Liittovaltion valtionkassan koulutuslaitos "Moskovan Suvorovin sotilaskoulu"

Venäjän federaation puolustusministeriö

YRITYSKULTTUURI:

KÄSITTEET, TOIMINNOT, RAKENNE

metodologinen opas opetushenkilöstölle

oppilaitos

ylimääräinen opettaja

koulutus Guryanov A.N.

Moskova

Johdanto.

Organisaatiokulttuuri on uusi tiedon kenttä, osa johtamistieteiden sarjaa. Se syntyi myös suhteellisen uudelta organisaatiokäyttäytymisen tietämysalueelta, joka tutkii yleisiä lähestymistapoja, periaatteita, lakeja ja malleja organisaatiossa.

Organisaatiokulttuuri on joukko sosiaalisesti edistyksellisiä normeja, sääntöjä ja standardeja, jotka on hyväksytty ja tuettu organisaatiosuhteiden alalla. Muista, että organisaatiosuhteet ovat organisaation sisällä tai ulkopuolella olevien elementtien vuorovaikutusta, vastustusta tai neutraalia asennetta.

Organisaatiokulttuuri-ilmiö on jo voittanut tutkijoiden ja toimijoiden tunnustuksen ympäri maailmaa. Se ei ainoastaan ​​erota organisaatiota toisesta, vaan myös määrää yrityksen menestyksen pitkällä aikavälillä.

Venäjän työmarkkinasuhteiden alalla organisaatiokulttuurin käsite ilmestyi suhteellisen äskettäin, eikä sitä ole eri syistä tutkittu riittävästi, toisin kuin länsimaisessa liiketoiminnassa (I. Ansoff, M. Albert ja F. Hedouri, G. Dessler, F. Lutens). , M.Kh. Meskhon, E. Shane ja muut). Samaan aikaan kiinnostus venäläisten yritysten ja instituutioiden organisaatiokulttuurin muodostumisprosesseihin ja organisaation suhteiden järjestelmän tutkimukseen on viime aikoina kasvanut, joita pidetään ennen kaikkea tärkeinä tekijöinä menestymisen kannalta tuotannon ja johtamisen alalla.

Tämän metodologisen kehittämisen tarkoituksena on perehdyttää organisaation työntekijät organisaatiokulttuurin käsitteeseen, toimintoihin ja rakenteeseen sekä organisaatiokulttuurin vaikutuksiin organisaation kehitykseen.

1. Organisaatiokulttuurin tutkimuksen historia.

Organisaatiokulttuurin tutkimuksella on pitkä historia.

Termin "organisaatiokulttuuri" syntyminen ja sen huolellinen yksityiskohtainen tutkiminen voidaan ajoittaa 70-luvulle. 20. vuosisata Tämä johtuu uusien liiketoimintaolosuhteiden syntymisestä, ulkoisen ympäristön epävarmuuden lisääntymisestä, tieteen ja teknologian kehityksestä, henkilöstön koulutuksen kasvusta sekä henkilöstön motivaation muutoksista.

Organisaatiokulttuuria tutkii kolme koulukuntaa, jotka eroavat toisistaan ​​sen olemuksen ja tutkimuksen suunnan ymmärtämisessä.

"Käyttäytyminen" -tämän koulun edustajatOrganisaatiokulttuurin tutkimus perustui sellaisten mallien etsimiseen ja analysointiin, joilla henkilöstö luo yhteisiä arvoja, käsitteitä, sääntöjä ja käyttäytymisnormeja toiminnassaan organisaatiossa (esim. R. M. Cyert ja J. G. March; D. Hampton)

"Tehokkuuskoulu" -keskittynyt huomioorganisaatiokulttuurin vaikutuksesta organisaatioiden tehokkuuteen (T. Deal ja A. Kennedy; Thomas J. Peters ja Robert Waterman ja muut).

"Mallintyökoulu" -organisaatiokulttuuri nähdään itsenäisenä tutkimuskohteena, sen muodostumismalleja kehitetään, arviointimenetelmiä ehdotetaan, kulttuurityyppejä luokitellaan jne. (E. Shane, C. Handy, K. Cameron ja R. Quinn ja muut)

Erityisesti organisaatiokulttuuriin omistettuja tutkimuksia alettiin tehdä Yhdysvalloissa jo 1900-luvun 60-luvulla. Syynä kasvavaan kiinnostukseen organisaatiokulttuuria kohtaan on länsimaisten ja japanilaisten organisaatiojohtamismallien vastakkainasettelu. Japanilaisten yritysten menestys Yhdysvaltojen talouden taantuman taustalla 70-luvulla - 80-luvun alussa. selitettiin japanilaisen mentaliteetin, kansallisen kulttuurin ja perinteiden erityispiirteillä, jotka määräävät pitkälti yritysten organisaatiokulttuurin (työntekijöiden yhteenkuuluvuus, heidän uskollisuutensa organisaatiota kohtaan, yrityksen etujen etusija henkilökohtaisiin etuihin nähden jne.).

80-luvun lopulla. organisaatiokulttuurin ongelmasta on tullut yksi pääkysymyksistä organisaatioiden johtamisessa Yhdysvalloissa ja Länsi-Eurooppa. Tämä johtuu ennen kaikkea melko vahvan kilpailijan ilmestymisestä kansainvälisille markkinoille tiedeintensiivisten tuotteiden alalla: tietoliikenne, tietotekniikka, elektroniikka, autoteollisuus jne. - Japanilaiset yritykset.

Yhdysvaltojen ja Länsi-Euroopan johtamisen harjoittajat ja teoreetikot olivat ensimmäisten joukossa, jotka kiinnittivät huomiota organisaatiokulttuuriin taloudellisen hyvinvoinnin vuoksi aineettomaksi tekijäksi menestyvässä kilpailussa, mikä vaati valmistajilta uusia tapoja houkutella kuluttajia. Tällainen korkea kiinnostus organisaatiokulttuuria kohtaan Yhdysvalloissa ja Länsi-Euroopassa johtui siitä, että edistettiin ajatusta organisaatioiden tehokkuuden parantamisesta luomalla eettisiä arvoja, tiimiä yhdistävää johtamisideologiaa.

Neuvostoliitossa vallitseva johdon yhtenäisyys, yhdistäminen, valvonta, byrokratia, alhainen elintaso, valtion monopolit teollisuudessa eivät aiheuttaneet tarvetta ajatella organisaatioiden imagoa, mainetta, kulttuuria. Se tekijä, joka toi ihmiset yhteen, oli Poliittinen puolue ja hänen tavoitteensa. Tämä osoitti neuvostojärjestöjen samankaltaisuuden japanilaisten kanssa: organisaation tavoitteiden ja etujen etusija henkilökohtaisiin nähden, organisaation menestys rinnastettiin koko maan menestykseen. Tässä ketjussa ei ollut persoonallisuutta, aloitteellisuus ja yksilöllisyys tukahdutettiin, joten nyt Venäjällä on toinen ääripää - yksilön, henkilökohtaisen hyvinvoinnin yksiselitteinen prioriteetti, rahan lisääntynyt arvo.

Voidaan kuitenkin sanoa, että neuvostojärjestöt kiinnittivät omalla tavallaan huomiota organisaatiokulttuuriin. Silmiinpistävimpiä esimerkkejä ovat sosialistinen kilpailu, kamppailu haastelipun hallussapidosta, halu ylitäytä suunnitelma - vuosi-, viisivuotissuunnitelma; ajoittaa kaikki muutokset ja saavutukset organisaatioissa ikimuistoisiin kansallisiin vuosipäiviin; kunniataulut, erilaisten juhlapyhien yhteinen juhliminen jne. Kaikki tämä yhdisti tiimin, loi erityisen sisäisen ilmapiirin ja psykologisen ilmapiirin, muodosti organisaatiosta oman kuvan ja maineen yhteiskunnassa. Ja se on organisaatiokulttuuria.

Japanilla on kansallisten perinteiden perusteella kehittynyt kulttuuri, markkinatalous ja kehittynyt sosiaalisten takeiden järjestelmä. Japanilaisten klaanien elämäntapa määritti myös organisaatioiden johtamistyylin - kollektivismi, elinikäinen työ, johtajan auktoriteetti, perhesuhteiden siirtäminen organisaatioiden johtamiskäytäntöön. Japanilaisten kollektiivinen henki yhdistyy kuitenkin korkeaan huomioimiseen ja kunnioitukseen henkilöä kohtaan.

On huomattava, että Japanissa on parhaillaan käynnissä johtamisideologian tarkistus. Esimerkiksi jotkut japanilaiset yritykset kieltäytyvät palkkaamasta uusia työntekijöitä koko loppuelämäksi; työntekijät jäävät eläkkeelle mahdollisimman aikaisin. On mielipiteitä, että kollektiivinen päätöksenteko vähentää aloitteellisuutta, halua etsiä epätyypillisiä ratkaisuja; ja enemmistön suostumus pakottaa meidät tunnustamaan tämän kannan ainoaksi oikeaksi, eikä anna meidän hyväksyä toista näkökulmaa. Japanilaisen organisaatiokulttuurin puutteista mainitaan myös työntekijöiden vaikea siirtyminen yrityksestä toiseen, koska ensinnäkin monet työntekijät saavat edelleen juuri tälle organisaatiolle tarpeelliset tiedot, taidot ja kyvyt, ja toiseksi tätä estävät nykyinen järjestelmä nollaa työiän uuteen työpaikkaan muutettaessa. Toinen haittapuoli on palkitsemisjärjestelmä, joka ei perustu pätevyyteen vaan virkaan. Tästä syystä japanilaisten yritysten organisaatiokulttuurin sellainen piirre, kuten työntekijöiden uskollisuus organisaatiolleen, kyseenalaistetaan.

Yleisesti ottaen nykyään maailmassa on taipumus heikentää äärimmäistä individualismia ja halua koota työntekijöitä.

Tämä johtuu suurelta osin äärimmäisen epävakaasta ulkoisesta ympäristöstä, työntekijöiden suuresta liikkuvuudesta, työelämän suhteiden ja työolojen ja -ominaisuuksien muutoksista: niin sanotusta "kotitoimistosta", Internetin saatavuudesta jne. antaa mahdollisuuden työskennellä kotoa poistumatta. Ja tämä vie yritykseltä niin merkityksettömän tekijän olemassaolon vakauden varmistamisessa kiinteänä pysyvänä tiiminä. Samaan aikaan myös äärikollektivismi on menettämässä merkitystään. Globalisaation, tietotekniikan leviämisen jne. seurauksena on kahden vastakkaisen - lännen ja idän - organisaatiokulttuurin integraatio. Länsimaiset (amerikkalaiset, länsieurooppalaiset) organisaatiot omaksuvat ne idän (erityisesti japanilaiset) organisaatiokulttuurin elementit, jotka voivat lisätä niiden tehokkuutta ja päinvastoin.

Venäjällä painopisteet, kuten individualismi, henkilökohtainen menestys ja eteneminen uralla, ovat kuitenkin edelleen erittäin vahvoja. Suunnilleen 90-luvulla. Venäjän ja muun maailman liikkeessä oli aukko organisaatiokulttuurin alalla. Viime aikoina valtionoppi yhteiskunnan muodostumisen ja kehittämisen alalla yhtenä sosiaalisena järjestelmänä ei kuitenkaan voinut olla vaikuttamatta organisaatiokulttuuriin. Nykyään yhä useammat yritykset ajattelevat itseorganisoitumisen, joukkueen yhteenkuuluvuuden ongelmaa, ei-perinteisten ei-aineellisten menetelmien etsimistä henkilöstön stimuloimiseksi; Neuvostoliiton perinteitä elvytetään monella tapaa (kunnialautakunnat, kollektiivinen vastuu tuloksesta, organisaation yleisten etujen etusija henkilökohtaisiin nähden jne.). Organisaatioiden integrointi globaali yhteisö Niiden yhdistäminen edellyttää globaaleja trendejä vastaavan johtamisideologian muodostumista.

Organisaation kulttuuri muodostuu kansallisen kulttuurin, yksilön kulttuurin ja tälle organisaatiolle ominaisten arvojen, tavoitteiden jne. vaikutuksesta.

Organisaatiokulttuuri, kuten ihmiskunnan kulttuuri, muodostuu prosessissa yhteistä toimintaa ihmiset organisaatiossa. Suurin ero organisaatiokulttuurin ja kulttuurin välillä kuitenkin on yleistajua siinä, että kulttuuri muodostuu spontaanisti ihmiskunnan kehityksen, elämän ja toiminnan aikana sekä organisaatiokulttuuri, johtuen siitä, että organisaatiot ovat ihmisten suunnittelemia ja luomia, myös tietoisella suunnittelulla ja sen kehityksen johtamisella. .

On huomattava, että kehittyneimmissä maissa yritykset asetetaan nykyään olosuhteisiin, joissa ne eivät voi muuta kuin ottaa huomioon yhteiskunnan vaatimuksia eivätkä siksi hallitse organisaatiokulttuuriaan erityisesti. Tämä pakottaa organisaatiot seuraamaan mainettaan yhteiskunnassa ja osoittaa myös teollisuusmaiden väestön korkeaa kansalaisvastuuta. Venäjälle toimintaprosessissa, niin organisaatioissa kuin työntekijöissäkin, määräävä tekijä on maksimaalinen voitto sekä asian eettinen puoli ja sen mahdollisia seurauksia ovat yleensä toissijaisia.

Maailmanyhteisön tasolla on muodostumassa globaaleja organisaatiokulttuurin kehityksen suuntauksia, jotka asettavat liikkeen suunnan valtion tasolle. Tällä tasolla tapahtuu globaalien trendien mukauttamista ottaen huomioon kansallisen kulttuurin ja uskonnon erityispiirteet, kunkin valtion erityispiirteet ja identiteetti. Luonnollisesti tämä vaikuttaa myös yksilöiden, yritysten, yritysten, organisaatioiden organisaatiokulttuureihin: tällä mikrotasolla on tarpeen ottaa huomioon organisaation toimintatyypin ominaisuudet (pankkien ja teollisuusyritysten organisaatiokulttuurit ovat erilaisia ), toiminta-alan ominaisuudet, itse organisaatio - sen koko, henkilöstömäärä, vaihe elinkaari jne.

1. Organisaatiokulttuuri: käsitteet, toiminnot, rakenne.

1. Organisaatiokulttuurin käsite.

AT nykykirjallisuus Organisaatiokulttuurin käsitteelle on olemassa useita määritelmiä, eikä universaalia määritelmää ole. Kulttuurialueesta ovat mahdollisia vain erilaisia ​​toiminnallisia kuvauksia, jotka muotoutuvat joka kerta tutkimuksen erityistavoitteiden mukaan, mutta ei ole olemassa kokonaisvaltaista - olennaista - organisaatiokulttuurin määritelmää, joka olisi saanut yleisesti tunnustetun levityksen.

Tässä on muutamia määritelmiä termille "organisaatiokulttuuri":

Joukko asenteita, arvoja ja ideoita, joita kaikki organisaation jäsenet tukevat ja jotka ohjaavat tämän organisaation jäsenten käyttäytymistä;

Filosofia, ideologia, arvot, organisaation jäsenten yhteiset normit, jotka sitovat organisaation yhdeksi kokonaisuudeksi;

Ydinsarja uskomuksia, asenteita ja sisäisiä sääntöjä, jotka ohjaavat jatkuvasti käyttäytymistä työpaikalla;

Kaikkien yrityksen työntekijöiden yhteinen arvo- ja uskomusjärjestelmä, joka määrää heidän käyttäytymisensä, organisaation elämän luonteen;

Näyte tämän ryhmän pääoletuksista, jotka on löydetty tai kehitetty oppimisprosessissa ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmien ratkaisemiseksi;

Historiallisesti vakiintunut yhteisten perinteiden, arvojen, symbolien, uskomusten, muodollisten ja epävirallisten käyttäytymissääntöjen järjestelmä ajan kokeen kestäneille organisaation jäsenille;

Tässä tiimissä vallitsevien arvojen, uskomusten, asenteiden sekä yleisen moraalisen ilmapiirin kokonaisuus, joka auttaa työntekijöitä ymmärtämään organisaation tarkoitusta kokonaisuutena (oman toimintansa merkityksen, jonka nimissä he työskentelevät) , sen toimintamekanismin ja siten luoda toiminta- ja käyttäytymisnormeja, sääntöjä niiden noudattamiseksi.

Yrityskulttuuri- Nämä ovat uskomuksia, käyttäytymisnormeja, asenteita ja arvoja, jotka ovat niitä kirjoittamattomia sääntöjä, jotka määräävät, kuinka tässä organisaatiossa olevien ihmisten tulee toimia ja käyttäytyä.

Edgar Schein, jonka nimi liittyy läheisimmin ulkomaisiin tutkimuksiin organisaatiokulttuurin alalla, määrittelee sen joukoksi ydinuskomuksia - itse muodostuneita, oppimia tai tietyn ryhmän kehittämiä, kun se oppii ratkaisemaan sopeutumisongelmia. ulkoinen ympäristö ja sisäinen integraatio - joka osoittautui riittävän tehokkaaksi, jotta sitä voidaan pitää arvokkaana, ja siksi se siirtyi uusille jäsenille oikeana tapana havaita, ajatella ja suhtautua erityisiin ongelmiin.

Ja näin termi "organisaatiokulttuuri" määritellään sanakirjassa "Sosiaaliset organisaatioteoriat":

organisaatiokulttuuri - joukko perusideoita, joita suurin osa organisaation jäsenistä tai sen aktiivinen ydin jakaa (katso alla), jotka toimivat yksilöiden tai ryhmien organisaatiokäyttäytymisen sisäisen säätelyn ja ohjelmoinnin välineenä symbolisella tasolla.

Organisaation ydin- vakaa ja arvovaltainen osa organisaation henkilöstöä, joka toimii ammattimaisuuden ja organisaatiokulttuurin kantajana.

Organisaation käyttäytyminen- sellaisen henkilön käyttäytyminen organisaatiossa, jonka seurauksena tietyt organisaatiosuhteet luodaan, tarjotaan tai toteutetaan.

Voidaan nähdä, että kaikilla määritelmillä ja tulkinnoilla on leikkausalue: organisaatiokulttuuri on joukko organisaation jäsenten yhteisiä ideoita, asenteita, arvoja, uskomuksia, jotka määräävät ennalta organisaation jäsenten organisaatiokäyttäytymisen.

Arkielämässä kaksi hyvin yleistä, mutta jos ajattelee, niin silti eri käsitteitä sekoittuvat usein: "organisaatiokulttuuri" (yrityskulttuuri) ja "organisaatiokulttuuri". Allayrityskulttuuri(yritys) yleensä tulisi ymmärtää yhteiset arvot ja käyttäytymisnormit, jotka tietyn yrityksen työntekijät tunnustavat. Näin ollen alleyrityskulttuuriYrityksen on ymmärrettävä tietyssä yrityksessä omaksuttujen arvojen ja organisaatiokäyttäytymisen normien kokonaisuus.

Organisaation kulttuuri keskittyy useimmiten ulkoiseen ympäristöön. Tämä on käyttäytymiskulttuuria markkinoilla; ulkoisten suhteiden ylläpitämisen kulttuuri tavarantoimittajien ja asiakkaiden kanssa; asiakaspalvelukulttuuri (palvelujen ja tuotteiden kuluttajat); suhteiden dynaamisuus, sitoutuminen ja vakaus.

Organisaatiokulttuuri keskittyy sisäinen ympäristö ja ilmenee ennen kaikkea ja pääasiassa työntekijöiden organisaatiokäyttäytymisessä.

Organisaatiokulttuuri sekoitetaan usein yrityskulttuuriin. Yrityskulttuuri ovat joitain keksittyjä sääntöjä, joita työntekijöiden tulee noudattaa työssä: kuinka pukeutua, kuinka saapua ajoissa töihin jne.

Organisaatiokulttuuri on kulttuuri, joka ilmaistaan ​​itseään tässä organisaatiossa kehittyneessä suhdejärjestelmässä ihmisten tekemien standardipäätösten kautta. Ajan myötä tilanne muuttuu, ympäristö voi muuttua, mutta nämä päätökset jäävät jonkinlaisiksi rituaaleiksi: "Meille on tapana ...".

Organisaatiokulttuuria ei myöskään pidä sekoittaa yrityskulttuuriin. Liiketoimintakulttuuri voidaan määritellä voittojen tekemisen ja jakamisen kulttuuriksi. Liiketoimintakulttuuri puolestaan ​​voidaan hajottaa organisaatiokulttuuriksi tai tämän tietyn yrityksen kulttuuriksi, tämän tietyn ihmisyhteisön, joka on organisoitunut jonkinlaiseen instituutioon.

Organisaatiokulttuurin ominaisuudet:

Yleisyys. Tämä tarkoittaa, että ei vain kaikkea tietoa, arvoja, asenteita, tapoja, vaan myös paljon muuta, ryhmä käyttää vastatakseen jäsentensä syvimpiin tarpeisiin.

Objektiivisuus. Organisaation kulttuurin ydinelementit eivät vaadi todisteita, ne ovat sanomattakin selvää.

Hierarkia ja prioriteetti. Kaikkiin kulttuuriin liittyy arvojen luokittelu. Usein etusijalle asetetaan absoluuttiset arvot, joiden prioriteetti on ehdoton.

Johdonmukaisuus. Organisaatiokulttuuri on monimutkainen järjestelmä, joka yhdistää yksittäiset elementit yhdeksi kokonaisuudeksi.

Merkitys Organisaatiokulttuuri minkä tahansa organisaation kehittämiselle määräytyy useiden olosuhteiden perusteella. Ensinnäkin se antaa työntekijöille organisaatioidentiteetin, määrittää konsernin sisäisen näkemyksen yrityksestä, mikä on tärkeä vakauden ja jatkuvuuden lähde organisaatiossa. Tämä antaa työntekijöille tunteen itse organisaation luotettavuudesta ja asemastaan ​​siinä sekä edistää sosiaalisen turvallisuuden tunnetta. Toiseksi yrityksesi organisaatiokulttuurin perusteiden tunteminen auttaa uusia työntekijöitä tulkitsemaan oikein organisaatiossa tapahtuvia tapahtumia ja tunnistamaan kaiken, mikä niissä on tärkeintä ja merkittävintä. Kolmanneksi organisaation sisäinen kulttuuri stimuloi hänelle annettuja tehtäviä suorittavan työntekijän itsetietoisuutta ja korkeaa vastuullisuutta.

Organisaatiokulttuuri on niin tärkeä, että se voi olla kasvualusta kunnianhimoisimpien suunnitelmien tekemiselle tai "suolla", johon paras idea juuttuu.

Organisaatiokulttuuri vaikuttaa työntekijöiden keskinäisen integraation vahvistumiseen, parantaa heidän keskinäistä ymmärrystään ja pakottaa heidät noudattamaan myös sellaisia ​​sääntöjä, joita ei ole kirjoitettu mihinkään, mahdollistaa organisaation käyttäytymisen ennakoinnin ja kaiken säätelemisen resepteillä. Lisäksi ulkoinen ohjaus on onnistuneesti korvattu itseohjauksella.

Organisaatiokulttuuria ei voi suunnitella ja toteuttaa. Sitä ei voi edes lainata. Organisaatiokäyttäytymiskuvan siirtäminen maaperästä toiseen ei yleensä onnistu. Jokainen joukkue on ainutlaatuinen. Hyvin tärkeä on yrityksen perustamisen, itse joukkueen muodostumisen ja vakiintuneiden perinteiden historia.

1. Organisaatiokulttuurin toiminnot.

Organisaatiokulttuurilla on kaksi päätehtävää:
- sisäinen integraatio: toteuttaa organisaation jäsenten sisäisen integraation siten, että he tietävät, miten heidän tulee olla vuorovaikutuksessa keskenään;
- ulkoinen sopeutuminen: auttaa organisaatiota sopeutumaan ulkoiseen ympäristöön.

Sisäisen integraation alueista voidaan mainita seuraavat:
- yhteinen kieli ja käsitteelliset kategoriat (viestintämenetelmien valinta; käytetyn kielen ja käsitteiden merkityksen määrittäminen);
- järjestön rajat ja siihen liittymisen ja sieltä poistumisen kriteerit (järjestöön ja sen ryhmiin kuulumisen kriteerit);
- valta ja asema (vallan hankkimista, ylläpitoa ja menettämistä koskevien sääntöjen vahvistaminen; aseman määrittely ja jakaminen organisaatiossa);
- henkilökohtaiset suhteet (virallisten ja epävirallisten sääntöjen laatiminen työntekijöiden välisten organisaatiosuhteiden luonteesta ottaen huomioon heidän ikänsä, sukupuolensa, koulutuksensa, kokemuksensa jne., mikä määrittää hyväksyttävän avoimuuden tason työssä);
- palkkiot ja rangaistukset (suotuisan ja ei-toivotun käyttäytymisen peruskriteerien ja niiden vastaavien seurausten määrittäminen);
- ideologia ja uskonto (näiden ilmiöiden merkityksen ja roolin määrittäminen organisaation elämässä).
Ulkoinen ympäristö vaikuttaa organisaatioon, mikä luonnollisesti vaikuttaa sen kulttuuriin. Käytännössä kahdella samassa ympäristössä toimivalla organisaatiolla voi kuitenkin olla hyvinkin erilaiset kulttuurit. Tämä johtuu siitä, että järjestön jäsenet käsittelevät yhteisen kokemuksensa kautta kahta tärkeää ongelmaa eri tavoin. Ensimmäinen on ulkoinen sopeutuminen: mitä organisaation on tehtävä selviytyäkseen kovassa ulkoisessa kilpailussa. Toinen on sisäinen integraatio: kuinka sisäiset organisaation prosessit ja suhteet vaikuttavat sen ulkoiseen mukauttamiseen.
Ulkoinen sopeutumis- ja selviytymisprosessi liittyy organisaation oman markkinaraon etsimiseen ja löytämiseen sekä sopeutumiseen jatkuvasti muuttuvaan ulkoiseen ympäristöön. Tämä on prosessi, jolla organisaatio saavuttaa tavoitteensa ja on vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön edustajien kanssa.
Ulkoisen sopeutumisen ja selviytymisen ongelmiin kuuluvat seuraavat:
- missio ja strategia (organisaation mission ja sen päätehtävien määrittäminen; strategian valinta tämän tehtävän toteuttamiseksi);
- tavoitteet (tiettyjen tavoitteiden asettaminen ja niiden sisäinen hyväksyntä työntekijöiden keskuudessa);
- keinot (tavoitteiden saavuttamiseen käytetyt resurssit; ponnistelujen yhdistäminen valitun tavoitteen saavuttamiseksi; organisaatiorakenteen mukauttaminen; kannustin- ja raportointijärjestelmien optimointi);
- valvonta (yksittäisten ja ryhmien tehokkaan suorituskyvyn kriteerien määrittäminen; tietoinfrastruktuurin luominen);
- käyttäytymisen mukauttaminen (palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmän luominen, joka liittyy asetettujen tehtävien suorittamiseen tai suorittamatta jättämiseen).
Seuraava ryhmä tavoitteiden asettamiseen ja niiden saavuttamiseksi tarvittavien keinojen valintaan liittyvät asiat. Joissakin organisaatioissa työntekijät osallistuvat tavoitteiden asettamiseen ja ottavat siksi vastuun tavoitteiden saavuttamisesta. Toisissa työntekijät osallistuvat vain menetelmien ja keinojen valintaan tavoitteiden saavuttamiseksi, ja toisissa ei välttämättä ole jompaakumpaa tai toista tai molempia.
Kaikissa organisaatioissa työntekijöiden tulee olla mukana seuraavissa prosesseissa:
- erottaa ulkoisesta ympäristöstä mikä on organisaatiolle tärkeää ja ei-tärkeää;
- kehittää tapoja ja keinoja saavutettujen tulosten mittaamiseksi;
- Etsi selityksiä menestykselle ja epäonnistumiselle tavoitteiden saavuttamisessa.
Ulkoinen sopeutumisprosessi liittyy erottamattomasti sisäiseen integraatioon, ts. Tehokkaiden työsuhteiden luominen ja ylläpitäminen organisaation jäsenten kesken. Se on prosessi, jossa etsitään tehokkaimpia tapoja tehdä yhteistyötä organisaation sisällä.

1. Organisaatiokulttuurin rakenne.

Organisaatiokulttuurin rakennetta on yritetty määritellä useita. Menestynein on F. Harrisin ja R. Moranin ehdotus tarkastella organisaatiokulttuuria 10 ominaisuuden perusteella. Nämä ominaisuudet ovat seuraavat:
1. Itsesi ja paikkasi ymmärtäminen organisaatiossa(Jotkut kulttuurit arvostavat työntekijän sisäisten mielialojensa salailua, toiset kannustavat niiden ulkoiseen ilmenemiseen; joissain tapauksissa itsenäisyys ja luovuus ilmenee yhteistyönä, toisissa individualismina).
2. Viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli(suullisen, kirjallisen, ei-sanallisen viestinnän käyttö, " puhelinlaki"ja viestinnän avoimuus vaihtelee ryhmästä toiseen, organisaatiosta toiseen; ammattikieltä, lyhenteet, eleet vaihtelevat toimialan, organisaatioiden toiminnallisen ja alueellisen kuuluvuuden mukaan).
3. Ulkonäkö, pukeutuminen ja minäkuva töissä(erilaisia ​​univormuja, bisnestyylejä, puhtaus, kosmetiikka, kampaus jne.).
4. Mitä ja miten ihmiset syövät, heidän tottumukset ja perinteet tällä alueella(työntekijöiden aterioiden järjestäminen, mukaan lukien erityisten ruokailupaikkojen olemassaolo tai puuttuminen yrityksessä; ihmiset tuovat ruokaa mukanaan tai vierailevat kahvilassa organisaation sisällä tai sen ulkopuolella; ruokatuet; aterioiden tiheys ja kesto; onko eri työntekijät tasot syövät yhdessä tai erikseen).
5. Tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön("ajan" käsitteen tarkkuus ja suhteellisuus työntekijöiden keskuudessa; aikataulun noudattaminen, kannustus tähän).
6. Ihmisten väliset suhteet(iän ja sukupuolen, aseman ja voiman, viisauden ja älykkyyden, kokemuksen ja tiedon, arvon ja protokollan, uskonnon ja kansalaisuuden mukaan; suhteiden virallistamisen aste, saatu tuki, konfliktien ratkaisutavat).
7. Arvot (joukkona ohjeita siitä, mikä on hyvää ja mikä on huonoa) ja normeja (joukkona oletuksia ja odotuksia tiettyä tyyppiä käyttäytyminen - mitä ihmiset arvostavat organisaatioelämässään: asemansa, tittelinsä tai itse työnsä ja kuinka näitä arvoja ylläpidetään).
8. Usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin(usko johtajuuteen, menestymiseen, omaan voimaan, keskinäiseen apuun, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen; asenne kollegoihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin, pahuuteen ja väkivaltaan, aggressio jne.; uskonnon ja moraalin vaikutus).
9. Työntekijöiden kehittämisprosessi ja koulutus(ajattelematon tai tietoinen työn suorittaminen; työntekijät luottavat älykkyyteen tai voimaan; menettelyt työntekijöille tiedottamiseen; lähestymistavat syiden selittämiseen).
10. Työmoraalia ja motivaatiota(asenne työhön ja vastuu työssä; työnjako ja korvaaminen; työpaikan siisteys; työn laatu; työtottumukset; työn arviointi ja palkitseminen; ihmis-konesuhteet; yksilö- tai ryhmätyö; ylennys työssä).

Tässä on toinen rakenteellinen tulkinta "organisaatiokulttuurin" käsitteestä. Se koostuu useista linkeistä. Organisaatiokulttuurin ensimmäinen elementti onmyyttejä tai legendoja. Ne vahvistavat kriteerit, jotka määrittävät organisaation elämäntavan. Kaikissa legendoissa voidaan pääsääntöisesti jäljittää kokemus johtajan ja alaisen tai työntekijöiden välisestä vuorovaikutuksesta työprosessissa tai sen ulkopuolella.
Organisaatiokulttuurin toinen linkki on rituaaleja . AT Jokapäiväinen elämä rituaaleilla on tärkeä rooli. Ne vahvistavat yrityksen rakennetta. Rituaalit (seremoniat) ja seremoniat ovat tietyssä mielessä merkittävimpien hetkien todellinen ruumiillistuma, jotka symboloivat koko henkilöstön yrityshenkeä ja yhtenäisyyttä, kaikkien työyhteisön jäsenten lähentymistä, näyttävät heille uusia ja vielä tuntemattomia sivuja yrityksen historiasta ja nykyisyydestä, esittele kaikille rituaaliin osallistuville sen tärkeimmät arvot ja perinteet. Toisaalta rituaali on epärationaalista käytöstä, koska rituaali ei ole koskaan tarkoituksenmukaista.

Ottaen huomioon yleissuunnitelma työympäristössä käytettävät rituaalit voidaan jakaa seuraaviin päätyyppeihin:
- rituaalit työpaikkaa haettaessa;
- organisatoriset rituaalit;
- rituaalien integrointi;
- lepoon ja palautumiseen liittyvät rituaalit.

Ensimmäiset pyrkivät esittelemään tulokkaan yrityksen perusarvot, toiset - lisäksi korostamaan jonkin tapahtuman merkitystä organisaation elämässä, kolmannella ja neljännellä on tarkoitus saavuttaa suurempia joukkueen yhteenkuuluvuutta, mikä luo suotuisan psykologisen ilmapiirin joukkueeseen.

Seuraavat olennaiset osat organisaatiokulttuuria ovatkieli ja liikeetiikka. Liiketoiminnan etiikka on joukko periaatteita, jotka erottavat toisistaan oikeaa käytöstä väärästä, muodostuu työntekijöiden vuorovaikutusprosessissa työprosessissa.

Edgar Shein ehdottaa, että tarkastellaan organisaatiokulttuurin tasorakennetta, jossa on kolme tasoa. Organisaation kulttuurin tuntemus alkaa ensimmäisestä, "pinnallisesta" tai "symbolisesta" taso , joka sisältää sellaiset näkyvät ulkoiset tosiasiat kuin sovellettu tekniikka ja arkkitehtuuri, tilan ja ajan käyttö, havaittu käyttäytyminen, kieli, iskulauseet tai kaikki, mikä voidaan tuntea ja havaita ihmisen tunnetuilla 5 aistilla (näkee, kuule, maku ja haju) , kosketa ). Tällä tasolla asiat ja ilmiöt ovat helposti havaittavissa, mutta ei aina mahdollista tulkita ja tulkita organisaation kulttuurin kannalta.

Ne, jotka yrittävät ymmärtää organisaation kulttuuria syvemmin, vaikuttavat toiselle, "pinnanalaiselle" tasolle. Tällä tasolla tarkastellaan organisaation jäsenten yhteisiä arvoja ja uskomuksia sen mukaan, missä määrin nämä arvot heijastuvat symboleissa ja kielessä. Arvojen ja uskomusten käsitys on tietoista ja riippuu ihmisten halusta. Nämä ovat kulttuurin pääelementtejä, ne ovat joukko ohjeita siitä, mikä on hyvää ja mikä pahaa. Tämä joukko ehdottaa jaottelua organisaation tavoitteiden, mieltymysten ja prioriteettien tärkeyden, oikeellisuuden ja merkityksen mukaan. Arvot ovat organisaatiokulttuurin keskeinen elementti, joka määrittää organisaation kaikkien muiden "inhimillisen puolen" piirteet: yksilö- ja ryhmäintressit, ihmis- ja ryhmäsuhteet, motivaatio jne. Arvojärjestelmän pohjalta muodostuu organisaation normeja, jotka toimivat virkamiehen käyttäytymisen säätelijöinä. Ne sisältävät toiminnan sanktioimisen useiden organisaation toiminnan aikana kehitettyjen ja legitimoitujen arviointikriteerien perusteella. Organisaatiokulttuurissa normit kirjataan yleensä eräänlaisiin toimintaohjeisiin ja toivottuun toimintatapaan, laatu- ja palvelustandardeihin, rituaalien ja seremonioiden järjestelmään. Tutkijat rajoittuvat usein tälle tasolle, koska. seuraavalla tasolla on ylitsepääsemättömiä vaikeuksia.

Kolmas, "syvä" taso, sisältää perusoletuksia, joita on vaikea ymmärtää jopa organisaation jäsenille ilman erityistä huomiota tähän asiaan. Nämä piilotetut ja itsestäänselvyytenä pidetyt oletukset ohjaavat ihmisten käyttäytymistä ja auttavat heitä havaitsemaan organisaatiokulttuurille ominaisia ​​ominaisuuksia.
Jotkut kotimaiset organisaatiokulttuurin asiantuntijat ymmärtävät kansallisen yrityskulttuurin alan perinteisiin perustuvan edustuksen kolmannen tason.

Kotimaisessa filosofiassa ja työtieteessä vallitsi käsitteet "tuotantokulttuuri" ja "työkulttuuri". Työkulttuurilla ymmärrettiin ihmisten kulttuuria, jonka määräävät työntekijän kulttuurinen käyttäytyminen, hänen ammattitaitonsa, koulutuksensa, pätevyytensä, kurinalaisuuden, työnormien ja -sääntöjen noudattaminen sekä kommunikaatiomuodot muiden ihmisten kanssa.

Työkulttuuri työntekijän persoonallisuuteen liittyvänä ilmiönä.

Organisaatiokulttuurin ainutlaatuisuudella on omat kriteerinsä. Luettelemme ne progressiivisen organisaation kulttuurin piirteiden muodossa.
1. Kulttuurin on oltava arvokasta; Tämä antaa yritykselle mahdollisuuden harjoittaa liiketoimintaa tavalla, joka lisää yritykselle arvoa korkean myynnin, alhaisten kustannusten ja niin edelleen muodossa. Täydellinen taloudellinen asema on taloudellinen käsite; tai kulttuuria, jos sen on tarkoitus johtaa hyvään taloudellinen tilanne pitäisi olla myönteisiä taloudellisia seurauksia.
2. Kulttuurin on oltava harvinaista; sillä täytyy olla piirteitä ja ominaisuuksia, jotka eivät ole yhteisiä useimpien muiden yritysten kulttuurien kanssa.
3. Kulttuurin on oltava jäljittelemätöntä; Jos esimerkiksi yritys A menestyy erinomaisesti, yritys B ei voi toivoa saavuttavansa vastaavaa menestystä yrittämällä kopioida yrityksen A kulttuuria. Yritys "B" pysyy aina taustalla tehdessään tällaista työtä.

Näin ollen voidaan tiivistää, että organisaatiokulttuurilla on useita tärkeitä piirteitä. Seuraavat ovat ne, jotka eivät aiheuta kiistaa tutkijoiden keskuudessa:
1. Havaittavissa olevat säännölliset käyttäytymismallit. Organisaation jäsenet vuorovaikutuksessa keskenään turvautuvat yhteiseen kieleen, terminologiaan sekä rituaaleihin osoittaakseen kunnioitusta toisiaan kohtaan tai osoittaakseen jonkun kollegan hyväksyttävää käyttäytymistä.
2. Normit. Nykyiset käyttäytymisstandardit määräävät asenteen työhön, monissa organisaatioissa ne alistuvat kaavaan: "Älä työskentele liikaa äläkä työskentele liian vähän."
3. Hallitsevat arvot. Organisaation ylläpitämät ydinarvot sen jäsenten odotetaan jakavan. Tyypillisiä esimerkkejä ovat korkealaatuinen tuotteita, harvinaisia ​​poissaoloja ja korkeaa tuottavuutta.
4. Filosofia. Organisaatiolla on politiikka, joka kuvastaa sen uskomuksia siitä, miten yrityksen työntekijöitä ja/tai asiakkaita tulee kohdella.
5. Säännöt. Järjestöillä on tiukat toimintasäännöt. Vasta palkattujen työntekijöiden on opittava ne voidakseen tulla organisaation täysjäseniksi.
6. Organisaation ilmapiiri. Tämä on yleinen tunne, joka syntyy tilan fyysisen järjestelyn, työntekijöiden välisen kommunikoinnin tyylin ja työntekijöiden käyttäytymisen muodon suhteen asiakkaisiin ja vieraisiin ihmisiin.

1. Organisaatiokulttuurin vaikutus organisaation elämään.

Organisaatiokulttuurin vaikutusta voidaan arvioida tiettyjen ilmiöiden ja prosessien ilmenemisasteen perusteella, kuten henkilöstön vaihtuvuus, tiimin johtamisen aste, konfliktiaste jne. Tarkastellaanpa joitain niistä.

Organisaation hallinnan aste.

Mikä tahansa organisaatio milloin tahansa joku johtaa. On syytä erottaa, että ohjauksella tarkoitamme vaikutusta ohjausobjektiin, ohjattavuudella tarkoitamme ohjausobjektin reaktiota tällaiseen vaikutukseen. Jokaisessa erityinen tapaus reagointiaste tällaiseen vaikutukseen voi olla erilainen. Organisaation hallittavuusasteella tarkoitetaan sitä, miten ja millä nopeudella organisaatio reagoi johdon päätöksiin. Toisin sanoen organisaatiota johtaessaan johtajaa kiinnostaa, reagoiko organisaatio jokaiseen organisaatiota koskevaan päätökseensä siinä muodossa kuin hän odottaa ja niin nopeasti kuin hän haluaisi. Kiinnostus organisaation hallittavuuden ongelmaan syntyy vain, jos osoittautuu, että organisaatiota johdetaan huonosti. Organisaation hallittavuusaste voi olla korkea, keskitaso, normaali ja matala.

Todennäköisesti korkea ohjattavuus ei myöskään koske ohjausprosessin haluttuja ominaisuuksia. Organisaation hallittavuuden asteen tulee olla normaalia eli normia vastaavaa järjestystä, joka johtajan mieleen on kiinnitetty häntä tyydyttäväksi. Jos organisaatio kokonaisuutena tai sen alaosastot reagoivat johtajan tekemiin päätöksiin ja jos sellainen tulee riittävän nopeasti, voidaan organisaatiota kutsua johdetuksi. Toisaalta, jos organisaatio kokonaisuutena tai sen yksittäiset komponentit eivät vastaa tehtyihin päätöksiin, organisaatio luokitellaan hallitsemattomaksi. Jos reaktio etenee erittäin hitaasti, eikä edes siinä muodossa, jossa johtaja sen odotti, niin organisaatio on huonosti hallittavissa.

Tehokkaan johtamisen kannalta alhainen hallittavuus on mahdotonta hyväksyä; paras olisi tietyn johtoryhmän normaali hallittavuus. Organisaation normaali hallittavuus tarkoittaa sellaisen sisäisen tilanteen, organisaatiokulttuurin olemassaoloa, kun se on hyväksytty johdon päätös vastaa organisaation itsensä, sen tiimin sopivaa sisältöä ja reaktionopeutta.

Hallitsematon tai vähän johdettu organisaatio, pääominaisuudet.

Hallitsemattomalle tai huonosti johdetulle organisaatiolle on ominaista johtamiskoneiston ja muun organisaation erillinen olemassaolo. Hallintokoneisto elää omaa elämäänsä, se voi toimia hyvin aktiivisesti, mutta sen kaikella toiminnalla ei ole juuri mitään vaikutusta organisaation perustaan, sen pääosaan. Sen toiminta rajoittuu tässä tapauksessa laitepeleihin, juonitteluihin, kamppailuksi paikoista (postit). Tällaisessakin tilanteessa laite vaikuttaa jonkin verran organisaation muuhun (pää)osaan, koska sillä on vain sen käytettävissään vallan vivut. Laitteisto voi esimerkiksi tehdä investointipäätöksen, eli päätöksen varata taloudellisia resursseja tietyn projektin toteuttamiseen, eikä muu organisaatio voi vastustaa tällaista johtokoneiston päätöstä, se, tämä suurin osa organisaatiota, on pakotettu tässä tilanteessa sopeutumaan tällaisiin laitteistoratkaisujen tekemiin päätöksiin.

Organisaatio itse, eli sen pääosa, elää ja toimii kuitenkin vakiintuneen tai muodostuvan järjestyksen pohjalta, jota kutsutaan organisaatiokulttuuriksi. Organisaatiokulttuuri on tässä tilanteessa mekanismi, jolla löydetään kompromissivaihtoehtoja kaikkien organisaation jäsenten monisuuntaisten yksilö- ja ryhmäitsekkäiden etujen ratkaisemiseksi, joista jokainen pyrkii selviytymään organisaatiossa, jos hän päättää jäädä siihen. Itse tuotanto tapahtuu vain siksi, että jokainen tajuaa, että hänen yksilöllinen selviytymisensä on mahdollista vain organisaation profiilina toimivan tuotannon kautta. Kukaan ei ajattele tavoitetta, kohtaloa, organisaation tulevaisuutta: koneiston on säilytettävä asemansa, kaikkien muiden on selviydyttävä, selviydyttävä, odotettava parempia aikoja.

Tällaisessa tilanteessa organisaatioon ei voi kuin ilmaantua epävirallisia johtajia, jotka lopulta alkavat olla vuorovaikutuksessa johtamiskoneiston kanssa etsiessään kompromisseja, jotka tyydyttävät (ainakin vähäisessä määrin) molempia osapuolia.

Normaalisti johdettu organisaatio, pääominaisuudet:

Organisaatioissa, joissa johto ja henkilökunta toimivat yhtenä kokonaisuutena, joissa on yhdistävä voima - organisaatiokulttuuri, ja sen seurauksena on normaali hallittavuusaste. Joitakin ongelmia, epäjohdonmukaisuuksia saattaa esiintyä, mutta tavoitteiden ja toimien yhtenäisyys säilyy. Johtokoneiston tekemiä päätöksiä valvotaan. Organisaatio reagoi tällaisiin päätöksiin odotetulla tavalla ja nopeudella. Järjestön jäsenten huomio keskittyy tekoon, tuottavaan prosessiin. Omaa itsekästä etua ei ole mahdollista toteuttaa muuten kuin organisaation edun toteuttamisen kautta: organisaatio ajaa lopulta pois sen, joka ei ota huomioon yhteistä etua.

Tehoton johtaminen tai epäpätevyys tällaisessa organisaatiossa tulee ilmi lähes välittömästi ja organisaation vastaus tällaiseen tehottomuuteen tai osaamiseen alkaa näkyä.

Henkilöstön vaihtuvuus- tämän indikaattorin sisällöllä on objektiiviset rajat - alaraja johtuu luonnollisen henkilöstön vaihdon tarpeesta (esimerkiksi eläkkeelle siirtymisestä) ja on 3-5 % ja yläraja johtuu organisaation kyvystä itsesuojelu. Tämän indikaattorin ylitys toimialan keskiarvon yli luonnehtii organisaatiokulttuuria tehottomaksi, jos indikaattorin arvo

alan keskiarvon alapuolella, tämä osoittaa tehokkaan organisaatiokulttuurin. Tämän indikaattorin dynamiikka osoittaa sekä henkilöstön asenteen muutoksiin että organisaatiokulttuurin tilan muutokseen (muutokset tietojärjestelmässä, lisääntyneet sanktiot käyttäytymisnormien noudattamatta jättämisestä, sosiopsykologisen tilanteen paraneminen tai heikkeneminen). ilmasto heijastuu henkilöstön vaihtuvuuden tasoon).

Tietysti on muitakin tekijöitä, jotka vaikuttavat työntekijöiden vaihtumiseen, mutta

organisaatiokulttuuri on mielestäni yksi tärkeimmistä ja lisäksi muodostetuista ja johdetuista (tämän ilmiön tärkeyden ymmärtämisen, henkilöstöjohtamisstrategian oikeanlaisen kehittämisen, tarvittavien toimenpiteiden systemaattisen toteuttamisen myötä). johtamiskäytäntö).

Konfliktin taso- Tätä indikaattoria voidaan käyttää sekä erikseen että yhdessä muiden kanssa, esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuuden tai innovaatioiden, keksintöjen määrän kanssa. Yhdistettynä korkeatasoinen konflikti, suuri numero innovaatiot ja keksinnöt sekä alhainen henkilöstön vaihtuvuus, voidaan sanoa, että konfliktit tässä organisaatiossa ovat rakentavia, organisaation tavoitteiden ratkaisemiseen tähtääviä, kulttuurissa on asenne konfliktiin välttämättömyytenä, kriteerinä idean kannattavuuden testaamiseen ( eli innovatiivinen organisaatiokulttuuri). Sitä vastoin suuri konfliktitaso ja henkilöstön vaihtuvuus osoittavat tehotonta organisaatiokulttuuria, selkeää vastakkainasettelua johdon ja henkilöstön välillä. Jos konfliktin taso on alhainen ja henkilöstön vaihtuvuus korkea, voidaan olettaa, että henkilökunnan puolella on piilevää vastustusta, jonka syitä on vielä selvitettävä.

Konfliktin taso määritetään testaamalla konfliktien esiintymistiheyttä, vahvuutta, laajuutta, syitä ja arvioimalla niiden seurauksia (positiivisia, negatiivisia, kehitystä tai estäviä). Vastaajien arvio organisaation konfliktin toivotuista, siedettävistä ja sietämättömistä tasoista antaa sinun asettaa rajat konfliktin tasolle tälle organisaatiolle. Organisaatiokulttuurin parametrien muutokset voivat aluksi aiheuttaa konfliktitason nousua. Siksi on tarpeen seurata konfliktien suuntaa ja niistä saatavaa vaikutusta: jos työntekijöiden aktiivisuus, luovuus, toiminnan parantamiseen tähtäävät kiistat lisääntyvät, niin kulttuurin kehittämisen on jatkettava samaan suuntaan. Konflikteja voi kuitenkin syntyä organisaatiokulttuurin parametrien muutoksiin liittyvien jännitteiden lisääntymisen seurauksena. Seuraukset voivat olla kaksijakoiset: osa työntekijöistä, jotka eivät pidä muutoksista, voivat lähteä, mutta sekä pahin osa työntekijöistä että parhaat voivat lähteä, varsinkin jos muutokset heikentävät heidän tilannettaan. Mutta joka tapauksessa organisaatiokulttuurin muutoksia seuraa konfliktitason muutos.

Johtopäätös.

Organisaatiokulttuuri voidaan määritellä ajattelukokonaisuudeksi, joka määrää yrityksen sisäisen elämän – se on tapa ajatella, toimia ja olla. Yrityksen organisaatiokulttuuri koostuu työntekijöiden yhteisistä arvoista ja heidän hyväksymästä normi- ja sääntöjärjestelmästä. Tämän tekijän kannalta on tärkeää, missä määrin yrityksen työntekijät ovat integroituneet vastaavaan arvojärjestelmään (missä määrin he hyväksyvät sen ehdoitta "omakseen") ja kuinka herkkiä, joustavia ja valmiita he ovat. elinolojen ja toiminnan muutoksista johtuville arvosfäärin muutoksille. Tärkeää on myös se, elääkö yritys kokonaisuudessaan samojen päätöksentekosääntöjen ja -periaatteiden mukaan vai toimivatko eri ryhmät eri sääntöjen mukaan ja tunnustavatko eri periaatteita.

Organisaatiokulttuuri määrittelee yrityksen mission ja strategian, pitää johtamiskäytännöt tietyissä säädöskehyksessä strategian toteuttamisessa.

Nykyaikainen johtamistaso olettaa, että johtamistoiminnan kohteena ovat erityyppiset organisaatiokulttuurit, eivät prosessit, ihmiset, toiminnot jne. Siksi uusimpien tieteellisten teknologioiden hallitseminen on mahdotonta ilman organisatorisen ja kulttuurisen lähestymistavan perusteiden hallitsemista, mikä antaa ymmärryksen eri organisaatioiden kehitys- ja toimintaprosesseista, ottaen huomioon ihmisten käyttäytymisen taustalla olevat mekanismit monitoiminnallisissa, dynaamisesti muuttuvissa yhteyksissä. .

Tietyn organisaatiokulttuurin luomiseksi on välttämätöntä "Valitse - Informoi - Stimuloi - Hallitse", eli: valitaan työntekijät työhön yrityksessä sellaisilla motivaatioilla, arvoilla, asenteilla, käyttäytymisstandardeilla, jotka olisivat lähellä yritystä. organisaatiokulttuuri, jota halutaan yrityksessä ; tiedottaa työntekijöille tehokkaasti siitä, mikä on arvokasta yritykselle uusille työntekijöille suunnattujen perehdyttämis- ja sopeutumisohjelmien, koulutuksen, muodollisen koulutuksen ja mentoroinnin, oma esimerkki johtajien käyttäytyminen kaikkien saatavilla olevien "median", esitysten, kokousten, tapaamisten jne. kautta; stimuloida sitä, mikä on arvokasta, kiittää ja juhlia käyttäytymistä, jonka pitäisi olla normaalia työntekijöille, palkita sankareita, joiden tulisi olla roolimalleja, juhlia sitä, mikä on erinomaista ja jota pitäisi arvostaa; hallita jatkuvasti kulttuuria, ts. pidä sormesi pulssissa ja säädä mitä tarvitset.

Samalla tällainen lähestymistapa yritysjohtamisjärjestelmän tehostamiseen mahdollistaa sen, että entistä enemmän huomiota kiinnitetään kiireellisimpiin strategisiin ongelmiin, joista puolestaan ​​riippuu yritysten toiminnan kulttuuri ja tehokkuus.

On tarpeen perustella teoreettisesti uusia lähestymistapoja henkilöstön kanssa työskentelyn menetelmä- ja teknologiajärjestelmän arviointiin ja muodostamiseen, jotta voidaan määrittää henkilöstön uskollisuustekijän rooli organisaation henkilöstön kanssa työskentelyn strategioiden rakentamisessa. Organisaatiokulttuurin elementtien käsityksen ominaisuudet ja henkilöstön uskollinen asenne organisaatiota kohtaan riippuvat organisaation tyypistä ja ihmissuhteiden ominaisuuksista.

Organisaatiokulttuurin parantaminen on monimutkainen tehtävä, jonka ratkaisuun vaikuttavat ympäristötekijät: poliittiset, organisatoriset, tekniset, taloudelliset, kulttuuriset. Sitä ei tarvitse järjestelmällisesti ratkaista vain organisaation työntekijöiden omin voimin ja keinoin, vaan myös suuri joukko organisaatioita eri johtamistasoilla käyttäen asianmukaisia ​​taloudellisia, materiaalisia, teknisiä, energia-, työvoima- ja muita resursseja. .

Organisaatiokulttuuria on kaikissa yrityksissä. Ja se muuttuu jatkuvasti ja dynaamisesti. Jos et johda aktiivisesti organisaatiokulttuuria, se lakkaa pian vastaamasta yrityksen tarpeisiin. Kehittynyt yrittäjyys on mahdollista vain korkealla eettisellä ja kulttuurisella tasolla, mikä määrää sen vaikutuksen asteen talouteen.

Luettelo käytetyistä lähteistä.

1. Solomanidina T.O. Yrityksen organisaatiokulttuuri.–M.: "Infa-M" 2009.- 463s.
2. Bazarov T.Yu. Henkilöstöjohtaminen. Työpaja. – M.: UNITI-DANA, 2009.- 239s.
3. Podoprigora M.G. Opetusapukurssi "Organisaatiokäyttäytyminen" -kurssille seniori- ja perustutkinto-opiskelijoille. - Taganrog: TTIUFU:n kustantamo, 2008.- 261s.
4. Stein E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus. - Pietari: "Peter", 2007.- 336s.
5. Steklova O.E. Organisaatiokulttuuri: Oppikirja. – Uljanovsk: UlGTU, 2007.- 127s.
6. Gromova L.A. Johtamisen etiikka: Opetus- ja menetelmäkäsikirja. - Pietari: Venäjän valtion pedagogisen yliopiston kustantamo im. A.I. Herzen, 2007.- 183s.
7. Asul A.N. Organisaatiokulttuuri: muodostumisen ja johtamisen ongelmat / A. N. Asul, M. A. Asul, P. Yu.
8. Yrityskulttuuri: Koulutus- ja menetelmäkäsikirja / Toim.-komp. T. A. Lapina. - Omsk: OmGU Publishing House, 2005. - 96s.
9. Organisaatiokäyttäytyminen: Oppikirja. Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Chastukhina Yu.Yu. - Penza: University Publishing House, 2004.- 142s.
10. http://journal.kuzspa.ru/articles/143/
11. http://www.managerline.ru/stmans-160-1.html
12. http://www.managerline.ru/stmans-298-1.html

Organisaatiokulttuurin ilmiön tutkimuksen aloitti erinomainen saksalainen tiedemies (sosiologi, taloustieteilijä, historioitsija, kulturologi Max Weber (1864 - 1920). Rationaalisen byrokratian käsitteen kirjoittaja, kuten monet tietävät, maksoi paljon Huomio "organisaation konemallin" kulttuuriseen komponenttiin. Rationaalisuusteorian näkökulmasta M. Weber esitti neljä sosiaalisen toiminnan "ideaalityyppiä":

määrätietoinen toiminta - olosuhteiden ja keinojen harkittu käyttö tavoitteen saavuttamiseksi;

arvo-rationaalinen toiminta - perustuu uskoon arvoihin;

affektiivinen toiminta - tunnetilasta johtuen;

perinteinen toiminta - perustuu pitkään tapaan tai tapaan.

Ja tämä on viime vuosisadan alussa.

Organisaatiokulttuurin käsitteen kehittäminen alkoi aktiivisesti 1980-luvun alussa. viime vuosisadalla Yhdysvalloissa. Nykyään tieteenalaa "Organisaatiokulttuuri" opetetaan itsenäisenä kurssina ja se sisältyy osana tieteenaloihin " Strateginen johtaminen”, “Organisaatioteoria”, “Organisaatiokäyttäytyminen” tuleville ammattijohtajille. Silti suurimmassa osassa oppikirjoja ja tieteellisiä artikkeleita ei tehdä eroa termien "organisaatiokulttuuri" ja "organisaatiokulttuuri" välillä. Mitä tulee tutkimuksen käytännön käyttöön organisaatiokulttuurin alalla, tilanne jättää lievästi sanottuna paljon toivomisen varaa. Sokea pyrkimys tuloksiin hinnalla millä hyvänsä, tai pikemminkin millä tahansa tavalla, määrittää johtajien käyttäytymistyylin. Virallisten valtuuksiensa voimalla toimiva johtaminen omin käsin vähentää johtamisen tehokkuutta.

Organisaation kulttuurin arvo yrityksessä omaksuttujen perustavanlaatuisten uskomusten, arvojen, traditioiden, normien ja tapojen kokonaisuutena ei ole nykyään epäselvä. Maailmanjohtamisella on taipumus vahvistaa yhteistoiminnallista vektoria esimiesvuorovaikutuksessa, sillä kollektiivisen työn tehokkuus riippuu organisaation kulttuurin kehitystasosta. Käytössä venäläisiä yrityksiä Yrityksen sisäisen kulttuurin luomisprosessia ei edelleenkään johdeta määrätietoisesti, ja suuntaus johtamisen äärimmäiseen keskittämiseen on säilynyt, mikä selittyy useilla perestroikan alussa kehittyneillä tai sen aikana ilmaantuneilla piirteillä. Tämä on ensinnäkin:

voimakkaat etuoikeudet, jotka yritysten johtajat saivat uudistusten vuosien aikana, ainoa tapa säilyttää ne on tiukka keskittäminen ja depersonalisointi;

työntekijöidemme sosiaalinen haavoittuvuus, mikä lisää kotimaisten organisaatioiden byrokraattista jäykkyyttä;

Väestön oikeudellisen ja taloudellisen kulttuurin alhainen taso, mikä on suora seuraus hallinto-komentojärjestelmän pitkäaikaisesta olemassaolosta.

Valtaosa sekä teollisuusyritysten johtajista että työntekijöistä on kehittänyt arvolähtöisen käyttäytymisen taitoja ja asenteita erityisillä statuspäätöksentekokriteereillä. Pohjimmiltaan säilytettyä johtamisjärjestelmää voidaan muuttaa vain vakavissa toimintahäiriöissä, jotka toteutetaan ylhäältä alas ja pääsääntöisesti niitä koskevia päätöksiä tekevillä esimiehillä ei ole riittävästi tietoa tarvittavien mukautuvien muutosten tekemiseen. .

Koska markkinasuhteet ja instituutiot eivät ole vielä kehittyneet Venäjällä ja aiempi sosiaalinen kokemus oletti vain jäykkää keskittämistä, kysymys keskittämisen ja hajauttamisen optimaalisesta suhteesta, joka on kaiken organisaatiojärjestelmän parantamisen ydin, on erityisen tärkeä maassamme.

Lännessä henkilöstön vaihtuvuus on kahdenlaista - fyysistä ja henkistä. Jotkut jättävät organisaation de jure, toiset de facto. Passiivista läsnäoloa ja jopa piilotettua vastustusta on melko vaikea havaita, ja vielä vaikeampaa poistaa se hallinnollisesti. Kukaan ei kiistä sitä, että ihmisten toiminta organisaatiossa ei rajoitu puhtaasti taloudellisiin suhteisiin, mutta vain harvat johtajat yrittävät korostaa tehokkuuden sosiokulttuurista aspektia: sinun on aloitettava itsestäsi.

Nykyaikaisen sosiologisen sanaston mukaan "kulttuuri– erityinen tapa organisoida ja kehittää ihmiselämän toimintaa, joka on edustettuna materiaali- ja materiaalituotteissa henkinen maailma yhteiskunnallisten normien ja instituutioiden järjestelmässä, henkisissä arvoissa, kokonaisuudessa ihmisten suhteet luontoon, toisiinsa ja itseensä." . Ja sitten organisaation kulttuuri on erityinen tapa organisoida ja kehittää ihmisiä, jotka ovat yhdistyneet saavuttamaan yhteisen päämäärän. Spesifisyys piilee toimintatavoissa, kehitysmuodoissa, reaktion luonteessa ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin.

"Symbolisten välittäjien järjestelmä, joka ohjaa ja rajoittaa organisaation jäsenten toimintaa;

joukko organisaation jäsenten enemmistön tai sen aktiivisen ytimen jakamia perusideoita, jotka toimivat yksilöiden tai ryhmien organisaatiokäyttäytymisen sisäisen säätelyn ja ohjelmoinnin välineenä symbolisella tasolla.

Yksi ensimmäisistä yrityksistä erottaa käsitteet "organisaatiokulttuuri" ja "organisaatiokulttuuri" oli seuraava: "Kulttuurin perusmääritelmän perusteella alla organisaation kulttuurista(yritys) yleensä tulisi ymmärtää yhteiset arvot ja käyttäytymisnormit, jotka tietyn yrityksen työntekijät tunnustavat. Vastaavasti alla yrityskulttuuri yritysten on ymmärrettävä tässä yrityksessä omaksutut arvot ja organisaatiokäyttäytymisnormit. Jos voidaan yksiselitteisesti yhtyä ensimmäiseen määritelmään, niin toinen ei heijasta aivan tarkasti käsitteen merkitystä.

Organisaatiokäyttäytyminen on yksilön (ryhmän) käyttäytymisreaktio organisaation vaikutuksiin. Organisaation käyttäytymisen teoria on itsenäinen tutkimusala, joka syntyi johtamistieteestä 1950- ja 1960-luvuilla. viime vuosisata. Organisaatiokäyttäytymisessä on kolme tasoa:

henkilökohtaiset - yksilön käyttäytymisreaktiot, jotka määräytyvät yksilön itsensä ominaisuuksien ja hänen toimintansa ehtojen mukaan;

ryhmä - sen ryhmän käyttäytymisreaktiot, johon tämä henkilö kuuluu, ryhmän ominaisuuksien ja yhteisen toiminnan ehtojen mukaan;

organisaatio - yksilön (ryhmän) käyttäytymisreaktiot, jotka määräytyvät organisaation ominaisuuksien mukaan.

Näiden käyttäytymisreaktioiden tulee sopia organisaation hyväksyttyyn yhteiskuntajärjestykseen, hallinnollisten järjestelyjen tukemana ja/tai organisaation kulttuurin tarjoamana. Mitä korkeampi organisaation kulttuuritaso on, sitä pienemmät ovat yhteiskunnallisen järjestyksen ylläpitokustannukset. Itseorganisaation aste riippuu tästä tasosta.

Organisaatiokulttuuri on prosessi, jossa organisaation jäsenet yhdistetään yhdeksi kokonaisuudeksi, joka perustuu epävirallisiin menettelyihin heidän organisaatiokäyttäytymisensä säätelemiseksi. Yhteisten arvojen, eettisten normien ja perinteiden pohjalta toteutetut epäviralliset sääntelymenettelyt tuovat organisaation jäsenten erilaiset henkilökohtaiset tavoitteet linjaan organisaation tavoitteiden kanssa. Jos organisaation kulttuuri on symbolisten välittäjien (objektin) järjestelmä, niin organisaatiokulttuuri on prosessi, jolla varmistetaan organisaation jäsenten toiminnan järjestys ja koordinointi. ihanteellisia kuvia ja epävirallisia suhteita.

Organisaatiokulttuuri, joka on itseorganisaatiotekijä, vaikuttaa johtamismekanismin keskittämisasteeseen ja siten johtamisen organisaatiorakenteen muodostumiseen. Sen merkitys innovaatioille on erityisen suuri: innovaation intensiteetin ja suunnan määrittäessä organisaation kulttuuri määrittää ennalta strategian organisaation sisäisen muutosvastuksen voittamiseksi.

Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen Shekshnya Stanislav Vladimirovich

1.3. Organisaatiorakenne ja organisaatiokulttuuri

Organisaation tavoitteiden saavuttaminen edellyttää organisaation työntekijöiden yhteistä työtä. Jokaisen organisaation, olipa kyseessä viiden hengen osakeyhtiö tai kymmenientuhansien työntekijöiden yliopisto, täytyy koordinoida tätä vuorovaikutusta, luoda tietty sisäinen järjestys. Tämä järjestys ilmenee organisaatiorakenteen ja organisaatiokulttuurin muodossa.

ORGANISAATIORAKENNE määrittelee organisaation työntekijöiden suorittamien toimintojen välisen suhteen (alistussuhteen). Se ilmenee työnjaon, erikoistuneiden yksiköiden luomisen, virkojen hierarkian, sisäisten organisaatiomenettelyjen kautta ja on tehokkaan organisaation välttämätön osa, koska se antaa sille sisäisen vakauden ja antaa sille mahdollisuuden saavuttaa tietty käyttöjärjestys. resursseista.

Perinteisesti organisaatiorakenne on ymmärretty ensisijaisesti työnjaon taustalla olevaksi periaatteeksi. Monet organisaatiot rakentuvat periaatteelle, että vastuut jaetaan yhdestä toiminta-alueesta vastaavien toiminnallisten yksiköiden välillä - tuotanto, rahoitus, hankinta, henkilöstö. Tällaista organisaatiota kutsutaan FUNCTIONAL (Katso kuva 3).

Toisen tyyppistä organisaatiorakennetta kutsutaan TUOTTEeksi, koska työnjako perustuu tarjottuihin tuotteisiin tai palveluihin - jääkaappien tuotantoosasto, pesukoneiden valmistusosasto jne. (katso kuva 4).

AT sodan jälkeisiä vuosia Erityisesti monikansallisten yritysten kehittymisen yhteydessä on yleistynyt niin sanottu DIVISIONAL-tyyppinen organisaatiorakenne (ks. kuva 5), ​​jonka perustana ovat maantieteellisen tai tuoteperiaatteen mukaan organisoidut ja pitkälti autonomiset divisioonat. voittokeskuksia yrityksen sisällä. Yritysjohto päättää organisaation kokonaiskehitysstrategiasta, jakaa pääomasijoituksia ja valvoo niiden käyttöä toiminnallisten asiantuntijoiden avustuksella. Toimialat kehittävät oman liiketoimintastrategiansa niille osoitettujen resurssien käyttöön ja toteuttavat toimintaa sen toteuttamiseksi. Klassinen esimerkki aiemmin luodusta jakorakenteesta sotaa edeltävät vuodet, on amerikkalainen General Motors, johon kuuluu Oldsmobile, Pontiac.

MATRIX-organisaatiorakenne, joka on suunniteltu voittamaan perinteisten organisaatiomuotojen puutteet, on niiden "hybridi" (Katso kuva 6). Matriisiorganisaatiossa yhdistyvät toiminnallisten asiantuntijoiden työ tuotejaosien olemassaoloon - toiminnallisten osastojen asiantuntijat määrätään yhteen tai useampaan tuotedivisioonaan ja tarjoavat tukea työntekijöilleen.

Kuvassa Organisaation 6 mukaan palkitsemisasiantuntija suorittaa samanaikaisesti henkilöstöhallinnon asiantuntijan ("yleislääkärin") tehtäviä osastoille ja osastoille.

Viime vuosina tieteen ja teknologian kehityksen kiihtymisen ja lisääntyneen kilpailun sekä yritysten nopean reagoinnin tarpeen vuoksi kilpailuympäristön muutoksiin ovat monet asiantuntijat alkaneet puhua suunnitteluorganisaatiosta. Tällaisessa organisaatiossa ei ole tiukasti kiinteää työnjakoa osastojen välillä toiminta- tai tuoteperiaatteen mukaan, vaan työntekijät yhdistyvät tilapäisiksi ryhmiksi, jotka työskentelevät tietyn projektin toteuttamiseksi.

Ryhmät ovat olemassa vain niin kauan kuin projekti on voimassa. Työntekijät voivat olla samanaikaisesti useiden eri projektien parissa työskentelevien tiimien jäseniä. Suunnitteluorganisaatiota ei ole olemassa puhtaassa muodossaan, mutta tämä organisointitapa on laajalti käytössä nykyaikaisissa konsultti-, informaatio- ja muissa dynaamisilla markkinoilla toimivissa yrityksissä.

Tehtävien tehtävien kannalta organisaation työntekijät jaettiin perinteisesti kolmeen pääluokkaan - johtajat, asiantuntijat ja esiintyjät. JOHTAJAT hallitsevat organisaation resursseja ja tekevät päätöksiä niiden käytöstä. Johtajia ovat tehtaan pääjohtaja, osaston johtaja, työnjohtaja. asiantuntijoilla ei ole hallinnollista valtaa, mutta he ovat tietyn alan asiantuntijoita ja avustavat esimiehiä päätöksenteossa. Asiantuntijat ovat pääsuunnittelija, lääketieteen konsultti, tutkija koulutusosasto. ESITTÄJÄT toteuttavat johtajien päätökset, toteuttavat suoraan organisaation suunnitelmat. Näitä ovat ravintolan tarjoilija, tehtaan sorvaus, hoitava lääkäri ja yliopistoprofessori. Jako kolmeen yllä olevaan luokkaan on ehdollinen, koska on erittäin harvinaista löytää "puhdasta" johtajaa, asiantuntijaa tai esiintyjää, useimmat työntekijät yhdistävät kaikki kolme roolia (tosin vaihtelevissa määrin), mutta on järkevää luonnehtia erilaisia ​​suoritettuja tehtäviä. organisaation työntekijöiden toimesta.

Toinen tärkeä organisaatiorakenteen ominaisuus on hierarkia tai organisaation korkeimman ja alimman tason välinen etäisyys. Mitä suurempi etäisyys (tasojen lukumäärä) on esimiehen ja tavallisen esiintyjän välillä, sitä korkeampi on organisaation hierarkia. (Katso kuva 7).

Hierarkkiset organisaatiot ovat tehokkaita resurssien jakautumisen ja käytön hallinnassa korkea tutkinto niiden keskittyminen tietyille toiminta-alueille. Samaan aikaan tällaisissa rakenteissa viestintäprosessi on tehoton (etenkin alhaalta ylöspäin), työntekijöiden riippumattomuus on rajoitettua ja inertia on korkea. Organisaatiot, joilla on vähemmän hierarkiatasoja, ovat dynaamisempia, sopeutuvat helpommin muutoksiin, mutta vaativat työntekijöiltään korkeampaa vastuullisuutta ja valmiutta.

Rakenne on luotu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi, joten näiden tavoitteiden tai olosuhteiden muuttuessa niiden toteutus (ulkoisen ympäristön tila) voi ja tulee muuttua, muuten organisaation tehokkuus voi heikentyä merkittävästi. Aikoinaan amerikkalainen autoyhtiö General Motors joutui vähentämään hierarkkisten tasojen määrää (johtajasta kokoonpanijaan) kokoonpanotehtaissaan 22:sta 6:een lisätäkseen tuotannon joustavuutta ja jakaakseen vastuun tuotteiden laadusta työntekijöiden kanssa. ja hyödyntää henkistä potentiaaliaan yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseen korkeaan laatuun, monimuotoisuuteen ja valmistettavuuteen keskittyvillä markkinoilla.

Organisaatiorakenne on muodollinen keino organisoida minkä tahansa laitoksen työntekijät. Lisäksi jokaisella organisaatiolla on erityinen organisaatiokulttuuri eli työntekijöiden yhteiset arvot ja käyttäytymisnormit. Organisaatiokulttuurilla on useita tasoja (katso kuva 8).

Riisi. 8. Organisaatiokulttuuri

Mitä näemme jokapäiväisessä elämässä, ovat IBM:n työntekijöiden valkoiset paidat ja siniset puvut sekä heidän pääkilpailijansa Apple Computersin farkut; Toyotan työntekijöiden esittämä yrityksen hymni ennen jokaisen työpäivän alkua; McDonald'sin henkilökunnan rinnassa olevat nimikyltit ovat organisaatiokulttuurin ylin kerros, joka perustuu organisaation perusarvoista nouseviin käyttäytymisnormeihin. Jotkut yritykset ilmaisevat perusarvonsa uskontunnustuksena. (cm. lisää: Johnson & Johnson Companyn Credo); arvot ovat jotain aineettomia, jotka työntekijät havaitsevat koko vuorovaikutuksensa kautta organisaation kanssa: työ, viestintä esimiesten, kollegoiden ja alaisten kanssa, sisäisten julkaisujen lukeminen jne. Organisaatiokulttuurin vaikutus tuloksiin on kuitenkin erittäin suuri - jos organisaation tavoitteet tai sen rakenne ovat ristiriidassa työntekijöiden arvojen ja käyttäytymisnormien kanssa, syntyy sisäinen konflikti, joka voi kehittyä syväksi kriisiksi.

Johnson & Johnsonin Credo.

Ennen kaikkea meillä on vastuu lääkäreitä, sairaanhoitajia ja potilaita, äitejä ja isiä kohtaan sekä yleensä kaikkia tuotteitamme käyttäviä kohtaan. Kaikki mitä teemme vastataksemme heidän tarpeisiinsa ja pyyntöinsä, meidän on tehtävä erinomaisella laadulla. Pyrimme jatkuvasti alentamaan tuotteidemme kustannuksia, mikä antaa meille mahdollisuuden pitää hinnat hyväksyttävällä tasolla. Asiakkaiden tilaukset tulee toteuttaa nopeasti ja tarkasti. Toimittajiemme ja jakeluedustajamme on voitava ansaita rehellisesti ansaitsemansa voitot.

Meillä on vastuu työntekijöistämme, miehistä ja naisista, jotka työskentelevät meille ympäri maailmaa. Jokaista heistä on pidettävä yksilönä. Meidän on kunnioitettava heidän ihmisarvoaan ja juhlittava heidän saavutuksiaan. Heidän tulee tuntea olonsa varmaksi työssään. Työstä maksettavan korvauksen tulee olla oikeudenmukainen ja oikeasuhteinen, ja työolojen tulee varmistaa puhtaus, järjestys ja turvallisuus. Meidän on tehtävä kaikkemme varmistaaksemme, että työntekijöidemme työtehtävät eivät ole ristiriidassa heidän perhevelvoitteidensa kanssa. Työntekijöiden tulee vapaasti tehdä ehdotuksia ja valituksia. Kaikkien pitäisi olla tasa-arvoisia työn saamisen, taitojen parantamisen ja sen ansaitsevien ylennyksen suhteen. Meillä on velvollisuus varmistaa, että johtajat ovat päteviä ja että heidän päätöksensä ovat oikeudenmukaisia ​​ja eettisiä.

Olemme vastuussa asuinvaltiomme ihmisille sekä koko maailman kansoille. Olemme velvollisia olemaan esimerkillisiä kansalaisia ​​- osallistumaan hyviin hankkeisiin, harjoittamaan hyväntekeväisyyttä, maksamaan rehellisesti maksettavat verot. Tehtävämme on edistää julkista aloitteellisuutta, pyrkiä parantamaan terveydenhuoltojärjestelmää ja koulutusta. Meidän tulee hoitaa omaisuuttamme esimerkillisesti, ympäristön ja luonnonvarojen suojelusta huolehtien.

Ja lopuksi, olemme tilivelvollisia osakkeenomistajillemme. Yrityksen tulee tuottaa asianmukaista voittoa. Meidän on pyrittävä tuomaan uusia ideoita. Tutkimustyötä tulee kehittää kaikin mahdollisin tavoin, käyttää edistynyttä tekniikkaa ja korjata tehdyt virheet. On tarpeen hankkia uusimmat laitteet, rakentaa uusia rakennuksia, valmistaa uusia tuotteita. Epäsuotuisissa olosuhteissa on tarpeen luoda varauksia etukäteen. Jos toimimme tällä tavalla, osakkeenomistajamme saavat konkreettista tuottoa pääomalleen.

Monien vuosien aikana kehittynyt organisaatiokulttuuri on organisaation vahvin elementti. Se on kuitenkin myös muuttumassa. Ensinnäkin organisaatiokulttuuri kehittyy luonnollisesti ulkoisessa ympäristössä tapahtuvien muutosten vaikutuksesta. Viidenkymmenen vuoden kiihkeän vastustuksen jälkeen Oxfordin yliopisto avasi liikeosaston, ja amerikkalaiset lentokoulut alkoivat hyväksyä naisia ​​kadetteihinsa. Toiseksi johto tai muu vaikutusvaltainen työntekijäryhmä voi tietoisesti muuttaa organisaatiokulttuuria. Tämä prosessi on erittäin monimutkainen ja aikaa vievä, ja se vaatii erinomaista työtä johtajuusominaisuudet, sinnikkyys, kärsivällisyys, sitä hallitsevien ihmisten strateginen ajattelu. Suurin osa yrityksistä muuttaa organisaatiokulttuuria on päättynyt epäonnistumiseen, mutta monien organisaatioiden johtajat tekevät tällaisia ​​yrityksiä uudelleen, koska kulttuuri ei ole tulosten suhteen neutraali. On kulttuureja, jotka edistävät organisaation tavoitteiden saavuttamista tietyissä olosuhteissa ja päinvastoin estävät sitä. Organisaatiokulttuurien muutos kestää vuosia ja jopa vuosikymmeniä.

Kirjasta Organisational Behavior: Workshop kirjoittaja Gromova Olga

7.3. Harjoitus "Organisaatiokulttuuri" Tarkoitus Taitojen kehittäminen organisaatiokulttuurin olemuksen analysoinnissa Tehtävä Selvitä mitkä seuraavista väitteistä pitävät paikkansa ja mitkä eivät. Työn vaiheet.1. Suorita ehdotettu tehtävä

Kirjasta Management kirjailija Dorofeeva L I

10. Organisaatiokulttuuri, sen elementit ja tyypit

Kirjasta Management: luentomuistiinpanot kirjailija Dorofeeva L I

3. Organisaatiokulttuuri, sen elementit ja tyypit Sisäinen ympäristö on tunkeutunut organisaatiokulttuuriin, joka on sen integroitu ominaisuus. Organisaatio (yritys)kulttuuri on joukko pääoletuksia, arvoja, perinteitä,

Kirjasta Management Theory: Cheat Sheet kirjoittaja tekijä tuntematon

43. ORGANISAATIORAKENNE Rakenne ja organisaatiokulttuuri ovat tärkeitä tekijöitä henkilöstöresurssien aktivoinnissa.Yksi jokaisen johtajan päätehtävistä on luoda organisaatiorakenteita, jotka eivät salli vain sopeutumista tapahtuvaan.

Kirjasta Human Resource Management for Managers: opetusohjelma kirjoittaja Spivak Vladimir Aleksandrovitš

44. YRITYKSEN ORGANISAATIOKULTTUURI

Kirjasta Human Resources kirjoittaja Doskova Ludmila

Organisaatiokulttuuri Johtamisen alalta on vaikea löytää nykyaikaista kotimaista tai ulkomaista työtä, jossa ei esiinny organisaatiokulttuurin kysymyksiä.

Kirjasta Management: koulutuskurssi kirjoittaja Makhovikova Galina Afanasievna

49. "Organisaatiokulttuurin" käsite Organisaatioiden pitämisellä kulttuuriilmiönä on suhteellisen pitkä historia, ja se juontaa juurensa M. Weberin, F. Selznickin, K. Lewinin, T. Parsonsin ja erityisesti C. Barnardin ja G. . Simon (joka ennakoi konseptissa

Kirjasta Työnkuvaus johtaja tai "Management Eight" kirjoittaja Kuvshinov Dmitri

3.7. Organisaatiokulttuuri ja sen johtaminen Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan järjestelmää, jossa on historiallisesti vakiintuneita yhteisiä perinteitä, arvoja, symboleja, uskomuksia, hallinnon ja henkilöstön muodollisia ja epävirallisia käyttäytymissääntöjä, niiden vuorovaikutusta keskenään.

Kirjasta Value-Based Management. Yrityksen opas selviytymiseen, menestyksekkääseen elämään ja rahan ansaitsemiseen 2000-luvulla kirjoittaja Garcia Salvador

2. Organisaatiorakenne Jos organisaatiorakenne muuttuu, kyseessä on uudelleenjärjestely. Tyypillisesti tämä muotisana viittaa rakenteen muutokseen koko yrityksen tasolla. Linjapäällikkötasolla useimmiten sinun tarvitsee vain ottaa käyttöön tai vähentää niitä

Kirjasta Faster, Better, Cheaper [Nine Methods of Business Process Reengineering] kirjailija Hammer Michael

Kirjoittajan kirjasta The Practice of Human Resource Management

Organisaatiokulttuurin tutkimusta aloitettaessa on huomattava, että kulttuurin ilmiön tutkimuksen alku organisaatiososiologiassa sijoittui M. Weberin ja T. Parsonsin teoksiin.

Päätehtävänsä ohjaamana M. Weber jätti hänelle niin houkuttelevan porvarillisen, yrittäjän hahmon tutkimuksen analysoidakseen kapitalismia kokonaisuutena. Se antaa geneesin ja "inventaarin" toisiinsa liittyvistä uskonnollisista, taloudellisista, poliittisista ja muista rakenteista, jotka muodostavat erityisen ilmiön - Länsi-Euroopan kapitalismin kulttuurisena ja historiallisena yhtenäisyyden.

M. Weberin mukaan nykyaikaisen länsieurooppalaisen kapitalismin alkuperä on kulttuurissa, sen rationaalisuus, joka muuttui "teknis-byrokraattiseksi mekaaniseksi luistinrataksi ja hengen vähättelyksi". Siksi Weber esittää terävästi ja ankarasti kysymyksen "länsimaisen kulttuurin rationalismin erityispiirteistä".

Erityiset ansiot organisaatiokulttuurin ongelman kehittämisessä kuuluvat C. Barnardille ja G. Simonille, jotka ottivat "organisaatiomoraalin" käsitteen organisaatioteorian sanastoon, joka on sisällöltään ja toiminnaltaan hyvin lähellä nykyaikaista "organisaatiomoraalia" kulttuuri".

Heidän viimeaikaisia ​​teoksia. Ch. Barnard pohtii yksityiskohtaisesti kysymystä moraalisesta vastuusta, "organisaatiomoraalista" jne. Vastuullisuuden käsite rajoittuu moraalisten, oikeudellisten, teknisten, ammatillisten ja organisatoristen sääntöjen kokonaisuuteen. Säädän organisaation toimintaa, ne osoittautuvat tehokkaiksi ei ulkoisten pakotteiden takia, vaan organisaation jäsenen moraalisen velvollisuuden tunteen, tietyn sisäisen syyllisyyden tunteen, joka syntyy hänessä, kun hän kieltäytyy mistään velvoitteesta. . Tässä yhteydessä Barnard huomauttaa, että organisaation toimintaan vaikuttavia moraalisia tekijöitä on harkittava huolellisesti ja korostetaan, että ne ovat pohjimmiltaan epävirallisen organisoinnin alalla.

"Organisaatiokulttuurin" käsitteen käyttöönotto ja sen yksityiskohtainen tutkimus juontavat juurensa 70-luvun lopulle. On yleisesti hyväksyttyä, että lähtökohtana oli lännen kohtaaminen niin kutsutun "japanilaisen haasteen" kanssa. Useille amerikkalaisille tutkijoille kävi selväksi, että rationaalis-normatiiviset johtamisteoriat ja niihin perustuvat universalistiset työvoimakäyttäytymisen säätelymenetelmät ovat lakanneet oikeuttamasta itseään. Kävi ilmi, että samantyyppiset johtajat vaikuttavat erilaisiin organisaatioympäristö aiheuttavat erilaisia ​​(joskus päinvastaisia) käyttäytymisreaktioita, ja itse johtamismenetelmät ja -menetelmät ovat pitkälti perinteiden ja kulttuuristen ominaispiirteiden määräämiä.

Organisaatiokulttuurin tutkimuksen lähestymistapojen erot määriteltiin 70-luvun lopulla. Useat johtamisen asiantuntijat olivat taipuvaisia ​​näkemään pääasiallisena syynä Yhdysvaltojen alkuvaiheessa Japanista jälkeen johtamismenetelmien epätäydellisyyteen. Tämä herätti kiinnostusta organisaatiokulttuurin tutkimukseen kansallisen kulttuurin johdannaisena, jonka piirteitä tarkasteltiin organisaation toiminnan tehokkuuden prisman, työvoiman stimulointimenetelmien, kokemuksen henkilöstön kanssa työskentelystä jne. kautta. Kiinnostus tähän aiheeseen liittyi ensisijaisesti haluun opiskella ja mahdollisuuksien mukaan lainata käytännössä hyödyllisiä, organisaation toiminnan ja onnistuneen kilpailun varmistamisen kannalta, "japanilaisia" menetelmiä ja suhteita, käyttäytymisen säätelyä, mekanismeja. sosialisoinnista. Näille tutkimuksille ominaista oli organisaatiokulttuurin tarkastelu ulkopuolelta muodostuneena ilmiönä, pääasiassa makroympäristön (kansallisen kulttuurin) vaikutuksen alaisena. Muut piirteet - "organisaatiokulttuurin" määritelmän riittämätön selkeys; riittämätön menetelmien kehittäminen organisaatiokulttuurin analysoimiseksi piilotekijänä, joka voidaan arvioida vain sen vaikutuksesta muihin organisaatiomuuttujiin; sekoittamalla organisaatiokulttuuria muihin käsitteisiin, esimerkiksi "organisaation ilmaston" käsitteeseen. Tyypillistä on, että myös näiden käsitteiden kritiikki tällä ajanjaksolla toteutettiin pragmaattisista asenteista. Joten useiden kirjoittajien mukaan tämän ajanjakson käsitteiden suurin haittapuoli on, että niitä ei voida soveltaa tarpeeksi luotettavasti lisäämään työn tuottavuutta organisaatiossa.

Organisaatiokulttuurin alkuperän ja olemuksen ymmärtämisen ero heijastuu huomattavaan määrään määritelmiä. Kuten monilla muillakin organisaatio- ja johtamisalan käsitteillä, organisaatiokulttuurin käsitteellä ei ole yhtä "oikeaa" tulkintaa. Jokainen kirjoittaja pyrkii antamaan oman määritelmänsä tälle käsitteelle. Organisaation kulttuurista on sekä hyvin kapeat että hyvin laajat tulkinnat. Esimerkkeinä voidaan erottaa seuraavat määritelmät: joukko tekniikoita ja sääntöjä työntekijöiden ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integroitumisen ongelmien ratkaisemiseksi, säännöt, jotka ovat oikeutettuja aiemmin ja vahvistaneet merkityksensä; aineellisten ja henkisten arvojen, toistensa kanssa vuorovaikutteisten ilmentymien järjestelmä, joka on ominaista tietylle yritykselle, heijastaa sen yksilöllisyyttä ja käsitystä itsestään ja muista sosiaalisessa ja aineellisessa ympäristössä, joka ilmenee käyttäytymisessä, vuorovaikutuksessa, itsensä ja ympäristön havainnoissa; joukko tärkeimpiä ehdotuksia, jotka organisaation jäsenet ovat hyväksyneet ja jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa, asettaen ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiselleen ja toiminnalleen; asenteet, näkemykset ja käyttäytyminen, joissa ydinarvot ilmentyvät; organisaatiorakenteeseen ja henkilöstöpolitiikkaan sisältyvien arvojen ilmaisu ja vaikutus niihin.

Sanakirjan "Social theorys of Organisation" mukaan "organisaatiokulttuurin" käsitettä käytetään kahdessa merkityksessä: 1) symbolisten välittäjien järjestelmä, joka ohjaa ja rajoittaa organisaation jäsenten toimintaa; 2) joukko organisaation jäsenten enemmistön tai sen aktiivisen ytimen jakamia perusideoita, jotka toimivat yksilöiden tai ryhmien organisaatiokäyttäytymisen sisäisen säätelyn ja ohjelmoinnin välineenä symbolisella tasolla.

Huolimatta organisaatiokulttuurin määritelmien ja tulkintojen ilmeisestä moninaisuudesta, niillä on yhteisiä kohtia. Siten kirjoittajat viittaavat useimmissa määritelmissä näytteisiin perusoletukset, ryhmän tai organisaation jäsenet ovat todisteettomasti hyväksyneet ja jakavat käytöksessään ja toimissaan. Nämä oletukset liittyvät usein visioon yksilön ympäristöstä (ryhmä, organisaatio, yhteiskunta, maailma) ja sitä sääteleviin muuttujiin (luonto, tila, aika, työ, ihmissuhteet jne.).

Arvot(tai arvoorientaatiot) ovat toinen yleinen luokka, joka sisältyy organisaatiokulttuurin määritelmään. Arvot ohjaavat yksilöä, mikä käyttäytyminen on hyväksyttävää tai ei-hyväksyttävää.

Organisaatiokulttuurin käsitteen kolmanneksi yleispiirteeksi katsotaan "symboliikka", jonka kautta arvoorientaatiot "siirretään" organisaation jäsenille. Monilla yrityksillä on kaikille tarkoitetut erityisasiakirjat, joissa ne kuvaavat yksityiskohtaisesti arvosuuntautumisiaan. Jälkimmäisten sisällön ja merkityksen paljastavat kuitenkin työntekijät täydellisimmin "kävelevien" tarinoiden, legendojen ja myyttien kautta, joilla on joskus enemmän vaikutusta yksilöihin kuin ne arvot, jotka kirjoitetaan yrityksen mainosvihkoon.

Organisaatiokulttuuria koskevien näkemysten monimuotoisuutta voidaan kaventaa merkittävästi, jos organisaatiokulttuurin ymmärtämistä yritetään perustaa ei attribuutioominaisuuksiin, joiden monimuotoisuus näkyy selvästi yllä olevissa määritelmissä, vaan johonkin merkittävämpään - yleisten metodologisten periaatteiden järjestelmään. niiden taustalla.

Yleensä, kuten S.V. Shcherbina, organisaatiokulttuurin käsitteet, tietyllä tavalla konventionaalisesti, voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään: 1) organisaatiokulttuurin pitäminen organisaation ominaisuutena (oletetaan, että sen muodostumiseen on mahdollista vaikuttaa). Tätä lähestymistapaa voidaan ehdollisesti kutsua "rationaalis-pragmaattiseksi"; 2) organisaatiokulttuurin tulkitseminen organisaation ydinolemuksen nimitykseksi (tämä ei ole organisaation omaisuus, vaan se, mitä se oleellisesti on; tällaiset käsitteet kieltävät pääsääntöisesti tarkoituksenmukaisen suoran vaikutuksen syntymiseen organisaatiokulttuurista). Tämä lähestymistapa liittyy useimmiten "fenomenologiseen organisaatiomalliin". Tällaiset käsitteet kieltävät yleensä kohdistetun suoran vaikutuksen mahdollisuuden organisaatiokulttuurin muodostumiseen.

Ensimmäisen suunnan edustajat (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) pitävät organisaatiokulttuuria yhtenä muuttujista, joka toimii organisaation työntekijöiden käyttäytymisen säätelijänä muiden (esim. , kuten muodollinen ja rakenne, organisaatioilmapiiri, teknologia). Kulttuurin muodostuminen liittyy ensisijaisesti organisaatiossa tapahtuviin prosesseihin, vaikka viimeksi mainittuihin voi vaikuttaa myös ympäristön tilan muutokset.

Näin ollen S.V. Shcherbina, huolimatta ensimmäisen lähestymistavan puitteissa esitetyistä versioista, sen yleinen tunnusmerkki on, että organisaatiokulttuuria pidetään ensinnäkin tekijänä, jota johto voi käyttää maksimoimaan organisaation tehokkuutta, vahvistamaan sen eheyttä, parantamaan työntekijöiden sosialisointimekanismeja, lisäämään heidän tuottavuuttaan ja motivaatiotaan; toiseksi organisaatiokulttuurin muodostumisen katsotaan olevan seurausta organisaatiossa tapahtuvista sisäisistä prosesseista, ja lisäksi tavalla tai toisella kontrolloituna.

Tällainen näkemys organisaatiokulttuurin luonteesta ja toiminnoista erilaisissa muunnelmissa on toisaalta yleistynyt varsin laajalti esimiesten – toimijoiden ja innovatiivisten ja strategisten johtamisversioiden edustajien – keskuudessa. Toisaalta hän joutui useiden asiantuntijoiden perustellun kritiikin kohteeksi.

Siten E. Frenik alisti rationalistisen lähestymistavan tiukkaan analyysiin. Sen tulokset voidaan vähentää seuraaviin kohtiin.

1. Organisaatiokulttuuri ei ilmaise vain yksilöiden välistä suhdetta organisaatiossa, vaan se edustaa myös ideasarjaa organisaatiosta ja sen osista. 2. Kulttuuri ei sovellu johtajuuden mielivaltaiseen manipulointiin, vaan se määrittelee johtamisen tyylin ja luonteen. 3. Kulttuuria ei pidä kuvata termeillä "vahva - heikko", "riittävä - riittämätön", "tehokas - tehoton": kulttuuri ilmaisee itse organisaation olemuksen, ja sen toiminnalliset seuraukset riippuvat erityisistä olosuhteista. Ei tarvitse yrittää mukauttaa tai muuttaa organisaatiokulttuuria. Joissakin tapauksissa tämä voi johtaa tuhoon. 4. Kulttuurin vaikutusmekanismi tehokkuuteen on monimutkainen, eikä sitä ole vielä kuvattu riittävästi. Kaikki organisaatiokulttuurin komponentit eivät siis pysty vaikuttamaan tehokkuuteen, tämä vaikuttaminen voi tapahtua epäsuorasti. Organisaatiomuutosta suunniteltaessa tulee ottaa huomioon näiden vaikutusten monimutkaisuus.

Toinen - fenomenologinen- Organisaatiokulttuurin tutkimuksen suunta juontaa juurensa D. Silvermanin ja P. Bergerin teoreettiseen kehitykseen, vaikka edellinen ei käytä termiä "organisaatiokulttuuri". He yrittivät ajatella uudelleen organisaation käyttäytymisen sääntöjen ja organisaation tavoitteiden välistä suhdetta. D. Silverman ehdottaa luopumista näkemyksestä organisaatiosta työntekijän käyttäytymistä ennalta määräävänä esiintymänä ja keskittyä siihen, kuinka osallistujat käyttävät muodollisia sääntöjä oman ja muiden käyttäytymisen määrittämiseen ja tulkitsemiseen. Toimintasäännöt ovat järjestön jäsenten laatimia. Ne muodostavat eräänlaisen tavanomaisen todellisuuden, jossa sen jäsenet elävät ja toimivat. Muodolliset säännöt toimivat sosiaalisissa tilanteissa jatkuvasti tulkitsemalla niiden merkityksiä kussakin erityisessä päätöksenteon kontekstissa. Sääntöjen mukaan järjestetyltä näyttävät toiminnot ovat itse asiassa organisaation jäsenten käytännön toiminnan tulosta, parhaimmillaankin osoittaen, että heidän toimintansa on vahvistettujen sääntöjen mukaista.

Samanlaisia ​​fenomenologisen lähestymistavan teoreettisia säännöksiä organisaatiokulttuurin kuvaamisessa käyttivät M. Louis ja S. Robbins. Lähestymistapansa mukaan yksilöt toimivat sosiaalisen todellisuuden luojina, tulkitseen sitä tietyllä tavalla. Yksilöille ei anneta merkityksiä etukäteen, vaan ne osoitetaan todellisuudelle sen ymmärtämisen prosessissa. On selvää, että näitä "merkityksiä" ei ole olemassa "todellisuudessa" - objektiivisesti ja yleismaailmallisesti - vaan vain intersubjektiivisessa kontekstissa.

Tilanteen tulkintaprosessi tapahtuu kolmella tasolla: 1) universaali, joka on tietty ryhmän kaikkien jäsenten hyväksymä perusmerkitys, johon vedotaan jatkuvasti; 2) kulttuurinen - ainutlaatuinen joukko mahdollisesti mahdollisia merkityksiä, jotka ovat ominaisia ​​tietylle ryhmälle, toisin sanoen tämän ryhmän ohjelmistolle. Tämä taso on organisaation ensimmäisen objektivointi; 3) yksilö - organisaation jäsenen luoma oma "kulttuurikoodinsa" käyttäen yleismaailmallisella ja kulttuurisella tasolla määriteltyjä merkityksiä. Yksilö mukauttaa niitä päivittäisen kokemuksensa kanssa.

Fenomenologisen lähestymistavan viitekehyksessä pitäen A. Pettigrew, joka tutkii organisaatiokulttuurin ilmiötä, pitää yksilöä ideoiden, symbolien, kielen, todellisuuden näkemyksen jne. kantajana. Hänen käsityksessään kulttuuri on järjestelmä sellaisista sosiaalisesti hyväksytyistä merkityksistä, jotka ovat olemassa tietyllä ryhmällä tiettynä ajankohtana, joukko tiettyjä rajoituksia, vakaita tunnelmia ja mielikuvia, joka tulkitsee tilanteen yksilölle. Organisaation johdon tulisi keskittyä tuomaan tällainen ideajärjestelmä yksilön tietoisuuteen.

Järjestys organisaatiossa ilmenee, taittuu organisaation perustajien ideoiden ja toimien kautta ja sisältyy merkityksiin, symboleihin, ideologiaan, kieleen, rituaaleihin, myytteihin, jotka voidaan yhdistää "organisaatiokulttuurin" käsitteellä ( avain on käsite "symboli").

Symboli A. Pettigrew'n lähestymistavan yhteydessä se tulkitaan esineeksi, toiminnaksi, suhteeksi tai kielelliseksi muodoksi, jolla on erilainen merkitys eri tilanteissa, joka herättää tiettyjä tunteita tai saa aikaan toimintaa. Symbolien olemassaolo organisaatiossa määrää tilanteen tulkinnan luonteen: se korostaa tai päinvastoin jättää varjoon tiettyjä ympäröivän maailman piirteitä. Siten symbolien tehtävänä on antaa merkitys organisaatiorakenteen, toiminnan, organisaation tavoitteiden ja organisaatioympäristön elementeille.

Ideologia- joukko ajatuksia aiheesta sosiaalinen maailma ja mitä siinä tapahtuu. Ideologia sisältää oikean yhteiskuntajärjestyksen suunnitelman; on tärkeä rooli organisaation kehittämisessä, koska pystyy määrittämään suurelta osin yksilöiden toimet sen puitteissa olevien eettisten ohjeiden mukaisesti. Toiminto myyttejä ja rituaaleja organisaatiossa on ideologisten ajatusten ylläpito. Myyteissä ideologia saa niin sanotusti visuaalisen muodon ja tulee kaikkien organisaation jäsenten havaittavaksi. Pettigrew määrittelee myytin "vääräksi yksinkertaistukseksi, joka hylkää ja jättää huomiotta kaikki todisteet". Rituaali, aivan kuten myytti, konkretisoi ideologisia ajatuksia ja muuttaa olemassa olevat sosiaaliset suhteet "tavanomaisiksi, tyylitellyiksi ja määrätyiksi normeiksi".

Tässä mytologia on sanallisten symbolien järjestelmä, rituaali on toiminnassa olevien symbolien järjestelmä, rituaali on myytin toteuttaminen.

Mytologian perusta on Kieli. Kieli pystyy vaihtelevuuden ja monimutkaisuuden vuoksi virtaviivaistamaan ja vakauttamaan yksilön elämänkokemusta ja integroimaan sen johonkin merkittävään arvoon, luomaan tietyn yhtenäisyyden yhteisön kanssa. Tämä "järjestämisen ja vakautumisen" prosessi on organisaatiokulttuurin muodostumisprosessin ydin. Kieli ei ole vain tiettyjen kulttuurin elementtien kantaja, koska se on organisaation yleisemmän kulttuurisen kuoren tuote, vaan se pystyy myös muuttumaan organisaation sisällä sisäisen kulttuurinsa vaikutuksesta.

Organisaatiokulttuurilla on tietty rakenne, joka on joukko olettamuksia, arvoja, uskomuksia ja symboleja, jotka auttavat organisaation ihmisiä selviytymään ongelmistaan. Joten E. Shine ehdotti organisaatiokulttuurin harkitsemista kolmella tasolla.

Ensimmäinen, "pinta" tai "symbolinen" taso, sisältää sellaiset näkyvät ulkoiset tekijät kuin sovellettu tekniikka ja arkkitehtuuri, tilan ja ajan käyttö, havaittava käyttäytyminen, kieli, iskulauseet jne. tai kaikki, mikä on aistittavissa ja havaittavissa viiden ihmisen kautta. aisteja.

Toinen taso - "subsurface" - ovat organisaation jäsenten yhteiset arvot ja uskomukset sen mukaan, missä määrin nämä arvot heijastuvat symboleissa ja kielessä.

Kolmas, "syvä" taso sisältää perusoletuksia, joita on vaikea ymmärtää jopa organisaation jäsenille ilman erityistä huomiota tähän asiaan. Nämä piilotetut ja itsestäänselvyytenä pidetyt oletukset ohjaavat ihmisten käyttäytymistä ja auttavat heitä havaitsemaan organisaatiokulttuurille ominaisia ​​ominaisuuksia.

Sen mukaan, mitä näistä tasoista tutkitaan, organisaatiokulttuurit jaetaan subjektiivisiin ja objektiivisiin. Subjektiivinen organisaatiokulttuuri tulee työntekijöiden yhteisistä olettamuksista, uskomuksista ja odotuksista sekä ryhmänäkemyksestä organisaation ympäristöstä sen arvoineen, normeineen ja rooleineen, jotka ovat olemassa yksilön ulkopuolella. Tämä sisältää esimerkiksi myyttejä, tarinoita organisaatiosta ja sen johtajista, riittejä ja rituaaleja, kommunikaatiokielen käsitystä ja iskulauseita.

Muodostumisen perustana toimii subjektiivinen organisaatiokulttuuri johtamiskulttuuria, eli johtamistyylit ja johtajien ongelmanratkaisut, heidän käyttäytymisensä yleensä.

Objektiivinen organisaatiokulttuuri yleensä liittyy organisaation luomaan fyysiseen ympäristöön: itse rakennukseen, suunnitteluun, sijaintiin, varusteisiin ja kalusteisiin, värit ja tilan määrä, mukavuudet, kahvila, vastaanottotilat, parkkipaikat jne. Kaikki tämä heijastaa jossain määrin arvoja, joita tämä organisaatio noudattaa.

Vaikka organisaatiokulttuurin molemmat puolet ovat tärkeitä, subjektiivinen puoli luo kuitenkin enemmän mahdollisuuksia löytää yhtäläisyyksiä ja eroja ihmisten ja organisaatioiden välillä.

Kun otetaan huomioon organisaatiokulttuurin ilmiö, V.A. Spivak tunnistaa seuraavan tärkeimmän yrityskulttuurin periaatteet:

kulttuuriyhtiö on moderni organisaatio kaikille kulttuurin tekijöille (aineelliselle ja henkiselle);

Se on harmoninen organisaatio, jossa kulttuurin yksittäiset elementit vastaavat toisiaan kehitystasonsa, suunnansa, ideoidensa, päämääriensä, päämääriensä, tavoitteiden saavuttamismenetelmiensä suhteen;

Se on organisaatio, joka elää lain mukaan, ei "käsitteiden mukaan";

Se perustuu sosioekonomisten ja sosioekonomisten tieteiden nykyaikaisiin saavutuksiin tekninen järjestelmä;

Tämä on organisaatio, jossa ihmiset nähdään pääarvona, ja siksi ihmisten ja ryhmien välinen vuorovaikutus järjestetään psykologisella tasolla, koska arvokkain asia ihmisessä on hänen sielunsa (sellainen näkemys yrityksen työntekijöistä , tai näkökulmaa, tai johtajan moraalista asemaa tai lähestymistapaa voidaan kutsua systeeminen sosiopsykologinen lähestymistapa);

· Se on kehittyvä organisaatio, joka rakentaa suhteitaan sisäisen ja ulkoisen ympäristön subjekteihin niiden järjestelmän olemuksen ja ainutlaatuisuuden ymmärtämisen pohjalta ja säästää vaivaa hankkiakseen yhä enemmän tietoa liikekumppaneista ja työntekijöistä heidän ymmärtämisensä helpottamiseksi.

On olemassa monia tapoja tunnistaa erilaisia ​​ominaisuuksia, jotka luonnehtivat ja tunnistavat tiettyä kulttuuria, sekä makro- että mikrotasolla. Joten F. Harris ja R. Moran ehdottavat, että harkitaan erityistä organisaatiokulttuuria, joka perustuu kymmeneen ominaisuuteen:

tietoisuus itsestään ja paikastaan ​​organisaatiossa;

viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli;

Ulkonäkö, pukeutuminen ja minäkuva työssä;

mitä ja miten ihmiset syövät, tavat ja perinteet tällä alueella;

tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön;

Ihmisten väliset suhteet

· arvot ja normit;

usko johonkin ja asenne tai taipumus sitä kohtaan;

Työntekijöiden kehittämis- ja oppimisprosessi;

· työmoraali ja mallityö.

Yllä olevat organisaatiokulttuurin ominaisuudet yhdessä heijastavat ja antavat merkityksen organisaatiokulttuurin käsitteelle.

A.I:n mukaan Naumovin mukaan organisaatiokulttuurin sisältö vaikuttaa käyttäytymisen suuntaan, eikä sitä määritä pelkkä oletusten summa, vaan se, miten ne liittyvät toisiinsa ja miten tietyt käyttäytymismallit toimivat.

A.G. Moll ehdottaa eri yritysten organisaatiokulttuurien tarkastelua ja vertailua seuraavilla tavoilla: ominaisuudet:

1. Ulkoisten (asiakaspalvelu jne.) tai organisaation sisäisten tehtävien painottaminen. Asiakkaan tarpeisiin keskittyneillä organisaatioilla, jotka alistavat kaiken toimintansa heille, on markkinataloudessa merkittäviä etuja, mikä lisää yrityksen kilpailukykyä.

2. Toiminnan keskittyminen organisatoristen ongelmien ratkaisemiseen tai sen toiminnan sosiaalisiin näkökohtiin. Yksi sosiaalisen suuntautumisen vaihtoehdoista on organisaation jatkuva huomio työntekijöiden jokapäiväisiin, henkilökohtaisiin ongelmiin.

3. Innovaatioiden käyttöönoton riskivalmiuden mitta.
Toimintasuuntautuneisuuden mitta innovaatioprosesseihin tai vakauttamiseen.

4. Toimenpide, joka kannustaa konformismiin tai individualismiin
järjestön jäseniä. Kannustimien suuntaaminen ryhmä- tai yksittäisiin saavutuksiin.

5. Ryhmän tai yksilön mieltymysaste
päätöksentekolomakkeet. Keskittämisen mitta - hajautettu päätöksenteko.

6. Toimintojen alisteisuuden aste ennalta suunniteltuihin suunnitelmiin nähden. Esimerkki organisaation organisaatiokulttuuria luonnehtivasta suunnittelun yksityiskohdista on liiketoimintasuunnitelman laatiminen Bashcredit Bankin sivukonttorin siirtämiseksi toimistosta toiseen Pietarissa, joka laadittiin erittäin yksityiskohtaisesti ja yli kolme kuukautta aikaisemmin. todellinen tapahtuma.

7. Yhteistyön tai kilpailun ilmaisu
yksittäisten jäsenten ja organisaation ryhmien välillä.

8. Organisaatiomenettelyjen yksinkertaisuus tai monimutkaisuus.

9. Mitta jäsenten uskollisuudesta organisaatiota kohtaan.

10. Missä määrin jäsenet ovat tietoisia roolistaan ​​organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. "Heidän" organisaationsa jäsenten uskollisuus.

Puolestaan ​​S.P. Robbins ehdottaa, että organisaatiokulttuuria harkitaan pohjalta kymmenen organisaatiossa arvostetuinta ominaisuutta:

1) henkilökohtainen aloite, ts. vastuun, vapauden ja riippumattomuuden aste, joka henkilöllä on organisaatiossa;

2) riskiaste, ts. työntekijän halukkuus ottaa riskejä;

3) toiminnan suunta, ts. organisaatio asettaa käyttöön selkeät tavoitteet ja odotetut tulokset;

4) toimien johdonmukaisuus, ts. asema, jossa organisaation yksiköt ja ihmiset ovat vuorovaikutuksessa koordinoidusti;

5) johdon tuki, ts. alaistensa ilmaisen vuorovaikutuksen, avun ja tuen varmistaminen johtamispalveluista;

6) ohjaus, ts. luettelo säännöistä ja ohjeista, joita käytetään työntekijöiden käyttäytymisen valvomiseen ja seurantaan;

7) identiteetti, ts. kunkin työntekijän organisaatioon tunnistamisen aste;

8) palkitsemisjärjestelmä, ts. työn suorittamisen kirjanpitoaste, palkitsemisjärjestelmän järjestäminen;

9) konflikti, ts. työntekijän halukkuus ilmaista mielipiteensä avoimesti ja mennä konfliktiin;

10) vuorovaikutusmallit, ts. organisaation sisäisen vuorovaikutuksen aste, jossa vuorovaikutus ilmaistaan ​​muodollisessa hierarkiassa ja alisteisuudessa.

Arvioimalla mitä tahansa organisaatiota näiden kymmenen ominaisuuden mukaan, voidaan S.P. Robbins, tehdä kokonaiskuva organisaatiokulttuurista, jota vastaan ​​muodostuu työntekijöiden yleinen käsitys organisaatiosta.

Jossa, organisaatiokulttuurin laajuus yhden organisaation sisällä on melko laaja, ja se voi kattaa:

organisaation autonomia - organisaatiossa olevien ihmisten tavoitteiden, menetelmien, etujen ja tehtävien yhteisyyden aste, organisaation menetelmät
työ, työmoraali ja etiikka;

Identification - työntekijöiden organisaatioon tunnistamisen aste;

· rakenne, valta ja vaikutusvalta (johtajuus) - elinten ja henkilöiden vuorovaikutus, toimintasäännöt, suora johtaminen ja valvonta; hyväksytyt vaikutusmuodot, kiellot tällä alalla;

tuki ja hoito - esimiesten alaistensa avun taso;

Motivaatio - aineellisen ja ei-aineellisen palkan riippuvuuden aste työn tuloksista;

yksilön arvo ja vapaus organisaatiossa - vastuun aste, riippumattomuus ja mahdollisuudet ilmaista aloitteellisuutta organisaatiossa; yksilön arvo organisaatiolle;

· konfliktien hallinta - lähestymistapa konfliktien ratkaisemiseen;

Luovuus ja kehitys – riskiaste, johon työntekijöitä kannustetaan innovoimaan ja etsimään epätyypillisiä ratkaisuja;

suunta - organisaation tavoitteiden ja tulevaisuudennäkymien muodostumisaste;

integraatio - missä määrin organisaation osia (aiheita) tuetaan koordinoidun toiminnan toteuttamiseksi;

johdon tuki - missä määrin johtajat tarjoavat selkeitä viestintäyhteyksiä, jotka luovat työympäristön alaisilleen;

· riskienhallinta - missä määrin työntekijöitä kannustetaan innovoimaan ja ottamaan riskejä.

Samalla kulttuurin ja organisaation työn tulosten välinen suhde riippuu niiden arvojen sisällöstä, joita jokin tietty kulttuuri organisaatiossa vahvistaa. Yritys, joka jättää henkilön huomiotta, on todennäköisesti kaukana pitkän aikavälin menestyksestä.

JOHDANTO 3

1. ORGANISAATIOKULTTUURIN KÄSITTEET JA MÄÄRITELMÄT 6

1.1. Organisaatiokulttuuri: olemus, merkitys 6

1.2. Organisaatioilmapiiri osana organisaatiokulttuuria 12

2. ORGANISAATIOJEN TOIMINNOT, RAKENNE JA TYYPIT

KULTTUURIT 15

2.1. Organisaatiokulttuurin toiminnot 15

2.2. Organisaatiokulttuurin rakenne, sen pääelementit 16

2.3. Organisaatiokulttuurin tyypit 29

3. Yrityksen organisaatiokulttuurin analyysi LLC "Pääkirjanpitäjä - INFO" esimerkissä. 33

PÄÄTELMÄ 52

VIITTEET 54

”Kulttuuri ohjaa johtajaa enemmän

siinä määrin kuin hän hallitsee sen."

Termi "organisaatiokulttuuri" kattaa suurimman osan joukkueen henkisen ja aineellisen elämän ilmiöistä: siinä hallitsevat aineelliset arvot ja moraalinormit, hyväksytyt käytännesäännöt ja juurtuneet rituaalit, henkilöstön pukeutumistavan ja tuotteen laatustandardit. Organisaatiokulttuurin ilmenemismuotoja kohtaamme heti yrityksen kynnyksen ylittyessä: se määrittää uusien tulokkaiden sopeutumisen ja veteraanien käyttäytymisen, heijastuu tiettyyn johtotason filosofiaan, erityisesti huippujohtajiin, ja toteutuu tietyssä organisaation strategia. Kulttuurilla on laaja vaikutus organisaation toimintaan. Organisaatiokulttuuri on kuuma aihe nykyään. Tarkoituksenmukaista muodostumista organisaatiokulttuuri mahdollistaa:

yrityksen henkilöstöresurssien tehokas käyttö strategian toteuttamiseksi;

nostaa yrityksen johdon tasoa;

Vahvistaa joukkueen yhteenkuuluvuutta

Käytä strategisena motivoivana tekijänä, joka ohjaa työntekijöitä saavuttamaan yrityksen tavoitteet.

Länsimaiset yrittäjät ovat jo ymmärtäneet, että organisaatio on monimutkainen mekanismi, jonka elämänpotentiaalin perusta on organisaatiokulttuuri: se, jonka vuoksi ihmisistä tuli organisaation jäseniä; kuinka heidän välinen suhde rakennetaan; mitä vakaita normeja ja periaatteita elämän ja toiminnan organisaatiossa he jakavat; mikä heidän mielestään on hyvää ja mikä huonoa, ja paljon enemmän siitä, mikä liittyy arvoihin ja normeihin. Kaikki tämä ei ainoastaan ​​erota organisaatiota toisesta, vaan myös ratkaisee merkittävästi organisaation toiminnan ja selviytymisen menestystä pitkällä aikavälillä. Jos voimme sanoa, että organisaatiolla on "sielu", niin tämä "sielu" on organisaatiokulttuuri. Ihmiset ovat organisaatiokulttuurin kantajia. Ja juuri heistä riippuu organisaatiokulttuurin tason korkeus.

Toisin sanoen, luonnollisesti, voi spontaanisti syntyä organisaatiokulttuuri, joka ei ole suotuisin liiketoiminnalle, jossa esimerkiksi on tapana työskennellä viileästi ja jollain tapaa on kova konflikti, teknologian, asiakkaan epäkunnioittaminen jne.

Tämän työn tarkoituksena on osoittaa taloudellisen kokonaisuuden organisaatiokulttuurin vaikutus sen työn tehokkuuteen, perustella organisaatiokulttuurin muodostamisen tarvetta.

Tutkimuksen kohteena on taloudellisen kokonaisuuden organisaatiokulttuurin ja sen toiminnan lopputulosten välinen suhde.

1. Paljastaa "organisaatiokulttuurin" käsitteen luonne

2. Näytä organisaatiokulttuurin kokonaisvaltainen vaikutus organisaation tehokkuuteen.

3. Luonnehtia Valko-Venäjän tasavallan liiketoimintayksiköiden organisaatiokulttuuria.

1. ORGANISAATIOKULTTUURIN KÄSITTEET JA MÄÄRITELMÄT

1.1. Organisaatiokulttuuri: olemus, merkitys

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa organisaatiokulttuurin käsitteelle on olemassa useita määritelmiä, eikä universaalia määritelmää ole. Kulttuurialueesta ovat mahdollisia vain erilaisia ​​toiminnallisia kuvauksia, jotka muotoutuvat joka kerta tutkimuksen erityistavoitteiden mukaan, mutta ei ole olemassa kokonaisvaltaista - olennaista - organisaatiokulttuurin määritelmää, joka olisi saanut yleisesti tunnustetun levityksen.

Tässä on muutamia määritelmiä termille "organisaatiokulttuuri":

¨ joukko asenteita, arvoja, ideoita, joita kaikki organisaation jäsenet tukevat ja jotka ohjaavat tämän organisaation jäsenten käyttäytymistä;

¨ organisaation jäsenten jakama filosofia, ideologia, arvot, normit, jotka sitovat organisaation yhdeksi kokonaisuudeksi;

¨ perusjoukot uskomuksia, asenteita ja sisäisiä sääntöjä, jotka ohjaavat jatkuvasti käyttäytymistä työpaikalla;

¨ kaikkien yrityksen työntekijöiden yhteinen arvo- ja uskomusjärjestelmä, joka määrää heidän käyttäytymisensä, organisaation elämän luonteen;

¨ näyte tämän ryhmän pääoletuksista, jotka on löydetty tai kehitetty oppimisprosessissa ulkoisen sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmien ratkaisemiseksi;

¨ historiallisesti vakiintunut yhteisten perinteiden, arvojen, symbolien, uskomusten, muodollisten ja epävirallisten käyttäytymissääntöjen järjestelmä ajan kokeen kestäneille organisaation jäsenille;

¨ tässä tiimissä vallitsevien arvojen, uskomusten, asenteiden kokonaisuus sekä yleinen moraalinen ilmapiiri, joka auttaa työntekijöitä ymmärtämään organisaation tarkoitusta kokonaisuutena (oman toimintansa merkityksen, jonka vuoksi he työskentelevät), sen toimintamekanismin ja sitä kautta luoda normeja toimintaa ja käyttäytymistä sääntöjä noudattaa niitä .

Yrityskulttuuri- Nämä ovat uskomuksia, käyttäytymisnormeja, asenteita ja arvoja, jotka ovat niitä kirjoittamattomia sääntöjä, jotka määräävät, kuinka tässä organisaatiossa olevien ihmisten tulee toimia ja käyttäytyä.

Edgar Schein, jonka nimi liittyy ehkä läheisimmin ulkomaisiin tutkimuksiin organisaatiokulttuurin alalla, määrittelee sen seuraavasti: "... kokonaisuus ydinuskomuksia - tietyn ryhmän itsensä muodostama, assimiloituma tai kehittämä, kun se oppii ratkaisemaan ulkoiseen ympäristöön sopeutumisen ja sisäisen integraation ongelmat - jotka ovat osoittautuneet riittävän tehokkaiksi, jotta niitä voidaan pitää arvokkaina, ja siksi ne välittyvät uusille jäsenille oikeana tapana havaita , ajattelee ja liittyy erityisiin ongelmiin" .

Ja näin termi "organisaatiokulttuuri" määritellään sanakirjassa "Sosiaaliset organisaatioteoriat":

Organisaatiokulttuuri - joukko perusideoita, joita suurin osa organisaation jäsenistä tai sen aktiivinen ydin jakaa (katso alla) , jotka toimivat yksilöiden tai ryhmien organisaatiokäyttäytymisen sisäisen säätelyn ja ohjelmoinnin välineenä symbolisella tasolla .

Organisaation ydin- vakaa ja arvovaltainen osa organisaation henkilöstöä, joka toimii ammattimaisuuden ja organisaatiokulttuurin kantajana /31/.

Organisaation käyttäytyminen- sellaisen henkilön käyttäytyminen organisaatiossa, jonka seurauksena tietyt organisaatiosuhteet luodaan, tarjotaan tai toteutetaan.

Voidaan nähdä, että kaikilla määritelmillä ja tulkinnoilla on leikkausalue: organisaatiokulttuuri on joukko organisaation jäsenten yhteisiä ideoita, asenteita, arvoja, uskomuksia, jotka määräävät ennalta organisaation jäsenten organisaatiokäyttäytymisen.

Ensimmäistä kertaa organisaatiokulttuurin käsite otettiin käyttöön 70-luvun lopulla. liittyen amerikkalaisten tutkijoiden yrityksiin ymmärtää Japanin talouden menestystä ja vastata "Japanin haasteeseen". U. Ouchin mukaan japanilaisille yrityksille oli tunnusomaista: elinikäinen työllisyys, hierarkian hidas asteittainen työntekijöiden ylennys, erikoistumattomat urat, kollektiiviset päätöksentekomekanismit ja vastuu, implisiittiset kontrollimuodot, kaikkien esiin tulevien ongelmien huomioiminen prisman kautta kokonaisuudesta; amerikkalaisille lyhytaikainen työsuhde, nopea eteneminen, erikoistuneet urat, avoimet hallinnan muodot, keskittyminen yksilöllisiin ratkaisuihin ja vastuuseen sekä asenne tiettyjen ongelmien ratkaisemiseen.

Arkielämässä kaksi hyvin yleistä, mutta jos ajattelee, niin silti eri käsitettä sekoitetaan usein: "organisaatiokulttuuri" (tarkoittaen yrityksen kulttuuria) ja "organisaatiokulttuuri". Alla yrityskulttuuri(yritys) yleensä tulisi ymmärtää yhteiset arvot ja käyttäytymisnormit, jotka tietyn yrityksen työntekijät tunnustavat. Näin ollen alle yrityskulttuuri yritysten on ymmärrettävä joukko arvoja ja normeja organisatorinen yrityksen omaksumaa käyttäytymistä.

Organisaation kulttuuri keskittyy useimmiten ulkoiseen ympäristöön. Tämä on käyttäytymiskulttuuria markkinoilla; ulkoisten suhteiden ylläpitämisen kulttuuri tavarantoimittajien ja asiakkaiden kanssa; asiakaspalvelukulttuuri (palvelujen ja tuotteiden kuluttajat); suhteiden dynaamisuus, sitoutuminen ja vakaus.

Organisaatiokulttuuri keskittyy sisäiseen ympäristöön ja ilmenee ennen kaikkea ja pääosin työntekijöiden organisaatiokäyttäytymisessä /24/.

Organisaatiokulttuuri sekoitetaan usein yrityskulttuuriin. Yrityskulttuuri on joitain keksittyjä sääntöjä, joita työntekijöiden on töissä noudatettava: kuinka pukeutua, kuinka tulla ajoissa töihin jne. .

Organisaatiokulttuuri on kulttuuri, joka ilmaistaan ​​itseään tässä organisaatiossa kehittyneessä suhdejärjestelmässä ihmisten tekemien standardipäätösten kautta. Ajan myötä tilanne muuttuu, ympäristö voi muuttua, mutta nämä päätökset jäävät jonkinlaisiksi rituaaleiksi: "Meille on tapana ...".

Organisaatiokulttuuria ei myöskään pidä sekoittaa yrityskulttuuriin. Liiketoimintakulttuuri voidaan määritellä voittojen tekemisen ja jakamisen kulttuuriksi. Liiketoimintakulttuuri puolestaan ​​voidaan hajottaa organisaatiokulttuuriksi tai tämän tietyn yrityksen kulttuuriksi, tämän tietyn ihmisyhteisön, joka on organisoitunut jonkinlaiseen instituutioon.