Till viss del existerar vilken organisation som helst i en föränderlig miljö. Det är den externa miljöns dynamiska natur som avgör behovet av ständiga förbättringar i ledningen av organisationen för att säkerställa dess effektivitet. Organisationer behöver effektiv teknik och praxis för att anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden, arbetskraftsöverskott, allmänhetens förväntningar, juridiska krav, nya idéer och mer.

En stor fråga som organisationer står inför idag är effektiv förändringsledning. På en dynamisk marknad måste organisationer snabbt kunna anpassa sig till förändringar i den yttre miljön för att överleva. Ofta är förändringens komplexitet och hastighet ett verkligt test på chefers och anställdas förmåga att anpassa sig till situationen. Om en organisation inte lyckas genomföra de nödvändiga förändringarna måste den betala ett mycket högt pris för detta. 41

Organisationsförändring avser ledningens beslut att ändra en eller flera interna variabler för organisationens mål, struktur, uppdrag, teknik och människor. Vid sådana beslut måste ledningen vara proaktiv eller reaktiv, d.v.s. antingen vara aktiv på egen hand eller svara på situationens krav. En ändring som görs för att korrigera en hittad bugg kontrollsystem, är en typisk reaktiv åtgärd. En åtgärd som vidtas för att reagera på en möjlighet som ges av omgivningen, även om det inte finns något egentligt problem ännu, skulle vara en proaktiv åtgärd. 42

På grund av komplexiteten som orsakas av tillståndet för några av de variabler som har lett till introduktionen av innovationer och som har genomgått förändring, det ömsesidiga beroendet mellan dessa variabler och svar på innovationer, är effektiv förändringsledning en av de svåraste men grundläggande uppgifterna för chefer .

Chefer (och arbetare) måste ständigt göra förändringar i organisationen, och därigenom tillåta den senare att effektivt anpassa sig till utanför den organisatoriska miljön, som chefer inte kan kontrollera. Krav på förändring kommer både inifrån företaget i form av medarbetarnas behov och förväntningar, och utifrån i form av ökad konkurrens, tekniska innovationer, ny lagstiftning och press från sociala faktorer. 43

För närvarande finns det många sätt att förbättra effektiviteten i ledningen, som var och en är inriktad antingen på ledaren själv, hans personliga och professionella egenskaper eller på någon del av ledaraktiviteten. Arbetet med att förbättra ledningen kan börja med vilket element som helst, vars förbättring är mest relevant för organisationen. Det är viktigt att inte glömma förhållandet mellan element med varandra.

En noggrann diagnos av organisatoriska problem är absolut nödvändig som utgångspunkt för att genomföra planerade organisationsförändringar. I nästan vilken organisation som helst kan man hitta beteendemönster eller procedurer som existerar under lång tid utan förändringar, och ingen kan förklara varför och varför detta händer eller hitta någon mening med dessa handlingar. 44

Diagnos av förändringar i organisationen bör visa egenskaper ledning av företaget och riktningen för dess förbättring, med hänsyn till livscykelns skede, för att identifiera framtidsutsikter och kärnkompetenser. Diagnostik bör ge en möjlighet att formulera mål och nyckelmål, vars konsekvent uppnående kommer att tillåta organisationen att röra sig i önskad riktning. Dessa mål kan innefatta: ökad vinst; ökad produktionseffektivitet; företagets tillväxt och omfattningen av dess verksamhet; bygga upp ett affärsrykte; viss teknisk överlägsenhet och minskad risk för konkurs.

Det finns flera huvudsakliga sätt att förbättra ledningssystemet: teknokratiska, marknadsmässiga och strategiska. 45

Den teknokratiska vägen är fokuserad på att skapa en "ideal" modell av styrningsmekanismen genom progressiva successiva subtila förändringar som minskar motståndet mot reformatorernas ansträngningar.

Marknadsvägen är fokuserad på spontan anpassning av förvaltningsmekanismer till de förändrade förhållandena för ekonomiska relationer. Emellertid kan spontaniteten i dess genomförande leda till en polarisering av krafter, ett ökat motstånd mot förändring och en förstärkning av byråkratins ställning.

Den strategiska vägen är inriktad på att ta hänsyn till de verkliga förhållandena för företagets funktion baserat på identifiering och utveckling av positiva demokratiska förvaltningsformer, i trots av försvagningen av inflytandet från byråkratiska strukturer.

Således är det möjligt att identifiera alternativ för att förbättra ledningssystemet:

Användningen av nya organisatoriska former av förvaltning - det är tillrådligt att införa matrisstrukturer, form projektledning och resultatenheter. Sådana ledningsstrukturer gör det möjligt att förbättra samordningen av chefers åtgärder på alla nivåer, ge finansiell kontroll över företagens ekonomiska verksamhet.

Utvecklingen av kollektiva metoder för att förbereda och fatta ledningsbeslut innebär skapandet av "team" av högt kvalificerade specialister för att förbättra ledningssystemet.

Bildandet av en i grunden ny förvaltningsmodell - innebär antalet minskningar av ledningsnivåer och övergången från "höga" till "platta" strukturer med en motsvarande utvidgning av deras rättigheter och skyldigheter; en kraftig minskning av funktionerna för tillsyn och kontroll genom att utvidga formerna för konsulterande utförare; lokalisering ledningsfunktioner på gräsrotsnivå och integrera dem med produktionsfunktioner; bildandet av några riktningar för företagets interna politik, främst inom det sociala området.

Utbredd i styrsystem ekonomiska förbindelser- består i att upplåta rättigheter att sälja tillverkade produkter till andra produktionsenheter, inkl. administration, vilket avsevärt ökar det ekonomiska intresset för alla medlemmar i teamet, noggrannheten i arbetet, ledningens tillförlitlighet, och det finns också möjligheter till ytterligare förbättringar av förvaltningsmetoder.

Bland de vanligaste sätten att förbättra ledningen av en organisation är:

Förbättring av ledningsstrukturen, dess maximala förenkling, decentralisering av de flesta funktioner, bestämning av chefers befogenheter, med hänsyn till deras kvalifikationer och personliga egenskaper.

Utveckling av en organisations utvecklingsstrategi baserad på en analys av dess styrkor och svagheter, utveckling av en organisations filosofi och policy som täcker alla dess funktionsområden.

Utveckling av ett informationssystem för en organisation som ger effektiv kommunikation mellan anställda och avdelningar.

Utveckling beslutssystem, förvaltningsregler och förfaranden, incitamentssystem.

Ett system för kontinuerlig professionell utveckling av medarbetare baserat på utbildning, omskolning, utveckling av initiativ, kreativitet.

Utveckling av ett system för att välja, utbilda, utvärdera och flytta ledningspersonal, planera chefskarriären, tillämpa en ledarstil som är adekvat för interna och externa faktorer som påverkar organisationen.

Tillämpning av de mest effektiva metoderna för personalval, dess bedömning, bildandet av en effektiv, kompatibel sammansättning av anställda, skapandet av det mest gynnsamma sociopsykologiska klimatet.

Arbeta för att skapa en kultur i organisationen, utveckling av gemensamma värderingar som erkänns och godkänns av anställda.

För att sammanfatta ovanstående material kan det konstateras att varje företag självständigt måste besluta om valet av sätt att förbättra förvaltningseffektiviteten, beroende på verksamhetens särdrag och egenskaperna hos det redan etablerade ledningssystemet. Den omfattande teoretiska och metodologiska basen för modern ledning gör det möjligt att konstruktivt bestämma riktningarna för att förbättra både ledningssystemet som helhet och dess individuella element.

Samtidigt är det viktigt för varje ledare att inse att den största effektiviteten av förvaltningsaktiviteter kommer att uppnås om olika metoder används i kombination, samtidigt som man fokuserar på målen och strategierna för företagsutvecklingen.

fynd

Ledning av hög kvalitet, som kan säkerställa en effektiv användning av resurser och möta utmaningarna med att öka konkurrenskraften, är nyckelfaktor företagets framgång och välstånd.

En konsekvent analys av de teoretiska och metodologiska aspekterna av organisationsledning gör att vi kan dra följande slutsats: ledning definieras som en integrationsprocess genom vilken professionellt utbildade specialister bildar organisationer och hanterar dem genom att sätta upp mål och utveckla sätt att uppnå dem.

Mångfalden av syften, mål och mål för organisationer bestämmer deras speciella skillnader, därför kräver deras ledning speciell kunskap och konst, metoder och tekniker som tar hänsyn till organisationens karaktäristiska egenskaper. Ledningen av organisationen bör baseras på dessa specifika egenskaper, förändras under påverkan av yttre omständigheter och som ett resultat av tillväxt och utveckling av organisationen.

Uppmärksamhet bör också ägnas åt den rationella fördelningen av ledningsfunktioner, vilket bidrar till att effektivt uppnå målen för organisationen (företaget).

Förbättring av ledningen är en av de viktigaste ledningsfunktionerna - en komplex och kontinuerlig process för att påverka ledningssystemet, som syftar till en mer ändamålsenlig organisation av ledningssystemet för att uppnå bästa ekonomiska resultat av det hanterade objektet.

Anvisningar för att förbättra ledningsaktiviteter (ledningsstil) för chefen för OLIMPIS LLC

Den moderna samhällsutvecklingen visar att en framgångsrik verksamhet i en organisation till stor del beror på en skicklig och kompetent ledare. I sin tur måste man komma ihåg att varje organisation är en enda helhet, och om ledarens arbete inte är ordentligt organiserat, kommer ledaren inte att kunna arbeta effektivt, vilket utan tvekan kommer att påverka hela organisationens arbete.

Om chefen inte planerar och organiserar sitt arbete på rätt sätt kommer detta att leda till förlust av arbetstid, onödig överbelastning och i slutändan påverka ledningens kvalitet. Chefen har en viss fond av arbetstid under dagen. Längden på chefens arbetsdag är inte begränsad, men det är nödvändigt att planera ditt arbete på ett sådant sätt att arbetsdagen inte sträcker sig under 14-15 timmar.

Först och främst bör det noteras att huvudets prestanda under arbetsdagen är annorlunda. Så toppprestanda faller mellan klockan 10 och 11. Då sjunker prestandan. Efter lunch (mellan 12 och 13 timmar) ökar produktiviteten något, men efter 14 timmar minskar den märkbart. Följaktligen är det nödvändigt viktiga beslut ta under perioden med maximal prestanda.

Chefen ska noggrant planera sin arbetsdag. Arbetsscheman fungerar bäst för detta. I sådana scheman tilldelas en viss tid under dagen omedelbart för att utföra eventuella repetitiva åtgärder.

Exempel på arbetsschema:

Att hålla ett schema är inte strikt nödvändigt, men det hjälper att planera intelligent arbetstid. Chefen ska hela tiden följa upp hur de planerade arbetsuppgifterna genomförs, samt analysera användningen av arbetstid och ta reda på om den går förlorad av samma anledningar. Som ett resultat lär chefen känna sig själv bättre, i framtiden kommer han att kunna fokusera på att lösa de viktigaste uppgifterna och kommer att kunna inte bara arbeta utan att uppnå höga resultat.

Ledaren måste också förbättra sina färdigheter och förmågor genom att delta i olika konferenser, seminarier för att förbättra ledningsaktiviteter.

Eftersom Nikolai Vasilyevich, chef för OLISPIS LLC, har en demokratisk ledningsstil, krävs enligt min mening inga betydande förbättringar av stilen, han vet hur man hittar ett gemensamt språk med underordnade, lyssnar på deras åsikter, anförtror ibland ansvarsfullt arbete till underordnade utan att blanda sig i processen, vilket ökar självkänslan hos underordnade, och de börjar respektera ledaren. Nikolai Vasilievich fördjupar sig inte i de små detaljerna i en underordnads arbete, påtvingar honom inte småförmyndarskap och kontroll, utan formulerar ständigt mål, betonar sitt intresse för en underordnads arbete, ger råd, erbjuder lösningar och kontrollerar systematiskt om nödvändigt.

Med tanke på behovet av att förbättra ledningen är företaget skyldigt att ständigt förbättra sin struktur och uppnå maximal minskning utgifter för hantering av handeln och den tekniska processen baserad på användningen av de mest avancerade ledningssystemen, införandet av modern datorteknik, mekanisering och automatisering av ingenjörs- och ledningsarbete, allt detta beror säkert på kvalitetsorganisationen av chefens arbete . Dagens ledare måste mer än någonsin bry sig om prestanda och se till att deras organisation fungerar så effektivt och produktivt som möjligt än sin konkurrent.

Den viktigaste faktorn för att förbättra företagsledningen är företagets förmåga att anpassa sig till en föränderlig yttre miljö. Hur du uppnår detta kommer du att lära dig i artikeln.

Du kommer att lära dig:

• Varför det är nödvändigt att börja förbättra företagsledningssystemet med att bygga en modell av organisationsstrukturen.
• Vilka uppgifter har organisationsdesign.
• Vilka typer av organisationsstruktur i företaget finns.
• Vilka är principerna för att välja ett organisationssystem.
• Vilka är de viktigaste punkterna att vara uppmärksam på när man förbättrar företagsledningen.
• Hur man förbättrar ledningen av ett tillverkningsföretag.

Förbättra företagsledningssystemet genom att bygga en modell av organisationsstrukturen

Moderna förhållanden för en marknadsekonomi dikterar sina egna regler, under vilka nyckeln till framgång för alla organisationer är den regelbundna förbättringen av företagsledningen. Sådan förbättring bör ske med hänsyn till objektiva produktionskrav och krav för processen att sälja varor, den åtföljs av en komplikation av ekonomiska relationer, en ökning av konsumentens roll i bildandet av tekniska, ekonomiska och andra produktparametrar.

Företagets stabilitet när det gäller ekonomiska faktorer, förmågan att överleva och förbättra processen för företagsledning beror direkt på anpassning till miljöfaktorer. I samband med en ständig önskan att upprätthålla en viss överensstämmelse hos företaget med sådana externa faktorer, ligger själva principen om adaptiv förvaltning. Huvudvektorerna för detta tillvägagångssätt för företagsledning är följande:

• dynamisk utveckling av nya produkter;
• användande modern teknologi och teknik;
• tillämpning av progressiva former av arbetsorganisation, produktion och ledning;
• ständiga förbättringar av mänskliga resurser och processen för att leda sin personal.

Utvecklingen av en viss ledningsmodell och den efterföljande förbättringen av företagsledningsstrukturen är huvudelementen i högkvalitativ hantering av produktionsprocesser.

Formen för arbetsfördelning för antagande och genomförande av ledningsbeslut är en struktur för att hantera produktionsprocesser. Den består faktiskt av vissa relationer som återspeglar underordningen av personalenheter inom ett visst företag, såväl som underordningen av dess divisioner som utför vissa funktioner, inklusive de som syftar till att förbättra företagsledningen. Samtidigt består själva organisationsstrukturen av olika (oberoende) divisioner, länkar och kontrollceller.

Om vi ​​inte talar om att förbättra företagsledningen, utan om själva ledningsstrukturen, så består den av flera element, nämligen:

• länkar (avdelningar);
• nivåer (steg) av ledning;
• anslutningar (horisontella och vertikala).

Kombinationen av ovanstående element, såväl som förhållandet mellan dem, är direkt en organisatorisk form för arbetsfördelningen vid antagandet och genomförandet av ledningsbeslut.

Förbättring av produktionshanteringen på företaget är nödvändig för en kompetent och effektiv bildande av alla länkar. Kontrollerna i detta fall är strukturella enheter och enskilda specialister som utför vissa funktioner.

Ledningslänkar är mellan- och lägre chefer som samordnar verksamheten i flera strukturella divisioner. Samtidigt kan det finnas olika kopplingar mellan sådana enheter och direkta chefer när det gäller relationens karaktär:

• samordning;
• konsultation;
• kommunikationsinspektion och kontroll;
• metodisk;
• andra chefsförbindelser.

Själva länkarna bygger på principen att samordna en anställds (inklusive ledningsnivån) agerande med andra anställda och ledningsnivåer innan beslut fattas i en viss fråga.

Funktionella tjänster (till exempel ekonomi, redovisning, etc.) använder oftast metodologiska kopplingar (förfarandet, villkoren och formen för att tillhandahålla relevant statistisk data, och så vidare).

Organisatoriska ledningsstrukturer utformas med hänsyn till behovet av kontinuerlig förbättring av företagsledningen. En sådan design gör det möjligt att organisera nya effektiva förvaltningsformer, som har både vertikala och horisontella modeller. Samtidigt består kontrollschemat av olika element och många förvaltningsbeslut, samt kommunikationslänkar.

Företagsledningssystemet kännetecknas av närvaron av mål som ständigt förändras över tiden. Det är dock ganska konservativt. Detta faktum avgör behovet av flexibilitet och anpassningsförmåga, vilket oundvikligen uppstår när man utformar en företagsledningsstruktur.

Utformningen av styrsystem är det sista steget i studien, eftersom hela arbetet i slutändan fokuserar på att förbättra ett befintligt system eller att skapa ett nytt system. Företagsledningssystemet bildas på basis av sammansättningen, innehållet och komplexiteten för att utföra allmänna och speciella ledningsfunktioner.

Huvuduppgifterna för organisationsdesign är:

• bestämma den kvalitativa och kvantitativa sammansättningen av elementen i ledningssystemet;
• välja konfigurationen av systemelement i rymden;
• design övergripande struktur i kontrollsystemet;
• utveckling av processer som reglerar verksamheten i ledningssystemet;
• bestämning av informationsförhållanden mellan elementen i systemet;
• designa tekniken för ledningsprocesser.

Att förbättra förvaltningen av företagets resurser, när det gäller personal, och modellering av ledningsstrukturen som helhet bygger på att bygga en viss kedja, som återspeglar sekvensen av uppgifter för bildandet av mänskliga resurser i företaget. Att utforma en organisationsledningsmodell bör baseras på att ta hänsyn till de strategiska mål som bestäms av företaget för att bedriva effektiv ledning och förbättra företagsledningen som helhet.

Huvudstadierna för att designa ett ledningssystem med hjälp av organisatorisk modellering

1. Val av ett typiskt kontrollschema. I detta skede bestäms den modell som ska övervägas noggrant. Detta schema krävs för nästa steg.
2. Fördelning av beslut på nivåer inom matris-stabsstrukturen.
3. Beräkning av kontrollnivåbelastningen. Detta steg är den direkta utformningen av ledningsstrukturen. Den är baserad på studien av själva möjligheten att skapa en eller annan version av företagets ledningsstruktur.
4. Val av den slutliga versionen av företagsledningsstrukturen, på vilken ytterligare beräkningar görs.
5. Bildande av ett ledningsschema och sammansättning av avdelningar inom den valda strukturen. I denna process fattas beslut om genomförandet av denna struktur.
6. Rättelse och godkännande av förvaltningsschemat.
7. Utforma rutiner för att fatta ledningsbeslut.
8. Dokumentationsutveckling, som kommer att reglera verksamheten hos avdelningar och enskilda utförare, såväl som företagsledningssystemet som helhet.
9. I slutet av hela designprocessen, utveckling av bestämmelser om organisationen.

Expertutlåtande

Ledningsproblem för ryska företag

Dmitry Baturin,

Baserat på mina egna observationer kan jag säga att ryska produktionsprocesser, när det gäller förvaltning, tydligt kännetecknas av tre problem, nämligen:

1. Brist på kulturplanering. I väst strävar företagare efter att regelbundet utöka sina planeringsverktyg och förbättra företagsledningen genom att använda ett uppdrag, strategisk analys, bygga olika matriser och prognoser, använda segmentering av en konsumentpublik, och så vidare. Tänk på hur många planeringsmetoder som syftar till att förbättra företagsledningen som används i ditt företag (inte räkna med sådana primitiva verktyg som kvartals- och årsplaner).
2. Teknisk efterblivenhet och brist på arbete för att förbättra företagsledningen. Idag fungerar många fabriker utan användning av elementära databaser och elektroniska arkiv, medan de allra flesta mellanchefer redan är över 50 år och helt enkelt inte har datorvana. Under sådana omständigheter finns det ingen som ersätter de avgående ingenjörerna.
3. Att lita på nyckelpositioner till vänner och släktingar. Ganska ofta hanteras produktionen inte av en professionell chef som försöker rikta insatser för att förbättra företagsledningen, utan av "pålitliga" bekanta med ägarna till dessa företag. Samtidigt förstår sådana bekanta inte verksamhetens detaljer och kan inte förstå många problem, därför kan de inte heller lösa dem.

Efter att aktieägarna insett den låga effektiviteten i hela verksamheten försöker de attrahera konsulter för att på något sätt kompensera för de luckor i utbildning som har uppstått. Samtidigt anställs personer enligt principen "lovar ett snabbt resultat", men denna uppsats garanterar inte alls en verklig förbättring av företagsledningen som helhet.

Grundläggande principer för organisationsdesign

Att förbättra företagsledningen är direkt beroende av efterlevnaden av reglerna och mekanismerna för själva uppbyggnaden av ledningssystemet. Organisations- och ledningsstrukturerna är nära sammankopplade, eftersom den första återspeglar arbetsfördelningen som antas i den mellan avdelningar, grupper och människor, och den andra skapar samordningsmekanismer som ger förmågan att effektivt uppnå företagets övergripande mål och mål.

En viktig komponent i företagsledning är utformningen av dess ledningsstruktur, som bör ske i enlighet med följande principer:

• Ett lämpligt antal förvaltningsenheter.
• Separata komponenter i företagets organisationsstruktur, dess divisioner och informationsflöden.
• Snabb respons på förändringar inom det hanterade systemet.
• Bemyndigande att lösa frågor till den enhet som har mest information om den uppkomna frågan.
• Anpassning av individuella indelningar av ledningsapparaten till hela ledningssystemet för organisationen som helhet och till den yttre miljön i synnerhet.

Som en del av att leda en organisation bör en chef alltid leta efter optimala sätt förbättring av företagsledning, försöker minimera kostnaderna för företagets resurser under uppnåendet av specifika mål. En viktig effektivitetsfaktor är dessutom den tid som går åt för att uppnå ett visst mål. Oberoende, oberoende element inom organisationen:

• finansavdelning och redovisning;
• personalservice;
• säljavdelning;
• produktionsplansenheter.

Planeringsprocessen innehåller flera steg som var och en löser vissa problem. I det förberedande skedet:

• en krets av utförare bestäms (den inkluderar anställda med högsta kvalifikationer; om en storskalig plan krävs, godkänns en särskild kommission med hjälp av en order, kunder och offentliga organisationer, samt specialister från olika läroanstalter);
• villkoren bestäms inom vilka det är nödvändigt att genomföra utvecklingen (gör en plan för nästa år bör börja senast i november innevarande år);
• förutsättningar skapas för fullt informationsstöd (data samlas in, systematiseras och analyseras för efterföljande beslutsfattande).

För att samla in all nödvändig information är det viktigt att uppmärksamma redovisnings- och rapporteringsdata, revisionsmaterial, policy- och regelmaterial, vetenskapliga publikationer, läromedel. Du kan samla in information:

• via telefon;
• när vi ska mötas ansikte mot ansikte;
• under förhandlingarna;
• under offentliga evenemang och samtal.

Möten, seminarier, affärsspel, eftersom sådana händelser hjälper systemutvecklare att tydligare förstå sina uppgifter och själva tekniken för att utveckla den nödvändiga planen, som också består av flera steg. Du måste göra följande:

1. Definiera mål och mål för den planerade perioden.

Mål kan finnas i olika dokument, såsom:

• organisatorisk (stadga, föreskrifter, instruktioner);
• administrativa (beställningar);
• individuella normer och föreskrifter.

För att heltäckande motivera planen är det nödvändigt att tydligt formulera inte bara målet utan också specifika uppgifter.

1. Beskriv de kvantitativa indikatorerna för institutionernas verksamhet(data om evenemang, besökare, summan av medel som krävs).

Kvalitativa indikatorer bestämmer den konstnärliga nivån på arbetet och dess effektivitet. Enligt metoden för bestämning är indikatorerna indelade i:

• godkänd (i planer för budgetfinansiering);
• normativ (bestäms utifrån normer och standarder);
• avveckling (bestäms av dem själva).

När det gäller bedömningen kan indikatorer vara positiva och negativa.

Indikatorer kan också vara absoluta och relativa. Absoluta indikatorer är i sin tur indelade i:

• naturliga (bitar, kit, etc.);
• kostnad (uttryckt i en finansiell enhet, till exempel i rubel).

Relativa indikatorer uttrycks som procentsatser, aktier, index etc.

För att motivera genomförandet av planen används vanligtvis metoden för att sammanställa balanser (material, kostnad och arbete). Efter att planen är motiverad kan den upprättas (överföras till papper).

1. Godkänna med alla tjänstemän och myndigheter som är relaterade till dess genomförande, och godkänner.
2. Kontrollutförande. Planen måste kommuniceras till de specifika personer som ska genomföra den. Som en del av kommunikationen bör förklarande arbete utföras med hjälp av möten, seminarier och bildmaterial.

Förbättra vilken organisationsstruktur för företagsledning du behöver

För att förstå och behärska grunderna för att förbättra företagsledning är det nödvändigt att känna till typologin för ledningsstrukturer.

Låt oss överväga de vanligaste av dem.

1. Linjär strukturen för företagsledning innebär direkt underordnad personal på lägre nivåer till högre chefer.

Denna typ används oftast i enkla former av organisationer. Elementen i den är ordnade i en rak linje, det vill säga den nedre nivån är underordnad den övre. Fördelarna med en sådan struktur:

• enhet av kontroll;
• enkel (en kanal) inlämning;
• linjeansvar.

Nackdelarna med en sådan struktur är:

• det finns inga element som ger planering och beredning av beslut;
• höga krav på en ledares professionella egenskaper;
• komplexa kommunikationslänkar mellan artister;
• låg nivå av specialisering av chefer;
• auktoritär ledarstil;
• Ledaren är ofta överväldigad.

1. funktionell ledningsstrukturen är ett schema för att underordna en underordnad enhet till ett antal funktionella enheter som löser individuella ledningsfrågor annan natur(tekniskt, planerat, ekonomiskt).

Inom denna typ av organisationsstruktur finns det flera avdelningar som utför vissa typer arbeta och lösa specifika problem. Samtidigt ansvarar specialister på en specifik avdelning, till exempel marknadsföring eller planering, för ledningen. Tack vare deras samordning och sammankoppling ökar effektiviteten i hela organisationen. Samtidigt kan en separat funktionell enhet gå bort från genomförandet av ett gemensamt mål och koncentrera sig på att utföra en uppgift inom en specifik verkstad. Funktionella divisioner ansvarar inte för företagets totala resultat. Denna struktur är lämplig för små och medelstora företag.

1. Linjär personal ledningsstrukturen kännetecknas av en kombination av egenskaperna hos linjära och linjärfunktionella strukturer.

Linje- och högkvartersstrukturerna har olika mål och syften, och därför är deras befogenheter delade. Till exempel är en linjechef ansvarig för att uppnå företagets huvudmål och en anställd ska lösa biuppgifter.

1. Linjär-funktionell strukturen involverar interaktionen mellan linjechefen och den funktionella strukturens apparat (avdelning, byrå) i processen att lösa olika problem. En sådan funktionsapparat är underställd chefslinjechefen.

Linjära ledningsstrukturer är utformade med syftet att:

• avlastningslinjechefer;
• förbättra kvaliteten på beslutsfattandet;
• förbättra horisontella anslutningar;
• säkerställa kunskapsutbyte mellan anställda.

1. matris strukturen bygger på principen om dubbel underordning av artister.

Med denna typ av organisationsstruktur utför varje anställd en specifik uppsättning funktioner. Forte matrisstrukturen ligger i möjligheten till dynamisk anpassning av ledningen till förändrade externa och interna förhållanden i företaget, såväl som i rationell användning arbetskraftsresurser.

Nackdelen med denna organisationsstruktur är att den är krånglig, vilket gör det svårt att skaffa den kompetens som behövs för att ta sig an nya projekt.

Det finns ingen optimal struktur för alla möjliga situationer i ett företag. Externa och interna faktorer avgör en strukturs relativa effektivitet.

Produktionsmål bör säkerställa företagets organisatoriska potential, som består av:

• ledningspersonalens resurser (förmågan att sätta operativa och strategiska mål och bilda optimala ledningsbeslut som säkerställer att dessa mål uppnås).
• Resurser teknisk utrustning ledningsarbete (pålitligt komplex tekniska medel, som säkerställer att ledningssystemet fungerar smidigt och ett snabbt svar på förändringar i produktionsmål);
• informationsstödsresurser (förse ledningspersonal med tillförlitlig information i sin helhet vid den tid och plats som krävs för att ta fram optimala ledningsbeslut).

För att säkerställa ett kompetent ledarskap är det nödvändigt att kontakta dina medarbetare under 2/3 av arbetstiden. Resten av dagen kan chefen spendera på utförandet av extra ledningsfunktioner (planering, analys av ekonomi och så vidare).

Den utövande personalen måste tydligt förstå sitt uppdrag och ständigt engagera sig i att lösa problem, utan att slösa tid och kraft på att göra flera saker samtidigt.

Avdelningar bör inte duplicera varandras funktioner, eftersom det är för kostsamt. Alla beslut i frågan om att förbättra företagsledningen bör fattas med hjälp av ett systematiskt tillvägagångssätt, med hänsyn till ekonomiska, tekniska, sociala konsekvenser och andra viktiga faktorer.

Effektiv förbättring av företagsledningen är endast möjlig med ett aktivt deltagande av hela teamet i denna process. För att göra detta är det nödvändigt att informera personalen i tid och främja genomförbarheten av de ändringar som görs.

Det är vanligt att peka ut följande grundläggande principer för organisations- och ledningsstrukturen för de komplexa och affärsenheterna:

• organisationens förmåga att reagera snabbt och så flexibelt som möjligt på externa marknadsförhållanden och deras förändringar, vilket innebär anpassningsförmågan hos både enskilda affärsenheter och komplexet som helhet;
• förmågan att tillhandahålla den mest optimala nivån av decentralisering av förvaltningsbeslut;
• utförandet av alla funktioner i komplexet (affärsenheten) och organisationen av processen för deras genomförande bör tilldelas en specifik tjänst, affärsenhet, samtidigt som duplicering utesluts;
• Ansvaret för organisationen och utförandet av funktionen bör vara personifierat.

Beroende på vilka specifika förutsättningar som finns och graden av oberoende för affärsenheter kan beslut fattas om att centralisera/decentralisera ledningsfunktioner i komplexet.

Det kan till exempel finnas behov av att helt centralisera bokföringsfunktionerna eller en säkerhetsregim, eller så kan det finnas behov av partiell centralisering, till exempel endast tillsynskontroll och metodisk vägledning. Det är också tillåtet att dessa funktioner utförs av affärsenheterna själva.

Vid organisatoriska förändringar är det nödvändigt att involvera all personal i denna process. På vilket sätt fler människor tar del av det, desto bättre. Men med brist på tid och pengar är det värt att vara mer pragmatisk och selektiv i denna fråga.

Expertutlåtande

Hur man hittar rätt chefer

Dmitry Baturin,

Verkställande direktör för lokomotivreparationsanläggningen i Moskva

Med det ryska utbildningssystemet bör man troligen inte förlita sig på utbildade produktionsarbetare. Det finns helt enkelt inga skäl för ett sådant hopp. Därför, för att förbättra personalledningssystemet på företaget, bör man:

• Att utveckla en värdig personalreserv. För att göra detta är det värt att använda kunskapen och erfarenheten från mästare som går i pension. Ett bra exempel på ett väletablerat system för att förbereda ett värdigt skifte är Ramenskoye Instrument-Making Design Bureau.
• Involvera specialister med erfarenhet av utländska företag för samarbete. Till exempel i Kina försöker de bjuda in chefer från USA till fabriker, samtidigt som de underhåller för dem amerikansk nivå lönerna, som är mycket högre än de lokala.
• Tvinga chefer att lära sig nya specialiteter. I vår organisation går alla chefer, inklusive jag själv, till jobbet en gång i månaden som ordinarie produktionsanställd. Detta tillvägagångssätt hjälper oss att identifiera och åtgärda många problem.

Anvisningar för att förbättra företagsledningen

Att förbättra ledningen av företaget och riktningen för denna verksamhet har sina svagheter i Ryssland. Här är de mest problematiska platserna för ryska företag:

1. Logistik.

72% av ryska företag möter sådana svårigheter, bara 2% av våra organisationer har inga svårigheter med den materiella och tekniska basen. De största problemen inom detta område:

• leveransstörningar på grund av att chefer inte lägger beställningar hos leverantörer i förväg;
• även om leverantören inte passar företaget kan den inte snabbt ändra det;
• organisationen har inga regler för att ingå avtal med leverantörer;
• företaget har inte ett gott rykte som gör det möjligt att välja de bästa leverantörerna;
• organisationen använder inte anbud och tävlingar för att välja leverantör.

Rekommendationer för att förbättra ledningen av företaget i detta fall, följande: det är nödvändigt att utveckla regler som bör följas när man arbetar med leverantörer. Till exempel väljer företaget "Windows of Petersburg" entreprenörer i enlighet med vissa kriterier, såsom garantier från leverantören, tillgängligheten av reklammaterial etc. För varje kriterium utvärderas leverantören på ett 10-punktssystem, och baserar sig på på resultaten väljs en framtida partner. Det är också värt att ta fram nyckeltal för köpare.

2. Utveckling av samordnade åtgärder.

Nästan 70 % av företagen utvecklar samordnade åtgärder mycket hårt, och endast 3 % av företagen kan göra det snabbt och effektivt. Det finns flera orsaker till den dåliga kvaliteten på konsensusskapandeprocessen:

• det finns ingen analys av konkurrensmiljön;
• företaget kan inte ockupera en lönsam nisch på grund av bristen på att spåra marknadstrender;
• chefer känner inte till den nuvarande lagstiftningen (följ inte ändringarna);
• höga kostnader på grund av bristande analys av leverantörer och deras tjänster.

Rekommendationer och förslag för att förbättra företagsledningen i detta fall är följande: specialister på marknadsföringstjänster bör instrueras att noggrant studera webbplatser, reklam och erbjudanden från företagets konkurrenter. Varje vecka bör de förse dig med en rapport om alla identifierade förändringar. Du bör också placera en informationstavla på ditt kontor så att alla anställda kan dela information de hittar om konkurrenter. En sådan styrelse låter dig ha en god uppfattning om läget för all personal, och du kommer att kunna fatta beslut snabbt. Revisorn bör få i uppdrag att förbereda ett urval av lagändringar för dig och ge dig det månadsvis så att du alltid kan ha uppdaterad kunskap om lagar och andra regleringsdokument.

3. Marknadsföring och försäljning av varor

I 64 % av företagen anser chefer att deras marknadsföringsprocesser är svaga, 31 % av cheferna kallar dem suboptimala och endast 5 % av företagsägarna är nöjda med marknadsföring och försäljning av produkter. Orsaker till låg effektivitet:

• brist på tillräckliga medel för att försvara en konkurrenskraftig ställning;
• oregelbunden insamling av information om nivån på kundnöjdhet;
• innan en affär ingås utvärderar inte företagets anställda kundens tillförlitlighet och solvens;
• försäljningstillväxt är inte chefernas exklusiva förtjänst;
• kvantitativa kriterier för att mäta graden av kundnöjdhet tillhandahålls inte.

Rekommendationer: standarder bör utvecklas för hur chefer kommunicerar med sina kunder och börjar använda NPS-systemet för att mäta kundnöjdhet. Ett sådant system finns i ANM Groups fritidshus. Tack vare den utvecklade kommunikationsstandarden började cheferna för detta företag berätta för kunderna i detalj om alla hotellets tjänster, och besökarnas nöjdhetsindex och antalet upprepade besök fördubblades.

För att göra marknadsföringsprocessen ännu mer produktiv, träffa marknadsförare varje vecka och diskutera resultatet av den avslutade veckan, och ställ sedan in några nya uppgifter för nästa vecka. Samtidigt ska planerna anslås på framträdande platser så att de är tillgängliga för alla. För budgetfria marknadsföringsidéer, brainstorma regelbundet.

4. Reproduktion av arbetskraftsresurser.

Arbetet med personal i 64 % av företagen är dåligt byggt, i 30 % är denna process inte optimal. Orsakerna till denna situation är:

• förekomsten av brott mot lagen under anställningen (registreringen) av nya anställda, vilket leder till konflikter under uppsägningar och till och med till rättstvister;
• bristande anpassningsförfarande för nya anställda;
• personalens bristande efterlevnad av organisationens krav i fråga om kompetensnivå, i samband med vilket ett stort antal nyanlända inte klarar provanställningen.

Rekommendationer: följer med utan misslyckande upprätta ett anställningsavtal senast inom tre dagar från det att arbetstagaren tillträder arbete. Detta dokument bör beskriva alla villkor för samarbetet, från och med varaktigheten prövotid och slutar med löner. Det är nödvändigt att korrekt formulera villkoren för att klara provanställningen, så att du senare har möjlighet att avskeda en olämplig anställd.

Låt din organisations personalteam utarbeta en introduktionsprocess för nykomlingar. Till exempel i butikskedjan Enter, dagen innan en ny medarbetare slutar, kontaktar en anställd med erfarenhet honom och varnar för att han kommer att träffa honom på jobbet den första dagen. Sedan fungerar han som mentor, introducerar företagets värderingar, svarar på alla frågor. Efter introduktionsdagen har nybörjaren rätt att fortsätta vända sig till mentorn för att få hjälp, och han får i sin tur vissa poäng som kommer att beaktas i Olympiadens företagsspel.

5. Reproduktion av IT-infrastruktur.

Processen för utveckling och support av IT-infrastruktur anses vara svag av 61 % av företagen, suboptimal med 34 % och stark med 5 %. Orsaker till låg effektivitet:

• avvikelse programvara alla anställdas behov, i samband med vilka det finns ett stort antal klagomål från anställda angående programmens funktionalitet och hastighet;
• svårighet att använda informationssystem, vilket leder till behovet av att anstränga sig för att underhålla programvaran;
• brott mot rekommendationer från tillverkare av programvaruunderhållare.

Rekommendationer: När ett IT-system ska implementeras är det mycket viktigt att ta hjälp av dina anställda. Till exempel i produktionsbolaget Ekookna träffade implementeringsteamet representanter för alla avdelningar som var involverade i projektet. Arbetsgruppen pratade om alla problem med att optimera sajten. Alla önskemål fördes vidare till entreprenörerna som ställde klargörande frågor. Därefter tog implementeringsteamet, tillsammans med representanter för avdelningen, fram konceptet: designade affärsprocesser, sammanställde en lista med uppgifter som programmet skulle lösa och ställde krav på gränssnittet. När projektet var klart presenterade avdelningschefen sina underordnade för det, sedan ägde kollektiva diskussioner rum. Avdelningschefen presenterade det färdiga projektet för sina underordnade, de diskuterade det och skrev själva uppdraget. I sin tur analyserades alla avdelningars uppdrag vid ett bolagsmöte med chefer, vilket identifierade dubbla funktioner och beslutade vilken avdelning som skulle ansvara för en specifik uppgift.

6. Reproduktion av teknisk utrustning.

109 företag av alla tillfrågade använder teknisk utrustning. Samtidigt noterar 60% av dem att det finns vissa problem med inköp, underhåll och reparation av utrustning. Det finns flera orsaker till sådana problem:

• under inköpet av utrustningen organiserades inte anbud av företaget, så det var inte möjligt att hitta den bästa leverantören;
• åtgärder för att förhindra nödsituationer har inte utvecklats, planerade reparationer av utrustning utförs inte;

• idrifttagning av utrustning sker inte alltid efter att nödvändiga justeringar och provningsprocedurer har genomförts, dokumentationskrav beaktas inte.

Rekommendationer: det är nödvändigt att utveckla en föreskrift i enlighet med vilken utrustning som kommer att köpas. Till exempel skapade Rockwool-företaget en algoritm som består av tre steg: direktören analyserar behovet av att köpa ny utrustning, sedan behandlas ansökan av anställda vid ekonomi- och ingenjörstjänsterna och slutligen kommer ansökan till kontrollkommittén, som gör det slutliga beslutet.

7. Finansiering och beräkningar.

57% av företagen kallade finansieringsprocessen svag, 4% - stark, och resten är inte optimalt. Orsaker till denna situation:

• nivån av tillförlitlighet för finansiella rapporter är låg;
• pengar spenderas och tjänas obalanserat, i samband med vilka det finns kassaluckor;
• indikatorer för utförande (icke-utförande) av organisationens budget är inte "anslutna" till personalens motivationssystem.

Rekommendationer att förbättra finanshantering företag : skapa och implementera ett KPI-system för att spara företagets budget. Se samtidigt till att komma ihåg regeln: ledarnas mål bör inte komma i konflikt. Det händer att bonusen för en toppchef beror på att öka vinsten och minimera kostnaderna, medan bonusen för en annan beror på effektiviteten i processen, vars inställning kräver vissa finansiella investeringar. För att undvika sådana situationer är det värt att utveckla ett system med indikatorer på ett balanserat sätt.

8. Produktion av produkter.

Endast 35 tillfrågade företag utvärderade produktionsprocessen. 51% anser att denna process är svag och 46% - inte optimal. Orsaker:

• produktionsplanen tar inte hänsyn till schemat för reparation av utrustning;
• uppdelningar av produktionen belastas ojämnt;
• rusningar händer ganska ofta;
• produktionsavdelningen och försäljningsavdelningen samordnar inte åtgärder sinsemellan.

Rekommendationer: försöka identifiera den svaga länken i produktionskedjan. Analysera orsakerna till förseningen. Om dessa är icke-teknologiska operationer (lastning av komponenter, rengöring av maskinen, etc.), minska deras varaktighet. Detta är precis vad de gjorde på ett livsmedelsföretag, där tidsförlusten skedde under ett skiftbyte. Den införda regeln hjälpte till att lösa problemet: skiftet började överföras medan utrustningen arbetade, utan att stoppa produktionen och inte i väntan på lastning.

Förbättra ledningen av ett industriföretag

I dagens värld, någon industriföretag själv måste bestämma och förutsäga parametrarna för den yttre miljön, utbudet av dess produkter och tjänster, deras priser, samt leverantörer. Samtidigt är huvuduppgiften att kompetent och snabbt reagera på förändringar i externa faktorer, såväl som förändringar i den interna miljön, det vill säga det är viktigt att effektivt anpassa dina handlingar med hänsyn till de förändringar som har uppstått. För att göra detta bör du alltid leta efter nya drag inom ramen för ledningsaktiviteter och vara uppmärksam på att förbättra företagsledningen.

En av de viktigaste och nya tillvägagångssätten för förvaltning för företag som är verksamma på Ryska federationens territorium är att säkerställa effektiviteten iemet. De viktigaste riktlinjerna för att förbättra ledningen av ett företag av industriell typ är:

1. Att förbättra själva produktionen. Utan en kompetent organisation av produktionssystemet är det omöjligt att uppnå hög prestanda i ledningen.
2. Förbättra organisationen av ledningsarbetet. Produktionsspecialisternas verksamhet har sina egna särdrag och lägger stort ansvar på personalen. Huvuduppgiften för varje enskild medarbetare inom produktionssystemet är att fatta effektiva ledningsbeslut som avser effektiviteten i hela produktionen.

Det är detta som är viktigt inom ramen för att förbättra företagsledningen.

1. Bildande av en rationell organisationsstruktur för produktionsledning.

Ett viktigt kriterium för att bestämma effektiviteten hos produktionsledningssystemet är rationaliteten i att bygga en organisationsstruktur som bestämmer antalet och sammansättningen av ledningsnivåer. Under moderna förhållanden för införandet av en processorienterad ledningsstruktur på företaget genomförs globala processer för omvandling av organisationsstrukturer.

De viktigaste riktningarna för förändringar i ledningsstrukturen är:

• decentralisering;
• minskning av ledningsnivåer;
• övergång från vertikala till övervägande horisontella länkar;
• demokratisering.

1. Implementering av informationssystem- huvudinriktningen för att förbättra systemet för operativ ledning av produktionen, som är förknippad med införandet av informationssystem.

Produktionsprocesser åtföljs av stora informationsflöden, som ligger till grund för att fatta ett eller annat ledningsbeslut. Idag värderas information inte bara på samma sätt som materiella resurser, utan är också en av de högsta prioriteringarna.

Närvaron av informationsteknologi är en obestridlig konkurrensfördel för alla företag. Information är huvudämnet i arbetet produktionsarbetare, för utan uppdaterad och korrekt information kommer produktionsanställda inte att kunna fatta korrekta och effektiva beslut.

Skapandet av företagsinformationssystem gör det möjligt att förse chefer med fullständiga och tillförlitliga data, ge slutexekutorer exakta och specifika instruktioner och stödja beslutsfattande på alla chefsnivåer.

Att förbättra företagsledning är till stor del förknippat med införandet av progressiva ledningsformer, som inkluderar följande:

• produktionen är inriktad på att möta samhällets behov, samt prioriterade konsumentönskemål och effektiv interaktion med yttre miljön;
• förbättring av kostnadshanteringen i företaget när det gäller finansiella kostnader i produktionen (deras minskning), användningen av de senaste prestationerna av tekniska framsteg;
• skapande av optimala förutsättningar för initiativ och aktivitet från medarbetarnas sida inom ramen för beslutsfattande i produktionsfrågor.

Som en del av att förbättra ledningen av ett industriföretag, finns det två huvudsakliga sätt:

1. Organisatoriskt och ekonomiskt.

Denna väg innebär att uppnå den mest tydliga regleringen av alla funktioner och ansvarsfördelning mellan medarbetarna. Dessutom är det tänkt att skapa alla nödvändiga förutsättningar för bildandet av en intresserad attityd till arbete (inklusive högkvalitativ produktion) från anställdas sida.

1. Styrautomation.

Automatisering bygger på integrerad användning av ekonomiska matematiska metoder och datoranläggningar i ledningsprocesser. Att förbättra företagsledningen genom processautomation gör det möjligt att effektivt använda ledningsinformation, avlasta en anställd från monotont arbete och eliminera fel som gjordes i informationsflöden på grund av den mänskliga faktorn.

De viktigaste kriterierna för att bedöma graden av ledningskvalitet är:

1. Effektivitet, som bestäms av förvaltningstakten (det vill säga den tid som gick åt till att bearbeta information för att fatta ett visst beslut och genomföra det).
2. Optimalitet utvärderas utifrån kvaliteten på de beslut som fattas.
3. Effektivitet, som bestäms av slutresultaten i termer av storleken på den slutliga vinsten. Särskild uppmärksamhet ägnas åt att minska nivån av fluktuationer i företagets totala vinst. Därav önskan att utjämna fluktuationer i vinsten för olika typer av tillverkade produkter.

För att ett stort företag ska fungera effektivt är det oerhört viktigt att ha inre harmoni och god anpassning till miljöförhållanden.

Det bör också finnas en förståelse för sina arbetsuppgifter hos varje anställd, en vilja att göra jobbet bra och i tid.

Man måste kunna kombinera disciplin med relativ beteende- och initiativfrihet, underordning med relativ självständighet. Ledningen måste upprätthålla organisationen i ett tillstånd av mobil jämvikt, därför måste ledningen också vara mobil och flexibel, eftersom ett rigid ledarskap utesluter rörlighet helt och hållet.

Information om experten

Dmitry Baturin, Verkställande direktör för lokomotivreparationsanläggningen i Moskva. Dmitry Baturin tog examen med utmärkelser från den ryska akademin public service under Ryska federationens president. Motsvarande medlem av International Academy of Management. Vinnare av Moskva-tävlingen "Årets chef - 2012" i nomineringen "Produktion". I mer än 12 år skötte han olika produktioner i USA: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread, etc.

De viktigaste riktningarna för företagsomstrukturering och metoder för att fatta ledningsbeslut. Analys av produktionsaktiviteter (tekniska och ekonomiska indikatorer, egendom, likviditet och kostnader) och förbättring av verkstadens organisatoriska struktur.

Diplomprojekt på ämnet: Förbättring av ledningsaktiviteterna för workshop 58 IAP - en filial av Irkut Corporation OJSC Irkutsk 2009 Innehåll Lista över symboler, förkortningar, symboler och termer

INTRODUKTION

1. Teoretiska grunder för företaget1.1 Företagsledning är den viktigaste förutsättningen för att säkerställa stabil drift och utveckling

2. Analys av produktionen och den ekonomiska verksamheten i verkstad 58 IAP - gren av OJSC "Corporation" Irkut "

2.1 Allmänna egenskaper för verkstad 58 IAP - filial av IRKUT Corporation OJSC

2.2 Organisatorisk struktur för workshop 58 IAP - gren av JSC "Corporation" IRKUT "

2.3 Analys av de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för butik 58 IAP - en gren av OJSC "Corporation" IRKUT "

2.4 Analys av egendomen till verkstad 58 IAP - en gren av OJSC "Corporation" IRKUT "

2.5 Analys av likviditeten i balansräkningen för butik 58 IAP - en filial av OJSC "Corporation" IRKUT "

2.6 Analys av kostnaderna för workshop 58 IAP - en gren av OJSC "Corporation" IRKUT "för 2009

3. Förbättra ledningsaktiviteterna för workshop 58 IAP - en gren av OJSC "Corporation" Irkut "

3.1 Etablering av Grid Company LLC

3.2 Organisationsförändring

3.3 Utveckling av systemet för betaltjänster

3.4 Förenkling av schemat för materialanskaffning

3.5 Nettoeffekten av de föreslagna insatserna

Lista över konventioner, förkortningar, symboler och termer

VNS - vattenpumpstation

Boende och kommunal service - boende och kommunal förvaltning

IAZ - Irkutsk Aviation Plant

KNS - avloppspumpstation

RES "Irkutsk" BES - Regionala elektriska nätverk "Irkutsk" av Bratsk Electric Networks

UMTSK - avdelning för logistik och utrustning

FNS - fekal pumpstation

INTRODUKTION

Chefers beslut, liksom statsmäns beslut, kan avgöra miljontals människors, staters och hela regioners öde. Framgången och misslyckandet för företag och företag har en gemensamt drag. Alla är organisationer där olika ledningsbeslut fattas. Beslutsprocesser, förstådda som valet av ett av flera möjliga alternativ, genomsyrar allt mänskligt liv. Vi fattar de flesta beslut utan att tveka, eftersom det finns en automatik i beteendet som utvecklats av många års praktik. Det finns beslut som vi lägger liten vikt vid, och därför inte tänker mycket på valet. Och slutligen finns det problem att välja, lösa vilka en person upplever smärtsamma reflektioner. Dessa problem är i regel av exceptionell engångskaraktär och är förenade med övervägande av ett antal alternativ. I sådana problem är antingen föremålet för valet eller miljön där valet görs nytt.

Vikten av att fatta ledningsbeslut ligger i den strategiska utvecklingen av företag. I detta skede av Rysslands övergångsekonomi är det svårt för företag att "överleva" under förhållandena i landets instabila ställning inom ramen för världspolitiken, skattelagstiftningens volatilitet och hög konkurrens. Men företagets ledningspersonal kan förbättra sin verksamhet genom att fatta rationella beslut, styrda av de uppsatta målen. Det primära målet som grundaren eftersträvar när han skapar ett företag är att göra vinst och delta i förvaltningen av en juridisk struktur. Men det finns andra mål som genereras och eftersträvas i processen att se ekonomisk aktivitet. Dessa är generella mål, de speglar konceptet med företagsutveckling och är utvecklade på lång sikt och bestämmer huvudinriktningarna för företagsutvecklingsprogrammet. Här är rankningen enligt prioritetsprincipen enligt följande schema:

1) Säkerställa maximal lönsamhet med den befintliga uppsättningen av aktiviteter.

2) Utveckling av nya utvecklingsriktningar, nya typer av företagsaktiviteter, vilket innebär utveckling av en strukturpolitik, inklusive vertikal integration, förvärv och sammanslagningar; utveckling av informationssystem; identifiering och kontroll av specifika företag med liknande verksamhet.

3) Säkerställa företagets hållbarhet som ett mål för global politik inom följande områden: utgifter för forskning och utveckling av nya aktiviteter; konkurrenskraftspotential; investeringspolitik; personalpolitik; lösning av sociala frågor.

Specifika mål utvecklas inom ramen för allmänna mål för huvudaktiviteterna i varje produktionsavdelning i företaget och kan uttryckas i kvantitativa och kvalitativa indikatorer:

1) Fastställande av lönsamhet för varje enskild riktning (division), agerande som en resultatenhet. Vinstnivån kan sättas i absoluta tal och i form av mål för varje år eller i slutet av planperioden. Primär vikt fästs vid vinstkvoten. I jämförelse med uppgifterna från tidigare år är denna indikator den viktigaste inte bara i planeringen utan också i kontrollen, och spelar en avgörande roll både för att sätta upp mål och för att bedöma företagets resultat och effektivitet. Lönsamhet kan fastställas både på toppnivå och på lägre ledningsnivå;

2) Andra specifika mål har karaktären av delmål och sätts vanligtvis inte bara i absoluta mål utan också genom att definiera utvecklingsriktningar inom funktionsområden (marknadsföring, forskning och utveckling, handel, finans).

I denna avhandling specifika hanteringslösningar föreslås för att ta företagsverkstaden 58 IAP - en gren av OJSC Irkut Corporation - ur krisen och uppnå hög konkurrenskraft, dess vidare strategiska utveckling.

Detta arbete består av tre avsnitt. Det första kapitlet diskuterar viktiga aspekter för att förbättra företagets stabilitet, kärnan i ledningsbeslut, de karaktäristiska egenskaperna hos beslut, de faktorer som bestämmer deras kvalitet och effektivitet, utvecklingen av ett vetenskapligt förhållningssätt till beslutsfattande, utvecklingen av en specifik plan i form av sammankopplade processer för förberedelse, motivering, antagande , ingång etc. indikeras. lösningar till handling.

Det andra kapitlet ägnas åt analys av produktion och ekonomisk verksamhet utifrån resultaten av arbetet för 2008 och 2009. Denna analys består av flera steg: en analys av de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna, en analys av fastighetsskicket, en studie av indikatorer på ett företags finansiella stabilitet, en analys av likviditeten i balansräkningen och en analys av kostar. Baserat på de beräknade individuella indikatorerna och koefficienterna som kännetecknar företagets finansiella ställning, drogs en slutsats om företagets olönsamma verksamhet och behovet av ett ledningsbeslut för att ta det ur en krissituation identifierades.

Det tredje kapitlet diskuterar de föreslagna åtgärderna för att förbättra företagets aktiviteter, såsom att ändra organisationsstrukturen, förenkla systemet för att skaffa material, utveckla med ämnen för betaltjänster och den totala effekten av deras implementering på exemplet butik 58 IAZ - filial av OJSC " Företag " IRKUT " .

1. företagets teoretiska grunder

1.1 Företagsledning är den viktigaste förutsättningen för att säkerställa en stabil drift och utveckling Regeringen godkände i augusti 2003 de grundläggande bestämmelserna i "Enterprise Reform Concept" och "Modell Program for Enterprise Reform", och skisserade även beredningen av ett antal medföljande föreskrifter och bilagor. Behovet av de planerade omvandlingarna motiveras av det faktum att "ett av de främsta hindren för ekonomisk tillväxt är den långsamma omvandlingsprocessen på företagsnivå." , på grund av: - bristande strategi i företagets verksamhet och fokus på kortsiktiga resultat till nackdel för sådana på medellång och lång sikt; - otillräcklig kunskap om marknadsförhållandena; - låg kvalifikationsnivå för chefer och personal, bristande arbetsmotivation hos anställda, fallande prestige hos arbetare och ingenjörs- och tekniska yrken - ineffektiv ekonomisk förvaltning och produktionskostnadshantering 2) Företagsledares låga ansvar gentemot deltagarna (grundarna) för konsekvenserna av fattade beslut, säkerheten och effektiv användning av företagets egendom, samt företagets finansiella och ekonomiska resultat. 3) Brist på tillförlitlig information om företagets finansiella och ekonomiska situation för ägare, aktieägare, företagsledare, potentiella investerare och borgenärer, såväl som för verkställande myndigheter. Uppenbarligen kan inget företag fungerar planlöst, alla borde ha en uppfattning om vad som väntar honom, vad han kan uppnå. Genomförandet av dessa bestämmelser uppnås genom utvecklingen av en företagsutvecklingsstrategi, en effektiv kombination olika sorter planering, förbättring av marknadsföringsprestanda, etc. Detta måste göras ständigt och kontinuerligt. Men ett effektivt uppfyllande av dessa krav är endast möjligt om ledningssystemet och dess mekanism tillåter att skapa gynnsamma förutsättningar för detta. Detta innebär i själva verket behovet av att förbättra själva ledningssystemet, både som helhet och dess enskilda delar. Erfarenheterna från inhemska avancerade företag, såväl som utländska företag, visar att huvudriktningarna för att förbättra ledningssystemet är följande: centralisering (decentralisering) i beslutsfattande. Detta beror på i vilken utsträckning nivåbefogenheter överförs till lägre förvaltningsnivåer (decentralisering) eller bibehålls på högre nivå (centralisering). För att en struktur som består av ett stort antal nivåer ska fungera effektivt krävs att omfattande regler utvecklas. instruktioner och procedurer. Som ett resultat gör allt detta ledningsstrukturen inte bara krånglig, utan också oflexibel, oförmögen att snabbt reagera på en snabbt föränderlig situation. Det är därför som sedan 1970-talet, under förhållanden med snabbt förändrad efterfrågan, förkortat livscykeln för många varor, utökat utbudet av produkter, minskat produktionsvolymen, komplicerat tekniska processer, stärka kraven på kvaliteten på tjänsten och produkten för att lösa problemet med snabb leverans av beställningar, decentralisering av förvaltningen är av största vikt. Å ena sidan gör det att du snabbt kan svara på konsumentförfrågningar, och å andra sidan gör det beslutsprocessen mer effektiv. Decentralisering av ledningen sker i två sammanhängande riktningar: genom att delegera rättigheter i beslutsfattande och genom att dela upp stora företag och flytta till relativt små autonoma strukturella enheter med rätt att fatta beslut i alla produktions- och ekonomiska frågor Delegering av makt från högre ledningsnivåer till lägre nivåer bestäms av ett antal skäl. Det finns mycket osäkerhet och risk i produktion och ekonomisk verksamhet, situationen förändras gradvis, vilket blir ett karakteristiskt inslag i företagets utveckling, flödet av produktionsprocesser blir mer komplicerat. Därför kan inte en enda ledare, inte ens den mest begåvade, fånga de pågående förändringarna och processerna i sin helhet. Lösningen på detta problem innebär delegering av makt från den högsta nivån till den lägsta. Det är viktigt att komma ihåg här att vid delegering av makt minskar inte chefer sitt eget ansvar Uppdelningen av företag följer principen att skapa horisontella strukturer, det vill säga företag minskar antalet ledningsnivåer och expanderar horisontellt genom att skapa autonoma strukturer som rapporterar till vice vd 2) Specialisering och diversifiering av produktionen Som ni vet är specialiseringen av produktionen grunden för att ta en ledande position på marknaden . Samtidigt, samtidigt som företaget får maximal nytta av sin specialisering, måste företaget samtidigt engagera sig i diversifiering. Specialisering och diversifiering isolerat från varandra är improduktivt. I detta avseende är ledningens uppgift att upprätta den korrekta relationen mellan dem, eftersom det är detta som bestämmer produktiviteten hos företagets resurser, dess hållbarhet och .3) Förbättring av den ekonomiska mekanismen Detta är konstruktionen av organisatoriska strukturer för ledning, motivation och ledningsmetoder som skulle tillåta företaget att inte bara anpassa sig till förändringar plats i miljön, men också skapa möjligheter att vara redo för utmaningarna i morgon . Grunden för förbättringar, som framgår av erfarenheterna från tillverkningsföretag i industriländer, är en rad innovationer och nya tillvägagångssätt för att göra affärer. Detta är till exempel skapandet av en kund.Lösningen på detta problem innebär en ständig kritisk introspektion av företaget. Fokus, enligt den berömda amerikanske ekonomen Peter F. Drucker, vid introspektion bör ligga på området för att söka efter det oväntade. Du bör till exempel fråga: vem köper inte företagets produkter och varför? Vad köper företagsköpare (och icke-köpare) av andra? Vilket värde har dessa förvärv för dem? Konkurrerar de faktiskt eller potentiellt med den tillfredsställelse som företagets produkter eller tjänster ger? Allt detta gör att entreprenören verkligen har en marknadssynpunkt, och inte bara pratar om det. Därför är marknadsföring mer än marknads- och konsumentforskning. För det första är hans huvuduppgift att se på verksamheten som helhet, och för det andra måste han inte bara beakta sin konsument, sin marknad, sina produkter, utan marknaden i allmänhet, konsumenten som helhet, hans inköp, värdesystem, graden av tillfredsställelse, etablerade system för inköp och kostnader, dess rationalism 4) Den ständiga önskan att få företaget att fungera effektivt Det finns tre sätt att utveckla denna riktning: - baserat på användningen av den "ideala affärsmodellen", essensen varav är att det etablerade teoretiska optimum för företagets ekonomiska aktivitet tjänar det som ett mått på faktiska resultat, - maximal användning av möjligheter att överföra företaget från "igår" till idag, förbereda det för framtida utmaningar. I detta avseende bör ledningens insatser syfta till att identifiera de verksamhetsområden som bör utvecklas så snabbt som möjligt, och de som bör överges. Samtidigt införs något nytt som kommer att bidra till att öka resultaten av företagets verksamhet på marknaden eller inom det kunskapsområde som det är specialiserat på; - maximal användning av resurser genom att fokusera dem på identifierade prioriteringar som möjliggör företag för att få högsta resultat av de ansträngningar och energi som förbrukas; Förverkligandet av önskan om att förbättra företagets effektivitet beror till stor del på korrektheten i att bestämma verksamhetens potential. Välstånd och, som ni vet, följa med ett företag som systematiskt bestämmer och använder sin potential. Ett företags potential är alltid högre än den realiserade aktiviteten 5) Skapande av stabilitet i ett företags verksamhet Stabilitet uppnås på olika sätt. För det första är det att stärka företagets band med sina kunder. Här måste principen läggas till grund, enligt vilken ett företag alltid kommer att misslyckas om det inte servar sina kunder på full nivå. I praktiken innebär det att kunderna noggrant bör studeras, övervägas och analyseras för att förstå behoven. Och för detta är det nödvändigt att svara på följande frågor: vilka är kunderna - privata eller juridiska personer och vad motiverar dem att köpa företagets produkter? För det andra är det en god kunskap om konkurrenter. Ledningssystemet ska rikta marknadsföringen mot en aktiv marknadsföringspolicy, och därför är det nödvändigt att veta: vem är konkurrenten, vad hjälper dem att behålla sina kunder och vad behöver göras för att locka bort kunderna? En viktig punkt i att bedriva en aktiv marknadsföringspolicy är att arbeta med leverantörer av råvaror. Samtidigt är det nödvändigt att uppmärksamma bildandet av pålitliga band, för att ge möjlighet till service. Den viktigaste aspekten av ledningen, som bestämmer företagets stabilitet, enligt ledarna för de största utländska företagen, är definitionen av företagets ideal. Det är i princip vad hela verksamheten bygger på. Dessutom bör dessa ideal lika beröra både företagets VD och vanliga anställda.Nästa viktiga aspekt för att öka företagets stabilitet är den ständiga anpassningen av ledningen till miljöförändringar - i politik, ekonomi, teknik. Om så inte är fallet kommer företaget att bli ett offer för förändring.Under den dynamiska utvecklingen av vetenskapliga och tekniska framsteg upplever företagen ständigt dess konsekvenser genom ökad konkurrens. För att klara dessa tester måste vid varje företag ha en viss säkerhetsmarginal. Eftersom varje företag i regel är begränsad i sin verksamhet av mängden produktion och ekonomiska resurser måste affärsenheten använda den tillgängliga personalen och utrustning på det mest effektiva sättet. Och detta uppnås med hjälp av ett ändamålsenligt system för att organisera styrningen av produktion och marknadsföring av produkter.I samband med ökad konkurrens om försäljningsmarknaderna ökar uppmärksamheten på produktkvalitet. Denna faktor kräver i sin tur lämpliga förändringar i ledningssystemet för produktkvalitet. PÅ främmande länder detta har återspeglas i en förskjutning i tyngdpunkten från hantering av produktkvalitetskontroll till felfri drift. Det behövs också ett nytt tillvägagångssätt för lokalisering av industriell utrustning och utveckling av arbetstillfällen. När man placerar utrustning bör man hålla sig till regeln att allt som är avsett för produktion av samma typ av produkter eller en familj av liknande produkter måste grupperas på ett ställe (från början till slutet av den tekniska cykeln). Inom ramen för den klassiska managementskolan, som bekant, placeras all utrustning inte efter likheten mellan produkter eller produkter, utan enligt likheten. tekniska operationer Därför är vägen för materialrörelse mycket längre, därför ökar också tiden för deras väntan på sin tur för bearbetning. Som ett resultat ökar icke-produktionsförlusterna, materialflödet som helhet saktar ner, etc. Denna typ av utrustningsplacering bestämdes när andelen levnadsarbetskostnader i produktionskostnaden var hög. Under förhållanden modern produktion, när den huvudsakliga källan till tillväxt i dess effektivitet blir besparingen av manuella arbetskostnader, material och energiresurser, är en mer effektiv form av utrustningsplacering cellulär. Samtidigt minskar handläggningstiden med 80 %. När man introducerar en cellform krävs det att man upprätthåller en balans mellan teknisk verksamhet, d.v.s. så att de alla är ungefär lika långa. Erfarenheterna från välmående företag i Amerika och västerländska länder visar att den praktiska användningen av nya metoder för att organisera industriell produktion minskar lager och pågående arbeten med 50-100 %, behovet av produktionsutrymme - med 30-50%, totala produktionskostnader - med 30-50%, etc. Genomförandet av de områden för förvaltningsförbättring som diskuterats ovan kommer att göra det möjligt att inte bara vara mottaglig för de förändringar som äger rum i ekonomin, utan också redo för dessa förändringar och kan implementera dem.

1.2 Riktningar för företagsomstrukturering i förhållande till marknadsrelationer

Omstrukturering är en förändring av systemets struktur. Om strukturen förstås som en organisationsstruktur, så är omstrukturering en förändring av organisationsstrukturen. Om strukturen för affärsprocesser beaktas, är omstrukturering en förändring av affärsprocesser. Sålunda, beroende på typen av strukturell nedskärning av systemet, uppstår också uppgifterna att utföra motsvarande förändringar. Allmän princip enkel: typologin av systemstrukturer förutbestämmer typologin för förändring.

De senaste årens förändringar i den ryska ekonomin har gett upphov till nya koncept och riktlinjer i företagens verksamhet: marknaden, konkurrensen etc. Förändringen av "koordinater" har lett till en förändring i tyngdpunkten på utvecklingen av ett företags utvecklingsstrategi : istället för att fokusera på en plan sänkt uppifrån, övergången till kapitalförvaltning. Intensiteten och formen av extern påverkan på företagets verksamhet har förändrats radikalt. Nya externa incitament uppstod, i synnerhet ägarens intressen. Bolagets valområde har också utökats avsevärt när det gäller möjligheten att utveckla verksamheten, komplicera strukturen och upptäcka nya mer lönsamma verksamhetsområden. Under marknadsförhållanden tvingas företaget snabbt hitta nya lösningar för kritiska situationer. Företag använder banklån, börjar producera efterfrågade varor, hyr ut fastigheter osv.

Två trender kan särskiljas i förändringen i tillståndet för ryska företag:

negativ, förknippad med företag i en krissituation, där nedgången i produktionen fortsätter, en minskad konkurrenskraft upp till ett stopp och konkurs;

positiva, förknippade med företag som inte har hamnat i ett kristillstånd och som fortsätter att fungera normalt, eller har stabiliserat sitt tillstånd, eller ger tillväxt i försäljning, lönsamhet och förbättring av finansiell ställning.

Enligt expertuppskattningar är mer än 40% av ryska företag olönsamma, de kännetecknas av löneförseningar, uteblivna betalningar till budgeten etc. och som ett resultat förvärring av social spänning. Den andra, positiva processen, även om den manifesteras i mycket mer blygsamma indikatorer (enligt samma uppskattningar - 10-15% av företagen), är en leverantör av ovärderlig erfarenhet som är nödvändig för att vända negativa trender och säkerställa återhämtningen av den ryska ekonomin.

För att uppnå positiva resultat i företaget är det nödvändigt att aktivera dess interna kapacitet, avsevärt ändra strategin, omorganisera och skapa ett effektivt ledningssystem, med andra ord, reformera det. Det innebär gradvisa förändringar som leder från gammal form förvaltning till en ny, motsvarande de förändrade ekonomiska förutsättningarna. Utan att tillhandahålla ett omfattande reformprogram för olönsamma företag kan de negativa trenderna i den ryska ekonomin inte besegras.

Från Rysslands regerings sida togs ett verkligt steg mot att reformera företag - konceptet för reformen av företag och andra kommersiella organisationer godkändes. Konceptet noterar att endast makroekonomiska villkor för ekonomisk tillväxt inte räcker och det är nödvändigt att koncentrera ansträngningarna på att säkerställa en effektiv utveckling av företag som den viktigaste strukturella delen av det ryska ekonomiska systemet, vilket stimulerar interna omvandlingar hos företag.

Målet med regeringsreformen är endast att främja interna processer som bidrar till bättre styrning i organisationen. För allt detta är följande uppsatta som strategiska uppgifter för företag under reform:

tillgång till affärsplaner på medellång och lång sikt;

övergång till internationella standarder bokföring;

övergång till betalning av mervärdesskatt och punktskatter när produkterna skickas;

minskning av icke-kontanta betalningar till dess att de helt upphör.

Ett av reformområdena är strukturell omorganisation, eller, som man säger, omstrukturering av företag. Denna process inkluderar en ökning av enheternas ekonomiska oberoende, uppnåendet av en eller annan grad av deras ekonomiska isolering, såväl som de tillhörande processerna för att ändra sortimentet (dess diversifiering); företagets personal-, finans- och marknadsföringspolicy.

Det är nödvändigt att lyfta fram följande grundläggande principer för omstrukturering:

utan att ge divisioner frihet är det omöjligt att göra dem mobila och proaktiva, och hela företaget hanterbart och snabbt anpassa sig till externa förändringar;

inte alla splittringar utan seriösa reformer är värda livet;

Utveckling och användning av reserver är endast möjlig efter att ha erhållit rätten att självständigt använda resultaten av sina handlingar.

Nyligen har en annan ekonomisk term dykt upp och vinner popularitet - reengineering. Det innebär en radikal omstrukturering (redesign) av affärsprocesser för att uppnå en radikal, stegvis förbättring av företagets verksamhet. Reengineering framställs vanligtvis som ett grundläggande omtänkande och radikal omstrukturering av ett företag för att förbättra sådana viktiga indikatorer, såsom kostnad, kvalitet, servicenivå, drifthastighet, ekonomi, marknadsföring, bygga informationssystem.

Det finns flera principer för reengineering:

förkastande av föråldrade regler och starten på affärsprocessen som från ett "rent blad". Detta gör att du kan övervinna negativ påverkan etablerade ekonomiska dogmer;

ignorering av företagets befintliga system, strukturer och procedurer och en radikal förändring av sättet att göra affärer;

medför betydande förändringar i indikatorer för ekonomisk aktivitet (en storleksordning som skiljer sig från de tidigare). Omkonstruktion är nödvändig i fall där mycket betydande förbättringar behövs, vilket är typiskt för dagens Ryssland.

Samtidigt, med den höga ekonomiska effektiviteten av reengineering, finns det faktorer som gör att den används i ryska företag problematisk. Först och främst - det här sociala orsaker, eftersom ett kraftigt förkastande av det befintliga systemet, som är inneboende i denna process, kan ha en extremt negativ inverkan på arbetsstrukturen, och i själva verket är kanske statens främsta krav på reformerade företag idag att behålla den nuvarande nivån av anställning. Dessutom är rekonstruktion i sig en ganska riskabel process där en verklig, men otillfredsställande arbetsmodell ersätts av en idealisk, det vill säga artificiellt konstruerad, som alltid, och särskilt under förhållanden med rysk instabilitet, kan leda till resultat som är motsatta de förväntas.

Liberaliseringen av den ekonomiska processen (fri prissättning, bildandet av de viktigaste kostnadselementen, attraktion av inhemskt och utländskt kapital) påverkar i första hand mikronivån. Det avgör grundläggande förändringar inom företaget självt.

Det är viktigt att betona nyckeldragen hos de reformerade ryska företagen som skiljer dem från sina utländska motsvarigheter. Skillnaderna beror på:

instabil socioekonomisk situation;

begränsat statligt stöd till företagsreformpolitik och deras omstrukturering i synnerhet;

otillräckligt tillhandahållande av reformer på området för regelverket;

dåligt tillhandahållande av företag med metodisk dokumentation i avsaknad av kvalificerade konsulttjänster för omstrukturering och utformning av en finansiell strategi;

företagens instabila ekonomiska situation (ofta talar vi om olönsamma eller olönsamma företag på randen till konkurs);

den begränsade ekonomiska grunden för omstrukturering, det vill säga den fortsatta relativa isoleringen av ryska företag från sådana finansieringskällor som internationella kapitalmarknader, lån från stora utländska banker, etc.;

brist på högt kvalificerad ledningspersonal.

En särskild fråga är beräkningen av kostnaderna för omstruktureringsprocessen. Det är viktigt att fokusera företagets insatser på det område där hållbara konkurrensfördelar är verkliga.

Särskilt arbete återstår att göra i samband med bildandet av en arbetsgrupp att utarbeta huvudplan omstrukturering, säkerställande av samverkan mellan avdelningarna. Stor betydelse har arbetsgruppens försörjning med nödvändig information.

I början av omstruktureringsprocessen är det nödvändigt att ha en tydlig plan för det och fullt ut förstå vilket resultat som förväntas erhållas, vilka grundläggande förändringar i företagets verksamhet som kommer att ske. Omstrukturering av företag är långsiktig strategiska mål kräver ständiga fokuserade ansträngningar. Det är viktigt att arbetet med att lösa tillfälliga kriser inte omintetgör långsiktiga strategiska åtgärder, utan tjänar till att stödja dem.

Omstrukturering är förknippat med att minska kostnaderna genom att eliminera onödiga eller olönsamma aktiviteter, förbättra kvaliteten på chefer och all personal, men det kräver införande av tydliga kriterier för att utvärdera prestationer och ett korrekt rapporteringssystem. Processen bör åtföljas av utveckling av effektiva kontrollmekanismer (handlingsplaner, lägesrapporter, egenintresse och ledningsansvar).

1.3 Vetenskapligt förhållningssätt till förvaltningsbeslut

En ledares förmåga att fatta ett korrekt beslut, att utveckla ett vetenskapligt förhållningssätt till det, bestämmer hans förmåga att utföra ekonomiska funktioner, ett komplext kriterium för hans ledarkultur. Detta beror på det faktum att beslutet fungerar som en vägledande och organiserande faktor i hans verksamhet, och riktigheten av hans adoption påverkar och visar sig i olika aspekter av hans arbete.

Utvecklingen av en detaljerad process för utveckling och bildande av beslut innebär behovet av att behärska metodiken för vetenskaplig och forskningsarbete som består i att tillämpa metoderna för vetenskaplig kunskap och ett materialistiskt förhållningssätt till problem, med hjälp av de grundläggande logiska principerna som är inneboende i vetenskapen: analys (klassificering, orsakssamband, dialektik) och syntes, induktion och deduktion, analogi, konstruktion av vetenskapliga hypoteser, etc. ett vetenskapligt förhållningssätt till beslutsfattande är oförenligt med utilitarism, rutin, slumpmässighet, improvisation och subjektivism. Analys och syntes talas ofta om i relation till mentalt arbete. Analys förstås som något slags urval från en given mängd och dess beståndsdelar, eller urvalet av individuella egenskaper från ett komplex av egenskaper som är inneboende i ett givet objekt, eller allokeringen av individuella logiska konsekvenser som härrör från en given tes. (och därmed på något sätt potentialen hos de som finns i den). På denna senare förståelse av analys baseras föreställningen om den analytiska (regressiva) resonemangsmetoden i matematik. Man argumenterar analytiskt om det inte finns likvärdiga följder från satsen som ges för bevis, vilket i slutändan leder till en sådan konsekvens, som redan är en erkänd sats, och når på så sätt motiveringen av satsen, som ges som en bevis. Detta sätt att resonera motarbetas av den syntetiska (progressiva) metoden, när de, med en given sats att bevisa, utgår från någon annan, redan beprövad sats, och härleder denna sats från den som en konsekvens, bevisar den på detta sätt.

Utvecklingen av ett vetenskapligt förhållningssätt till beslutsfattande förutbestämmer behovet av att utveckla en specifik plan i form av sammankopplade processer av förberedelse, motivering, acceptans, input, etc. lösningar till handling.

Tillhandahåller omfattande information. Förberedelsen av ett specifikt beslut kräver att det är fullt informerat och motiverat. Arbetet innebär att cheferna gör insikter och förstår karaktären och konsekvenserna av det tidigare tillämpade beslutet, vilket är det tidigare beslutet. Bekantskap med gällande instruktioner, erhållande ytterligare information från personer och avdelningar som är kompetenta inom området för detta problem. Tillsammans med detta måste det beaktas att det beslut som fattas inte bör strida mot befintliga akter och ovanstående direktiv. Vid genomförandet av detta arbete är det nödvändigt att utforska de multilaterala beroenden och relationerna som orsakas av det bildade beslutet, för att studera karaktären av konsekvenserna av de beslut som fattas. Samtidigt bör chefen ges frihet att få information om det problem som ska lösas från informationsavdelningen, han bör ges möjlighet att få information på alla avdelningar vid insamling av nya uppgifter som han anser är nödvändiga. för att identifiera orsaken till att problemet löses. Ledaren måste vara medveten om de senaste landvinningarna inom sitt område, han bör ständigt arbeta för att förbättra sin kompetens inom specialiteten, skapa möjlighet att delta i konferenser, seminarier, lyssna på speciella föreläsningar och andra klasser.

Samtidigt är det viktigt att utgå från att chefer idag mer än någonsin måste ha känsla för det nya, förmågan att tänka ekonomiskt kompetent och hålla jämna steg med vetenskapliga och tekniska framsteg.

Att arbeta med information följer med och genomsyrar hela besluts- och kontrollprocessen. En nödvändig förutsättning för att fatta rätt beslut är den optimala mängden och kvaliteten på den bearbetade informationen. Metodiken för informationsanalys och syntes, som bildar idéer om möjliga lösningar. Varje lösningsalternativ är inget annat än en uppsättning information om möjligheterna att besvara en fråga, sammansatt till en enda logisk helhet och med en viss målmedvetenhet.

Allmän bedömning och klassificering av material. När man börjar samla in den information som behövs för att fatta ett beslut, stöter chefen vanligtvis på två svårigheter - dess överskott eller brist. Med ett överskott av information ligger svårigheten i chefens förmåga och förmåga att hitta den information som är direkt relaterad till denna fråga. Med brist på information finns ett ständigt hot om att fatta ett felaktigt, otillräckligt underbyggt beslut. I detta avseende måste chefen utveckla ett tydligt förhållningssätt till den övergripande bedömningen av materialet, bestämma det erforderliga antalet faktorer och deras innehåll, tidpunkten för deras insamling och bearbetning, effektiviteten av de förväntade resultaten i förhållande till den tid som spenderas på samla in information; fastställa metoder och tekniker för att klassificera material m.m. Det vill säga insamling, allmän bedömning, validitet och jämförbarhet av information med hjälp av analogier, analys och syntes, induktion och deduktion, generaliseringar och dess klassificering med hjälp av olika grupperingar, statistiska tabeller, plottande grafer, monogram, med hjälp av korrelationsanalys, matematiska metoder och datorer. vara hanterbar. Generellt sett är det nödvändigt att få fram allt faktamaterial, ge dem en allmän bedömning, klassificera, analysera och bearbeta. En detaljerad analys är utformad för att identifiera brister, fastställa deras orsaker och skapa förutsättningar för beslutsfattande, fastställa gränserna för deras tillämplighet. Samtidigt måste man komma ihåg att den viktigaste förutsättningen för att fatta rätt beslut är analys av situationer. Intuitiva lösningar är endast tillåtna för att lösa aktuella uppgifter. Möjligheten att fatta beslut i processen för insamling och bearbetning av fakta är inte utesluten. Samtidigt är det nödvändigt att noggrant överväga personers uttalanden angående olika aspekter problem, kom ihåg att det är lätt att tro på det du subjektivt vill tro.

Studiet av problemet och dess förtydligande tyder på behovet av full koncentration av sin uppmärksamhet på det för att identifiera dess kompetenser och tydligt formulera dess målriktningar. Det är nödvändigt att ta reda på vad detta problem är, för att fastställa orsakerna till dess förekomst, behovet av att ändra den "befintliga situationen", dess mål och möjliga konsekvenser, för att fastställa positiva och negativa konsekvenser, graden av risk för att fatta ett beslut , dess brådska och betydelse. När du utför detta arbete är det nödvändigt att sammanställa en lista med fakta för att klargöra problemet, kontrollera deras riktighet; studera dem i ljuset av tidigare erfarenheter; konsultera om deras tillförlitlighet, identifiera de huvudsakliga hindren för att lösa problemet och gränserna för auktoritet för att lösa det. En sådan sekvens av att studera och förstå problemet syftar till att ta reda på om det finns några dolda fakta som förändrar själva kärnan i problemet.

Säkerställande av specificitet och effektivitet. Frågor som inte skjuts upp måste lösas i tid, snabbt, utan onödigt pappersarbete, realistiskt, med hänsyn till alla de viktigaste faktorerna, bestämt, i livekommunikation med teamet på grundval av en detaljerad bekantskap med situationen och specifika förhållanden. Tillsammans med detta bör effektivitet inte leda till improvisation, turbulens, godtyckliga och frekventa skift lösningar.

Om ett beslut bildas och utvecklas av en grupp specialister, säg ett råd, är det nödvändigt att organisera arbetet på ett sådant sätt att var och en av specialisterna behåller individuella positiva egenskaper deras verksamhet, vilket leder dem att lösa detta problem. Dessutom bör storleken på gruppen vara optimal, eftersom stora grupper visa sig vara ineffektivt. Det finns inga möjligheter till en livlig diskussion i dem, det är svårt att skapa en anda av diskussion, framgång i arbetet och kreativ diskussion.

Ledaren uppmanas att i arbetet skapa en anda av kreativt sökande, utbyte av åsikter, sund kritik, sökande efter lösningar som tar hänsyn till den verkliga situationen, och inte styrs av regeln om ömsesidiga eftergifter, påtryckningar från auktoritet, etc. I Dessutom bör man komma ihåg att om en anställd lägger fram en ganska originell och ny idé, hon inledande skede, som regel, utsätts för intensiv påverkan av majoriteten av de diskuterande, som har förvandlats till motståndare, i form av att avslöja olika negativa aspekter, kritik, överdriven och inte alltid motiverad och övertygande, objektiv. Ledarens roll består i den vägledande och återhållande funktionen att förebygga ogrundad kritik, att kräva konkrethet och snabbhet i förslagens förtjänster.

Definition av alternativa lösningar. När man avgör valet av alternativa lösningar på ett problem kan chefen, som försöker öka sannolikheten för att få en högre avkastning, önska sig så många alternativa lösningar som möjligt. Det bästa resultatet i beslutsfattande uppnås med ett större antal skickligt designade djärva kreativa alternativ. Samtidigt, med allt detta, blir valet av en av dem svårare, ju fler av dem, praktiskt taget endast en åtgärd utförs av de möjliga, därför rekommenderas det att först bestämma den ekonomiska genomförbarheten, arbetskraft intensitet och lönsamhet i att hitta alla möjliga alternativa lösningar. Valet av ett visst alternativ inkluderar att utvärdera effektiviteten av beslut, bestämma den förväntade avkastningen av resultatet minus input med formella-logiska och heuristiska metoder baserade på ledarens kreativa förmåga och erfarenhet. Det är nödvändigt att fastställa kriterier för att utvärdera lösningens effektivitet, och baserat på effektivitetskriteriet, ta hänsyn till ytterligheter.

Om det är omöjligt att ge och utföra en sådan bedömning med tillräcklig noggrannhet, är det tillrådligt att fastställa det förväntade riskvärdet för vart och ett av besluten. I avsaknad av information kan grunden för valet endast vara en känd avsedd handlingsriktning, den avgörande faktorn i valet kan endast vara ledarens subjektiva åsikt, som fattar beslutet utifrån sin förmåga. Praxeologer noterar att det inte räcker med att ha den fulla möjligheten, inte ens den rikaste sannolikheten, det är också nödvändigt att kunna göra ett lämpligt val från dessa sannolikheter vid rätt tillfälle. Och det kräver mycket konst. Vad är kärnan i valet? Vad betyder uttrycket "någon valde det och det"? Kanske betyder det att någon:

föreslog (och i ett separat fall beräknat, rätt eller fel) att man kan göra detta och man kan göra något annat;

jämförde första och andra;

medvetet gjort det så att en av de två var, och medvetet gjorde det inte så att den andra inte var det (i det ena fallet gjorde han det framgångsrikt, i det andra gick han efter vad han ansåg vara bäst, men båda dessa fall kan förekommer och förekommer vanligtvis tillsammans). Det är klart att det kan finnas många jämförda sannolikheter.

För att bestämma de relativa värdena för individuella alternativ, nackdelarna och fördelarna med olika alternativ, är det nödvändigt att bestämma i vilken utsträckning författaren bemästrade problemet, vilka kreativa förmågor han besitter och om han är tillräckligt objektiv, om han vet hur man använder de objektiva möjligheter som denna situation ger honom.

Chefen måste utvärdera dessa handlingar, medan han utför detta arbete, undvika irrationella idéer, fundera över om alla fakta beaktas, överväga konsekvenserna om åtgärder inte vidtas.

Använder huvudlänkmetoden. Av de många frågor som ska lösas är det nödvändigt att välja och lösa de viktigaste, på vilka den framgångsrika lösningen av problemet beror på.

Förmågan att välja de viktigaste, ledande länkarna, som förutbestämmer den allmänna utvecklingen av ett fenomen, kännetecknar den vetenskapliga giltigheten av ett visst beslut. Chefen, som utvecklar och fattar beslut, måste utvärdera olika alternativ, välja de bästa, de viktigaste, de viktigaste.

Bestämma inflytandesfären för beslut. Efter att ha slutfört stadierna för att studera och klargöra problemet, söka, utvärdera lösningar och välja det bästa alternativet, bestäms vilka strukturella enheter som kommer att påverkas av förslaget och därför studeras den senares reaktion på detta förslag.

Säkerställa autonomi i beslutsfattande. Behovet av att säkerställa oberoende i beslutsfattandet beror på att beslutsfattande inom de befintliga befogenheterna inte bara är en rättighet, utan också en skyldighet för varje ledare. Varje anställd ska fatta ett beslut självständigt, men inom gränserna för sin kompetens, inom ramen för en högre chefs uppgifter, order och order. Ingen bör flytta beslutsfattande till högre eller lägre för att undvika ansvar.

Utveckling av ett preliminärt beslut. Det är nödvändigt att täcka ett stort antal olika faktorer och relaterade dokument, vilket gör att du kan komma till kärnan av problemet. Lösningen som utformas i detta skede är endast ett förslag, eftersom det fortfarande är möjligt att göra ändringar eller modifieringar av den, att väga och utvärdera olika alternativ och förslag, att identifiera reaktioner olika människor, dvs. diskutera det med dina anställda och andra yrkesverksamma som du har kontakt med, och detta arbete innebär. När man utvecklar en preliminär lösning kan ledaren använda den ackumulerade erfarenheten, intuition, kreativ fantasi, kan också utgå från traditionella metoder, men det är bättre att använda modern datorteknik för detta, efter att ha utarbetat flera dussin alternativ ganska enkelt, vilket kommer att öka sannolikheten och tillförlitligheten i att välja den bästa, optimala . Men viktigt i detta är rätt val kriterier, ange nyckelpositioner och inte ersätta det med utförliga resonemang. En dator låter dig snabbt, tydligt och tillförlitligt kontrollera olika antaganden, dra korrekta slutsatser baserat på bearbetad information.

Diskutera problem i en informell miljö. I processen att utveckla, forma och skapa förutsättningar för att omsätta en lösning i handling är det viktigt för en chef att tilldra sig ett verkligt intresse för honom, en medveten attityd hos sina kollegor, anställda och offentliga organisationer. Behovet av detta beror på att den nya lösningen med största sannolikhet kommer att påverka befintliga metoder, tekniker och arbete, kommer att kräva att anställda byter till mer ändamålsenliga, progressiva metoder och i viss mån förändrar karaktären på sitt beteende, behärskar nya färdigheter, ändra balansen mellan mental, fysisk eller psykologisk ansträngning. En preliminär diskussion av problemet i en informell miljö är nödvändig för att jämna ut möjligheterna till uppkommande motsägelser och avvikelser, eftersom artister, som vänjer sig vid den traditionella stilen eller arbetsmetoderna, vanligtvis är ovilliga att ändra de vanliga metoderna som verkar vara dem de mest bekväma och ekonomiska, stabila och stabila psykologiskt.

När man diskuterar problemet i en informell miljö är det nödvändigt att övertyga underordnade om önskan om progressiva förändringar, för förbättringar och vissa fördelar av dess genomförande. Under diskussionen lägger dessutom vanliga anställda märke till och avslöjar sådana punkter relaterade till beslutet som chefen kanske inte ens gissar om. Det vill säga att en preliminär diskussion av frågan skapar vissa garantier för ett framgångsrikt genomförande, eftersom det ålägger dem som diskuterar ett visst ansvar för formulering, förtydligande och beslut. Verkligheten för genomförandet av beslutet i praktiken beror först och främst på dess genomförbarhet från de utövande aktörernas sida.

När man diskuterar är det nödvändigt att skapa vissa villkor, nämligen:

stör inte möjligheter, utsätt beslutet för kritik och tvivel;

skapa förutsättningar för uppriktighet, möjlighet att göra ändringar och tillägg till beslutet;

att förhindra ett system med ömsesidiga eftergifter från dem som diskuteras, orsakade av deras beroende av varandra.

Beslutsgodkännande. Det är nödvändigt att uppnå överenskommelse med det föreslagna beslutet både av cheferna för de avdelningar vars verksamhet kan påverkas av beslutet, och med de verkställande myndigheterna som kommer att genomföra det. Om chefen inte håller med om ett visst beslut eller om han tror att detta beslut kommer att påverka hans verksamhet negativt, är det nödvändigt att förbereda en övertygande motivering för hans invändning med kvantitativa och kvalitativa beräkningar.

När du utför detta arbete rekommenderas det att ta med till varje utförare deras avsedda uppgifter, ange deras giltighet, ändamålsenlighet, fördelarna och fördelarna som följer i samband med deras idrifttagning. Efter muntlig överenskommelse, för större förtroende för dess effektiva genomförande, är det nödvändigt att erhålla godkännande från den anställde som medlem i det primära arbetskollektivet. Som praxis visar är tiden som spenderas här obetydlig. Om samtidigt beslut fattas utan föregående medgivande och information om det föreslagna nya området eller dess enskilda delar som föranleder en förändring av den underlydades verksamhet, efter dess slutgiltiga godkännande och införande, kan ytterligare svårigheter föranledas att hitta en intressegemenskap med direkta exekutörer. Orsaka från deras sida en uttrycklig eller oftast dold, indirekt invändning, som i viss mån kommer att återspeglas på effektiviteten av detta beslut.

Introduktion

Relevansen av det undersökta problemet. Planering i organisationens ledningssystem spelar en ledande roll. Detta är ett axiom som länge har bevisats i praktiken i utvecklade länder. Men som ett resultat av marknadsomvandlingar i den ryska ekonomin eliminerades planeringen som institution praktiskt taget på alla regeringsnivåer. Men livet har visat att detta är ett av reformernas strategiska misstag. Och i dag har planeringsfrågan ökat kraftigt på alla förvaltningsnivåer. Att förbättra ledningssystemet för en modern organisation är en av huvudriktningarna för att öka effektiviteten i social produktion.

Alltså en förbättring av förvaltningen moderna organisationer olika branscher är ett akut problem, vars lösning kräver skapandet av kvalitativt nya effektiva ledningssystem: dessa bör vara realtidssystem, "snabbresponssystem", operativa ledningssystem för organisationer och slutligen, operativa innovationsledningssystem.

Syftet med detta arbete är att analysera och förbättra ledningen på företaget.

Utforska de teoretiska aspekterna av företagets ledningsaktiviteter; - utvärdera företagets ledningsverksamhet; - utveckla ledningsbeslut för att förbättra verksamheten i företaget.

Ämnet för forskningen är utvecklingen av åtgärder för att förbättra effektiviteten i ledningen av företaget. Målet för studien var företaget LLC "Virtek"

Teoretiska grunder för att förbättra ledningssystemet

Ledningsverksamhet som socioekonomisk företeelse

Ledningsverksamhet är ett komplext och mångsidigt socioekonomiskt fenomen och har ett antal särdrag som utmärker den som ett specifikt objekt för ekonomisk forskning. Ledararbete, å ena sidan, fungerar som ett medel för social produktion och är beroende av produktivkrafternas utvecklingsnivå, och å andra sidan uttrycker det public relations människor i villkor för arbetssamarbete, vilket återspeglar den specifika karaktären hos denna formations produktionsförhållanden. I den ekonomiska litteraturen, tills nyligen, finns det inget enhetligt tillvägagångssätt för att definiera kärnan i chefsarbete. Så N.P. Belyatsky betonar att "ledningsarbete är en process för konsumtion av en chefs egenskaper, en positiv kreativ aktivitet och dess innehåll" kan representeras som strukturen för kostnaderna för arbetarnas mentala och fysiologiska energi vid utförandet av en arbetsfunktion ." Naumovas ledningsarbete definieras som processen att implementera en viss typ av inbördes relaterade åtgärder för att forma och använda organisationens resurser för att uppnå sina mål. Det inkluderar de funktioner och åtgärder som är förknippade med samordning och upprättande av interaktion inom organisationen, med motivation att utföra produktionsaktiviteter, med målinriktningen av denna B. Milner i innehållet i chefsarbete inkluderar förmågan och förmågan att utveckla mål, fastställa värderingar, samordna genomförandet av uppgifter och funktioner, utbilda anställda och uppnå effektiva resultat av sina aktiviteter.

"Innehållet i ledningsarbetet är att ge allmän vägledning för processen för funktion och utveckling av ledningssystemet och att utföra dess funktioner i förhållande till förvaltningsobjektet - produktionen", skriver G.Kh. Popov. Ledningsverksamheten, enligt Fayol, innehåller framsyn, organisation, ledning, samordning och kontroll, det är implementeringen av ledningsfunktioner som ur hans synvinkel är källan till ledningssystemets effektivitet. Andra forskare ger en liknande definition, som inkluderar "processen att planera, organisera, motivera och kontrollera nödvändig för att forma och uppnå organisationens mål." Definitionen av innehållet i chefens arbete går gradvis över till definitionen av själva ledningen, i synnerhet, anser Drucker P.: "Ledningen är speciell sort aktivitet, förvandla en oorganiserad skara till en effektiv, målmedveten och produktiv grupp.

Management är förmågan att hitta den bästa lösningen i varje specifik situation, genom att använda ett multivariat system för påverkan på andra.

De olika åsikter som fortfarande finns i denna fråga tyder på att chefsarbete är en typ av arbetsaktivitet, som kännetecknas i första hand av svårigheten att bestämma omedelbara resultat, eftersom det är förknippat med organisation och ledning av arbetare som direkt skapar materiella värden.

Ledningsarbete involverar ledningspersonalens gemensamma aktivitet, uttrycker behovet av att upprätta vissa kopplingar mellan dem och arbetare som är direkt involverade i produktionsprocessen, såväl som relationer mellan ledningspersonalen själva, anställda inom ledningsområdet under ledning av en enda organisationscentrum, som inte bara kopplar samman alla arbetare som är involverade i detta arbete, till en enda helhet, utan också samordnar deras aktiviteter. Ledararbete är en specifik typ av mental aktivitet (delvis fysisk), som syftar till att vägleda människor med hjälp av vissa metoder, och genom dem - under produktionsprocessens gång.

Produktions- och ledningsarbete har samma mål och resultat. Ledararbetet har dock sina särdrag. De funktioner och verksamheter som utgör innehållet i chefsarbetet, oavsett den hierarkiska ledningsnivån, kan representeras som ett cykliskt schema som omfattar tre steg.

I det inledande skedet är ledningsarbete förknippat med utvecklingen av en strategi, att uppnå mål, sätt att motivera dem. Här är ledarnas förmåga att involvera teamet i denna process av särskild vikt. I det andra steget finns en systematisk process för att organisera uppfyllandet av det uppsatta målet (dela upp målet i stadier, element och föra dem till varje enhet och utförare, deras motivation). I det tredje steget ägnas den huvudsakliga uppmärksamheten åt regleringen, samordningen av arbetet och deras kontroll. I detta skede läggs stor vikt vid anpassning och snabbtydligande av mål m.m. Idag sker omvandlingen av chefsarbete inte bara under inflytande av vetenskapliga och tekniska framsteg och radikala förändringar i ekonomin, såsom övergången till marknadsrelationer, avnationalisering etc. Allt detta introducerar betydande förändringar i innehållet i chefsarbetet:

Processen för komplikation av ledningsarbete, tillväxten av dess kreativa orientering, orsakad främst av införandet av datorteknik;

Implementering utan dokumentation informationsteknik, vars möjlighet tillhandahålls av datorteknik;

Öka värdet av information;

En kraftig minskning av varaktigheten av förvaltningscykeln orsakad av spridningen av mjukvarutyper av utrustning och teknologi.

Under moderna förhållanden har ett nytt system för arbetsfördelning inom ledningen bildats, som får ett kollektivt fokus:

Direkta producenter förvärvar status som ett ämne för ledningsarbete, deltar i alla faser av ledningscykeln;

Den materiella grunden för det enda samarbetet mellan chefsarbete skapas, eftersom Det finns ett nära ömsesidigt beroende mellan chefer och direkta producenter. Det är denna socioekonomiska form av ledningsarbete som kan betraktas som adekvat för marknadsrelationernas karaktär, eftersom den kan säkerställa ett effektivt och ändamålsenligt genomförande av ledningsfunktioner genom gemensamma, kollektiva åtgärder för att uppnå de uppsatta målen.