Teoria motywacji Douglasa McGregora. Teorie x, y i z Douglasa McGregora jako kluczowe elementy w rozwoju systemu wiedzy o motywacji personelu do pracy

Zgodnie z podejściem McGregora w dużej mierze działania zarządcze są nieefektywne ze względu na: nieporozumienia liderów o motywach zachowania i charakterze osoby w pracy (5, s. 119)

McGregor nazwał założenia autokratycznego lidera wobec pracowników Teorią X. Zgodnie z teorią X:

1. Ludzie początkowo nie lubią pracować i unikają pracy, kiedy tylko jest to możliwe.

2. Ludzie nie mają ambicji i starają się pozbyć odpowiedzialności, woląc być prowadzonym.

3. Przede wszystkim ludzie chcą bezpieczeństwa.

4. Aby zmuszać ludzi do pracy, konieczne jest stosowanie przymusu, kontroli i groźby kary.

Na podstawie takich początkowych założeń autokrata zazwyczaj maksymalnie centralizuje władzę, porządkuje pracę podwładnych i nie daje im prawie żadnej swobody w podejmowaniu decyzji, dąży do uproszczenia celów, rozbicia ich na mniejsze, przypisuje każdemu podwładnemu własne konkretne zadanie, co ułatwia kontrolę jego wykonania, tj. ściśle kieruje wszelką pracą w ramach swoich kompetencji i w celu zapewnienia wykonania pracy może wywierać presję psychologiczną, co do zasady, grozić.

Podział hierarchiczny w takich organizacjach z reguły jest bardzo ścisły, kanały zbierania informacji działają jasno i szybko. Ten typ lidera koncentruje się na zaspokajaniu elementarnych potrzeb swoich podwładnych i stosuje najbardziej autokratyczny styl zarządzania.

Idee demokratycznego przywódcy dotyczące pracowników różnią się od idei przywódcy autokratycznego. McGregor nazwał je Teorią „Y”:

1. Praca jest procesem naturalnym. Jeśli warunki będą sprzyjające, ludzie nie tylko przyjmą na siebie odpowiedzialność, ale będą do niej dążyć.

2. Jeśli ludzie są przywiązani do Cele organizacyjne, będą posługiwać się samozarządzaniem i samokontrolą.

3. Włączenie jest funkcją nagrody związanej z osiągnięciem celu.

4. Zdolność do twórczego rozwiązywania problemów jest powszechna, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo. (6, s. 349-350)

Widać, że demokratyczny przywódca wywodzi się z idei, że ludzi motywują potrzeby więcej wysoki poziom-- w interakcji społecznych, w sukcesie, w wyrażaniu siebie. Stara się stworzyć sytuację, w której ludzie mogliby się samorealizować, a praca jako taka byłaby dla nich motywacją, czyli m.in. zapewniają wewnętrzną motywację do działania (3, s. 509)

Organizacje zdominowane przez styl demokratyczny charakteryzują się wysokim stopniem decentralizacji władzy. Podwładni akceptują Aktywny udział w podejmowaniu decyzji i cieszą się dużą swobodą w realizacji zadań. Dość często, po wyjaśnieniu celów organizacji, lider pozwala podwładnym zdefiniować własne cele zgodnie z tymi, które sformułował. Zamiast sprawować ścisłą kontrolę nad podwładnymi w trakcie ich pracy, oddolny kierownik zwykle czeka, aż praca zostanie zakończona do końca, aby ją ocenić. Menedżer pełni rolę łącznika, zapewniając, że cele grupy produkcyjnej są zgodne z celami organizacji jako całości i zapewniając, że grupa otrzymuje zasoby, których potrzebuje.

Ponieważ przywódca demokratyczny zakłada, że ​​ludzie są motywowani wyższymi potrzebami interakcji społecznych, sukcesu i wyrażania siebie, stara się uatrakcyjnić podporządkowane obowiązki. W pewnym sensie stara się stworzyć sytuację, w której ludzie do pewnego stopnia się zmotywują, bo ich praca ze swej natury jest nagrodą. Pomaga także podwładnym zrozumieć, o czym mają decydować. bardzo problemy bez szukania zgody lub pomocy. Lider jednak wkłada wiele wysiłku w tworzenie atmosfery otwartości i zaufania, aby w razie potrzeby podwładni nie wahali się zwrócić do lidera. Aby to osiągnąć, menedżer organizuje komunikację dwukierunkową i pełni rolę przewodnią.

Różne badania sugerują, że liderzy – zwolennicy zarówno Teorii X, jak i Teorii Y osiągają znaczący sukces biznesowy. Jeśli jednak menedżer staje przed wyborem, ale czuje siłę, by stworzyć taki system zarządzania jak teoria Y, warto się przy tym zatrzymać, gdyż będzie to lepsze zarówno dla niego, jak i dla jego podwładnych. Ale każdy menedżer musi ocenić, czy w warunkach charakterystycznych dla rozwoju jego biznesu możliwe jest zastosowanie teorii Y, a także jakie konsekwencje może spowodować zastosowanie teorii X.

Na podstawie lektury książki Ludzka strona przedsiębiorstwa

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor był świetnym liderem. Kompetentny, dowcipny i wnikliwy, był bardzo szanowany przez swoich podwładnych i wierzył, że ludzie są z natury entuzjastyczni, odpowiedzialni i moralni. Wierzył w to tak mocno, że w 1960 roku napisał książkę, która na zawsze zmieniła teorię zarządzania, która w tamtym czasie opierała się na założeniu, że ludzie są naturalnie leniwi i pracują tylko wtedy, gdy są do tego zmuszeni. McGregor zmarł w 1964 roku, wnosząc znaczący wkład w teorię i praktykę zarządzania, a jego dziedzictwo twórcze pozostanie przedmiotem badań jeszcze przez długi czas. Nawet pół wieku po jej publikacji dziennikarze i naukowcy powołują się na tę regularnie wznawianą książkę! Jeśli zarządzasz ludźmi, ale nadal nie czytałeś książki McGregora, powinieneś się pospieszyć.

„Teoria X”

Jaka jest Twoim zdaniem najskuteczniejsza metoda zarządzania ludźmi? Zgodnie z Teorią X ludzie są z natury leniwi i pracują tylko pod przymusem. Kiedyś „Teoria X” była najpowszechniejszym podejściem do zarządzania, ale dziś wydaje się przestarzała – z trzech powodów:

1. Opiera się na przestarzałych paradygmatach. Modele hierarchiczne, takie jak wojsko czy kościół, nie mają zastosowania w dzisiejszym biznesie. Na przykład dzisiaj członkowie grup roboczych często nie zgłaszają się do jednego szefa, ale rozwiązują problemy kilku działów jednocześnie.

2. Jest zbyt abstrakcyjna. „Teoria X” nie uwzględnia aspektów politycznych, społecznych i… warunki ekonomiczne działalność pojedynczej firmy.

3. Pochodzi z błędnych założeń dotyczących natury ludzkiej. Na przykład ta teoria sugeruje, że ludzie mogą pracować tylko pod przymusem. Jednak każdy przymus ma swoje granice. Często ludzie pracują znacznie lepiej pod wpływem perswazji lub zainteresowania współpracą.

„Teoria X” przyjmuje pesymistyczny pogląd na ludzką naturę. Według niej relacje między przywódcami a podwładnymi opierają się na wzajemnej wrogości. Kierownicy kierujący się tą teorią uważają, że pracownicy nie są zdolni do samodzielnego myślenia i działania. Z tego powodu tacy menedżerowie, dla dobra wspólnego firmy, mają tendencję do starannego kontrolowania działań swoich podwładnych, wychodząc z założenia, że ​​ludzie nie chcą dobrowolnie brać odpowiedzialności, gdyż interesuje ich tylko wynagrodzenie. Wydaje im się, że podwładni nie widzą całościowego obrazu spraw lub nie dbają o sukces firmy jako całości. Innymi słowy, liderzy „Teorii X” uważają, że podwładni pracują tylko wtedy, gdy ktoś ich stale obserwuje.

„Teoria X” opiera się na trzech przesłankach:

1. Ludzie nie chcą pracować. Człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać. Tempo produkcji, osiąganie celów i godziny są reakcją menedżerów na naturalna skłonność wyciągnąć ludzi z biznesu.

2. Przymus jest nieunikniony. Firma nie osiągnie swoich celów bez przymusu i zastraszenia swoich pracowników. Ich jedyną zachętą do pracy jest kara, a nie nagroda. Awanse, premie i benefity tylko zwiększają wymagania osoby, a nie wzbudzają chęci do ciężkiej pracy.

3. Ludzie starają się unikać odpowiedzialności. Wszystko, czego chcą od życia, to cicha praca z regularną pensją.

Jaki jest błąd „Teorii X”

W firmach Theory X panuje atmosfera podejrzliwości, która tłumi naturalne pragnienie doskonałości. Przede wszystkim przeraża ich fakt, że władze minimalizują możliwości twórczej autoekspresji. Gdy pracownik podejrzewa, że ​​grozi mu zwolnienie, zaczyna myśleć wyłącznie o instynkcie samozachowawczym i wyjątkowo niechętnie podejmuje ryzyko – w obawie, że jego szefowie nie pochwalą jego działań, a nawet go za nie ukarzą.

Aby pracownicy nie bali się podejmować ryzyka i aktywnie zgłaszać innowacyjne propozycje, muszą przede wszystkim czuć się bezpiecznie. Innymi słowy, po prostu chcą być szanowani, chwaleni i doceniani. Wiele osób odczuwa potrzebę poczucia się częścią zespołu, aby być dumnym z tego, co osiągnęli z innymi. Jednak menedżerowie, którzy wierzą w „Teorię X”, uważają, że jakiekolwiek grupowanie pracowników jest zagrożeniem, ponieważ może zapobiegać udana praca firm. Dlatego zamiast zachęcać do kolektywnej interakcji, tacy liderzy w każdy możliwy sposób starają się zasiać wrogość między pracownikami.

Często menedżerowie nie rozumieją, dlaczego wysokie wynagrodzenia, świadczenia medyczne, dobre wynagrodzenie urlopowe, zasiłek chorobowy i hojne składki emerytalne w niewielkim stopniu motywują podwładnych. Faktem jest, że wszystkie te środki nie wystarczą. Przede wszystkim człowiek chciałby wiedzieć, co robi ważną i sensowną pracę. Chce mieć poczucie, że jego opinia jest brana pod uwagę. Dlatego gdy tylko zdaje sobie sprawę, że firma nie docenia tego, co robi, przejmuje go obojętność, zaczyna traktować swój biznes formalnie, a wykonując pracę stara się przede wszystkim nie podawać powodu zwolnienia.

„Teoria Y”

Jeśli „teoria X” jest błędna, jaka jest jej alternatywa? „Teoria Y” proponuje zupełnie inne podejście do zarządzania ludźmi: szefowie powinni szanować podwładnych i dawać im możliwość samodzielnego działania, aby obudzić w nich chęć przestrzegania zasad moralnych i przestrzegania dyscypliny. Zgodnie z „teorią Y”, jeśli personel nie wykazuje zainteresowania pracą i nie wykonuje poleceń, to winą nie powinni być pracownicy, ale złe kierownictwo. „Teoria Y” wywodzi się z następujących postulatów:

Ludzie nie mają wrodzonej niechęci do pracy. Pod pewnymi warunkami pracownicy lubią to, co robią.

Pracownicy nie muszą się bać. Odpowiednio zmotywowani pracownicy będą pracować bez popychania i podejmować aktywne wysiłki, aby sprostać wyzwaniom stojącym przed firmą.

Poczucie sukcesu sprawia ludziom przyjemność. Osiągnięcia zwiększają pewność siebie, a w efekcie pracownicy jeszcze chętniej realizują swoje cele.

Ludzie chcą wykonywać odpowiedzialną pracę. To nieprawda, że ​​człowiek jest z natury leniwy i nieodpowiedzialny. Wręcz przeciwnie, szuka każdej okazji do odpowiedzialnej pracy.

Istoty ludzkie są w naturalny sposób obdarzone zdolnością do kreatywności. Większość ludzi jest zdolna do kreatywnego rozwiązywania problemów.

Ludzie są mądrzy i mądrzy. Liderzy często bardzo nie doceniają zdolności intelektualnych swoich podwładnych.

„Teoria X” twierdzi, że polityka wewnętrzna Firma powinna być ustalana przez jej kierownictwo, bez konsultowania się z personelem. Zgodnie z Teorią Y kierownictwo powinno brać pod uwagę zarówno potrzeby firmy jako całości, jak i potrzeby jej pracowników, którzy z kolei chcieliby przynosić korzyści swojej organizacji.

Różnice między obiema teoriami

W firmach, których zarządzanie opiera się na „Teorii X”, ważna jest formalna hierarchia. Rozważ przykład pracy z kontrolą jakości. Gdy inspektor z Działu Kontroli Jakości, sprawdzając produkty jednego z działów, odkryje problem, zgłasza go swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Ten ostatni przekazuje tę informację zastępcy kierownika wydziału, który zawiadamia kierownika wydziału, a on dzwoni do zastępcy ds. produkcji, aby przekazać mu złe wieści. Zastępca wraca do swojego pokoju i dzwoni do pracowników bezpośrednio związanych z problemem. Ponieważ pracownicy ci nie byli świadomi, że inspektor sprawdza ich produkty, natychmiast znaleźli się w sytuacji konfrontacji.

W firmie działającej zgodnie z „teorią Y” kontroler z Działu Kontroli Jakości w pierwszej kolejności powiadamia samych pracowników o znalezionym problemie, którzy natychmiast przystępują do jego rozwiązywania. Podobnie jak w pierwszym przypadku, kontroler podlega przełożonym, ale zanim jego zgłoszenie dotrze do najwyższego szczebla hierarchii, problem jest rozwiązany. Jednocześnie pracownicy rozumieją, że kierownictwo nie zamierza ich karać ani szpiegować, i doceniają to uczciwe podejście.

Dzięki temu wzmacnia się atmosfera wzajemnego szacunku, a nie podejrzliwości.

„Teoria Y” w praktyce

dyrektor jednego Liceum okazał się niezwykle utalentowanym liderem. Uczniowie tej szkoły konsekwentnie osiągają doskonałe wyniki na standaryzowanych testach, a ich rodzice utrzymują dobre relacje z nauczycielami. Nic dziwnego, że wizytator z Departamentu Oświaty postanawia wykorzystać talenty dyrektora na stanowisku administracyjnym w okręgu szkolnym. Po przesłuchaniu kilkunastu kandydatów rada dzielnicy wydaje rekomendację temu dyrektorowi.

Dyrektor otrzymuje znaczną podwyżkę wynagrodzenia i solidną pozycję. Jedyny problem jest to, że nie chce się przełączyć na Nowa praca. Lubi być dyrektorem szkoły i obserwować dorastanie nastolatków, zdobywanie wiedzy i umiejętności komunikacyjnych. Wszyscy podwładni są mu oddani i gotowi na wiele dla dobra swojego szefa. Dyrektor nie zgadza się z inspektorem z ministerstwa, ale nie chce się poddać. Uważa, że ​​dzielnica tylko skorzysta na tym przejściu, a sam reżyser będzie zadowolony ze swojej decyzji, gdy tylko przyzwyczai się do nowej roli.

Dwa lata później inspektor nadal będzie zadowolony z pracy byłego dyrektora, ale ten ostatni będzie czuł się nieszczęśliwy i marzył o powrocie do swojego stara szkoła. To przykład najgorszego przejawu „teorii X”: w trosce o dobro wspólne podejmowana jest jednostronnie decyzja, która nie uwzględnia interesów konkretnej osoby. Reżyser w tej sytuacji nie mógł odmówić Nowa pozycja bez narażania ich perspektyw zawodowych.

Gdyby okręg szkolny był prowadzony zgodnie z Teorią Y, dyrektor szkoły i inspektor z ministerstwa otwarcie omawialiby ze sobą swoje potrzeby. Inspektor prosiłby dyrektora o uwzględnienie wagi proponowanego stanowiska i oferowałby mu swoją pomoc i wsparcie w: okres początkowy. Ponadto opowiadał dyrektorowi, jak mógłby wykorzystać nowe możliwości, aby wzbogacić swoje doświadczenie i rozwinąć umiejętności menedżerskie. Z kolei reżyser zapewne zrozumiałby, że lepiej skorzystać z szansy na wzbogacenie doświadczenia i zgodzić się, niż przyjąć ofertę z urazą w sercu. „Teoria Y” sugeruje, że nawet jeśli przywódca jest zmuszony uciekać się do przymusu dla dobra wspólnego, nadal należy znaleźć rozwiązanie akceptowalne dla obu stron.

„Teoria Y” i moc

„Teoria Y” może być zastosowana nawet w takiej organizacji jak armia, gdzie, wydawałoby się, „teoria X” powinna rządzić. Wojsko jest zobowiązane do bezwzględnego wykonywania rozkazów swoich dowódców. Oficer, który wysyła żołnierzy do walki, nie przejmuje się tym, czy udział w tej bitwie przyczyni się do ich osobistego rozwoju. Na przykład amerykański generał George Patton po prostu śmiałby się z myśli, że na wojnie trzeba brać pod uwagę życzenia i potrzeby żołnierzy.

Jednak wydawanie rozkazów i zarządzanie to dwie różne rzeczy. Oficer rozumie, że bitwa zostanie przegrana, jeśli jego żołnierze nie dołożą wszelkich starań, aby zakończyć misję bojową. Oznacza to, że nie kontroluje żołnierzy, a raczej od nich zależy. Generał Patton również polegał na swoich podwładnych w przekazywaniu jego rozkazów w dół łańcucha. Dowódcy wojskowi, podobnie jak przywódcy zwykłych kompanii, nie mogą kontrolować swoich ludzi bardziej niż pogoda. Muszą mieć pełne zaufanie do swoich podwładnych, ale nadal wydawać rozkazy. Zaufanie i polecenie nie wykluczają się wzajemnie.

Zgodnie z Teorią Y przywódcy nie tylko mogą, ale muszą działać zdecydowanie, ponieważ to oni są ostatecznie odpowiedzialni za rozwiązanie problemów, z którymi się borykają. Kiedy sytuacja krytyczna podwładni będą czekać na instrukcje od nich, jakie działania należy podjąć. Nie oznacza to, że „Teoria Y” staje się nieistotna podczas kryzysu. Nawet w krytycznej sytuacji lider musi traktować ludzi grzecznie i bezstronnie, nie kwestionując ich motywów. Musi jednak działać stanowczo, a w razie potrzeby nawet zwalniać pracowników – zwłaszcza tych, których mentalność odpowiada „Teorii X”.

Wygląd i rzeczywistość

Twardzi, autorytarni przywódcy, którym brakuje choćby podstawowej uprzejmości, często mają oddanych i zmotywowanych podwładnych. Jeśli pewien kierownik działu ma zwyczaj krzyczeć na podwładnych, używać wulgarnego języka i grozić im działaniami dyscyplinarnymi, można by pomyśleć, że ten styl przywództwa jest…

ilustracja „Teorii X”. Niemniej podwładni tego szefa pracują nie gorzej, a czasem nawet lepiej niż pracownicy innych działów, a jednocześnie sprawiają wrażenie zadowolonych ze swojej pracy ludzi sukcesu zawodowego.

Faktem jest, że ten na pozór niegrzeczny szef jest szczerze zainteresowany życiem swoich pracowników. Nie jest obojętny na ich problemy rodzinne, zawsze jest gotów pomóc ludziom, którzy mają kłopoty. trudna sytuacja i od czasu do czasu zaprasza pracowników na lunch, aby pokazać, jak bardzo ich docenia. Ten szef uparcie broni interesów podwładnych w konfliktach z wyższymi władzami, a nawet gotów jest dla nich poświęcić swoją pozycję. Wierzą w to pracownicy, którzy wiedzą, że mogą polegać na swoich szefach własne siły i gotowy do pracy z wysoką wydajnością.

Teoria McGregora X i Y to teoria zachowania w struktura zarządzania i motywacja podwładnych do warunków pracy.

W zarządzaniu teoria ta odwołuje się do teorii przywództwa i władzy, do motywacji proceduralnej, która podkreśla stopień kontroli nad pracownikami, a także zachowanie menedżera, lidera, jego działania.

Teoria X i Y McGregora

McGregor, rozwijając swoje teorie „X” i „Y”, rozważał motywację pracownika i zachowanie kierownika firmy z dwóch stron, w dwóch podejściach. W związku z tym otrzymali różne kierunki, które nazwano: „Teorią X” i „Teorią Y”.

Rozważmy każdą z teorii osobno.

Teoria McGregora X:

• Ludzie są z natury bezwładni, przy pierwszej okazji budzą się na wszelkie możliwe sposoby;
• Brak ambicji w człowieku, pozbycie się odpowiedzialności, praca pod kierunkiem;
• Podstawową zasadą pracownika jest jego bezpieczeństwo;
• Kontrola, presja i groźba kary sprawiają, że człowiek pracuje efektywnie.

Teoria McGregora Wu:

• Praca jest uważana za proces charakterystyczny dla człowieka.
• Korzystne warunki pracy przyczyniają się do rozwoju samokontroli i odpowiedzialności;
• Twórcze rozwiązanie i potencjał intelektualny są częściowo wykorzystywane;
• Kiedy osiąga się określony cel, zachęca do tego nagroda.

Teoria McGregora X i Y została zaproponowana w 1960 roku i opublikowana pod tytułem The Human Side of the Enterprise.

Teoria motywacji McGregora to podejścia, które uznano za konsekwencje poglądów na naturalne cechy człowieka i pojawił się w postaci autokratycznej, negatywnej teorii „X” oraz demokratycznej, pozytywnej teorii „Y”. Teoria ta zbudowana jest na koncepcji przesłanek i założeń oraz analizie relacji liderów z podwładnymi.

Pierwsza teoria McGregora „X” nie była prawdziwa. Obecnie nie spełnia naszych wymagań.
Druga teoria McGregora „Y” mówi, że człowiek jest zdolny do samodzielnego kierowania i kreatywności, wystarczy tylko wybrać odpowiednią motywację.

Z powyższego widać, że istnieje znacząca różnica między tymi dwiema teoriami.
Dlatego menedżer w swojej praktyce powinien trzymać się głównie teorii „U” McGregora.

Teoria Douglasa McGregora X i Y

Douglas McGregor pozostał w mojej pamięci jako doskonały menedżer, dowcipny, spostrzegawczy. Ma szacunek podwładnych. Wierzył i wiedział, że człowiek jest naturalnie obdarzony entuzjazmem, moralny i odpowiedzialny.

Ale w swojej teorii „X” poszedł z przeciwnej strony, zmieniając w ten sposób praktykę, teorię zarządzania. Nic dziwnego, że D. McGregor, jego praca naukowa w kierunku przywództwa przeznaczona jest dla liderów, które obecnie są wznawiane i publikowane.

Proceduralna teoria motywacji, teoria X i Y Douglasa McGregora, opisuje kontrolę nad pracownikami według następujących parametrów:

• Zadania;
• Jakość wykonania tego zadania;
• Czas wystawienia i wykonania zadania;
• Metody pomocnicze realizacji zadania;
• Wdrażanie instrukcji bezpieczeństwa podczas pracy;
• Przekonanie pracownika do wykonalności zadania;
• Obietnica pomyślnego zakończenia godnej premii;
• Zaangażowanie pracownika w trudności związane z pracą.

A. Maslow pisze, że wielu menedżerów jest przekonanych, że pracownicy są kontrolowani przez wszelkie potrzeby ze strony niskie poziomy, tj. zgodnie z teorią „X”. McGregor potwierdza takie podejście menedżerów, które przejawia się w zakamuflowanej lub jawnej formie.

Z kolei McGregor propaguje teorię „Y”, ideę powszechnego udziału członków firmy w procesie przygotowania i podejmowania decyzji, dającą menedżerom odpowiedzialność za pracownika oraz umiejętność akceptowania ryzyka jako czynnika osobistego. motywacja.

Błyskotliwość teorii „X” i „Y” MacGregora przyciągnęła zarówno uznanie, jak i krytykę za jej proste spojrzenie na problem.

Teoria Douglasa McGregora

Teoria McGregora X i Y zapewnia kierownikowi działania:

• Strukturyzacja pracy podwładnych;
• Nie pozostawiaj pracownikom swobody podejmowania decyzji;
• Każdy pracownik ma swoje własne zadanie;
• Sprawdź pracę i wykonanie;
• Niewykonanie zadania na czas, kierownik może zastosować atak psychologiczny.

W konsekwencji kierownik jednostki ściśle i terminowo, w granicach swoich kompetencji, zapewnia realizację planu.

Menedżer woli oddziaływać na podwładnego za pomocą mechanizmów odwołujących się do potrzeb wysokiego poziomu (poziomu): ogromne cele, autoekspresja i autonomia, potrzeba przynależności. Kierownik powinien unikać narzucania swojej woli pracownikowi.

McGregor przekonywał, że dominacja stylu demokratycznego w organizacji charakteryzuje: wysoki stopień decentralizacja uprawnień. Dokładając wszelkich starań, aby stworzyć atmosferę zaufania i otwartości, pracownik, który potrzebuje pomocy, zwróci się do menedżera. Tworząc dwukierunkowy apel, sam menedżer odgrywa główną rolę – przewodnictwo.

Teoria X i Y McGregora w skrócie o menedżerze

Ta teoria motywacji odnosi się do procedury proceduralnej, która opisuje zachowania i typy menedżerów. Są również częścią zespołu, charakterystyczne jest zachowanie i motywacja ich pracy.

Do cech behawioralnych menedżera należą: kontrola nad pracownikami, która może być autorytarnym i demokratycznym przywództwem.

Autorytarne przywództwo charakteryzuje się centralizacją władzy, ścisłą i stałą kontrolą nad pewną kategorią pracowników, którzy są psychostenoidami według typu. Podwładni należą do teorii X: nie wykazują inicjatywy w pracy, są posłuszni liderowi, obrażają ich złe żądania, niskie zarobki.

Demokratyczne przywództwo przestrzega delegowania uprawnień, pełnej zgody w zespole, potrzeb psychologicznych (aby pracownicy byli doceniani, szanowani, chwaleni), uwzględniania motywacji pracowników, doskonalenia treści zadania, co odpowiada teorii W.

Przykład:
Niektórzy szefowie mogą sobie pozwolić na krzyki, przeklinanie na swoich podwładnych. Ale pracownicy wybaczają mu te przyzwyczajenia, pracują dobrze, sumiennie, bo w trudny moment kierownik jednostki będzie im pomagał, chronił, bronił ich interesów przed wyższym kierownictwem.

Teorie McGregora X i Y mają prawo nadal istnieć. W praktyce spotyka się je w połączeniu z innymi stylami zarządzania. Odniesienia do tych teorii w dzisiejszym świecie nie są rzadkością w podręcznikach dla praktyczne zastosowanie w sprawie zarządzania członkami przedsiębiorstwa i motywacji pracowników.

Teoria McGregora X i Y ma podwójne znaczenie, gdzie Teoria X określa wewnętrzną pozycję tylko lidera. A teoria Y łączy menedżera z podwładnymi poprzez wzajemne zrozumienie. Menedżer dba o potrzeby firmy, swoich podwładnych, ich potrzeby. Podwładni przynoszą firmie ogromne korzyści.

W latach 60. w Stanach Zjednoczonych Douglas McGregor, profesor z Massachusetts Institute of Technology, opracował teorię X i Y, która była punktem wyjścia dla nieformalnego, demokratycznego rządzenia. Po przeanalizowaniu, jak różni menedżerowie zarządzają swoimi podwładnymi

Mi, McGregor doszedł do wniosku, że punkt widzenia menedżera na ludzką naturę tkwi w pewnym zestawie założeń, na podstawie których modeluje swoje zachowanie w relacjach z pracownikami. Na podstawie tego wniosku sformułował główne podejścia do rozumienia natury człowieka istniejące w praktyce zarządzania, a także wyprowadził z niej konsekwencje i zalecenia o charakterze praktycznym.

Teoria X zakłada, że ​​osoba w pracy jest początkowo leniwa i bierna, stara się unikać pracy i odpowiedzialności, nie wykazuje żadnej inicjatywy. Kierownictwo nie może obejść się bez uregulowanego i hierarchicznego systemu przymusu dla takiego pracownika, tzn. potrzebuje on stałego monitoringu, kary za błędy i zachęty do sukcesów (kija i marchewki), w codziennej opiece lidera.

Teoria Y uważa, że ​​człowiek jest początkowo utalentowany i dąży do realizacji swoich zdolności i możliwości, jest gotowy do podjęcia osobistej odpowiedzialności, uznając kwestię nagrody materialnej czasami za drugorzędną. Jednocześnie taka osoba tęskni za uznaniem, zrozumieniem i wsparciem moralnym. Ma wysoko rozwiniętą potrzebę uczenia się i rozwoju, skłonność do udziału w adopcji decyzje zarządcze. Chce samodzielnie wybierać sposoby wykonania określonego zadania, wykazując inicjatywę i kreatywność, potrafi panować nad sobą i nie potrzebuje stałej opieki ze strony lidera.

Tak mówi chińska mądrość. „Sprawdzając bez końca tego, któremu wydajemy polecenie, nie stajemy się jak osoba wyciągająca pęd z ziemi, aby upewnić się, czy korzenie rosną, czy nie?”

1.1. Podstawowe teorie motywacji

Teoria X uosabia zatem czysto mechanistyczne podejście do rozważań o osobowości, zakładające, że podstawą jej rozwoju jest wielokrotne powtarzanie czynności prowadzącej do jej automatyzacji (odruchu).

Teoria Y odpowiada podejściu humanistycznemu i polega na uznaniu wyjątkowości i oryginalności każdej jednostki, poprawie relacji w zespole, uwzględnieniu motywacji ludzi i ich potrzebach psychologicznych, wzbogaceniu treści pracy.

Analiza tej koncepcji pokazuje, że teoria X wywodzi się z tego, że ludzie są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu, a zatem teoria Y widzi w ludziach przede wszystkim potrzeby wyższego rzędu.

Sam McGregor uważał, że założenia teorii? bardziej wiarygodne niż założenia teorii X. Opowiadał się zatem za uczestnictwem zwykłych pracowników w podejmowaniu decyzji na równi z menedżerami wyższego szczebla, powierzając im odpowiedzialne i złożona praca, a także konfigurowanie dobre stosunki w kolektywie. Według McGregora takie podejście maksymalizuje motywację ludzi do wykonywania powierzonej im pracy.

Teorie McGregora zostały opracowane w odniesieniu do jednej osoby. Dalsze doskonalenie motywacyjnych podejść do rozwoju osobowości wiązało się z rozwojem samej organizacji (środowiska), badaniem uwarunkowań rozwoju człowieka w zespole. Tak więc William Ouchi zaproponował swoje rozumienie tego zagadnienia, nazwane Teorią Z i Teorią A. Ouchi zwraca uwagę na nieproporcjonalną uwagę na technologię i technologię ze szkodą dla czynnika ludzkiego. Dlatego Teoria Z opiera się na zasadach zaufania, całożyciowego zatrudnienia (jak dbałość o osobę) i grupowej metody akceptacji.

oraz Rozdział 1. Modele i mechanizmy motywacji do pracy_

rozwiązań, co również stanowi solidną podstawę dla rozwój osobisty w trakcie działalności zawodowej.

Niestety, nauka nie ma przekonujących dowodów na słuszność pierwszego lub drugiego (lub obu) zestawu założeń McGregora. Nie ma również przekonujących dowodów na to, że stosowanie Teorii Y i odpowiednie dostosowywanie działań pracowników i menedżerów może zwiększać motywację pracowników.

Badania przeprowadzone przez nas w różne organizacje pokazują, że zarówno teoria X, jak i teoria Y mogą być ważne w określonej sytuacji.

Więcej o teorii X i teorii Y według McGregora:

1. Teoria społecznego poznania i teoria konstruktu osobowego
2. d) Biologiczna teoria stanu, czyli teoria organizmu
3. Rozdział 5. TEORIA FENOMENOLOGICZNA: skoncentrowana na osobie teoria osobowości Carla Rogersa

Teorie zarządzania „X” i „U” D. McGregor

D. McGregor, obserwując relacje między kierownictwem a pracownikami, doszedł do wniosku, że menedżer buduje swoje zachowanie wobec podwładnych zgodnie z osobistymi wyobrażeniami na temat pracowników i ich możliwości.

Jedno ze skrajnych stanowisk, odzwierciedlające tradycyjny pogląd na dowodzenie i kontrolę, nazywa się teorią X, a drugie nazywa się teorią Y.

Odnośnie z teorią X Lider najczęściej wyraża swój stosunek do podwładnych w następujący sposób:

1) każdy człowiek z natury ma niechęć do pracy, dlatego stara się unikać kosztów pracy tam, gdzie to możliwe;

2) ze względu na brak predyspozycji do pracy należy ich przymuszać, kontrolować, kierować lub grozić karą, jeśli nie dokładają wystarczających starań, aby osiągnąć cele wyznaczone przez organizację;

3) ambicja jest nieodłączną cechą niewielu osób, ludzie starają się unikać bezpośredniej odpowiedzialności i wolą być prowadzeni;

4) przede wszystkim ludzie pragną spokoju osobistego i potrzebują ochrony.

Teoria Y opisuje odwrotną wyidealizowaną sytuację, w której podporządkowanie wygląda jak partnerstwo, a tworzenie zespołu odbywa się w idealnym środowisku. Zawiera następujące postanowienia:

1) wydatkowanie sił fizycznych i duchowych w pracy jest tak samo naturalne, jak podczas zabawy czy relaksu, normalne warunki osoba nie odmawia wykonywania określonych obowiązków;

2) groźba kary lub kontroli zewnętrznej nie są jedynymi środkami stymulującymi osiąganie celów wyznaczonych przez organizację. Ludzie są obdarzeni zdolnością do samozarządzania i samokontroli w osiąganiu celów, do których są zobowiązani;

3) przywiązanie do celów jest funkcją nagrody, tj. zaangażowanie w działania organizacji oznacza, że ​​nagroda za aktywność będzie ściśle odpowiadać temu, jak wykonywane są zadania stojące przed zespołem;

4) zaradność i kreatywność bardzo powszechne wśród ludności, ale pod pewnymi warunkami Nowoczesne życie kiedy technologie są tak wysoko rozwinięte, często pozostają w ukryciu.

Według McGregora teoria… X- jest to dowodzenie i kontrola poprzez bezpośrednie sprawowanie władzy. W tym przypadku osoba działa jako obiekt wpływu władzy. Wręcz przeciwnie, teoria / opiera się na zasadzie integracji lub tworzeniu takich warunków, w jakich członkowie danej organizacji Najlepszym sposobem osiągnęliby cele, kierując swoją energię na osiągnięcie sukcesu przedsiębiorstwa.

Teoria Z. T. Ouchi

Dom cecha wyróżniająca ta teoria – uzasadnienie kolektywistycznych zasad motywowania i zarządzania w ogóle. Motywacja pracowników powinna opierać się na wartościach „klanu produkcyjnego”, czyli przedsiębiorstwa jako jedności duża rodzina, tego samego rodzaju. Wartości te wymagają od pracowników rozwijania – przy pomocy odpowiedniej organizacji i stymulowania – relacji zaufania, solidarności, oddania zespołowi i wspólne cele, satysfakcja z pracy i pobytu w przedsiębiorstwie (we współpracy), wydajność pracy. szef motywator zachowania robotnicy to korporacja zbudowana na zasadzie klanu. Cechy tego typu korporacji to:

1. Zatrudnienie na całe życie, które zapewnia silne bezpieczeństwo pracy i poczucie własności wspólne przeznaczenie organizacje;

2. powolna promocja;

3. uniwersalny charakter kwalifikacji,

4. szeroka komunikacja;

5. kolektywna, oparta na konsensusie metoda podejmowania decyzji i odpowiedzialności grupowej;