Zarządzanie innowacjami. Zarządzanie jakością produktu. Zasady, metodologia i narzędzia innowacyjnego zapewniania jakości

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach prowadzone jest w celu ciągłego doskonalenia dostarczanych produktów i usług. Ma również na celu dostosowanie towarów do standardów państwowych i międzynarodowych. Podstawy zarządzania jakością regulują najważniejsze punkty, które pozwalają zaspokoić potrzeby konsumentów i zapewnić odpowiedni poziom bezpieczeństwa.

Definicja pojęcia

Istotę zarządzania jakością można zdefiniować jako celowe działanie menedżerów i pracowników przedsiębiorstwa w celu wpływania na proces produkcyjny w celu ciągłego podnoszenia jakości produktów. Czynność tę może wykonywać zarówno kierownictwo wyższego szczebla, jak i zwykły personel.

Zarządzanie jakością jest elementem ogólnej struktury zarządzania i integralną częścią każdej produkcji. Oddział ten odpowiada za opracowanie przejrzystej polityki jakościowej, wyznaczanie celów, a także definiowanie zadań, dzięki którym zostaną one osiągnięte. Niezbędne są procesy, takie jak planowanie, a także zapewnienie wszystkich niezbędnych warunków i dostarczanie zasobów, aby produkty były zgodne z ustalonymi standardami.

Należy zauważyć, że zarządzanie jakością odbywa się na każdym etapie cyklu życia produktu. Proces ten rozpoczyna się na etapie pomysłu i opracowania dokumentacji projektowej. A nawet po sprzedaży produktu i uruchomieniu, menedżerowie ds. jakości zbierają pewne informacje, aby ulepszyć kolejne partie.

Przedmiotem zarządzania jakością jest bezpośrednio proces produkcyjny, który rozpoczyna się od momentu powstania pomysłu na wykonanie konkretnego wyrobu. A podmiotami są szefowie przedsiębiorstwa, w skład którego wchodzą zarówno najwyższe kierownictwo, jak i szefowie poszczególnych działów. Sam proces zakłada konsekwentne wykonywanie szeregu funkcji: planowania, organizacji, koordynacji, motywacji i kontroli.

Rozwój zarządzania jakością

Zarządzanie jakością jest stale ulepszane. Rozwój zarządzania przeszedł kilka historycznych etapów:

• Do końca XX wieku panowała indywidualna kontrola. Każdy producent niezależnie ocenił swój produkt pod kątem zgodności z oryginalną próbką lub projektem.
• Już na początku XX wieku potrzeba podziału obowiązków stała się oczywista. W ten sposób powstaje kontrola sklepu, która implikuje przypisanie indywidualnego obszaru odpowiedzialności każdemu z pracowników.
• W kolejnym etapie możemy mówić o pojawieniu się kontroli administracyjnej, która implikuje bezpośredni udział najwyższego kierownictwa w procesach zarządzania jakością.
• Wraz ze wzrostem skali produkcji konieczne staje się stworzenie w przedsiębiorstwie odrębnych służb kontroli technicznej, które nie tylko oceniają zgodność z normami produktu finalnego, ale również monitorują cały proces produkcyjny.
• Ponieważ istnieje potrzeba jakościowej i ilościowej oceny wyników produkcji, zaczynają być stosowane metody statystyczne.
• Wprowadzany jest system uniwersalnej kontroli. Odnosi się to do zaangażowania pracowników wszystkich szczebli w zarządzanie jakością.
• Na początku XXI wieku powstaje międzynarodowa organizacja ISO, która zajmuje się standaryzacją i certyfikacją wyrobów.

Jak zarządzana jest jakość

Proces zarządzania jakością w każdej firmie może przebiegać na różne sposoby. Niemniej jednak istnieje standardowy schemat, który określa działania menedżerów różnych szczebli w tej kwestii.

Mówiąc więc o menedżerach wyższego szczebla, warto zauważyć, że ich obowiązki obejmują wszechstronną interakcję z otoczenie zewnętrzne. Oznacza to szybką reakcję na zmiany norm, a także aktów prawnych. Również na barkach wyższego kierownictwa spoczywa odpowiedzialność za opracowywanie polityk i definiowanie planów działań mających na celu poprawę jakości produktów.

Mówiąc o obowiązkach menedżerów średniego szczebla, warto zauważyć, że stosują się oni do wszystkich decyzji i poleceń dyrekcji dotyczących przestrzegania standardów jakości. Wpływają bezpośrednio na proces produkcyjny i kontrolują wszystkie jego etapy. Jeżeli kierownictwo najwyższego szczebla określa strategię, to kierownictwo średniego szczebla buduje na jej podstawie krótkoterminowe plany operacyjne. Można powiedzieć, że powstają pewne poziomy zarządzania jakością, które odpowiadają ogólnej hierarchii w organizacji.

Taka polityka przedsiębiorstwa, jak kompleksowe zarządzanie jakością, charakteryzuje się szeregiem cech:

• strategia firmy ma na celu poprawę jakości, co znajduje odzwierciedlenie na wszystkich poziomach zarządzania;
• motywacja pracowników ma na celu zainteresowanie ich poprawą jakości produktów;
• mechanizm i proces produkcji jest na tyle elastyczny, aby zapewnić jego szybkie dostosowywanie do zmieniających się standardów i potrzeb klientów;
• realizacja działalności produkcyjnej zgodnie z ogólnie przyjętymi standardami międzynarodowymi;
• zgodność systemów kontroli współczesne teorie i podejścia;
• obowiązkowa certyfikacja wszystkich rodzajów produktów.

System zarządzania jakością

Przedsiębiorstwa mają określoną strukturę, co oznacza współdziałanie wszystkich poziomów zarządzania w celu zapewnienia odpowiedniej jakości produktów. Jest to jeden z obowiązkowych warunków dyktowanych przez współczesne warunki rynkowe. Zjawisko to znane jest jako system zarządzania jakością, który kieruje się szeregiem zasad:

• należy zapewnić jasną komunikację między kierownikami różnych departamentów;
• zarządzanie jakością powinno stosować podejście systematyczne;
• konieczne jest rozróżnienie między procesem rozwoju produktu a procesem jego bezpośredniej produkcji;
• system ten powinien realizować ograniczoną liczbę funkcji, które wyraźnie oddzieliłyby go od innych dostępnych w przedsiębiorstwie.

Warto zwrócić uwagę na coroczny wzrost konkurencji na rynku. Jednym z głównych aspektów tego procesu jest zgodność towaru ze standardami jakości. W efekcie przedsiębiorstwa zaczęły zwracać coraz większą uwagę na ten aspekt produkcji. W związku z tym istnieje potrzeba pewnej bazy materiałowej, a także nowoczesnego sprzętu i technologii. Najważniejszy jest jednak personel. Ważne jest, aby wprowadzić odpowiedni system motywacji, a także taką filozofię zarządzania, w której każdy pracownik poczuje się osobiście odpowiedzialny za ostateczną charakterystykę produktu.

Taki system zarządzania jakością wymaga znacznych wysiłków, które w dużej mierze zależą nie tylko od skali produkcji, ale także od rodzaju wytwarzanych produktów. Ponadto od kierownictwa wymaga się ciągłego i szybkiego reagowania na wszelkie zmiany w międzynarodowych normach ISO 9001, a także różnych dokumentach branżowych.

Metody zarządzania jakością

Jakość to dość szeroka i pojemna kategoria, która ma wiele cech i aspektów. Jedną z tych cech można uznać za metody zarządzania jakością, których lista jest następująca:

• Metody administracyjne to niektóre dyrektywy, które są obowiązkowe. Powinny zawierać:
  • rozporządzenie;
  • normy;
  • normy;
  • instrukcje;
  • rozkazy przywództwa.
• Metoda technologiczna - polega zarówno na odrębnej, jak i zbiorczej kontroli nad procesem produkcyjnym i efektem końcowym. W tym celu różne nowoczesne obiekty inżynieryjne które z roku na rok są coraz lepsze. Najbardziej obiektywne wyniki charakteryzują zautomatyzowane urządzenia, które mierzą i oceniają określone parametry bez udziału pracowników przedsiębiorstwa.
• Metody statystyczne – oparte na gromadzeniu danych cyfrowych o wyjściu produktów, a także jego wskaźnikach jakości. Następnie uzyskane wskaźniki są porównywane dla różnych okresów w celu zidentyfikowania pozytywnego lub negatywnego trendu. Na podstawie wyników tej analizy podejmowana jest decyzja o doskonaleniu systemu zarządzania jakością.
• Metoda ekonomiczna polega na ocenie kosztów działań zmierzających do poprawy jakości, a także wyniku finansowego, jaki zostanie osiągnięty po ich wdrożeniu.
• Metoda psychologiczna - zakłada pewien wpływ na siłę roboczą, który polega na dążeniu pracowników do najwyższych standardów jakości. Ważna jest tu zarówno samodyscyplina, jak i atmosfera moralna w zespole, a także ocena indywidualnych cech każdego z pracowników.

Aby działania z zakresu kontroli jakości w przedsiębiorstwie zakończyły się sukcesem, zaleca się łączenie tych metod i kompleksowe prowadzenie prac nad zarządzaniem jakością.

Funkcje

Można wyróżnić następujące funkcje zarządzania jakością:

• prognozowanie – zakłada definicję opartą na retrospektywnej analizie przyszłych trendów, potrzeb i wymagań w zakresie jakości produktu;
• planowanie - polega na przygotowaniu obiecującej dokumentacji dotyczącej nowych rodzajów produktów, przyszłych poziomów jakości, doskonalenia technologii i materiałów (istnieje opracowanie pewnego produktu referencyjnego lub metody produkcji, do którego poziomu jakości powinna dążyć produkcja);
• zapewnienie jakości technologicznej, co oznacza pełne przygotowanie do rozpoczęcia procesu produkcyjnego;
• wsparcie metrologiczne – implikuje określenie norm i sprowadzenie do nich wszystkich obiektów związanych z produkcją;
• organizacja – obejmuje zapewnienie interakcji nie tylko między oddzielne struktury przedsiębiorstw, ale także między środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym;
• zapewnienie stabilności – polega na ciągłym dążeniu do określonego poziomu jakości, a także eliminowaniu wszelkich niedociągnięć i odchyleń zidentyfikowanych w procesie produkcyjnym;
• kontrola jakości – mająca na celu identyfikację zgodności pomiędzy planowanym a osiągniętym poziomem, a także zgodność z zadeklarowanymi przez niego standardami;
• funkcja analityczna - obejmuje zbieranie i badanie informacji o wynikach przedsiębiorstwa;
• wsparcie prawne – polega na doprowadzeniu do zgodności z prawem wszystkich systemów i procesów w firmie;
• stymulowanie podnoszenia poziomu jakości – obejmuje motywację pracowników.

Należy zauważyć, że funkcje zarządzania jakością, z wyjątkiem poszczególnych pozycji, w dużym stopniu pokrywają się z podstawowymi funkcjami zarządzania.

Podstawowe zasady

Zasady zarządzania jakością są podstawą systemu norm międzynarodowych i można je opisać następująco:

• strategia produkcji musi być całkowicie zorientowana na konsumenta (dotyczy to nie tylko asortymentu, ale także poziomu jakości towarów);
• kierownictwo przedsiębiorstwa jest odpowiedzialne za zapewnienie warunków niezbędnych do osiągnięcia określonego poziomu jakości;
• cały personel firmy - od najwyższego do najniższego szczebla - powinien być zaangażowany w proces podnoszenia jakości produktów, do czego należy stosować system motywacji i zachęt;
• zarządzanie jakością powinno być prowadzone w oparciu o podejście systemowe, polegające na postrzeganiu wszystkich działów przedsiębiorstwa w ich nierozerwalnym związku;
• niedopuszczalne jest wyznaczanie ostatecznych granic jakości, ale należy kierować się zasadą ciągłego podnoszenia jej poziomu;
• podejmowanie wszelkich decyzji związanych ze zmianami technologii produkcji w celu poprawy jakości produktu powinno być uzasadnione danymi liczbowymi charakteryzującymi ekonomiczną wykonalność wprowadzenia niektórych innowacji;
• w dążeniu do poprawy jakości produktu finalnego warto tego samego wymagać od dostawców surowców, materiałów oraz maszyn i urządzeń.

Przestrzeganie tych zasad to podstawa efektywna organizacja zarządzanie jakością.

Warunki

W celu zastosowania tych zasad w praktyce konieczne jest spełnienie następujących warunków zarządzania jakością:

• należy opracować plan usprawnienia produkcji lub poznać konkretne wskaźniki ekonomiczne, do których dąży przedsiębiorstwo;
• działania mające na celu poprawę istniejącego systemu są celowe tylko wtedy, gdy występują znaczne odchylenia od określonych parametrów;
• odchylenia te muszą być wyraźnie zmierzone, konieczne jest uzyskanie opisu w postaci konkretnych liczb lub wskaźników ekonomicznych;
• przedsiębiorstwo musi dysponować wystarczającymi zasobami i zdolnościami do doskonalenia produkcji i dostosowania jej do standardów.

ISO

Większość nowoczesnych przedsiębiorstw stosuje w swojej działalności produkcyjnej międzynarodowe standardy zarządzania jakością ISO. To organizacja, w której uczestniczą przedstawiciele 147 krajów. Pozwala to na tworzenie jednolitych wymagań dla towarów i usług, które nie tylko zapewniają wysoki poziom jakości, ale także przyczyniają się do rozwoju handlu międzynarodowego.

Norma jakości ISO-9000 jest najbardziej rozpowszechniona na świecie. Zawiera 8 podstawowych zasad, według których należy organizować zajęcia. Obejmują one:

• koncentracja na potrzebach klienta;
• bezwarunkowe przywództwo głowy;
• zaangażowanie pracowników wszystkich szczebli w procesy zarządzania jakością;
• podział procesu produkcyjnego na poszczególne etapy i komponenty;
• rozumienie zarządzania jakością jako systemu powiązanych ze sobą elementów;
• ciągłe dążenie do poprawy jakości produktów i doskonalenia mechanizmów produkcyjnych;
• wszelkie decyzje powinny być podejmowane wyłącznie na podstawie faktów;
• relacja organizacji z otoczeniem zewnętrznym powinna być obustronnie korzystna.

Mówiąc o systemie ISO 9001 warto zauważyć, że określa on konkretne wymagania, które w przeciwieństwie do zasad są obowiązkowe. Zgodnie z tym standardem przedsiębiorstwa otrzymują certyfikat potwierdzający odpowiedni poziom ich produktów, zdolny w pełni zaspokoić potrzeby klientów, a także zapewnić bezpieczeństwo.

System ISO 9004 jest przewodnikiem dla tych przedsiębiorstw, które dążą do poprawy jakości swoich produktów i usprawnienia produkcji. Oznacza to szczegółowy opis wszystkich etapów, które doprowadzą produkcję do rosnących wymagań.

Należy zauważyć, że dostosowanie produkcji do standardów ISO jest dobrowolną decyzją kierownika. Jednak dla ambitnych organizacji, które nie chcą ograniczać się do rynków lokalnych, przestrzeganie tych przepisów, a także uzyskanie odpowiedniej certyfikacji jest obowiązkowe.

Dlaczego potrzebne jest zarządzanie jakością

Nowoczesne zarządzanie jakością stawia przed producentami wiele zadań, których realizacja zapewnia odpowiedni poziom jakości produktów. Choć przestrzeganie międzynarodowych standardów jest inicjatywą dobrowolną, coraz więcej firm dołącza do niej w celu umocnienia swojej pozycji na rynku. Cele zarządzania jakością można opisać następująco:

• podniesienie poziomu jakości, a także zapewnienie bezpieczeństwa produktów;
• doskonalenie procesu produkcyjnego w celu osiągnięcia najwyższych wyników ekonomicznych;
• kreowanie pozytywnego wizerunku na rynku, co znacząco zwiększy sprzedaż;
• uzyskanie znaczącej przewagi nad konkurentami;
• przyciąganie inwestycji;
• wejście na nowe rynki;
• w przypadku przestrzegania standardów międzynarodowych - eksport produktów za granicę.

Każdy szef przedsiębiorstwa musi mieć świadomość, że zapewnienie wysokiego poziomu jakości jest niezbędne nie tylko dla końcowego konsumenta, ale także dla samego przedsiębiorstwa. Czemu? Kompetentna organizacja zarządzania jakością, a także przestrzeganie wszystkich norm państwowych i międzynarodowych, otwierają nowe rynki dla produktów, a tym samym pozwalają nam osiągnąć maksymalną stopę zysku.

Główne problemy

Zarządzaniu jakością towarzyszy szereg problemów i istotnych przeszkód. Wśród nich są następujące:

• łączenie działań marketingowych z pełną zgodnością ze wszystkimi zasadami i standardami jakości;
• pomimo interesów ekonomicznych przedsiębiorstwa cały system zapewnienia jakości musi uwzględniać wymagania i żądania konsumenta;
• ciągła kontrola jakości na wszystkich etapach procesu produkcyjnego;
• brak wykwalifikowanego personelu, dostatecznie świadomego najnowszych standardów.

Narzędzia jakości

Można wyróżnić następujące grupy narzędzi jakości:

• narzędzia kontrolne umożliwiające ocenę możliwości podjęcia określonych decyzji zarządczych;
• narzędzia zarządzania jakością – obejmują kompleksowe informacje o parametrach konkretnego produktu i cechach jego produkcji (stosowane głównie na etapie rozwoju);
• narzędzia analityczne – pozwalają zidentyfikować „wąskie gardła” i określić obszary do usprawnienia produkcji;
• narzędzia projektowe – są wykorzystywane na etapie rozwoju produktu i pozwalają zidentyfikować najistotniejsze cechy jakościowe produktu dla potencjalnego konsumenta.

Należy zauważyć, że zapewnienie wysokiego poziomu jakości produktów jest początkowym zadaniem każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa, które dąży do zajęcia stabilnej pozycji na rynku, a także poszerzania jego granic. Uzyskanie międzynarodowego certyfikatu jakości ISO 9001 pozwala nie tylko na podniesienie swojej reputacji, ale również wejście na arenę międzynarodową.

-- [ Strona 1 ] --

jako rękopis

Shuleshko Aleksander Nikołajewicz

Zasady, metodyka i narzędzia innowacji

zapewnienie zarządzania jakością

Specjalność: 08.00.05 - Ekonomia i zarządzanie państwem

ekonomia (standaryzacja i zarządzanie jakością produktu)

prace konkursowe stopień

doktor nauk ekonomicznych

Irkuck - 2012

Praca została zakończona, omówiona i zarekomendowana do obrony w Departamencie Zarządzania Jakością i Mechaniki w Federalnej Państwowej Budżetowej Instytucji Oświatowej Wyższej kształcenie zawodowe„Irkuck Państwowy Uniwersytet Techniczny”

Konsultanci naukowi:	doktor nauk technicznych, profesor Łontsich Paweł Abramowicz; doktor nauk ekonomicznych, profesor Korodyuk Igor Stiepanowicz
Oficjalni przeciwnicy:	Doktor Nauk Ekonomicznych, Honorowy Pracownik Wyższej Szkoły, Profesor Gorbaszko Elena Anatolijewna
	doktor nauk technicznych, profesor Azarow Władimir Nikołajewicz
	doktor nauk ekonomicznych, profesor Starkow Rafik Fiodorowicz
Organizacja prowadząca:	Państwo Sankt Petersburga Akademia Elektrotechniczna "LETI" W I. Uljanow (Lenin) (SPbGETU). Katedra Systemów Zarządzania i Jakości.

Obrona odbędzie się 20 marca 2012 r. o godzinie 10 na posiedzeniu rady rozprawy doktorskiej DM 212.073.08 na Państwowej Wyższej Szkole Technicznej w Irkucku pod adresem: 664074, Irkuck, ul. Lermontova, 83, budynek „K”, sala konferencyjna.

Rozprawę można znaleźć w bibliotece naukowo-technicznej NRU GOU VPO „Irkuck State Technical University”, a streszczenie autora można znaleźć na oficjalnej stronie internetowej uczelni http://istu.edu.

Sekretarz Naukowy Rady Dysertacyjnej,

kandydat nauk ekonomicznych,

Profesor Beregova G.M.

OGÓLNY OPIS PRACY

Trafność tematu badań

Obecnie Rosja aktywnie opracowuje kurs w kierunku przejścia modelu Rozwój gospodarczy krajów od surowych do innowacyjnych. Rozważane są problemy, rozwiązywane są zadania, realizowane są projekty zapewniające konkurencyjność z najlepszymi światowymi odpowiednikami. Innowacyjny wektor rozwoju gospodarczego rosyjskich przedsiębiorstw jest niemożliwy bez poprawy jakości i konkurencyjności ich produktów, zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Koncepcję zwiększania wydajności, niezawodności i bezpieczeństwa produktów określa rodzina norm międzynarodowych IS ISO 9000, przyjęta jako normy krajowe w wielu krajach. Niezawodność i bezpieczeństwo produktów na wszystkich etapach ich cyklu życia to aspekty jakości produktu, które charakteryzują zdolność do zaspokojenia określonych i oczekiwanych potrzeb konsumentów, zainteresowanych stron, interesariuszy i całego społeczeństwa. Wymagania Towarzystwa to przyjęte zobowiązania wynikające z przepisów ustawowych, wykonawczych, zasad, kodeksów, statutów i innych kwestii dotyczących zapewnienia jakości produktu. Stają się sztywniejsze i bardziej zdefiniowane.

Biorąc pod uwagę fakt, że systemy zarządzania sformułowane w oparciu o wymagania norm MS ISO 9000 zostały wdrożone w prawie wszystkich zagranicznych przedsiębiorstwach handlowych, zostały wdrożone i są aktywnie wdrażane w języku rosyjskim, w celu uzyskania przewaga konkurencyjna konieczne jest zastosowanie innowacyjne technologie rozwój i modernizacja, których nie mają konkurenci.

Innowacja w produkcji towarów i usług to działalność lub proces, w ramach którego wyniki prac badawczych są wprowadzane, integrowane w produkty i (lub) usługi na rynku. Jednocześnie wdrożenie wyniku naukowego lub opracowania technologicznego rozumiane jest jako uzyskanie efektu inwestycyjnego lub handlowego. Rezultaty wprowadzenia innowacji przynoszą korzyści nie tylko w postaci zwrotu z inwestycji w prace badawcze, ale także zapewniają wzrost wolumenu produktów i usług, poprawę ich jakości oraz redukcję kosztów. Innowacyjny rozwój wyznacza wektor doskonalenia produkcji, unowocześniania gospodarki, tworzenia nowych i unowocześniania istniejących gałęzi przemysłu. Poprawa jakości towarów i usług, doskonalenie systemów zarządzania jakością to zastosowanie innowacyjnych metod do rozwiązywania problemów rozwoju i zarządzania jakością.

Wiodące przedsiębiorstwa, które osiągnęły pozycję lidera w swoich sektorach działalności, z reguły dysponują nowoczesnymi innowacyjnymi narzędziami zarządzania jakością. Jednak takie rozwiązania są klasyfikowane jako „know-how”, nieprzeznaczone do szerokiej publikacji.

Niewątpliwie trafność problemów poprawy jakości, wprowadzenie w tym celu zasad i metod innowacji. Oczywiście tworzenie i modernizacja odpowiednich zasad, upowszechnianie aspektów metodologicznych oraz wprowadzanie nowoczesnych narzędzi zarządzanie innowacjami jakość powinna być ukierunkowana na rozwój działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa, zapewniając zadania modernizacji i kształtowania konkurencyjności zarówno poszczególnych przedsiębiorstw, sektorów gospodarki, jak i całej gospodarki rosyjskiej.

Powyższe potwierdza trafność postawionego tematu pracy doktorskiej.

Stopień rozwoju problemu

Na obecny etap, problematyka doskonalenia systemów zarządzania jakością, a co za tym idzie wykorzystania w tym celu najbardziej adekwatnych, innowacyjnych metod, narzędzi i aparatury badawczej znalazła odzwierciedlenie w wielu pracach naukowych ekspertów krajowych i zagranicznych. Najbardziej badane są problemy poprawy i poprawy jakości systemów, rozwoju podejść do zarządzania jakością, które zostały uwzględnione w pracach rosyjskich naukowców P.L. Czebyszew i AM Lyapunov, zagraniczni naukowcy W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington.

W pracach V.V. przedstawiono szereg metod doskonalenia systemów zarządzania jakością, zapewniających ich ciągłe doskonalenie i doskonalenie. Bojcowa, W.N. Azarova, AA Frolova, I.P. Murawiewa, E.A. Gorbashko, D.A. Pospelova, D.V. Vogel, DE Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J. Eshelman.

Rozważane problemy są obecnie przedmiotem wnikliwych badań organizacji i przedsiębiorstw międzynarodowych. W nauka rosyjska zagadnienia wprowadzania teoretycznych i metodologicznych podstaw innowacyjnego wsparcia zarządzania jakością, wydajnością i skutecznością wdrożeń systemy gospodarcze, metody zastosowania programowania matematycznego w celu zapewnienia zarządzania i poprawy jakości są rozważane w pracach A.V. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepiłowa, S.A. Stiepanowa, Yu.P. Lisowiec, V.S. Zarubina, A.V. Glicheva, AA Korbuta, LE Basowski, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. Karmanowa, PA. Lontsikha, W.B. Protasiev, Yu.P. Adler, BI Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. Miszczenko, S.V. Ponomariew.

Jednak na dzień dzisiejszy nie ma pełnego zrozumienia rozwoju i stosowania zasad, metod i algorytmów innowacyjnego zarządzania jakością. Opracowania naukowe, których główne wyniki prezentowane są w ogólnodostępnych publikacjach, uwzględniają poszczególne elementy korelacji innowacji i doskonalenia jakości, na podstawie fragmentarycznego porównania standardów systemu zarządzania jakością i zasad innowacji lub bez uwzględnienia takiego porównania, co nakłada znaczne ograniczenia na praktyczne wykorzystanie danych badawczych.

Trafność i niewystarczająca znajomość podstaw teoretycznych i metodologicznych rozwiązywania sformułowanych problemów, kształtowanie zasad, opracowywanie i wdrażanie nowoczesnych narzędzi innowacyjnego zarządzania jakością, determinowało wybór tematu pracy doktorskiej, określało cel, cele i eksploracyjny charakter badania.

Cel pracy jest tworzenie koncepcji, zasad, metodologii i podstawy teoretyczne wprowadzenie nowoczesnych narzędzi zapewniających innowacyjne zarządzanie jakością w celu wdrożenia podstawowych zasad zarządzania jakością, doskonalenia i modernizacji przedsiębiorstw, ukierunkowania na konsumenta oraz zapewnienia jego konkurencyjności na rynkach krajowych i światowych.

Aby osiągnąć ten cel, ustalono i rozwiązano następujące kwestie: zadania:

Proponuje się modyfikację zasady, czyli cyklu E. Deminga P-D-C-A, która obejmuje prognozowanie oparte na nowoczesnych metodach, co pozwala na efektywniejsze planowanie i analizę parametrów procesów systemu zarządzania jakością.

Problem prognozowania trendów parametrów procesu jest rozwiązywany poprzez wykorzystanie statystycznych narzędzi jakości, w tym zastosowanie nowoczesnych algorytmów odpornych. Jako element systemu zarządzania jakością proponuje się metody analityczne prognozowania wydajności i niezawodności urządzeń.

Opracowano metodykę modyfikacji ewolucyjnego algorytmu rozwiązywania problemów optymalizacyjnych przy doskonaleniu systemu zarządzania jakością. Algorytmy ewolucyjne są stosowane jako procedury wyszukiwania oparte na mechanizmach naturalna selekcja oraz dziedziczenia, mutacji, rewersji i elitaryzmu.

Opracowano metodykę i zastosowano metody programowania matematycznego w kontekście optymalizacji parametrów procesów, zapewniającej doskonalenie systemów zarządzania jakością, w tym programowania nieliniowego i optymalizacji wielokryterialnej z uwzględnieniem nałożonych ograniczeń.

Zaproponowano metody monitorowania stanu SZJ i systemów ekspertowych w oparciu o sieci neuronowe i logikę rozmytą w celu ograniczenia strat produktu; poprawić produktywność, wydajność, niezawodność, bezpieczeństwo środowiska.

Opracowano techniki obliczania i prognozowania ryzyka awarii urządzeń technologicznych w oparciu o metody statystyczne oraz zaproponowano nowe mechanizmy zarządzania ryzykiem.

Opracowano zasady, metodologię i metody oceny ryzyka inwestowania w różne aktywa finansowe z wykorzystaniem sztucznych sieci neuronowych.

Przedmiot studiów są firmy i organizacje rozwiązywanie problemów opracowywanie, wdrażanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością, a także wdrażanie innowacyjnego podejścia w systemach zarządzania, twórcy dokumentów regulacyjnych i standardów jakości.

Przedmiot badań to zasady, podstawy metodologiczne, innowacyjne metody i algorytmy stosowane w celu zapewnienia zarządzania jakością; podejścia i modele matematyczne zapewniające niezawodność i doskonalenie systemów zarządzania oparte na implementacji algorytmów ewolucyjnych w problematyce zarządzania i optymalizacji systemów jakości.

Kierunek studiów. Temat rozprawy odpowiada paszportowi nomenklatury specjalności 08.00.05 - Ekonomia i Zarządzanie gospodarka narodowa(normalizacja i zarządzanie jakością produktu): p. 13.22 - teoretyczne i metodyczne podstawy innowacyjnego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Nowość naukowa badań składa się z następujących elementów:

Proponuje się modyfikację klasycznej zasady, czyli cyklu P-D-C-A E. Deminga, która obejmuje prognozowanie oparte na innowacyjnych algorytmach programowania matematycznego, co pozwala na efektywniejsze planowanie i analizę parametrów procesowych systemu zarządzania jakością.

Sformułowano, uzasadniono i sklasyfikowano główne kryteria, warunki i parametry podstaw teoretycznych i metodologicznych dla rozwoju i wdrażania nowoczesnych narzędzi zapewniających innowacyjne zarządzanie jakością różnych systemów.

Proponowane są metody i algorytmy obliczeniowe, aby skutecznie rozwiązywać problemy planowania biznesowego i kształtowania polityki organizacji w oparciu o kryteria i wymagania normy ISO 9001:2008.

Jako element systemu zarządzania jakością proponuje się metody analityczne prognozowania wydajności i niezawodności urządzeń przedsiębiorstwa; problem solidnego prognozowania trendów parametrów procesu został rozwiązany poprzez zastosowanie matematycznych narzędzi jakości.

Opracowano metodologię, zaadaptowane podejście i metody analizy modyfikacji ewolucyjnego algorytmu rozwiązywania problemów optymalizacyjnych przy jednoczesnym doskonaleniu systemu zarządzania jakością. Stosowane są innowacyjne algorytmy ewolucyjne.

Zaproponowano algorytm diagnozowania parametrów jakościowych maszyn, urządzeń i systemów z wykorzystaniem klasyfikatorów sieci neuronowych. Jako jeden z innowacyjnych sposobów tworzenia systemów ekspertowych proponuje się wykorzystanie sieci neuronowych.

Opracowano algorytmy wykorzystania logiki rozmytej w problemach zarządzania jakością.

Opracowano metody i rozwiązano problemy programowania matematycznego w zastosowaniu do innowacyjnego wspomagania systemów zarządzania jakością, w problemach programowania nieliniowego i optymalizacji wielokryterialnej z uwzględnieniem nałożonych ograniczeń;

Opracowano techniki obliczania i przewidywania ryzyka, metody określania ryzyka inwestowania w różne aktywa finansowe z wykorzystaniem sztucznych sieci neuronowych.

Metody badawcze, wiarygodność i aktualność.

Formowanie zapisów teoretycznych i opracowywanie na ich podstawie podstaw metodologicznych dla zastosowania innowacyjnych metod rozwiązywania problemów rozwoju i zarządzania jakością stało się możliwe dzięki systematycznemu podejściu wykorzystującemu metody analizy i syntezy systemów zarządzania, metody reengineeringu, benchmarking, wykorzystanie narzędzi zarządzania statystycznego, analiza ekonomiczno-finansowa, metody i zasady rozwiązywania problemów optymalizacyjnych, stosowanie metod programowania nieliniowego, metody statystyczne, analizy porównawcze, podejścia procesowe i systemowe. Wiarygodność i aktualność stosowanych metod potwierdza ich szerokie zastosowanie w różnorodnych badaniach stosowanych, a także w praktyce przemysłowej przy opracowywaniu, wdrażaniu i certyfikacji systemów zarządzania jakością.

Praktyczne znaczenie wyników pracy jest możliwość wykorzystania opracowanego modelu badań, analiza i synteza systemów zarządzania jakością, zastosowanie zaproponowanego zbioru zapisów teoretycznych, metody rozwiązywania problemów zarządzania jakością w różnych systemach zarządzania, wykorzystanie opracowanych narzędzi zapewnienia innowacyjne zarządzanie jakością, które można zastosować w różne organizacje przy doskonaleniu zarządzania, tworzeniu i doskonaleniu systemów zarządzania jakością.

Zatwierdzenie i wdrożenie wyników pracy. Główne założenia naukowe i wyniki badań zostały zaprezentowane na konferencjach naukowo-praktycznych i konkursach: Konkurs branżowy „Młodzi inżynierowie i badacze im. I.K. Kikoin”, Moskwa (2005), Ogólnorosyjski konkurs „Inżynier Roku”, Moskwa (2005), Międzynarodowe Sympozjum „Jakość, innowacje, edukacja i technologie CALS”, Hurghada, Egipt (2006), konkurs „na najlepszy rozwój UAB „TVEL”, Moskwa (2010), Pierwsza Ogólnorosyjska konferencja naukowo-techniczna z udziałem międzynarodowym „Cykl życia materiałów konstrukcyjnych”, Irkuck (2011), XIII Międzynarodowa konferencja „Zarządzanie jakością, innowacje, certyfikacja systemów zarządzania”, Kazachstan , Ałmaty (2011 ).

Wyniki i wnioski uzyskane w pracy doktorskiej zostały wdrożone w UAB AECC (spółka zależna JSC TVEL, Państwowa Korporacja Rosatom), w Instytucie Skorupy Ziemskiej Oddziału Syberyjskiego Rosyjskiej Akademii Nauk (akty wykonawcze).

Główne wyniki pracy doktorskiej zostały zgłoszone, omówione i pozytywnie ocenione na rozszerzonym posiedzeniu Katedry Zarządzania Jakością i Mechaniki oraz wydziałów Instytutu Ekonomii, Zarządzania i Prawa Państwowej Wyższej Szkoły Technicznej w Irkucku.

Branża mączno-zbożowa zajmuje pozycję pośrednią w spożywczym łańcuchu technologicznym „nasiona – zboże – mąka – chleb”, dlatego wszystkie troski i problemy sojuszników – z jednej strony plantatorów nasion, z drugiej piekarzy i pracowników branży spożywczej bliskie i zrozumiałe dla nas oraz bezpośrednio wpływają na jakość Surowce, z którymi pracujemy, determinują trudności, z jakimi mamy do czynienia podczas przechowywania i przetwarzania ziarna.

Składając hołd znaczeniu i roli tak ważnych wskaźników dla producentów zbóż i całego kraju, jak plon i zbiory brutto, należy zauważyć, że obok wskaźników ilościowych coraz większego znaczenia nabierają wskaźniki jakościowe, gdyż pojawia się problem zapewnienia młynarzom i piekarzom wystarczającej ilości wysokiej jakości surowców. Potrzebujemy odpowiedniej ilości ziarna o odpowiedniej jakości, ponieważ wszyscy wiemy, że nie każde ziarno nadaje się na chleb i może służyć jako pokarm dla człowieka. Ponadto nieprzestrzeganie wymagań dotyczących jakości i bezpieczeństwa ziarna może prowadzić do chorób i zatruć ludzi.

W Rosji istnieją poważne problemy z przestrzeganiem bezpieczeństwa ziarna i produktów zbożowych podczas przechowywania. Według Ministerstwa Rolnictwo RF, straty ziarna podczas przechowywania wynoszą do 10% lub do 24 miliardów rubli. Spożywanie pokarmów z porażonych przez owady i samoogrzanych ziaren prowadzi do nieustannego zatruwania ludzi, aw konsekwencji do utraty zdrowia narodu. W związku z tym podstawowym zadaniem w przechowywaniu ziarna jest stałe monitorowanie jego stanu, a zwłaszcza warstwy wierzchniej, jako najbardziej krytycznej z trzech parametrów: insekt; temperatura; wilgotność względna.

W ciągu ostatnich dwóch lat specjaliści z Ogólnorosyjskiego Instytutu Badawczego Zboża i Produktów Jego Przetwórstwa (VNIIZ) stworzyli system do zdalnego monitorowania stanu przechowywanego ziarna w dowolnym typie przechowalni, który obejmuje trzy innowacyjne systemy: zdalna kontrola stanu ziarna podczas przechowywania; fumigacja recyrkulacyjna ziarna w złożu stałym; ochrona ziarna przed owadami płynnymi insektycydami (ryc. 1). System przeszedł testy akceptacyjne Woroneskiego MIS i został przyjęty do produkcji w zakładzie Melinvest OJSC.

System monitoringu posiada specjalne połączone czujniki, które dostarczają informacji o aktualnym stanie masy ziarna w zakresie temperatury, wilgotności względnej powietrza między ziarnami oraz insektów. Dane są przesyłane do komputera, odzwierciedlając chwilowe wartości parametrów na monitorze. Są one przechowywane w pamięci komputera iw zależności od stanu ziarna system odzwierciedla jedną z trzech ocen: „normalny”, „alarmujący” lub „niebezpieczny”.

Obecnie fumigację ziarna fosforowodorem prowadzi się poprzez wprowadzenie do przepływu zboża podczas jego przemieszczania ze składu do składowania tabletek preparatów fosforowodorowych. Prowadzi to do kosztów materiałowych i energetycznych, a także do uszkodzeń oraz spadku masy i jakości ziarna. Problem został rozwiązany poprzez opracowanie w VNIIZ technologii fumigacji recyrkulacyjnej z fosfiną nieruchomego kopca zbożowego (bez przesuwania go). System fumigacji recyrkulacyjnej fosforowodorem kopca stałego ziarna polega na produkcji gazu fosforowodorowego w specjalnych generatorach i organizacji recyrkulacji mieszaniny fosforowo-powietrznej przez grubość masy ziarna. Technologia ta eliminuje wady tradycyjnej dezynfekcji ziarna fosfiną w tabletkach. Dodatkowo pozwala kontrolować i regulować proces fumigacji, co zapewnia gwarantowany efekt dezynfekcji ziarna przed owadami.

Naukowcy VNIIZ opracowali technologię konserwowania ziarna za pomocą biinsektycydu Zernospas przed infekcją przez owady przez długi czas. Jednocześnie, aby zapewnić konkurencyjność rosyjskiego ziarna pod względem dopuszczalnych poziomów (ML) szkodliwych zanieczyszczeń, VNIIZ rozwiązuje problem zmniejszenia obciążenia owadobójczego przy jednoczesnym zapewnieniu zerowego poziomu owadów w ziarnie. W ten sposób stworzono i opatentowano biinsektycyd, który zmniejsza obciążenie owadobójcze od 8 do 23 razy w porównaniu do monoinsektycydów.

Jednorazowa obróbka ziarna w strumieniu płynnymi insektycydami o działaniu kontaktowym za pomocą specjalnych opryskiwaczy pozwala na kilka miesięcy wykluczyć jego zarażenie owadami. Technologia ta jest szczególnie skuteczna i niezbędna do długoterminowego przechowywania zboża, w tym zapasów państwowych i funduszy zalążkowych.

VNIIZ opracował metodę analizy „cyfrowego obrazu ziarna”, która opiera się na porównaniu badanego ziarna z komputerowym „standardem” (rys. 2). Jednym ze skutecznych sposobów ograniczania strat jest wprowadzenie wspieranych metrologicznie metod instrumentalnych oraz środków rzetelnych badań nieniszczących ziarna podczas jego układania i przechowywania.

W nowoczesnych warunkach najskuteczniejszym narzędziem do rejestrowania wszystkich procesów i operacji zachodzących z produktem jest system identyfikowalności „od pola do konsumenta”. VNIIZ opracowuje ujednolicony system oceny bezpieczeństwa i jakości. Jej elementy zostały przetestowane zarówno w kraju, jak iw krajach ościennych. Wprowadzając taki system, holdingi pionowe mają swoje zalety. Potrafią już na początkowych etapach pracy z ziarnem określić jego przeznaczenie. W tym celu VNIIZ opracowuje system klasyfikacji docelowej ziarna i mąki do celów kulinarnych, mącznych, piekarniczych i makaronowych. Ujednolicony system oceny właściwości ziarna i mąki z pszenicy obejmuje: ujednolicone metody oceny jakości ziarna i mąki; ujednolicona baza danych sprzętu i urządzeń laboratoryjnych; ujednolicona baza danych wskaźników jakości ziarna i mąki; normy wskaźników jakości ziarna i mąki dla produktów (ryc. 3).

Rozwój metod i wskaźników bezpieczeństwa dla ziarna i produktów zbożowych jest jednym z priorytetów VNIIZ. Tak więc w 33% handlowych próbek mąki stwierdzono przekroczenie norm higienicznych dla zakażenia chorobą ziemniaka. Opracowaliśmy metodę szybkiej i obiektywnej kontroli zanieczyszczenia ziarna, mąki i chleba patogenami choroby chleba ziemniaczanego oraz zatwierdziliśmy odpowiednie standardy organizacji.

Zagrożeniem bezpieczeństwa zbóż i produktów zbożowych jest fusarium. Wskaźnik „zawartość ziaren fusarium” zawarty jest w normach dotyczących podstawowych zbóż, SanPiN oraz w Regulaminie Technicznym Unii Celnej w sprawie bezpieczeństwa. Jednak w przypadku ziarna żyta i jęczmienia brak było nowoczesnych, zatwierdzonych metod kontroli tego wskaźnika. Aby rozwiązać ten problem, VNIIZ opracował i zatwierdził standard organizacji.

Masowe zanieczyszczenie zbóż i mąki w Federacji Rosyjskiej DON wiąże się ze zmianami Fusarium, w związku z czym VNIIZ wraz z Instytutem Żywienia Rosyjskiej Akademii Nauk Medycznych opracował propozycje dotyczące zawartości DON w zbożach; jednocześnie normy są bardziej rygorystyczne niż w UE (tabela 1).

I to jest kolejny z głównych kierunków prac VNIIZ - opracowanie standardów dopuszczalnej zawartości mykotoksyn w zbożu i produktach zbożowych przy zastosowaniu zróżnicowanego podejścia przyjętego w UE. Przybliżoną zawartość pierwiastków toksycznych, radionuklidów i mykotoksyn w produktach mielonych określa się mnożąc ich zawartość w pierwotnym ziarnie przez odpowiedni przybliżony współczynnik i porównując z obowiązującą normą graniczną (tab. 2). Na tej podstawie opracowano poziom MPC zearalenonu w mące i zbożach.

Ważnym warunkiem zapewnienia jakości i bezpieczeństwa, a co za tym idzie konkurencyjności produktów zbożowych, jest opracowanie systemu norm krajowych. Przykładem jest standard GOST R 52466-2005 „Ziarno i produkty jego przetwarzania. Metoda oznaczania liczby kwasowej tłuszczu. Jest to jedyna instrumentalna metoda monitorowania przechowywania ziarna, mąki i zbóż oraz określania ich trwałości. Opracowano szereg norm CCJ.

Od wielu lat na bazie VNIIZ TK 002 pracuje nad standaryzacją „Zboża, jego przetwory i nasiona oleiste”, która ma status międzypaństwowy. Na podstawie badania naukowe Krajowe programy normalizacyjne opracowują normy krajowe i międzystanowe. Te zmiany Instytutu Zboża dają przedsiębiorstwom narzędzia do przestrzegania krajowych i wymagania międzynarodowe w sprawie bezpieczeństwa i jakości oraz zapewnienia jej konkurencyjności na rynkach światowych w warunkach pracy w WTO.

W oparciu o filię Kuban VNIIZ organizuje corocznie ogólnorosyjskie i międzynarodowe konferencje na tematy „Nowoczesne metody, narzędzia i standardy w zakresie oceny jakości zbóż i produktów zbożowych”, „Aktualne kwestie modernizacji i naprawy technicznej wyposażenie przedsiębiorstw do przechowywania i przetwórstwa zbóż i produktów zbożowych oraz zapewnienie ich bezpieczeństwa przemysłowego” .

Podręcznik daje kompleksowe zrozumienie nowoczesnych metod zarządzania jakością w rozwoju i produkcji nowego produktu przez pryzmat międzynarodowych standardów. Czytelnicy zapoznają się z najskuteczniejszymi scenariuszami, metodologią i praktyką tworzenia i rozwoju systemów zarządzania jakością, z wymaganiami norm zarządzania jakością, w tym z rodziną ISO 9000, z praktyką najlepszych światowych firm w tym zakresie. Konkretne sytuacje ilustrują wagę, możliwość i celowość stosowania podejść opartych na nowoczesnym zarządzaniu jakością. Podręcznik przeznaczony jest dla kadry kierowniczej administracji regionów i branż, kierowników przedsiębiorstw i organizacji różnych form własności, specjalistów średniego szczebla przedsiębiorstw przemysłowych i naukowo-technicznych oraz infrastruktury innowacyjnej regionów.

Serie: Innowacje edukacyjne

* * *

przez firmę litrową.

Zarządzanie jakością w innowacjach: podejście ogólne

2.1. Krótka historia problemu zarządzania jakością

Żyjemy w epoce, którą eksperci nazwali rewolucją jakości. Wszyscy odczuwamy jego rezultaty jako konsumenci. Konsument masowy ma dostęp do takich towarów i usług, które jeszcze 10 lat temu były dostępne tylko dla zamożnych klientów – wysokiej jakości sprzęt RTV, komputery osobiste, sprzęt motoryzacyjny itp.

Pierwsze komputery osobiste, IBM PC, były sprzedawane za 3000–4000 USD (te same dolary, czyli dzisiaj około 6000–8000 USD, jeśli nie więcej) i miały nieporównywalne specyfikacje- setki, a czasem tysiące razy gorzej.

Zarządzanie przedsiębiorstwami w różnych okresach historycznych ucieleśniało różne podejścia do zapewnienia jakości towarów i usług, różne filozofie zarządzania. Opracowaniu tych podejść, tej filozofii towarzyszyło hasło „Inwestując w zapobieganie defektom i niespójnościom, oszczędzamy pieniądze, ponieważ koszty kontroli, a w szczególności korygowania wad i niezgodności stają się niższe”.

Historię filozofii zarządzania najłatwiej przedstawić w postaci diagramu – „wieży jakości” (rys. 2.1). Tak jak w przeszłości było budowane piętro po piętrze, musi być budowane przez każde przedsiębiorstwo, które wdraża metody zarządzania jakością. Powstanie „wieży jakości” odbyło się pod presją okoliczności. Kierownictwo musiało znaleźć równowagę między celami wewnętrznymi i zewnętrznymi przedsiębiorstwa, a cele te na ogół są sprzeczne. Musiałem zrównoważyć:

- zapewnienie jakości wytwarzanych wyrobów, a tym samym wzmocnienie pozycji producenta na rynku (cel zewnętrzny może prowadzić do wzrostu kosztów);

- wzrost efektywności produkcji, czyli wzrost zysku firmy (cel wewnętrzny, osiągnięty poprzez redukcję kosztów).

Ryż. 2.1. Etapy rozwoju zarządzania jakością:

31 - koszt wykrycia wad;

32 - koszt usunięcia wad;

33 - koszt zapobiegania wadom;

P1-PZ - składniki dodatkowego dochodu otrzymywanego przez bardziej postępowe przedsiębiorstwo

Ta sprzeczność (z jednej strony konieczne jest inwestowanie w zapewnienie jakości, z drugiej po to, by zaoszczędzić pieniądze na zwiększenie efektywności) na każdym etapie rozwoju produkcji, rynku i społeczeństwa miała swoją specyfikę i była rozwiązywana w różny sposób. sposoby.

Czym jest rozwiązanie sprzeczności, czyli znalezienie równowagi interesów? Oznacza to konieczność znalezienia takiego sposobu organizacji procesów, takiej technologii zarządzania, w której idea „Inwestując w zapobieganie defektom i niespójnościom, oszczędzamy pieniądze” jest w tej chwili realizowana w sposób najbardziej racjonalny, bo koszty kontroli, aw szczególności naprawy usterek i niezgodności są coraz niższe.

2.1.1. Fundament „wieży jakości”

Aby wieża wysokiej jakości była zrównoważona, potrzebuje fundamentu.

Ten sam rodzaj działalności powinien prowadzić do tych samych rezultatów. Wymagany standaryzacja działań, wreszcie standaryzacja wymagań dla produktów, procesów i pracowników. Oznacza to między innymi, że firma musi kupować aktualne rosyjskie i międzynarodowe standardy i zapewniać do nich dostęp wszystkim pracownikom, którzy ich potrzebują.

Wymienność - możliwość zastąpienia podobnym (bez wyczerpującego „dopasowania”) elementem produktów, dokumentów, montaży itp. W pewnym stopniu dotyczy to również pracowników – każdy oczywiście jest osobą, ale jeśli jeden księgowy nie może być zastąpione innym bez ryzyka zatrzymywania działań, pilna jest zmiana organizacji procesów.

Metrologia. Musisz być w stanie zmierzyć jakość produktów, procesów i personelu. Oznacza to między innymi, że wszystkie przyrządy pomiarowe używane do pomiaru jakości produktu muszą dawać wiarygodne odczyty, dlatego muszą być regularnie weryfikowane i kalibrowane. Jeśli nie wiemy, jak coś z tego zrobić, nie będziemy w stanie zapewnić jakości.

Jeśli problemy zamienności, standaryzacji, metrologii nie zostaną rozwiązane lub nie zostaną w pełni rozwiązane, wieża jakości nie jest budowana.

2.1.2. „Piętro” kontroli jakości (odrzucenie)

Odrzucenie jako metoda zapewnienia jakości produktu zaczęło się od rzemiosła i weszło w praktykę poszczególnych rzemieślników, którzy sprawdzali ich własna praca, który obserwował pracę praktykantów, zachowania klientów, którzy starannie sortowali produkty w celu dokonania zakupu. Nie należy zapominać o organizacjach cechowych średniowiecznych miast, które we współczesnym ujęciu certyfikowanych rzemieślników - przyznały tytuł mistrza po poważnych testach jakości produktu. Każdy produkt był indywidualny.

W latach 60. 19 wiek w przemyśle zbrojeniowym (fabryki Samuela Colta) narodziła się idea standardowej jakości. Produkty były składane nie z dopasowanych do siebie części, ale z losowo wybranych części z partii, czyli wymiennych. Przed montażem części te zostały sprawdzone przy użyciu kalibrów, a te nie nadające się do użytku zostały odrzucone. Kontrolę i odrzucenie przeprowadzali specjalnie przeszkoleni inspektorzy.

Znakomity wkład w rozwój tej fazy wnieśli amerykańscy producenci samochodów Henry Martin Leland (założyciel Cadillaca) i Henry Ford. Leland był pionierem w użyciu sprawdzianów w produkcji samochodów i wymyślił parę sprawdzianów przepustowych/nieprzepustowych. Ford wykorzystał linię montażową i zamiast kontroli wejściowej komponentów na montażu wprowadził kontrolę wyjściową w tych branżach, w których te komponenty były produkowane, tj. tylko dobre produkty zaczęły być przyjmowane do montażu. Stworzył też odrębną służbę kontroli technicznej.

Naukowe uogólnienie i uzasadnienie doświadczeń zdobytych na tym etapie było dziełem amerykańskiego naukowca, inżyniera i menedżera Fredericka W. Taylora, współpracownika G. Forda. To on zaproponował koncepcję zarządzania naukowego, która obejmowała podejście systemowe, zarządzanie personelem, ideę podziału odpowiedzialności między pracowników i menedżerów w zapewnieniu jakości i efektywności organizacji, ideę naukowego racjonowania pracy. Wypracował podstawowe idee hierarchicznej struktury zarządzania organizacją, które ostatecznie sformułowali Henri Fayol i Max Weber. Można powiedzieć, że dzięki działalności F.U. Taylora i G. Forda powstała koncepcja organizacji produkcji maszyn (system produkcji Ford-Taylor), której główne postanowienia obowiązują do dziś i która jest wzorem organizacji produkcji najnowocześniejszych przedsiębiorstw. Dopiero w latach 70. został zastąpiony inną koncepcją - systemem produkcyjnym „Toyota”.

Podstawę koncepcji zapewnienia jakości tej fazy można sformułować w następujący sposób: konsument powinien otrzymywać tylko odpowiednie produkty, tj. produkty spełniające normy. Główne wysiłki powinny być skierowane na to, aby produkty bezużyteczne (małżeństwo) były odcięte od konsumenta.

Konsekwentna realizacja tej koncepcji prowadziła już w latach 20-tych. na fakt, że liczba kontrolerów w branżach wysokich technologii (lotnictwo, przemysł zbrojeniowy) zaczęła wynosić 40%, a czasem więcej, liczby pracowników produkcyjnych. W W ramach tej koncepcji poprawie jakości zawsze towarzyszy wzrost kosztów jej świadczenia., czyli cele zwiększenia efektywności produkcji i poprawy jakości produktów są sprzeczne (nie da się ich osiągnąć jednocześnie).

2.1.3. „Piętro” zarządzania procesami

Stosowanie tej metody zapewniania jakości sięga lat dwudziestych XX wieku. XX wiek jako próbę, jeśli nie rozwiązania, to przynajmniej osłabienia sprzeczności w postaci charakterystycznej dla poprzedniej fazy. Punktem wyjścia są prace wykonywane w dziale kontroli technicznej amerykańskiej firmy Western Electric.

W maju 1924 członek wydziału Shewharta przekazał swojemu przełożonemu krótką notatkę zawierającą metodę konstruowania wykresów znanych obecnie na całym świecie jako „karty kontrolne Shewharta”. Metody statystyczne dały menedżerom narzędzie do skoncentrowania wysiłków nie na wykrywaniu i usuwaniu złych produktów przed ich wysłaniem do klienta, ale na zwiększeniu wydajności dobrych produktów w procesie produkcyjnym.

Jednym z godnych uwagi osiągnięć praktyki było stworzenie usługi audytu jakości, która w przeciwieństwie do działów kontroli technicznej nie zajmowała się sortowaniem produktów, ale sprawdzała działanie systemu zapewnienia jakości w produkcji poprzez monitorowanie małych próbek z partii produktów .

Rdzeniem koncepcji zarządzania jakością na tym etapie była teza: „Główny cel pozostaje – konsument powinien otrzymywać tylko odpowiednie produkty, czyli takie, które spełniają normy. Odrzucenie nadal jest ważną metodą zapewniania jakości, ale główny nacisk należy położyć na zarządzanie procesami produkcyjnymi w celu zwiększenia wydajności”.

Wdrożenie koncepcji w praktyce umożliwiło znaczne zwiększenie efektywności produkcji przy wysokiej jakości produktów i usług, co stworzyło warunki do powstania globalnego rynku towarów i usług. Jednocześnie rosło zrozumienie, że każdy proces produkcyjny ma określoną granicę wydajności. Granica ta jest określona nie przez sam proces, ale przez system, tj. całokształt działań przedsiębiorstwa, organizację pracy, zarządzanie, w którym ten proces się odbywa. Po osiągnięciu tej granicy pojawia się ta sama sprzeczność z nową ostrością, jak na poprzednim etapie, między wzrostem wydajności produkcji a wzrostem jakości produktów.

2.1.4. „Piętro” zarządzania jakością (ciągłe doskonalenie jakości)

Początek rozwoju nowoczesnego podejścia do zarządzania jakością liczony jest zwykle od 1950 roku. Punktem zwrotnym było wygłoszenie wykładów dla czołowych przemysłowców Japonii przez amerykańskiego lekarza Edwardsa Deminga. Podczas 12 wykładów spotkał się z setkami top managerów japońskich firm. Wraz z Josephem M. Juranem, innym Amerykaninem, również zaproszonym w formie rządowej pomocy technicznej dla Japonii, opracowali program, którego główną ideą było: „Podstawą jakości produktu jest jakość pracy i zarządzanie jakością na wszystkich poziomach , czyli taka organizacja pracy zespołów ludzkich, kiedy każdy pracownik cieszy się swoją pracą.

Program opierał się już na doskonaleniu nie tylko procesów produkcyjnych, ale i całego systemu, na bezpośrednim udziale najwyższego kierownictwa firm w problemach jakościowych, szkoleniu wszystkich pracowników firmy (od góry do dołu) w zakresie głównych metod jakości. zapewnienie. Na pierwszym planie była motywacja pracowników do wysokiej jakości pracy.

Miejsce koncepcji zapobiegania dotarciu wad do konsumenta oraz koncepcji zwiększania wydajności dobrych produktów zajęła koncepcja „zero defektów”, zaproponowana przez Philipa Crosby'ego. To dzięki konsekwentnej realizacji idei Deminga, Jurana i Ishikawy Japonia, kraj bardziej niż ubogi w zasoby naturalne i spustoszony wojną, stał się jednym z najbogatszych na świecie.

Armand Feigenbaum i Walter Messing również wnieśli wielki wkład w rozwój zarówno tej, jak i kolejnej fazy. Można powiedzieć, że na tym etapie ukształtowało się zarządzanie jakością w nowoczesnym sensie. Sprzeczność pomiędzy poprawą jakości a wzrostem wydajności produkcji w jej dotychczasowych formach została przezwyciężona – zastosowanie nowych pomysłów zarządczych pozwoliło na jednoczesne podnoszenie jakości i obniżanie kosztów produkcji. Konsument w prawie wszystkich krajach zaczął otrzymywać towary i usługi najwyższej jakości w przystępnej cenie. Jednocześnie sytuacja na rynku, na którym wymagania dotyczące jakości produktu są określane i ustalane przez producenta, a konsument ma prawo albo kupić proponowany produkt, albo go odrzucić, doprowadziła do nowego forma zaostrzenia sprzeczności między jakością a wydajnością. Gdy na rynek wejdą produkty odpowiednie z punktu widzenia producenta, jego koszty będą niezwykle wysokie w przypadku błędu w określeniu potrzeb konsumentów.

2.1.5. „Piętro” planowania jakości

Faza planowania jakości zaczęła się pojawiać w połowie lat sześćdziesiątych. jako rozwinięcie idei poprzedniego etapu w kierunku pełnego zaspokojenia potrzeb konsumentów i wiąże się z jednej strony z rozwojem teorii niezawodności produktu, a z drugiej z powszechnym wprowadzaniem technologii komputerowych i CAD w procesie rozwoju produktu. Koncepcja nowego etapu została opracowana na podstawie:

Rozumiem to większość wady są osadzone w produkcie na etapie rozwoju ze względu na słabą jakość prac projektowych;

Przeniesienie środka ciężkości prac nad stworzeniem produktu z pełnoskalowych testów prototypów lub partii na matematyczne modelowanie właściwości produktów i procesów produkcyjnych produktów, co pozwala na wykrywanie i eliminowanie wad konstrukcyjnych i technologicznych jeszcze wcześniej początek etapu produkcji;

Skoncentruj się na zadowolonym kliencie, zamiast osiągać „zero defektów”;

Potrzeba konkurencja na nasyconym rynku poprzez dostarczanie konsumentowi rosnącej wartości po akceptowalnej cenie, która również musi stale spadać.

Najważniejsze idee nowej fazy są wyrażone w pracach Genichiego Taguchiego, dr Mitsuno, w opracowaniach naukowych firm Toyota i Mitsubishi.

Taguchi (czasami pisane Taguni - Taguchi, Genichi) zaproponowali funkcję utraty jakości, opracowali metodologię planowania eksperymentów przemysłowych.

2.1.6. Ostatnie „podłogi” „wieży jakości”

W ramach fazy planowania jakości można praktycznie przezwyciężyć sprzeczność między jakością a wydajnością produkcji w jej dotychczasowych formach. Nowa faza pojawia się, gdy objawia się nowa forma tej sprzeczności – żądanie konsumenta, aby nie tylko produkty, ale także proces produkcji były przyjazne dla środowiska, czyli nie powodowały szkód środowisko. Ta faza jest obecnie aktywnie rozwijana.

Rozpoczęła się również nowa faza – można ją określić jako „społeczne zarządzanie jakością” – produkt wysokiej jakości i dobra produkcja powinna być nie tylko przyjazna dla środowiska, ale także społecznie bezpieczna.

2.1.7. Jak zaawansowane rosyjskie przedsiębiorstwa budują „wieżę jakości”

Zobaczmy, jak etapy rozwoju metod zarządzania jakością wdrożonych w najlepszych rosyjskich przedsiębiorstwach są powiązane z ogólnym schematem, który rozważaliśmy wcześniej („wieża jakości”).

Przykładem jest firma Tool Rand, która produkuje narzędzia elektryczne i pneumatyczne dla przemysłu motoryzacyjnego i działa w mieście Pavlovo w regionie Niżny Nowogród (ryc. 2.2). Często pisze o niej i jej reżyserze Vadimie Sorokin Prasa rosyjska, a wiele fraz lidera weszło już do folkloru rosyjskiego zarządzania: „Przedsiębiorstwo jest albo szybkie, albo martwe”, „Myśleliśmy, że jakość była niska, ponieważ maszyny były złe. Ale okazało się, że jesteśmy złymi liderami”, „Wszyscy myślą, że dobrze opłacani ludzie będą dobrze pracować. Okazało się, że tak nie jest. Jeśli zapłacimy naszym pracownikom fantastycznie dobrze, zarobią fantastycznie – i to wszystko!”

Współczesna historia przedsiębiorstwa rozpoczęła się wraz z zakupem przedsiębiorstwa przez międzynarodowy koncern „Ingersoll rand” w 1993 roku – specjalnego biura projektowego „Mekhinstrument” w mieście Pawłowo.

Do tego czasu przedsiębiorstwo miało oczywiście kontrolę jakości, podczas której oddzielano dobre części lub produkty od wadliwych. Pracował jednak w takim reżimie, kiedy tylko to, czego nikt nigdy nie mógł dostarczyć, było uważane za wadę (ten reżim niestety nadal istnieje w wielu rosyjskich przedsiębiorstwach). Dlatego na początkowym etapie, pod naciskiem inwestorów, konieczne było przeniesienie kontroli jakości na tryb, w którym wszelkie odstępstwa od standardów i norm technicznych traktowane są jako wada. Nic dziwnego, że poziom wadliwości natychmiast wzrósł wielokrotnie i wyniósł śmiertelne 62,5% (wyraźnie wadliwość się nie zmieniła, tuż przed tym, że powiedzmy 2,5% odnotowano w protokołach QCD, a 60% zostało niewykryte wady).

Za pierwszy etap w walce o jakość przedsiębiorstwo uważa początek wprowadzenia statystycznych metod zarządzania procesami, kiedy zamiast prostego sortowania inspektorzy QCD zaczęli prowadzić listy kontrolne i odnotowywać liczbę usterek tego czy innego rodzaju w je (wcześniej opracowano listę możliwych wad). Następnie specjaliści, technolodzy i pracownicy produkcyjni QCD przeanalizowali zebrane statystyki defektów za pomocą list kontrolnych zgodnie z regułą Pareto, tj. ustalono, które defekty stanowią około 80% całkowitej liczby defektów w tygodniu. Następnie specjaliści ustalili przyczyny pojawienia się tego typu defektów oraz opracowali działania naprawcze, aby zapobiec nawrotom tych defektów. Następnie zebrano nowe statystyki, ponownie przesiano je zgodnie z regułą Pareto itp.

Ryż. 2.2. Etapy rozwoju zarządzania jakością w przedsiębiorstwie „Instrum rand” w mieście Pavlovo, obwód Niżny Nowogród

Jednak takie podejście szybko (około roku) wykazało ograniczenia. Najtrudniejsze było to, że klasyczna organizacja pracy, kiedy specjaliści - projektant i technolog - stawiają wymagania produktowi, części, procesowi technicznemu w oparciu o normy, a pracownik spełnia te wymagania w zasadzie nie pozwala na zmniejszenie wskaźnik wadliwości poniżej 5%. To właśnie ten poziom wadliwości jest podstawą wielu GOST, norm, podręczników itp. W celu dalszej poprawy jakości konieczne było odejście od podziału pracowników na dowódców i wykonawców. Konieczne było zaangażowanie wszystkich na wszystkich stanowiskach pracy w rozwiązywanie wspólnego zadania - produkowanie produktów jak najlepiej i przy minimalnych kosztach.

Przedsiębiorstwo zrezygnowało z akordów, wprowadziło samokontrolę robotników, rozwiązywanie problemów przez grupy robocze złożone z projektantów, technologów i pracowników produkcyjnych. Ale przede wszystkim trzeba było przełamać psychologiczny nawyk ukrywania problemów i wad. W przedsiębiorstwie wprowadzono koncepcję „Brilliant”. Pracownik przestał ukrywać wadliwą część, ale nosił ją na stole, dołączając do niej metkę ze swoimi danymi i informacją, dlaczego jego zdaniem wada się pojawiła. Brygadzista podziękował takiemu pracownikowi i wypisał premię za to, że część nie dostała się na przenośnik. Grupy robocze analizują, gdzie firma traci najwięcej pieniędzy i opracowują środki mające na celu poprawę jakości procesów. Po trzech latach pracy nad systemem „diamentowym” poziom wad spadł do 1%. Działania na rzecz poprawy jakości pracy pracowników przedsiębiorstwa – zwykłych pracowników i menedżerów – pozwoliły na obniżenie wskaźnika wadliwości do 0,08% – wynik, który dla wielu wydaje się nie do zrealizowania Rosyjskie przedsiębiorstwa.

Firma była zasłużenie dumna z osiągniętego wyniku, stabilnej pozycji na rynku. Otrzeźwienie nastąpiło, gdy Tool Rand próbowała zostać dostawcą Daimler Benz. Vadim Sorokin powiedział o tym: „Teraz jestem pewien, że są szczęśliwi ludzie: Nie wiedzą, jakie są wymagania w światowym przemyśle motoryzacyjnym, a nawet nie wiedzą, że tego nie znają. Byłem też szczęśliwym człowiekiem, ale rok 2002 wyprowadził mnie z tego stanu. Okazało się, że my z naszymi wyobrażeniami na temat jakości nadajemy się do grupy przygotowawczej przedszkole i myśleliśmy, że już kończymy studia.

Firma musiała nauczyć się planowania jakości i wdrożyć Six Sigma (patrz Rozdział 5 i Sekcja 6.1). Umożliwiło to osiągnięcie poziomu defektów na poziomie 0,025%, czyli 250 ppm (części na milion) - 250 defektów na milion jednostek dostarczanych produktów). Ten poziom jest poziomem początkowym dla wiodących światowych producentów samochodów, poziom mistrzowski wynosi mniej niż 60 ppm.

Do osiągnięcia tego poziomu konieczna jest przebudowa systemu zarządzania organizacją w oparciu o logikę zarządzania jakością.

2.2. Logika zarządzania jakością

Zarządzanie jakością to przede wszystkim zarządzanie z dobrymi wynikami finansowymi. Skąd pochodzą te wyniki? Logiczny łańcuch zdobywania dobrych pieniędzy wygląda następująco (ryc. 2.3):

Dobre wyniki finansowe na nasyconym rynku pojawiają się tylko wtedy, gdy zapewniona jest satysfakcja klienta. Jednocześnie mierzony obecnie poziom satysfakcji klientów pozwala przewidzieć dynamikę wyników finansowych w okresie 0,5–1,5 roku (ten przedział czasowy determinowany jest dynamiką i wielkością rynku, na którym działa przedsiębiorstwo).

Wysoki poziom zadowolenia klienta pojawia się tylko wtedy, gdy wszystkie procesy przedsiębiorstwa działają sprawnie – skutecznie i wydajnie. Jednocześnie mierzony obecnie poziom efektywności i wydajności procesów pozwala przewidzieć dynamikę poziomu zadowolenia klientów w okresie 0,5–1,5 roku (ten przedział czasowy determinowany jest dynamiką i wielkością przedsiębiorstwa , złożoność sieci procesów i czas trwania cyklu realizacji zlecenia).

Ryż. 2.3. Logika zarządzania jakością

Wysoki poziom jakości procesu osiąga się tylko wtedy, gdy zasoby firmy są wysokiej jakości. Oznacza to, że zasoby ludzkie mają wymagane kompetencje, wysoki poziom motywacji i wysoką kulturę korporacyjną; infrastruktura przedsiębiorstwa (sprzęt przemysłowy i biurowy, sprzęt komputerowy, linie komunikacyjne i komunikacyjne, budynki i budowle itp.) Wysoka jakość, a także środowisko produkcyjne (fizyczne, techniczne, społeczne). Jednocześnie mierzony obecnie poziom zasobów pozwala przewidzieć dynamikę efektywności i wydajności procesów w okresie 0,5–1,5 roku (ten przedział czasowy jest również determinowany dynamiką i wielkością przedsiębiorstwa, złożonością jego sieci procesowej oraz czas trwania cyklu realizacji zlecenia).

Aby zbudować zarządzanie organizacją w oparciu o rozważany łańcuch logiczny, kierownictwo organizacji musi otrzymywać obiektywne informacje o wynikach finansowych, zadowoleniu klientów, jakości procesów, jakości zasobów i na tej podstawie podejmować decyzje zarządcze informacje mające na celu poprawę zadowolenia klientów, skuteczności i wydajności procesów, jakości zasobów, a następnie analizowanie skuteczności podjętych decyzji, ponowne mierzenie itp. w pełnej zgodności z cyklem Deminga (patrz paragraf 2.4.6).

Przykład zależności pomiędzy wskaźnikami wydajności procesu, wskaźnikiem satysfakcji klienta a wskaźnikami finansowymi w ramach logiki zarządzania jakością przedstawiono na rys.1. 2.4. Indeks zadowolenia klienta jest wskaźnikiem zadowolenia klienta przyjętym w większości krajów uprzemysłowionych (więcej szczegółów w paragrafie 5.2.1).

A jak logika zarządzania jakością znajduje potwierdzenie w praktyce nowoczesnych przedsiębiorstw? Związek między wynikami finansowymi a satysfakcją klienta był wielokrotnie badany. Przykład takiej zależności pokazano na ryc. 2.5. Dla 500 amerykańskich przedsiębiorstw istnieje wyraźna korelacja między wartościami wskaźnika satysfakcji konsumentów a wskaźnikami dynamiki obrotów firmy. Ujawniono również związek między wskaźnikiem satysfakcji konsumentów a dynamiką udziałów rynkowych firmy (rys. 2.6). Ustalono, że dla firm, które początkowo wyznaczyły kurs na stały wzrost zadowolenia klientów, wzrostowi poziomu satysfakcji towarzyszy wzrost udziału firmy w rynku. Oznacza to, że inwestycja firmy w poprawę satysfakcji klientów się opłaca. A jeśli firma nie zaczęła od razu walczyć o satysfakcję klienta, pojawia się efekt „plateau nasycenia”. Klient nie wierzy, że firma jest w stanie mu zbyt dobrze służyć i czeka. I tylko wtedy, gdy firma nadal będzie dążyć do poprawy satysfakcji klientów, udział rynkowy firmy zaczyna rosnąć. Na płaskowyżach nasycenia inwestycja w zwiększenie satysfakcji nie opłaca się, ale jeśli nie zostanie zainwestowana, klient może łatwo stracić.

Ryż. 2.4. Związek między wskaźnikami wydajności procesu, wskaźnikiem satysfakcji konsumenta a wskaźnikami finansowymi w ramach „logiki zarządzania jakością”

Ryż. 2.5. Związek między wskaźnikiem satysfakcji konsumentów a wzrostem obrotów firmy (dane S&P)

Ryż. 2.6. Związek między wskaźnikiem satysfakcji konsumentów a dynamiką udziału rynkowego firm (dane ze szkoły biznesu na University of Michigan)

A teraz spróbujmy rozdzielić warstwy zarządzania jakością (patrz Rys. 2.3) pod kątem tych standardów zarządzania jakością, które służą jako modele prawidłowego ułożenia warstw (Tabela 2.1).

Logika jakości jest podstawą myślenia nowoczesny menedżer. Mając na uwadze tę logikę, zdajemy sobie sprawę, że:

1) krzywe elastyczności popytu dla zadowolonych i niezadowolonych konsumentów są różne:

Zadowolony konsument nie zmniejsza zakupów przy niewielkim wzroście cen;

Niezadowolony konsument nie zwiększa zakupów przy niewielkim spadku cen;

2) zadowolony klient jest bardziej opłacalny. Możemy pracować z cenami powyżej średniej rynkowej i jednocześnie osiągnąć wzrost popytu;

3) wzrost wskaźnika satysfakcji klienta o 1% odpowiada wzrostowi obrotów o 0,5% (w ciągu 0,5–1,5 roku, w zależności od wielkości i dynamiki rynku);

4) niski początkowy wskaźnik zadowolenia konsumentów na długi czas (do 5 lat) powstrzyma firmę w podboju rynku;

5) utrzymanie klienta kosztuje średnio 5 razy mniej niż pozyskanie nowego;

6) informacje od zadowolonych i niezadowolonych konsumentów różnią się na rynku w różny sposób. Cena niezadowolenia jest wyższa niż cena satysfakcji:

Zadowolony klient dzieli swoją satysfakcję średnio z 6 osobami;

Tabela 2.1

Modele standardów zarządzania jakością

Uwagi:

* – system operacyjny przedsiębiorstwa – zespół procesów operacyjnych;

** COSO to skrót od Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, organizacji publicznej opracowującej standardy zarządzanie finansami w USA, w tym standard COSO ERM (Enterprise Risk Management – ​​Integrated Framework, zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorczości – Integrated Ogólne wymagania), co omówiono poniżej;

*** CGS - skrót "Corporate Governance Rating" - standardowa ocena, która jest oceniana zarówno przez uznane na arenie międzynarodowej agencje ratingowe (Standard & Poors, Moody's itp.), jak i krajowe (np. w Rosji - agencja ratingowa Eksperta magazyn) . CGS pełni funkcję metody zewnętrznej oceny jakości zarządzania w sektorze finansowym, podobnie jak wskaźnik satysfakcji konsumentów (ACSI i ECSI) ocenia jakość produktów i jakość zarządzania procesami operacyjnymi;

**** MRP to skrót od Planowania Zasobów Materiałowych. zasoby materialne– standard planowania produkcji i procesów zakupowych;

***** MRP II - skrót od Manufacturing Resource Planning - planowanie zasobów produkcyjnych - standard planowania produkcji i procesów logistycznych pozwalający na ich budowanie na wyższym poziomie niż standard MRP (praca z "magazynem zerowym", dostawy „dokładnie na czas” itp.).

Niezadowolony konsument dzieli swoje niezadowolenie średnio z 12 osób;

Co najważniejsze, 90% niezadowolonych klientów w żaden sposób nie informuje firmy o swoim niezadowoleniu.

Logika jakości, o której mówiliśmy powyżej, to spojrzenie na organizację od wewnątrz, z punktu widzenia jej właścicieli, menedżerów i pracowników. Jak wygląda organizacja z zewnątrz?

Na dzisiejszym rynku dobrze zarządzana organizacja musi być w stanie udowodnić każdemu, że działa wydajnie iz akceptowalnym ryzykiem. To wymaganie jest nam już znane (przypomnijmy punkt 1.4.1).

A teraz spróbujmy rozszyfrować, co jest „skuteczne”, a co „z dopuszczalnym ryzykiem”. Pierwsza oznacza, że ​​organizacja może wykazać, że zapewnia:

wysoka satysfakcja klienta,

wysoka wydajność pracy,

Zarządzane procesy biznesowe,

Wysoki poziom Kultura korporacyjna,

Wysoki poziom motywacji pracowników.

„Tolerowane ryzyko” oznacza, że ​​organizacja może wykazać, że zapewnia:

Wysoki poziom bezpieczeństwa pracy,

Niezawodność dostawców

trwałe relacje społeczne,

Wysoki poziom bezpieczeństwa informacji.

Dlaczego nowoczesna organizacja musi to udowodnić? Następnie, że tego wymaga współczesny rynek.

Każdy chce pracować (inwestować pieniądze, podpisywać umowy) tylko z odnoszącymi sukcesy organizacjami. Wszyscy klienci, inwestorzy, partnerzy chcą gwarancji minimalnego ryzyka i gwarancji wysokiej wydajności (zapewnienie jakości) przed podpisaniem umów. Uczestnicy rynku rozumieją, że za nieefektywność i zwiększone ryzyko będą musieli płacić z własnej kieszeni. Nowoczesny mechanizm regulacja rynku (zgodna z wymogami WTO) opiera się na stosowaniu norm zarządzania jakością – sektorowych norm krajowych (dla wszystkich), norm międzynarodowych (dla najlepszych w swojej dziedzinie). Przestrzeganie tej zasady jest monitorowane przez stowarzyszenia branżowe (prowadzące rejestry „dobrych”, czyli spełniania wymagań norm, organizacji oraz „złych”, czyli niespełniania wymagań norm). A głównymi regulatorami nie są nawet stowarzyszenia, ale banki i firmy ubezpieczeniowe, jak pokazano na ryc. 2.7. Dla banków i towarzystw ubezpieczeniowych istnieje alternatywa: albo wyślij własnych audytorów, albo zdaj się na pracę uznanych organów i certyfikaty zgodności z wydanymi przez nie normami zarządzania jakością. Oczywiste jest, że dla większości klientów wybierają drugą drogę, a tylko w wyjątkowych przypadkach - pierwszą. Tym samym organizacje działające na rynku znajdują się pod presją wdrażania standardów zarządzania jakością.

Ryż. 2.7. Nowoczesny mechanizm regulacji rynku zgodnie z wymogami WTO

Teraz cały świat zajmuje się regulacją rynków. Stan wprowadza obowiązkowe ubezpieczenie odpowiedzialności firm wobec konsumenta końcowego (OSAGO dla firm) oraz regulacje techniczne dla produktów szczególnie niebezpiecznych, w tym zgodność ze standardami zarządzania jakością, inicjuje pomiar wskaźnika satysfakcji konsumentów dla firm sektora masowego. Firmy ubezpieczeniowe Banki wymagają przestrzegania standardów zarządzania jakością, w przeciwnym razie podnoszą stawkę. Klienci wymagają przestrzegania standardów zarządzania jakością, w przeciwnym razie obniżają ceny zakupu lub w ogóle odmawiają zakupu. Podobny mechanizm powstanie w Rosji. Dlatego już teraz w naszym kraju nie wszyscy, ale wielu klientów (a im dalej, tym więcej) wymaga przestrzegania międzynarodowych standardów zarządzania jakością, wśród których głównymi są normy z rodziny ISO 9000. A normy te sięgają wstecz do programu zaproponowanego przez E. Deminga w połowie XX w. Aby jednak zrozumieć zarówno program E. Deminga, jak i wcielić w życie jego zapisy i wymagania norm zarządzania jakością, konieczne jest zrozumienie problematyki rozwoju menedżerskiego przedsiębiorstw.

2.3. Poziomy rozwoju firmy

2.3.1. Jaki jest poziom rozwoju

Oczywiście różni się jakość zarządzania, poziom rozwoju mechanizmów zarządzania firmą. Jak mierzyć jakość zarządzania? Jakie procesy ma firma na różnych poziomach rozwoju? Najłatwiej to zilustrować za pomocą serii diagramów, które podano w tabeli. 2.2.

Tabela 2.2

Procesy organizacji na różnych poziomach rozwoju

Na poziom rozwoju firmy składają się następujące elementy:

Poziom rozwoju zarządzania firmami;

Poziom rozwoju technologicznego i technicznego (poziom rozwoju infrastruktury i środowiska produkcyjnego);

Poziom rozwoju personalnego firmy;

Poziom innowacyjnego rozwoju firmy.

Wzięliśmy pod uwagę poziom innowacyjnego rozwoju. Poziomy rozwoju technologicznego, technicznego i personalnego są przedmiotem odrębnej i pogłębionej dyskusji. A jak ocenić poziom rozwoju menedżerskiego firm? Oceniamy to poprzez poziom rozwoju podstawowych procesów biznesowych firmy:

Marketing;

Rozwój produktu;

Produkcja produktów (produkty obejmują produkty, surowce, produkty intelektualne - od dokumentu po oprogramowanie, usługę);

Logistyka (sprzedaż, zaopatrzenie, magazynowanie, pakowanie, transport produktów);

Budżetowy;

Zapewnienie jakości;

Dział Administracyjny;

Usługi procesów biznesowych przedsiębiorstwa;

zarządzanie personelem;

Połączenia i komunikacja;

Zarządzanie środowiskiem produkcyjnym.

Poziom rozwoju zarządzania przedsiębiorstwem (OL) jest integralną oceną ekspercką stopnia wykorzystania technologii zarządzania, jakości organizacji i zarządzania podstawowymi procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie. Poziom rozwoju zarządzania procesem biznesowym (BPL) jest integralną oceną ekspercką stopnia wykorzystania technologii zarządzania, jakości organizacji i zarządzania tym procesem biznesowym w przedsiębiorstwie. Poziom rozwoju przedsiębiorstwa oraz poziomy rozwoju poszczególnych podstawowych procesów biznesowych są powiązane wskaźnikiem

OL= Σ BPL i W i,

gdzie Wi, to współczynniki wagowe.

Poziom rozwoju można określić, wiedząc, jakich technologii zarządzania używa organizacja. Wskaźnik poziomu rozwoju procesów biznesowych i technologii zarządzania przedstawia tabela. 2.3, a ten problem jest szerzej omówiony w.

Tabela 2.3

Technologie zarządzania dla podstawowych procesów biznesowych na różnych poziomach rozwoju zarządzania

(-) nieużywany;

(+) jest wprowadzany, zaczyna być stosowany;

⊕ zastosowany, w pełni wykorzystany

2.3.2. Zwiększamy poziom rozwoju

Najnowocześniejszy Rosyjskie firmy

Autor analizuje poziom rozwoju rosyjskich firm od końca 1997 roku, czyli od prawie 11 lat. Wyniki analizy pokazują, że wykorzystanie przestarzałych technologii organizacyjnych i zarządczych prowadzi do tego, że w 2004 roku około 50% przedsiębiorstw, według dostępnych statystyk, nie miało możliwości rozwoju i wymagało reorganizacji. Obecnie takich przedsiębiorstw jest mniej niż 30% (rys. 2.8). Ponad 70% pozostałych przedsiębiorstw znacznie różni się poziomem rozwoju.

Ryż. 2.8. Rozkład przedsiębiorstw rosyjskich według poziomu rozwoju (stan na koniec 2007 r.)

Ponadto z analizy wynika, że:

Większość rosyjskich przedsiębiorstw pozostaje w tyle, zarówno pod względem technicznym i technologicznym, jak i pod względem zarządzania, odpowiedni poziom zaawansowanych przedsiębiorstw na rynku światowym;

Opóźnienie na poziomie zarządzania jest znacznie silniejsze niż na poziomie technicznym i technologicznym (średni poziom dla krajów uprzemysłowionych wynosi około 3; średnia dla krajów UE (z uwzględnieniem przystępujących krajów Europy Wschodniej i krajów bałtyckich) wynosi około 2,5, średni poziom rosyjskich przedsiębiorstw ok. 1);

Rozbieżność między szczeblem kierowniczym a technicznym i technologicznym prowadzi do nieharmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa, co znacznie obniża efektywność jego pracy;

Główne wysiłki większości przedsiębiorstw powinny być skierowane na wprowadzanie zaawansowanych technologii zarządzania opartych na odpowiednich produktach oprogramowania;

Takie wprowadzenie nie powinno zwiększać stopnia nieharmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa, w przeciwnym razie zamiast rozwiązywać pilne problemy, przedsiębiorstwo napotka wiele nowych problemów.

Koncepcja wdrażania systemów korporacyjnych

Proponowana koncepcja wdrożenia systemów korporacyjnych w rosyjskich przedsiębiorstwach zawiera następujące główne założenia.

Należy wdrażać nie tylko systemy, ale zestaw technologii zarządzania wsparty odpowiednimi narzędziami (rys. 2.9).

Skład tego kompleksu zależy od istniejącego poziomu rozwoju przedsiębiorstwa jako całości oraz od poziomu zarządzania głównymi procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie.

Kompleks powinien zapewniać:

Promocja przedsiębiorstwa na kolejny poziom rozwoju (np. z poziomu 1 na poziom 2);

zapas dla dalszy rozwój(plus jeden poziom do celu projektu, czyli plus dwa poziomy do istniejącego).

Aby to zrobić, jeszcze przed rozpoczęciem wdrożenia systemu korporacyjnego należy:

Zidentyfikowano główne procesy biznesowe, tj. zdefiniowano operacje tych procesów, rozdzielono obowiązki, uprawnienia i zasoby;

Uszczelniono główne procesy biznesowe, tj. wyeliminowano główne niezgodności w rzeczywistym przebiegu procesów z normami.

To właśnie te wymagania są podstawą rodziny norm ISO 9000 dla systemu jakości przedsiębiorstwa. Dlatego wdrożenie korporacyjnego systemu zarządzania jakością (SZJ) zgodnie z normami ISO 9000 musi poprzedzać wdrożenie innych systemów korporacyjnych, dopiero wtedy zakończy się sukcesem (rys. 2.10).

Ryż. 2.9. Zestaw technologii zarządzania wdrożonych w przedsiębiorstwie

Najważniejszym zadaniem wdrożenia jest wyeliminowanie nieharmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Zaproponowana metodologia ewolucyjnego rozwiązania problemów rozwoju rosyjskich przedsiębiorstw została wdrożona w kilku projektach i wykazała swoją skuteczność. Zgodnie z tą metodologią transformacja przedsiębiorstwa przebiega etapami i obejmuje kilka głównych etapów.

Krok 1. Określenie poziomu rozwoju przedsiębiorstwa

Aby dokładniej określić stan przedsiębiorstwa, ankieta mierzy jak poziom ogólny rozwój przedsiębiorstwa i jego elementów składowych – poziom rozwoju organizacyjnego i menedżerskiego.

Ryż. 2.10. Rola systemu zarządzania jakością w różne etapy ewolucja przedsiębiorstwa

Na podstawie wyników takiego pomiaru wygodnie jest zbudować diagram, który przedstawia profil rozwoju przedsiębiorstwa oraz identyfikuje niedopracowane i nadmiernie rozwinięte procesy biznesowe (rys. 2.11).

Na podstawie takiego pomiaru poziomu można dokładnie nakreślić plan wdrożenia technologii sterowania. Priorytetowymi zadaniami takiego planu będą zadania rozwoju procesów o niewystarczającym poziomie, czyli wprowadzenie bardziej zaawansowanych technologii do realizacji tych procesów (patrz paragraf 2.3.2).

Ryż. 2.11. Przykładowy profil rozwoju przedsiębiorstwa

Krok 2. Szkolenie kadry zarządzającej i pracowników

Rozwój przedsiębiorstwa w każdym z kierunków strategicznych wskazanych w kroku 1 powinien przebiegać według następującego schematu (rys. 2.12):

Rekrutacja i szkolenie wybranych pracowników w zakresie nowych technologii pracy;

Wprowadzenie nowych technologii w miejscu pracy i powielanie (upowszechnianie technologii w działalności zawodowej wszystkich pracowników);

Prowadzenie działań organizacyjnych dostosowujących strukturę zarządzania do nowych technologii;

Wdrażanie technologii informatycznych wspierających wdrożone technologie pracy.

Te kroki można wykonać szeregowo lub szeregowo-równolegle. Najważniejsze momenty to szkolenie najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, maksymalne zaangażowanie pracowników przedsiębiorstwa w ten proces, szeroka promocja ogólnych celów rozwoju i konkretnych zadań zespołu.

Ryż. 2.12. Główne etapy rozwoju przedsiębiorstwa w każdym z obszarów strategicznych

Jak wynika z ogólnych wzorców procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach, przy wprowadzaniu systemu korporacyjnego obejmującego prawie całe przedsiębiorstwo konieczne jest przeszkolenie co najmniej 10% kadry przedsiębiorstwa.

Krok 3. Zidentyfikuj konsumentów informacji zarządczej

Przy tworzeniu systemu korporacyjnego konieczne jest zapewnienie funkcjonowania łańcuchów dostaw informacji zarządczej oraz prawidłowej relacji „dostawca – konsument”. Ten krok definiuje:

Potrzeby pracowników przedsiębiorstwa w zakresie informacji zarządczej uzyskanej w oparciu o wdrożone technologie zarządzania, np. głębokość rachunkowości zarządczej w organizacji;

Konsumenci informacji zarządczej - od najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa do zwykłych pracowników, forma prezentacji tych informacji;

Dostawcy informacji zarządczych.

Krok 4. Stwórz infrastrukturę

Na tym etapie rozwiązywane są zadania zarówno stworzenia systemu zarządzania projektami, jak i przeprowadzenia tych zmian organizacyjnych, które wymagają wprowadzenia ustalonych technologii zarządzania.

Krok 5. Określ cele rozwoju organizacji ze stanowisk najwyższego kierownictwa

Powodzenie projektu transformacji w dużej mierze zależy od aktywnego udziału najwyższych urzędników przedsiębiorstwa. Dlatego ważne jest, aby najwyższe kierownictwo:

Sformułowane konkretne zadania dla rozwoju przedsiębiorstwa;

Wybrano z nich jedno zadanie priorytetowe.

Doświadczenia wielu przedsiębiorstw pokazują, że musi być dokładnie jedno zadanie priorytetowe, inaczej zespół będzie zdezorientowany, a projekt może spowolnić.

Można rozważyć główne zadania przedsiębiorstwa:

Wzrost konkurencyjności produktów;

Zapewnienie długoterminowego zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa;

Poprawa efektywności przedsiębiorstwa;

Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy.

Wszystkie te zadania są związane z poprawą efektywności przedsiębiorstwa, ale stosują różne kryteria i dlatego są sprzeczne. Dlatego konieczne jest wybranie jednego priorytetu.

Rozwiązanie każdego z tych problemów jest niemożliwe:

bez tworzenia systemu zarządzania jakością, który spełnia międzynarodowe normy ISO 9000 i potwierdza status przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym dzięki posiadaniu certyfikatu systemu jakości;

scentralizowana kontrola organizacja jako całość, w tym księgowość, planowanie, analiza, kontrola;

organizacje zarządzające procesami oparte na nowoczesnych koncepcjach ( MRP II/ERP- planowanie zasobów produkcyjnych / zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa) i metody ( MRP– planowanie wymagań materiałowych, CRP– planowanie zdolności produkcyjnych, Planowanie ograniczeń- planowanie pod ograniczeniami łańcuch dostaw- zarządzanie łańcuchem dostaw) planowanie zasobów przedsiębiorstwa (materiały, ludzie, finanse i wyposażenie) w celu zapewnienia wzrostu zysków przedsiębiorstwa;

skrócenie terminów i poprawa jakości projektowanie i technologiczne przygotowanie produkcji;

efektywność zarządzania biznesem oraz jakość podejmowanych decyzji zarządczych poprzez odzwierciedlenie działań w czasie rzeczywistym i szybkie uzyskanie rzetelnych informacji, formalizowanie procesów biznesowych w przedsiębiorstwie i funkcji pracowniczych (konkretne działania);

zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstw poprzez stosowanie ogólnie przyjętych zaawansowanych metod zarządzania przedsiębiorstwem, zgodność systemu zarządzania i raportowania z międzynarodowymi standardami ISO 9000, GAAP (International Accounting Standard), MRP II/ERP;

redukcja ryzyka ze względu na trafność, jakość i efektywność podejmowania decyzji, przejrzystość odgórnego systemu zarządzania, zróżnicowanie dostępu do informacji zgodnie z organami i obowiązki służbowe pracowników, zapewniając ochronę informacji.

Krok 6. Opracuj strategię jakości i inne strategiczne elementy rozwoju przedsiębiorstwa

Elementy strategii rozwoju przedsiębiorstwa można przedstawić w postaci diagramu (rys. 2.13). Wiodąca rola strategii w zakresie jakości w stosunku do innych komponentów odpowiada praktyce współczesnego świata.

Krok 7. Opracuj opisy procesów biznesowych przedsiębiorstwa

Na tym etapie wymóg ISO 9000, zgodnie z którym przedsiębiorstwo należy traktować jako sieć procesów, jest faktycznie spełniony. Innymi słowy, model biznesowy przedsiębiorstwa powinien być tworzony w takim stanie, w jakim jest, z podziałem odpowiedzialności, uprawnień i zasobów.

Najważniejsza rzecz tutaj:

Aby te modele były łatwe do odczytania dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, ponieważ potrzebują ich do usprawnienia procesów;

Modele te zostały stworzone albo przez pracowników przedsiębiorstwa, albo przy ich maksymalnym udziale;

Modele nie zostały stworzone przez konsultantów i nie dla konsultantów, ponieważ jest to tak samo pewna droga do niepowodzenia projektu, jak nieopisanie procesów biznesowych.

Ryż. 2.13. Struktura planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie

Krok 8. Transformacje procesowe i wdrożenie systemu korporacyjnego

To największy krok w całym procesie. Kierownictwo przedsiębiorstwa często ma negatywny stosunek do potrzeby takich przekształceń.

W przeprowadzaniu przekształceń szczególną rolę odgrywa dążenie zarówno najwyższego kierownictwa, jak i całej kadry przedsiębiorstwa do przeprowadzenia takich przekształceń. Dlatego konieczne jest zwrócenie szczególnej uwagi na zaangażowanie pracowników przedsiębiorstwa w proces wdrożenia.

2.3.3. Poziomy rozwoju i technologii zarządzania

W sklepie usługi doradcze często można usłyszeć różne sugestie od konsultantów: „Wprowadź tę technologię, a zostaniesz uratowany i pokonasz konkurencję!” A firmy często wierzą i wdrażają… Tylko obiecany efekt zwykle nie istnieje. O co tu chodzi? Czy konsultanci oszukiwali? Nie. Wraz z wprowadzeniem takiej technologii wiele firm naprawdę stało się łatwiejszych do życia. Słaba jakość pracy? Również nie, firma doradcza uczciwie zarobiła na chleb. Dlaczego więc wiele obiecujących technologii jest tak trudnych do wdrożenia?

Odpowiedź może dać teoria poziomów rozwoju: każda z technologii przeznaczona jest na określony poziom rozwoju przedsiębiorstwa. Jeśli technologia jest wprowadzana w przedsiębiorstwie, którego poziom rozwoju odpowiada poziomowi określonemu w technologii, „wstaje jak tubylec”. Menedżerowie i pracownicy są aktywnie zaangażowani w proces wdrożenia, praca przebiega szybko i sprawnie.

Jeśli firma jest o krok za poziomem technologii, to jej efektywność podczas wdrożenia spadnie o 50% od oczekiwanej, ponieważ większość technologii po prostu nie będzie potrzebna: firma jeszcze do niej nie dojrzała. Jeżeli różnica w poziomie firmy i poziomu technologii wynosi dwa, to efektywność wyniesie 25% oczekiwanej, a jeżeli trzy, to generalnie 12,5%. Ilustracja - ryc. 2.14.

Ryż. 2.14. Zmiana efektywności wdrażania technologii w zależności od różnicy poziomów technologii i przedsiębiorstwa (na przykładzie systemu ERP)

Tak więc ustaliliśmy ostateczną wydajność. A co ze złożonością wdrożenia i kosztów wdrożenia? Podobny obraz pokazano na ryc. 2.15. Koszty pozostawania w tyle na jednostkę poziomu technologii wzrastają 2 razy w stosunku do kosztów wdrożenia dla sytuacji, gdy poziomy się pokrywają. Z opóźnieniem dwa rosną 4 razy.

Jakie są te koszty? Z tym, że podczas wdrożenia konieczne będzie albo przeprojektowanie procesów firmy (w tym przekwalifikowanie ludzi, aby ich przekonać), albo zniekształcenie technologii, obniżenie poziomu tej technologii, dostosowanie jej do procesów firmy (niestety często zdarza się, że pracownicy odrzucają zmiany).

Dlatego wprowadzane technologie powinny być, jeśli nie do końca dopasowane, to trochę „dla wzrostu”, nie więcej niż 0,5.

Ryż. 2.15. Zmiana kosztów wdrożenia technologii w zależności od różnicy poziomów technologii i przedsiębiorstwa (na przykładzie systemu ERP)

2.4. Program Deminga

E. Deming na początku lat 50-tych. XX wiek opracowała program mający na celu poprawę jakości pracy, czyli program zarządzania jakością.

Program Deminga obejmuje następujące sekcje: trzy pragmatyczne aksjomaty; „14 punktów”; siedem „śmiertelnych chorób”; trudności i falstarty; „reakcja łańcuchowa” według Deminga; Cykl Deminga, czyli zasada ciągłego doskonalenia.

Pomimo tego, że program Deminga ma ponad 50 lat, nie stracił na aktualności. Idee programu Deminga w postaci wymagań stanowią podstawę międzynarodowych standardów zarządzania jakością – norm z rodzin ISO 9000, ISO 14000 itp. (patrz paragraf 1.4.1).

Główne idee programu:

Sprzeciw wobec podejścia recepturowego w zarządzaniu: zamiast gotowe przepisy- ogólne zasady, które kierownik musi samodzielnie zrozumieć i wypełnić treścią (stworzyć organizację pracy ludzi odpowiadającą tym zasadom);

„nie twórz sobie idola”: sprawdzane i ponownie sprawdzane są zwykłe i pozornie oczywiste zasady zarządzania;

Nacisk na czynnik ludzki w przeciwieństwie do bezosobowego zarządzania, które zagubiło się za „leśnymi” funkcjami biznesowymi i formalnymi kryteriami życia ludzi.

2.4.1. Trzy pragmatyczne aksjomaty

Program opiera się na tzw. aksjomatach pragmatycznych, czyli przepisach uogólniających wyniki praktycznych działań menedżerów i przyjmowanych bez dowodu.

aksjomat pragmatyczny

„Każda czynność może być traktowana jako proces technologiczny i dlatego może zostać ulepszona”.

Dziś tego pomysłu nie można nazwać nowym: zarządzanie procesami jest na ustach wszystkich. Ale zastanówmy się, co oznacza pierwszy aksjomat Deminga?

Po pierwsze, fakt, że doświadczenie organizacyjne zgromadzone w celu zarządzania procesami produkcyjnymi ma zastosowanie do dowolnych procesów biznesowych:

Proces biznesowy może (i często musi) być prawidłowo zaprojektowany, podobnie jak procesy technologiczne w produkcji;

W przypadku procesu biznesowego możliwe jest opisanie ogólnej sekwencji działań (technologia tras) oraz treść działań (technologia operacyjna);

Proces biznesowy można podzielić na czynności;

Prace nad wdrożeniem procesu biznesowego można podzielić (według uczestników procesu);

Proces biznesowy przekształca dowolny przedmiot pracy, dodając jego wartość. Istnieją cztery rodzaje obiektów pracy: surowce, produkty, usługi i produkt intelektualny (dokument, metodologia, oprogramowanie itp.);

Proces biznesowy pochłania zasoby, w tym personel itp.

Po drugie fakt, że zarówno menedżerowie, jak i pracownicy powinni traktować swoją działalność produkcyjną jako zbiór określonych procesów technologicznych. Na przykład kierownik działu może wymienić procesy technologiczne zachodzące w jego dziale.

Po trzecie, aby zarówno menedżerowie, jak i pracownicy rozumieli, jakie produkty ich oddział otrzymuje z innych działów w łańcuchu procesów i jakie produkty otrzymują z tego działu.

2. aksjomat pragmatyczny

„Produkcję należy traktować jako system w stanie stabilnym lub niestabilnym. Dlatego rozwiązanie konkretnych problemów nie wystarczy, jednak dostaniesz tylko to, co da system; potrzebne są fundamentalne zmiany.”

Podejście systemowe teraz też nie jest nowością. Każdy wie, że przedsiębiorstwo to system. Liczy się to, jak kierownictwo wykorzystuje tę wiedzę. Według Deminga wiedza ta powinna być wykorzystana w następujący sposób:

Ponieważ organizacja pracy przedsiębiorstwa to nie tylko zbiór pewne rodzaje działalności, ale tworzy sieć procesów, najpierw opiszmy tę sieć procesów (na przykład narysuj ją), aby kierownictwo najwyższego szczebla, menedżerowie średniego szczebla i zwykli wykonawcy mogli wyobrazić sobie, jak ich praca wpływa na ogólny wynik.

W sieci procesów przedsiębiorstwa tworzą się wewnętrzne łańcuchy dostaw, z których każde ogniwo pełni rolę konsumenta poprzednich ogniw i dostawcy kolejnych. Ocenę jakości linku powinien wystawić konsument wewnętrzny.

W takie łańcuchy dostaw wkraczają również procesy zarządcze, produkując usługi zarządzania dla klientów wewnętrznych.

Produkty (dobre i wadliwe) są wytwarzane nie tyle przez konkretnego pracownika produkcyjnego (lub nieprodukcyjnego), ile przez system jako całość, dlatego konieczne jest doskonalenie systemu jako całości.

System może być w stanie stabilnym lub niestabilnym. W stanie stabilnym nie może ewoluować, dlatego aby rozpocząć zmiany, trzeba go „kołysać”.

3. pragmatyczny aksjomat

„Najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa musi w każdym przypadku wziąć odpowiedzialność za jakość produktów”.

Aksjomat również nie jest prosty, mimo swojej oczywistości. Ważne jest tutaj:

Produkt jest wytwarzany nie przez pracownika, ale przez system, a zatem za jakość pracy w każdym miejscu pracy odpowiada osoba odpowiedzialna za system jako całość, najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa.

Aby ulepszyć system, trzeba wywierać na niego silny i ukierunkowany wpływ przez długi czas. Taki wpływ jest możliwy tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa włoży w to całą swoją wolę i energię.

Obowiązki przyjęte przez najwyższe kierownictwo muszą być dzielone.

Jak już powiedzieliśmy, przedsiębiorstwo to sieć procesów, więc każdy proces musi mieć swojego „właściciela”, który nie tylko odpowiada za swój proces, ale także ma do dyspozycji niezbędne uprawnienia i zasoby.

2.4.2. czternaście punktów

Najważniejszą część programu przedstawił Deming jako tezy przeznaczone dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw, które menedżerowie musieli samodzielnie zrozumieć i wypełnić treścią, czyli stworzyć formy organizacji pracy odpowiadające tym tezom-zasadom w 14 punktach (14 punktów) , które mogą się różnić w zależności od firmy. Tekst tych tez już w połowie lat 50-tych. stał się kanoniczny. Deming nie mógł już zmienić zdania, mógł tylko je komentować. Postaramy się również je skomentować, opierając się na ponad półwiecznej historii ich weryfikacji przez praktykę (przez przedsiębiorstwa, które starały się przestrzegać tych zasad w swojej działalności oraz przez przedsiębiorstwa, które od tych zasad odbiegały).

1. Stałość celu

„Bądź konsekwentny i konsekwentny w ciągłym doskonaleniu. Spraw, aby chęć doskonalenia produktu (produktu lub usługi) stała się stała. Twoim ostatecznym celem jest bycie konkurencyjnym, utrzymanie się w biznesie i zapewnienie pracy.”

Deming zaproponował menedżerom ciągłe doskonalenie jakości produktów i procesów jako główny cel strategiczny (na okres 5-8 lat i dłużej). Czemu? Dlaczego nie cele finansowe?

Po pierwsze, wiarygodna prognoza wyników finansowych na tak długi okres jest praktycznie nierealna: jest zbyt wiele niewiadomych.

Po drugie, jak dobre są cele finansowe wszystkich pracowników, całego zespołu? W końcu wkład większości pracowników jest niezwykle trudny do zmierzenia w kategoriach finansowych. To, nawiasem mówiąc, posłużyło za podstawę metodologii zrównoważonej karty wyników zaproponowanej przez Kaplana i Nortona w latach 80-tych.

Po trzecie, przypomnijmy logikę zarządzania jakością. Zadowolony klient jest bardziej opłacalny, a po osiągnięciu celów jakościowych (jeśli oczywiście są one ustawione poprawnie), uzyskuje się całkiem akceptowalne wyniki finansowe.

Życie potwierdziło to stanowisko. Firmy, które na pierwszym miejscu stawiają cele jakościowe, zapewniły zrównoważony, długoterminowy rozwój.

2. Nowe myślenie

„Zastosuj nową filozofię jakości: nie możemy już dłużej żyć ze zwykłymi poziomami opóźnień, błędów, wad i braków w pracy. Żyjemy w nowej erze gospodarczej. Menedżerowie muszą stawić czoła wyzwaniu, muszą zdać sobie sprawę ze swojej odpowiedzialności i przejąć przewodnictwo w celu wprowadzenia zmian, aby osiągnąć stabilność przedsiębiorstwa.”

Jasne jest, że realizacja I tezy programu Deming nie będzie możliwa bez zmiany stylu myślenia menedżerów i pracowników. Chęć doskonalenia produktów, procesów, organizacji pracy, choć trochę, ale na co dzień, musi istnieć w całym zespole dosłownie na poziomie podświadomości.

Jak to osiągnąć? Tylko przy pomocy ciągłej propagandy, szkoleń, zaawansowanych szkoleń (to nie jest dobre, stare słowo – „propaganda”… No cóż, zastąpmy to „PR wewnętrznym nastawionym na problemy jakościowe”…).

3. Zmiana postaw wobec kontroli

„Usuń potrzebę kontroli masowej (odrzucenia) jako sposobu na osiągnięcie akceptowalnego poziomu jakości. Aby osiągnąć jakość, nie ma potrzeby ciągłej kontroli i nie ma od niej uzależnienia jakości. Osiągnij doskonałość, wbudowując jakość w produkty i procesy, czyniąc jakość ich integralną częścią. Żądaj statystycznego potwierdzenia „wbudowanej” jakości, współpracuj ze sprawdzonymi dostawcami.

W rzeczywistości nowe myślenie o jakości zaczyna się od tej zasady. Niestety, w umysłach wielu rosyjskich przywódców słowa „jakość” i „kontrola” współistnieją w podobny sposób, jak słowa „kiełbasy” i „musztarda” – jakoś nie chcesz używać jednego bez drugiego. I dotyczy to nie tylko procesu produkcyjnego, ale także procesów biznesowych.

Wielu spotkało się z sytuacją, w której kierownik mówi coś takiego: „Musimy poprawić jakość dokumentów zarządczych. W związku z tym zostaną teraz przesłane do obowiązkowej akceptacji, a bez wiz zgody nie będą przeze mnie akceptowane.

Co to jest umowa? Zgadza się, operacja kontrolna (przynajmniej operacja kontrolna też). Czy poprawia się jakość dokumentów? Zwykle nie, ale czas ich powstania dramatycznie się wydłuża – głównie dzięki uzgodnieniu zmian w dokumencie.

Cóż, jak to jest w porządku? Musimy wbudować jakość w proces. Na przykład wszyscy uczestnicy tworzą dokument w ramach pracy grupowej i umieszczają wspólną wizę programisty dokumentu na tym samym spotkaniu grupowym. Zapewniamy: czas tworzenia dokumentu zostanie znacznie skrócony w porównaniu do zwykłego procesu.

4. Zmiana strategii

„Nie buduj strategii w oparciu o niskie ceny sprzedaży i zakupu. Wyeliminuj praktykę zakupów w oparciu o niskie ceny. Takie „oszczędności” spowodują dodatkowe koszty produkcji podczas kontroli i modyfikacji komponentów i surowców. Jeszcze gorzej, jeśli u konsumenta pojawią się wady tanich rzeczy. Upewnij się, że jeśli on cierpi, sprawi, że ty też będziesz cierpieć. Zamiast tego obniż koszty całkowite”.

„Cóż”, powie czytelnik, „ale co z typową strategią konkurencji cenowej (na przykład przy wejściu na nowy rynek)? Wielokrotnie udowodnił swoją skuteczność.” I będzie miał całkowitą rację. Jako strategia na stosunkowo krótki okres (1,5–3 lata) strategia cen dumpingowych może dobrze działać.

Deming mówi tu o czymś innym – o długoterminowej strategii (5-8 lat), o tym, czego konsument będzie oczekiwał od firmy, aby stale podnosić jakość. Dopiero wtedy będzie usatysfakcjonowany (pamiętaj o logice jakości) i po pewnym czasie może odmówić zakupu taniego, ale stosunkowo niskiej jakości produktu (szczegóły w rozdziale 4). Mówi, że niskie ceny kontraktowe nie oznaczają, że zaoszczędzimy pieniądze, możemy po prostu sporo wydać.

Słowa kluczowe w ujęciu Deminga - „koszty całkowite”. Całkowite koszty zakupu produktów przemysłowych to:

od ceny umownej;

Wydatki na kontrolę wejściową i testowanie zakupionych produktów (przed użyciem i / lub instalacją);

Koszt usunięcia wad, w tym koszt roszczeń, w tym utracone korzyści podczas wymiany wadliwych produktów;

Ryzyka, w tym prawne, związane z personelem.

Minimalny koszt całkowity jest często osiągany nie przy minimalnej cenie kontraktowej, ale przy minimalnym koszcie naprawienia wad i minimalnym ryzyku. I ten oczywisty, ale pozornie nieprawdopodobny fakt, firmy w krajach uprzemysłowionych uświadomiły sobie od dawna - na początku lat 70-tych. ostatni wiek. A teraz w krajach uprzemysłowionych nie jest to już fakt, ale część kultury korporacyjnej, czyli banał, który jest zawsze wykonywany przez wszystkich i zawsze, o którym nawet nie mówi się w zwyczaju.

Dlatego nowoczesna firma przed zawarciem umowy zawsze wycenia stosunek ceny umownej do szacowanych kosztów całkowitych i na podstawie tego wskaźnika dzieli dostawców na grupy A, B, C lub bardziej kolorowo „złoto”, „srebro” i „brąz”. Ocenę przeprowadza się poprzez audyt potencjalnego dostawcy przez konsumenta. Audytorzy oceniają potencjalnych dostawców w 90-punktowej (czasem 100-punktowej) skali. Przy 70 punktach (w 90-stopniowej skali) za kilka miesięcy będziesz musiał przejść powtórny audyt. Jeżeli wskaźnik jest mniejszy niż 50 punktów, wnioskodawca nie będzie uważany za potencjalnego dostawcę przez 4-5 lat. Jednocześnie audytorzy oceniają nie jakość produktu końcowego (części, produktów, surowców), ale jakość procesów produkcyjnych i zarządczych. Innymi słowy, wszystkie systemy korporacyjne muszą być zaprojektowane tak, aby wyeliminować możliwość wadliwych produktów.

Dostawcy "złota"(dostawcy z grupy D). Dla nich cena kontraktu i koszty całkowite są prawie takie same, tzn. dostarczają produkty na czas, nienagannej jakości, spełniające wymogi bezpieczeństwa itp., przy prawie zerowym ryzyku. Oczywiście ich produkty są droższe, ale kupujący jest tańszy. Dlatego zaprzyjaźniają się z nimi, otrzymują dyplomy itp.

Dostawcy Grupy ALE zdobyć w trakcie audytu co najmniej 85 punktów w 90-punktowej skali lub co najmniej 92 punkty w 100-punktowej skali.

Dostawcy „srebra”(dostawcy grupy) W). Całkowite koszty mogą przekroczyć cenę umowną o nie więcej niż 20%. Ich produkty muszą być tańsze niż produkty dostawców grupy ALE, o około 20%, w przeciwnym razie nie są opłacalne.

Dostawcy Grupy W wynik 75 do 85 w 90-punktowej skali lub 80 do 92 w 100-punktowej skali.

« brązowy» dostawców(dostawcy z grupy C). Całkowite koszty mogą przekroczyć cenę umowną o 20-40%. Ich produkty muszą być tańsze od dostawców I grupy o około 40%, inaczej nie są opłacalne.

Dostawcy grupy C uzyskują od 58 do 75 punktów w 90-punktowej skali oraz między 60 a 80 w 100-punktowej skali.

Z dostawcami grup D, E, F oraz G firmy w krajach uprzemysłowionych nie działają: dla siebie jest to droższe. Koszty skumulowane mogą zniwelować upust cenowy w porównaniu z dostawcami grupowymi ALE. Strategiczną linią dla nowoczesnej firmy jest współpraca z dostawcami grupy ALE. Stają się partnerami biznesowymi, są transparentni, zrozumiałi i przewidywalni dla firmy konsumenckiej. Starają się nie tylko sprostać wymaganiom, ale także przewyższyć oczekiwania.

Jeśli gospodarka jest zdominowana przez dostawców grup A, B, C, Firma jest w stanie rozwiązać kilka problemów jednocześnie:

Przełącz się na łańcuch dostaw just-in-time, minimalizując zapasy i zaległości, zmniejszając w ten sposób wymagany kapitał obrotowy i zwiększając szybkość jego obrotu. Oczywiste jest, że przy dostawach just-in-time wady w dostawach są niedopuszczalne (doprowadzi to do wstrzymania produkcji: nie ma zapasów bezpieczeństwa!), a ryzyko powinno być minimalne, więc jedynymi możliwymi dostawcami są dostawcy z grupy ALE;

Zminimalizuj wady w procesie produkcyjnym dzięki minimalnemu poziomowi wadliwości zakupionych produktów oraz wysokiej stabilności ich wskaźników jakości z partii na partię. W światowym przemyśle motoryzacyjnym standardowy poziom wadliwości komponentów określony w umowach nie przekracza 250 defektów na 1 milion jednostek dostarczonych produktów (250 ppm). W przypadku Toyoty liczba ta jest niższa - nie więcej niż 60 ppm, a dla najbardziej krytycznych komponentów jest jeszcze niższa - około 10 ppm. Przy takim poziomie wadliwości podzespołów do samochodu, w którym jest wiele tysięcy podzespołów, można zapewnić poziom wadliwości rzędu 25-35 usterek na 1 tys. samochodów (poziom wadliwości niektórych Toyoty i Hondy). modele, według American Motorist Union);

Obniż koszty kontroli wejściowej i kontroli operacyjnej. Niemniej jednak poziom wadliwości (poniżej 250 ppm) jest większy niż błędy podczas kontroli (tzw. błędy I i II rodzaju - błędny odbiór partii i błędny odrzucenie partii). To nie ma sensu, ponieważ nie obejmuje tego poziomu małżeństwa;

Rozwiązanie problemu outsourcingu - do procesów "zrzutu" gdzie stosunek wartości dodanej do wartości dodanej jest niewielki, poprzez zlecanie tych procesów podwykonawcom. Oczywiste jest, że dostawca z grupy C i niższej jako outsourcer to niefortunna opcja. Niska jakość świadczonych przez nią usług i wysokie ryzyko mogą zatrzymać proces produkcyjny i niwelować ekonomiczny efekt outsourcingu.

Oczywiście współpraca z dostawcami „złota” i „srebra” jest tylko warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym do rozwiązania powyższych problemów. Aby przejść do magazynów just-in-time i zero, będziesz musiał przeprojektować system planowania produkcji, technologię, system myślenia personelu i wiele innych. Ale efekt może przekroczyć oczekiwania - doprowadzić firmę do poziomu wydajności pracy (mierzonej rocznym obrotem podzielonym przez liczbę zatrudnionych) ponad 300 tysięcy dolarów na osobę rocznie.

5. Ciągłe doskonalenie

„Stale ulepszaj swoje procesy planowania, produkcji i obsługi. Wyeliminuj przyczyny zmienności jakości, ustabilizuj niestabilne procesy. Odkryj problemy swojej produkcji. Jeśli nie znajdziesz problemów, problemy znajdą Ciebie. (Zasada Procesu Ciągłego Doskonalenia, CIP - Proces Ciągłego Doskonalenia).»

To trzeci najważniejszy składnik nowego myślenia menedżerskiego, obok zasady stałości celów, zmiany postaw wobec kontroli i zasady zmiany strategii. W Japonii zasada ciągłego doskonalenia została zawarta w metodologii kaizen.

6. Stałe szkolenie

„Szkolenia powinny być tak samo częścią całego procesu, jak sama produkcja. Stwórz system szkoleń w miejscu pracy. Posługiwać się nowoczesne metody szkolenia i szkolenia wielokrotne bezpośrednio na stanowisku pracy oraz podczas wykonywania zadań produkcyjnych.

Deming powiedział: „Dlaczego większość pracowników uwalnia odpady? „Ponieważ nikt nigdy im nie wyjaśnił, jak dobrze i poprawnie pracować”.

Wyjaśnijmy więc! W mojej pamięci pojawiają się słowa „mentor”, „koło racjonalizacji i inwencji” itp. Czy nie na próżno zapomnieli?

W Japonii na bazie pomysłów Deminga wiele firm stworzyło specjalne narzędzie organizacyjne – koła jakości. W firmach europejskich i amerykańskich grupy robocze są powszechnie wykorzystywane do mniej więcej tych samych celów.

Koło Jakości to niewielka grupa pracowników, którzy dobrowolnie spotykają się regularnie, aby rozwiązać problemy z wydajnością. W rzeczywistości koło jakości to grupa robocza, która skupia pracowników zarówno w ramach jednego, jak i różnych działów, aby rozwiązywać wspólne problemy. Można rozważyć główne cele kół jakości:

Pomoc w doskonaleniu i rozwoju przedsiębiorstwa;

Tworzenie kreatywnej i przyjaznej atmosfery w działach;

Wszechstronny rozwój umiejętności pracowników, a co za tym idzie nastawienie na wykorzystanie tych umiejętności w interesie firmy.

Ważne jest przestrzeganie podstawowych zasad organizacji kół jakości:

dobrowolność: z jednej strony każdy może być członkiem takiego kręgu, z drugiej zaś zasada wyklucza jakąkolwiek formę przymusu odgórnego. Przywództwo powinno dotyczyć motywowania uczestnictwa, a nie wymuszania uczestnictwa;

samorozwój: ponieważ niezbędnym warunkiem rozwoju osobistego jest szkolenie i samokształcenie, a większość pracowników przedsiębiorstwa straciła zamiłowanie do nauki, krąg tworzy motywującą psychologiczną atmosferę do zajęć;

wzajemny rozwój: pozwala poszerzyć horyzonty pracowników, zorganizować wymianę doświadczeń, zjednoczyć uczestników w jeden zespół;

udział zbiorowy: oznacza, że ​​jeśli w jednostce organizowane jest koło jakości, to wszyscy pracownicy jednostki muszą ostatecznie w nim uczestniczyć; nie stoi to w sprzeczności z zasadą dobrowolności, gdyż polega na stopniowym angażowaniu się pracownika w działalność koła: najpierw samo członkostwo, potem udział w zajęciach koła, a dopiero potem udział w działalności koła na rzecz rozwiązywanie praktycznych problemów;

ciągłość działania: koło jakości, według K. Ishikawy, powinno funkcjonować tak długo, jak istnieje firma. Pod tym względem koła jakości różnią się od grup roboczych, które zwykle tworzone są tymczasowo;

Praca grupowa ma na celu kolektywną pracę, podejmowanie decyzji tylko na zasadzie konsensusu, czyli uzgadniania opinii wszystkich uczestników, swobodnej dyskusji o problemach;

ciągłe korzystanie z narzędzi wysokiej jakości. Aby rozwiązać wszystkie problemy, stosuje się standardowe metody rozwiązywania - tak zwane narzędzia jakości (patrz rozdział 10);

relacje z miejscem pracy określa ukierunkowanie pracy koła na rozwiązywanie właśnie tych problemów, które pojawiają się w miejscu pracy;

wzmocnienie ducha innowacyjności i kreatywności;

świadomość wagi ciągłego doskonalenia jakości.

Grupa robocza w przeciwieństwie do kół jakościowych jest tworzony w celu rozwiązania konkretnego problemu z zakresu jakości, a następnie rozwiązany i zrzeszający pracowników kilku działów zainteresowanych rozwiązaniem problemu. Poza tym w grupie roboczej obowiązują zasady organizacji kół jakościowych, w szczególności zasada pracy grupowej przy opracowywaniu rozwiązań. Organizacja działań grup roboczych to intensywnie rozwijający się obszar zarządzania; szeroko wykorzystuje współczesna psychologia, teorie poszukiwania rozwiązań, nowoczesne technologie informacyjne.

Koniec segmentu wprowadzającego.

* * *

Poniższy fragment książki Projekt innowacyjny. Zarządzanie jakością i wydajnością (M.G. Kruglov, 2011) dostarczone przez naszego partnera książkowego -