Projektimeeskonna liikmete motiveerimine IT-projektides

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

2.3 Projektimeeskonna liikmete tulemuslikkuse hindamise indikaatorite süsteemi moodustamine

3. peatükk

3.1 Projektijuhi motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

3.2 Projektihalduri motivatsioonisüsteemi ülesehitamise metoodika

3.3 Projekti töövõtja motivatsioonisüsteemi koostamise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

Hetkel raske majanduslikud tingimused töötajate motivatsioon on organisatsioonide jaoks jätkuvalt oluline ja aktuaalne teema, et säilitada kvalifitseeritud personali ja suurendada nende tegevuse tõhusust. Riigi- ja eraettevõtted leidsid praktikas, et turusuhete arendamine ja edu on võimatu ilma uut kasutamata kaasaegsed vormid tööjõu motiveerimine ja stimuleerimine, samuti vajadus olemasolevate motivatsioonimehhanismide ja -skeemide põhjalikumaks uurimiseks ning nende kohandamiseks arenevate turutingimustega.

Igas turuolukorras saab projektijuhtimise meetodite ja vahendite kasutamine paljude ettevõtete jaoks võtmeks nende tegevuse efektiivsuse ja konkurentsivõime tõstmisel.

Erilist tähelepanu pööratakse ettevõtete ja organisatsioonide projektijuhtimise meetodite ja vahendite rakendamisele majanduslanguse ajal. Kui taastumise staadiumis võimaldab projektikeskse lähenemise kasutamine organisatsioonil muuta kõik äriprotsessid läbipaistvaks ja kergesti kontrollitavaks, samuti kontrollida ja juhtida projektidena ellu viidud muudatusi, siis kriisiolukorras võimaldab projektipõhine lähenemine. täpselt planeerida ressursside kaasamine ettevõtte äriprotsesside elluviimiseks, mis võimaldab juhtida kulusid nende vähendamiseks.

Traditsioonilises mõttes on projekt, nagu teate, ajutine nähtus. Projekti ajaks luuakse projektimeeskond (KP), mida juhib projektijuht. Projektijuhi ja kogu meeskonna põhiülesanne on projekti eesmärkide saavutamine, arvestades kõiki piiranguid. Samas mõjutab projekti õnnestumist enim osalejate motivatsioon. Kui ettevõtte töötaja on projektis osaleja, tähendab see, et ta on sellest teatud viisil huvitatud. Need huvid tuleb välja selgitada ja nendega arvestada, sest efektiivne motivatsioon põhineb motiveerimist vajavate inimeste vajaduste mõistmisel. Arvestada tuleks ka sellega, et projekti edukus sõltub otseselt iga projektimeeskonna liikme huvist projekti eesmärkide saavutamise vastu, mis on eriti oluline meeskonnatöös.

Töötaja tõhusa töö võti on tema individuaalsete motiivide ja eesmärkide maksimaalne võimalik kokkulangevus nii meeskonna, milles ta töötab, kui ka ettevõtte juhtkonna motiivide ja eesmärkidega. On ilmne, et nende kolme motivatsiooni täielik kokkulangemine on võimatu tööandja põhiülesannete (saada töötajalt minimaalsete kuludega maksimum) ja palgatud töötaja (vastupidi) esialgse vastuolu tõttu.

Õige töötajate motiveerimise süsteem võimaldab aga viia nende eesmärgid võimalikult lähedale ning luua tingimused eelkõige tööjõu efektiivsuse kasvuks ning ettevõtte kui terviku arenguks.

Projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteem (PTE) on ettevõttele teabeallikaks CP efektiivsuse kohta, selle kohta, mil määral osalejad oma eesmärke saavutavad.

Tuleb märkida, et projektimotivatsiooni süsteem on üks ettevõtluse toetamise ja stimuleerimise vahendeid, hoides ettevõtte äriprotsesse optimaalses seisukorras.

Projektile orienteeritud organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise peamised eesmärgid on:

oma töö tõhususe parandamine;

indikaatorite süsteemi moodustamine projektipõhise organisatsiooni töötajate tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks;

projektimeeskonna liikmete tegevuse hindamise kriteeriumide standardite fikseerimine edaspidiseks kasutamiseks teistes projektides;

looming universaalne süsteem teatud suuna organisatsioonide stimuleerimine, mida saab kasutada nii kavandatud kujul kui ka kohanemisel organisatsiooni äriprotsessidega;

juhtkonna personalijuhtimisele kuluva aja vähendamine ja sellest tulenevalt organisatsiooni juhitavuse suurendamine;

töötajate huvi suurendamine organisatsiooni äriprotsesside täiustamise vastu;

UKP tegevuse jälgimise ja aruandluse süsteemi loomine;

juhtimise läbipaistvuse suurendamine.

Teema aktuaalsus seisneb selles, et igale projektimeeskonna liikmele individuaalselt projekti motiveerimise süsteemi loomisega suudetakse organisatsioonil projektimeeskonda efektiivselt juhtida, on olemas tööriistad iga meeskonnaliikme tegevuse jälgimiseks ja operatiivselt. muudatusi tehes kujundatakse kõrvalekallete korral iga PCD jaoks enesemotiveerimismehhanismid, mille tagajärjeks on juhtkonna senise kontrolli vähenemine projektimeeskonna tegevuse üle ja KP efektiivsuse tõus. .

Sihtmärk lõputöö seisneb personali motivatsiooni kontseptsiooni teoreetiliste põhisätete süstematiseerimises ja selgitamises, soovituste väljatöötamises JSC töötajate motivatsioonisüsteemi mudelite loomiseks.

Selle eesmärgi saavutamiseks on lõputöös püstitatud järgmised põhiülesanded:

kujundada nõuded projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemile;

välja selgitada ja süstematiseerida projektikesksete organisatsioonide töötajate tegevuse tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid;

töötada välja ettepanekud projektikesksete organisatsioonide personali motivatsioonisüsteemi mudelite loomiseks;

välja töötada motivatsioonimaatriksid projektimeeskonna liikmetele.

Uuringu objektiks on projektikeskse organisatsiooni OAO projekt.

Õppeaineks on projektikeskse organisatsiooni OAO “proekt” töötajate motiveerimise protsess.

Peatükk 1. Projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsiooniprobleemid

1.1 Motivatsiooniteooriate areng Venemaal

Motivatsiooniteooriate areng Venemaal on suuresti seotud psühholoogia arengu ja psühhofüüsiliste protsesside uurimisega. Sellega seoses on vaja arvestada ja uurida Venemaa teaduse tähtsamaid esindajaid.

Personali motiveerimise ja stimuleerimise küsimusi tõstatanud kodumaiste teadlaste hulgas tuleks esile tõsta A.F. Lazursky (1874 - 1917), kes avaldas 1906. aastal raamatu "Essee tegelaste teadusest". See pühendab suure koha ihade ja ajendite, motiivide võitluse ja otsustamise, otsuste (kavatsuste) stabiilsuse ja võime sisemiselt edasi lükata stiimuliimpulsse. Nagu autor märgib, on „selle raamatu aluseks kaks mõtet: esiteks inimtegelaste teadliku teadusliku uurimise võimalus; teiseks vajadus kasutada sel eesmärgil kalle või vaimse kvaliteedi mõistet. Lazurovsky alustab inimtegelaste uurimisega ja jõuab loomulikult isiksuse keeruka ja mitmekesise sisu uurimiseni selle subjektiivsete ja objektiivsete elementide ühtsuses. Oma töös annab ta isiksuste klassifikatsiooni ja nende organiseerimise viisid.

Teine tuntud vene teadlane I.I. Lange (1858-1921). Eelkõige andis ta oma arusaama tungide ja "tahade" erinevustest, arvates, et viimased on ajendid, mis muutuvad aktiivseks tegevuseks. Tema jaoks on "soovid" aktiivne tahe.

1920. aastatel ja hiljem käsitles käitumise motivatsiooni küsimust V.M. Bobrovsky ja N.Yu. Voitonis (1867-1946), mis koosneb bioloogidest. JI.C. Võgotski (1896-1934) ei jätnud oma töödes tähelepanuta ka inimkäitumise määramise ja motiveerimise probleemi.

"Parallelmotivatsiooni mudel" JI.C. Võgotski lähtub väitest, et psüühikas on kaks paralleelset arengutaset – kõrgeim ja madalaim, mis määravad kõrgemate ja madalamate vajaduste paralleelse, võrdse (kuid mitte samaväärse) arengu. Kõrgemad protsessid on tugevamad ja neid ei juhita väljastpoolt. Kõrgemate protsesside aktiveerimine töötajates võimaldab organisatsioonil ellu jääda ja areneda. Üks esimesi Võgotski hakkas motiivi ja stiimulit eraldama, rääkis meelevaldsest motivatsioonist.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), integreerides ideid tervikliku organismi käitumise motiveeriva orientatsiooni kohta närvikeskuste dünaamilise interaktsiooni füsioloogilise pildiga, lõi domineeriva õpetuse. Olukorras, kus üks närvivooludest on domineeriv, võtab see süsteemist "väljapääsu". Kõik muud impulsid, mis mõjutavad keha, ei põhjusta reaktsiooni. Dominant on tema arvates elutegevuse määraja. Käitumine toimub domineeriva võimu suurenemise tõttu.

A.A. Ukhtomsky kinnitab mis tahes vaimse nähtuse täieliku motivatsioonikindluse põhimõtet, viidates sellele, et inimese elus on tema ideede ja kontseptsioonide suhtumine ümbritseva maailma objektidesse lahutamatu nende suhtumisest tegevussubjekti kui domineerivasse allikasse. (motiveerivad) impulsid. Nii astus ta vastu arusaamale, et organismi peamiseks motiveerivaks tendentsiks on oma stabiilsuse säilitamine vastupidiselt keskkonna ärritavale mõjule.

1940. aastatel motivatsiooni "hulgateooria" seisukohast käsitles D.N. Uznadze (1886-1950). Ta ütles, et tegevuse allikaks on vajadus, mida ta mõistab väga laialt, nimelt kui seda, mis on kehale vajalik, aga milles see on. Sel hetkel ei oma. Ta rõhutas käitumise suuna sõltuvust suhtumisest ehk inimese valmisolekut maailma teatud viisil tajuda, ühes või teises suunas tegutseda.

Sel juhul on määrava tähtsusega inimeste minevik - olukord, milles nende elu kulges ja milles nad üles kasvasid, need muljed ja kogemused, millel oli nende jaoks erakordne kaal. Tänu sellele on igal indiviidil välja kujunenud oma erilised fikseeritud hoiakud, mis avalduvad enam-vähem ilmselgelt ning saavad aluseks valmisolekule tegutsemiseks sobivates tingimustes ja kindlas suunas. Motivatsiooni mõte seisneb selles, et otsitakse ja leitakse selline tegevus, mis vastab inimese ellu juurdunud põhiseadele. Tema seisukoht aktiivsuse tekitatud ja seda omakorda põhjustava suhtumise kohta töötas välja ja kasutas hiljem ära paljud kodumaised teadlased.

S.L. Rubinstein (1889-1960) käsitleb motivatsiooni tähenduslikus ja semantilises aspektis mitmetasandilise süsteemina, milles kõik nähtused toimuvad erinevatel teadlikkuse tasanditel – alates sügavalt teadvustatud kuni tahtmatute tungideni. Ta kirjutas, et motivatsioon on psüühika kaudu realiseeritud sihikindlus. Seetõttu tuleks määrata mitte ainult ja mitte niivõrd füsioloogiline reaktsioon, vaid vaimne reaktsioon, mis mõjutab vaimse regulatsiooni kõrgeimat tasandit, mis on seotud stiimuli teadvustamisega ja annab sellele ühe või teise tähenduse. Alles pärast seda võib inimesel tekkida soov või teadlikkus vajadusest stiimulile ühel või teisel viisil reageerida, määratakse eesmärk ja ilmneb soov seda saavutada. Samas on tema jaoks eriti olulised inimtegevuse vajadused, motiivid ja eesmärgid ning just see määrab isiksuse tõelise tuuma.

Seega C.JI. Rubinshteinile omistatakse üksikisiku käitumise määramisel "välise" ja "sisemise" suhte probleemi selge sõnastus. Tema poolt välja pakutud põhimõte, mille kohaselt välismõjud tekitavad mõju vaid läbi sisemiste tingimuste murdumise, vastandus nii arusaamadele välismõjude saatuslikust käitumise ettemääratusest kui ka tegevuse tõlgendamisest erilise jõuna, ei sõltu indiviidi vastasmõjust välise objektiivse keskkonnaga.

20. sajandi lõpus pakuti välja antropotsentriline mudel: teoreetiline osa määrab individualiseerimisvajaduse sünnituse stimuleerimisel ja hõlmab soodsa motivatsioonifooni väljatöötamist, mis aitab kaasa personali tööalase aktiivsuse kasvule, samuti motivatsiooni reguleerimine tugevuse, suuna ja sisu osas.

Meie kaasaegsed Yu.K. Balašov ja A.G. Koval lõi “Motiivi-stiimuli” mudeli, mille raames eristatakse 2 motivatsioonitüüpide klassi: vältiv motivatsioon - inimene püüab oma käitumisega vältida enda jaoks soovimatuid tagajärgi; saavutusmotivatsioon - inimene püüab saavutada teatud tulemusi, mille poole ta pürgib. See mudel loob seose viie puhta motivatsioonitüübi (instrumentaalne, professionaalne, isamaaline, meisterlik, lumpeniseeritud) ja neile organisatsioonis vastuvõetavate töötajate stiimulite vormide vahel (negatiivsed, rahalised, mitterahalised, moraalsed ja organisatsioonilised stiimulid, nagu samuti paternalism (mure töötaja pärast) ja juhtimises osalemine kui ergutusvorm).

Iga inimene on oma motivatsiooni seisukohalt mingis proportsioonis viie "puhta" motivatsioonitüübi kombinatsioon.

On olemas järgmised "puhtad" motivatsiooni tüübid:

lumpeniseeritud (motivatsiooni vältiv) - pole vahet, mis tööd teha, eelistused puuduvad; nõustuma madala palgaga, eeldusel, et teised ei saa rohkem; madal kvalifikatsioon; ei püüa kvalifikatsiooni tõsta, vaidleb sellele vastu; madal aktiivsus ja teiste tegevuse vastu rääkimine; vähene vastutus, soov seda teistele üle kanda; soov minimeerida pingutusi;

instrumentaalne (saavutusmotivatsioon) - huvi pakub töö hind, mitte selle sisu (st tööjõud on tööriist muude vajaduste rahuldamiseks, sellest ka seda tüüpi motivatsiooni nimi); oluline on hinna mõistlikkus, ei taha "jaotusmaterjali"; oluline on oskus oma elu eest hoolitseda;

professionaalne (saavutusmotivatsioon) - huvitatud töö sisust; ei ole nõus tegema tööd, mis pole tema jaoks huvipakkuv, hoolimata sellest, kui palju nad selle eest ka ei maksaks; huvitatud rasketest ülesannetest - eneseväljenduse võimalus; peab oluliseks tegevusvabadust; oluline erialane tunnustus kui eriala parim;

isamaaline (saavutusmotivatsioon) - vaja on ideed, mis neid liigutaks; edu saavutamisel osalemise avalik tunnustamine on oluline; peaauhind - universaalne tunnustus asendamatuse kohta ettevõttes;

magistriõpe (saavutusmotivatsioon) - võtab vabatahtlikult vastutuse; mida iseloomustab kõrgendatud nõudmine tegevusvabaduse järele; ei saa kontrollida.

Motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemide arengut Venemaal mõjutas vene rahva mentaliteet, poliitiline süsteem, domineeriv pikka aega- periood kiire areng teadus läänes. Sellega seoses torkavad silma mitmed omadused, millega tuleb motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel arvestada:

“porgand ja pulk” mudel on motivatsioonisüsteemis pikka aega olnud määravaks;

standardne lähenemine motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel, selle tulemusena - standardne süsteem;

motivatsioonisüsteemid aitasid kaasa inseneri- ja tehniliste töötajate, juhtide (olenemata täidetavatest funktsioonidest ja vastutusastmest) ja töötajate võrdsustamisele;

töötajate tööpanuse kallutatud hindamine, mis põhjustab huvitatust individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste vastu;

Venemaa motivatsioonisüsteemid ei võimaldanud inseneri- ja juhtivtöötajatel mittespetsialiseerunud karjääri arendamist ega ametikohtade ühendamist;

juhtide sotsiaalsed stiimulid viidi läbi individuaalseid töötulemusi arvestamata. Sotsiaaltoetusi said nautida nii kõrge töövõimega töötajad kui ka töötajad, kes ei näidanud üles erilist huvi töötegevuse vastu;

moraalne julgustamine on motivatsioonisüsteemis olulisel kohal ja see asetatakse personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamisel esikohale. Venemaa, üks väheseid riike, kes seda stimuleerimismeetodit kasutas, näitas näidet selle tõhusast kasutamisest nõukogude perioodil;

Alates 20. sajandi 80. aastatest on Ameerika PMI Instituudi välja töötatud projektijuhtimise metoodikat laialdaselt kasutatud üle maailma. See on Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Nagu teisteski erialavaldkondades (õigus, meditsiin, raamatupidamine), tugineb teadmiste kogum praktikutele ja teoreetikutele, kes neid teadmisi kasutavad ja süvendavad. Projektijuhtimise teadmiste täielik kogum hõlmab nii laialdaselt kasutatavaid ja end tõestanud traditsioonilisi tavasid kui ka äsja esilekerkivaid uuenduslikke meetodeid.

Oma eksisteerimise jooksul on PMBOK läbinud 5 väljaannet, millest igaüks on täienenud uute asjakohaste teadmistega projektijuhtimise kohta. Hetkel on projektijuhtimise teadmuskogu 5. väljaanne tõlgimisel vene keelde.

PMBOK kirjeldab projektijuhtimise protsesside olemust protsesside integreerimise, nende koostoime ja nende eesmärkide osas. Projektihaldusprotsessid jagunevad viide kategooriasse, mida nimetatakse projektijuhtimise protsessirühmadeks (või protsessirühmadeks):

initsiatsiooniprotsessi grupp. Protsessid, mis viiakse läbi uue projekti või olemasoleva projekti uue etapi määratlemiseks, hankides loa projekti või etapi alustamiseks;

planeerimisprotsessi rühm. Protsessid, mis on vajalikud projekti üldise ulatuse määratlemiseks, eesmärkide selgitamiseks ja projekti eesmärkide saavutamiseks vajalike tegevuste järjestuse määramiseks;

täitmisprotsessi rühm. Protsessid, mida rakendatakse projektijuhtimiskavas määratletud tööde teostamiseks projekti spetsifikatsioonide täitmiseks;

seire- ja kontrolliprotsesside rühm. Protsessid, mis on vajalikud projekti edenemise ja tulemuslikkuse jälgimiseks, analüüsimiseks ja juhtimiseks, valdkondade väljaselgitamiseks, kus plaanis on vaja muudatusi teha, ning asjakohaste muudatuste algatamiseks;

lõpetamisprotsessi rühm. Protsessid, mis viiakse läbi kõigi tegevuste lõpuleviimiseks kõigis protsessirühmades ja projekti või etapi ametlikuks lõpetamiseks.

PMBOK tuvastab ka 9 projektijuhtimise teadmiste valdkonda:

projektide integreerimise juhtimine;

projekti ulatuse juhtimine;

projekti aja juhtimine;

projekti kulude juhtimine;

projekti kvaliteedijuhtimine;

projekti personalijuhtimine;

projektikommunikatsiooni juhtimine;

projekti riskijuhtimine;

projekti hangete juhtimine

Iga projekti teadmiste valdkond kirjeldab oma ainevaldkonnaga seotud protsesse.

Lõputöö raames uuritakse ühte projektijuhtimise teadmiste valdkonda - projekti personalijuhtimist.

1.2 Kaasaegsed nõuded projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemile

Motivatsiooniprotsessi mõistmine aitab luua tõhusa töötajate motivatsioonisüsteemi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Arvestada tuleb motivatsiooni põhikomponentidega (tabel 1.1).

Tabel 1 – Motivatsiooni komponendid

	Motivatsiooni komponendid	Motivatsiooni meetod	Motivatsiooni eesmärk
	Ettevõtte kultuur on väärtusorientatsioonide süsteem, mis on ühine kõigile ettevõtte töötajatele	Ettevõtte põhikiri, juhtimise aluspõhimõtted ja ettevõtte juhtimisstiil	Ettevõtte eesmärkide rakendamine ja tunnustamine. Perspektiiviline orientatsioon. Vastastikuste huvide kooskõlastamine
	Osalussüsteem - töötajate osalemine majanduse üldtulemuse jaotamisel, ettevõtte omandis ja koostöö arendamisel.	Tulemuse jaotamise vormid ja meetodid, omandis osalemine, partnerlussuhete arendamine	Paigaldamine koostöökäitumisele. Kulude ja tulemuste korrelatsioonile orienteeritus, riskivalmidus, huvi ettevõttele kasuliku teabe vastu
	Juhtimispõhimõtted - ettekirjutused ja regulatsioonid juhtide ja alluvate vaheliste suhete reguleerimiseks organisatsioonis toimiva juhtimiskontseptsiooni raames.	Juhtimise põhiprintsiibid, juhtimine eeskuju järgi, juhtimiskoolitus	Ühine konstruktiivne koostöö. Positiivne suhtumine töötajatesse, juhtide vastutustunne ja sõltumatus
	Personali eest hoolitsemine - kõik sotsiaaltoetused, töötajatele osutatavad teenused, sõltumata nende positsioonist tootmises ja töö tulemustest	Tööohutuse tagamine, tervisekaitse, puhkamiseks ja mahalaadimiseks tingimuste loomine, sportimine, abivajavate töötajate eest hoolitsemine	Sotsiaalkindlustus ja integratsioon ettevõttega. Sotsiaalne vastutus teiste ees. Tööjõu aktiivsuse suurendamine
	Kaasamine otsustamisse - teatud töökohal, töörühmas või tootmisobjektil tehtud otsuste kooskõlastamine töötajaga	Vastutuse delegeerimine, vastutuse vormide määramine, vabatahtlik osalemine otsustamises	Osalemine töökoha otsuste tegemisel. Kaasamine ettevõtte asjadesse. Vastutuse võtmine
	Töökoha korraldus - töökohtade varustamine tehniliste, ergonoomiliste ja korralduslike abivahenditega, arvestades töötajate vajadusi	Tehniline ja organisatsiooniline abivahendid, töötingimuste füsioloogilised ja psühholoogilised elemendid (ergonoomika, esteetika)	Rahulolu töökoha olukorraga. Identifitseerimine tööülesanne. Tööga rahulolu ja parem töötulemus
	Personalipoliitika - tegevuste kavandamine täiendõppeks ja tööstusesiseseks mobiilsuseks, võttes arvesse töötaja vajadusi, soove ja kutseoskusi	Personali väljaõpe ja täiendõpe, koolitused ja seminarid, karjääriplaneerimine, perspektiivsed programmid personalistruktuuri kujundamiseks	Käitisesisene liikuvus ja rakenduse paindlikkus kutsekvalifikatsiooni. Iseseisvus ja algatusvõime. Loominguline ja uuenduslik tegevus
	Tööaja reguleerimine - tööaja paindlik kohandamine töötaja ja ettevõtte vajadustega	Vähendage tööaega, paindlik tööaeg, paindlik graafik, osaline tööaeg, usupühadega seotud puhkepäevad, aastase tööajafondi paindlik jaotus, pika töökogemusega töötajate puhkuse kestuse pikenemine	Vastutustundlik ja teadlik tööajakasutus. Töö atraktiivsus on seotud tööaja paindlikkusega. Tööaja efektiivsus
	Töötajate teavitamine - töötajateni vajaliku teabe toomine ettevõtte asjade kohta	Ettevõtte ajalehed, kaupluste lehed, ettevõtete kataloogid, töötajate koosolekud, tööaruanded, töötajate koosolekud, ettevõtte raadio	Teadlikkus ettevõtte asjadest. Huvi teabe vastu, mis ulatub töökohast kaugemale. Ettevõtte huvide seisukohalt mõtlemine ja tegutsemine
	Personali hindamine - töötajate süstemaatilise ja formaliseeritud hindamise süsteem teatud eelnevalt kehtestatud kriteeriumide järgi	Tööjõu tulemuste ja töötaja potentsiaalsete võimaluste hindamise meetodid, käitumise hindamine	Töötaja rahulolu juhtkonna suhtumisega temasse ja hinnanguga oma töö tulemustele

Motivatsiooni kui kontrollifunktsiooni rakendatakse läbi ergutussüsteemi, s.o. mis tahes alluva tegevusel peavad olema tema jaoks positiivsed või negatiivsed tagajärjed tema vajaduste rahuldamisel või eesmärkide saavutamisel.

Praegu on tõhusa personali motivatsioonisüsteemi korraldamine üks keerulisemaid praktilisi probleeme. kaasaegne teadus juhtimine. Tüüpilised ettevõtete ja organisatsioonide madala töötajate motivatsiooniga seotud probleemid on

suur personali voolavus;

kõrge konflikt;

juhtimisdistsipliini madal tase;

madala kvaliteediga töö;

esinejate käitumise motiivide irratsionaalsus;

nõrk seos esinejate töö tulemuste ja julgustamise vahel;

tingimuste puudumine töötajate potentsiaalide eneseteostamiseks;

juhtide mõju alluvatele madal efektiivsus;

inimestevahelise suhtluse madal tase;

probleemid meeskonnas töötamisel;

konfliktid tööandja ja töötaja suhetes;

rahulolematus töötajate tööga;

töötajate algatusvõime puudumine;

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine aitab ettevõttel ülaltoodud probleeme kõrvaldada

1.3 Projektikesksete organisatsioonide töötajate motivatsioonisüsteemi väljatöötamise vajadus

Reeglina on ebaefektiivne rakendada projektides osalevatele töötajatele personali motiveerimise standardsüsteemi: anda neile ametijuhendid, anda õigused ja määrata kindlaks nende kohustused.

Projekti raames täidab iga osaleja mitmeid funktsioone. peal erinevad etapid projekti puhul võib see funktsioonide komplekt muutuda, kuid jääb projektiti muutumatuks. Sellest lähtuvalt saab eristada mitmeid näitajaid, mille järgi on vaja jälgida projektikeskse organisatsiooni töötaja töösooritust. Need näitajad peaksid olema seotud kogu organisatsiooni eesmärkidega. Projekti erinevates etappides võib selliste näitajate olulisus ja koosseis muutuda, kuid projektimeeskonna liige, kellel on oma tegevusele selged juhised, saab aru, mida ettevõte temalt projekti raames ootab, millise aja jooksul ja milleni. ulatus.

Reeglina määrab projekti ja kogu projektikeskse organisatsiooni töö edukuse suures osas ära seatud projekti eesmärkide saavutamine ja ülesannete efektiivne elluviimine teatud etappides. eluring projekt, nagu lähtestamine, planeerimine, teostamine, kontroll ja lõpetamine.

Just nendele etappidele ja eesmärkide saavutamise hindamise kriteeriumidele peaks käimasolevate projektide tulemuslikkuse hindamisel olema suunatud ettevõtte juhtkonna põhitähelepanu.

Projektide tulemuslikkuse hindamine on vajalik eelkõige ettevõtte juhtkonnale ja juhtidele kui otsustusi toetava vahendina nii projektijuhtimise protsessis kui ka ettevõttele tervikuna.

Projektijuhtimise kvaliteeti ja projekti eesmärkide elluviimise tulemuslikkust on võimalik hinnata erinevate nurkade alt. Kaaluge projektijuhtimise võimalikke aspekte ja võimalikke hindamisnäitajaid, mida kasutatakse PCO efektiivsuse analüüsimiseks projektis.

Hallatud projekti valikud:

aeg (ajalised kõrvalekalded projekti ajakavast);

kvaliteet (toote kvaliteedi kõrvalekalle projekti dokumentatsioonist);

maksumus (maksumuse kõrvalekalle projekti eelarvest);

riskid (juhtimise kvaliteet ja projektiriskidele reageerimine);

personal (ressursikasutuse efektiivsust analüüsitakse, kui see on vajalik ressursside planeerimise kvaliteedi parandamiseks või, vastupidi, täiendavate tööressursside kaasamise vajadust);

side. Kommunikatsiooni kvaliteet (kliendi rahulolu otsesed või kaudsed näitajad), tarnijatega suhtlemise efektiivsuse suhtarvud;

lepingud;

disaini hälbed, milleks on ajaline, kulude ja toote kvaliteedi hälve. Disaini hälbed arvutatakse spetsiaalsete skaalade põhjal - vastuvõetavate väärtuste vahemikud, mis võimaldavad kõrvalekaldeid klassifitseerida nende tagajärgede tõsiduse järgi.

Iga projekti juhtimisel on oluline, millist elutsükli mudelit kasutatakse. Projekti elutsükkel (projekti elutsükkel) - ajavahemik projekti algatamise hetke ja selle valmimise hetke vahel. Olukordi, mida projekt elutsükli jooksul läbib, nimetatakse projektifaasideks, etappideks või etappideks. Erinevad teadlased eristavad erinev summa elutsükli etapid.

Olemas:

kaheetapiline mudel: projekti arendamise etapp ja projekti elluviimise etapp;

kolmeastmeline mudel: planeerimine, teostamine ja kontroll, lõpetamine;

neljaetapiline mudel: kontseptsioon, planeerimine ja arendus, teostus, valmimine.

Projektijuhtimise etapid

I etapp "Arendus" hõlmab järgmisi protsesse:

algatamine (projekti käivitamise otsuse tegemise aja ja kvaliteedi hindamine);

planeerimine (töövõtjate valiku kvaliteedi ja lepingute sõlmimise ajastuse hindamine, samuti selle valiku kvaliteedi ja ajastuse hindamine);

II etapp "Rakendamine" hõlmab järgmisi protsesse:

teostus ja kontroll (projekti etappide täitmise jälgimine ja analüüs läbi aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete);

sulgemine (projekti tulemuslikkuse hindamine aja-, kulu- ja kvaliteedihälvete kaudu) ja projekti kvaliteedi hindamine.

Projekti elutsükli mis tahes etapis on vaja selle osalejaid stimuleerida oma eesmärke saavutama. Vastasel juhul võivad mõned projekti eesmärgid jääda saavutamata või osaliselt täidetud. Näitena tehakse ettepanek võtta arvesse projekti etappi "rakendamine ja kontroll". Selle juhtimisfaasi efektiivsuse hindamiseks ja parandamiseks on vaja selgelt esitada etappide, etappide või projekti kui terviku eesmärgid ja tulemused.

Vajalik on määrata etapid ja etappide tulemused, et täpselt määrata hetk ehk “kontrollpunkt”, mil saame hinnata projekti tulemuslikkust.

Projekti saab selgelt hinnata ainult projekti verstapostide järgi - see on projekti etapp, mille kestus on 0 minutit, tundi ja päeva.

Näiteks: Kui projekti etapi tulemus on kinnitatud dokument X kuni konkreetne kuupäev, siis kui volitatud UKP kinnitas Kliendilt dokumendi ettenähtud päeval, on see etapi verstapost, s.o. etapp kestusega 0 ja saate hinnata etapi tõhusust: tähtajast kinnipidamist, selle etapi eelarvet ja kvaliteeti. Kui dokument on veel Tellijaga kooskõlastamisel, siis on see töö etapi raames ja seda on väga raske hinnata, sest sammu tulemust ei saadud.

Teatavasti on projektimeeskonnal kolm peamist juhtimisvahendit – see on projekti tähtaeg, eelarve ja kvaliteet. Nende juhtimise kunst määrab suuresti projektide tõhususe. Sellest lähtuvalt on üheks projekti efektiivsuse tõstmise mehhanismiks määrata kindlaks juhtide vastutus projekti kolme põhieesmärgi – see on kulude vähendamine, aja vähendamine ja teatud projekti kvaliteedinäitajate saavutamine või parandamine – saavutamise eest.

Projektide hindamise näitajaid kasutatakse selleks, et hinnata projekti eesmärkide saavutamise ulatust. Kõige lihtsamad on kvantitatiivsed mõõdikud, näiteks projekti eelarve kõrvalekalded või eelarve kokkuhoid. Kvalitatiivseid näitajaid on raskem hinnata, kuna nende hindamine on töömahukam ja teatud subjektiivsusega. Mõne projekti puhul väljendub kvaliteet valikukomisjoni või projekti Tellija hinnangus, teistes aga peamiselt finantsnäitajates, nagu investeeringutasuvuse saavutamine, IRR ja projekti positiivne diskonteeritud märkus, mõne projekti puhul ainult lähteülesande nõuete täitmine.

Iga ergutussüsteem peaks vastama järgmistele küsimustele:

Millised peaksid olema motivatsioonimõõdikud, st millistest tulemusnäitajatest (nt kasum, investeeringutasuvus, müügimaht, turuosa, tootearendus) ergutuspreemia otsuse tegemisel lähtuda?

Kui indikaatoritest (integreeritud näitajatest) kasutada liitkriteeriume, siis millised kriteeriumide suhted tuleks valida? Projektijuhi tulemuslikkuse hindamisel on tüüpiline integraalnäitajate kasutamine. Sellel PCD-l on reeglina kõige rohkem suur hulk näitajad, mille jälgimine võib tema vahetul juhil võtta palju aega. Selle protsessi optimeerimiseks kasutatakse integraalseid näitajaid, millest igaüks sisaldab mitmeid lihtsaid näitajaid, näiteks koguhälve projektide lõikes, koguhälve eelarves, igapäevane hallatav maht

Kui suur peaks olema ergutuspreemiate suurus võrreldes juhi põhipalgaga? Teisisõnu, milline peaks olema palga püsi- ja muutuvosa suhe?

Mil määral saab preemia suuruse üle otsustamisel tugineda subjektiivsetele hinnangutele?

Kui tihti tuleks preemiaid maksta (kord kuus, iga kuue kuu tagant, aastas jne)?

Soovitav on kasutada indikaatorite liitkriteeriumi (integraalnäitaja). Kahe äärmise strateegilise positsiooni puhul on integraalse näitaja kaalukoefitsiendid erinevad. Näitajad ja nende osakaal integraalkriteeriumides peaksid sõltuma projekti elutsükli ülesannetest ja etapist.

Motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on konkreetsele organisatsioonile spetsiifiliste materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite eraldamine, töötajate rühma kindlaksmääramine, keda need stiimulid mõjutavad, ja strateegia kujundamine nende stiimulite rakendamiseks projekti töötajatele. . motivatsioon motivatsioonijuht administraator

Projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteemi väljatöötamine motivatsioonimaatriksite kujul on:

erinevate juhtimisotsuste tegemise tehnoloogiate integreerimine ühtsesse juhtimissüsteemi projektimeeskonna liikmete jaoks;

ettevõtte eesmärkide nähtavus ja selgus iga projektimeeskonna liikme jaoks;

projekti eesmärkide ja selle elluviimise strateegia edastamine kõigile PCU-dele;

otsene seos projekti eesmärkide ja PCU tulemusnäitajate vahel;

keskenduda mitte projekti elluviimise protsessile, vaid etappide, etappide, verstapostide kaupa saavutatud tulemustele;

projektimeeskonna juhtimise läbipaistvuse ja efektiivsuse suurendamine;

projektimeeskonna liikmete keskendumine oma töö põhieesmärkidele ja tulemusnäitajatele.

Seega käsitletakse selles peatükis mitmeid probleeme.

Antakse motivatsiooni, stimuleerimise definitsioonid, tuuakse välja nende omavahelised seosed ja erinevused, antakse projektimeeskonna motivatsioonisüsteemi definitsioon nende tegevuse tulemuslikkuse hindamise näitajate alusel.

Vaadeldakse kodumaiste teadlaste poolt välja töötatud organisatsiooni personali motivatsiooniteooriaid. Ülaltoodud teooriate raames nende võimaliku rakendamise aspekte aastal kaasaegne maailm. Selguvad motivatsiooni teooria ja praktika arengu tunnused Venemaal. Vaadeldakse projektijuhtimise protsesside rühmi ja projektijuhtimise teadmiste valdkondi, mille lahutamatuks osaks on projekti personalijuhtimise valdkond.

Käsitletakse ettevõtete ja organisatsioonide tüüpilisi probleeme, mis on seotud personali madala motivatsiooniga.

Sõnastatud on põhinõuded projektipõhise organisatsiooni töötajate kaasaegsele motivatsioonisüsteemile.

Põhjendatud on projektikesksete organisatsioonide personali motivatsioonisüsteemi väljatöötamise vajadus.

Peatükk 2. Projektides osaleva personali motivatsioonisüsteemide loomine ja täiustamine

2.1 Projektidesse kaasatud personali motivatsiooni tunnused

Kaasaegses ärimaailmas sõltub iga projekti äriline edu sellest, mil määral projektimeeskond oma professionaalset potentsiaali realiseerib. Vaatamata suurele hulgale teooriatele ja avaldatud näidetele praktikast jääb projektimeeskonna motivatsioon juhtide jaoks üsna keeruliseks ja lahendamata probleemiks. See on osaliselt tingitud sellest, et inimestel on väga erinevad motiivid ja motivatsiooni kujunemise mehhanism on erinev.

„Motivatsiooni põhiolemus on anda inimestele seda, mida nad töölt kõige rohkem tahavad. Mida täielikumalt suudate nende soove rahuldada, seda tõenäolisemalt saate seda, mida vajate, nimelt: tootlikkus, kvaliteet, teenindus," kirjutab Twyla Dell.

Positiivse motivatsiooni filosoofia ja praktika peaksid kaasa aitama tulemusnäitajate, teenuse kvaliteedi paranemisele ning aitama töötajatel:

saavutada seatud eesmärgid;

saada häid karjäärivõimalusi;

kohaneda toimuvate muutustega;

kujundada enesehinnangut ja hinnata adekvaatselt võimalusi;

professionaalselt areneda ja aidata teistel seda teha.

Iga PCD motivatsioon peaks põhinema projekti eesmärkidel ja selle osaleja funktsioonide kontekstis. Eesmärgid, mida töötaja peab saavutama, peavad olema kooskõlas talle pandud tööülesannetega.

Esialgu tehakse ettepanek arvestada projektides kehtiva personali motiveerimise süsteemiga. See moodustub üldine idee olemasolevast motivatsioonisüsteemist ning tuua välja selle plussid ja miinused.

Projektile orienteeritud organisatsiooni töötajate tõhusa motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks on vaja kindlaks määrata, milliseid stiimuleid kasutatakse. Selleks tuleb arvestada olemasolevate stiimulite vormidega (joonis 2.1).

Riis. 1 – Olemasolevad stiimulivormid.

Materiaalsed stiimulid - mitmesuguste materiaalsete hüvede kompleks, mida töötajad saavad individuaalse või rühma panuse eest organisatsiooni tegevuse tulemuste saavutamisse professionaalse töö, loomingulise tegevuse ja nõutavate käitumisreeglite kaudu.

Materiaalsed rahalised stiimulid sisaldavad mitmeid elemente (joonis 1): palk, lisatasud ja toetused, boonused ja kasumi jagamise süsteemid. Keskne roll selles rühmas on palgal, sest see on paljude töötajate peamine sissetulekuallikas, mis iseloomustab seda kui võimast stiimulit tööjõu ja tootmise tootlikkuse tõstmiseks üldiselt.

Materiaalsed mitterahalised stiimulid hõlmavad sotsiaalset paketti, mida ettevõte saab oma töötajatele pakkuda. Osaliselt annab selle paketi riik, samas kui ettevõte võib seda oma äranägemise järgi täiendada. Need võivad hõlmata järgmisi soodustusi: vabatahtlik tervisekindlustus, tasuta toitlustus, puhkusetšekid, reisikulude hüvitamine.

Mittemateriaalsed stiimulid põhinevad teadmisel inimkäitumise psühholoogilistest alustest sünnituse ajal ja tööjõulise tegevuse tähtsuse mõistmisel tema kõrgemate vajaduste rahuldamisel. Mittemateriaalsete stiimulite hulgas on laialt levinud: teenete ametlik tunnustamine, loovuse võimaluste pakkumine, töötajate kaasamine juhtimisse, töötaja staatuse muutmine, töötingimuste ja tööaja parandamine, juhtimisstiili ja juhtimismeetodite parandamine, arendamine. organisatsioonikultuur. Mittemateriaalsete stiimulite eesmärk on meelitada organisatsiooni kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, hoida neid organisatsioonis, kujundada töötajate poolt organisatsioonile lojaalsust, ehitada meeskonda meeskonnana.

Materiaalseid ja mittemateriaalseid stiimuleid tuleb kasutada kombineeritult: need täiendavad üksteist ja aitavad kaasa nii organisatsiooni enda kui ka selle meeskonna harmoonilisele arengule.

To võimalikud vormid stiimulid hõlmavad järgmist:

Õiglane rahaline hüvitis.

Motivatsioonisüsteemi tõhusaks toimimiseks on vajalik, et see vastaks järgmistele nõuetele: töötasu ja tööjõukulude vahel peab olema selgelt määratletud suhe, tootlikkuse hindamise meetodid (tööjõult saadud hüvitiste mahu näitajate suhe). vastava tööjõukoguse kasutamine = toodang ajaühiku kohta ja/või toodanguühiku valmistamise töömahukus) tuleks üldiselt tunnistada õiglaseks ja järjepidevaks, s.t. rahalised stiimulid (preemiad, preemiad, komisjonitasud) toimivad ainult siis, kui tööpanuse ja töötasu vahel on seos ning tasu väärtus vastab tööpanusele.

Võimustamine.

Selle meetodi korrektseks rakendamiseks peavad töötajad suutma kontrollida oma tööülesannete täitmise põhiprotsesse üldise läbipaistva tegevusstruktuuri kontekstis. See võimalus põhineb teabe hankimisel organisatsiooni eesmärkide ja missiooni, ajaloo ja turu kohta; selle osakonna/üksuse eesmärkide kohta, kus töötaja töötab; tema töö kirjeldus, mitteametlik teave organisatsiooni kohta (peaks vastama formaalselt saadud teabele).

Huvi äratamine projektiga töötamise vastu.

Inimesed professionaalidena tahavad omada huvitav töö ja näha oma pingutuste tulemusi. Töö vastu huvi pakkuvat universaalset mõõdikut pole olemas, nagu pole ka lihtsat ja taskukohast lahendust töö huvitavaks muutmiseks. Indikaatoriteks võivad olla küsitlused, töö rotatsioon ja voolavus, töölt puudumiste määr, hindamisülevaated jne.

Isikliku kasvu võimalus projektis.

Huvitav töö jääb selliseks teatud hetkeni, vajab kasvu ja arengut ning vastavalt uusi teadmisi. Töötajad peaksid olema teadlikud, milliseid samme nad peavad astuma oma karjääri edendamiseks ja professionaalset kasvu ja ka võimalus saada uusi teadmisi.

Pühendumuse kujundamine, truudus organisatsiooni ja projekti ideedele.

Definitsiooni järgi koosneb lojaalsuse/lojaalsuse kujunemine kolmest komponendist:

ettevõtte eesmärkide ja väärtuste mõistmine;

soov kuuluda organisatsiooni;

Valmisolek panustada organisatsiooni heaolusse.

Lojaalsus kandub edasi juhist ja tema väljendatavatest eesmärkidest. Juhid, kes omavad visiooni organisatsiooni soovitud tulevikust, määratlevad selgelt ettevõtte eesmärgid ja väärtused, suudavad juhtida töötajaid etteantud suunas ja varustada neid ressurssidega ülesannete täitmiseks. Motivatsioon ja tootlikkus on kõrgemad siis, kui on määratletud konkreetsed eesmärgid, kui eesmärgid on väljakutsed, kuid saavutatavad. Töötajate osalemine eesmärkide seadmisel on oluline kokkuleppe saavutamise vahendina, aga ka tagasisidena.

Koostöövaimu kujundamine ja ärikultuuri projekt.

Eesmärk selles kontekstis on luua motivatsioonikliima, rõhutades ja edendades ettevõtte norme ja väärtusi. Töötamine sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnas võib muuta individuaalsed pingutused hämmastavaks eduks. Rasked ülesanded on mõnikord võimalikud vaid kollektiivseks soorituseks.

Kõige tüüpiline viga Paljud juhid on liiga jäiga ja ühtse motivatsioonisüsteemi loomine.

Projektile orienteeritud organisatsiooni töötajate motivatsioonisüsteemi loomisel on vaja kindlaks määrata nende tasustamise allikad:

Töötaja saab kogu materiaalse tasu oma funktsionaalüksuses. Sellise skeemi eeliseks on selle läbipaistvus, miinuseks töötajate motivatsiooni puudumine projektis tehtava töö tulemuste osas. Võimalik on variant, kus funktsionaalne juht otsustab iseseisvalt töötajate preemiate üle. Sellel võib olla positiivne mõju, kuid töötajate hindamisel on suur tõenäosus subjektiivseks lähenemiseks.

Projektis töötades saab töötaja kogu tasu projekti eelarvest. See skeem sobib neile osalejatele, kes on projekti kallal töötades oma igapäevastest kohustustest täielikult vabastatud.

Töötaja jätkab vastuvõtmist püsiv osa töötasu (palk) oma "emakeelses" üksuses ja lisatasusid kogutakse selle projekti eelarvest, mille jaoks ta tööd teeb.

Kõiki lähenemisviise saab praktikas kasutada. Selle töö raames pakutakse välja variandid, kuidas kasutada nii projekti eelarvet töötajate motiveerimiseks kui ka funktsionaalüksuse eelarvet.

Motivatsioonimeetodi valik sõltub stimuleerimist vajavate PCD-de kategooriast ja ka nende mentaliteedist. Lõputöö ja selle projektile orienteeritud organisatsiooni osana võetakse arvesse järgmisi töötajate kategooriaid:

projektijuhid ja koordinaatorid;

projektimeeskond (IT-osakonna, finantsosakonna töötajad, kes osalevad eesmärkide seadmises ja projektitulemuste testimises).

Iga kategooria motivatsioonimaatriksid tuleks moodustada erinevalt.

Projektijuhid

Projektijuhid on reeglina infotehnoloogia direktorid, finantsdirektorid, logistikadirektorid või osakondade juhid, kus projekti ellu viiakse. Nende jaoks on materiaalne motivatsioon kõige tõhusam. Heaks tavaks on korraldada selline tasustamissüsteem, kus projektijuhi kogutulu sõltub otseselt projekti tulemustest ehk koosneb peamiselt preemiatest, mitte püsiosast.

Peamine mittemateriaalse motivatsiooni viis on karjäärikasv. Projektide elluviimise tulemusena toimuvad ettevõttes tõsised struktuurimuutused, muutuvad osakondade põhiülesanded. Projektis osalevad töötajad täiustavad oma oskusi ja neid on võimalik üle viia uutele ametikohtadele.

Kui ettevõtte töötajad (spetsialistid ja juhid) on kaasatud projektijuhtimisse, võib nende jaoks heaks motiveerivaks komponendiks olla mõjusfääri laiendamine (ehkki sellega ei kaasne veel karjääri kasvu ega sissetulekute kasvu) või tihedam suhtlemine ja tutvumine ettevõttega. ettevõtte esimesed isikud. Mõjusfääri laiendamine on täiendavate tegevusvaldkondade eraldamine, mille juhtimine antakse mitteametlikult üle teatud töötajale.

Karjäärikasvu idee arendamine ja mõjusfääride suurendamine võib olla osalemine ettevõtte kui terviku juhtimises - ärijuhtimise süsteemi kontrolliv inimene kontrollib ju kaudselt ka ettevõtet ennast. Soovitatav on see idee edastada projektijuhile (kui ta on organisatsiooni täiskohaga töötaja), kelle saab hiljem üle viia projekti tulemuste kasutamise eest vastutava uue üksuse juhtkonda. Sellest tulenevalt on tal rohkem volitusi ja ta saab mõjutada otsuste tegemist projektijuhtimise kõrgeimal tasemel.

Kohustuste ümberjagamise ideed pole üldse vaja deklareerida - saate töötajatele vihjata sündmuste võimalikule arengusuunale, luua projektiga tehtava töö ja ettevõtte praeguse tegevuse vahel tiheda seose õhkkonna. , ärivaldkond ja süsteemielement.

projekti tiim

Boonuste motivatsiooniskeem on hõlmatud ka projektimeeskonna liikmetele, kuid selle töötajate grupi peamiseks motiiviks võib olla enda kapitalisatsiooni suurendamine: mistahes süsteemi juurutamises osalenud inimene “maksab” rohkem kui töötaja, kellel ei ole. selline kogemus.

Sellist protsessi saab juhtida näiteks olukorra loomisega, kus projektis silma paistnud töötajad saavad osaleda ettevõtte äriprotsesside paikapanemises ehk ühes juurutamise võtmefaasis ning hooletud töötajad saavad tegeleda ainult tehnilise tööga. Tõsi, sellise motivatsiooniskeemi rakendamisel tekivad teatud raskused projektiülesannete liigitamisega keerukuse ja tähtsuse astme järgi. Pealegi on oht luua ressursiprobleemid- näiteks on protsessi kirjeldamiseks vaja spetsialisti ja kõik võtmetöötajad on hõivatud. Madalama kvalifikatsiooniga töötaja kasutamine on võimatu, kuna see lõhub loodud motivatsioonisüsteemi.

Projektijuhtide motiveerimine

Motivatsiooni põhiprintsiip on, et töötajale tuleks määrata ergutusi või karistusi ainult temale vahetult usaldatud töötulemuste eest. Seetõttu tuleks projektijuhte premeerida projekti kui terviku (või alamprojekti) elluviimise eest.

Kõige sagedamini kasutatavad rahalised stiimulimehhanismid näevad ette preemiate arvutamise järgmiste näitajate alusel:

kasum (projekti tulu ja kogukulude jaotamise meetodil arvutatud maksumuse vahe) või piirkasum (projekti tulu ja muutuvkulude abil arvutatud maksumuse vahe);

kulude kokkuhoid.

Ühe või teise meetodi valik sõltub projektijuhtide rollist ja panusest. Kui projektijuht vastutab ainult projekti elluviimise eest ja kasum sõltub tema töö tulemusest vaid kaudselt (kuna ta vastutab projekti kulude eest), siis tuleks preemiate andmisel lähtuda kulude kokkuhoiust. Kuna kasumid on projektiti erinevad, võivad nendel põhinevad preemiad kaasa tuua konkurentsi "kasumlikumate" projektide nimel. Mõnel juhul mängib see positiivset rolli, kuid mitte alati pole vähem tulus projekt vähem oluline. Mitmetes ettevõtte divisjonides, sealhulgas ettevõtte IT-teenuses, on kulude kokkuhoiu alusel boonused ainuvõimalikud, kuna divisjon (IT-teenus) ei saa oma teenuste müügist kasumit.

2.2 Projekti preemiafondi moodustamine ja jaotamine

Projekti preemiafond moodustatakse saavutatud kasumi või kulude kokkuhoiu alusel. Projekti planeeritud kasum pannakse paika planeerimisetapis, valmimise etapis arvestatakse tegeliku kasumi suurust. Kulude kokkuhoid tekib projekti elluviimise protsessis. Selle kindlaksmääramiseks on kõigepealt vaja läbi mõelda kulude planeerimise protsess.

Projekti planeerimisel arvutatakse tehtud tööde arvestuslik maksumus (kulukalkulatsioon) ja määratakse riskid (joon. 1.1). Nende katmiseks arvutatakse reserv, mida nimetatakse ka majandamisreserviks.

Juhtimisreserv - projekti ressursside reserv: ajutine, rahaline, tööjõuline, mille juht on projektile pannud ja mida saab käsutada ainult tema ise või tema nõusolekul. Praktikas moodustab majandamisreserv ligikaudu 15% kõigist projektiressurssidest. Kõrge riskitasemega projektide juhtimisreserv on määratud väärtusest palju suurem.

Edasi lepitakse projekti maksumuse kalkulatsioon ja reserv kokku projektijuhiga. Projekti tüübi, kliendiga suhete ajaloo ja muude parameetrite alusel määrab projektijuht haldusreservi. Kulude kalkulatsiooni ja majandamisreservi alusel moodustatakse projekti eelarve, mis kajastab kulude jaotust ajavahemike lõikes.

Eeldatava maksumuse, eelarve ja reservide ülevaatamine toimub ainult oluliste muudatustega projektis. Läbivaatamise kriteeriumid kehtestatakse projekti avamisel (näiteks planeeritud kulude muutus rohkem kui 50% majandamisreservist).

Boonusfondi (PF) väärtust saab arvutada järgmiselt:

PF = (kuluhinnang + reserv + juhtimisreserv - tegelikud kulud) * (1 - viivitus * viitetegur).

Kus: tegelikud kulud – projektiga tegelikult kantud kulud; viivitus - projekti valmimise viivitus perioodide kaupa (näiteks päevades või nädalates);

Riis. 1.1 - Projekti preemiafondi moodustamise protsess

viivitustegur - osa, mille võrra preemiafondi vähendatakse ühe viivitusperioodi eest (näiteks 0,1).

Projekti preemiafondi jaotamine

Sõltuvalt projektist ja olukorrast ettevõttes jagatakse preemiafond projektijuhi või projektijuhi otsusel projektimeeskonna liikmete vahel. Samas saab osa fondist kasutada projekti elluviimisel silma paistnud töötajate premeerimiseks. Selle osa fikseerib kas projektijuht või projektijuht. UKP motivatsioonisüsteemi väljatöötamise skeem on näidatud joonisel 1.2

...

Sarnased dokumendid

Klassikaline ja kaasaegsed teooriad töötajate motiveerimine ja arendamine Venemaal. Personali motiveerimise ja arendamise iseärasused start-up projektides. Projekti "KidZania" personali omadused. Soovitused motivatsioonisüsteemi täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 03.07.2017


Motivatsiooni mõiste kui juhtimisefektiivsuse tuum, selle peamised probleemid, eesmärgid ja töötajate stimuleerimise kontseptsiooni ülesehitamise aluspõhimõtted. Väljavaated väikeettevõtete töötajate tõhusa tasustamise ja motiveerimise süsteemi kujundamiseks.

kursusetöö, lisatud 03.08.2010


Ettevõttes töömotivatsioonisüsteemi moodustamise põhimõtted ja nõuded. Kodumaiste ettevõtete motivatsioonisüsteemi komponendid. Võimalused personali motivatsiooni parandamiseks OOO "interkontinentaalne". Rahalised stiimulid töötajatele.

lõputöö, lisatud 21.04.2015


Tööjõu stimuleerimise tüübid, põhimõtted ja vormid. Personali motiveerimise põhiteooriate sisu, rakendamise viisid. Ettevõtte personalistruktuuri analüüs. Motivatsioonisüsteemi optimeerimine läbi mentorluse ja töötajate tervise parandamise korraldamise.

lõputöö, lisatud 29.04.2012


Motivatsiooni kui uurimisobjekti tunnused. Motivatsiooniteooriate kujunemislugu. Süsteemne lähenemine töötajate motivatsioonile. LLC "Magistral" töömotivatsiooni süsteemi analüüs. Soovituste ja meetmete väljatöötamine motivatsioonisüsteemi parandamiseks.

lõputöö, lisatud 30.04.2011


Motivatsiooni ja sünnituse stimuleerimise olemus. Töötajate motivatsiooni teooria rakendamine töökohal. Motivatsiooni põhimõtted Modern Humanitaarakadeemias, selle plussid ja miinused. Motivatsioonisüsteemi täiustamise ja rakendamise võimalused akadeemias.

lõputöö, lisatud 01.07.2011


Motivatsiooni mõiste ja seos personalijuhtimise probleemidega. Motivatsiooni ülesanded ja selle stimuleerimise meetodid. Motivatsiooni kui protsessi põhietapid. Füsioloogilised, psühholoogilised ja sotsiaalsed vajadused. Motivatsiooniteooriate iseloomustus ja analüüs.

kursusetöö, lisatud 13.03.2011


Kaasaegsed kontseptsioonid personali motivatsioonist ja stimuleerimisest. Ettevõtte tegevuse, personalistruktuuri analüüs, olemasolevat süsteemi motivatsioon OAO "Novosibkhleb" ja töötajate tööga rahulolu. Motivatsioonisüsteemi täiustamise projekt.

lõputöö, lisatud 03.11.2013


Personaliuuringu läbiviimise põhimõtted. Motivatsioonisüsteemi tunnused, stimulatsioon. Levinud vead uuringute läbiviimisel. Töötajate arvamuse uurimine motiveerimisstiimulite süsteemi kohta. Küsitluse ettevalmistamine, töövahendid (ankeedid).

kontrolltööd, lisatud 03.07.2011


Motivatsiooni alg-, sisu- ja protsessiteooriad ning nende omadused. Hoone analüüs kaasaegne süsteem motivatsioon Venemaal ja soovitused selle parandamiseks. Mentaliteedi mõju personali stimuleerimise meetoditele Venemaal.

positsioon

projektis osalejate motivatsioonisüsteemi kohta.

1. Üldsätted.

1.1. Käesolev määrus on välja töötatud arendusprojektides "__________________" (edaspidi ettevõte) osalejate motivatsioonisüsteemi reguleerimiseks.

1.2. Arendusprojektides osalejate motivatsioonisüsteem on mehhanism arendusprojekti edukalt läbinud ettevõtte töötajate stimuleerimiseks ja premeerimiseks.

1.3. Määrus toimib regulatiivse ja korraldusliku dokumendina, selle rakendamine on kohustuslik kõigile ettevõtte arendusprojektides osalejatele.

1.4. Positsiooni saab parandada tegurite mõjul väliskeskkond ning ettevõtte tegevuses toimuvate sisemiste muudatuste arvestamine.

1.5. Määruse kasutajad on:

Arengunõukogu;

arendusdirektoraat;

projektijuhtimise süsteemiadministraator;

Projektitöörühmad (PWG), mis viivad läbi arendusprojekte;

RGP juhid;

RSE kuraatorid;

Ettevõtte osakondade juhid.

2. Osalejate motivatsioonisüsteemi eesmärgid
arendusprojektid.

2.1. Ettevõtte töötajate aktiivsuse ja materiaalse huvi suurendamine arendusprojektide edukaks elluviimiseks.

2.2. Ettevõtte töötajate aktiivsuse suurendamine ettepanekute genereerimiseks ettevõtte arendamiseks.

3. Osalejate motivatsioonisüsteemi protsessid
arendusprojektid.

3.1. Arendusprojektide motivatsioonifondi arvestus.

3.2. Motivatsioonimaksete arvestamine ja rakendamine projekti raames arendusprojektides osalejatele.

4. Osalejate motivatsioonisüsteemi protsesside kirjeldus
arendusprojektid.

4.1. Arendusprojektide motivatsioonifondi arvestus.

4.1.1. Arendusprojekti motivatsioonifondi arvestuse teeb projektijuht projektiplaani väljatöötamisel.

4.1.2. Projekti motivatsioonifondi väärtus arvutatakse projekti plaani järgi valemiga:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, kus

Фп – projekti motivatsioonifond;

ЗПср - projektimeeskonna liikmete keskmine kuupalk;

N - projekti elluviimisel hõivatud töötajate arv;

Tp on etapi elluviimise kavandatav periood (kuud);

Kp - projekti tähtsust ja keerukust iseloomustav koefitsient. Kp võib võtta väärtusi vahemikus 0,1 kuni 1,5.

4.1.3. See arvutus on kooskõlastatud arendusdirektoraadiga.

4.1.4. Arendusprojektide motivatsioonifondi suuruse kinnitab Arengunõukogu.

4.1.5. Iga arendusprojekti jaoks luuakse ettevõtte töötajate täiendava kaasamise korral reservfond 20% ulatuses materiaalse soodustuse fondi väärtusest.

4.2. Motivatsioonimaksete arvutamine ja rakendamine arendusprojektides osalejatele.

4.2.1. Motivatsioonitasude arvestuse arendusprojektis osalejatele teeb projektijuht.

4.2.2. See arvutus lepitakse kokku arendusdirektoraatidega.

4.2.3. Arendusprojektide motivatsioonifondi jagab projektijuht ja esitab kinnitatud vormingus iga läbitud etapi järel.

4.2.4. Arendusprojekti motivatsioonifondi arvutamisel hinnatakse ainult lõpetatud tegevusi.

4.2.5. Iga arendusprojektis osaleja panuse hinnangu alusel tegevuste elluviimisse arvutatakse igale tegijale motivatsioonitasusid.

4.2.6. Iga arendusprojekti motivatsioonimaksete eelarve on koostatud eeldusel, et 50% maksetest tehakse arendusprojekti raames ühe või teise tegevuse edukal lõpetamisel.

4.2.7. Ülejäänud 50% projekti raames tehtud maksetest tehakse pärast kogu projekti kui terviku edukat lõpetamist.

4.2.8. Arendusdirektoraadis toimub arendusprojektide motivatsioonimaksete eelarvete koondplaneerimine ja projekti tegevuste tegeliku elluviimise arvestus.

4.2.9. Lõppenud tegevuste kinnitamine toimub igakuiselt Arengunõukogu koosoleku protokolliga.

4.2.10. Arengunõukogul on õigus projektimeeskonna liikmete halva töö teostamise korral vähendada arendusprojekti iga etapi motivatsioonifondi makseid mitte rohkem kui 30% planeeritust.

4.2.11. Motivatsioonifondi vähendamise summa arendusprojekti iga etapi kohta makstakse välja pärast arengunõukogu kommentaaride kõrvaldamist.

4.2.12. Reservfondi jagab projektijuht ettevõtte täiendavalt kaasatud töötajate vahel.

4.2.13. Pärast iga etapi projektimeeskonna töö aruande kinnitamist koostab projektijuht arendusdirektorile adresseeritud märgukirja motivatsioonifondi jaotamise kohta projektis osalejate vahel, samuti reservfondi jaotusega kaasati täiendavalt ettevõtte töötajaid.

4.2.14. Projektijuhi märgukirja alusel koostab arendusdirektoraat korralduse eelnõu projekti motivatsioonifondi jaotamise kohta.

4.2.15. Tellimuse kinnitab ettevõtte tegevjuht.

Arendusdirektor.

____________________/JA. O.F. / "__" __________ 200__

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise eesmärk on tõsta projekti elluviimise kvaliteeti läbi projektitöötajate efektiivsuse tõstmise. Organisatsioon saab projektimeeskondade motiveerimiseks valida ühe kahest süsteemist:

• projekti motivatsioonisüsteem, mis on kasutusel lisaks senisele motivatsioonisüsteemile kõikide töötajate puhul
• üldine motivatsioonisüsteem, mis kasutab kõigi töötajate jaoks ühtseid lähenemisi ja motiveerimise põhimõtteid

Projekti motiveerimise ülesanded

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise ülesannete hulka kuuluvad:

• projektimeeskondadele motivatsiooni loomine projektiülesannete kvaliteetseks ja õigeaegseks täitmiseks, projektis osalevate osakondade tõhusaks suhtluseks, kõrge tase distsipliinid
• personaliotsuste aluste kujundamine, otsused täiendkoolituse, töötasu, karistuste tegemiseks
• juhtidelt tagasiside saamine töötajate töö kohta projektidega

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise protsess

Projektimeeskondade motivatsiooni juhtimise protsess organisatsioonis koosneb järgmistest alamprotsessidest:

• projekti peamiste tulemusnäitajate (KPI) määratlemine
• projekti KPI-de hindamine
• boonustegurite määramine
• lisatasude arvutamine projektis osalejatele
• preemiate maksmise korraldamine

Peamised jõudlusnäitajad

Projekti boonustegurite arvutamiseks kasutatakse kahte või kolme tüüpi KPI-sid:

• Projekti KPI– määrab projekti elluviimise tulemuslikkuse tulemuste saavutamise, saavutatud tulemuste kvaliteedi ja õigeaegsuse osas. Näitaja on kõigil meeskondadel ja projektitöötajatel sama. Enamasti kasutatakse projekti KPI määramiseks strateegilise ja taktikalise tasandi dokumentides määratletud KPI-sid (tasemetest lähemalt)
• Sündmuste ploki KPI(vabatahtlik) - määrab meetmete ploki (projekti funktsionaalse osa) rakendamise efektiivsuse meetmete ploki tulemuste kvaliteedi ja õigeaegsuse saavutamise seisukohalt. Indikaator on sama kõikidele vastava üritusteploki esinejatele (meeskondadele) ja on unikaalne kõikide üritusteplokkide puhul (see tase on määratud suurimatele projektidele)
• Individuaalne KPI- määrab projektis osalejate individuaalse efektiivsuse kontrollürituste ja juhiste rakendamise kvaliteedi ja õigeaegsuse, teiste projektis osalejatega suhtlemise tõhususe, aruandluse õigeaegsuse osas. Indikaator on iga projektis osaleja jaoks unikaalne

Projektis osalejate lisatasu koefitsient arvutatakse projekti KPI, tegevuste ploki KPI (selle taseme kasutamisel) ja individuaalsete KPI-de alusel. kaalukoefitsiendid. Direktori ja projektijuhi jaoks on suurima kaaluga projekti KPI, täitjate jaoks Individuaalne KPI.

Ettevõtte "Projektiteenused" teenused

Ettevõte "Project Services" pakub professionaalseid kogemustega konsultante projektide motivatsioonisüsteemide ehitamine, sama hästi kui ühtsed süsteemid organisatsioonide personali motiveerimine KPI-de alusel.

Projektis osalejate rühmade motiveerimine on kunst kaasata töösse kõik oma projektis osalejad – tellijad, töövõtjad, lõpptarbijad. Kuidas - me räägime sellest selles artiklis.

Siit saab minna veidi sügavamale ja arutleda selle üle, kuidas peaksid korralikult motiveeritud inimesed vastama küsimusele "mida süsteem ja projekt mulle isiklikult annavad." Tõeliselt pädev projektijuht suudab alati veenduda, et inimesed vastavad täpselt nii, nagu tema vajab, ilma seda isegi valjusti välja ütlemata.

Meeskonnajuhtide motiveerimine projekti raames

Projekti grupijuhtide jaoks (kui nad on tõelised juhid, mitte nominaalselt linnukesega määratud) on parimaks motivatsiooniks projekti sees vastutusala eraldamine ja lasta seal teha kõik, et saavutada soovitud tulemus. määratud ajal ja kindlaksmääratud kvaliteediga, kasutamata enam etteantud eelarvet. Samuti on hea mõte anda inimesele teada (lihtsalt mitte lihttekstina), et see projekt on omamoodi väljakutse, tema kui juhi professionaalsete omaduste ja kogemuste proovilepanek, sest ... (järgnev on projektile ainulaadsete funktsioonide loend, mille projektijuht alati leiab). Enamasti piisab isiklikust vastutustundest ja soovist areneda, et inimene teeks etteantud tulemuse saavutamiseks kõik ja veelgi enam.

Tavaliste projektis osalejate motiveerimine

Tavalistele projektis osalejatele (näiteks arhitektile) tuleb teadvustada, kuidas tema töö mõjutab kogu projekti tervikuna ja selle üksikuid elemente, et see on väga oluline, et keegi ei kahtleks tema töös. professionaalne kvaliteet vähemalt piisavalt, et see tehtud saaks (kui ei, siis pead olema targem, et seda tööd juhtida, ilma et keegi seda märkaks). Tehtava töö tähtsuse tunnetamine ja selle koha mõistmine projektis on sellise töötaja motiveerimise võti. Sellest lähtuvalt võib vihjata ka projekti ainulaadsusele, sellega omandatud kogemustele ja sellele järgnevale väärtuse tõusule töötajana, kuid mõistlikes piirides, et mitte tagada mastaapse enesetundega inimesele. -olulisus kohe pärast projekti ettevõttest lahkumist, et otsida kohta, kus neid uusi oskusi hinnatakse.

Projekti tellija ja juhtkasutajate motiveerimine

Klient ja tema esindajad (sageli juhtivad kasutajad) ja projekti sponsor ideaalses maailmas ei pea loomulikult olema motiveeritud. Nad teavad, miks neil seda süsteemi vaja on, mis kasu see toob jne. Imperfektis peab need teadmised neile edasi andma projektijuhil, kes mõistab seda sageli palju paremini. Lisaks rohkem või vähem käegakatsutavad tegurid, nagu personalitöö automatiseerimine, konkreetsete toimingute tööjõukulude vähendamine, ajalooliste andmete kogumine jne. sageli (ja jällegi rohkem vihjetes kui otsetekstides) on vaja suunata oma tähelepanu võimalusele tippjuhtide silmis “paista silma paista”, kirja panna muret ettevõtte raha pärast / tõsta selle efektiivsust oma isiklikes saavutustes, parandada suhtlemist teiste sama taseme jm juhtidega

Lõppkasutaja motivatsioon

Lõppkasutajad on sageli kõige "kahjuks" grupp, keda keegi ei saa või ei taha motiveerida. Nendega töötamine põhineb sageli põhimõttel "ütle - ja nad teevad seda". Mõnikord see toimib, eriti käsutüüpi juhtimisega organisatsioonides, kuid otsuse tasuvus on palju suurem, kui inimesed mõistavad, miks nad seda teevad (sellest oli juba eespool juttu). Selge on see, et ükski mõistmine ei pane inimest rõõmustama, kui süsteem näiteks tema konkreetset tööd kõvasti keerulisemaks teeb (võib-olla säästab kümneid töötunde teistelt, kallimatelt töötajatelt). Siiski võite proovida tema juhiga funktsioonide ümberjaotamise üle läbi rääkida (mõnikord piisab tõesti lihtsalt proovimisest, isegi kui katse ebaõnnestub). Saate arutada ametikoha nime muutmise võimalusi (mõnede jaoks on oluline kanne tööraamatusse ja võib-olla piisab sekretärist, kui muuta nimi "Elektroonilise dokumendihalduse juhtivspetsialistiks", mis aitab teda leida parem positsioon). Inimest saab veenda tema ametialase väärtuse ja nõudluse olulises tõusus tööturul, kui tal on süsteemiga töötamise kogemus (selle variandi puhul on asjakohane ka ülaltoodud näide sekretäriga). Samuti on kahjuks liiga suure vastupanu korral mõnikord õige otsus võtta uus töötaja ja panna talle esialgu vastutus süsteemiga töötamise eest.

Eelnevast järeldan seega, et töötajate motivatsiooni on vaja ja see on erinevatel gruppidel erinev. Saate teha tehniliselt täiusliku lahenduse, varustada seda suurepärase dokumentatsiooniga, pakkuda suurepärast tuge - ja mõista, et see kõik oli asjata, sest alguses ei muretsenud te selle pärast, et peamine lüli - inimesed - ei saanud või ei tahtnud tööd. Veidi rohkem tähelepanu "inimlikule" tegurile – ja teie eduvõimalused suurenevad kordades.

Tõhusa projektijuhtimissüsteemi ülesehitamise ja sama tõhusa personali motivatsioonisüsteemi loomise ülesanded on nii asjakohased, et võite isegi säästa aega artiklile tähelepanu tõmbamiseks mõeldud igava sissejuhatuse kohustuslike sõnade arvelt.

Nii et asume otse asja juurde.

Siin pakutud soovitused kehtivad igasuguse keerukuse ja temaatilise fookusega projektide puhul. Soovitused projektimeeskondade motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks on mitmekesised, iga variandi puhul antakse kommentaarid nende rakendamise efektiivsuse kohta teatud projektide tingimustes.

Pöördun kohe kahtlejate poole, kes armastavad vaielda: „Projektid on erinevad projektid! Ja kuidas saab ühes artiklis rääkida ARENDUSPROJEKTIDEST (enamasti hääldatakse ülevalt poeetilistes toonides) ja mõnest organisatsiooni arengu pisiasjast?! Vastan kategooriliselt: "See on võimalik!".

• isiklik osalemine projektides: R&D, väliskonsultatsiooni projektid, organisatsiooni arendusprojektid suurettevõtetes
• projektijuhtimissüsteemide arendamine arendusettevõtetele ja naftatöötlemistööstuse ettevõtetele
• lühike, kuid väga produktiivne koostöö PMI projektijuhtimise instituudiga

Nüüd asja juurde...

Sissejuhatus. Projektijuhtimine – kontseptuaalsed tegurid, mida on oluline mõista

Kui loed seda artiklit, siis oled juba saatuse käsilane. Saatus andis sulle võimaluse saada tööd andva ettevõtte raha eest eksperdiks ühes nõutuimas juhtimisvaldkonnas. Muutuste dünaamika meie elus on selline, et isegi kõige enam töödeldav / in-line tootmine omandab üha selgemaid märke projektijuhtimisest.

Olenemata sellest, millises projektis te parasjagu osalete, soovitan oma praegusest töökohast maksimaalset kasu saamiseks isikliku tööalase kasvu osas keskenduda kohe sellele, mis on “kontseptuaalselt kindel” – sellele, mis teeb erinevad projektid sarnaseks ja mis need täpselt eristab. .

Struktuuriliselt on kõik projektid ühesugused!

Projekt on alati:

• Struktureeritud, töö ulatus, mis:
  • võib töötada paralleelselt või
  • tuleb läbi viia rangelt järjestikku
• Ressursside kogum tööde teostamiseks, millest tulenevad kulud, mis moodustavad projekti eelarve.

Mis annab projektidele tõelise eksklusiivsuse...

Projekti ulatus

Just see parameeter annab arendusprojektidele tähtsuse. Jah, tõepoolest austatakse pika ja kuluka projekti edukat elluviimist. Kuid tulles tagasi konkreetselt projektijuhtimissüsteemi ülesehitamise teema juurde, siis ainus probleem, mis suuremahulise projektiga kaasneb, on nõuded töö detailsusele ja kriitilise tee aus määratlemine seiresüsteemi edasise ehitamisega.

Tegelikult on vaja millegi arusaadava ehitamise / püstitamise tehnoloogia nihutada projektijuhtimise vormingusse. Vajalikud ressursid on selged ja üldiselt kättesaadavad. Suurem osa põhitööst sobib normeerimiseks.

Tõeline probleem, millega võib silmitsi seista, on töökindla projekti elluviimise jälgimise süsteemi ehitamine, mis annab ajakohaseid andmeid tööde edenemise ja tehtud kulutuste kohta.

Suuremahulises tööstusharuspetsiifilises projektis nõuab juhtimine laialdast volituste delegeerimist ja vastutuse jaotamist teatud tööetappide elluviimisel. Jah, projektijuht vastutab projekti kui terviku eest, kuid tal ei pruugi olla spetsiifilisi pädevusi, mis võimaldaksid teha konkreetseid otsuseid, juhtida töö edenemist.

Tegelikkuses ettevõtetes juhtubki nii – projektijuht suhtleb teatud hulga ekspertidega, kellest igaüks vastutab teatud etapis projekti tulemuslikkuse eest. Toimivust mõõdetakse:

• Aeg (tingimused ja tegelik kestus)
• Raha (kulutatud eelarve)
• Teostatud töö kvaliteet

Usaldusväärsed teadmised projekti edenemise kohta jagatakse otsustuskeskuste vahel (teisisõnu talletatakse paljudes peades). Ja üldiselt taandub suuremahulise projekti juhtimise ülesanne sellise inforuumi korraldamisele, mis tagab osalejate interaktsiooni ja ressurssidega varustatuse kvaliteetse koordineerimise.Seiresüsteem on sellise inforuumi aluseks. Lisateavet selle kohta eraldi jaotises allpool ...

Paraku ei lisa projektile ülieksklusiivsust pikk nimekiri kalleid, pikki, keeruliselt läbi põimunud, kuid arusaadavaid teoseid. Töö on arusaadav, tööd on palju, pikaajaline töötamine on hea garantii pikaajalistele töösuhetele projektis osalejate ja nende tööandja vahel.

Kuid kui töö ulatus pole ilmne, vaid on ilmsed ainult tähtajad ja kui see pole üldse õnnelik, siis kinnitatud eelarve ...

Ebakindluse aste

Teadus- ja arendusprojektides (uurimis- ja arendustöös) on ebakindlust enam kui küll. Need projektid hõlmavad muu hulgas:

• tootmise moderniseerimisega seotud projektid
• keerukad organisatsiooni arendusprojektid, mis samuti kannatavad täieliku kindluse puudumise all,
• ja kui meenutame arengut, siis arengut uus sari korterelamu - sellest saab pikk projekt väga kõrge kraad ebakindlus.
• ja seda nimekirja, ma olen kindel, et võite jätkata.

Milline see välja näeb:

• on projektiülesanne - nõuded tulemusele, mis tuleks väljundis saada. Näiteks - teatud toode.
• on ühine arusaam sellest, mida on vaja soovitud tulemuse saavutamiseks teha
• puudub arusaam, kuidas mõnda vaheetappi ellu viia. Arusaamatuse puudumist määratlevad:
  • või tehnoloogiline/metoodiline multivariantsus. Selgus ilmneb alles pärast eelmiste etappide läbimist või on võimalik ülesannet ennast parandada
  • või kui ei vea, siis projekti keskel on meil paar valget laiku teaduses: “Loo midagi, mida sa pole kunagi näinud, mille kohta pole kuskilt lugeda, aga see peaks toimima nii ja naa. viisil ja neil on sellised ja sellised mõõtmed ...”
• ja disainiime loomiseks on olemas soovitatav (üldse mitte õnnelik - kinnitatud) eelarve

Probleemiga pole siin liialdatud, sellised projektid on paljude ettevõtete tegevuse aluseks. Ja neid projekte tuleb juhtida.

Ebakindlus projektitöö korralduses seab tõsised nõuded projektiprobleemide lahendamiseks vajalike kutseoskuste ainuõigusele. Projektidesse on kaasatud kallid spetsialistid, keda tööturul nii palju ei ole ja selleks, et neid oma projektide vastu huvitada, on vaja tõsiseid argumente.

Ja nüüd on meil täielik ilu lühikirjeldus:

• rakendusprotsessi ebakindlus korrutatuna
• soov uskuda soovitud tulemuse saavutamisse ja see kõik on sisse ehitatud
• kohustuslike investeeringute määr, mille tõhusust on raske analüüsida.

Projekt projekti jaoks, projekti ajamid ...

Noh, nüüd meenutagem, et ettevõtte tegevus ei piirdu mõne üksiku projekti elluviimisega:

• Põhitegevuseks võib olla projekt – ettevõte teenib projektide elluviimisega. Projekti kulud moodustavad ettevõtte eelarve. Projektimeeskonna palgafond läheneb ettevõtte kogupalgale (enamik töötajatest tegeleb projektidega)
• Ettevõte areneb organisatsiooni arendusprojekte ellu viies. Selliste projektide elluviimise kulud avaldavad survet ettevõtte eelarvele ja on investeeringud
• Ettevõte peab hoidma tootmishooned terves, ressursse säästvas seisus - kapitalikulu eelarve moderniseerimis- ja remondiprogrammidele, mis on "mine tea, kui palju on tehtud", kui üks tegevus asendub ootamatult teisega ...
• Ettevõte loob uusi tooteid, viib ellu turundusprogramme - mis samuti kas mõjuvad või taandub mõju sellele, et eelarvet ei ületata ...

Ja seda kõike juhivad superinimesed – ettevõtte TOP juhid. Mis peaks silmas pidama terviklikku pilti kõigi tegevuste tulemuslikkusest, kontrollima ettevõtte rahavoogusid, et tagada kõik keev ja pulbitsev.

• veeta aega tootmiskoosolekutel, kuulates iga juhti tema projekti edenemise ja probleemide kohta,
• vaadake juhtimisarvestuse tabeleid, otsides finantsnälja piirkondi,
• riputage oma kontorites üles projekti elluviimise ajakavad (minu jaoks on alati olnud mõistatus, kes ja kui sageli neid ajakavasid uuendab),
• teha otsuseid ressursside ümberjaotamise kohta projektide vahel on-line.

Nemad on esimesed, kes vajavad tõhusat ettevõtte tulemuslikkuse jälgimise süsteemi, mis sisaldab infot jooksvate projektide elluviimise kohta.

Projektide elluviimise seiresüsteem.

Me läheme üles ja alla...

Integreerimise ja konsolideerimise nõuded.

TOP juhid on projekti elluviimise seiresüsteemi lõppkasutajad. Nende jaoks on loomulikult iga projekt huvitav ja oluline, kuid nad vajavad pilti kui tervikut, mis suudaks saada vajalikul detailsustasemel.

Kui tegemist on müügiga, siis on oluline omada ettekujutust töötlemistegevusest ja projektitegevusest saadavast tulust. Kui need on marginaalse kasumlikkuse või juhtimiskasumi näitajad, on seda olulisem teada, kust me selle tasuvuse/kasumi saame. Raamatupidamise põhimõtted on erinevad, kuid kokkuvõtlikul kujul tuleks kõik esitada analüüsiks seeditavas vormis.

Seda on võimalik realiseerida projektijuhtimise süsteemi integreerimisel ettevõtte tulemusjuhtimise süsteemiga – projekti elluviimise seiresüsteemi põimimisega ettevõtte tegevuse terviklikku KPI mudelisse.

Joonis 01. Projektijuhtimissüsteemi integreerimine ettevõtte tegevuse KPI mudelisse

Projektide elluviimist puudutavale täielikule teabele annab kiire juurdepääsu integreerimine, mitte lihtne andmete edastamine projektide elluviimise kohta:

Joonis 02. Üksikasjalik teave projekti rakendamise kohta.

Kas teile meeldib järgmine idee või mitte, kui teie ettevõtte tegevus on täis projekte, peate mõtlema kpi-l põhineva spetsialiseeritud automatiseeritud äritegevuse juhtimise süsteemi valimisele. Turul on süsteeme ja nende maksumus on võrreldamatult madal võrreldes kahjudega, mida ettevõtted saavad projektide kontseptuaalsel juhtimisel (juhtimine "kontseptsioonide järgi")

Nõue 1. Projekti elluviimise seiresüsteemile - absoluutne integratsioon ärijuhtimissüsteemi kui tervikuga.

Projektijuht oluline on omada ajakohast teavet projekti kui terviku edenemise kohta. Ta saab seda teavet ainult oma alluvatelt ekspertidelt, kes vastutavad teatud etappide läbiviimise eest (me käsitleme kohe suuremahulist projekti, millel on suur ebakindlus). Tootmiskoosolekud ja telefonikõned on toredad, aga vaja on ühtset pilti.

Projekti etapi teostamise eest vastutaval isikul on täiendav ülesanne - juhtida projektijuhi tähelepanu tööde edenemise kohta. Ja see teabe edastamine võib nõuda jõupingutusi ja tööjõukulusid, mis ei ole väiksemad kui töö koordineerimise ametialaste ülesannete tegelik täitmine.

Kahjuks on enamik automatiseeritud projektijuhtimissüsteeme halvasti kohandatud vajaliku teabe kogumise korraldamiseks.

Projekt kantakse süsteemi üle ühtse jagamatu objektina. Ja "et keegi selles midagi ei lõhuks ja kedagi ei petaks", on praktikas ettevõtted sunnitud looma spetsiaalseid üksusi, et koguda ja edastada teavet projektitöö edenemise kohta automatiseeritud süsteemi. Sellistel üksustel on ilus nimi ...

Projektibüroo ja nõuded teabe kogumise korraldamisele.

Aga vaadake selle üksuse funktsionaalsust... Loetlege ausalt ja valjusti, millega projektibüroo spetsialistid tegelevad:

• luua projekte automatiseeritud süsteemis
• registreerima tegelikud andmed projektide edenemise kohta, tuginedes neile edastatud teabele

Mis veel täidab nende elu:

• Areng teabevormid andmete esitamine projektide elluviimise kohta
• Vigade ja ebatäpsuste selgitamine projekti elluviimise lõppandmetes. Kahjuks ilmnevad väga sageli vead tootmiskoosolekutel, mil tippjuhid ja projektijuhid opereerivad erinevate andmetega.

Tekib nõiaring: vigade minimeerimiseks on vaja uusi nõudeid teabe edastamiseks. Vead on lubatud, sh sagedane vahetus teabe esitamise vormingud (lõpptäitjate kirjavead) ja/või andmed otse süsteemi sisestava töötaja ebapiisav kvalifikatsioon.

Kuidas seda nõiaringi katkestada – koguda andmeid otse nende esinemiskohtades.

Banaalsus? - Jah!

Miks seda ei tehta? Põhjused pole kahjuks vähem banaalsed:

• Kui ettevõttel pole automatiseeritud projektijuhtimise süsteemi, siis pole seda ka kuhugi sisestada. Andmed koondatakse MSOffice'i failidesse, nende esitlusvormingud muutuvad pidevalt, seda protsessi saab toetada ainult spetsiaalne spetsialistide rühm
• Kui ettevõttes on kasutusele võetud automatiseeritud projektijuhtimissüsteem:
  • ettevõte säästab litsentside arvelt, andes liikmetele juurdepääsu ainult teabe vaatamiseks
  • automatiseeritud süsteem ei võimalda juurdepääsu projekti valitud etapi andmete muudatustele (projekt on monoliitne ja saate muuta mis tahes teavet või mitte midagi)

Nõue 2. Projektide elluviimise jälgimise süsteemile - igal projektijuhil peab olema täielik ligipääs süsteemile, sh võimalus sisestada värskeid andmeid projekti edenemise kohta ja kohandada projekti ulatust

Loomulikult me räägime Juurdepääsu andmise kohta projekti sellele osale, mis on juhtiva osaleja kontrolli all.

Juurdepääs projektietapi töömahu muutmiseks on vajalik suure ebakindlusega projektide juhtimiseks. Kas projektibüroo ja kõrgelt tasustatud projektieksperdid takerduvad igavesesse protsessi, kus lepitakse kokku, kuidas projekti etapp välja peaks nägema, või teeb ekspert oma pädevuse piires projekti ise valmis.

Projektibüroo muutub kõnekeskusest ümber analüütiline keskus. Projektibüroo analüütikutel on alati ajakohane teave:

• nõudes ainult täiendavat kinnitust/kinnitust finantsosakonnalt
• piisav tippjuhtidele analüütiliste aruannete koostamiseks koos soovitustega ressursside ümberjaotamiseks

Nõus, et see roll on auväärsem kui pidevalt vigade keskuse (kolleegide sõnul) operaatorite roll.

Selline lähenemine suurendab projektistruktuuri enda väljatöötamise protsessi tõhusust. Räägime jälle aususest...

Enamasti on teada võtmetegijad-eksperdid, kes projekti kaasatakse. Samuti on selge, kuidas need etapiviisiliselt jagunevad. Andke neile ülesanne, määrake tähtaeg, milleks nad peavad andma oma nägemuse sellest, mida ja kuidas peaks tegema, et soovitud tulemust saavutada, ning andke neile võimalus koostada tööplaan ja arvutada eelarve, milleks nad saavad. vastutav.

Joonis 03. Projekti struktuuri kujundamine, võttes arvesse vastutuse jaotust võtmeosaliste (täitjate) vahel.

Peate korraldama veel ühe lõpliku projektimeeskonna koosoleku, et kinnitada lõplik projekti rakendusplaan, tehes vajalikud muudatused.

Hea küsimus on: "Kuidas panna projektis osalejad õigeaegselt sisestama õigeid andmeid töö edenemise kohta?"

Ja siin pöördume projektis osalejate motivatsiooni teema juurde.

Projektimeeskonna motivatsioon.

Projektis osalejad värskendavad õigeaegselt andmeid töö edenemise kohta, kui selle värskenduse kaudu saavad nad kontrollida oma isikliku boonuse kogunemist.

Kui nad saavad kohe pärast uuendust vaadata oma boonuskaarti ja tutvuda oma soorituse hetkehinnanguga, mis mõjutab otseselt nende boonust...

Joonis 04. Näide töötaja projekti tulemuslikkuse koondhinnangu esitamisest

Nad sisestavad vajalikud usaldusväärsed andmed väga täpselt ja õigeaegselt.

Miks andmed kehtivad? Sest projektibüroo pole tühistatud ja kontori töötajad jälgivad hoolikalt. Ja tuvastatud vead võivad olla põhjuseks regulatiivsele distsipliinile vastavuse hinnangu langetamisele ning see hinnang on samuti osa boonuskaardist.

Kuidas ehitada üles projektides osalemisest töötajate tasustamise süsteem.

valik 1. See on halb, kuid projektijuhtimissüsteemi juurutamise alguses aktsepteeritav.

Kasutage kokkuvõtlikul boonuskaardil saadud koondtulemuste skoori. See võib välja näha selline:

Joonis 05. Näide boonuskaardist, mis sisaldab hinnangut projekti tulemuslikkusele

Tegelikult me ​​ei räägi projektides osalemise eest lisaboonuse kogumisest. Projektides osalemise hindamine mõjutab kogunenud baaspreemia suurust.

Enam-vähem sarnane lähenemine on aktsepteeritav ka organisatsiooni arendusprojektides osalemise hindamisel, eriti kui neid rakendatakse pidevalt (ehk siis back office’i põhitegevuseks on arendusprojektide elluviimine).

Väga halb otsus kandideerida see lähenemine põhiliste äriprojektide juurde. Demotiveerivad tegurid lülituvad kohe sisse. Peamine, mida see kontseptsioon arvesse ei võta, on töötajate töökoormuse ulatus projektides. Kõige tõhusamad töötajad kaasatakse maksimaalselt tööle, vähem tõhusatele usaldatakse väiksem ja lihtsam töömaht. Ja kõik on enne boonuskaarti võrdsed. Kurb?

Loomulikult saab olukorda parandada, lisades juhile korrigeeriva hinnangu, kuid see on juba käsitsi juhtimine koos kõigi oma konfliktide lahendamise võludega.

2. variant. Aus tulemuslikkuse hindamine ja lisatasu kogumine projektitööde teostamisel

Kui otsustate selle valiku kasuks, pole täiuslikkusele piire.

Projektis osalejale saab koguda boonust:

1. Konkreetse töö teostamise fakti eest, arvestades hinnangut töö teostamisele(eelarve, tähtaeg, kvaliteet)

Boonuse aluseks võib olla:

• Tasandatud töö maksumus (kui töö sobib normeerimiseks)
• Lepinguline väärtus - määrame preemia suuruse, mis makstakse 100% täitmisel

2. Lava lasteteoste sulgemise fakti eest- etapi läbiviimise eest vastutavatele töötajatele. See lisab lavajuhile motivatsiooni pingutada kõigi korralduslike küsimuste lahendamiseks.

Boonuse alus:

Boonuse kehtestatud suurus kogu etapi läbiviimise eest

% lava moodustavate tööde preemiafondist

3. Lava / etappide sulgemise fakti eest, mille üheks osaks on ka töö - see boonuskomponent sisaldab meeskonna huvi projekti elluviimise vastu. Lisatasu arvutamise aluseks on tegelikult kogunenud lisatasu töö teostamise eest (arvestab töötaja isiklikku sooritust)

4. Projekti eduka lõpuleviimise eest. Kogunemise aluseks võtame töötajale reaalselt kogutud lisatasu projektitöö teostamise eest, milles ta osales.

Selline lähenemine lisab projektis osalejatele maksimaalset tõuget ja hoiab tõuke kuni kogu töö lõpetamiseni.

Midagi on vaja ümber teha, kedagi aidata - ainsaks heidutuseks on töötaja isiklik kahjulikkus.

Peaasi, et raha “pinarik” oleks silme ees - kas ootame SMS-teadet, et raha on kaardile kukkunud, või me ei oota:

Joonis 06. Näide lisatasude kogumise kohta teabe esitamisest

Ainus, mis projektimeeskondade motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks pakutud variandi rakendamisest eemale peletab, on hirm, et see võib "ei saa" loendama.

Kuid vabandust, artiklis on joonised, mis tähendab, et saate arvestada.

Parem keskenduge eelistele:

• Läbipaistev süsteem projekti elluviimise kontrollimiseks.
• Motivatsioonisüsteem on üles ehitatud rangelt kooskõlas projekti elluviimise hindamissüsteemiga.

Töötajatega vaidlusteks pole põhjust – nad näevad nii projekti elluviimise hindamist, kui ka enda soorituse hindamist ja oma boonust.

Terviklik töötajate motivatsioonisüsteem

Terviklik töötajate motivatsioonisüsteem sisaldab kõiki materiaalse motivatsiooni komponente, mille komplekt võib olenevalt töötaja kategooriast erineda.

See võib olla:

• Preemia boonuskaardi täitmise eest.
• Eraldi tasu ülesannete/tellimuste täitmise eest.
• Projekti jõudlus.
• Täiendav boonus eriteenete eest või ettevõtte/divisjoni koondpreemiafondi jagamisel.

Joonis 07. Näide koguboonuse kogunemise kohta teabe esitamisest.

Kõige tähtsam:

• Määrake õigesti põhiboonuse suurus:
  • Projekti preemiafond peab olema kooskõlas projekti kui terviku oodatava finants- ja majandustulemusega. Lihtsamalt öeldes – ei ole ettevõttele koormav.
  • Ettevõtte preemiafondi suurus (mis peaks kogunema töötajatele) tuleks arvutada lähtuvalt tegelikust katmisest finantsallikatega. Personali 100% töötulemused, mis on arvutatud boonuskaartide alusel ja eeldades 100% boonuse kogunemist, peaks tähendama, et ettevõtte finants- ja majandustulemused on vähemalt 100%.
• Lisatasu arvutamise reeglid ja töötasu arvutamise aluseks olevad näitajad peavad olema töötajale arusaadavad.

Mis artiklist välja jääb.

Paljud küsimused jäävad artikli ulatusest välja, sealhulgas:

• Projektiportfelli juhtimise ja vastutuse määratlemise küsimused (ja projektiportfelli elluviimise motivatsioon).
• Tehnoloogia töötajate töötasu arvutamise seadistamiseks.
• Tehnoloogia projekti elluviimise hindamisnäitajate integreerimiseks ettevõtte tegevuse kpi-mudelisse.
• Ja palju muud...

Osa ülaltoodud teabest on

Ja loomulikult plaanin ka edaspidi käsitleda projektijuhtimise ja projektimeeskondade motiveerimise teemat.

Aga kui projektijuhtimise süsteemi ülesehitamise küsimus on aktuaalne, asuge tööle. Alusta projekteerimist. Valige õige tööriist, mis teid aitab.