สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดมีลักษณะเฉพาะ กลยุทธ์การวางแผนการตลาด

คำถามเชิงกลยุทธ์ทางการตลาดหลักมีดังนี้

การกำหนดตลาดที่บริษัทจะดำเนินการ อาจเป็นไปได้ว่าการตัดสินใจทางการตลาดเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ควรขึ้นอยู่กับทิศทางเชิงกลยุทธ์ (พื้นที่) ของบริษัท หากการผลิตเฟอร์นิเจอร์ถูกกำหนดให้เป็นทิศทางเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง ก็เป็นตลาดเฟอร์นิเจอร์ที่ควรวิเคราะห์ในการตลาดเชิงกลยุทธ์

การแบ่งส่วนตลาดและคำจำกัดความของกลุ่มเป้าหมาย ประเด็นด้านกลยุทธ์ - กลุ่มตลาดที่บริษัทจะร่วมงานด้วย กลุ่มใดที่น่าสนใจและมีแนวโน้มมากที่สุด

การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ แบรนด์ บริษัทโดยรวม ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ - ปฏิกิริยาของบริษัทต่อ สภาพที่ทันสมัย การแข่งขันทางการตลาด. "แตกต่างหรือตาย!" เจ. เทราต์ ผู้พัฒนาทฤษฎีการกำหนดตำแหน่งประกาศ ดูเหมือนจะเป็นการเรียกที่ค่อนข้างยาก แพทย์จะไม่พูดว่า: "รักษาหรือตาย" ดังนั้นบางทีอาจเป็นการดีกว่าที่จะไม่สนับสนุนให้ตาย แต่เตือนด้วยวิธีที่เป็นมิตร: "แตกต่างมิฉะนั้นคุณจะตาย"

บริษัทจำเป็นต้องกำหนด "หน้าตาของตลาด" - ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะแตกต่างจากผลิตภัณฑ์อื่นๆ ที่มีจำหน่ายในท้องตลาดอย่างไร อำนาจทางการตลาดของ บริษัท จะต้องได้รับการยอมรับจากตลาดเองซึ่งเป็นผู้บริโภคเพื่อให้แนวคิด "ถูกต้อง" ("ที่ต้องการ") ของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เกิดขึ้นในจิตใจของพวกเขา กล่าวคือ การวางตำแหน่งในแง่กลยุทธ์เป็นเรื่องของการกำหนดคุณสมบัติของการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยคาดหวังว่าจะดึงดูดผู้บริโภคได้อย่างแท้จริง

การพัฒนา การนำไปใช้ และการปรับกลยุทธ์ทางการตลาดเป็นองค์ประกอบพื้นฐานที่มีความเป็นไปได้สำหรับการผสมผสานอย่างมีประสิทธิภาพของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ประสิทธิภาพของชุดค่าผสมนี้เป็นปัจจัยสำคัญสำหรับบริษัท เนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแหล่งที่มาเดียวของการได้รับสิ่งที่ปรารถนา

การแก้ปัญหาการตลาดเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีองค์กรบางแห่ง การประยุกต์ใช้ความพยายามในการจัดการ การควบคุมกระบวนการ การตลาดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการทั่วไป เช่น การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม ในขณะเดียวกัน การวางแผนถือเป็นฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐานเบื้องต้น

การวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการวางแนวตลาดขององค์กรการค้า การวางแผนนี้ควรเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์ขององค์กร

ขนาดของกิจกรรมของบริษัทกำหนดระดับความสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด ดังนั้น สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก เช่นเดียวกับในหลายกรณี ธุรกิจขนาดกลาง การวางแผนดังกล่าวจะดำเนินการในระดับองค์กร สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ การรวมกันของการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดในระดับองค์กร ระดับ BU และระดับการทำงานอาจเป็นเรื่องปกติ

นอกจากนี้ ในทางปฏิบัติ จะไม่มีการใช้แนวทางแบบครบวงจรในการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับส่วนประกอบ ระยะเวลา แผนกลยุทธ์ทางการตลาดเป็นผลิตภัณฑ์สร้างสรรค์ของทุกบริษัท

"ความแตกต่าง" ของแผนกลยุทธ์ทางการตลาดไม่ใช่สัญญาณของปัญหาระดับ อาชีวศึกษาผู้จัดการ ทฤษฎีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ค่อนข้างเป็นทฤษฎีที่อธิบายเทคโนโลยีของกระบวนการ วิธีการสำหรับการนำไปปฏิบัติ มากกว่าที่จะกำหนดกฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์สัมบูรณ์ใดๆ ดังนั้นความคุ้นเคยของเรากับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดและการอธิบายวิธีการดำเนินการและความสำคัญที่มีในการจัดการในกิจกรรมขององค์กร

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดสามารถแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์ตลาดและสถานะของตนเอง (การวิเคราะห์สถานการณ์)

2. คำจำกัดความของเป้าหมายทางการตลาด

3. การพัฒนาโปรแกรมการตลาด (แผน)

เหล่านี้เป็นขั้นตอนของกระบวนการวางแผน หลังจากนั้น งานจะเริ่มดำเนินการตามแผนการตลาด จากนั้นจะมีการควบคุมและประเมินผลการดำเนินการตามแผน

1. การวิเคราะห์สถานการณ์ บริษัทโดยรวมหรือ BO ของบริษัทดำเนินงานในตลาดเฉพาะ สถานะของตลาด สถานการณ์ตลาดไม่แน่นอน ปัจจัยแบบไดนามิก เงื่อนไขสำหรับกิจกรรมของ บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง: ที่ความเร็วที่แตกต่างกันสำหรับ ตลาดต่างๆ. ประการแรก คุณต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างต่อเนื่อง และประการที่สอง การวิเคราะห์ตลาด แนวโน้มการพัฒนาควรเป็นขั้นตอนแรกในกระบวนการสร้างแผนกลยุทธ์ทางการตลาด

การวิเคราะห์ตลาดประกอบด้วยคำถามหลักดังต่อไปนี้:

ปริมาณตลาด

พลวัตของความสามารถทางการตลาด

ผู้บริโภค;

คู่แข่ง

การวิเคราะห์ตลาดควรรวมกับการประเมินตนเองว่าเป็นหัวข้อของตลาดนี้ ควบคู่ไปกับการวิจัยตลาดและผู้บริโภค การประเมินสถานะและความสามารถขององค์กร ทั้งในปัจจุบันและอนาคต มีความสำคัญอย่างยิ่ง การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรในระบบการจัดการทั่วไปมี สองบทบาทด้านหนึ่ง องค์ประกอบของการวิจัยการตลาด อีกด้านหนึ่ง - องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องประเมินตัวเอง ความสามารถของคุณอย่างถูกต้อง และค้นหาการใช้งานที่เหมาะสมที่สุดในแผนในอนาคต การประเมินนี้ควรมีประเด็นหลักดังต่อไปนี้:

ส่วนแบ่งการตลาด;

การเปลี่ยนแปลงของส่วนแบ่งการตลาด

โอกาสในการแข่งขัน

วิธีที่สะดวกพอสมควรในการวิเคราะห์สถานการณ์คือการวิเคราะห์ SWOT ตัวย่ออ่านดังนี้:

ความแข็งแกร่ง- จุดแข็ง;

ความอ่อนแอ- ด้านที่อ่อนแอ;

โอกาส - โอกาส;

ภัยคุกคาม - ภัยคุกคาม

การวิเคราะห์ SWOT เป็นเทคนิคในการประเมินองค์กรในฐานะนิติบุคคลตลาด ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดปัจจัยภายใน กล่าวคือ ปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับตัวองค์กรเป็นหลัก (จุดแข็งและจุดอ่อนของมัน) ตลอดจนปัจจัยภายนอก กล่าวคือ ที่กระทำการแทบเป็นอิสระจากวิสาหกิจ (แบ่งออกเป็นด้านบวก - สร้างโอกาสสำหรับการพัฒนาและปัจจัยด้านลบที่คุกคามอนาคตขององค์กร)

ในตาราง. 10.1 สะท้อนให้เห็นถึงสมมติฐานภายในและ ปัจจัยภายนอกสำหรับองค์กรท่อแบบมีเงื่อนไขของประเทศยูเครน

การวิเคราะห์ SWOT ซึ่งนำเสนอในรูปแบบของตารางเป็นรูปแบบที่สะดวกสบายที่ช่วยให้คุณพิจารณาโอกาสทางการตลาดขององค์กรอย่างเป็นระบบ การประยุกต์ใช้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการก่อตัวของรูปแบบการจัดการองค์กรที่ถูกต้องสำหรับ องค์กรที่ดีที่สุดความคิดทางธุรกิจของผู้จัดการ ตามรูปแบบทั่วไปนี้ ควรมีงานวิเคราะห์ประสานงานของหน่วยจัดการโครงสร้างที่สำคัญขององค์กร - การตลาด การเงิน เทคนิค การขาย

ตาราง 10.1. การวิเคราะห์ SWOT แบบมีเงื่อนไขสำหรับบริษัทไปป์

2. คำจำกัดความของเป้าหมายทางการตลาด จากผลการวิเคราะห์สถานการณ์ จำเป็นต้องเสนอกลยุทธ์การตลาดสินค้าโภคภัณฑ์บางอย่าง ตัวเลือกของเธออาจเป็น:

กลยุทธ์การขยายตลาด ประกอบด้วยการเพิ่มปริมาณการขายสินค้าที่ผลิตโดยบริษัทในตลาดที่มีอยู่ นอกจากนี้ยังสามารถเรียกได้ว่าเป็นกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมทางการตลาดที่เข้มข้นขึ้น

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด ประกอบด้วยการหาผู้ซื้อรายใหม่ๆ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่บริษัทผลิต การค้นหาดังกล่าวสามารถทำได้ในสองทิศทาง: ภูมิศาสตร์และโครงสร้าง บริษัทที่ผลิตตัวกรองสำหรับการบำบัดน้ำสามารถเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ ("การเติบโตทางภูมิศาสตร์") หรืออาจพยายาม "เลือก" ลูกค้าบางส่วนจากบริษัทที่ให้บริการทำน้ำให้บริสุทธิ์

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ประกอบด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับบริษัทซึ่งจะนำเสนอในตลาดใหม่สำหรับมัน นั่นคือ "ดับเบิ้ลนิว" แน่นอนว่านี่เป็นความเสี่ยงสองเท่า สมมติว่าบริษัท AvtoZAZ ตัดสินใจที่จะเปิดตัวสายการผลิตรถแทรกเตอร์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาดใหม่ นี่เป็นการตัดสินใจที่มีความรับผิดชอบ

3. การพัฒนาโปรแกรมการตลาด (แผน) ผลลัพธ์ของขั้นตอนที่สองเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดประเด็นเชิงกลยุทธ์ในระดับการทำงาน หรือระดับขององค์ประกอบแต่ละรายการของส่วนประสมการตลาด - สินค้าโภคภัณฑ์ ราคา การสื่อสาร กิจกรรมทางการตลาดของบริษัท ดังนั้น หากมีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และนำออกสู่ตลาด คุณจะต้องกำหนด ทั้งสายปัญหาทางการตลาดที่สำคัญสำหรับเขา - คุณสมบัติ, การออกแบบ, บรรจุภัณฑ์, ราคา, ตำแหน่ง, การสนับสนุนด้านการสื่อสาร ฯลฯ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องมีทรัพยากร - เงินและเวลา จำเป็นต้องจัดทำและอนุมัติงบประมาณของกิจกรรมการตลาดกำหนดเป้าหมายเวลาสำหรับการดำเนินการตามองค์ประกอบแต่ละส่วนของแผนปฏิบัติการ

เป็นชุดของการดำเนินการ การตัดสินใจโดยผู้บริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถแสดงเป็นชุดของหน้าที่การจัดการ กล่าวคือ:

• การจัดสรรทรัพยากร (ในรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กร);
• การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก (ในตัวอย่างของ Ford Motors);
• การประสานงานภายใน
• การตระหนักรู้ถึงกลยุทธ์ขององค์กร (เช่น ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ในอดีตและคาดการณ์อนาคตอย่างต่อเนื่อง)

กลยุทธ์เป็นแผนที่ครอบคลุมและครอบคลุมที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการและบรรลุผลตามวัตถุประสงค์

ประเด็นสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

• กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง
• แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐาน
• แผนกลยุทธ์ควรมีความยืดหยุ่นเพื่อให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้
• การวางแผนควรเป็นประโยชน์และมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จของบริษัท ในขณะเดียวกัน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามมาตรการควรต่ำกว่ามูลค่าผลประโยชน์จากการนำไปปฏิบัติ

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

มีขั้นตอนต่อไปนี้ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

- เป้าหมายหลักขององค์กรโดยรวมอย่างชัดเจน แสดงสาเหตุการมีอยู่ของเธอ เครือข่ายร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดเบอร์เกอร์คิงมอบอาหารราคาไม่แพงให้ผู้คน อาหารจานด่วน. นี้จะดำเนินการในบริษัท ตัวอย่างเช่น แฮมเบอร์เกอร์ไม่ควรขายในราคา 10 ดอลลาร์ แต่ขายได้ในราคา 1.5 ดอลลาร์

พันธกิจสามารถทำได้บนพื้นฐานของคำถามต่อไปนี้:

• บริษัทดำเนินธุรกิจประเภทใด
• สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทที่กำหนดหลักการปฏิบัติงานเป็นอย่างไร
• บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบไหน วัฒนธรรมองค์กร?

ภารกิจมีส่วนช่วยในการสร้างลูกค้าและความพึงพอใจต่อความต้องการของพวกเขา ภารกิจจะต้องแสวงหาในสภาพแวดล้อม การลดภารกิจขององค์กรในการ "ทำกำไร" ทำให้ขอบเขตของกิจกรรมแคบลง จำกัดความสามารถของผู้บริหารในการสำรวจทางเลือกอื่นเพื่อการตัดสินใจ กำไรเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำรงอยู่ เป็นความต้องการภายในของบริษัท

ภารกิจมักจะตอบคำถามพื้นฐานสองข้อ: ใครคือลูกค้าของเราและเราสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างไร

ลักษณะของผู้นำส่งผลต่อภารกิจขององค์กร

เป้าหมาย— ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของพันธกิจและใช้เป็นเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมา

ลักษณะเป้าหมาย:

• ต้องมีความเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้
• เน้นเวลา (กำหนดเวลา);
• ควรจะทำได้

การประเมินและการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอก . จำเป็นต้องประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อองค์กร ภัยคุกคามและการแข่งขัน โอกาส มีปัจจัยที่ทำงานอยู่ที่นี่: เศรษฐกิจ ตลาด การเมือง ฯลฯ

การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร. มีประโยชน์ที่จะเน้นที่หน้าที่การสำรวจห้าประการ: การตลาด การเงิน การดำเนินงาน (การผลิต) ทรัพยากรบุคคล วัฒนธรรม และภาพลักษณ์องค์กร

สำรวจทางเลือกเชิงกลยุทธ์. ควรเน้นว่าโครงการวางแผนกลยุทธ์ของบริษัทปิดตัวลง ภารกิจและขั้นตอนของขั้นตอนอื่น ๆ ควรได้รับการแก้ไขอย่างต่อเนื่องตามสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงไป

กลยุทธ์หลักขององค์กร

การเติบโตที่จำกัด. นำไปใช้กับอุตสาหกรรมที่อิ่มตัว เมื่อพอใจกับสถานะปัจจุบันของบริษัท ความเสี่ยงต่ำ

การเจริญเติบโต. ประกอบด้วยการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญต่อปีในตัวบ่งชี้ของช่วงเวลาก่อนหน้า ทำได้โดยการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การกระจายสินค้า (การขยายขอบเขต) ของสินค้า การดึงดูดอุตสาหกรรมและตลาดใหม่ที่เกี่ยวข้อง และการควบรวมกิจการของบริษัทต่างๆ

การลดน้อยลง. ตามกลยุทธ์นี้ ระดับจะถูกตั้งไว้ต่ำกว่าที่เคยทำได้ในอดีต ตัวเลือกการดำเนินการ: การชำระบัญชี (การขายสินทรัพย์และหุ้น) การตัดส่วนเกิน (การขายแผนก) การลดและการปรับทิศทางใหม่ (ลดส่วนหนึ่งของกิจกรรม)

การรวมกันของกลยุทธ์ข้างต้น.

การเลือกกลยุทธ์

มีหลายวิธีในการเลือกกลยุทธ์

BCG Matrix ใช้กันอย่างแพร่หลาย (ผู้พัฒนา - Boston Consulting Group, 1973) ด้วยความช่วยเหลือ คุณสามารถกำหนดตำแหน่งของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัท โดยคำนึงถึงความสามารถของอุตสาหกรรม (รูปที่ 6.1)

ข้าว. 6.1. BCG Matrix

วิธีการใช้แบบจำลอง?

เมทริกซ์ BCG ที่พัฒนาโดยบริษัทที่ปรึกษาชื่อเดียวกัน ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติในปี 1970

โฟกัสหลักใน วิธีนี้จ่าย กระแสเงินสด, กำกับ (บริโภค) ในพื้นที่ธุรกิจแยกต่างหากของบริษัท. นอกจากนี้ สันนิษฐานว่าในขั้นตอนของการพัฒนาและการเติบโต บริษัทใดๆ ก็ตามรับเงินสด (การลงทุน) และในขั้นตอนของครบกำหนดและขั้นตอนสุดท้ายจะทำให้ (สร้าง) กระแสเงินสดที่เป็นบวก การจะประสบความสำเร็จได้ เงินสดที่เกิดจากธุรกิจที่เติบโตเต็มที่จะต้องลงทุนในธุรกิจที่กำลังเติบโตเพื่อทำกำไรต่อไป

เมทริกซ์อยู่บนพื้นฐานของสมมติฐานเชิงประจักษ์ว่าบริษัทที่ใหญ่กว่านั้นทำกำไรได้มากกว่า บริษัทอเมริกันหลายแห่งยืนยันผลกระทบของต้นทุนต่อหน่วยที่ลดลงพร้อมกับการเติบโตของขนาดที่มั่นคง เมทริกซ์ใช้ในการวิเคราะห์ ผลงาน(ชุด) ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเพื่อพัฒนากลยุทธ์สำหรับ ชะตากรรมในอนาคตสินค้า.

โครงสร้างของเมทริกซ์บีซีจี abscissa แสดงอัตราส่วนของปริมาณการขาย (บางครั้งมูลค่าของสินทรัพย์) ของบริษัทในพื้นที่ธุรกิจที่สอดคล้องกับปริมาณการขายทั้งหมดในพื้นที่นี้ของคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุด (ผู้นำในธุรกิจนี้) ถ้าบริษัทเป็นผู้นำ - ก็ให้คู่แข่งรายแรกที่ตามมา ในต้นฉบับ มาตราส่วนเป็นลอการิทึมจาก 0.1 ถึง 10 ดังนั้นจึงระบุจุดอ่อน (น้อยกว่า 1) และตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งของผลิตภัณฑ์ของบริษัท

บนแกนพิกัด การประเมินจะทำในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา คุณสามารถนำค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของปริมาณการผลิตต่อปี คุณต้องคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อด้วย นอกจากนี้ ตามตัวเลือกของกลยุทธ์ ทิศทางการลงทุนของกองทุนจะถูกเลือก

"ดาว". พวกเขานำผลกำไรสูง แต่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก กลยุทธ์: รักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

"วัวเงินสด". พวกเขานำรายได้ที่มั่นคง แต่กระแสเงินสดอาจสิ้นสุดลงอย่างกะทันหันเนื่องจาก "ความตาย" ของผลิตภัณฑ์ ไม่ต้องลงทุนขนาดใหญ่ กลยุทธ์: รักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

“เครื่องหมายคำถาม”. จำเป็นต้องย้ายพวกเขาไปสู่ ​​"ดาว" หากจำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้เป็นที่ยอมรับสำหรับบริษัท กลยุทธ์: รักษาหรือเพิ่มหรือลดส่วนแบ่งการตลาด

"สุนัข". อาจมีความสำคัญในกรณีของการครอบครองช่องที่มีความเชี่ยวชาญสูงในตลาด มิฉะนั้น พวกเขาต้องการการลงทุนเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด อาจจำเป็นต้องละทิ้งการผลิตผลิตภัณฑ์นี้โดยสิ้นเชิง กลยุทธ์: ชำระเพื่อตำแหน่งหรือลดหรือขจัดส่วนแบ่งการตลาด

สรุป: เมทริกซ์ BCG ช่วยให้คุณสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทและใช้กลยุทธ์เฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้

การวิเคราะห์ SWOT

วิธีนี้ช่วยให้คุณสร้างการเชื่อมต่อระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทกับภัยคุกคามและโอกาสภายนอก กล่าวคือ ความเชื่อมโยงระหว่างสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

จุดแข็ง: มีความสามารถเพียงพอ ทรัพยากรทางการเงิน, ชื่อเสียง, เทคโนโลยี. จุดอ่อน: อุปกรณ์ที่ล้าสมัย ความสามารถในการทำกำไรต่ำ ขาดความตระหนักรู้ในตลาด โอกาส: การเข้าสู่ตลาดใหม่ การขยายการผลิต การบูรณาการในแนวดิ่ง ตลาดที่กำลังเติบโต ภัยคุกคาม: คู่แข่งรายใหม่ สินค้าทดแทน การชะลอตัวของตลาด รสนิยมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

โอกาสอาจกลายเป็นภัยคุกคามได้ (หากคู่แข่งใช้ความสามารถของคุณ) ภัยคุกคามจะกลายเป็นโอกาสหากคู่แข่งไม่สามารถเอาชนะภัยคุกคามได้

วิธีการใช้วิธีการ?

1. ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

2. มาสร้างการเชื่อมโยงระหว่างกัน เมทริกซ์ SWOT

ที่จุดตัดของสี่ช่วงตึกจะเกิดสี่สนาม ควรพิจารณาชุดค่าผสมของคู่ที่เป็นไปได้ทั้งหมด และเลือกคู่ที่ควรพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นสำหรับคู่รักในสาขา SIV ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้จุดแข็งของบริษัทเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่ปรากฏในสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับ SLV เป็นเพราะโอกาสในการเอาชนะจุดอ่อน สำหรับ SIS คือการใช้กำลังเพื่อขจัดภัยคุกคาม สำหรับคู่รักในสนาม SLN มันคือการกำจัดจุดอ่อนพร้อมทั้งป้องกันภัยคุกคาม

3. เราสร้างเมทริกซ์ของโอกาสในการประเมินระดับความสำคัญและผลกระทบต่อกลยุทธ์ขององค์กร

เราวางตำแหน่งโอกาสเฉพาะแต่ละรายการบนเมทริกซ์ เรากำหนดระดับอิทธิพลของโอกาสในกิจกรรมขององค์กรในแนวนอน ในแนวตั้ง นั่นคือความน่าจะเป็นที่บริษัทจะใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ โอกาสที่ตกลงไปในทุ่ง คสช. วุฒากาศ เอสเอส มีความสำคัญมาก ก็ต้องชดใช้ แนวทแยง - เฉพาะเมื่อมีแหล่งข้อมูลเพิ่มเติม

4. เราสร้างเมทริกซ์ของภัยคุกคาม (คล้ายกับข้อ 3)

ภัยคุกคามที่ตกอยู่ในทุ่งของ BP, VC, SR นั้นอันตรายอย่างยิ่งและกำจัดทันที ภัยคุกคามในด้านของ BT, SK, HP ก็ถูกกำจัดทันทีเช่นกัน NK, ST, VL - วิธีการกำจัดอย่างระมัดระวัง ฟิลด์ที่เหลือไม่จำเป็นต้องมีการกำจัดหลัก

บางครั้ง แทนที่จะรวบรวมขั้นตอนที่ 3 และ 4 โปรไฟล์สภาพแวดล้อมจะถูกรวบรวม (เช่น ปัจจัยจะถูกจัดอันดับ) ปัจจัยคือภัยคุกคามและโอกาส

ความสำคัญต่ออุตสาหกรรม: 3 - สูง 2 - ปานกลาง 1 - อ่อนแอ ผลกระทบ: 3 - รุนแรง 2 - ปานกลาง 1 - อ่อนแอ 0 - ไม่อยู่ ทิศทางของอิทธิพล: +1 - บวก, -1 - เชิงลบ ระดับความสำคัญ - คูณสามตัวบ่งชี้ก่อนหน้า จึงสามารถสรุปได้ว่าปัจจัยใดมีความสำคัญต่อองค์กรมากกว่า

การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเหมาะสมเมื่อมีการดำเนินการ กลยุทธ์ใดมีเป้าหมายที่แน่นอน แต่พวกเขาจำเป็นต้องดำเนินการอย่างใด มีวิธีการบางอย่างสำหรับสิ่งนี้ สำหรับคำถาม: “จะบรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร” นั่นเป็นเพียงกลยุทธ์ หัวใจสำคัญของมันคือวิธีการบรรลุเป้าหมาย

แนวความคิดเกี่ยวกับยุทธวิธี นโยบาย ขั้นตอน กฎเกณฑ์

กลยุทธ์เป็นการเคลื่อนไหวเฉพาะ ตัวอย่างเช่น โฆษณาสำหรับฟิล์ม "photomat" ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทในการนำฟิล์ม 35 มม. ออกสู่ตลาด

มีปัญหาในการดำเนินการตามกฎและขั้นตอน ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นเนื่องจากวิธีการให้ข้อมูลเกี่ยวกับกฎเกณฑ์ใหม่ในบริษัทแก่พนักงาน ไม่จำเป็นต้องบังคับ แต่ต้องโน้มน้าวพนักงานว่ากฎใหม่จะช่วยให้งานนี้มีประสิทธิภาพสูงสุด

วิธีการดำเนินการตามกลยุทธ์: งบประมาณและการจัดการตามวัตถุประสงค์.

การจัดทำงบประมาณ งบประมาณ— แผนการจัดสรรทรัพยากรสำหรับงวดอนาคต วิธีนี้จะตอบคำถามเกี่ยวกับเครื่องมือที่มีอยู่และวิธีใช้งาน ขั้นตอนแรกคือการหาปริมาณเป้าหมายและจำนวนทรัพยากร A. Meskon แบ่งการจัดทำงบประมาณออกเป็น 4 ขั้นตอน ได้แก่ การกำหนดปริมาณการขาย การประมาณการการปฏิบัติงานสำหรับแผนกและแผนก การตรวจสอบและการปรับประมาณการการปฏิบัติงานตามข้อเสนอของผู้บริหารระดับสูง การร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายสำหรับรายได้และการใช้ทรัพยากร

การจัดการเป้าหมาย- MBO (Management by Objectives) วิธีนี้ถูกใช้ครั้งแรกโดย Peter Drucker McGregor พูดถึงความจำเป็นในการพัฒนาระบบการวัดประสิทธิภาพ เพื่อให้สามารถเปรียบเทียบผลงานของผู้จัดการทุกระดับกับเกณฑ์มาตรฐานเหล่านี้ได้

สี่ขั้นตอนของ MBO:

• การพัฒนาเป้าหมายที่ชัดเจนและรัดกุม
• การพัฒนาแผนงานจริงเพื่อให้บรรลุ
• การควบคุม การวัดและประเมินผลงานอย่างเป็นระบบ
• การดำเนินการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามแผน

ระยะที่ 4 ปิดถึงชั้นที่ 1

สเตจ 1. การพัฒนาเป้าหมาย เป้าหมายของระดับล่างในโครงสร้างของ บริษัท ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของระดับที่สูงขึ้นตามกลยุทธ์ ทุกคนมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมาย จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบสองทาง

สเตจ 2. การวางแผนปฏิบัติการ จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร?

สเตจ 3. การตรวจสอบและประเมินผล หลังจากระยะเวลาที่กำหนดไว้ในแผน กำหนดดังต่อไปนี้: ระดับของความสำเร็จของเป้าหมาย (เบี่ยงเบนจากเกณฑ์มาตรฐาน), ปัญหา, อุปสรรคในการดำเนินการ, ค่าตอบแทนสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพ(แรงจูงใจ).

สเตจ 4. การปรับ เราจะพิจารณาว่าเป้าหมายใดไม่สำเร็จและกำหนดเหตุผลสำหรับสิ่งนี้ จากนั้นจึงตัดสินใจว่าควรใช้มาตรการใดเพื่อแก้ไขการเบี่ยงเบน มีสองวิธี: การปรับวิธีการบรรลุเป้าหมาย การปรับเป้าหมาย

ความถูกต้องและประสิทธิผลของ MBO ได้รับการพิสูจน์โดยผลงานที่สูงขึ้นของผู้ที่มีเป้าหมายเฉพาะและข้อมูลเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา ข้อเสียของการนำ MBO ไปใช้นั้นรวมถึงความหลงใหลในการกำหนดเป้าหมายเป็นอย่างมาก

การประเมินแผนยุทธศาสตร์

เมทริกซ์และเส้นโค้งที่สวยงามไม่ได้รับประกันชัยชนะ หลีกเลี่ยงการมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์ทันที อย่าวางใจรุ่นทั่วไปมากเกินไป!

การประเมินอย่างเป็นทางการจะดำเนินการบนพื้นฐานของการเบี่ยงเบนจากที่กำหนด เกณฑ์การประเมิน. เชิงปริมาณ (ความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของยอดขาย กำไรต่อหุ้น) และการประเมินคุณภาพ (คุณสมบัติของพนักงาน) เป็นไปได้ที่จะตอบคำถามจำนวนหนึ่งเมื่อประเมินกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น คือกลยุทธ์นี้ อย่างดีที่สุดบรรลุเป้าหมาย การใช้ทรัพยากรของบริษัท

ความสำเร็จของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นอยู่ที่ความมุ่งมั่นในแผนระยะยาว สหรัฐอเมริกา - กดดันผู้ถือหุ้น เรียกร้องผลทันที ซึ่งมักนำไปสู่การล่มสลาย

ความแม่นยำในการวัด. วิธีการบัญชีของการพูดเกินจริงของรายได้และกำไร บริษัทเอ็นรอน. มาตรฐานต้องได้รับการพัฒนา ง่ายกว่าที่จะเผชิญกับความจริง

การตรวจสอบความสอดคล้องของโครงสร้างกลยุทธ์. กลยุทธ์กำหนดโครงสร้าง คุณไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์ใหม่เกี่ยวกับโครงสร้างที่มีอยู่ขององค์กรได้

การวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

ในการแก้ปัญหางานเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีบทบาทสำคัญ ซึ่งเข้าใจว่าเป็น กระบวนการพัฒนาและรักษาสมดุลเชิงกลยุทธ์ระหว่างเป้าหมายและความสามารถขององค์กรในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุดของกิจกรรมขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าการเติบโตและความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร

ความสนใจในการจัดการเชิงกลยุทธ์เกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้

1. ตระหนักว่าองค์กรใด ๆ เป็นระบบเปิดและแหล่งที่มาหลักของความสำเร็จขององค์กรอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอก
2. ในบริบทของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น การวางแนวกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรเป็นปัจจัยชี้ขาดเพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง
3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณตอบสนองต่อปัจจัยความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างเพียงพอ
4. เนื่องจากแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำนายอนาคตและการคาดคะเนที่ใช้ในการวางแผนระยะยาวไม่ได้ผล จึงจำเป็นต้องใช้สถานการณ์สมมติ แนวทางตามสถานการณ์ที่เหมาะสมกับอุดมการณ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์
5. เพื่อให้องค์กร วิธีที่ดีที่สุดตอบสนองต่ออิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก ระบบการจัดการควรสร้างขึ้นบนหลักการอื่นนอกเหนือจากก่อนหน้านี้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและดึงประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ

โดยทั่วไป การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการทำงานร่วมกันของสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยอาศัยวิธีการเฉพาะในการวิเคราะห์ล่วงหน้าและการพัฒนาแผนกลยุทธ์

เนื่องจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับองค์กรการผลิตเป็นหลัก จึงจำเป็นต้องเน้น ระดับต่างๆการจัดการขององค์กรดังกล่าว: องค์กรโดยรวม (ระดับองค์กร) ระดับการผลิตและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ(ระดับแผนก, แผนก), ระดับของพื้นที่เฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (ระดับของธุรกิจบางประเภท), ระดับของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ ฝ่ายบริหารของบรรษัทมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับองค์กรโดยรวม เพื่อลงทุนในกิจกรรมที่มีอนาคต ยังตัดสินใจเปิดธุรกิจใหม่ แต่ละแผนก (แผนก) พัฒนาแผนแผนกซึ่งมีการกระจายทรัพยากรระหว่าง บางชนิดธุรกิจของแผนกนี้ นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ สุดท้าย ในระดับผลิตภัณฑ์ ภายในหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย จะมีการจัดทำแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการผลิตและทำการตลาดผลิตภัณฑ์แต่ละรายการในตลาดเฉพาะ

สำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรต้องระบุพื้นที่ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจนในคำศัพท์อื่น - หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SCHE) หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SEB)

เป็นที่เชื่อกันว่าการแยกตัวของ SCE ต้องเป็นไปตามเกณฑ์สามข้อต่อไปนี้:

1. SHE ควรให้บริการตลาดภายนอกองค์กร และไม่ตอบสนองความต้องการของแผนกอื่น ๆ ขององค์กร

2. ต้องมีผู้บริโภคและคู่แข่งเป็นของตัวเอง

3. ผู้บริหาร SHE ต้องควบคุมทุกอย่าง ปัจจัยสำคัญที่กำหนดความสำเร็จในตลาด ดังนั้น CHUs สามารถเป็นตัวแทนของบริษัทเดียว แผนกของบริษัท สายผลิตภัณฑ์ และแม้แต่ผลิตภัณฑ์เดียว

ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการตลาด มีการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์หลายอย่างที่ทำให้สามารถแก้ปัญหาในการประเมินสถานะปัจจุบันของธุรกิจและโอกาสในการพัฒนาได้ ที่สำคัญที่สุดของพวกเขามีดังต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์พอร์ตการลงทุนทางเศรษฐกิจและผลิตภัณฑ์
2. การวิเคราะห์สถานการณ์
3. การวิเคราะห์ผลกระทบของกลยุทธ์ที่เลือกในระดับความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการสร้างเงินสด (PIMS - กำไรของกลยุทธ์การตลาด)

การประเมินระดับความน่าดึงดูดใจของ SCHE ต่างๆ ที่ระบุขององค์กรมักจะดำเนินการในสองทิศทาง: ความน่าดึงดูดใจของตลาดหรืออุตสาหกรรมที่ SHU อยู่ และจุดแข็งของตำแหน่งของ SHU นี้ในตลาดหรืออุตสาหกรรมนี้ วิธีแรกที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์ SCHE นั้นขึ้นอยู่กับการใช้เมทริกซ์ "อัตราการเติบโตของตลาด - ส่วนแบ่งการตลาด" (เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group - BCG) ประการที่สองอยู่ในตารางการวางแผน CXE (เมทริกซ์ของ General Electric Corporation หรือ Mag-Kinsey) อัตราการเติบโตของตลาด - เมทริกซ์ส่วนแบ่งการตลาดได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดประเภทองค์กร CXE โดยใช้สองพารามิเตอร์: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ซึ่งกำหนดลักษณะความแข็งแกร่งของตำแหน่งของ CXE ในตลาดและอัตราการเติบโตของตลาดซึ่งบ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจ

ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ทำให้คุณมีโอกาสได้รับผลกำไรมากขึ้นและมีสถานะที่แข็งแกร่งขึ้นใน การแข่งขัน. อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตในทันทีว่าความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างส่วนแบ่งตลาดกับกำไรไม่ได้มีอยู่เสมอ บางครั้งความสัมพันธ์นี้ก็เบาบางลงมาก

บทบาทของการตลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

มีจุดตัดกันหลายจุดระหว่างกลยุทธ์สำหรับองค์กรโดยรวมและกลยุทธ์ทางการตลาด การตลาดศึกษาความต้องการของผู้บริโภคและความสามารถขององค์กรในการตอบสนองความต้องการเหล่านั้น ปัจจัยเดียวกันนี้กำหนดภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ พวกเขาดำเนินการด้วยแนวคิดทางการตลาด: "ส่วนแบ่งการตลาด", "การพัฒนาตลาด" และ
เป็นต้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะแยกการวางแผนเชิงกลยุทธ์ออกจากการตลาด ในบริษัทต่างชาติหลายแห่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

บทบาทของการตลาดแสดงให้เห็นในผู้บริหารทั้งสามระดับ: องค์กร SHE และระดับตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ ในระดับองค์กร ผู้จัดการประสานงานกิจกรรมขององค์กรโดยรวมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเพื่อประโยชน์ของกลุ่มกดดัน ในระดับนี้ ปัญหาหลักสองวงได้รับการแก้ไขแล้ว ประการแรกคือกิจกรรมที่ควรทำเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคที่สำคัญ ประการที่สองคือวิธีการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรอย่างมีเหตุผลระหว่างกิจกรรมเหล่านี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร บทบาทของการตลาดในระดับองค์กรคือการกำหนดปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญเหล่านั้น (ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ฯลฯ) ที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ที่ระดับของ SHU แต่ละคน ฝ่ายบริหารจะให้ความสำคัญกับการตัดสินใจในอุตสาหกรรมเฉพาะที่เข้าแข่งขันมากกว่า สายพันธุ์นี้ธุรกิจ. ในระดับนี้ การตลาดจะให้ความเข้าใจโดยละเอียดเกี่ยวกับความต้องการของตลาดและทางเลือกของวิธีการที่ตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจง ค้นหาทั้งภายนอกและ แหล่งภายในบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

การจัดการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจส่วนประสมทางการตลาดอย่างมีเหตุผล

การเลือกกลยุทธ์

หลังจากวิเคราะห์สถานะเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการปรับภารกิจที่จำเป็นแล้ว คุณสามารถดำเนินการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์และทางเลือกของกลยุทธ์ได้

โดยทั่วไปแล้ว องค์กรจะเลือกกลยุทธ์จากตัวเลือกต่างๆ ที่เป็นไปได้

มีสี่กลยุทธ์พื้นฐาน:

• การเติบโตที่จำกัด
• การเจริญเติบโต;
• การลดน้อยลง;
• การผสมผสาน.

การเติบโตที่จำกัด(ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ต่อปี) กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงน้อยที่สุดและมีประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีที่มั่นคง มันเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายจากระดับที่บรรลุ

การเจริญเติบโต(วัดเป็นสิบเปอร์เซ็นต์ต่อปี) - กลยุทธ์ที่เป็นแบบอย่างสำหรับอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วตลอดจนสำหรับองค์กรใหม่ที่มุ่งมั่นในการเป็นผู้นำในระยะเวลาอันสั้น . เป็นลักษณะการจัดตั้งระดับการพัฒนาที่มากเกินไปทุกปีอย่างมีนัยสำคัญเหนือระดับของปีที่แล้ว

นี่เป็นกลยุทธ์ที่เสี่ยงที่สุด กล่าวคือ อันเป็นผลมาจากการดำเนินการ อาจเกิดความสูญเสียในสาระสำคัญและความสูญเสียอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ยังสามารถระบุได้ด้วยโชคที่คาดคะเน ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดี

การลดน้อยลง. ถือว่ามีการจัดตั้งระดับที่ต่ำกว่าที่ทำสำเร็จในช่วงเวลา (พื้นฐาน) ก่อนหน้า กลยุทธ์นี้สามารถนำไปใช้ในสภาวะที่ผลการดำเนินงานของบริษัทกลายเป็น แนวโน้มคงที่เพื่อการเสื่อมสภาพ

การผสมผสาน(กลยุทธ์แบบผสมผสาน). ถือว่าเป็นการรวมกันของทางเลือกที่กล่าวถึงข้างต้น กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในหลายอุตสาหกรรม

การจำแนกประเภทและประเภทของกลยุทธ์:

ทั่วโลก:

• การลดต้นทุน;
• ความแตกต่าง;
• เน้น;
• นวัตกรรม;
• การตอบสนองรวดเร็ว;

ขององค์กร

• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง
• กลยุทธ์การสูบฉีดทุนและการชำระบัญชี
• กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงและการปรับโครงสร้างหลักสูตร
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงระหว่างประเทศ

การทำงาน

• แนวรุกและแนวรับ;
• การบูรณาการในแนวตั้ง
• กลยุทธ์ขององค์กรที่มีตำแหน่งในอุตสาหกรรมต่างๆ
• กลยุทธ์การแข่งขันในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต

กลยุทธ์การลดต้นทุนประกอบด้วยการกำหนดมูลค่าที่เหมาะสมของปริมาณการผลิต (การใช้) การส่งเสริมและการตลาด (การใช้การตลาดแบบประหยัดจากขนาด)

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายโดยมีจุดประสงค์เดียวกันและช่วยให้องค์กรสามารถให้บริการผู้บริโภคจำนวนมากที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน

ด้วยการผลิตสินค้าดัดแปลงต่างๆ บริษัทได้เพิ่มกลุ่มผู้บริโภคที่มีศักยภาพ กล่าวคือ เพิ่มปริมาณการขาย ในกรณีนี้จะแยกความแตกต่างในแนวนอนและแนวตั้ง

ความแตกต่างในแนวนอนหมายความว่าราคาของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันและ ระดับกลางรายได้ผู้บริโภคยังคงเท่าเดิม

แนะนำแนวตั้ง ราคาต่างกันและระดับรายได้ของผู้บริโภค ซึ่งทำให้บริษัทสามารถเข้าถึงส่วนต่างๆ ของตลาดได้

การใช้กลยุทธ์นี้ทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น ดังนั้นจึงมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อความต้องการไม่ยืดหยุ่นตามราคา

กลยุทธ์โฟกัสเกี่ยวข้องกับการให้บริการกลุ่มผู้บริโภคที่ค่อนข้างแคบซึ่งมีความต้องการพิเศษ

มีประสิทธิภาพในเบื้องต้นสำหรับบริษัทที่มีทรัพยากรค่อนข้างน้อยซึ่งไม่สามารถให้บริการได้ กลุ่มใหญ่ผู้บริโภคที่มีความต้องการค่อนข้างมาตรฐาน

กลยุทธ์นวัตกรรมจัดให้มีการได้มาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการสร้างผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ที่เป็นพื้นฐาน ในกรณีนี้ สามารถเพิ่มผลกำไรจากการขายหรือสร้างกลุ่มผู้บริโภคใหม่ได้อย่างมีนัยสำคัญ

กลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็วเกี่ยวข้องกับการบรรลุความสำเร็จด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ทำให้สามารถรับผลกำไรเพิ่มเติมได้เนื่องจากไม่มีคู่แข่งสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ชั่วคราว

ท่ามกลางกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์ของการกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องมีความโดดเด่น

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องแสดงถึงการมีการติดต่อเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญระหว่างพื้นที่ธุรกิจ

การติดต่อเชิงกลยุทธ์บ่งบอกถึงการเกิดขึ้นของสิ่งที่เรียกว่าผลเสริมฤทธิ์กัน

การติดต่อเชิงกลยุทธ์มีความโดดเด่น: การผลิต (โรงงานผลิตเดียว); การตลาด (เครื่องหมายการค้าที่คล้ายกัน ช่องทางการจำหน่ายเดียว ฯลฯ); การจัดการ ( หนึ่งระบบการฝึกอบรมพนักงาน เป็นต้น)

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องแสดงให้เห็นว่าธุรกิจในพอร์ตโฟลิโอมีความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ที่อ่อนแอ

อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ดำเนินตามกลยุทธ์นี้อาจมีความยืดหยุ่นเป็นพิเศษ เนื่องจากการชะลอตัวของอุตสาหกรรมบางประเภทสามารถชดเชยได้ด้วยการขึ้นลงของอุตสาหกรรมอื่นๆ

ท่ามกลาง กลยุทธ์การทำงานแยกความแตกต่างในเชิงรุกและเชิงรับเป็นหลัก

กลยุทธ์เชิงรุกประกอบด้วยชุดของมาตรการเพื่อรักษาและรับความได้เปรียบทางการแข่งขันในลักษณะเชิงรุก: การโจมตีจุดแข็งหรือจุดอ่อนของคู่แข่ง รุกหลายด้าน ฯลฯ

กลยุทธ์การป้องกันรวมถึงมาตรการที่อยู่ในธรรมชาติของปฏิกิริยา

แก่นแท้ การวางแผนการตลาด

คำจำกัดความ 1

การวางแผนการตลาดโดยทั่วไปเป็นกระบวนการที่เป็นวัฏจักรอย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมายหลักคือการนำความสามารถขององค์กรมาสู่การจัดตำแหน่งที่ดีที่สุดกับโอกาสที่ตลาดมอบให้ ตลอดจนปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของบริษัท

การวางแผนการตลาดควรเข้าใจด้วยว่าเป็นกระบวนการที่เป็นระบบซึ่งมีองค์ประกอบหลายอย่าง ประเด็นหลักคือ: การประเมินโอกาสทางการตลาดและทรัพยากร การกำหนดเป้าหมายในด้านการตลาด ตลอดจนการพัฒนาแผนการตลาดด้วยการดำเนินการและการควบคุมที่ตามมา

วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนการตลาดคือ:

• คำจำกัดความของเป้าหมาย หลักการ และเกณฑ์การประเมินกระบวนการวางแผน
• การสร้างโครงสร้างของแผนการก่อตัวของทุนสำรองและความสัมพันธ์
• องค์กรของกระบวนการวางแผน

พื้นฐานของการวางแผนการตลาดคือแผนการตลาด (แผนการตลาด)

คำจำกัดความ 2

แผนการตลาดเป็นเอกสารขององค์กรและการจัดการที่ทำให้สามารถรวบรวมกิจกรรมการตลาดทุกประเภทของบริษัทตามเป้าหมาย องค์กร และทรัพยากรของบริษัทได้

ระบบแผนการตลาดที่เกิดขึ้นในระดับองค์กรมีโครงสร้างสามขั้นตอน (ภาพที่ 1)

รูปที่ 1 ระบบการวางแผนการตลาด Author24 - แลกเปลี่ยนเอกสารนักเรียนออนไลน์

ขอบฟ้าการวางแผนการตลาดถูกกำหนดโดยแต่ละบริษัทอย่างอิสระ ยิ่งระดับความมั่นคงของสถานการณ์ตลาดสูงขึ้น ขอบฟ้าการวางแผนก็จะยิ่งสูงขึ้น และในทางกลับกัน

การวางแผนการตลาดสามารถทำได้ในสามระดับของลำดับชั้น ประการแรกเกี่ยวข้องกับการวางแผนการตลาดในระดับองค์กรโดยรวม ประการที่สอง - ที่ระดับของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์แต่ละหน่วย ในกรณีที่สาม เรากำลังพูดถึงการวางแผนการตลาดในระดับช่องทางการจัดจำหน่าย ตลาด หรือผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง

แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

คำจำกัดความ 3

การวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการของการพัฒนาและสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดเฉพาะที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายการพัฒนาทั่วไปของบริษัทโดยการรักษาความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ระหว่างกัน โอกาสที่เป็นไปได้และโอกาสของบริษัทในด้านการตลาด

แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์คือระบบของกิจกรรมทางการตลาดที่เชื่อมโยงกันในแง่ของทรัพยากร กำหนดเวลา และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ ที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายและการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นก่อนบริษัทในด้านการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในช่วงเวลาที่จะมาถึง

อันที่จริง แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์คือกลยุทธ์ของเขา กลยุทธ์ทางการตลาด (หรือกลยุทธ์การตลาด) เป็นระบบการวัดระยะยาวที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะที่บริษัทระบุไว้ในด้านการตลาด กล่าวอีกนัยหนึ่ง มันสามารถกำหนดเป็นแผนแม่บทสำหรับกิจกรรมทางการตลาดในตลาดเป้าหมาย ซึ่งกำหนดวิธีการเข้าร่วมในการแข่งขัน

หมายเหตุ 1

หน้าที่พื้นฐานของกลยุทธ์ทางการตลาดคือการระบุความต้องการของตลาดทั้งที่มีอยู่และที่ซ่อนไว้

เป็นที่เชื่อกันว่าเมื่อพัฒนาแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ ควรปฏิบัติตามหลักการบางประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรากำลังพูดถึงความจริงที่ว่ากลยุทธ์ทางการตลาดควรมีความชัดเจนและแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ตลอดจนดำเนินการกับตัวเลขและตัวชี้วัดเฉพาะ

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์การวางแผนการตลาดคือการปฏิบัติตามคำสั่งบางอย่าง (อัลกอริทึม) สำหรับการเลือกและการก่อตัวของกลยุทธ์ทางการตลาด พิจารณาขั้นตอนหลักของการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์โดยละเอียดยิ่งขึ้น

ขั้นตอนการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

การสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดเป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการธุรกิจ โดยพื้นฐานแล้ว กระบวนการพัฒนาเป็นพื้นฐานของการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนหลักของการใช้งานแสดงไว้ในรูปที่ 2 ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

รูปที่ 2 ขั้นตอนของการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ Author24 - แลกเปลี่ยนเอกสารนักเรียนออนไลน์

จุดเริ่มต้นของการจัดทำแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ธุรกิจ ซึ่งแสดงถึงความจำเป็นในการวิเคราะห์บริษัท ผลิตภัณฑ์ของบริษัท สถานการณ์การแข่งขัน และสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับตลาดเป้าหมาย

ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการระบุโอกาสและภัยคุกคามจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในก่อนหน้านี้ กล่าวคือ โอกาสและปัญหาที่บริษัทอาจเผชิญ

ในขั้นตอนที่สี่ การเลือกตลาดเป้าหมายการขายและการกำหนดเป้าหมายทางการตลาดจะเกิดขึ้น เป็นที่เชื่อกันว่าเป้าหมายทางการตลาดที่เป็นพื้นฐานของแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ต้องเป็นไปตามเกณฑ์ S.M.A.R.T. หลายประการ กล่าวคือ มีความเฉพาะเจาะจง เป็นจริง ทำได้ วัดได้ และมีเวลาจำกัด

ขั้นตอนที่ห้าเชื่อมต่อโดยตรงกับคำจำกัดความของประเภทของกลยุทธ์และเนื้อหา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เรากำลังพูดถึงความจำเป็นในการเลือกกลยุทธ์การวางตำแหน่งที่เน้นการสร้างภาพลักษณ์ของบริษัท ตลอดจนการระบุกลยุทธ์ทางการตลาดอื่นๆ ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด

ในขั้นตอนที่หก เป้าหมายในด้านการสื่อสารจะถูกกำหนด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ระดับเป้าหมายของการรับรู้ของตลาดเป้าหมายจะถูกกำหนด ซึ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่างานที่กำหนดไว้ในด้านการตลาดบรรลุผลสำเร็จ

ขั้นตอนที่เจ็ดเกี่ยวข้องโดยตรงกับการพัฒนาเครื่องมือการตลาดเชิงกลยุทธ์ องค์ประกอบทั้งหมดของส่วนประสมการตลาดเกี่ยวข้องกับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ กล่าวคือ:

• สินค้า (สินค้า);
• ราคา;
• การกระจาย;
• โปรโมชั่น ฯลฯ

ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์คือการสร้างงบประมาณต้นทุน การวิเคราะห์การคืนทุนของกิจกรรมที่เสนอให้เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางการตลาด ตลอดจนการจัดทำแผนงานในปฏิทิน

กระบวนการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ยังช่วยเสริมการนำกลยุทธ์ทางการตลาดไปใช้ การติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการ และการประเมินผลลัพธ์ที่ทำได้ พวกเขาร่วมกันสร้างระบบการจัดการการตลาดเชิงกลยุทธ์

หัวข้อที่ 10. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

และการควบคุมการตลาด

1.

2. พิม

3. การควบคุมการตลาด

1. การวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์และขั้นตอนต่างๆ

การวางแผนเป็นกระบวนการของการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ และวิธีการเฉพาะในการนำไปปฏิบัติ การวางแผนการตลาดมักจะแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ (โดยปกติระยะยาว) และยุทธวิธี (ปัจจุบัน) แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่การใช้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมการตลาด และแผนปัจจุบัน (ส่วนใหญ่มักจะเป็นแผนรายปี) กำหนดลักษณะสถานการณ์ทางการตลาดขององค์กรในปีปัจจุบัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี้ กระบวนการจัดการการสร้างและรักษาความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างเป้าหมายของบริษัทกับศักยภาพทางการตลาด

ตามกฎแล้วแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์เป็นแผนระยะยาวและได้รับการพัฒนาในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ประกอบด้วยส่วนที่เกี่ยวข้องดังต่อไปนี้:

เป้าหมายทางการตลาดระยะยาวขององค์กร

กลยุทธ์ทางการตลาด

· การพัฒนาผลงานทางเศรษฐกิจขององค์กร

วัตถุประสงค์ทางการตลาด สามารถมีเป้าหมายใด ๆ ที่มุ่งเปลี่ยนความต้องการของลูกค้าให้เป็นรายได้ขององค์กร บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการในตลาดเฉพาะ เช่นเดียวกับเป้าหมาย - ภารกิจที่รวบรวมความสำคัญทางสังคมขององค์กร

เป้าหมายทางการตลาดจะทำได้ก็ต่อเมื่อ:

บริษัทมีทรัพยากรที่มีอยู่

ไม่ขัดแย้งกับสภาวะแวดล้อมภายนอก

สอดคล้องกับความสามารถภายในองค์กร

พื้นฐานสำหรับการสร้างเป้าหมายทางการตลาดขององค์กรควรเป็น "SWOT" (SWOT) - การวิเคราะห์ (อักษรตัวแรก คำภาษาอังกฤษ: จุดแข็ง - จุดแข็ง, จุดอ่อน - จุดอ่อน, โอกาส - โอกาส, ภัยคุกคาม - อันตราย) จากการวิเคราะห์นี้ ตำแหน่งขององค์กรในการแข่งขันสำหรับตลาดการขายผลิตภัณฑ์ถูกเปิดเผยและกำหนดเป้าหมายทางการตลาด

เป้าหมายทางการตลาดขององค์กรทำได้โดยใช้กลยุทธ์ทางการตลาด กลยุทธ์การตลาด- ทั้งชุด หลักการพื้นฐาน, วิธีการแก้ปัญหางานสำคัญให้สำเร็จ วัตถุประสงค์ทั่วไปบริษัท กลยุทธ์การตลาดทั่วไประบุกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวม และรวมกลยุทธ์เฉพาะสำหรับกิจกรรมทางการตลาดในตลาดเป้าหมาย กลยุทธ์ทางการตลาดอาจมีความหลากหลายมาก เช่น

· การเพิ่มปริมาณการผลิตสินค้าของระบบการตั้งชื่อแบบเก่าสำหรับตลาดที่พัฒนาแล้ว

เจาะตลาดใหม่

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

การก่อตัวของตลาด

การกระจายความเสี่ยง

ผลงานครัวเรือน - รายการสินค้าที่ผลิตโดยองค์กร การพัฒนาพอร์ตโฟลิโอทางเศรษฐกิจเป็นชุดของทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาการผลิตและช่วงผลิตภัณฑ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

1) นิยามขององค์กร ภารกิจ . ภารกิจ (โปรแกรม) ของบริษัทคือการปฐมนิเทศระยะยาวสำหรับกิจกรรมทุกประเภทและสถานที่ที่เกี่ยวข้องในตลาด กลุ่มผู้บริโภคใดบ้างที่ทำหน้าที่อะไร

2) ตั้งเป้าหมาย. มีประเภทของเป้าหมายดังต่อไปนี้: เป้าหมายที่สูงขึ้น, เป้าหมายรอง (เป้าหมายที่สูงขึ้นจะถูกระบุในแง่ของหน้าที่เฉพาะ) ตามเนื้อหาเป้าหมายแบ่งออกเป็น:

เป้าหมายทางการตลาด: การขาย ส่วนแบ่งการตลาด

การเงิน (กำไร, การทำกำไร);

· วัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และสังคม - คุณภาพ การบำรุงรักษาการรับประกันกิจกรรมขององค์กร

3) แผนพัฒนา SHP (พอร์ตธุรกิจ). SHP - หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เช่น หน่วยงานอิสระที่รับผิดชอบกลุ่มการแบ่งประเภทสินค้า โดยมุ่งเน้นที่ตลาดเฉพาะและผู้จัดการที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการรวมหน้าที่ทั้งหมดเข้าไว้ในกลยุทธ์

SHP เป็นองค์ประกอบหลักของการสร้างแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ ลักษณะเฉพาะ: ทิศทางที่เฉพาะเจาะจง ตลาดเป้าหมายที่แม่นยำ การควบคุมทรัพยากร กลยุทธ์ของตัวเอง คู่แข่งที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ความได้เปรียบที่โดดเด่นอย่างชัดเจน แนวคิด SHP ได้รับการพัฒนาโดย McKinsey สำหรับ General Electric ในปี 1971 ซึ่งมี 30 SHPs ( เครื่องใช้ไฟฟ้า, อุปกรณ์ให้แสงสว่าง, มอเตอร์ไฟฟ้า, เครื่องยนต์ ฯลฯ)

4) การวิเคราะห์สถานการณ์ . ความสามารถของ บริษัท และปัญหาที่อาจเผชิญจะถูกกำหนด การวิเคราะห์สถานการณ์ค้นหาคำตอบสำหรับคำถาม 2 ข้อ: ตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทคืออะไรและจะมุ่งไปที่ใดในอนาคต ศึกษา สิ่งแวดล้อมโอกาสกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

5) กับ กลยุทธ์การตลาด . การนำโครงสร้างการตลาดมาประยุกต์ใช้เพื่อตอบสนองตลาดเป้าหมายและบรรลุเป้าหมายขององค์กร SHP แต่ละแห่งต้องการกลยุทธ์ที่แยกจากกัน กลยุทธ์เหล่านี้ควรได้รับการประสานงาน

กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทสามารถพัฒนาได้จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการในสามระดับ ระดับแรก ระบุโอกาสที่บริษัทสามารถใช้ประโยชน์จากกิจกรรมในปัจจุบันได้ (โอกาส การเติบโตอย่างเข้มข้น ). ในระดับที่สอง ความเป็นไปได้ของการบูรณาการกับองค์ประกอบอื่น ๆ ของระบบการตลาดของอุตสาหกรรมจะถูกเปิดเผย (โอกาส การเติบโตแบบบูรณาการ ). ในขั้นตอนที่สาม จะมีการระบุโอกาสที่เปิดออกนอกอุตสาหกรรม (opportunities การเติบโตที่หลากหลาย ).

การเติบโตอย่างเข้มข้น การเติบโตอย่างเข้มข้นเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลในกรณีที่บริษัทไม่ได้ใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์และตลาดปัจจุบันอย่างเต็มที่ โอกาสในการเติบโตอย่างเข้มข้นมีสามประเภท

1. เจาะตลาดลึก คือการหาวิธีให้บริษัทเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดเดิมผ่านการตลาดเชิงรุกมากขึ้น

2. การขยายตลาด คือความพยายามของบริษัทในการเพิ่มยอดขายโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สู่ตลาดใหม่

3. การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ คือความพยายามของบริษัทในการเพิ่มยอดขายโดยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นสำหรับตลาดที่มีอยู่

การเติบโตของการบูรณาการ การเติบโตของการบูรณาการเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลในกรณีที่อุตสาหกรรมมีตำแหน่งที่แข็งแกร่งและ / หรือเมื่อ บริษัท สามารถรับผลประโยชน์เพิ่มเติมโดยการย้ายกลับไปข้างหน้าหรือแนวนอนภายในอุตสาหกรรม บูรณาการแบบถดถอย ประกอบด้วยความพยายามของบริษัทในการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์หรืออยู่ภายใต้การควบคุมอย่างเข้มงวดของซัพพลายเออร์ เพื่อเพิ่มการควบคุมห่วงโซ่อุปทาน บริษัท Modern Publishing อาจซื้อซัพพลายเออร์กระดาษหรือเครื่องพิมพ์ การบูรณาการแบบก้าวหน้า คือความพยายามของบริษัทในการได้มาซึ่งความเป็นเจ้าของหรือการควบคุมระบบการจัดจำหน่ายที่เข้มงวดยิ่งขึ้น บริษัท Modern Publishing อาจเห็นคุณค่าในการจัดหาผู้ค้าส่งนิตยสารหรือสำนักสมัครสมาชิก บูรณาการในแนวนอน ประกอบด้วยความพยายามของบริษัทในการได้มาซึ่งความเป็นเจ้าของหรืออยู่ภายใต้การควบคุมที่เข้มงวดยิ่งขึ้นของวิสาหกิจที่แข่งขันกันจำนวนหนึ่ง บริษัท Modern Publishing สามารถซื้อนิตยสารสุขภาพอื่นๆ ได้ในทันที

การเติบโตที่หลากหลาย การเติบโตที่หลากหลายนั้นเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลเมื่ออุตสาหกรรมไม่ได้ให้โอกาสบริษัทสำหรับการเติบโตต่อไป หรือเมื่อโอกาสการเติบโตภายนอกอุตสาหกรรมมีความน่าสนใจมากขึ้น Diversification ไม่ได้หมายความว่าบริษัทควรก้าวกระโดดในทุกโอกาสที่นำเสนอ บริษัทต้องระบุทิศทางที่จะพบการนำประสบการณ์ที่ได้สั่งสมมาไปใช้ หรือแนวทางที่จะช่วยขจัดข้อบกพร่องที่มีอยู่ในปัจจุบัน การกระจายความเสี่ยงมีสามประเภท

1. การกระจายความเสี่ยงแบบศูนย์กลาง เหล่านั้น. การเติมระบบการตั้งชื่อด้วยผลิตภัณฑ์ที่จากมุมมองทางเทคนิคและ / หรือการตลาดคล้ายกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ของ บริษัท ตามกฎแล้วสินค้าเหล่านี้จะดึงดูดความสนใจของลูกค้ากลุ่มใหม่ ตัวอย่างเช่น สำนักพิมพ์ "Modern Publishing Company" อาจได้รับ ผลิตเองหนังสือปกอ่อนและใช้ประโยชน์จากเครือข่ายผู้จัดจำหน่ายนิตยสารที่มีอยู่แล้วเพื่อขาย

2. การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน, กล่าวคือ การเติมเต็มกลุ่มผลิตภัณฑ์ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในปัจจุบัน แต่อาจกระตุ้นความสนใจของลูกค้าที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น บริษัท Modern Publishing อาจเปิดสโมสรสุขภาพของตนเองโดยคาดหวังว่าผู้สมัครสมาชิกนิตยสารสุขภาพจะกลายเป็นสมาชิก

3. การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัท เหล่านั้น. การเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีของบริษัทหรือผลิตภัณฑ์และตลาดในปัจจุบัน บริษัท Modern Publishing อาจต้องการขยายไปสู่กิจกรรมใหม่ๆ เช่น การผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล การขายแฟรนไชส์อสังหาริมทรัพย์ หรือการเริ่มต้นธุรกิจร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด

6) กลยุทธ์ แสดงถึงการดำเนินการเฉพาะที่ดำเนินการเพื่อใช้กลยุทธ์ทางการตลาดนี้ ควรได้รับการยอมรับ2 การตัดสินใจครั้งสำคัญ- กำหนด: 1) การลงทุนด้านการตลาด; 2) ลำดับของการดำเนินการทางการตลาดในเวลา

7) การควบคุม เพื่อผลลัพธ์ เมื่อนำแผนการตลาดไปใช้ อาจเกิดการเบี่ยงเบนต่างๆ ขึ้นได้ ดังนั้นจำเป็นต้องมีการตรวจสอบการปฏิบัติตามแผน การควบคุมการตลาดมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างประสิทธิผลขององค์กร การตรวจสอบการดำเนินการตามแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์คือการตรวจสอบการปฏิบัติตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เริ่มต้นขององค์กรอย่างสม่ำเสมอด้วยโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่ การควบคุมการดำเนินการตามแผนยุทธวิธีประกอบด้วยการระบุความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์จากระดับที่วางแผนไว้ สำหรับสิ่งนี้ งบประมาณ กำหนดการขาย และต้นทุนจะถูกใช้ ในบางกรณี แผนจะได้รับการแก้ไข

2. แนวทางการวางแผนเชิงกลยุทธ์: เมทริกซ์ตลาดผลิตภัณฑ์ เมทริกซ์ BCG " พิม ” โมเดลเชิงกลยุทธ์ของพอร์เตอร์

เมทริกซ์ "ตลาดผลิตภัณฑ์" ของ Igor Ansoff

เมทริกซ์ใช้กลยุทธ์ทางการตลาดทางเลือก 4 ทางเพื่อรักษาหรือเพิ่มยอดขาย ทางเลือกของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับระดับของความอิ่มตัวของตลาดและความสามารถของบริษัทในการปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่อง

	การเจาะ	การพัฒนาตลาด
	การพัฒนาผลิตภัณฑ์	การกระจายการลงทุน

รูปที่ 1 เมทริกซ์ของ I. Ansoff โดยคำนึงถึงโอกาสสำหรับตลาดสินค้า

1. กลยุทธ์การเจาะตลาด มีผลเมื่อตลาดเติบโตหรือยังไม่อิ่มตัว บริษัทกำลังพยายามขยายการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่ผ่านการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และการส่งเสริมการขายเชิงรุก (การลดราคา การโฆษณา บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ)

2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด มีผลเมื่อบริษัทในท้องถิ่นพยายามขยายตลาด เป้าหมายคือการขยายตลาด:

ก) เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตและปัจจัยทางประชากร ภาคใหม่เกิดขึ้น;

b) มีการระบุแอปพลิเคชันใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีชื่อเสียง

c) บริษัทสามารถเจาะตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่ ๆ

d) บริษัทเข้าสู่ส่วนตลาดใหม่ ความต้องการที่ยังไม่เป็นที่พอใจ

จ) จำเป็นต้องใช้วิธีการทางการตลาดแบบใหม่

g) ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ - นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในรูปแบบใหม่

f) ความเป็นสากลและโลกาภิวัตน์ของตลาด

3. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (นวัตกรรม) . กลยุทธ์นี้จะมีผลเมื่อ SHP มีแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จจำนวนหนึ่งและได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภค

ก) การขายสินค้าใหม่ในตลาดเก่า - นวัตกรรมของแท้ (ใหม่ในตลาด);

b) ผลิตภัณฑ์กึ่งใหม่ (หรือการดัดแปลง);

ค) สินค้ามีทู (สินค้าใหม่สำหรับบริษัท)

4. กระจายความเสี่ยง

บริษัทย้ายออกจากพื้นที่เดิมของกิจกรรมและย้ายไปยังพื้นที่ใหม่ เหตุผล: ตลาดซบเซา ลดความเสี่ยง กำไรทางการเงิน โปรแกรมการผลิตรวมถึงผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับผลิตภัณฑ์ก่อนหน้า

รูปแบบของการกระจายความเสี่ยง:

ก) แนวนอน- บริษัทรถยนต์ยังผลิตรถจักรยานยนต์

ข) แนวตั้ง- บริษัทสิ่งทอเปิดบริษัทเสื้อผ้า

ใน) ด้านข้าง- ไม่มีความสัมพันธ์ทางวัตถุที่สังเกตได้ - "Pepsi-Cola" ในการผลิตอุปกรณ์กีฬา บริษัท "Philip Morris" ในการผลิตบุหรี่และผลิตภัณฑ์อาหาร

ประโยชน์ของเมทริกซ์:

1) โครงสร้างการมองเห็นของความเป็นจริง

2) ใช้งานง่าย

ข้อเสีย:

1) การวางแนวการเติบโต

2) ข้อ จำกัด ใน 2 ลักษณะ (ไม่คำนึงถึงเทคโนโลยีและต้นทุน)

Matrix Boston Consulting Group

หนึ่งในกลุ่มแรกคือเมทริกซ์ "ส่วนแบ่งการเติบโต" ที่เสนอโดยกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันแห่งแมสซาชูเซตส์ บนแกนตั้ง - อัตราการเติบโตของตลาด แนวนอน - ส่วนแบ่งในตลาดนี้

อัตราการเติบโตของอุปสงค์ %

อัตราสูง

อัตราต่ำ

ส่วนแบ่งต่ำ ส่วนแบ่งสูง ส่วนแบ่งการตลาด %

ข้าว. 2. เมทริกซ์กลยุทธ์การตลาด BCG

เมทริกซ์ BCG ช่วยให้บริษัทจัดหมวดหมู่ SHP แต่ละรายการตามส่วนแบ่งการตลาดเทียบกับคู่แข่งรายใหญ่และอัตราการเติบโตประจำปีในอุตสาหกรรม การใช้เมทริกซ์นี้ บริษัทสามารถกำหนด:

SHP ใดที่มีบทบาทนำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

· พลวัตของตลาดคืออะไร

เมทริกซ์นี้ใช้เพื่อประเมินความต้องการเงินทุนเป็นหลัก

โมเดลนี้อิงตามแนวคิดของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (LC) และเส้นโค้งประสบการณ์ พื้นฐานทางทฤษฎี รุ่นต่างๆคือการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ใช้บ่อยที่สุด

1. สัมผัสประสบการณ์โค้ง. ด้วยการเติบโตของปริมาณการผลิตและประสบการณ์ ต้นทุนของทรัพยากรต่อหน่วยของผลผลิตลดลง จากการศึกษาพบว่าเมื่อเพิ่มปริมาณการผลิตเป็นสองเท่า ต้นทุนต่อหน่วยจะลดลงโดยเฉลี่ย 20-30% ในการทำเช่นนี้ คุณต้องเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของคุณ

2. แนวคิดของวงจรชีวิต (แนวคิด Portfolio)องค์กรถูกอธิบายว่าเป็นชุดของหน่วยการผลิตเชิงกลยุทธ์ ( SPE) หรือ SHP เช่น พื้นที่ธุรกิจที่เป็นอิสระจากกันและมีลักษณะเฉพาะโดยงานทางการตลาดที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยเฉพาะ จะมีความแตกต่างกันตามผลิตภัณฑ์และกลุ่มลูกค้า SPE ที่ครอบครองตำแหน่งเริ่มต้นเชิงกลยุทธ์ในเมทริกซ์จะถูกรวมเข้าเป็นมวลรวมที่เป็นเนื้อเดียวกัน สำหรับพวกเขา คุณสามารถกำหนดกลยุทธ์เชิงบรรทัดฐานที่ใช้สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

SPE มี 4 ประเภทหลักในเมทริกซ์

1. "ดาว" - SHPs ครองตำแหน่งผู้นำและได้รับส่วนแบ่งการตลาดสูงในอุตสาหกรรมเกิดใหม่ ( โตเร็วในภาคเศรษฐกิจที่กำลังเติบโต) "ดาว" นำมาซึ่งผลกำไรมหาศาลซึ่งใช้ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตน (เพื่อเป็นเงินทุนสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่อง) ส่วนแบ่งการตลาดจะคงอยู่ผ่านการลดราคา การโฆษณาเชิงรุก การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ เมื่อการเติบโตช้าลง พวกเขาจะกลายเป็น "วัวเงินสด"

2. "วัวเงินสด". SHPs ที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ (เติบโตช้า) พวกเขามีลูกค้าประจำและเป็นการยากสำหรับคู่แข่งที่จะดึงดูดพวกเขา เนื่องจากกำไรสูง จึงสามารถสนับสนุนการเติบโตของ SHP อื่นๆ กลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัท คือ โฆษณาชวนให้นึกถึง ลดราคา รักษาช่องทางการขาย

3. "เด็กยาก", หรือ "เครื่องหมายคำถาม" - SHPs ที่มีส่วนแบ่งตลาดน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ตำแหน่งผู้นำในตลาดถูกครอบครองโดยผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง จำเป็นต้องมีเงินทุนจำนวนมากเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด พวกเขาสัญญาว่าอัตราการเติบโตสูง แต่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก บริษัทต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มการใช้จ่ายส่งเสริมการขาย หาช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ ปรับปรุงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์และลดราคา หรือถอนตัวออกจากตลาด

4. "หมา", หรือ "เป็ดง่อย" - SHP ที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำในอุตสาหกรรมที่ซบเซา (ระยะอิ่มตัวหรือเสื่อมสภาพ) พวกเขาไม่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่หรือมีอัตราการเติบโตสูง บริษัทที่มี SHP ดังกล่าวอาจพยายามเข้าสู่ตลาดเฉพาะหรือออกจากตลาด ภายในระยะเวลาหนึ่ง ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะต้องไม่รวมอยู่ในการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

ข้อเสียกลยุทธ์ที่กำหนด: SPEs ได้รับการประเมินตามเกณฑ์เพียงสองข้อ คุณภาพ ต้นทุนทางการตลาด ความเข้มข้นของการลงทุนจะถูกละเลย

PIMS ( กำไร ผลกระทบ ของ ตลาด กลยุทธ์ )

PIMS - โปรแกรมอิทธิพลของกลยุทธ์การตลาดที่มีต่อผลกำไร

โปรแกรมนี้เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลจากหลายองค์กรเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทางเศรษฐกิจต่างๆ และลักษณะการทำงานสองประการขององค์กร ได้แก่ ผลตอบแทนจากการลงทุนและกระแสเงินสด การศึกษาที่ดำเนินการในปี 2526 พบหลักฐานว่าปัจจัยต่อไปนี้ที่เกี่ยวข้องกับการตลาดมีอิทธิพลต่อรายได้: ส่วนแบ่งการตลาดเทียบกับคู่แข่งสามอันดับแรก; มูลค่าเพิ่มโดยบริษัท การเติบโตของอุตสาหกรรม คุณภาพของผลิตภัณฑ์; ระดับของนวัตกรรม/ความแตกต่างและการบูรณาการในแนวดิ่ง (การครอบครองช่องทางการขายที่ตามมา) ในแง่ของกระแสเงินสด ข้อมูล PIMS ชี้ให้เห็นว่าตลาดที่กำลังเติบโตต้องการเงินทุนจากบริษัท ส่วนแบ่งตลาดที่ค่อนข้างสูงจะช่วยปรับปรุงกระแสเงินสด และการลงทุนในระดับสูงรองรับเงินได้

การศึกษาเชิงประจักษ์ของปัจจัยที่ส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กร (การทำกำไรในระยะยาว) ได้ดำเนินการในยุค 70 โดยสถาบันเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (เคมบริดจ์ สหรัฐอเมริกา) ระหว่างโครงการ 300 องค์กรทั่วโลก (3000 อเมริกาเหนือและ บริษัทยุโรป). เชื่อกันว่าโมเดลนี้ใช้ตัวแปรประมาณ 30 ตัว ช่วยให้คุณระบุปัจจัยความสำเร็จของบริษัทได้ 67%

การใช้วัสดุเชิงประจักษ์เป็นข้อดีอย่างยิ่ง ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อผลกำไรมากที่สุด (เรียงจากมากไปน้อย): 1) ความเข้มข้นของเงินทุน; 2) คุณภาพของผลิตภัณฑ์ 3) ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท 4) ผลิตภาพแรงงาน

ข้อได้เปรียบที่ยิ่งใหญ่รุ่น: 1) พยายามวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์; 2) มีความพยายามที่จะประเมินความสอดคล้องของโครงสร้างการผลิตที่มีโครงสร้างความต้องการ ข้อบกพร่อง:แนวทางทางเทคนิคในการวางแผนกลยุทธ์

โมเดลเชิงกลยุทธ์ของ Porter

Michael Porter ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ได้พัฒนาแนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันในปี 1975-1980 ในช่วงเวลาที่การเติบโตและชะงักงันในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่ชะลอตัวลง

การวิจัยของ M. Porter นำไปสู่ข้อสรุปดังต่อไปนี้: องค์กรขนาดใหญ่เกือบทั้งหมดที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และบริษัทเฉพาะทางขนาดเล็กมีโอกาสที่จะบรรลุผลกำไรในระดับที่ต้องการ สิ่งสำคัญ ส่วนสำคัญกลยุทธ์นี้เป็นการวิเคราะห์เชิงลึกของการแข่งขัน

ตาม Porter การวิเคราะห์การแข่งขันเกี่ยวข้องกับ 4 องค์ประกอบการวินิจฉัย: 1) เป้าหมายในอนาคต (เป้าหมายของคู่แข่ง); 2) ข้อสมมติของคู่แข่งเกี่ยวกับอุตสาหกรรมและบริษัทที่ดำเนินงานอื่น ๆ 3) กลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง 4) โอกาส (เป้าหมาย การประเมิน - จุดแข็งและจุดอ่อน)

ห้ากองกำลังของการแข่งขันตาม Porter:

1) การรุกของคู่แข่งรายใหม่

2) การคุกคามของการปรากฏตัวของสินค้าทดแทน;

3) โอกาสสำหรับผู้ซื้อ

4) ความสามารถของซัพพลายเออร์

5) การแข่งขันในตลาด

ทั่วไป โมเดลเชิงกลยุทธ์ของ Porterพิจารณา 2 แนวคิดหลักในการวางแผนการตลาดและทางเลือกสำหรับแต่ละแนวคิด ได้แก่ การเลือกตลาดเป้าหมายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ (เอกลักษณ์หรือราคา)

เมื่อรวมแนวคิดทั้งสองนี้ โมเดลของ Porter ระบุกลยุทธ์พื้นฐานต่อไปนี้:

ความได้เปรียบด้านต้นทุน

· ความแตกต่าง;

ความเข้มข้น.

เพื่อนำหน้าคู่แข่ง คุณต้องเน้นที่หนึ่งในสามกลยุทธ์

1. กลยุทธ์ความได้เปรียบด้านต้นทุน (ผู้นำต้นทุน).แนวคิดหลักคือการดำเนินการและการตัดสินใจทั้งหมดของบริษัทควรมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุน บริษัทมุ่งเน้นไปที่การผลิตจำนวนมาก บนพื้นฐานนี้จึงจำเป็นต้องลดต้นทุนต่อหน่วยและเสนอราคาที่ต่ำ สิ่งนี้ช่วยให้คุณมีส่วนแบ่งผลกำไรที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง บริษัทที่ชนะความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนไม่สามารถละเลยหลักการสร้างความแตกต่างได้

3. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ผลิตภัณฑ์ของบริษัทต้องแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งและต้องไม่ซ้ำกัน ตัวอย่างเช่น เมอร์เซเดส บริษัทตั้งเป้าไปที่ตลาดขนาดใหญ่ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สูงขึ้น ความแตกต่างอาจอยู่ในตัวผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดจำหน่าย เงื่อนไขทางการตลาด ฯลฯ

ข้อกำหนดเบื้องต้น:ชื่อเสียงพิเศษขององค์กร การวิจัยอย่างกว้างขวาง การออกแบบที่เหมาะสม การใช้วัสดุคุณภาพสูง

ข้อดี:

ผู้บริโภคได้รับความภักดีต่อแบรนด์ ความอ่อนไหวต่อราคาที่ลดลง

ความภักดีของลูกค้าและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์สร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูง

· กำไรสูงเอื้อต่อความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

4. กลยุทธ์ของความเข้มข้นหรือการมุ่งเน้น บริษัทเน้นกลุ่มตลาดเฉพาะผ่านราคาต่ำหรือการกระจายที่ไม่ซ้ำกัน กลยุทธ์มีสองประเภท: บริษัทพยายามที่จะบรรลุผลประโยชน์ในการลดต้นทุนหรือผ่านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

ตามแบบจำลองของ Porter ความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการทำกำไรเป็นรูปตัวยู

บริษัทที่มีส่วนแบ่งตลาดน้อยสามารถประสบความสำเร็จได้ด้วยการพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นอย่างดี บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงอาจประสบความสำเร็จได้เนื่องจากความได้เปรียบด้านต้นทุนทั้งหมดหรือกลยุทธ์ที่แตกต่าง บริษัทอาจติดอยู่ตรงกลางหากไม่มีผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพและไม่ซ้ำกัน หรือข้อได้เปรียบด้านต้นทุนทั้งหมด

ต่างจาก BCG matrix และโปรแกรม PIMS ตามแบบจำลองของ Porter บริษัทขนาดเล็กสามารถทำกำไรได้โดยการเพ่งความสนใจไปที่ "ช่อง" ที่มีการแข่งขันสูง แม้ว่าส่วนแบ่งการตลาดโดยรวมจะเล็กน้อยก็ตาม บริษัทไม่จำเป็นต้องใหญ่โตถึงจะทำงานได้ดี

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ส่วนบุคคล

1. กลยุทธ์ต้นทุน:

ก) การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอาจลดมูลค่าการลงทุนก่อนหน้านี้

b) คู่แข่งสามารถใช้วิธีการลดต้นทุนได้

c) การเพิ่มขึ้นของต้นทุนที่คาดเดาไม่ได้อาจทำให้ช่องว่างราคาแคบลงเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

2. ความเสี่ยงจากความแตกต่าง:

ก) ผู้นำด้านราคาอาจมีความสำคัญมากสำหรับผู้ซื้อ การพิจารณาทางการเงินมีความสำคัญมากกว่าความภักดีต่อแบรนด์

ข) ระบบคุณค่าของผู้บริโภคอาจเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะส่งผลต่อความต้องการของผู้บริโภค

3. กลยุทธ์ที่ไม่ก้าวหน้า -บริษัทในประเทศพัฒนาแล้วจัดหาตลาดของประเทศกำลังพัฒนาหรือประเทศด้อยพัฒนาด้วยสินค้าที่ล้าสมัยและมีคุณภาพต่ำกว่า

4. กลยุทธของ "สิ่งประดิษฐ์ใหม่" -ผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รับการพัฒนาเป็นพิเศษสำหรับตลาดต่างประเทศ กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงมากกว่าและต้องใช้เวลาและเงินมากขึ้น

กลยุทธ์นี้ดำเนินการใน 3 วิธี:

โดยการเปรียบเทียบ (การกระจายความหลากหลายศูนย์กลาง);

การพัฒนาเพิ่มเติม (แนวนอน);

การสร้างสินค้าใหม่อย่างแน่นอน (กลุ่มบริษัท)

เมื่อเข้าสู่ตลาดยุโรป บริษัท Procter & Gamble ใช้นโยบายผลิตภัณฑ์ที่มีศูนย์กลางในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซักผ้าชนิดใหม่ "Ariel" ที่ตรงตามมาตรฐานยุโรป

3. การควบคุมการตลาด

ฝ่ายการตลาดจำเป็นต้องตรวจสอบการดำเนินการตามแผนการตลาดอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องมีระบบควบคุมการตลาดเพื่อให้มั่นใจในประสิทธิผลของบริษัท การควบคุมการตลาดดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของการแก้ไข การตรวจสอบ และสินค้าคงคลังของความพร้อมใช้งาน ทรัพยากรวัสดุ. การควบคุมการตลาดมีสามประเภท

คือผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ปัจจุบันกับตัวเลขเป้าหมายของแผนประจำปีและหากจำเป็นให้ใช้มาตรการแก้ไข การควบคุมกำไร คือการกำหนดความสามารถในการทำกำไรที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ต่างๆ อาณาเขต ส่วนตลาด และช่องทางการค้า การควบคุมเชิงกลยุทธ์ คือการตรวจสอบการปฏิบัติตามการตั้งค่ากลยุทธ์เดิมของบริษัทอย่างสม่ำเสมอด้วยโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่ พิจารณาการควบคุมการตลาดประเภทนี้

ติดตามการดำเนินการตามแผนประจำปี

วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบการดำเนินการตามแผนประจำปีคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทได้บรรลุยอดขาย ผลกำไร และพารามิเตอร์เป้าหมายอื่น ๆ ที่วางแผนไว้สำหรับปีนั้น ๆ การควบคุมประเภทนี้ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน ประการแรก ฝ่ายบริหารควรสร้างเกณฑ์เปรียบเทียบรายเดือนหรือรายไตรมาสลงในแผนประจำปี ประการที่สอง ผู้บริหารต้องวัดผลการปฏิบัติงานของตลาดของบริษัท ประการที่สาม ฝ่ายบริหารต้องระบุสาเหตุของความล้มเหลวที่สำคัญในการดำเนินงานของบริษัท ประการที่สี่ ผู้บริหารต้องดำเนินการแก้ไขสถานการณ์และเชื่อมช่องว่างระหว่างเป้าหมายที่ตั้งไว้และผลลัพธ์ที่สำเร็จ และอาจจำเป็นต้องเปลี่ยนแผนปฏิบัติการและแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย

ผู้บริหารใช้เทคนิคและวิธีการเฉพาะอะไรบ้างในการตรวจสอบการปฏิบัติตามแผน? สี่ วิธีการหลักในการควบคุม ได้แก่ การวิเคราะห์โอกาสในการขาย การวิเคราะห์ส่วนแบ่งการตลาด การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนการตลาดและการขาย และการสังเกตทัศนคติของลูกค้า หากใช้วิธีใดวิธีหนึ่งเหล่านี้ หากมีการเปิดเผยข้อบกพร่องในการดำเนินการตามแผน จะมีการดำเนินมาตรการเพื่อแก้ไขสถานการณ์ทันที

การวิเคราะห์โอกาสในการขาย การวิเคราะห์โอกาสในการขายประกอบด้วยการวัดและประเมินยอดขายจริงโดยเปรียบเทียบกับยอดขายที่วางแผนไว้ บริษัทสามารถเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สถิติการขาย สมมติว่าแผนรายปีจะขายได้ 4,000 ดอลลาร์ในไตรมาสแรก จนถึงสิ้นไตรมาส สินค้ามูลค่า 2,400 ดอลลาร์ถูกขายไปแล้ว ยอดขายอยู่ที่ 1,600 ดอลลาร์หรือ 40% น้อยกว่าที่คาดไว้ บริษัทควรพิจารณาอย่างรอบคอบว่าเหตุใดจึงล้มเหลวในการบรรลุระดับที่วางแผนไว้

ในเวลาเดียวกัน บริษัทต้องตรวจสอบว่าผลิตภัณฑ์ พื้นที่ และหน่วยแยกย่อยทั้งหมดได้รับส่วนแบ่งของมูลค่าการซื้อขายหรือไม่ สมมติว่าบริษัทขายพื้นที่ขายสามแห่ง อาณาเขตหนึ่งบรรลุผลน้อยกว่าแผน 7% ดินแดนที่สองสำเร็จเกิน 5% และดินแดนที่สามไม่สำเร็จมากถึง 45% พื้นที่ที่สามเป็นเรื่องที่หนักใจที่สุด รองประธานฝ่ายขายสามารถเจาะจงถึงสาเหตุของยอดขายที่ไม่ดีในพื้นที่ได้

การวิเคราะห์ส่วนแบ่งการตลาด สถิติการขายยังไม่ได้ระบุตำแหน่งของบริษัทเทียบกับคู่แข่ง สมมติว่าปริมาณการขายเพิ่มขึ้น การเติบโตนี้สามารถอธิบายได้โดยการปรับปรุงสภาพเศรษฐกิจซึ่งเป็นประโยชน์ต่อทุกบริษัท หรือโดยการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องตรวจสอบประสิทธิภาพของส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทอย่างต่อเนื่อง หากหุ้นนี้เพิ่มขึ้น ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทจะแข็งแกร่ง หากลดลง บริษัทจะเริ่มยอมจำนนต่อคู่แข่ง

การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างการตลาดและต้นทุนการขาย การตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนประจำปีต้องแน่ใจว่าบริษัทจะไม่ใช้จ่ายมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายการขายที่ตั้งใจไว้ การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนทางการตลาดและการขายอย่างต่อเนื่องจะช่วยให้บริษัทรักษาต้นทุนทางการตลาดให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม

การตรวจสอบความสัมพันธ์ของลูกค้า บริษัทเฝ้าระวังใช้วิธีการต่างๆ ในการติดตามว่าลูกค้า ตัวแทนจำหน่าย และผู้เข้าร่วมอื่นๆ ในระบบการตลาดปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไร โดยการตรวจจับการเปลี่ยนแปลงในทัศนคติของผู้บริโภคก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อการขาย ฝ่ายบริหารสามารถดำเนินการได้ก่อนกำหนด มาตรการที่จำเป็น. วิธีการหลักในการติดตามความสัมพันธ์กับลูกค้า ได้แก่ ระบบการร้องเรียนและข้อเสนอแนะ แผงข้อมูลผู้บริโภค และแบบสำรวจลูกค้า

การดำเนินการแก้ไข. เมื่อประสิทธิภาพที่แท้จริงเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายแผนประจำปีมากเกินไป บริษัทต่างๆ จะดำเนินการแก้ไข พิจารณากรณีต่อไปนี้ ยอดขายของบริษัทปุ๋ยขนาดใหญ่นั้นต่ำกว่าตัวเลขเป้าหมาย ในความพยายามที่จะปรับปรุงสถานการณ์ บริษัทได้ดำเนินมาตรการที่เข้มงวดมากขึ้น: 1) ได้รับคำสั่งให้ลดการผลิต; 2) เริ่มลดราคาเลือก; 3) เพิ่มแรงกดดันให้กับพนักงานขายของตนเองเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ขายทุกรายมียอดขายตามโควตา 4) ตัดการจัดสรรสำหรับการสรรหาและฝึกอบรมบุคลากร การโฆษณา กิจกรรมความคิดเห็นของประชาชน การกุศล การวิจัยและพัฒนา 5) การเลิกจ้างพนักงานชั่วคราวและถาวรและการเกษียณอายุได้เริ่มขึ้นแล้ว 6) มีการดำเนินการทางบัญชีที่ซับซ้อนจำนวนหนึ่ง 7) เริ่มลดเงินลงทุนเพื่อซื้อเครื่องจักรและอุปกรณ์ 8) มีการตัดสินใจขายการผลิตส่วนหนึ่งของกลุ่มสินค้าให้กับ บริษัท อื่น 9) เริ่มพิจารณาความเป็นไปได้ในการขายทั้งบริษัทหรือการรวมกิจการกับบริษัทอื่น

เพื่อขจัดความคลาดเคลื่อนกับตัวชี้วัดของแผนประจำปี หลายบริษัทพบว่าเพียงพอที่จะใช้มาตรการที่รุนแรงน้อยลง

การควบคุมกำไร

นอกเหนือจากการติดตามการดำเนินการตามแผนประจำปีแล้ว หลายบริษัทยังต้องตรวจสอบความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมของตนสำหรับผลิตภัณฑ์ เขตแดน ส่วนตลาด ช่องทางการค้า และคำสั่งซื้อที่มีขนาดต่างๆ ข้อมูลดังกล่าวจะช่วยให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจว่าจะขยาย ลด หรือจำกัดการผลิตสินค้าบางประเภทโดยสิ้นเชิง การดำเนินกิจกรรมทางการตลาดโดยเฉพาะ ลองพิจารณาตัวอย่างต่อไปนี้

รองประธานฝ่ายการตลาดของบริษัทเครื่องตัดหญ้าต้องการสร้างผลกำไรจากการขายเครื่องตัดหญ้าผ่านช่องทางการขายที่แตกต่างกัน 3 ช่องทาง ได้แก่ ร้านฮาร์ดแวร์ ร้านทำสวน และห้างสรรพสินค้า

ในขั้นตอนแรก ต้นทุนทั้งหมดสำหรับการขายสินค้า การโฆษณา บรรจุภัณฑ์ การจัดส่ง และการดำเนินการของเอกสารการชำระเงินจะถูกระบุ ในขั้นตอนที่สอง จะมีการชี้แจงจำนวนต้นทุนสำหรับประเภทกิจกรรมที่ระบุไว้ในระหว่างการซื้อขายผ่านช่องทางที่น่าสนใจแต่ละช่องทาง เมื่อกำหนดต้นทุนเหล่านี้แล้ว ในขั้นตอนที่สาม พวกเขาจะเตรียมการคำนวณกำไรขาดทุนสำหรับแต่ละช่องแยกกัน บริษัทแห่งหนึ่งอาจพบว่าการซื้อขายเงินผ่านร้านทำสวนนั้นขาดทุนจริง ๆ แทบขาดทุนแม้เมื่อทำการซื้อขายผ่านร้านฮาร์ดแวร์ และรับรายได้เกือบทั้งหมดจากห้างสรรพสินค้า

ค้นหาการดำเนินการแก้ไขที่ได้ผลที่สุด ก่อนตัดสินใจต้องตอบคำถามต่อไปนี้ก่อน:

การซื้อขึ้นอยู่กับประเภทของสถานประกอบการขายปลีกและแบรนด์สินค้าในระดับใด

อะไรคือแนวโน้มในความสำคัญของแต่ละช่องทางทั้งสามนี้?

กลยุทธ์ทางการตลาดของบริษัทเหมาะสมสำหรับสามช่องทางนี้หรือไม่?

ด้วยคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ ฝ่ายบริหารการตลาดจะอยู่ในฐานะที่จะประเมินตัวเลือกต่างๆ สำหรับการดำเนินการ เลือกและดำเนินการที่จำเป็น

การควบคุมเชิงกลยุทธ์

ในบางครั้ง บริษัทจำเป็นต้องทำการประเมินที่สำคัญเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางการตลาดโดยรวมของตน แต่ละบริษัทควรประเมินใหม่เป็นระยะ แนวทางทั่วไปสู่ตลาดโดยใช้เทคนิคที่เรียกว่าการตรวจสอบการตลาด . การตรวจสอบการตลาดเป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัท (หรือหน่วยขององค์กร) อย่างเป็นระบบ เป็นกลาง และสม่ำเสมออย่างทั่วถึง วัตถุประสงค์ กลยุทธ์และการดำเนินงานเพื่อระบุปัญหาและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่และออกคำแนะนำสำหรับแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมทางการตลาดของสิ่งนี้ บริษัท.

ผู้ตรวจสอบการตลาดควรได้รับอิสระอย่างเต็มที่ในการสัมภาษณ์ผู้จัดการ ลูกค้า ตัวแทนจำหน่าย พนักงานขาย และคนอื่นๆ ที่อาจให้ความกระจ่างเกี่ยวกับกิจกรรมทางการตลาดของบริษัท จากข้อมูลที่รวบรวมได้ ผู้ตรวจประเมินจะได้ข้อสรุปที่เหมาะสมและเสนอแนะ

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

วิเคราะห์กระบวนการกิจกรรมการวางแผนการตลาดในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนหลักและหลักการของการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ โครงสร้างของแผนการตลาด

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/23/2016


การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร (องค์กร) เป็นหนึ่งในพื้นที่สำคัญของการวิเคราะห์การตลาด วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และงานวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของสินค้า แนวทางระบบในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 09/13/2015


คุณสมบัติของการวางแผนการตลาดในภาคกีฬา รูปแบบต่างๆ ของกระบวนการวางแผนการตลาดเชิงกลยุทธ์ แผนการตลาดแบบบูรณาการสำหรับองค์กรกีฬา ภารกิจและเป้าหมายขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของตลาด การทบทวนแผนและการจัดการ

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 11/22/2011


สาระสำคัญ องค์ประกอบ และกลุ่มเป้าหมายของการสื่อสารการตลาด กระบวนการวางแผนของพวกเขา องค์ประกอบหลักของการส่งเสริมการขายที่ซับซ้อน ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่จัดจำหน่ายโดยองค์กร วิเคราะห์นโยบายส่งเสริมและประเมินประสิทธิผล

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/16/2013


แนวคิดและเนื้อหาของการวิจัยทางการตลาด ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมทางการตลาดของ Eldorado LLC วิธีการคำนวณความจุของตลาดเครื่องซักผ้า การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมการตลาดประยุกต์ที่องค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/16/2014


ต้นทุนการค้าส่งและการจัดจำหน่ายขององค์กรการค้าและการก่อสร้าง ประเภทของการค้าส่ง การประเมินความพร้อมในการดำเนินการสื่อสารการตลาด การพัฒนาและวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการสื่อสารการตลาดสำหรับองค์กร "Best Ceramics"

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/05/2011


พื้นฐานทางทฤษฎีของการวิจัยการตลาด การก่อตัวของสินค้าโภคภัณฑ์ราคาและนโยบายการสื่อสารซึ่งเป็นพื้นฐานของการจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่องค์กร การพัฒนามาตรการเพื่อพัฒนาการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน

วิทยานิพนธ์, เพิ่มเมื่อ 07/07/2011


หลักการ เป้าหมาย และประเภทของการวิจัยการตลาด แหล่งข้อมูลทางการตลาด วิธีการวิจัยการตลาดการพัฒนาการทดลอง ผลการวิจัยการตลาดเช่น แหล่งข้อมูลเป็นทรัพย์สินของลูกค้า