Strategie innowacyjne są wektorem rozwoju przedsiębiorstwa z uwzględnieniem ukierunkowanych zmian w produkcji. Zmiany ukierunkowane to te innowacje w produkcji, zarządzaniu lub asortymencie towarów, które są określane i kontrolowane przez samo przedsiębiorstwo. Antypodę zmiany kierunkowej można uznać za zmiany tła, które zachodzą pod presją społeczeństwa i konkurencji.

Strategie innowacji organizacji i ich funkcje

W warunkach współczesnego rynku żadna produkcja nie może istnieć bez zmian poprawiających jej kondycję. Im wyższy poziom konkurencji o dany produkt i usługę, tym bardziej aktywna powinna być strategia innowacyjna przedsiębiorstw wytwarzających te produkty.

W walce o kupującego każdy producent może:

• obniż ceny;
• zwiększyć asortyment podobnych produktów;
• zwiększyć różnorodność wszystkich produktów i usług;
• zwiększyć różnorodność funkcji tradycyjnie wytwarzanych produktów;
• poprawić jakość towarów;
• wpływają na cykl życia produktu.

W tym ostatnim przypadku podejmowane są działania mające na celu poprawę jakości produktu, co zwiększa jego popyt, ale może zmniejszyć popyt, ponieważ lepsza rzecz, im dłużej służy osobie, tym rzadziej ją kupuje. Możesz też podążać słynną chińską ścieżką starannie skalibrowanej hack-workingu, kiedy rzeczy są oczywiście kiepskiej jakości, ale bardzo tanie.

Chiński cud gospodarczy to wdrożenie innowacyjnej strategii minimalizacji kosztów wytworzenia produktu. Pozwala to znacznie obniżyć cenę. Niższa cena zwiększa popyt. Krótki cykl życia rzeczy jeszcze bardziej zwiększa to zapotrzebowanie. W rezultacie tani produkt o niskiej jakości, który bardzo słabo i przez krótki czas służy właścicielowi, okazuje się poszukiwany i konkurencyjny w porównaniu z produktem wysokiej jakości o wysokich właściwościach konsumenckich.

Nie ulega wątpliwości, że chiński cud gospodarczy jest wynikiem innowacyjnej strategii, ponieważ do jego realizacji konieczne było wprowadzenie nowych cykli produkcyjnych, materiałów oraz zorganizowanie całego procesu produkcyjnego w nowy sposób.

Antypodą chińskiej strategii jest japońska strategia postępu technologicznego. Innowacje umożliwiły japońskim producentom elektroniki, samochodów i sprzęt AGD zdobywać swoje nisze rynkowe dzięki Wysoka jakość, różnorodność funkcji i asortymentu.

Tym samym strategia innowacji we współczesnym świecie spełnia następujące funkcje:

• wzrost konkurencyjności;
• obniżyć koszt i cenę produktu;
• kreowanie marki jako sposobu na utrzymanie niszy rynkowej;
• zwiększyć trwałość rozwoju przedsiębiorstw.

Rodzaje strategii innowacyjnych i ich cechy

Strategie innowacyjne mają istotny wpływ na losy przedsiębiorstwa.

W dzisiejszych warunkach rynkowych są one integralną częścią ogólnych strategii większości organizacji. Z tego powodu naukowcy wyróżniają wiele różnego rodzaju strategie.

1. Ofensywna strategia innowacji. Łączy w sobie zarówno wysoki poziom ryzyka, jak i wysoką wydajność. Wybór tej strategii wymaga dużych nakładów na stosowane i badania podstawowe. Niektóre duże firmy wydają pieniądze na własne utrzymanie grupy badawcze oraz na finansowanie obszarów pracy organizacji badawczych, indywidualnych naukowców i wynalazców, a także na stały zakup gotowych technologii.Wysokie ryzyko tej strategii powinno być kompensowane możliwością szybkiego rozwoju nowych technologii w produkcji, zarządzanie i marketing. Taką strategię mogą realizować głównie duże stowarzyszenia i firmy. Dla małych firm ofensywna strategia może być dostępna dzięki specjalizacji w niewielkiej liczbie innowacyjnych projektów.
2. Strategia obrony innowacyjny rozwój. posiada niski poziom ryzyko o wysokim potencjale technicznym i technologicznym oraz ugruntowanej niszy rynkowej. Organizacje, które stosują tę strategię, wytwarzają produkty wysokiej jakości przy niezmiennie niskich kosztach. Takie organizacje utrzymują silną pozycję w marketingu i produkcji, ale pozostają w tyle w badaniach i rozwoju. innowacyjna praca. Stwarza to ryzyko utraty niszy rynkowej. Opracowanie innowacyjnej strategii obronnej ma na celu ograniczenie tego ryzyka.
3. strategia pośrednia. Wykorzystuje słabości konkurencyjnych producentów i ich własnych silne strony w przypadku braku bezpośredniej konfrontacji z konkurentami. Najczęściej taką strategię wybierają małe przedsiębiorstwa o własnej specjalizacji rynkowej. Wzrost konkurencyjności determinowany jest tym, że firma, wykorzystując własne badania, identyfikuje luki w niszy rynkowej swoich konkurentów i wypełnia ją tym samym rodzajem produktu z różnicami w modyfikacji. Zazwyczaj taka strategia jest realizowana na rynku dóbr naukochłonnych.

1. absorbująca strategia. piętno Strategia ta to wykorzystanie nowych technologii i innych innowacyjnych osiągnięć opracowanych przez inne organizacje naukowe lub badawczo-produkcyjne. Wyboru absorbującej strategii innowacji mogą dokonać producenci na każdym poziomie. Nawet duże firmy z własnymi strukturami badawczymi są zmuszone do jej wyboru, ponieważ żadna organizacja nie jest w stanie objąć całego wachlarza zmian w różnych branżach.
2. strategia symulacji. W praktyce jest to wariant strategii absorbującej, gdyż producent w tym przypadku korzysta z dostępnych mu opracowań, wykonanych w innych organizacjach z własnymi modyfikacjami. Zazwyczaj firmy te mają długa tradycja wysoką kulturę produkcji i stabilnie utrzymują się w swojej niszy rynkowej. Tacy naśladowcy procesu innowacji często szybko wyprzedzają pierwotnych innowatorów, ponieważ stosują elastyczną politykę manewrowania na ciągle zmieniającym się rynku.
3. Nieuczciwa strategia. Nazwa tej strategii nie kojarzy się z działaniami niezgodnymi z prawem lub niepoprawnymi etycznie. Przedsiębiorstwo staje się złodziejem, gdy jego innowacyjna strategia jest ukierunkowana na wdrażanie całkowicie nowych rozwiązań. Ten nowy produkt dla rynku i społeczeństwa niweluje rynek starych produktów i stwarza duże problemy dla ich producentów. Żywym przykładem takich upadków może być pojawienie się kalkulatorów, które zastąpiły dodawanie maszyn i liczydła, telefonów komórkowych, co podważyło monopol telefonów przewodowych, komputerów, które zrujnowały rynek maszyn do pisania.

Strategia ta jest najczęściej stosowana przez małe innowacyjne organizacje, które do tej pory specjalizowały się w produkcji towarów z innych obszarów i nisz. Są to organizacje, które zaryzykowały radykalną zmianę swojej produkcji, aby przetrwać i zdobyć nową niszę. I to nie ich wina, że ​​przypadkowo zmieniają świat.

Rodzaje strategicznych innowacyjnych zachowań organizacji

Kształtowanie innowacyjnej strategii przedsiębiorstwa zależy oczywiście od woli jego kierownictwa i pracowników. Jednak nie wszystko jest takie proste. Każdy podmiot podejmowania decyzji jest zawsze w uścisku obiektywnej rzeczywistości i czynników ograniczających. W tych ramach stara się podjąć najbardziej optymalną decyzję. Działania decyzyjne pod presją obiektywnej rzeczywistości nazywane są zwykle zachowaniem organizacji, a każde zachowanie jest zawsze realizowane według określonych reguł. Zasady te, jak się okazało, są tak uniwersalne dla różnych systemów, że klasyfikacja typów strategicznych konkurencyjnych zachowań innowacyjnych organizacji opiera się na biologicznym podejściu do klasyfikacji zachowań konkurencyjnych, opracowanym kiedyś przez rosyjskiego naukowca L.G. Ramensky dla systemów ekologicznych. Wszystkie systemy samoorganizują się według podobnych programów; pod tym względem nie ma istotnej różnicy między strategicznym zachowaniem jodeł, brzóz, modrzewi, TNK, sieci sklepów spożywczych i małej cegielni. Zachowania strategiczne można podzielić na cztery typy.

1. Brutalny. We wszystkich złożonych systemach fiołki są liderami z pozycją monopolisty. Ich strategia behawioralna nie ma na celu zdobywania nowych nisz, ale pewne zachowanie wcześniej zajmowanych. Jest to strategia typowa dla dużych firm, TNK, zajmujących się produkcją masową. Wybierając strategię innowacyjną, ograniczają się one najczęściej do takich typów jak strategia defensywna lub pośrednia.
2. Pacjent. Pacjenci to wąsko przystosowane części systemu. W gospodarce są to przedsiębiorstwa, które zajmują wąskie nisze i często specjalizują się w produkcji nowych lub ulepszonych produktów o unikalnych właściwościach. To oni mogą wybrać drapieżną strategię i zmienić świat konsumpcji i produkcji.
3. Doskonała. Eksplerenty to typy organizmów i organizacji, które przetrwają dzięki ciągłemu przepływowi z jednego środowiska do drugiego. Tacy producenci często wchodzą na rynek z innowacyjnym produktem, wykorzystując go do zdobycia części rynku, która nie jest zajmowana przez inne organizacje.
4. Przemienność. To szczególny stan odkrywców, którzy dostosowują się do warunków lokalnego rynku, wciskając się w małe nisze, które nie są zajmowane przez fiołki i pacjentów. Ich zwycięską strategią jest innowacyjna imitacja. To właśnie ten system pozwala szybko manewrować między dużymi producentami, opanowując nowe usługi i produkty.

Czynniki wpływające na wybór strategii innowacyjnych w przedsiębiorstwie

Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa to zespół środków i działań mających na celu rozwój przedsiębiorstwa, zwiększenie dochodów oraz stabilizację jego pozycji na rynku. Różnica od innych strategii polega na tym, że strategia innowacji jest kierunkiem poszukiwania nowej, zarówno dla produkcji, jak i zarządzania organizacją. Decyzje o wyborze takiej strategii podejmowane są na podstawie następujących czynników:

1. Możliwości inwestycyjne przedsiębiorstwa.
2. Pozycja tej organizacji na rynku.
3. Warunki rynkowe dla nowych lub zmodyfikowanych produktów.
4. Cechy działań marketingowych i możliwości kształtowania popytu na nowe produkty.

Każda innowacyjna strategia zawiera w sobie pewne ryzyko, które może być akceptowalne dla jednego przedsiębiorstwa, a nieakceptowalne dla innego. Podejmowanie decyzji to zawsze poszukiwanie kompromisu między tym, co akceptowalne i akceptowalne.

Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie na czas.

Wybór strategii to istotnym składnikiem cykl zarządzania innowacjami.

Strategia to szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan osiągnięcia Twoich celów.

Strategia innowacji- jeden ze sposobów osiągania celów organizacji (korporacji, firmy), który różni się od innych nowością, przede wszystkim dla tej organizacji i ewentualnie dla branży, rynku, konsumentów.

Strategie innowacji mogą być:

Działalność innowacyjna organizacji mająca na celu pozyskanie nowych produktów, technologii i usług;

· zastosowanie nowych metod w badaniach i rozwoju, produkcji, marketingu i zarządzaniu;

przejście do nowych struktur organizacyjnych;

zastosowanie nowych rodzajów zasobów i nowych podejść do wykorzystania tradycyjnych zasobów

Istnieje wiele klasyfikacji strategii innowacyjnych

Istnieją następujące rodzaje strategii innowacyjnych::

Zgodnie z „zachowaniem” menedżerskim opartym na klasyfikacji K. Freemana wyróżnia się następujące modyfikacje strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa.

ofensywa– ambicją w tym przypadku jest bycie pierwszym na rynku. Jest to typowe dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach konkurencji. Ma wysokie ryzyko i wysoki możliwy zwrot. Wymaga liderów o określonej klasyfikacji we wdrażaniu innowacji naukowo-technicznych, umiejętności wydawania nowych perspektyw rynkowych i zmian oraz szybkiego ich wdrażania w towarach. W większości przypadków wymagane jest skupienie się na badaniach w połączeniu z zastosowaniem nowych technologii. Takie firmy dążą do bycia pierwszymi na rynku, co wymaga wysokiej organizacji i umiejętności kierownictwa, poszukiwania efektywnych innowacji, aktywnego B+R oraz systemu zarządzania marketingowego. To jest strategia fuzji, strategia przejęcia. Jest to typowe dla małych innowacyjnych firm.

Defensywny - ma na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywowanie stosunku kosztów do korzyści w proces innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych Przedsiębiorstwa prowadzą prace badawczo-rozwojowe nie pretendując do czołówki, ich celem jest dotrzymywanie kroku innym w zakresie rozwoju technicznego i technologicznego oraz podnoszenie poziomu technicznego produkcji. To bardzo kosztowna strategia. Stosowany jest głównie w odrębnych (państwowych) instytucjach badawczych.

Mediator- sprowadza się do rozsądnej konkurencji. Sukces osiąga się poprzez samodzielną realizację skutecznych polityka innowacyjna aby nadążyć za wiodącą firmą, jednocześnie konieczne jest unikanie ryzyka na rynku konsumenckim wysokiego poziomu przy starannym doborze produktów. Taką strategię można nazwać pasywną, ponieważ oznacza zmianę towaru, która nie wymaga większych zmian w środkach i technologiach produkcji, nie wymaga znaczących dodatkowych kosztów pracy umysłowej i nie prowadzi do fundamentalnych zmian technicznych i technologicznych. cechy.

Ochronny- wiąże się z wysokim ryzykiem i jest odpowiedni dla firm, które są w stanie osiągać zyski w konkurencyjnym środowisku. W tym celu konieczne jest zdobycie znaczącego udziału w rynku i utrzymanie marży zysku poprzez niskie koszty produkcji. Jak pokazują doświadczenia zagraniczne, sukces czeka te firmy, które mają: silne pozycje w produkcji i marketingu. Jednocześnie konieczne jest utrzymanie odpowiedniego potencjału naukowego i technicznego, aby móc szybko reagować na innowacje wprowadzane przez konkurenta.

Tradycyjny - mająca na celu utrzymanie dotychczasowych pozycji na rynku, firma dąży jedynie do poprawy jakości istniejące produkty. Koncentruje uwagę przedsiębiorstwa na działaniach konkurencji i jest mniej wyczulony na potrzeby i zachowania konsumentów. Dlatego na pewno w dłuższej perspektywie będzie zapóźniona najpierw pod względem technicznym i technologicznym, a potem ekonomicznym.

Oportunista - firma poszukuje produktu, który nie wymaga zbyt wielu prac badawczo-rozwojowych, ale z którym przez określony czas może być obecny wyłącznie na rynku. Poszukiwanie i wykorzystanie takich sektorów wymaga głębokiej znajomości sytuacji rynkowej, wysokiego poziomu rozwoju technicznego i technologicznego oraz zdolności adaptacyjnych. W takim przypadku istnieje duże ryzyko szybkiej utraty pozycji monopolisty.

Imitacja - wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej. Używają go firmy, które nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji, które kopiują główne właściwości produktu wprowadzanego na rynek przez firmy innowacyjne. Jednocześnie kopiowane są główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące. Strategia innowacji opiera się na zasadzie „czas to pieniądz”. Nowa technologia jest pozyskiwana od innych, na przykład poprzez zakup licencji. Licencja kosztuje znacznie mniej, jest szybciej nabywana i jest bardziej niezawodna niż własne opracowania i wynalazki. Jest to skuteczna strategia, ale adaptacja oryginalnego i monopolistycznego produktu intelektualnego (wynalazku) wymaga wysokiego stopnia specjalistycznych umiejętności i niestrudzonego utrzymywania osiągniętego poziomu. Ten rodzaj strategii jest również nazywany adaptacyjną.

zależne - Obserwuje się to głównie w małych przedsiębiorstwach, którym duże przedsiębiorstwa przypisują nowy produkt lub metodę produkcji. Jest to typowe dla firm działających na zasadzie franczyzy.

absorbent- dotyczy przypadków, w których nabyta licencja jest sprzedawana w zasadniczo nowym produkcie z wysokimi zyskami i nowym rynkiem.

Strategie innowacyjne przedsiębiorstw (L. Kudinov) można podzielić na dwie główne grupy:

1) Strategie B+R- związany z działalnością badawczo-rozwojową firmy. Określają charakter pożyczania pomysłów, inwestowania w badania i rozwój, ich związek z istniejącymi produktami i procesami;

2) strategie i adaptacja innowacji- dotyczą systemu unowocześniania produkcji, wprowadzania produktów na rynek z wykorzystaniem przewag technologicznych

Portfolio strategii innowacji powstaje pod wpływem różnych czynników innowacyjnego rozwoju. Ich poziom ustalany jest dla każdego przedsiębiorstwa osobno. W celu zwiększenia skali produkcji stosuje się różne strategie o wysokim i niskim poziomie innowacyjnych czynników rozwoju.

Rodzaje zachowań firm na rynku: strategie odkrywców, fiołki, pacjenci, osoby dojeżdżające do pracy

Realizacja strategii innowacyjnej firmy w dużej mierze zależy od jej formy organizacyjnej i zachowań konkurencyjnych. Aby przeanalizować pozycję firmy, konieczne jest jasne zrozumienie, w jaki sposób jej zasoby naukowe, przemysłowe, technologiczne, ludzkie i organizacyjne odpowiadają potrzebom rynku i co należy zrobić, aby taką zgodność osiągnąć przy minimalnych kosztach.

A.Yu.Yudanov, w zależności od tych wskaźników, dzieli firmy na cztery typy: przemoc, komutatory, pacjenci, explrenti. H. Friesewinkel powiązał zachowanie firm z zachowaniami konkurencyjnymi w świecie zwierząt. W tabeli przedstawiono porównawcze charakterystyki firm, odpowiadające rodzajowi ich strategicznego zachowania konkurencyjnego.

W szerokim znaczeniu Innowacja odnosi się do wdrożenia zmiany poprzez wprowadzenie czegoś nowego. W oparciu o to podejście różnych badaczy wierzymy, że innowacja jest wynikiem kreatywnej praktyki. W wyniku wprowadzenia innowacji następują zmiany w funkcjonowaniu systemu. Innowację można też rozumieć jako wprowadzenie czegoś nowego, wspólnie działającego wcześniej, ale przestarzałego.A.V. Andreychikov Zarządzanie strategiczne w organizacjach innowacyjnych: analiza systemowa i podejmowanie decyzji, 2013. 12 s.

Oparta na wąskim podejściu innowacja jest nowym rozwiązaniem technicznym, które można praktycznie zastosować.

Wielu menedżerów postrzega innowacyjność jako proces tworzenia nowych produktów/usług, wchodzenia na nowy rynek lub budowania nowych procesów biznesowych.

Według Oslo Manual można wyróżnić cztery rodzaje innowacji Oslo Manual. Rekomendacje dotyczące gromadzenia i analizy danych dotyczących innowacji. Trzecia edycja. 2014. 105 s.:

1. Innowacje produktowe (wprowadzanie towarów i usług, które są nowe lub znacząco ulepszone pod względem właściwości lub zastosowań). Innowacje produktowe mogą wiązać się z wykorzystaniem nowej wiedzy i technologii. Termin „produkt” odnosi się zarówno do towaru, jak i usługi.

2. Innowacja procesowa (wprowadzenie nowego lub znacząco ulepszonego sposobu wytwarzania lub dostarczania produktu). Innowacje procesowe obejmują zmiany w technologii, produkcji i/lub oprogramowaniu. Oni mogą mięć następujące cele: obniżenie kosztów wysyłki produktów, poprawa jakości produkcji, dostarczanie nowych lub znacząco ulepszonych produktów.

3. Innowacje marketingowe (mające na celu większą satysfakcję klientów, otwieranie nowych rynków lub zdobywanie nowych pozycji dla produktów w celu zwiększenia sprzedaży).

Różnica między innowacjami marketingowymi a innymi zmianami w narzędziach marketingowych polega na tym, że innowacje marketingowe to wprowadzenie nowej metody marketingowej, która nie była wcześniej stosowana przez inne przedsiębiorstwa. Zmiana ta powinna być częścią nowej strategii marketingowej i powinna stanowić znaczące odejście od dotychczasowych metod stosowanych przez przedsiębiorstwo.

4. Innowacje organizacyjne (wprowadzenie nowej metody w organizacji praktyk biznesowych przedsiębiorstwa). Mogą mieć na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa dzięki redukcji kosztów administracyjnych lub kosztów operacyjnych, podnosząc poziom zadowolenia pracowników ze stanu miejsca pracy.

Przewodnik nie zajmuje się jednak odrębnie pojęciem innowacji strategicznej (SI). SI to innowacja w BM. Wiążą się z nowymi strategiami i koncepcjami prowadzenia biznesu. Jeśli porównamy SI z innowacjami procesowymi, to te pierwsze są oczywiste dla klienta, bo dodają mu Nowa wartość, w przeciwieństwie do innowacji procesowych Strekalova ND Na pytanie o strategiczne innowacje w firmie. Materiały XIII Ogólnorosyjskiego Sympozjum. Moskwa,. 2012, s. 140-142.

Istnieją różne podejścia do definicji SI. W tabeli. 1.6. przedstawiono autorów i ich interpretację koncepcji SI.

Tabela 1.6 – Różne podejścia do koncepcji innowacji strategicznej

Opracowany przez:

1. Strekalova N. D. W kwestii innowacji strategicznych w firmie. Materiały XIII Ogólnorosyjskiego Sympozjum. 2012. P.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Łączenie strategii i kreatywnej eksploracji w celu odkrycia przyszłych możliwości biznesowych. 2007. 4 s.

Aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną, firmy rosyjskie i zagraniczne muszą szukać nowych sposobów zarządzania biznesem.

Różnica między innowacjami strategicznymi a wszelkimi innymi, według zagranicznych autorów, wynika z ich wpływu na rynek. Badacz A. Affuah uważa zatem, że innowacje strategiczne można nazwać innowacjami, które zmieniają „reguły gry” poprzez wprowadzenie nowego produktu/usługi, opanowanie nowych procesów biznesowych i zmianę pozycji strategicznej w stosunku do otoczenia konkurencyjnego A. Afuah. Innowacje strategiczne: nowe strategie gier dla rywalizacji. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.p. 40.

Innowacje strategiczne opierają się na strategii „nowej gry”, a działania zawarte w tej strategii tworzą i dystrybuują nową wartość dodaną na danym rynku. Można powiedzieć, że innowacje strategiczne wpływają na zmiany w całym łańcuchu wartości, poprzez dodawanie nowych lub przekształcanie istniejących ogniw w łańcuchu.

Według A. Affuah firma może nie być liderem we wprowadzaniu innowacji strategicznych; nowy produkt/usługa niekoniecznie musi pojawić się na rynku po raz pierwszy, może też nie być pierwszym użyciem nowego procesu biznesowego i tak dalej. Należy zauważyć, że innowacja nie jest sama w sobie tak ważna, jak czerpanie zysków i innych korzyści z innowacji strategicznych.

Na rynku istnieje wiele przykładów, kiedy zwolennicy osiągają większy sukces niż „pierwsi gracze”. Lepiej wykorzystują techniki i metody wdrażania innowacji strategicznych, lepiej niż oni ucieleśniają idee wynalazców 23 .

A. Affuah uważa, że ​​dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nie jest ważne wprowadzenie strategii „nowej gry”, ważne jest, aby umieć grać zgodnie z regułami tej gry i osiągać pozytywne wyniki. Według tego samego badacza innowacja strategiczna może być rozumiana nie tylko jako nowy produkt, usługa, proces biznesowy czy coś innego, w istocie innowacja strategiczna to zbiór przekształceń, które pociągają za sobą zmiany w wielu komponentach biznesowych jednocześnie. Na przykład, jeśli firma chce wprowadzić na rynek nowy produkt, to temu działaniu powinno towarzyszyć innowacyjne rozwiązanie jego promocji. Prowadzi to do zmian w całym łańcuchu wartości.

Podobnego stanowiska zajmują inni autorzy D. Palmer i S. Kaplan. Naukowcy uważają, że innowacje strategiczne można rozumieć jako tworzenie nowych strategii wzrostu, nowych produktów lub usług, a także nowych modeli biznesowych. Te innowacje zmieniają rynek i stworzą nową wartość dla klientów oraz dla Palmer D., Kaplan S. Ramy strategicznej innowacji: łączenie strategii i twórczej eksploracji w celu odkrywania przyszłych możliwości biznesowych. 2007. 12 s.

D. Palmer i S.Kaplan. oraz A. Affuah twierdzą, że pod pojęciem innowacji strategicznej może kryć się zarówno nowy produkt/usługa, jak i reorganizacja istniejącego modelu biznesowego oraz wprowadzenie nowych procesów biznesowych. Możemy więc mówić o zmianie „zasad gry”. Badacze ci są konsultantami, więc ich podejście można nazwać praktycznym. Nie skupiają się na różnych koncepcjach innowacji strategicznych, autorzy starają się znaleźć pewne metody zarządzania strategicznego.

D. Palmer i S. Kaplan, podobnie jak A. Affuah, twierdzą, że strategiczna innowacja to zintegrowany, multidyscyplinarny system.

W tabeli. 1.7 porównuje koncepcje tradycyjne zarządzanie strategiczne i strategiczne innowacje.

Tabela 1.7 - Porównanie tradycyjnego zarządzania strategicznego i innowacji strategicznych.

Tradycyjne zarządzanie strategiczne	Innowacje strategiczne
Biorąc za punkt wyjścia aktualną sytuację.	Analiza szans długoterminowych, rysująca paralelę z teraźniejszością
Uznanie głównej roli producenta/sprzedawcy	Uznanie głównej roli innowatora
Koncentracja na innowacjach przyrostowych (podejście adaptacyjne, „adaptacyjne”)	Koncentrowanie się na przełomowych innowacjach, które staną się podstawą biznesu (podejście „rewolucyjne”)
Podążanie za tradycyjnym liniowym modelem biznesowym	Łączenie technologii z kreatywnością w tworzeniu/zmianie modelu biznesowego
Koncentracja na potrzebach konsumenta	Koncentracja na niesprecyzowanych potrzebach konsumentów (przewidywanie potrzeb)
Dążenie do zaspokojenia potrzeb klientów	Chęć zachwytu konsumenta
Biorąc za podstawę tradycyjną strukturę organizacyjną, która powstała wcześniej	Możliwość eksperymentowania ze strukturą organizacyjną (utworzenie nowej firmy lub jednostki organizacyjnej)

Strategia innowacji jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji w odniesieniu do: środowisko wewnętrzne organizacje. Strategie innowacji dzielą się na

następujące grupy:

sklep spożywczy - skupiony na tworzeniu nowych produktów,

usługi, technologie;

funkcjonalny - obejmują one strategie nauki i technologii, produkcji, marketingu i usług;

ratunek- wprowadzenie elementu nowości do zapewnienia zasobów (roboczych, materialno-technicznych, finansowych, informacyjnych);

organizacyjne i zarządcze- dotyczą zmian systemowych

kierownictwo.

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-techniczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria koło życia produkt.

W zależności od polityka naukowo-technologiczna Istnieją trzy rodzaje strategii innowacyjnych.

1. ofensywa- typowe dla firm opierających swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji; charakterystyczne dla małych innowacyjnych firm.

2. Defensywny- mające na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Dom

Funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej; którzy nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek niektórych innowacji. Jednocześnie kopiowane są główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące.

Obecnie szeroko stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacji. Mają na celu wypracowanie przewag konkurencyjnych, dlatego nazywa się je strategie wzrostu(Rys. 5.2).

Podstawowe strategie rozwoju dzielą się na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategia rozwoju integracji;

3) strategia dywersyfikacji;

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał, lepiej wykorzystując swoje siły wewnętrzne oraz możliwości stwarzane przez środowisko zewnętrzne.

Istnieją trzy strategie intensywnego rozwoju:

"istniejący produkt na istniejącym rynku" - strategia ma na celu głębszą penetrację tym produktem na rynku;

„nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktowej, w ramach której rozwijany jest produkt o nowych właściwościach konsumenckich i sprzedawany na starym rynku;

"stary produkt - nowy rynek" to marketingowa strategia innowacji mająca na celu sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Są trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurentami z branży).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

design - strategia produktu mająca na celu
szukać i wykorzystywać dodatkowe możliwości biznesowe

realizowane; schemat realizacji strategii: nowy produkt - stara technologia - stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna – obejmuje zmiany w produkcie i technologii; schemat realizacji strategii: nowy produkt - nowa technologia - stary rynek;

Wzornictwo, technologia i strategia marketingowa - stosowana według schematu: nowy produkt - nowa technologia - nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i ograniczają niewłaściwe koszty. Te działania przedsiębiorstwa pociągają za sobą pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, zmiany w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii redukcji:

Zarządzanie (organizacyjne) – zmiany w strukturze
zwiedzanie przedsiębiorstwa i w konsekwencji likwidacja jednostki

powiązania strukturalne;

Innowacje lokalne – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianami w poszczególnych elementach przedsiębiorstwa;

Zmiana technologiczna cykl technologiczny w celu zmniejszenia personelu i kosztów ogólnych.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: pochodzenie, narodziny, aprobata, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Początek. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji wszelkiej aktywności życiowej. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne) lub organizacja firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku, która podejmuje się opracowania nowej technologii.

2. Narodziny. Na tym etapie wydaje się nowy system, uformowany w dużej mierze na obrazie i podobieństwie systemów, które go zrodziły. Na przykład po zaprojektowaniu rozwiązania technicznego przystępują do ogólnej prezentacji nowego typu technologii (sformułowania schematu układu) lub do przekształcenia firmy o ugruntowanej pozycji w inną, która działa dla wąskiego segmentu rynku i spełnia jego specyficzne potrzeby.

Ryż. 5.2. Innowacyjna część podstawowych strategii rozwoju firmy

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

3. Oświadczenie. Tu powstaje system i formy, które zaczynają konkurować na równych zasadach z wcześniej stworzonymi. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli przejść do praktycznego tworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia poprzedniej firmy w firmę ze strategią „władzy” działającą w terenie dużego standardowego biznesu.

4. Stabilizacja. Punktem zwrotnym jest wejście systemu w okres, w którym wyczerpuje on swój potencjał dalszego wzrostu i jest bliski dojrzałości. Na przykład przejście do praktycznego wdrażania systemów technicznych nadających się do wdrożenia na dużą skalę lub wejście firmy na rynek światowy i powstanie na nim pierwszego oddziału.

5. Uproszczenie. Na tym etapie zaczyna się „obumieranie” systemu. Na przykład optymalizacja stworzonego system techniczny lub wykształcenie od firmy międzynarodowej firmy (TNC).

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników żywotnej aktywności systemu, co jest istotą punktu zwrotnego. Na tym etapie usprawnienia wcześniej stworzonego systemu technicznego rozpoczynają się na poziomie propozycji racjonalizacji, podziału TNK na kilka odrębnych firm, które prowadzą średnie i małe przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb.

7. Exodus. Na tym etapie cyklu życia system powraca do stanu pierwotnego i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu. Na przykład zmiana funkcji obsługiwanego sprzętu lub śmierć jednej z firm, które oddzieliły się od IRiESP.

8. Destrukturyzacja. Tutaj wszystkie istotne procesy systemu są zatrzymywane lub są używane w innym charakterze lub są usuwane. Firma przestaje istnieć; z reguły oznacza to jej respecjalizację do produkcji innych wyrobów.

Według współczesnej nauki ekonomicznej w każdym konkretnym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo), specjalizująca się w wytwarzaniu produktów dla zaspokojenia określonej potrzeby społecznej, zmuszona jest do pracy nad produktem należącym do trzech generacji technologii. - wychodzące, dominujące i wschodzące (obiecujące).

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Każda generacja technologii przechodzi w swoim rozwoju odrębny cykl życia. Na przykład firma w przedziale czasowym od t1 do t3 pracuje nad trzema generacjami technologii - A, B, C, kolejno zastępując się nawzajem (rys. 5.3). Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (czas t1) koszty jego wytworzenia są nadal wysokie, natomiast popyt wciąż niewielki, a wielkość produkcji nieznaczna (wykres a na ryc. 5.3). W tym momencie produkt A (poprzednia generacja) jest duży, a produkt C nie został jeszcze w ogóle wyprodukowany (schemat a na ryc. 5.3).

Na etapie stabilizacji produkcji generacji B (czas t2 , etapy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jego technologia jest w pełni opanowana; popyt jest duży. To okres maksymalnej wydajności i największej skumulowanej rentowności tego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres b na ryc. 5.Z.).

Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C) zapotrzebowanie na produkt B zaczyna spadać (czas t3 ) - zmniejsza się wielkość jego produkcji i zysk, który przynosi (schemat w na ryc. 5.3), pokolenie A nie istnieje lub jest używane tylko jako relikt.

A B C

Ryż. 5.3. Schematy struktury produkcji w różnych

punkty w czasie:

a- za chwilę (x; b- za chwilę 12; w- za chwilę (3

Na ryc. 5.3 widać, że stabilną wartość całkowitego dochodu przedsiębiorstwa (firmy) zapewnia prawidłowy rozkład wysiłków pomiędzy kolejne produkty (generacje technologii). Osiągnięcie takiego rozkładu jest celem kształtowania i realizacji polityki naukowo-technicznej firmy. Optymalizacja tej polityki wymaga

wiedza o możliwościach technicznych i technologicznych każdej z kolejnych (i konkurencyjnych) generacji technologii. W miarę opanowywania jednego lub drugiego rozwiązania technicznego zmienia się jego rzeczywista zdolność do zaspokojenia odpowiednich potrzeb społeczeństwa i charakterystyki ekonomicznej, co w rzeczywistości determinuje cykliczność rozwoju pokoleń technologii.

Jednak czynnikiem decydującym o tworzeniu konkurencyjnej strategii naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że w rozwój i rozwój produktu konieczne jest zainwestowanie środków dużo wcześniej niż uzyskanie realnego efektu w postaci uzyskania silna pozycja na rynku. Dlatego planowanie strategiczne Polityka naukowo-techniczna wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiednich urządzeń na wszystkich etapach ich cyklu życia. Trzeba wiedzieć, w którym momencie generacja technologii proponowana do rozwoju osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy produkt konkurencyjny osiągnie ten etap, kiedy wskazane jest rozpoczęcie rozwoju, kiedy - ekspansja, a kiedy nastąpi spadek produkcji.

5.2. Sposoby wyboru innowacyjnych strategii

Wybór strategii dokonywany jest na podstawie analizy kluczowych czynników charakteryzujących stan firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela przedsiębiorstw oraz charakteru i istoty wdrażanych strategii .

Obecnie duże firmy amerykańskie, japońskie, europejskie, w celu zmonopolizowania produkcji wyrobów opartych na radykalnych innowacjach i zmniejszenia wpływu działalności venture na wyniki końcowe, podążają ścieżką koncentracji i dywersyfikacji produkcji. Amerykańskie korporacje „Genega Motors Group”, „Fogd Motor Company”, „Genega1 Estric”, japoński „Sopy”, „Toyota”, szwedzki „Estgo1ux”, niemiecki „Siemens”, południowokoreański „Samsung” i wiele inne organizacje tworzą swoje strategie w oparciu o następujące zasady:

a) dywersyfikacja wytwarzanych towarów;

b) połączenie w portfelu towarów ulepszonych w wyniku
wprowadzanie różnego rodzaju innowacji;

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

C) poprawa jakości towarów i oszczędność zasobów dla
poprzez pogłębienie badań i rozwoju oraz zwiększenie innowacyjności
ważność;

d) zgłoszenie dla różnych towarów, w zależności od ich
konkurencyjność, różne strategie: fiołki, impreza
enty, komutatory lub explerenty (więcej o tych krajach)
tagi zostaną omówione w rozdz. 6);

e) rozwój integracji i współpracy międzynarodowej;

f) poprawa jakości decyzja zarządu itd.
Jeśli firma produkuje kilka rodzajów towarów, to dla nich

ona często używa różne strategie. W takim przypadku ryzyko dla całej firmy jest zniwelowane.

Generalnie analiza funkcjonujących strategii dużych firm pokazuje, że wraz ze wzrostem udziału czystej konkurencji rośnie udział strategii eksploracyjnej.

Podstawą do opracowania rekomendacji dotyczących strategii innowacji i odpowiadającej jej polityki inwestycyjnej (planowania inwestycji w zasoby) jest prognozowanie momentów rozwoju i zmiany generacji urządzeń (produktów).

Kierunki wyboru strategii innowacyjnej z uwzględnieniem pozycji rynkowej (kontrolowany udział w rynku i dynamika jego rozwoju, dostęp do źródeł finansowania i surowców, pozycja lidera lub naśladowcy w konkurencji branżowej) przedstawiono na ryc. 5.4.

Wybór strategii dokonywany jest dla każdego kierunku wskazanego przy wyznaczaniu celów.

Ryż. 5.4. Kierunki wyboru innowacyjnej strategii

Macierz BCG (Boston Advisory Group) (rysunek 5.5) może być wykorzystana do wyboru strategii w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu w branży. Zgodnie z tym modelem firmy, które zdobyły duże udziały rynkowe w branżach szybko rozwijających się („gwiazdy”) powinny wybrać strategię wzrostu, firmy z wysokim udziałem wzrostu w branżach stabilnych („dojne krowy”) wybrać strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiągnięcie zysku, firmy z niewielkim udziałem w rynku w wolno rozwijających się branżach („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Wyjście z rynku

Wysoki niski

Udział w rynku/wielkość sprzedaży

Ryż. 5.5. Macierz BCG

Do wyświetlania i analiza porównawcza strategiczne pozycje różnych firm organizacja komercyjna Wykorzystywana jest macierz McKinsey. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczona konstrukcja osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Model GE/McKinsey pozwala przede wszystkim uszeregować wszystkie biznesy korporacji jako kandydatów do inwestycji według kryterium przyszłych zysków w danej perspektywie strategicznej.

Macierz McKinseya pokazana jest na ryc. 5.6. Tutaj wzdłuż osi y oceniane są parametry konkretnego biznesu, które:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Status konkurencyjny Średni

Ryż. 5.6. Macierz McKinseya

organizacje są praktycznie niekontrolowane, tj. istotne czynniki środowiskowe. Parametry pozycjonowania są ustalone wzdłuż osi odciętej, które zależą od organizacji.

Thompson i Strickland zaproponowali macierz wyboru strategii w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (odpowiednik wzrostu branży) oraz pozycji konkurencyjnej firmy (rys. 5.7).

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę doradczą Arthur De Little ( Macierz ADL-LC), który jest modelem wieloczynnikowym (ryc. 5.8).

W matrycy ADL-LC integralna wieloczynnikowa ocena „pozycji konkurencyjnej” jest ustawiona poziomo, a całkowa ocena cyklu życia jest określona pionowo. Metodologicznie uzyskanie określonych wartości wskaźnika Competitive Position jest bardzo podobne do obliczania wskaźnika Competitive Status (siły pozycji biznesowej) za pomocą modelu McKinsey. Ale główna różnica między modelem ADL-LC z innych podobnych modeli jest wykorzystanie koncepcji cyklu życia.

Cechy etapów cyklu życia według modelu ADL-LC są następujące.

Narodziny: zmiany w technologii; rozdrobnienie ofert na szybko zmieniającym się rynku; energetyczne poszukiwanie konsumentów; szybki wzrost sprzedaż, ale prawie brak zysku, bo wszyscy pochłaniają inwestycje; przepływy pieniężne są ujemne, ponieważ jest wchłaniany przez rozwój rynku.

Rozwój(wzrost): szybki wzrost sprzedaży; zyski pojawiają się i szybko rosną, ale przepływy pieniężne mogą nadal pozostawać ujemne.

Dojrzałość: wielkość sprzedaży staje się maksymalna; zysk również osiąga maksymalny poziom; przepływy pieniężne stają się dodatnie i stopniowo rosną.

Starzenie się: spada wielkość sprzedaży; zyski spadają; przepływy pieniężne spadają, ale wolniej niż zarobki.

Cechy pozycji konkurencyjnych według modelu ADL-LC są następujące.

Słaby: biznes ma wiele krytycznych Słabości; w tej sytuacji biznes nie może sam przetrwać.

Wytrzymały: biznes przynosi zysk, biznes specjalizuje się w swojej niszy i ma w sobie wystarczającą siłę, ma minimalne możliwości wyjścia z tej pozycji.

Zauważalny: firma ma godne uwagi cechy i zalety; bardzo silne pozycje w swoich wyspecjalizowanych niszach; istnieje znaczny potencjał do poprawy pozycji konkurencyjnej.

Silny: firma ma silne przewagi konkurencyjne; możliwa jest niezależna strategia biznesowa, która nie uwzględnia zachowania głównych konkurentów; pozycja biznesowa jest silna, ale nie absolutna.

Prezenter: tę pozycję na rynku może zajmować tylko jeden biznes; wyznacza własne standardy na rynku i kontroluje inne biznesy; przewaga konkurencyjna praktycznie absolutna; strategia biznesowa jest całkowicie niezależna.

Wybierając opcje dla strategii innowacji, firma może skorzystać z macierzy Produkt/Rynek (Tabela 5.1)

Tabela 5.1 Macierz produktu/rynku do wyboru strategii

Przyjmując strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę cztery czynniki:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny dla każdej z podejmowanych przez siebie decyzji?

Znajomość przeszłych strategii i ich wyników. Pozwoli to firmie skuteczniej rozwijać nowe.

Czynnik czasu. Często dobre pomysły kończyły się niepowodzeniem, ponieważ zostały zaproponowane do wdrożenia w niewłaściwym czasie.

Reakcja do właścicieli. Plan strategiczny opracowują menedżerowie firmy, ale często właściciele mogą wywierać silną presję, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno mieć ten czynnik na uwadze.

Tworzenie strategii może odbywać się na trzy sposoby: odgórny, oddolny oraz z pomocą firmy konsultingowej.

W pierwszym przypadku plan strategiczny opracowywany jest przez kierownictwo firmy i jako zlecenie sprowadzany jest na wszystkie szczeble zarządzania.

W ramach rozwoju oddolnego każdy dział (dział marketingu, dział finansów, dział produkcji, dział R&D itp.) opracowuje swoje propozycje sporządzenia planu strategicznego w ramach swoich kompetencji. Następnie propozycje te trafiają do kierownictwa firmy, które je podsumowuje i podejmuje ostateczną decyzję podczas dyskusji w zespole. Pozwala to na wykorzystanie doświadczenia zdobytego w działach bezpośrednio związanych z badanymi problemami oraz tworzy poczucie wspólnoty całej organizacji w opracowywaniu strategii wśród pracowników.

Firma może również skorzystać z usług konsultantów w celu zbadania organizacji i opracowania strategii.

Innowacyjny biznes nie jest czystą nauką ani wynalazkiem, chociaż rozwój naukowy i techniczny jest tutaj priorytetem.

Zachowanie firmy jako konsumenta innowacji można określić, dowiadując się, jaką opcję wybrała w celu wdrożenia zmiany technologicznej (rysunek 5.9, który wskazuje okresy cyklu popytu: mi- początek; o1 - przyspieszony wzrost; o2 - wolny, M - dojrzałość; W - osłabienie; R- rentowność; Tb T 2 , T 3 - zakres czasowy oceny).

W przypadku stabilnej technologii (patrz rys. 5.9, a) pojawia się duże zapotrzebowanie na innowacje technologiczne w zakresie generowania popytu i rozwoju produkcji (MI) i w dojrzałości (M).

Ryż. 5.9. Związek między innowacjami a zapotrzebowaniem na produkty z technologią: a- stabilny; b - owocny; w- zmienny

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

W przypadku owocnej technologii (patrz ryc. 5.9, b) zapotrzebowanie na innowacyjność jest również niskie, ponieważ popyt jest zaspokajany przez modyfikację produktów lub opanowanie nowych produktów bez znaczących zmian w oryginalnej technologii ich wytwarzania.

I tylko w wariancie wymiennej technologii (patrz ryc. 5.9, w) potrzeba innowacji wspierających cykl życia popytu jest stała na wszystkich jego etapach.

Firmy kierujące się zasadą zmiennej technologii to branże aktywne technologicznie. Są to głównie elektronika, przemysł chemiczny, przemysł farmaceutyczny. Większość branż inżynieryjnych zaliczana jest do branż o średniej aktywności technologicznej, a co za tym idzie, o średnim poziomie zapotrzebowania na innowacje.

5.3. Tworzenie innowacyjnych strategii

Strategie innowacyjne przedsiębiorstwa można łączyć i przedstawiać w postaci dwóch głównych typów: strategii lidera, których celem jest opracowanie i wdrożenie zasadniczo nowych produktów, oraz strategii follower, które implikują wprowadzenie na rynek ulepszonych technologii. Te cele innowacyjnego rozwoju można osiągnąć na różne sposoby.

Tym samym, w oparciu o strategię przywództwa badawczego, możliwe jest osiągnięcie długoterminowych pozycji liderów w obszarze B+R ze względu na chęć utrzymania w swoim portfolio ekonomicznym przez przedsiębiorstwo produktów znajdujących się w początkowej fazie krzywa. Jeżeli w swoim innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstwo prowadzi politykę defensywnego reagowania i woli podążać za liderami rynku w celu uniknięcia ekonomicznego ryzyka związanego z komercjalizacją innowacji, to taki podmiot gospodarczy powinien stosować się do zasady „poczekaj i zobacz”. strategii i starać się wprowadzać na rynek ulepszone wersje produktów, które zostały już przetestowane przez rynek.

Liczba etapów organizacyjnych w opracowywaniu i wdrażaniu innowacji będzie taka sama dla technologii podstawowych lub udoskonalanych, odzwierciedlając etapy ich cyklu życia. Powodem jest to, że innowacje produktowe i technologiczne, niezależnie od stopnia nowości i skali, przechodzą przez pewne etapy.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Cykl życia: narodziny, wzrost, dojrzałość, schyłek. Ze względu na zawartość strukturalną każdego z etapów charakter działań niezbędnych do opracowania i wdrożenia strategii lidera lub naśladowcy będzie inny.

Różnice te przejawiają się zarówno w składzie interesariuszy, jak i wysokości wymaganych kosztów inwestycyjnych dla każdego rodzaju i skali innowacji. Dlatego przy planowaniu strategii innowacyjnego rozwoju ważna jest ocena i wszechstronna analiza tych fundamentalnych różnic.

Pomimo tego, że nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy swojego wzrostu i rozwoju, początkowe i końcowe cele tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne. Tak więc, aby stworzyć całkowicie nowy produkt, konieczne jest prowadzenie prac badawczo-rozwojowych na dużą skalę. Jednocześnie przy wdrażaniu udoskonalającej się technologii niektóre z tych działań można pominąć i ograniczyć do B+R, ponieważ tego typu innowacje opierają się na znanej już wiedzy naukowej. Dzięki temu możemy mówić o głównych różnicach w kosztach początkowych i końcowych rezultatach każdego z trwających etapów wprowadzania nowych i doskonalących się technologii.

Wyróżnijmy i pogrupujmy główne podobieństwa i różnice w zarządzaniu procesami wprowadzania nowych i ulepszania technologii (tabela 5.2). Bardziej celowe jest wprowadzenie podstawowych lub całkowicie nowych technologii najpierw na rynek przemysłowy, a dopiero potem na rynek konsumencki. Wniosek ten został wysunięty na podstawie analizy znacznej liczby niepowodzeń związanych z wprowadzaniem fundamentalnie nowych technologii bezpośrednio na rynek konsumencki, z pominięciem przemysłowego.

Tabela 5.2 Podobieństwa i różnice w rozwoju innowacji podstawowych i usprawniających

Rozwój podstawowych technologii wymaga znacznej ilości badań podstawowych i stosowanych oraz znacznych inwestycji w tym celu. Strategię pioniera, czyli wybór nowych technologii do wprowadzenia na rynek, mogą wybrać tylko przedsiębiorstwa high-tech, prawdziwi liderzy rynku. Podobieństwa, a także znaczne różnice w charakterze początkowych celów i końcowych rezultatów rozwoju i wdrażania nowych technologii, potwierdzają potrzebę uwzględniania rodzaju i skali innowacji w tworzeniu innowacyjnych strategii rozwoju.

Całkowite zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji określonej strategii rozwoju innowacji dobierane jest najpierw elemen- tycznie, a następnie etapowo.

Etapy rozwoju i wdrażania technologii oznaczono następującymi symbolami:

W - badania;

X - konstruktywny;

V - koncepcyjny;

X- dystrybucja.

Biorąc pod uwagę przyjęte oznaczenia, można wyodrębnić etapowe wymagania zasobowe niezbędne do realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa (rys. 5.10 i 5.11).

Jak widać z przedstawionych schematów, zasoby finansowe i ekonomiczne niezbędne do realizacji określonej strategii rozwoju innowacji w dużej mierze zależą od rodzaju i

5 Zarządzanie innowacjami: teoria i praktyka

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

skala wdrożonej technologii. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o konieczności usystematyzowania procesów strategicznych i zarządzanie innowacjami oraz ich początkową orientację na zaangażowanie w obrót gospodarczy całkowicie nowymi lub tylko udoskonalającymi się technologiami.

Modele kształtowania kosztów związanych z rozwojem nowych i ulepszanych technologii ujawniają krok po kroku sekwencję i przybliżoną listę czynności, które należy wykonać przy wdrażaniu strategii lidera lub naśladowcy. Modele te nie uwzględniają jednak wyceny niektórych kosztów, które należy uwzględnić przy planowaniu biznesowym i szacowaniu przybliżonych kosztów związanych z realizacją projektów inwestycyjnych.

Przy opracowywaniu inwestycji konieczne jest w szczególności uwzględnienie kosztów związanych z wynagrodzeniami, a także odliczenie niektórych podatków i opłat, w tym np. ujednoliconego podatku socjalnego, obowiązkowego ubezpieczenia społecznego od wypadków przy pracy i choroby zawodowe. Ponadto należy uwzględnić część kosztów ogólnych w postaci opłat za elektryczność technologiczną, parę, wodę, media, usługi komunikacyjne i koszty transportu. Jednocześnie nie sposób nie brać pod uwagę kosztów związanych z nabyciem maszyn, urządzeń i innych środków trwałych niezbędnych do realizacji strategii rozwoju innowacji, które w postaci kwoty amortyzacji stopniowo przenoszą ich wartość dla produktów, gdy się zużywają.

Prezentowane modele, ukazujące stronę merytoryczną każdego z etapów wdrażania innowacyjnego rozwoju, mają na celu przede wszystkim rozwiązywanie problemów organizacyjnych i ekonomicznych, a nie inwestycyjno-finansowych. Aby przedsiębiorstwa mogły w pełni wykorzystać proponowane podejście, konieczne jest ujawnienie metodologii realizacji takiego wyliczenia. W tabeli. 5.3 przedstawia formuły kalkulacji kosztów produkcji związanych z rozwojem i wdrażaniem nowych i ulepszonych technologii. Mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa przy planowaniu strategii innowacyjnego rozwoju.

Ryż. 5.10. (Początek)

Ryż. 5.10. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związanych z rozwojem nowych technologii (zakończenie)

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryż. 5.11. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związanych z rozwojem ulepszających technologii

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Tabela 5.3 Kalkulacja krok po kroku kosztów wdrożenia innowacyjnych strategii rozwoju w przedsiębiorstwie

Oszacowanie wymaganych kosztów inwestycji na podstawie przedstawionych podejść pozwala przedsiębiorstwom określić wielkość

dysponując niezbędnymi zasobami finansowymi i ekonomicznymi, zaplanować sekwencję działań organizacyjnych w celu wdrożenia innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa i odpowiedzieć na pytania o to, ile środków, wstępnie przez kogo, w przybliżeniu kiedy i w jaki sposób można osiągnąć innowacyjne cele rozwojowe przedsiębiorstwa . Na kolejnym etapie kształtowania się rozwoju innowacyjnego konieczna jest ocena skuteczności planowanych działań. W tym celu, w oparciu o kalkulację kosztów związanych z opracowaniem i wdrożeniem innowacyjnych strategii rozwoju (tab. 5.3), konieczna jest ocena opłacalności komercyjnej i ekonomicznej wprowadzania nowych lub ulepszania technologii w przedsiębiorstwie. Na podstawie wyników skuteczności innowacji opartych na tymczasowej ocenie przepływów pieniężnych oraz wpływu nowych technologii na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, spośród rozważanych alternatyw wybierane są najbardziej obiecujące opcje, a następnie przedstawiane w postaci innowacyjne projekty lub biznes plany.

Pytania do samokontroli

1. Czym jest strategia?

2. Jakie są cele opracowania strategii.

3. Wyjaśnij schemat tworzenia strategii.

4. Na jakie grupy dzielą się strategie innowacji?

5. Jakie rodzaje strategii innowacyjnych wyróżnia się w zależności od polityki naukowo-technicznej?

6. Jakie są etapy cyklu życia innowacji?

7. Opisz macierz BCG.

8. Jakie decyzje strategiczne można podjąć w oparciu o macierz McKinseya?

9. Nazwij cechy etapów cyklu życia zgodnie z modelem
ADL-LC.

10. Na jakich zasadach opiera się strategia dużych

firmy?

11. Wyjaśnij graficzną zależność między innowacjami a popytem na produkty.

12. Jakie są podobieństwa i różnice w rozwoju innowacji podstawowych i udoskonalających.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Zadania szkoleniowe

Zadanie5.1. Określ koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa na etapie badawczym przy opracowywaniu nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty związane z opracowaniem nowej technologii wyniosły 93 tys. rubli, koszty pracy - 12 tys. rubli, ujednolicone odliczenia od podatku socjalnego i składki na ubezpieczenie od wypadków przy pracy - 3,1 tys. rubli, odpisy amortyzacyjne- 10 tysięcy rubli, koszty ogólne - 37,2 tysiąca rubli.

Problem 5.2. Definiować całkowity rozmiar koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa w rozwoju ulepszającej technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badawczym to 31 tys. rubli, na etapie konstruktywnym - 57 tys. rubli, na etapie koncepcyjnym - 95 tysięcy rubli, na etapie dystrybucji - 73 tysiące rubli.

Zadanie5.3. Określ koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa na etapie konstruktywnym przy opracowywaniu ulepszającej technologii, jeśli wiadomo, że koszty związane z tworzeniem wzoru przemysłowego wyniosły 127 tys. rubli, koszty pracy - 15 tys. rubli , odliczenia od tej kwoty ujednoliconego podatku socjalnego i składek na ubezpieczenie od wypadków przy pracy, odpisy amortyzacyjne - 12,5 tys. rubli, koszty ogólne - 46,9 tys. rubli.

Problem 5.4. Określ całkowity koszt wdrożenia strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa przy opracowywaniu nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badań wyniosły 81 tys. rubli, na etapie konstruktywnym - 143 tys. rubli, na etapie koncepcyjnym - 257 tys. rubli, wydatki związane z tworzeniem nowego rynku wynoszą 233 tys. rubli, koszty pracy - 31 tys. rubli, odliczenia od ujednoliconego podatku socjalnego i składki na ubezpieczenie od wypadków przy pracy - 14,5 tys. rubli, odliczenia amortyzacyjne - 27 tysięcy rubli, koszty ogólne - 96,7 tysięcy rubli.

Zadania testowe

1. Firma ma wysokie koszty innowacji i dąży do zajęcia wiodącej pozycji na rynku. Jaką strategię innowacji powinna wybrać firma?

1.1. Ofensywa.

1.2. Imitacja.

1.3. Tradycyjny.

2. Strategie innowacji produktowych to:

2.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

2.2. Zespół strategii naukowo-technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

2.3. Strategie nastawione na tworzenie nowych towarów, usług, technologii.

2.4. Nie ma poprawnej odpowiedzi.

3. Funkcjonalne strategie innowacji to:

3.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

3.2. Zespół strategii naukowo-technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

3.3. Strategie nastawione na tworzenie nowych towarów, usług, technologii.

3.4. Nie ma poprawnej odpowiedzi.

4. Strategie innowacji organizacyjnych i zarządczych to:

4.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

4.2. Zespół strategii naukowo-technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

4.3. Strategie nastawione na tworzenie nowych towarów, usług, technologii.

4.4. Nie ma poprawnej odpowiedzi.

5. Strategia obronna jest stosowana przez firmy:

5.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

5.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

5.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

6. Strategię ofensywną stosują firmy:

6.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

6.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

6.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

7. Strategię naśladowniczą stosują firmy:

7.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

7.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

7.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

8. Stosując podstawowe strategie innowacji, aktorzy
Misją firmy jest:

8.1. Zwiększanie własnego potencjału poprzez lepsze wykorzystanie wewnętrznych sił i zewnętrznych możliwości.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

8.2. Pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, poprzez redukcję nieracjonalnych kosztów.

8.3. Rozwój przewag konkurencyjnych.

8.4. Nie ma poprawnej odpowiedzi.

9. Nie należy do klasy integracyjnych strategii rozwoju:

9.1. Integracja pionowa z dostawcami.

9.2. Integracja pionowa z konsumentami.

9.3. Integracja pionowa z pośrednikami.

9.4. integracja pozioma.

10. Przy strategii ofensywnej koszt innowacji:

10.1. Wysoki.

10.2. Średni.

10.3. Niski.

11. Firma trzyma się blisko lidera, zapożyczając jego innowacje od
wprowadzenie pewnych zmian. Koszty innowacji wyniosą:

11.1. Taki sam jak lider.

11.2. niższy niż lider.

11.3. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

12. Które z poniższych dotyczy drugiego etapu życia?
nie ma cyklu?

12.1. Badania teoretyczne i eksperymentalne.

12.2. Opracowanie roboczej dokumentacji projektowej.

12.3. Produkcja prototypów.

13. Wśród zasad wyznaczania celów są:

13.1. kompletność.

13.2. Spójność.

13.3. Alternatywny.

13.4. Podporządkowanie.

14. Co nie dotyczy zasad budowania drzewa celów?

14.1. Spójność celów.

14.2. Pewność.

14.3. Konkretność.

14.4. Rzeczywistość.

14.5. Szczegół.

14.6. Nie ma poprawnej odpowiedzi.

Podsumowanie rozdziału 5

Strategia oznacza spójny zespół działań w imię wzmocnienia żywotności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów. To szczegółowy i kompleksowy plan realizacji Twoich celów.

Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

1) produkt – strategie ukierunkowane na tworzenie nowych towarów, usług, technologii;

2) funkcjonalne – są to strategie naukowe, techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

3) zasób - strategie, w których wprowadza się element nowości do zaopatrzenia zasobów - pracy, rzeczowo-techniczny, finansowy, informacyjny.

4) organizacyjne i zarządcze – strategie dotyczące zmian w systemach zarządzania.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia etap, na którym produkt się znajduje. Według jednej z opinii cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: powstanie, narodziny, aprobatę, stabilizację, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzację.

Wybór strategii firmy dokonywany jest przez kierownictwo na podstawie analizy kluczowe czynniki scharakteryzowania stanu firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela przedsiębiorstw oraz charakteru i istoty wdrażanych strategii.

Macierz BCG może być wykorzystana do wyboru strategii w zależności od udziału w rynku i tempa wzrostu branży. Macierz McKinsey służy do wyświetlania i porównywania strategicznych pozycji różnych firm w organizacji komercyjnej. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczony podział osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Do wyboru strategii uzależnionej od dynamiki wzrostu rynku produktów (odpowiednik wzrostu branży) oraz pozycji konkurencyjnej firmy można wykorzystać macierz Thompsona i Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę doradczą Arthur De Little (matryca ADL-LC), która jest modelem wieloczynnikowym.

Strategie innowacyjne przedsiębiorstwa można łączyć i przedstawiać w postaci dwóch głównych typów: strategii lidera, której celem jest opracowanie i wdrożenie zasadniczo nowych produktów oraz strategii follower, która zakłada wprowadzanie na rynek ulepszonych technologii. Pomimo tego, że nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy swojego wzrostu i rozwoju, początkowe i końcowe cele tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne.

Całkowite wymagania zasobowe niezbędne do realizacji określonej strategii innowacyjnego rozwoju wybierane są najpierw element po elemencie, a następnie krok po kroku.

W rozdziale omówiono różne schematy określania kosztów niezbędnych do realizacji określonej strategii rozwoju innowacji.

Rozdział 5

tiya. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o konieczności usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacyjnego oraz ich początkowego ukierunkowania na włączenie w obieg gospodarczy zasadniczo nowych lub tylko udoskonalających się technologii.

Po zapoznaniu się z materiałami tego rozdziału uczeń powinien WIEDZIEĆ:

> koncepcja i rodzaje strategii innowacyjnych;

> etapy cyklu życia innowacji

i robić:

Tworzą innowacyjne strategie;

Oblicz całkowity koszt wdrożenia strategii.

Zarządzanie innowacjami Makhovikova Galina Afanasievna

8.2. Strategie innowacji w przedsiębiorstwie

Wybór strategii innowacyjnego przedsiębiorstwa to jeden z najważniejszych problemów zarządzania innowacjami. Wyniki licznych badań potwierdzają, że wybrana przez przedsiębiorstwo strategia innowacji jest podstawą sukcesu firmy na rynku.

Ogólnie rzecz biorąc, strategia to zbiór działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia swoich celów korporacyjnych.

Strategia innowacji - integralna część ogólnej strategii firmy. Jest to celowe działanie polegające na określeniu najważniejszych obszarów, wyborze priorytetów perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa oraz wypracowaniu zestawu środków niezbędnych do ich osiągnięcia. Jest to zbiór zasad i norm, które określają procedurę zmiany systemu selekcji i wdrażania innowacji, zarówno w technologii, jak iw zarządzaniu technologią.

Formułując strategię innowacji należy wziąć pod uwagę szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, w tym prognozy otoczenia gospodarczego, analizę potencjału przedsiębiorstwa, zgodność innowacji z ogólną strategią przedsiębiorstwa itp. Zatem strategia innowacji łączy całościową strategię przedsiębiorstwa, analizę otoczenia gospodarczego, naukowo-technicznego, potencjału kadrowego przedsiębiorstwa oraz konkretne projekty innowacyjne.

Podstawą opracowania strategii innowacji jest krzywa cyklu życia projektu innowacyjnego.

Przy opracowywaniu strategii innowacji konieczne jest rozwiązanie następujących głównych problemów:

Ustalenie rodzaju polityki innowacyjnej, która najlepiej odpowiada celom i pozycji rynkowej przedsiębiorstwa;

Zapewnienie zgodności strategii innowacji ze strukturą organizacyjną, infrastrukturą i systemem zarządzania informacją w przedsiębiorstwie;

Określenie kryteriów sukcesu na jak najwcześniejszych etapach rozwoju innowacyjnego projektu;

Wybór optymalnej procedury monitorowania i kontroli realizacji innowacyjnego projektu.

Zazwyczaj przedsiębiorstwa nie stosują żadnej strategii w najczystszej postaci. Wybór priorytetów i preferencji związany jest z czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz konkretnymi projektami.

Istnieją następujące rodzaje innowacyjnych strategii.

1. Ofensywa. Jest inny wysokie ryzyko i wysoki zwrot, jeśli innowacja odniesie sukces na rynku. Wymaga wysoko wykwalifikowanego personelu, umiejętności dostrzegania nowych perspektyw rynkowych oraz umiejętności szybkiego przełożenia ich na produkty. Jego realizacja wymaga skupienia się na badaniach w połączeniu z wykorzystaniem nowych technologii. Z reguły strategię ofensywną stosują albo duże firmy – liderzy rynkowi w konkurencyjnych branżach, gdzie pozycja lidera może zostać podważona w wyniku wprowadzenia bardziej zaawansowanych naukowo i technicznie produktów przez konkurentów, albo małe przedsiębiorstwa, przetrwanie i których wzrost jest bezpośrednio uzależniony od realizacji tego projektu.

2. Obronny. Oparta na szybkim wprowadzaniu imitacyjnych innowacji reaktywnych w odpowiedzi na działania konkurencji. Zakłada niskie, w porównaniu ze strategią ofensywną, ryzyko. Strategia ta jest odpowiednia dla dużych firm, które mają stabilną pozycję rynkową i w swojej działalności zwracają większą uwagę na kwestie produkcyjne i marketingowe niż B+R, ale posiadają znaczny potencjał naukowy i techniczny do szybkiego reagowania na działania konkurencji. W swojej działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa te kierują się rozwojem i adaptacją już istniejących zaawansowanych technologii.

3. Absorbujący. Polega na pozyskiwaniu najlepszych wyników naukowo-technicznych uzyskiwanych przez inne przedsiębiorstwa w toku prac badawczo-rozwojowych. Nawet duże wiodące firmy nie mogą ograniczać się do wyników własnych badań i rozwoju. Z drugiej strony licencjonowanie własnych innowacji może być istotnym elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstwa.

4. Mediator. Związany z poszukiwaniem nisz rynkowych. Polega na świadomym dążeniu do unikania bezpośredniej konkurencji, opartej na analizie słabości konkurentów z uwzględnieniem ich własnych przewag. Strategia ta jest często z powodzeniem stosowana przez małe innowacyjne firmy.

5. Stworzenie nowego rynku. Kojarzony z radykalną innowacją. W takim przypadku możesz osiągnąć wysoką stopę zwrotu bez większego ryzyka. Jednak takie innowacje i możliwości, jakie otwierają się w związku z ich wdrażaniem, są dość rzadkie. Z reguły działają na wczesnych etapach istnienia branży lub rynku.

6. " Łobuz”. Umożliwia korzystanie z nowych zaawansowanych technologii przez silne pod względem technologii i produkcji, ale niezrównoważone na rynku, przedsiębiorstwa do oferowania nowego produktu, gdy ta innowacja zmniejsza ogólną wielkość rynku. W tym przypadku liderzy rynku niechętnie wprowadzają innowacje, ponieważ mogłoby to zagrozić ich pozycji. Ważne jest, aby firmy stosujące strategię drapieżną pamiętały, że będą w stanie osiągnąć trwały sukces, jeśli zastosują strategię ofensywną po wejściu na rynek.

7. Przyciąganie specjalistów. Strategia ta pozwala na zdobycie wiedzy, doświadczenia, umiejętności, a w niektórych przypadkach know-how przy minimalnych kosztach. Wiele przedsiębiorstw nie pozyskuje aktywnie specjalistów z powodów etycznych i woli zwracać się o pomoc do agentów specjalnych.

8. Akwizycja spółek. Strategia ta jest często stosowana przez duże przedsiębiorstwa w stosunku do małych firm pracujących nad obiecującymi projektami i realizującymi początkowy etap prac.

Z książki Ekonomia przedsiębiorstwa autor

39. Istota strategii, zasoby i możliwości przedsiębiorstwa Strategia – uogólniony model działań niezbędnych do osiągnięcia celów. Cele są kluczowymi wynikami, do których firma dąży w swojej działalności. Strategia powinna zapewniać

Z książki Ekonomia przedsiębiorstwa: notatki do wykładu autor Duszenkina Elena Aleksiejewna

1. Istotą strategii, zasobów i możliwości przedsiębiorstwa Strategia jest uogólnionym modelem działań niezbędnych do osiągnięcia celów. Cele są kluczowymi wynikami, do których firma dąży w swojej działalności. Strategia powinna zapewniać

Z książki Zarządzanie innowacjami: instruktaż autor Mukhamedyarov A.M.

3.3. Mały innowacyjne przedsiębiorstwa Małe innowacyjne przedsiębiorstwa (SIE) charakteryzują się autonomią, względną niezależnością i są przeznaczone do rozwiązywania problemów restrukturyzacji produkcji i poprawy efektywności wskaźników

Z książki Zarządzanie innowacjami autor Makhovikova Galina Afanasievna

3.4. Venture (ryzyko) innowacyjne przedsiębiorstwa i parki technologiczne W ramach małych przedsiębiorstw prowadzących działalność innowacyjną upowszechnia się ich specyficzna forma – ryzykowny biznes (przedsiębiorstwa ryzyka). Te organizacje są małe

Z książki Nowa rosyjska doktryna: czas rozwinąć skrzydła autor Bagdasarow Roman Władimirowicz

5.1. Krajowe systemy innowacji i narodowe style innowacji Utworzenie narodowego systemu innowacji jest najważniejszym zadaniem polityki państwa, jej poważnym zadaniem gospodarczym. Krajowy system innowacji powinien zapewniać:

Z książki Poradnik zakupowy przez Dimitri Nicola

2.8. Kompleksowe projekty innowacyjne Uruchomienie w krótki czas szereg złożonych projektów pod ogólnym kryptonimem „Tu i Teraz”, z najszerszym zaangażowaniem organizacji pozarządowych i organizacje publiczne, może stać się potężnym sukcesem propagandowym wizerunku nowego

Z książki Strategie rozwoju przedsiębiorstw naukowych i przemysłowych kompleksu lotniczego. innowacyjny sposób autor Baranow Wiaczesław Wiktorowicz

19.4.3. Zamówienia i popyt na innowacyjne produkty Im większy rynek na innowacyjny produkt, tym silniejsza zachęta do inwestowania w niego. Niedawne badanie empiryczne dotyczące wpływu wielkości rynku na wprowadzanie nowych leków i innowacje farmaceutyczne wyraźnie pokazuje, że

Z książki autora

1.1. Globalizacja i innowacyjne czynniki rozwoju przedsiębiorstw W nowoczesnych warunkach strategia rozwoju gospodarki narodowe Poszczególne branże i przedsiębiorstwa w dużej mierze determinują procesy globalizacji. Procesy te mają charakter obiektywny i są konsekwencją obecnych

Z książki autora

3.1. Przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjne w gospodarce innowacyjnej i cechy ich powstawania konkurencyjna strategia Jeden z kluczowe elementy tworzący się w Federacji Rosyjskiej krajowy system innowacji to przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjne

Z książki autora

3.2. Innowacje i ich rola w strategii poprawy efektywności przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego Obecnie krajowe przedsiębiorstwa przemysłowe borykają się z problemami finansowymi i ekonomicznymi. Po pierwsze jest to wysoka amortyzacja środków trwałych. Aktywny

Z książki autora

4.2. Wykorzystanie inżynierii finansowej i modelowania symulacyjnego w tworzeniu strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego

Z książki autora

4.3. Controlling w tworzeniu i realizacji strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego Jedną z najważniejszych funkcji zarządzania jest funkcja finansowa, która w dużej mierze zapewnia efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego.

Z książki autora

5.2. Tworzenie strategia marketingowa przedsiębiorstwo badawczo-produkcyjne Marketing jako system działalności rynkowej przedsiębiorstwa to zespół działań mających na celu zapewnienie produkcji i marketingu produktów o najniższym zużyciu wszystkich rodzajów

Z książki autora

5.3. Kształtowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego zasoby finansowe z różnych

Z książki autora

5.4. Projektowanie strategii produkcyjnej przedsiębiorstwa badawczo-produkcyjnego Strategia produkcji, będąca jedną ze strategii funkcjonalnych RPE, jest zbiorem szczegółowych długofalowych planów i działań mających na celu tworzenie i

Z książki autora

5.5. Projektowanie strategii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie badawczo-produkcyjnym Strategia zarządzania personelem, będąca jedną ze strategii funkcjonalnych RPE, jest zbiorem szczegółowych długofalowych planów i działań na rzecz