Informationsstödets relevans för processen att fatta ledningsbeslut. Informationsstöd i beslutsprocessen

20.09.2019

Bland de många problemen med modern ledning är ett av de viktigaste utvecklingen, antagandet och genomförandet av ett ledningsbeslut, som är det viktigaste verktyget för att hantera inflytande.

Vanligtvis, under loppet av någon aktivitet, uppstår situationer när en person eller grupp ställs inför behovet av att välja ett av flera möjliga handlingsalternativ. Denna situation beror på två huvudfaktorer:

Förekomsten av ett mål, dvs. önskat eller mest föredraget tillstånd i framtiden;

Att ha ett val, d.v.s. flera sätt eller sätt att uppnå det.

Resultatet av detta val blir beslutet. Ett chefsbeslut är alltså ett medvetet val bland de tillgängliga alternativen och alternativen för handlingssättet, utfört av en beslutsfattare (DM), inom dennes befogenhet och kompetens, och som syftar till att uppnå organisationens mål. Petrov A.V. Förberedelse och acceptans ledningsbeslut/ A.V. Petrov. - M.: RAGS, 2007. - S. 9.

I managementlitteraturen, begreppen beslutsfattande och förvaltningsverksamhetär så nära sammanflätade och sammanlänkade att de ofta används omväxlande. Och detta är ingen slump. Processerna för att fatta ledningsbeslut intar en central, hierarkiskt huvudplats i strukturen för ledningsverksamheten, eftersom det är de som i störst utsträckning bestämmer både innehållet i denna verksamhet och dess resultat. Följaktligen är ett ledningsbeslut en typ av ledningsarbete, en uppsättning sammanhängande, målmedvetna och logiskt konsekventa ledningsåtgärder som säkerställer genomförandet av ledningsuppgifter. Det vill säga beslutsfattande är komponent någon ledningsfunktion.

Varje teori inkluderar klassificeringen av studieobjektet, dvs. urval av liknande grupper. Klassificering av lösningar är möjlig enligt olika kriterier. Bilaga 1 ger ett exempel på några klassificeringskriterier.

Beslutsprocessen återspeglar ganska exakt de verkliga problem, relationer och kopplingar som har utvecklats i organisationen, och deras (beslut) kontinuerliga sekvens kännetecknar kontinuiteten i förvaltningsprocessen. Dessutom är det bara studiet av processen att utveckla och implementera lösningar som gör det möjligt att utvärdera innehållssidan av förvaltningen, eftersom ledningens innehåll avslöjas i innehållet i fattade beslut. Det är därför det är så viktigt att förstå karaktären och essensen av beslut.

Att förstå karaktären av ledningsbeslut beror på synvinkeln på platsen och rollen för beslutsprocessen i ledningssystemet. Ur systemanalyssynpunkt är förvaltningsprocessen processen för att lösa de problem i organisationen som uppstår när den fungerar och utvecklas. Ledningscykeln börjar alltid med att sätta upp mål och identifiera problem, fortsätter med utvecklingen och antagandet av den nödvändiga lösningen och slutar med organisationen och kontrollen av dess genomförande. Syftet med ledningsbeslutet är att säkerställa förflyttning mot de uppgifter som lagts upp för organisationen. Bashkatova Yu.I. Ledningsbeslut: Utbildnings- och metodkomplex/ Yu.I. Bashkatov. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Analys av det erhållna resultatet fungerar som en källa för att identifiera nya problem och fatta nya beslut, och därmed återuppta förvaltningscykeln. Det schematiska diagrammet över processen visas i fig. 1. Remennikov V.B. Ledningsbeslut. Lärobok / V.B. Remennikov. - M.: MIEP, 2012. - P.51.

Diagrammet visar tydligt att varje kontroll implementerar en väldefinierad sekvens av tre huvudsteg:

Definierar tillståndet för den hanterade enheten (problemidentifiering);

Utvecklar den optimala effekten för en given stat (utveckling och beslutsfattande);

Implementerar det (beslutsimplementering).

Behovet av beslutsfattande uppstår i alla skeden av förvaltningsprocessen och är förknippat med alla områden och aspekter av förvaltningsverksamheten.

Figur 1 - Schema för ledningsprocesser och beslutsfattande

Innebörden av ledningsaktivitet är alltså att säkerställa att organisationen når sina mål. Innehållet i ledningen är att utveckla vissa åtgärder som syftar till att förverkliga dessa mål. I förvaltningspraxis utförs utvecklingen av sådana åtgärder i form av antagande och genomförande av ledningsbeslut.

För en ledare är beslutsfattande inte ett självändamål. En chefs huvudsakliga angelägenhet är valet av ett alternativ, inte lösningen av ett specifikt chefsproblem. För att lösa ett problem krävs väldigt ofta inte en enda lösning, utan en viss sekvens av lösningar och, viktigast av allt, deras genomförande. Därför är ett beslut inte en engångshandling, utan resultatet av en process som utvecklas över tid och har en viss struktur.

Baserat på detta kan vi ge följande definition av denna process: "beslutsprocessen är en cyklisk sekvens av handlingar av ämnet ledning som syftar till att lösa organisationens problem och består i att analysera situationen, generera alternativ, göra ett beslut och organisera dess genomförande."

Den mest kompletta och visuella representationen av beslutsprocessen (DPR) ges av ett diagram som återspeglar dess huvudstadier och den ordning i vilken de följer (Fig. 2). Zlobina N.V. Ledningsbeslut: lärobok / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU, 2007. - S. 31.

Figur 2 - Sammansättning och sekvens av procedurer för förvaltningens beslutsfattande

Förfarandet för att fatta ett chefsbeslut baseras alltid på den primära källan - den information som är tillgänglig för chefen. Tillgången till tillförlitlig och aktuell information är en förutsättning för att fatta välgrundade ledningsbeslut. Samtidigt är den grundläggande basen för processen att fatta ledningsbeslut information.

Ledningsbeslut som fattas under moderna förhållanden måste uppfylla en uppsättning specifika krav som kan uppfyllas med ett visst innehåll av information (tabell 1). Golikov A.A. Informationens relevans som en faktor för att förbättra effektiviteten i förvaltningsbeslut / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A.V. Seliverstov. - Chelyabinsk: Chelyab. stat un-t., 2012. - S. 10.

Tabell 1 - Uppfyllande av informationsstöd med kraven på kvaliteten på ledningsbeslut

Krav på kvaliteten på ledningsbeslut
Efterlevnad av gällande lagstiftning och lagstadgade dokument	Tillgång till information om förändringar i reglering
Tydlig inriktning och inriktning	Data om ansvarscentra, förekomsten av problem, detaljeringen av det allmänna målet
Aktualitet Giltighet	Informationens tillgänglighet och kvalitet, flexibilitet, mobilitet för informationsstödsystemet
Verklighet (genomförbarhet)	Tillgänglighet av information om organisationens produktion, tekniska, organisatoriska kapacitet
Överensstämmelse med tidigare beslut	Information om tidigare beslut i relevanta frågor
Redovisning av eventuella negativa konsekvenser	Tillgång till en databank för analys av konsekvenserna av tidigare beslut baserat på en omfattande analys
Överensstämmelse med funktionsbegränsningar	Skrolla officiella uppgifter och befogenheter för chefer
Mål för eventuell påverkan yttre faktorer	Information om prisdynamik, marknadsförhållanden och annan information relaterad till yttre påverkan
Redovisning av organisationens utvecklingsmöjligheter	Information om organisationens potentiella möjligheter, trender i branschens utveckling, ekonomin som helhet

För att fatta välgrundade ledningsbeslut är det alltså viktigt att kunna använda exakt den information som kommer att minska osäkerheten kring utvecklingen av trender och händelser och hjälpa till att fatta det bästa beslutet.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Upplagt på http://www.website/

Introduktion

Att förbättra organisationen av förvaltningen är ett av de viktiga problemen i den moderna ekonomin. Den viktigaste reserven för att förbättra förvaltningens effektivitet är att förbättra kvaliteten på fattade beslut, vilket uppnås genom att förbättra beslutsprocessen. Effektivt beslutsfattande är nödvändigt för att utföra ledningsfunktioner. Förbättring av processen för att fatta informerade objektiva beslut i situationer av exceptionell komplexitet uppnås genom att använda ett vetenskapligt förhållningssätt till denna process, modeller och kvantitativa beslutsmetoder.

Ämnet för mitt kursarbete är "Informationsstöd för ledningsbeslut."

Ämnets relevans beror på det faktum att information krävs för att fatta beslut. Ju mer komplex lösning, desto större volym nödvändig information. Dessutom ska informationen uppfylla vissa krav. Var fullständig, korrekt och i rätt tid.

Syftet med arbetet är att studera informationsstödet för ledningsbeslut.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa ett antal uppgifter:

Att studera kärnan i ledningsbeslut;

Att avslöja processen för att fatta ledningsbeslut;

Överväg informationsverktyg för att säkerställa antagandet av ledningsbeslut.

Ämnet för forskningen är chefsbeslut.

Objektet är informationsstöd för att fatta ledningsbeslut.

För att lösa de uppgifter som ställts i arbetet användes metoder för att samla in, generalisera, systematisera och analysera information. Kursarbetet består av tre kapitel, inledning, avslutning, referenslista.

1 . Kärnan i förvaltningsbeslut

1.1 Koncept och klassfastställande av ledningsbeslut

Den viktigaste reserven för att öka effektiviteten i all social produktion är att förbättra kvaliteten på beslut som fattas av chefer.

Begreppet "lösning" i modernt liv mycket betydande. Det förstås både som en process och som en handling av val, och som ett resultat av val. Huvudskälet till den tvetydiga tolkningen av begreppet "lösning" är att varje gång detta begrepp ges en betydelse som motsvarar ett specifikt forskningsområde.

Beslutet som process kännetecknas av att det, flytande i tiden, genomförs i flera steg. I detta avseende är det lämpligt att prata om stadierna för förberedelse, antagande och genomförande av beslut. Beslutsstadiet kan tolkas som en valhandling som utförs av en enskild eller grupp beslutsfattare (DM) med hjälp av vissa regler.

Beslutet som ett resultat av valet antecknas vanligtvis i skriftlig eller muntlig form och innehåller en plan (program) med åtgärder för att uppnå målet.

Beslutet är en av typerna av mental aktivitet och en manifestation av den mänskliga viljan. Det kännetecknas av följande egenskaper:

möjligheten att välja mellan en mängd olika alternativ: om det inte finns några alternativ, så finns det inget val och därför finns det ingen lösning;

förekomsten av ett mål: ett mållöst val ses inte som ett beslut;

behovet av en frivillig handling från beslutsfattaren när han väljer en lösning, eftersom beslutsfattaren bildar ett beslut genom kampen mellan motiv och åsikter.

Följaktligen betyder förvaltningsbeslut (RM):

söka och hitta den mest effektiva, mest rationella eller optimala varianten av chefens handlingar;

slutresultatet av utformningen och utvecklingen av SD.

Det finns ett antal krav för ledningsbeslut, som inkluderar:

uttömmande motivering av beslutet;

aktualitet;

den nödvändiga fullständigheten av innehållet;

auktoritet;

överensstämmelse med tidigare beslut.

Beslutets omfattande giltighet innebär först och främst behovet av att fatta det på grundval av den mest fullständiga och tillförlitliga informationen. Detta är dock inte tillräckligt. Det bör täcka hela skalan av frågor, hela det hanterade systemets behov. Detta kräver kunskap om de styrdas egenskaper, utvecklingssätt, styrsystem och miljö. En grundlig analys av resursförsörjning, vetenskaplig och teknisk kapacitet, målutvecklingsfunktioner, ekonomiska och sociala utsikter för företaget, regionen, industrin, den nationella och världsekonomin krävs. Beslutens omfattande giltighet kräver sökandet efter nya former och sätt att bearbeta vetenskaplig, teknisk och socioekonomisk information, det vill säga bildandet av avancerat professionellt tänkande, utvecklingen av dess analytiska och syntetiska funktioner. Golubkov E.P. Grunderna i marknadsföring. -M.: DIS, 2003. -56s.

Ett ledningsbesluts aktualitet gör att det fattade beslutet varken ska släpa efter eller gå före det sociala samhällets behov och uppgifter. ekonomiskt system. Ett för tidigt fattat beslut finner inte en förberedd grund för dess genomförande och utveckling och kan ge impulser till utvecklingen av negativa trender. Försenade beslut är inte mindre skadliga för samhället. De bidrar inte till lösningen av redan "övermogna" uppgifter och förvärrar de redan smärtsamma processerna ytterligare.

Den nödvändiga fullständigheten av innehållet i besluten innebär att beslutet bör omfatta hela det förvaltade objektet, alla områden av dess verksamhet, alla utvecklingsriktningar. I de flesta allmän form ledningsbeslut bör omfatta:

a) målet (uppsättningen mål) för systemets funktion och utveckling;

b) medel och resurser som används för att uppnå dessa mål;

c) de viktigaste sätten och medlen för att uppnå mål;

d) tidpunkten för uppnåendet av mål;

e) förfarandet för interaktion mellan avdelningar och artister;

f) organisation av arbetet i alla skeden av implementeringen av lösningen.

Ett viktigt krav för ett ledningsbeslut är myndigheten (myndigheten) för beslutet - strikt iakttagande av ledningssubjektet av de rättigheter och befogenheter som tillerkänns honom av den högsta ledningen. Balansen mellan rättigheter och skyldigheter för varje organ, varje länk och varje ledningsnivå är ett ständigt problem som är förknippat med det oundvikliga uppkomsten av nya utvecklingsuppgifter och systemet med reglering och reglering som släpar efter dem.

Överensstämmelse med tidigare beslut innebär också behovet av att observera ett tydligt orsakssamband för social utveckling. Det är nödvändigt att följa traditionerna för respekt för lagar, förordningar, order. På nivån för ett enskilt företag är det nödvändigt för genomförandet av en konsekvent vetenskaplig, teknisk, marknads- och socialpolitik och för att produktionsapparaten ska fungera effektivt.

Överensstämmelse med tidigare beslut innebär också behovet av att observera ett tydligt orsakssamband för social utveckling. Vid behov bör tidigare beslut som kommit i konflikt med de nya förutsättningarna för systemets existens upphävas. Uppkomsten av beslut som motsäger varandra är för det första en konsekvens av dålig kunskap och förståelse av lagarna för social utveckling, en manifestation av en låg nivå av chefskultur.

Att adoptera SD kräver en hög grad av professionalism och närvaron av vissa sociopsykologiska egenskaper hos en person, som inte alla specialister med yrkesutbildning besitter, utan bara 5-10% av dem.

De viktigaste faktorerna som påverkar kvaliteten på ett förvaltningsbeslut är: tillämpning på ledningssystemet vetenskapliga tillvägagångssätt och principer, modelleringsmetoder, automatisering av förvaltning, motivering för en kvalitetslösning m.m.

Vanligtvis när man fattar ett beslut finns det tre punkter i varierande grad: intuition, omdöme och rationalitet.

När man fattar ett rent intuitivt beslut baseras människor på sin egen känsla av att deras val är korrekt. Det finns ett "sjätte sinne" här, en sorts insikt, som i regel besöks av representanter för maktens högsta nivå. Mellanchefer litar mer på informationen de får och hjälp av datorer. Trots det faktum att intuitionen skärps tillsammans med förvärvet av erfarenhet, vars fortsättning är just en hög position, blir en chef som bara fokuserar på det en gisslan av slumpen, och ur en statistisk synvinkel, hans chanser att göra rätt valet är inte särskilt högt.

Bedömningsbaserade beslut liknar på många sätt intuitiva, förmodligen för att deras logik vid första anblicken är dåligt synlig. Men ändå är de baserade på kunskap och meningsfulla, i motsats till det tidigare fallet, erfarenheter från det förflutna. Att använda dem och förlita sig på sunt förnuft, med ändringsförslaget för idag, alternativet som medförde största framgång i en liknande situation tidigare. Men sunt förnuft är sällsynt bland människor, så denna metod för beslutsfattande är inte heller särskilt tillförlitlig, även om den fängslar med sin snabbhet och billighet.

En kraftfull faktor som aktiverar beslutsprocessen är modern kontorsutrustning, inklusive datornätverk. Det kräver en hög nivå av kultur inom matematik och programmering, teknikanvändning tekniska medel. Beslutsprocessen kommer dock alltid att vara kreativ och bero på individen.

Klassificeringen av SD är nödvändig för att fastställa generella och specifika tillvägagångssätt för deras utveckling, implementering och utvärdering, vilket gör det möjligt att förbättra deras kvalitet, effektivitet och kontinuitet. SD kan klassas av de flesta på en mängd olika sätt.

SD kan klassificeras efter funktionsinnehållet, d.v.s. i förhållande till allmänna styrfunktioner, till exempel:

a) planerade beslut;

b) organisatorisk;

c) styrning;

d) förutsägande.

Typiskt påverkar sådana beslut, i en eller annan grad, alla ledningsfunktioner, men i var och en av dem är det möjligt att peka ut huvudkärnan som är förknippad med någon huvudfunktion.

En annan klassificeringsprincip är relaterad till arten av de uppgifter som ska lösas:

a) ekonomisk;

b) organisatorisk;

c) teknisk;

d) teknisk;

e) miljö och andra.

Oftast förknippas SD inte med en, utan med ett antal uppgifter, till viss del med en komplex karaktär.

Enligt nivåerna i hierarkin av styrsystem särskiljs SD på nivån för grundsystemet; på delsystemsnivå; på nivån för enskilda delar av systemet. Vanligtvis initieras systemövergripande lösningar och förs sedan till den elementära nivån, men motsatsen är också möjlig.

Beroende på organisationen av utvecklingen av lösningar särskiljs följande SD:er:

a) enskild firma;

b) kollegialt;

c) kollektiv.

Preferensen för metoden för att organisera utvecklingen av SD beror på många faktorer: chefens kompetens, teamets kvalifikationsnivå, uppgifternas karaktär, resurser etc.

Av målens natur kan de fattade besluten representeras som:

a) ström (drift);

b) taktisk;

c) strategisk.

Enligt orsakerna till förekomsten av SD är de indelade i:

a) situationsbetingad, relaterad till arten av de omständigheter som uppstår;

b) efter order (order) av högre myndigheter;

c) program relaterat till införandet av detta kontrollobjekt i en viss struktur av program-målrelationer, aktiviteter;

d) proaktiv, förknippad med manifestationen av systemets initiativ, till exempel vid produktion av varor, tjänster, mellanhänder;

e) episodiska och periodiska, som härrör från periodiciteten av reproduktionsprocesser i systemet (till exempel säsongsvariationer av jordbruksproduktion, forsränning, geologiskt arbete).

En viktig klassificeringsmetod är de initiala metoderna för att utveckla SD. Dessa inkluderar:

a) grafisk, med grafisk-analytiska tillvägagångssätt (nätverksmodeller och -metoder, remsor, blockdiagram, nedbrytning av stora system).

b) matematiska metoder som involverar formalisering av representationer, relationer, proportioner, timing, händelser, resurser;

c) heuristisk, förknippad med den utbredda användningen av expertbedömningar, scenarioutveckling, situationsmodeller.

Enligt organisationsdesignen är SD indelade i:

a) stela, otvetydigt sätta den vidare vägen för deras genomförande;

b) orientera, bestämma riktningen för utvecklingen av systemet;

c) flexibel, föränderlig i enlighet med villkoren för funktion och utveckling av systemet;

d) normativ, inställning av parametrarna för processerna i systemet.

Eftersom beslut fattas av människor, bär deras karaktär till stor del avtrycket av personligheten hos chefen som är involverad i deras födelse. I detta avseende är det vanligt att skilja mellan balanserade, impulsiva, inerta, riskfyllda och försiktiga beslut.

Balanserade beslut fattas av chefer som är uppmärksamma och kritiska till sina handlingar, lägger fram hypoteser och testar dem. Vanligtvis, innan de börjar fatta ett beslut, har de formulerat den ursprungliga idén.

Impulsiva beslut, vars författarna lätt genererar en mängd olika idéer i obegränsade mängder, men som inte riktigt kan verifiera, förtydliga och utvärdera dem. Därför är besluten inte tillräckligt underbyggda och tillförlitliga.

Inerta lösningar är resultatet av en noggrann sökning. I dem råder tvärtom kontroll och klargörande åtgärder över idégenereringen, så det är svårt att upptäcka originalitet, briljans och innovation i sådana beslut.

Riskfyllda beslut skiljer sig från impulsiva genom att deras författare inte behöver noggrant underbygga sina hypoteser och, om de är säkra på sig själva, kanske inte är rädda för några faror.

Försiktiga beslut kännetecknas av noggrannheten i chefens bedömning av alla alternativ, ett superkritiskt förhållningssätt till affärer. De är ännu mindre än inerta, de kännetecknas av nyhet och originalitet.

1 .2 Faktorer som avgör kvaliteten och effektiviteten i förvaltningsbeslut

information om chefsbeslut

Kvaliteten på ledningsbeslut bör förstås som graden av dess överensstämmelse med arten av de uppgifter som ska lösas för att produktionssystemen ska fungera och utvecklas.

Faktorer som avgör kvaliteten och effektiviteten i förvaltningsbeslut kan klassificeras efter olika kriterier – både faktorer av intern karaktär (förknippade med kontroll- och styrsystemen) och externa faktorer (miljöpåverkan). Dessa faktorer inkluderar:

den objektiva världens lagar förknippade med antagandet och genomförandet av SD;

en tydlig redogörelse för målet - varför SD antas, vilka verkliga resultat som kan uppnås, hur man korrelerar det uppsatta målet och de uppnådda resultaten;

volymen och värdet av tillgänglig information - för ett framgångsrikt antagande av SD är det viktigaste inte mängden information, utan värdet som bestäms av nivån på professionalism, erfarenhet, intuition hos personalen;

tidpunkt för utveckling av SD - som regel fattas ett ledningsbeslut alltid under förhållanden av tidspress och nödsituationer (brist på resurser, konkurrenters aktivitet, marknadsförhållanden, inkonsekvent beteende hos politiker);

organisatoriska strukturer för ledning;

former och metoder för genomförande av förvaltningsaktiviteter;

metoder och tekniker för utveckling och implementering av SD (till exempel om företaget är i täten är metodiken en, om den följer andra är den annorlunda);

subjektiviteten i utvärderingen av lösningsvalet. Ju mer extraordinärt SD är, desto mer subjektivt är bedömningen.

tillståndet för kontroll- och hanterade system ( psykologiskt klimat, ledarens auktoritet, personalens yrkes- och kvalifikationssammansättning, etc.);

ett system med expertbedömningar av SD:s kvalitet och effektivitet.

2. Processen att fatta ledningsbeslut

2. 1 Principer för processen att fatta ledningsbeslut

Förr eller senare måste chefer gå från analys av tidigare händelser till handling. Helst, om en handling motiveras av en korrekt analys av problemet, begränsas sökandet efter orsaker till den punkt där det är säkert att börja lösa problemet. Det är viktigt att komma ihåg att alla handlingar motiveras av behovet av att svara på det problem som har uppstått. Erfarna chefer vidtar ständigt åtgärder för att förbättra situationen, öka prestationskraven och förhindra att problem uppstår som kan hota genomförandet av nuvarande planer.

Genom att vara i nutid väljer chefen handlingar (alternativ) som ofta kan förverkligas i framtiden. Problemet är att man ibland till och med måste jämföra de relativa effekterna av alternativ utan säkra bevis. Det finns inget sätt att veta exakt vad som kommer att hända om ett annat alternativ väljs. Chefen måste överväga alternativen, med tillförsikt ta ställning och konstatera att till exempel alternativ A kommer att tjäna målen bättre än alternativ B eller C. Detta är dock en komplex process att gå mot sanningen.

Den osäkerhet som råder i beslutsprocessen kan skapa ett antal situationer där sammanblandning mellan begreppen "beslutsamhet" och "beslutsfattande" inte är utesluten. I många företag utvärderas och belönas chefer för hur snabbt och säkert de fattar beslut. Osäkerhet i detta fall ses som ett tecken på svaghet. Chefer förväntas vara snabba och beslutsamma i sina bedömningar, och deras vilja att genomföra beslut inför svårigheter värderas högt. Teoretiskt är detta korrekt, men i praktiken är detta inte alltid det bästa tillvägagångssättet.

Inom förvaltningen ses beslutsamhet som förmågan att fatta ett beslut och omsätta det till verklighet. Och beslutsfattande är förmågan att analysera den viktigaste informationen och göra det bästa valet. Det är viktigt att korrekt kombinera båda dessa förmågor.

I hjärtat av beslutsprocessen för ledningen av företaget finns fyra grundläggande principer, vars efterlevnad gör det möjligt att fatta beslut av hög kvalitet på alla nivåer i organisationen.

Den första principen är principen om organisatorisk passform. Organisationsformen måste anpassas till ett smidigt genomförande av kommunikationer, vilket underlättar både beslutsprocessen och kontrollen över deras genomförande. Det är omöjligt att inte ta hänsyn till att befogenheter och ansvar alltmer går "från hand till hand". Endast genom att göra chefer ansvariga för resultatet av sina beslut kan det bästa ledarskapet produceras.

Den andra principen är att policyer, strategier och mål ska vara så tydligt definierade att de tillåter att generella beslut fattas om nya aktiviteter som går utöver dagens behov.

Den tredje principen kräver att man har tillräckliga tillförlitliga data om den föränderliga miljön som är nödvändig för att upprätthålla effektiv kommunikation mellan chefer på högsta nivå och lägre nivåer av de fungerande enheterna i organisationen. Det är oerhört viktigt att välja tillgänglig data på ett sådant sätt att chefer på toppnivå endast har de fakta till sitt förfogande som de verkligen behöver och inte överbelastas med irrelevant faktamaterial.

Den fjärde principen ger flexibilitet, utan vilken otaliga möjligheter kan förbli outnyttjade. På idealiska förhållanden(med precisa kriterier, tydliga mål och fullständig information) skulle det finnas litet behov av beslutsfattare. En dator kan svara på alla frågor. Tyvärr lever vi i en långt ifrån idealisk värld, och det finns ett konstant behov av kvalificerade chefer för att bestämma de bästa riktningarna för organisationen. Till sin natur är de listade principerna universella och måste följas i lednings- och entreprenörsverksamhet.

Chefer fattar vanligtvis beslut som kommer med vissa skyldigheter och behovet av att genomföra dem. När ett beslut väl är fattat är det svårt att ändra det. Proceduren för att analysera alternativ i beslutsfattande skiljer sig från proceduren för orsaksanalys.

Själva beslutet kan ta ett antal former och representera: ett standardbeslut, för vilket det finns en fast uppsättning alternativ; binärt beslut (ja eller nej); multivariat lösning (det finns ett mycket brett utbud av alternativ); en innovativ lösning när åtgärder krävs men det inte finns några hållbara alternativ. Remennikov V.V. Utveckling av ett ledningsbeslut: Proc. ersättning för universitet. M.: UNITI-DANA, 2005. 237s.

2.2 Stadier av ledningens beslutsfattande

Som regel måste en chef gå igenom åtta huvudstadier för ett framgångsrikt genomförande av den ledande beslutsprocessen.

I det första skedet är huvuduppgiften att korrekt ställa in målet för lösningen. Varje beslutsprocess måste börja med en medvetenhet om behovet av att fatta ett beslut. Det är viktigt att först och främst ställa frågan om själva valet som ska göras. Sådana frågor bidrar till uppfyllandet av tre uppgifter: att visa sambandet mellan beslutet och behovet av att göra ett val; ange riktningen i sökandet efter alternativ; utesluta alternativ som ligger utanför målet.

I ett försök att säkerställa riktigheten av uttalandet om målet för beslutet måste chefen svara på följande frågor:

1. Vilket val försöker jag göra? Denna fråga ger en utgångspunkt. Det kommer att förtydligas av de kommande två frågorna.

2. Varför är denna lösning nödvändig?

3. Vilket var det senaste beslutet? Denna fråga härrör från konceptet att alla beslut bildar en kedja. Därför är det mycket viktigt att hitta platsen för denna lösning i den.

Det andra steget är relaterat till fastställandet av beslutskriterier. Eftersom besluten i första hand bedöms utifrån de resultat som erhålls, är det rimligt att börja urvalsprocessen från deras övervägande. Dessa resultat kallas för "beslutskriterier" och utgör grunden för de val som faktiskt gjorts. Det är viktigt för chefer att vara tydliga med vad de vill uppnå. Nyckelfrågan i detta fall är: "Vilka faktorer bör beaktas när man gör ett val?" Denna fråga ger upphov till ett antal faktorer som måste beaktas vid val av lösning. Att ställa en sådan fråga i en gruppbeslutssituation förutsätter att de personer vars verksamhet bör beröras av detta beslut får möjlighet att uttrycka sina antaganden.

I det tredje steget delar chefen in kriterierna efter deras betydelse för organisationen. Kriterierna har olika innebörd. Till exempel är vissa kriterier obligatoriska begränsningar, medan andra bara fångar önskvärda egenskaper. för att fatta ett tillräckligt effektivt beslut är det nödvändigt att dela in kriterierna i hårda begränsningar och önskvärda egenskaper, utan vilka man skulle kunna klara sig utan. Då är det viktigt att rangordna de kriterier som klassas som önskvärda. När man fattar ledningsbeslut är naturligtvis kompromisser oundvikliga. Föredrar du till exempel en snabbare leverans till ett lägre pris? Är du villig att offra reparationshastighet för bättre service?

Det fjärde steget är utvecklingen av alternativ.

Den femte etappen är tilldelad för att jämföra de alternativ som utvecklats i föregående steg. Skickligt beslutsfattande kräver att man utvecklar ett antal alternativ, jämför dem och väljer det bästa. När chefen har tydligt definierade alternativ kan frågan komma först: "Hur systematisera och jämföra data?" Här är det nödvändigt att följa följande fundamental princip: "Jämför alltid beslutsalternativ med kriterier, jämför aldrig ett beslutsalternativ med ett annat. Det är viktigt att undvika "beslutsblindning", en sjukdom som drabbar de chefer som hela tiden jämför alternativ sinsemellan och så småningom förlorar målen och slutresultaten ur sikte. beslutet..

I det sjätte skedet fastställs risken som företaget kan utsättas för om ett visst alternativ väljs. I affärer kan riskidentifiering sträcka sig från komplexa probabilistiska analyser i driftsforskningsmodeller till rent intuitiva gissningar som kan representeras av frågor som: "Vad tror du att de (kunder eller konkurrerande tillverkare) kommer att göra när vi tillkännager en prishöjning?" vi är intresserade av ett arbetsverktyg för chefer som kan användas snabbt och effektivt och som inte kräver komplexa matematiska apparater.

För att korrekt definiera riskområdet bör man överväga alternativen i sin tur och försöka förutsäga de svårigheter som kan uppstå om vart och ett av dem implementeras. Vi framhåller vikten av att överväga alternativet, eftersom de avvikelser som är förknippade med antagandet av ett alternativ som regel inte har något att göra med eventuella avvikelser vid genomförandet av andra alternativ.

I det sjunde steget gör lösningsutvecklaren en riskbedömning. Att veta att det finns en risk är viktigt, men inte tillräckligt. Dess betydelse måste fastställas. Riskbedömning tar hänsyn till faktorer som sannolikhet och svårighetsgrad. Med hjälp av sannolikhetsfaktorn bildas en bedömning att en händelse faktiskt kommer att inträffa. Allvarlighetsfaktorn låter dig bilda en bedömning om graden av påverkan av händelsen på situationen, om den inträffar.

I åttonde etappen tas beslut. Kvantitativa indikatorer på graden av risk hjälper till att fatta ett välgrundat beslut. När allt kommer omkring låter dessa data dig jämföra prestanda för alternativ. Det bör noteras att riskindikatorer inte är direkt relaterade till varandra, så länge det inte finns någon sådan formel som gör att de kan jämföras. Så frågan som ska ställas är: "Är den extra effektiviteten jag kan få värd risken jag tar?" Vanligtvis försöker chefer inte minimera risker, utan tar risker som är acceptabla och kontrollerbara. Att göra ett val, analyserar chefen, väger ett antal bedömningar. Det är mycket viktigt att tydligt sortera dessa domar. Det beslut som ska fattas bygger ju på ett visst mått av värdebedömningar. Men det finns också tvetydiga (dubbla) beslut i utövandet av entreprenörskap, som kallas binära. Den binära lösningen presenterar två diametralt motsatta alternativ. Vanligtvis är det här konkurrerande alternativ som tvingar fram valet av "ja/nej", "antingen/eller". Till exempel att öppna en annan verkstad eller inte. Dessa beslut kännetecknas av en hög grad av osäkerhet. Alternativens korta karaktär tvingar dem som fattar beslutet att inta polära motsatta positioner, vilket ofta förlamar valet. Den binära lösningen speglar ett onaturligt tillstånd. Denna onaturlighet orsakas av de restriktioner som ställs på valet. Begränsningar som "ja eller nej", "gör eller inte gör" begränsar kraftigt valmöjligheterna. Därför bör mycket få beslut presenteras i denna form. De flesta binära situationer uppstår som ett resultat av att en seriös och djupgående analys av problemet inte genomförs.

Orsakerna till förekomsten av binära situationer inkluderar följande:

1. Omdirigera beslutsfattande till högre chefer. Underordnade, leverantörer eller andra som vill påverka ett beslut skickar det ofta i binär form. Ett sådant försök, avsiktligt eller oavsiktligt, är avsett att tvinga fram ett val i konkurrentens intresse.

2. Ytlig analys av problemet. Att ställa frågor om huruvida det finns olika sätt att uppnå samma mål anses inte vara acceptabelt beteende i många organisationer. Som ett resultat blir den binära lösningen ett sätt att leva.

3. Brist på tid att träna optimala lösningar. Under tidspressen är det ofta snabbare att helt enkelt välja en handlingslinje än att fastställa giltigheten av själva påståendet om det problem som ska lösas.

4. Motivering av binära lösningar i vissa fall. Det finns situationer där chefen, med tanke på kedjan av beslut, kommer till den mest specifika nivån: ja eller nej. Denna situation utvecklas vanligtvis som ett resultat av en sekvens av medvetet fattade beslut och är det slutliga beslutet i denna kedja. Ett exempel på en giltig binär situation skulle vara ett köp-eller-köp-beslut, särskilt när det bara finns en försörjningskälla.

Modern ledning visar det största intresset för processen att fatta ett innovativt beslut, som ger viss innovation, det vill säga bildandet och genomförandet av ett tidigare okänt alternativ. Chefer hamnar oftast i en situation där de måste utveckla nya och bättre sätt att lösa problem eller uppnå resultat. Och detta görs bäst genom en innovativ process.

I de fall där inget av de kända alternativen verkar lämpligt kan kriterieoptimeringsmetoden användas. Huvudidén med denna metod är antagandet att kombinationen Bästa egenskaperna kända alternativ kan leda till fler effektiv lösning. Denna procedur används för att hjälpa till att fatta beslut i situationer där traditionella metoder för att utveckla alternativ inte ger eller inte kan ge acceptabla resultat.

Det första steget i att tillämpa kriterieoptimeringsmetoden är att sammanställa en komplett lista med önskade slutresultat, dvs kriterier. Eftersom det ännu inte finns några alternativ och det inte finns något att utvärdera kallas de för "kriterier för design". Kriterierna för att konstruera alternativ ger incitament och anger riktningen för kreativ presentation av idéer.

Det andra steget tar varje kriterium i tur och ordning och konstruerar "ideala" lösningar för att uppnå det slutliga önskade resultatet.

Vid denna tidpunkt utvärderas inget alternativ. PÅ det här ögonblicket vägleds av följande bedömning: "Hur kan ett alternativ se ut som helst uppfyller detta kriterium?" Denna process upprepas för varje kriterium tills de optimala kriterierna (idéerna) har identifierats.

Det är i detta skede av beslutsfattande utifrån kriterier som innovativa idéer krävs. Detta uppnås bäst genom att "brainstorma" eller någon annan form av gruppkreativitet. Här är det särskilt viktigt att följa de grundläggande principerna för organisationen av innovativ verksamhet som beskrivs ovan. Friheten att komma med idéer gör det mer sannolikt att komma med komponenter som kommer att utgöra den slutliga innovativa lösningen. När en lista med optimala idéer har sammanställts för vart och ett av kriterierna separat är det viktigt att utvärdera dem och försöka konstruera ett kombinerat, komplext alternativ utifrån dem. När man börjar kombinera optimala idéer enligt individuella kriterier till ett slutgiltigt alternativ, är det först och främst nödvändigt att kontrollera dem för ömsesidig kompatibilitet. I detta skede spelar chefens kompetenta omdöme en nyckelroll. För om idéer motsäger varandra enligt två kriterier, då är det nödvändigt att bestämma vilken av dem som ska inkluderas i den kombinerade versionen.

Nästa steg är att jämföra var och en av de bästa idéerna för ömsesidigt stöd. De kan visa sig vara naturliga kombinationer som ömsesidigt förstärker och kompletterar varandra. Sådana elementkombinationer bör kopplas omedelbart och användas som grund för ett framtida slutligt alternativ. Slutresultatet av allt detta arbete borde vara en sådan kombination av idéer som skulle förvandlas till ett effektivt innovativt "synergistiskt alternativ". Ett synergistiskt alternativ är en kombination av idéer, vars kumulativa effekt överstiger den enkla summan av effekterna av dessa idéer separat.

Om kriterieoptimeringsmetoden gav flera alternativ, kan beslutsfattaren hänvisa till standardbeslutsförfarandet och jämföra dessa alternativ. När den tillämpade kriterieoptimeringsmetoden endast ger ett alternativ, förvandlas de initiala designkriterierna till ett verktyg för dess utvärdering.

Kriterieoptimeringsmetoden hjälper chefer att framgångsrikt utforma alternativ för att fatta ett beslut och dess efterföljande implementering i affärspraxis. Nikolsky A.A. et al. Management beslutsfattande teknologi. M.: MGAGP, 2008. 142s.

3. Informationsverktyg för att säkerställa antagandet av ledningsbesluteny

3.1 Typer av informationsresurser

Information gör att du kan få ett beslut om hur du ska organisera produktionen av varor eller tjänster mer effektivt och kostnadseffektivt. Kunskap och information blir strategiska resurser eftersom, tillsammans med empirisk kunskap och vardagserfarenhet inom ekonomisk aktivitet systematiserade teoretiska kunskaper är direkt involverade. Det blir en direkt produktiv kraft, på samma sätt som till exempel kunskapen som finns inbäddad i robotars och flexibla produktionssystems styrprogram.

För att uppnå ekonomiska mål behöver en företagare stöd i form av information om yrkeskunskaper, egenskaper hos det valda affärsområdet. Den information som krävs är spridd över flera källor och lagringsplatser. Målet med tillämpad informatik är att samla in, tematiskt kombinera och bearbeta information på ett sådant sätt att man snabbar på tillgången till information och presenterar den i en form som är lämplig för mänsklig tolkning - användaren. Dessutom finns det idag inom datavetenskap inga begränsningar för vilken typ av information som samlas in och vilken typ av informationsmedia som används. Informatikverktyg låter dig integrera en mängd olika information på "ett ställe" och skapa ett omfattande fält av informationsresurser. Och detta tar i sin tur bort osäkerhet och ökar sannolikheten för att få nödvändig kunskap. Företaget (åtminstone dess huvudkontor) kan betraktas som ett effektivt informationscenter. Det konvergerar sådana informationsflöden.

Extern affärsmiljö (eller makrosfär) - en uppsättning ekonomiska och politiska enheter som verkar utanför företaget, och den relation som utvecklas mellan dem och företaget, dess verkliga och potentiella kunder, såväl som konkurrenter. Enligt experter tillhandahålls de största möjligheterna för företaget av personalens kvalifikationer och den tekniska basen, och den största faran ligger i oväntade handlingar från konkurrenter till utländska företag.

Den interna affärsmiljön är relationen i teamet som bestämmer mättnaden av informationsflöden och intensiteten i kommunikationsflöden, samt den kunskap som fastställs och genereras i produktionen.

En entreprenör, enligt moderna uppskattningar, spelar tre informationsroller i sin verksamhet:

informationsmottagare;

spridare av information;

professionella företrädare för omvärlden.

Hur entreprenören spelar sina informationsroller, organiserar professionella informationsflöden, beror till stor del på företagets produktivitet. Men ett företags prestanda bestäms inte bara av mängden information, utan också av kvaliteten, som företagaren måste förstå och utvärdera korrekt.

Information är en av huvudresurserna för att öka produktiviteten i ett företag, eftersom det är det som låter dig:

fastställa strategiska mål och mål för företaget och använda de möjligheter som öppnar sig;

fatta rimliga och snabba förvaltningsbeslut;

samordna olika enheters agerande och rikta deras ansträngningar för att uppnå gemensamma mål.

Därför organiserar och bedriver varje företag systematiskt arbete inom följande huvudområden:

identifiering av problem och definition av informationsbehov;

urval av informationskällor;

insamling av information;

informationsbehandling och bedömning av dess fullständighet och betydelse;

analys av information och identifiering av trender inom utvalda områden;

utveckling av prognoser och alternativ för företagets beteende;

bedömning av alternativ för olika åtgärder, val av strategi och fatta ledningsbeslut för genomförande av strategiska planer.

Informationsberikning av moderna företag är dess mest karakteristisk. Vinnaren är den som mer effektivt samlar in, bearbetar och använder information om de möjligheter som öppnar sig.

Information är kunskap för andra, alienerad från sin ursprungliga levande bärare (generator) och blir meddelanden (mer eller mindre bearbetade). Dessa inkluderar kunskap koncentrerad i artiklar, böcker, patentbeskrivningar, muntlig kommunikation, ledningsdokument, projektdokumentation, modeller, algoritmer, program, etc. Nästan varje företagare har sin egen ledningsstil, så kunskap som fungerar bra på en plats kan vara oanvändbar på en annan. Detsamma gäller fenomenet internationalisering av kunskap: endast allmän vetenskaplig kunskap är internationell.

Baserat på syntesen av många tillvägagångssätt kan följande definition av termen "information" ges, med hänsyn till bland annat dess moderna juridiska ljud: information är alienerad kunskap som registreras på visst språk i form av tecken på en materialbärare, tillgänglig för reproduktion utan medverkan av författaren och överförd till kanalerna för offentlig kommunikation.

Ur en vanlig synvinkel har mängden information lite att göra med talets längd eller textens volym. Ett informationsmeddelande tas emot och tolkas beroende på sammanhanget. Antalet tecken i alfabetet eller antalet sidor med text accepteras dock som standard för mängden information, till exempel vid utskrift.

Indikatorn på informationskvalitet är viktig, men tvetydig. Samma information är olika betydelser(värde) för samma person, men i annan tid eller för flera personer.

Tre tillvägagångssätt (kriterier) för att bedöma kvaliteten på information har antagits: att minska osäkerhetstillståndet, att uppnå målet och att öka synonymordboken.

Genom att peka ut relevant användbar information från det allmänna flödet som bidrar till beslutsfattande och att uppnå mål, genom det kognitiva (semantiska) filtret hos en specialist som utvärderar information, sätter en entreprenör gränserna för möjligheterna att implementera sin entreprenörsidé.

Idag, förutom maskinernas höga produktivitet, ger elektronisk kunskapsdistribution högsta flexibilitet, programmerbar produktion, möjlighet att effektivt producera små serier och snabbt utföra komplexa individuella beställningar.

I databaser hos företag i datorform samlas och lagras information om projekt som genomförs av ett visst företag; detaljer, block, sammansättningar, komponenter som används i projekt; om leverantörer och lager där delar placeras; om anställda och avdelningar som genomför projekt. I sådana databaser kan alla informationsmatriser registreras, och analogt kan databaser betraktas som elektroniska bibliotek.

Ett viktigt steg i utvecklingen av informationssystem är uppbyggnaden av expertsystem. Expertsystemet ska ställa frågor till användaren, utvärdera situationen och få en lösning som i någon form presenteras för användaren. Dessutom kan expertsystemet krävas för att visa på vilket sätt lösningen erhölls och dess motivering.

Ett expertsystem modellerar tankeprocessen för en mänsklig expert som är specialist på att lösa viss typ problem. Med hjälp av expertsystem löses problem relaterade till klassen formaliserade, semistrukturerade problem. Expertsystem kan ge kvalificerade råd (råd, tips, orientering) i svåra situationer. Att hjälpa en entreprenör eller professionell att fatta ett välgrundat beslut.

Ett expertsystem kan skapas för en specifik användare, och när man skapar det tas hänsyn till kundens specifika krav, hans smak och böjelser. Dessa system inkluderar olika automatiserade arbetsstationer.

Strukturella expertsystem innehåller delsystem av logisk slutledning, kunskapsbaser och intelligenta gränssnitt - program för "kommunikation" med maskinen. Kunskapsbaser är en uppsättning empiriska regler för sanningen av slutsatser (påståenden) om ett givet ämne (problem); databaser med empiriska data och beskrivningar av problem, samt alternativ för deras lösningar.

3.2 Informationens inflytande på förvaltningens effektivitetnlösningar

Varje företags verksamhet har två sidor: extern och intern. Företagsledningen fattar beslut som berör båda dessa parter.

Den externa sidan är samspelet med externa faktorer för företaget som påverkar företagets verksamhet. Dessa inkluderar till exempel den nuvarande lagstiftningen, specifika lokala förhållanden och viktigast av allt - egenskaperna hos konsumentbeteende i förhållande till de varor som erbjuds av företaget. Köpare uppfattar och utvärderar den externa sidan av företaget, vars slutresultat är skapandet av en viss bild av både produkten och företaget självt.

Insidan- detta är vad som finns i företaget och avgör hur effektivt arbetet med det etableras. I den mest allmänna formen inkluderar interna faktorer företagets struktur, befintliga affärsprocesser och affärsverksamheter och de resurser som används i företagets process.

De externa och interna aspekterna av företagets aktiviteter är oupplösligt förbundna, eftersom de tjänar till att uppnå samma mål: att öka företagets effektivitet, nämligen tillväxten av försäljningsvolymer och ökningen av vinster som dessa produkter ger. Försäljningsvolymen av de varor som erbjuds till marknaden beror på externa faktorer som företaget ofta inte kan förändra. Med produkters lönsamhet är situationen annorlunda: den vinst som företaget får per produktionsenhet kan inte bara, utan måste kontrolleras av företagets ledning, eftersom många faktorer som påverkar vinsten finns inom företaget och kan kontrolleras av ledningen av företaget.

Försäljningsvolymen av produkter beror på marknadens reaktion på de produkter som erbjuds. För att sälja den maximala volymen av varor som erbjuds till marknaden måste ett företag ta hänsyn till många faktorer som påverkar efterfrågan, men först och främst är det potentiella köpares förväntningar på hur de skulle vilja se produkten. Det är definitionen av egenskaperna som en produkt måste ha för att vara attraktiv för en viss krets av konsumenter, och är huvuduppgiften för företagets marknadsföringsaktivitet.

Vinsten som företaget får beror direkt på effektiviteten i företagets organisation. Ett företag kan ses både i termer av dess teknologiska eller produktionsprocesser, och i termer av affärsprocesser - logiskt relaterade och ömsesidigt beroende sekvenser av åtgärder (affärsverksamhet) som använder ett företags resurser för att skapa ett användbart resultat i form av en produkt eller tjänst för intern eller extern konsument (köpare).

Kostnaden för produkter som erbjuds marknaden beror på hur välorganiserade affärsprocesser är. Du kan erbjuda marknaden en bra produkt, men om dess pris överstiger marknadsnivån kommer företaget inte att stå emot konkurrensen och dra på sig förluster. En sådan produkt kommer inte att säljas, även om företaget har en mycket bra system försäljning. Därför är det enda möjliga sättet att säkerställa ett företags konkurrenskraft att bygga rationella och effektiva affärsprocesser.

Grunden för att fatta rätt beslut både i den externa och den interna sfären är tillgången på tillförlitlig information som är nödvändig för korrekt analys. Insamling och analys av extern information är en av marknadsföringens huvudfunktioner. Att erhålla intern information utförs som regel på grundval av förvaltningsredovisning, som ger företagets ledning de uppgifter som är nödvändiga för att analysera den aktuella situationen och fatta ledningsbeslut. Företagsledningen får nödvändig information om företaget har ett rationellt uppbyggt ledningsrapporteringssystem. Därför är konstruktionen av ett sådant system det första steget mot att förbättra företagets effektivitet.

Tänk på dessa två aspekter av företaget.

Den externa sidan av företagsverksamheten sammanfaller till stor del med marknadsföringsaktiviteter. Marknadsföring kan delas in i strategisk och operativ. Strategisk marknadsföring är i första hand en analys av individers och organisationers behov. Det inkluderar analys konkurrensfördel, analys av attraktionskraften hos produkter och i allmänhet bestämmer företagets strategiska position på marknaden. Operativ marknadsföring är en aktiv kommersiell process för att uppnå den planerade försäljningsvolymen genom användning av taktiska medel relaterade till produkt, distribution, pris och kommunikation.

Strategisk marknadsföring är av stor betydelse för företaget och kräver särskild uppmärksamhet. Detta är en komplex uppsättning frågor som kräver separat övervägande.

Syftet med företagets operativa marknadsföringsaktiviteter är bildandet av det optimala utbudet av produkter på kort sikt.

Naturligtvis, när man bildar sortimentet, beaktas externa och interna begränsningar som är inneboende i företaget.

Valet av det optimala produktionsprogrammet måste med nödvändighet baseras på kunskap om efterfrågan på specifika typer av varor och tjänster. Priset på produkter är vad marknaden dikterar. Därför är efterfrågan på en specifik produkt (den maximala försäljningen av denna produkt på en given plats under en viss tid till ett visst pris) en begränsning som till stor del dikterar yttre miljön, och som måste beaktas när man utvecklar planer för företagets arbete.

Interna begränsningar är företagets tekniska kapacitet, tillgängligheten rörelsekapital och befintliga möjligheter till ytterligare finansiering, den nuvarande kostnadsnivån, inklusive funktioner i kostnadsstrukturen, personalens kvalifikationer och mer.

För att ta hänsyn till de begränsningar som efterfrågan ställer vid utvecklingen av planer, bör uppgifter om förhållandet mellan maximala möjliga försäljningsvolymer och priset på varorna presenteras, om möjligt, i en kvantitativ form, vilket är mycket svårt att göra med tanke på den nästan fullständiga avsaknaden av tillförlitliga uppgifter om situationen på marknaden. Detta är ett av de svåraste problemen på den moderna ryska marknaden.

Företag som ligger bra till i vanlig marknadsföring skapar i regel marknadsföringsdatabaser där olika marknadsföringsinformation samlas in och systematiseras. Påfyllning av dessa databaser sker på olika sätt - genom att bevaka pressen, personliga kontakter, genomföra riktad marknadsundersökning. Uppgiften att systematisera och bearbeta marknadsinformation underlättas mycket av olika programvara för att automatisera marknadsföringsaktiviteter.

Många har insett att noggrannheten i efterfrågeprognoser beror på informationen som används för analys och bearbetningsmetoderna. ryska företag försöka få grundläggande information om konsumenter och marknad inte bara genom marknadsavdelningen, utan även genom försäljningsstrukturer. Ibland, beroende på organisationsstruktur företag, finansiella tjänster är också i kontakt med kunder i betalningsfrågor. Som regel är marknadsavdelningens uppgift att analysera konsumenter och konkurrenter och utveckla en marknadsföringsstrategi för företaget, medan försäljningsavdelningen är engagerad i direktförsäljning och insamling av förstahandsinformation. Säljare har vanligtvis en korrekt uppfattning om den försäljningspotential som deras kunder erbjuder. Marknads- och säljares, såväl som konsumenters expertbedömning, intuition och erfarenhet kan ligga till grund för en subjektiv bedömning av efterfrågan.

För att få nödvändig information använder marknadsavdelningen olika metoder för att analysera marknaden, konsumenter och konkurrenter. Baserat på erhållna data byggs prognoser för förändringar i konsumenternas efterfrågan.

Graden av noggrannhet i efterfrågeprognosen visar effektiviteten hos marknadsförings- och försäljningsavdelningen. All verksamhet i företaget planeras beroende på försäljningsprognosen. Efter att ha valt de mest lönsamma varorna och tjänsterna för företaget är det nödvändigt att förtydliga målsegmentet, dvs. bestämma de konsumenter som produkten är utformad för, liksom ett antal andra marknadsföringsegenskaper hos företaget.

Produkt placering. Arten av uppfattningen av produkten hos målköpare avgör produktens placering. I positioneringsprocessen är det viktigt att bedöma den potentiella lönsamheten för den valda positionen. Positionering inkluderar flera element:

produktmarknadsföring (kommunikation).

Prissättning är ett av de enklaste och mest flexibla sätten att bestämma din marknadsposition.

Marknadsföring av varor - företagets verksamhet för att skapa efterfrågan på de erbjudna varorna.

Företaget är faktiskt maktlöst inför miljöns osäkerhet. Allt den kan göra är att försöka förutse framtiden genom att skapa ett pålitligt spårningssystem för nyckelfaktorer som primär efterfrågan är särskilt känslig för. Instabilitet på marknaden tvingar systematiskt företag att utveckla alternativa scenarier och inte begränsa sig till endast det mest troliga alternativet.

Liknande dokument

Klassificering av ledningsbeslut, deras kvalitet. Beslut och mänsklig faktor eller individuella beslutsstilar. Stadier för att fatta ett rationellt beslut. Metoder för att fatta och motivera ledningsbeslut. Effektivitet av förvaltningsbeslut.

presentation, tillagd 2014-12-11

Begreppet ledningsbeslut. Klassificering av ledningsbeslut. Management beslutsfattande teknik och dess implementering. Beslutsfattande struktur. Fördelning av beslutsbefogenheter. Risk i beslutsfattande.

avhandling, tillagd 2006-11-06

Kärnan och funktionerna i ledningsbeslut, deras klassificering och typer, egenskaper, förutsättningar för att säkerställa kvalitet och effektivitet. Problem med att fatta ledningsbeslut under förhållanden av osäkerhet och risk. Bildande av ett nytt ledningsbeslut.

terminsuppsats, tillagd 2012-03-25

Processen att fatta ledningsbeslut. Principer och stadier i processen för att fatta ledningsbeslut. Ledarens roll i denna process. Faktorer som påverkar processen att fatta ledningsbeslut. Övervakning av genomförandet av förvaltningsbeslut.

abstrakt, tillagt 2003-12-10

Ledningsbeslut. Processen att fatta ledningsbeslut, principer och stadier. Ledarens roll i denna process. Faktorer som påverkar processen att fatta ledningsbeslut. Övervakning av genomförandet av förvaltningsbeslut.

abstrakt, tillagt 2002-12-29

Essens, typer och principer för att fatta ledningsbeslut, faktorer som påverkar processen för deras antagande. De viktigaste stadierna av rationellt beslutsfattande. Modeller och metoder för att fatta ledningsbeslut, funktioner för deras användning i inhemsk förvaltning.

terminsuppsats, tillagd 2009-03-25

Kärnan i förvaltningsbeslut, deras klassificering och typologi. Beslutsprocess, principer och stadier. Analys av processen att fatta ledningsbeslut i LLC Hushållsapparater. Sätt att förbättra effektiviteten i beslutsfattandet i företagets verksamhet.

terminsuppsats, tillagd 2015-01-26

Grupp- och individuella faktorer vid antagande och genomförande av ledningsbeslut. Inflytande av gruppens kvalitativa egenskaper på processen att fatta ledningsbeslut. Karriärdiagram och dess roll i processen att fatta chefsbeslut i en karriär.

terminsuppsats, tillagd 2011-07-22

Beslutsprocess, struktur. Ledningsbeslut, deras typer. Ledningsmodell för beslutsfattande. Metoder för att fatta ledningsbeslut. Studie av de viktigaste egenskaperna som påverkar processen att fatta ledningsbeslut.

avhandling, tillagd 2008-10-03

Begreppet chefsbeslut, dess roll i en chefs liv. Stadier av processen att fatta och genomföra ledningsbeslut. Analys av förberedelser och genomförande av förvaltningsbeslut på exemplet LLC "VSK-Mercury", förbättring av mekanismen för deras antagande.

Klara av – medel att bestämma.
Ledningens bud

En bra lösning kan framgångsrikt tillämpas på alla problem.
Den universella förvaltningslagen

Kärnan i förvaltningsbeslut, deras egenskaper

I organisatoriska ledningsstrukturer implementeras beslutsprocesser ständigt. Ledningsbeslut fattas i situationer:

uppkomsten av nya förhållanden, omständigheter som bryter mot organisationens normala funktion för att återställa den till den optimala nivån;
behovet av att bibehålla de skapade förutsättningarna oförändrade om organisationens funktionssätt är optimalt;
behovet av att överföra organisationen till ett nytt arbetssätt, på grund av nya mål.

Att fatta ett ledningsbeslut innebär åtgärder som syftar till att:

att återta kontrollen över händelseförloppet;
justering av bedömningsstandarder för affärsinformation i enlighet med situationen;
utnyttja öppna möjligheter.

Ledningsbeslut fattas på alla nivåer i företagets hierarkiska struktur. Samtidigt bestäms mål, aktivitetsformer, resurser, möjligheter, svårigheter och sätt att övervinna dem. Alla dessa ögonblick formas i form av ett ledningsbeslut.

Ledningsbeslut – kreativ, frivillig handlingämne för förvaltning på grundval av kunskap om de objektiva lagarna för det kontrollerade delsystemets funktion, analys av information om dess tillstånd, som består i att välja mål, program och metoder för lagets aktiviteter för att lösa problemet.

Ledningsbeslut kännetecknas av:

målmedvetenhet;
viljestark karaktär;
direktivitet;
konkrethet.

Ett problem är en situation som kännetecknas av en sådan skillnad mellan det önskade och befintliga tillståndet för det kontrollerade delsystemet, vilket förhindrar dess utveckling och normala funktion.

Uttalandet om förekomsten av problemet och dess beskrivning är som följer:

specificera innehållet i problemet;
lokalisering av platsen för uppkomsten av problemet;
bestämning av ögonblicket för uppkomsten av problemet;
fastställa trender i utvecklingen av problemet från det ögonblick då det inträffade till uttalandet;
fastställa behovet av åtgärder för att eliminera problemet innan man tar reda på orsakerna till dess uppkomst.

De viktigaste sätten att distribuera orsakerna till problemet:

identifiering av förändringar i kontrollobjektet och den yttre miljön som föregår uppkomsten av problemet;
identifiera föremål som liknar det under övervägande, där ett sådant problem inte uppstod, och fastställa skillnader i föremål;
konstruktion av ett orsak-och-verkan-diagram;
opinionskartläggning.

Problem kan orsakas av följande faktorer:

felaktiga principer som företagets verksamhet bygger på;
överskattade eller underskattade kriterier;
misstag som görs under pågående verksamhet;
osynliga omständigheter.

Grundläggande säkerhetsvillkor Hög kvalitet och effektiviteten av förvaltningsbeslutet:

tillämpning för utveckling av ledningslösningar för vetenskapliga metoder för förvaltning;
studie av ekonomiska lagars inflytande på effektiviteten av förvaltningsbeslut;
förse beslutsfattaren med kvalitetsinformation;
tillämpning av metoder för funktionell kostnadsanalys, prognoser, modellering och ekonomisk motivering av varje beslut;
strukturera problemet och bygga ett träd av mål;
säkerställa jämförbarhet av lösningar;
tillhandahålla multivariata lösningar;
beslutets rättsliga giltighet;
automatisering av processen för att samla in och bearbeta information, processen att utveckla och implementera lösningar;
utveckling och funktion av ett system för ansvar och motivation för en högkvalitativ och effektiv lösning;
närvaron av en mekanism för att implementera lösningen.

Typer av förvaltningsbeslut

Genom att spegla mångsidigheten och komplexiteten i samspelet mellan objektiva och subjektiva faktorer som verkar i produktionssystem, kännetecknas ledningsbeslut av en mängd olika former. Klassificeringen av ledningsbeslut gör att du kan systematisera information och situationer (tabell 6.1).

Vanligtvis, när man fattar ett ledningsbeslut, finns tre punkter närvarande i varierande grad: intuition, omdöme och rationalitet.

Metoden att fatta ett ledningsbeslut endast baserat på bedömning är inte särskilt tillförlitlig, eftersom sunt förnuft är ganska sällsynt, även om metoden är ganska billig och snabb.

Bedömningen kan mycket ofta inte korreleras med den situation som har ägt rum tidigare, och chefen tenderar att agera som han agerat tidigare i en annan situation och riskerar därför att missa ett bra resultat i en ny situation, medvetet eller omedvetet vägrar att analysera det i detalj.

Intuitiva lösningar utifrån känslan av att personens val är korrekt. Typiskt för operativ ledning.

Tabell 6.1

I kärnan beslut grundade på omdöme kunskap, meningsfull erfarenhet av det förflutna och sunt förnuft. Typiskt för operativ ledning.

Rationella beslut baseras på metoderna för ekonomisk analys, motivering och optimering. Utmärkande för strategisk och taktisk ledning.

En chef som bara fokuserar på intuition blir en gisslan av slumpen, och hans chanser att välja rätt lösning är inte särskilt höga.

Ledningsbeslut fattas av människor, och därför beror deras natur till stor del på personligheten hos chefen som är direkt involverad i deras utveckling.

Balanserade beslut accepterar en chef som är uppmärksam och kritisk till sina handlingar, lägger fram hypoteser och testar dem.

impulsiva beslutär karakteristiska för en chef som enkelt genererar en mängd olika idéer i obegränsade mängder, men som inte kan verifiera, förtydliga och utvärdera dem ordentligt.

Inerta lösningarär resultatet av ett noggrant sökande efter en chef. I dem råder klargörande och kontrollerande handlingar över idégenereringen, där det är svårt att upptäcka originalitet, innovation, briljans.

Om chefen inte behöver en grundlig motivering av sina hypoteser, är säker på sig själv, kanske han inte är rädd för några svårigheter och accepterar riskfyllda beslut.

Försiktiga beslut dyker upp när chefen noggrant utvärderar alla alternativ, förhåller sig kritiskt till saken. Lösningarna är inte nya och originella.

Krav för ett ledningsbeslut

Det ledningsbeslut som fattas av chefen måste uppfylla följande krav:

vara vetenskapligt sund, kompetent;
tas på grundval av tillförlitlig, fullständig och aktuell information med en analys och utvärdering av möjliga alternativ;
var konsekvent;
ha ett tydligt fokus och målinriktning;
skiljer sig i aktualitet och hastighet;
vara exakt och tydlig;
vara kontrollerad;
vara komplex;
ha auktoritet;
vara ekonomiskt och effektivt.

Processen att förbereda och implementera ett förvaltningsbeslut tillhandahåller utförandet i en viss sekvens av ett antal arbeten, inklusive antagandefasen och genomförandefasen av ett förvaltningsbeslut (Fig. 6.1).

Ris. 6.1. Algoritm för förberedelse och genomförande av ledningsbeslut

När man tar fram ett ledningsbeslut är det mycket viktigt att välja rätt kriterier – indikatorer som kännetecknar beslutsmöjligheter och används för utvärdering och urval.

Samtidigt är det mycket viktigt att fastställa vikten (signifikansen) av kriteriet - ett kvantitativt uttryck för den relativa betydelsen av varje kriterium som används för utvärdering och urval i jämförelse med andra kriterier.

Effektiviteten av det ledningsbeslut som fattas av chefen beror i huvudsak på det korrekta valet av graden av deltagande av underordnade i antagandet och genomförandet av beslutet. I det här fallet är både fullständig icke-medverkan av underordnade (beslutet fattas av chefen ensam) och gemensam utveckling och beslutsfattande med chefen (kollektivt beslut).

De viktigaste faktorerna för att välja graden av deltagande är underordnades kvalifikationer, deras samvetsgrannhet och ansvar.

I ledningsbeslutssystemet särskiljs en ledningsverksamhet och en ledningsrutin.

– tekniskt oskiljaktig process för att bearbeta ledningsinformation som tas emot av en given strukturell enhet(Fig. 6.2).

Ris. 6.2. Ledningsverksamhet

– en uppsättning sammanhängande förvaltningsoperationer och dokument i en viss ordning som syftar till att uppnå ett fast mål(Fig. 6.3).

Komplexiteten och det ömsesidiga beroendet av tekniska, organisatoriska, socioekonomiska och andra aspekter av förvaltning har lett till behovet av att utveckla speciella metoder underlätta motiveringen och valet av förvaltningsbeslut under förhållanden av osäkerhet.

För att eliminera den osäkerhet som orsakas av förekomsten av många kriterier, används beslutsfattarens erfarenhet och intuition.

Med osäkerhet avses ofullständighet eller felaktighet i information om förutsättningarna för genomförandet av beslutet, inklusive de kostnader och resultat som är förknippade med dem. Osäkerhet förknippad med möjligheten att ogynnsamma situationer och konsekvenser uppstår under implementeringen av lösningen kännetecknas av begreppet risk.

Ris. 6.3. förvaltningsförfarande

Värdet och aktualiteten av ett chefsbeslut beror till stor del på chefens förmåga att samla in, analysera och tolka information vid rätt tidpunkt.

Informationssupport- en av de viktigaste stödjande funktionerna, vars kvalitet är en avgörande faktor för beslutets giltighet och effektiviteten i ledningssystemet. Inom dynamik ingår informationsstöd som process i begreppet "kommunikation".

Kommunikation – processen att utbyta information mellan två eller flera personer.

Kommunikationsmål:

säkerställa ett effektivt informationsutbyte mellan objektet och förvaltningsobjektet;
förbättring av mellanmänskliga relationer i processen för informationsutbyte;
skapande av informationskanaler för utbyte av information mellan enskilda anställda och grupper, för samordning av deras uppgifter och handlingar;
reglering och rationalisering av informationsflöden.

Beroende på metoden för informationsutbyte finns det:

interpersonell eller organisatorisk kommunikation baserad på muntlig kommunikation (fig. 6.4);
kommunikation baserad på skriftligt informationsutbyte. Informell kommunikation spelar en speciell roll. Förekomsten av informell kommunikation är förknippad med anställdas önskan att veta den information som de inte kan få genom formell organisatorisk kommunikation.

Information som överförs via informella kommunikationskanaler avser i första hand nya påföljder, förändringar i organisationens struktur, konflikter i organisationens ledarskap m.m. Systemet med informell kommunikation kan skapa rykten, vilket kan påverka effektiviteten av kommunikation negativt.

När du organiserar kommunikationsnätverk i ett företag är det nödvändigt att ta hänsyn till specifikationerna för olika typer och kommunikationskanaler i vart och ett av följande stadier av kommunikationsprocessen:

ursprunget till en idé eller urvalet av information;
val av informationsöverföringskanal;
meddelandeöverföring;
tolkning av meddelandet.

Det finns fyra grundläggande element i kommunikationsprocessen:

avsändare;
meddelande;
kanal eller medel för informationsöverföring;
mottagare.

Kommunikation anses vara framgångsrik om mottagaren av informationen förstår dess innehåll på ett adekvat sätt för den mening som avsändaren (chefen) lägger i den.

Ris. 6.4. Interpersonell kommunikation

Allt som har potential att minska graden av osäkerhet ska betraktas som information. Information är fakta, uppskattningar, prognoser, generalisering av kommunikation, rykten etc.

Grundläggande krav på informationens kvalitet:

komplexiteten i informationssystemet;
aktualitet;
tillförlitlighet (med en viss sannolikhet);
lämplighet;
pålitlighet;
inriktning;
juridisk korrekthet;
upprepad användning;
hög hastighet för urval, bearbetning och överföring;
möjlighet till kodning;
relevans.

Idag ses information som en global process förknippad med grundläggande förändringar i strukturen och karaktären av den ekonomiska och sociala utvecklingen i världen, med övergången till nya generationer av högteknologier, system av utrustning och material, och nya typer av informationsutbyte, som på ett avgörande sätt förändras. arbetets karaktär och mänskliga levnadsvillkor.

Informatisering – ett enat och naturligt stadium genom vilket varje samhälle som slagit in på den intensiva utvecklingens väg i en eller annan form måste passera.

Det finns två stadier av informationsbildning under 2000-talet. Första stadiet informationshantering inkluderar lösningen av följande huvudproblem:

förberedelse, underhåll, justering av juridiska och ekonomiska normer som säkerställer att information fungerar som en vara, med hänsyn till de normer som allmänt erkänns i världspraxis;
utformning och införande av grundläggande standarder för presentationsform, metoder för bearbetning och överföring av information (utbytesprotokoll, gränssnitt, etc.) med beaktande av internationella standarder av liknande syfte;
säkerställande av datorkunskap och informationskultur hos befolkningen; omstrukturering av utbildningsprocessen och utveckling av ett nätverk för omskolning av personal med bred delaktighet av internationella utbildningscentra;
Skapande och utveckling av huvudkomponenterna i informationsinfrastrukturen: allmänt statligt system dataöverföring, statligt databassystem, enhetligt automatiserat kommunikationssystem;
utveckling och början av bildandet av en marknad för informationsprodukter och tjänster som deltar i den globala arbetsfördelningen;
användningen av ekonomiska mekanismer för centraliserad planering, vägledande förvaltning och den fria marknaden för att säkerställa prioriterad utveckling av produktionen av ny generations material, mikroelektronik och radioelektronik.

På andra fasen utveckling av information, kan följande uppgifter ställas in:

tillgodose behoven hos alla områden av socioekonomisk utveckling i användningen av distribuerade databaser;
genomförande av fullständig interaktion mellan nationella informationsinfrastrukturer genom internationella kommunikationsnätverk med databaser och kunskap;
implementering av storskalig tillämpning av integrerade informationsbehandlingssystem;
användning av system för massinformation för befolkningen via e-post och Internet;
skapande av konkurrenskraftiga intellektuella produktioner av informationsprodukter och tjänster;
utveckling av grundforskning inom området artificiell intelligens, som tillhandahåller lösningen av många problem;
skapande av högpresterande datorfaciliteter med icke-traditionell arkitektur (multiprocessor, neutron, optisk, molekylär, etc.);
utveckling av grundläggande verk i samarbete med internationella vetenskapliga centra, skapande av öppna "vetenskapsparker" inom området för att skapa system för artificiell intelligens;
aktiv användning av informationsmultimediateknik i öppen utbildning.

I förvaltningspraxis används det styrteknik, som är en sammankopplad uppsättning tekniska medel utformade för att mekanisera och automatisera informationsprocesser i organisationens ledningssystem för att utveckla rationella beslut. Tilldela medel för att samla in och registrera, överföra, mata in, ackumulera, bearbeta, mata ut, visa och reproducera information.

Metoder för att samla in och registrera information fixering av den primära informationen där den förekommer på ett dokumentärt eller maskinellt medium (band, skivor) med samtidig mottagning av ett maskindokument på en utskriftsenhet eller bildskärm (monitor).

Medel för informationsöverföring utföra överföring av information från källan till meddelandet till mottagaren via post-, telefon-, telegraf-, mobil-, optisk-, radio- eller rymdkommunikation över ett betydande avstånd. De kan avsevärt minska tiden och hastigheten för informationsöverföring jämfört med bud- och postkommunikation.

Medel för input-output informationär avsedda för att mata in initiala data i en dator från en mänsklig röst, manuella dokument, magnetiska media och bildskärmar, samt för att mata ut effektiv information i form av talinformation, maskindokument på papper, bildskärmar eller samma magnetiska media.

Medel för informationsinsamling utformad för att lagra dokumentär information eller systematiserad kodad information på maskinmedia med raderbara poster (magnetskivor, disketter, band, kassetter).

Verktyg för informationsbearbetning utföra aritmetiska och logiska operationer på inmatningsinformationen enligt program som tidigare kompilerats av en person. Bearbetningsprogrammet kan ändras och förbättras, med undantag för ini miniräknare, där det är strikt definierat av maskinens konstruktion.

Medel för att visa information genomföra presentationen av alfanumerisk och grafisk information på ett mnemondiagram, en bildskärm eller i form av en ritning på en grafplotter. Information visas med datorkommandon eller från en fristående magnetisk diskenhet.

Medel för återgivning av information ta fram kopior av dokument och ritningar med en eventuell förändring av deras geometriska mått. Medlen möjliggör återgivning av information med hjälp av speciellt ljus-, foto- och värmekänsligt papper eller film.

Situationer för diskussion

1. Kommentar till Halls lag: "Inställningen till problemet är viktigare än dess lösning."

2. Hur relevant idag är Van Harpens uttalande: "Lösningen på ett problem ligger i att hitta människor som kommer att lösa det."

3. I affärsvärlden finns det två huvudtyper av beslutsfattande: genom marknaden och genom hierarkin. Förklara.

4. Vem som äger informationen, han har rätt till framgång. Ge exempel som stödjer detta påstående.

5. Vilka kan vara informationskällor när man samlar in information om marknaden för vissa produkter? Förändras sammansättningen av informationskällor om företaget verkar på en utländsk marknad?

Sedan mitten av förra seklet har information ansetts i vid mening som ett allmänt begrepp. Det uttrycker utbyte av information mellan människor, en person och en automat, en automat och en automat, ett utbyte av signaler mellan en levande och livlös natur hos djur och flora, såväl som genetisk information.

Inom olika kunskapsområden tolkas definitionen av begreppet "information" olika.

Till exempel inom cybernetik är matematik ett kvantitativt mått som minskar osäkerheten. Inom förvaltning förstås information som information om kontrollobjektet, miljöfenomen, deras parametrar, egenskaper och tillstånd vid en viss tidpunkt.

Det är svårt att överskatta informationens roll i förvaltningen. Det är föremål för ledningsarbete, ett sätt att underbygga ledningsbeslut, utan vilken processen för kontrolldelsystemets påverkan på det kontrollerade delsystemet och deras interaktion är omöjlig. I denna mening är information den grundläggande basen och huvudresursen i förvaltningsprocessen.

Vid utvecklingen av ledningsbeslut är informationsprocesser av avgörande betydelse - processerna för att samla in, lagra, bearbeta och överföra data för att hantera produktionsaktiviteter och relaterade strukturella uppdelningar.

Informationsprocesser är indelade i tre grupper:

Informationsprocesser som säkerställer valet och bildningen av målet;

Informationsprocesser utformade för att utveckla programåtgärder;

Informationsprocesser som säkerställer det normala flödet av en kontrollerad process enligt ett givet program eller plan.

Observera att i det här fallet ska ingen information betraktas som information, utan endast de faktauppgifter, kunskaper, meddelanden som innehåller nyhet för sin mottagare och som används i beslutsprocessen. En del av den faktiska datan kan erhållas i processen att analysera situationen och formulera själva problemet.

För en tydlig beskrivning av problemet och i detta sammanhang för att underlätta valet av sätt att lösa det krävs dock ytterligare faktamaterial. I vissa fall möter beslutsfattare och beslutsfattare (ofta följande problem:

För det första är det omöjligt att fastställa alla fakta relaterade till ett givet problem som löses;

För det andra är det inte alltid säkert om de fakta som presenteras är direkt relaterade till det aktuella problemet.

För det tredje är det inte alltid möjligt att mäta det faktiska materialet numeriskt.

Många naturfenomen som har en direkt inverkan på ekonomin och det sociala livet kan alltså i vissa fall inte kvantifieras, även om dessa fenomen redan har ägt rum tidigare. Sådana svårbestämda fakta inkluderar till exempel fluktuationer i avkastning, vattennivåer i källor som ger vattenförsörjning till städer (detta hindras av ett inte alltid tydligt samband mellan förbrukningsnivåer och vattenförsörjningskällornas möjligheter), fluktuationer i storleken på fiskfångsten genom åren, och mycket mer.

Den höga betydelsen av informationen som används för att ta fram ledningsbeslut beror på de krav som ställs på den: tillförlitlighet, fullständighet, aktualitet, korthet, tydlighet, konsekvens, etc.

Bedömningen att "information är makt" är motiverad, om så bara för att innehavet av information gör det möjligt att minska sannolikheten för att fatta felaktiga beslut. Ett sådant krav som informationens fullständighet avgör de olika utvecklingsförhållandena och vilka typer av beslut som fattas: under förhållanden av säkerhet, risk och osäkerhet. Och detta är i sin tur förknippat med användningen olika tillvägagångssätt, metoder för att utveckla lösningar och deras resultat.

Källorna för att samla in information kan vara mycket olika: från media till att utföra särskilda studier på egen hand eller med en vädjan till relevanta företag.

Kostnaderna för att få information kan uppgå till betydande belopp, varför mängden information som behövs för beslut bör uppskattas i förväg.

Det finns i regel ingen möjlighet att samla in allt faktamaterial, därför är det nödvändigt att fatta ett beslut utifrån de fakta som finns och de fakta som kan erhållas inom den tid som satts för att välja ledningsbeslut. Därför bör största uppmärksamhet ägnas åt insamlingen av det mest nödvändiga faktamaterialet. Kriteriet här kan vara förhållandet mellan ökningen av kostnaden för insamling

ytterligare faktamaterial till den förväntade effekten av användningen av denna ytterligare information.

Det som är av primär betydelse är naturligtvis inte så mycket mängden faktamaterial som dess kvalitet. En liten mängd noggrant utvalt och bearbetat faktamaterial som rör den aktuella frågan är många gånger mer värd än tusen fakta som är svåra att jämföra och mäta, eller som är avlägsen relaterad till det aktuella problemet. Mängden verkligt material kan bestämmas av följande tre egenskaper:

1. Graden av förtroende som de så kallade fakta verkligen är.

2. Graden och riktningen för varje specifik faktas inverkan på det aktuella fallet och problemet.

3. Graden av förhållandet till den aktuella situationen.

I samtliga fall, för att bedöma faktamaterialet, är det alltid nödvändigt, när det är möjligt, att tillämpa en eller annan vetenskaplig metod. Informationsinsamlingsmetoder kan vara informella eller formella. Den första gruppen inkluderar sätt att få information genom direkt kommunikation med underordnade, kollegor, kunder, affärspartners. Marknadssituationens dynamik krävde dock en acceleration av processerna för insamling, överföring och bearbetning av information. Moderna behov av förvaltningsverksamhet har lett till ett behov av datorisering av beslutsprocessen. Lösningen av komplexa problem som kräver multivariata beräkningar är förknippad med en enorm mängd tid som ägnas åt manuell implementering.

Införandet av datateknik och en grundläggande förändring på denna grund av informations- och kommunikationsprocesser påverkar direkt antagandet av ledningsbeslut. Den ständigt ökande mängden information och den relativt låga produktiviteten hos de personer som är involverade i dess bearbetning krävde en övergång till ny informationsteknik (NIT). Dessa är holistiska tekniska system om att fatta ledningsbeslut, som kännetecknas av:

Ny teknik för kommunikationsnätverk för datorer (baserade på lokala nätverk och distributionsnät);

Ny informationsbehandlingsteknik baserad på persondatorer och arbetsstationer (PC och AWS);

Papperslös teknologi;

Tekniken att använda artificiell intelligens i beslutsprocessen utifrån simulerade system med olika former av situationsrepresentation, expertsystem, kunskap m.m.

Praxis visar att beslut om komplexa problem oftast fattas i en dialog mellan en dator och en person. En av fördelarna med NIT är möjligheten till kollektiva åtgärder (på grund av olika specialisters deltagande i diskussionen) på grundval av lokala och distributionsnätverk av datorer, dataöverföringsanläggningar, arbetsstationer.

Mer om ämnet 3. Informationsstöd för ledningsbeslut.:

Begreppet information och analytiskt stöd för automatisering av ledningsbeslutsstöd
LEDNINGSANALYS SOM EN ELEMENT I LEDNINGSREDOVISNING, DESS ROLL I INFORMATIONSSTÖD AV ORGANISATIONSLEDNING

Ämne: "Informationsstöd för processen att fatta chefsbeslut."
Planen:

Introduktion……………………………………………………………………………

Kärnan i förvaltningsbeslut………………………………………………..

Konceptet och klassificeringen av ledningsbeslut…………………………

Faktorer som påverkar kvaliteten och effektiviteten i förvaltningsbeslut…………………………………………………………………………………………………..

Processen att fatta ledningsbeslut………………………………….

Principer för processen att fatta chefsbeslut…………………………

Stadier av processen att fatta ledningsbeslut…………………………

Informationsverktyg för att säkerställa ledningens beslutsfattande…………………………………………………………………………………………..

Typer av informationsmedier………………………………………………………..

Informationens inflytande på effektiviteten i ledningens beslutsfattande………………………………………………………………………………………………..

Slutsats………………………………………………………………………

Bibliografi……………………………………………………………...

Bilaga……………………………………………………………………..

Introduktion

Beslutsfattande är en integrerad del av alla chefsfunktioner. Behovet av att fatta beslut genomsyrar allt som en chef gör, att sätta upp mål och uppnå dem. Därför är det oerhört viktigt att förstå beslutsfattandets natur för alla som vill utmärka sig i ledarskapskonsten.

Effektivt beslutsfattande är nödvändigt för att utföra ledningsfunktioner. Förbättring av processen för att fatta informerade objektiva beslut i situationer av exceptionell komplexitet uppnås genom att använda ett vetenskapligt förhållningssätt till denna process, modeller och kvantitativa beslutsmetoder. För att fatta något beslut krävs information, och ju mer komplext beslutet är, desto större mängd information krävs. Dessutom ska informationen uppfylla vissa krav. Var fullständig, korrekt och i rätt tid.

Problemformulering. Utifrån det ovanstående kan problemet formuleras enligt följande: behovet av att ge (stödja) beslutsfattande med information som är korrekt utvald, sammanfattad, systematiserad och analyserad, det vill säga lämplig för att fatta rätt och informerat beslut i varje specifik situation. Ett annat problem är informationens aktualitet. I detta avseende kan vi sätta upp följande mål för detta kursarbete: att fastställa de mest effektiva sätten att samla in, systematisera och analysera den information som behövs för att fatta ledningsbeslut. Samt att hitta möjligheten att snabbt få nödvändig information.

Ett av syftena med detta arbete är att i detalj utveckla specifika metoder för att lösa det uppsatta målet. Att ta reda på fördelar och nackdelar med befintliga metoder för att lösa sådana problem och hitta möjliga sätt att förbättra dem.

1. Kärnan i förvaltningsbeslut

Konceptet och klassificeringen av ledningsbeslut

Den viktigaste reserven för att öka effektiviteten i all social produktion är att förbättra kvaliteten på beslut som fattas av chefer.

Begreppet "lösning" i det moderna livet är mycket tvetydigt. Det förstås både som en process och som en handling av val, och som ett resultat av val. Huvudskälet till den tvetydiga tolkningen av begreppet "lösning" är att varje gång detta begrepp ges en betydelse som motsvarar ett specifikt forskningsområde.

Beslutet som process kännetecknas av att det, flytande i tiden, genomförs i flera steg. I detta avseende är det lämpligt att tala om stadierna för förberedelse, antagande och genomförande av beslut1. Beslutsstadiet kan tolkas som en valhandling som utförs av en enskild eller grupp beslutsfattare (DM) med hjälp av vissa regler.

Beslutet som ett resultat av valet antecknas vanligtvis i skriftlig eller muntlig form och innehåller en plan (program) med åtgärder för att uppnå målet.

Beslutet är en av typerna av mental aktivitet och en manifestation av den mänskliga viljan. Det kännetecknas av följande egenskaper:

Möjligheten att välja mellan en mängd olika alternativ: om det inte finns några alternativ, så finns det inget val och därför ingen lösning;

Närvaro av syfte: mållöst val ses inte som ett beslut;

Behovet av en frivillig handling från beslutsfattaren när han väljer ett beslut, eftersom beslutsfattaren bildar ett beslut genom kampen mellan motiv och åsikter.

Följaktligen betyder förvaltningsbeslut (RM):

Sök och hitta den mest effektiva, mest rationella eller optimala varianten av chefens handlingar;

Slutresultatet av formuleringen och utvecklingen av SD.

Av största intresse är processen att fatta och implementera beslut som en successiv förändring av inbördes relaterade stadier, stadier av olika handlingar av ledaren, avslöja tekniken för mentala handlingar, sökandet efter sanning och analys av vanföreställningar, sätt att gå mot målet och betyder att uppnå det. Endast detta tillvägagångssätt gör det möjligt att förstå den fasta handlingen i ett ledningsbeslut, källorna till dess ursprung.

Det finns ett antal krav för ledningsbeslut, som inkluderar:

Övergripande giltighet av beslutet;

Aktualitet;

Den nödvändiga fullständigheten av innehållet;

auktoritet;

Överensstämmelse med tidigare beslut.

Ett ledningsbesluts aktualitet gör att det fattade beslutet varken ska släpa efter eller överträffa det socioekonomiska systemets behov och uppgifter. Ett för tidigt fattat beslut finner inte en förberedd grund för dess genomförande och utveckling och kan ge impulser till utvecklingen av negativa trender. Försenade beslut är inte mindre skadliga för samhället. De bidrar inte till lösningen av redan "övermogna" uppgifter och förvärrar de redan smärtsamma processerna ytterligare.

Den nödvändiga fullständigheten av innehållet i besluten innebär att beslutet bör omfatta hela det förvaltade objektet, alla områden av dess verksamhet, alla utvecklingsriktningar. I sin mest allmänna form bör ett förvaltningsbeslut omfatta:

A) målet (uppsättningen av mål) för systemets funktion och utveckling;

B) de medel och resurser som används för att uppnå dessa mål;

C) de viktigaste sätten och medlen för att uppnå mål;

D) tidpunkten för uppnåendet av mål;

E) förfarandet för interaktion mellan avdelningar och artister;

E) organisation av arbetet i alla skeden av implementeringen av lösningen.

Ett viktigt krav för ett ledningsbeslut är myndigheten (myndigheten) för beslutet - strikt iakttagande av ledningssubjektet av de rättigheter och befogenheter som tillerkänns honom av den högsta ledningen3. Balansen mellan rättigheter och skyldigheter för varje organ, varje länk och varje ledningsnivå är ett ständigt problem som är förknippat med det oundvikliga uppkomsten av nya utvecklingsuppgifter och systemet med reglering och reglering som släpar efter dem.

De viktigaste faktorerna som påverkar kvaliteten på ett ledningsbeslut är: tillämpningen av vetenskapliga tillvägagångssätt och principer, modelleringsmetoder på ledningssystemet, automatisering av ledningen, motivering för ett kvalitetsbeslut, etc.

Vanligtvis när man fattar ett beslut finns det tre punkter i varierande grad: intuition, omdöme och rationalitet.

Bedömningsbaserade beslut liknar på många sätt intuitiva, förmodligen för att deras logik vid första anblicken är dåligt synlig. Men ändå är de baserade på kunskap och meningsfulla, i motsats till det tidigare fallet, erfarenheter från det förflutna. Genom att använda dem och förlita sig på sunt förnuft, med dagens ändringsförslag, väljs det alternativ som gav störst framgång i en liknande situation tidigare. Men sunt förnuft är sällsynt bland människor, så denna metod för beslutsfattande är inte heller särskilt tillförlitlig, även om den fängslar med sin snabbhet och billighet.

En annan svaghet är att bedömningen inte kan korreleras med en situation som inte har ägt rum tidigare och därför finns det helt enkelt ingen erfarenhet av att lösa den.Dessutom tenderar chefen med detta synsätt att agera främst i de riktningar som är bekanta för honom, varigenom han riskerar att missa ett bra resultat på ett annat område, medvetet eller omedvetet vägra att tränga in i det.

En kraftfull faktor som aktiverar beslutsprocessen är modern kontorsutrustning, inklusive datornätverk. Detta kräver en hög nivå av kultur inom området matematik och programmering, tekniken för att använda tekniska medel. Men processen att fatta ett beslut, att välja ett specifikt alternativ kommer alltid att vara kreativt och bero på individen.

Genom funktionellt innehåll;

Av arten av de uppgifter som ska lösas (omfattning);

Genom hierarki av kontroll;

Av utvecklingsorganisationens natur;

Av målens natur;

Av händelseskäl;

Enligt de ursprungliga utvecklingsmetoderna;

Genom organisationsdesign.

SD kan klassificeras efter funktionsinnehållet, d.v.s. i förhållande till allmänna styrfunktioner, till exempel:

A) planerade beslut;

B) organisatorisk;

B) styrning;

D) förutsägande.

Typiskt påverkar sådana beslut, i en eller annan grad, alla ledningsfunktioner, men i var och en av dem är det möjligt att peka ut huvudkärnan som är förknippad med någon huvudfunktion.

En annan klassificeringsprincip är relaterad till arten av de uppgifter som ska lösas:

A) ekonomisk;

B) organisatorisk;

B) tekniska;

D) teknisk;

D) miljö och andra.

Oftast förknippas SD inte med en, utan med ett antal uppgifter, till viss del med en komplex karaktär.

Enligt nivåerna i hierarkin av styrsystem särskiljs SD på BS-nivå; på delsystemsnivå; på nivån för enskilda delar av systemet. Vanligtvis initieras systemövergripande lösningar och förs sedan till den elementära nivån, men motsatsen är också möjlig.

Beroende på organisationen av utvecklingen av lösningar särskiljs följande SD:er:

A) enskild firma;

B) kollegialt;

B) kollektiv.

Preferensen för metoden för att organisera utvecklingen av SD beror på många faktorer: chefens kompetens, teamets kvalifikationsnivå, uppgifternas karaktär, resurser etc.

Av målens natur kan de fattade besluten representeras som:

A) ström (drift);

B) taktisk;

B) strategisk.

Enligt orsakerna till förekomsten av SD är de indelade i:

A) situationsanpassad, relaterad till arten av de omständigheter som uppstår;

B) på order (order) av högre myndigheter;

C) program relaterat till införandet av detta kontrollobjekt i en viss struktur av program-målrelationer, aktiviteter;

D) proaktiv, förknippad med manifestationen av systemets initiativ, till exempel vid produktion av varor, tjänster, mellanhänder;

E) episodiska och periodiska, som härrör från periodiciteten av reproduktionsprocesser i systemet (till exempel säsongsvariationer av jordbruksproduktion, forsränning, geologiskt arbete).

En viktig klassificeringsmetod är de initiala metoderna för att utveckla SD. Dessa inkluderar:

A) grafisk, med grafisk-analytiska tillvägagångssätt (nätverksmodeller och -metoder, remsor, blockdiagram, nedbrytning av stora system);

B) matematiska metoder, som involverar formalisering av representationer, relationer, proportioner, timing, händelser, resurser;

C) heuristisk, förknippad med den utbredda användningen av expertbedömningar, scenarioutveckling, situationsmodeller.

Enligt organisationsdesignen är SD indelade i:

A) stela, otvetydigt sätta den vidare vägen för deras genomförande;

B) orientera, bestämma riktningen för utvecklingen av systemet;

C) flexibel, föränderlig i enlighet med villkoren för funktion och utveckling av systemet;

D) normativ, ställa in parametrarna för processerna i systemet.

Impulsiva beslut, vars författarna lätt genererar en mängd olika idéer i obegränsade mängder, men som inte riktigt kan verifiera, förtydliga och utvärdera dem. Besluten visar sig därför vara otillräckligt underbyggda och tillförlitliga;

De angivna typerna av beslut fattas huvudsakligen i processen för operativ personalledning. För den strategiska och taktiska förvaltningen av alla delsystem i ledningssystemet fattas rationella beslut baserade på metoderna för ekonomisk analys, motivering och optimering.6
1.2 Faktorer som avgör kvaliteten och effektiviteten i förvaltningsbeslut.
Kvaliteten på ledningsbeslut bör förstås som graden av dess överensstämmelse med arten av de uppgifter som ska lösas för att produktionssystemen ska fungera och utvecklas. Med andra ord, i vilken utsträckning SD ger ytterligare vägar för utveckling av produktionssystemet under villkoren för bildandet av marknadsrelationer.

Lagar i den objektiva världen relaterade till antagandet och genomförandet av SD;

En tydlig redogörelse för målet - varför SD antas, vilka verkliga resultat som kan uppnås, hur man mäter, korrelerar målet och uppnådda resultat;

Volymen och värdet av tillgänglig information - för ett framgångsrikt antagande av SD är det viktigaste inte informationsvolymen, utan värdet som bestäms av nivån på professionalism, erfarenhet, intuition hos personalen;

SD-utvecklingstid - som regel fattas ett ledningsbeslut alltid under förhållanden med tidspress och nödsituationer (brist på resurser, konkurrenters aktivitet, marknadsförhållanden, inkonsekvent beteende hos politiker);

Organisatoriska strukturer för ledning;

Former och metoder för genomförande av förvaltningsaktiviteter;

Metoder och tekniker för utveckling och implementering av SD (till exempel om företaget ligger i täten är metodiken en, följer den andra är den annorlunda);

Subjektivitet av bedömningen av lösningsvalet. Ju mer extraordinärt SD är, desto mer subjektivt är bedömningen.

Tillståndet för kontroll- och hanterade system (psykologiskt klimat, ledarens auktoritet, personalens yrkes- och kvalifikationssammansättning, etc.);

Systemet med expertbedömningar av SD:s kvalitet och effektivitet.

Ledningsbeslut bör baseras på objektiva lagar och mönster för social utveckling. Å andra sidan är SD väsentligt beroende av många subjektiva faktorer - logiken i att utveckla lösningar, kvaliteten på att bedöma situationen, strukturera uppgifter och problem, en viss nivå av ledningskultur, mekanismen för att genomföra beslut, verkställande disciplin, etc. På Samtidigt måste man alltid komma ihåg att även noggrant genomtänkta beslut kan vara ineffektiva om de inte kan förutse möjliga förändringar i situationen, produktionssystemets tillstånd. 7
2. Processen att fatta ledningsbeslut
2.1. Principer för processen att fatta ledningsbeslut
Förr eller senare måste chefer gå från analys av tidigare händelser till handling. Helst, om en handling motiveras av en korrekt analys av problemet, begränsas sökandet efter orsaker till den punkt där det är säkert att börja lösa problemet. Det är dock viktigt att komma ihåg att alla handlingar är motiverade av behovet av att svara på ett problem. Erfarna chefer vidtar ständigt åtgärder för att förbättra situationen, öka prestationskraven och förhindra att problem uppstår som kan hota genomförandet av nuvarande planer.

Genom att vara i nutid väljer chefen åtgärder (alternativ) som ofta kan implementeras i framtiden8. Problemet är att man ibland till och med måste jämföra de relativa effekterna av alternativ utan säkra bevis. Det finns inget sätt att veta exakt vad som kommer att hända om ett annat alternativ väljs. Chefen måste överväga alternativen, med tillförsikt ta ställning och konstatera att till exempel alternativ A kommer att tjäna målen bättre än alternativ B eller C. Detta är dock en komplex process att gå mot sanningen.

Den osäkerhet som råder i beslutsprocessen kan skapa ett antal situationer där sammanblandning mellan begreppen ”beslutsamhet” och ”beslutsfattande” inte är utesluten. I många företag utvärderas och belönas chefer för hur snabbt och säkert de fattar beslut. Osäkerhet i detta fall ses som ett tecken på svaghet. Chefer förväntas vara snabba och beslutsamma i sina bedömningar, och deras vilja att genomföra beslut inför svårigheter värderas högt. Teoretiskt är detta korrekt, men i praktiken är detta inte alltid det bästa tillvägagångssättet.

I hjärtat av beslutsprocessen för företagsledningen finns fyra grundläggande principer, som ignorerar vilka (helt eller delvis) som kan leda till felaktiga beslut och otillfredsställande resultat. Att följa dessa principer gör det möjligt att fatta kvalitetsbeslut på alla nivåer i organisationen.

Den andra principen är att policyer, strategier och mål ska vara så tydligt definierade att de tillåter att generella beslut fattas om nya aktiviteter som går utöver dagens behov.

Den fjärde principen ger flexibilitet, utan vilken otaliga möjligheter kan förbli outnyttjade. Under ideala förhållanden (exakta kriterier, tydliga mål och fullständig information) skulle det finnas lite behov av beslutsfattare. En dator kan svara på alla frågor. Tyvärr lever vi i en långt ifrån idealisk värld, och det finns ett konstant behov av kvalificerade chefer för att bestämma de bästa riktningarna för organisationen. Till sin natur är de listade principerna universella och måste följas i lednings- och entreprenörsverksamhet.

Vi konstaterar, för att fortsätta samtalet i detta perspektiv, att chefer vanligtvis fattar beslut som är förknippade med vissa skyldigheter och behovet av att genomföra dem. När ett beslut väl är fattat är det svårt att ändra det. Proceduren för att analysera alternativ i beslutsfattande skiljer sig från proceduren för orsaksanalys.

Den vanligaste typen av lösning är standardlösningen. De analytiska steg som krävs för att få det att gälla även för andra typer av beslut. När man fattar vilken typ av beslut som helst ingår en chefs erfarenhet från första steget och används under hela denna process. Om det vid analys av orsak och verkan är nödvändigt att vara försiktig med chefers "favoritorsaker" kan man i beslutsfattande bli ett offer för "favoritalternativ". I det här fallet kan preferensen för "favoritalternativet" skeva hela analysen och leda till ett känt val.10
2.2. Stadier av den ledande beslutsprocessen
Som regel måste en chef gå igenom åtta huvudstadier för ett framgångsrikt genomförande av den ledande beslutsprocessen.

I ett försök att säkerställa riktigheten av uttalandet om målet för beslutet måste chefen svara på följande frågor:

1. Vilket val försöker jag göra? Denna fråga ger en utgångspunkt. Det kommer att förtydligas av de kommande två frågorna.

2. Varför är denna lösning nödvändig?

3. Vilket var det senaste beslutet? Denna fråga härrör från konceptet att alla beslut bildar en kedja. Därför är det mycket viktigt att hitta platsen för denna lösning i den. Anta till exempel att målet med beslutet är att välja ett utbildningsprogram för genomförande av åtgärder för att förbättra arbetsförhållandena. Innan man sätter ett sådant mål är det nödvändigt att svara på frågan: "Är vi säkra på att förbättringen av arbetsförhållandena kommer att lösa problemet med att förbättra det moraliska klimatet i laget?" Om så är fallet uppstår en ny fråga: "Är vi övertygade om att ett utbildningsprogram krävs?" Endast genom att svara på dessa frågor kan man gå vidare, baserat på det faktum att tidigare beslut erhållits som ett resultat av seriös analys.

Det andra steget är relaterat till fastställandet av beslutskriterier. Eftersom besluten i första hand bedöms utifrån de resultat som erhålls, är det rimligt att börja urvalsprocessen från deras övervägande. Dessa resultat kallas för "beslutskriterier" och utgör grunden för de val som faktiskt gjorts. Det är viktigt för chefer att vara tydliga med vad de vill uppnå. Nyckelfrågan i det här fallet är: "Vilka faktorer bör beaktas när man gör ett val?" Denna fråga ger upphov till ett antal faktorer som måste beaktas vid val av lösning. I en situation av gruppbeslutsfattande förutsätter en sådan fråga att de personer vars verksamhet bör beröras av detta beslut får möjlighet att uttrycka sina antaganden och krav.

Det fjärde steget är utvecklingen av alternativ. När man diskuterar standardlösningar det här är inget problem. Till exempel när man jämför olika platser platsen för det nya matstället. När man överväger andra typer av lösningar, särskilt innovativa, är detta steg svårare.

Den femte etappen är tilldelad för att jämföra de alternativ som utvecklats i föregående steg. Skickligt beslutsfattande kräver att man utvecklar ett antal alternativ, jämför dem och väljer det bästa. Ibland ser alla lösningar bra ut och ingen verkar överlägsen. Därför, för att göra ett val, behöver chefen några medel för att jämföra alternativ.

Låt oss överväga några av dem. Så först och främst är det önskvärt att börja med att samla information om alternativ. I många fall beskrivs alternativen inledningsvis i mycket generella termer, som "Vi kan ordna så att allt det här arbetet görs vid sidan av" eller "Vi kan hyra in vikarier." Men för att kunna jämföra alternativ är det nödvändigt att förstå kärnan i valet, besvara till exempel frågor som: "Hur mycket kommer det att kosta att utföra arbetet vid sidan av?", "Kan det vara effektivt gjort vid sidan av?", "När kommer arbetet att vara klart?" och så vidare.

Utan tillräckliga uppgifter om alternativen är det knappast möjligt att jämföra deras relativa förtjänster. Den insamlade informationen kommer att hjälpa till att mäta graden av tillfredsställelse av kraven för vart och ett av kriterierna. Datainsamling är en planerad process, inte ett godtyckligt svar på information när den blir tillgänglig. När chefen har tydligt definierade alternativ kan frågan komma upp i förgrunden: "Hur systematisera och jämföra data?" Här är det nödvändigt att hålla fast vid följande grundläggande princip: ”Jämför alltid lösningar med kriterier, jämför aldrig en lösning med en annan. Det är viktigt att undvika beslutsblindhet, sjukdomen som drabbar de chefer som ständigt jämför alternativ och så småningom förlorar beslutets mål och resultat ur sikte.

I samma skede av sökandet efter effektiva lösningar kan en annan åkomma uppstå - analytisk "förlamning". Det uppstår när insamlingen av information om alternativ blir ett mål i sig. Beslutsfattande är processen att hitta det bästa alternativet baserat på bästa tillgängliga information. Samtidigt är det knappast möjligt att uppnå en situation där alla fakta, data och nödvändiga material för att fatta beslut finns tillgängliga. Processen att matcha alternativ mot kriterier är ett försök att hjälpa beslutsfattare att fokusera på viktiga informationskällor. Båda dessa "åkommor" i beslutsfattande kan "botas" genom att i första hand fokusera på kriterier snarare än alternativ.

Kriteriet för att utvärdera konsekvenserna av olika alternativ bestäms vanligtvis av syftet med besluten. Samtidigt finns ett behov av att mäta i vilken grad en viss händelse bidrar till att uppnå målet12. För att lösa konflikter behövs en gemensam mätenhet för konsekvenser. Utan det är det omöjligt att till exempel jämföra ett alternativ som leder till att kostnaden för att transportera varor minimeras med ett alternativ som gör det möjligt att minimera leveranstiden. för att jämföra konsekvenserna av dessa alternativ måste de tillhöra samma klass. Hur översätter vi mätningar på en skala (leveranskostnad) till konsekvenser på en annan skala (leveranstid), eller mäter vi båda på en tredje skala? Dessutom måste vi veta hur man korrelerar vinster på olika skalor.

När det gäller ekonomin kan vi säga att det tyvärr är omöjligt att uttrycka alla konsekvenser i termer av deras inverkan på kostnader och vinster, så att använda pengar som en universell måttenhet kan vara svårt.

I det sjätte skedet fastställs risken som företaget kan utsättas för om ett visst alternativ väljs. I affärer kan riskidentifiering sträcka sig från komplexa probabilistiska analyser i driftsforskningsmodeller till rent intuitiva gissningar, som kan representeras av frågor som: "Vad tror du att de (kunder eller konkurrerande tillverkare) kommer att göra när vi tillkännager en prishöjning?" Vi är intresserade av ett arbetsverktyg för chefer som kan användas snabbt och effektivt och som inte kräver komplexa matematiska apparater.

Här är några riskfall. Om till exempel bygget av byggnaden inte slutförs i tid, måste öppnandet av frisersalongen försenas. Eller ett annat exempel. Om efterfrågan på campus faller på sommaren kan råvaruintäkterna minska. Dessa typer av risker kännetecknar några av de typiska biverkningar som bör övervägas i näringslivet.

I åttonde etappen tas beslut. Kvantitativa indikatorer på graden av risk hjälper till att fatta ett välgrundat beslut. När allt kommer omkring låter dessa data dig jämföra prestanda för alternativ. Det bör noteras att riskindikatorer inte är direkt relaterade till varandra, så länge det inte finns någon sådan formel som gör att de kan jämföras. Därför bör frågan ställas: ”Är den ytterligare effektivitet som kan erhållas värd risken som jag tar?” Vanligtvis försöker chefer inte minimera risken utan tar en acceptabel och kontrollerbar risk. Att göra ett val, analyserar chefen, väger ett antal bedömningar. Det är mycket viktigt att tydligt sortera dessa domar. Det beslut som ska fattas bygger ju på ett visst mått av värdebedömningar. Men det finns också tvetydiga (dubbla) beslut i utövandet av entreprenörskap, som kallas binära. Den binära lösningen presenterar två diametralt motsatta alternativ. Vanligtvis är dessa konkurrerande alternativ som tvingar fram valet av "ja / nej", "antingen / eller". Till exempel att öppna en annan verkstad eller inte. Dessa beslut kännetecknas av en hög grad av osäkerhet. Alternativens korta karaktär tvingar dem som fattar beslutet att inta polära motsatta positioner, vilket ofta förlamar valet. Den binära lösningen speglar ett onaturligt tillstånd. Denna onaturlighet orsakas av de restriktioner som ställs på valet. Begränsningar som "ja eller nej", "att göra eller inte göra" begränsar valmöjligheterna kraftigt. Därför bör mycket få beslut presenteras i denna form. De flesta binära situationer uppstår som ett resultat av att en seriös och djupgående analys av problemet inte genomförs.

Orsakerna till förekomsten av binära situationer inkluderar följande13:

3. brist på tid för att utveckla optimala lösningar. Under tidspressen är det ofta snabbare att helt enkelt välja en handlingslinje än att fastställa giltigheten av själva påståendet om det problem som ska lösas. Viljan och förmågan att ta ansvar för att säga "ja" eller "nej" odlas och uppmuntras i många företag. Det bör varnas för att uppmuntran av beslutsamhet kan leda till att den identifieras med själva beslutsfattandet. Under dessa förhållanden börjar en seriös analys av fakta uppfattas som tröghet och återförsäkring. Och då blir det binära beslutet ett allmänt erkänt och avgörande kriterium för att utvärdera effektiviteten hos en chef.

När du fattar ett flervalsbeslut följer de två första stegen standardbeslutsprocessen. Detta är att sätta målet för beslutet och fastställa de kriterier som ska användas när det fattas. Kriterierna bör ytterligare delas in i begränsningar och önskvärda egenskaper, och de senare rangordnas efter deras relativa värde. Men det är viktigt att ta hänsyn till det faktum att det i det här fallet är omöjligt att använda kriterier för att bestämma det relativa värdet av alternativ baserat på deras inbördes jämförelse, eftersom svårigheterna med att jämföra, säg, femtio eller fler alternativ är praktiskt taget oöverstigliga. Därför måste listan med kriterier omvandlas till en absolut mätskala, som gör att varje alternativ kan utvärderas för sig och göra ett mer korrekt val.

I de fall där inget av de kända alternativen verkar lämpligt kan kriterieoptimeringsmetoden användas. Huvudidén med denna metod är antagandet att en kombination av de bästa egenskaperna hos kända alternativ kan leda till en mer effektiv lösning. Denna procedur används för att hjälpa till att fatta beslut i situationer där traditionella metoder för att utveckla alternativ inte ger eller inte kan ge acceptabla resultat.

I det andra steget tas varje kriterium i tur och ordning och "ideala" lösningar konstrueras för att uppnå det slutliga önskade resultatet.

Vid denna tidpunkt utvärderas inget alternativ. För tillfället styrs följande bedömning: "Hur kan ett alternativ se ut som idealiskt uppfyller detta kriterium?" Denna process upprepas för varje kriterium tills de optimala kriterierna (idéerna) fastställs.

Det är i detta skede av beslutsfattande utifrån kriterier som innovativa idéer krävs. Detta uppnås bäst genom brainstorming eller någon annan form av gruppkreativitet. Här är det särskilt viktigt att följa de grundläggande principerna för organisationen av innovativ verksamhet som beskrivs ovan. Friheten att komma med idéer gör det mer sannolikt att komma med komponenter som kommer att utgöra den slutliga innovativa lösningen. När en lista med optimala idéer har sammanställts för vart och ett av kriterierna separat är det viktigt att utvärdera dem och försöka konstruera ett kombinerat, komplext alternativ utifrån dem. När man börjar kombinera optimala idéer enligt individuella kriterier till ett slutgiltigt alternativ, är det först och främst nödvändigt att kontrollera dem för ömsesidig kompatibilitet. I detta skede spelar chefens kompetenta omdöme en nyckelroll. För om idéer motsäger varandra enligt två kriterier, då är det nödvändigt att bestämma vilken av dem som ska inkluderas i den kombinerade versionen.

Nästa steg är att jämföra var och en av de bästa idéerna för deras ömsesidiga stöd. De kan visa sig vara naturliga kombinationer som ömsesidigt förstärker och kompletterar varandra. Sådana elementkombinationer bör kopplas omedelbart och användas som grund för ett framtida slutligt alternativ. Slutresultatet av allt detta arbete borde vara en sådan kombination av idéer som skulle förvandlas till ett effektivt innovativt "synergistiskt alternativ". Ett synergistiskt alternativ är en kombination av idéer, vars kumulativa effekt överstiger den enkla summan av effekterna av dessa idéer separat.

Ett viktigt ämne för chefer på tillväxtmarknaden i Ryssland är kommersiell risk och problemet med att hantera dem. Det finns några saker som förtjänar uppmärksamhet här. För det första är risken på marknaden alltid personifierad. För det andra är närvaron av en riskfaktor ett slags incitament för entreprenörer att spara pengar och resurser, vilket tvingar företag att överanalysera kapitalinvesteringar, köpa resurser och anställa högutbildad arbetskraft. För det tredje bör risk som en integrerad del av entreprenörskap endast accepteras efter noggranna beräkningar och analyser.

En binär lösning måste alltid utvärderas efter dess natur. Det är nämligen resultatet av okvalificerad ledning och en hög grad av osäkerhet, eller så är det resultatet av en noggrann analytisk utveckling av ett ledningsbeslut, i vars process osäkerhet elimineras.

Kriterieoptimeringsmetoden hjälper chefer att framgångsrikt utforma alternativ för att fatta ett beslut och dess efterföljande implementering i affärspraxis.

Samhällets övergång i den postindustriella eran och vetenskapsintensiv teknik introducerar informationsresurser i aktiv cirkulation och ökar ytterligare kraven på specialisternas kvalifikationer. Men det är information som gör det möjligt att rationellt hantera alla andra typer av resurser. Intensiv användning av information kan avsevärt minska produkternas material- och energiförbrukning. Huvudproblemet för varje ekonomi är att övervinna de begränsade resurserna. Men de tillgängliga resurserna kan användas på en mängd olika sätt. Nyckeln här är att bestämma var och hur de ekonomiska resurserna ska koncentreras. Koncentrationen av resurser vid rätt tidpunkt, på rätt plats, för att lösa den huvudsakliga, prioriterade riktningen - det är så information hjälper till att fatta ett ekonomiskt beslut.

Information är grunden för en entreprenörs manöver med materia och energi. Det låter dig ta ett beslut om hur du ska organisera produktionen av varor eller tjänster mer effektivt och kostnadseffektivt. Kunskap och information blir strategiska resurser, eftersom systematiserad teoretisk kunskap tillsammans med empirisk kunskap och vardagserfarenhet är direkt involverad i ekonomisk aktivitet. Det blir en direkt produktiv kraft, på samma sätt som till exempel kunskapen som finns inbäddad i robotars och flexibla produktionssystems styrprogram.

För att uppnå ekonomiska mål behöver en företagare stöd i form av information om yrkeskunskaper, egenskaper hos det valda affärsområdet. Den information som krävs är spridd över flera källor och lagringsplatser. Målet med tillämpad informatik är att samla in, tematiskt kombinera och bearbeta information på ett sådant sätt att tillgången till information går snabbare och presenteras i en form som är lämplig för tolkning av en mänsklig användare. Dessutom finns det idag inom datavetenskap inga begränsningar för vilken typ av information som samlas in och vilken typ av informationsmedia som används. Informatikverktyg låter dig integrera en mängd olika information på "ett ställe" och skapa ett omfattande fält av informationsresurser. Och detta tar i sin tur bort osäkerhet och ökar sannolikheten för att få önskad kunskap. Företaget (åtminstone dess huvudkontor) kan ses som ett effektivt informationscenter. Det konvergerar sådana informationsflöden.

En entreprenör, enligt moderna uppskattningar, spelar tre informationsroller i sin verksamhet:

informationsmottagare;

Distributör av information;

En professionell representant för omvärlden.

Information är en av huvudresurserna för att öka produktiviteten i ett företag, eftersom det är det som låter dig:

Fastställ strategiska mål och mål för företaget och använd de möjligheter som öppnar sig;

Fatta informerade och snabba förvaltningsbeslut;

Samordna olika enheters åtgärder och rikta deras ansträngningar för att uppnå gemensamma mål.

Därför organiserar och bedriver varje företag systematiskt arbete inom följande huvudområden:

Identifiering av problem och definition av informationsbehov;

Val av informationskällor;

Insamling av information;

Bearbetning av information och utvärdering av dess fullständighet och betydelse;

Analys av information och identifiering av trender inom utvalda områden;

Utveckling av prognoser och alternativ för företagets beteende;

Utvärdering av alternativ för olika åtgärder, val av strategi och antagande av ledningsbeslut för genomförande av strategiska planer.

Informationsberikning av modernt företag är dess mest karakteristiska egenskap. Vinnaren är den som mer effektivt samlar in, bearbetar och använder information om de möjligheter som öppnar sig.14
3. Informationsverktyg för att säkerställa ledningens beslutsfattande
3.1. Typer av informationsresurser
I ekonomin uppstår, sprids och utvecklas tre huvudsakliga informationsflöden:

Information som finns i form av förkroppsligad kunskap i högteknologiska produkter;

Information som återspeglar mänsklig yrkeskunskap, delvis registrerad i form av uppfinningar, patent, licenser, men främst i form av produktionsfärdigheter och -tekniker;

Information om konst, metoder och teknik för praktiska lösningar på problemen med att hantera modern produktion, om frågorna om att erövra försäljningsmarknader i produktionen av till och med högkvalitativa produkter.

Alla dessa informationsflöden är inneslutna som ett resultat av den intellektuella komponenten i arbetet hos den mest kvalificerade och kreativa delen av arbetarna. En egenskap och det viktigaste med moderniteten är att alla yrkesgrupper av arbetare, från arbetare till högsta chefer, bidrar till informationskomponenten. Ett brott i någon länk i produktionskedjan mellan producenter leder till förlust av information och som ett resultat till en försämring av produktkvaliteten.

Filosofer definierar kunskap som en praxis beprövad upplevelse av att känna till världen omkring oss, en återspegling av verkligheten i mänskligt tänkande. Kunskap är vad som tillhör en person.

”Information, enligt definitionen av N. Wiener, är en beteckning på innehållet som erhålls från världen utanför i processen för vår anpassning till den och anpassningen av våra sinnen till den. Processen att erhålla och använda information är processen för vår anpassning till den yttre miljöns oförutsedda händelser och vår livsaktivitet i denna miljö.

Baserat på syntesen av många tillvägagångssätt kan följande definition av termen "information" ges, med hänsyn till bland annat dess moderna juridiska klang: information är alienerad kunskap inspelad på ett visst språk i form av tecken på en materialbärare, tillgänglig för reproduktion utan medverkan av författaren och överförd till offentliga kommunikationskanaler15.

SIDBRYTNING-- Mängden information.

I tekniska informationssystem kräver varje ny signal resurser för sin visning. Därför är längden på meddelanden ett mått på mängden information, för att mäta informationssignalen bör denna standard väljas. Det motiveras av önskan att reducera hela alfabetet i det tekniska språket till två tecken: prick, bindestreck; stängd, öppen; Röd grön; Inte riktigt; "1" och "0". För att koda bokstäver, siffror och andra tecken behöver vi sekvenser av "1" och "0", kallade binära tal. Som en standard för information i tekniska system används åttabitars binära tal, kallade bytes. Och en enkel regel för att mäta mängden information introduceras - antalet byte för att representera texten är lika med antalet tecken naturligt språk den här texten.

En informationsenhet - en byte - består av åtta binära enheter, annars kallade bitar. Därför, praktiskt taget i tekniska informationssystem, används två lika standarder för mängden information - bitar och bytes.

Informationskvalitet.

Denna indikator är viktig, men tvetydig. Samma information har olika betydelser (värde) för samma person, men vid olika tidpunkter eller för flera personer. I allmänhet behåller information inte sitt värde över tid, som regel, även om det finns kunskap, så att säga, av konstant betydelse (till exempel de grundläggande naturlagarna, födelsedagar ...).

Tre tillvägagångssätt (kriterier) för att bedöma kvaliteten på information har antagits: att minska osäkerhetstillståndet, att uppnå målet och att öka synonymordboken.

Statistisk informationsteori förutsätter att information tas som ett mått på osäkerhetsminskning efter att ha mottagit ett meddelande. Att ta emot ett meddelande är därför likvärdigt med att ta emot ytterligare kunskap som ändrar den tidigare skapade bilden. Det är uppenbart att ju mindre sannolik den a priori informationen är om essensen av det mottagna meddelandet, desto större förändringar kommer det att orsaka. Det är viktigt att notera här att den överförda informationen - meddelandet måste överföras i en kod som förstås av den mottagande parten. Genom att känna till koden kan du korrekt ta emot och tolka information även med viss förvrängning av informationen i kommunikationskanalen.

För system med ett tydligt mål kan värdet av information uttryckas i termer av en ökning av sannolikheten för att uppnå målet. Det pragmatiska värdet av information i ekonomiska system är exceptionellt högt: för att öka produktiviteten i ett ekonomiskt system med k gånger är det nödvändigt att utöka kanalernas bandbredd och volymen av skapade, sända och bearbetade meddelanden med ungefär k + k gånger.

Budskapet är en form av kunskapsöverföring - en ordnad reflektion av objekt och processer i begrepp, bedömningar och bilder av begrepp16. För att uppfatta och assimilera ett meddelande är det nödvändigt att ha en viss mängd kunskap, som presenteras för systemet i form av en synonymordbok - en systematiserad ordbok över begrepp som indikerar de semantiska sambanden mellan dem. Det mottagna meddelandet jämförs med synonymordboken, varefter:

Om det finns en fullständig missmatchning förstås det inte;

Med en fullständig matchning läggs ingenting till och anses inte vara informativt;

Med en partiell matchning berikar den tesaurusen genom att lägga till nya koncept.

Därför förstås värdet av information som ett mått på expansion, utveckling av synonymordboken av den uppfattade parten när han tar emot och tolkar meddelandet. Genom att peka ut relevant användbar information från det allmänna flödet som bidrar till beslutsfattande och att uppnå mål, genom det kognitiva (semantiska) filtret hos en specialist som utvärderar information, sätter en entreprenör gränserna för möjligheterna att implementera sin entreprenörsidé. Idag, förutom maskinernas höga produktivitet, ger elektronisk kunskapsdistribution högsta flexibilitet, programmerbar produktion, möjlighet att effektivt producera små serier och snabbt utföra komplexa individuella beställningar.

Databas.

Företag samlar in och lagrar information om projekt som utförs av ett visst företag i datorform; detaljer, block, sammansättningar, komponenter som används i projekt; om leverantörer och lager där delar placeras; om anställda och avdelningar som genomför projekt. I sådana databaser kan alla informationsmatriser registreras, och analogt kan databaser betraktas som elektroniska bibliotek. Sådana elektroniska bibliotek ger helt nya informationsmöjligheter: möjligheten att välja fakta och fragment av text, och inte böcker (tidskrifter) helt. Det finns inga "hyllor" i bilen, så det är möjligt att direkt titta in i boken och visa på displayen (övervaka) endast den del av boken som är intressant för användaren.

Expert system

Ett viktigt steg i utvecklingen av informationssystem är uppbyggnaden av expertsystem. Expertsystemet ska ställa frågor till användaren, utvärdera situationen och få fram lösningar som i någon form presenteras för användaren. Dessutom kan expertsystemet krävas för att visa på vilket sätt lösningen erhölls och dess motivering.

Ett expertsystem modellerar tankeprocessen hos en mänsklig expert som är specialist på att lösa en viss typ av problem. Med hjälp av expertsystem löses problem relaterade till klassen formaliserade, semistrukturerade problem. En algoritmisk lösning på sådana problem finns antingen inte på grund av ofullständighet, osäkerhet, inexakthet, vaghet i de aktuella situationerna och kunskap om dem, eller så är sådana lösningar oacceptabla i praktiken på grund av komplexiteten i att lösa algoritmer. Huvudskillnaden mellan informationshämtning och expertsystem ligger i det faktum att den första söker efter den information som finns tillgänglig i den om ett visst ämne, och den andra - logisk bearbetning av information för att få ny information, som inte uttryckligen ingick i den. Samtidigt, baserat på maskinens kunskapsbas, bestäms inte bara fakta automatiskt, som i en databas, utan ny kunskap genereras genom logisk slutledning. Expertsystem kan ge kvalificerade råd (råd, tips, orientering) i svåra situationer. Att hjälpa en entreprenör eller professionell att fatta ett välgrundat beslut.

Strukturella expertsystem innehåller logiska slutledningsundersystem, kunskapsbaser och intelligenta gränssnitt - program för "kommunikation" med maskinen. Kunskapsbaser är en uppsättning empiriska regler för sanningen av slutsatser (påståenden) om ett givet ämne (problem); databaser med empiriska data och beskrivningar av problem, samt alternativ för deras lösningar.
3.2 Inflytande av information om effektiviteten i ledningens beslutsfattande.
Varje företags verksamhet har två sidor: extern och intern. Företagsledningen fattar beslut som berör båda dessa parter.

Den interna sidan är det som finns inne i företaget och avgör hur effektivt arbetet med det etableras. I den mest allmänna formen inkluderar interna faktorer företagets struktur, befintliga affärsprocesser och affärsverksamheter och de resurser som används i företagets process.

Kostnaden för produkter som erbjuds marknaden beror på hur välorganiserade affärsprocesser är. Du kan erbjuda marknaden en bra produkt, men om dess pris överstiger marknadsnivån kommer företaget inte att stå emot konkurrensen och dra på sig förluster. En sådan produkt kommer inte att säljas, även om företaget har ett mycket bra distributionssystem. Därför är det enda möjliga sättet att säkerställa ett företags konkurrenskraft att bygga rationella och effektiva affärsprocesser.

Tänk på dessa två aspekter av företaget. Den externa sidan av företagsverksamheten sammanfaller till stor del med marknadsföringsaktiviteter. Marknadsföring kan delas in i strategisk och operativ. Strategisk marknadsföring är i första hand en analys av individers och organisationers behov. Den inkluderar en analys av konkurrensfördelar, en analys av produkters attraktionskraft och bestämmer i allmänhet den strategiska positionen för ett företag på marknaden. Operativ marknadsföring är en aktiv kommersiell process för att uppnå den planerade försäljningsvolymen genom användning av taktiska medel relaterade till produkt, distribution, pris och kommunikation.

Strategisk marknadsföring är av stor betydelse för företaget och kräver särskild uppmärksamhet. Detta är en komplex uppsättning frågor som kräver separat övervägande. Syftet med företagets operativa marknadsföringsaktiviteter är bildandet av det optimala utbudet av produkter på kort sikt. Naturligtvis, när man bildar sortimentet, beaktas externa och interna begränsningar som är inneboende i företaget. Valet av det optimala produktionsprogrammet måste med nödvändighet baseras på kunskap om efterfrågan på specifika typer av varor och tjänster. Priset på produkter är vad marknaden dikterar. Därför är efterfrågan på en specifik produkt (den maximala försäljningsvolymen för denna produkt på en given plats under en viss tidsperiod till ett visst pris) en begränsning som till stor del dikteras av den yttre miljön, och som måste beaktas när man utvecklar affärsplaner.

Interna begränsningar är företagets tekniska kapacitet, tillgången på rörelsekapital och befintliga möjligheter till ytterligare finansiering, den nuvarande kostnadsnivån, inklusive funktionerna i kostnadsstrukturen, personalens kvalifikationer och mer. För att ta hänsyn till de begränsningar som efterfrågan ställer vid utvecklingen av planer, bör uppgifter om förhållandet mellan maximala möjliga försäljningsvolymer och priset på varorna presenteras, om möjligt, i en kvantitativ form, vilket är mycket svårt att göra med tanke på den nästan fullständiga avsaknaden av tillförlitliga uppgifter om situationen på marknaden. Detta är ett av de svåraste problemen på den moderna ryska marknaden. Företag som ligger bra till i vanlig marknadsföring skapar i regel marknadsföringsdatabaser där olika marknadsföringsinformation samlas in och systematiseras. Påfyllning av dessa databaser sker på olika sätt - genom att bevaka pressen, personliga kontakter, genomföra riktad marknadsundersökning. Uppgiften att systematisera och bearbeta marknadsföringsinformation underlättas avsevärt av olika mjukvaruverktyg för att automatisera marknadsföringsaktiviteter.

Inser att noggrannheten i efterfrågeprognoser beror på informationen som används för analys och på metoderna för dess bearbetning, försöker många ryska företag att få grundläggande information om konsumenter och marknaden inte bara genom marknadsavdelningen utan också genom försäljningsstrukturer. Ibland, beroende på företagets organisationsstruktur, kontaktar finansiella tjänster även kunder angående betalningsfrågor. Som regel är marknadsavdelningens uppgift att analysera konsumenter och konkurrenter och utveckla en marknadsföringsstrategi för företaget, medan försäljningsavdelningen är engagerad i direktförsäljning och insamling av förstahandsinformation. Säljare har vanligtvis en korrekt uppfattning om den försäljningspotential som deras kunder erbjuder. Marknads- och säljares, såväl som konsumenters expertbedömning, intuition och erfarenhet kan ligga till grund för en subjektiv bedömning av efterfrågan.

Finansiell analys av sortimentet bör utföras inom finansiella tjänster. Det är viktigt att resultaten av analysen görs tillgängliga för marknads- och försäljningsavdelningen. Denna information ligger till grund för vidare analys av sortimentet från en marknadsposition. För att få nödvändig information använder marknadsavdelningen olika metoder för att analysera marknaden, konsumenter och konkurrenter. Baserat på erhållna data byggs prognoser för förändringar i konsumenternas efterfrågan. Graden av noggrannhet i efterfrågeprognosen visar effektiviteten hos marknadsförings- och försäljningsavdelningen. All verksamhet i företaget planeras beroende på försäljningsprognosen. Efter att ha valt de mest lönsamma varorna och tjänsterna för företaget är det nödvändigt att förtydliga målsegmentet, dvs. bestämma de konsumenter som produkten är utformad för, liksom ett antal andra marknadsföringsegenskaper hos företaget.

Produktmarknadsföring (kommunikation).

Prissättning är ett av de enklaste och mest flexibla sätten att bestämma din marknadsposition. Marknadsföring av varor - företagets verksamhet för att skapa efterfrågan på de erbjudna varorna. Företaget är faktiskt maktlöst inför miljöns osäkerhet. Allt den kan göra är att försöka förutse framtiden genom att bygga ett tillförlitligt spårningssystem för nyckelfaktorer som den primära efterfrågan är särskilt känslig för. Instabilitet på marknaden tvingar systematiskt företag att utveckla alternativa scenarier och inte begränsa sig till endast det mest troliga alternativet.

Den interna sidan av företagets verksamhet är mycket mer förutsägbar, och viktigast av allt - beroende av företagets lednings vilja. Företaget kan inte kontrollera prisnivån på marknaden i stor utsträckning, därför, för att öka den vinst som företaget får, är det främsta sättet att minska kostnaderna för företagets produkter - dvs. effektiv kostnadskontroll. Det första steget mot upprättandet av en sådan kontroll är skapandet av ett system för att få snabb, korrekt och tillförlitlig information om företagets verksamhet - ett ledningsrapporteringssystem.

Ledningsrapportering är ett problem för nästan alla företagsledare som vi har arbetat med – främst på grund av bristen på ett ändamålsenligt system för att registrera, bearbeta och presentera data utifrån vilka beslut fattas. Ibland bildas informationen som tas emot av ledningen för kontroll och beslutsfattande från skatterapporteringssystemet, vars närvaro krävs av alla företag enligt lag. Problemet är att denna information tjänar specifika syften och inte uppfyller ledningens behov. Därför har många företag två redovisningssystem parallellt - redovisning och "praktisk", d.v.s. tjänar till att säkerställa fullgörandet av dagliga arbetsuppgifter för anställda och företagsledare. Sådan redovisning sker som regel enligt ”bottom-up”-principen. Anställda i företaget registrerar de uppgifter de behöver (primär information) för att utföra sitt arbete. När ett företags ledning behöver få lite information om läget i företaget ställer den förfrågningar till chefer på lägre nivå, och dessa i sin tur till utövarna. Konsekvensen av detta spontana förhållningssätt till bildandet av ett rapporteringssystem är att det i regel uppstår en konflikt mellan den information som ledningen vill ta emot och den data som utförare kan tillhandahålla. Orsaken till denna konflikt är uppenbar. olika nivåer företagshierarki krävs Diverse Information, och när man bygger ett nedifrån och upp-rapporteringssystem kränks grundprincipen för att bygga ett informationssystem - orientering till första person. Utövare har antingen fel typ av data som ledningen behöver, eller rätt data med fel detaljnivå.

De flesta chefer får visserligen rapporter om arbetet på sina avdelningar, men denna information är antingen onödigt lång - till exempel att lämna in försäljningsavtal istället för en sammanfattande rapport med siffror för den totala försäljningen under en viss period, eller omvänt inte tillräckligt komplett. Dessutom tas information emot sent – till exempel kan du få information om fordringar 20 dagar efter månadsskiftet, och under tiden har försäljningsavdelningen redan skickat varor till en kund med en försenad sista betalning. Felaktiga uppgifter kan leda till felaktiga beslut. Exakta data som tas emot sent förlorar också sitt värde.

För att företagsledningen ska ta emot den information den behöver för att fatta ledningsbeslut, är det nödvändigt att bygga ett top-down-rapporteringssystem, som formulerar behoven på högsta ledningsnivån och projicerar dem på lägre nivåer avrättning. Endast ett sådant tillvägagångssätt säkerställer mottagande och fixering på den lägsta exekutivnivån av sådana primära data som i en generaliserad form kan ge företagets ledning den information den behöver.

De viktigaste kraven för redovisningssystemet är aktualiteten, enhetligheten, noggrannheten och regelbundenhet för att få information från företagets ledning. Dessa krav kan implementeras genom att följa ett antal enkla principer för att bygga ett ledningsrapporteringssystem:

Systemet bör vara fokuserat på den första personen. Systemet måste byggas uppifrån och ner. Chefer på varje nivå bör analysera sammansättningen och frekvensen av den data de behöver för att utföra sitt arbete. Artister bör kunna fånga och överföra "övervåningen" data som fastställts av deras ledning. Data måste fångas där den genereras. Information bör bli tillgänglig för alla intresserade konsumenter omedelbart efter att den har registrerats.

Uppenbarligen kan dessa krav fullt ut implementeras med hjälp av ett automatiserat system. Erfarenheterna av effektivisering av ledningsrapporteringssystem vid olika företag visar dock att installationen av ett automatiserat redovisningssystem bör föregås av ett ganska stort "pappersarbete". Dess genomförande tillåter oss att modellera olika funktioner ledningsrapportering av företaget och därigenom påskynda processen för att implementera systemet och undvika många kostsamma misstag.
fortsättning
--PAGE_BREAK--Slutsats
Baserat på allt ovan kan vi dra slutsatsen att problemet med att förse beslutsprocessen med information som uppfyller alla krav är ganska lösbart. För närvarande löses detta problem genom att använda moderna elektroniska datorer, skapa olika databaser, expertsystem och förberedelsesystem för beslut. Sådana metoder gör det ganska enkelt, och viktigast av allt, snabbt samla in, bearbeta och analysera befintlig information. De gör det också möjligt att avsevärt underlätta beslutsprocessen för chefer på alla nivåer. Implementeringen av de ovan beskrivna systemen kräver ganska stora investeringar, men de betalar sig utan tvekan med ränta. När allt kommer omkring, som de säger, vem äger informationen, han äger situationen, vem äger situationen, han äger allt.

Tillsammans med alla fördelar har denna lösning på problemet sina egna svårigheter. Huvudproblemet är chefernas behov av att skaffa ny kunskap för att kunna använda de föreslagna verktygen mest effektivt, vilket kräver ganska mycket tid.

Många studier utförda i USA visar att även framgångsrika affärsmän fattar välgrundade och meningsfulla beslut bara halva tiden. Man kan bara undra hur vissa affärsmän fattar beslut vars misslyckande är synligt även för en oerfaren person. Men förbättringen av kvaliteten på beslut som fattas av ekonomiska chefer är den viktigaste reserven för att höja effektiviteten i all social produktion.

Vi tror att sådana otillfredsställande resultat i första hand beror på otillräcklig information om ledningsbeslut.

Syftet med detta kursarbete var att övertyga läsaren om vikten och nödvändigheten av att ägna särskild uppmärksamhet åt informationsstödet i processen att fatta ledningsbeslut. Jag hoppas att vi lyckats göra detta åtminstone i liten utsträckning.
Bibliografi

Busygin A.V ... Effektiv förvaltning: Lärobok / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin VV, Korneev IK… Informationsstöd för chefsverksamhet. – M.: ta studenten; Mastery, 2001. - 239s.

Goldstein G.Ya. Fundamentals of Management: Föreläsningsanteckningar. Taganrog: Publishing House of TRTU, 2003.

Dorf R., biskop R. Moderna system förvaltning. – M.: Lab. Grundläggande kunskaper: Unimedstyle, 2002. - 832 sid.

Kardanskaya N.L. Att fatta ledningsbeslut. - M.: Unity, 1999. - 407 sid.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. Affärsinformation. - M.: Finans och statistik, 1997. 87s.

Litvak B.G. Utveckling av ledningsbeslut. – M.: Delo, 2000. – 392 sid.

Grundläggande informationshantering: Proc. bidrag /A.V. Kostrov.- M.: Finans och statistik, 2001.-164s.

Beslutsfattande i organisationer: Proc. ersättning / O.A. Kulagin. - St Petersburg: Förlaget "September", 2001.-98s.

Utveckling av ett ledningsbeslut: Lärobok / V.B. Remennikov. - M. .-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu. I. Informationsstöd för ledningsbeslut. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 sid.

Seliverstova A.V. Förbättra mekanismen för att välja information för att fatta ledningsbeslut. / Sammanfattning - Tjeljabinsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. "Informationsstöd för ledningsaktiviteter: en lärobok." – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Metoder för beslutsfattande. - M.: Revision: UNITI, 1997. - 325p.

Ledning i Ryssland och utomlands №2 / 2000

Bilaga. Klassificering av förvaltningsbeslut

Enligt funktionsinnehåll

Hierarkinivåer

Av utvecklingsorganisationens natur

Av förekomstskäl

Enligt de ursprungliga utvecklingsmetoderna

Genom organisationsdesign

Planerad

Organisatorisk

Kontrollerande

Prognos

Reglerande

Bokföring

Analytisk

Ekonomisk

Organisatorisk

Teknologisk

Teknisk

Miljö

På BS-nivå

På delsystemsnivå

På grundnivå

enskild firma

College

Kollektiv

Nuvarande

Taktisk

Strategisk

situationsanpassad

På recept

programvara

Initiativ

episodisk

Stel

Orientering

Reglerande

Av uppgifternas natur

Av målens natur

Grafisk

Matematisk

Heuristisk

SKIE
R

LÖSNINGAR
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>