Problem med personalval och deras lösning. Problem med urval och urval av personal i en modern organisation
Förmågan att välja medarbetare är grunden för en personalchefs arbete. För att bli en verkligt kompetent specialist inom detta område är det nödvändigt att behärska metoderna för att söka, intervjua och utvärdera kandidater. Men det är inte alltid möjligt för HR-chefen att korrekt formulera och identifiera målen med att anställa.
När man organiserar ett system för att söka och välja nya medarbetare möter många företag ett antal problem, bland annat kan följande nämnas i första hand:
1. Brist på ett utvecklat, med stöd av lämpliga rutiner och dokumentsystem för sökning och urval av personal, det vill säga arbetet utförs från fall till fall, enligt specifika önskemål från ledningen.
2. Rutiner för att välja nya medarbetare har inte utvecklats, vilka baseras på sunt förnuft och fokusera på formella krav för kandidater.
3. Föreskrifter och instruktioner som styr arbetet inom området för sök och urval av personal har inte tagits fram.
4. Det finns inte tillräckliga ekonomiska resurser för arbete inom området sök och urval av personal med inblandning av externa organisationer.
5. Otillräcklig erfarenhet och kompetensnivå hos anställda som är involverade i valet av personal.
6. Vid urval av nyanställda finns det ofta inga tydliga kriterier kopplade till yrkets och arbetsplatsens krav, som anger sådana individuella egenskaper hos kandidater som tillsammans med formella krav (utbildning, arbetslivserfarenhet etc.) kan användas i urval.
Ovanstående problem är främst resultatet av otillräcklig teknisk effektivitet i arbetet inom området för sökning och urval av nya anställda.
Och nu kommer vi att titta på de vanligaste och vanligaste problemen vid val av personal, problem i samband med tester och hur man löser dem.
Problem 1. Problemet uttrycks i den professionella beredskapen hos den person som ska engageras i sökandet och urvalet av personal i företaget. Ofta är denna person en ung tjej som väljer ut och utvärderar människor, i stort sett, enligt kriteriet "hon gillade kandidaten eller inte."
Var uppmärksam på det faktum att för att kunna delta i högkvalitativt urval måste en specialists personlighet vara mogen, det vill säga den person som har gått igenom processen för social och fysiologisk utveckling är minst 25-27 år gammal. En sådan person bör ha en ganska bred syn, bör omedelbart nämna 25-30 personlighetsegenskaper, genast namnge de tillstånd där han själv befinner sig. Att kunna tolka påståenden, det vill säga att avslöja den "dolda" innebörden av meddelanden. Dessutom ska han enkelt översätta jobbkrav till kompetenser och kunna lista ut exakt hur kandidaten lyckades nå resultat på den tidigare arbetsplatsen. Och viktigast av allt, denna person måste förstå och kunna använda diagnostiska tekniker. Tester hjälper till att avsevärt minska antalet fel. Lösningen på detta problem är att använda kompetenta och mogna rekryteringschefer. Det är önskvärt att en sådan chef har arbetslivserfarenhet inom andra specialiteter i cirka 3-5 år och erfarenhet av att följa personer som de valt ut till befattningar under 1-2 år. I regel handlar det om personer som redan är under trettio år.
Problem 2. Hög nivå av misstro mot psykologiska tester. Ett tillräckligt stort antal tester i informationsutrymmet är ogiltiga eller inte tillförlitliga. Till exempel ger ett test med 20 frågor per definition inte ett korrekt resultat. Många av dem är inte lämpliga för professionellt urval på grund av att resultaten inte avgör svarens tillförlitlighet. För arbete behöver du använda professionella tester, gärna tillsammans med professionella diagnostiker. Men de kan bara användas av specialister med en psykologisk utbildning. Ett annat problem är den subjektiva misstroendet mot urvalsspecialister. Personalchefer vet ofta inte hur de ska välja tester, vet inte hur de ska tolka deras resultat eller vill helt enkelt inte använda dem. Ofta med tanke på att deras personliga subjektiva bedömning är mycket högre kvalitet. Lösningen på detta problem är att endast använda de metoder som har visat sig vara giltiga och tillförlitliga. En expertbedömning kan erhållas från specialistpsykologer-diagnostiker med 5-7 års erfarenhet.
Problem 3. Specialisten tror på tester, vet hur man använder dem, men vet inte hur man formulerar exakt vad och vilka metoder som ska mätas och hur man tolkar. De tog till exempel ett visst intelligenstest och kontrollerade kandidaten. Vi fick ett mycket högt betyg och drog slutsatsen att det här är en väldigt smart kandidat. Och sex månader senare, ryckte de på axlarna från det faktum att hans resultat är mycket sämre än för en kandidat som knappast klarade detta test. Lösningen på detta problem är den korrekta uppskattningen:
Intelligens
Motivation (undvika misslyckanden, blandad, prestation)
Locus of control (beroendeposition av omständigheter eller beroende av egna handlingar).
Strukturer av karaktärsdrag (deras överensstämmelse med professionella krav).
Baserat på övervägandet av ovanstående problem kan vi dra slutsatsen att det är nödvändigt att bilda en arsenal av olika metoder som generellt kommer att bedöma nödvändiga egenskaper kandidat. Helst standardisera resultaten för att bilda en bedömning av kandidaten. Detta kommer att säkerställa kontrollen av implementeringen och distribuera proceduren i olika avdelningar i företaget.
4.2. Problem och svårigheter vid val av personal som motsvarar företagets kultur
Vissa problem kan uppstå vid valet av personal.
1. Före urvalet av personal för en specifik position är det nödvändigt att tydligt formulera de parametrar med vilka urval och analys av sökande kommer att utföras, d.v.s. ett personligt och professionellt porträtt av den lediga tjänsten bör upprättas. Detta porträtt är vanligtvis HR- c tjänst tillsammans med chefen för den aktuella enheten och en sakkunnig specialist utifrån de bestämmelser och krav som formulerats i ett antal dokument och servicematerial som måste utvecklas i organisationen - detta är förordningen om organisationskultur, personalstrategi och policy för organisationen. företags-, organisations- och personalstruktur, officiella instruktioner, företagets policy inom området för personalkarriärtillväxt, en uppsättning medarbetarkompetenser för denna position.
Vart och ett av de dokument på grundval av vilka valet utförs är naturligt förknippat med företagets organisationskultur.
En uppsättning kompetenser är en del av arbetsbeskrivningen, som också anger mål, uppgifter, rättigheter, skyldigheter, kommunikationer och ansvar för den anställde, motsvarande företagets kultur; Bolagets policy inom personalens karriärutveckling är också en direkt följd av organisationskulturens grunder.
Till största delen är bruket att välja sina egna anställda för att öppna lediga tjänster karakteristiskt för klankulturen. Samtidigt kan en anställd till och med ändra omfattningen av sin yrkesverksamhet, utveckla en icke-specialiserad karriär eller kombinera två typer av verksamhet. För en adhokrati eller marknadskultur är denna praxis oacceptabel. Företagets personalstrategi och policy gör det möjligt att studera de dynamiska aspekterna av en anställds inträde i organisationen. kultur, utvärdera de långsiktiga utsikterna för hans arbetsverksamhet i organisationen. Brist på sådana dokument och utveckling i företagetär ett problem som avsevärt komplicerar urvalet av personal som motsvarar dess organisationskultur.
2. Ett annat problem - vem som ska genomföra forskningen och vem som fattar det slutgiltiga beslutet om att anställa en anställd. Uppenbarligen kan de sökandes personliga egenskaper, egenskaper och förmågor bäst bedömas av psykologer tillsammans med personaltjänsten; ingen kan utvärdera professionella egenskaper och kompetens bättre än en linjechef (i vissa fall kan professionella konsulter vara involverade), och det är tillrådligt att anförtro bedömningen av graden av överensstämmelse hos en kandidat med företagets organisationskultur HR- chef. Överflödet av utvärderare kan å ena sidan minska subjektiviteten i beslutsfattande och öka tillförlitligheten i analyser och uppskattningar; å andra sidan kan antalet perceptuella fel, inklusive stereotyper, mallar etc., öka betydligt.
Därför separerar många företag funktionerna för utvärdering och att fatta det slutliga beslutet, genomföra flerstegsintervjuer, varefter ett beslut fattas. När det gäller personal för ordinarie positioner är det mer logiskt att anförtro det slutliga beslutet till linjechefen, och acceptansen av en kandidat för högsta ledningspositioner utförs av initiativtagarna till verksamheten. Naturligtvis är ingen immun från att fatta fel beslut, så om den sökande väcker ens det minsta tvivel är det bättre att vägra sin kandidatur i urvalsstadiet.
De allra flesta företag använder en prövotid som ytterligare en form av kandidatbedömning.
Detta är ett mycket användbart och effektivt sätt att lära känna kandidaten bättre och ge honom möjlighet att bekanta sig med företagets kultur, dess traditioner och värderingar, väga hans chanser och vilja att arbeta i detta team.
Ibland ersätts en persons glädje över det faktum att han anställdes, efter en eller två månader, av djup besvikelse som ett resultat av en tydlig motsägelse mellan hans ursprungliga idé om organisationens natur. kulturen i företaget som helhet och dess enskilda komponenter och det verkliga läget. En av stötestenarna är rollrelationer som är svåra att avgöra vid en första anblick, men som blir ganska uppenbara efter några dagars arbete. Därför inkluderar uppgifterna för chefer som utför bedömningen och fattar beslut tillförlitlig information och bekantskap med kandidaten med funktionerna i organisationen. kultur.
För det slutliga beslutet om en viss kandidat är det tillrådligt och effektivt att samla alla personer som genomförde undersökningar, intervjuer, studerade kandidatens rekommendationer och dokument. Vid ett sådant möte summeras resultatet och en generell slutsats görs. Gemensam diskussion gör att alla kan upptäcka faktorer som kan ha gått obemärkt förbi och omvärdera den sökande. Varje mötesdeltagare gör sin bedömning som han ska motivera under diskussionen. Uppenbara inkonsekvenser och meningsskiljaktigheter som uppstått bland olika värderingsmän bör uppmärksamma chefer som för att fatta rätt beslut måste analysera de motsättningar som uppstått och hitta rätt förklaring till dem.
PÅ senare tid Konkurrensen mellan företag med en marknadskultur som producerar homogena produkter förvärras allt mer. Ett av de vanligaste sätten är att lära sig det verkliga tillståndet från en konkurrent, hemligheterna bakom hans framgång och svaga punkter det blir apparat av "den egen person" för en ledig tjänst i ett konkurrerande företag; i regel ”sänds” en fackman som enkelt klarar alla tester och tester. Konsekvenserna av ett sådant urval är mycket tråkiga.
Detta beror på att företag som är engagerade i utvecklingen av organisationskultur utesluter säkerhetsfrågor från de aspekter som övervägs. Det ska erkännas att kulturen som inte vet hur man ska försvara sig är svag. Därför bör säkerhetsfrågor övervägas i alla stadier av organisationens uppbyggnad och funktion. Den ekonomiska säkerheten för företaget bildas med hänsyn till information, finansiella, tekniska och tekniska, miljömässiga, juridiska och personalaspekter, medan de senare står för upp till 80 % av alla företagsrisker. Hur skyddar du dig själv vid personalvalet? För detta finns det flera metoder.
Den mest populära metoden är att studera kandidatens bakgrund, arbetsplatser, skäl för uppsägning, rekommendationsbrev. Studien är dessutom inte formell utan noggrann, med personliga möten och samtal med personer som kände den sökande från tidigare gemensamt arbete. Samtidigt avslöjas ibland mycket olämpliga fakta.
Studier av amerikanska chefer på arbetssökande har gett följande resultat:
65 % förvränger informationen om huvudpunkterna i det ifyllda frågeformuläret;
39 % ger en felaktig bild av sin utbildning;
33 % har tidigare angett andra namn;
32 % bor på adresser som inte anges i frågeformuläret;
30 % döljer sina övertygelser och brott;
28 % ger en felaktig bild av sin anställningshistoria;
23 % döljer att de hade allvarliga kränkningar i ledningen fordon i ett tillstånd av alkoholist, drogpåverkan, har ett utgånget körkort etc.;
18 % ger förfalskade uppgifter om socialförsäkringen.
En annan väg - inkludering i frågeformuläret som fylls i av kandidaten, frågor som gör det möjligt att identifiera de viktigaste riskområdena, som kan uppstå i samband med hans anställning.
Det här kan vara följande frågor:
Har du ekonomiska förpliktelser under lån, krediter, lån, IOUs och andra dokument (lista vilka)?
Äger du eller din make egendom: fast (lägenhet, stuga, garage) och lös (bil, yacht)?
Vad gjorde du och hur försörjde du dig under perioden då du inte arbetade?
Har du ett brottsregister eller administrativa påföljder (när, av vilken domstol, för vad, straff)?
Är du med politiskt parti, rörelse (vad)?
Anser du dig själv religiösa rörelser och sekter?
Har du eller dina släktingar arbetat på konkurrerande företag (ange vilka)?
Är du eller dina släktingar grundare av juridiska personer eller offentliga organisationer?
Är du eller var du registrerad på narkologiska eller neuropsykiatriska institutioner?
10. Tycker du om att spendera din fritid med att spela kort, spelmaskiner, på tävlingarna, på kasinot?
11. Hur länge sitter du vid datorn på fritiden?
12. Har du blivit begränsad i dina rättigheter av domstolen?
13. Vem skulle du vilja att ska uteslutas från listan över personer som kan kontaktas för mer information om dig, och varför?
För att öka tillförlitligheten hos svaren på sådana känsliga frågor bör du i frågeformuläret inkludera en fras som anger att författaren frivilligt bekräftar att all information som lämnas är fullständig och sann. Det är obligatoriskt att det finns en fras som anger att han underrättas om sina rättigheter och skyldigheter att skydda personuppgifter och ger sitt samtycke till att verifiera mottagandet av information från tredje part.
Det görs också ett uttalande om att vägran att underteckna dessa två skyldigheter (som även kan lämnas som en separat blankett) uppenbarligen ger anledning att inte anse denna person som kandidat till en ledig tjänst, och felaktig information ligger till grund för uppsägning. Företagets advokat måste med nödvändighet studera dessa blanketter för att de ska följa lagen fullt ut och godkänna dem.
Det finns en situation när den anställde går med på att bli kontrollerad och den tidigare arbetsgivaren vägrar att tillhandahålla information av någon anledning, oftast för att undvika ansvar för det eller inte avslöja de negativa egenskaperna hos den anställde genom överenskommelse med honom. Ett sådant företag måste förstå att det genom att göra det uppenbarligen riskerar sin image och orsakar försiktighet i förhållande till kandidaten. Utvärderarnas fokus bör ligga på nyckelsvar, reaktioner och kritiska faktorer som uppstår under intervjuer och enkäter.
Samtidigt kan formatet på studien vara annorlunda: ett ark och en penna (penna), datorprogram, en affärssituation, en interaktiv telefonenkät, en enkät på sidorna på en webbplats, en intervju med en psykolog, etc. Även en persons reaktion på en kontrollsituation kan ge information till eftertanke. Ett antal företag använder information om tidigare historia (liv) för en anställd, erhållen oberoende, för jämförelse med presentationen av den av den anställde själv. Denna jämförelse hjälper till att förutsäga medarbetarens framtida beteende och minskar anställningsosäkerheten.
Hans tolkning av vissa händelser i hans liv ger en uppfattning om hans värderingar, attityder, överensstämmelse med företagets organisationskultur.
Ett annat effektivt sätt att öka anställningstryggheten är den avslutande intervjun med kandidaten. I de flesta företag behandlas det ganska formellt, eftersom man tror att beslutet redan är fattat och det är nödvändigt att bara klargöra mindre frågor eller komma överens om vissa punkter i anställningsavtalet. Ja, och kandidaten har redan slappnat av, eftersom han är säker på att få tjänsten och är främst inriktad på att tänka på utsikterna för framtida arbete. Det är här det är dags att byta till en konfidentiell ton, etablera psykologisk kontakt, lindra spänning, stelhet, vakenhet och ställa de mest störande frågorna till arbetsgivaren "off the record": motivationen för att han kom till ditt företag; utsikterna för hans arbete i denna position, som han ser; negativa stunder och konfliktsituationer som uppstått på tidigare arbetsplatser; farliga hobbyer och missbruk, svagheter och brister. Dessutom är det nödvändigt att i förväg bestämma de egenskaper hos personalen, vars närvaro vanligtvis inte utgör någon fara, men i förhållande till din kultur kan förstöra lagets stabilitet och äventyra uppnåendet av målen för organisation och fastställa förekomsten av sådana egenskaper hos kandidaten.
Till exempel, för en byråkratisk kultur, kan en arbetares stora kärlek till frihet och upproriskhet bli en riskfaktor. Självständighet och initiativ är inte välkomna.
I en klankultur är själviskhet, oförmåga att kommunicera och arbeta i ett team och en fullständig brist på konformitet absolut oacceptabla. En flegmatisk eller melankolisk person som inte rusar någonstans, aldrig riskerar, aldrig kämpar för någonting kommer att ha en destruktiv effekt på marknadskulturen. Brist på initiativ, bristande intresse för innovation och kreativ flykt, som passar perfekt in i den byråkratiska kulturen, kommer att vara helt oacceptabelt i adhokratin.
Det finns också ett antal gemensamma punkter Saker att tänka på under intervjun:
sökandens inkonsekvens eller osystematiska resonemang och slutsatser;
ovilja att fördjupa sig i någon av de diskuterade frågorna;
en tydlig ovilja att diskutera ett helt etiskt och ofarligt ämne;
konflikt, aggressivitet, ökad emotionalitet, förbittring;
narcissism och envishet i att försvara sin egen åsikt;
en noggrann bedömning av kontraktets innehåll av en kolerisk eller sansad person;
Bristande uppmärksamhet på innehållet i anställningsavtalet
hos en flegmatisk eller melankolisk person; brist på humor och förmåga att fånga den allegoriska innebörden av uttalanden.
4. Det fjärde problemet med att rekrytera personer som matchar företagets kultur kan vara juridisk komplexitet. Att testa och studera en kandidat innebär ett visst dilemma för arbetsgivaren: å ena sidan är det omöjligt att fatta ett beslut om anställning utan att få viktig information om den anställde, dennes förmåga, kunskap, förmåga att arbeta, värderingar, mentala egenskaper etc. .; å andra sidan är dessa tester ibland orsaken till stämningar från kandidaten, som anklagar arbetsgivaren för diskriminering och olagligheten i användningen av resultaten som erhållits i urvalsprocessen.
United States Commission on Employment och de domstolar som reglerar dessa frågor anger ständigt att valet av prov måste struktureras på ett sådant sätt att det överensstämmer med de etablerade urvalsförfarandena och inte skadar ryktet, inte inkräktar på rättigheter och friheter för anställd. Om sökanden är funktionshindrad tillåter den tillämpliga Disability Resolution Act i USA en arbetsgivare att vägra att anställa en sådan person endast om ett psykologiskt test eller en bedömning av den anställde utgör ett direkt hot mot företagets säkerhet, eller det finns en risk för skada, bekräftad av lämpliga slutsatser (medicinska, ekonomiska, etc.), och denna risk kan inte elimineras på något sätt (till exempel utbildning av anställda, mentorskap, etc.).
Medan bakgrundskontroller i allmänhet är rådgivande i USA, gör vissa federala och statliga lagar dem obligatoriska. Till exempel kräver federal lag en grundlig bakgrundskontroll av alla personer som arbetar med barn.
Dessutom har de flesta stater infört sina egna screeningkrav för alla personer som arbetar med barn, äldre eller funktionshindrade. Till exempel, Wisconsin delstatslag kräver bakgrundskontroller och kriminell historia all personal som är ansvarig för vård, säkerhet och säkerhet för barn eller vuxna, och Texas lag för att utföra brottslig bakgrundskontroll av alla anställda eller potentiella anställda i företaget vars uppgifter inkluderar att besöka kundlokaler. Enligt lag måste denna information erhållas från Department of Public Safety eller från en privatdetektiv som rekommenderas av departementet.
Federal lag förhindrar också individer med straffrättsligt ansvar från att vara anställda inom områden relaterade till finansiella transaktioner och värdepapperstransaktioner, och en lag antagen i Oregon förbjuder bankirer eller hypoteksmäklare att anställa som anställda, pappersarbetare som har åtalats för något av de brott som listas av departementet av konsumtion och företagstjänster. Ändringen ålägger alla företag som anställer en anställd för denna position att utföra en brottslig bakgrundskontroll av kandidaten.
Domstolarna beslutar ständigt att finna arbetsgivaren skyldig till sina anställdas misstag, om det konstateras att anställningen genomfördes ouppmärksamt, den anställde inte kontrollerades ordentligt och åtgärder vidtogs inte för att träna, behandla, konsultera honom.
Det finns till och med ett speciellt försäkringsprogram mot stöld, förlust, bedrägeri etc. i förhållande till de anställda som tidigare gjort sig skyldiga till överträdelser, men som anställs av detta företag. I USA är mer än 40 tusen människor försäkrade på detta sätt. För att uppmuntra arbetsgivaren att anställa sådana personer för att ge dem en chans till rättelse, gör han inga betalningar under detta program under de första 6 månaderna, eftersom han är närvarande i det.
I vilket fall som helst, om arbetsgivaren anställer en person, med kännedom om hans insolvens i några frågor, om de brott som har ägt rum, är han skyldig att ta (även för hans skydd i domstol i händelse av en upprepning av en sådan överträdelse) ett antal åtgärder för att rätta till situationen.
Genom att till exempel anlita en förare som tidigare gjort sig skyldig till trafiköverträdelse i onykterhet tar företaget därmed ansvar för eventuella liknande överträdelser i framtiden. Därför, med kunskap om detta faktum, är det nödvändigt att vidta åtgärder som skulle hjälpa föraren att bli av med alkoholberoende och demonstrera seriös attityd företag att hyra (prov, intervjuer, provanställning, garantier, referenser etc.).
Domstolar i 30 amerikanska delstater erkänner och använder aktivt i rättspraxis teorin om ond tro rekrytering, enligt vilka företag och deras chefer hålls ansvariga för sina anställdas handlingar om de vet att dessa anställda utgör ett hot mot samhället, och tar dem till ett arbete där dessa hot kan realiseras.
Företaget är ansvarigt för bedräglig rekrytering om det:
kontrollerade inte kandidaten;
kontrolleras, men ytligt, utan att begära all möjlig information om den anställdes tidigare liv, rekommendationer, egenskaper;
gjorde inte tester, intervjuer och använde inte andra former av bedömning;
inte utnyttjade prövotiden;
5) inte vidtog några åtgärder för att bekämpa den anställdes identifierade brister;
6) lämnade en anställd på jobbet efter att hon fick reda på att han är aggressiv, farlig;
7) fortsatte inte studien av kandidaten, efter att ha upptäckt sådana misstänkta fakta som frekventa byten av bostad och arbetsplats, långa pauser mellan jobb, ett brottsregister, etc.
Felaktiga, orimliga val av prov för att kontrollera en kandidat kan också fungera som skäl för en anställd att gå till domstol med ett klagomål mot företaget.
År 1991 behandlade en domstol i Kalifornien ett anspråk från sökande om positioner i den obeväpnade säkerheten i Target-butikskedjan, som använde, utöver de vanliga integrationstesten, två medicinska tester: Kaliforniens psykologiska test och MMPI-enkäten för att identifiera mentala tester. abnormiteter. Klagandena hävdade att användningen av medicinska tester var olaglig eftersom kalifornisk lag kräver att en arbetsgivare ska bevisa behovet av sådana aggressiva testverktyg. Domstolen biföll yrkandet.
År 2000 använde Rent-A-Center två kliniska test för chefskandidater och betalade sedan 2 miljoner USD i ersättning till dem eftersom kriminaltekniska experter fann att användningen av dessa tester var olämplig för tjänsten. Det finns många problem med användningen av "lögndetektor".
Således är arbetsgivaren å ena sidan skyldig att studera kandidaten mycket noggrant för att inte bli anklagad för ohederlig anställning, och å andra sidan stöter han på sådana juridiska svårigheter att han ibland blir förvirrad vid genomförandet av denna process. . Denna motsägelse förvärras av det faktum att lagstiftningen ger skydd för den anställdes personuppgifter, vilket är nästan omöjligt att inte bryta när man samlar in information om honom. Man bör dock komma ihåg att den anställde som skapar problem nu inte alltid skapar dem tidigare: ibland framkallar positionen riskfyllda steg.
Skydd av personuppgifter om en anställd
Införandet i Ryska federationens arbetslag (Ryska federationens arbetslag) av kapitel 14 "Skydd av personuppgifter om en anställd" ledde till uppkomsten av ett antal problem vid rekryteringen i Ryssland, som västerländska företag har stått inför under en lång tid. Enligt integritetslagar - privaträttens eller integritetens lagar - är information om arbetaren hans personliga egendom, dess insamling och användning måste regleras av tillståndsavtalet. I ett antal länder är regleringen av anställdas personuppgifter en del av lagen om immateriella rättigheter, som också innebär att kontrollera lagligheten av dess förvärv, användning och hantering av riskerna förknippade med dem. Personuppgiftslagar är i kraft i många länder1.
För att göra sin integritetspolicy offentlig publicerar ett antal företag data om den på webbplatser.
Det finns två modeller för utveckling av lagar om personuppgifter: 1) en modell av lagförslag; 2) sektormodell.
Lagförslagets modell integrerar de grundläggande privaträttsliga principerna och kräver strikt efterlevnad av reglerna för insamling, användning och överföring av personuppgifter, oavsett i vilken bransch och verksamhet den används. Denna modell är accepterad i EU. sektormodell karakteristiskt för USA; den reglerar användningen av privat information genom olika regler inom olika sektorer av ekonomin. De strängaste reglerna gäller medicinska uppgifter och regleras av företaget Hälsa Försäkring Bärbarhet och Ansvarighet spela teater (HIPAA). Mindre stränga regler för finansiella institut trädde i kraft 2005. De kräver endast exakt information om hur informationen ska spridas, dvs. begränsad till distribution, inte användning.
En av de viktigaste integritetslagarna är Children's Rights Act, som reglerar insamling av information online från barn.
Brott mot anställdas integritetslagar medför sanktioner - böter (personliga eller företag), förelägganden, disciplinära åtgärder, administrativa åtgärder och till och med straffrättsligt ansvar och fängelse.
I Ryssland, i enlighet med Ryska federationens kod för administrativa brott inom området för arbetsförhållanden, som trädde i kraft den 1 juli 2002, brott mot det förfarande som fastställts i lag för insamling, lagring, användning eller spridning av information om medborgare (personuppgifter) innebär en varning eller utdömande av administrativa böter för medborgare i mängden från tre till fem minimilöner (MRO), för tjänstemän - från fem till tio minimilöner.
Oavsett vilken lagstiftningsmodell eller brottsbekämpande regim som används, är de bästa principerna för hantering av information bl.a. "modell under utveckling ” är meddelande, val, åtkomst, beständighet, säkerhet, informationsöverföring och skydd av rättigheter.
Underrättelse innebär att informera ägarna om vilken information om dem som samlas in, av vem, till vad, hur den kommer att användas, om den kommer att vara tillgänglig för andra organisationer och under vilka förutsättningar.
Val innebär att låta individen fatta egna beslut och ge tillstånd till insamling, användning och spridning av information om sig själv, särskilt information om ras, nationalitet, religion, hälsa, kriminellt liv och sexuell läggning.
Tillgångär möjligheten för människor att se sin egen information i företagets databas, att fråga hur denna information finns och om något behöver korrigeras.
varaktighet betyder insamling, användning och överföring av personlig information i strikt överensstämmelse med meddelandet till ägaren.
säkerhet innebär att skydda information från åtkomst av obehöriga personer.
Överföring av information- säkerställa avtalsmässig och teknisk kontroll över överföringen av information till andra personer.
Brottsbekämpande aspekt ger människor rätten att välja vilket sätt att skydda sina rättigheter enligt lagar och förordningar.
Om information överförs av juridiska personer över nationsgränser eller till tredje part, ska företaget se till att nödvändiga förutsättningar för skydd av den överförda informationen tillhandahålls i detta externa företag.
Vad är den nuvarande situationen med regleringen av personuppgifter i Ryssland? 20
Minimidata som innehåller identifieringsfunktioner finns i identitetshandlingar.
Till exempel, punkt 4 i bestämmelserna om pass för en medborgare i Ryska federationen säger: "Följande information om en medborgares identitet anges i passet: efternamn, förnamn, patronym, kön, födelsedatum och födelseort." För resten (registrering på bostadsorten, registrering och upplösning av äktenskap etc.) görs endast anteckningar. I beskrivningen av formerna för utländska pass för en medborgare i Ryska federationen anges det uttryckligen att insidan av bakstycket är avsett för att placera ägarens personuppgifter: efternamn, förnamn, medborgarskap, födelsedatum och plats födelse, kön 21 .
Så den minsta uppsättningen av personuppgifter som finns i alla typer av identitetshandlingar - pass, födelsebevis, identitetskort, frigivningsintyg, militärkort, certifikat för registrering av en invandrares ansökan om erkännande som flykting, flyktingcertifikat - är ett efternamn, namn, patronym, kön, födelsedatum och födelseort.
Vissa rättsakter hänvisar direkt till personuppgiftsinformation som ibland har en obestämd beskrivning.
Således indikerar den ryska federationens lag "Om handlingar av civilstånd" daterad 15 november 1997 nr 143-F3 att "information som blev känd för en anställd vid civilregistret i samband med statens registrering av civilstånd act är personuppgifter, tillhör kategorin konfidentiell information, har begränsad tillgång och är inte föremål för avslöjande.
Sedan Ryska federationens konstitution (artikel 24.1), samt Ryska federationens lag "Om information ..." indikerar otillåtligheten av att samla in, lagra, använda och sprida information om privatliv, såväl som information som bryter mot personliga hemligheter, familjehemligheter, korrespondensskydd, telefonsamtal, post-, telegrafiska och andra meddelanden från en individ utan dennes samtycke, förutom på grundval av ett domstolsbeslut, samt i samband med det föregående, kan det dras slutsatsen att andra typer av hemligheter (personliga hemligheter, familjer, kommunikationer etc.) kan innehålla information som identifierar en person, och om denna information är dokumenterad, definieras som personuppgifter. Det är därför det är omöjligt att sammanställa den mest specifika listan över sådana uppgifter.
Statliga organ, juridiska personer och individer som, i enlighet med sina befogenheter, äger information om medborgare, tar emot och använder den, är ansvariga i enlighet med Ryska federationens lagstiftning för att bryta mot regimen för att skydda, behandla och använda denna information. Denna allmänna regel, som fastställts i lag, är detaljerad i en mängd olika bestämmelser som reglerar spridningen av information om medborgare.
Dekret från Ryska federationens president "Om åtgärder för att organisera verifieringen av information som lämnats av personer som innehar offentliga befattningar i Ryska federationen i utnämningsordningen och offentliga befattningar i den federala offentliga tjänsten" daterat den 1 juni 1998 nr 641 fastställs att personaltjänsterna för federala statliga organ organiserar verifiering av tillförlitligheten och fullständigheten av information om inkomst och egendom för dessa personer, men endast informera den person för vilken verifieringen utförs om påbörjandet av sådan verifiering mot mottagande. Här ser vi en diskrepans med informationslagen, som som sagt inte tillåter insamling av information om en enskilds privatliv utan dennes samtycke.
När det gäller medborgarnas tillgång till dokumenterad information om dem, fastställer lagen "Om information..." tydligt denna rättighet, liksom rätten att veta vem och för vilka ändamål som använder eller använde denna information. Begränsning av medborgarnas tillgång till information om dem är endast tillåten på de grunder som anges i federala lagar. Nästan varje normativ handling som handlar om informationsresurser som inkluderar personuppgifter duplicerar medborgarnas grundlagssäkrade rätt att få tillgång till dokumenterad information om dem.
Dessutom en tjänstemans olagliga vägran att förse en person med handlingar och material som samlats in på föreskrivet sätt som direkt påverkar dennes rättigheter och friheter, eller förse honom med ofullständig eller avsiktligt falsk information, om dessa handlingar skadar rättigheterna och legitima intressen hos en medborgare, är straffbart.
I art. 140 i den ryska federationens strafflag definierar straff för sådana handlingar med böter på upp till 200 tusen rubel. eller till beloppet av den dömdes lön eller annan inkomst under en period av upp till 18 månader, eller fråntagande av rätten att inneha vissa befattningar eller ägna sig åt viss verksamhet under en period av två till fem år.
Sju effektiva steg för att minska riskerna med att ta
att jobba
Skriv en policy för personalscreening och distribuera det till alla anställda. Se till att policyn följer alla federala lagar. Policyn bör innehålla detaljerade krav för verifiering av anställda för varje befattning, vilket gör det klart för dem att befordran genom leden oundvikligen utlöser mekanismen för ytterligare granskningar.
Tillkännage din policy. Företaget är öppet om sin policy för bakgrundskontroller av kandidater och drogtester. Detta tillkännagivande kommer att avskräcka oönskade kandidater från att söka tjänsten. Genom att utbilda allmänheten om sin policy kommer företaget också att säkra en viss grad av allmänhetens förtroende.
Placera information om kontroller på din webbplats. Förutom att tillkännage granskningspolicyn kommer en anteckning på e6-webbplatsen att avskräcka oönskade kandidater från att söka tjänsten. Andra kandidater som besöker företagets hemsida för anställningsinformation kommer att upptäcka att företaget erbjuder en säker arbetsmiljö, vilket är en fördel.
Avslöja dina avsikter för kandidater. Lagen kräver att företag meddela kandidater om visningar i förväg. Företag bör se till att förklaringar ges till alla sökande innan de fyller i ansökan. Skälen till behovet av verifiering bör anges i förklaringen. En kandidat som har något att dölja kommer sannolikt inte att söka tjänsten.
Använd ett frågeformulär. Betona vikten av att screena anställda genom att ta med alla juridiska frågor om en kandidats bakgrund i frågeformuläret.
Kontrollera tillfälligt anställda. Insistera på att de byråer som anställer bemanningsföretag som du arbetar med utför bakgrundskontroller av dem och får en kopia av kontrollrapporten innan de accepterar ett vikariat. Många byråer som anställer tillfälligt anställda gör inga bakgrundskontroller.
Kontrollera de personer som arbetar under kontraktet. Kräv att leverantörer och oberoende entreprenörer som arbetar med dig granskar alla sina anställda som har tilldelats att arbeta på din webbplats. Bestäm vilka parametrar som behöver kontrolleras och insistera på att leverantören skriftligen bekräftar att varje anställd har kontrollerats.
Skapandet av produktion är alltid förknippat med de människor som arbetar på företaget. Uppgiften för kursarbetet är att beakta de korrekta principerna för organisationen av produktionen, optimala system och procedurer,
RYSKA CIVILKADEMIEN
UNDER RYSKA FEDERATIONENS PRESIDENT
P. A. Stolypin VOLGA ACADEMY OF PUBLIC SERVICE
Avdelningen för personalledning och personalpolitik
KURSARBETE
disciplin: "FUNDAMENTALS OF HR MANAGEMENT"
på ämnet: "Moderna rekryteringsproblem och mekanismen för deras genomförande"
Genomförd av: student på 4:e året av korrespondensutbildning, specialitet 062100
"personaladministration"
Plotnikov D.N.
Kontrollerade:
Inledning……………………………………………………………………………………….….3
1. Källor och rekryteringsproblem………………………………………….5
1.1 Rekryteringsteori………………………………………………………………………….5
1.2.Svårigheter som uppstår vid urvalet…….………………………………………….6
2.Principer för urval och rekrytering………………………………………….…..8
2.1 Koncept för urvals- och rekryteringsstrategier…………..…………………………………8
2.2 Beräknade källor för att förse företaget med personal……….12
3. Problemet 2003…………………………………………………………………...15
4.Planering och budgetering i rekryteringsprocessen...........20
5. ”Omsättning” och rekrytering………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………24
5.1 Rekrytering som en av orsakerna till personalomsättning...24
5.2 Övriga orsaker till personalomsättning …………………………………………...31
5.3.Allmänna sätt att korrigera rekrytering av dålig kvalitet…….……34
Slutsats……………………………………………………………………………….…38
Lista över använd litteratur………………………………………………………..39
INTRODUKTION
Syftet med mitt kursarbete är en detaljerad studie av moderna problem som uppstår i processen för urval, urval och anställning av personal till ett företag.
Skapandet av produktion är alltid förknippat med de människor som arbetar på företaget. Uppgiften för kursarbetet är att överväga de korrekta principerna för att organisera produktionen, optimala system och procedurer inbäddade i nya metoder för ledning, urval och anställning av personal, som redan är beroende av specifika personer, på deras kunskap, kompetens, kvalifikationer, disciplin, motivation osv.
I de flesta företag är personalavdelningar eller personalledning mer vana vid att planera antalet anställda i företaget. Deras huvudsakliga uppgift är att se till att företaget har så många anställda som det borde vara enligt bemanningstabellen.
Men idag är det viktigt för personalavdelningarna att uppnå mer än att bara tillsätta vakanser i tid för att hålla produktionen på rätt nivå. Personalledningssystemet bör planeras på ett sådant sätt att man uppnår en konstant ökning av personalen i företaget för de personer som har goda kunskaper, kvalifikationer, fysiska data och säkerställer att det finns fler och fler sådana arbetare i varje division.
Som ett resultat kan en samordnad personalpolicy utvecklas, inklusive system för rekrytering, utbildning, förbättring och ersättning av personal, samt en policy för relationer mellan förvaltningen och den anställde.
Även om en organisation kan attrahera nya medarbetare finns det många svårigheter att hitta rätt person till rätt jobb. Vissa tror att de omedelbart kan uppskatta andra. I själva verket är detta en sorts hackad förutfattad mening. Andra ägnar inte tillräckligt med tid åt denna svåra uppgift eller förlitar sig på en informationskälla, vanligtvis en intervju.
Effektivt urval börjar med en korrekt arbetsbeskrivning, d.v.s. med en analys av arbetet i en viss position. Därefter upprättas en arbetsbeskrivning, utifrån vilken kraven på kandidater formuleras.
En av milstolparär reklamarbete, d.v.s. rekrytera en kandidat. Intervjun behåller fortfarande sin popularitet som en av de viktigaste delarna i rekryteringsprocessen. Under intervjun kan du lära känna kandidaten bättre, d.v.s. lära sig sina personliga egenskaper, beteenden. Baserat på den insamlade informationen fattas redan ett beslut om valet av en potentiell anställd, men även den fulla närvaron av urvalselement ger inte korrekt information om den person som anställs, allt detta kommer att diskuteras i min terminsuppsats.
1. REKRYTERINGSKÄLLOR OCH PROBLEM
1. Anställningsteori
Huvuduppgiften vid anställning av personal är att möta efterfrågan på arbetstagare i kvalitativa och kvantitativa termer. Samtidigt bör frågan besvaras: "Var och när kommer det att krävas arbetstagare?"
Skilj mellan begreppen "rekrytering" och "anställa personal". Rekrytering - massrekrytering av personal i vilken organisation som helst. Rekrytering innebär ett systematiskt tillvägagångssätt för genomförandet av flera steg som genomförs som en del av rekryteringsprocessen. Denna process inkluderar:
1. allmän analys behov (nuvarande och framtida) hos personalen;
2. formulering av krav på personal - exakt definition vem organisationen behöver genom att analysera jobbet (jobb, position), utarbeta en beskrivning av detta jobb, samt fastställa villkoren för rekrytering;
3. Identifiering av de huvudsakliga inkomstkällorna för kandidater.
4. val av metoder för bedömning och urval av personal.
Rekrytering är en serie aktiviteter som syftar till att attrahera kandidater med de egenskaper som krävs för att uppnå de mål som organisationen ställt upp. Detta är en uppsättning organisatoriska åtgärder, inklusive alla stadier av rekrytering, samt bedömning, urval av personal och rekrytering av anställda. Vissa personer inom området personalledning överväger denna process fram till slutet av introduktionsstadiet, dvs. fram till det ögonblick då nya medarbetare organiskt passar in i en specifik arbetsstyrka och organisationen som helhet.
När en organisation behöver anställa nya medarbetare uppstår två frågor: var ska man leta efter potentiella medarbetare och hur ska man meddela framtida anställda om lediga jobb? Dessa frågor kommer att diskuteras nedan.
1.2. Svårigheter i urvalet
I Ryska federationen är följande sysselsättningskällor mest utbredda: personer som av misstag kommer in och söker arbete; tidningsannonser; gymnasieskolor, högskolor, tekniska skolor; yrkesskolor, högre utbildningsanstalter, arbetsförmedlingar; privata rekryteringsföretag, radio- och tv-annonser, fackliga organisationer m.m.
Särskilda myndigheter finns för att tillgodose en organisations behov av tillfälliga anställningar. En inhyrd arbetstagare som har den kompetens som krävs för tjänsten kan utföra särskilda uppdrag.
Fördelen med att använda tillfälligt anställda är att organisationen inte behöver betala dem bonusar, utbilda dem, ge ersättning och ta hand om efterföljande befordran. En tillfälligt anställd kan antingen anställas eller sparkas när som helst, beroende på kraven på jobbet de utför. Nackdelen med tillfälligt anställda är att de vanligtvis inte känner till detaljerna i organisationens arbete, vilket stör den effektiva driften av organisationen.
När du anställer under intervjuprocessen måste HR-proffs hantera ett antal av följande problem.
Den första av dem är relaterad till behovet av att skydda organisationen från påverkan av kriminaliseringsprocesser, som har spridit sig under det senaste decenniet i Rysslands sociala och ekonomiska liv. Lösningen av denna fråga är desto viktigare för organisationen, ju mer konfidentiell informationen är för att säkerställa en effektiv drift av organisationen. Ett annat problem i personaltjänsternas arbete är för närvarande förknippat med att bedöma inverkan på nyanställda arbetstagares professionalism, deras levnadsvillkor och verksamhet under den kritiska perioden 1992-1998.
Det är känt att det var under denna period - med ett kraftigt avbrott i de ekonomiska förbindelserna i Ryssland, en förändring i dess politiska status och statliga ideologiska attityder - som många ganska professionella specialister tvingades ändra profilen för sin verksamhet för att få nödvändiga försörjningsmedel. Återgången till den tidigare verksamhetssfären för dem som inte kunde anpassa sig till nya förhållanden är en ganska komplicerad process, eftersom en del av färdigheterna och yrkeskunskaperna gick förlorade under denna period. Som ett resultat kan både den intervjuade kandidaten och personalavdelningen ha allvarliga tvivel om möjligheten att helt återställa sin förlorade professionalism.
Den största svårigheten är valet när man anställer toppmedarbetare - cheferna för organisationen, deras suppleanter, chefer för vissa delar av organisationens verksamhet. Uppenbarligen är den paradoxala uppfattningen att ju högre position den sökande måste ha och ju högre ansvar han måste bära, desto färre personer kan utföra detta arbete. Den främsta anledningen till detta är låg nivå professionalism av personalarbete som är inneboende i chefer på olika nivåer (vi noterar att paradoxen är att ju högre nivå chefen är, desto mer föredrar han att styras av sin egen åsikt och desto mindre litar han på det vetenskapliga professionella urvalet och valet av lämpliga specialister).
En annan orsak till de betydande bristerna i urvalet och urvalet av ledande personal är önskan att först och främst välja anställda som är lojala mot den person som är engagerad i detta urval.
En sådan önskan är ganska förståelig, inte bara med tanke på de förhållanden under vilka en modern ledare måste arbeta, utan också egenskaperna i bildandet av hans karriär.
2.PRINCIPER FÖR URVAL OCH REKRYTERING AV PERSONAL
Rekrytering är en komplex procedur (process) för att attrahera personal till lediga tjänster, som involverar sökandet efter rätt kandidater, fastställande av deras lämplighet (eller olämplighet) genom ett urvalssystem, ingående av ett kontrakt eller fatta beslut om att avslå.
2.1 Koncept för urvals- och rekryteringsstrategier
Konceptet med urval och anställning bör fokuseras på det faktum att nyckeln till att uppnå målen och vidareutvecklingen av företaget är dess snabba tillhandahållande av kvalificerad personal. För att genomföra denna inriktning planeras följande riktningar:
1. Fastställande, i enlighet med företagets utvecklingsstrategi, av det kvantitativa behovet av personal. Ur tidssynpunkt tar de hänsyn till nuvarande och långsiktiga behov, och skiljer också mellan bruttobehovet, eller det totala antalet anställda som krävs för att säkerställa företagets verksamhet, och nettobehovet, som kännetecknar diskrepansen mellan tillgången på personal och bruttobehovet av den. Nettobehov - kan vara positivt respektive negativt.
Ett positivt nettobehov av personal kan visa sig som ett behov av att tillsätta vakanta tjänster eller som ett nytt behov av att tillsätta nyskapade jobb.
I enlighet med detta, med hänsyn till det aktuella ögonblickets krav och det långsiktiga perspektivet, bestämmer företaget behovet av personal för:
Ersättare för pensionärsarbetare
Tillträde av nya befattningar
Att kombinera arbete och yrkesutbildning på ett ungdomsföretag.
2. Utveckling av en kravprofil för en framtida anställd baserat på en analys av ett ledigt jobb och dess beskrivning, med beaktande av följande urvalskriterier (med tiden kan de ändras i en eller flera befattningar, vilket bör återspeglas i ytterligare urvalsförfarande):
-professionella kriterier (utbildning och erfarenhet)
-fysiska kriterier ( fysisk natur kandidat)
-psykiska kriterier (koncentrationsförmåga, tillförlitlighet)
- sociopsykologiska kriterier (ange kraven för
"interpersonellt beteende" och social interaktion på arbetsplatsen och i familjen)
Kravprofilerna för jobbkandidater och genomförandet av gemensamt arbete och utbildning bör inte vara desamma.
3. Antalet anställda beräknas för att säkerställa långsiktig prestation strategiska mål företag. ”Brist på personal äventyrar fullgörandet av uppgifterna, ett överflöd av det orsakar onödiga kostnader och äventyrar därmed själva företagets existens.
4. Bildande av "blandat" urval och anställningsfilosofier för var och en av de lediga tjänsterna, med hänsyn till följande:
1. Anställa för att matcha eller leta efter "nytt blod". Före anställningen bestämmer varje arbetsgivare vad som är viktigare för honom i en ny anställd: så att han utgör någon "kardinal mångfald" i ett redan fungerande team eller helt enkelt "passar" väl in i det, samtidigt som han inte förstör de gamla, traditionella riktningarna.
2. "Nuvarande jobb eller långvarig karriär" - filosofin fokuserar på tillfälliga krav på arbete eller på den anställdes potentiella anpassningsförmåga till förändringar i organisationen, hans professionella flexibilitet.
3. Det förberedda eller förberedda dilemmat kan bli föremål för mångsidig analys. Ur ekonomisk synvinkel - för att minska kostnaderna för utbildning - är det motiverat att anställa dem som redan är utbildade. Emellertid tar arbetsgivare ofta bort detta krav och, med ledning av andra, inkluderar outbildade eller utbildade arbetare i nyrekryteringen. Det första skälet är det
"Det är lättare att lära sig simma än att lära sig om." Den andra förklaras av arbetsgivarnas misstanke om att utbilda personal "någonstans utanför företaget", som enligt många av dem inte utgör anställda
"förmågor för förändring" som krävs av organisationen.
5. Identifiering av företagets intresseområde på arbetsmarknaden, valet mellan externa och interna källor för urval av kandidater,
"väga" fördelar och nackdelar med sina anställda som har lusten, möjligheten (eller behöver fylla en ledig tjänst som har dykt upp
(intern källa), och sökande med relevant utbildning och yrkeskunskaper, men anställda i andra företag; tillfälligt arbetslös eller i status som akademiker läroanstalter olika rang (extern källa).
6. Upprättande av en lista över sökande till lediga tjänster, eller en preliminär urvalspopulation (rekrytering).
7. Genomföra ett urvalsförfarande inriktat på att identifiera de mest lämpliga kandidaterna.
1. Urvalet görs i enlighet med kravprofilen för kandidaten och med hänsyn, tillsammans med professionella, hans personliga och individuella egenskaper och förmågor;
2. Urvalet görs i enlighet med principerna.
3. Urvalsmetoderna måste vara ekonomiskt motiverade, juridiskt tillåtna, etiskt verifierade och tillämpas i enlighet med statusen för den lediga tjänsten och beroende på hierarkin och målen för urvalsstadiet:
1. Brett urval innebär den primära "grova" "screeningen" av kandidater och involverar användning av mindre ekonomiska och arbetsintensiva metoder, inklusive kontaktlös kommunikation genom analys av ett strukturerat CV eller ett kort samtal - en intervju.
2. Snävt urval syftar till att identifiera kandidater som bäst passar lämplighetsprofilen och involverar användning av kombinationer av de mest giltiga, tillförlitliga och objektiva metoderna.
3. För att genomföra ett brett urval kan mindre kvalificerade anställda vid avdelningar med lediga tjänster och personalledningstjänster vara involverade; ett snävt urval bör involvera yrkesverksamma som är anställda på företaget, eller konsulter inbjudna "från utsidan", från utvärderings- och liknande centra;
8. Diskussion om resultatet av urvalet genomförs av kommissionen, som, beroende på statusen för den lediga tjänsten, inkluderar:
(eller representant) för avdelningen med den lediga tjänsten, ordföranden för Labour Collective Council, chefen för personalförvaltningstjänsten, andra representanter enligt företagets sysselsättningsprogram. Kommissionens huvuduppgifter är att avgöra om kandidaten uppfyller profilen för kraven för den lediga tjänsten, för vilken nivån "nuvarande bästa anställd" i slutändan kan accepteras; vilken potential har kandidaten, hans största styrkor och svagheter och i vilken utsträckning det är möjligt att eliminera svagheter med hjälp av efterföljande riktad träning; med vilken av kandidaterna ett anställningsavtal kommer att ingås, vilka av de utvalda kandidaterna kan läggas in i databanken som en "reservpotential".
9. Ingående av arbetsrelationer med antagna kandidater, undertecknande av bilaterala kontrakt, fastställande, vid behov, av en provanställning, vars syfte är att hjälpa den nyanställde att snabbare anpassa sig till arbetsprocess och personalen, samråd och kontroll av den utsedda mentorn.
10. Effektiviteten av urval och rekrytering bestäms till stor del av nivån på social utbildning, erfarenhet och professionalism i beteendet hos alla deltagare i detta företag: personalledningstjänster, experter från funktionella avdelningar, testledare, intervjuare, rekryterare och andra inblandade arbetare .
Målet som organisationen eftersträvar med att attrahera personal - att få så många potentiellt lämpliga kandidater som möjligt - kräver ett visst förtydligande för vidare analys: målet är inte att få ett X-antal av eventuella ansökningar, utan ett "siktat urval" av deras ev. siffra. Inlämnandet av en ansökan är ett förslag från arbetskraften om att genomföra förhandlingar, som skickas till organisationen antingen för att acceptera sökanden som medlem i arbetskollektivet (extern ansökan), eller för att ändra sin position inom den redan befintlig organisation (intern tillämpning). Var och en av ansökningstyperna är en reaktion från kandidater på de bemanningsstrategier som implementerats av företaget, på vars egenskaper innehållet och förloppet av kampanjen för dess urval och rekrytering beror på.
2.2 Förväntade källor för att förse företaget med personal
Interna täckning av personalbehovet kan genomföras (Fig. 1) utan förflyttning av anställda och genom deras förflyttning.
I det första fallet är ingen ytterligare arbetskraft inblandad, problemet löses genom att intensifiera arbetsinsatserna för de redan anställda, så här talar vi inte om urval. Befattningsöverlåtelser är redan en form av intern anställning, vilket i framtiden innebär att antingen "rädda" den lediga arbetsplatsen eller fylla den utifrån.
Extern bemanning kan i sin tur ske under
företagets "ganska passiva" och "ganska aktivt" beteende. I den passiva formen används nästan aldrig rekryteringsaktiviteter. Enterprise eller återgår till tillgänglig information om jobb sökare, ansökningar som skickas på personligt initiativ av sökande, eller anlitar andra institutioners tjänster (arbetsutbyten). Med hög arbetslöshet, obetydliga och icke akuta behov är ett sådant beteende mer motiverat än ett aktivt inträde på arbetsmarknaden. Med sådana former av trygghet som personaluthyrning och arbetsavtal (det ”levererande” företaget åtar sig att delvis utföra uppdraget - städning av lokalen eller byggnadsarbeten - permanent eller under en viss tid genom att attrahera egna anställda) ansvaret för urvals- och rekryteringsprocessen överförs "på andra".
Med aktiva åtgärder kommer ett företag ut på arbetsmarknaden i en spänd situation på den, ett akut behov eller stort behov av personal. Utformningen av annonser för rekrytering och val av annonsmedium beror på mål och typ av attraktion.
Genomförandet av strategier för att förse ett företag med personal innebär en djupare kunskap om egenskaperna hos de viktigaste källorna som ackumulerar kandidater för att fylla vakanser. Vikten av denna faktor ligger i det faktum att "företagets intresseområden" kännetecknas av en uppsättning egenskaper som sedan avsevärt kan påverka företagets prestanda och därför kräver ett balanserat tillvägagångssätt.
|Bestämmelse |
| personal | |
| Intercompany beläggning | | | Off-brand täckning | |
| behöver | | behöver |
Utan rörelse med rörelse mer passiv mer aktiv personal genom: personal på grund av attraktion attraktion genom: rörelse: genom:
- volymökning - på internt företag - personligt initiativ
- jobbannonser; Arbetar; uttalanden; sökande;
- utvidgning av arbetstagaren - till förslaget i guiden - - till kandidaternas akter; -annonsering genom samarbetstid; förälder; smeknamn på företaget;
- semesterskift; -riktad -bedömning av arbetssökande; - rekrytering i skolor; personalutveckling - stöd till administrationen;
-annonsering via post eller
- professionell utveckling - (yrkesutbildning - tillfälligt arbete; på tjänsterna för tillkännagivanden av fikation av arbetare. chenie, omskolning, - arbetsavtal - konsulter om jobbbyten). (leasing). personal;
Ris. 1 Strategier för att förse företaget med personal.
3. PROBLEM 2003
Varje HR-chef kan dejta "2003 års problem" på sitt sätt, beroende på vilket marknadssegment som han oftast måste interagera med. Med utgångspunkt i år 2003, eftersom det var under detta år som det beskrivna fenomenet blev så utbrett att det var vettigt att tala om det som ett problem. Det var 2003 som ett stort antal företag i Moskva började uppleva svårigheter med att rekrytera personal på medelnivå. Dessa svårigheter visar sig både i en minskning av responsen på lediga tjänster och i en minskning av den period under vilken intressanta kandidater fortsätter att vänta på arbetsgivarnas beslut. Vad händer?
Krisen 1998 bildade en ny startpunkt i Ryssland – ”efter krisen”. I augusti 1998 började en snabb "krympning" av marknaden, antalet arbetsgivare sjönk kraftigt, och följaktligen släpptes ett stort antal specialister, som plötsligt visade sig vara outtagna. Och processen att bilda personalmarknaden började nästan på nytt.
Vad kännetecknade detta inledande period"? Först och främst ett stort antal personer som söker "jobb". Det vill säga att det huvudsakliga intresset för de sökande var just det faktum att anställning, vare sig det är i ett bra eller dåligt företag, det är inte så viktigt, bara att inte vara arbetslös. Ett stort antal människor ändrade sedan plötsligt omfattningen av sina aktiviteter, status etc. För det mesta var de sökande redo att omskola sig, att bemästra nya typer av aktiviteter, eftersom samtalet i huvudsak handlade om överlevnad.
Ett annat drag på den tiden var överskottet av arbetare och bristen på jobb. Arbetsgivaren, som höll sig flytande 1999, hade möjlighet att välja bland en mängd olika kandidater (förutom när det gällde unika specialister). I kombination med ovanstående punkt gjorde detta att företagen i mycket stor utsträckning kunde diktera sina villkor till sökande.
Vi kan säga att sökandemarknaden 1999 representerades av två ojämlika grupper:
a) högt kvalificerade specialister (minoritet)
b) annat (de flesta)
Den största skillnaden mellan dessa kategorier var det värde de representerade för arbetsgivaren. Det vill säga, för den andra kategorin var principen "vi har inte oumbärliga sådana" i full kraft, medan med den första kategorin var alla möjliga förhandlingar, eftergifter etc. möjliga.
Men den ekonomiska utvecklingen stod inte stilla, landet kom gradvis ur krisen, och i slutet av 2001 började de prata om tillvägagångssättet för lönenivån före krisen etc. 2002 meddelade många HR-specialister att lönen nivån hade återgått till nivån före krisen. Kärnan i problemet uttömdes dock inte av den monetära frågan.
Är det möjligt att säga att efter att ha nått ”1998 års linje” har personalmarknaden återigen hamnat på samma plats som den var för fem år sedan? Självklart inte. Och om krisen kraftigt bromsade de kvantitativa indikatorerna för tillväxt, så fortsatte marknaden att utvecklas kraftfullt när det gäller kvalitet. Krisens hårda förhållanden var ett bra test av företagsledningssystem och hårdnande för professionella chefer.
Den allmänna ekonomiska återhämtningen har fått arbetsmarknaden att förändra balansen mellan utbud och efterfrågan på jobb. Jämfört med tider efter krisen ser situationen idag precis tvärtom ut – idag börjar efterfrågan på arbetare överlappa utbudet från deras sida. Arbetsmarknaden blir mer differentierad – utöver de kategorier som beskrivs
"högt kvalificerade specialister" och "andra" kategorin "kvalificerade specialister" utvecklas kraftfullt, vars erfarenhet och kompetens inte är lika unik som "högt kvalificerade specialister", men samtidigt är de ganska höga.
Överdriven efterfrågan på kvalificerade specialister skapar en situation där varje sådan kandidat överväger 2-3 förslag av lika intresse och har ytterligare ett eller två "reservalternativ" med sämre villkor. Och det betyder att arbetsgivaren mycket väl inte kan få den kandidat till vars fördel han gjorde sitt val.
De verkliga problemen med rekrytering börjar i de företag vars grunder för personalpolitiken lades på 90-talet "en gång för alla". Det är i dessa företag som märkliga saker börjar hända, enligt deras ledare: mer och mer pengar avsätts för rekrytering, antalet rekryteringsföretag som är involverade i arbetet ökar och "stängningstakten" sjunker. Det är dags att misstänka din egen personalavdelning för sabotage eller förlust av kvalifikationer! Men denna situation har ingenting att göra med en rekryterares kvalifikationer. Och det beror på att för 90-talets personalpolitik var den senaste frågan frågan om feedback från marknaden och "personal", eftersom det finns få jobb, men det är många som vill. Men marknaden har förändrats dramatiskt, och företag som inte har finjusterat sina respons märkte inte detta. Och utan att märka det går de vilse i gissningar - vad händer, vart sladdar vi?
Här är en lista över de "rakes" som slår mer och mer varje dag idag:
1. underskattad vakans
2. obalans mellan motivationsscheman
3. nedskärningar av sociala garantier
Låt oss överväga var och en av dem.
Det finns det genomsnittliga marknadsvärdet för en specialist och det finns pengarna som företaget är redo att erbjuda specialisten. Om de villkor som erbjuds är sämre än de som erbjuds av andra, kommer nivån på de mottagna specialisterna att vara lägre, eftersom förslaget kommer att betraktas som "på resterande basis" och endast de som helt enkelt inte togs till andra platser kommer att komma. Det finns också problemet med konkurrens mellan sektorer. Det finns smala specialister, knutna till deras marknad, till exempel kommer en arbetsledare från en byggarbetsplats inte att gå någonstans. Det vill säga att du behöver betala arbetsledaren ungefär lika mycket som de betalar i genomsnitt på byggmarknaden. Men det finns specialister som inte är strikt bundna till marknaden - finansiärer,
"säljare", marknadsförare, etc. Och om ett företag är redo att ta hänsyn till personer utan erfarenhet på just denna marknad, måste det erbjuda konkurrenskraftiga villkor inte bara för sin bransch utan även för marknaden för dessa specialister som helhet.
Underskattningen av lediga tjänster är dock inte huvudproblemet idag, eftersom information om kostnaderna för en specialist samlas in ganska enkelt, och efter att ha börjat arbeta med en underskattad ledig tjänst kommer en rekryterare förr eller senare att komma till slutsatsen att det är små utsikter för kandidater.
Den totala inkomsten för en specialist bestäms inte alltid enbart av lönen.
Ofta läggs till det några ytterligare betalningar knutet till exempelvis företagets inkomst. För försäljningschefer är det ofta räntebetalningarna från transaktioner som ligger till grund för deras inkomst. Och huvudproblemet på detta område är företagets försök att införa ett system för materiell motivation istället för ett system för att spara pengar på lönefonden. Det vill säga att till exempel "säljare" förs över till en "naken" lön, eller åtminstone en bar procentsats. Och i redovisningen, tvärtom, införs ett bonussystem, och lönen för en revisor beror på företagets framgång under det aktuella kvartalet.
Och om en rimlig balans bryts, då kan du berätta för kandidaten hur mycket du vill att försäljningschefen ska tjäna på sin egen aktivitet, eller att ditt företags framgång är framgången för var och en av dess anställda. Kandidaten ser med egna ögon att han här kommer att få mindre än vad som faktiskt erbjuds någon annanstans. Och han kommer att åka dit.
Hur konstigt det än låter så är det inte låga löner som är arbetsmarknadens huvudproblem idag. Arbetsgivare står inför problemet
2003" och försöker lösa det genom att öka lönen för en specialist, de upptäcker en konstig sak - ett förslag mer pengar hjälper inte alltid! Eftersom marknaden redan är mättad med konkurrenskraftiga löneerbjudanden är dagens arbetssökande mycket mer lyhörd för det som kallas det sociala paketet.
Detta koncept inkluderar både alla möjliga "borgerliga saker" som västerländska företag gradvis vänjer Ryssland vid (frivillig sjukförsäkring, betalning för mat, språkkurser, idrottsavdelningar, etc.), såväl som ganska blygsamma garantier från arbetslagstiftningen, som verkar vara obligatoriskt för verkställighet: semester, sjukskrivning, standardiserad arbetsdag. Och om den första, även om den har upphört att vara utländska företags privilegium, fortfarande uppfattas som någon form av överdrivet goda (saker är mycket trevliga, men deras frånvaro kan tolereras), så håller implementeringen av TC i dag på att bli en av förutsättningarna för framgångsrik interaktion med både kandidater och redan anställda medarbetare. Faktum är att en fras som "de kommer till oss för att arbeta, inte för att bli sjuka eller åka på semester" idag kan bara orsaka förvåning hos en kandidat.
En annan del av det sociomotiverande systemet är storleken på den lagliga delen av inkomsten. På snabb utveckling kredit- och försäkringstjänsters värde
Den "officiella" lönen kan bli (och håller på att bli!) en av de viktigaste faktorerna när man fattar ett beslut till förmån för ett visst företag.
4. PLANERING OCH BUDGETERING I REKRYTERINGSPROCESSEN
Rekryteringsprocessen är en av de mest problematiska och samtidigt en av de mest nödvändiga processerna i varje organisations liv. En viktig uppgift för en personalchef eller chef är att optimera dessa processer, göra dem så effektiva och billiga som möjligt utan att tappa kvalitet.
Ett sätt att uppnå detta mål är planering och budgetering.
Planeringen är inte begränsad till att upprätta en personalplan med förutbestämda datum för vilka vissa vakanser ska vara tillsatta.
Det innebär en djupare analys av verkliga personalbehov.
Ofta ny position skapa helt enkelt för att de har råd. I själva verket är det nödvändigt att gå från ransonering av arbetskraft, analys av arbetskostnader och effektiviteten i användningen av arbetstid. Det här är komplexa processer, men bara de låter dig avgöra om denna position verkligen behövs och vid vilken tidpunkt den verkligen ska fyllas. Efter att vi är övertygade om att den här arbetsplatsen verkligen behövs har vi bestämt villkoren, vi kan göra upp en personalplan. Personalplanen låter dig beskriva de optimala, verkliga och högsta tillåtna villkoren för att stänga en viss ledig tjänst, samt jämföra arbetsbelastningen för rekrytering vid olika tidpunkter. Du kan till exempel planera rekryteringen på ett sådant sätt att du inte behöver "tillsätta" fem lediga tjänster samtidigt.
Det finns en personalplan. Till exempel per kvartal. När ska man börja rekrytera? En vecka, en månad, en kvart innan optimal tid? Det finns faktiskt inget klart svar på denna fråga. Mycket beror på vilken typ av jobb du pratar om. Det specifika med valet av chefer och sällsynta specialister är att förhandlingarna med dem är mycket långa, båda sidor kontrollerar varandra upprepade gånger innan de ger ett positivt svar. Båda sidor är redo att vänta. Därför, om planen är att fylla den lediga tjänsten som en finansdirektör, kan du börja rekrytera 3 månader i förväg. Om du behöver en vanlig sekreterare eller säljare, bör du inte påbörja sökningen tidigare än en månad i förväg: för sådana lediga tjänster fattas beslut snabbt och parterna väntar vanligtvis inte mer än två veckor. Det finns mellanliggande alternativ.
Naturligtvis är det nödvändigt att ta hänsyn till hur sällsynta specialister av denna kvalifikation är och hur attraktiva de erbjudna villkoren är. Ju mer sällsynt företaget söker efter en specialist och ju mindre attraktiva villkoren är, desto större är sannolikheten för en stor tidsinvestering. Därför bör processen att planera tidpunkten för starten av urvalet föregås av en studie av arbetsmarknaden, lönenivåer och efterfrågan på specialister av olika kategorier.
Utifrån märks det mycket att rekryteringsprocessen mycket sällan är välplanerad. typisk fras HR-chef eller chef: "Vi behövde honom igår." Jag skulle vilja ställa en motfråga: "Var var du?" Troligtvis är denna situation resultatet av antingen frånvaron av ett planeringssystem i allmänhet eller ett felaktigt beslutssystem. En annan intressant och tyvärr väldigt typisk situation är att processen att hitta en specialist för en ledig tjänst som inte på något sätt är på högsta nivå drar ut på tiden i många månader. Ett exempel när en assistent till chefen för ett företag söktes i mer än sex månader och mer än 100 kandidater sågs. Om de klarade sig utan specialist så länge kanske det inte fanns något egentligt behov.
Planeringen bör inkludera inte bara tidpunkten utan också metoderna för personalsökning. Ju mer tid att söka, desto attraktivare villkor och ju gynnsammare marknadssituation för arbetsgivaren, desto fler alternativ.
Därför kommer företaget att få mindre rekryteringskostnader.
Här är bara skärningspunkten mellan planering och budgetering vid rekrytering. Dessa två processer kan inte separeras. Ju mer välplanerat, desto större möjlighet att variera sökmetoderna och följaktligen att använda lågkostnadsteknologier.
Budgeten för rekrytering måste nödvändigtvis ta hänsyn till hur sällsynt denna specialist är, om det är svårt att hitta honom. Det finns vakanser som främst bör tillsättas med hjälp av rekryteringsföretag. Här kan besparingar leda till efterföljande förluster på grund av dålig kvalitet eller för tidigt urval. Det handlar om det "brinnande" sökandet efter toppchefer, sällsynta specialister. Om du har tid (2-3 månader, inte mindre), kan du försöka söka efter rekommendationer, via Internet och andra kostnadsfria metoder. I det här fallet kommer oplanerade budgetbesparingar att ske, vilket kommer att möjliggöra mer fri disposition av medel i framtiden.
Ofta finns det en märklig situation: en budget planeras för varje ledig tjänst, men inte för hela kvartalet. Detta leder till betydande problem: HR-chefen har inte flexibiliteten och förmågan att
"överföra pengar. Det rekommenderas att omfördela budgeten, stänga enkla lediga tjänster på egen hand och spara pengar för högkvalitativ sökning efter personer för viktiga positioner. Detta löser märkligt nog problemet. I framtiden fortsätter budgeteringen utan större problem.
Intressant nog finns det företag som inte alls planerar budgeten för rekrytering. Chefen säger: "Jag betalar lön till personalavdelningen, låt dem leta efter det." Det är inte sant. En specialist kan inte ersätta flera olika organisationer med tillräckligt stor informations- och reklamkapacitet. Därför måste det finnas en budget, men den måste ha en motivering för sökandet efter specialister, med hänsyn till specifika detaljer.
Det är intressant att bedöma krisens och situationen efter krisen på planerings- och budgetprocesser. Visst har företagen blivit mer ekonomiska, de lägger inte pengar på att rekrytera så lätt, men det behövs planering och budgetering. Före krisen anförtrodde många företag praktiskt taget rekryteringsarbetet åt rekryteringsbyråer, så det fanns inget särskilt behov av planering: byråerna arbetade ganska snabbt och budgeteringen var summan av rekryteringsarvoden för alla lediga tjänster. Nu har nästan ingen råd med detta, så du måste lära dig planering och budgetering. Det finns en uppfattning om att dessa processer inte ligger inom personalchefens kompetens, att det är för komplicerat och inte ger önskad effekt. Denna åsikt är i minoritet. De flesta HR-chefer och chefer tycker annorlunda. För alla är detta en välsignelse. Företaget får en specialist i tid utan att lägga extra pengar på det, HR-chefen eller chefen slipper tidsbesvär, rekryterare slipper frestelsen att offra kvalitet för att hålla deadlines. I slutändan sparar alla energi, pengar och i slutändan tid, eftersom kvaliteten sällan förblir bra i all hast.
5. OMSÄTTNING OCH REKRYTERING
Hög personalomsättning ett stort problem för organisationen. Vanligtvis finns det ingen "viktigaste" anledning som orsakade en sådan situation, det finns ett helt komplex av faktorer. Var och en av dessa faktorer kan dock övervägas separat. Detta kapitel undersöker rotationens beroende av kvaliteten på urvalet av nya medarbetare.
Låt oss förtydliga direkt - på tal om dåligt urval som skäl för ökad personalrotation, menar vi inte uteslutande dåligt arbete av en rekryterare, eller en anställd som utför dessa funktioner.
Detta är bara en av de möjliga orsakerna, och samtidigt inte ens den viktigaste, eftersom beslutet att anställa en ny medarbetare i alla fall tas i flera steg och det slutliga beslutet inte längre beror på ”väljare”, men på linjechefer på olika nivåer (beroende på organisationens struktur).
I detta kapitel behandlas personalomsättningen i samband med både den övergripande rekryteringsstrategin som verkar i organisationen och med specifika taktiska drag i urvalet för olika nivåer organisationer.
5.1 Rekrytering som en av orsakerna till personalomsättning
Vilka problem med interaktion med anställda i organisationen leder till slutsatsen att det är urvalet av personal som är en av de allvarliga orsakerna till den ökade rotationen av personal i organisationen? Vad får dig att tvivla på kvaliteten på urvalet, känna igen det som dålig kvalitet?
De viktigaste tecknen här är:
5.1.1 Ett betydande antal anställdas avgång under den första månaden av deras arbete i företaget.
Detta avser både uppsägning på initiativ av organisationen, och på initiativ av de nyanställda själva.
Exempel. Inom en månad anställdes sex nya medarbetare på olika avdelningar i organisationen. Två veckor senare lämnade en av dem och en vecka senare fick den andra sparken. På en månad återstod alltså fyra nya medarbetare av sex. "Avgång" var 33,3%. Med tanke på att det alltid finns en plats för slumpen, för att inte dra förhastade slutsatser, är det vettigt att jämföra uppgifterna för denna månad med uppgifter om nyanställda för andra månader (denna information kan erhållas från en specialist som hanterar registrering och redovisning av inhyrda och uppsagda anställda). Om den beskrivna situationen är typisk, och nyanställda regelbundet lämnar under den första månaden
20 procent eller mer av de antagna, då är detta ett orosmoment och analys av rekryteringsstrategier och taktik som antagits i företaget.
viktigt och Intressant information kan ge en analys av strukturen för uppsagda nyanställda per avdelning. I praktiken händer det sällan (med undantag för uppriktigt sagt force majeure-förhållanden i en organisations liv) att den totala andelen "churn" är ungefär jämnt fördelad på olika avdelningar i företaget. Vanligtvis finns det "sjukare" divisioner i detta avseende, och det finns "friskare". Det vill säga att procentandelen av omsättningen inte kan vara densamma på försäljningsavdelningarna, på ekonomiavdelningen,
IT-avdelning och juridisk avdelning. Analys av information om slutande per avdelning kan hjälpa till att identifiera de mest problematiska punkterna i organisationen.
Ytterligare analys av informationen bör redan utgå från verkligheten i en viss organisations liv.
5.1.2. Tilltagande missnöje hos hans närmaste chef under den första månaden av en ny anställds arbete
Det första alternativet: Missnöje med den nya medarbetarens professionella nivå.
Ibland åtföljd av fraser som: "Han är inte den han utger sig för att vara! .."
Följande är vanligtvis en lista över utrymmen i professionell kunskap en ny anställd, vilket sammanfattas med en av fraserna: "Jag är inte redo att lägga tid och pengar på att träna honom", "Han är inte värd pengarna vi tog honom för",
"Jag är inte redo att arbeta med honom."
Givetvis är svarsalternativ möjliga, beroende på ledarens egenskaper.
Om ledaren är mer eller mindre objektiv i sina bedömningar vid tidpunkten för dessa uttalanden, så är det med största sannolikhet vi pratar om felaktigt bedömda yrkeskunskaper, egenskaper, kompetens hos kandidaten.
Det vill säga i stort sett är detta i första hand ledarens själv misstag, förstås, om han själv tog beslutet att anställa en kandidat för arbete på sin enhet.
En rekryterande chef kan inte noggrant bedöma den yrkesmässiga lämpligheten hos en kandidat, oavsett vilka metoder han använder, oavsett hur stor proffs han är. Av den enkla anledningen att han inte helt kan behärska alla områden där han är engagerad i valet av specialister.
En av prefektens uppgifter är den mest exakta slutbedömningen professionell nivå kandidat.
Det andra alternativet: Missnöje med den nya medarbetarens personliga egenskaper.
I det här fallet kan både närmaste chef och övriga anställda på enheten visa missnöje i en eller annan grad.
Karakteristiska fraser: "Han är en grälsjuk person, han kommer inte att passa in i vårt team ...", "Någon sorts sluten ... Det är inte klart vad han (hon) har i åtanke ...", "Vi har etablerat traditioner som och hur man gör det, men han (hon) bryr sig inte om detta, han (hon) strävar efter att göra allt på sitt eget sätt ... ".
Kanske i dessa fall är kandidatens personliga egenskaper felaktigt bedömda. Dessutom betyder detta inte alltid att kandidaten är en "dålig person". Ofta finns det fall då bara en nyanställd är en kompetent, bra arbetare och hans personliga egenskaper ligger inom den "goda normen", men den typ av relation som antas på enheten där han gick till jobbet är så märklig att den nyanställde inte kan anpassa sig till det, kan eller till och med anser att detta alternativ är oacceptabelt för sig själv.
Det finns "extrema" alternativ, när originaliteten hos en ny anställds personlighet är mycket stor, eller omvänt, företagskulturen där han måste interagera är extremt märklig.
Men det vanligaste är alternativet när både den anställdes personlighet och företagets kultur är ganska normal. Men på grund av sina egenskaper, stereotyper, attityder och etablerade traditioner är medarbetaren och företaget inte lämpade för varandra, och utan större förändringar på båda (eller ena) sidor blir deras samarbete inte produktivt.
Att bedöma hur en specifik kandidat, med endast sina inneboende egenskaper, kan passa in i en specifik organisationskultur är en av de viktiga uppgifterna i urvalsstadiet. Här delas ansvaret ungefär lika mellan rekryteraren och avdelningschefen som fattar beslutet att anställa en kandidat för arbete.
En rekryterare, som ständigt arbetar inom organisationen, interagerar med chefer och anställda på olika avdelningar, bör tydligast och koncist se funktionerna företagskultur hans organisation, detta är hans yrkesområde.
Vanligtvis en erfaren plockare, som har arbetat för ett företag en tid,
"känner" om den här kandidaten kommer att passa in i denna organisation, arbeta med en specifik ledare eller inte. Samtidigt kan den yrkesmässiga nivån på kandidaten vara attraktiv för företaget, men detta ändrar inte det faktum att hans kunskap inte kan användas utan seriösa ytterligare riktade ansträngningar för att anpassa den anställde, noggrant i samarbete med den anställde själv, och med chefen och enheten som helhet.
Avdelningschefen, som ständigt ser avdelningen "inifrån", föreställer sig bäst av allt vilken typ av människor som redan arbetar där, vilken stil av relationer som har utvecklats mellan dem, vilka grupper som har stuckit ut. Dessutom är vanligtvis en erfaren ledare ganska tydlig med vilka typer av underordnade han föredrar att inte arbeta med, liksom vice versa.
Därför är bedömningen av kandidatens personliga egenskaper en viktig uppgift för prefekten. Samtidigt är det inte alls nödvändigt för honom att kasta sig in i den psykologiska djungeln, det räcker oftast med att lita på sin egen intuition och erfarenhet.
5.1.3 Tilltagande missnöje från den nyaste medarbetarens sida under de första två till tre veckorna av arbetet
Även om det inte leder till en kategorisk avgång under de första två veckorna av arbetet, försvårar det interaktionen avsevärt, minskar produktiviteten hos den nyanställde.
När man försöker ta reda på vad det handlar om kan man ofta höra fraser som: "Och vid intervjuerna sa de till mig att ...", "När jag anställdes lovade de mig (ett separat kontor, en separat arbetsplats, en högre lön, etc.) etc.)", "Om jag hade fått höra direkt att (det är vanligt att kommunicera här, såna människor jobbar här, det är så kvavt här etc.), skulle jag aldrig gå hit
(gick inte).
I regel kan man i alla dessa fall tala antingen om kandidatens felaktiga information vid urvalsstadiet eller om hans bristande medvetenhet.
Detta gäller både ekonomiska arrangemang och andra frågor, inklusive arbetsdagen (läge), detaljerna för att formalisera samarbetet, tillväxtutsikter, utbildningsutsikter, arbetsvillkor, företagets prispolicy (detta är viktigt för anställda på försäljningsavdelningar) och mycket mer .
Det är sant att det ibland är värt att ta hänsyn till viss infantilism hos enskilda kandidater - till exempel klagomål om bristen på information som
"dessa människor arbetar här..." är en manifestation av infantilism i dess renaste form, eftersom en vuxen bygger sina relationer själv, och hans problem i samspel med alla typer av kollegor inte är absoluta för andra människor.
Men i allmänhet - otillräcklig information som ges till en verklig kandidat vid urvalsstadiet, eller - felaktig information, desinformation
(medvetet eller oavsiktligt) är tecken på dåligt urval.
Ofta indikerar dessa ögonblick att rekryteraren själv inte har den fullständiga information som krävs för att interagera med kandidater under urvalsprocessen. Antingen sker detta på grund av hans egna brister (han anser det inte nödvändigt att "gå in på detaljer", anstränga sig för att ta reda på den saknade informationen), eller - på grund av företagets "informationstraditioner" - det vill säga, han är "inte ska" av status för att veta den verkliga nivån på den fasta delen av lönen för vilken en ny anställd anställs, funktioner i procentscheman som antagits på avdelningar, etc.
En annan möjlig orsak är en felaktig förståelse av situationen av "författaren" till desinformation (vanligtvis av HR-avdelningen som helhet, eller av en specifik rekryterare, eller av chefen för den avdelning dit den anställde tas).
Ett annat alternativ är avsiktlig desinformation av kandidater - till exempel när anställda inte informeras om befintliga förseningar i löner till anställda, om en liten "vit" del av lönen, eller - ett betydande överskott av den verkliga rörliga delen rapporteras, vilket kandidaten påstås kunna tjäna "på en procentsats" redan under första halvåret av arbetet.
Alla dessa punkter förtydligas av en nyanställd redan under den första eller två veckorna av arbetet i organisationen, och bidrar naturligtvis inte till hans lojalitet mot den nya arbetsgivaren.
Frågan kan uppstå - varför avgången av nyanställda från organisationen under den första arbetsmånaden, liksom ökningen av missnöje hos nyanställda under de första arbetsveckorna, betraktas just som ett tecken på urval av dålig kvalitet, och inte till exempel problem med motivation, anpassning, drag i företagets företagskultur etc.?
Naturligtvis har dessa faktorer ett starkt inflytande, deras förhållande till personalomsättning kommer att diskuteras vidare.
Erfarenheten visar dock att det i vilken organisation som helst, till och med en mycket "problematisk" organisation, ändå är möjligt att rekrytera nya medarbetare som motsvarar de grundläggande riktlinjer som antagits i företaget, som i allmänhet är redo att arbeta i enlighet med vedertagna motivationsscheman. (det finns alltid företag där motivationssystemen är ännu värre, och arbetare därifrån börjar gradvis söka arbete efter att ha skaffat sig nödvändig erfarenhet). Här är valet bara en fråga om tid och ansträngning. Inhemska sökandes "anpassbarhet" till arbetsgivarnas egenskaper är fortfarande ganska hög.
5.2 Andra orsaker till personalomsättning
Därför, om anställda slutar redan under de första veckorna av bekantskap med företaget, så är detta, i de allra flesta fall, kostnaden för urval.
Att nyanställda lämnar företaget från och med den andra arbetsmånaden och framåt bör hänföras till andra faktorer (inklusive de som nämns ovan).
Naturligtvis är detta en ganska villkorad uppdelning, men i det här fallet, som praxis visar, är det ändamålsenligt.
Orsakerna till detta fenomen är vanligtvis följande:
5.2.1 Spontant urval
Den består i själva uppräkningen av kandidater. Det vill säga, en satsning görs på det faktum att de "goda" kommer att slå rot på egen hand och de "dåliga" kommer att lämna på egen hand. Som ett resultat av detta anses byte av flera anställda på en tjänst inom ett eller två år som en helt normal företeelse.
5.2.2 Brist på enhetliga urvalsstandarder som antagits av företaget
I det här fallet tas anställda "för en specifik ledig tjänst", utan att bedöma hur de generellt motsvarar organisationens mål, mål och kultur. Som ett resultat är företagets personal en ganska brokig massa, som reagerar inkonsekvent på samma händelser, både i företagets interna liv och i förändringar i den yttre situationen.
Med denna princip om organisationsbildning är det svårt för företagets ledning att hålla någon bestämd, tydlig utvecklingsgång inom sin bransch.
5.2.3. Urval uteslutande "under huvudet", utan att ta hänsyn till särdragen i företagets företagskultur.
Urval uteslutande "i organisationens kultur", utan att ta hänsyn till egenskaperna hos en viss ledare.
5.2.4. Bristande respekt för att nyanställa
Kan dyka upp på olika nivåer. Ett exempel är profaneringen av urvalet av avdelningschefen (olika manifestationer är möjliga, från viljan att anställa nästan vilken kandidat som helst, till alltför uppblåsta krav, eller dominansen av "icke-kärna" krav - till exempel utseendeegenskaper är mer prioriterade professionella egenskaper etc.)
5.2.5. Obalanserad kandidatbeslutsprocess
Det tar sig uttryck i det outvecklade beslutsfattandet i sig - till exempel när olika ledare tittar på samma position för olika kandidater, ibland en, och ibland tre i etapper.
Detta inkluderar också den alltför långa varaktigheten av beslutsfattandet - antagandet av det slutliga beslutet om kandidaten under två eller fler veckor, vilket är olämpligt för de flesta positioner.
Varianter av "ledare på semester" bör betraktas som en manifestation av organisatorisk underutveckling. Det bör finnas en mekanism för att delegera dessa funktioner under frånvaro av den person som normalt fattar beslut om kandidater.
5.2.6. Outvecklat system för att bedöma kandidaternas yrkesnivå
Ett outvecklat system för att bedöma en kandidats personliga egenskaper och hans överensstämmelse med den accepterade stilen för interaktioner i företaget (avdelningen).
Överskattat eller underskattat urvalsfält (antingen - i organisationen som helhet eller - i enskilda divisioner).
Det vill säga att det tas anställda vars nivå i det första fallet är högre än vad som krävs, i det andra fallet är det betydligt lägre än vad som krävs. Båda alternativen är skadliga för enhetens funktion.
Men med ett underskattat urvalsfält är ytterligare korrigering möjlig genom att utbilda den accepterade medarbetaren. I fallet med en överskattad bar är en korrigering i denna position omöjlig, det enda alternativet är att ändra funktionaliteten för en anställd som har "växt upp" från denna position redan vid tidpunkten för att gå med i organisationen.
5.2.7. Otillräcklig information om den verkligt övervägda kandidaten om nyckelögonblicken i företagets liv, funktionerna i dess kultur och traditioner, såväl som om funktionerna i den föreslagna enhetens verksamhet och funktionerna i dess yrkesuppgifter, ekonomiska och andra motiverande system , etc.
Vanligtvis finns det inte en av orsakerna, utan en kombination av flera på en gång, och till och med hela komplex av skäl.
I allmänhet indikerar dessa skäl underutvecklingen eller obalansen i den verkliga rekryteringsstrategin, inkonsekvent rekryteringstaktik.
Självklart är utvecklingen av en rekryteringsstrategi och taktik en viktig del av arbetet med personal i allmänhet, och bör utvecklas separat för en viss organisation, med hänsyn till dess egenskaper.
Ändå är det möjligt att peka ut allmänna, ganska universella, sätt att korrigera problemen som anges ovan.
5.3.Allmänna sätt att korrigera rekrytering av dålig kvalitet
5.3.1 Utveckling av en enda urvalsstandard.
Detta innebär att isolera nyckelfunktionerna hos "lämpliga" kandidater för arbete i företaget. Detta är inte ett porträtt av den "ideala kandidaten i allmänhet", nämligen
- lämplig för just detta företag, med dess verkliga (och inte deklarerade!) företagskultur.
Till exempel, om "koden" för företagsuppförande officiellt säger att normen för interaktion mellan anställda är respektfull och artig kommunikation, men i verkligheten har företaget antagit en oförskämd kommunikationsstil, då måste du välja en riktig stil – en intelligent anställd kommer helt enkelt inte att överleva där trots officiella uttalanden.
En enda urvalsstandard kommer gradvis att minska
"brokig" personal i organisationen, förenar företagskulturen, gör processerna inom företaget mer hanterbara och förutsägbara.
5.3.2. Att föra urvalsstandarden till chefer
Utbilda linjechefer i ansvar för de beslut de fattar vid antagning av en anställd till enheten. Uppsägning av taktiken för "sökning" av anställda på principen om "vem behöver det - kommer att slå rot, och om inte, kommer vi att hitta nya."
5.3.3. Utveckling och implementering av en enhetlig beslutsmekanism för kandidater
Det vill säga att det tydligt bör avgöras och utarbetas i praktiken, i hur många steg urvalet av kandidater sker (vanligtvis är fler än tre steg olämpligt), vem som specifikt fattar beslut om kandidater till specifika tjänster, i vilka fall beslutet är gjorda uteslutande, i vilken
- kollektivt.
Tillval bör övervägas i situationer där den beslutsbehöriga arbetstagaren är frånvarande i flera dagar. Här är det klokare att utse en tillräckligt auktoritativ "vikarie" än att skjuta upp beslutet tills den auktoriserade personen återvänder.
Optimal beslutsprocess för kandidater (inte utdragen och inte förhastad).
Det är inte tillrådligt att vänta i mer än två veckor på ordinarie positioner och positioner på mellannivå. Alla mellanliggande beslut i alla skeden som tas i företaget, inklusive säkerhetstjänsten, och det slutliga beslutet måste fattas senast två veckor (och detta är max) från ögonblicket för den första intervjun med kandidaten i företaget. Om tidsramarna kunde vara kortare
(utan att kompromissa med kvaliteten på beslutet), då är detta optimalt.
Dessa villkor dikteras av personalmarknaden själv - medan den besvärliga byråkratiska maskinen hos ett företag som är intresserad av kandidaten kommer att "svinga" och "bromsa", kommer han att få ett annat, inte mindre, och kanske ännu mer intressant erbjudande från ett annat företag, effektivare när det gäller att fatta personalbeslut.
Detta är en av manifestationerna av företagens personalkonkurrens, som redan har nått en hel del hög nivå. Alltså, ju mer beslutsprocessen för kandidater i ditt företag försenas och inte fungerar, desto större blir kostnaderna och förlusterna för företaget självt.
5.3.4. Anställa en kvalificerad rekryterare
Dess uppgifter är att utveckla ett system för att bedöma en kandidats personliga egenskaper (i enlighet med en enda urvalsstandard och egenskaperna hos en viss ledig tjänst), utveckling av ett system för att bedöma en kandidats yrkesegenskaper (med urvalet av dem beståndsdelar och områden som kan vara tillräckligt kvalificerade för att bedöma HR-specialisten själv, och de för bedömningen av vilka det är nödvändigt att involvera en branschspecialist, chefen för den berörda avdelningen). Följaktligen utvecklas ett schema för interaktion mellan HR-specialisten och cheferna för olika avdelningar.
En viktig punkt är iakttagandet av den optimala "baren" för urval. Det vill säga, en anlitad specialist ska å ena sidan inte vara lägre än den yrkesnivå som krävs, å andra sidan inte vara "vuxen ur" så mycket att han inte längre är intresserad av att göra detta. Detta ögonblick verifieras för varje kandidat, tvetydiga fall diskuteras med chefen för den relevanta avdelningen.
5.3.5. Kvalitativ information om kandidater antagna till organisationen.
Den mest korrekta och tydliga informationen bör ges till kandidaten som företaget verkligen är intresserad av, i alla skeden av interaktionen med honom - från rekryteraren till den som fattar det slutliga beslutet.
Tydlighet i informationen i alla stadier av interaktion, med rätt accenter, ger kandidaten, för det första, möjligheten att fatta rätt och balanserat beslut om den framtida arbetsplatsen, och för det andra skapar det ett positivt intryck av interaktion med företagets representanter, som han kommer att ha, oavsett fattat beslut.
Ofta är det bättre att bara lämna ett gott intryck om organisationen än att övertala kandidaten att samarbeta genom desinformation, vilket resulterar i att han om en månad igen kommer att söka arbete och aktivt ventilerar sitt missnöje med den tidigare arbetsgivaren i det stora personalmarknad. I det senare fallet, med periodiska upprepningar av sådana situationer, förlorar företaget sakta men säkert sitt rykte.
5.3.6. Planering av personalbehov i förväg
Om en ny anställd behövs i samband med uppsägningen av den tidigare, finns det i regel cirka två veckor för valet av en ny specialist, medan den tidigare anställde "avslutar" de obligatoriska två veckorna. Naturligtvis kan det finnas (och finns) olika överraskningar här, men fall av "akut"-val i samband med uppsägning av en gammal specialist bör vara minimala.
Situationer av detta slag kan mildras genom korrekt bildande av en personalreserv och införande av principen om utbytbarhet av anställda inom de arbetsområden där detta generellt är möjligt.
Alla behov av nyanställda i samband med utvecklingen av organisationen, eller med ”plötsligt” utvecklingsplaner som uppstått, kan och bör planeras i förväg. I slutändan är en kompetent personalpolitik en av förutsättningarna för en kvalitativ utveckling av en organisation. Det förhastade och förhastade urvalet av nya medarbetare i samband med utvecklingen av nya riktningar äventyrar ibland själva denna utveckling.
Naturligtvis bör förändringar i personalpolitiken inte bara sluta med urvalsstadiet.
Men även korrigeringen av endast rekryteringsstadiet korrigerar och stabiliserar vanligtvis situationen i hög grad med "churn" i organisationen.
SLUTSATS
Problemet med rekrytering uppstår i företag som inte hinner omstrukturera sin personalpolitik i enlighet med förändrade marknadsförhållanden. I regel sker detta i de företag där rollen som personalchef är begränsad till strikt urval enl.
”uppifrån fastställda” krav, och de anställda på företaget har inte den minsta möjlighet att förmedla till ledningen sina önskemål om förändrade arbetsförhållanden.
På grund av den aktiva utvecklingen av den kommersiella sfären har efterfrågan på kvalificerad personal överskridit utbudet, och kampanjer tvingas öppna en andra konkurrensfront - att slåss om personal.
Kraven på kandidater för arbetsgivare under de senaste två åren har förändrats mycket - i dag ägnar de sökande mycket uppmärksamhet åt balansen mellan motivationssystem och det sociala paketet. Förslag från företag som inte formaliserar sina anställda, inte betalar semester och sjukfrånvaro eller betalar löner på 500-1000 rubel i redovisningen beaktas i det andra och tredje steget.
I enlighet med detta är det legitimt att dra slutsatsen att resultatet av ett misslyckat urval är en svårfångad fördel, förlorad vinst, skada på produktionsmål, förväntan på motsvarande konkurrensmässiga konsekvenser, såväl som den oöverkomliga lyxen av misstag, som är ett slöseri med medel till företaget.
BIBLIOGRAFI
1. Volkovsky I.V., Gasparyan V.R., Gordienko Yu.F. Personaladministration:
100 tentamenssvar, Expresshandbok för universitetsstudenter.
Ed. 2:a. - M.: ICC "Mart", 2004. - 256 sid.
2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Personalledning av en organisation: urval och bedömning vid anställning, certifiering: Handledning för universitetsstudenter. -
2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Exam Publishing House, 2004. - 416 sid.
3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Personaladministration:
Arbetsförordningen - 2:a uppl., Reviderad. och ytterligare - M .: Exam, 2002. -
4. Makarova I.K. Personalledning: Lärobok, - M .: Juridik,
5. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Personalavdelning. – M.:
Moskva ekonomiska och finansiella institutet, 2004. - 448 s.
6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Personal Motivation Management: Utbildning
Praktisk guide Ed. 2:a - M. : ICC "Mart", 2004. - 204 sid.
7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Personaladministration. Workshop: specifika situationer. - M.: Förlaget "Exam", 2003. -192 sid.
Författarna: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Källa: "Utvecklingstrender moderna samhället: nuet och framtiden" / Allryskas material vetenskaplig och praktisk konferens. - Birobidzhan, Amur State University - 2011, sid. 146-148.
För närvarande ägnar varje organisation stor uppmärksamhet åt valet av personal. Företagets framgång och välstånd i framtiden beror på rätt val av anställda. Fel i urvalet av personal - särskilt när det gäller chefspersonal - är för dyra inte bara för organisationer utan även för arbetssökande, och deras otillräckliga lösning leder i slutändan till en ökning av gruppen potentiellt arbetssökande. Därför är problemet med personalval för alla företag relevant.
Ämnet med personalval övervägdes av många forskare, såsom R.Justen, R.Sarah, D.T.Milkovich, som trodde att vikten av personalval, först och främst, låg i det ömsesidiga beroendet av de ekonomiska fördelarna med företaget och företaget. graden av tillfredsställelse hos den enskilde medarbetaren. V. Schaal och G. Seibert har undersökt att det finns ett internt samband mellan urvalet av kandidater, utvecklingen av personalen och ledningen av företaget. Definiera urvalet av kandidater som ett "ödesödande" fenomen för företaget N. Harlander, Fr. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak anser att "beslut relaterade till honom måste skyddas."
Ryssland och Ukraina är fortfarande i topp tre när det gäller rekrytering bland de europeiska länderna. Sedan november 2010 har antalet företag som rekryterar personal i Ryssland minskat något och uppgick till 72 %. Samtidigt har även antalet arbetsgivare som skiljer sig från anställda minskat. I mars 2011 var den 38 %. Sedan början av 2011 har det funnits ett växande behov av personal från företag inom byggsektorn som rekryterar proffs till uppdragen som projektledare och säljare. En liten nedgång i anställningstakten för specialister på hög nivå samt mellan- och högre chefer jämfört med slutet av förra året visar att arbetsgivarna fortfarande behåller den försiktighet som förvärvades under krisen. Dessutom beror detta på att många företag bemannade under 2010 och ännu inte känner behov av att utöka det. Med en indikator på 75 % ligger Ukraina i täten när det gäller rekryteringsaktivitet bland europeiska länder. Samtidigt fortsätter antalet företag som skiljer sig från personal att minska här.
Bland samtida problem urval av personal kan följande särskiljas: det finns inga tydliga kriterier för urvalet av olika kategorier av arbetstagare; otillräcklig erfarenhet och kompetensnivå hos anställda som är involverade i valet av personal; De urvalsmetoder som används behöver förbättras och kompletteras. otillräckligt hög ekonomisk bas för att organisera arbetet inom området för sökning och urval av personal; problemet med personalval löses oprofessionellt utan att ta hänsyn till befintlig erfarenhet inom detta område; föråldrat system för utvärdering av sökande; brist på uppdaterade rekryteringsförfaranden; bristen på metoder som uppfyller moderna krav för att skapa en idealisk kandidatprofil; ökade krav på stresstålighet hos anställda.
De prioriterade åtgärderna för att optimera och implementera rekryteringspolicyn är:
a) fastställa parternas ansvar i rekryteringsprocessen. I många företag som producerar konsumtionsvaror finns parternas ansvar fortfarande endast på nivån av muntliga överenskommelser och är inte formaliserat på något sätt;
b) fastställande av den tid som krävs för att avsluta en ledig tjänst. Processen att rekrytera personal vid tillverkning av varor bör utföras så snabbt och effektivt som möjligt;
c) godkännande av förfarandet för att informera företagets anställda om nya lediga tjänster. Många råvaruföretag fokuserar främst på utveckling av sina egna anställda;
d) utveckling av en optimal kandidatprofil. Många konsumentvaruföretag har sin egen interna form, utformad specifikt för dessa företags behov - kandidatenkäten. Men inte i alla dessa företag uppfyller detta frågeformulär fullt ut rekryterarnas behov och juridiska regler.
Problemet med personalval har inte enkel lösning Organisationer behöver dock helt enkelt tänka på vilka uppgifter som väntar dem i framtiden, hur man kan urskilja hos unga anställda idag vilka egenskaper som kommer att gynna företaget om många år.
Bibliografisk lista
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova et al. Personalledning. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Personalledning av organisationen. M.: Tentamen, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura M.I. Grundläggande principer för att bygga ett personalvalssystem. // Personalledning, 2004 - Nr 11 - 18 - 35s.
4. Kravchenko K.A. Sökning och urval av personal: Historia och modernitet.// Personalledning, 2005. - Nr 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Begreppet rättvisa och dess plats för att lösa problem med effektiv ledning // Problem med arbetsorganisation, dess betalning och personalledning: material från en vetenskaplig och praktisk konferens. - M., 2007 - 43-50-talet.