Dla planowania strategicznego w marketingu są charakterystyczne. Strategie planowania marketingowego

Główne pytania strategiczne dotyczące marketingu są następujące.

Określenie rynków, na których firma będzie działać. Prawdopodobnie te strategiczne decyzje marketingowe powinny opierać się na pewnych strategicznych kierunkach (obszarach) firmy. Jeżeli produkcję mebli definiujemy jako jeden z kierunków strategicznych, to w marketingu strategicznym należy analizować rynki meblowe.

Segmentacja rynków i definicja segmentów docelowych. Zagadnienia strategiczne – z jakimi segmentami rynku firma będzie współpracować, jakie segmenty są dla niej najciekawsze i obiecujące.

Pozycjonowanie produktów, marki, firmy jako całości. Zróżnicowanie produktu – reakcja firm na nowoczesne warunki konkurencja rynkowa. „Wyróżnij się albo zgiń!”, głosi J. Trout, twórca teorii pozycjonowania. Wydaje się, że jest to dość trudne wezwanie. Lekarz nigdy nie powie: „Ulecz lub umrzyj”. Dlatego może lepiej nie zachęcać do śmierci, ale w przyjazny sposób ostrzegać: „Wyróżnij się, inaczej umrzesz”.

Firma musi zdefiniować swoje „rynkowe oblicze” – czym jej produkt będzie się różnił od innych produktów dostępnych na rynku. Autorytet rynkowy firmy musi być rozpoznany przez sam rynek, jego konsumentów, aby w ich umysłach ukształtowała się „prawidłowa” („pożądana”) idea produktów firmy. Oznacza to, że pozycjonowanie w sensie strategicznym to kwestia określenia cech oferty produktowej firmy w oczekiwaniu, że staną się one naprawdę atrakcyjne dla konsumentów.

Opracowanie, wdrożenie i dostosowanie strategii marketingowej jest podstawowym elementem, na którym opierają się możliwości efektywnego połączenia firmy z jej otoczeniem zewnętrznym. Skuteczność takiego połączenia jest dla firmy kluczowa, gdyż to otoczenie zewnętrzne jest jedynym źródłem uzyskania tego, do czego dąży.

Rozwiązanie strategicznych kwestii marketingowych wymaga pewnej organizacji, zastosowania wysiłków kierowniczych. Kontrola procesu strategiczny marketing obejmuje wdrożenie takich ogólnych funkcji zarządczych, jak planowanie, organizacja, motywowanie i kontrola. Jednocześnie planowanie jest uważane za początkową, podstawową funkcję zarządzania.

Marketingowe planowanie strategiczne stwarza warunek konieczny dla zapewnienia orientacji rynkowej organizacji komercyjnej. Planowanie to powinno stanowić podstawę strategii organizacji.

Skala działalności firmy określa priorytetowy poziom strategicznego planowania marketingowego. Tak więc w przypadku małej firmy, a w wielu przypadkach średniej, takie planowanie jest realizowane na poziomie korporacyjnym. W przypadku dużej firmy typowe może być połączenie marketingowego planowania strategicznego na poziomie korporacyjnym, na poziomie BU i na poziomie funkcjonalnym.

Ponadto w praktyce nie stosuje się ujednoliconego podejścia do strategicznego planowania marketingowego, w szczególności w odniesieniu do jego składowych, horyzontu czasowego. Marketingowy plan strategiczny to kreatywny produkt każdej firmy.

„Zróżnicowanie” strategicznych planów marketingowych nie jest oznaką problemu poziomu. szkolenie zawodowe menedżerowie. Teoria planowania strategicznego jest raczej teorią opisującą technologię procesu, metodologię jego realizacji, a nie ustanawiającą jakiekolwiek kanony, normy, zasady absolutne. Dlatego nasza znajomość procesu marketingowego planowania strategicznego i wyjaśnienie metodologii jego wdrażania oraz znaczenia, jakie ma on w zarządzaniu, w działaniach organizacji.

Proces marketingowego planowania strategicznego można podzielić na następujące etapy:

1. Analiza rynku i stanu własnego (analiza sytuacyjna).

2. Definicja celów marketingowych.

3. Opracowanie programu (planu) marketingowego.

To są etapy procesu planowania. Następnie rozpoczynają się prace nad realizacją planu marketingowego, następnie następuje kontrola i ocena realizacji planu.

1. Analiza sytuacyjna. Firma jako całość lub jej BO działają na określonym rynku (rynkach). Stan rynku, sytuacja na rynku jest niestabilna, czynniki dynamiczne. Warunki działalności firm ciągle się zmieniają: w różnym tempie dla różne rynki. Po pierwsze trzeba stale monitorować zmiany na rynku, a po drugie analiza rynku, jego trendów rozwojowych powinna być pierwszym krokiem w procesie tworzenia marketingowego planu strategicznego.

Analiza rynku obejmuje następujące główne pytania:

wielkość rynku;

Dynamika pojemności rynku;

Konsumenci;

Zawodnicy.

Analiza rynku powinna być połączona z oceną siebie jako podmiotu tego rynku. Równolegle z badaniami rynku i konsumentów duże znaczenie ma ocena stanu i możliwości przedsiębiorstwa – obecnego i przyszłego. Analiza potencjału przedsiębiorstwa w systemie jego ogólnego zarządzania ma podwójna rola: z jednej strony element badań marketingowych, z drugiej - element planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Bardzo ważne jest, aby poprawnie ocenić siebie, swoje możliwości i znaleźć najbardziej optymalne ich wykorzystanie w przyszłych planach. Ta ocena powinna obejmować następujące główne aspekty:

Udział w rynku;

Dynamika udziału w rynku;

Konkurencyjne możliwości.

Dość wygodną metodą przeprowadzenia analizy sytuacyjnej jest analiza SWOT. Skrót brzmi tak:

siła- silne strony;

Słaba strona- słabe strony;

Szanse - szanse;

Zagrożenia - zagrożenia.

Analiza SWOT jest techniką oceny przedsiębiorstwa jako podmiotu rynkowego, polega na określeniu czynników wewnętrznych, czyli tych, które zależą przede wszystkim od samego przedsiębiorstwa (jego mocnych i słabych stron), a także czynników zewnętrznych, czyli takich które działają niemal niezależnie od przedsiębiorstw (są podzielone na pozytywne – stwarzające dla niego szanse rozwoju i negatywne – czynniki zagrażające przyszłości przedsiębiorstwa).

W tabeli. 10.1 odzwierciedla hipotetyczne wewnętrzne i czynniki zewnętrzne dla warunkowego przedsiębiorstwa rurowego Ukrainy.

Analiza SWOT, przedstawiona w formie tabeli, to wygodny schemat, który pozwala na systematyczne rozważanie możliwości rynkowych przedsiębiorstwa. jej zastosowanie jest niezbędne dla kształtowania prawidłowego stylu zarządzania przedsiębiorstwem, bo najlepsza organizacja myślenie biznesowe menedżerów. Zgodnie z tym ogólnym schematem powinna istnieć skoordynowana praca analityczna kluczowych jednostek zarządzania strukturalnego przedsiębiorstwa - marketingu, finansów, techniki, sprzedaży.

Tabela 10.1. Warunkowa analiza SWOT dla firmy rurowej

2. Definicja celów marketingowych. Na podstawie wyników analizy sytuacyjnej konieczne jest zaproponowanie określonej strategii towarowo-rynkowej. jej opcje mogą być:

Strategia ekspansji rynkowej. Polega na zwiększeniu wolumenu sprzedaży tych towarów, które są produkowane przez firmę na istniejących rynkach. można ją też nazwać strategią intensyfikacji aktywności rynkowej.

Strategia rozwoju rynku. Polega na znalezieniu nowych odbiorców na produkowane przez firmę produkty. Takie poszukiwania mogą odbywać się w dwóch kierunkach: geograficznym i strukturalnym. Firma produkująca filtry do uzdatniania wody może wejść na rynki zagraniczne („rozwój geograficzny”) lub spróbować „wyselekcjonować” niektórych klientów z firm świadczących usługi uzdatniania wody.

Strategia różnicowania. Polega na stworzeniu nowego produktu dla firmy, który będzie dla niej oferowany na nowym rynku. To jest „podwójne nowe”. Oczywiście jest to podwójne ryzyko. Załóżmy, że firma AvtoZAZ decyduje się na uruchomienie linii produkcyjnej ciągników: nowy produkt, nowy rynek. To odpowiedzialna decyzja.

3. Opracowanie programu (planu) marketingowego. Wyniki drugiego etapu stanowią podstawę do określenia kwestii strategicznych na poziomie funkcjonalnym, czyli na poziomie poszczególnych składowych marketingu mix – towarowego, cenowego, komunikacyjnego, działań marketingowych firmy. Tak więc, jeśli podjęta zostanie strategiczna decyzja o stworzeniu nowego produktu i wprowadzeniu go na rynek, należy określić: cała linia ważne dla niego kwestie marketingowe – właściwości, projekt, opakowanie, cena, pozycjonowanie, wsparcie komunikacyjne itp. Aby to zrobić, musisz mieć zasoby – pieniądze i czas. Niezbędne jest ukształtowanie i zatwierdzenie budżetu działań marketingowych, określenie celów czasowych realizacji poszczególnych elementów planu działania.

to zestaw działań, decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających na celu osiągnięcie celów.

Planowanie strategiczne można przedstawić jako zestaw funkcji zarządzania, a mianowicie:

• alokacja zasobów (w postaci reorganizacji firmy);
• adaptacja do środowiska zewnętrznego (na przykładzie Ford Motors);
• koordynacja wewnętrzna;
• świadomość strategii organizacyjnej (na przykład kierownictwo musi stale uczyć się na doświadczeniach z przeszłości i przewidywać przyszłość).

Strategia to kompleksowy, kompleksowy plan mający zapewnić realizację i osiągnięcie jego celów.

Kluczowe punkty planowania strategicznego:

• strategia jest opracowywana przez najwyższe kierownictwo;
• plan strategiczny musi być poparty badaniami i dowodami;
• plany strategiczne powinny być elastyczne, aby można je było zmieniać;
• planowanie powinno być przydatne i przyczyniać się do sukcesu firmy. Jednocześnie koszty realizacji działań powinny być niższe niż wartość korzyści z ich realizacji.

Proces planowania strategicznego

Istnieją następujące etapy planowania strategicznego:

- wyraźnie ogólny główny cel organizacji wyrażona przyczyna jej istnienie. Sieć restauracji fast food Burger King zapewnia ludziom niedrogie jedzenie fast food. Jest to realizowane w firmie. Na przykład hamburgery powinny być sprzedawane nie za 10, ale za 1,5 dolara.

Deklarację misji można sformułować na podstawie następujących pytań:

• Jaki rodzaj działalności biznesowej prowadzi firma?
• Jakie jest zewnętrzne środowisko firmy, które określa zasady jej działania?
• Jaki klimat pracy w firmie, kultura organizacji?

Misja przyczynia się do kreowania klientów i zaspokajania ich potrzeb. Misji należy szukać w środowisku. Sprowadzanie misji przedsiębiorstwa do „przynoszenia zysku” zawęża zakres jego działalności, ogranicza zdolność kierownictwa do poszukiwania alternatyw dla podejmowania decyzji. Zysk jest niezbędnym warunkiem egzystencji, wewnętrzną potrzebą firmy.

Często misja odpowiada na dwa podstawowe pytania: kim są nasi klienci i jakie potrzeby naszych klientów możemy zaspokoić?

Charakter lidera wpływa na misję organizacji.

Cele— są opracowywane na podstawie misji i służą jako kryteria późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Charakterystyka celu:

• musi być konkretny i mierzalny;
• zorientowane na czas (terminy);
• powinno być osiągalne.

Ocena i analiza otoczenie zewnętrzne . Konieczna jest ocena zmian wpływających na organizację, zagrożeń i konkurencji, szans. Działają tu czynniki: gospodarcze, rynkowe, polityczne itp.

Ankieta kierownictwa dotycząca wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji. Warto skoncentrować się na pięciu funkcjach ankiety: marketingu, finansach, operacjach (produkcja), zasobach ludzkich, kulturze i wizerunku firmy.

Odkrywanie strategicznych alternatyw. Należy podkreślić, że schemat planowania strategicznego spółki jest zamknięty. Misja i procedury pozostałych etapów powinny być stale modyfikowane zgodnie ze zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym.

Główne strategie organizacji

ograniczony wzrost. Stosowany w dojrzałych branżach, gdy jest zadowolony z aktualnego stanu firmy, niskie ryzyko.

Wzrost. Polega na corocznym znacznym wzroście wskaźników z poprzedniego okresu. Osiąga się to poprzez wprowadzanie nowych technologii, dywersyfikację (poszerzenie asortymentu) towarów, zdobywanie nowych powiązanych branż i rynków oraz fuzję korporacji.

Zmniejszenie. Zgodnie z tą strategią ustalany jest poziom niższy niż osiągnięty w przeszłości. Możliwości realizacji: likwidacja (sprzedaż aktywów i zapasów), odcięcie nadwyżki (sprzedaż oddziałów), redukcja i reorientacja (ograniczenie części działalności).

Połączenie powyższych strategii.

Wybór strategii

Istnieją różne metody wyboru strategii.

Matryca BCG jest szeroko stosowana (deweloper – Boston Consulting Group, 1973). Za jego pomocą możesz określić pozycję firmy i jej produktów, biorąc pod uwagę możliwości branży (ryc. 6.1).

Ryż. 6.1. Macierz BCG

Jak korzystać z modelu?

Macierz BCG, opracowana przez firmę konsultingową o tej samej nazwie, była powszechnie stosowana w praktyce już w 1970 roku.

Główny cel w Ta metoda płatny przepływ gotówki, kierowane (konsumowane) w wydzielonym obszarze biznesowym firmy. Ponadto zakłada się, że na etapie rozwoju i wzrostu każda firma absorbuje gotówkę (inwestycje), a na etapie zapadalności i końcowej fazie przynosi (generuje) dodatni przepływ środków pieniężnych. Aby odnieść sukces, gotówka wygenerowana z dojrzałego biznesu musi zostać zainwestowana w rozwijającą się firmę, aby nadal przynosić zyski.

Matryca opiera się na empirycznym założeniu, że większa firma jest bardziej dochodowa. Efekt niższych kosztów jednostkowych przy wzroście wielkości firm został potwierdzony przez wiele amerykańskich firm. Matryca służy do analizy teczka(zestaw) wytwarzanych produktów w celu opracowania strategii przyszły los produkty.

Struktura macierzy BCG. Odcięta pokazuje stosunek wielkości sprzedaży (czasami wartości aktywów) firmy w danym obszarze biznesowym do całkowitego wolumenu sprzedaży w tym obszarze jej największego konkurenta (lidera w tej branży). Jeśli sama firma jest liderem - to pierwszemu konkurentowi, który za nią podąża. W oryginale skala jest logarytmiczna od 0,1 do 10. W związku z tym identyfikowane są słabe (mniej niż 1) i silne pozycje konkurencyjne produktu firmy.

Na osi rzędnych dokonywana jest ocena za ostatnie 2-3 lata, można przyjąć średnią ważoną wielkości produkcji rocznie. Musisz także wziąć pod uwagę inflację. Dalej, w oparciu o opcje strategii, wybierany jest kierunek inwestowania środków.

"Gwiazdy". Przynoszą wysokie zyski, ale wymagają dużych inwestycji. Strategia: Utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku.

„Dojne krowy”. Przynoszą stabilny dochód, ale przepływ gotówki może się nagle skończyć z powodu „śmierci” produktu. Nie wymagają dużych inwestycji. Strategia: Utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku.

"Znaki zapytania". Konieczne jest przesunięcie ich w kierunku „gwiazd”, jeśli wymagana do tego kwota inwestycji jest akceptowalna dla firmy. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie lub zmniejszenie udziału w rynku.

„Psy”. Mogą mieć znaczenie w przypadku zajmowania wysoce wyspecjalizowanej niszy na rynku, w przeciwnym razie wymagają inwestycji w zwiększenie udziału w rynku. Może być konieczne całkowite zaniechanie produkcji tego produktu. Strategia: Ustal pozycję lub zmniejsz lub wyeliminuj udział w rynku.

Wniosek: macierz BCG pozwala na pozycjonowanie każdego rodzaju produktu i przyjęcie dla niego określonej strategii.

Analiza SWOT

Metoda ta pozwala na ustalenie połączenia pomiędzy mocnymi i słabymi stronami firmy a zewnętrznymi zagrożeniami i szansami, czyli połączenie pomiędzy środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym firmy.

Mocne strony: kompetencje, adekwatne zasoby finansowe, reputacja, technologia. Słabe strony: przestarzały sprzęt, niska rentowność, brak znajomości rynku. Możliwości: wejście na nowe rynki, rozszerzenie produkcji, integracja pionowa, rosnący rynek. Zagrożenia: nowi konkurenci, produkty zastępcze, spowolnienie rynku, zmieniające się gusta konsumentów.

Szanse mogą zamienić się w zagrożenia (jeśli konkurent wykorzysta Twoje możliwości). Zagrożenie staje się szansą, jeśli konkurenci nie pokonają zagrożenia.

Jak zastosować metodę?

1. Wymień mocne i słabe strony organizacji.

2. Ustalmy powiązania między nimi. Macierz SWOT.

Na przecięciu czterech bloków powstają cztery pola. Należy rozważyć wszystkie możliwe kombinacje par i wybrać te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii. Tak więc dla par w dziedzinie SIV należy opracować strategię, aby wykorzystać mocne strony firmy do wykorzystania szans, które pojawiły się w środowisku zewnętrznym. Dla SLV wynika to z możliwości przezwyciężenia słabości. Dla SIS jest to użycie sił w celu wyeliminowania zagrożenia. Dla pary w dziedzinie SLN jest to pozbycie się słabości, jednocześnie zapobiegając zagrożeniu.

3. Budujemy macierz możliwości oceny stopnia ich ważności i wpływu na strategię organizacji.

Każdą konkretną okazję pozycjonujemy na matrycy. Poziomo wykreślamy stopień wpływu szansy na działalność organizacji, wertykalnie – prawdopodobieństwo, że firma z tej szansy skorzysta. Szanse, które wpadają w dziedziny BC, WU, SS mają ogromne znaczenie, należy je wykorzystać. Po przekątnej - tylko jeśli są dodatkowe zasoby.

4. Budujemy macierz zagrożeń (podobnie jak w punkcie 3).

Zagrożenia, które wpadły na pola BP, VC, SR to wielkie niebezpieczeństwo, natychmiastowa eliminacja. Natychmiast eliminowane są również zagrożenia na polach BT, SK, HP. NK, ST, VL - ostrożne podejście do ich eliminacji. Pozostałe pola nie wymagają eliminacji pierwotnej.

Czasami zamiast kroków 3 i 4 kompilowany jest profil środowiska (tj. szeregowane są czynniki). Czynnikami są zagrożenia i szanse.

Znaczenie dla branży: 3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe. Wpływ: 3 - silny, 2 - umiarkowany, 1 - słaby, 0 - nieobecny. Orientacja wpływu: +1 - pozytywna, -1 - negatywna. Stopień ważności - pomnóż poprzednie trzy wskaźniki. Można zatem wnioskować, które z czynników są ważniejsze dla organizacji.

Realizacja planu strategicznego

Planowanie strategiczne ma sens, gdy jest realizowane. Każda strategia ma określone cele. Ale trzeba je jakoś wdrożyć. Są na to pewne metody. Na pytanie: „jak osiągnąć cele firmy?” to tylko strategia. W swej istocie jest to metoda na osiągnięcie celu.

Koncepcje taktyk, polityk, procedur, zasad

Taktyka to specyficzny ruch. Na przykład reklama filmu „fotomat”, która wpisuje się w strategię firmy polegającą na wprowadzaniu na rynek filmu 35 mm.

Występują problemy z wdrażaniem zasad i procedur. Konflikt może powstać ze względu na sposób przekazywania pracownikom informacji o nowych zasadach w firmie. Trzeba nie na siłę, ale przekonać pracownika, że ​​nowa zasada pozwoli na jak najefektywniejsze wykonanie tej pracy.

Metody realizacji strategii: budżety i zarządzanie przez cele.

Asygnowanie. Budżet— plan alokacji zasobów na przyszłe okresy. Ta metoda odpowiada na pytania, jakie narzędzia są dostępne i jak z nich korzystać. Pierwszym krokiem jest ilościowe określenie celów i ilości zasobów. A. Meskon wyróżnia 4 etapy budżetowania: określanie wielkości sprzedaży, kosztorysy operacyjne dla działów i pionów, sprawdzanie i korygowanie szacunków operacyjnych na podstawie propozycji najwyższego kierownictwa, sporządzanie ostatecznego budżetu przychodów i wykorzystania zasobów.

Zarządzanie celami- MBO (Management by Objectives) Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana przez Petera Druckera. McGregor mówił o potrzebie opracowania systemu benchmarków, tak aby następnie można było z nimi porównywać wyniki pracy menedżerów wszystkich szczebli.

Cztery etapy MBO:

• Opracowanie jasnych, zwięzłych celów.
• Opracowanie realistycznych planów ich osiągnięcia.
• Systematyczna kontrola, pomiar i ocena pracy i wyników.
• Działania korygujące w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

IV etap jest zamknięty do I.

Scena 1. Rozwój celów. Cele niższego poziomu w strukturze firmy są opracowywane w oparciu o poziom wyższy, w oparciu o strategię. Każdy jest zaangażowany w wyznaczanie celów. Konieczna jest dwustronna wymiana informacji.

Etap 2. Planowanie działań. Jak osiągnąć cele?

Etap 3. Weryfikacja i ocena. Po upływie czasu ustalonego w planie ustalane są: stopień realizacji celów (odstępstwa od benchmarków), problemy, przeszkody w ich realizacji, wynagrodzenie za wydajna praca(motywacja).

Etap 4. Modyfikacja. Ustalimy, które cele nie zostały osiągnięte i ustalimy przyczynę tego. Następnie decyduje się, jakie środki należy podjąć, aby skorygować odchylenia. Istnieją dwa sposoby: dostosowanie metod osiągania celów, dostosowanie celów.

O słuszności i skuteczności MBO świadczy wyższa produktywność osób, które mają określone cele i informacje o wynikach swojej pracy. Wady wdrażania MBO to duża pasja do formułowania celów.

Ocena planu strategicznego

Piękne matryce i krzywe nie są gwarancją zwycięstwa. Unikaj koncentrowania się na natychmiastowej realizacji strategii. Nie ufaj zbytnio generycznym modelom!

Ocena formalna dokonywana jest na podstawie odchyleń od podanych Kryteria oceny. Oceny ilościowe (rentowność, wzrost sprzedaży, zysk na akcję) i jakościowe (kwalifikacje personelu). Podczas oceny strategii można odpowiedzieć na szereg pytań. Na przykład, czy ta strategia? w najlepszy możliwy sposób osiągnięcie celu, wykorzystanie zasobów firmy.

Sukces japońskiego kierownictwa polega na zaangażowaniu w długoterminowe plany. USA - presja na akcjonariuszy, żądania natychmiastowych rezultatów, które często prowadzą do upadku.

Dokładność pomiarów. Metody rachunkowości zawyżenia przychodów i zysków. Firma Enron. Należy opracować normy. Łatwiej jest zmierzyć się z prawdą.

Sprawdzenie zgodności struktury strategii. Strategia definiuje strukturę. Nie można narzucić nowej strategii istniejącej strukturze organizacji.

Strategiczne planowanie rynku

W rozwiązywaniu strategicznych zadań organizacji istotną rolę odgrywa planowanie strategiczne, które rozumiane jest jako: proces kształtowania i utrzymywania strategicznej równowagi pomiędzy celami i możliwościami organizacji, w zmieniających się warunkach rynkowych. Celem planowania strategicznego jest określenie najbardziej perspektywicznych obszarów działalności organizacji, zapewniających jej rozwój i dobrobyt.

Zainteresowanie zarządzaniem strategicznym wynikało z następujących powodów:

1. Uświadomienie sobie, że każda organizacja jest systemem otwartym, a głównym źródłem sukcesu organizacji jest otoczenie zewnętrzne.
2. W kontekście wzmożonej konkurencji strategiczna orientacja działań organizacji jest jednym z decydujących czynników przetrwania i dobrobytu.
3. Planowanie strategiczne pozwala odpowiednio reagować na czynniki niepewności i ryzyka tkwiące w otoczeniu zewnętrznym.
4. Ponieważ praktycznie niemożliwe jest przewidzenie przyszłości, a ekstrapolacja stosowana w planowaniu długoterminowym nie sprawdza się, konieczne jest stosowanie podejść scenariuszowych, sytuacyjnych, które dobrze wpisują się w ideologię zarządzania strategicznego.
5. W celu organizacji Najlepszym sposobem reaguje na wpływ środowiska zewnętrznego, jego system zarządzania powinien być zbudowany na innych niż dotychczas zasadach.

Planowanie strategiczne ma na celu dostosowywanie działań organizacji do ciągle zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego oraz wydobywanie korzyści z nowych możliwości.

Generalnie planowanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki najwyższego kierownictwa organizacji w ustalaniu i osiąganiu celów strategicznych, oparta na posiadaniu określonych metod analizy przedplanowej i opracowywania planów strategicznych.

Ponieważ planowanie strategiczne kojarzy się przede wszystkim z organizacjami produkcyjnymi, należy podkreślić różne poziomy zarządzanie takimi organizacjami: organizacja jako całość (poziom korporacyjny), poziom produkcji i działalność gospodarcza(poziom wydziałowy, wydziałowy), poziom poszczególnych obszarów produkcji i działalności gospodarczej (poziom określonych rodzajów działalności), poziom poszczególnych produktów. Kierownictwo korporacji jest odpowiedzialne za opracowanie planu strategicznego dla korporacji jako całości, za inwestowanie w te obszary działalności, które mają przyszłość. Decyduje również o otwieraniu nowych biznesów. Każdy oddział (departament) opracowuje plan wydziałowy, w którym zasoby są rozdzielane między pewne rodzaje działalności tego działu. Dla każdej jednostki biznesowej opracowywany jest również plan strategiczny. Wreszcie, na poziomie produktu, w ramach każdej jednostki biznesowej, tworzony jest plan osiągnięcia celów produkcji i sprzedaży poszczególnych produktów na określonych rynkach.

W celu kompetentnej realizacji planowania strategicznego organizacje muszą jasno określić swoje obszary produkcji i działalności gospodarczej, w innej terminologii - strategiczne jednostki biznesowe (SCHE), strategiczne jednostki biznesowe (SEB).

Uważa się, że izolacja SCE musi spełniać następujące trzy kryteria:

1. SHE powinna służyć rynkowi zewnętrznemu wobec organizacji, a nie zaspokajać potrzeby innych działów organizacji.

2. Musi mieć własnych, różniących się od innych konsumentów i konkurentów.

3. Kierownictwo SHE musi wszystko kontrolować kluczowe czynniki które decydują o sukcesie na rynku. W ten sposób CHU mogą reprezentować pojedynczą firmę, oddział firmy, linię produktów, a nawet pojedynczy produkt.

W planowaniu strategicznym i marketingu opracowano kilka podejść analitycznych, które umożliwiają rozwiązanie problemów oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa i perspektyw jego rozwoju. Najważniejsze z nich to:

1. Analiza portfeli ekonomicznych i produktowych.
2. analiza sytuacyjna.
3. Analiza wpływu wybranej strategii na poziom rentowności i zdolności do generowania gotówki (PIMS - Strategia Zysku Rynku).

Ocena stopnia atrakcyjności różnych zidentyfikowanych SCHE organizacji odbywa się zwykle w dwóch kierunkach: atrakcyjności rynku lub branży, do której należy SHU oraz siły pozycji tej SHU na tym rynku lub branży. Pierwsza, najczęściej stosowana metoda analizy SCHE opiera się na zastosowaniu macierzy „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” (macierz Boston Consulting Group – BCG); drugi znajduje się w siatce planowania CXE (General Electric Corporation Matrix lub Mag-Kinsey). Macierz Market Growth Rate – Market Share ma na celu klasyfikację organizacji CXE za pomocą dwóch parametrów: względnego udziału w rynku, który charakteryzuje siłę pozycji CXE na rynku oraz tempa wzrostu rynku, który charakteryzuje jej atrakcyjność.

Duży udział w rynku daje możliwość zarobienia większych zysków i silniejszej pozycji w konkurencja. Należy jednak od razu zauważyć, że tak silna korelacja między udziałem w rynku a zyskiem nie zawsze istnieje, czasami ta korelacja jest znacznie łagodniejsza.

Rola marketingu w planowaniu strategicznym

Istnieje wiele punktów przecięcia się strategii organizacji jako całości ze strategiami marketingowymi. Marketing bada potrzeby konsumentów i zdolność organizacji do ich zaspokojenia. Te same czynniki określają misję i cele strategiczne organizacji. Opracowując plan strategiczny, operują pojęciami marketingowymi: „udział w rynku”, „rozwój rynku” i
itp. Dlatego bardzo trudno jest oddzielić planowanie strategiczne od marketingu. W wielu zagranicznych firmach planowanie strategiczne nazywa się strategicznym planowaniem marketingowym.

Rola marketingu przejawia się na wszystkich trzech poziomach zarządzania: korporacyjnym, SHE oraz na poziomie rynku danego produktu. Na poziomie korporacyjnym menedżerowie koordynują działania organizacji jako całości, aby osiągnąć swoje cele w interesie grup nacisku. Na tym poziomie rozwiązane są dwa główne kręgi problemów. Po pierwsze, jakie działania należy podjąć, aby zaspokoić potrzeby ważnych grup konsumentów. Po drugie, jak racjonalnie alokować zasoby organizacji między te działania, aby osiągnąć cele organizacji. Rolą marketingu na poziomie korporacyjnym jest określenie tych istotnych czynników środowiskowych (niezaspokojonych potrzeb, zmian w otoczeniu konkurencyjnym itp.), które należy brać pod uwagę przy podejmowaniu strategicznych decyzji.

Na poziomie poszczególnych SHU kierownictwo jest bardziej skoncentrowane na podejmowaniu decyzji dla konkretnej branży, w której konkuruje. ten gatunek biznes. Na tym poziomie marketing zapewnia szczegółowe zrozumienie wymagań rynku i wybór środków, za pomocą których te wymagania mogą być najlepiej zaspokojone w określonym konkurencyjnym środowisku. Wyszukuje zarówno zewnętrzne, jak i źródła wewnętrzne osiąganie przewag konkurencyjnych.

Zarządzanie aktywnością na rynku danego produktu skupia się na podejmowaniu racjonalnych decyzji marketingowych.

Wybór strategii

Po przeanalizowaniu stanu strategicznego organizacji i niezbędnym dostosowaniu jej misji, można przystąpić do analizy alternatyw strategicznych i wyboru strategii.

Zazwyczaj organizacja wybiera strategię spośród kilku możliwych opcji.

Istnieją cztery podstawowe strategie:

• ograniczony wzrost;
• wzrost;
• zmniejszenie;
• połączenie.

ograniczony wzrost(kilka procent rocznie). Ta strategia jest najmniej ryzykowna i może być skuteczna w branżach o stabilnej technologii. Polega na zdefiniowaniu celów z osiągniętego poziomu.

Wzrost(mierzony w kilkudziesięciu procentach rocznie) – strategia typowa dla dynamicznie rozwijających się branż, z szybko zmieniającymi się technologiami, jak i dla nowych organizacji, które niezależnie od dziedziny działalności dążą do zajęcia wiodącej pozycji w krótkim czasie . Charakteryzuje się ustalaniem rocznego znacznego przekroczenia poziomu rozwoju w stosunku do poziomu z roku poprzedniego.

To najbardziej ryzykowna strategia, czyli w wyniku jego realizacji mogą powstać straty materialne i inne. Jednak tę strategię można również utożsamiać z rzekomym szczęściem, pozytywnym wynikiem.

Zmniejszenie. Zakłada ustalenie poziomu poniżej osiągniętego w poprzednim (podstawowym) okresie. Strategia ta może być stosowana w warunkach, gdy wydajność firmy staje się stały trend do pogorszenia.

Połączenie(strategia łączona). Zakłada kombinację omówionych powyżej alternatyw. Taka strategia jest typowa dla dużych firm działających w kilku branżach.

Klasyfikacja i rodzaje strategii:

Światowy:

• minimalizacja kosztów;
• różnicowanie;
• skupienie;
• innowacja;
• szybka odpowiedź;

Zbiorowy

• powiązana strategia dywersyfikacji;
• niepowiązana strategia dywersyfikacji;
• strategia wypompowywania kapitału i likwidacji;
• strategia zmiany kursu i restrukturyzacji;
• międzynarodowa strategia dywersyfikacji;

Funkcjonalny

• ofensywny i defensywny;
• integracja pionowa;
• strategie organizacji zajmujących różne stanowiska branżowe;
• strategie konkurencji na różnych etapach cyklu życia.

Strategia minimalizacji kosztów polega na ustaleniu optymalnej wartości wielkości produkcji (użytkowania), promocji i marketingu (wykorzystania marketingowych korzyści skali).

Strategia różnicowania opiera się na produkcji szerokiej gamy produktów o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym i pozwala organizacji obsługiwać dużą liczbę konsumentów o różnych potrzebach.

Wytwarzając towary o różnych modyfikacjach, firma powiększa krąg potencjalnych konsumentów, tj. zwiększa wielkość sprzedaży. W tym przypadku rozróżnia się zróżnicowanie poziome i pionowe.

Zróżnicowanie poziome oznacza, że ​​cena różnych produktów i średni poziom dochody konsumentów pozostają takie same.

Sugeruje pionową różne ceny i poziom dochodów konsumentów, co zapewnia firmie dostęp do różnych segmentów rynku.

Stosowanie tej strategii prowadzi do wzrostu kosztów produkcji, a więc jest najbardziej efektywne, gdy popyt jest nieelastyczny cenowo.

Strategia koncentracji polega na obsłudze stosunkowo wąskiego segmentu konsumentów o szczególnych potrzebach.

Jest skuteczny przede wszystkim dla firm, których zasoby są stosunkowo niewielkie, co nie pozwala im służyć duże grupy konsumenci o stosunkowo standardowych potrzebach.

Strategia innowacji przewiduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie całkowicie nowych produktów lub technologii. W takim przypadku możliwe staje się znaczne zwiększenie rentowności sprzedaży lub stworzenie nowego segmentu konsumentów.

Strategia szybkiego reagowania polega na osiągnięciu sukcesu poprzez szybką reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Umożliwia to uzyskanie dodatkowego zysku w związku z chwilową nieobecnością konkurentów dla nowego produktu.

Wśród strategii firm wyróżniają się strategie dywersyfikacji powiązanej i niepowiązanej.

Powiązana strategia dywersyfikacji implikuje obecność istotnych strategicznych powiązań między obszarami biznesowymi.

Korespondencje strategiczne implikują pojawienie się tzw. efektów synergicznych.

Wyróżnia się korespondencje strategiczne: produkcja (pojedyncze zakłady produkcyjne); marketing (podobne znaki towarowe, pojedyncze kanały dystrybucji itp.); menedżerski ( jeden system szkolenie personelu itp.).

Niezwiązana strategia dywersyfikacji sugeruje, że obszary działalności w ich portfolio są słabo dopasowane strategicznie.

Jednak firmy realizujące tę strategię mogą stać się szczególnie odporne, ponieważ spadki w niektórych branżach mogą zostać zrekompensowane przez wzrosty w innych.

Pośród strategie funkcjonalne rozróżnić przede wszystkim ofensywne i defensywne.

Strategie ofensywne obejmują zestaw środków mających na celu utrzymanie i zdobycie przewagi konkurencyjnej o charakterze proaktywnym: atakowanie mocnych lub słabych stron konkurenta; wieloaspektowa ofensywa itp.

Strategie obronne obejmują środki, które mają charakter reakcji.

Istota planowanie marketingowe

Definicja 1

Ogólnie planowanie marketingowe jest ciągłym procesem cyklicznym, którego głównym celem jest jak najlepsze dopasowanie możliwości organizacji do możliwości, jakie daje rynek, jak również do czynników niezależnych od firmy.

Planowanie marketingowe należy również rozumieć jako systematyczny proces, który obejmuje szereg elementów. Najważniejsze z nich to: ocena możliwości i zasobów marketingowych, wyznaczanie celów w zakresie marketingu, a także opracowanie planu marketingowego wraz z jego późniejszą realizacją i kontrolą.

Główne cele planowania marketingowego to:

• określenie celów, zasad i kryteriów oceny procesu planowania;
• budowanie struktury planów, tworzenie ich rezerw i relacji;
• organizacja procesu planowania.

Podstawą planowania marketingowego jest plan marketingowy (plan marketingowy).

Definicja 2

Plan marketingowy to dokument organizacyjno-zarządczy, który umożliwia zebranie wszystkich rodzajów działań marketingowych firmy zgodnie z jej celami, organizacją i zasobami.

System planów marketingowych tworzonych na poziomie organizacji ma trzystopniową strukturę (rysunek 1).

Rysunek 1. System planowania marketingowego. Author24 - internetowa wymiana prac studenckich

Horyzont planowania marketingowego jest określany przez każdą firmę niezależnie. Im wyższy poziom stabilności sytuacji rynkowej, tym wyższy horyzont planowania i odwrotnie.

Planowanie marketingowe można przeprowadzić na trzech poziomach hierarchii. Pierwszy polega na planowaniu marketingu na poziomie organizacji jako całości, drugi na poziomie poszczególnych strategicznych jednostek biznesowych. W trzecim przypadku mówimy o planowaniu marketingowym na poziomie konkretnych kanałów dystrybucji, rynków lub produktów.

Strategiczny plan marketingowy

Definicja 3

Strategiczne planowanie marketingowe należy rozumieć jako proces opracowywania i kształtowania określonych strategii marketingowych mających na celu osiągnięcie ogólnych celów rozwojowych firmy poprzez zachowanie strategicznej korespondencji między nimi, potencjalnymi szansami i możliwościami firmy w zakresie marketingu.

Strategiczny plan marketingowy to system działań marketingowych powiązanych ze sobą pod względem zasobów, terminów i odpowiedzialnych wykonawców, związanych z realizacją celów i rozwiązywaniem pojawiających się przed firmą problemów w zakresie zwiększania jej konkurencyjności w nadchodzącym okresie.

W rzeczywistości strategiczny plan marketingowy jest jego strategią. Strategia marketingowa (lub strategia marketingowa) to długofalowy system działań zapewniający osiągnięcie określonych celów nakreślonych przez firmę w zakresie marketingu. Innymi słowy, można go określić jako master plan działań marketingowych na rynkach docelowych, który określa sposób uczestnictwa w konkursie.

Uwaga 1

Podstawową funkcją strategii marketingowej jest identyfikacja potrzeb rynkowych, zarówno istniejących, jak i wciąż ukrytych.

Uważa się, że przy opracowywaniu strategicznych planów marketingowych należy kierować się pewnymi zasadami. W szczególności mówimy o tym, aby strategia marketingowa była jak najbardziej przejrzysta i precyzyjna, a także operowała konkretnymi liczbami i wskaźnikami.

U podstaw strategii planowania marketingowego leży przestrzeganie określonego porządku (algorytmu) wyboru i tworzenia strategii marketingowej. Rozważ bardziej szczegółowo główne etapy strategicznego planowania marketingowego.

Etapy strategicznego planowania marketingowego

Tworzenie strategii marketingowych to jedna z najważniejszych funkcji zarządzania przedsiębiorstwem. W istocie proces ich rozwoju jest podstawą strategicznego planowania marketingowego. Główne etapy jego realizacji pokazano na rysunku 2. Rozważmy je bardziej szczegółowo.

Rysunek 2. Etapy strategicznego planowania marketingowego. Author24 - internetowa wymiana prac studenckich

Punktem wyjścia do tworzenia strategicznych planów marketingowych jest analiza biznesowa, która implikuje konieczność kompleksowej analizy firmy, jej produktów, sytuacji konkurencyjnej oraz otoczenia rynkowego bezpośrednio związanego z rynkami docelowymi.

Drugi etap to identyfikacja szans i zagrożeń na podstawie wcześniejszej analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, czyli perspektyw i problemów, przed którymi może stanąć firma.

W czwartym etapie następuje wybór docelowych rynków sprzedaży, a także sformułowanie celów marketingowych. Uważa się, że cele marketingowe leżące u podstaw strategicznego planu marketingowego muszą spełniać szereg kryteriów S.M.A.R.T, a mianowicie być konkretne, realistyczne, osiągalne, mierzalne i określone w czasie.

Piąty etap związany jest bezpośrednio z określeniem rodzaju strategii i jej treści. W szczególności mówimy o potrzebie wyboru strategii pozycjonowania ukierunkowanej na kreowanie określonego wizerunku firmy, a także wskazanie innych strategii marketingowych niezbędnych do osiągnięcia celów marketingowych.

W szóstym etapie ustalane są cele w dziedzinie komunikacji. W szczególności określany jest docelowy poziom świadomości rynku docelowego, który jest niezbędny do zapewnienia realizacji postawionych zadań w zakresie marketingu.

Siódmy etap jest bezpośrednio związany z rozwojem taktycznych narzędzi marketingowych. W proces planowania taktycznego zaangażowane są wszystkie elementy marketingu mix, czyli:

• towary (produkt);
• cennik;
• dystrybucja;
• promocja itp.

Ostatnim etapem strategicznego planowania marketingowego jest utworzenie budżetu kosztowego, analiza zwrotu z działań proponowanych w ramach realizacji strategii marketingowej, a także stworzenie kalendarza planu pracy.

Proces strategicznego planowania marketingowego stanowi również uzupełnienie realizacji strategii marketingowej, monitorując postępy w jej realizacji oraz oceniając osiągane wyniki. Razem tworzą system strategicznego zarządzania marketingowego.

TEMAT 10. PLANOWANIE STRATEGICZNE

I KONTROLA MARKETINGU

1.

2. Pimowie

3. Kontrola marketingowa

1. Strategiczne planowanie marketingowe i jego etapy

Planowanie to proces wyznaczania celów, strategii i konkretnych sposobów ich realizacji. Planowanie marketingowe dzieli się zwykle na strategiczne (najczęściej długoterminowe) i taktyczne (bieżące). Strategiczny plan marketingowy ma na celu realizację strategicznych celów działań marketingowych, a plan bieżący (najczęściej roczny) charakteryzuje sytuację marketingową przedsiębiorstwa w bieżącym roku.

Planowanie strategiczne- ten proces zarządzania tworzenie i utrzymywanie strategicznej spójności pomiędzy celami firmy, jej potencjalnymi szansami w zakresie marketingu.

Strategiczny plan marketingowy z reguły ma charakter długoterminowy i rozwijany jest przez kilka lat. Zawiera następujące powiązane sekcje:

marketingowe długoterminowe cele przedsiębiorstwa;

strategie marketingowe;

· rozwój portfela ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Cele marketingowe mogą być dowolne cele mające na celu przekształcenie potrzeb klientów w dochód przedsiębiorstwa, osiągnięcie pożądanych rezultatów na określonych rynkach, jak i cele - misje ucieleśniające społeczne znaczenie przedsiębiorstwa.

Cele marketingowe są osiągalne tylko wtedy, gdy:

firma ma dostępne zasoby;

Nie sprzeciwiaj się warunkom środowiska zewnętrznego;

Odpowiada wewnętrznym możliwościom przedsiębiorstwa.

Podstawą kształtowania celów marketingowych przedsiębiorstwa powinna być „SWOT” (SWOT) – analiza (pierwsze litery angielskie słowa: mocne strony - mocne strony, słabości - słabości, szanse - szanse, zagrożenia - niebezpieczeństwa). W wyniku tej analizy ujawnia się pozycja przedsiębiorstwa w rywalizacji o rynki zbytu produktów i wyznaczane są cele marketingowe.

Cele marketingowe przedsiębiorstwa osiągane są poprzez strategię marketingową. Strategia marketingowa- Cały zestaw podstawowe zasady, metody rozwiązywania kluczowych zadań do osiągnięcia ogólny cel firmy. Ogólne strategie marketingowe określają strategię rozwoju przedsiębiorstwa jako całości i zawierają szczegółowe strategie działań marketingowych na rynkach docelowych. Strategie marketingowe mogą być bardzo zróżnicowane, na przykład:

· wzrost wielkości produkcji wyrobów starej nomenklatury na rynki rozwinięte;

wejście na nowe rynki;

rozwój nowych produktów;

tworzenie rynku;

dywersyfikacja.

Portfel gospodarstw domowych - wykaz produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Rozwój portfela gospodarczego to zbiór strategicznych kierunków rozwoju produkcji i asortymentu.

Proces planowania strategicznego obejmuje:

1) definicja korporacyjna misje . Misją (programem) firmy jest jej długofalowe ukierunkowanie na każdy rodzaj działalności i odpowiednie miejsce na rynku. Jakie grupy konsumentów są obsługiwane, jakie funkcje są realizowane.

2) wyznaczanie celów. Wyróżnia się następujące kategorie celów: cele wyższe, cele podrzędne (cele wyższe określane są pod kątem określonych funkcji). Zgodnie z treścią cele są podzielone na:

Cele rynkowe: sprzedaż, udział w rynku;

finansowe (zysk, rentowność);

· cele związane z produktem i społeczeństwem - jakość, utrzymanie gwarancji działalności przedsiębiorstwa.

3) Plan rozwoju MEW (Portfolio biznesowe). SHP - strategiczne jednostki biznesowe, tj. niezależne działy odpowiedzialne za grupę asortymentową towarów, z koncentracją na konkretnym rynku oraz menedżer z pełną odpowiedzialnością za połączenie wszystkich funkcji w strategię.

SHP to główne elementy budowania strategicznego planu marketingowego. Cechy charakterystyczne: specyficzne orientacje, precyzyjny rynek docelowy, kontrola nad zasobami, własna strategia, dobrze zdefiniowani konkurenci, wyraźna wyróżniająca przewaga. Koncepcja SHP została opracowana przez McKinsey dla General Electric w 1971 roku, która ma 30 SHP ( Urządzenia, sprzęt oświetleniowy, silniki elektryczne, silniki itp.).

4) analiza sytuacyjna . Określane są możliwości firmy i problemy, z którymi może się zmierzyć. Analiza sytuacyjna szuka odpowiedzi na 2 pytania: jaka jest obecna pozycja firmy i dokąd zmierza w przyszłości. nauka środowisko, możliwości, określić mocne i słabe strony w porównaniu z konkurencją.

5) z strategia marketingowa . Jak zastosować strukturę marketingową, aby zaspokoić rynki docelowe i osiągnąć cele organizacji. Każda SHP potrzebuje odrębnej strategii, strategie te powinny być skoordynowane.

Strategia rozwoju firmy można opracować na podstawie analizy przeprowadzonej na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie identyfikowane są szanse, które firma może wykorzystać przy obecnej skali działalności (szanse) intensywny wzrost ). Na drugim poziomie ujawniają się możliwości integracji z innymi elementami systemu marketingowego branży (szanse) wzrost integracji ). Na trzecim etapie identyfikowane są szanse, które otwierają się poza branżą (szanse zróżnicowany wzrost ).

INTENSYWNY WZROST. Intensywny wzrost jest uzasadniony w przypadkach, gdy firma nie wykorzystała w pełni możliwości tkwiących w jej obecnych produktach i rynkach. Istnieją trzy rodzaje możliwości intensywnego wzrostu.

1. Głęboka penetracja rynku jest znalezienie sposobów dla firmy na zwiększenie sprzedaży istniejących produktów na istniejących rynkach poprzez bardziej agresywny marketing.

2. Rozwój rynku to próba zwiększenia sprzedaży przez firmę poprzez wprowadzanie istniejących produktów na nowe rynki.

3. Ulepszanie produktu to próba firmy, aby zwiększyć sprzedaż poprzez tworzenie nowych lub ulepszonych produktów dla istniejących rynków.

WZROST INTEGRACJI. Wzrost integracji jest uzasadniony w przypadkach, gdy branża ma silną pozycję i/lub gdy firma może uzyskać dodatkowe korzyści, cofając się, przesuwając do przodu lub poziomo w branży. Integracja regresywna polega na próbach przejęcia przez firmę własności lub objęcia ściślejszą kontrolą swoich dostawców. Aby zwiększyć kontrolę nad łańcuchem dostaw, Modern Publishing Company może kupić dostawcę papieru lub drukarnię. Progresywna integracja to próba przejęcia przez firmę własności lub ściślejszej kontroli nad systemem dystrybucji. Modern Publishing Company może dostrzegać wartość w pozyskiwaniu hurtowni czasopism lub prenumeratorów. Integracja pozioma Polega na próbach przejęcia przez firmę własności lub objęcia ściślejszą kontrolą szeregu konkurujących ze sobą przedsiębiorstw. Modern Publishing Company może po prostu kupić inne czasopisma zdrowotne w zarodku.

ZRÓŻNICOWANY WZROST. Zdywersyfikowany wzrost jest uzasadniony, gdy branża nie daje firmie możliwości dalszego rozwoju lub gdy możliwości rozwoju poza branżą są znacznie bardziej atrakcyjne. Dywersyfikacja nie oznacza, że ​​firma powinna skakać przy każdej nadarzającej się okazji. Firma musi sama określić kierunki, w jakich będzie stosowane zdobyte przez nią doświadczenie, lub te, które pomogą wyeliminować obecne braki. Istnieją trzy rodzaje dywersyfikacji.

1. koncentryczna dywersyfikacja, tych. uzupełnienie jej nomenklatury o produkty, które pod względem technicznym i/lub marketingowym są zbliżone do istniejących produktów firmy. Z reguły towary te przyciągną uwagę nowych klas klientów. Na przykład wydawnictwo „Modern Publishing Company” może nabyć własna produkcja książek w miękkiej oprawie i skorzystaj z już istniejącej sieci dystrybutorów swoich czasopism do ich sprzedaży.

2. dywersyfikacja pozioma, czyli uzupełnianie asortymentu o produkty, które w żaden sposób nie są powiązane z obecnie produkowanymi, ale mogą wzbudzić zainteresowanie dotychczasowej klienteli. Na przykład firma Modern Publishing Company może otwierać własne kluby zdrowia z oczekiwaniem, że subskrybenci jej magazynu zdrowia staną się członkami.

3. dywersyfikacja konglomeratu, tych. dodawanie produktów, które nie mają nic wspólnego z technologią firmy lub jej obecnymi produktami i rynkami. Modern Publishing Company może chcieć rozszerzyć swoją działalność na nowe obszary działalności, takie jak produkcja komputerów osobistych, sprzedaż franczyz nieruchomości lub zakładanie restauracji typu fast food.

6) taktyka reprezentuje określone działania podejmowane w celu realizacji tej strategii marketingowej. Należy zaakceptować 2 ważne decyzje- określić: 1) inwestycje w marketing; 2) kolejność działań marketingowych w czasie.

7) kontrola dla wyników. Podczas realizacji planów marketingowych mogą wystąpić różne odchylenia, dlatego konieczne jest monitorowanie ich realizacji. Kontrola marketingowa ma na celu ustalenie efektywności przedsiębiorstwa. Monitorowanie realizacji strategicznego planu marketingowego polega na regularnym sprawdzaniu zgodności początkowych celów strategicznych przedsiębiorstwa z istniejącymi możliwościami rynkowymi. Kontrola realizacji planu taktycznego polega na identyfikowaniu odchyleń wyników od planowanego poziomu. W tym celu wykorzystywane są budżety, harmonogramy sprzedaży i koszty. W niektórych przypadkach plany są zmieniane.

2. Podejścia do planowania strategicznego: macierz produkt-rynek, macierz BCG, " Pimowie „, model strategiczny Portera

Macierz „rynek produktowy” Igora Ansoffa

Macierz przewiduje wykorzystanie 4 alternatywnych strategii marketingowych w celu utrzymania lub zwiększenia sprzedaży. Wybór strategii zależy od stopnia nasycenia rynku i zdolności firmy do ciągłej aktualizacji produkcji.

	Penetracja	Rozwój rynku
	Rozwój produktu	Dywersyfikacja

Rys.1. Macierz I. Ansoffa, biorąc pod uwagę szanse dla rynków towarów

1. Strategia penetracji rynku skuteczne, gdy rynek rośnie lub nie jest jeszcze nasycony. Firma stara się rozszerzyć sprzedaż istniejących produktów na istniejących rynkach poprzez intensyfikację dystrybucji produktów i ofensywną promocję (obniżki cen, reklama, opakowania itp.).

2. Strategia rozwoju rynku skuteczne, gdy lokalna firma chce poszerzyć swój rynek. Celem jest rozszerzenie rynku:

a) w wyniku zmieniającego się stylu życia i czynników demograficznych powstają nowe segmenty;

b) zidentyfikowano nowe zastosowania dla znanych produktów;

c) firma może penetrować nowe rynki geograficzne;

d) spółka wchodzi w nowe segmenty rynku, na które popyt nie jest jeszcze zaspokojony;

e) konieczne jest zastosowanie nowych metod marketingu;

g) warianty produktowe – oferuj istniejące produkty w nowy sposób;

f) internacjonalizacja i globalizacja rynków.

3. Rozwój produktu (innowacja) . Ta strategia jest skuteczna, gdy SHP ma wiele odnoszących sukcesy marek i cieszy się zaufaniem konsumentów.

a) sprzedaż nowych produktów na starych rynkach – autentyczne innowacje (nowość na rynku);

b) quasi-nowe produkty (lub modyfikacje);

c) Produkty Me-too (nowe produkty dla firmy).

4. Urozmaicaj

Firma odchodzi od pierwotnych obszarów działalności i przenosi się na nowe. Powody: stagnacja rynków, zmniejszone ryzyko, zyski finansowe. Program produkcyjny obejmuje produkty, które nie mają bezpośredniego związku z poprzednimi produktami.

Formy dywersyfikacji:

a) poziomy- firma samochodowa produkuje również motocykle;

b) pionowy- firma tekstylna otwiera firmę odzieżową;

w) boczny- bez dostrzegalnego powiązania materialnego - „Pepsi-Cola” w produkcji sprzętu sportowego, firma „Philip Morris” w produkcji papierosów i artykułów spożywczych.

Korzyści z matrycy:

1) wizualna struktura rzeczywistości;

2) łatwość użytkowania.

Niedogodności:

1) orientacja na wzrost;

2) ograniczenia dotyczące 2 cech (nie uwzględnia się technologii i kosztów).

Matrix Boston Consulting Group

Jedną z pierwszych była macierz „udziału we wzroście”, zaproponowana przez Boston Consulting Group z Massachusetts. Na osi pionowej – tempo wzrostu rynku, poziomej – udział w tym rynku.

Tempo wzrostu popytu, %

wysokie stawki

Niskie raty

Niski udział Wysoki udział Udział w rynku, %

Ryż. 2. Macierz strategii marketingowej BCG

Macierz BCG umożliwia firmie kategoryzację każdej ze swoich SHP według ich udziału w rynku w stosunku do głównych konkurentów i rocznych wskaźników wzrostu w branży. Korzystając z tej macierzy, firma może określić:

Która z jego SHP odgrywa wiodącą rolę w porównaniu z konkurencją;

· Jaka jest dynamika jego rynków.

Matryca ta została wykorzystana przede wszystkim do oceny potrzeb finansowych.

Model ten opiera się na koncepcji cyklu życia produktu (LC) i krzywej doświadczenia. podstawy teoretyczne różne modele to analiza portfelowa, która jest jednym z najczęściej stosowanych narzędzi planowania strategicznego.

1. Krzywa doświadczenia. Wraz ze wzrostem wielkości produkcji i doświadczenia spada koszt zasobów na jednostkę produkcji. Badania wykazały, że przy podwojeniu wielkości produkcji koszty jednostkowe spadają średnio o 20-30%. Aby to zrobić, musisz zwiększyć swój udział w rynku.

2. Pojęcie cyklu życia (koncepcja portfela). Przedsiębiorstwo jest opisane jako zespół strategicznych jednostek produkcyjnych ( SPE) lub SHP, tj. Obszary biznesowe, które są od siebie niezależne i charakteryzują się określonym zadaniem rynkowym związanym z klientem, są zróżnicowane pod względem produktów i grup klientów. SPE, które zajmują strategiczną pozycję wyjściową w macierzach, są łączone w jednorodne agregaty. Dla nich można zdefiniować strategie normatywne, które są wykorzystywane do planowania strategicznego.

W macierzy występują 4 główne typy SPE.

1. "Gwiazdy" - MEW zajmujące wiodącą pozycję, zdobywszy wysoki udział w rynku wschodzącej branży ( szybki wzrost w rozwijających się sektorach gospodarki). „Gwiazdy” przynoszą duże zyski, które przeznaczane są na umacnianie własnej pozycji (finansowanie dalszego rozwoju). Udział w rynku utrzymuje się poprzez obniżki cen, aktywną reklamę, zmiany produktów. Kiedy wzrost zwalnia, zamieniają się w „dojne krowy”.

2. „Dojne krowy”. MEW o dużych udziałach w rynku w dojrzałych branżach (powolny wzrost). Mają lojalnych klientów i konkurentom trudno ich przyciągnąć. Dzięki wysokim zyskom może finansować rozwój innych MEW. Strategia marketingowa firmy to reklama przypominająca, rabaty cenowe, utrzymanie kanałów sprzedaży.

3. "Trudne dziecko", lub "znak zapytania" - MEW o niewielkich udziałach rynkowych w szybko rozwijających się branżach. Wiodącą pozycję na rynku zajmują produkty konkurencji. Do zwiększenia udziału w rynku potrzebne są znaczne środki. Obiecują wysokie tempo wzrostu, ale wymagają dużych inwestycji. Firma musi zdecydować, czy zwiększać wydatki promocyjne, aktywnie szukać nowych kanałów dystrybucji, poprawiać cechy produktów i obniżać ceny, czy też wycofywać się z rynku.

4. "Pies", lub "słabe kaczki" - MEW o niskim udziale w rynku w branżach stagnacji (faza nasycenia lub degeneracji). Nie mają ani dużego udziału w rynku, ani wysokiego tempa wzrostu. Firma z taką SHP może próbować wejść na wyspecjalizowany rynek lub z niego wyjść. W określonym czasie takie produkty muszą zostać wyłączone z analizy Portfela.

niedogodności dana strategia: SPE są oceniane na podstawie tylko dwóch kryteriów. Jakość, koszty marketingu, intensywność inwestycji są ignorowane.

PIMS ( zysk uderzenie z rynek strategie )

PIMS - program wpływu strategii rynkowej na zysk.

Program polega na gromadzeniu danych z wielu korporacji w celu ustalenia zależności pomiędzy różnymi parametrami ekonomicznymi a dwiema cechami funkcjonowania organizacji: zwrotem z inwestycji i przepływem środków pieniężnych. W badaniu przeprowadzonym w 1983 r. stwierdzono, że następujące czynniki związane z marketingiem miały wpływ na przychody: udział w rynku w stosunku do trzech największych konkurentów; wartość dodana firmy; rozwój przemysłu; jakość produktu; poziom innowacyjności/zróżnicowania i integracji pionowej (posiadanie kolejnych kanałów sprzedaży). Jeśli chodzi o przepływy pieniężne, dane PIMS sugerują, że rozwijające się rynki wymagają środków od firmy, stosunkowo wysoki udział w rynku poprawia przepływy pieniężne, a wysoki poziom inwestycji absorbuje pieniądze.

Badanie empiryczne czynników wpływających na rentowność przedsiębiorstwa (rentowność długoterminowa) przeprowadził w latach 70. Instytut Planowania Strategicznego (Cambridge, USA). Podczas projektu 300 przedsiębiorstw na świecie (3000 z Ameryki Północnej i Firmy europejskie). Uważa się, że model ten, wykorzystujący około 30 zmiennych, pozwala zidentyfikować 67% czynników sukcesu firmy.

Jego wielką zaletą jest wykorzystanie materiału empirycznego. Czynniki najsilniej oddziałujące na zyski (w porządku malejącym): 1) kapitałochłonność; 2) jakość produktu; 3) udział spółki w rynku; 4) wydajność pracy.

Duża zaleta modele: 1) starają się zmierzyć względną jakość produktu; 2) zawiera próbę oceny zgodności struktury produkcji ze strukturą potrzeb. Wada: techniczne podejście do planowania strategii.

Model strategiczny Portera

Profesor Harvard Business School Michael Porter opracował koncepcję strategii konkurencyjnej w latach 1975-1980, w okresie spowolnienia wzrostu i stagnacji w wielu branżach.

Badania M. Portera doprowadziły do ​​następującego wniosku: prawie wszystkie duże przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku oraz małe wyspecjalizowane firmy mają szansę na osiągnięcie wymaganego poziomu rentowności. ważny część integralna Ta strategia to dogłębna analiza konkurencji.

Według Portera analiza konkurencji obejmuje: 4 komponenty diagnostyczne: 1) przyszłe cele (cele zawodników); 2) Założenia konkurencji dotyczące branży i innych działających firm; 3) aktualną strategię konkurenta; 4) szanse (cele, oceny – mocne i słabe strony).

Pięć sił rywalizacji według Portera:

1) penetracja nowych konkurentów;

2) groźbę pojawienia się towaru zastępczego;

3) możliwości dla kupujących;

4) możliwości dostawcy;

5) konkurencja na rynku.

Ogólny Model strategiczny Portera rozważa 2 główne koncepcje planowania marketingowego i alternatywy dla każdego z nich: wybór rynku docelowego i przewagi strategicznej (wyjątkowość lub cena).

Łącząc te dwie koncepcje, model Portera identyfikuje następujące podstawowe strategie:

przewaga kosztowa;

· różnicowanie;

stężenie.

Aby wyprzedzić konkurencję, musisz skupić się na jednej z trzech strategii.

1. Strategia przewagi kosztowej (przywództwo kosztowe). Główną ideą jest to, aby wszelkie działania i decyzje firmy miały na celu redukcję kosztów. Firma stawia na produkcję masową, na tej podstawie należy minimalizować koszty jednostkowe i oferować niskie ceny. Pozwala to mieć wyższy udział w zyskach w porównaniu z konkurencją. Firma, która zdobyła pozycję lidera w zakresie redukcji kosztów, nie może sobie pozwolić na ignorowanie zasad różnicowania.

3. Strategia różnicowania. Produkt firmy musi różnić się od produktów konkurencji i musi być unikalny. Na przykład Mercedes. Firma jest ukierunkowana na duży rynek. Ta strategia wiąże się z wyższymi kosztami. Zróżnicowanie może dotyczyć samego produktu, metod dystrybucji, warunków marketingowych itp.

Wymagania wstępne: szczególna sława przedsiębiorstwa; szeroko zakrojone badania; odpowiedni projekt; zastosowanie materiałów wysokiej jakości.

Zalety:

Konsumenci zdobywają lojalność wobec marki, ich wrażliwość na spadki cen;

lojalność klientów i unikalność produktów stwarzają wysokie bariery wejścia na rynek;

· wysoki zysk ułatwia relacje z dostawcami.

4. Strategia koncentracji lub skupienia. Firma wyróżnia określony segment rynku poprzez niskie ceny lub wyjątkową dystrybucję. Istnieją dwa rodzaje strategii: firma stara się osiągnąć korzyści w postaci redukcji kosztów lub poprzez różnicowanie produktów.

Zgodnie z modelem Portera relacja między udziałem w rynku a rentownością ma kształt litery U.

Firma z niewielkim udziałem w rynku może odnieść sukces dzięki opracowaniu dobrze ukierunkowanej strategii. Firma z dużym udziałem w rynku może odnieść sukces dzięki całkowitej przewadze kosztowej lub zróżnicowanej strategii. Firma może utknąć pośrodku, jeśli nie ma wydajnego i unikalnego produktu lub całkowitej przewagi kosztowej.

W przeciwieństwie do macierzy BCG i programu PIMS, zgodnie z modelem Portera, mała firma może zyskać, koncentrując się na dowolnej konkurencyjnej „niszy”, nawet jeśli jej ogólny udział w rynku jest znikomy. Firma nie musi być duża, aby dobrze funkcjonować.

Ryzyko związane z poszczególnymi strategiami

1. Strategia kosztowa:

a) zmiana technologiczna może zdewaluować poprzednie inwestycje;

b) konkurenci mogą stosować metody cięcia kosztów;

c) nieprzewidywalne wzrosty kosztów mogą prowadzić do zmniejszenia luki cenowej w porównaniu z konkurencją.

2. Ryzyko zróżnicowania:

a) Przewaga cenowa lidera kosztów może stać się tak ważna, że ​​dla kupujących względy finansowe są ważniejsze niż lojalność wobec marki;

b) systemy wartości konsumentów mogą ulec zmianie, co wpłynie na popyt konsumentów.

3. Strategia nie progresywna - firmy w krajach rozwiniętych zaopatrują rynki krajów rozwijających się lub słabo rozwiniętych w towary przestarzałe i niższej jakości.

4. Strategia "nowego wynalazku" - nowe produkty są specjalnie opracowywane na rynki zagraniczne. Ta strategia jest bardziej ryzykowna i wymaga więcej czasu i pieniędzy.

Strategia jest realizowana na 3 sposoby:

Przez analogię (koncentryczna dywersyfikacja);

dalszy rozwój (poziomy);

Stworzenie zupełnie nowego towaru (konglomeratu).

Firma Procter & Gamble wchodząc na rynek europejski zastosowała koncentryczną politykę produktową, opracowując nowy detergent do prania „Ariel” spełniający europejskie standardy.

3. Kontrola marketingowa

Dział marketingu musi stale monitorować realizację planów marketingowych. Systemy kontroli marketingowej są potrzebne, aby mieć pewność co do skuteczności firmy. Kontrola marketingowa prowadzona jest za pomocą rewizji, audytów i inwentaryzacji dostępności zasoby materialne. Istnieją trzy rodzaje kontroli marketingowej.

polega na tym, aby specjaliści ds. marketingu porównywali aktualne wskaźniki z wartościami docelowymi planu rocznego i, jeśli to konieczne, podejmowali działania naprawcze. Kontrola zysków jest określenie rzeczywistej rentowności różnych produktów, terytoriów, segmentów rynku i kanałów handlowych. Kontrola strategiczna jest regularne sprawdzanie zgodności pierwotnych założeń strategicznych firmy z dostępnymi możliwościami rynkowymi. Rozważ te rodzaje kontroli marketingowych.

Monitorowanie realizacji planów rocznych

Celem monitorowania realizacji planów rocznych jest upewnienie się, że firma rzeczywiście osiągnęła zaplanowaną na dany rok sprzedaż, zyski i inne docelowe parametry. Ten rodzaj kontroli obejmuje cztery kroki. Po pierwsze, kierownictwo powinno wprowadzić miesięczne lub kwartalne benchmarki do planu rocznego. Po drugie, kierownictwo musi mierzyć wyniki firmy na rynku. Po trzecie, kierownictwo musi zidentyfikować przyczyny wszelkich poważnych niepowodzeń w działalności firmy. Po czwarte, kierownictwo musi podjąć działania, aby poprawić sytuację i wypełnić lukę między wyznaczonymi celami a osiągniętymi wynikami. A to może wymagać zmiany programów działania, a nawet zmiany celów.

Jakie konkretne techniki i metody monitorowania realizacji planów stosuje kierownictwo? cztery główne środki kontroli to: analiza szans sprzedaży, analiza udziałów w rynku, analiza relacji między kosztami marketingu i sprzedaży oraz obserwacja postaw klientów. Jeżeli podczas korzystania z jednego z tych środków zostaną ujawnione uchybienia w realizacji planu, natychmiast podejmuje się działania w celu naprawienia sytuacji.

ANALIZA MOŻLIWOŚCI SPRZEDAŻY. Analiza szans sprzedażowych polega na pomiarze i ocenie sprzedaży rzeczywistej w porównaniu z planowanymi. Firma może zacząć od analizy statystyk sprzedaży. Powiedzmy, że plan roczny zakładał sprzedaż 4000 USD w pierwszym kwartale. Do końca kwartału sprzedano towary o wartości 2400 USD. Sprzedaż wyniosła 1600 USD, czyli 40%, mniej niż oczekiwano. Firma powinna dokładnie zastanowić się, dlaczego nie osiągnęła planowanego poziomu.

Jednocześnie firma musi sprawdzić, czy wszystkie określone produkty, terytoria i inne jednostki podziału osiągnęły swój udział w obrotach. Załóżmy, że firma sprzedaje trzy obszary sprzedaży. Jedno terytorium nie wypełniło planu o 7%, drugie wykonało go w nadmiarze o 5%, a trzecie nie wypełniło go aż o 45%. Trzeci obszar jest najbardziej niepokojący. Wiceprezes ds. sprzedaży może szczegółowo zbadać przyczyny słabych wyników sprzedaży w tym obszarze.

ANALIZA UDZIAŁÓW W RYNKU. Statystyki sprzedaży nie wskazują jeszcze pozycji firmy na tle konkurencji. Załóżmy, że wielkość sprzedaży rośnie. Wzrost ten można wytłumaczyć poprawą warunków ekonomicznych, co przynosi korzyści wszystkim firmom, lub poprawą wyników firmy w porównaniu z konkurentami. Kierownictwo musi stale monitorować wyniki udziału firmy w rynku. Jeśli udział ten wzrasta, pozycja konkurencyjna firmy zostaje wzmocniona, jeśli spada, firma zaczyna ustępować konkurentom.

ANALIZA RELACJI MIĘDZY KOSZTAMI MARKETINGU I SPRZEDAŻY. Monitorowanie realizacji planu rocznego wymaga upewnienia się, że firma nie wydaje zbyt dużo na dążenie do osiągnięcia zamierzonych celów sprzedażowych.Ciągłe monitorowanie relacji między kosztami marketingu a sprzedażą pomoże firmie utrzymać koszty marketingu na odpowiednim poziomie.

MONITOROWANIE RELACJI KLIENTÓW. Czujne firmy stosują różne metody monitorowania tego, jak są traktowane przez klientów, dealerów i innych uczestników systemu marketingowego. Dzięki wykrywaniu zmian w postawach konsumentów, zanim wpłyną one na sprzedaż, kierownictwo jest w stanie podjąć wczesne działania niezbędne środki. Głównymi metodami śledzenia relacji z klientami są systemy reklamacji i sugestii, panele konsumenckie oraz ankiety konsumenckie.

DZIAŁANIA NAPRAWCZE. Gdy rzeczywiste wyniki zbytnio odbiegają od celów planu rocznego, firmy podejmują działania naprawcze. Rozważ następujący przypadek. Wyniki sprzedaży dużej firmy produkującej nawozy były niższe od wartości docelowych. Próbując poprawić sytuację, firma podjęła szereg działań o coraz bardziej rygorystycznym charakterze: 1) nakazano jej ograniczenie produkcji; 2) rozpoczęto selektywne obniżanie cen; 3) zwiększony nacisk na własnych sprzedawców, aby wszyscy sprzedawcy spełniali swoje limity sprzedaży; 4) cięcia środków na rekrutację i szkolenie kadr, reklamę, działalność opinii publicznej, działalność charytatywną, badania i rozwój; 5) rozpoczęły się czasowe i stałe zwolnienia pracowników oraz ich emerytury; 6) podjęto szereg skomplikowanych czynności księgowych; 7) rozpoczęto ograniczanie nakładów inwestycyjnych na zakup maszyn i urządzeń; 8) podjęto decyzję o sprzedaży produkcji części grup asortymentowych innym firmom; 9) rozpoczął rozważanie możliwości sprzedaży spółki w całości lub połączenia z inną spółką.

Aby wyeliminować rozbieżności ze wskaźnikami planu rocznego, wiele firm uważa, że ​​wystarczy podjąć mniej drastyczne środki.

Kontrola zysków

Oprócz monitorowania realizacji planu rocznego wiele firm musi również monitorować rentowność swojej działalności dla różnych produktów, terytoriów, segmentów rynku, kanałów handlowych i zamówień różnej wielkości. Takie informacje pomogą kierownictwu w podjęciu decyzji o rozszerzeniu, zmniejszeniu lub całkowitym ograniczeniu produkcji niektórych towarów, prowadzenia określonej działalności marketingowej. Rozważmy następujący przykład.

Wiceprezes ds. marketingu w firmie zajmującej się kosiarkami chce ustalić opłacalność sprzedaży kosiarek za pośrednictwem trzech różnych kanałów sprzedaży: sklepów z narzędziami, sklepów ogrodniczych i domów towarowych.

W pierwszym etapie identyfikowane są wszystkie koszty sprzedaży towarów, ich reklamy, pakowania, dostawy i wykonania dokumentów rozliczeniowych. W drugim etapie doprecyzowano wysokość kosztów dla wymienionych rodzajów czynności w obrocie przez każdy z kanałów zainteresowania. Po ustaleniu tych kosztów w trzecim etapie sporządzają kalkulację zysków i strat dla każdego kanału z osobna. Firma może stwierdzić, że faktycznie traci pieniądze, handlując za pośrednictwem sklepów ogrodniczych, ledwo się psuje, nawet w przypadku handlu za pośrednictwem sklepów z artykułami żelaznymi, a prawie wszystkie swoje przychody uzyskuje z domów towarowych.

ZNAJDOWANIE NAJSKUTECZNIEJSZYCH DZIAŁAŃ NAPRAWCZYCH. Przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji należy najpierw odpowiedzieć na następujące pytania:

W jakim stopniu zakup zależy od rodzaju placówki handlowej, a na ile od marki towarów?

Jakie są trendy w znaczeniu każdego z tych trzech kanałów?

Czy strategie marketingowe firmy są optymalne dla tych trzech kanałów?

Mając odpowiedzi na te pytania, kierownictwo marketingu będzie w stanie ocenić szereg opcji działania, wybrać i podjąć niezbędne działania.

Kontrola strategiczna

Od czasu do czasu firmy muszą dokonać krytycznej oceny swoich ogólnych wyników marketingowych. Każda firma powinna okresowo dokonywać ponownej oceny swoich ogólne podejście na rynek za pomocą techniki znanej jako audyty marketingowe. . Audyt marketingowy jest kompleksowym, systematycznym, bezstronnym i regularnym badaniem otoczenia marketingowego firmy (lub jednostki organizacyjnej), jej celów, strategii i działań w celu identyfikacji pojawiających się problemów i szans oraz wydania rekomendacji dotyczących planu działania w celu poprawy działań marketingowych tej firmy solidny.

Audytor marketingowy powinien mieć pełną swobodę przeprowadzania wywiadów z menedżerami, klientami, dealerami, sprzedawcami i innymi osobami, które mogą rzucić światło na stan działań marketingowych firmy. Na podstawie zebranych informacji audytor wyciąga odpowiednie wnioski i formułuje rekomendacje.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Analiza procesu planowania działań marketingowych w systemie zarządzania strategicznego. Główne etapy i zasady strategicznego planowania marketingowego. Strategia na różnych etapach cyklu życia produktu. Struktura planu marketingowego.

praca semestralna, dodano 23.03.2016


Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (organizacji) jako jeden z ważnych obszarów analizy marketingowej. Metody oceny konkurencyjności produktów i zadania analizy konkurencyjności towarów. Podejście systemowe w planowaniu strategicznym.

test, dodano 13.09.2015


Cechy planowania marketingowego w sektorze sportowym. Warianty procesu strategicznego planowania marketingowego. Zintegrowany plan marketingowy dla organizacji sportowych. Misje i cele korporacyjne. Analiza otoczenia rynkowego. Przegląd planu i zarządzanie.

streszczenie, dodane 22.11.2011


Istota, elementy i grupy docelowe komunikacji marketingowej. ich proces planowania. Główne elementy kompleksu promocyjnego. Charakterystyka produktów dystrybuowanych przez przedsiębiorstwo. Analiza jego polityki promocyjnej i ocena jej skuteczności.

praca semestralna, dodana 16.12.2013


Pojęcie i treść badań marketingowych. Ogólna charakterystyka działań marketingowych Eldorado LLC Metody obliczania pojemności rynku pralek. Ocena efektywności ekonomicznej stosowanych działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodano 16.06.2014


Handel hurtowy i koszty dystrybucji organizacji handlowo-budowlanej. Rodzaje handlu hurtowego. Ocena gotowości do realizacji komunikacji marketingowej. Opracowanie i analiza skuteczności komunikacji marketingowej dla organizacji „Najlepsza Ceramika”.

praca dyplomowa, dodana 08.05.2011


Teoretyczne podstawy badań marketingowych. Kształtowanie polityki towarowej, cenowej i komunikacyjnej, podstawy organizacji działalności gospodarczej w przedsiębiorstwie. Rozwój środków na rzecz poprawy marketingu i konkurencyjności.

praca dyplomowa, dodana 07.07.2011


Zasady, cele i rodzaje badań marketingowych, źródła informacji marketingowych. Sposoby badań marketingowych, opracowania eksperymentalne. Wyniki badań marketingowych jak zasoby informacji jako własność klienta.