจที่นี่ เนื่องจากภารกิจคือชุดของกลยุทธ์ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทพัฒนาขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลก

ในการพัฒนาภารกิจ กล่าวคือ ชุดของกลยุทธ์ ไม่เพียงแต่ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพภูมิรัฐศาสตร์ เศรษฐกิจ และสังคม) แต่ยังศึกษาคุณลักษณะของระบบขององค์กร จำนวนรวมของทรัพยากร กระบวนการผลิตหรือกระบวนการขององค์กร ผลิตภัณฑ์

ต้องมีการกำหนดภารกิจอย่างชัดเจน สื่อสารให้พนักงานแต่ละคนเข้าใจตรงกัน เนื่องจากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรจะเป็นไปตามพันธกิจ

ศาสตร์แห่งการจัดการไม่ได้พัฒนากฎสากลใด ๆ ที่ใช้ในการกำหนดภารกิจ มีแนวทางทั่วไปเพียงไม่กี่ข้อที่ฝ่ายบริหารควรพิจารณา ในหมู่พวกเขา:

- ภารกิจถูกกำหนดขึ้นนอกกรอบเวลาซึ่งทำให้เราถือว่า "ไร้กาลเวลา"

- ภารกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันขององค์กร รูปแบบ และวิธีการทำงาน เนื่องจากมุ่งสู่อนาคตและแสดงให้เห็นว่าความพยายามใดที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมาย และค่านิยมใดที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร

- ในภารกิจไม่ใช่เรื่องปกติที่จะระบุผลกำไรเป็นเป้าหมายแม้ว่างานที่สร้างผลกำไรจะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในชีวิตขององค์กรการค้าก็ตาม แต่การมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรสามารถจำกัดช่วงของเส้นทางการพัฒนาและทิศทางที่องค์กรพิจารณาได้อย่างมาก ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่ผลด้านลบ

- ภารกิจถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงซึ่งรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการดำเนินการโดยการตั้งและดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร

- ไม่ควรมีข้อขัดแย้งระหว่างภารกิจขององค์กรกับระบบทั่วไปที่เป็นส่วนหนึ่ง

มีแนวทางมากมายในการกำหนดภารกิจและเนื้อหาของภารกิจ ซึ่งสะท้อนถึงการประเมินบทบาทและความสำคัญขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้มีอำนาจตัดสินใจ ตามที่ระบุไว้แล้วจุดศูนย์กลางคือคำตอบของคำถาม: เป้าหมายหลัก (วัตถุประสงค์) ขององค์กรคืออะไร? ในเวลาเดียวกัน เป็นการดีกว่าที่จะใส่ความสนใจ ความคาดหวัง และคุณค่าของผู้บริโภค (ปัจจุบันและอนาคต) ไว้เป็นอันดับแรก

ตัวอย่างคือถ้อยคำของพันธกิจของ Ford ที่ว่า "ให้คนมีรถราคาถูก" กำหนดขอบเขตของกิจกรรมอย่างชัดเจน - การขนส่งผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ - ผู้คนรวมถึงการปฐมนิเทศผู้บริโภคที่หลากหลาย ภารกิจดังกล่าวอาจส่งผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อกลยุทธ์และยุทธวิธีของบริษัท ตลอดจนการสนับสนุนจากสาธารณชนสำหรับกิจกรรมของบริษัท อย่างไรก็ตาม ยังขาดสิ่งที่บริษัทต่างๆ เริ่มให้ความสนใจในภายหลัง - นี่คือการเน้นที่ความแตกต่างพื้นฐานของบริษัทนี้จากบริษัทอื่น เช่นเดียวกับความปรารถนาที่จะเปิดเผยความสามารถของผู้คนที่ทำงานในนั้น

ผู้จัดการและผู้นำของบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งเชื่อว่าองค์กรควรระบุตัวเองในภารกิจ ไม่ใช่โดยผลิตภัณฑ์หรือบริการในการผลิต แต่โดยวัตถุประสงค์หลัก กล่าวคือโดยคำจำกัดความ: เราเป็นใครและเราแตกต่างจากคนอื่นอย่างไรกล่าวอีกนัยหนึ่ง สิ่งที่สำคัญไม่ใช่สิ่งที่บริษัทผลิต แต่เป็นสิ่งที่บริษัทต่อสู้เพื่ออะไร และจะทำอะไรในอนาคต

ตัวอย่างเช่น Motorola กำหนดภารกิจหลักว่า "การใช้เทคโนโลยีเพื่อประโยชน์ของผู้คน" แทนที่จะสร้างเครือข่ายโทรทัศน์หรือทีวีระดับไฮเอนด์ ถ้อยคำนี้อาจดูค่อนข้างกว้างและไร้ความหมาย แต่ให้ตัวเลือกเฉพาะว่าต้องผลิตอะไรและขายให้ใคร และสิ่งนี้ทำให้บริษัทสามารถพัฒนาไปในทิศทางที่คู่แข่งไม่สามารถจินตนาการได้ และด้วยเหตุนี้จึงพัฒนาภูมิคุ้มกันของตลาด

หลายบริษัทแนะนำข้อความในพันธกิจที่เน้นการปฐมนิเทศคุณค่า กระตุ้นการทำงานของพนักงาน และเติมเต็มกิจกรรมในชีวิตประจำวันด้วยความหมายและตระหนักถึงเป้าหมายอันสูงส่งเพื่อประโยชน์ของผู้คน

ดังนั้นในระบบคุณค่าของ 3M บริษัท อเมริกันจึงมีบัญญัติที่สิบเอ็ดซึ่งกล่าวว่า: "อย่าทำลายความคิดของผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่" และในพันธกิจของบริษัทหนึ่งในประเทศญี่ปุ่น หลักการสากลดังกล่าวเน้นว่า "บรรลุความเป็นเลิศในทุกด้าน - ในเป้าหมาย ผลิตภัณฑ์ บริการ ผู้คน และไลฟ์สไตล์ของเรา"; โดยเน้นว่า “คุณภาพเป็นส่วนสำคัญของผลิตภัณฑ์ของเรา สภาพแวดล้อมในการทำงาน และบุคลากรของเรา”; มีการเปิดเผยลักษณะเช่น "ความซื่อสัตย์สุจริต การทำงานเป็นทีมเดียว การแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเสรี" เป็นคำแถลงที่สำคัญ: "เราต้องการให้ผู้คนสามารถพูดได้ว่าบริษัทของเราเป็นสถานที่ที่ยอดเยี่ยมในการทำงาน และสนับสนุนและตระหนักถึงความสำเร็จของแต่ละบุคคล"

ภารกิจสร้างรากฐานสำหรับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรโดยรวม แผนกและระบบย่อยการทำงาน ซึ่งแต่ละส่วนกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมาย ตรรกะ ที่เกิดขึ้นจากเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

เป้าหมายองค์กร - ทิศทางที่ควรดำเนินกิจกรรม นี่คือรัฐที่องค์กรต้องการจะเป็น เป้าหมายขององค์กรเรียกว่า วัตถุประสงค์ในการทำงาน. วัตถุประสงค์ของระบบการจัดการเป็นจุดเริ่มต้นของการวางแผน โดยพื้นฐานแล้ว การวางแผนคือการพัฒนาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ซึ่งพบการแสดงออกที่เป็นรูปธรรมในแผนระยะยาวและปัจจุบัน เป้าหมายมักเกิดขึ้นจากผู้ที่จัดการทรัพยากรหลักตามระบบค่านิยมของเจ้าของทรัพยากรเหล่านี้ ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรคือทรัพยากรดังกล่าว โครงสร้างคุณค่าของผู้นำมีอิทธิพลต่อโครงสร้างของเป้าหมายเสมอ การกำหนดเป้​​าหมายมักได้รับอิทธิพลจากความสนใจของหลายวิชา:

– เจ้าของและผู้จัดการ;

- พนักงาน;

– คู่ค้าทางธุรกิจที่ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคเป็นตัวแทน

- หน่วยงานท้องถิ่นซึ่งองค์กรช่วยแก้ปัญหาบางอย่าง

- สังคมโดยรวม (ประชากรท้องถิ่น ซึ่งอาจมีทัศนคติต่อองค์กรต่างกัน)

หากเราถือว่าเป้าหมายเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการ เราต้องตระหนักว่ามีหลายเป้าหมาย - แตกต่างกันไปตามประเภทขององค์กร บางองค์กรประกอบธุรกิจ การให้บริการ ฯลฯ – พวกมันทำงานภายใต้ข้อจำกัดเฉพาะเสมอ เป้าหมายของพวกเขาคือการทำกำไร ลดต้นทุน กล่าวคือ ตัวชี้วัด เช่น ความสามารถในการทำกำไร เป็นต้น

องค์กรอื่นๆ (ผู้ก่อตั้ง) - ไม่แสวงหาผลกำไร - ดำเนินงานในภาคบริการและไม่ได้รับผลกำไรเช่นนี้ แต่พวกเขากังวลเกี่ยวกับต้นทุนเนื่องจากดำเนินการภายใต้ข้อจำกัดด้านงบประมาณ เป้าหมายขององค์กรควรคำนึงถึงส่วนต่าง ๆ ของกิจกรรม เช่น ส่วนแบ่งการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ คุณภาพของบริการ ฯลฯ องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรก็มีเป้าหมายที่แตกต่างกันเช่นกัน แต่ให้ความสำคัญกับความรับผิดชอบมากกว่า กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในองค์กรต่างๆ ตามกฎแล้ว คุณต้องจัดการกับชุดเป้าหมาย หน้าที่ของหัวหน้าองค์กรทุกระดับคือต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ที่ส่งผลต่อการทำงานขององค์กร ประเมินสถานการณ์อย่างถูกต้อง และเลือกแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด

ในแต่ละระดับขององค์กร มีเป้าหมายเฉพาะบางอย่างเกิดขึ้น และต้องพิจารณาเฉพาะยอดรวมเท่านั้นที่เป็นเป้าหมายที่แน่นอนของการจัดการระดับหนึ่ง เป้าหมายขององค์กรเป็นลำดับชั้น กล่าวคือ พวกเขาอยู่ในความสัมพันธ์แบบลำดับชั้น เป้าหมายระดับที่สูงกว่านั้นมีความสำคัญและอยู่ในขอบเขตที่กว้างกว่าเป้าหมายระดับล่างเสมอ สิ่งนี้ทำให้เกิดความจำเป็นในการสร้างแผนภูมิต้นไม้ซึ่งเชื่อมโยงเป้าหมายของการจัดการระดับต่างๆ ขององค์กรและในด้านต่างๆ ของกิจกรรม

ในโครงสร้างการจัดการขององค์กร เป้าหมายดำเนินการหลายอย่าง (ฟังก์ชั่น):

1) สะท้อนให้เห็นถึงปรัชญาของกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร เป้าหมายในท้ายที่สุดกำหนดลักษณะและลักษณะขององค์กรนี้

2) เป้าหมายช่วยลดความไม่แน่นอนของกิจกรรมในปัจจุบันเสมอ เนื่องจากถือเป็นแนวทาง ช่วยให้คุณปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อม มีสมาธิในการบรรลุผลตามที่ต้องการ ดังนั้นจึงควบคุมการกระทำและพฤติกรรมที่เหมาะสม

3) เป้าหมายเป็นพื้นฐานของเกณฑ์ชี้ให้เห็นปัญหาในการตัดสินใจและประเมินผล

4) เป้าหมายมักจะยอมให้ (โดยไม่คำนึงถึงความเป็นจริง) ระดมคนที่กระตือรือร้นรอบตัว รับหน้าที่รับผิดชอบเพิ่มเติม และพยายามทำให้สำเร็จ

5) แม้แต่การประกาศเป้าหมายอย่างเป็นทางการก็เป็นการยืนยันความจำเป็นในการมีอยู่ขององค์กรนี้ในสายตาของสาธารณชนอย่างชอบธรรม แม้ว่าองค์กรนี้จะก่อให้เกิดผลเสียก็ตาม

เป้าหมายมีความสำคัญจากมุมมองของการดำรงอยู่ขององค์กรต้องสนองจำนวน ความต้องการ:

ก) ต้องมีความเฉพาะเจาะจงกำหนดขึ้นในเชิงปริมาณ (ตามกฎ)

b) ต้องเป็นของจริง (ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด มิฉะนั้น จะไม่มีความพยายามใด ๆ ที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น)

c) ต้องมีความยืดหยุ่น (สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับเปลี่ยนได้ตามเงื่อนไขการเปลี่ยนแปลง)

d) ต้องเข้ากันได้ในเวลาและพื้นที่เพื่อไม่ให้นักแสดงสับสนในการกระทำของพวกเขา (ความไม่ลงรอยกันนำไปสู่ความขัดแย้ง);

จ) ต้องสอดคล้องและสอดคล้องกับเป้าหมายอื่น ๆ เช่นเดียวกับทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย;

จ) จะต้องได้รับการยอมรับ

เป้าหมายมักจะสำเร็จได้ด้วยการรวมเป้าหมายโดยรวมขององค์กรและเป้าหมายส่วนบุคคลของผู้นำ ต้องพบการประนีประนอมบางอย่าง: ผู้นำต้องตระหนักและยอมรับเป้าหมายขององค์กรว่าเป็นเป้าหมายส่วนตัว เฉพาะในกรณีนี้พวกเขาจะสนใจที่จะบรรลุผล

เป้าหมายขององค์กรคือ ลักษณะโครงสร้างกล่าวคือหมายถึงการจัดประเภทบางอย่าง:

- เป้าหมายขององค์กรคือ ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงานประการแรกคือกุญแจสำคัญ พวกเขามุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาที่มีแนวโน้ม (5–10 ปี) หลังมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้นและเน้นในช่วงเวลาที่สั้นกว่า (จากหนึ่งถึงสามถึงห้าปี) ยังมีอีกหลายกลุ่มที่แสดงถึงการสรุปเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีให้อยู่ในระดับของงานที่ผู้ปฏิบัติงานเฉพาะรายต้องแก้ไขในการทำงานประจำวันของตน (ภายในหนึ่งปี ครึ่งปี ไตรมาส เดือน วันทำงาน)

- ขึ้นอยู่กับระยะเวลา เวลาที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติ ได้แก่ ระยะยาว(อายุเกิน 15 ปี) ระยะกลาง(1-5 ปี) ในระยะสั้น(1 ปี) เป้าหมาย;

- เป้าหมายการจัดกลุ่ม เนื้อหาสร้างขึ้นบนความหลากหลายของผลประโยชน์ขององค์กร: จัดสรร เทคโนโลยี, เศรษฐกิจ สังคม อุตสาหกรรม การบริหาร การตลาดฯลฯ เป้าหมาย;

- ในแบบของคุณ ระดับเป้าหมายขององค์กรแบ่งออกเป็น ทั่วไปและ เฉพาะเจาะจง. ทั่วไปสะท้อนแนวคิดการพัฒนาองค์กรโดยรวมในด้านที่สำคัญที่สุด และมีการพัฒนาเฉพาะในแผนกต่างๆขององค์กรและกำหนดทิศทางหลักของกิจกรรมในแง่ของการดำเนินการตามเป้าหมายร่วมกัน ถึง เฉพาะเจาะจงเป้าหมายรวมถึงการดำเนินงานและการดำเนินงาน ประการแรกคือเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับพนักงาน ประการที่สองคือเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับหน่วยที่แยกจากกัน กระบวนการกำหนดเป้าหมายขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรสามารถเกิดขึ้นจากส่วนกลางและกระจายอำนาจ ในกรณีแรกสามารถกำหนดได้ซึ่งสามารถนำไปสู่การต่อต้านจากระดับที่ต่ำกว่าในกรณีที่สองสามารถทำได้จากล่างขึ้นบน

- เป้าหมายสามารถ เชิงคุณภาพและ เชิงปริมาณ. หากเป้าหมายเชิงปริมาณสามารถประเมินได้เทียบเท่ากัน เช่น ในแง่การเงิน เป็นปี หน่วยเป็นตัน เป็นต้น การประเมินเป้าหมายเชิงคุณภาพในแง่ปริมาณจะเป็นเรื่องยากมากและต้องใช้วิธีการที่เรียกว่า วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญซึ่งช่วยให้คุณสามารถเลือกวัตถุประสงค์ของการดำเนินการ กำหนดลำดับความสำคัญของเป้าหมายและความสำคัญได้

การตัดสินของผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดให้เป็น "ขั้นตอน" ที่คำนึงถึงความคิดเห็นส่วนตัวเพื่อกำหนดความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างตัวแปรเมื่อความสัมพันธ์เหล่านี้ไม่สามารถสร้างได้จากการพิจารณาทางทฤษฎีหรือตามข้อมูลทางสถิติที่สะสม ดังนั้นงานในการกำหนดเป้าหมายของการทำงานขององค์กรด้วยความช่วยเหลือของการประเมินของผู้เชี่ยวชาญจึงเป็นหน้าที่ของการได้รับผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ตามความคิดเห็นส่วนตัวของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ

มูลค่าของผลลัพธ์ที่ได้จากวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องในการทดลอง การสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมที่มีผลของผู้เชี่ยวชาญที่เลือกเป้าหมายของการทำงานหมายถึงความจำเป็นในการจัดระบบการติดต่อระหว่างกันที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดซึ่งช่วยให้:

- สร้างเงื่อนไขที่ผู้เชี่ยวชาญสามารถโต้ตอบกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ ได้

– เข้าถึงข้อมูลที่เกี่ยวข้องได้ฟรี

– ไม่รวมความเป็นไปได้ของการตีความความคิดเห็นที่ผิดพลาด

วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด แต่มีข้อเสียหลายประการที่เกิดจากอิทธิพลของปัจจัยทางจิตวิทยาที่มากเกินไป เมื่อเร็ว ๆ นี้มีการพัฒนาวิธีการด้วยความช่วยเหลือซึ่งเป็นไปได้ที่จะเอาชนะปัญหาเหล่านี้โดยกำจัดการสื่อสารโดยตรงของผู้เชี่ยวชาญระหว่างกันหรือโดยคำนึงถึงคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญโดยพิจารณาจากความคิดเห็นของพวกเขา

มีการจำแนกประเภทอื่น ๆ เช่นกัน ตัวอย่างเช่น, ตามความสำคัญเป้าหมายแบ่งออกเป็น ลำดับความสำคัญสูง(สำคัญ) ความสำเร็จที่เกี่ยวข้องกับการได้รับผลลัพธ์โดยรวมของการพัฒนาองค์กร ลำดับความสำคัญ,ความเป็นผู้นำที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จและการเรียกร้องความสนใจ พักผ่อนเป้าหมายที่สำคัญแต่ไม่เร่งด่วนเช่นกันซึ่งต้องมีการเฝ้าติดตามอย่างต่อเนื่อง

การจัดสรรเป้าหมายตามลำดับความสำคัญ I. Ansoff เรียกฝ่ายบริหารโดยพิจารณาจากการจัดอันดับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และเสนอแผนการจัดลำดับ ในการทำเช่นนี้ งานทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสี่ประเภท: a) งานเร่งด่วนและสำคัญที่สุดที่ต้องพิจารณาทันที; b) งานสำคัญเร่งด่วนปานกลางที่สามารถแก้ไขได้ภายในรอบการวางแผนถัดไป c) งานที่สำคัญแต่ไม่เร่งด่วนที่ต้องการการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง d) งานที่เป็นการเตือนที่ผิดพลาดและไม่สมควรได้รับการพิจารณาเพิ่มเติม

แต่ละองค์กรเชื่อมต่อกันด้วยการสื่อสารมากมายกับองค์กรอื่นๆ ที่ประกอบเป็นสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อองค์กร ตามเกณฑ์นี้ เป้าหมายทั้งหมดแบ่งออกเป็น เป้าหมายภายในองค์กรเองและเพื่อวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับ สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ (ภายนอก)

งานขององค์กร. ตามเป้าหมาย องค์กรกำหนดงานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ต้องทำในลักษณะที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลาที่กำหนด งานคือชุดของปัญหาที่ต้องแก้ไข รวมถึงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับโซลูชันนี้ จากมุมมองทางเทคนิค งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่มอบหมายให้กับตำแหน่งของเขา ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับโครงสร้าง แต่ละตำแหน่งมีงานบางช่วงที่ถือว่าเป็นผลงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นที่เชื่อกันว่าหากดำเนินการในลักษณะที่กำหนดและภายในระยะเวลาที่กำหนด องค์กรก็จะดำเนินงานได้สำเร็จ ดังนั้น งานจึงมีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าเป้าหมาย เนื่องจากไม่เพียงแต่มีลักษณะเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ยังมีลักษณะเชิงปริมาณและเชิงพื้นที่ด้วย

งานมีความเฉพาะตัวมากกว่าเพราะอาจมีองค์ประกอบที่น่าสนใจสำหรับนักแสดง

อีกสองประเด็นสำคัญในงาน: เวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จ ความถี่ของการทำซ้ำของงานนี้ การทำงานของเครื่องจักร เช่น อาจประกอบด้วยการเจาะรูวันละพันครั้ง ใช้เวลาเพียงไม่กี่วินาทีในการดำเนินการแต่ละครั้ง ผู้วิจัยปฏิบัติงานที่หลากหลายและซับซ้อน และต้องไม่ทำซ้ำเลยในระหว่างวัน สัปดาห์ หรือปี เพื่อให้งานบางอย่างเสร็จสมบูรณ์ ผู้วิจัยต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงหรือหลายวัน โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่างานบริหารนั้นไม่ซ้ำซากจำเจ ซ้ำซาก และเวลาในการทำงานแต่ละประเภทให้เสร็จก็เพิ่มขึ้นเมื่องานบริหารย้ายจากระดับที่ต่ำกว่าไปเป็นงานที่สูงกว่า ในสภาพแวดล้อมที่สงบ มีการทำงานซ้ำๆ เป็นระยะๆ การแก้ปัญหาต่างๆ ได้รับการแก้ไขแล้วและไม่มีปัญหาใหญ่สำหรับการจัดการ สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต เมื่องานใหม่เกิดขึ้นตลอดเวลา วิธีแก้ปัญหาที่ไม่ชัดเจนเสมอไป และเวลาสำหรับการดำเนินการไม่เป็นที่รู้จัก ตัวแปรเหล่านี้ส่งผลต่อคุณภาพของการจัดการเป็นหลักผ่านโครงสร้างองค์กร ซึ่งจะต้องสร้างใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับงานใหม่ ๆ

งานเช่นเดียวกับเป้าหมายขึ้นอยู่กับหลักการของการสร้างและการทำงานของระบบขนาดใหญ่: สามารถย่อยสลายได้โดยมีคุณสมบัติของการทำงานร่วมกันการไม่เติมการเกิดขึ้น ฯลฯ “แผนผังงาน” ซึ่งกำหนดลักษณะงานว่าเป็นระบบขนาดใหญ่ที่ต้องเผชิญกับระบบเศรษฐกิจและสังคม ก็เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการจัดการเป้าหมายของโปรแกรมด้วย

ประเภทของงานควรแยกความแตกต่างจากประเภทของปัญหา สถานการณ์ปัญหา ปัญหาถือได้ว่าเป็นความขัดแย้งหลักระหว่างสถานการณ์กับเป้าหมายและเป็นลิงค์หลักในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ไปในทิศทางของการบรรลุเป้าหมาย หมวดหมู่ปัญหาโดยทั่วไปจะกว้างกว่าหมวดหมู่ปัญหามาก งานนี้เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของผู้นำ ความต้องการและความสนใจมากกว่า และปัญหาเกี่ยวข้องกับการโต้ตอบของสถานการณ์และเป้าหมายมากกว่า ปัญหาเดียวกันอาจก่อให้เกิดปัญหามากมาย ตัวอย่างเช่น ปัญหาของการหลุดพ้นจากภาวะวิกฤตของเศรษฐกิจทำให้เกิดงานสำหรับองค์กรธุรกิจแต่ละแห่ง ผู้ผลิตและผู้บริโภคแต่ละราย การแก้ปัญหาเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการดำเนินการเครือข่ายขั้นตอนที่ซับซ้อน ซึ่งในระหว่างที่มีการตั้งค่าวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงิน ลำดับนี้ถูกนำมาใช้ในกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวทางสู่ การจำแนกประเภทงานขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการวิเคราะห์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมา ลองพิจารณาสองแนวทางที่มีแนวโน้มมากที่สุด ที่ แรกซึ่งงานจะถูกจำแนกตามลักษณะที่เกี่ยวข้องกับ ฝ่ายเทคโนโลยีของแรงงานงานประเภทนี้มีดังต่อไปนี้:

1) งานการจัดการที่เหมาะสมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการปฏิบัติงานและความเป็นผู้นำ การดำเนินการตามหน้าที่การจัดการโดยผู้จัดการ การกระจายสิทธิและอำนาจ

2) งานขององค์กรและเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการสร้างเอกภาพและความสมบูรณ์ขององค์กรของระบบเศรษฐกิจและสังคม การบรรลุพารามิเตอร์ทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่จำเป็นของระบบ การปฏิบัติตามวินัยทางการเงิน ฯลฯ

3) งานด้านอุดมการณ์และการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของเกณฑ์และอุดมคติทางศีลธรรมและอุดมการณ์ที่สอดคล้องกับความคิดเห็นและทัศนคติของประชาชน ความต้องการของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคม

4) งานทางสังคมและจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงความสัมพันธ์ที่หลากหลายระหว่างสมาชิกของทีม การก่อตัวและการพัฒนาของบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม รูปแบบการจัดการ แรงจูงใจของสิ่งจูงใจทางจิตวิญญาณ การยืนยันตนเอง และการแสดงออก

5) งานวิทยาศาสตร์และเทคนิคเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาการวิจัย การออกแบบ การแก้ปัญหาทางเทคโนโลยี

ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ผู้นำแต่ละคนต้องมีความรู้ที่หลากหลายเพื่อที่จะสามารถแก้ปัญหาทุกประเภทเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (หรือจัดระเบียบแนวทางแก้ไขของตน) รวมทั้งมีกลไกทางกฎหมายและสิ่งจูงใจที่เหมาะสม โดยธรรมชาติแล้ว ไม่มีขอบเขตที่เฉียบคมและทะลุผ่านไม่ได้ระหว่างเนื้อหาของงาน ตรงกันข้าม ขอบเขตเหล่านี้ค่อนข้างเคลื่อนที่ มีเงื่อนไข และเปลี่ยนแปลงได้ โดยปกติงานที่จะแก้ไขจะถูกกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ

งานที่ต้องเผชิญกับผู้นำสามารถจำแนกได้เป็น งานของการทำงานและการพัฒนาแนวทางแรกมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมของระบบการผลิตเป็นไปตามวัฏจักรการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้การทำงานของกิจกรรมการบริการขององค์กร งานที่สอง (การพัฒนา) เกี่ยวข้องกับการรวมในกระบวนการทำซ้ำขององค์ประกอบใหม่และปัจจัยการผลิต ปัจจัยใหม่ ๆ ของธรรมชาติทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และสังคม ซึ่งต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพของระบบการจัดการทั้งหมด

ดังนั้นความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้จึงต้องมีวิธีแก้ปัญหาเบื้องต้นสำหรับชุดของงานเฉพาะ เนื่องจากงานเป็นความสามัคคีของคำถามและเงื่อนไขสำหรับการแก้ปัญหา จึงเกิดห่วงโซ่ตรรกะ: เป้าหมาย - งาน - ผลลัพธ์ ซึ่งสามารถนำเสนองานเพื่อความเรียบง่ายเป็นลำดับของคำถามและเงื่อนไข

ผลลัพธ์ที่ได้จะเทียบเท่ากับเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการตั้งเป้าหมายใหม่ ที่ละเอียดถี่ถ้วน การแก้ปัญหาและการได้ผลลัพธ์ใหม่ เป็นต้น กระบวนการนี้ดำเนินไปอย่างไม่ขาดตอน: เป็นรายบุคคล - ตราบใดที่บุคคลมีอยู่, ทางสังคม - ตราบใดที่สังคมยังคงมีอยู่

มันสำคัญมากที่กระบวนการนี้จะต้องมาพร้อมกับการเรียนรู้ด้วยตนเอง - เป้าหมายได้รับการกำหนดและกำหนดไว้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้นโดยเฉพาะ มีการระบุงานทั้งหมด มีการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการแก้ปัญหา ในหลายกรณี การแยกย่อยเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และผลลัพธ์จะเป็นประโยชน์ เป็นธรรมเนียมที่จะต้องพิจารณาถึงเป้าหมายโดยรวมที่ทำได้ หากบรรลุเป้าหมายบางส่วนหลัก งานหลักได้รับการแก้ไข และผลลัพธ์เบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายภายในขอบเขตที่ยอมรับได้

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรสะท้อนถึงกิจกรรมเฉพาะ เช่น คุณสมบัติของเทคโนโลยี การส่งเสริมสินค้าให้กับผู้ซื้อ โครงสร้างองค์กร บรรยากาศในทีม แนวทางการฝึกอบรมพนักงานและการกระตุ้นแรงงาน

ปัจจัยแวดล้อมภายใน (ตัวแปรภายใน) - ปัจจัยสถานการณ์ภายในองค์กร ซึ่งเป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตัวแปรภายในสามารถควบคุมได้หลายระดับ ในหมู่พวกเขามีดังต่อไปนี้ ที่สำคัญที่สุด:

เป้าหมายขององค์กร

โครงสร้าง;

เทคโนโลยี;

เป้าหมายขององค์กรคือสถานะสิ้นสุดเฉพาะหรือผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งสมาชิกขององค์กรต้องการบรรลุโดยการทำงานร่วมกัน

หากไม่มีการกำหนดเป้าหมายของกิจกรรมที่ชัดเจน องค์กรจะไม่สามารถสร้างตัวเองในตลาดและอยู่รอดในการแข่งขัน เป้าหมายของการตั้งเป้าหมายคือการระบุส่วนที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมและผลลัพธ์ที่คาดหวัง เพื่อมุ่งเน้นที่การบรรลุผลเหล่านี้

การกำหนดและการสื่อสารเป้าหมายเป็นวิธีที่สำคัญในการประสานงานงานโดยแบ่งเป็นกลุ่มเฉพาะ โดยที่เป้าหมายของหน่วยต่างๆ จะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรโดยรวม

สำหรับองค์กรการค้า เป้าหมายของการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ ถูกกำหนดไว้ สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร - เป้าหมายของการปฏิบัติตามงบประมาณ ความรับผิดชอบต่อสังคมต่อสังคม ฯลฯ

พื้นที่ทั่วไปของการกำหนดเป้าหมายในองค์กรธุรกิจคือ:

การทำกำไร;

ตำแหน่งทางการตลาด

ประสิทธิภาพ;

ทรัพยากรทางการเงิน

ความสามารถขององค์กร

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการอัพเกรดเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการจัดการ

ทรัพยากรมนุษย์;

ทำงานกับผู้ซื้อ

ให้ความช่วยเหลือสังคม ฯลฯ

โครงสร้างขององค์กรเป็นความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับของการจัดการและขอบเขตการทำงาน ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

งานคืองานที่กำหนด เป็นชุดของหน้าที่งานที่ต้องทำให้เสร็จในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งและภายในระยะเวลาที่จำกัด งานสามารถจำแนกได้เป็นงานกับวัตถุ คน ข้อมูล

จากมุมมองทางเทคนิค งานไม่ได้ถูกกำหนดให้กับพนักงาน แต่มอบหมายให้กับตำแหน่ง ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้าง แต่ละตำแหน่งประกอบด้วยงานจำนวนหนึ่งที่ถือว่าเป็นผลงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ภายใต้เทคโนโลยีการผลิตในด้านกิจกรรมทางธุรกิจ เข้าใจวิธีการ วิธีการ และเทคนิคในการรวมปัจจัยการผลิตเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่พร้อมสำหรับการบริโภค

เทคโนโลยีจากมุมมองของผู้บริหารไม่ใช่วิธีการแปรรูปวัตถุดิบ ไม่ใช่วิธีเชื่อมต่อเครื่องจักรและพนักงาน อันดับแรก ผู้จัดการกำลังมองหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการบรรลุเป้าหมาย

เทคโนโลยีการผลิตและทางเลือกคือหน้าที่ทางวิศวกรรมและเทคนิค และเทคโนโลยีการจัดกระบวนการผลิตเป็นหน้าที่ด้านเศรษฐกิจและองค์กร ซึ่งได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่ให้กับผู้จัดการ

งานหลักที่ผู้จัดการต้องแก้ไขเกี่ยวกับเทคโนโลยี:

การปฏิบัติตามเทคโนโลยีด้วยโปรไฟล์ที่เลือก (เลือก) ขององค์กร

การประเมินประสิทธิภาพของเทคโนโลยี

การประมาณค่าเทคโนโลยี (ระยะเวลาคืนทุน ประสิทธิภาพ ความเข้มของพลังงาน)

การประเมินการปฏิบัติตามระดับคุณสมบัติที่แท้จริงของบุคลากรตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีที่เลือก (ใช้แล้ว)

การประเมินการปฏิบัติตามเทคโนโลยีที่เลือกด้วยมาตรฐานเทคโนโลยีที่แข่งขันได้

งานและเทคโนโลยีมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด ประสิทธิภาพของงานเฉพาะเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเฉพาะเพื่อแปลงวัสดุป้อนเข้าเป็นรูปแบบผลลัพธ์

องค์กร ซึ่งรวมถึงผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ใช่แค่กลุ่มคนเท่านั้น มีปัจจัยหลักสามประการของตัวแปรมนุษย์ในแนวทางการจัดการตามสถานการณ์:

พฤติกรรมของบุคคล

พฤติกรรมของคนเป็นกลุ่ม

ธรรมชาติของพฤติกรรมของผู้นำ การทำงานของผู้จัดการในฐานะผู้นำ และอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล

สำหรับ บริษัท "เมอริเดียน" เนื่องจากพนักงานมีจำนวน จำกัด โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดคือโครงสร้างเชิงเส้นตรงซึ่งสามารถแยกแยะความแตกต่างระหว่างสองแผนก: Ivanovo และ Rodnikovskoye

ในปี 2550 Meridian LLC ดำเนินการขายเลนส์สำเร็จรูป: แว่นตาสำเร็จรูปหลายรุ่นพร้อมเลนส์ต่างๆ ในปี 2551 บริษัทได้รับใบอนุญาตในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ (การเชื่อมต่อกรอบด้วยแว่นตา)

ตามระเบียบที่มีอยู่ ในการขอรับและต่ออายุใบอนุญาต จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญอย่างน้อยหนึ่งคนที่ผ่านการฝึกอบรมพิเศษและมีประสบการณ์อย่างน้อย 3 ปีในด้านเลนส์ที่ได้รับใบอนุญาต เมื่อพิจารณาถึงเงื่อนไขนี้แล้ว องค์กรก็จ้างอาจารย์ 3 คน

องค์กรไม่มีการแบ่งแยกอย่างเป็นทางการของอาจารย์และที่ปรึกษาด้านสายตาออกเป็นหมวดหมู่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติ พนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นจะได้รับข้อมูลเพิ่มเติมและดำเนินการมอบหมายที่จริงจังมากขึ้นโดยได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสม

ตารางการทำงานของที่ปรึกษาด้านสายตาถูกสร้างขึ้นล่วงหน้าเป็นเวลาหนึ่งเดือนโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของประมวลกฎหมายแรงงานและความต้องการของพนักงานด้วย มีการกระจายจำนวนพนักงานบังคับต่อกะขึ้นอยู่กับช่วงเวลาของวัน ในกรณีที่ไม่มีพนักงานในที่ทำงานเขาจะต้องถูกแทนที่ด้วยคนอื่น จากเงื่อนไขเหล่านี้จำเป็นต้องจ่ายรายชั่วโมง

สมาชิกขององค์กรเชื่อว่าทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรเกิดจากเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กร: สภาพการทำงานที่ดีและการจ่ายเงินสำหรับพนักงานและผลกำไรสำหรับผู้ก่อตั้ง

เนื่องจากทรัพยากรทางการเงินที่ จำกัด ของผู้ก่อตั้งและทุนจดทะเบียนจำนวนเล็กน้อยจึงมีการจัดสรรเงินทุนหมุนเวียนจำนวนเล็กน้อยซึ่งกำหนดการแบ่งประเภทของสินค้าสำหรับผู้ซื้อที่ยากจนในช่วงเริ่มต้นกิจกรรมขององค์กร "เมอริเดียน" ได้เจาะตลาดผลิตภัณฑ์นี้และเป็นที่รู้จักในฐานะเลนส์ที่มีราคาจับต้องได้

ในระดับการพัฒนาที่ต้องการ Meridian LLC ต้องการมีห้องปฏิบัติการของตัวเองสำหรับการผลิตเฟรมและการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับการผลิตเลนส์ตลอดจนเครือข่ายของแว่นตาซึ่งประกอบด้วยจุดหนึ่งถึงสองโหลใน Ivanovo, Vladimir , ภูมิภาคคอสโตรมา ในขณะนี้ องค์กรอยู่ที่จุดเริ่มต้นของเส้นทางสู่ความสามารถในการออกแบบ การจัดการที่มีประสิทธิภาพและกลุ่มแรงงานกำลังก่อตัว รากฐานของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของโอกาสในการพัฒนากำลังถูกวาง สินทรัพย์ถาวรกำลังเพิ่มขึ้น แนวคิดทางธุรกิจ กำลังถูกขัดเกลาและมีการจัดตั้งระบบการจัดการ ระยะวงจรชีวิตของ Meridian LLC ควรกำหนดเป็น "การเติบโต"

ปัจจัยทางนิเวศวิทยาภายในและสิ่งแวดล้อมเป็นการผสมผสานระหว่างส่วนประกอบทางภูมิอากาศและสุขอนามัยที่ถูกสุขอนามัยของสภาพแวดล้อมทางแสง

อุณหภูมิปานกลางจะอยู่ที่จุดขายทั้งสองแห่งของ Meridian LLC ในฤดูร้อน เครื่องปรับอากาศทำงานในอาคาร ไม่เพียงแต่ทำให้สดชื่น แต่ยังทำให้อากาศบริสุทธิ์อีกด้วย ร้านค้าให้แสงสว่างในระดับปานกลางของพื้นที่ซื้อขาย การรักษาองค์ประกอบของอากาศในระดับที่ต้องการ LLC "เมอริเดียน" บรรลุการดำเนินการแลกเปลี่ยนอากาศที่ใช้งานซึ่งใช้การระบายอากาศ, เครื่องปรับอากาศ, โอโซน, อะโรมาไทเซชั่น

สภาพแวดล้อมที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขอนามัยของ Meridian LLC เป็นไปตามบรรทัดฐานและมาตรฐานที่จำเป็นทั้งหมด เสื้อผ้าของบริษัทมีไว้สำหรับพนักงาน ไม่มีมลพิษทางเสียงในชั้นการค้า ผ่านหน้าต่างที่ผลิตขึ้นตามเทคโนโลยีสมัยใหม่ ไม่ได้ยินเสียงของยานพาหนะ

สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรประกอบด้วยกลุ่มของปัจจัยสถานการณ์ภายนอกองค์กร ความสำคัญของปัจจัยภายนอกแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร และจากแต่ละหน่วยงานภายในองค์กรเดียวกัน ปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์กร หมายถึง สิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรง (ปัจจัยของสิ่งแวดล้อมจุลภาค) อื่น ๆ ทั้งหมด - ต่อสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลทางอ้อม (ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาค)

ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก:

การเชื่อมโยงกันของปัจจัยต่างๆ (ปัจจัยทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นสัมพันธ์กันและมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน);

ความซับซ้อน (ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวนและความหลากหลายของปัจจัยที่องค์กรถูกบังคับให้ตอบสนอง)

ความคล่องตัว (การเคลื่อนที่ของสิ่งแวดล้อมมีลักษณะเป็นความเร็วที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในสิ่งแวดล้อม)

ความไม่แน่นอน (ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมเป็นหน้าที่ของปริมาณข้อมูลที่มีอยู่สำหรับปัจจัยเฉพาะและความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของข้อมูลนี้)

สิ่งแวดล้อมมหภาครวมถึงปัจจัยทางกฎหมาย การเมือง สังคม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี

จากมุมมองที่สำคัญ ปัจจัยทางกฎหมายคือ "กฎของเกม" ที่สังคมกำหนดขึ้นเพื่อการทำงานอย่างมืออาชีพของผู้ผลิต

จากมุมมองที่เป็นทางการ ปัจจัยทางกฎหมายคือผลรวมของกฎหมายและระเบียบที่กำหนดทิศทางและเนื้อหาของกิจกรรมทางธุรกิจและเนื้อหาของความสัมพันธ์กับเรื่องอื่น ๆ ของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและหน่วยงานของรัฐและสถาบันสาธารณะ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัจจัยทางกฎหมายคือทุกสิ่งที่กำหนดขอบเขตที่เป็นไปได้ของสิทธิ หน้าที่ และเสรีภาพของนักธุรกิจ

ลักษณะของปัจจัยทางกฎหมายยังรวมถึงแนวคิดเช่นวัฒนธรรมทางกฎหมาย ซึ่งเราหมายถึงการปฏิบัติตามกฎหมาย

รูปแบบเฉพาะของปัจจัยทางกฎหมาย:

สิทธิ ภาระผูกพัน และความรับผิดของผู้ผลิต;

รูปแบบที่เป็นไปได้ในการปกป้องผลประโยชน์ของตนเองในกรณีที่มีการละเมิดโดยวิชากฎหมายอื่น ๆ

กลไกขั้นตอนในการคุ้มครองผลประโยชน์และลักษณะเฉพาะ

รูปแบบของความรับผิดที่เป็นไปได้ในกรณีที่มีการละเมิดภาระผูกพันที่เกิดจากความสัมพันธ์ตามสัญญา

ความมั่นคงของระบบกฎหมาย

โอกาสในการโน้มน้าวผลประโยชน์ของคุณเองในองค์กรนิติบัญญัติ

ปัจจัยทางการเมืองกำหนดทัศนคติของรัฐต่อกระบวนการที่เกิดขึ้นในสังคมในขอบเขตของความสัมพันธ์ทางธุรกิจและทิศทางของอิทธิพล (ที่แท้จริงและศักยภาพ) ที่มีต่อกระบวนการดังกล่าว

คุณภาพและธรรมชาติของความมั่นคงของระบบการเมืองเป็นลักษณะสำคัญของปัจจัย

องค์ประกอบของปัจจัยทางการเมือง:

อำนาจทางการเมืองที่โดดเด่นในสังคมและตำแหน่ง;

ฝ่ายค้านและจุดยืนในสังคม

ภัยคุกคามต่อองค์กรหากฝ่ายค้านเข้ามามีอำนาจ

ทัศนคติของรัฐบาลต่อการประกอบการและชุมชนธุรกิจ

แบบฟอร์มการติดต่อภาครัฐกับตัวแทนของชุมชนธุรกิจ

จำนวนและรูปแบบของค่าธรรมเนียมที่เรียกเก็บโดยรัฐบาลหรือเจ้าหน้าที่จากโครงสร้างทางการค้าเพื่อผลประโยชน์ในการวิ่งเต้น

ทัศนคติของรัฐบาลที่มีต่ออุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินงาน

ทัศนคติของรัฐบาลต่อภูมิภาคที่องค์กรตั้งอยู่และลักษณะของภูมิภาค

องค์ประกอบหลักของปัจจัยทางสังคม:

ประเพณีและขนบธรรมเนียมของชาติ

ระดับการศึกษาของประเทศชาติ

ลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติ

ระดับและคุณภาพชีวิต

ค่านิยมของชาติ

ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของกำลังคน

ทัศนคติของคนที่มีต่องาน การประกอบอาชีพอิสระ และความสำเร็จทางธุรกิจ

การเคลื่อนย้ายกำลังแรงงานและประชากรโดยรวม

ทัศนคติของผู้อื่นต่อกิจกรรมทางธุรกิจที่เป็นอิสระและความสำเร็จทางธุรกิจ

ความพร้อมใช้งานของโครงสร้างพื้นฐานและคุณภาพของโครงสร้างพื้นฐาน (ทุกอย่างที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ - การสื่อสารการขนส่ง ศูนย์ข้อมูล การตลาด โครงสร้างการให้คำปรึกษาด้านวิศวกรรม)

องค์ประกอบหลักของปัจจัยทางเศรษฐกิจ:

ระดับความพร้อมใช้งานของการใช้ทรัพยากรที่จำเป็น

มูลค่า GNP และโครงสร้าง

อัตราเงินเฟ้อ

อัตราการว่างงาน;

ผลิตภาพแรงงาน

อัตราภาษี

เงินเดือนเฉลี่ยหรือรายได้ของครอบครัวโดยเฉลี่ย

เสถียรภาพของนโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาลกลางและหน่วยงานระดับภูมิภาคและทิศทาง

ระดับราคาตลาดสำหรับทรัพยากรที่บริโภคและการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้

ระดับการพัฒนาโรงเรียนเศรษฐกิจและการจัดการของประเทศ เป็นต้น

ปัจจัยทางเทคโนโลยีคือสิ่งที่ปรากฏนอกอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่

เมื่อศึกษาและทำความเข้าใจปัจจัยทางเทคโนโลยีของสภาพแวดล้อมภายนอก สองทางเลือกต่อไปนี้เป็นไปได้

1. การระบุและการแก้ไขช่องว่างทางเทคโนโลยีจากคู่แข่ง หากผู้จัดการในกระบวนการแข่งขันยึดมั่นในกลยุทธ์ในการไล่ตามคู่แข่ง

2. การระบุและกำหนดลักษณะที่ปรากฏในตลาดใหม่ (เมื่อเทียบกับที่ใช้ในปัจจุบัน) เทคโนโลยีขั้นสูงและมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากผู้จัดการปฏิบัติตามกลยุทธ์เพื่อให้เหนือกว่าคู่แข่ง

สภาพแวดล้อมภายนอกของ LLC "เมริเดียน" ควรมีลักษณะที่ซับซ้อน องค์กรที่เป็นปัญหามีคู่สัญญาประมาณห้าสิบคู่:

คู่แข่ง;

ซัพพลายเออร์;

เจ้าของบ้าน;

OJSC "Medtekhnika" ซึ่งดำเนินการตรวจสอบและสอบเทียบเครื่องมือวัด

FGUZ "ศูนย์สุขอนามัยและระบาดวิทยาในภูมิภาค Ivanovo" ซึ่งวัดแสงและปากน้ำออกหนังสือทางการแพทย์ตลอดจนความเชี่ยวชาญด้านสุขอนามัยและระบาดวิทยาและการศึกษาทางจุลชีววิทยา

องค์กร; ดำเนินการตรวจสอบเชิงป้องกันของพนักงาน

องค์กรที่ให้บริการด้านการสื่อสารต่างๆ เช่น อินเทอร์เน็ต ภายในโซน โทรศัพท์ทางไกล ระหว่างประเทศ และโทรศัพท์มือถือ

ความปลอดภัยส่วนตัว

องค์กรที่ดำเนินการบำรุงรักษาทางเทคนิคและการปฏิบัติงานของวิธีการทางเทคนิคของสัญญาณเตือนไฟไหม้และความปลอดภัยและการติดตั้งระบบไฟฟ้าของ Meridian LLC

ซักรีด;

JSC "JSC Lotos" ซึ่งให้การจัดเก็บชั่วคราวและ demercurization ของเสียที่มีปรอท

ศูนย์การศึกษาและเทคนิคดำเนินการฝึกอบรมก่อนการรับรองสำหรับบุคลากรด้านไฟฟ้าและอื่นๆ

เลนส์โต้ตอบกับคู่สัญญาข้างต้นบนพื้นฐานของการดำเนินการทางกฎหมาย บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่มีอยู่ ฝ่ายบริหารของ Meridian มั่นใจว่าการปฏิบัติตามระเบียบการที่แม่นยำจะปกป้ององค์กรจากการถูกปิดโดยหน่วยงานกำกับดูแล ในขณะที่สำหรับองค์กรที่แข่งขันกันจำนวนมากมีความเป็นไปได้ในทางทฤษฎี ในเวลาเดียวกัน Meridian ยังพยายามรักษาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการกับตัวแทนของคู่สัญญาที่อยู่ในรายการ ซึ่งช่วยให้ช่างแว่นตาสามารถรักษาการปฏิบัติตามมาตรฐานที่มีอยู่ได้อย่างต่อเนื่อง

ในภูมิภาคที่ Meridian LLC ตั้งอยู่ มีองค์กรที่กำลังพัฒนาที่มีพลวัตหลายองค์กรแข่งขันกัน ซึ่งหลายแห่งเป็นตัวแทนของเครือข่ายการค้าและอุตสาหกรรม เช่น icraft, Ochkarik และอื่นๆ ในห้างสรรพสินค้าและร้านค้าต่าง ๆ แผงลอยขนาดเล็กกำลังเปิดขายแว่นตาที่ทำขึ้นโดยไม่มีใบอนุญาต

ดังนั้นสภาพแวดล้อมการแข่งขันของ LLC "Meridian" ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นมือถือและไม่แน่นอน

การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ด้านประชากรศาสตร์ในรัสเซียมีทั้งผลกระทบเชิงบวกและเชิงลบต่อกิจกรรมของบริษัท การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอายุของสังคมซึ่งมีประชากรวัยก่อนเกษียณและวัยเกษียณซึ่งมีรายได้ต่ำมากครอบครองส่วนแบ่งมากที่สุดจะส่งผลให้จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ขายและบริการลดลง แต่สังคมสูงวัยซึ่งมีส่วนทำให้สัดส่วนของผู้ที่มีความบกพร่องทางการมองเห็นเพิ่มขึ้น จะเพิ่มปริมาณการสั่งซื้อและบริการที่ได้รับ และหากกำหนดราคาที่เหมาะสมที่สุดแล้ว จะทำให้องค์กรสามารถเพิ่มยอดขายได้

ปัจจัยทางสังคมที่อาจส่งผลต่อการดำเนินงานของ Meridian ต่อไป ได้แก่ :

ระดับค่าจ้างเฉลี่ยในอุตสาหกรรม: เนื่องจากค่าจ้างของพนักงานของบริษัทสูงกว่าค่าจ้างเฉลี่ยในอุตสาหกรรมนี้เล็กน้อย บริษัทจึงมีโอกาสเพิ่มข้อกำหนดสำหรับพนักงาน

การเคลื่อนไหวเพื่อปกป้องสิทธิของผู้บริโภคและเพิ่มข้อกำหนดสำหรับบริษัทที่ให้บริการและผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์

การเพิ่มความสนใจของผู้บริโภคระดับกลางและระดับสูงเกี่ยวกับสุขภาพและการรักษา ซึ่งทำให้ยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้น

สภาพแวดล้อมในอาณาเขต (ที่ตั้ง) ของเลนส์มีผลกระทบอย่างมากต่อการรับรู้และทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อร้านค้า

สาขาขององค์กร Ivanovo ตั้งอยู่ในเขตธุรกิจกลางของเมือง สาขา Rodnikovsky ตั้งอยู่ใกล้กับร้านค้าขนาดใหญ่ในใจกลางเมือง

การก่อตัวของบรรยากาศที่เอื้ออำนวยนั้นอำนวยความสะดวกโดยการเข้าถึงดินแดนและการขนส่งของทั้งสองแผนกของ Meridian ซึ่งกำหนดโดยสถานะของการสื่อสารการขนส่งถนนทางเข้าตลอดจนการเข้าถึงสำหรับคนเดินเท้า

ปัจจัยทางเทคโนโลยีของเลนส์มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ เครื่องจักรที่ทันสมัยใหม่ได้รับการออกแบบตามวิธีการและเทคโนโลยีใหม่ ทำให้สามารถผลิตแว่นตาได้ ไม่เพียงแต่มีระดับและรูปทรงที่น่าดึงดูดเท่านั้น แต่ยังทำได้เร็วขึ้นและดีขึ้นอีกด้วย ดังนั้นการเติบโตของสินทรัพย์ถาวรทำให้คุณสามารถเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์และขยายขอบเขตได้ ปัจจุบัน Meridian optics ใช้เครื่องจักรแบบแมนนวลกึ่งอัตโนมัติและอัตโนมัติซึ่งตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัยอย่างเต็มที่ โดยทั่วไป ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนดลักษณะของเทคโนโลยีให้สอดคล้องกับระดับของคู่แข่งหลัก

จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนภัยคุกคามและโอกาสของสภาพแวดล้อมภายนอก แสดงโดยการวิเคราะห์ SWOT ที่นำเสนอในตารางที่ 2.1

ตาราง 2.1

สุเอนเตวา จี. R.

นักศึกษาปริญญาโทที่ Almaty Management University

ปัจจัยการสร้างรายได้ขององค์กรการแพทย์

คำอธิบายประกอบ

แนวปฏิบัติที่มีอยู่ของการวางแผนการก่อตัวและการกระจายรายได้ในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพควรได้รับการปฏิรูปโดยมุ่งเน้นที่แนวโน้มการพัฒนาบริการทางการแพทย์บางประเภท องค์กรด้านสุขภาพควรปรับปรุงขีดความสามารถในกระบวนการสร้างและกระจายรายจ่าย การวางแผนรายรับและรายจ่ายขององค์กร จัดทำแผนการลงทุน แนะนำผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ที่เป็นนวัตกรรม เป็นต้น

คำสำคัญ:องค์การอนามัย รายได้ ปัจจัยการสร้างรายได้

Suentaeva G.R.

ระดับปริญญาตรีของมหาวิทยาลัยการจัดการอัลมาตี

ปัจจัยในการก่อตัวของรายได้ด้านสุขภาพ องค์กร

เชิงนามธรรม

แนวปฏิบัติในปัจจุบันของการวางแผนการก่อตัวและการกระจายรายได้ในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพควรได้รับการปฏิรูปโดยมุ่งเน้นที่แนวโน้มในการพัฒนาบริการทางการแพทย์บางประเภท องค์กรด้านสุขภาพมีศักยภาพในการปรับปรุงกระบวนการสร้างและต้นทุนการจัดจำหน่าย การวางแผนรายรับและรายจ่าย การจัดทำแผนการลงทุน การแนะนำผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

คำสำคัญ:องค์การอนามัย รายได้ ปัจจัยการสร้างรายได้

ดูเหมือนว่างานของการวิเคราะห์รายได้ขององค์กรทางการแพทย์อย่างครอบคลุมจะพึงพอใจโดยการจำแนกปัจจัยตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

1. โดยอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรทางการแพทย์

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมทั้งชุดขององค์กรทางการแพทย์สามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่ ปัจจัยแวดล้อมจุลภาคและปัจจัยสิ่งแวดล้อมมหภาค

สภาพแวดล้อมจุลภาคแสดงโดยปัจจัยที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับองค์กรทางการแพทย์และความสามารถขององค์กร ซึ่งรวมถึงปัจจัยที่ส่งผลโดยตรงและโดยตรงต่อรายได้ขององค์กรทางการแพทย์:

• รัฐทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุม ปกป้อง และเป็นผู้นำการเชื่อมโยง
• ซัพพลายเออร์;
• ผู้บริโภค: บุคคลและองค์กร
• คู่แข่ง

สภาพแวดล้อมมหภาคแสดงโดยปัจจัยกว้างๆ ที่มีผลกระทบทางอ้อมต่อสิ่งแวดล้อมจุลภาค เช่น ปัจจัยทางการเมือง เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคม ประชากร:

• ปัจจัยทางเศรษฐกิจ ได้แก่ ฐานะการเงินของประเทศ กำลังซื้อของประชากร ระดับเงินเฟ้อ รายได้ที่แท้จริงของประชากร
• ปัจจัยทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมีความสำคัญต่อการเกิดขึ้นของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีในด้านการแพทย์ การเติบโตของรายได้ การพัฒนาและประสิทธิภาพของการทำงานขององค์กรทางการแพทย์ใด ๆ จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อใช้ความสำเร็จทั้งหมดของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอย่างเต็มที่
• ปัจจัยทางสังคมของสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ ระบบการดูแลสุขภาพและวัฒนธรรมผู้บริโภคของประชากร บรรทัดฐานทางศีลธรรมของพฤติกรรม คุณลักษณะทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้ปฏิบัติงานทางการแพทย์ ระดับของการรักษาพยาบาล
• ปัจจัยด้านประชากรศาสตร์ กำหนดความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการจัดหาทรัพยากรแรงงานแก่องค์กรทางการแพทย์ และในทางกลับกัน ปัจจัยเหล่านี้สร้างระดับและขนาดของความต้องการของตลาด
• ปัจจัยทางการเมืองกำหนดระดับความมั่นคงในสังคมซึ่งมีความสำคัญต่อการดึงดูดการลงทุนรวมถึงการลงทุนจากต่างประเทศและการพัฒนากิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศขององค์กรทางการแพทย์
• ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมแสดงโดยข้อจำกัดเกี่ยวกับปริมาณมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อมที่กฎหมายกำหนด และแสดงโดยกฎระเบียบของการปล่อยลงสู่แหล่งน้ำ การปล่อยสู่ชั้นบรรยากาศ ตลอดจนการเก็บค่าธรรมเนียมสำหรับทั้งมาตรฐานและมลพิษที่มากเกินไปของสิ่งแวดล้อม

อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายในที่มีต่อจำนวนรายได้ขององค์กรทางการแพทย์นั้นมีลักษณะตามปัจจัยหลักและลักษณะดังต่อไปนี้:

• การผลิตบริการทางการแพทย์: ปริมาณ โครงสร้างบริการขององค์กรทางการแพทย์ ความพร้อมของวัตถุดิบและวัสดุ อุปกรณ์ทางการแพทย์; ที่ตั้งขององค์กรและความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐาน การควบคุมคุณภาพของบริการ ต้นทุน เทคโนโลยี; นวัตกรรม ข้อมูล;
• บุคลากรทางการแพทย์: ศักยภาพแรงงาน จำนวนพนักงาน โครงสร้างพนักงาน ผลิตภาพแรงงาน การหมุนเวียนพนักงาน ต้นทุนแรงงาน ความสนใจและความต้องการของพนักงาน
• องค์กรการจัดการ: โครงสร้างองค์กร, ระบบการจัดการ; ระดับการจัดการ ฯลฯ ;
• การตลาด: ส่วนแบ่งการตลาด; งบประมาณการตลาดและการดำเนินการ แผนการตลาดและโปรแกรมต่างๆ ภาพลักษณ์ ชื่อเสียง และคุณภาพของบริการทางการแพทย์ การโฆษณา การตั้งราคา;
• การเงินและการบัญชี: เป็นเจ้าของและยืมเงินและอัตราส่วน ระบบบัญชีที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงการบัญชีต้นทุน การจัดทำงบประมาณ การวางแผนผลกำไร

1. ตามองค์ประกอบของกิจกรรมของมนุษย์

ในการจำแนกทรัพยากรทางเศรษฐกิจในกิจกรรมของมนุษย์ทุกประเภทสามารถแยกแยะได้ 3 องค์ประกอบ:

1. งานควบคุมดำเนินการตามเทคโนโลยีคำแนะนำโครงการเมื่อผู้ปฏิบัติงานไม่ได้แนะนำองค์ประกอบใด ๆ ของความแปลกใหม่ความคิดสร้างสรรค์ของเขาเอง แรงงานดังกล่าวเรียกว่า α-labor

2. งานสร้างสรรค์ - การสร้างสรรค์ความคิด วิธีการ ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีใหม่ๆ ส่วนประกอบนี้เรียกว่า β-labor

1. งานสร้างแรงบันดาลใจและการประสานงานมุ่งเป้าไปที่การปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนและกลุ่มสังคมอย่างมีประสิทธิผล กิจกรรมนี้เรียกว่า ɣ-แรงงาน

ปัจจัยทั้งหมดตามผลงานสร้างสรรค์สามารถแบ่งออกเป็นลักษณะทางเทคนิคองค์กรเศรษฐกิจและสังคมซึ่งรวมกันเป็นชุดเครื่องมือโดยช่วยให้การเติบโตของรายได้ขององค์กรทางการแพทย์ประสบความสำเร็จ พื้นที่เหล่านี้มีความหลากหลายมาก โดยที่สำคัญที่สุดคือ:

• ปรับปรุงองค์กรบริการทางการแพทย์และแรงงาน
• ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและการนำไปปฏิบัติ
• การปรับปรุงรูปแบบและวิธีการจัดการ
• การปรับปรุงคุณภาพการบริการทางการแพทย์
• การพัฒนาสมาธิ ความเชี่ยวชาญ ความร่วมมือ การรวมกัน;
• การปรับปรุงระบบแรงจูงใจของบุคลากรทางการแพทย์
• การยกระดับวัฒนธรรม วิชาชีพ และคุณสมบัติของบุคลากรทางการแพทย์และอื่นๆ

ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง พื้นที่ทั้งหมดของงานสร้างสรรค์ที่ระบุไว้มีส่วนช่วยในการพัฒนาและปรับปรุงระบบเศรษฐกิจ กล่าวคือ สิ่งเหล่านี้มีส่วนสนับสนุนการเติบโตของรายได้ ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่างานสร้างสรรค์เป็นปัจจัยที่ซับซ้อนในการเติบโตของรายได้

แรงงาน α ที่ได้รับการควบคุมมีชัยในกิจกรรมของเจ้าหน้าที่พยาบาล เช่นเดียวกับในกิจกรรมของเลขานุการ นักบัญชีทั่วไป นักเศรษฐศาสตร์ และนักกฎหมายขององค์กรทางการแพทย์ งานสร้างสรรค์เป็นเรื่องปกติของแพทย์ แพทย์ นักวิจัย β-labor ยังสามารถประกอบเป็นสัดส่วนที่สำคัญของกิจกรรมของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของแพทย์ ผู้ออกแบบระบบองค์กรแรงงาน กฎหมายและการจัดการ

งานประสานงานสร้างแรงบันดาลใจเป็นกิจกรรมหลักของผู้จัดการ ส่วนแบ่งของแรงงาน ɣ มีความสำคัญอย่างยิ่งในกิจกรรมของผู้ที่อยู่ในลำดับชั้นสูงสุดขององค์กร นอกจาก ɣ-แรงงานแล้ว กิจกรรมของผู้จัดการที่มีประสิทธิผลอาจมีส่วนสำคัญของแรงงาน β ซึ่งผลลัพธ์มักจะไม่เป็นรูปแบบของการประดิษฐ์และข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

จากทฤษฎีบทการทำกำไรของส่วนประกอบแรงงาน ผลงานที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการเพิ่มรายได้ขององค์กรนั้นเกิดจากผลลัพธ์ (แรงงาน β ในรูปแบบของการประดิษฐ์ เทคโนโลยีทางการแพทย์ใหม่ ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง โปรแกรมคอมพิวเตอร์ ฯลฯ) .

การบัญชีสำหรับองค์ประกอบเหล่านี้ของแรงงานมีความสำคัญอย่างยิ่งในการวิเคราะห์วิธีเพิ่มปริมาณบริการทางการแพทย์ เนื่องจาก α-labor สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะเนื่องจากการเพิ่มจำนวนเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์หรือความเข้มข้นของงานเท่านั้น นั่นคือ ในกรณีนี้ มีความสัมพันธ์เชิงเส้น ความเป็นไปได้พื้นฐานที่แตกต่างกันของ β-labor ที่นี่มีบทบาทชี้ขาดโดยความสามารถในการสร้างสรรค์ของบุคคลและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการ ด้วยการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ (นั่นคือ ขอบคุณแนวคิดทางเทคนิคและองค์กรใหม่) ปริมาณบริการทางการแพทย์จะเพิ่มขึ้นด้วยจำนวนพนักงานที่คงที่หรือลดลง กล่าวอีกนัยหนึ่งอิทธิพลของ β-labor ต่อผลลัพธ์นั้นมีลักษณะพิเศษที่ไม่เป็นเชิงเส้น ผลกระทบที่คล้ายคลึงกันเป็นลักษณะเฉพาะของ α-labor แม้ว่าจะมีขอบเขตน้อยกว่าก็ตาม

องค์ประกอบที่สาม (ɣ-แรงงาน) สร้างเงื่อนไขสำหรับการรับรู้ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพด้วยระบบของบรรทัดฐานทางจริยธรรมและกฎหมายประเพณีบรรยากาศทางสังคมในประเทศและในองค์กรทางการแพทย์ซึ่งขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของ ผู้นำในทุกระดับ

สาม. ปัจจัยทางสถาบัน

โดยการเปรียบเทียบกับปัจจัยการผลิต ปัจจัยด้านรายได้ขององค์กรทางการแพทย์สามารถจำแนกตามประเภทของบรรทัดฐานของสถาบัน (กฎ)

ตามคำจำกัดความของหมวดหมู่ "สถาบัน" ปัจจัยทางสถาบันหลักสองประเภทสามารถแยกแยะได้:

• ปัจจัยที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งรวมถึง ขนบธรรมเนียม ขนบธรรมเนียม วัฒนธรรม มาตรฐานทางศีลธรรม ธรรมเนียมปฏิบัติทางสังคม วัฒนธรรมองค์กร และอื่นๆ
• ปัจจัยที่เป็นทางการที่มีอยู่ในรูปแบบของข้อความอย่างเป็นทางการซึ่งได้รับการแก้ไขในเอกสารทางกฎหมาย ซึ่งรวมถึง: รัฐธรรมนูญของรัฐ, กฎหมาย, ข้อบังคับ, สัญญาระหว่างผู้เข้าร่วมตลาด ฯลฯ

ปัจจัยทางสถาบันทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพขององค์กรทางการแพทย์โดยเฉพาะสามารถแบ่งออกเป็นห้าระดับ: ระดับสากล, รัฐ, ภูมิภาค, ภาคส่วน, ภายในองค์กร

ปัจจัยทางสถาบันหลักของระดับสากล ได้แก่ การแบ่งงานระหว่างประเทศและความร่วมมือด้านแรงงาน ความสัมพันธ์ทางการเงินและสินเชื่อ กฎการแลกเปลี่ยนในสาขาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความสัมพันธ์ด้านการโยกย้ายถิ่นฐาน มารยาททางธุรกิจระหว่างประเทศ การเคลื่อนย้ายเงินทุนและการลงทุนจากต่างประเทศ เป็นต้น

ในระดับภูมิภาค หน่วยงานที่เกี่ยวข้องดำเนินการปัจจัยทางสถาบัน ภายในความสามารถของตน ภูมิภาคต่างๆ ได้จัดเตรียมคำสั่งซื้อสำหรับองค์กรทางการแพทย์ในเชิงพาณิชย์ สิทธิประโยชน์ด้านภาษีสำหรับการใช้พลังงานไฟฟ้าและพลังงานความร้อน และค่าเช่า จุดศูนย์ถ่วงของการดำเนินการตามนโยบายทางสังคมถูกย้ายไปยังระดับภูมิภาค โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน การบริการผู้บริโภค การศึกษา การดูแลสุขภาพ การคุ้มครองทางสังคม การจ้างงาน ฯลฯ ความเป็นไปได้ของพวกเขากำลังขยายตัวในการควบคุมค่าจ้างบนพื้นฐานของข้อตกลงระหว่างสมาคมสหภาพแรงงาน นายจ้าง และหน่วยงานท้องถิ่น

ปัจจัยทางสถาบันเฉพาะอุตสาหกรรมดำเนินการโดยรัฐบาลระดับรัฐและระดับภูมิภาค และรวมถึงมาตรการทั่วทั้งอุตสาหกรรมและข้ามภาคส่วน ซึ่งรวมถึงมาตรการสำหรับการพัฒนา ความเข้มข้นและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผลผลิตของผลิตภัณฑ์ระหว่างภาคส่วนและภาคส่วน กฎระเบียบของงานวิจัยที่มีลักษณะเฉพาะส่วน การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรฐานทั่วทั้งภาคส่วนสำหรับการใช้จ่ายทรัพยากร ฯลฯ

ในระดับภายในองค์กร ปัจจัยทางสถาบันครอบคลุมมาตรการขององค์กร เทคนิค เศรษฐกิจ และสังคม ที่ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพในระดับองค์กรทางการแพทย์ ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงตัวเลือกกฎระเบียบต่างๆ ตามกฎที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

1. ตามระดับการควบคุมขององค์กรทางการแพทย์ ปัจจัยสามารถแบ่งออกเป็น:

• ปรับ;
• ควบคุมไม่ดี;
• อลหม่าน.

ปัจจัยควบคุม ได้แก่ ปัจจัยที่บ่งบอกถึงคุณภาพของการจัดการ ระดับการจัดบริการทางการแพทย์และงานทางการแพทย์ ระดับการใช้ทรัพยากร ฯลฯ

ปัจจัยที่มีการควบคุมอย่างอ่อนแอมักเข้าใจว่ามีความเฉื่อยสูง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาหนึ่งขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพียงเล็กน้อย ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ปริมาณและโครงสร้างของสินทรัพย์ถาวร ลักษณะของระดับอุปกรณ์พร้อมเครื่องมือแพทย์ เป็นต้น

ปัจจัยที่ไม่ได้รับการควบคุม ได้แก่ ปัจจัยที่แสดงถึงกฎหมายภาษีอากร สภาพธรรมชาติและภูมิอากาศ ฯลฯ

ดังนั้นในบทความนี้ เราจึงได้พัฒนาการจำแนกปัจจัยด้านรายได้ขององค์กรทางการแพทย์ตามเกณฑ์สี่ประการ: โดยอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรทางการแพทย์ โดยองค์ประกอบของกิจกรรมของมนุษย์ ตามประเภทของบรรทัดฐานของสถาบัน (กฎ) ตามระดับการควบคุม

วรรณกรรม

1. Vyvarets A.D. Enterprise Economics: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย – ม.: UNITI-DANA, 2555. – 312 น.
2. เอฟเรมอฟ บี.ซี. ระบบธุรกิจของสังคมหลังอุตสาหกรรม เรื่องแรงงาน ทุน และผลกำไรขององค์กรการค้า // การจัดการในต่างประเทศ 2552 หมายเลข 5 - หน้า 164

อ้างอิง

1. Vyvarets A.D. เศรษฐศาสตร์ธุรกิจ: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย - M.: UNITY-DANA, 2555. - 312 น.
2. เอฟเรมอฟ บี.ซี. ธุรกิจของสังคมหลังอุตสาหกรรม เรื่องแรงงาน ทุน และผลกำไร การจัดการธุรกิจ // ต่างประเทศ 2552 หมายเลข 5 - ส. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA ลักษณะทางวิชาชีพของผู้ประสานงานการปลูกถ่าย Proc การปลูกถ่าย 2014. - 333 p.