Przewagi konkurencyjne: przegląd strategii i sposobów rozwoju w sytuacji kryzysowej. Przewagi konkurencyjne firmy

Porozmawiaj o liczbie zakończonych projektów, ilości wydanych produktów, publikuj udane przypadki. Bardzo ważne jest, aby nie popadać w samouwielbienie, ale pokazać, ile realnej wartości przyniosły Twoje produkty lub usługi.

Czy Twoje usługi są przydatne? Opowiedz o tym!

Publikuj referencje od prawdziwych klientów z linkami do ich profili w mediach społecznościowych/stron firmowych, aby potencjalny klient mógł uzyskać potwierdzenie. 90% osób nie zweryfikuje autentyczności tych recenzji, ale otwartość z Twojej strony zbuduje ich zaufanie.

Wysoki poziom jakości/obsługi

I standardowa kontynuacja: „Nasza firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia”.

Ogólnie kwalifikacje specjalistów nie mówią o poziomie usług, chyba że Twoi pracownicy zostali przeszkoleni na kursach „Jak lizać klienta”.

Weź przykład z hoteli, dla których opracowano międzynarodowe standardy obsługi. Osoba wchodząc do trzygwiazdkowego hotelu już z grubsza wyobraża sobie, co go czeka: pokój o powierzchni co najmniej 12 metrów kwadratowych. m, bezpłatna woda butelkowana, łazienka z ręcznikami, mydłem i papierem toaletowym.

Co czeka klienta w Twojej firmie?

Napisz do niego jak szybko naprawią lub dostarczą towar. Wyjaśnij, jak osobisty menedżer będzie pracował nad rozwiązaniem swojego problemu - krok po kroku, od otrzymania aplikacji do wyniku. Przekonaj go, że nawet po wykonaniu zlecenia zawsze jesteś gotowy do pomocy.

Wyobraź sobie, że dzwonisz do firmy w sprawie ważnego kontraktu, a sprzedawca odpowiada: „Jemy obiad, zadzwoń później”. I rozłącza się. Oddzwonisz do niego, czy znajdziesz innego dostawcę?

Jeśli pracownicy firmy nie są uprzejmi i przyjaźni, Twój „wysoki poziom usług” jest bezwartościowy.

W czym są dobrzy twoi pracownicy?

A jeśli chcesz pochwalić się profesjonalizmem swoich pracowników, opowiedz nam o nich osobno: skąd zdobyli kwalifikacje, jak długo pracują w swojej specjalności i co potrafią.

Indywidualne podejście

To sformułowanie od dawna nie przekonuje potencjalnych klientów, jest tak oklepane. Najczęściej po prostu go nie zauważają, a jeśli go zauważają, uśmiechają się sceptycznie, w myślach mówiąc „no, no, oczywiście”.

Nie wierzysz? Spójrz na strony konkurencji - 99 razy na 100 znajdziesz tę frazę, jeśli nie na stronie "O", to na innej.

Zastąp popularne wyrażenia konkretnymi informacjami.

Wymień wszystko, na czym polegasz przy opracowywaniu projektu lub realizacji zamówienia. Wyjaśnij, co masz na myśli przez „ indywidualne podejście».

Na pewno na pierwszym miejscu stawiaj spełnienie życzeń klienta. Ale rozumiesz, że inni robią to samo. Zgadzam się, trudno wyobrazić sobie projektanta, który robi czerwoną kuchnię dla klientów, którzy marzą o zieleni.

Pokaż JAK spełniasz pragnienia klientów

pisać, Co zawiera Twój system relacji z klientami? →

• W jaki sposób zaspokajasz potrzeby każdego klienta, w zależności od specyfiki jego zadań. Co konkretnie bierzesz pod uwagę przy opracowywaniu projektu lub realizacji zamówienia.

• Jaki rodzaj dodatkowe warunki współpraca według uznania klienta, w ramach standardowej umowy można zawrzeć: różne schematy płatności, indywidualne rabaty, dostawę, montaż.

• Jak szeroki jest autorytet klienta, który chce uczestniczyć w procesie lub go obserwować z możliwością dostosowania. W którym momencie życzenia nie są już akceptowane.

Niskie ceny i/lub świetne oferty

Kolejny znaczek "nic". A jeśli weźmiesz pod uwagę, że nie tylko niskie, ale i wysokie ceny mogą napędzać sprzedaż z równym powodzeniem, to ta przewaga staje się zupełnie bezużyteczna.

Próbujesz złapać klienta niskimi cenami? Nie rób tego w ten sposób!

Zamiast pustych słów używaj uczciwych liczb.

Np.: oferujemy kuchnie w stylu skandynawskim w cenie 20 000 rubli za metr kwadratowy, podstawowy pakiet zawiera sekcje standardowe, blat, zlew, suszarkę do naczyń.

Lub: w styczniu obniżamy koszt kolekcji Shikardos o 30% - zamawiając kuchnię o długości 3 metrów, oszczędzasz 25 000 rubli.

Najczęściej niskie ceny wypowiadają te firmy, które nie mają nic innego do związania klienta. Nie odmawiaj kupującemu minimalnej zdolności matematycznej!. Uwierz mi, sam wykona świetną robotę porównując ceny.

Wybierając produkt, kupujący porównuje kilka alternatywnych (nie identycznych!) opcji:

• domy drewniane - z cegły i betonu komórkowego
• biżuteria z białego złota - ze srebrem i platyną
• mezoterapia twarzy - z masażem rzeźbiarskim i liftingiem plazmowym.

Zrób tabelę porównawczą, według których Twoja oferta wygrywa jako najbezpieczniejsza, najszybsza, najtrwalsza (ciepła, prestiżowa, wygodna - wybierz zalety swojego produktu lub usługi). A wtedy cena zniknie w tle.

Szeroki zakres

Te 18 znaków bez spacji stanie się atutem tylko wtedy, gdy klient uzna je za rozwiązanie swoich problemów →

Rozszyfruj, co daje szeroki zakres

• Możliwość wyboru z określonej grupy asortymentowej. Możesz zaoferować dziesiątki, a nawet setki złotych pierścionków, ale kupującego interesuje konkretny rozmiar. A jeśli nie pojawi się na wizytówce sklepu internetowego, to dla klienta hasło o bogactwie asortymentu pozostanie niezmienne. Początkowo lojalny gość następnym razem uda się do konkurentów, aby ponownie się nie zawieść.

• Możliwość zakupu powiązanych produktów- pokrywka na patelnię, szczotka do zbierania sierści zwierząt - do odkurzacza, chusteczki do czyszczenia ekranu - do monitora. Jest to korzystne dla obu stron. Klient kupuje wszystko w jednym miejscu i oszczędza na dostawie, sprzedawca zwiększa zyski o 5-15%.

• Możliwość zamówienia usługi pod klucz. Kiedy mówisz o szerokiej gamie usług firmy, wymień je. Określ, które z nich udostępniasz osobno, a które tylko w kompleksie. Na przykład firma doradcza wykonuje naming wyłącznie w ramach wieloetapowej usługi rejestracji firmy, podczas gdy pomoc w przygotowaniu dokumentów może być poza nią.

Często w dziale „O nas” umieszczana jest lista bezużytecznych korzyści. Juz naprawione? W porządku! Teraz sprawdź, czy wykorzystałeś wszystkie metody przekonywania klientów na stronie „O mnie”. Szukaj argumentów, które są trafne.

A w komentarzach przyznaj się, że często w Twoich firmach pracują profesjonalni profesjonaliści z indywidualnym podejściem?

O autorze.

W artykule omówimy prawdopodobne obszary przewag konkurencyjnych na przykładach firm światowej klasy, rozważymy cechy tworzenia przewag biznesowych w różnych branżach: w sektorze bankowym, na rynku turystycznym i hotelarskim opowiemy osobno specyfika tworzenia przewag konkurencyjnych dla hurtowni i sklepów detalicznych. sprzedaż z uwzględnieniem aktualnych światowych trendów.

1. Uniwersalny dla każdego
2. Korzyści w zakresie handlu

Uniwersalny dla każdego

Naszą listę przykładów przewagi konkurencyjnej zacznijmy od 12 najlepszych praktyk tworzenia przewagi konkurencyjnej, które przygotowujemy analizując wiodące branże, globalne marki i duże rynki. Sednem wszystkich przedstawionych poniżej przykładów jest to, że nie ma jednej poprawnej formuły tworzenia przewagi konkurencyjnej. Każdy rynek można pokonać. Ważne jest, aby znaleźć tę cechę biznesu, która będzie w stanie zapewnić firmie najwyższy poziom zysku.

Badania i innowacje

Branża IT to najbardziej technologicznie wyposażony obszar biznesowy. Każdy gracz na tym rynku stara się zostać liderem innowacyjnych rozwiązań i rozwoju. W tej branży ci, którzy nadają tempo rozwojowi innowacji i technologii, są liderami i osiągają super zyski. Apple i Sony to uderzający przykład dwóch firm, które osiągnęły pozycję lidera na rynku IT dzięki wykorzystaniu innowacji jako trwałej przewagi konkurencyjnej.

świadomość marki

Globalna rozpoznawalność, sława i szacunek dla marki pozwoliły firmom takim jak Coca-Cola i Virgin utrzymać swój udział w rynku i zdominować rynek przez wiele lat. Wysoka świadomość marki i pozytywna tożsamość marki obniżyły również koszty pozyskiwania przez Virgin nowych części rynku.

Reputacja firmy

Najwyższy poziom reputacji firmy może również służyć jako źródło przewagi konkurencyjnej na rynku. Price Waterhouse (doradztwo i audyt) i Berkshire Hathaway (inwestycje, ubezpieczenia) wykorzystały tę przewagę konkurencyjną, aby zapewnić swoim firmom status światowej klasy.

Patenty

Opatentowane technologie to aktywa, które mogą zapewnić firmie długoterminową przewagę konkurencyjną. W praktyce światowej szeroko stosowane są metody kupowania spółek ze względu na posiadanie patentów i innych chronionych technologii. General Electric jest znany z tego, że stał się jedną z najpotężniejszych firm na świecie dzięki posiadaniu opatentowanych projektów.

Ekonomia skali

Grupa Dangote stała się jednym z wiodących konglomeratów produkcyjnych w Afryce dzięki własnej zdolności do tworzenia produktów w dużych ilościach i utrzymywania jednolitych cen w całym obszarze handlowym.

Szybki dostęp do kapitału zwrotnego

W praktyce światowej JSC przekonują prywatne firmy dzięki swojej zdolności do przyciągania inwestycji na najwyższym poziomie w bardzo krótkim czasie. Na przykład Oracle pozyskał inwestycje, aby kupić ponad 50 firm w ciągu zaledwie 5 lat.

bariery wejścia

Ograniczenia ze strony kraju dla rywali, protekcjonistyczna polityka kraju może służyć jako przewaga konkurencyjna dla lokalnych firm. Na przykład Telmex (firma telekomunikacyjna, Meksyk) lub Chevron (energetyka, USA).

Najwyższej jakości produkt i poziom obsługi

Najwyższy poziom obsługi jest zawsze silną przewagą konkurencyjną produktu. IKEA zdobyła silną pozycję na rynku dzięki możliwości dostarczania produktów o najwyższych właściwościach przy niskich kosztach i najwyższego poziomu obsługi posprzedażowej.

Ekskluzywny

Coscharis Group objęła prowadzenie na rynku nigeryjskim, posiadając wyłączne prawa do dystrybucji pojazdów BMW w całej Afryce Zachodniej.

Elastyczność

Umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych zapewniła firmie Microsoft wiodącą pozycję na światowym rynku oprogramowania.

Szybkość i czas

Koncentracja wszystkich wysiłków na osiągnięciu prędkość maksymalna a skrócony czas realizacji zapewnił firmom takim jak FedEx i Domino Pizza rosnącą i solidną pozycję w branży.

Niskie ceny

Strategia niskich cen oraz zdolność do jej utrzymania, wzmocnienia i rozwoju zapewniły sieci detalicznej Wall-Mart pozycję światowego lidera i najwyższy poziom kapitalizacji firmy.

Usprawnienia przetwarzania bazy danych

GTBank, AT&T, Google, Facebook osiągnęły światową pozycję lidera dzięki doskonałym technologiom oraz osiągnięciom w zakresie przetwarzania i zarządzania dużą ilością informacji.

Przewagi na rynku usług bankowych

W tej sekcji przedstawimy najlepsze wskazówki dotyczące budowania przewag konkurencyjnych dla firm z sektora bankowego. Osłabienie gospodarek państw europejskich we współczesnym świecie, wzrost poziomu zmienności w gospodarce światowej prowadzi do konieczności rewizji podstaw przewag konkurencyjnych sektora monetarnego. W latach 2013-2015 bardziej opłacalne i istotne dla sektora bankowego będzie skoncentrowanie się na budowaniu następujących przewag konkurencyjnych:

• wzrost zwrotu z kapitału
• osiągnięcie wiodącej pozycji pod względem rentowności w jednym lub kilku obszarach działalności bankowej (innymi słowy przejście na specjalizację i zapewnienie najlepszych stóp procentowych dla wąskich nisz rynkowych)
• poprawa usług bankowych, szybkości i wygody transakcji poprzez aktualizację i uproszczenie procesów biznesowych
• osiągnięcie pozycji lidera w zakresie bezpieczeństwa, niezawodności i ochrony aktywów
• rozwój mobilny bank internetowy i podnieść poziom technologiczny świadczenia usług
• ułatwienie zakupów i obniżenie prowizji dzięki karty bankowe(w tym tworzenie gwarancji anulowania płatności w przypadku nienależytego wykonania umów sprzedaży – na przykładzie systemu płatności PayPall)

Przewagi na rynku usług hotelarskich

Aby wybrać odpowiednią przewagę konkurencyjną, porównaj kryteria świadczenia usług przez Twoją firmę hotelarską i konkurencję. Bardziej udane przykłady przewagi konkurencyjnej dla branży hotelarskiej:

• przywództwo na poziomie usług
• niska przewaga kosztowa (z zastrzeżeniem zdolności do generowania wyższych zysków niż konkurencja)
• zapewnienie bezpłatnych posiłków lub innych usług dodatkowych
• najbardziej opłacalne programy lojalnościowe, które zachęcają do ponownych zakupów i częstszego wprowadzania usług hotelarskich
• dogodna lokalizacja hotelu dla określonych grup klientów
• dostępność wszystkich niezbędnych usług dodatkowych (sala konferencyjna, wi-fi, internet, basen, salon kosmetyczny, restauracja itp.)
• niepowtarzalny styl dekoracji i obsługi hotelowej, pozwalający konsumentowi zanurzyć się w zupełnie nowym otoczeniu

Przewagi na rynku turystycznym

Aby wybrać odpowiednią przewagę konkurencyjną, koniecznie porównaj kryteria świadczenia usług przez Twoją firmę i konkurencję. Bardziej udane przykłady przewag konkurencyjnych dla branży turystycznej:

• przywództwo na poziomie usług
• skupienie się na jakości obsługi określonych grup klientów
• możliwość ustalania niskich cen (pod warunkiem istnienia możliwości uzyskania wyższych zysków w porównaniu z konkurentami)
• łatwość korzystania z usługi i minimalizacja czasu klienta
• najbardziej opłacalne programy lojalnościowe, które zachęcają do powtórnych zakupów
• przywództwo w jednym z rodzajów turystyki (patrz przykład segmentacji rynku turystycznego)
• dostępność wszystkich niezbędnych usług powiązanych
• najbardziej godny uwagi programy podróżnicze
• Dostępność mobilna aplikacja oraz najwyższa efektywność technologiczna usługi
• najbardziej opłacalne wycieczki z płomieniami

Zalety w handlu

Bardziej udane przykłady przewag konkurencyjnych dla branży detalicznej (na przykładzie sklepu detalicznego): szerokość asortymentu, wyłączność sprzedaży w określonym obszarze, możliwość ustalania niskich cen, wiodąca pozycja w zakresie obsługi gwarancyjnej i posprzedażowej, dostępność bezpłatnego nagrody dla kupującego, przywództwo w atrakcyjności promocyjnej -oferty, przywództwo w jakości, świeżości, nowoczesności sprzedawanych produktów; kompetencje personelu; łatwość wyboru, wygoda wyboru i oszczędność czasu dla kupującego; komputeryzacja biznesu i dostępność handlu internetowego; najbardziej opłacalne programy lojalnościowe; profesjonalne doradztwo przy wyborze produktów dla kupującego; wygoda lokalizacji punktu handlowego.

W kontakcie z

Koledzy z klasy

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?
• Jakie są główne przewagi konkurencyjne firmy
• Jak kształtuje się i ocenia przewagi konkurencyjne firmy?
• Jak wykorzystać przewagi konkurencyjne do zwiększenia sprzedaży

Z biegiem czasu ludzkość osiąga nowe wyżyny, otrzymując coraz więcej nowej wiedzy. Dotyczy to również biznesu. Każda firma poszukuje najbardziej opłacalnych rozwiązań marketingowych, starając się budować różne rzeczy i prezentować swoje produkty w jak najlepszym świetle. Wszystkie przedsiębiorstwa prędzej czy później stają w obliczu konkurencji, dlatego istotną rolę na rynku odgrywają przewagi konkurencyjne firmy, które pomagają konsumentowi w podjęciu decyzji o wyborze produktu.

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy

Przewagi konkurencyjne firmy to te cechy, właściwości marki lub produktu, które tworzą pewną przewagę firmy nad bezpośrednimi konkurentami. Rozwój sfery gospodarczej jest niemożliwy bez przewag konkurencyjnych. Są częścią korporacyjnego stylu firmy, a także zapewniają ochronę przed atakami konkurencji.

Trwałą przewagą konkurencyjną firmy jest opracowanie rentownego planu rozwoju firmy, za pomocą którego realizowane są jej najbardziej obiecujące możliwości. Z takiego planu nie mogą korzystać aktualni lub potencjalni konkurenci, a wyniki realizacji planu nie mogą być przez nich przyjmowane.

Budowanie przewag konkurencyjnych firmy opiera się na jej celach i zadaniach, które są osiągane zgodnie z pozycją firmy na rynku towarów i usług oraz poziomem powodzenia ich realizacji. Reforma funkcjonującego systemu powinna stworzyć podstawy do efektywnego rozwoju czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a także stworzyć silny związek między tym procesem a istniejącymi warunkami rynkowymi.

Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy? Istnieją dwa rodzaje przewagi konkurencyjnej:

1. Sztuczne przewagi konkurencyjne: indywidualne podejście, kampanie reklamowe, gwarancja i tak dalej.
2. Naturalne przewagi konkurencyjne firmy: koszt produktu, kupujący, kompetentne zarządzanie i tak dalej.

Ciekawostka: jeśli firma nie dąży do awansu na rynku towarów i usług, powołując się na szereg takich przedsiębiorstw, ma niejako naturalne przewagi konkurencyjne. Ponadto ma wszelkie możliwości wypracowania sztucznych przewag konkurencyjnych dla firmy, poświęcając na to trochę czasu i wysiłku. Tutaj potrzebna jest cała wiedza o konkurentach, ponieważ ich działania muszą być najpierw przeanalizowane.

Dlaczego musimy analizować przewagę konkurencyjną firmy?

Ciekawa uwaga na temat Runet: z reguły około 90% przedsiębiorców nie analizuje swoich konkurentów, a także nie rozwija przewagi konkurencyjnej za pomocą tej analizy. Następuje tylko wymiana niektórych innowacji, to znaczy firmy przejmują idee konkurentów. Nie ma znaczenia, kto pierwszy wymyślił coś nowego, i tak zostanie to „zabrane”. W ten sposób wyszły na jaw takie frazesy:

• Wysoko wykwalifikowany specjalista;
• Osobiste podejście;
• Najwyższa jakość;
• Konkurencyjny koszt;
• Obsługa pierwszej klasy.

I inne, które w rzeczywistości nie stanowią przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż żadne szanujące się przedsiębiorstwo nie zadeklaruje, że jego produkty są złej jakości, a jego pracownicy to nowicjusze.




Co dziwne, możesz na to spojrzeć z drugiej strony. Jeżeli przewagi konkurencyjne firm są minimalne, to start-upom łatwiej jest rozwijać się, czyli gromadzić swoich potencjalnych konsumentów, którzy otrzymują szerszy wybór.

Dlatego konieczne jest prawidłowe wypracowanie strategicznych przewag konkurencyjnych, które zapewnią klientom opłacalny zakup i pozytywne emocje. Zadowolenie klienta musi pochodzić z przedsiębiorstwa, a nie z produktu.

Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej firmy?

Struktura przewag konkurencyjnych firmy jest dość ugruntowana. Kiedyś Michael Porter zidentyfikował trzy główne źródła budowania przewagi konkurencyjnej firmy: zróżnicowanie, koszt i koncentracja. Teraz bardziej szczegółowo o każdym z nich:

• Różnicowanie

Realizacja tej strategii przewagi konkurencyjnej firmy opiera się na efektywniejszym świadczeniu usług klientom firmy, a także prezentacji produktów firmy w jak najlepszym świetle.

• Koszty

Realizacja tej strategii opiera się na następujących przewagach konkurencyjnych firmy: minimalnych kosztach dla pracowników, automatyzacji produkcji, minimalnych kosztach skali, możliwości wykorzystania ograniczonych zasobów, a także wykorzystaniu opatentowanych technologii obniżających koszty produkcji.

• Centrum

Strategia ta opiera się na tych samych źródłach, co dwie poprzednie, ale akceptowana przewaga konkurencyjna firmy pokrywa potrzeby wąskiego kręgu klientów. Klienci spoza tej grupy albo są niezadowoleni z takich przewag konkurencyjnych firmy, albo nie są w żaden sposób dotknięci.

Główne (naturalne) przewagi konkurencyjne firmy

Każda firma ma naturalną przewagę konkurencyjną. Ale nie wszystkie przedsiębiorstwa je obejmują. To grupa firm, których przewaga konkurencyjna jest w ich mniemaniu oczywista lub zamaskowana konwencjonalnymi frazesami. Tak więc główne przewagi konkurencyjne firmy to:

1. Cena £. Czy ci się to podoba, czy nie, jedna z głównych zalet każdej firmy. Jeżeli cena towarów lub usług firmy jest niższa od cen konkurencyjnych, ta luka cenowa jest zwykle wskazywana natychmiast. Na przykład „ceny są o 15% niższe” lub „oferujemy produkty detaliczne po cenie hurtowej”. Wskazanie w ten sposób cen jest bardzo ważne, zwłaszcza jeśli firma działa w sferze korporacyjnej (B2B).
2. Czas (czas). Pamiętaj, aby określić dokładny czas dostawy dla każdego rodzaju produktu. To bardzo ważny punkt w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. Tutaj warto unikać nieścisłych określeń w kategoriach („dostarczymy szybko”, „dostarczymy w samą porę”).
3. Doświadczenie. Kiedy pracownicy Twojej firmy to profesjonaliści w swojej dziedzinie, którzy znają wszystkie „pułapki” prowadzenia biznesu, przekaż to konsumentom. Lubią współpracować ze specjalistami, z którymi można się kontaktować we wszystkich interesujących sprawach.
4. Specjalne warunki. Mogą one obejmować: ekskluzywne oferty dostaw (system rabatowy, dogodna lokalizacja firmy, rozbudowany program magazynowy, wliczone prezenty, płatność po dostawie itp.).
5. Autorytet. Czynnikiem autorytetu są: różne osiągnięcia firmy, nagrody na wystawach, konkursach i innych imprezach, wyróżnienia, znani dostawcy czy kupcy. Wszystko to zwiększa popularność Twojej firmy. Bardzo istotnym elementem jest status profesjonalnego eksperta, który wiąże się z udziałem Twoich pracowników na różnego rodzaju konferencjach, w wywiadach reklamowych oraz w Internecie.
6. Wąska specjalizacja. Ten rodzaj przewagi konkurencyjnej najlepiej wyjaśnić na przykładzie. Właściciel drogiego samochodu chce wymienić niektóre części w swoim aucie i staje przed wyborem: udać się do specjalistycznego salonu, który obsługuje tylko samochody jego marki, albo do standardowego warsztatu samochodowego. Oczywiście wybierze profesjonalny salon. Jest to składnik unikalnej oferty sprzedaży (USP), który jest często wykorzystywany jako przewaga konkurencyjna firmy.
7. Inne rzeczywiste korzyści. Do takich przewag konkurencyjnych firmy należą: szersza gama produktów, opatentowana technologia produkcji, przyjęcie specjalnego planu sprzedaży towarów i tak dalej. Najważniejsze, żeby się wyróżnić.

Sztuczne przewagi konkurencyjne firmy

Sztuczne przewagi konkurencyjne są w stanie pomóc firmie opowiedzieć o sobie, jeśli nie ma specjalnych ofert. Może się to przydać, gdy:

1. Firma ma strukturę zbliżoną do konkurentów (przewagi konkurencyjne firm w danym obszarze działalności są takie same).
2. Firma zlokalizowana jest pomiędzy dużymi i małymi przedsiębiorstwami (nie posiada dużego asortymentu towarów, nie skupia się na wąskiej specjalizacji i sprzedaje produkty po standardowej cenie).
3. Firma jest na początkowym etapie rozwoju, nie mając szczególnych przewag konkurencyjnych, bazy klientów i popularności wśród konsumentów. Często dzieje się tak, gdy specjaliści decydują się opuścić miejsce pracy i stworzyć własne przedsiębiorstwo.

W takich przypadkach konieczne jest wypracowanie sztucznych przewag konkurencyjnych, którymi są:

1. Wartość dodana. Na przykład firma sprzedaje komputery, nie będąc w stanie konkurować ceną. W takim przypadku możesz skorzystać z następującej przewagi konkurencyjnej firm: zainstaluj system operacyjny i niezbędne standardowe programy na komputerze, a następnie nieznacznie zwiększ koszt sprzętu. To jest wartość dodana, która obejmuje również wszelkiego rodzaju promocje i oferty bonusowe.
2. Dostosowanie osobiste. Ta przewaga konkurencyjna firmy działa świetnie, jeśli konkurenci chowają się za standardowymi frazesami. Jej znaczeniem jest pokazanie twarzy firmy i zastosowanie formuły DLACZEGO. Odnosi sukcesy w każdej dziedzinie działalności.
3. Odpowiedzialność. Dość skuteczna przewaga konkurencyjna firmy. Dobrze komponuje się z dostrajaniem osobowości. Osoba lubi mieć do czynienia z ludźmi, którzy mogą ręczyć za swoje produkty lub usługi.
4. Gwarancja. Zasadniczo istnieją dwa rodzaje gwarancji: okoliczność (na przykład gwarancja odpowiedzialności – „jeśli nie otrzymałeś czeku, zapłacimy za Twój zakup”) oraz gwarancje na produkt lub usługę (na przykład zdolność do do zwrotu lub wymiany towaru w okresie do jednego miesiąca).
5. Opinie. O ile oczywiście nie są zamówione. Dla potencjalnych konsumentów ważny jest status osoby, która mówi o Twojej firmie. Ta zaleta świetnie sprawdza się, gdy opinie prezentowane są na specjalnym formularzu z uwierzytelnionym podpisem osoby.
6. Demonstracja. Jest to jedna z głównych przewag konkurencyjnych firmy. Jeśli firma nie ma zalet lub nie są one oczywiste, może dokonać ilustrowanej prezentacji swojego produktu. Jeśli firma działa w sektorze usług, możesz zrobić prezentację wideo. Najważniejsze tutaj jest prawidłowe skupienie się na właściwościach produktów.
7. Sprawy. Ale może nie być przypadków, zwłaszcza dla nowicjuszy. W takim przypadku możliwe jest tworzenie sztucznych przypadków, których istotą jest świadczenie usług albo dla siebie, albo dla potencjalny kupiec, lub do istniejącego klienta na zasadzie wzajemności. Wtedy otrzymasz etui, które pokaże poziom profesjonalizmu Twojej firmy.
8. Unikalna propozycja sprzedaży. Zostało to już wspomniane w tym artykule. Znaczenie USP polega na tym, że firma działa z pewnymi szczegółami lub dostarcza dane, które odróżniają ją od konkurencji. Tę przewagę konkurencyjną firmy skutecznie wykorzystuje firma „Practicum Group”, która oferuje programy szkoleniowe.

Personel jako przewaga konkurencyjna firmy

Niestety, dziś nie każdy zarząd widzi w pracownikach doskonałą przewagę konkurencyjną firmy. W oparciu o opracowane strategie i cele firmy dochodzą do potrzeby budowania, rozwijania i wzmacniania cech osobistych pracowników, których potrzebują. Ale jednocześnie firmy dochodzą do konieczności stosowania pewnej kombinacji opracowanych strategii (dotyczy to również zarządzania wewnętrznego).

Na tej podstawie należy zwrócić uwagę na kilka ważnych punktów: zidentyfikować i rozwinąć cechy personelu, tworzące przewagę konkurencyjną firmy oraz wyjaśnić przydatność inwestowania w ten zasób.

Jeżeli celem kierownictwa jest stworzenie przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu, to pracuj nad cechami osobowymi pracowników, a także nad koncepcją istoty i skuteczności aspektów, które ujawniają się w pracy zespołowej (powstawanie i synergii), są tutaj bardzo ważne.

Proces stawania się zespołem jako przewagą konkurencyjną firmy nie jest kompletny bez rozstrzygnięcia kilku punktów, które kierownictwo firmy powinno wziąć pod uwagę:

1. Właściwa organizacja działań pracowników.
2. Zainteresowanie pracowników pomyślną realizacją zadań.
3. Kształtowanie chęci zespołu do aktywnego udziału w procesie uzyskiwania wysokich wyników.
4. Wsparcie cech osobistych pracowników niezbędnych dla firmy.
5. Rozwój zaangażowania firmy.

Warto zwrócić uwagę na istotę proponowanych aspektów, które tworzą przewagę konkurencyjną firmy wobec jej pracowników.

Nieliczne znane duże organizacje wygrywają w konkursie właśnie dzięki efektywnemu wykorzystaniu personelu jako przewagi konkurencyjnej firmy, a także dzięki stopniowemu wzrostowi zainteresowania pracowników osiąganiem swoich celów. Głównymi kryteriami sukcesu w procesie wykorzystania wszystkich możliwych zasobów są: chęć pracowników do pozostania częścią firmy i pracy na jej korzyść, oddanie pracowników swojej firmie, zaufanie pracowników do sukcesu oraz dzielenie się przez nich zasad i wartości ich firmy.

Charakteryzuje się następującymi elementami:

• Identyfikacja. Zakłada, że ​​pracownicy mają poczucie dumy ze swojej firmy, a także czynnik przyswajania sobie celów (kiedy pracownicy biorą zadania firmy za swoje).
• Uwikłanie. Zakłada chęć pracowników do inwestowania własnych sił, aktywnego udziału w osiąganiu wysokich wyników.
• Lojalność. Oznacza to psychologiczne przywiązanie do firmy, chęć dalszej pracy na jej korzyść.

Kryteria te są niezwykle ważne w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu.

Stopień lojalności pracowników jest ściśle powiązany z poziomem reakcji pracowników na stymulację zewnętrzną lub wewnętrzną.

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu warto zwrócić uwagę na kilka aspektów, które ujawniają zaangażowanie pracowników:

• Oddani pracownicy dążą do podnoszenia swoich umiejętności.
• Oddani pracownicy obstają przy swoich poglądach bez manipulacji lub innych negatywnych wpływów.
• Oddani pracownicy dążą do osiągnięcia maksymalnego sukcesu.
• Zaangażowani pracownicy są w stanie wziąć pod uwagę interesy wszystkich członków zespołu, zobaczyć coś poza granicami celu.
• Dedykowani pracownicy są zawsze otwarci na coś nowego.
• Dedykowani pracownicy mają więcej wysoki stopień szacunek nie tylko dla siebie, ale także dla innych ludzi.

Lojalność to wielopłaszczyznowa koncepcja. Zawiera etykę zespołu i stopień jego motywacji oraz zasady jego działania i stopień satysfakcji z pracy. Dlatego przewaga konkurencyjna wobec personelu jest jedną z najbardziej efektywnych. To zaangażowanie znajduje odzwierciedlenie w relacjach, jakie pracownicy mają ze wszystkimi wokół nich w miejscu pracy.

Gdy kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną wobec pracowników, wyzwaniem jest budowanie lojalności pracowników. Warunki wstępne formacji dzielą się na dwa typy: cechy osobowe pracowników i warunki pracy.

Przewagi konkurencyjne firmy wobec personelu kształtowane są za pomocą następujących cech osobowych pracowników:

• Powody wyboru tej dziedziny działalności.
• Motywacja pracy i zasady pracy.
• Edukacja.
• Wiek.
• Status rodziny.
• istniejąca etyka pracy.
• Wygoda lokalizacji terytorialnej firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy w stosunku do pracowników kształtowane są przy wykorzystaniu następujących warunków pracy:

• Poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem maksymalnego sukcesu firmy.
• Poziom świadomości pracowników.
• Stopień stresu pracowników.
• Stopień zaspokojenia ważnych potrzeb pracowników (wynagrodzenia, warunki pracy, możliwość pokazania swojego potencjału twórczego itp.).

Należy jednak wziąć pod uwagę zależność lojalności od cech osobowych personelu i atmosfery w samych firmach. A zatem, jeśli kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną firmy w obliczu jej personelu, musi najpierw przeanalizować, jak poważne są w tej firmie problemy, które mogą negatywnie wpłynąć na lojalność pracowników.

Marka jako przewaga konkurencyjna firmy

Dziś, aby walczyć z konkurencją, firmy umieszczają dodatkowe usługi na liście podstawowych, wprowadzają nowe metody prowadzenia biznesu, stawiają na pierwszym miejscu zarówno personel, jak i każdego konsumenta. Przewagi konkurencyjne firmy wynikają z analizy rynku, opracowania planu jego rozwoju, uzyskania ważna informacja. Firmy w procesie konkurowania i ciągłych zmian muszą współpracować zarówno z wewnętrznym kierownictwem organizacji, jak i z wypracowaniem strategii, która zapewnia silną pozycję, stabilną konkurencyjność i pozwala śledzić zmieniającą się sytuację na rynku. Dziś dla utrzymania konkurencyjności ważne jest, aby firmy opanowały nowoczesne zasady zarządzania i produkcji, które pozwolą firmom tworzyć przewagi konkurencyjne.

Znak towarowy (marka) firmy, odpowiednio wykorzystany, może zwiększyć jej przychody, zwiększyć liczbę sprzedaży, uzupełnić istniejący asortyment, informować kupującego o wyłącznych korzyściach produktu lub usługi, pozostać w tej dziedzinie działalności, a także wprowadzić efektywne metody rozwoju. Dlatego marka może stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Zarząd, który nie bierze pod uwagę tego czynnika, nigdy nie zobaczy swojej organizacji wśród liderów. Ale znak towarowy to dość kosztowna opcja dla przewagi konkurencyjnej firmy, która wymaga specjalnych umiejętności zarządczych, znajomości metod pozycjonowania firmy i doświadczenia w pracy z marką. Istnieje kilka etapów rozwoju marki, związanych konkretnie z tematem jej relacji z konkurencją:

1. Wyznaczanie celów:
   • Formułowanie celów i zadań firmy ( Pierwszy etap do kształtowania przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ugruntowanie znaczenia marki w firmie.
   • Ugruntowanie niezbędnej pozycji marki (charakterystyka, długofalowe, konkurencyjne przewagi firmy).
   • Ustal mierzalne kryteria marki (KPI).

1. Plan rozwoju:
   • Ocena istniejących zasobów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Zatwierdzenie klientów i wszystkich wykonawców.
   • Zatwierdzanie terminów rozwoju.
   • Identyfikacja dodatkowych celów lub przeszkód.

1. Ocena obecnej pozycji marki (dotyczy istniejących marek):
   • Popularność marki wśród klientów.
   • Świadomość marki potencjalnych klientów.
   • Lojalność marki wobec potencjalnych klientów.
   • Stopień lojalności wobec marki.

1. Ocena stanu rzeczy na rynku:
   • Ocena konkurentów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ocena potencjalnego konsumenta (kryteriami są preferencje i potrzeby).
   • Ocena rynku sprzedaży (podaż, popyt, rozwój).

1. Sformułowanie istoty marki:
   • Cel, pozycja i korzyści marki dla potencjalnych klientów.
   • Wyłączność (przewagi konkurencyjne dla firmy, wartość, cechy).
   • Atrybuty znaku towarowego (komponenty, wygląd, główna idea).

1. Planowanie zarządzania marką:
   • Praca nad opracowaniem elementów marketingowych i wyjaśnieniem procesu zarządzania marką (zawarte w księdze znaku organizacji).
   • Powołanie pracowników odpowiedzialnych za promocję marki.

1. Wprowadzenie i zwiększenie popularności marki (od tego etapu zależy sukces przewag konkurencyjnych firmy w zakresie promocji marki):
   • Opracowanie media planu.
   • Zamawianie materiałów promocyjnych.
   • Dystrybucja materiałów promocyjnych.
   • Wielofunkcyjne programy lojalnościowe.

1. Analiza skuteczności marki i wykonanej pracy:
   • Ocena ilościowych cech marki (KPI) ustalonych na pierwszym etapie.
   • Porównanie uzyskanych wyników z planowanymi.
   • Wprowadzanie zmian w strategii.

Niezbędnym kryterium skutecznego wdrożenia znaku towarowego jako przewagi konkurencyjnej firmy jest trzymanie się jednego stylu korporacyjnego, jakim jest wizualna i semantyczna integralność wizerunku firmy. Składnikami stylu korporacyjnego są: nazwa produktu, znak towarowy, znak towarowy, motto, barwy korporacyjne, mundury pracowników oraz inne elementy własności intelektualnej firmy. Styl korporacyjny to zbiór ustnych, kolorystycznych, wizualnych, indywidualnie zaprojektowanych stałych (komponentów), które gwarantują firmie wizualną i semantyczną integralność produktów firmy, jej zasobów informacyjnych, a także całej struktury. Styl korporacyjny może również stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Jego istnienie sugeruje, że szef firmy dąży do produkcji dobre wrażenie na klientach. Głównym celem brandingu jest wywołanie u klienta pozytywnych odczuć, których doświadczył kupując produkty tego przedsiębiorstwa. Jeśli inne elementy marketingu działają najlepiej, styl korporacyjny może stworzyć pewne przewagi konkurencyjne dla firmy (dokładnie w ramach tematu możliwości konkurowania):

• Wpływa pozytywnie na pozycję estetyczną i odbiór wizualny firmy;
• Zwiększa efektywność pracy zbiorowej, może mobilizować kadrę, zwiększa zainteresowanie pracowników i poczucie ich potrzeby dla organizacji (przewaga konkurencyjna firmy wobec kadry);
• Przyczynia się do osiągnięcia uczciwości w kampanii reklamowej i innej komunikacji marketingowej organizacji;
• Zmniejsza koszty rozwoju komunikacji;
• Zwiększa efektywność projektów reklamowych;
• Zmniejsza koszty sprzedaży nowych produktów;
• Ułatwia klientom poruszanie się po przepływach informacji, pozwala na dokładne i szybkie odnalezienie produktów firmy.

Powiązanie marki składa się z czterech elementów, które również należy wziąć pod uwagę przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy:

1. kryteria niematerialne. Obejmuje to wszystko, co ma związek z informacją o marce: jej ideę, stopień popularności i wyróżniające cechy.
2. Kryteria namacalne. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywa wpływ na narządy zmysłów. Te kryteria są funkcjonalne ( specjalna forma dla wygodniejszego użytkowania, na przykład), fizycznych, a także wizualnych (wyświetlanie znaku towarowego na materiałach promocyjnych). Zarówno materialne, jak i niematerialne kryteria są niezbędne do budowania przewagi konkurencyjnej firmy.
3. cechy emocjonalne. Marka jest przewagą konkurencyjną firmy, gdy budzi pozytywne emocje i zaufanie klientów. Tutaj konieczne jest zastosowanie namacalnych kryteriów (na przykład unikalny kampania reklamowa). Eksperci przekonują, że kryteria te tworzą wśród klientów opinię o niematerialnych cechach marki.
4. Racjonalne cechy. Opierają się one na kryteriach funkcjonalnych produktu (np. ekonomiczne pojazdy z baterii Volkswagena lub Duracell, które wytrzymują „do dziesięciu razy dłużej”), sposobie komunikowania się z konsumentami (np. Amazon) oraz relacjach między klientami a firmą będącą właścicielem brand (promocje dla stałych klientów różnych linii lotniczych). Uwzględnienie racjonalnych cech jest bardzo ważne w kształtowaniu przewag konkurencyjnych firmy.

Przy rozwijaniu przewag konkurencyjnych firmy konieczna jest znajomość głównych nośników elementów stylu korporacyjnego:

• Elementy elementów serwisowych (duże naklejki, duże panele, kalendarze naścienne itp.).
• Elementy pracy biurowej (papier firmowy, formularze rejestracyjne, bloki materiałów papierowych na notatki itp.).
• Reklama na papierze (katalogi, wszelkiego rodzaju kalendarze, broszury, broszury itp.).
• Produkty z pamiątkami (pióra wieczne, koszulki, artykuły papiernicze do biura itp.).
• Elementy propagandy (materiały w mediach, projekty sal na różne imprezy, prospekty propagandowe).
• Dokumentacja (wizytówki, przepustki, zaświadczenia dla personelu itp.).
• Inne formy (baner firmowy, materiały opakowaniowe z symbolami firmowymi, mundury pracownicze itp.).

Znak towarowy wpływa również na przewagę konkurencyjną firmy w stosunku do personelu, przyczyniając się do mobilizowania pracowników, którzy czują się ważni dla organizacji. Okazuje się, że znak towarowy jest elementem procesu rozwoju firmy, zwiększania jej przychodów i sprzedaży, a także przyczynia się do uzupełnienia asortymentu i podniesienia świadomości klientów o wszystkich pozytywnych aspektach usługi lub produktu. Warunki te wzmacniają przewagę konkurencyjną firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy: przykłady światowych gigantów

Przykład 1. Przewagi konkurencyjne Apple:

1. Technologia. To jedna z głównych przewag konkurencyjnych innowacyjnej firmy. Każdy element oprogramowania i wsparcia technologicznego jest rozwijany w ramach jednego przedsiębiorstwa, dzięki czemu komponenty doskonale współgrają w całości. Ułatwia to pracę programistom, zapewnia wysoką jakość produktu i obniża koszty. Dla konsumenta ważną rolę odgrywa wygoda użytkowania oraz elegancki wygląd urządzeń. Komplet niezbędnych części i programów to nie tylko przewaga konkurencyjna firmy, ale także fakt, że konsumenci kupują nowe gadżety.
2. HR Jedną z głównych przewag konkurencyjnych firmy jest jej personel. Apple zatrudnia wysokiej klasy specjalistów (najbardziej zdolnych, kreatywnych i zaawansowanych) i stara się ich zatrzymać w firmie, zapewniając przyzwoite wynagrodzenie, różne bonusy za osobiste osiągnięcia. Oszczędza również na kosztach pracy niewykwalifikowanej i pracy dzieci w zakładach dostawców Inventec i Foxconn.
3. Zaufanie konsumentów. Za pomocą skutecznej strategii PR i strategii marketingowej firmy udaje się organizacji stworzyć dla siebie stałą bazę klientów, a także zwiększyć popularność marki. Wszystko to zwiększa sukces wykorzystania przewag konkurencyjnych międzynarodowej firmy Apple. Na przykład firma współpracuje z obiecującymi muzykami (YaeNaim, Royksopp, Feist i tak dalej). Najbardziej znane organizacje (na przykład SciencesPoParis) zawierają umowy na całkowite przejęcie ich bibliotek z produktami firmy. Na całym świecie istnieje około 500 sklepów, które sprzedają wyłącznie produkty Apple.
4. Innowacja. To główna przewaga konkurencyjna innowacyjnej firmy. Inwestując w badania i rozwój, organizacja szybko reaguje na pojawiające się potrzeby klientów. Przykładem jest Macintosh, opracowany w 1984 roku, który zyskał popularność komercyjną i miał elementy graficzne, które były pożądane wśród użytkowników, a także miał zmiany w systemie poleceń. W 2007 roku został wydany pierwszy iPhone, który zyskał ogromną popularność. MacBookAir nie traci swojej pozycji, wciąż pozostając najcieńszym laptopem naszych czasów. Te przewagi konkurencyjne firmy są ogromnym sukcesem i są niezaprzeczalne.
5. Organizacja łańcucha dostaw. Popularność marki Apple przyczynia się do tego, że firma zawarła wiele umów produkcyjnych z fabrykami dostawców. Zapewnia to firmie własną podaż i odcina podaż dla konkurentów, którzy muszą kupować odpowiednie komponenty na rynku po wyższych kosztach. To ogromna przewaga konkurencyjna dla firmy, która osłabia konkurencję. Apple często inwestuje w usprawnienia łańcucha dostaw, które generują większe przychody. Na przykład w latach 90. wiele firm transportowało komputery drogą wodną, ​​ale Apple w przeddzień Bożego Narodzenia przepłacił około 50 mln dolarów za transport produktów drogą powietrzną. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyeliminowała konkurentów, którzy nie chcieli lub nie domyślali się transportować towarów w ten sposób. Ponadto firma prowadzi ścisłą kontrolę nad dostawcami, stale żądając dokumentacji wydatków.

Przykład #2. Przewagi konkurencyjne Coca-Coli

1. .Główne zalety Główną przewagą konkurencyjną firmy handlowej Coca-Cola jest jej popularność, ponieważ jest to największa marka wśród producentów napojów bezalkoholowych, z około 450 rodzajami produktów. Ta marka jest najdroższa na świecie, obejmuje 12 kolejnych firm produkcyjnych (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tak dalej). Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że jest pierwszym dostawcą wszelkiego rodzaju napojów bezalkoholowych.
2. Technologie z Coca-Cola(jest to główna przewaga konkurencyjna firmy). Było wielu, którzy chcieli poznać sekretny przepis na drinki. Ten przepis znajduje się w skarbcu bankowym Trust Company Of Georgia w USA. Tylko kilku czołowych menedżerów organizacji może go otworzyć. Gotowa baza napoju trafia do zakładów produkcyjnych, gdzie jest mieszana z wodą w specjalistycznym, precyzyjnym procesie. Stworzenie tej podstawy napoju dzisiaj nie jest najłatwiejszym zadaniem. Sztuczka polega na tym, że skład napoju zawiera „naturalne smaki”, których konkretne elementy nie są określone.
3. Innowacja(w tym przewaga konkurencyjna firmy w dziedzinie ekologii):
   • Firma chce się rozwijać niski poziom sprzedaż przy użyciu nowoczesnego sprzętu. Takie urządzenia są w stanie nalewać ponad 100 rodzajów napojów i tworzyć oryginalne miksy (na przykład cola light i dietetyczna).
   • Przewaga konkurencyjna firmy Coca-Cola w zakresie ochrony środowiska polega na opracowaniu programu recyklingu Reimagine. Przyczynia się to do tego, że w zarządzaniu firmą będzie łatwiejszy do recyklingu i sortowania odpadów. W takiej maszynie można umieścić pojemniki z tworzywa sztucznego i aluminium, z wyłączeniem procesu sortowania. Ponadto urządzenie gromadzi punkty, które służą do kupowania napojów firmowych, markowych toreb i odwiedzania różnych projektów rozrywkowych.
   • Ta przewaga konkurencyjna firmy sprawdza się znakomicie, ponieważ firma dąży do wytwarzania produktu przyjaznego dla środowiska. Ponadto Coca-Cola opracowuje program wykorzystania samochodów eStar, które działają bez szkodliwych emisji spowodowanych silnikami elektrycznymi.
4. Przewaga geograficzna. Geograficzną przewagą konkurencyjną firmy jako firmy budowlanej jest to, że sprzedaje swoje produkty w 200 krajach na całym świecie. Na przykład w naszym kraju istnieje 16 zakładów produkcyjnych Coca-Coli.

Przykład #3. Przewagi konkurencyjne Nestlé.

1. Asortyment produktów i strategia marketingowa. Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że operuje szeroką gamą produktów, a także dużym asortymentem marek, które wzmacniają ją na rynku produktowym. Produkty składają się z około 30 głównych marek i ogromnej liczby lokalnych (lokalnych) marek. Przewaga konkurencyjna Tulić jest stworzenie narodowej strategii opartej na potrzebach ludzi. Na przykład napój kawowy Nescafe, który ma inną strukturę produkcyjną dla różnych krajów. Wszystko zależy od potrzeb i preferencji kupującego.
2. Efektywne zarządzanie i struktura organizacyjna. Bardzo istotna przewaga konkurencyjna firmy. Wskaźnikiem sukcesu jest wzrost sprzedaży firmy o 9% w 2008 roku, który został uznany za kryzys. Organizacja posiada skuteczne zarządzanie personelem oraz efektywne finansowanie nowych projektów i programów. Programy te to zakup udziałów w innych firmach, nawet konkurencyjnych. Tym samym przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ekspansji. Dodatkowo zdecentralizowany system zarządzania firmą oraz kompetentne zarządzanie jej strukturami pomaga Nestle szybko reagować na zmiany rynkowe.
3. Innowacja. Największą przewagą konkurencyjną firmy jest to, że jest ona największym inwestorem w projekty naukowe i innowacje technologiczne, które przyczyniają się do rozwoju firmy poprzez wprowadzanie technologii zaspokajających potrzeby klientów, różnicowanie produktów i poprawę doznań smakowych. Ponadto innowacje są wykorzystywane w unowocześnianiu procesów produkcyjnych. Ta przewaga konkurencyjna firmy rozwiązuje kwestię optymalizacji wytwarzania i wytwarzania produktu przyjaznego środowisku.
4. Globalna obecność na światowych rynkach. Niezaprzeczalna przewaga konkurencyjna firmy, która opiera się na historii jej powstania, ponieważ od momentu pojawienia się na rynku sukcesywnie rozszerzała się i doskonaliła, obejmując cały świat. Nestle jest zainteresowane zbliżeniem konsumenta do firmy. Umożliwia swoim działom samodzielne powoływanie kierowników, organizację produkcji i dostaw wyrobów oraz współpracę ze sprawdzonymi dostawcami.
5. Wykwalifikowany personel. Ta przewaga konkurencyjna firmy w stosunku do personelu polega na dużych kosztach firmy na szkolenie jej pracowników na poziomie międzynarodowym. Nestle tworzy ze swoich pracowników wysoko wykwalifikowany zespół managerów. Centrala pracowników w naszym kraju liczy około 4600 osób, a globalny zasób ludzki firmy to około 300 tysięcy pracowników.

Przykład numer 4. Przewagi konkurencyjne Toyoty

1. Produkty wysokiej jakości. Główną przewagą konkurencyjną firmy jest produkt na najwyższym poziomie. W naszym kraju w 2015 roku sprzedano około 120 tysięcy samochodów tej marki. Fakt, że ta przewaga konkurencyjna firmy jest decydująca, powiedział jej były prezes Fujio Cho. I dlatego kupując samochód Toyoty konsument ma zagwarantowany zestaw nowoczesnych rozwiązań technologicznych.
2. Szeroka gama modeli. Salony Toyota obsługują wszystkie modele samochodów marki: Toyota Corolla (samochód osobowy kompaktowy), Toyota Avensis (samochód uniwersalny i wygodny), Toyota Prus (nowy model), Toyota Camry (prezentowana jest cała seria samochodów), Toyota Verso ( samochód dla całej rodziny), Toyota RAV4 (małe SUV-y), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiser Prado (popularne współczesne SUV-y), Toyota Highlander (crossovery z napędem na wszystkie koła), Toyota Hiace (wygodne, małe auto). Jest to doskonała przewaga konkurencyjna firmy, ponieważ zestaw modeli samochodów prezentowany jest konsumentom o różnych preferencjach i możliwościach finansowych.
3. Skuteczny marketing. Doskonałą przewagą konkurencyjną firmy jest certyfikacja samochodów z przeglądami Toyota Tested. Klienci kupujący takie auto w naszym kraju mają możliwość uzyskania całodobowej pomocy, która polega na stałej pracy służb dla pomoc techniczna. Samochody firmy można nabyć w ramach programu Trade-In, który ułatwia zakup dzięki korzystnym ofertom Toyoty.
4. Klient jest na pierwszym miejscu. Kolejna ważna przewaga konkurencyjna firmy, dla której Toyota opracowała w 2010 roku program Personal & Premium, prezentując go na międzynarodowych targach motoryzacyjnych w Moskwie. Program obejmuje dostępność korzystnych ofert kredytowych przy zakupie samochodu. Specjaliści z badania New Car Buy Survey odkryli, że rosyjscy konsumenci są najbardziej lojalni wobec Toyoty.
5. Efektywne zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyraża się w obecności skutecznego programu ERP, który może kontrolować cały zestaw działań związanych ze sprzedażą samochodów Toyoty w Rosji online. Program został opracowany w 2003 roku. Wyjątkowość tego programu w Rosji polega na połączeniu go z pozycją na rynku, z różnymi cechami prowadzenia biznesu w naszym kraju, z obowiązującymi przepisami. Kolejną przewagą konkurencyjną firmy jest holistyczna struktura korporacyjna, która pomaga firmie i jej partnerom w szybkim operowaniu danymi o dostępności określonych modeli produktów w salonach, magazynach itp. Ponadto Microsoft Dynamics AX zawiera całą dokumentację operacji wykonywanych na samochodach.

Przykład nr 5. Przewagi konkurencyjne Grupy Samsung

1. Zaufanie konsumentów. Firma powstała w 1938 roku i przez wiele lat ciężkiej pracy osiągnęła znakomite wyniki (m.in. 20 miejsce w wartości marki, drugie miejsce w dziedzinie sprzętu). Najważniejszą przewagą konkurencyjną Grupy Samsung jest zaufanie konsumentów. Organizacja zarządzania dokumentami okazała się „najbardziej niezawodna” na świecie. Są to wskaźniki, które pokazują, jak historia firmy, marka i zaufanie klientów zamieniają się w ogromną przewagę konkurencyjną firmy.
2. Zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ogromnym doświadczeniu w dziedzinie zarządzania, a także na ciągłym doskonaleniu metod zarządzania na zmieniającym się rynku. Na przykład niedawna reforma firmy w 2009 roku spowodowała, że ​​działy firmy zyskały większą niezależność, upraszczając tym samym cały proces zarządzania.
3. Technologia. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że pracuje z wysokimi technologiami. Samsung Group jest pionierem technologii sprężarek tłokowych i rotacyjnych, światłowodów, zastosowania i koncentracji energii. Ponadto firma opracowała najcieńsze zasilacze litowo-jonowe. Przewagi konkurencyjne firmy jako firmy budowlanej przejawiają się w tym, że zajmuje pierwsze miejsce w rozwoju systemów komunikacji dla obszarów działalności biznesowej i rozwija się w zakresie tworzenia technologii dla gazociągów i ropociągów, a także innych obszarów budowy.
4. Obecność innowacyjnej przewagi firmy. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że niestrudzenie działa w zakresie modernizacji urządzeń i innowacyjnych komponentów produktów. Organizacja obejmuje wiele oddziałów naukowych na całym świecie. Wykonują działalność badawcza w zakresie środków chemicznych, oprogramowania i różnego sprzętu. Samsung wdraża program promujący elektrotechnikę i pracuje nad sposobami zachowania zasobów energetycznych. Przewagą konkurencyjną firmy jest również zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników z różnych części świata. Ponadto korporacja współpracuje z najlepszymi uczelniami technologicznymi na świecie, inwestując w ich rozwój i pomysły.
5. Skuteczny system marketingowy firmy. Przewagą konkurencyjną firmy jest także silna kampania marketingowa w wielu obszarach działalności (w konkurencji z Apple Corporation Samsung prowadził dość agresywną politykę reklamową, starając się ją prześcignąć). W tym obszarze działa oddział firmy o nazwie „Cheil Communications”. Zajmuje się reklamą, analizą marketingową oraz analizą rynku. Dodatkowo elementem przewagi konkurencyjnej firmy jest jej pomoc w zakresie działalności charytatywnej, która pozyskuje konsumenta i zwiększa jego popularność. Korporacja posiada również specjalne wydziały zajmujące się działalnością charytatywną.

Jak kształtuje się od podstaw przewagi konkurencyjne firmy?

Oczywiście każda organizacja ma swoje plusy i minusy, nawet jeśli nie zajmuje czołowej pozycji i nie wyróżnia się na rynku. Aby przeanalizować przyczyny tych zjawisk i wypracować dla firmy skuteczne przewagi konkurencyjne, trzeba, o dziwo, zwrócić się do własnego konsumenta, który jak nikt inny potrafi prawidłowo ocenić sytuację i wskazać niedociągnięcia.

Klienci mogą wskazać różne przewagi konkurencyjne firmy: lokalizację, niezawodność, proste preferencje i tak dalej. Niezbędne jest komponowanie i ocena tych danych, aby móc zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa.

To jednak nie wystarczy. Opisz na piśmie mocne i słabe strony (co masz, a czego nie) swojej firmy. Aby wypracować skuteczne przewagi konkurencyjne firmy, warto jasno i konkretnie określić wszystkie szczegóły, na przykład:

Abstrakcja	konkrety
Gwarancja niezawodności	Naszą cechą jest niezawodność: ubezpieczamy transport na 5 milionów rubli.
Gwarantowany profesjonalizm	Około 20 lat doświadczenia na rynku i ponad 500 opracowanych programów pomoże nam zrozumieć nawet najtrudniejsze sytuacje.
Produkujemy produkty wysokiej jakości	Trzykrotnie wyprzedzamy firmę GOST pod względem kryteriów technicznych produktu.
Indywidualne podejście do każdego	Mówimy „nie!” majtki. Pracujemy tylko indywidualnie, dopracowując wszystkie ważne szczegóły biznesu.
Obsługa pierwszej klasy	Wsparcie techniczne 24 godziny, siedem dni w tygodniu! Nawet najbardziej wymagające zadania Rozwiązujemy to w zaledwie 20 minut!
Niski koszt produkcji	Ceny są o 15% niższe od cen rynkowych ze względu na produkcję własnych surowców.

Nie wszystkie przewagi konkurencyjne firmy powinny znaleźć odzwierciedlenie w tym bloku, ale tutaj ważne jest, aby wskazać wszystkie plusy i minusy organizacji, na których trzeba będzie budować.

Skoncentruj się, podziel kartkę papieru na dwie części i zacznij umieszczać tam zalety i wady swojej firmy. Następnie oceń niedociągnięcia i przekształć je w przewagi konkurencyjne firmy. Na przykład:

Wada	Zamieniając się w przewagę
Odległość firmy od centrum miasta	Tak, ale biuro i magazyn są w pobliżu. Dzięki temu kupujący będą mogli bez problemu zaparkować samochód i na miejscu ocenić jakość produktów.
Cena jest wyższa niż konkurencyjna	Cena obejmuje usługi dodatkowe (np. montaż na komputerze) system operacyjny i wszystkie główne programy).
Długi czas dostawy	Ale asortyment obejmuje nie tylko standardowy zestaw produktów, ale także ekskluzywne produkty do indywidualnego użytku.
Nowa firma	Ale firma ma nowoczesne cechy(mobilność, wydajność, nowe spojrzenie na rzeczy itd.).
Ograniczony wybór produktów	Ale zaufanie do oryginalności konkretnej marki i bardziej szczegółowej znajomości produktów.

Tutaj wszystko nie jest takie trudne. Następnie, korzystając z tej listy, należy rozwijać przewagi konkurencyjne firmy od podstawowych do najmniej znaczących. Powinny być jasne dla potencjalnego klienta, zwięzłe i skuteczne.

Jest też pewien aspekt utrzymywany w tajemnicy przez wiele firm. Może być stosowany okresowo, gdy nie można zrealizować innych przewag konkurencyjnych firmy lub gdy konieczne jest zaktywizowanie skuteczności jej przewag. Zalety organizacji muszą być poprawnie połączone z zaspokojeniem potrzeb konsumenta.

Ilustrujące przykłady:

• To było: Doświadczenie - 15 lat.

• Stało się: Redukcja kosztów o 70%, dzięki wieloletniemu doświadczeniu firmy

• To było: Obniżone ceny towarów.

• Stało się: Koszt produkcji jest niższy o 20%, a koszt transportu - o 15% ze względu na obecność własnych pojazdów.

Jak oceniana jest przewaga konkurencyjna firmy?

Sukces przewagi konkurencyjnej firmy można ocenić poprzez pełną ocenę mocnych i słabych stron pozycji firmy w konkurencji oraz porównanie wyników analizy z wynikami konkurencji. Analizę można przeprowadzić odwołując się do metody wykładniczej oceny KFU.

Dobrze zaprojektowany plan działania może zmienić wady konkurencyjnych firm w przewagę konkurencyjną Twojej firmy.

Kryteria tej analizy to:

• Stabilność firmy w ochronie swojej pozycji w ramach zmian rynkowych w zakresie swoich branż, zaciekłej konkurencji i przewag konkurencyjnych konkurencyjnych firm.
• Obecność skutecznych przewag konkurencyjnych w firmie lub ich brak lub brak.
• Szanse na osiągnięcie sukcesu w konkurencji przy obsłudze tego planu działania (pozycja firmy w systemie konkurencyjnym).
• Poziom stabilności firmy w bieżącym okresie.

Analizę działań konkurentów można przeprowadzić metodą szacunków ważonych lub nieważonych. Te pierwsze są określane przez pomnożenie wyniku firmy przez pewien wskaźnik szans konkurencyjnych (od 1 do 10) przez jego wagę. Drugi zakłada, że ​​wszystkie czynniki wydajności są równie ważne. Najskuteczniejsze przewagi konkurencyjne firmy realizowane są wtedy, gdy ma ona najwyższe oceny.

Ostatni etap zakłada, że ​​specjaliści firmy muszą zidentyfikować strategiczne błędy, które negatywnie wpływają na kształtowanie przewag konkurencyjnych firmy. Skuteczny program powinien zawierać sposoby wyjścia z każdej trudnej sytuacji.

Zadaniem tego etapu jest stworzenie spójnej listy problemów, których przezwyciężenie ma ogromne znaczenie dla kształtowania przewag konkurencyjnych firmy i jej strategii. Lista wyświetlana jest na podstawie wyników oceny działalności firmy, sytuacji na rynku oraz pozycji konkurentów.

Nie można zidentyfikować tych problemów bez odniesienia się do następujących punktów:

• W jakich przypadkach przyjęty program nie jest w stanie uchronić firmy przed zewnętrznymi i wewnętrznymi sytuacjami problemowymi?
• Czy przyjęta strategia zapewnia przyzwoity stopień ochrony przed bieżącymi działaniami konkurentów?
• W jakim stopniu przyjęty program wspiera przewagi konkurencyjne firmy i jest z nimi łączony?
• Czy przyjęty program w tym obszarze działania skutecznie uwzględnia oddziaływanie sił napędowych?

Należy dążyć do tego, aby przewagi konkurencyjne firmy były wykorzystywane przez handlowców. Zwykle mają szeroką wiedzę o produkcie i firmie, ale nie o konkurentach własnej organizacji, co jest poważnym błędem. Znajomość przewag konkurencyjnych Twojej firmy oraz umiejętność pracy nad przewagą konkurencyjną to jedna z ważnych umiejętności menedżerów sprzedaży.

Prawie każdy ma możliwość wprowadzenia systemu zniżek. Właściwe wykorzystanie przewag konkurencyjnych firmy wyraża się nie w dumpingu, ale w sztuce umacniania pozycji swojej organizacji i jej interesów.

Aby opanować tę sztukę, możesz wziąć udział w szkoleniach organizacji Practicum Group. Świadczy usługi w zakresie prowadzenia programów szkoleniowych, które poprawiają wydajność personelu, zarządzania, przewagi konkurencyjnej firmy, a także zwiększają sprzedaż i wzmacniają relacje z konsumentem.

Lista usług:

• Program szkoleniowy dla managerów sprzedaży „PROFESJONALNY”.
• Szkolenia dla menedżerów i pracowników.
• Szkolenie liderów.
• Szkolenia w specjalistyczne centrum Grupa ćwiczeniowa.

Założycielem organizacji Practicum Group jest Evgeniy Igorevich Kotov. Działa od 2006 roku i przez cały ten czas przeszkolił ponad 40 tysięcy osób: pracowników, menedżerów, menedżerów wszelkiego typu i tak dalej.

Organizacja obejmuje około 100 miast krajów WNP, a także Turcję, Mołdawię, Łotwę, Kirgistan i Kazachstan

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie długoterminowego przetrwania firmy. Oczywiście, jeśli chodzi o przetrwanie w konkurencyjnym środowisku rynkowym, nie ma wątpliwości, że firma może przeciągnąć nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że jak tylko ktoś z tych, którzy są związani z firmą, to połączenie nie staje się radością, oddala się od firmy, a po chwili umiera. Dlatego przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma całkiem skutecznie radzi sobie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję tym, którzy wchodzą w sferę jej biznesowej interakcji z jej działalnością. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy oraz jej właścicieli.

Pojęcie przewagi konkurencyjnej

W jaki sposób organizacja może zapewnić sobie długoterminowe przetrwanie, które musi być w niej nieodłączne, aby mogła poradzić sobie ze swoimi zadaniami? Odpowiedź na to pytanie jest dość oczywista: organizacja musi wyprodukować produkt, który konsekwentnie znajdzie nabywców. Oznacza to, że produkt musi być, po pierwsze, na tyle interesujący dla kupującego, że gotów jest za niego zapłacić, a po drugie, bardziej interesujący dla kupującego niż produkt o podobnych lub podobnych cechach konsumenckich produkowany przez inne firmy. Jeśli produkt ma te dwie właściwości, mówi się, że ma przewagi konkurencyjne.

Dlatego firma może z powodzeniem istnieć i rozwijać się tylko wtedy, gdy jej produkt ma przewagi konkurencyjne. Zarządzanie strategiczne ma na celu stworzenie przewagi konkurencyjnej.

Rozpatrzenie kwestii tworzenia i utrzymywania przewag konkurencyjnych wiąże się z analizą relacji, a co za tym idzie interakcji trzech podmiotów otoczenia rynkowego.Pierwszy podmiot to „nasza” firma, która wytwarza określony produkt. lub nie mogą kupić tego produktu.Trzeci zabójca to konkurenci, którzy są gotowi sprzedać swoje produkty kupującemu, który może zaspokoić tę samą potrzebę i produkt wyprodukowany przez „naszą” firmę. Najważniejszą rzeczą w tym trójkącie „miłości” na rynku jest kupujący. Dlatego przewagą konkurencyjną produktu jest wartość dla kupującego zawarta w produkcie, która zachęca go do zakupu tego produktu. Przewaga konkurencyjna niekoniecznie wynika z porównania produktów „naszej” firmy z produktami konkurencji. Być może na rynku nie ma firm oferujących konkurencyjny produkt, ale produkt „naszej” firmy nie jest na sprzedaż. Oznacza to, że nie ma wystarczającej wartości dla kupującego ani przewagi konkurencyjnej.

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Co tworzy przewagę konkurencyjną? Uważa się, że istnieją na to dwie możliwości. Po pierwsze, sam produkt może mieć przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej produktu jest jego funkcja ceny. Bardzo często kupujący kupuje produkt tylko dlatego, że jest tańszy niż inne produkty o podobnych właściwościach konsumenckich. Czasami produkt jest kupowany tylko dlatego, że jest bardzo tani. Takie zakupy mogą mieć miejsce nawet wtedy, gdy produkt nie jest użyteczny dla kupującego.

Drugi rodzaj przewagi konkurencyjnej to: różnicowanie. W tym przypadku mówimy o tym, że produkt ma charakterystyczne cechy, które czynią go atrakcyjnym dla kupującego. Zróżnicowanie niekoniecznie jest związane z konsumenckimi (użytkowymi) cechami produktu (niezawodnością, łatwością użytkowania, dobrymi właściwościami funkcjonalnymi itp.). Można to osiągnąć kosztem takich cech, które nie mają nic wspólnego z jego użytkowymi właściwościami konsumenckimi, na przykład kosztem marki.

Po drugie, oprócz tworzenia przewagi konkurencyjnej w produkcie, firma może próbować stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim produkcie. pozycja rynkowa. Osiąga się to poprzez zabezpieczenie kupującego lub innymi słowy poprzez zmonopolizowanie części rynku. W zasadzie sytuacja ta jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ w niej kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wielu firmom udaje się nie tylko stworzyć taką przewagę konkurencyjną dla swojego produktu, ale także utrzymać ją przez długi czas.

Strategia budowania przewagi konkurencyjnej

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwsza strategia to przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się na rozwoju i produkcji produktu na koszt. Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

Racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenie;

Ekonomia skali dzięki zmniejszeniu kosztów na jednostkę produkcji przy wzroście wielkości produkcji;

Oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów dzięki efektowi synergii występującemu przy produkcji różnych produktów;

Optymalizacja komunikacji wewnątrz firmy, przyczyniająca się do obniżenia kosztów w całej firmie;

Integracja sieci dystrybucyjnych i systemów zaopatrzenia;

Optymalizacja działań firmy w czasie;

Lokalizacja geograficzna działalności firmy, pozwalająca na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie cech lokalnych.

Ożywianie Polityka cenowa Aby stworzyć przewagę konkurencyjną produktu, firma nie powinna zapominać, że produkt musi jednocześnie spełniać pewien stopień zróżnicowania, tylko w tym przypadku przywództwo cenowe może przynieść znaczący efekt. Jeżeli jakość produktu lidera cenowego jest znacznie niższa niż jakość podobnych produktów, to stworzenie przewagi cenowej w zakresie konkurencji może wymagać tak silnego obniżenia ceny, że może to prowadzić do negatywnych konsekwencji dla firmy. Należy jednak pamiętać, że strategii przywództwa cenowego i strategii różnicowania nie należy mieszać, a tym bardziej nie należy próbować ich wdrażać jednocześnie.

Różnicowanieto druga strategia tworzenia przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, nietypowego, co kupujący może polubić i za co jest skłonny zapłacić. Strategia zróżnicowania ma na celu odróżnienie produktu od tego, co robią konkurenci. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości użytkowe produktu.

Firmy niekoniecznie stosują zróżnicowanie, aby uzyskać premię cenową. Zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu sprzedaży poprzez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów lub stabilizację konsumpcji, niezależnie od wahań popytu rynkowego.

W przypadku realizacji strategii budowania przewag konkurencyjnych poprzez różnicowanie bardzo ważne jest skoncentrowanie się na priorytetach konsumentów i interesach kupującego. Wcześniej mówiono, że strategia różnicowania polega na stworzeniu produktu na swój sposób unikalnego, odmiennego od produktów konkurencji. Należy jednak pamiętać, że aby mieć przewagę konkurencyjną, konieczne jest, aby niezwykłość produktu, jego nowość lub wyjątkowość miały wartość dla kupującego. Dlatego strategia różnicowania zakłada jako punkt wyjścia badanie interesów konsumenta. Do tego potrzebujesz:

Wystarczy jasno przedstawić nie tylko to, kim jest kupujący, ale kto podejmuje decyzję o zakupie;

Badanie kryteriów konsumenckich, według których dokonuje się wyboru przy zakupie produktu (cena, właściwości funkcjonalne, gwarancje, czas dostawy itp.);

Określ czynniki, które kształtują wyobrażenie kupującego o produkcie (źródła informacji o właściwościach produktu, wizerunek itp.).

Następnie, w oparciu o umiejętność stworzenia produktu o odpowiednim stopniu zróżnicowania i odpowiedniej cenie (cena powinna pozwolić kupującemu na zakup zróżnicowanego produktu), firma może przystąpić do opracowywania i wytwarzania tego produktu.

Trzecią strategią, którą firma może wykorzystać do stworzenia przewagi konkurencyjnej w swoim produkcie, jest: skupić się na interesach konkretnych konsumentów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z zaspokojeniem albo nietypowej potrzeby pewnej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo stworzeniem określonego systemu dostępu do produktu ( system sprzedaży i dostawy produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową nabywców, jak i zróżnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie tworzenia przewag konkurencyjnych mają istotne cechy wyróżniające, które pozwalają wnioskować, że firma musi sama jasno określić, jaką strategię zamierza realizować, aw żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewien związek między tymi strategiami, który również firmy powinny brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Nawigacja

« »

Konkurencyjność to stan (w statystyce) lub zdolność (w dynamice) podmiotu, którego celem jest bycie liderem, do skutecznego konkurowania z konkurentami na określonym rynku w określonym czasie, aby osiągnąć ten sam cel.

Cele mogą być:

• a) dla producentów towarów - sprzedaż towaru w krótkim czasie po najlepszej cenie;
• b) dla pracowników - uzyskanie pracy odpowiadającej ich potrzebom;
• c) dla organizacji nie jako ustroju, ale jako przedmiotu ustroju społeczno-gospodarczego - prowadzenie skutecznej polityki reprodukcyjnej we wszystkich dziedzinach, zapewniającej kompleksowe bezpieczeństwo i godziwy poziom życia personelu, uczestniczącego w podtrzymywaniu życia społeczeństwa, oraz rozwiązywanie innych problemów społecznych;
• d) dla kraju jako przedmiotu światowego systemu społeczno-gospodarczego - tak samo jak dla organizacji, plus zapewnienie suwerenności, osadzenie w światowy system relacje itp.

Konkurencyjność to synteza wielu czynników: politycznych, prawnych, technicznych, środowiskowych, ekonomicznych, społecznych, psychologicznych, menedżerskich itp. Liczba czynników branych pod uwagę zależy od:

• a) złożoność i indywidualne cechy przedmiotu;
• b) cechy i cechy środowiska zewnętrznego obiektu;
• c) charakterystyka zespołu procesów zarządzania obiektami w przestrzeni i czasie;
• d) profesjonalne i gotowość psychologiczna podmiot do efektywnego zarządzania obiektem na danym rynku;
• e) parametry otoczenia instytucjonalnego i infrastruktury, jakość systemu prawnego, podatkowego, celnego, finansowego i kredytowego, siła konkurencji na danym rynku i inne czynniki.

Przewaga konkurencyjna podmiotu (przedmiotu) to wszelka ekskluzywna wartość, jaką posiada.

Konkurencja to proces monitorowania i zarządzania przewagami konkurencyjnymi, słabościami i zewnętrznymi zagrożeniami zarówno dla podmiotu, jak i jego konkurentów, w celu osiągnięcia tego samego celu, np. osiągnięcia rzeczywistej konkurencyjności na danym rynku w określonym czasie.

Pojęcie przewag konkurencyjnych firmy

Ocena atrakcyjności branży i możliwości konkurencyjnych firmy na podstawie analizy łańcucha wartości pozwala określić pozycję firmy w branży, a także określić jej rzeczywistą przewagę konkurencyjną, wyrażającą się przekroczeniem średniej branżowej poziom rentowności.

Przewagi konkurencyjne firmy są zapewniane w procesie walki konkurencyjnej z tzw. pięcioma siłami (kierunkami) konkurencji, czyli z innymi sprzedawcami podobnych produktów, firmami - potencjalnymi konkurentami, producentami substytutów, dostawcami surowców, nabywcami swoich produktów. Można je postrzegać jako główne siły rynkowe.

Koncepcję analityczną wpływu głównych sił konkurencyjnych można przedstawić na poniższym schemacie (patrz załącznik 1).

Model pięciu sił (kierunków) konkurencji to skuteczna metoda analizy głównych sił konkurencyjnych, które wpływają na pozycję firmy na rynku. Model ten pozwala na bardziej celową ocenę sytuacji konkurencyjnej na rynku i na tej podstawie opracowanie takiego wariantu długofalowej strategii firmy, który zapewni jej największą ochronę przed wpływem sił konkurencyjnych a jednocześnie przyczyni się do stworzenia dodatkowych przewag konkurencyjnych.

O sile konkurencyjnej dostawców surowców ekonomicznych decyduje przede wszystkim poziom cen i jakość dostarczanych surowców. Ten kierunek konkurencji ma szczególne znaczenie w przypadku, gdy udział zakupionych surowców w kosztach produkcji jest duży, a od ich jakości w dużej mierze zależy jakość produktu końcowego firmy. Pozycję dostawców surowców wzmacniają także ograniczenia ich podaży, co umożliwia dostarczanie surowców na mniej korzystnych warunkach dla nabywców. Z kolei wzmocnienie pozycji konkurencyjnej firm-konsumentów surowców przyczynia się do poszerzenia kręgu dostawców, w tym możliwości przestawienia firmy na import dostaw surowców na korzystniejszych warunkach.

Jedną z najskuteczniejszych metod wzmacniania pozycji firm-nabywców zasobów jest prowadzenie strategii mającej na celu ustanowienie kontroli nad firmami produkującymi surowce lub dostawcami komponentów poprzez tworzenie spółek zintegrowanych pionowo. Do pozytywnych aspektów integracji pionowej należą: większa ochrona przed wahaniami cen surowców, większa niezawodność dostaw, a także sprawniejsza koordynacja różnych etapów produkcji, połączonych w jeden łańcuch technologiczny. W warunkach współczesnej Rosji integracja pionowa rozwija się znacząco poprzez tworzenie holdingów lub grup finansowo-przemysłowych.

Siła konkurencyjna nabywców wynika z faktu, że nabywcy (firmy handlowe i pośredniczące, przedsiębiorstwa-konsumenci dóbr inwestycyjnych, a także osoby fizyczne- nabywcy końcowi dóbr konsumpcyjnych) mają wpływ na firmy produkcyjne, w wielu przypadkach starają się pogłębić zróżnicowanie swoich produktów, aby zająć nowe nisze na rynku i zmniejszyć swoją zależność przede wszystkim od nabywców dużych ilości towarów.

Nie bez znaczenia, zwłaszcza w Rosji, jest ekspansja dostaw bezpośrednich od przedsiębiorstw, z pominięciem sieci handlowej i pośrednictwa, zapewnienie odroczeń płatności za produkty zakupione przez klientów, korzystanie z różnych programów preferencyjnego kredytowania dla fizycznych odbiorców końcowych dobra.

Jednym z najskuteczniejszych sposobów wzmocnienia pozycji firm produkcyjnych w stosunku do nabywców jest stosowanie strategii poszerzania zakresu firm poprzez przejmowanie spółek handlowych i pośredniczących lub ustanawianie kontroli nad strukturami zlokalizowanymi pomiędzy firmami a końcowymi odbiorcami ich firm. produkty, czyli sieć dystrybucji (kanały sprzedaży) .

O sile firm potencjalnie gotowych do wejścia na dany rynek dóbr i usług przesądza fakt, że pojawienie się na nim nowych firm prowadzi do redystrybucji rynku (lub jego segmentu), wzrostu konkurencji i obniżenia cen. Rzeczywistość penetracji rynku przez nowe firmy zależy od poziomu barier wejścia, które uniemożliwiają taką penetrację. Ich istotą jest to, że mogą powodować wzrost wielkości inwestycji początkowej lub wzrost stopnia ryzyka dla nowych firm. Bariery wejścia obejmują monopolizację rynku, korzyści skali (przy wzroście produkcji spada całkowity koszt wytworzenia jednostki produkcji), ochrona patentowa i licencyjna kluczowe technologie i know-how, kontrola nad ograniczonymi zasobami ekonomicznymi i lepszymi kanałami dystrybucji. W warunkach rosyjskich dodatkowe bariery wiążą się z przestępczym wpływem na rynek, w tym z podziałem stref wpływów pomiędzy struktury przestępcze.

Siła konkurencyjna firm produkujących dobra substytucyjne zależy przede wszystkim od relacji cen dóbr oryginalnych i substytucyjnych oraz różnic w ich cechach jakościowych. Przeciwdziałanie konkurencji ze strony towarów zastępczych to przede wszystkim podnoszenie jakości wytwarzanych produktów, utrzymywanie cen produktów oryginalnych na akceptowalnym poziomie, a także nadawanie im takich unikalne właściwości które utrudniają przejście na produkty zastępcze. W Rosji największe zagrożenie ze strony towarów zastępczych stwarza ekspansja importu towarów, których produkcja nie została opanowana przez krajowych producentów, aw szczególności niektórych rodzajów produktów spożywczych, leków, sprzętu RTV i urządzeń przemysłowych.

Siła rywalizacji pomiędzy firmami produkującymi podobne towary i usługi jest główną siłą (kierunkiem) konkurencji, gdyż najbardziej skoncentrowana ujawnia sukcesy i porażki firmy w zapewnianiu dodatkowych przewag konkurencyjnych. Jednocześnie konkurencja między firmami nabiera określonych cech w zależności od wielu czynników. Ma najbardziej kreatywny i owocny charakter, jeśli rynek już się rozwinął konkurencyjne środowisko, ponieważ w tych warunkach konkurencja prowadzi do wypuszczania przez firmy nowych rodzajów produktów, poszerzania zakresu świadczonych przez nie usług oraz wprowadzania nowych technologii. Jednak w Rosji otoczenie konkurencyjne dopiero zaczyna się kształtować, aw wielu sektorach gospodarki oligopolistyczna struktura rynku odziedziczona po administracyjnym systemie dowodzenia jest nadal zachowana.

Konkurencja przybiera wyraźnie zaznaczony ofensywny, agresywny charakter, gdy wraz z pojawieniem się nowych rodzajów towarów tworzą się nowe segmenty rynku, w które wnikanie obiecuje możliwość uzyskania wysokich zysków. W tych warunkach firmy większe, dążąc do zwiększenia swojego udziału w rynku, działają agresywnie, wykupując mniejsze firmy, wprowadzając do nich nowe technologie i rozszerzając produkcję wyrobów pod własną marką. W Rosji konkurencja nabiera podobnego charakteru w tych dotychczas nielicznych sektorach gospodarki, które wyszły z kryzysu wcześniej niż inne (tzw. punkty wzrostu), zorientowane są na realny efektywny popyt i gdzie w tym zakresie walka konkurencyjna nabiera agresywnego charakteru. Wreszcie, konkurencja jest najbardziej zaciekła i dramatyczna w branżach dotkniętych kryzysem, w których występują wysokie bariery wyjścia, to znaczy, gdy koszty wyjścia z rynku (produkcja na mokro, rekompensata zwolnionego personelu itp.) przekraczają koszty związane z kontynuacją konkurowania. Ciężko złapany pozycja finansowa firmy zmuszone są do stosowania strategii defensywnej, próbując utrzymać się na powierzchni, utrzymać swoją niszę na rynku nawet w obliczu spadającej rentowności i braku zwrotu z kapitału. Taka sytuacja jest typowa dla wielu gałęzi współczesnej Rosji.

Wszystkie główne kierunki wzmacniania pozycji konkurencyjnej firm znajdują odzwierciedlenie w opracowaniu długoterminowej strategii, która we współczesnych warunkach rosyjskich ma szereg cech w porównaniu ze strategiami firm działających w rozwiniętej gospodarce rynkowej. Po pierwsze, celem firm jest często nie tylko zapewnienie trwałych zysków, ale także utrzymanie zatrudnienia, aby uniknąć zaostrzania się napięć społecznych. Po drugie, gwałtownie zwiększony stopień i specyfika ryzyk podejmowanych decyzji, na które składają się przede wszystkim prywatne zmiany w państwowej polityce finansowej i kredytowej, podatkowej, celnej, a także niska wypłacalność nabywców produktów firmy, w tym resortów i instytucje.

Źródła przewagi konkurencyjnej

Przewagę konkurencyjną osiąga się w oparciu o to, jak firma organizuje i wykonuje określone czynności. Na przykład handlowcy wykonują telefony, serwisanci dokonują napraw na zlecenie klienta, naukowcy w laboratorium opracowują nowe produkty lub procesy, a finansiści pozyskują kapitał. Dzięki tej działalności firmy tworzą pewne wartości dla swoich klientów. Ostateczna wartość wytworzona przez firmę zależy od tego, ile klienci są skłonni zapłacić za towary lub usługi oferowane przez firmę. Jeśli kwota ta przekracza łączne koszty wszystkich niezbędnych działań, firma jest rentowna. Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, firma musi albo dostarczać klientom mniej więcej taką samą wartość jak konkurenci, ale wytwarzać produkt po niższych kosztach (strategia niższych kosztów) lub działać w taki sposób, aby dać klientom produkt z większa wartość, za które można uzyskać dużą cenę (strategia różnicowania).

Działania konkurencyjne w dowolnej branży można podzielić na kategorie (patrz Załącznik 2). Są one zgrupowane w tak zwanym łańcuchu wartości. Wszystkie działania w łańcuchu wartości przyczyniają się do tworzenia wartości dla klienta. Można je z grubsza podzielić na dwie kategorie: podstawowa działalność (stała produkcja, marketing, dostawa i serwis towarów) oraz wtórne (dostarczanie elementów produkcji, takich jak technologia, zasoby ludzkie itp. lub pełnienie funkcji infrastrukturalnych w celu wsparcia innej działalności), czyli działalności wspierającej. Każda działalność wymaga zakupionych „komponentów”, zasobów ludzkich, połączenia określonych technologii i opiera się na infrastrukturze firmy, takiej jak zarządzanie i działalność finansowa.

Wybrana przez firmę strategia konkurencyjna determinuje sposób, w jaki firma realizuje poszczególne działania i cały łańcuch wartości. W różnych branżach określone działania mają różne implikacje dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Ale firma to nie tylko suma wszystkich działań. Łańcuch wartości firmy to system powiązanych ze sobą działań. Powiązania te występują, gdy metoda jednej czynności wpływa na koszt lub wydajność innych. Relacje często prowadzą do tego, że dodatkowe koszty „dopasowania” poszczególnych działań do siebie zwracają się w przyszłości. Na przykład droższe projekty i komponenty lub bardziej rygorystyczna kontrola jakości mogą obniżyć koszty obsługi posprzedażnej. Firmy muszą ponosić takie koszty zgodnie ze swoją strategią w imię przewagi konkurencyjnej.

Obecność linków wymaga również koordynacji różnego rodzaju działań. Aby nie zakłócić czasu dostawy, niezbędna jest dobra koordynacja produkcji, zapewnienia dostaw surowców i komponentów oraz działań pomocniczych. Przejrzysta koordynacja zapewnia terminową dostawę towaru do klienta bez konieczności posiadania drogich środków dostawy (np. duża flota pojazdów, gdy można sobie poradzić małym itp.). Dopasowanie powiązanych działań zmniejsza koszty transakcji, zapewnia jaśniejsze informacje (co ułatwia zarządzanie) i umożliwia zastąpienie kosztownych transakcji w jednej działalności tańszymi transakcjami w innej. to jest to samo efektywny sposób skaleczenie czas całkowity niezbędne do wykonywania różnych czynności, co ma coraz większe znaczenie dla przewagi konkurencyjnej.

Staranne zarządzanie relacjami może być krytycznym źródłem przewagi konkurencyjnej. Wiele z tych powiązań jest subtelnych i mogą nie zostać zauważone przez konkurencyjne firmy. Skorzystanie z tych powiązań wymaga zarówno skomplikowanych procedur organizacyjnych, jak i podejmowania decyzji kompromisowych w imię przyszłych korzyści, także w przypadkach, gdy linie organizacyjne się nie przecinają (takie przypadki są rzadkie).

Aby osiągnąć przewagę konkurencyjną, należy podejść do łańcucha wartości jako do systemu, a nie jako zestawu komponentów. Zmiana łańcucha wartości poprzez przeorganizowanie, przegrupowanie, a nawet wyeliminowanie z niego niektórych działań prowadzi często do znacznej poprawy pozycji konkurencyjnej. Łańcuch wartości indywidualnej firmy, zastosowany do konkurencji w danej branży, jest częścią większego systemu działań, który można nazwać systemem wartości (patrz Załącznik 3). Obejmuje dostawców surowców, komponentów, sprzętu i usług. W drodze do konsumenta końcowego produkt firmy często przechodzi przez łańcuch wartości kanałów dystrybucji. W końcu produkt staje się zagregowanym elementem łańcucha wartości nabywcy, który wykorzystuje go w swojej działalności.

O przewadze konkurencyjnej w coraz większym stopniu decyduje to, jak dobrze firma może zorganizować cały ten system. Powyższe powiązania nie tylko łączą różne rodzaje działalności firmy, ale również decydują o wzajemnej zależności firmy, podwykonawców i kanałów dystrybucji. Firma może uzyskać przewagę konkurencyjną, lepiej organizując te połączenia. Regularne i terminowe dostawy mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i umożliwić niższy poziom zapasów. Jednak potencjał oszczędności dzięki powiązaniom w żadnym wypadku nie ogranicza się do zabezpieczenia dostaw i przyjmowania zamówień; obejmuje również badania i rozwój, obsługę posprzedażną i wiele innych działań. Sama firma, jej podwykonawcy i sieć dystrybucji mogą odnieść korzyści, jeśli potrafią rozpoznać i wykorzystać takie powiązania. Zdolność firm w danym kraju do wykorzystywania powiązań z dostawcami i nabywcami we własnym kraju w dużej mierze wyjaśnia pozycję konkurencyjną kraju w danej branży.

Łańcuch wartości zapewnia lepsze zrozumienie źródeł wzrostu kosztów. Korzyść kosztowa jest określana przez wysokość kosztów we wszystkich niezbędnych działaniach (w porównaniu z konkurencją) i może wystąpić na każdym jej etapie. Wielu menedżerów zbyt wąsko patrzy na koszty, skupiając się na procesie produkcyjnym. Jednak firmy wiodące pod względem kosztów również wygrywają, opracowując nowe, tańsze produkty, stosując tańszy marketing, redukując koszty usług, czyli wydobywając korzyści kosztowe ze wszystkich ogniw łańcucha wartości. Dodatkowo, w celu uzyskania korzyści kosztowych, najczęściej wymagane jest staranne „dopasowanie” nie tylko relacji z dostawcami i siecią dystrybucji, ale również wewnątrz firmy.

Łańcuch wartości pomaga również zrozumieć zakres zróżnicowania. Firma tworzy szczególną wartość dla kupującego (i to jest znaczenie zróżnicowania), jeśli daje kupującemu takie oszczędności lub takie właściwości konsumenckie, których nie może uzyskać kupując produkt konkurencji. Zasadniczo zróżnicowanie jest wynikiem tego, w jaki sposób produkt, usługi pomocnicze lub inne działania firmy wpływają na działalność nabywcy. Firma i jej klienci mają wiele punktów styku, z których każdy może być źródłem zróżnicowania. Najbardziej oczywiste z nich pokazuje, w jaki sposób produkt wpływa na aktywność klienta, w której produkt jest używany (np. komputer używany do przyjmowania zamówień lub detergent do prania). Tworzenie dodatkowej wartości na tym poziomie można nazwać różnicowaniem pierwszego rzędu. Ale prawie wszystkie produkty mają znacznie bardziej złożony wpływ na kupującego. Tym samym element konstrukcyjny wchodzący w skład zakupionego przez klienta produktu musi zostać zaksięgowany i – w przypadku awarii całego produktu – naprawiony w ramach produktu sprzedawanego klientowi końcowemu. Na każdym etapie tego pośredniego wpływu produktu na aktywność nabywcy otwierają się nowe możliwości zróżnicowania. Ponadto prawie wszystkie działania firmy w taki czy inny sposób wpływają na kupującego. Na przykład programiści firmy stowarzyszonej mogą pomóc w wbudowaniu produktu składowego w produkt końcowy. Takie relacje wysokiego rzędu między firmą a klientami są kolejnym potencjalnym źródłem zróżnicowania.

W różnych branżach podstawa zróżnicowania jest inna, a to ma bardzo ważne dla przewagi konkurencyjnej krajów. Istnieje kilka różnych typów relacji firma-klient, a firmy w różnych krajach stosują różne podejścia do ich poprawy. Firmy szwedzkie, niemieckie i szwajcarskie często odnoszą sukcesy w branżach, które wymagają ścisłej współpracy z klientami i wysokich wymagań serwis pogwarancyjny. Z kolei firmy japońskie i amerykańskie rozwijają się tam, gdzie produkt jest bardziej ustandaryzowany.

Koncepcja łańcucha wartości pozwala na lepsze zrozumienie nie tylko rodzajów przewagi konkurencyjnej, ale także roli konkurencji w jej osiąganiu. Zakres konkurencji jest istotny, ponieważ determinuje kierunek działania firmy, sposób prowadzenia tych działań oraz konfigurację łańcucha wartości. Zatem wybierając wąski docelowy segment rynku, firma może dostosować swoje działania do wymagań tego segmentu, a tym samym potencjalnie uzyskać korzyści kosztowe lub zróżnicowanie w porównaniu z konkurentami działającymi na szerszym rynku. Z drugiej strony kierowanie się na szeroki rynek może zapewnić przewagę konkurencyjną, jeśli firma jest w stanie działać w różnych segmentach przemysłu lub nawet w kilku powiązanych branżach. Tak więc niemieckie firmy chemiczne (BASF, Bayer, Hoechst i inne) konkurują w produkcji szerokiej gamy produktów chemicznych, ale niektóre grupy produktów są wytwarzane w tych samych zakładach i mają wspólne kanały dystrybucji.

Całkiem sporo ważny powód przewaga konkurencyjna - w tym, że firma wybiera dziedzinę konkurencji inną niż wybrana przez konkurentów (inny segment rynku, region świata) lub poprzez łączenie produktów branż pokrewnych. Inną powszechną techniką zwiększania przewagi konkurencyjnej jest bycie jedną z pierwszych firm, które przejdą na globalną konkurencję, podczas gdy inne firmy krajowe nadal ograniczają się do rynku krajowego. Kraj ojczysty odgrywa ważną rolę w przejawianiu się tych różnic konkurencyjnych.

Utrzymanie przewag konkurencyjnych

To, jak długo można utrzymać przewagę konkurencyjną, zależy od trzech czynników. Pierwszy czynnik określa źródło przewagi. Istnieje cała hierarchia źródeł przewagi konkurencyjnej w zakresie retencji. Zalety niskiej rangi, takie jak tanie siła robocza lub surowców, konkurenci mogą dość łatwo zdobyć. Mogą kopiować te zalety, znajdując inne źródło taniej siły roboczej lub surowców, albo mogą je zniwelować, wytwarzając swoje produkty lub czerpiąc zasoby z tego samego miejsca, co lider.

Korzyści wyższego rzędu (zastrzeżona technologia, zróżnicowanie na podstawie unikalnych produktów lub usług, reputacja firmy oparta na wzmożonych działaniach marketingowych lub bliskie relacje z klientami wzmocnione kosztem zmiany dostawcy na klienta) mogą być utrzymane na dłużej. Mają pewne cechy.

Po pierwsze, aby osiągnąć takie przewagi, potrzebne są większe umiejętności i zdolności – odpowiednio wyspecjalizowany i lepiej przeszkolony personel wyposażenie techniczne a w wielu przypadkach bliskie więzi z kluczowymi klientami.

Po drugie, przewagi wysokiego rzędu są zwykle możliwe pod warunkiem długoterminowych i intensywnych inwestycji kapitałowych w zakłady produkcyjne, specjalistyczne szkolenie personelu, często obarczonego ryzykiem, w ich B+R w zakresie marketingu. Wykonywanie określonych czynności (reklama, sprzedaż produktów) tworzy wartości materialne i niematerialne – reputację firmy, dobre relacje z klientami oraz bazę specjalistycznej wiedzy. Często pierwsza reakcja na zmianę sytuacji to firma, która zainwestowała w te działania dłużej niż konkurenci. Konkurenci będą musieli zainwestować tyle, jeśli nie więcej, aby uzyskać te same korzyści, lub wymyślić sposoby ich osiągnięcia bez tak dużych nakładów. Wreszcie najdłużej utrzymujące się korzyści to połączenie dużych inwestycji kapitałowych z lepszymi wynikami, co sprawia, że ​​korzyści są dynamiczne. Ciągłe inwestycje w nowe technologie, marketing, rozwój markowej sieci serwisowej na całym świecie czy szybki rozwój nowych produktów jeszcze bardziej utrudniają konkurencję. Korzyści wyższego rzędu nie tylko trwają dłużej, ale wiążą się również z wyższym poziomem produktywności.

Korzyści oparte na samych kosztach zwykle nie są tak trwałe, jak te oparte na zróżnicowaniu. Jednym z powodów jest to, że każde źródło redukcji kosztów, nieważne jak proste, może od razu pozbawić firmę przewagi kosztowej. Tak więc, jeśli siła robocza jest tania, można prześcignąć firmę o znacznie wyższej wydajności pracy, natomiast w przypadku zróżnicowania, aby prześcignąć konkurenta, zwykle konieczne jest oferowanie tego samego zestawu produktów, jeśli nie więcej. Ponadto korzyści związane wyłącznie z kosztami są bardziej podatne na zagrożenia, ponieważ wprowadzenie nowych produktów lub inne formy zróżnicowania mogą zniszczyć przewagę uzyskaną dzięki wytwarzaniu starych produktów.

Drugim, decydującym o utrzymaniu przewagi konkurencyjnej, jest liczba wyraźnych źródeł przewagi konkurencyjnej dostępnych firmom. Jeśli firma polega tylko na jednej przewadze (powiedzmy na tańszym projekcie lub dostępie do tańszych surowców), konkurenci będą próbowali pozbawić ją tej przewagi lub znaleźć sposób na obejście tego, wykorzystując coś innego. Firmy, które od wielu lat są w czołówce, starają się zapewnić sobie jak najwięcej korzyści na wszystkich ogniwach łańcucha wartości. Obecność firmy jeszcze przewaga nad konkurentami znacznie komplikuje zadanie tej ostatniej.

Trzecim i najważniejszym powodem utrzymania przewagi konkurencyjnej jest ciągłe unowocześnianie produkcji i innych działań. Jeśli lider, po osiągnięciu przewagi, spocznie na laurach, prawie każda przewaga zostanie ostatecznie skopiowana przez konkurentów. Jeśli chcesz utrzymać przewagę, nie możesz stać w miejscu: firma musi tworzyć nowe przewagi przynajmniej tak szybko, jak konkurenci mogą kopiować istniejące.

Głównym zadaniem jest nieustanne podnoszenie wydajności firmy w celu zwiększania istniejących przewag, np. wydajniejszej obsługi zakładów produkcyjnych lub bardziej elastycznej obsługi klienta. Wtedy zawodnikom będzie jeszcze trudniej ominąć to, ponieważ w tym celu będą musieli pilnie poprawić swoje wyniki, na co mogą po prostu nie mieć siły.

Jednak w dłuższej perspektywie dla utrzymania przewagi konkurencyjnej konieczne jest poszerzanie zbioru jej źródeł i doskonalenie ich, przechodzenie do przewag wyższego rzędu, które trwają dłużej. Aby utrzymać przewagę, konieczna jest zmiana; Firmy muszą wykorzystywać trendy w branży, nie ignorując ich. Firmy muszą również inwestować w ochronę obszarów, które są podatne na konkurencję.

Firmy czasami muszą zrezygnować z dotychczasowych przewag, aby zyskać nowe, aby utrzymać swoją pozycję. Jeśli jednak firma nie podejmie tego kroku, bez względu na to, jak trudne i sprzeczne zdrowy rozsądek nie wydawał się robić tego dla jej konkurentów i ostatecznie wygrał.

Powodem, dla którego niewielu firmom udaje się utrzymać pozycję lidera, jest to, że każda z nich odnosi sukcesy organizacja operacyjna zmiana strategii jest niezwykle trudna i nieprzyjemna. Sukces rodzi samozadowolenie; skuteczna strategia staje się rutyną; ustaje wyszukiwanie i analiza informacji, które mogłyby ją zmienić. Stara strategia nabiera aury świętości i nieomylności i jest głęboko zakorzeniona w sposobie myślenia firmy. Każda propozycja wprowadzenia zmian jest postrzegana jako niemal zdrada interesów firmy.Firmy odnoszące sukcesy często poszukują przewidywalności stabilności; są w pełni zajęci utrzymaniem osiągniętych pozycji, a wprowadzanie zmian ogranicza fakt, że firma ma coś do stracenia. Dopiero gdy ze starych zalet nie ma nic, myślą o zastąpieniu starych lub dodaniu nowych. A stara strategia jest już skostniała, a gdy zachodzą zmiany w strukturze branży, zmienia się przywództwo. Innowatorzy i nowi liderzy to małe firmy, których rąk nie wiąże historia i wcześniejsze inwestycje. Ponadto zmianę strategii blokuje również fakt, że stara strategia firmy jest zawarta w umiejętnościach, strukturach organizacyjnych, specjalistycznym sprzęcie i reputacji firmy, a przy nowej strategii mogą one nie działać. Nic w tym dziwnego, bo właśnie na takiej specjalizacji opiera się zdobywanie przewagi. Odbudowa łańcucha wartości to trudny i kosztowny proces. W dużych firmach dodatkowo sama wielkość firmy utrudnia zmianę strategii. Proces zmiany strategii często wymaga poświęcenia finansowego i kłopotliwej, często bolesnej, restrukturyzacji firmy. Firmom, które nie są obciążone starą strategią i wcześniejszymi inwestycjami kapitałowymi, przyjęcie nowej strategii będzie prawdopodobnie tańsze (w sensie czysto finansowym, nie mówiąc już o mniejszych problemach organizacyjnych). Jest to jeden z powodów, dla których wspomniane osoby z zewnątrz działają jak towary.

Co więcej, taktyki mające na celu utrzymanie przewagi konkurencyjnej firm, które zdobyły przyczółek w branży, są pod wieloma względami czymś nienaturalnym. Najczęściej firmy pokonują inercję myślenia i przeszkody w budowaniu przewagi pod presją konkurencji, wpływem kupujących lub trudnościami czysto technicznymi. Niewiele firm dobrowolnie wnosi znaczące korzyści lub zmienia strategię; większość robi to z konieczności i głównie pod presją z zewnątrz (tj. otoczenie zewnętrzne), a nie od wewnątrz.

Kierownictwo firm, które mają przewagę konkurencyjną, jest zawsze w nieco niepokojącym stanie. Dotkliwie wyczuwa zagrożenie dla pozycji lidera swojej firmy z zewnątrz i podejmuje działania odwetowe. Ważną kwestią jest wpływ sytuacji w kraju na działania kierownictwa firm.