Otoczenie zewnętrzne zakładów opieki zdrowotnej. Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji medycznej Otoczenie zewnętrzne prywatnej organizacji medycznej

WPŁYW ŚRODOWISKA ZEWNĘTRZNEGO NA ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI MEDYCZNYMI

AA Gromow, kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny, Wydział Nauk Społecznych Charkowskiego Narodowego Uniwersytetu Medycznego

Znaczenie badania wpływu otoczenia zewnętrznego na funkcjonowanie każdej organizacji wynika z jej coraz większej roli w efektywnym zarządzaniu. W dzisiejszym zglobalizowanym świecie środowisko zewnętrzne zmienia się dynamicznie, skłaniając organizacje do tworzenia adaptacyjnych odpowiedzi na niekontrolowane czynniki ich rozwoju. We współczesnych warunkach doskonalenie zarządzania kojarzy się nie tyle ze środowiskiem wewnętrznym, ile ze względu na cele, które osiąga się właśnie w środowisku zewnętrznym. Polityka zarządzania placówkami medycznymi i firmami nie jest wyjątkiem. Jego treść jest szczególnie interesująca, gdyż w swej istocie społecznej i świadczonych usługach organizacje zmuszone są do działania w otwartym środowisku rynkowym iw warunkach globalnej konkurencji.

Wiadomo, że otoczenie zewnętrzne organizacji medycznej to zbiór czynników i uwarunkowań, które istnieją poza nim, ale wpływają na proces podejmowania decyzji menedżerskich. Wydaje się, że największy wpływ na działalność producentów leków mają czynniki niekontrolowane (przewyższający wzrost średnich kosztów leków w porównaniu do tego wzrostu w innych sektorach gospodarki, monopol przychodni i TNK farmaceutycznych, system wyższych i średnich Edukacja).

Przyczyną regularnego przewyższania wzrostu przeciętnych kosztów opieki medycznej są instytucjonalne cechy rynku usług medycznych, takie jak asymetria informacji o ich jakości oraz stymulowanie popytu na nie przez samą podaż. Na wzrost kosztów wpływ ma monopol naturalny szpitali, które praktycznie ze sobą nie konkurują, a także takie zjawisko na rynku usług medycznych, jak opłata za leczenie nie przez samego pacjenta, ale przez stronę trzecią (państwo , firma ubezpieczeniowa, firma itp.).

Pojawianie się nowych odkryć medycznych ma również wpływ na wzrost kosztów opieki medycznej. Praktyka zagraniczna pokazuje, że świadomość fundamentalnie nowych metod diagnostyki i leczenia oraz chęć ich stosowania jest czynnikiem szybkiego wzrostu oczekiwań wielu osób. Należy zauważyć, że tylko część tych oczekiwań wynika z realnych potrzeb w zakresie poprawy zdrowia, reszta to ukłon w stronę mody.

Jednym z najważniejszych czynników wpływających na to jest zawyżone zapotrzebowanie na dodatkowe usługi medyczne, które stymulują zróżnicowany i często agresywny marketing firm farmaceutycznych.

Na dynamikę wzrostu średnich kosztów opieki medycznej wpływa także zmiana struktury chorób i pojawienie się np. AIDS, SARS, ptasiej grypy. Jednocześnie koszt stworzenia samej szczepionki na AIDS sięga ponad miliarda dolarów rocznie.

Główną przyczyną wzrostu popytu na usługi medyczne jest znaczny wzrost PKB, który jest podstawą wzrostu dochodów obywateli. Stale rosnące dochody zmieniają popyt ludności na droższe leki i usługi medyczne, działa „paradoks Giffena”: wzrost dochodów prowadzi nie tylko do wzrostu poziomu popytu, ale także do zmiany jego struktury - wzrostu udział konsumpcji tych usług, które można utożsamiać z dobrami luksusowymi.

Istotnym czynnikiem wpływającym na otoczenie zewnętrzne jest monopol producentów. Pozycję monopolisty zajmują zwykle duże specjalistyczne kliniki lub duże multidyscyplinarne kompleksy szpitalne. Korzyści ekonomiczne dużych producentów polegają na uruchomieniu pozytywnego efektu skali, co pozwala na zwiększenie wydajności produkcji. Innym wariantem monopolu jest monopol naturalny na określonym terytorium. Z punktu widzenia rynku zewnętrznego organizacje medyczne znajdują się pod silnym wpływem monopolu zagranicznych firm farmaceutycznych, które przyczyniają się do zawyżania kosztów opieki medycznej poprzez wspieranie schematów korupcyjnych podczas przetargów, wysokie ceny leków i sprzętu, podporządkowywanie lekarzy sami za pomocą narzędzi marketingu sieciowego.

Wiadomo, że monopol grozi stagnacją i wzrostem cen. Sprzeciwia mu się jednak konkurencja na rynku menedżerskim. Bardziej efektywna konkurencja powstaje w przypadku powstania quasi-rynku usług medycznych. Dlatego menedżerowie powinni być zainteresowani jego tworzeniem i prowadzić aktywną politykę mającą na celu zawieranie umów z władzami lokalnymi i uzyskiwanie zamówień państwowych. Oznacza to zastąpienie mechanizmu budżetowego podziału usług medycznych aktem sprzedaży.

Istotny wpływ na efektywność zarządzania placówkami medycznymi ma system szkolenia personelu medycznego, który jest w stanie reformy, co ma istotny wpływ na jakość szkolenia. Zmienia się treść kształcenia – odwołuje się praktyki studenckie, ogranicza się szereg dyscyplin teoretycznych, zwiększa się praca z fantomami, a nie z pacjentami itp. Współczesne kierownictwo powinno uwzględniać te okoliczności przy zawieraniu umów z pracownikami i absolwentami uczelni medycznych.

Zatem efektywne zarządzanie w nowoczesnej organizacji medycznej jest możliwe tylko wtedy, gdy dostosowuje się ona do ciągłych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Nie da się zatrzymać wzrostu kosztów opieki medycznej, jednak można znaleźć inne rezerwy na racjonalne wykorzystanie zasobów, nowe formy struktur organizacyjnych, większą samodzielność oddziałów w ramach organizacji medycznej, co sprzyja oszczędności i efektywności , kompetentny marketing usług płatnych itp.

Ważnym i nowoczesnym czynnikiem w zarządzaniu staje się obecnie inicjowanie zmian, które powinny przerodzić się w decydującą strategię zarządzania organizacją medyczną.

Zarządzanie zależy od nieskończonej liczby czynników. Wszystkie czynniki wpływające na proces zarządzania często dzieli się na możliwe do zarządzania i nie do zarządzania. W wielu przypadkach nie chodzi o absolut, ale o względną sterowalność/niesterowalność pewnych procesów. Zmienne mniej lub bardziej bezpośrednio sterowalne zaliczane są do czynników środowiska wewnętrznego organizacji. Te, które są mniej podatne na lidera, są uważane za czynniki środowiskowe.

W celu środowisko wewnętrzne organizacji obejmują takie czynniki jak cel, cele, personel, struktura, technologia. W poprzednim temacie zwrócono uwagę na analizę struktury organizacji. W tej sekcji zwracamy się do rozważenia istoty i znaczenia w organizacji jej celów i zadań.

inscenizacja cele- najważniejszy punkt wyjścia w procesie zarządzania. Organizacja to złożony, wielozadaniowy system, który jest ściśle powiązany ze światem zewnętrznym i ma na niego kompleksowy wpływ. Zarządzanie takim systemem wymaga zdefiniowania całego zestawu celów i zadań, które musi rozwiązywać w swoich codziennych działaniach; produkty, które będzie wytwarzać i rynki, które będzie obsługiwać; niezbędne zasoby do realizacji zaplanowanych celów i sposoby ich osiągnięcia.

Głównym punktem wewnątrzorganizacyjnego wyznaczania celów jest sformułowanie misji tej organizacji, która odzwierciedla jej cechy, racje istnienia i przyszłą rolę w społeczeństwie. Misja- jest to cel ogólny (strategiczny), którego nie można określić za pomocą parametrów ilościowych, ale charakteryzuje się zamiar oraz filozofia następnie przez tę organizację. Misja zakłada obecność pewnych wartości, zasad i technik, które firma stosuje w swojej działalności. To mikrokultura firmy, jej tradycje, podejście liderów do podejmowania decyzji, czyli wyjątkowość, która sprawia, że ​​organizacja jest wyjątkowa, odmienna od innych. Misja z jednej strony dostarcza informacji o organizacji swoim pracownikom i potencjalnym kandydatom do pracy w tej organizacji, z drugiej zaś tworzy odpowiednią opinię o sobie w oczach otoczenia zewnętrznego. Z reguły misja organizacji kształtuje się przez lata, doskonalona i rzadko zmieniana.

Pojęcie „misja” jest nowe dla naszej gospodarki. W warunkach planowanej struktury była ona automatycznie ustalana poprzez strukturę wskaźników dyrektywnych władz wyższych. W konkurencyjnym środowisku misja staje się bardzo ważna. Deklaracja misji szczegółowo opisuje status organizacji i zawiera wskazówki dotyczące wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych.

Na kształtowanie misji wpływ mają:

- właściciele organizacji, rozwijający organizację w celu rozwiązywania ich życiowych problemów kosztem zysku;

- pracownicy organizacji, którzy bezpośrednio tworzą produkt, organizują odbiór niezbędnych zasobów, zapewniają (poprzez marketing) sprzedaż produktów, a tym samym rozwiązują ich żywotne problemy i interesy;

- nabywcy produktów firmy, kosztem posiadanych środków finansowych, nabywają produkty odpowiadające ich potrzebom i zainteresowaniom;

- partnerzy biznesowi organizacji świadczący dla niej określone usługi komercyjne we własnym interesie.

Formułując misję organizacji, należy wziąć pod uwagę interesy wszystkich tych podmiotów, z których każdy ma inny wpływ na różne decyzje. Dobrze zdefiniowana misja odróżnia organizację od innych podobnych. W tym celu należy sformułować następujące cechy organizacji:

- filozofia organizacji, wybrana przez administrację firmy do organizacji pracy;

- zakres organizacji, którego konto jest niezbędne do doboru zasobów i produktu;

- system jej celów, pokazujący, do czego dąży organizacja;

- możliwości technologiczne organizacji.

Misja nie jest więc konkretną wskazówką, co i kiedy należy zrobić. Tworzy jedynie ogólny kierunek ruchu organizacji, biorąc pod uwagę jej uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne. To bardzo ważna deklaracja kierownictwa, która odzwierciedla istotne społecznie intencje organizacji, a także daje wgląd w zakres działań, kluczowe cele i zasady pracy.

Misja organizacji w pewnym stopniu wpływa na prognozę działania firmy, która jest zdeterminowana warunkami rynkowymi i wybranym okresem istnienia firmy. To tutaj ujawnia się zarządcza treść misji, ponieważ misja jest zbiorem strategii, które administracja firmy opracowuje dla osiągnięcia globalnych celów.

Przy opracowywaniu misji, tj. zestaw strategii, badane jest nie tylko otoczenie zewnętrzne (uwarunkowania geopolityczne, ekonomiczne i społeczne), ale także cechy systemowe organizacji, całość zasobów, procesy produkcyjne lub organizacyjne, produkty.

Misja musi być jasno sformułowana, zakomunikowana każdemu pracownikowi, aby mógł ją zrozumieć, ponieważ cele i zadania organizacji będą wynikać z misji.

Nauka o zarządzaniu nie wypracowała żadnych uniwersalnych reguł stosowanych przy formułowaniu misji. Istnieje tylko kilka ogólnych wskazówek, które kierownictwo powinno wziąć pod uwagę. Pomiędzy nimi:

- misja jest formułowana poza ramami czasowymi, co pozwala uznać ją za „ponadczasową”;

- misja nie powinna zależeć od aktualnego stanu organizacji, form i metod jej pracy, gdyż jest ukierunkowana na przyszłość i wskazuje na jakie wysiłki będą skierowane i jakie wartości będą dla organizacji najważniejsze;

- w misji nie ma zwyczaju wskazywania zysku jako celu, mimo że opłacalna praca jest najważniejszym czynnikiem w życiu każdej organizacji komercyjnej; jednak koncentracja na zysku może znacząco ograniczyć zakres ścieżek i kierunków rozwoju rozważanych przez organizację, co ostatecznie doprowadzi do negatywnych konsekwencji;

- misję formułuje najwyższe kierownictwo, które jest w pełni odpowiedzialne za jej realizację poprzez wyznaczanie i realizację celów organizacji;

- nie powinno być sprzeczności między misją organizacji a ogólniejszym systemem, którego jest częścią.

Istnieje wiele podejść do definiowania misji i jej treści, odzwierciedlających ocenę roli i znaczenia organizacji, przede wszystkim przez decydentów. Jak już wspomniano, centralnym punktem jest odpowiedź na pytanie: jaki jest główny cel (zadanie) organizacji? Jednocześnie na pierwszym miejscu warto postawić interesy, oczekiwania i wartości konsumentów (obecnych i przyszłych).

Przykładem jest sformułowanie misji Forda jako „zapewnienie ludziom taniego transportu”. Wyraźnie określa obszar działania – transport, konsumentów produktu – ludzi, a także orientację na szerokie grono konsumentów. Taka misja może mieć decydujący wpływ na strategię i taktykę firmy, a także poparcie społeczne dla jej działalności. Brakuje jednak tego, na co firmy zaczęły później zwracać uwagę – jest to skupienie się na fundamentalnych różnicach tej firmy od innych, a także na chęci ujawnienia talentów pracujących w niej ludzi.

Menedżerowie i liderzy wielu dużych firm uważają, że organizacje powinny utożsamiać się z misją nie przez produkt produkcyjny czy usługę, ale przez kluczowy cel, czyli z definicji: kim jesteśmy i czym różnimy się od innych. Innymi słowy, nie liczy się to, co firma produkuje, ale to, o co walczy, co będzie robić w przyszłości.

Na przykład Motorola zdefiniowała swoją podstawową misję jako „wykorzystywanie technologii z korzyścią dla ludzi”, a nie tworzenie sieci telewizyjnych lub telewizorów wysokiej klasy. Sformułowanie to może wydawać się dość szerokie i pozbawione sensu, ale zapewnia konkretny wybór, co produkować i komu sprzedawać. A to pozwoliło firmie rozwijać się w kierunkach, których nie mogli sobie wyobrazić jej konkurenci, a tym samym wypracować odporność rynkową.

Wiele firm wprowadza w misję stwierdzenia, które podkreślają orientację na wartości, stymulują pracę personelu oraz wypełniają codzienne czynności sensem i świadomością jej szlachetnego celu na rzecz ludzi.

Tak więc w systemie wartości amerykańskiej firmy 3M istnieje jedenaste przykazanie, które mówi: „Nie zabijaj idei nowego typu produktu”. A w misji jednej z japońskich firm podkreśla się takie uniwersalne zasady, jak „osiąganie doskonałości we wszystkich obszarach – w naszych celach, produktach, usługach, ludziach i naszym stylu życia”; podkreśla, że ​​„jakość jest integralną częścią naszych produktów, naszego środowiska pracy i ludzi”; ujawniają się takie cechy jak „uczciwość i otwartość, praca w jednym zespole, swobodna wymiana informacji”. Zawiera ważne stwierdzenie: „Chcemy, aby ludzie mogli powiedzieć, że nasza firma jest wspaniałym miejscem pracy oraz wspiera i docenia indywidualne osiągnięcia”.

Misja stanowi podstawę do wyznaczania celów organizacji jako całości, jej działów i podsystemów funkcjonalnych, z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, logiczne, wynikające z ogólnego celu przedsiębiorstwa.

Cele organizacja – kierunek, w którym powinny być prowadzone jej działania. To jest stan, w jakim chcą być organizacje. Cele organizacji nazywane są cele funkcjonowania. Punktem wyjścia do planowania są cele systemu zarządzania. W istocie planowanie to rozwój celów i zadań firmy, które znalazły konkretny wyraz w długofalowych i bieżących planach. Cele zawsze wyznaczają ci, którzy zarządzają kluczowymi zasobami zgodnie z systemem wartości właścicieli tych zasobów. Takim zasobem jest najwyższe kierownictwo organizacji. Struktura wartości liderów zawsze wpływa na strukturę celów. Na formułowanie celów zawsze wpływają interesy wielu podmiotów:

– właściciele i menedżerowie;

- pracownicy;

– partnerzy biznesowi reprezentowani przez dostawców i konsumentów;

- władze lokalne, którym organizacja pomaga rozwiązywać określone problemy;

- społeczeństwo jako całość (lokalna populacja, która może mieć różne postawy wobec różnych organizacji).

Jeśli uznamy cel za pożądany rezultat, to musimy uznać, że jest ich wiele – różnych w zależności od typu organizacji. Niektóre organizacje zajmują się biznesem, świadczeniem usług itp. – zawsze działają w ramach określonych ograniczeń. Ich celem jest osiągnięcie zysku, obniżenie kosztów, tj. wskaźniki takie jak rentowność itp.

Inne organizacje (założyciele) – non-profit – działają w obszarze świadczenia usług i nie uzyskują zysku jako takiego, ale obawiają się o koszty, ponieważ działają w ramach ograniczeń budżetowych. Cel przedsiębiorstwa powinien uwzględniać takie obszary działalności, jak udział w rynku, rozwój nowych rodzajów produktów, jakość usług itp. Organizacje non-profit również mają inne cele, ale zwracają większą uwagę na odpowiedzialność. Innymi słowy, w różnych organizacjach z reguły masz do czynienia z zestawem celów. Zadaniem szefa organizacji na każdym szczeblu jest umiejętność uwzględnienia wszystkich różnorodnych czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji, prawidłowej oceny sytuacji i wyboru najlepszych rozwiązań.

Na każdym poziomie organizacji powstają określone cele i tylko ich całość należy uznać za określony cel określonego poziomu zarządzania. Cele organizacji tworzą hierarchię, tj. są w relacji hierarchicznej. Cele wyższego poziomu są zawsze ważniejsze i mają szerszy zakres niż cele niższego poziomu. Rodzi to potrzebę zbudowania drzewa celów, które łączy cele różnych szczebli zarządzania organizacją iw różnych obszarach działalności.

W strukturze zarządzania organizacji cele pełnią szereg działań (funkcji):

1) odzwierciedlając filozofię działania i rozwoju organizacji, cele ostatecznie określają charakter i cechy tej organizacji;

2) cele zawsze zmniejszają niepewność bieżących działań, ponieważ są traktowane jako wytyczne, pozwalają dostosować się do otoczenia, skoncentrować się na osiąganiu pożądanych rezultatów, a co za tym idzie, regulują odpowiednie działania i zachowania;

3) cele stanowią podstawę kryteriów wyróżniania problemów decyzyjnych i oceny wyników;

4) cele zawsze pozwalają (niezależnie od realiów) skupiać wokół siebie entuzjastów, brać na siebie dodatkowe obowiązki i starać się je realizować;

5) nawet oficjalna proklamacja celu jest potwierdzeniem konieczności legitymizacji istnienia tej organizacji w oczach opinii publicznej, nawet jeśli organizacja ta swoimi działaniami powoduje niekorzystne konsekwencje.

Cele są ważne z punktu widzenia istnienia organizacji, muszą spełniać szereg wymagania:

a) muszą być konkretne, sformułowane ilościowo (co do zasady);

b) muszą być realne (w określonych warunkach, w przeciwnym razie nie będzie wysiłku, aby je osiągnąć);

c) musi być elastyczny (zdolny do przekształcania i dostosowywania się do zmieniających się warunków);

d) muszą być kompatybilne w czasie i przestrzeni, aby nie dezorientować wykonawców w ich działaniach (niekompatybilność prowadzi do konfliktów);

e) muszą być spójne i spójne z innymi celami, a także z zasobami wymaganymi do ich osiągnięcia;

e) muszą być rozpoznane.

Cele są zwykle osiągane poprzez połączenie ogólnych celów organizacji z osobistymi celami liderów. Trzeba znaleźć pewien kompromis: przywódcy muszą rozpoznać i uznać cele organizacji za swoje cele osobiste. Tylko w tym przypadku będą zainteresowani osiągnięciem wyników.

Cele organizacji to charakter strukturalny, czyli implikują pewną klasyfikację:

- celami organizacji są strategiczne, taktyczne i operacyjne. Pierwsze są kluczowe, koncentrują się na rozwiązywaniu obiecujących (5–10 lat) problemów; te ostatnie są bardziej szczegółowe i skrócone (od roku do trzech do pięciu lat). Jeszcze inne reprezentują konkretyzację celów strategicznych i taktycznych do poziomu zadań, które konkretni wykonawcy muszą rozwiązać w codziennej pracy (w ciągu roku, pół roku, kwartału, miesiąca, dnia roboczego);

- na podstawie okresu czas niezbędne do realizacji są: długoterminowy(powyżej 15 lat), średnioterminowy(1-5 lat), krótkoterminowe(1 rok) gole;

- grupowanie celów zawartość zbudowany na różnorodności interesów organizacji: przydziel techniczny, ekonomiczne, społeczne, przemysłowe, administracyjne, marketingowe itp. cele;

- na swój własny sposób poziom Cele organizacji dzielą się na ogólny oraz konkretny. Ogólny odzwierciedlają koncepcję rozwoju organizacji jako całości w najważniejszych obszarach. A te konkretne są rozwijane w osobnych pionach organizacji i wyznaczają główny kierunek ich działań pod kątem realizacji wspólnych celów. W celu konkretny cele obejmują operacyjne i operacyjne. Pierwszym z nich są cele stawiane pracownikom; drugie to cele, które są wyznaczone dla oddzielnej jednostki. Proces wyznaczania celów, w zależności od specyfiki organizacji, może odbywać się centralnie i zdecentralizowany. W pierwszym przypadku mogą być narzucane, co może prowadzić do oporu z niższych poziomów, w drugim mogą być przeprowadzane oddolnie;

- Cele mogą być jakościowy oraz ilościowy. Jeżeli cele ilościowe można wycenić w jednym ekwiwalencie, na przykład w kategoriach pieniężnych, w latach, w tonach itp., to ocena celów jakościowych w kategoriach ilościowych jest bardzo trudna i wymaga zastosowania metody znanej jako metoda ocen eksperckich, który pozwala wybrać cel operacji, określić priorytet celów i ich wagę.

Ocenę ekspercką definiuje się jako „procedurę”, która uwzględnia subiektywną opinię w celu określenia relacji ilościowych między zmiennymi, gdy relacji tych nie można ustalić na podstawie rozważań teoretycznych lub na podstawie zgromadzonych danych statystycznych. Dlatego zadaniem sformułowania celów funkcjonowania organizacji za pomocą ocen eksperckich jest uzyskanie obiektywnego wyniku na podstawie indywidualnych subiektywnych opinii grupy ekspertów.

Wartość wyniku uzyskanego metodą ocen eksperckich w dużej mierze zależy od kompetencji specjalistów biorących udział w eksperymencie. Stworzenie warunków do owocnej działalności ekspertów, którzy wybierają cele funkcjonowania, oznacza konieczność zorganizowania najbardziej efektywnego systemu kontaktów między nimi, który pozwala:

- stworzyć warunki, w których specjalista może aktywnie współdziałać z innymi ekspertami;

– mieć swobodny dostęp do odpowiednich informacji;

– wykluczyć możliwość błędnej interpretacji opinii.

Metoda ta jest najprostsza, ale ma szereg wad spowodowanych nadmiernym wpływem czynników psychologicznych. Ostatnio opracowano metody, za pomocą których można przezwyciężyć te trudności, eliminując bezpośrednią komunikację specjalistów ze sobą lub biorąc pod uwagę kwalifikacje ekspertów, ważąc ich opinie.

Istnieją również inne klasyfikacje. Na przykład, według ważności cele są podzielone na wysoki priorytet(klucz), którego osiągnięcie wiąże się z uzyskaniem ogólnego wyniku rozwoju organizacji; priorytet, przywództwo niezbędne do osiągnięcia sukcesu i wymagające uwagi; reszta, również ważne, ale niepilne cele, które wymagają stałego monitorowania.

Przydział celów według priorytetu I. Ansoff wywołuje zarządzanie na podstawie rankingu celów strategicznych i proponuje schemat ustalania rang. W tym celu wszystkie zadania podzielono na cztery kategorie: a) najpilniejsze i najważniejsze zadania, które wymagają natychmiastowego rozważenia; b) ważne zadania o średniej pilności, które można rozwiązać w następnym cyklu planowania; c) ważne, ale niepilne zadania, wymagające stałego monitorowania; d) zadania, które są fałszywymi alarmami i nie zasługują na dalsze rozważenie.

Każdą organizację łączy wiele komunikacji z innymi organizacjami tworzącymi jej otoczenie biznesowe, co ma na nie bezpośredni lub pośredni wpływ. Zgodnie z tym kryterium wszystkie cele są podzielone na: cele wewnętrzne samej organizacji oraz w celach związanych z: jego otoczenie biznesowe (zewnętrzne).

Zadania organizacji. W oparciu o cele organizacja formułuje zadania, które są częścią pracy, którą należy wykonać w ustalony sposób w określonych ramach czasowych. Zadania to pewien zestaw problemów do rozwiązania, a także warunki niezbędne do tego rozwiązania. Z technicznego punktu widzenia zadania są przypisane nie pracownikowi, ale jego stanowisku. Na podstawie decyzji kierownictwa o strukturze, każde stanowisko ma określony zakres zadań, które są uważane za niezbędny wkład w osiąganie celów organizacji. Uważa się, że jeśli zadania są wykonywane w określony sposób iw określonym czasie, to organizacja działa z powodzeniem. Dlatego zadania są bardziej szczegółowe niż cele, ponieważ mają nie tylko jakościowe, ale i ilościowe cechy czasowe i przestrzenne.

Zadania są bardziej indywidualne, ponieważ mogą zawierać elementy atrakcyjne dla wykonawców.

Dwa inne ważne punkty w pracy: czas potrzebny na jej ukończenie; częstotliwość powtarzania tego zadania. Na przykład operacja maszyny może polegać na wykonywaniu zadania wiercenia otworów tysiąc razy dziennie. Wykonanie każdej operacji zajmuje tylko kilka sekund. Badacz wykonuje różnorodne i złożone zadania, które nie mogą być w ogóle powtarzane w ciągu dnia, tygodnia czy roku. Na wykonanie części zadań badacz potrzebuje kilku godzin, a nawet dni. Generalnie można powiedzieć, że praca kierownicza jest mniej monotonna, powtarzalna, a czas na wykonanie każdego rodzaju pracy wydłuża się wraz z przechodzeniem pracy kierowniczej z niższego poziomu na wyższy. W spokojnym otoczeniu zadania powtarzają się w regularnych odstępach czasu, rozwiązania zostały wypracowane i nie stanowią dużych problemów dla kierownictwa. Sytuacja jest znacznie bardziej skomplikowana w dynamicznym środowisku, gdy cały czas pojawiają się nowe zadania, których rozwiązania nie zawsze są oczywiste, a czas ich realizacji jest nieznany. Zmienne te wpływają na jakość zarządzania przede wszystkim poprzez strukturę organizacyjną, którą należy przebudować, aby sprostać nowemu zakresowi zadań.

Zadania, podobnie jak cele, przestrzegają zasad budowy i funkcjonowania dużych systemów: mogą ulegać rozkładowi, charakteryzują się właściwościami synergii, nieaddytywności, emergencji itp. Ważnym elementem zarządzania programem-celem jest także „drzewo zadań”, które charakteryzuje zadanie jako duży system stojący przed systemem społeczno-gospodarczym.

Kategorię zadania należy odróżnić od kategorii problemu, sytuacji problemowej. Problem można uznać za główną sprzeczność między sytuacją a celem oraz za główne ogniwo zmiany sytuacji w kierunku osiągnięcia celu. Kategoria problemu jest na ogół znacznie szersza niż kategoria problemu. Zadanie jest bardziej związane z działaniami liderów, potrzebami i zainteresowaniami, a problem jest bardziej związany z korespondencją sytuacji i celu. Ten sam problem może rodzić wiele problemów. Np. problem wyjścia z kryzysowego stanu gospodarki rodzi zadania dla każdego podmiotu gospodarczego, każdego producenta i konsumenta. Rozwiązywanie problemów wiąże się z koniecznością wykonania złożonej sieci procedur, podczas których uruchamiane są zasoby materialne, pracownicze i finansowe. Ta sekwencja jest realizowana w procesie podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Zbliża się do klasyfikacja zadań zależą od celów analizy i późniejszych decyzji zarządczych. Rozważmy dwa najbardziej obiecujące podejścia. Na pierwszy z czego zadania są klasyfikowane według cech związanych z technologiczny podział pracy. Do tego typu zadań należą:

1) prawidłowe zadania zarządcze związanych z zarządzaniem operacyjnym i przywództwem, realizacją funkcji zarządczych przez menedżerów, podziałem uprawnień i uprawnień;

2) zadania organizacyjne i gospodarcze związane z zapewnieniem jedności i integralności organizacyjnej systemów społeczno-gospodarczych, osiąganiem wymaganych parametrów techniczno-ekonomicznych systemów, przestrzeganiem dyscypliny finansowej itp.;

3) zadania ideowe i wychowawcze te związane z kształtowaniem kryteriów i ideałów moralnych i ideologicznych, które odpowiadają poglądom i postawom społecznym, potrzebom rozwoju społeczno-gospodarczego;

4) zadania socjopsychologiczne związane z poprawą różnorodnych relacji między członkami zespołu, kształtowaniem i rozwojem klimatu psychologicznego w zespole, stylu zarządzania, motywacją bodźców duchowych, autoafirmacji i wyrażania siebie;

5) zadania naukowo-techniczne, technologiczne, związane z dostarczaniem badań, projektowania, rozwiązań technologicznych.

W takim czy innym stopniu każdy lider musi posiadać szeroką wiedzę, aby kompetentnie rozwiązywać wszystkie tego typu zadania (lub organizować ich rozwiązanie), a także dysponować odpowiednimi dźwigniami prawnymi i zachętami. Oczywiście między treścią zadań nie ma ostrych, nieprzeniknionych granic, przeciwnie, granice te są dość mobilne, warunkowe i zmienne. Zazwyczaj zadania do rozwiązania określa ekspert.

Zadania stojące przed liderami można sklasyfikować jako: zadania funkcjonowania i rozwoju. Rozwiązanie pierwszego ma zapewnić cykliczność działania systemów produkcyjnych, realizację zaplanowanych celów, funkcjonowanie działalności służb przedsiębiorstwa. Drugie zadania (rozwojowe) związane są z włączaniem do procesów reprodukcji nowych elementów i czynników produkcji, nowych czynników o charakterze naukowym, technicznym i społecznym, co wymaga ciągłej aktualizacji i jakościowego doskonalenia całego systemu zarządzania.

Osiągnięcie wyznaczonego celu wymaga zatem wstępnego rozwiązania zestawu określonych zadań. Ponieważ zadanie jest jednością pytań i warunków ich rozwiązania, powstaje logiczny łańcuch: cel - zadania - wynik, w którym zadania można dla uproszczenia przedstawić jako sekwencję pytań i warunków.

Osiągnięty wynik jest współmierny do wcześniej wyznaczonego celu i służy jako podstawa do wyznaczenia nowego, dopracowanego celu, rozwiązania problemów i uzyskania nowego wyniku itp. Proces ten trwa nieprzerwanie: indywidualnie – tak długo, jak istnieje jednostka, społecznie – tak długo, jak istnieje społeczeństwo.

Bardzo ważne jest, aby temu procesowi towarzyszył samokształcenie – cele są formułowane i wyznaczane jaśniej, zdecydowanie, konkretnie; zadania zostały w pełni określone; stworzono najkorzystniejsze warunki do ich rozwiązania. W wielu przypadkach przydatne jest rozłożenie celów, zadań i wyników. Zwyczajowo bierze się pod uwagę osiągnięty cel ogólny, jeśli główne cele cząstkowe zostaną osiągnięte, główne zadania rozwiązane, a wynik odbiega od celu w dopuszczalnych granicach.

Środowisko wewnętrzne organizacji odzwierciedla specyfikę jej działalności, a mianowicie cechy technologii, promocję towaru do kupującego, strukturę organizacyjną, klimat w zespole, podejście do szkolenia personelu i stymulowania pracy.

Czynniki środowiska wewnętrznego (zmienne wewnętrzne) – czynniki sytuacyjne wewnątrz organizacji, które są wynikiem decyzji zarządczych. Zmienne wewnętrzne można kontrolować w różnym stopniu. Wśród nich są następujące, najważniejsze:

Cele organizacji;

Struktura;

Technologia;

Cele organizacyjne to określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które członkowie organizacji chcieliby osiągnąć współpracując ze sobą.

Bez jasnego sformułowania celów swojej działalności organizacja nie może zaistnieć na rynku i przetrwać w konkurencji. Celem wyznaczania celu jest zidentyfikowanie najistotniejszych obszarów działalności i oczekiwanych rezultatów, aby skoncentrować się na osiągnięciu tych rezultatów.

Formułowanie i komunikowanie celów jest ważnym środkiem koordynacji pracy podzielonej między wyspecjalizowane grupy, pod warunkiem, że cele jednostek są spójne z celami organizacji jako całości.

Dla organizacji komercyjnych wyznaczane są cele rentowności, rentowności itp., dla organizacji non-profit - cele realizacji budżetu, odpowiedzialności społecznej wobec społeczeństwa itp.

Najczęstsze obszary wyznaczania celów w organizacji biznesowej to:

Rentowność;

Pozycja rynkowa;

Występ;

Zasoby finansowe;

pojemność organizacji;

Rozwój produktu, wytwarzanie produktu i modernizacja technologii;

Zmiany w organizacji i zarządzaniu;

Zasoby ludzkie;

Pracuj z kupującymi;

Udzielanie pomocy społeczeństwu itp.

Struktura organizacji to logiczna relacja pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zbudowana w formie, która pozwala najskuteczniej realizować cele organizacji.

Zadanie to nakazana praca, seria czynności roboczych, które muszą być wykonane w jakiejś formie iw ograniczonym czasie. Zadania można zaliczyć do pracy z obiektami, ludźmi, informacjami.

Z technicznego punktu widzenia zadania są przydzielane nie pracownikowi, ale stanowisku. Na podstawie decyzji o strukturze każde stanowisko zawiera szereg zadań, które są uważane za niezbędny wkład w realizację celów organizacji.

Pod pojęciem technologii produkcji w zakresie działalności gospodarczej rozumie się metody, metody i techniki łączenia czynników produkcji w celu uzyskania produktu gotowego do spożycia.

Technologia z menedżerskiego punktu widzenia nie jest sposobem na przetwarzanie surowców, nie jest metodą łączenia maszyn i pracowników. Menedżer przede wszystkim szuka najskuteczniejszej drogi do osiągnięcia celów.

Technologia produkcji i jej wybór jest funkcją inżynieryjno-techniczną, a technologia organizacji procesu produkcyjnego funkcją ekonomiczno-organizacyjną, w pełni przypisaną kierownikowi.

Główne zadania, które menedżer musi rozwiązać w odniesieniu do technologii:

Zgodność technologii z wybranym (wybranym) profilem organizacji;

Ocena wydajności technologii;

Oszacowanie kosztu technologii (okres zwrotu, sprawność, energochłonność);

Ocena zgodności poziomu faktycznych kwalifikacji personelu z wymaganiami wybranej (stosowanej) technologii;

Ocena zgodności wybranej technologii z konkurencyjnymi standardami technologicznymi.

Zadania i technologia są ze sobą ściśle powiązane. Wykonanie określonego zadania wiąże się z użyciem określonej technologii jako środka do przekształcenia materiału wejściowego w formę wyjściową.

Organizacja, obejmująca liderów i podwładnych, to nic innego jak grupa ludzi. Istnieją trzy główne aspekty zmiennej ludzkiej w sytuacyjnym podejściu do zarządzania:

zachowanie jednostek;

Zachowanie ludzi w grupach;

Charakter zachowania lidera, funkcjonowanie menedżera jako lidera i jego wpływ na zachowanie jednostek lub grup.

Dla firmy „Meridian” ze względu na ograniczoną liczbę pracowników najbardziej odpowiednia jest struktura liniowo-funkcjonalna, w której można wyróżnić dwa działy: Iwanowo i Rodnikowskoje.

W 2007 roku Meridian LLC zajmowała się sprzedażą gotowej optyki: szereg modeli gotowych okularów z różnymi soczewkami. W 2008 roku firma otrzymała licencję na produkcję i sprzedaż wyrobów medycznych (łączenie oprawek z okularami).

Zgodnie z obowiązującymi przepisami w celu uzyskania i przedłużenia licencji wymagane jest, aby w optyce pracował co najmniej jeden specjalista, który przeszedł specjalne przeszkolenie i posiada co najmniej 3-letnie doświadczenie w licencjonowanej optyce. Biorąc pod uwagę ten warunek, w organizacji zatrudniono 3 mistrzów.

Organizacja nie posiada formalnego podziału mistrzów i konsultantów optycznych na kategorie w zależności od kwalifikacji. Bardziej doświadczeni pracownicy są dopuszczani do większej ilości informacji i realizują poważniejsze zadania, otrzymując odpowiednie wynagrodzenie.

Harmonogram pracy konsultantów optycznych ustalany jest z góry na miesiąc, z uwzględnieniem wymagań Kodeksu Pracy oraz życzeń samych pracowników. Istnieje rozkład obowiązkowej liczby pracowników na zmianę w zależności od pory dnia. W przypadku nieobecności pracownika w miejscu pracy należy go zastąpić innym. Z tych warunków wynika konieczność płacenia godzinowego wynagrodzenia.

Członkowie organizacji uważają, że główny kierunek rozwoju organizacji wynika z ustalonych celów organizacji: godziwych warunków pracy i płacy dla pracowników oraz zysku dla założycieli.

Ze względu na ograniczone środki finansowe założycieli i niewielką kwotę kapitału docelowego przeznaczono niewielką kwotę na kapitał obrotowy, który na początku działalności organizacji określał asortyment towarów dla biednego nabywcy. „Meridian” wyrzeźbił swoją niszę na rynku dla tego produktu i stał się znany jako optyka w przystępnych cenach.

Na pożądanym poziomie rozwoju Meridian LLC chciałby mieć własne laboratorium do produkcji oprawek i warsztat do produkcji soczewek, a także sieć optyków, składającą się z jednego do dwóch tuzinów punktów w Iwanowie, Władimir , regiony Kostromy. W tej chwili organizacja jest na początku drogi do zdolności projektowych, kształtuje się sprawny kolektyw zarządzający i pracowniczy, kładzione są podwaliny pod strategiczną wizję perspektyw rozwoju, powiększane są środki trwałe, pomysł na biznes jest dopracowywany i tworzony jest system zarządzania. Etap cyklu życia Meridian LLC należy zdefiniować jako „Wzrost”.

Ekologiczne czynniki wewnętrzne i środowiskowe są kombinacją elementów klimatycznych i sanitarno-higienicznych samego środowiska optycznego.

W obu punktach sprzedaży Meridian LLC utrzymywane są umiarkowane temperatury. Latem w pomieszczeniach pracują klimatyzatory, nie tylko odświeżając, ale i oczyszczając powietrze. Sklepy zapewniają umiarkowanie jasne oświetlenie parkietu. Utrzymanie składu powietrza na wymaganym poziomie LLC „Meridian” osiąga realizację aktywnej wymiany powietrza, do której stosuje się wentylację, klimatyzację, ozonowanie, aromatyzację.

Środowisko sanitarno-higieniczne Meridian LLC spełnia wszystkie niezbędne normy i standardy. Odzież korporacyjna przeznaczona jest dla personelu. Na parkiecie nie ma hałasu. Przez okna wykonane według nowoczesnych technologii nie słychać hałasu pojazdów.

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z grup czynników sytuacyjnych na zewnątrz organizacji. Znaczenie czynników zewnętrznych różni się w zależności od organizacji oraz od jednostki do jednostki w ramach tej samej organizacji. Czynniki mające bezpośredni wpływ na organizację odnoszą się do otoczenia bezpośredniego oddziaływania (czynniki mikrootoczenia); wszystkie inne - do środowiska o pośrednim wpływie (czynniki makrootoczenia).

Charakterystyka środowiska zewnętrznego:

Wzajemne połączenie czynników (wszystkie czynniki środowiska zewnętrznego są współzależne i oddziałują ze sobą);

Złożoność (złożoność środowiska zewnętrznego rozumiana jest jako liczba i różnorodność czynników, na które organizacja jest zmuszona reagować);

Mobilność (mobilność środowiska charakteryzuje się szybkością zachodzenia zmian w środowisku);

Niepewność (niepewność otoczenia jest funkcją ilości informacji dostępnych dla danego czynnika i zaufania do wiarygodności tych informacji).

Makrootoczenie obejmuje czynnik prawny, polityczny, społeczny, ekonomiczny, technologiczny.

Z merytorycznego punktu widzenia czynnikiem prawnym są „reguły gry”, jakie ustala społeczeństwo dla profesjonalnego funkcjonowania producentów.

Z sformalizowanego punktu widzenia czynnikiem prawnym jest suma przepisów ustawowych i wykonawczych, które określają kierunek i treść działalności gospodarczej oraz treść relacji z innymi podmiotami stosunków gospodarczych oraz agencjami rządowymi i instytucjami publicznymi. Innymi słowy, czynnikiem prawnym jest wszystko, co określa możliwy zakres praw, obowiązków i wolności przedsiębiorcy.

Do charakterystyki czynnika prawnego należy także takie pojęcie jak kultura prawna, przez którą rozumiemy praworządność.

Specyficzne formy czynnika prawnego:

Prawa, obowiązki i odpowiedzialność producenta;

Możliwe formy ochrony własnych interesów w przypadku ich naruszenia przez inne podmioty prawa;

Proceduralny mechanizm ochrony interesów i jego cechy;

Możliwe formy odpowiedzialności w przypadku naruszenia zobowiązań zaciągniętych na podstawie stosunków umownych;

Stabilność systemu prawnego;

Możliwość lobbowania własnych interesów w organach ustawodawczych.

Czynnik polityczny określa stosunek państwa do procesów zachodzących w społeczeństwie w sferze relacji biznesowych oraz kierunek jego oddziaływania (rzeczywistego i potencjalnego) na te procesy.

Jakość i charakter stabilności systemu politycznego to główne cechy tego czynnika.

Składniki czynnika politycznego:

Dominująca siła polityczna w społeczeństwie i jego pozycja;

Opozycja i jej pozycja w społeczeństwie;

Zagrożenia dla organizacji w przypadku dojścia opozycji do władzy;

Stosunek rządu do przedsiębiorczości i środowiska biznesowego;

Formy kontaktów rządowych z przedstawicielami środowiska biznesowego;

Wysokość i forma opłat pobieranych przez rząd lub urzędników od struktur komercyjnych za interesy lobbingowe;

Stosunek rządu do branży, w której działa organizacja;

Stosunek władz do regionu, w którym znajduje się organizacja i charakterystyka regionu.

Główne składniki czynnika społecznego:

Tradycje i zwyczaje narodowe;

Poziom edukacji narodu;

Cechy kultury narodowej;

Poziom i jakość życia;

wartości narodowe;

Poziom przygotowania zawodowego siły roboczej;

Postawy ludzi wobec pracy, samozatrudnienia i sukcesu w biznesie;

Mobilność siły roboczej i ludności jako całości;

Stosunek innych do samodzielnej działalności gospodarczej i sukcesu w biznesie;

Dostępność infrastruktury i jej jakość (wszystko, co przyczynia się do prowadzenia biznesu – komunikacja transportowa, centra informacyjne, marketing, inżynierskie struktury konsultingowe).

Główne składniki czynnika ekonomicznego:

Stopień dostępności do wykorzystania niezbędnych zasobów;

wartość PNB i jego struktura;

inflacja;

Stopa bezrobocia;

produktywność pracy;

wysokość podatków;

Średnia pensja lub średni dochód rodziny;

Stabilność polityki gospodarczej rządu federalnego i władz regionalnych oraz jej kierunek;

Poziom cen rynkowych zużytych surowców i ich możliwa dynamika;

Poziom rozwoju krajowych szkół ekonomicznych, zarządzania itp.

Czynnik technologiczny to coś, co pojawia się poza branżą, w której działa organizacja.

Podczas badania i zrozumienia czynnika technologicznego środowiska zewnętrznego możliwe są następujące dwie opcje.

1. Identyfikacja i utrwalenie luki technologicznej wobec konkurencji, jeśli menedżer w procesie konkurowania stosuje się do strategii dochodzenia do konkurencji.

2. Identyfikacja i utrwalenie pojawienia się na rynku nowej (w porównaniu do obecnie stosowanej), bardziej zaawansowanej i produktywnej technologii, jeśli menedżer zastosuje strategię prześcignięcia konkurencji.

Środowisko zewnętrzne LLC „Meridian” należy scharakteryzować jako złożone. Przedmiotowe przedsiębiorstwo ma około pięćdziesięciu różnych kontrahentów:

Zawodnicy;

Dostawcy;

Gospodarz;

OJSC „Medtekhnika”, która przeprowadza weryfikację i kalibrację przyrządów pomiarowych;

FGUZ „Centrum Higieny i Epidemiologii w Obwodzie Iwanowskim”, które mierzy oświetlenie i mikroklimat, wydaje książki medyczne, a także ekspertyzy sanitarno-epidemiologiczne i badania mikrobiologiczne;

Organizacje; przeprowadzanie badań profilaktycznych pracowników;

Organizacje świadczące różne usługi komunikacyjne, takie jak Internet, telefonia wewnątrzstrefowa, międzymiastowa, międzynarodowa i telefonia komórkowa;

Prywatna ochrona;

Organizacje, które przeprowadzają konserwację operacyjną i techniczną środków technicznych alarmów przeciwpożarowych i bezpieczeństwa oraz instalacji elektrycznych Meridian LLC;

Pranie;

UAB „UA Lotos”, która zapewnia tymczasowe składowanie i usuwanie rtęci odpadów zawierających rtęć;

Ośrodek edukacyjno-techniczny prowadzący szkolenia przedcertyfikacyjne dla energetyki i nie tylko.

Optyka współdziała z powyższymi kontrahentami na podstawie obowiązujących aktów prawnych, norm i zasad. Kierownictwo Meridian jest przekonane, że precyzyjne dopełnienie formalności chroni organizację przed zamknięciem przez organy regulacyjne, podczas gdy dla wielu konkurencyjnych organizacji taka możliwość teoretycznie istnieje. Jednocześnie Meridian stara się również utrzymywać nieformalne relacje z przedstawicielami notowanych kontrahentów, co pomaga optykowi w utrzymaniu stałej zgodności z obowiązującymi standardami.

W regionie, w którym znajduje się Meridian LLC, działa wiele konkurencyjnych, dynamicznie rozwijających się organizacji, z których wiele reprezentuje sieci handlowe i przemysłowe, np. icraft, Ochkarik i inne. W różnych centrach handlowych i sklepach otwierają się małe stragany sprzedające szklanki wyprodukowane bez licencji.

W związku z tym otoczenie konkurencyjne LLC „Meridian” należy uznać za mobilne i niepewne.

Zmiany sytuacji demograficznej zachodzące w Rosji mają zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na działalność firmy. Zmiana struktury wiekowej społeczeństwa, w której największy udział ma ludność w wieku przedemerytalnym i emerytalnym o bardzo niskich dochodach, spowoduje zmniejszenie liczby sprzedawanych produktów i świadczonych usług. Ale starzejące się społeczeństwo, które przyczynia się do wzrostu odsetka osób z wadami wzroku, zwiększy wolumen zamówień i świadczonych usług i, jeśli zostaną ustalone najbardziej optymalne ceny, pozwoli organizacji zwiększyć sprzedaż.

Czynniki społeczne, które mogą dodatkowo wpłynąć na działalność Meridian, obejmują:

Przeciętny poziom wynagrodzeń w branży: ponieważ pensje pracowników firmy są nieco wyższe niż przeciętne pensje w branży, firma ma możliwość zwiększenia wymagań dla pracowników;

Ruchy mające na celu ochronę praw konsumentów i zwiększenie wymagań dla firm świadczących usługi i produkty medyczne;

zwiększenie uwagi konsumentów z klasy średniej i wyższej na ich zdrowie i konserwację, co przyczynia się do wzrostu sprzedaży firmy;

Otoczenie terytorialne (lokalizacja) optyki ma istotny wpływ na postrzeganie i nastawienie klientów do sklepu.

Oddział organizacji w Iwanowie znajduje się w centralnej strefie biznesowej miasta, oddział Rodnikovsky znajduje się w pobliżu dużego sklepu w centrum miasta.

Kształtowaniu sprzyjającej atmosfery sprzyja dostępność terytorialna i transportowa obu oddziałów Meridianu, którą determinuje stan komunikacji transportowej, dróg dojazdowych, a także dostępność dla pieszych.

Czynnik technologiczny optyki ma następującą cechę. Nowe, nowoczesne maszyny, projektowane według nowych metod i technologii, pozwalają nie tylko produkować szklanki o wyższej klasie i atrakcyjnym kształcie, ale także robić to szybciej i lepiej. Tym samym wzrost środków trwałych pozwala na zwiększenie ilości produktów i poszerzenie ich asortymentu. Obecnie optyka Meridian korzysta z maszyn ręcznych, półautomatycznych i automatycznych, z których ta ostatnia w pełni spełnia współczesne wymagania. Generalnie kierownictwo firmy charakteryzuje swój stan technologiczny jako odpowiadający poziomowi głównych konkurentów.

Mocne i słabe strony organizacji oraz zagrożenia i szanse otoczenia zewnętrznego pokazuje analiza SWOT przedstawiona w tabeli 2.1.

Tabela 2.1

Suentajewa G. R.

Studentka studiów magisterskich na Uniwersytecie Zarządzania w Ałmaty

CZYNNIKI GENERACJI DOCHODÓW ORGANIZACJI MEDYCZNEJ

adnotacja

Należy zreformować dotychczasową praktykę planowania kształtowania i podziału dochodów w organizacjach opieki zdrowotnej na rzecz skoncentrowania się na trendach rozwojowych niektórych rodzajów usług medycznych. Organizacje zdrowotne powinny doskonalić swoje zdolności w procesie tworzenia i podziału wydatków, planowania przychodów i wydatków organizacji, opracowywania planów inwestycyjnych, wprowadzania innowacyjnych produktów medycznych itp.

Słowa kluczowe: organizacja opieki zdrowotnej, dochody, czynniki kształtowania dochodów

Suentaeva G.R.

licencjat Wyższej Szkoły Zarządzania w Ałmaty

CZYNNIKI KSZTAŁCENIA DOCHODOWEGO ZDROWIA ORGANIZACJE

Abstrakcyjny

Obecna praktyka planowania formowania i podziału dochodów w organizacjach ochrony zdrowia powinna zostać zreformowana, aby skupić się na trendach rozwoju niektórych rodzajów usług medycznych. Organizacje zdrowotne mają potencjał usprawnienia procesu tworzenia i dystrybucji kosztów, planowania przychodów i wydatków, przygotowania planów inwestycyjnych, wprowadzania innowacyjnych produktów medycznych.

słowa kluczowe: organizacja zdrowia, przychody, czynniki generowania dochodów

Wydaje się, że zadania kompleksowej analizy dochodów organizacji medycznej spełnia klasyfikacja czynników według następujących kryteriów:

1. Pod wpływem środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji medycznej.

Cały zestaw czynników środowiskowych organizacji medycznej można podzielić na 2 grupy: czynniki mikrośrodowiskowe i czynniki makrośrodowiskowe.

Mikrośrodowisko reprezentowane jest przez czynniki bezpośrednio związane z organizacją medyczną i jej możliwościami. Należą do nich czynniki, które bezpośrednio i bezpośrednio wpływają na dochody organizacji medycznej:

• państwo działa jako ogniwo regulujące, ochronne i wiodące;
• dostawcy;
• konsumenci: osoby fizyczne i przedsiębiorstwa;
• konkurenci.

Makrootoczenie reprezentowane jest przez szersze czynniki, które mają pośredni wpływ na mikrootoczenie, takie jak czynniki polityczne, ekonomiczne, naukowe, techniczne, społeczne, demograficzne:

• czynniki ekonomiczne obejmują sytuację finansową kraju, siłę nabywczą ludności, poziom inflacji, realne dochody ludności;
• Czynniki naukowe i technologiczne mają kluczowe znaczenie dla powstawania innowacji technologicznych w dziedzinie medycyny. Wzrost dochodów, rozwój i efektywność funkcjonowania każdej organizacji medycznej jest możliwy tylko wtedy, gdy w pełni wykorzystuje ona wszystkie osiągnięcia postępu naukowo-technicznego;
• społeczne czynniki środowiska zewnętrznego obejmują system opieki zdrowotnej i kulturę konsumpcyjną ludności, normy moralne jej zachowania, cechy zawodowe i osobiste pracowników medycznych, poziom opieki zdrowotnej;
• czynniki demograficzne z jednej strony determinują realne możliwości zaopatrzenia organizacji medycznej w zasoby pracy, az drugiej kształtują poziom i skalę potrzeb rynkowych;
• czynniki polityczne determinują stopień stabilności w społeczeństwie, co ma znaczenie dla przyciągania inwestycji, w tym zagranicznych, oraz rozwoju zagranicznej działalności gospodarczej organizacji medycznej;
• czynniki środowiskowe są reprezentowane przez ograniczenia dotyczące wielkości zanieczyszczenia środowiska ustanowione przez prawo i wyrażają się w regulacji zrzutów do zbiorników wodnych, emisji do atmosfery, a także pobierania opłat zarówno za standardowe, jak i za nadmierne zanieczyszczenie środowiska.

Wpływ środowiska wewnętrznego na wysokość dochodów organizacji medycznej charakteryzuje się następującymi głównymi czynnikami i ich charakterystyką:

• produkcja usług medycznych: wielkość, struktura usług organizacji medycznej; dostępność surowców i dostaw; wyposażenie medyczne; lokalizacja organizacji i dostępność infrastruktury; kontrola jakości usług, kosztów; technologia; innowacje; Informacja;
• personel medyczny: potencjał pracy, liczba pracowników, struktura kadr, wydajność pracy, rotacja kadr, koszty pracy, zainteresowania i potrzeby pracowników;
• organizacja zarządzania: struktura organizacyjna, system zarządzania; poziom zarządzania itp.;
• marketing: udział w rynku; budżet marketingowy i jego wykonanie; plany i programy marketingowe; wizerunek, reputacja i jakość usług medycznych; reklama, ceny;
• finanse i rachunkowość: środki własne i pożyczone oraz ich proporcje; efektywny system księgowy, w tym księgowanie kosztów, budżetowanie, planowanie zysków.

1. Według składników ludzkiej działalności.

W klasyfikacji zasobów gospodarczych, we wszystkich rodzajach działalności człowieka można wyróżnić 3 komponenty:

1. Praca regulowana wykonywana według danej technologii, instrukcji, schematu, gdy wykonawca nie wprowadza do niej żadnych elementów nowości, własnej kreatywności. Taka praca nazywana jest pracą α.

2. Praca twórcza – tworzenie nowych pomysłów, metod, produktów, technologii. Ten składnik nazywa się β-pracą.

1. Praca motywacyjna i koordynacyjna mająca na celu zapewnienie efektywnej interakcji między ludźmi i grupami społecznymi. Ta czynność jest określana jako -praca.

Wszystkie czynniki w oparciu o wyniki pracy twórczej można podzielić na obszary o charakterze technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym i społecznym, które razem tworzą zestaw narzędzi, za pomocą którego osiągany jest wzrost dochodów organizacji medycznej. Obszary te są bardzo zróżnicowane, do najważniejszych z nich należą:

• poprawa organizacji usług medycznych i pracy;
• postęp naukowo-techniczny i jego wdrażanie;
• doskonalenie form i metod zarządzania;
• poprawa jakości usług medycznych;
• rozwój koncentracji, specjalizacji, współpracy, łączenia;
• doskonalenie systemu motywacji personelu medycznego;
• podniesienie poziomu kulturowego, zawodowego i kwalifikacji pracowników medycznych i innych.

Tak czy inaczej, wszystkie wymienione obszary pracy twórczej przyczyniają się do rozwoju i doskonalenia systemów gospodarczych, to znaczy przyczyniają się do wzrostu dochodów. Można więc przyjąć, że praca twórcza jest złożonym czynnikiem wzrostu dochodów.

W działalności personelu pielęgniarskiego, a także w działalności sekretarek, zwykłych księgowych, ekonomistów i prawników organizacji medycznej dominuje α-praca regulowana. Praca twórcza jest typowa dla lekarzy, lekarzy, naukowców. β-praca może również stanowić znaczną część działań racjonalizatorów lekarzy, projektantów systemów organizacji pracy, prawa i zarządzania.

Praca motywacyjno-koordynacyjna jest główną działalnością menedżerów; udział -pracy jest szczególnie ważny w działaniach tych, którzy należą do najwyższej hierarchii przedsiębiorstwa. Wraz z -pracą, działania efektywnych menedżerów mogą zawierać znaczną część β-pracy, której rezultaty zwykle nie są sformalizowane w postaci wynalazków i propozycji racjonalizacji.

Jak wynika z twierdzenia o opłacalności składników pracy, największy wkład we wzrost dochodów przedsiębiorstwa mają wyniki (β-praca w postaci wynalazków, nowych technologii medycznych, propozycji racjonalizacji, programów komputerowych itp.) .

Uwzględnienie tych składników pracy jest szczególnie ważne przy analizie sposobów zwiększenia wolumenu usług medycznych. Ze względu na α-pracę jest to możliwe tylko w wyniku wzrostu liczby personelu medycznego lub intensywności jego pracy, czyli w tym przypadku zachodzi zależność liniowa. Zasadniczo różne możliwości pracy β. Tutaj decydującą rolę odgrywają zdolności twórcze osoby i warunki ich realizacji. Za pomocą tych zasobów (czyli dzięki nowym pomysłom technicznym i organizacyjnym) można zwiększyć wolumen usług medycznych przy stałej lub zmniejszonej liczbie personelu. Innymi słowy, wpływ β-pracy na produkcję charakteryzuje się efektami nieliniowymi. Podobne efekty są charakterystyczne dla α-porodu, choć w mniejszym stopniu.

Trzeci składnik (ɣ-praca) stwarza warunki do efektywnego urzeczywistniania zdolności twórczych człowieka dzięki systemowi norm etycznych i prawnych, tradycji, atmosfery społecznej w kraju i w organizacjach medycznych, co w znacznym stopniu zależy od cech osobowych liderów na wszystkich poziomach.

III. czynniki instytucjonalne.

Analogicznie do czynników produktywności, czynniki dochodowe organizacji medycznej można sklasyfikować według rodzajów norm instytucjonalnych (reguł).

W oparciu o definicję kategorii „instytucja” można wyróżnić dwa główne typy czynników instytucjonalnych:

• czynniki nieformalne, do których należą tradycje, zwyczaje, kultura, normy moralne, konwencje społeczne, kultura korporacyjna i inne;
• czynniki formalne, które występują w postaci tekstów urzędowych, utrwalonych w dokumentach prawnych, są to: Konstytucja państwa, ustawy, rozporządzenia, umowy pomiędzy uczestnikami rynku itp.

Wszystkie czynniki instytucjonalne wpływające na działanie danej organizacji medycznej można podzielić na pięć poziomów: międzynarodowy, stanowy, regionalny, sektorowy, wewnętrzny.

Do głównych czynników instytucjonalnych na poziomie międzynarodowym należą: międzynarodowy podział i współpraca pracy, stosunki pieniężne i kredytowe, zasady wymiany w dziedzinie nauki i techniki, stosunki migracyjne, międzynarodowa etykieta biznesowa, przepływ kapitału i inwestycje zagraniczne itp.

Na poziomie regionalnym czynniki instytucjonalne są wdrażane przez odpowiednie władze. W ramach swoich kompetencji regiony dostarczają organizacjom medycznym zamówienia na zasadach komercyjnych, korzyści w zakresie taryf za zużycie energii elektrycznej i cieplnej oraz czynszu. Środek ciężkości realizacji polityki społecznej zostaje przeniesiony na poziom regionalny, zwłaszcza w zakresie mieszkalnictwa i usług komunalnych, usług konsumenckich, edukacji, opieki zdrowotnej, ochrony socjalnej, zatrudnienia itp. Ich możliwości rozszerzają się w regulacji wynagrodzeń na podstawie porozumień między związkami związków zawodowych, pracodawcami i władzami lokalnymi.

Specyficzne dla branży czynniki instytucjonalne są wdrażane przez władze stanowe i regionalne i obejmują środki ogólnobranżowe i międzysektorowe. Należą do nich środki rozwoju, koncentracji i specjalizacji produkcji wyrobów o zastosowaniu międzysektorowym i sektorowym, regulacja prac badawczych o charakterze sektorowym, opracowanie i wdrożenie ogólnobranżowych standardów wydatkowania zasobów itp.

Na poziomie wewnątrzorganizacyjnym czynniki instytucjonalne obejmują szeroki zakres działań organizacyjnych, technicznych, ekonomicznych i społecznych, mających na celu rozwiązanie problemów zwiększania efektywności w skali organizacji medycznej. Czynniki te obejmują różne opcje regulacji oparte na zasadach formalnych i nieformalnych.

1. W zależności od stopnia kontroli organizacji medycznej czynniki można podzielić na:

• nastawny;
• słabo uregulowany;
• nieuregulowane.

Czynniki regulowane obejmują czynniki charakteryzujące jakość zarządzania, poziom organizacji świadczenia usług medycznych i pracy medycznej, stopień wykorzystania zasobów itp.

Czynniki słabo regulowane najczęściej rozumiane są jako posiadające dużą inercję, której zmiana w pewnym okresie czasu w niewielkim stopniu zależy od decyzji kierowniczych. Czynnikami tymi są: wielkość i struktura środków trwałych, charakterystyka poziomu wyposażenia w sprzęt medyczny itp.

Czynniki nieuregulowane obejmują czynniki charakteryzujące przepisy podatkowe, warunki naturalne i klimatyczne itp.

Dlatego w tym artykule opracowaliśmy klasyfikację czynników dochodowych organizacji medycznej według czterech kryteriów: przez wpływ środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji medycznej; przez elementy działalności człowieka; według rodzajów norm instytucjonalnych (reguł); według stopnia kontroli.

Literatura

1. Vyvarets AD Ekonomia przedsiębiorstwa: Podręcznik dla studentów. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 s.
2. Efremow p.n.e. Systemy biznesowe społeczeństwa postindustrialnego; O pracy, kapitale i zysku przedsiębiorstwa handlowego // Zarządzanie za granicą. 2009. nr 5. - str. 164

Bibliografia

1. Vyvarets AD Ekonomia biznesu: podręcznik dla studentów. - M .: UNITY-DANA, 2012. - 312 s.
2. Efremow p.n.e. Biznes społeczeństwa postindustrialnego; O pracy, kapitale i zyskach zarządzania przedsiębiorstwem // za granicą. 2009. nr 5. - S. 164
3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Charakterystyka zawodowa koordynatorów transplantacji. Transplant Proc 2014. - 333 s.