Konkurencyjność jest umiejętnością pewien przedmiot lub przedmiot w celu zaspokojenia potrzeb zainteresowanych w porównaniu z innymi podobnymi przedmiotami i/lub przedmiotami. Obiektami mogą być towary, przedsiębiorstwa, branże, regiony (kraje, regiony, powiaty). Podmiotami mogą być konsumenci, producenci, państwo, inwestorzy.

Konkurencyjność można określić jedynie porównując między sobą przedmioty lub podmioty z innymi.

Konkurencyjność produktu to zestaw cech konsumenckich i kosztowych produktu, które decydują o jego sukcesie na rynku. Jednym z elementów konkurencyjności jest jakość produktów (usług). Jakość produktu- jest to pewien zespół właściwości towaru, który może w pewnym stopniu zaspokoić wymagane potrzeby, gdy jest on używany zgodnie z jego przeznaczeniem, w tym recykling lub zniszczenie. Działalność produkcyjna każdego przedsiębiorstwa w nowoczesnych warunkach zależy od tego, jak skutecznie rozwiązywane są problemy związane z konkurencyjnością produktów. Tylko rozwiązując ten problem, przedsiębiorstwo może efektywnie funkcjonować i rozwijać się w otoczeniu rynkowym. To jest powód trafności wybranego tematu. Powodzenie funkcjonowania przedsiębiorstw w konkurencyjnym otoczeniu zależy od systemu wzajemnych powiązań o charakterze zewnętrznym i wewnętrznym. Zdaniem wielu naukowców, największy wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw mają czynniki integralne, a przede wszystkim inwestycje, innowacje i czynniki finansowe. Głównymi wymaganiami osiągnięcia konkurencyjnej produkcji są: zastosowanie zaawansowanej technologii, nowoczesne metody zarządzania, terminowe odnawianie środków, zapewnienie elastyczności produkcji, proporcjonalności, ciągłości i rytmu procesów. Składniki konkurencyjności produktu Istota, wskaźniki i czynniki konkurencyjności produktu Walka o konsumenta to przede wszystkim walka o sferę wpływów na rynku, a ta z kolei zależy od niskiej ceny i jakości wytwarzanych produktów, czyli wartości użytkowej. W toku konkursu ustalane jest społeczne zapotrzebowanie na ten produkt, wystawiana jest ocena z określeniem poziomu cen. O sile pozycji firmy na rynku decyduje konkurencyjność jej produktów i zdolność do konkurowania. Konkurencyjność odzwierciedla stronę jakości oferowanych produktów. Konkurencyjny jest produkt, którego zespół właściwości konsumenckich i kosztowych zapewnia jego komercyjny sukces na rynku. Produkt konkurencyjny to produkt, który korzystnie wypada w porównaniu z konkurentami pod względem jakości i cech społeczno-ekonomicznych. Wskaźnikami konkurencyjności produktu są: Konkurencyjne środki wysoka jakość towar przy zachowaniu wysokiego wynagrodzenie i standardy życia. Najważniejszym czynnikiem zapewniającym konkurencyjność jest wzrost wskaźnika wydajności pracy. Parametry jakościowe, co do zasady, ustalane są na podstawie interesów producenta, a parametry konkurencyjności – na podstawie interesów konsumenta. Poziom jakości i poziom techniczny produktów określa poziom techniczny nowoczesna produkcja, a do oceny konkurencyjności konieczne jest porównanie jej z poziomem rozwoju potrzeb. Dla każdego produktu konieczna jest ocena jego poziomu konkurencyjności w celu dalszej analizy i opracowania skutecznej polityki produktowej. Ocena konkurencyjności składa się z następujących etapów: Analiza rynku i wybór najbardziej konkurencyjnego produktu; Wyznaczanie parametrów porównawczych próbek produktów; Obliczanie integralnego wskaźnika konkurencyjności ocenianych dóbr. Konkurencyjność produktu w dużej mierze determinuje konkurencyjność samego przedsiębiorstwa, jego kondycję finansową i ekonomiczną oraz reputację. Zrównoważenie konkurencyjne przedsiębiorstwa przyczynia się do zgodności zarządzania przedsiębiorstwem i jego struktury technologicznej. Im większa przepaść między organizacją zarządzania przedsiębiorstwem a technicznym poziomem produkcji, tym szybciej traci ona konkurencyjność. Produkcja i sprzedaż konkurencyjnych towarów i usług jest ogólnym wskaźnikiem rentowności przedsiębiorstwa. Jednak produkcja konkurencyjnych produktów może być zasobochłonna i kosztowna, co w warunkach rynkowych nieuchronnie doprowadzi do spadku wydajności, spadku zysków, pogorszenia pozycja finansowa przedsiębiorstw. W takim przypadku wymagane jest dodatkowe finansowanie, co w efekcie obniża konkurencyjność producenta. Stosowanie intensywnych technologii, wysoki poziom mechanizacji to niezbędne warunki uzyskania przychodów z wytwarzanych produktów. Aby wytwarzać towary na poziomie światowych standardów, potrzebne są nowe technologie i nowoczesny sprzęt. Wymaga to znacznych inwestycji, które zapewnią nie tylko wysoką jakość rosyjskich towarów, ale także stworzenie nowych miejsc pracy. Druga grupa czynników to wskaźniki jakości produktu, wyznaczane przez obowiązujące standardy, normy, zalecenia. Trzecią grupą czynników wpływających na poziom konkurencyjności są wskaźniki ekonomiczne, które kształtują koszt i cenę dóbr. Zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa osiąga się poprzez przestrzeganie podstawowych zasad systemu rynkowego oraz rozsądne wykorzystanie czynników wpływających na efektywność i konkurencyjność produkcji. Do głównych zasad konkurencyjności przedsiębiorstwa należą: Proces kształtowania konkurencyjności to zespół działań organizacyjnych i ekonomicznych mających na celu dostosowanie programów produkcyjnych do wytwarzania produktów o określonej objętości, asortymencie i jakości do istniejącego potencjału produkcyjnego. Jednym z głównych czynników kształtujących konkurencyjność jest maksymalne wykorzystanie przewag konkurencyjnych. Przewagi konkurencyjne Teoretycznie istnieją dwa główne rodzaje przewag konkurencyjnych producenta towaru. Istotą pierwszego są niższe koszty produkcji ze względu na koncentrację i lepszą technologię produkcji, co oznacza możliwość sprzedaży po cenach niższych niż konkurencja. Drugi rodzaj konkurencyjności opiera się na spełnieniu specjalnych potrzeb kupującego, jego prośbach o cenę premium. Konkurencyjność jest częścią proces produkcji dotyczącej sposobów i metod gospodarowania na rynku towarów i usług i jest szacowany masą zysku w stosunku do zużytych i zużytych zasobów. Istnieje również pięć zidentyfikowanych przez M. Portera czynników determinujących konkurencyjność. Ponadto M. Porter identyfikuje pięć najbardziej typowych innowacji dających przewagę konkurencyjną: Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest cechą względną, która wyraża różnice w rozwoju tego przedsiębiorstwa od rozwoju konkurencji pod względem stopnia zaspokojenia potrzeb ludzi przez ich produkty oraz pod względem efektywności. działalność produkcyjna. Konkurencyjność przedsiębiorstwa charakteryzuje możliwości i dynamikę jego dostosowania do warunków konkurencji rynkowej. Sformułujmy ogólne zasady, które dają przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa to: Skupienie każdego pracownika na działaniu, na kontynuacji rozpoczętej pracy. Bliskość przedsiębiorstwa do klienta. Tworzenie autonomii i twórczej atmosfery w przedsiębiorstwie. Wzrost produktywności poprzez wykorzystanie umiejętności ludzi i ich chęci do pracy. Wykazanie znaczenia wspólnych wartości dla przedsiębiorstwa. Umiejętność stania mocno. Łatwość organizacji, minimalne poziomy zarządzania i personelu Miejsce konkurencyjności produktu w zarządzaniu przedsiębiorstwem Zarządzanie konkurencyjnością produktów Konkurencyjność produktu jest decydującym czynnikiem jego sukcesu handlowego na rozwiniętym konkurencyjnym rynku. Istotnym elementem konkurencyjności produktu jest poziom kosztów konsumenckich podczas jego eksploatacji. Innymi słowy, konkurencyjność to zespół cech konsumenckich i kosztowych produktu, które decydują o jego sukcesie na rynku. Ponieważ za towarem zawsze stoją producenci, możemy słusznie mówić o konkurencyjności poszczególnych przedsiębiorstw i krajów, w których się znajdują. Każdy produkt, znajdujący się na rynku, jest faktycznie badany pod kątem stopnia zaspokojenia potrzeb społecznych: każdy nabywca kupuje produkt, który maksymalnie zaspokaja jego osobiste potrzeby, a cała grupa nabywców kupuje produkt, który najpełniej zaspokaja potrzeby społeczne, niż konkurencyjne produkty. W związku z tym konkurencyjność produktu określa się jedynie poprzez porównanie produktów konkurentów ze sobą. Innymi słowy, konkurencyjność jest pojęciem względnym, powiązanym z konkretnym rynkiem i czasem sprzedaży. Wszyscy nabywcy mają swoje indywidualne kryteria oceny zaspokojenia własnych potrzeb, dzięki czemu konkurencyjność również nabiera indywidualnego odcienia. O konkurencyjności mogą decydować jedynie właściwości, które mają duże znaczenie dla konsumentów. Wszystkie cechy produktu, które wykraczają poza te interesy, nie są brane pod uwagę przy ocenie konkurencyjności, ponieważ nie są z nią powiązane. Przekroczenie norm, standardów i zasad (o ile nie jest to spowodowane nadchodzącym wzrostem wymagań państwowych i innych) nie tylko nie poprawia konkurencyjności produktu, ale wręcz przeciwnie, często ją obniża, gdyż prowadzi do wyższych ceny bez zwiększania wartości dla konsumentów, przez co wydają się kupującym bezużyteczne. Badanie konkurencyjności produktu musi być prowadzone w sposób ciągły, w ścisłym powiązaniu z fazami jego cyklu życia. Wynika to z konieczności terminowego uchwycenia momentu początku spadku konkurencyjności towaru oraz możliwości podjęcia odpowiednich decyzji (np. wycofanie się z produkcji, unowocześnienie produktu itp.). Jednocześnie zakłada się, że wypuszczenie na rynek nowego produktu zanim stary wyczerpie możliwości utrzymania konkurencyjności jest z reguły nieopłacalne ekonomicznie. Jednocześnie każdy produkt po wejściu na rynek zaczyna stopniowo wykorzystywać swój potencjał konkurencyjności. Proces ten można spowolnić i chwilowo opóźnić, ale nie można go zatrzymać. Dlatego nowy produkt projektowany jest zgodnie z harmonogramem, który zapewnia jego wejście na rynek do czasu znacznej utraty konkurencyjności starego produktu. Konkurencyjne strategie marketingowe na poziomie korporacyjnym mają na celu zapewnienie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do firm konkurencyjnych. Znaczenie strategii konkurencyjnych to zdolność przedsiębiorstwa do utrzymania określonego udziału w rynku (lub segmentu rynku) lub jego zwiększenia. Przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo osiąga, rozwiązując następujące zagadnienia: Jak uzyskać przewagę konkurencyjną? Jak określane są szanse marketingowe na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej? Jakie są możliwe strategie osiągnięcia przewagi konkurencyjnej? Jak ocenić reakcje konkurentów? Do rozwiązania tych problemów i zarządzania pozycją konkurencyjną organizacji można wykorzystać następujące modele: Ogólna macierz konkurencji; Model sił konkurencyjnych; Macierz przewagi konkurencyjnej; model odpowiedzi konkurenta. Sposoby zapewnienia przewagi konkurencyjnej produktów W oparciu o ogólną macierz konkurencyjną M. Portera, przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku zapewnia się na trzy główne sposoby: 1). Przywództwo produktowe- w oparciu o zasadę różnicowania produktów. W tym przypadku nacisk kładziony jest na: ulepszanie produktu, uczynienie ich bardziej użytecznymi, rozwój produktów marki, projekt, serwis i serwis gwarancyjny, tworzenie atrakcyjnego wizerunku itp. Gdy wartość produktu w oczach konsumenta wzrasta, jest on gotów zapłacić wyższą cenę za pożądany produkt. Jednocześnie akceptowalny dla nabywcy wzrost ceny musi być większy niż wzrost kosztów przedsiębiorstwa na wytworzenie i utrzymanie elementu zróżnicowania. Połączenie – wysoka użyteczność i wysoka cena – tworzy „siłę rynkową” produktu. Siła rynkowa chroni producenta przed konkurencją, zapewnia firmie stabilną pozycję na rynku. Zarządzanie marketingowe ma więc na celu ciągłe monitorowanie preferencji konsumentów, kontrolowanie ich „wartości”, a także żywotności odpowiadających tej wartości elementów zróżnicowania. 2) Przywództwo cenowe. Tę ścieżkę zapewnia zdolność przedsiębiorstwa do obniżania kosztów produkcji. Tutaj główną rolę odgrywa produkcja. Szczególną uwagę kierujemy na: stabilność inwestycji, standaryzacja produktów, zarządzanie kosztami, wprowadzenie racjonalnych technologii, kontrola kosztów i tym podobne. Redukcja kosztów opiera się na wykorzystaniu „krzywej doświadczenia” (koszt wytworzenia jednostki produkcji spada o 20% za każdym razem, gdy wielkość produkcji się podwaja), a także wynikającego z niej „prawa doświadczenia”. Prawo doświadczenia mówi: „Jednostkowy koszt uzyskania wartości dodanej dla dobra standardowego, mierzony w stałych jednostkach pieniężnych, zmniejsza się o stały procent za każde podwojenie produkcji”. 3) Przywództwo niszowe przejawia się w skupieniu przewagi produktowej lub cenowej na określonym segmencie rynku.. Co więcej, ten wyspecjalizowany segment nie powinien przyciągać uwagi silniejszych konkurentów. Takie przywództwo z reguły jest wykorzystywane przez małe firmy. Przywództwo niszowe może być również wykorzystywane przez duże organizacje do wyróżnienia wąskiej grupy konsumentów (profesjonalistów, osób o określonym poziomie dochodów itp.). Rodzaj strategii zależy bezpośrednio od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na rynku oraz charakteru jego działań. Zgodnie z klasyfikacją zaproponowaną przez F. Kotlera, lider rynku zajmuje pozycję dominującą na rynku i wnosi największy wkład w jego rozwój. Lider często stanowi „punkt odniesienia” dla konkurentów, którzy go atakują, naśladują lub unikają. Wiodące przedsiębiorstwo ma duże możliwości strategiczne. Poszukiwacz lidera rynku- to przedsiębiorstwo, które obecnie nie zajmuje dominującej pozycji, ale chce zaatakować lidera. Zajmując określoną pozycję na rynku, przedsiębiorstwa wybierają strategie proaktywne (aktywne) lub pasywne, aby zapewnić sobie przewagę konkurencyjną (patrz tabela). Strategia Charakterystyka „Przechwytywanie rynku” Wiąże się z ekspansją popytu na produkty poprzez wykorzystanie przywództwa produktowego lub cenowego, poszukiwanie nowych konsumentów, zwiększanie intensywności konsumpcji itp. „Obrona rynku” Oddziaływanie na „swoich” konsumentów w celu utrzymania ich w obszarze działalności przedsiębiorstwa np. poprzez reklamę, obsługę, promocję itp. „Blokada rynku” Uniemożliwianie prześladowcom uzyskiwania korzyści w określonych obszarach marketingowych: produkt, dystrybucja, cena itd. "Przechwycenie" Reakcja na innowacje prześladowców w celu zmniejszenia możliwej skuteczności. „Atak w czoło” („atak czołowy”) Wykorzystanie przez prześladowcę zdobytej przewagi nad liderem w celu ustanowienia przewagi konkurencyjnej „Przełom” („atak z flanki”) Wykorzystywanie jakiejkolwiek słabości lidera "Środowisko" Stopniowe kumulowanie przewag nad liderem poprzez określanie jego Słabości, omijając konkurenta z różnych stron. „Podążanie kursem” Minimalizowanie ryzyka reakcji lidera, np. w polityce cenowej. „Koncentracja sił w obszarach korzystnych” Wybór segmentów rynku, które nie przyciągają uwagi silniejszych konkurentów. "Objazd" Unikanie konkurencji poprzez wypuszczanie niekonkurujących towarów, usług, wykorzystywanie nieatrakcyjnych kanałów marketingowych dla konkurentów itp. „Zapisywanie pozycji” Utrzymanie konsekwencji w działaniach rynkowych, które nie przyciągają uwagi konkurencji (status quo). Przejdźmy teraz do zarządzania cenami. Konkurencyjne ceny mają na celu utrzymanie pozycji lidera cenowego na rynku. Oto następujące metody: "Wojna cenowa"; „Cena odtłuszczonej śmietany”; „Cena penetracji”; „Cena na krzywej uczenia się”. Wojny cenowe są z reguły stosowane na rynku konkurencji monopolistycznej. Ustalając cenę wyższą niż konkurencja, przyciągana jest niewielka liczba kupujących. Jeśli cena jest niższa niż konkurencja, konkurenci odpowiedzą w naturze. Chęć przyciągnięcia konsumentów niskimi cenami prowadzi z czasem do niskich zysków. Ceny odtłuszczonej śmietany (lub ceny prestiżu) ustalane są dla nowych, modnych, prestiżowych produktów. Kalkulacja skierowana jest do tych segmentów rynku, w których kupujący zaczną je kupować pomimo wysokiego poziomu cen. Ponieważ konkurenci oferują te same produkty, ten segment będzie nasycony. Wtedy przedsiębiorstwo będzie mogło przejść do nowego segmentu lub nowego poziomu „odpieniania śmietany”. Zadaniem jest wyprzedzanie konkurentów i utrzymanie pozycji lidera w określonym obszarze rynku. Strategia odtłuszczania śmietany jest postrzegana jednocześnie jako ostrożny problem finansowy i marketingowy. Główną zaletą tej strategii jest to, że pozostawia możliwość późniejszej korekty cen uwzględniającej ewolucję rynku i konkurencję. Z marketingowego punktu widzenia obniżenie ceny jest zawsze łatwiejsze niż jej podniesienie. Od strony finansowej pozwala szybko uwolnić zasoby do wykorzystania w innych projektach. Wycena penetracyjna polega na ustalaniu niższych cen początkowych w stosunku do cen konkurencji. Ceny penetracyjne powinny stanowić barierę dla konkurentów w wytwarzaniu podobnych produktów. Polityka niskich cen jest bardziej nastawiona na osiąganie długoterminowych zysków (w porównaniu do „szybkich” zysków wysokich cen). Cena krzywej uczenia się to kompromis między skimmingiem a penetracją. Takie podejście wiąże się z szybkim przejściem od wysokich cen do niższych w celu przyciągnięcia szerokiego grona kupujących i konkurentów. Ocena konkurencyjności produktu Metody oceny konkurencyjności produktów Ocena produktów konkurencyjnych odzwierciedla odpowiednie zadania funkcjonalne: badanie sytuacji (popyt, podaż, ceny, pojemność rynku, kanały dystrybucji), określenie zestawu konsumenckich i ekonomicznych wskaźników konkurencyjności (naturalnej, kosztowej, względnej), wybór podstawy do porównywanie konkurentów (analiza wskaźników konkurencyjności, wybór obiektu jako podstawy do porównania, obliczenie integralnego wskaźnika konkurencyjności). Konkurencyjność produktu ocenia się poprzez porównanie parametrów analizowanego produktu z parametrami bazy porównawczej, ponieważ, jak wspomniano powyżej, konkurencyjność jest pojęciem względnym. Podstawą do porównania może być potrzeba nabywców lub próbka. Próbka to zwykle podobny produkt, który ma największą sprzedaż i najlepsze perspektywy marketingowe. W przypadku, gdy za podstawę porównania przyjmuje się potrzebę, obliczenie pojedynczego wskaźnika konkurencyjności odbywa się według wzoru: Jeżeli jako bazę porównawczą pobrano próbkę, w mianowniku frakcji umieszcza się wartość i-tego parametru dla produktu pobranego jako próbka. W przypadku, gdy parametry produktu nie mają miary fizycznej, do oceny ich cech stosuje się metody punktowe. Opisana powyżej metoda (różnicowa) pozwala jedynie stwierdzić, że konieczne jest zwiększenie lub zmniejszenie parametrów produktu w celu zwiększenia konkurencyjności, ale nie odzwierciedla wpływu każdego parametru na wybór produktu przez konsumenta. Złożona metoda opiera się na wykorzystaniu wskaźników grupowych, uogólnionych i integralnych. Jednocześnie wyliczenie wskaźnika grupowego dla parametry techniczne produkowane według wzoru: Imn- grupowy wskaźnik konkurencyjności wg parametrów technicznych; żołnierz amerykański- pojedynczy wskaźnik konkurencyjności dla i-tego parametru technicznego; L ja- waga i-tego parametru w ogólnym zestawie parametrów technicznych charakteryzujących potrzebę; n- liczba parametrów biorących udział w ocenie. Obliczenie wskaźnika grupowego według parametrów ekonomicznych odbywa się według wzoru: Gdzie Z, Z 0 to łączne koszty konsumenta, odpowiednio, dla ocenianych produktów i próbki. Całkowite koszty konsumenta obejmują jednorazowe koszty zakupu towaru (Ze) oraz średni całkowity koszt eksploatacji towaru: T - żywotność; i- rok w porządku. Metoda mieszana pozwala wyrazić zdolność produktu do konkurowania w określonych warunkach rynkowych za pomocą złożonego wskaźnika ilościowego - współczynnika konkurencyjności: i= 1…n - liczba parametrów produktu biorących udział w ocenie; j= 1…n - rodzaje produktów; L ja- współczynnik istotności (istotności) w porównaniu z innymi istotnymi parametrami produktu; Pij- konkurencyjna wartość i-ty parametr dla j-te produkty; Szpilka- Pożądana wartość i-ty parametr, który pozwala w pełni zaspokoić potrzebę wskaźnika; ja = +1 Pij przyczynia się do wzrostu konkurencyjności produktu (na przykład niezawodność, wydajność produktu itp.); ja = -1, jeśli zwiększanie wartości parametru Pij prowadzi do spadku konkurencyjności produktów (np. wagi, rozmiaru, ceny itp.). W ten sposób za pomocą liczb można scharakteryzować konkurencyjność jednego produktu w stosunku do innych. Porównanie towarów odbywa się za pomocą tabeli porównawczej parametrów. Zgodnie z wynikami porównania jedną z trzech opisanych metod można wyciągnąć jeden z następujących wniosków: Uzupełnieniem wniosku o konkurencyjności są wnioski o zaletach i wadach ocenianego produktu na tle podobnych, a także propozycje działań niezbędnych do poprawy pozycji produktu na rynku. Na podstawie wyników oceny konkurencyjności produktu można podjąć następujące decyzje: zmienić skład i strukturę użytych materiałów, komponentów lub projektu produktu; zmienić kolejność projektowania produktu; zmienić technologię wytwarzania towarów, metody testowania, system kontroli jakości produkcji, przechowywania, pakowania, transportu, instalacji; zmieniać ceny towarów, ceny usług, konserwacji i naprawy, ceny części zamiennych; zmienić procedurę sprzedaży towarów na rynku; zmienić strukturę i wielkość inwestycji w rozwój, produkcję i marketing towarów; zmienić strukturę i wielkość dostaw w produkcji towarów, ceny komponentów oraz skład wybranych dostawców; zmienić system motywacyjny dostawców; zmienić strukturę importu i rodzaje importowanych towarów. Podstawą oceny konkurencyjności jest porównanie cech analizowanych towarów z konkretną potrzebą i zidentyfikowanie ich wzajemnej korespondencji. Dla obiektywnej oceny konieczne jest zastosowanie tych samych kryteriów, którymi kieruje się konsument przy wyborze produktu na rynku. Dlatego konieczne jest rozwiązanie problemu określenia zakresu parametrów do analizy i istotnych z punktu widzenia konsumentów. Parametry oceny konkurencyjności produktu Nomenklatura parametrów stosowana w ocenie konkurencyjności produktu składa się z dwóch ogólnych grup: Parametry techniczne obejmują parametry potrzeby charakteryzujące treść tej potrzeby oraz warunki jej zaspokojenia (patrz rysunek poniżej). Krótki opis parametrów: 1) Parametry przeznaczenia charakteryzują zakres produktu i funkcje, które ma spełniać. Parametry te służą do oceny zawartości korzystnego efektu osiągniętego dzięki stosowaniu tego produktu w określonych warunkach spożycia. Z kolei parametry docelowe dzielą się na: parametry klasyfikacyjne charakteryzujące przynależność produktu do określonej klasy. Parametry te służą do oceny dopiero na etapie doboru zakresu produktów konkurencyjnych; parametry sprawności technicznej charakteryzujące progresywność rozwiązania techniczne wykorzystywane w opracowywaniu i wytwarzaniu produktów; parametry projektowe, które charakteryzują główne rozwiązania konstrukcyjne stosowane w rozwoju i produkcji towarów. 2) Parametry ergonomiczne charakteryzują produkt pod względem zgodności z właściwościami Ludzkie ciało podczas wykonywania operacji pracy lub konsumpcji; 3) Parametry estetyczne charakteryzują wyrazistość informacji (racjonalna forma, integralna kompozycja, doskonałość wykonania, stabilność prezentacji). Parametry estetyczne modelują zewnętrzne postrzeganie produktu i odzwierciedlają jego najważniejsze dla konsumentów właściwości zewnętrzne; 4) Parametry regulacyjne charakteryzują właściwości towarów, regulowane przez obowiązujące normy, standardy i przepisy. Grupa parametrów ekonomicznych obejmuje łączne koszty konsumenta (cenę konsumpcji) na nabycie i konsumpcję produktu, a także warunki jego nabycia i użytkowania na danym rynku. Całkowite koszty konsumenta w ogólnym przypadku składają się z kosztów jednorazowych i bieżących. Podejmowana jest ostateczna decyzja o wyborze nomenklatury parametrów do oceny konkurencyjności komisja ekspertów biorąc pod uwagę szczególne warunki użytkowania tych produktów oraz cele oceny. Schemat badania konkurencyjności przedstawiono poniżej.

Kurs pracy

Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa

1.1 Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych

2.2 Struktura organizacyjna UAB "Arnest"

Wniosek

Jak typowy błąd analizując ten problem, koncepcje konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej ulegają pomieszaniu, dlatego doprecyzujemy te pojęcia.

„Konkurencyjność produktu jest integralną częścią Charakterystyka porównawcza produkt, kompleksową ocenę jego parametrów (konsumenckich, ekonomicznych, organizacyjnych i handlowych) w odniesieniu do wymagań rynku lub parametrów podobnych produktów. O rzeczywistej konkurencyjności produktu decyduje jedynie porównanie jego istotnych dla konsumentów parametrów z cechami i warunkami sprzedaży podobnych produktów konkurencyjnych. ”

„Konkurencyjność to właściwość obiektu, charakteryzująca się stopniem faktycznego lub potencjalnego zaspokojenia przez niego określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na rynku. Konkurencyjność określa zdolność do wytrzymania konkurencji w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku. ”

Konkurencyjność firmy – zdolność do konkurowania na rynku z innymi producentami i dostawcami podobnych produktów, zarówno pod względem stopnia zaspokojenia przez ich towary lub usługi specyficznych potrzeb klientów, jak i pod względem efektywności biznesowej. Najczęściej oceniają ją specjaliści firmy, a przewagi konkurencyjne oceniają konsumenci, porównując oferty firmy i jej konkurentów. W tym sensie pojęcie przewagi konkurencyjnej jest również względne. Przewagi konkurencyjne pozwalają na osiągnięcie większej lojalności konsumentów, w związku z czym w dużej mierze determinują strategię konkurencyjną firmy, tj. sposób, w jaki konkuruje.

„Przewaga konkurencyjna to cechy charakterystyczne firma i jej produkt w oczach konsumentów. ”

„Przewagi konkurencyjne przedmiotów mogą być dziedziczne, konstruktywne, technologiczne, informacyjne, kwalifikacyjne, kierownicze, przyrodnicze i klimatyczne itp.”

„Przewaga konkurencyjna systemu to każda ekskluzywna wartość, jaką posiada system, która daje mu przewagę nad konkurentami. ”

„Kluczowe czynniki sukcesu konkurencyjnego są powszechnie określane jako czynniki wynikające z wymagań rynku, które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami. ”

„Rywalizacja wśród dotychczasowych konkurentów często sprowadza się do dążenia do uzyskania korzystnej pozycji wszelkimi sposobami, przy wykorzystaniu taktyk konkurencji cenowej, promocji produktu na rynku oraz intensywnej reklamy. “

„Wiedza o możliwościach firmy i źródłach wpływu konkurencyjnego pozwoli Ci zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a gdzie może jej uniknąć. Jeśli firma jest producentem o niskich kosztach, będzie mogła przeciwstawić się sile konsumentów, ponieważ będzie mogła sprzedawać im produkty, które nie są podatne na produkty zastępcze. ”

Źródła przewagi konkurencyjnej są zróżnicowane, ale najczęściej opierają się na:

O efektywności operacyjnej, tj. wykonywanie podobnych czynności lepiej niż konkurencja (jakość usługi lub jakość produktu, godziny pracy i lokalizacja, szybkość obsługi, przewaga kosztowa itp.);

Pozycjonowanie strategiczne, tj. prowadzenie działalności, która jest oddzielona od konkurencji lub prowadzenie podobnej działalności, ale w inny sposób. Pozycjonowanie strategiczne opiera się na przewadze konkurencyjnej (kluczowa przewaga konkurencyjna). Może to być wyjątkowość produktu lub usługi, wizerunek marki, przywództwo technologiczne, unikalne połączenie działań itp.

Dlatego oferta firmy musi być znacząca dla konsumentów, aby mogła zostać zakwalifikowana jako przewaga konkurencyjna. Jednak stopień znaczenia jest różny.

„Aby dany czynnik stał się przewagą konkurencyjną firmy, konieczne jest, aby miał: kluczowa wartość dla konsumentów, a jednocześnie w oparciu o unikatowość działalności firmy. ”

Najczęściej cytowanym autorem w zagranicznej i krajowej literaturze dotyczącej teorii konkurencji, zarządzania przewagą konkurencyjną jest M. Porter. W kolejnym akapicie pracy kursu omówiona zostanie teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera.

1.2 Teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera

Aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każdy system musi mieć pewną przewagę nad konkurentami. W ostatnie lata Niemal każda książka na temat konkurencji, przewagi konkurencyjnej lub konkurencyjności zawiera odniesienia do przełomowej książki Michaela Portera International Competition.

M. Porter zaproponował zestaw typowych strategii opartych na idei, że każda z nich opiera się na przewadze konkurencyjnej i firma musi to osiągnąć poprzez wybór własnej strategii. Musi zdecydować, jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej chce uzyskać iw jakim obszarze.

„Tak więc pierwszym elementem strategicznego wyboru w tym modelu jest przewaga konkurencyjna, która dzieli się na dwa główne typy: niższe koszty i zróżnicowanie produktu. ”

„Niskie koszty odzwierciedlają zdolność firmy do opracowywania, produkowania i sprzedawania porównywalnego produktu po niższych kosztach niż konkurencja. Sprzedając towary po tej samej (lub w przybliżeniu takiej samej) cenie jak konkurenci, firma w tym przypadku otrzymuje duży zysk. ”

Zróżnicowanie to możliwość dostarczenia kupującemu unikalnego i większa wartość w postaci nowej jakości produktu, szczególnych właściwości konsumenckich lub serwis pogwarancyjny. Zróżnicowanie pozwala firmie dyktować wysokie ceny, co przy równych kosztach z konkurencją zapewnia większe zyski.

Trudne, ale wciąż możliwe do uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej zarówno na niższych kosztach, jak i zróżnicowaniu. Jednak każda skuteczna strategia musi zwracać uwagę na wszystkie rodzaje przewagi konkurencyjnej, choć nie ściśle trzymać się jednej z nich. Firma skupiająca się na niskich kosztach musi nadal zapewniać akceptowalną jakość i obsługę, podobnie produkt firmy wytwarzającej zróżnicowane produkty nie powinien być tak drogi jak produkty konkurencji, aby był dla niej szkodliwy.

„Przewaga konkurencyjna firmy zależy od tego, jak przejrzyście może organizować relacje z dostawcami i klientami. Dzięki lepszej organizacji tych połączeń firma może uzyskać przewagę konkurencyjną. Regularne i terminowe dostawy mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i zmniejszyć zapotrzebowanie na zapasy. Powiązania te występują, gdy metoda jednej czynności wpływa na koszt lub wydajność innych. »

Relacje często prowadzą do tego, że dodatkowe koszty „dopasowania” poszczególnych działań do siebie zwracają się w przyszłości. Firmy muszą ponosić takie koszty zgodnie ze swoją strategią w imię przewagi konkurencyjnej.

M. Porter zauważa, że ​​firmy uzyskują przewagę konkurencyjną:

Z siedzibą w tych krajach, które umożliwiają najszybszą akumulację specjalistycznych zasobów i umiejętności;

Jeśli kraj pochodzenia firmy ma bardziej dostępne i dokładne informacje o potrzebach na towary i technologie;

Jeśli możliwa jest stała inwestycja;

Jeśli interesy właścicieli, menedżerów i pracowników są zbieżne.

„Tak więc jednym z głównych celów wielu organizacji jest osiągnięcie przewagi nad bezpośrednimi konkurentami. Główne pytanie brzmi: w jaki sposób organizacja uzyska tę przewagę? M. Porter odpowiada na to ważne pytanie podkreślając kluczowe strategie ogólne. ”

Trzy takie strategie to przywództwo kosztowe, indywidualizacja i koncentracja. Każdy z nich zostanie omówiony w kolejnej części pracy kursu.

1.3 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej wg M. Portera

Strategie osiągania przewag konkurencyjnych należą do grupy strategii konkurencyjnych, do której zalicza się również strategie zachowań w konkurencyjnym otoczeniu. Każda z tych strategii opiera się na potrzebie osiągnięcia pewnej przewagi konkurencyjnej.

„Przewagi konkurencyjne rozumiane są jako unikalne aktywa materialne lub niematerialne firmy lub szczególne kompetencje w obszarach działalności, które są ważne dla tego biznesu (sprzęt, znak towarowy, własność surowców, elastyczność, adaptacyjność, kwalifikacje personelu itp.). ”

Zwróć uwagę, że przewaga konkurencyjna nowoczesne firmy nie zawsze dotyczą technologii produkcji, bardzo często przechodzą na etap innowacji marketingowych, usługowych, B+R, zarządczych i finansowych. Przewagi konkurencyjne zazwyczaj realizowane są na poziomie strategicznych jednostek biznesowych. Rozważ cechy głównych strategii osiągania przewagi konkurencyjnej.

Analiza otoczenia konkurencyjnego i określenie pozycji konkurencyjnej organizacji polega na określeniu złożoności i dynamiki otoczenia konkurencyjnego. Uniwersalnymi metodami takiej analizy są model pięciu sił M. Portera oraz analiza kosztów konkurencji.

Model pięciu sił polega na przeprowadzeniu analizy strukturalnej polegającej na określeniu natężenia konkurencji i badaniu zagrożenia wejściem potencjalnych konkurentów na rynek, siły nabywców, siły dostawców, zagrożenia ze strony substytutów produktu lub usługi.

Analiza kosztów konkurencji sprowadza się do identyfikacji strategicznych czynników wpływających na koszty, samej analizy kosztów i modelowania kosztów konkurencji.

„Dla uzyskania przewagi konkurencyjnej firma może stosować trzy ogólne strategie konkurencyjne: przywództwo kosztowe (zadanie polega na osiągnięciu przywództwa kosztowego w określonym obszarze poprzez zestaw środków je kontrolujących), indywidualizację (ma to na celu osiągnięcie odrębności produkt lub usługę organizacji spośród produktów lub usług konkurentów w tym obszarze), skupienie (zadaniem jest skupienie się na określonej grupie, segmencie rynku lub regionie geograficznym). ”

Przywództwo kosztowe. Wdrażając tę ​​strategię, zadaniem jest osiągnięcie pozycji lidera kosztowego w swojej branży poprzez zestaw funkcjonalnych środków mających na celu rozwiązanie tego konkretnego problemu. Jako strategia zakłada ścisłą kontrolę kosztów i narzutów, minimalizując wydatki w obszarach takich jak badania i rozwój, reklama itp. Potrzebna jest też cała warstwa nabywców, którzy odczuwają przewagę niskich kosztów wyrażonych w cenach.

Pozycja o niskich kosztach zapewnia organizacji dobre zyski w swojej branży, nawet jeśli w jej branży panuje ostra konkurencja. Strategia przywództwa kosztowego często tworzy nową podstawę konkurencji w branżach, w których ostra konkurencja w różnych formach została już ustanowiona.

Indywidualizacja. Strategia ta polega na odróżnieniu produktu lub usługi organizacji od produktów lub usług oferowanych przez konkurentów w branży. Jak pokazuje Porter, podejście do indywidualizacji może wymagać różne formy w tym wizerunek, marka, technologia, tożsamość, specjalna obsługa klienta itp.

Dostosowanie wymaga poważnych badań i rozwoju, a także marketingu. Ponadto kupujący powinni upodobać sobie każdy produkt jako coś wyjątkowego. Potencjalnym ryzykiem strategii jest zmiana na rynku lub uwolnienie analogów, które mogą zostać zainicjowane przez konkurentów, co zniszczy jakąkolwiek przewagę konkurencyjną, którą firma już osiągnęła.

„Strategia koncentracji polega na wyborze wąskiego segmentu lub grupy segmentów w branży i zaspokajaniu potrzeb tego segmentu skuteczniej niż konkurenci obsługujący szerszy segment rynku. Strategia koncentracji może być stosowana zarówno przez lidera kosztów, który obsługuje ten segment, jak i przez wyróżnik, który spełnia specjalne wymagania segmentu rynku w sposób, który pozwala na naliczenie wysokiej ceny. ”

Dzięki temu firmy mogą konkurować na szeroką skalę (obsługując wiele segmentów) lub koncentrować się wąsko (działanie ukierunkowane). Obie opcje strategii koncentracji opierają się na różnicach między celem a resztą segmentów branżowych. To właśnie te różnice można nazwać przyczyną powstania segmentu słabo obsługiwanego przez konkurentów, którzy prowadzą działalność na dużą skalę i nie mają możliwości dostosowania się do specyficznych potrzeb tego segmentu. Firma nastawiona na koszty może przewyższyć firmę zorientowaną na konsumenta dzięki swojej zdolności do eliminowania „nadmiarów”, które nie są cenione w tym segmencie.

Przy wyborze tej strategii głównym zadaniem jest skoncentrowanie się na określonej grupie konsumentów, segmencie rynku lub rynku odizolowanym geograficznie. Chodzi o to, aby dobrze służyć konkretnemu celowi, a nie całej branży.

Zakłada się, że dzięki temu organizacja będzie w stanie obsłużyć wąską grupę docelową lepiej niż jej konkurenci. Ta pozycja zapewnia ochronę przed wszystkimi siłami konkurencji. Koncentracja może również oznaczać przywództwo kosztowe lub dostosowywanie produktu/usługi.

1.4 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według F. Kotler

F. Kotler proponuje własną klasyfikację strategii konkurencyjnych na podstawie udziału w rynku posiadanego przez przedsiębiorstwo (firmę):

1. Strategia „Lidera”. „Wiodąca” firma na rynku produktowym zajmuje pozycję dominującą, co dostrzegają również jej konkurenci. Wiodąca firma ma do dyspozycji zestaw strategicznych alternatyw:

Ekspansja popytu pierwotnego, mająca na celu poznanie nowych konsumentów produktu, poszerzenie zakresu jego stosowania, zwiększenie jednorazowego użycia produktu, co zwykle jest wskazane, aby zastosować w początkowych etapach cyklu życia produktu strategię defensywną że innowator stara się chronić swój udział w rynku przed najbardziej niebezpiecznymi konkurentami;

Strategia ofensywna, polegająca najczęściej na zwiększeniu rentowności poprzez maksymalizację efektu doświadczenia. Jednak, jak pokazuje praktyka, istnieje pewna granica, powyżej której dalszy wzrost udziału w rynku staje się nieopłacalny;

Strategia demarketingowa polegająca na zmniejszeniu udziału w rynku w celu uniknięcia oskarżeń o monopol.

2. Strategia „wyzwania”. Firma, która nie zajmuje dominującej pozycji, może zaatakować lidera, tj. wyzwanie mu. Celem tej strategii jest zajęcie miejsca lidera. W tym przypadku kluczowe staje się rozwiązanie dwóch najważniejszych zadań: wybór trampoliny do ataku na lidera oraz ocena możliwości jego reakcji i obrony.

3. Strategia „podążania za liderem”. „Podążający za liderem” to konkurent z niewielkim udziałem w rynku, który wybiera zachowania adaptacyjne, dostosowując swoje decyzje do decyzji podejmowanych przez konkurentów. Taka strategia jest najbardziej typowa dla małych firm, więc przyjrzyjmy się bliżej możliwym alternatywom strategicznym, które zapewniają małym firmom najbardziej akceptowalny poziom rentowności.

Segmentacja rynku kreatywnego. Mała firma powinna koncentrować się tylko na niektórych segmentach rynku, w których może lepiej wykorzystywać swoje kompetencje lub mieć większą elastyczność w unikaniu głównych konkurentów.

Efektywnie wykorzystuj B+R. Ponieważ małe przedsiębiorstwa nie mogą konkurować z dużymi firmami w dziedzinie badań podstawowych, muszą skoncentrować B+R na ulepszaniu technologii w celu obniżenia kosztów.

Pozostań mały. Odnoszące sukcesy małe firmy koncentrują się na zysku, a nie na zwiększaniu sprzedaży lub udziału w rynku i raczej specjalizują się niż dywersyfikują.

Silny lider. Wpływ menedżera w takich firmach wykracza poza formułowanie strategii i komunikowanie jej pracownikom, obejmując również zarządzanie bieżącą działalnością firmy.

4. Strategia specjalisty, „Specjalista” skupia się głównie na jednym lub kilku segmentach rynku, czyli bardziej interesuje go jakościowa strona udziału w rynku.

Wydaje się, że strategia ta jest najściślej związana ze strategią koncentracji M. Portera. Co więcej, pomimo tego, że firma „specjalista” w pewien sposób dominuje w swojej niszy rynkowej, z punktu widzenia rynku tego produktu (w szerokim rozumieniu) jako całości, musi jednocześnie realizować strategię „podążania za lider”.

1.5 Klasyfikacja przewag konkurencyjnych organizacji

Zarządzanie przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa odbywa się według tych samych funkcji zarządczych (zarządczych), co zarządzanie innymi obiektami.

„Czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji dzielą się na zewnętrzne, których przejaw w niewielkim stopniu zależy od organizacji, oraz wewnętrzne, niemal całkowicie zdeterminowane przez kierownictwo organizacji. »

Tabela 1.1 Lista czynniki zewnętrzne przewaga konkurencyjna organizacji

Zewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną w Rosji?
Poziom konkurencyjności kraju	Otwórz organizację w kraju o wysokim poziomie konkurencyjności lub zwiększ konkurencyjność swojego kraju
Poziom konkurencyjności przemysłu	Podejmij działania w celu zwiększenia konkurencyjności branży lub zostaw ją innej, bardziej konkurencyjnej branży
Poziom konkurencyjności regionu	Podejmij działania w celu zwiększenia konkurencyjności regionu lub zostaw ją dla innego, bardziej konkurencyjnego regionu
Wsparcie państwa dla małych i średnich firm w kraju i regionach	recykling ramy prawne dla małych i średnich firm, kładąc nacisk na sprawne i zgodne z prawem prowadzenie biznesu
Regulacja prawna funkcjonowania gospodarki kraju i regionów	Przepracować ramy prawne funkcjonowania gospodarki jako systemu kodeksów i praw (konkurencyjnych, antymonopolowych, administracyjnych, pracowniczych itp.)
Otwartość społeczeństwa i rynków	Rozwój współpracy i integracji międzynarodowej, międzynarodowa wolna konkurencja
Poziom naukowy zarządzania gospodarczego krajem, przemysłem, regionem itp., możliwości zastosowania narzędzi nowej gospodarki	Zastosowanie ekonomicznych praw funkcjonowania stosunków rynkowych uwzględnionych w tematach 2-5, prawa organizacji w statyce i dynamice, 20 naukowych podejść do zarządzania i szczegółowych zasad zarządzania różnymi obiektami, metody zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii. Jeśli lider nie opanuje metod naukowych, wykonawca z trudem je opanuje.
Krajowy system normalizacji i certyfikacji	Aktywizacja prac w tym obszarze, wzmocnienie kontroli przestrzegania międzynarodowych standardów i umów, wsparcie prawne harmonizacji z systemem międzynarodowym
Wsparcie państwa na rzecz rozwoju społecznego	Kilkadziesiąt razy zwiększyć rosyjskie wydatki budżetowe na edukację, opiekę zdrowotną i sferę socjalną
Wsparcie państwa dla nauki i innowacji	Poprawić system transferu (rozwój innowacji, ich innowacyjność i dyfuzję), dziesięciokrotnie zwiększyć wydatki budżetowe na naukę
Jakość wsparcie informacyjne zarządzanie na wszystkich poziomach hierarchii	Tworzenie ujednoliconych krajowych centrów informacji dla obszarów lub branż Gospodarka narodowa, odpowiadające ostatnie słowo nauka i technologia
Poziom integracji w kraju i w społeczności globalnej	Wejście Rosji do organizacje międzynarodowe i rozwój zgodnie z prawem międzynarodowym
Stawki podatkowe w kraju i regionach	Zrewiduj system podatkowy, jeśli to możliwe, zadokuj i ujednolicić stawki
Stopy procentowe w kraju i regionach	Przemyśl system stóp procentowych na wszystkich poziomach zarządzania i obszarach inwestycji
Dostępność dostępnych i tanich zasobów naturalnych	Zwiększenie udziału wydobytych zasobów państwowych i podglebia do co najmniej 50%. Poprawa kontroli rządu nad wydatkami zasobów
System szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej w kraju	Przyjmowanie międzynarodowych, państwowych i sponsorskich inwestycji w tym obszarze oraz ich wydatkowanie powinno być pod kontrolą państwa i dawać konkretny rezultat.
Warunki klimatyczne i położenie geograficzne kraju lub regionu	Chroń środowisko środowisko naturalne poprawy jakości środowiska życia i budowania przewag konkurencyjnych w tym obszarze
Poziom konkurencji we wszystkich obszarach działalności w kraju	Kompleksowo kształtujemy i wdrażamy relacje rynkowe

Tabela 1.2 Lista wewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Wewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną?
struktura produkcyjna organizacji	Projektuj organizacje w oparciu o elastyczne systemy produkcyjne, od zautomatyzowanych modułów i systemów
misja organizacji	Misja powinna zawierać oryginalny pomysł, ekskluzywną dziedzinę działalności, konkurencyjny produkt, popularny znak towarowy, markę itp.
struktura organizacyjna organizacji	Strukturę organizacyjną należy zbudować w oparciu o drzewo celów organizacji z poziomą koordynacją wszystkich prac menedżera nad konkretnym produktem (struktura organizacyjna problemowo-docelowa)
Specjalizacja produkcji	Przeprowadzić projekt organizacji w oparciu o analizę zasad racjonalizacji struktur i procesów z wykorzystaniem metod modelowania
poziom unifikacji i standaryzacji wytwarzanych produktów oraz części składowe produkcja	Wykonywanie całego zakresu prac nad unifikacją i standaryzacją różnych obiektów w celu usprawnienia ich według standardowych rozmiarów, typów, metod itp.
rozliczanie i regulacja procesów produkcyjnych,	Włączenie w strukturę organizacji narzędzi automatyzacji rozliczania zgodności z zasadami proporcjonalności, ciągłości, równoległości, rytmu przepływu poszczególnych procesów
personel	Stale dobierać personel, podnosić jego kwalifikacje i tworzyć warunki do awansu, motywować do wysokiej jakości i efektywnej pracy w celu zapewnienia konkurencyjności personelu
informacyjna i normatywno-metodyczna baza zarządzania	Projektując i rozwijając struktury, systemy informacyjne powinny zawierać wysokiej jakości informacje oraz dokumenty regulacyjne i metodologiczne
siła konkurencji na wyjściu i wejściu systemu	Wybierając dziedzinę działalności i dostawców surowców, materiałów, komponentów, urządzeń, personelu, przeanalizuj siłę konkurencji i wybierz dostawców konkurencyjnych
Zasób: dostawcy dostęp do wysokiej jakości tanich surowców i innych zasobów	Stale analizuj otoczenie konkurencyjne, liczbę dostawców, siłę konkurencji między nimi, ich konkurencyjność, aby wybrać najlepszych. Monitoruj parametry rynkowe, aby nie przegapić możliwości dostępu do wysokiej jakości i tanich surowców
rozliczanie i analiza wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów na wszystkich etapach cyklu życia duże obiekty organizacje	Stymuluj prowadzenie takiej analizy, ponieważ w przyszłości oszczędzanie zasobów dla konsumentów ich produktów będzie priorytetem dla organizacji, czynnikiem przewagi konkurencyjnej
optymalizacja efektywności wykorzystania zasobów	Wsparcie prac nad optymalizacją zasobów, jak globalny cel konkurencja – oszczędzanie zasobów i poprawa jakości życia
Techniczne: towary zastrzeżone	Kontynuuj prace nad zwiększeniem liczby wynalazków i patentów
opatentowana technologia i sprzęt	Zwiększenie udziału postępowego wyposażenia technologicznego, zmniejszenie jego średniego wieku
jakość wykonania	Stosować nowoczesne metody kontrola jakości i zachęty do utrzymania przewagi konkurencyjnej
Menedżerskie: menedżerowie	Zwiększenie odsetka konkurencyjnych menedżerów
analiza wykonania przepisów prawa organizacji	Na podstawie wyników analizy przepisów prawa organizacji należy opracować i wdrożyć środki usprawniające procesy
organizacja dostaw surowców, materiałów, zgodnie z zasadą „just in time”	Utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysokiego stopnia dyscypliny w całym cyklu materiałowym.
funkcjonowanie systemu zarządzania (konkurencyjność) organizacji,	Opracuj i zaimplementuj system
funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w organizacji,	Dalsze utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry, stosowania naukowych metod zarządzania
przeprowadzanie certyfikacji wewnętrznej i zewnętrznej wyrobów i systemów,	System zarządzania jakością musi być zgodny z międzynarodowymi normami ISO 9000:2000. podejścia naukowe i zasady zarządzania jakością
Rynek: dostęp do rynku dla zasobów potrzebnych organizacji	Aby uzyskać tę przewagę, konieczne jest badanie parametrów rynków na wejściu systemu (organizacji), a dla jej utrzymania konieczne jest monitorowanie infrastruktury rynku
wiodąca pozycja na rynku	Aby zachować tę główną przewagę, konieczne jest ciągłe podejmowanie działań w celu utrzymania wszystkich przewag konkurencyjnych organizacji.
wyłączność produktu organizacji	Przewaga ta jest osiągana dzięki wysokiej zdolności patentowej produktów, co z kolei zapewnia ich konkurencyjność w stosunku do produktów zastępczych.
wyłączność kanału dystrybucji	Tę przewagę osiąga wysoki poziom logistyki, utrzymywany przez konkurencyjnych marketerów i sprzedawców.
wyłączność na reklamę produktów organizacji	Do utrzymania przewagi potrzebni są wysoko wykwalifikowani pracownicy reklamy i wystarczające na to środki.
skuteczny system promocji sprzedaży i obsługi posprzedażowej	Przewagę osiągają wysoko wykwalifikowani ekonomiści, psychologowie i menedżerowie organizacji. oczywiście niezbędne środki
Prognozowanie polityki cenowej i infrastruktury rynkowej	Aby utrzymać tę przewagę konkurencyjną, należy analizować wpływ prawa popytu, podaży, konkurencji itp. na ich produkty, aby mieć jakość baza informacji i wykwalifikowani specjaliści.
Efektywność funkcjonowania organizacji: Wskaźniki rentowności (według wskaźników rentowności produktów, produkcji, kapitału, sprzedaży)	Wskaźniki ekonomiczne określają jakość funkcjonowania organizacji we wszystkich aspektach i obszarach. Dlatego w celu utrzymania przewag konkurencyjnych organizacja musi podnosić naukowy poziom zarządzania.
Intensywność wykorzystania kapitału (według wskaźników rotacji rodzajów zasobów lub kapitału)	Poziomy rentowności, intensywność wykorzystania kapitału oraz stabilność finansowa funkcjonowania organizacji ustalane są indywidualnie
stabilność finansowa organizacji	Im wyższa siła konkurencji w branży, tym niższa będzie opłacalność i koszt towarów, ale wyższa jakość towarów.
Udział eksportu towarów naukochłonnych	Konkurencja jest również czynnikiem zwiększającym efektywność wykorzystania wszystkich zasobów.

Wymienione w tabeli. 1.1 i 1.2 zewnętrzne i wewnętrzne czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji są maksymalnym możliwym dla abstrakcyjnej organizacji. Dla konkretnego przedsiębiorstwa liczba przewag konkurencyjnych może być dowolna.

„Wartość każdej korzyści można określić ilościowo i przeanalizować w czasie. Jednak trudno jest zintegrować wszystkie korzyści w jednym wskaźniku. ”

W zasadzie im bardziej organizacja ma przewagę konkurencyjną nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. W tym celu konieczne jest podniesienie naukowego poziomu zarządzania, zdobycie nowych przewag konkurencyjnych i śmielsze spojrzenie w przyszłość.

1.6 Kluczowe czynniki sukcesu konkurencyjnego

Kluczowe czynniki sukcesu są powszechnie określane jako czynniki wynikające z wymagań rynku, które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami.

Przykładowo kluczowym czynnikiem może być „nisza”, czyli niezaspokojone potrzeby dotychczasowych producentów, które może zaspokoić proponowany produkt (lub częściej dla których należy opracować zupełnie nowy produkt).

W ten sposób każda firma odnajduje segment rynku, który nie jest aktualnie zajmowany i osadza się na nim, co zapewnia sukces komercyjny. Oczywiście za każdym razem „nisza ekologiczna” była znacząco inna.

Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być również zmiany w sieci dystrybucji, w polityce wyboru systemu produkcji towarowej itp.

„Kluczowe czynniki zawsze ujawniają się porównując Twój produkt i Twoją firmę z konkurencją. Po porównaniu najwyższa administracja decyduje, jakimi wskaźnikami powinna przewyższyć konkurencję, a także jakimi wskaźnikami powinna się z nią równać, a nawet w jakiś sposób ustąpić. ”

Należy pamiętać, że czasami kluczowe czynniki sukcesu mają taki charakter, że firma nie jest w stanie samodzielnie ich posiadać. Rodzi to poważne wątpliwości co do celowości wejścia na ten rynek i powinno być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa firmy.

„Zarządzając kluczowymi czynnikami, przede wszystkim należy dowiedzieć się, które jest „środowiskiem zewnętrznym” lub „ środowisko wewnętrzne„Marketing odpowiada za tworzenie przeszkód w wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Następnie zdecyduj, czy firma jest w stanie zmienić istniejący stan rzeczy; jeśli tak, opracuj program zmian, a jeśli nie, znajdź możliwość pracy na innym rynku lub sektorze. ”

Rola pierwiastków jest w tej kwestii bardzo znacząca. Struktura wewnętrzna firmy zwane „centrami odpowiedzialności”. Bardzo często w tym miejscu kryją się kluczowe czynniki sukcesu. Centra odpowiedzialności to jednostki, którym przypisuje się specjalne zadania w zakresie realizacji planowanych wyników finansowych.

Centra kosztów to jednostki produkcyjne, które wyznaczają standardy zużycia materiałów i zasobów pracy. Celem liderów tych centrów jest minimalizacja odchyleń kosztów rzeczywistych od planowanych.

Centra sprzedaży to jednostki sprzedaży, którym nie wolno obniżać cen w celu zwiększenia sprzedaży, ale nakazuje się im dążyć do maksymalnej wielkości sprzedaży.

Centra dyskrecjonalne to jednostki administracyjne, w których nie ma możliwości ścisłego ustalenia norm „koszt/korzyść”: tu wymagane jest zapewnienie maksymalnej dobra jakość działania z elastycznością pozycji wydatkowej budżetu marketingowego.

Centra zysku - zazwyczaj wszystkie dywizje, w taki czy inny sposób powiązane z liniami struktury „zorientowanej na produkt”, a wysokość zysku ustalana jest w oparciu o te elementy marketingu, którymi dany pion jest rzeczywiście w stanie zarządzać.

centra inwestycyjne. W nich miarą efektywności jest „zwrot z kapitału" (zysk minus podatek od zaangażowanego kapitału). Wszystkim tym centrom (oddziałom firmy) przyznaje się takie uprawnienia, aby mogły maksymalizować wykorzystanie swoich zasobów. Tym samym kluczowe czynniki konkurencyjności zapewniają firmie przewagi konkurencyjne, co tłumaczy potrzebę ich wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa.

2. Zarządzanie przewagą konkurencyjną w organizacji

2.1 Charakterystyka działalności Arnest OJSC

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozolowej w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów. Firma poświęca dużo czasu i pieniędzy na realizację programów społecznych. Arnest od ponad 30 lat zajmuje się produkcją kosmetyków i chemii gospodarczej.

Forma własności: własność prywatna. Forma organizacyjno-prawna: otwarta spółka akcyjna.

„Spółka akcyjna to spółka, której kapitał zakładowy dzieli się na określoną liczbę akcji. Akcjonariusze, tj. akcjonariusz to społeczeństwo, nie odpowiadają za swoje zobowiązania, ale ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, w granicach wartości posiadanych udziałów, tj. mają ograniczoną odpowiedzialność. ”

„Spółki akcyjne dzielą się na otwarte i zamknięte. W pierwszym przypadku uczestnicy spółki mogą zbyć swoje akcje bez zgody innych wspólników, w drugim przypadku akcje są rozdzielane tylko między uczestników. Liczba wspólników otwartej spółka akcyjna Nieograniczony. ”

Wśród znanych marek: „Charm”, „Symphony”, „Lira”, „ niszcząca siła”, „Ogród”, „Mebelux” itp. Dzięki aktywnemu rozwojowi tych marek firma tradycyjnie utrzymuje wiodącą pozycję na rynku produktów do stylizacji włosów, odświeżaczy powietrza, uniwersalnych środków owadobójczych i lakierów.

Asortyment firmy jest stale ulepszany i dziś liczy ponad 350 nazw produktów. Wysoka jakość produktów została wielokrotnie potwierdzona najbardziej prestiżowymi nagrodami.

Przedsiębiorstwo wyposażone jest w najnowocześniejszy, wysokiej jakości sprzęt wiodących europejskich firm. Zdolności produkcyjne to 150 mln opakowań aerozolowych i 15 mln butelek polimerowych rocznie.

„Arnest” jako pierwszy w Rosji wszedł na międzynarodowy poziom produkcji i kontroli jakości produktów, posiada certyfikat systemu jakości ISO 9001 oraz certyfikat środowiskowy zgodności z ISO 14001-98.

Do tej pory produkty firmy są reprezentowane we wszystkich miastach Rosji, krajów WNP, krajów bałtyckich i Iranu. Wśród kluczowych partnerów przedsiębiorstwa znajdują się światowej sławy firmy perfumeryjne i kosmetyczne w Europie: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, a także rosyjski koncern Kalina.

Firma Arnest nastawiona jest na wytwarzanie produktów wysokiej jakości i stara się w jak największym stopniu zaspokoić potrzeby konsumenta. Wykorzystanie najnowocześniejszych innowacyjnych technologii pozwala Arnestowi utrzymać status lidera w Rosji.

Najważniejsze zadania firmy to:

Utrzymanie i poprawa pozycji lidera w głównych segmentach rynku aerozoli,

Zjednoczenie wszystkich pracowników Spółki w oparciu o wspólne cele biznesowe, wartości korporacyjne, zasady, normy i reguły,

Stała ekspansja obecności w kosmetykach, chemii gospodarczej i insektycydach poprzez ekspansję geograficzną i wejście na nowe, potencjalnie atrakcyjne rynki i segmenty.

Arnest zapewnia pełny kompleks usługi wytwarzania produktów:

Nabycie lub produkcja w przedsiębiorstwie podstawowych komponentów (puszki aerozolowej lub butelki polimerowej) oraz opakowań zbiorczych;

Pozyskiwanie wszelkiego rodzaju surowców od najlepszych producentów z dowolnego miejsca na świecie lub praca z surowcami płatnymi;

Dodatkowe czyszczenie w samym przedsiębiorstwie i doprowadzenie paliw węglowodorowych do wymaganego ciśnienia;

Mieszanie składników substancji czynnej i napełnianie nią puszek aerozolowych i butelek polimerowych na liniach europejskich producentów;

Przygotowanie do druku i dostosowanie projektów do wymagań ustawodawstwa rosyjskiego;

Opracowywanie receptur zgodnie z przesłanymi życzeniami konsumentów;

Certyfikacja gotowego wyrobu wraz z wykonaniem kompletu niezbędnych dokumentów;

Przechowywanie gotowego produktu we własnych magazynach;

Opracowanie optymalnych schematów logistycznych dostawy gotowego produktu do magazynów klienta.

Badana organizacja działa w ramach strategii rozwoju organizacji, aw szczególności strategii umiarkowanego wzrostu, której stosowanie implikuje zwinność; wykorzystanie zasobów zewnętrznych; dywersyfikacja działalności; rozszerzenie badań podstawowych; koncentracja wysiłków na wdrażaniu innowacji.

Perspektywy dalszego rozwoju JSC „Arnest” wynikają ze wzrostu konsumpcji produktów przez nabywców rosyjskich i zagranicznych.

Pomimo wzrostu wolumenu wytwarzanych produktów, firma nie osiągnęła jeszcze wymaganego poziomu realizacji, co pozwala zespołowi konsekwentnie i celowo rozwiązywać stojące przed nim zadania zarządzania przewagą konkurencyjną.

2.2 Struktura organizacyjna OJSC„Arnest”

Funkcje zarządzania działalnością przedsiębiorstwa realizują wydziały aparatu zarządzania i poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zespół powiązanych ze sobą działów systemu zarządzania personelem i urzędników.

odnotowany wysoki stopień centralizacja kontroli. Zasady zarządzania, które stanowią podstawę struktury organizacyjnej:

Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;

Korespondencja uprawnień i obowiązków pracowników kierownictwa z ich miejscem w hierarchii;

Podział procesu pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników według pełnionych funkcji;

Formalizacja i standaryzacja działań, zapewnienie jednolitości wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynacja rozwiązywania różnych problemów.

Zarządem kieruje Prezes i składa się z kilku członków powoływanych przez Radę Dyrektorów. Zarządza określonymi obszarami pracy, jej członkowie biorą udział w rozwiązywaniu spraw na posiedzeniach zarządu. Zarząd przedkłada Walnemu Zgromadzeniu roczny raport, bilans oraz plan podziału zysku. Funkcje zarządu: bieżące planowanie; zarządzanie pracami badawczymi, produkcją, sprzedażą; opracowanie określonego kierunku działania, programów i metod; podejmowanie decyzji dotyczących organizacyjnych form zarządzania; przekazanie uprawnień urzędnikom niższych szczebli zarządzania; realizacja polityki personalnej; kontrola stanu sytuacji finansowej firmy; zatwierdzanie budżetów firm; kontrola rentowności działalności; zapewnienie komunikacji i rozliczeń międzyfirmowych.

Najważniejszymi kryteriami jakości pracy zarządu są: zapewnienie stabilnych zysków, optymalny wolumen sprzedaży, wysoka jakość i nowatorstwo produktów oraz usług świadczonych na rzecz konsumenta.

Średni poziom zarządzania ma na celu zapewnienie efektywności funkcjonowania i rozwoju firmy poprzez koordynację działań wszystkich działów.

Usługi centralne - usługi funkcjonalne, które realizują najważniejsze funkcje zarządcze: marketing, planowanie, koordynacja, księgowość i kontrola, zarządzanie dostarczaniem działalności naukowej, technicznej i produkcyjno-marketingowej. Działalność służb centralnych opiera się na koordynacji pracy odpowiednich działów w działach produkcyjnych. Główną działalnością usług centralnych jest realizacja powiązań funkcjonalnych:

Niższy poziom zarządzania koncentruje się na operacyjnym rozwiązaniu zadań dla organizacji działalność gospodarcza w ramach działów strukturalnych, których głównym zadaniem jest wypełnianie ustalonych zadań dla produkcji produktów i zysku.

Działy produkcyjne obejmują mniejsze działy - działy, sektory. Na czele działów stoją menedżerowie, którzy mają całkowitą samodzielność w rozwiązywaniu bieżących problemów.

2.3 Strategia marketingowa i cele JSC "Arnest"

W kontekście rozwoju relacji rynkowych CJSC Arnest zwraca szczególną uwagę na operacyjną i prawie codzienną analizę różnych aspektów działania marketingowe przedsiębiorstw.

Najwyższym, głównym celem przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacja zysków. Jednak na pewnych etapach rozwoju i funkcjonowania organizacji pojawiają się cele pośrednie, na przykład: zapewnienie rentowności pracy; zdobyć duży udział w rynku towarów i usług; regulować ofertę produktową zgodnie z zapotrzebowaniem; poszerzyć rynek sprzedaży; zapewnić maksymalny wzrost wskaźników;

Każdy z tych celów pośrednich zawsze działa jako środek do osiągnięcia celu głównego (głównego). Głównym celem strategicznym JSC „Arnest” jest utrzymanie długoterminowej konkurencyjności na rosyjskim rynku branży aerozolowej. Aby osiągnąć ten cel, Arnest OJSC wdraża następujące strategie:

1. Orientacja na rynek rosyjski i rynek WNP, wzrost poprzez rozwój na ekspansję rynku krajowego.

2. Zwiększenie wielkości i udziału sprzedaży produktów na eksport.

3. Strategia rozwoju zorientowana na klienta - realizacja zleceń korporacyjnych na wytwarzanie produktów, tworzenie systemów rabatowych, opracowywanie i wdrażanie rabatów dla stałych klientów sklepów firmowych.

Strategia marketingowa OAO „Arnest”:

Zwiększenie liczby sprzedaży przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji;

Koncentracja na obiecującym segmencie rynku;

Zróżnicowanie produktów;

Rozwój systemów rabatowych i kart klienta dla kupujących;

Stworzenie klubu klientów o podobnych poglądach;

Stworzenie strategii zorientowanej na klienta.

2.4 Analiza rynku i otoczenia konkurencyjnego OJSC „Arnest”

Ciągły monitoring otoczenia konkurencyjnego jest niezbędnym warunkiem analitycznej oceny sytuacji rynkowej i ukierunkowania produkcji na jak najefektywniejsze zaspokojenie potrzeb rynku.

Aby zapewnić zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, należy opracować obiecujące strategie w zakresie konkurencyjności, a także niezbędne środki organizacyjne dla wszystkich aspektów zarządzania gospodarczego.

Głównymi konkurentami przedsiębiorstwa są: Sp. z oo „Zawodbytowojchimii”, Sp. z oo „Dzierżyński Zakład Chemii Gospodarczej”, Sp. z oo „Spektr”, Sp. Rysunek przedstawia zajmowany udział Arnest OJSC w rynku producentów wyrobów aerozolowych, a także udział zajmowany przez jej głównych konkurentów.

Ryż. Podział udziałów w rynku

Rosnąca konkurencja przy jednoczesnym poszerzaniu rynku produktów aerozolowych stwarza dodatkowe wymagania w zakresie aktualizacji asortymentu i poprawy jakości produktów. Przewagi konkurencji mogą prowadzić do utraty klientów, zarówno istniejących, jak i potencjalnych; a także prowadzić do utraty udziału w rynku.

Aby temu zapobiec, firma musi znaleźć i wyeliminować przyczyny pozostawania w tyle za konkurentami, a także spróbować „ominąć” konkurenta z innymi zaletami.

„Organizacje konsumenckie mają zwykle jasne wytyczne dotyczące kupowania towarów na takich rynkach. Są to popularność towaru, rzetelność sprzedawcy, stabilność jakości, pewność dostawy, dostępność cen. Jednak w pewnych warunkach pewne określone czynniki mogą nabrać większego znaczenia. ”

W istocie każda przewaga nad konkurentami osiągana jest poprzez innowacyjność, a zatem zdolność do wprowadzania do działalności przedsiębiorstwa nowych elementów technicznych i technologicznych zapewniających przewagi rynkowe jest niezbędnym składnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. W wysoce konkurencyjnym środowisku wyższość w zakresie jakości, ceny i sprzedaży jest dziś czynnikiem podtrzymującym życie na rynku.

2.5 Polityka jakości UAB „Arnest” jako przewaga konkurencyjna

Priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnienie wymagań i oczekiwań konsumentów oraz innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy oraz zwiększenie konkurencyjności produktów.

Aby osiągnąć ten cel, UAB „Arnest” realizuje:

Ciągłe unowocześnianie asortymentu, wzrost produkcji nowych rodzajów wyrobów;

Wprowadzenie nowych technologii opartych na nowoczesnym sprzęcie;

Zgodność z wymogami prawa ochrony środowiska i innymi obowiązkowymi wymogami w dziedzinie ekologii;

spadek negatywny wpływ jego działalność na środowisko;

Kształtowanie kultury ekologicznej personelu;

Szkolenie wszystkich pracowników w kwestiach jakościowych i środowiskowych;

Zaangażowanie personelu w działania na rzecz poprawy jakości;

Tworzenie wzajemnie korzystnych partnerstw ze wszystkimi zainteresowanymi stronami;

Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością SA „Arnest” w zakresie produktów perfumeryjnych i kosmetycznych oraz chemii gospodarczej, zgodnie z wymaganiami GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Kierownictwo OJSC „Arnest” zobowiązuje się do przestrzegania niniejszej Polityki i zapewnienia niezbędnych zasobów i warunków do jej realizacji przez wszystkich pracowników.

Rosyjska firma "ARNEST" zadeklarowała się jako przedsiębiorstwo wysokiego szczebla, otrzymując w 2000 roku certyfikat zgodności z wymaganiami międzynarodowej normy jakości ISO 9001-96.

W kwietniu 2003 roku system zarządzania jakością został ponownie certyfikowany zgodnie z Nowa wersja Normy ISO serii 9000.

W grudniu 2004 roku system zarządzania środowiskowego SA „Arnest” został certyfikowany na zgodność z wymaganiami serii ISO 14000.

Uzyskanie tych certyfikatów oznacza, że ​​firma dba nie tylko o jakość swoich produktów, ale także o sytuację środowiskową w regionie.

Niezawodność produktów zapewniają istniejące w przedsiębiorstwie rodzaje kontroli, od kontroli wejściowej surowców i materiałów po kontrolę wyrobów gotowych.

Zgodność produktów, półproduktów, części, surowców z międzynarodowymi normami jest kontrolowana poprzez rozbudowaną sieć dokumentacji. Obowiązkowe wymagania dla produktów są podane:

Niezawodność opakowania i składu produktu gwarantuje bezpieczeństwo życia i zdrowia klientów.

Produkcja wyrobów na paliwie przyjaznym dla warstwy ozonowej przyczynia się do ochrony środowiska.

2.6 Przewagi konkurencyjne firmy Arnest

Główne przewagi konkurencyjne Arnest to:

Obecność silnych marek własnych w głównych niszach rynkowych;

Dostępność ISO 9001-2001 (system zarządzania jakością), ISO 14001-2000 (ekologia);

Własna produkcja butli aluminiowych. W Rosji, poza OAO „Arnest”, taka produkcja istnieje tylko w jednym zakładzie. Należy podkreślić, że prawie połowę wszystkich produktów w aerozolu można napełniać wyłącznie puszkami aluminiowymi. Dotyczy to pianek do stylizacji, dezodorantów i antyperspirantów, szeregu środków antystatycznych, niektórych produktów czyszczących oraz wszystkich innych produktów o agresywnej formule. Oprócz unikalności cylindrów aluminiowych, ich produkcja cechuje się znacznie większą mobilnością w porównaniu do produkcji cylindrów blaszanych, która opiera się na wstępnym nadruku na cynie z późniejszym zaginaniem i lutowaniem zrolowanych blach;

Własna produkcja standardowych zaworów i urządzeń natryskowych, w tym głowice w kilku konfiguracjach, nasadki i nasadki natryskowe kilku typów. UAB „Arnest” wdrożyła pełny cykl produkcji zaworów i dysz, co pozwala nie tylko w pełni zaspokoić potrzeby napełniania, ale także sprzedawać je klientom osobno. Jakość produkowanych zaworów i nakrętek spełnia wymagania klientów międzynarodowych;

Produkcja puszki. Na terenie JSC "Arnest" znajduje się niemieckie przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją butli cynowych o pojemności do 100 milionów sztuk. W roku. Jakość produktów sprawia, że ​​ten producent jest jedyną firmą w Rosji, której produkty zaspokajają zapotrzebowanie międzynarodowych klientów na opakowania blaszane do kontraktowego napełniania aerozoli;

Nowoczesny magazyn UVP (propelentów węglowodorowych) oraz urządzeń do oczyszczania UVP. Jest produkcja 8 różne ciśnienia oraz mieszanki dla całej gamy produktów.

UAB „Arnest” ma własną fabrykę do produkcji materiałów miotających, podczas gdy żaden z rosyjskich producentów aerozoli i do 90% światowych producentów nie ma takich możliwości, ale kupuje gotowe mieszanki. Ponadto poważną przewagą konkurencyjną jest system oczyszczania UVP, który pozwala na zakup nieoczyszczonej taniej frakcji izobutanu i posiadanie jednego z głównych składników aerozoli co najmniej o 40% tańszego od konkurentów;

Własne magazyny surowców i wyrobów gotowych: obecność magazynu logistycznego dla „L” Oreal, obecność własnego magazynu czasowego składowania (magazyn czasowego składowania) do odprawy celnej towarów importowanych. Terminal magazynowy (11 tys. mkw.) .) jest na etapie realizacji;

Własne STC (centrum naukowo-techniczne) - opracowanie receptur, certyfikacja, stan. rejestracja. Własne akredytowane laboratorium analiz chemicznych;

Wdrożony system MS Axapta ERP;

Szeroka i rozwijająca się sieć dystrybucji, licząca obecnie ponad 100 firm w Rosji i za granicą;

Silny zespół zarządzający skupiony na końcowym wyniku.

Na podstawie powyższej analizy przewag konkurencyjnych firmy Arnest można stwierdzić, że firma z powodzeniem działa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, m.in. dzięki temu, że jest w stanie wytrzymać konkurencję w porównaniu z podobnymi obiektami na tym rynku .

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każda organizacja musi mieć pewną przewagę nad konkurentami.

Znajomość możliwości firmy i źródeł wpływu na konkurencję pozwoli Ci zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a gdzie może jej uniknąć.

Im bardziej organizacja ma przewagę konkurencyjną nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. W tym celu konieczne jest podniesienie naukowego poziomu zarządzania, uzyskanie nowych przewag konkurencyjnych.

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozolowej w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów.

Strategią firmy jest wyszukiwanie najlepsze sposoby w celu zaoferowania konsumentom produktów najwyższej jakości. Organizacja stale zwiększa asortyment oferowanych produktów i dąży do rozwoju marketingowego komponentu biznesu.

Również priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnienie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy i zwiększenie konkurencyjności produktów.

Badanie przewag konkurencyjnych firmy Arnest pokazuje udaną pracę przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, w tym ze względu na fakt, że przedsiębiorstwo ma pewną przewagę nad konkurentami na tym rynku.

Bibliografia

1) Bielajew W.I. Marketing: podstawy teorii i praktyki. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Zarządzanie marketingowe. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markowa V.D. Zarządzanie marketingowe. - M. Omega-L, 2007. - 204 s.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Zarządzanie strategiczne. - M.: KNORUS, 2007. - 496 s.

9) Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Piter, 2007. - 496 pkt.

10) Porter M.E. Konkurencja. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Zarządzanie organizacją (przedsiębiorstwem). - M.: Egzamin, 2006. - 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 s.

13) mgr Sinyaeva Marketing dla małych firm. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titow VI. Gospodarka przedsiębiorstwa. – M.: Eksmo, 2008 r. – 416 pkt.

15) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie strategiczne. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji. – M.: Eksmo, 2006 r. – 544 pkt.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Podstawy marketingu. - M.: Egzamin 2005r. - 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 s.

Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. - M. Omega-L, 2007. - 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 s.

Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 s.

Titow W.I. Gospodarka przedsiębiorstwa. – M.: Eksmo, 2008. – 36 pkt.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Konkurencyjność to zdolność podmiotu gospodarczego do wyprzedzania rywali, wykorzystując swoje przewagi do osiągania swoich celów.

Definicja

Pojęcie to jest jedną z integralnych cech, które można wykorzystać w ocenie efektywności działalności gospodarczej przedstawicieli sektora biznesowego. Innymi słowy, konkurencyjność to zdolność podmiotu do wytrzymania konkurencji.

Podejścia do pojęcia „konkurencyjności”

W tematycznej literaturze ekonomicznej można znaleźć różnorodne podejścia do definicji tego pojęcia:

Z punktu widzenia rozważenia charakterystyki celów badania i ustalenia zadania, co może skłonić jednego lub drugiego autora do skupienia się na określonym aspekcie konkurencyjności;

W wyniku analizy cech samego wyboru przedmiotu badań, co prowadzi do wyboru przedmiotu konkurencji (towarów lub usług), podmiotów (przedsiębiorstwa, organizacje, branże lub gospodarka narodowa stan jako całość) itp.

Główne rodzaje

Istnieje konkurencja na poziomie:

Branże;

Region;

Przedsiębiorstwa;

produkty.

Na poziomie kraju konkurencyjność to zdolność państwa do wytwarzania takich towarów i usług, które spełniałyby wymagania rynku światowego, co stwarzałoby warunki do zwiększania zasobów i zapewniało stabilny wzrost jakości życia ludzi i PKB.

Konkurencyjność regionu – podobne sformułowanie, ale w tym przypadku wszystkie pojęcia podane są na poziomie regionu i zamiast PKB mówimy o tempie wzrostu GRP.

Biorąc pod uwagę konkurencyjność organizacji, należy zauważyć, że jest to zdolność podmiotu gospodarczego do osiągania swoich celów w warunkach często ostrej konkurencji. W tym przypadku możemy również mówić o zaspokajaniu potrzeb konsumentów w procesie produkcyjnym i oferowaniu towarów, które mają pewną przewagę nad analogami na rynku.

Konkurencyjność organizacji należy rozpatrywać jako połączenie wszystkich głównych cech samego przedsiębiorstwa, które można określić poprzez jego potencjał, zewnętrzne czynniki społeczno-ekonomiczne i organizacyjne, które umożliwiają tworzenie produktów atrakcyjnych dla konsumentów.

I wreszcie, konkurencyjność produktu to jego zdolność dla kupujących do bycia atrakcyjnym w porównaniu z innymi produktami ze względu na jego cechy jakościowe i kosztowe, a także oceny konsumentów.

Czynniki konkurencyjności

Aby osiągnąć pewien sukces we współczesnej gospodarce rynkowej, efektywne wykorzystanie różne czynniki które wpływają na konkurencyjność, a mianowicie:

Polityka komunikacyjna konkurencyjnych firm;

Opracowywanie nowych produktów i przypisywanie marek i znaków handlowych;

Atrakcyjność i jakość pakowania towarów;

Efektywność i organizacja polityki obsługi firm konkurencyjnych;

Organizacja sprzedaży produktów rywali i jej główne wskaźniki;

Racjonalność kanałów przepływu towarów z podobnych przedsiębiorstw na rynku.

Innymi słowy, czynniki konkurencyjności odzwierciedlają wskaźniki, które są zaangażowane w specyficzną walkę struktur przedsiębiorczych o żądanie własnych produktów, poszerzenie kręgu klientów i zwiększenie ich udziału we współczesnym rynku.

Czynniki zewnętrzne

Czynnikami wpływającymi na efektywność działań biznesowych różnych struktur biznesowych, które mogą być wykorzystane w analizie konkurencyjności są:

Czynniki państwowe wyrażone w metodach ekonomicznych (na przykład polityka amortyzacji i podatków, polityka finansowa i kredytowa oraz inwestycyjna, programy celowe i polityka celna) oraz metody administracyjne i prawne (certyfikacja, standaryzacja zgodnie z ramami prawnymi);

czynniki rynkowe, zdefiniowany przez typ oraz zdolność rynkowa, konkurenci, zasoby pracy, rynek pracy, poziom dochodów i charakterystyka branży;

Czynniki społeczno-polityczne w formie organizacje publiczne, stabilność polityczna, poziom kultury i status społeczny.

Czynniki wewnętrzne

W bieżącej ocenie konkurencyjności można wykorzystać następujące czynniki wewnętrzne:

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (m.in. potencjał finansowy, ekonomiczny i produkcyjno-technologiczny, a także logistyka);

Czynnik innowacyjny wyrażony w potencjale kadrowym, kontroli i analizie innowacji, systemie certyfikatów i standardów;

Jakość obsługi i działania w postaci pakowania, przechowywania, transportu produktów, ekologiczności produktów, możliwości recyklingu itp.

Problematyczne kwestie

Konkurencyjność wiąże się z wieloma kontrowersyjnymi kwestiami. Jest to po pierwsze określenie stopnia adekwatności całej struktury produkcyjno-technicznej do wymagań w zakresie marketingu, ocena możliwości efektywnej oszczędności zasobów przy wytwarzaniu wyrobów wysokiej jakości i ekonomicznych.

Po drugie, wzrost poziomu konkurencji między przedsiębiorstwami może wpłynąć na stopień świadomości wśród pracowników strategii organizacji i jej celów.

Po trzecie, zwiększenie konkurencyjności ram regulacyjnych zależy od regulacji, dokumentacji technologicznej i metodologicznej oraz różnych jakości wyrobów gotowych.

Po czwarte, rywalizacja w zakresie zasobów informacyjnych może wyrażać się w pewnej praktycznej stosowalności, spójności i pełnomocnictwie.

Zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa

Sukces każdego przedsiębiorcy zależy również od tak ważnego czynnika, jak środowisko wewnętrzne, które bezpośrednio zależy zarówno od samego przedsiębiorcy, jak i od jego kompetencji, determinacji, siły woli, umiejętności i zdolności w procesie prowadzenia biznesu. W tym przypadku nie sposób nie wspomnieć, że na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa wpływa ścisłe przestrzeganie przez samych przedsiębiorców i ich kierowników przepisów regulujących działalność danego przedsiębiorstwa, czy też i forma prawna.

Przewagi konkurencyjne

Wskaźniki te mogą przejawiać się w sferze organizacyjnej, ekonomicznej i technicznej oraz technologicznej działalności przedsiębiorcy w postaci zysku, wysokiej rentowności i wzrostu sprzedaży. Ocena konkurencyjności pozwala na wykorzystanie nowoczesnych technologii w celu obniżenia kosztów wyrobów gotowych, efektywnego wykorzystania niektórych segmentów rynku, a także szybkiej adaptacji do jego zmian.

Ważnym kryterium grupowania przewag konkurencyjnych jest podstawowy warunek określający charakter źródła ich manifestacji. Zgodnie z tą cechą znane są następujące rodzaje takich zalet:

Orientacja gospodarcza (stan rynku, polityka rządu, czynniki rynkowe oddziałujące stymulująco na popyt, a także stopień alokacji środków finansowych przedsiębiorstwa);

Świadczenia prawne i regulacyjne udzielane w postaci świadczeń, dotacji, subwencji, ustawodawstwa celnego;

strukturalny charakter konkurencyjności, wyrażający się w integracji procesu produkcyjnego i sprzedaży wyrobów gotowych;

Administracyjny charakter, przejawiający się ograniczeniami ze strony gminy i władza państwowa przy wydawaniu licencji i patentów, kwot itp.;

Charakter techniczny w postaci cech technicznych i technologicznych produkcji.

„Przewagę konkurencyjną zyskuje firma, która realizuje strategicznie ważne działania taniej lub efektywniej niż konkurencja” – Michael Porter

Terminy „konkurencja” i „konkurencyjność” są ściśle związane z pojęciem „przewagi konkurencyjnej”.

Konkurencja jest najważniejszym elementem mechanizmu związanego w warunkach rynkowych z kształtowaniem się proporcji ekonomicznej opartej na rywalizacji podmiotów gospodarczych o lepsze i korzystniejsze ekonomicznie warunki lokowania kapitału, sprzedaży towarów i usług.

Najważniejszą cechą każdego rynku jest obecny poziom konkurencji. Działając na rynku, firma zwykle napotyka konkurencję ze strony innych firm produkujących i sprzedających podobne produkty. Każdy z nich z reguły dąży do zajęcia wiodącej pozycji i jak największego udziału w rynku. To właśnie konkurencja wymusza na producentach nieustanne wprowadzanie najbardziej efektywnych metod produkcji, aktualizowanie asortymentu, czyli kształtowanie i utrzymywanie przewag konkurencyjnych.

Przedsiębiorstwa konkurują o przewagę konkurencyjną i silną pozycję na rynku. Konkurencja odbywa się w środowisku marketingowym, w określonych warunkach czasu i miejsca.

Jednym z obszarów konkurencji jest kształtowanie przewag konkurencyjnych organizacji. W ramach tego kierunku organizacja musi nie tylko dostosowywać się do warunków konkurencji, ale także szukać i wdrażać przewagi konkurencyjne.

Głównym wymaganiem jest, aby różnica w stosunku do konkurencji była realna i wyrazista. Jak powiedział B. Karlof: „… zbyt łatwo jest zadeklarować, że ma się przewagę konkurencyjną, nie zastanawiając się, czy te rzekome przewagi odpowiadają potrzebom klientów… w efekcie pojawiają się produkty o fikcyjnych przewagach. " Dlatego organizacja musi mieć kilka przewag konkurencyjnych, które należy chronić.

Środki zaradcze mogą obejmować:

Monopol

Dostęp do źródeł surowców

Know-how.

Aby skutecznie przeciwdziałać zagrożeniu konkurencyjnemu, przedsiębiorstwo musi mieć pewien potencjał antykonkurencyjny. Organizacja i jej produkt muszą być konkurencyjne. Kapitał i zdolności handlowe powinny być zorientowane zarówno na normalne warunki przepływu towarów, jak i na ekstremalne, gdy organizacje konfrontują się z konkurentami. Rzeczywistość zagrożenia konkurencyjnego oceniana jest na podstawie analizy sytuacji rynkowej, kiedy identyfikuje się istniejących konkurentów lub określa prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

Przewagi konkurencyjne są więc nierozerwalnie związane z konkurencją. Powstają, kiedy i gdzie konkurencja jest obecna i rozwija się. Im bardziej wszechobecna staje się konkurencja na rynku, tym większe są przewagi konkurencyjne dla sukcesu organizacji.

Rola analizy i oceny konkurencyjności i przewag konkurencyjnych organizacji wzrasta wraz z rozprzestrzenianiem się i intensyfikacją konkurencji między nimi.

Przewagi konkurencyjne często utożsamiane są ze zdolnością przedsiębiorstwa do efektywniejszego zarządzania dostępnymi zasobami. Ta analogia ma słuszne powody, gdyż znaczenie konkurencyjności jest najczęściej interpretowane jako zdolność do prześcignięcia rywali w osiąganiu założonych celów ekonomicznych. Istnieją jednak różnice między tymi koncepcjami.

Konkurencyjność jest konsekwencją obecności przewag konkurencyjnych w podmiocie konkurującym, tzn. konkurencyjność i przewagi konkurencyjne mają związki przyczynowe.

Konkurencyjność to wynik, który ujmuje obecność przewag konkurencyjnych we wszystkich wskaźnikach, do których należą rentowność, efektywność zarządzania, aktywność biznesowa, płynność i stabilność rynku. Jednocześnie produkcja, sprzedaż konkurencyjnych towarów i efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów w konkurencyjnym środowisku pozostają głównymi atrybutami konkurencyjnej organizacji. Jednak obecność pewnych przewag konkurencyjnych nie oznacza, że ​​konsumenci automatycznie preferują to lub inne przedsiębiorstwo hotelarskie.

Badanie przyczyn powstawania przewag konkurencyjnych obejmuje niemal wszystkie poziomy działalności organizacji, gdyż świadomość perspektywy realizowana jest w realnej konkurencyjności.

Przewagi konkurencyjne każdego z podmiotów gospodarczych mają stronę wewnętrzną i zewnętrzną. Strona wewnętrzna to zespół dokonań podmiotu gospodarczego, którym zamierza podbić rynek i wycisnąć konkurentów. Strona zewnętrzna to ocena stopnia atrakcyjności danego podmiotu gospodarczego dla otoczenia zewnętrznego z uwzględnieniem jego osiągnięć.

Istotną przesłanką zapewnienia przewag konkurencyjnych pod wpływem otoczenia jest obecność strategii konkurencyjnej w konkurencyjnym przedsiębiorstwie. Przeznaczony jest do rozwiązywania problemów dostosowania przedsiębiorstwa do wykreowanych warunków, przekształcania indywidualnych warunków środowiskowych w celu uzyskania przewag konkurencyjnych.

Konkurencyjność organizacji jest więc przejawem przewagi konkurencyjnej ich cech nad podobnymi cechami konkurentów, osiąganej poprzez dostosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia konkurencyjnego. Przewagi konkurencyjne pełnią jednocześnie rolę celów rywalizacji konkurencyjnej podmiotów gospodarczych, jak i narzędzi tej rywalizacji. Jeśli przewaga konkurencyjna jest łatwo odtwarzana przez konkurentów, traci ona na wartości. Dlatego przedsiębiorstwo musi opracować strategie ich tworzenia i zachowania.

Przewaga konkurencyjna jest często utożsamiana z konkurencyjnością. Ta identyfikacja ma pewne podstawy, gdyż konkurencyjność jest najczęściej interpretowana jako zdolność do zdobycia silnej pozycji na rynku poprzez osiągnięcie najlepszego stosunku ceny do jakości towarów. Istnieje jednak istotna różnica między tymi koncepcjami: przewagi konkurencyjne to tylko potencjalna szansa na sukces, a konkurencyjność jest wynikiem ich efektywnego wykorzystania. Samo uzyskanie przewagi konkurencyjnej nie zapewnia automatycznie wysokiej konkurencyjności. Trzeba je wprowadzić w życie, co jest niemożliwe bez naukowego systemu organizacji i zarządzania. Na konkurencyjność istotny wpływ ma również zewnętrzne otoczenie funkcjonowania podmiotów gospodarczych, które jest niezwykle dynamiczne i nieprzewidywalne. Zatem przewagi konkurencyjne i konkurencyjność korelują ze sobą jako treść i forma, podczas gdy forma z reguły jest bogatsza od jej treści, gdyż jest wynikiem współdziałania złożonego zestawu czynników zarówno wewnętrznych, istotnych, jak i zewnętrznych. .

Przewaga konkurencyjna i konkurencyjność odnoszą się do produktu, korporacji, branży, gospodarki. Konkurencyjność produktu odzwierciedla jego zdolność do pełniejszego zaspokojenia potrzeb nabywców w porównaniu z podobnymi produktami lub produktami zastępczymi. Decydują o tym w dużej mierze przewagi konkurencyjne w postaci najlepszego stosunku jakości produktu do ceny. Dodatkowo na konkurencyjność towaru wpływają przewagi korporacji w organizacji serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego, efektywna konkurencyjność towaru wskazuje na wykonalność jego produkcji i możliwość opłacalnej sprzedaży.

Jednocześnie konkurencyjność produktu to nie tylko wysoka jakość, ale także umiejętne manewrowanie w przestrzeni rynkowej, a co najważniejsze maksymalne uwzględnienie wymagań i możliwości konkretnych grup nabywców. Ponadto obiektywnej oceny wszystkich aspektów poziomu konkurencyjności można dokonać jedynie na podstawie kryteriów wskazujących na duże zapotrzebowanie na ten produkt. Ostatecznie konkurencyjność produktu jest specyficzną formą manifestowania przewag konkurencyjnych w zarządzaniu procesem jego rozwoju, wdrażania i eksploatacji. W konsekwencji konkurencyjność produktu charakteryzują cztery integralne wskaźniki: jakość towaru, cena, koszty eksploatacji (zastosowania, użytkowania) produktu w jego cyklu życia oraz poziom obsługi posprzedażowej. Wartość tych wskaźników konkurencyjności produktu zależy od siły oddziaływania czynników zewnętrznych i wewnętrznych determinujących jego przewagi konkurencyjne.

Konkurencyjność produktu jest bezpośrednio i bezpośrednio związana z konkurencyjnością korporacji, która jest wynikiem efektywnego wykorzystania jej przewag konkurencyjnych w organizacji B+R, produkcji, finansów, marketingu, pracy i motywacji. Wyższy poziom organizacji produkcji, finansów, pracy i procesu sprzedaży w porównaniu do przeciętnych warunków branżowych pozwala korporacji wytwarzać produkty w najlepszym stosunku ceny do jakości i tym samym zajmować dominującą pozycję w tym segmencie rynku.

Konkurencyjność produktu i korporacji są obiektywnymi wskaźnikami, które wyznaczane są poprzez konkurencję wewnątrzbranżową, której głównym rezultatem jest branżowa (rynkowa, społeczna) cena produktu. Korporacje, których koszty ekonomiczne są poniżej średniej w branży, są najbardziej konkurencyjne i uzyskują (nadmierne) zyski ekonomiczne.

W zależności od dostępności określonych przewag konkurencyjnych i warunków rynkowych, każda korporacja opracowuje własną strategię konkurencyjną. Najbardziej znane to pięć rodzajów strategii konkurencyjnych: strategia przywództwa oparta na niskich kosztach, strategia najlepszego stosunku ceny do jakości, strategia koncentracji na wąskim segmencie rynku oparta na natychmiastowym zaspokojeniu zapotrzebowania określonej grupy nabywców oraz zróżnicowanie cen zgodnie z elastycznością popytu.

Każda z tych strategii pozwala korporacji znacząco wzmocnić swoją pozycję rynkową i osiągnąć wysokie wyniki ekonomiczno-finansowe. Jednocześnie każdy z nich ma swoją specyfikę, dzięki czemu jego efektywna realizacja jest możliwa tylko przy odpowiednim poziomie i jakości zarządzania.

Jednocześnie bardzo ważne jest posiadanie informacji o mocnych stronach i Słabości ich konkurenci. Biorąc pod uwagę istniejące przewagi konkurencyjne, korporacja może zajmować jedną z sześciu możliwych pozycji konkurencyjnych na rynku: 1) dominującą, gdy kontroluje zachowanie innych konkurentów i dysponuje dużym zestawem nowoczesnych strategii konkurencyjnych; 2) silna, gdy korporacja ma silną długoterminową pozycję rynkową, która nie jest w stanie zmienić żadnych działań konkurencji; 3) korzystne, gdy istnieje stały popyt na produkt i (lub) usługę korporacji; 4) niezawodny, w którym korporacja ma pewność co do rozszerzania swojej działalności poprzez wypuszczanie na rynek nowych produktów; 5) słaba, gdy korporacja ma słabe wyniki finansowe, ale wciąż istnieje pewna szansa na poprawę swojej pozycji rynkowej; 6) nieopłacalne, gdy korporacja jest niewypłacalna, każda wielkość produkcji przynosi straty i nie ma możliwości poprawy jej sytuacji.

Jednym z ważnych narzędzi zwiększania konkurencyjności korporacji jest określenie strategii konkurencji. Strategia konkurentów i ich prawdopodobne działania w najbliższej przyszłości mają bezpośredni wpływ na ich własne decyzje strategiczne: albo konieczne jest przyjęcie pozycji obronnej, albo użycie agresji. Jeśli korporacja nie zwraca uwagi na działania konkurencji, wchodzi w ślepą konkurencję, co znacznie osłabia jej pozycję na rynku. Najbardziej ogólną ideę głównych konkurentów firmy uzyskuje się na podstawie wnikliwego badania informacji finansowo-ekonomicznych o ich kondycji, pozycji w branży, celach strategicznych, metodach konkurowania.

Ostatecznie przewagi konkurencyjne korporacji, podobnie jak przewagi konkurencyjne produktu, są determinowane przez złożoną kombinację czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Niezwykle ważną rolę w mechanizmie wzrostu gospodarczego i sprawności gospodarki ma konkurencyjność przemysłu. O konkurencyjności przemysłu decyduje dostępność technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych warunków do tworzenia, produkcji i marketingu (przy kosztach nie wyższych niż międzynarodowe) produktów wysokiej jakości, spełniających wymagania określonych grup konsumentów. Konkurencyjność branży implikuje istnienie przewag konkurencyjnych nad podobnymi branżami za granicą, co można wyrazić w obecności racjonalnej struktury branżowej; grupy wysoce konkurencyjnych wiodących firm podnoszących inne przedsiębiorstwa z branży do ich poziomu; ugruntowaną bazę badawczo-rozwojową i postępową bazę produkcyjno-technologiczną, rozwiniętą infrastrukturę przemysłową, elastyczny system współpracy naukowej, technicznej, produkcyjnej, materiałowo-techniczno-handlowej zarówno w ramach przemysłu, jak i z innymi branżami w kraju i za granicą, efektywny system dystrybucji produktów. Konkurencyjność branży osiągana jest zarówno dzięki przewadze konkurencyjnej jej podmiotów, jak i systemowi ich wzajemnego oddziaływania.

Pomimo tego, że nasilenie i model konkurencji w każdej branży są różne, istnieją jednak wspólne czynniki, które determinują ich pozycję rynkową. Tak więc profesor Harvard Business School M. Porter uważa, że ​​konkurencyjność branży jest determinowana przez pięć następujących sił konkurencyjnych: 1) rywalizacja między sprzedawcami w branży o nabywcę; 2) zagrożenie pojawieniem się produktów zastępczych; 3) możliwość pojawienia się nowych konkurentów w branży; 4) zdolność dostawców surowców i komponentów do dyktowania ich warunków; 5) siła rynkowa konsumentów. To samo podejście do oceny głównych czynników konkurencji zawarte jest w pracach F. Kotlera.

Przewagi konkurencyjne danej branży są pod wieloma względami podobne do konkretnych przewag jej korporacji. Do zewnętrznych przewag konkurencyjnych branży zalicza się zatem: wysoki poziom konkurencyjności kraju, aktywne wsparcie państwa dla małych i średnich przedsiębiorstw, wysokiej jakości regulacje prawne funkcjonowania gospodarki kraju, otwartość społeczeństwa i rynków, wysoki poziom naukowy zarządzania gospodarką kraju; zgodność z krajowym systemem normalizacji i certyfikacji międzynarodowy system odpowiednie wsparcie państwa dla nauki i innowacji, wysoka jakość wsparcia informacyjnego dla zarządzania krajem, wysoki poziom integracji w kraju i na świecie, rozsądne stawki podatkowe, dodatnie stopy procentowe, dostępność przystępnych i tanich zasobów, wysokiej jakości system szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej w kraju, dobre warunki klimatyczne i położenie geograficzne kraju, wysoki poziom konkurencji we wszystkich obszarach działalności w kraju.

Główne wewnętrzne przewagi konkurencyjne branży to: występowanie wysokiego popytu konsumpcyjnego na towary branży, optymalny poziom koncentracji, specjalizacji i współpracy w branży, optymalny poziom unifikacji i standaryzacji produktów branżowych, wysoki udział konkurencyjnej kadry w branży, wysokiej jakości zarządzanie bazą informacyjną i regulacyjno-metodyczną w branży, konkurencyjni dostawcy, dostęp do wysokiej jakości tanich surowców i innych zasobów, wykonywanie prac nad optymalizacją efektywności wykorzystania zasobów, wysoki poziom radykalnych innowacji, konkurencyjni menedżerowie, funkcjonowanie systemu konkurencyjności w organizacjach branżowych, certyfikacja wyrobów i systemów, wyłączność produktu branżowego, wysoka efektywność organizacji przemysłu, wysoki udział eksportu towarów naukochłonnych, wysoki odsetek konkurencyjnych firm i produktów branży.

Ze względu na to, że konkurencyjność korporacji determinuje: złożony zestaw czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, niezbędnym warunkiem pomyślnej realizacji strategii konkurencyjnej jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej.

Kluczowe czynniki sukcesu (KSF) to te czynniki, na które korporacja i branża powinny zwrócić szczególną uwagę, ponieważ decydują o ich sukcesie na rynku w tym okresie. Kluczowe czynniki sukcesu różnią się w zależności od branży i korporacji. Ponadto mogą się zmieniać w czasie w tej samej branży pod wpływem zmian zarówno wewnętrznych, jak i otoczenie zewnętrzne. Praktyka pokazuje, że bardzo rzadko można wyróżnić więcej niż trzy lub cztery KFU w pewnym momencie. Z reguły są to jeden lub dwa czynniki, które mogą dotyczyć różnych strukturalnych powiązań gospodarki KFU, w zależności od technologii (jakości badania naukowe, możliwość opracowania nowych produktów, stopień opanowania istniejących technologii);

CFU związane z produkcją (niski koszt produkcji, dobra jakość, wysoki stopień wykorzystania mocy produkcyjnych, korzystna lokalizacja przedsiębiorstwa, dostępność wykwalifikowanej siły roboczej, wysoka wydajność pracy, możliwość wytwarzania dużej liczby modeli wyrobów);

KFU związane ze sprzedażą produktów (szeroka sieć hurtowni i sklepów detalicznych, niskie koszty sprzedaży, szybka dostawa);

KFU związane z marketingiem (wysoce wykwalifikowani pracownicy działu handlowego, system pomocy technicznej do dyspozycji klienta, rzetelna realizacja zamówień klientów, sztuka sprzedaży, atrakcyjny design, opakowania, gwarancje);

KFU związane z umiejętnościami i kwalifikacjami zawodowymi pracowników firmy.

Umiejętna identyfikacja i wykorzystanie kluczowych czynników konkurencji znacząco podnosi konkurencyjność korporacji i branży.

Konkurencyjność produktu, korporacji, przemysłu ostatecznie decyduje o konkurencyjności gospodarki narodowej. Im bardziej konkurencyjne towary i usługi, firmy i branże w danym kraju, tym wyższa jest konkurencyjność jego gospodarki.

W ten sposób wszystkie strukturotwórcze typy konkurencyjności współczesnej gospodarki rynkowej są ze sobą powiązane i współzależne. Jako całość organiczna stanowią obiektywną ocenę poziomu rozwoju i efektywności gospodarki narodowej, jej miejsca i roli w międzynarodowym podziale pracy.