Etapy misji strategicznego planowania marketingowego. Planowanie strategiczne

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Analiza procesu planowanie marketingowe działania w systemie zarządzania strategicznego. Główne etapy i zasady strategicznego planowania marketingowego. Strategia na różnych etapach koło życia dobra. Struktura planu marketingowego.

praca semestralna, dodano 23.03.2016


Analiza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (organizacji) jako jeden z ważnych obszarów analizy marketingowej. Metody oceny konkurencyjności produktów i zadania analizy konkurencyjności towarów. Podejście systemowe w planowaniu strategicznym.

test, dodano 13.09.2015


Cechy planowania marketingowego w sektorze sportowym. Warianty procesu strategicznego planowania marketingowego. Zintegrowany plan marketingowy dla organizacji sportowych. Misje i cele firmy. Analiza otoczenia rynkowego. Przegląd planu i zarządzanie.

streszczenie, dodane 22.11.2011


Istota, elementy i grupy docelowe komunikacji marketingowej. ich proces planowania. Główne elementy kompleksu promocyjnego. Charakterystyka produktów dystrybuowanych przez przedsiębiorstwo. Analiza jego polityki promocyjnej i ocena jej skuteczności.

praca semestralna, dodana 16.12.2013


Pojęcie i treść badań marketingowych. ogólna charakterystyka działania marketingowe LLC „Eldorado”. Sposób obliczania pojemności rynku pralki. Ocena efektywności ekonomicznej stosowanych działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodano 16.06.2014


Handel hurtowy i koszty dystrybucji organizacji handlowo-budowlanej. Rodzaje handlu hurtowego. Ocena gotowości do realizacji komunikacji marketingowej. Opracowanie i analiza skuteczności komunikacji marketingowej dla organizacji „Najlepsza Ceramika”.

praca dyplomowa, dodana 08.05.2011


Podstawy teoretyczne badania marketingowe. Kształtowanie polityki towarowej, cenowej i komunikacyjnej, podstawa organizacji działalność gospodarcza w przedsiębiorstwie. Rozwój środków na rzecz poprawy marketingu i konkurencyjności.

praca dyplomowa, dodana 07.07.2011


Zasady, cele i rodzaje badań marketingowych, źródła informacji marketingowych. Sposoby badań marketingowych, opracowania eksperymentalne. Wyniki badań marketingowych jako zasoby informacyjne jako własność klienta.

Główne pytania strategiczne dotyczące marketingu są następujące.

Określenie rynków, na których firma będzie działać. Prawdopodobnie te strategiczne decyzje marketingowe powinny opierać się na pewnych strategicznych kierunkach (obszarach) firmy. Jeżeli produkcję mebli definiujemy jako jeden z kierunków strategicznych, to w marketingu strategicznym należy analizować rynki meblowe.

Segmentacja rynków i definicja segmentów docelowych. Zagadnienia strategiczne – z jakimi segmentami rynku firma będzie współpracować, jakie segmenty są dla niej najciekawsze i obiecujące.

Pozycjonowanie produktów, marki, firmy jako całości. Zróżnicowanie produktów – reakcja firm na współczesne warunki konkurencja rynkowa. „Wyróżnij się albo zgiń!”, głosi J. Trout, twórca teorii pozycjonowania. Wydaje się, że jest to dość trudne wezwanie. Lekarz nigdy nie powie: „Ulecz lub umrzyj”. Dlatego może lepiej nie zachęcać do śmierci, ale w przyjazny sposób ostrzegać: „Wyróżnij się, inaczej umrzesz”.

Firma musi zdefiniować swoje „rynkowe oblicze” – czym jej produkt będzie się różnił od innych produktów dostępnych na rynku. Autorytet rynkowy firmy musi być rozpoznany przez sam rynek, jego konsumentów, aby w ich umysłach ukształtowała się „prawidłowa” („pożądana”) idea produktów firmy. Oznacza to, że pozycjonowanie w sensie strategicznym to kwestia określenia cech oferty produktowej firmy w oczekiwaniu, że staną się one naprawdę atrakcyjne dla konsumentów.

Opracowanie, wdrożenie i dostosowanie strategii marketingowej jest podstawowym elementem, na którym opierają się możliwości efektywnego połączenia firmy z jej otoczeniem zewnętrznym. Skuteczność tego połączenia to kluczowy czynnik dla firmy, bo to jej otoczenie zewnętrzne jest jedynym źródłem uzyskania tego, do czego dąży.

Rozwiązanie strategicznych kwestii marketingowych wymaga pewnej organizacji, zastosowania wysiłków kierowniczych. Kontrola procesu strategiczny marketing wiąże się z realizacją m.in wspólne funkcje zarządzanie, takie jak planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Jednocześnie planowanie jest uważane za początkową, podstawową funkcję zarządzania.

Marketingowe planowanie strategiczne stwarza warunek konieczny dla zapewnienia orientacji rynkowej organizacji komercyjnej. Planowanie to powinno stanowić podstawę strategii organizacji.

Skala działalności firmy określa priorytetowy poziom strategicznego planowania marketingowego. Tak więc w przypadku małej firmy, a w wielu przypadkach średniej, takie planowanie jest realizowane na poziomie korporacyjnym. Dla dużej firmy charakterystyczne może być połączenie marketingowego planowania strategicznego na poziomie korporacyjnym, na poziomie BU i na poziomie funkcjonalnym.

Ponadto w praktyce nie stosuje się ujednoliconego podejścia do marketingowego planowania strategicznego, w szczególności w odniesieniu do jego składowych, horyzontu czasowego. Marketingowy plan strategiczny to kreatywny produkt każdej firmy.

„Zróżnicowanie” strategicznych planów marketingowych nie jest oznaką problemu poziomu. szkolenie zawodowe menedżerowie. Teoria planowania strategicznego jest raczej teorią opisującą technologię procesu, metodologię jego realizacji, a nie ustanawiającą jakiekolwiek kanony, normy, absolutne zasady. Dlatego nasza znajomość procesu marketingowego planowania strategicznego i wyjaśnienie metodologii jego wdrażania oraz znaczenia, jakie ma on w zarządzaniu, w działaniach organizacji.

Proces marketingowego planowania strategicznego można podzielić na następujące etapy:

1. Analiza rynku i stanu własnego (analiza sytuacyjna).

2. Definicja celów marketingowych.

3. Opracowanie programu (planu) marketingowego.

To są etapy procesu planowania. Następnie rozpoczynają się prace nad realizacją planu marketingowego, następnie następuje kontrola i ocena realizacji planu.

1. Analiza sytuacyjna. Firma jako całość lub jej BO działają na określonym rynku (rynkach). Stan rynku, sytuacja na rynku jest niestabilna, czynniki dynamiczne. Środowisko działania firm nieustannie się zmienia: w różnym tempie na różnych rynkach. Po pierwsze trzeba stale monitorować zmiany na rynku, a po drugie analiza rynku, jego trendów rozwojowych powinna być pierwszym krokiem w procesie tworzenia marketingowego planu strategicznego.

Analiza rynku obejmuje następujące główne pytania:

wielkość rynku;

Dynamika pojemności rynku;

Konsumenci;

Zawodnicy.

Analiza rynku powinna być połączona z oceną siebie jako podmiotu tego rynku. Równolegle z badaniami rynku i konsumentów bardzo ważne posiada ocenę stanu i możliwości przedsiębiorstwa – obecnego i przyszłego. Analiza potencjału przedsiębiorstwa w systemie jego ogólne kierownictwo To ma podwójna rola: z jednej strony element badań marketingowych, z drugiej - element planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Bardzo ważne jest, aby poprawnie ocenić siebie, swoje możliwości i znaleźć najbardziej optymalne ich wykorzystanie w przyszłych planach. Ta ocena powinna obejmować następujące główne aspekty:

Udział w rynku;

Dynamika udziału w rynku;

Konkurencyjne możliwości.

Dość wygodną metodą przeprowadzenia analizy sytuacyjnej jest analiza SWOT. Skrót brzmi tak:

siła- silne strony;

Słaba strona- słabe strony;

Szanse - szanse;

Zagrożenia - zagrożenia.

Analiza SWOT jest techniką oceny przedsiębiorstwa jako podmiotu rynkowego, polega na określeniu czynników wewnętrznych, czyli tych, które zależą przede wszystkim od samego przedsiębiorstwa (jego mocnych i słabych stron), a także czynników zewnętrznych, czyli takich które działają niemal niezależnie od przedsiębiorstw (są podzielone na pozytywne – stwarzające dla niego szanse rozwoju i negatywne – czynniki zagrażające przyszłości przedsiębiorstwa).

W tabeli. 10.1 odzwierciedla hipotetyczne wewnętrzne i czynniki zewnętrzne dla warunkowego przedsiębiorstwa rurowego Ukrainy.

Analiza SWOT, przedstawiona w formie tabeli, to wygodny schemat, który pozwala na systematyczne rozważanie możliwości rynkowych przedsiębiorstwa. jej zastosowanie jest niezbędne dla kształtowania prawidłowego stylu zarządzania przedsiębiorstwem, bo najlepsza organizacja myślenie biznesowe menedżerów. Przez to ogólny schemat powinna odbywać się skoordynowana praca analityczna kluczowych jednostek zarządzania strukturalnego przedsiębiorstwa - marketingu, finansów, techniki, sprzedaży.

Tabela 10.1. Warunkowa analiza SWOT dla firmy rurowej

2. Definicja celów marketingowych. Na podstawie wyników analizy sytuacyjnej konieczne jest zaproponowanie określonej strategii towarowo-rynkowej. jej opcje mogą być:

Strategia ekspansji rynkowej. Polega na zwiększeniu wolumenu sprzedaży tych towarów, które są produkowane przez firmę na istniejących rynkach. można ją też nazwać strategią intensyfikacji aktywności rynkowej.

Strategia rozwoju rynku. Polega na znalezieniu nowych odbiorców na produkowane przez firmę produkty. Takie poszukiwania mogą odbywać się w dwóch kierunkach: geograficznym i strukturalnym. Firma produkująca filtry do uzdatniania wody może wejść na rynki zagraniczne („rozwój geograficzny”) lub spróbować „wyselekcjonować” niektórych klientów z firm świadczących usługi uzdatniania wody.

Strategia różnicowania. Polega na stworzeniu nowego produktu dla firmy, który będzie dla niej oferowany na nowym rynku. To jest „podwójne nowe”. Oczywiście jest to podwójne ryzyko. Załóżmy, że AvtoZAZ postanawia uruchomić linię produkcyjną traktorów: Nowy produkt, nowy rynek. To odpowiedzialna decyzja.

3. Opracowanie programu (planu) marketingowego. Wyniki drugiego etapu stanowią podstawę do określenia kwestii strategicznych na poziomie funkcjonalnym, czyli na poziomie poszczególnych składowych marketingu mix – towarowego, cenowego, komunikacyjnego, działań marketingowych firmy. Jeśli więc zostanie podjęta strategiczna decyzja o stworzeniu nowego produktu i wprowadzeniu go na rynek, to należy określić szereg istotnych dla niego kwestii marketingowych – właściwości, projekt, opakowanie, cenę, pozycjonowanie, wsparcie komunikacyjne itp. zrób to, musisz mieć zasoby - pieniądze i czas. Niezbędne jest ukształtowanie i zatwierdzenie budżetu działań marketingowych, określenie celów czasowych realizacji poszczególnych elementów planu działania.

Strategia marketingowa- wyznaczanie celów, osiąganie ich i rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa produkcyjnego dla każdego indywidualny produkt, dla każdego indywidualnego rynku przez określony czas. Strategia jest tworzona w celu prowadzenia działalności produkcyjnej i handlowej w pełnej zgodności z sytuacją rynkową i możliwościami przedsiębiorstwa.

Strategia przedsiębiorstwa jest opracowywana na podstawie badań i prognoz rynku towarowego, badania nabywców, badania towarów, konkurentów i innych elementów gospodarki rynkowej. Najczęstsze strategie marketingowe to:
1. Penetracja rynku.
2. Rozwój rynku.
3. Rozwój produktu.
4. Dywersyfikacja.

W zależności od strategii marketingowej tworzone są programy marketingowe. Programy marketingowe mogą być zorientowane:
- maksymalizować efekt niezależnie od ryzyka;
- zminimalizować ryzyko bez oczekiwania dużego efektu;
- na różne kombinacje te dwa podejścia.

Taktyki marketingowe- tworzenie i rozwiązywanie zadań przedsiębiorstwa na każdym rynku i dla każdego produktu w określonym czasie (krótkoterminowym) w oparciu o strategię marketingową i ocenę aktualnej sytuacji rynkowej z ciągłym dostosowywaniem zadań jako rynek i inne zmieniają się czynniki: na przykład zmiany wskaźnika cen, zwiększona konkurencja, sezonowy spadek popytu, spadek zainteresowania kupujących produktem i inne. Przykładami ustawiania zadań taktycznych mogą być:
1. Przeprowadzić wzmocnioną kampanię reklamową ze względu na spadek popytu.
2. Rozszerz asortyment towarów w oparciu o aktualne dane o potrzebach konsumentów.
3. Rozszerzyć wachlarz usług świadczonych przez działy serwisowe, aby pozyskać nowych klientów.
4. Zwiększenie udziału w rynku dzięki zmniejszeniu sprzedaży przez konkurentów.
5. Strukturalnie ulepszaj produkt zgodnie z wymaganiami danego rynku.
6. Przeprowadź działania stymulujące personel.

Planowanie marketingowe w warunkach rynkowych składa się z 2 części:
- planowanie strategiczne;
- planowanie taktyczne (bieżące) (planowanie marketingowe).

Planowanie strategiczne to proces zarządczy polegający na tworzeniu i utrzymywaniu strategicznego dopasowania między wysiłkami firmy, jej potencjałem i możliwościami marketingowymi.

Opiera się na jasno określonym programie firmy i obejmuje następujące kroki (rys. 14.1).

Rys.14.1. Etapy planowania strategicznego

Etap 1 „Program” zawiera konkretny cel. Musi odpowiedzieć na następujące pytania:
- Jaka jest nasza firma?
- Kim są nasi klienci?
- Co jest cenne dla tych klientów?
- Jakie będzie przedsięwzięcie?
- Co to powinno być?

Na pytania należy odpowiadać z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i próśb klientów. Program nie powinien być ani zbyt szeroki, ani zbyt wąski.

Etap 2: Program firmy nakreślony w poprzednim etapie zostaje rozszerzony o szczegółową listę działań wspierających i zadań na każdym poziomie przywództwa.

Etap 3: Plan rozwoju portfela ekonomicznego opracowywany jest na podstawie oceny atrakcyjności każdego produktu wytwarzanego przez firmę na danym rynku. W tym celu brane są pod uwagę następujące wskaźniki:
- wielkość i pojemność rynku;
- stopy wzrostu rynku;
- wielkość otrzymanego na nim zysku;
- intensywność konkurencji;
- cykliczne i sezonowe aktywność biznesowa;
- Możliwość redukcji kosztów.

Głównym planowanym wskaźnikiem na tym etapie jest wielkość sprzedaży każdego rodzaju produktu. (Portfel ekonomiczny to suma tych dóbr).

Etap 4: Strategia rozwoju firmy opracowywana jest na podstawie analizy przeprowadzonej na 3 poziomach, przedstawionych w tabeli. 14.1.

Tabela 14.1

1 poziom	2 poziom	3 poziom
Intensywny wzrost	Wzrost integracji	Zróżnicowany wzrost
1. Głębokie wprowadzenie na rynek 2. Poszerzanie granic rynku. 3. Ulepszanie produktu	Integracja regresywna Progresywna integracja Integracja pozioma	Koncentryczna dywersyfikacja Dywersyfikacja pozioma dywersyfikacja konglomeratu

Intensywny wzrost uzasadnione, gdy przedsiębiorstwo nie wykorzystało w pełni możliwości tkwiących w jego produktach i rynkach. W związku z tym planowane są konkretne działania mające na celu zwiększenie sprzedaży na istniejących rynkach poprzez bardziej agresywny marketing (stymulowanie konsumentów, ustalanie niższych cen, wykorzystywanie reklam...).

Poszerzanie granic rynku realizowane jest poprzez wprowadzanie produktów na nowe rynki.

Ulepszanie produktu to próba zwiększenia sprzedaży przez przedsiębiorstwo poprzez opracowanie nowego lub ulepszonego produktu na istniejących rynkach.

Wzrost integracji jest uzasadniony, gdy przedsiębiorstwo może otrzymać udział w korzyściach poruszając się do przodu, wstecz lub poziomo w ramach swojej branży. Integracja regresywna to próba przejęcia przez firmę własności lub kontroli dostawców(cofanie się w branży); Na przykład firma kupuje firmę dostawcy.

Stopniowa integracja polega na podejmowaniu przez firmę prób przejęcia własności lub ściślejszej kontroli nad systemem dystrybucji (posuwanie się do przodu), takich jak kupowanie hurtowni towarów firmy.

Integracja pozioma - próby przejęcia przez firmę na własność lub objęcia ściślejszą kontrolą szeregu przedsiębiorstw konkurencyjnych (ruch poziomy).

Zdywersyfikowany wzrost jest uzasadniony, gdy branża nie daje firmie możliwości dalszego rozwoju lub gdy możliwości rozwoju poza branżą są znacznie bardziej atrakcyjne i firma może wykorzystać zgromadzone doświadczenie.

Istnieją 3 rodzaje dywersyfikacji:
- koncentryczny - rozszerzenie nomenklatury o towary podobne do istniejących;
- horyzontalne - uzupełnianie asortymentu towarami, które nie są związane z istniejącymi, ale mogą wzbudzić zainteresowanie wśród dotychczasowych klientów;
- konglomerat - uzupełnianie asortymentu towarami niezwiązanymi ani z stosowaną technologią, ani z istniejącymi rynkami.

Planowanie strategiczne firmy określa, w jakie branże będzie się ona zajmować oraz wyznacza zadania dla tych branż. Obecny plan to zestaw oddzielnie opracowanych planów dla każdego produktu i każdego rynku. Opracowywane są plany produkcji, wydania towarów, plany działalności rynkowej. Wszystkie te plany łącznie określane są jednym terminem „Plan Marketingowy”. Zestawienie elementów planu marketingowego przedstawia rysunek 14.3.:


Rys.14.2. Etapy bieżącego planowania

Podsumowanie benchmarków obejmuje:
- wielkość sprzedaży w rublach iw % do ostatniego roku;
- wysokość bieżącego zysku w rublach iw % roku poprzedniego;
- budżet na osiągnięcie tych celów w rublach oraz w % planowanej kwoty sprzedaży;
- wielkość budżetu reklamowego w rublach oraz w % planowanej kwoty sprzedaży.

Takie informacje pomogą najwyższemu kierownictwu firmy szybko zrozumieć główny cel planu marketingowego. Za podsumowaniem znajduje się spis treści planu i opisuje jego sekcje.

W rozdziale " Aktualna sytuacja marketingowa„opisuje segmenty rynku, wymienia główne produkty, wymienia konkurencję i wskazuje kanały dystrybucji (agenci sprzedaży, punkty sprzedaży detalicznej, dropshipperzy, sklepy...).

W rozdziale " Niebezpieczeństwa i szanse" wymienia wszystkie zagrożenia i możliwości, które mogą pojawić się przed produktem.

Zagrożenie to powikłanie wynikające z niekorzystnego trendu lub zdarzenia, które, jeśli nie jest ukierunkowane na działania marketingowe, może doprowadzić do zakłócenia cyklu życia produktu lub jego zakończenia.

Szansa marketingowa to atrakcyjny obszar działań marketingowych, w którym firma może osiągnąć przewaga konkurencyjna.

Lista zadań i problemów powstaje w formie konkretnych celów (np. osiągnięcie 15% udziału w rynku przy istniejących 10%, czy zwiększenie zysków do 20%…). Aby osiągnąć te cele, opracowywana jest strategia marketingowa, czyli scenariusz działań na rynkach docelowych wskazujący te rynki, nowe produkty, reklamę, promocję sprzedaży… Każda strategia wymaga uzasadnienia i wyjaśnienia w jaki sposób uwzględnia ponad niebezpieczeństwami i szansami.

Strategia marketingowa- racjonalna logiczna konstrukcja, przy której firma oczekuje rozwiązania swoich problemów marketingowych. Strategia marketingowa musi dokładnie określać segmenty rynku, na których firma skoncentruje swoje główne wysiłki. Po opracowaniu strategii marketingowej opracowywany jest szczegółowy program środków do produkcji i sprzedaży towarów z wyznaczeniem odpowiedzialnych wykonawców, ustaleniem terminów i określeniem kosztów. Ten program pozwoli Ci sporządzić budżet na bieżący rok.

Jednocześnie szef przedsiębiorstwa musi brać pod uwagę mix marketingowy i in W ogólnych warunkach Wyjaśnij konkretne strategie dotyczące elementów marketingu mix, takich jak:
- nowe towary;
- organizacja sprzedaży lokalnej;
- reklama;
- wyprzedaż;
- dystrybucja towarów;
- ceny.

Budżety: Plan działania w programie działania pozwala menedżerowi opracować odpowiedni budżet, który prognozuje zyski i straty. Budżet zawiera 3 główne kolumny: dochody, wydatki, zysk.

W sekcji „Wpływy” zawiera prognozę dotyczącą ilości i średniej ceny przedmiotów, które mają zostać sprzedane.

Kolumna „Koszty” wskazuje koszty produkcji, dystrybucji i marketingu.

W kolumnie „Zysk” - różnica między „Wpływami” a „Wydatkami”.

Zatwierdzony budżet służy jako podstawa do zakupu materiałów, opracowania harmonogramów produkcji, planowania potrzeb na siła robocza oraz prowadzenie działań marketingowych.

Porządek kontroli: Oto kolejność kontroli nad postępem realizacji całego planu. Zazwyczaj cele i alokacje budżetowe są przedstawiane w miesiącach lub kwartałach. Oznacza to, że najwyższe kierownictwo firmy może ocenić wyniki osiągnięte w określonych okresach czasu i zidentyfikować produkcję. nieosiągnięcie celów.

Przy opracowywaniu budżetu marketingowego stosuje się dwa schematy. Pierwszym z nich jest planowanie w oparciu o docelowe wskaźniki zysku. Drugi to planowanie oparte na optymalizacji zysków.

Rozważ pierwszy schemat etapami:
1. Oszacowanie całkowitego wolumenu rynku na kolejny rok. Powstaje poprzez porównanie tempa wzrostu i wielkości rynku w bieżącym roku.
2. Prognozowanie udziału w rynku w nadchodzącym roku. Na przykład utrzymanie udziału w rynku, rozszerzenie rynku, wejście na nowy rynek.
3. Prognoza wielkości sprzedaży w kolejnym roku, czyli jeżeli udział w rynku wyniesie n% -, a przewidywany całkowity wolumen rynku w jednostkach naturalnych to m jednostek, to szacowany wolumen wyniesie X jednostek.
4. Ustalenie ceny po jakiej towar zostanie sprzedany pośrednikom (cena jednostkowa).
5. Obliczenie wysokości dochodu planowanego roku. Określa się ją mnożąc wielkość sprzedaży przez cenę jednostkową.
6. Obliczanie kosztu towaru: suma kosztów stałych i zmiennych.
7. Prognoza zysku brutto: różnica między przychodami brutto (dochodem) a kosztem brutto sprzedanych towarów.
8. Wyliczenie benchmarkowego docelowego zysku ze sprzedaży, zgodnie z planowanym wskaźnikiem rentowności.
9. Wydatki marketingowe. Są one definiowane jako różnica między sumą zysku brutto a zyskiem docelowym zgodnie z planem. Otrzymany wynik pokazuje, ile możesz wydać na marketing, biorąc pod uwagę koszt opodatkowania.
10. Podział budżetu marketingowego na następujące elementy marketingu mix: reklama, promocja sprzedaży, badania marketingowe.

Drugi schemat planowania opiera się na optymalizacji zysków. Optymalizacja zysków wymaga od kierownictwa firmy jasnego zrozumienia relacji między sprzedażą a różnymi składnikami marketingu mix. Termin Funkcja odpowiedzi sprzedaży może służyć do określenia relacji między wielkością sprzedaży a jednym lub większą liczbą etapów marketingu mix. Funkcja odpowiedzi sprzedażowej to prognoza prawdopodobnej wielkości sprzedaży w określonym czasie, gdy różne warunki koszty jednego lub więcej elementów marketingu mix (rys. 14.3)


Rys.14.3. Możliwy widok funkcje odpowiedzi sprzedaży

Wstępnej oceny funkcji reakcji sprzedażowej w odniesieniu do działalności firmy można dokonać na trzy sposoby: statystyczny, eksperymentalny, ekspercki.

Celem monitorowania realizacji planów jest terminowe podejmowanie decyzji zarządczych w przypadku odchyleń od ich parametrów.

Główne kontrole to: analiza szans sprzedaży, analiza udziału w rynku, analiza relacji między kosztami marketingu a sprzedażą oraz obserwacja postaw klientów.

Firmy stosują trzy rodzaje kontroli marketingowych w swoich działaniach rynkowych:
- kontrola realizacji planów rocznych;
- kontrola rentowności;
- kontrola strategiczna.

Monitorowanie realizacji planów rocznych jest stałe monitorowanie bieżących działań marketingowych i osiąganych wyników, aby zapewnić osiągnięcie celów sprzedaży i zysku na dany rok. Głównymi środkami kontroli jest analiza szans sprzedaży, analiza udziału w rynku, analiza relacji między kosztami marketingu i sprzedaży, obserwacja zachowań klientów.

Kontrola zysków wymaga identyfikacji wszystkich kosztów i ustalenia rzeczywistej rentowności działalności firmy dla towarów, obszarów sprzedaży, segmentów rynku, kanałów sprzedaży i zamówień o różnej wielkości.

Kontrola strategiczna- jest to czynność polegająca na analizie realizacji zadań marketingowych, strategii i programów firmy. Kontrola taka realizowana jest poprzez audyt marketingowy, który jest kompleksowym, systematycznym, bezstronnym i regularnym badaniem otoczenia marketingowego, celów, strategii i działań operacyjnych firmy. Celem audytu marketingowego jest identyfikacja pojawiających się możliwości marketingowych i pojawiających się problemów oraz wydawanie rekomendacji dotyczących planu długofalowych i bieżących działań w celu kompleksowego usprawnienia działań marketingowych firmy. Struktura złożona analiza a kontrola działań marketingowych podana jest w schemacie algorytmu.

1. Opracowanie planu poprzedzone jest systematycznym zrozumieniem sytuacji, wyraźniejszą koordynacją działań firmy, dokładniejszym ustaleniem zadań, co powinno prowadzić do wzrostu sprzedaży i zysków. Główne etapy planowania są strategiczne i taktyczne.
2. Planowanie strategiczne polega na opracowaniu programu firmy, ukształtowaniu jej celów i zadań, analizie portfela ekonomicznego oraz długofalowym planowaniu rozwoju organizacji.
3. W celu zapewnienia rozwoju firmy stosuje się następujące strategie: wzrost intensywny, wzrost integracyjny, wzrost dywersyfikacji.
4. Na podstawie planów strategicznych firma opracowuje plany taktyczne (plany marketingowe). Główne sekcje planu marketingowego to: podsumowanie benchmarków, zestawienie aktualnej sytuacji marketingowej, lista zagrożeń i szans, lista zadań i problemów, zestawienie strategie marketingowe, programy działania, budżety i procedury kontrolne.
5. Firma stosuje trzy rodzaje kontroli marketingowej: kontrolę realizacji planów rocznych; kontrola rentowności; kontrola strategiczna.

TEMAT 10. PLANOWANIE STRATEGICZNE

I KONTROLA MARKETINGU

1.

2. Pimowie

3. Kontrola marketingowa

1. Strategiczne planowanie marketingowe i jego etapy

Planowanie to proces wyznaczania celów, strategii i konkretnych sposobów ich realizacji. Planowanie marketingowe dzieli się zwykle na strategiczne (najczęściej długoterminowe) i taktyczne (bieżące). Strategiczny plan marketingowy ma na celu wdrożenie cele strategiczne działania marketingowe oraz obecny plan(najczęściej roczny) charakteryzuje sytuację marketingową przedsiębiorstwa w bieżącym roku.

Planowanie strategiczne- to zarządczy proces tworzenia i utrzymywania strategicznej zgodności pomiędzy celami firmy, jej potencjalnymi szansami w dziedzinie marketingu.

Strategiczny plan marketingowy z reguły ma charakter długoterminowy i rozwijany jest przez kilka lat. Zawiera następujące powiązane sekcje:

marketingowe długoterminowe cele przedsiębiorstwa;

strategie marketingowe;

· rozwój portfela ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Cele marketingowe mogą być dowolne cele mające na celu przekształcenie potrzeb klientów w dochód przedsiębiorstwa, osiągnięcie pożądanych rezultatów na określonych rynkach, jak i cele - misje ucieleśniające społeczne znaczenie przedsiębiorstwa.

Cele marketingowe są osiągalne tylko wtedy, gdy:

firma ma dostępne zasoby;

Nie sprzeciwiaj się warunkom środowiska zewnętrznego;

Odpowiada wewnętrznym możliwościom przedsiębiorstwa.

Podstawą kształtowania celów marketingowych przedsiębiorstwa powinna być „SWOT” (SWOT) – analiza (pierwsze litery angielskie słowa: mocne strony - mocne strony, słabości - słabości, szanse - szanse, zagrożenia - niebezpieczeństwa). W wyniku tej analizy pozycje przedsiębiorstwa w konkurencja dla rynków produktów i celów marketingowych.

Cele marketingowe przedsiębiorstwa osiągane są poprzez strategię marketingową. Strategia marketingowa- Cały zestaw podstawowe zasady, metody rozwiązywania kluczowych zadań do osiągnięcia ogólny cel firmy. Ogólne strategie marketingowe określają strategię rozwoju przedsiębiorstwa jako całości i zawierają szczegółowe strategie działań marketingowych na rynkach docelowych. Strategie marketingowe mogą być bardzo zróżnicowane, na przykład:

· wzrost wielkości produkcji wyrobów starej nomenklatury na rynki rozwinięte;

wejście na nowe rynki;

rozwój nowych produktów;

tworzenie rynku;

dywersyfikacja.

Portfel gospodarstw domowych - wykaz produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Rozwój portfela gospodarczego to zbiór strategicznych kierunków rozwoju produkcji i asortymentu.

Proces planowania strategicznego obejmuje:

1) definicja korporacyjna misje . Misją (programem) firmy jest jej długofalowe ukierunkowanie na każdy rodzaj działalności i odpowiednie miejsce na rynku. Jakie grupy konsumentów są obsługiwane, jakie funkcje są realizowane.

2) wyznaczanie celów. Istnieją następujące kategorie celów: wyższe cele, podporządkowane celowi (cele wyższe określane są pod kątem określonych funkcji). Zgodnie z treścią cele są podzielone na:

Cele rynkowe: sprzedaż, udział w rynku;

finansowe (zysk, rentowność);

· cele związane z produktem i społeczeństwem - jakość, utrzymanie gwarancji działalności przedsiębiorstwa.

3) Plan rozwoju MEW (Portfolio biznesowe). SHP - strategiczne jednostki biznesowe, tj. niezależne działy odpowiedzialne za grupę asortymentową towarów, z koncentracją na konkretnym rynku oraz menedżer z pełną odpowiedzialnością za połączenie wszystkich funkcji w strategię.

SHP to główne elementy budowania strategicznego planu marketingowego. Cechy charakterystyczne: specyficzne orientacje, precyzyjny rynek docelowy, kontrola nad zasobami, własna strategia, jasno określona konkurencja, wyraźna wyróżniająca przewaga. Koncepcja SHP została opracowana przez McKinsey dla General Electric w 1971 roku, która ma 30 SHP ( Urządzenia, sprzęt oświetleniowy, silniki elektryczne, silniki itp.).

4) analiza sytuacyjna . Określane są możliwości firmy i problemy, z którymi może się zmierzyć. Analiza sytuacyjna szuka odpowiedzi na 2 pytania: jaka jest obecna pozycja firmy i dokąd zmierza w przyszłości. nauka środowisko, możliwości, określić mocne i słabe strony w porównaniu z konkurencją.

5) z strategia marketingowa . Jak zastosować strukturę marketingową, aby zaspokoić rynki docelowe i osiągnąć cele organizacji. Każda SHP potrzebuje odrębnej strategii, strategie te powinny być skoordynowane.

Strategia rozwoju firmy można opracować na podstawie analizy przeprowadzonej na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie identyfikowane są szanse, które firma może wykorzystać przy obecnej skali działalności (szanse) intensywny wzrost ). Na drugim poziomie ujawniają się możliwości integracji z innymi elementami systemu marketingowego branży (szanse) wzrost integracji ). Na trzecim etapie identyfikowane są szanse, które otwierają się poza branżą (szanse zróżnicowany wzrost ).

INTENSYWNY WZROST. Intensywny wzrost jest uzasadniony w przypadkach, gdy firma nie wykorzystała w pełni możliwości tkwiących w jej obecnych produktach i rynkach. Istnieją trzy rodzaje możliwości intensywnego wzrostu.

1. Głęboka penetracja rynku jest znalezienie sposobów dla firmy na zwiększenie sprzedaży istniejących produktów na istniejących rynkach poprzez bardziej agresywny marketing.

2. Rozwój rynku to próba zwiększenia sprzedaży przez firmę poprzez wprowadzanie istniejących produktów na nowe rynki.

3. Ulepszanie produktu to próba firmy, aby zwiększyć sprzedaż poprzez tworzenie nowych lub ulepszonych produktów dla istniejących rynków.

WZROST INTEGRACJI. Wzrost integracji jest uzasadniony w przypadkach, gdy branża ma silną pozycję i/lub gdy firma może uzyskać dodatkowe korzyści, cofając się, przesuwając do przodu lub poziomo w branży. Integracja regresywna polega na próbach przejęcia przez firmę własności lub objęcia ściślejszą kontrolą swoich dostawców. Aby zwiększyć kontrolę nad łańcuchem dostaw, Modern Publishing Company może kupić dostawcę papieru lub drukarnię. Progresywna integracja to próba przejęcia przez firmę własności lub ściślejszej kontroli nad systemem dystrybucji. Modern Publishing Company może dostrzegać wartość w pozyskiwaniu hurtowni czasopism lub prenumeratorów. Integracja pozioma Polega na próbach przejęcia przez firmę własności lub objęcia ściślejszą kontrolą szeregu konkurujących ze sobą przedsiębiorstw. Modern Publishing Company może po prostu kupić inne czasopisma zdrowotne w zarodku.

ZRÓŻNICOWANY WZROST. Zdywersyfikowany wzrost jest uzasadniony, gdy branża nie daje firmie możliwości dalszego rozwoju lub gdy możliwości rozwoju poza branżą są znacznie bardziej atrakcyjne. Dywersyfikacja nie oznacza, że ​​firma powinna skakać przy każdej nadarzającej się okazji. Firma musi sama określić kierunki, w których znajdzie zastosowanie zdobytego doświadczenia, lub wskazówki, które pomogą wyeliminować obecne braki. Istnieją trzy rodzaje dywersyfikacji.

1. koncentryczna dywersyfikacja, tych. uzupełnienie jej nomenklatury o produkty, które pod względem technicznym i/lub marketingowym są zbliżone do istniejących produktów firmy. Z reguły towary te przyciągną uwagę nowych klas klientów. Na przykład wydawnictwo „Modern Publishing Company” może nabyć własna produkcja książek w miękkiej oprawie i skorzystaj z już istniejącej sieci dystrybutorów swoich czasopism do ich sprzedaży.

2. dywersyfikacja pozioma, czyli uzupełnianie asortymentu o produkty, które w żaden sposób nie są powiązane z obecnie produkowanymi, ale mogą wzbudzić zainteresowanie dotychczasowej klienteli. Na przykład firma Modern Publishing Company może otwierać własne kluby zdrowia z oczekiwaniem, że subskrybenci jej magazynu zdrowia staną się członkami.

3. dywersyfikacja konglomeratu, tych. dodawanie produktów, które nie mają nic wspólnego z technologią firmy lub jej obecnymi produktami i rynkami. Modern Publishing Company może chcieć rozszerzyć swoją działalność na nowe obszary działalności, takie jak produkcja komputerów osobistych, sprzedaż franczyz nieruchomości lub zakładanie restauracji typu fast food.

6) taktyka reprezentuje określone działania podejmowane w celu realizacji tej strategii marketingowej. Należy podjąć 2 ważne decyzje - określić: 1) inwestycje w marketing; 2) kolejność działań marketingowych w czasie.

7) kontrola dla wyników. Podczas realizacji planów marketingowych mogą wystąpić różne odchylenia, dlatego konieczne jest monitorowanie ich realizacji. Kontrola marketingowa ma na celu ustalenie efektywności przedsiębiorstwa. Monitorowanie realizacji strategicznego planu marketingowego polega na regularnym sprawdzaniu zgodności początkowych celów strategicznych przedsiębiorstwa z dostępnymi możliwościami rynkowymi. Kontrola realizacji planu taktycznego polega na identyfikowaniu odchyleń wyników od planowanego poziomu. W tym celu wykorzystywane są budżety, harmonogramy sprzedaży i koszty. W niektórych przypadkach plany są zmieniane.

2. Podejścia do planowania strategicznego: macierz produkt-rynek, macierz BCG, " Pimowie „, model strategiczny Portera

Macierz „rynek produktowy” Igora Ansoffa

Macierz przewiduje wykorzystanie 4 alternatywnych strategii marketingowych w celu utrzymania lub zwiększenia sprzedaży. Wybór strategii zależy od stopnia nasycenia rynku i zdolności firmy do ciągłej aktualizacji produkcji.

	Penetracja	Rozwój rynku
	Rozwój produktu	Dywersyfikacja

Rys.1. Macierz I. Ansoffa, biorąc pod uwagę szanse dla rynków towarów

1. Strategia penetracji rynku skuteczne, gdy rynek rośnie lub nie jest jeszcze nasycony. Firma stara się rozszerzyć sprzedaż istniejących produktów na istniejących rynkach poprzez intensyfikację dystrybucji produktów oraz ofensywną promocję (obniżki cen, reklama, opakowania itp.).

2. Strategia rozwoju rynku skuteczne, gdy lokalna firma chce poszerzyć swój rynek. Celem jest rozszerzenie rynku:

a) w wyniku zmieniającego się stylu życia i czynników demograficznych powstają nowe segmenty;

b) zidentyfikowano nowe zastosowania dla znanych produktów;

c) firma może penetrować nowe rynki geograficzne;

d) spółka wchodzi w nowe segmenty rynku, na które popyt nie jest jeszcze zaspokojony;

e) konieczne jest zastosowanie nowych metod marketingu;

g) warianty produktowe – oferuj istniejące produkty w nowy sposób;

f) internacjonalizacja i globalizacja rynków.

3. Rozwój produktu (innowacja) . Ta strategia jest skuteczna, gdy SHP ma wiele odnoszących sukcesy marek i cieszy się zaufaniem konsumentów.

a) sprzedaż nowych produktów na starych rynkach – autentyczne innowacje (nowość na rynku);

b) quasi-nowe produkty (lub modyfikacje);

c) Produkty Me-too (nowe produkty dla firmy).

4. Urozmaicaj

Firma odchodzi od pierwotnych obszarów działalności i przenosi się na nowe. Powody: stagnacja rynków, zmniejszone ryzyko, zyski finansowe. Program produkcyjny obejmuje produkty, które nie mają bezpośredniego związku z poprzednimi produktami.

Formy dywersyfikacji:

a) poziomy- firma samochodowa produkuje również motocykle;

b) pionowy- firma tekstylna otwiera firmę odzieżową;

w) boczny- bez dostrzegalnego powiązania materialnego - „Pepsi-Cola” w produkcji sprzętu sportowego, firma „Philip Morris” w produkcji papierosów i artykułów spożywczych.

Korzyści z matrycy:

1) wizualne strukturyzowanie rzeczywistości;

2) łatwość użytkowania.

Niedogodności:

1) orientacja na wzrost;

2) ograniczenia dotyczące 2 cech (nie uwzględnia się technologii i kosztów).

Matrix Boston Consulting Group

Jedną z pierwszych była macierz „udziału we wzroście”, zaproponowana przez Boston Consulting Group z Massachusetts. Na osi pionowej – tempo wzrostu rynku, poziomej – udział w tym rynku.




Tempo wzrostu popytu, %




wysokie stawki




Niskie raty




Niski udział Wysoki udział Udział w rynku, %

Ryż. 2. Macierz strategii marketingowej BCG

Macierz BCG umożliwia firmie kategoryzację każdej ze swoich SHP według ich udziału w rynku w stosunku do głównych konkurentów i rocznych wskaźników wzrostu w branży. Korzystając z tej macierzy, firma może określić:

Która z jego SHP odgrywa wiodącą rolę w porównaniu z konkurencją;

· Jaka jest dynamika jego rynków.

Matryca ta została wykorzystana przede wszystkim do oceny potrzeb finansowych.

Model ten opiera się na koncepcji cyklu życia produktu (LC) i krzywej doświadczenia. podstawy teoretyczne różne modele to analiza portfelowa, która jest jednym z najczęściej stosowanych narzędzi planowania strategicznego.

1. Krzywa doświadczenia. Wraz ze wzrostem wielkości produkcji i doświadczenia spada koszt zasobów na jednostkę produkcji. Badania wykazały, że przy podwojeniu wielkości produkcji koszty jednostkowe spadają średnio o 20-30%. Aby to zrobić, musisz zwiększyć swój udział w rynku.

2. Pojęcie cyklu życia (koncepcja portfela). Przedsiębiorstwo jest opisane jako zespół strategicznych jednostek produkcyjnych ( SPE) lub SHP, tj. Obszary biznesowe, które są od siebie niezależne i charakteryzują się określonym zadaniem rynkowym związanym z klientem, są zróżnicowane pod względem produktów i grup klientów. SPE, które zajmują strategiczną pozycję wyjściową w macierzach, są łączone w jednorodne agregaty. Dla nich można zdefiniować strategie normatywne, które są wykorzystywane do planowania strategicznego.

W macierzy występują 4 główne typy SPE.

1. "Gwiazdy" - MEW zajmujące wiodącą pozycję, zdobywszy wysoki udział w rynku wschodzącej branży ( szybki wzrost w rozwijających się sektorach gospodarki). „Gwiazdy” przynoszą duże zyski, które przeznaczane są na umacnianie własnej pozycji (finansowanie dalszego rozwoju). Udział w rynku utrzymuje się poprzez obniżki cen, aktywną reklamę, zmiany produktów. Kiedy wzrost zwalnia, zamieniają się w „dojne krowy”.

2. „Dojne krowy”. MEW o dużych udziałach w rynku w dojrzałych branżach (powolny wzrost). Mają lojalnych klientów i konkurentom trudno ich przyciągnąć. Dzięki wysokim zyskom może finansować rozwój innych MEW. Strategia marketingowa firmy to reklama przypominająca, rabaty cenowe, utrzymanie kanałów sprzedaży.

3. "Trudne dziecko", lub "znak zapytania" - MEW o niewielkich udziałach rynkowych w szybko rozwijających się branżach. Wiodącą pozycję na rynku zajmują produkty konkurencji. Do zwiększenia udziału w rynku potrzebne są znaczne środki. Obiecują wysokie tempo wzrostu, ale wymagają dużych inwestycji. Firma musi zdecydować, czy zwiększyć wydatki promocyjne, poszukać nowych kanałów dystrybucji, poprawić cechy produktów i obniżyć ceny, czy też wycofać się z rynku.

4. "Pies", lub "słabe kaczki" - MEW o niskim udziale w rynku w branżach stagnacji (faza nasycenia lub degeneracji). Nie mają ani dużego udziału w rynku, ani wysokiego tempa wzrostu. Firma z taką SHP może próbować wejść na wyspecjalizowany rynek lub z niego wyjść. W określonym czasie takie produkty muszą zostać wyłączone z analizy Portfela.

niedogodności dana strategia: SPE są oceniane na podstawie tylko dwóch kryteriów. Jakość, koszty marketingu, intensywność inwestycji są ignorowane.

PIMS ( zysk uderzenie z rynek strategie )

PIMS - program wpływu strategii rynkowej na zysk.

Program polega na gromadzeniu danych z wielu korporacji w celu ustalenia zależności pomiędzy różnymi parametrami ekonomicznymi a dwiema cechami funkcjonowania organizacji: zwrotem z inwestycji i przepływem środków pieniężnych. W badaniu przeprowadzonym w 1983 r. stwierdzono, że następujące czynniki związane z marketingiem miały wpływ na przychody: udział w rynku w stosunku do trzech największych konkurentów; wartość dodana firmy; rozwój przemysłu; jakość produktu; poziom innowacyjności/zróżnicowania i integracji pionowej (posiadanie kolejnych kanałów sprzedaży). Jeśli chodzi o ruch Pieniądze dane PIMS sugerują, że rozwijające się rynki wymagają środków od firmy, relatywnie wysoki udział w rynku poprawia przepływ pieniędzy, a wysokie poziomy inwestycje pochłaniają pieniądze.

Badanie empiryczne czynników wpływających na rentowność przedsiębiorstwa (rentowność długoterminowa) przeprowadził w latach 70. Instytut Planowania Strategicznego (Cambridge, USA). Podczas projektu 300 przedsiębiorstw na świecie (3000 z Ameryki Północnej i Firmy europejskie). Uważa się, że model ten, wykorzystujący około 30 zmiennych, pozwala zidentyfikować 67% czynników sukcesu firmy.

Jego wielką zaletą jest wykorzystanie materiału empirycznego. Czynniki najsilniej oddziałujące na zyski (w porządku malejącym): 1) kapitałochłonność; 2) jakość produktu; 3) udział spółki w rynku; 4) wydajność pracy.

Duża zaleta modele: 1) starają się zmierzyć względną jakość produktu; 2) zawiera próbę oceny zgodności struktury produkcji ze strukturą potrzeb. Wada: techniczne podejście do planowania strategii.

Model strategiczny Portera

Profesor Harvard Business School Michael Porter opracował koncepcję strategii konkurencyjnej w latach 1975-1980, w okresie spowolnienia wzrostu i stagnacji w wielu branżach.

Badania M. Portera doprowadziły do: następny wniosek: prawie wszystkie duże przedsiębiorstwa z dużym udziałem w rynku oraz małe firmy specjalistyczne mają szansę na osiągnięcie wymaganego poziomu rentowności. Ważny część integralna Ta strategia to dogłębna analiza konkurencji.

Według Portera analiza konkurencji obejmuje: 4 komponenty diagnostyczne: 1) przyszłe cele (cele zawodników); 2) Założenia konkurencji dotyczące branży i innych działających firm; 3) aktualną strategię konkurenta; 4) szanse (cele, oceny – mocne i słabe strony).

Pięć sił rywalizacji według Portera:

1) penetracja nowych konkurentów;

2) groźbę pojawienia się towaru zastępczego;

3) możliwości dla kupujących;

4) możliwości dostawcy;

5) konkurencja na rynku.

Ogólny Model strategiczny Portera rozważa 2 główne koncepcje planowania marketingowego i alternatywy dla każdego z nich: wybór rynku docelowego i przewagi strategicznej (wyjątkowość lub cena).

Łącząc te dwie koncepcje, model Portera identyfikuje następujące podstawowe strategie:

przewaga kosztowa;

· różnicowanie;

stężenie.

Aby wyprzedzić konkurencję, musisz skupić się na jednej z trzech strategii.

1. Strategia przewagi kosztowej (przywództwo kosztowe). Główną ideą jest to, aby wszelkie działania i decyzje firmy miały na celu redukcję kosztów. Firma stawia na produkcję masową, na tej podstawie należy minimalizować koszty jednostkowe i oferować niskie ceny. Pozwala to mieć wyższy udział w zyskach w porównaniu z konkurencją. Firma, która zdobyła pozycję lidera w zakresie redukcji kosztów, nie może sobie pozwolić na ignorowanie zasad różnicowania.

3. Strategia różnicowania. Produkt firmy musi różnić się od produktów konkurencji i musi być unikalny. Na przykład Mercedes. Firma jest ukierunkowana na duży rynek. Ta strategia wiąże się z wyższymi kosztami. Zróżnicowanie może dotyczyć samego produktu, metod dystrybucji, warunków marketingowych itp.

Wymagania wstępne: szczególna sława przedsiębiorstwa; szeroko zakrojone badania; odpowiedni projekt; zastosowanie materiałów wysokiej jakości.

Zalety:

Konsumenci zdobywają lojalność wobec marki, ich wrażliwość na spadki cen;

lojalność klientów i unikalność produktów stwarzają wysokie bariery wejścia na rynek;

· wysoki zysk ułatwia relacje z dostawcami.

4. Strategia koncentracji lub skupienia. Firma wyróżnia określony segment rynku poprzez niskie ceny lub wyjątkową dystrybucję. Istnieją dwa rodzaje strategii: firma stara się osiągnąć korzyści w postaci redukcji kosztów lub poprzez różnicowanie produktów.

Zgodnie z modelem Portera relacja między udziałem w rynku a rentownością ma kształt litery U.

Firma z niewielkim udziałem w rynku może odnieść sukces dzięki opracowaniu dobrze ukierunkowanej strategii. Firma z dużym udziałem w rynku może odnieść sukces dzięki całkowitej przewadze kosztowej lub zróżnicowanej strategii. Firma może utknąć pośrodku, jeśli nie ma wydajnego i unikalnego produktu lub całkowitej przewagi kosztowej.

W przeciwieństwie do macierzy BCG i programu PIMS, zgodnie z modelem Portera, mała firma może zyskać, koncentrując się na dowolnej konkurencyjnej „niszy”, nawet jeśli jej ogólny udział w rynku jest znikomy. Firma nie musi być duża, aby dobrze funkcjonować.

Ryzyko związane z poszczególnymi strategiami

1. Strategia kosztowa:

a) zmiany technologiczne mogą spowodować dewaluację poprzednich inwestycji;

b) konkurenci mogą stosować metody cięcia kosztów;

c) nieprzewidywalne wzrosty kosztów mogą prowadzić do zmniejszenia luki cenowej w porównaniu z konkurencją.

2. Ryzyko zróżnicowania:

a) Przewaga cenowa lidera kosztów może stać się tak ważna, że ​​dla kupujących względy finansowe są ważniejsze niż lojalność wobec marki;

b) systemy wartości konsumentów mogą ulec zmianie, co wpłynie na popyt konsumentów.

3. Strategia nie progresywna - firmy w krajach rozwiniętych zaopatrują rynki krajów rozwijających się lub słabo rozwiniętych w towary przestarzałe i niższej jakości.

4. Strategia "nowego wynalazku" - nowe produkty są specjalnie opracowywane na rynki zagraniczne. Ta strategia jest bardziej ryzykowna i wymaga więcej czasu i pieniędzy.

Strategia jest realizowana na 3 sposoby:

Przez analogię (koncentryczna dywersyfikacja);

· dalszy rozwój(poziomy);

Stworzenie zupełnie nowego towaru (konglomeratu).

Firma Procter & Gamble wchodząc na rynek europejski zastosowała koncentryczną politykę produktową, opracowując nowy detergent do prania „Ariel” spełniający europejskie standardy.

3. Kontrola marketingowa

Dział marketingu musi stale monitorować realizację planów marketingowych. Systemy kontroli marketingowej są potrzebne, aby mieć pewność co do skuteczności firmy. Kontrola marketingowa prowadzona jest za pomocą rewizji, audytów i inwentaryzacji dostępności zasoby materialne. Istnieją trzy rodzaje kontroli marketingowej.

polega na tym, aby specjaliści ds. marketingu porównywali aktualne wskaźniki z wartościami docelowymi planu rocznego i, jeśli to konieczne, podejmowali działania naprawcze. Kontrola zysków jest określenie rzeczywistej rentowności różnych produktów, terytoriów, segmentów rynku i kanałów handlowych. Kontrola strategiczna jest regularne sprawdzanie zgodności pierwotnych założeń strategicznych firmy z dostępnymi możliwościami rynkowymi. Rozważ te rodzaje kontroli marketingowych.

Monitorowanie realizacji planów rocznych

Celem monitorowania realizacji planów rocznych jest upewnienie się, że firma rzeczywiście osiągnęła zaplanowaną na dany rok sprzedaż, zyski i inne docelowe parametry. Ten rodzaj kontroli obejmuje cztery kroki. Po pierwsze, kierownictwo powinno wprowadzić miesięczne lub kwartalne benchmarki do planu rocznego. Po drugie, kierownictwo musi mierzyć wyniki firmy na rynku. Po trzecie, kierownictwo musi zidentyfikować przyczyny wszelkich poważnych niepowodzeń w działalności firmy. Po czwarte, kierownictwo musi podjąć działania, aby poprawić sytuację i wypełnić lukę między wyznaczonymi celami a osiągniętymi wynikami. A to może wymagać zmiany programów działania, a nawet zmiany celów.

Jakie konkretne techniki i metody monitorowania realizacji planów stosuje kierownictwo? cztery główne środki kontroli to: analiza szans sprzedaży, analiza udziału w rynku, analiza relacji między kosztami marketingu i sprzedaży oraz obserwacja postaw klientów. Jeżeli podczas korzystania z jednego z tych środków zostaną ujawnione uchybienia w realizacji planu, natychmiast podejmuje się działania w celu naprawienia sytuacji.

ANALIZA MOŻLIWOŚCI SPRZEDAŻY. Analiza szans sprzedażowych polega na pomiarze i ocenie sprzedaży rzeczywistej w porównaniu z planowanymi. Firma może zacząć od analizy statystyk sprzedaży. Powiedzmy, że plan roczny zakładał sprzedaż 4000 USD w pierwszym kwartale. Do końca kwartału sprzedano towary o wartości 2400 USD. Sprzedaż wyniosła 1600 USD, czyli 40%, mniej niż oczekiwano. Firma powinna dokładnie zastanowić się, dlaczego nie osiągnęła planowanego poziomu.

Jednocześnie firma musi sprawdzić, czy wszystkie określone produkty, terytoria i inne jednostki podziału osiągnęły swój udział w obrotach. Załóżmy, że firma sprzedaje trzy obszary sprzedaży. Jedno terytorium nie wypełniło planu o 7%, drugie wykonało go w nadmiarze o 5%, a trzecie nie wypełniło go aż o 45%. Trzeci obszar jest najbardziej niepokojący. Wiceprezes ds. sprzedaży może szczegółowo zbadać przyczyny słabych wyników sprzedaży w tym obszarze.

ANALIZA UDZIAŁÓW W RYNKU. Statystyki sprzedaży nie wskazują jeszcze pozycji firmy na tle konkurencji. Załóżmy, że wielkość sprzedaży rośnie. Ten wzrost można wytłumaczyć poprawą warunki ekonomiczne, co ma korzystny wpływ na wszystkie firmy, lub poprzez poprawę działalności firmy w porównaniu z konkurencją. Kierownictwo musi stale monitorować wyniki udziału firmy w rynku. Jeśli udział ten wzrasta, pozycja konkurencyjna firmy zostaje wzmocniona, jeśli spada, firma zaczyna ustępować konkurentom.

ANALIZA RELACJI MIĘDZY KOSZTAMI MARKETINGU I SPRZEDAŻY. Monitorowanie realizacji planu rocznego wymaga upewnienia się, że firma nie wydaje zbyt dużo na dążenie do osiągnięcia zamierzonych celów sprzedażowych.Ciągłe monitorowanie relacji między kosztami marketingu a sprzedażą pomoże firmie utrzymać koszty marketingu na odpowiednim poziomie.

MONITOROWANIE RELACJI KLIENTÓW. Czujne firmy stosują różne metody śledzenia sposobu, w jaki są traktowane przez klientów, dealerów i innych uczestników systemu marketingowego. Dzięki wykrywaniu zmian w postawach konsumentów, zanim wpłyną one na sprzedaż, kierownictwo jest w stanie z wyprzedzeniem podjąć niezbędne działania. Głównymi metodami śledzenia relacji z klientami są systemy reklamacji i sugestii, panele konsumenckie oraz ankiety konsumenckie.

DZIAŁANIA NAPRAWCZE. Gdy rzeczywiste wyniki zbytnio odbiegają od celów planu rocznego, firmy podejmują działania naprawcze. Rozważ następujący przypadek. Wyniki sprzedaży dużej firmy produkującej nawozy były niższe od wartości docelowych. Próbując poprawić sytuację, firma podjęła szereg działań o coraz bardziej rygorystycznym charakterze: 1) nakazano jej ograniczenie produkcji; 2) rozpoczęto selektywne obniżanie cen; 3) zwiększony nacisk na własnych sprzedawców, aby wszyscy sprzedawcy spełniali swoje limity sprzedaży; 4) cięcie alokacji na zatrudnienie i szkolenie personelu, reklamę, działalność organizacyjną opinia publiczna, działalność charytatywna, badania i rozwój; 5) rozpoczęły się czasowe i stałe zwolnienia pracowników oraz ich emerytury; 6) podjęto szereg skomplikowanych czynności księgowych; 7) rozpoczęto ograniczanie nakładów inwestycyjnych na zakup maszyn i urządzeń; 8) podjęto decyzję o sprzedaży produkcji części grup asortymentowych innym firmom; 9) rozpoczął rozważanie możliwości sprzedaży spółki w całości lub połączenia z inną spółką.

Aby wyeliminować rozbieżności ze wskaźnikami planu rocznego, wiele firm uważa, że ​​wystarczy podjąć mniej drastyczne środki.

Kontrola zysków

Oprócz monitorowania realizacji planu rocznego wiele firm musi również monitorować rentowność swojej działalności dla różnych produktów, terytoriów, segmentów rynku, kanałów handlowych i zamówień różnej wielkości. Takie informacje pomogą kierownictwu w podjęciu decyzji o rozszerzeniu, ograniczeniu lub całkowitym ograniczeniu produkcji niektórych towarów, prowadzenia określonej działalności marketingowej. Rozważmy następujący przykład.

Wiceprezes ds. marketingu w firmie zajmującej się kosiarkami chce ustalić opłacalność sprzedaży kosiarek za pośrednictwem trzech różnych kanałów sprzedaży: sklepów z narzędziami, sklepów ogrodniczych i domów towarowych.

W pierwszym etapie identyfikowane są wszystkie koszty sprzedaży towarów, ich reklamy, pakowania, dostawy i wykonania dokumentów rozliczeniowych. W drugim etapie doprecyzowano wysokość kosztów dla wymienionych rodzajów czynności w obrocie przez każdy z kanałów zainteresowania. Po ustaleniu tych kosztów w trzecim etapie sporządzają kalkulację zysków i strat dla każdego kanału z osobna. Firma może stwierdzić, że faktycznie traci pieniądze, handlując za pośrednictwem sklepów ogrodniczych, ledwo się psuje, nawet w przypadku handlu za pośrednictwem sklepów z artykułami żelaznymi, i prawie cały swój dochód uzyskuje z domów towarowych.

ZNAJDOWANIE NAJSKUTECZNIEJSZYCH DZIAŁAŃ NAPRAWCZYCH. Przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji należy najpierw odpowiedzieć na następujące pytania:

W jakim stopniu zakup zależy od rodzaju placówki handlowej, a na ile od marki towarów?

Jakie są trendy w znaczeniu każdego z tych trzech kanałów?

Czy strategie marketingowe firmy są optymalne dla tych trzech kanałów?

Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania, kierownictwo marketingu będzie w stanie ocenić szereg opcji działania, wybrać i podjąć działania.

Kontrola strategiczna

Od czasu do czasu firmy muszą dokonać krytycznej oceny swoich ogólnych wyników marketingowych. Każda firma musi okresowo dokonywać ponownej oceny swojego ogólnego podejścia do rynku, stosując technikę znaną jako audyt marketingowy. . Audyt marketingowy jest kompleksowym, systematycznym, bezstronnym i regularnym badaniem otoczenia marketingowego firmy (lub jednostki organizacyjnej), jej celów, strategii i działań w celu identyfikacji pojawiających się problemów i szans oraz wydania rekomendacji dotyczących planu działania w celu poprawy działań marketingowych tej firmy solidny.

Audytor marketingowy powinien mieć pełną swobodę przeprowadzania wywiadów z menedżerami, klientami, dealerami, sprzedawcami i innymi osobami, które mogą rzucić światło na stan działań marketingowych firmy. Na podstawie zebranych informacji audytor wyciąga odpowiednie wnioski i formułuje rekomendacje.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie strategicznego planowania organizacji. Pojęcie strategicznych jednostek biznesowych. Podstawy strategicznego zarządzania marketingowego. Strategie marketingowe. Rozwój budżetu marketingowego. Planowanie w oparciu o wskaźniki docelowego zysku.

praca semestralna, dodana 17.02.2009


Etapy planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Analiza środowisko wewnętrzne OAO SUEK-Krasnojarsk. Definicja strategicznych stref biznesowych. Macierz do kwantyfikacji alternatyw strategicznych. Środki dotyczące polityki cenowej firmy.

praca semestralna, dodana 13.06.2013


Pojęcie, cele, istota marketingu strategicznego. Kształtowanie przewagi konkurencyjnej firmy. Etapy tworzenia strategii marketingowej. Metody analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy. Formułowanie i opracowywanie sposobów osiągania celów.

praca semestralna, dodana 05.12.2011


Pojęcie i cechy marketingu strategicznego, jego kluczowe pojęcia. Problemy budowy systemu strategicznego planowania marketingowego we współczesnej gospodarce rynkowej, sposoby ich rozwiązywania na przykładzie przedsiębiorstwa SA „StankoGomel”.

praca semestralna, dodana 08.04.2012


Nauka aspekty teoretyczne prowadzenie działań marketingowych w przedsiębiorstwie. Poznanie podstawowych strategii marketingowych. Analiza otoczenia i opracowanie strategii. Istota, funkcje, struktura, zalety i wady planowania strategicznego.

praca semestralna, dodano 23.02.2014


Istota i treść planowania strategicznego, jego wzorce i znaczenie w obszarze marketingu. Zasady i podejścia do tworzenia strategicznych jednostek biznesowych. Matryca możliwości według produktów i rynków, Boston Consulting Group.

praca semestralna, dodana 11.11.2016


Pojęcie, istota, cele i struktura planowania strategicznego w przedsiębiorstwie. Badanie zalet i wad w zakresie strategicznego planowania marketingowego. Podstawowe zalecenia dotyczące prowadzenia procedur planistycznych w rosyjskich przedsiębiorstwach.

praca dyplomowa, dodana 8.11.2014