Teoría de la motivación de Douglas McGregor. Las teorías x, y y z de Douglas McGregor como elementos clave en el desarrollo de un sistema de conocimiento sobre la motivación del personal para el trabajo

De acuerdo con el enfoque de McGregor, en gran medida, las acciones de gestión son ineficaces debido a conceptos erróneos líderes sobre los motivos del comportamiento y la naturaleza de una persona en el trabajo (5, p. 119).

McGregor llamó Teoría X a las suposiciones de un líder autocrático hacia los empleados. Según la teoría X:

1. Inicialmente, a las personas no les gusta trabajar y evitan trabajar siempre que sea posible.

2. Las personas no tienen ambición y tratan de deshacerse de la responsabilidad, prefiriendo ser dirigidas.

3. Sobre todo, la gente quiere seguridad.

4. Para obligar a las personas a trabajar, es necesario utilizar la coerción, el control y la amenaza de castigo.

Sobre la base de tales suposiciones iniciales, el autócrata suele centralizar los poderes tanto como sea posible, estructura el trabajo de los subordinados y les da casi ninguna libertad para tomar decisiones, busca simplificar los objetivos, dividirlos en otros más pequeños, asignar a cada subordinado su propio tarea específica, lo que facilita el control de su ejecución, es decir, maneja estrictamente todo el trabajo dentro de su competencia y, para garantizar el desempeño del trabajo, puede ejercer presión psicológica, por regla general, amenazar.

La división jerárquica en tales organizaciones, por regla general, es muy estricta, los canales para recopilar información funcionan de manera clara y rápida. Este tipo de líder se concentra en satisfacer las necesidades elementales de sus subordinados y utiliza el estilo de gestión más autocrático.

Las ideas de un líder democrático sobre los empleados son diferentes a las de un líder autocrático. McGregor los llamó Teoría “Y”:

1. El parto es un proceso natural. Si las condiciones son favorables, la gente no sólo aceptará la responsabilidad, sino que luchará por ella.

2. Si las personas están apegadas a metas organizacionales, utilizarán la autogestión y el autocontrol.

3. La inclusión está en función de la recompensa asociada al logro de la meta.

4. La capacidad para la resolución creativa de problemas es común y el potencial intelectual de la persona promedio solo se utiliza parcialmente. (6, p.349-350)

Puede verse que un líder democrático parte de la idea de que las personas están motivadas por las necesidades de más nivel alto-- en interacción social, en el éxito, en la autoexpresión. Intenta crear una situación en la que las personas puedan autorrealizarse, y el trabajo como tal sería un motivador para ellos, es decir. proporcionar motivación interna para la actividad (3, p. 509)

Las organizaciones dominadas por un estilo democrático se caracterizan por un alto grado de descentralización de poderes. Los subordinados aceptan Participación activa en la toma de decisiones y gozan de amplia libertad en el desempeño de sus tareas. Muy a menudo, después de haber explicado los objetivos de la organización, el líder permite que los subordinados definan sus propios objetivos de acuerdo con los que él formuló. En lugar de ejercer un control estricto sobre los subordinados en el curso de su trabajo, el gerente de base generalmente espera hasta que el trabajo se complete hasta el final para evaluarlo. El gerente actúa como enlace, asegurando que los objetivos del grupo de producción estén alineados con las metas de la organización como un todo y asegurando que el grupo reciba los recursos que necesita.

Dado que el líder democrático asume que las personas están motivadas por necesidades de mayor nivel para la interacción social, el éxito y la autoexpresión, trata de hacer que las responsabilidades subordinadas sean más atractivas. En cierto sentido, está tratando de crear una situación en la que las personas se motiven hasta cierto punto, porque su trabajo, por su propia naturaleza, es en sí mismo una recompensa. También ayuda a los subordinados a comprender lo que tienen que decidir. la mayoría problemas sin buscar aprobación o ayuda. Pero el líder se esfuerza mucho en crear una atmósfera de apertura y confianza para que si los subordinados necesitan ayuda, no duden en acudir al líder. Para lograr esto, el gerente organiza la comunicación bidireccional y juega un papel de guía.

Una variedad de estudios sugieren que los líderes, seguidores tanto de la Teoría X como de la Teoría Y, logran un éxito comercial significativo. Sin embargo, si el gerente se enfrenta a una elección, pero siente la fuerza para crear un sistema de gestión como la teoría Y, vale la pena detenerse en él, ya que será mejor tanto para él como para sus subordinados. Pero cada gerente debe evaluar si, en las condiciones que son propias del desarrollo de su negocio, es posible la aplicación de la teoría Y, y también qué consecuencias puede causar la aplicación de la teoría X.

Basado en la lectura del libro El lado humano de la empresa

McGraw Hill, 2005

Douglas McGregor fue un gran líder. Competente, ingenioso y perspicaz, era muy respetado por sus subordinados y creía que las personas eran naturalmente entusiastas, responsables y morales. Creía esto tan firmemente que en 1960 escribió un libro que cambió para siempre la teoría de la gestión, que en ese momento se basaba en la noción de que las personas eran perezosas por naturaleza y solo trabajaban cuando se las obligaba. McGregor murió en 1964, habiendo hecho una contribución significativa a la teoría y la práctica de la gestión, y su patrimonio creativo seguirá siendo objeto de investigación durante mucho tiempo. ¡Incluso medio siglo después de su publicación, los periodistas y científicos se refieren a este libro que se vuelve a publicar regularmente! Si maneja personas, pero aún no ha leído el libro de McGregor, debe darse prisa.

"Teoría X"

¿Cuál crees que es el método más eficaz de gestión de personas? De acuerdo con la Teoría X, las personas son intrínsecamente perezosas y trabajan solo bajo presión. En un momento, la "teoría X" era el enfoque más común de la gestión, pero hoy parece obsoleta, por tres razones:

1. Se basa en paradigmas obsoletos. Los modelos jerárquicos como el ejército o la iglesia no son aplicables en los negocios de hoy. Por ejemplo, hoy en día los integrantes de los grupos de trabajo muchas veces no reportan a un solo jefe, sino que resuelven los problemas de varios departamentos a la vez.

2. Es demasiado abstracta. La "Teoría X" no tiene en cuenta las condiciones políticas, sociales y Condiciones económicas actividades de una empresa individual.

3. Proviene de suposiciones erróneas sobre la naturaleza humana. Por ejemplo, esta teoría sugiere que las personas solo pueden trabajar bajo coacción. Sin embargo, cualquier coerción tiene sus límites. A menudo, las personas trabajan mucho mejor bajo la influencia de la persuasión o el interés por trabajar juntas.

La "Teoría X" adopta una visión pesimista de la naturaleza humana. Según ella, la relación entre líderes y subordinados se basa en la hostilidad mutua. Los gerentes que siguen esta teoría creen que los empleados no son capaces de pensar y actuar de manera independiente. Por esta razón, tales gerentes, por el bien común de la empresa, tienden a controlar cuidadosamente las actividades de sus subordinados, asumiendo que las personas no están dispuestas a asumir voluntariamente la responsabilidad, ya que solo les interesa el salario. Les parece que los subordinados no ven el panorama general de los asuntos o no les importa el éxito de la empresa en su conjunto. En otras palabras, los líderes de la "Teoría X" creen que los subordinados trabajan solo cuando alguien los está observando constantemente.

La “Teoría X” se basa en tres premisas:

1. La gente no quiere trabajar. El hombre tiene una aversión innata al trabajo y trata de evitarlo. Las tasas de producción, el logro de los objetivos y las horas de tiempo son la reacción de los gerentes a inclinación natural sacar a la gente del negocio.

2. La coerción es inevitable. La empresa no logrará sus objetivos sin la coerción y la intimidación de sus empleados. Su único incentivo para trabajar es el castigo, no la recompensa. Las promociones, bonos y beneficios solo aumentan las exigencias de una persona y no despiertan el deseo de trabajar duro.

3. La gente trata de evitar la responsabilidad. Todo lo que quieren de la vida es un trabajo tranquilo con un salario regular.

¿Cuál es la falacia de la "Teoría X"?

En las empresas de la Teoría X, existe una atmósfera de sospecha que sofoca el deseo natural de excelencia de las personas. En primer lugar, están asustados por el hecho de que las autoridades minimizan las oportunidades para la autoexpresión creativa. Cuando un empleado sospecha que está en peligro de ser despedido, comienza a pensar exclusivamente en la autopreservación y es extremadamente reacio a correr riesgos, por temor a que sus jefes no aprueben sus acciones e incluso lo castiguen por ello.

Para que los empleados no teman correr riesgos y presenten activamente propuestas innovadoras, ante todo deben sentirse seguros. En otras palabras, solo quieren ser respetados, elogiados y apreciados. Muchas personas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo para estar orgullosas de lo que han logrado con los demás. Sin embargo, los gerentes que creen en la “Teoría X” creen que cualquier agrupación de empleados es una amenaza, ya que puede impedir trabajo exitoso compañías. Por lo tanto, en lugar de fomentar la interacción colectiva, tales líderes tratan de sembrar la enemistad entre los empleados de todas las formas posibles.

A menudo, los gerentes no logran comprender por qué los salarios altos, los beneficios médicos, las buenas vacaciones pagadas, los pagos por enfermedad y las contribuciones generosas a las pensiones hacen poco para motivar a los subordinados. El hecho es que todas estas medidas no son suficientes. En primer lugar, a una persona le gustaría saber qué está haciendo un trabajo importante y significativo. Quiere sentir que su opinión es tenida en cuenta. Por eso, en cuanto se da cuenta de que la empresa no aprecia lo que hace, la indiferencia se apodera de él, comienza a tratar formalmente su negocio y, al realizar el trabajo, busca ante todo no dar motivo de despido.

“Teoría Y”

Si la "teoría X" es incorrecta, ¿cuál es su alternativa? La "Teoría Y" ofrece un enfoque completamente diferente para la gestión de personas: los jefes deben respetar a los subordinados y darles la oportunidad de actuar de forma independiente para despertar en ellos el deseo de seguir los principios morales y observar la disciplina. Según la “teoría Y”, si el personal no muestra interés por el trabajo y no sigue las órdenes, entonces la culpa no debe ser de los empleados, sino de la mala gestión. La “Teoría Y” proviene de los siguientes postulados:

La gente no tiene una aversión innata por el trabajo. Bajo ciertas condiciones, los empleados disfrutan lo que hacen.

Los empleados no tienen que ser mantenidos con miedo. Los empleados debidamente motivados trabajarán sin presiones y harán esfuerzos activos para enfrentar los desafíos que enfrenta la empresa.

La sensación de éxito da placer a la gente. logros aumentar la confianza en sí mismos y, como resultado, los empleados están aún más ansiosos por alcanzar sus objetivos.

La gente quiere hacer un trabajo responsable. No es cierto que el hombre sea por naturaleza perezoso e irresponsable. De hecho, él, por el contrario, está buscando cualquier oportunidad para hacer un trabajo responsable.

Los seres humanos están naturalmente dotados de la capacidad de ser creativos. La mayoría de las personas son capaces de resolver problemas de forma creativa.

La gente es inteligente e inteligente. Los líderes a menudo subestiman en gran medida las habilidades intelectuales de sus subordinados.

La "Teoría X" afirma que política interna empresa debe ser determinada por su dirección, sin consultar nada al personal. Según la Teoría Y, la dirección debe tener en cuenta tanto las necesidades de la empresa en su conjunto como las necesidades de sus empleados, quienes, a su vez, quisieran beneficiar a su organización.

Diferencias entre las dos teorías.

En las empresas cuya gestión se basa en la “Teoría X”, la jerarquía formal es importante. Considere el ejemplo del trabajo de control de calidad. Cuando un inspector del Departamento de Control de Calidad, revisando los productos de uno de los departamentos, descubre un problema, lo reporta a su supervisor inmediato. Este último pasa esta información al subjefe de departamento, quien notifica al jefe de departamento, y éste llama al delegado de producción para comunicarle las malas noticias. El diputado regresa a su habitación y llama a los trabajadores que estaban directamente relacionados con el problema. Como estos trabajadores no sabían que el inspector estaba revisando sus productos, inmediatamente se encuentran en una situación de confrontación.

En una empresa que opera de acuerdo con la “teoría Y”, el controlador del Departamento de Control de Calidad primero notifica a los propios empleados sobre el problema encontrado, quienes inmediatamente comienzan a solucionarlo. Como en el primer caso, el controlador reporta a los superiores, pero cuando su reporte llega al peldaño más alto de la jerarquía, el problema está resuelto. Al mismo tiempo, los empleados entienden que la gerencia no los castigará ni los espiará, y aprecian este enfoque honesto.

Como resultado, se fortalece una atmósfera de respeto mutuo, no de sospecha.

“Teoría Y” en la práctica

director de uno escuela secundaria resultó ser un líder extremadamente talentoso. Los estudiantes de esta escuela logran constantemente excelentes resultados en las pruebas estandarizadas y sus padres mantienen una buena relación con los maestros. No en vano, un inspector del Departamento de Educación decide utilizar los talentos del director en un puesto administrativo en el distrito escolar. Después de entrevistar a una docena de candidatos, el consejo distrital hace una recomendación a este director.

Al director se le ofrece un aumento significativo en el salario y una posición sólida. El único problema es que no quiere cambiar a Nuevo trabajo. Le gusta ser director de escuela y ver a los adolescentes crecer, adquirir conocimientos y habilidades de comunicación. Todos los subordinados están dedicados a él y están listos para mucho por el bien de su jefe. El director expresa su disconformidad con el inspector del ministerio, pero no quiere ceder. Él cree que el distrito solo se beneficiará de esta transición, y el mismo director estará complacido con su decisión tan pronto como se acostumbre a su nuevo rol.

Dos años después, el inspector seguirá estando satisfecho con el trabajo del ex director, pero este último se sentirá infeliz y soñará con volver a su vieja escuela. Este es un ejemplo de la peor manifestación de la “teoría X”: en aras del bien común, se toma una decisión unilateralmente que no tiene en cuenta los intereses de una persona en particular. El director en esta situación no pudo negarse. nueva posición sin comprometer sus perspectivas de carrera.

Si un distrito escolar se administrara de acuerdo con la Teoría Y, entonces el director de la escuela y el inspector del ministerio discutirían abiertamente sus necesidades entre sí. El Inspector pediría al Director que tuviera en cuenta la importancia del cargo propuesto y le ofrecería su asistencia y apoyo para periodo inicial. Además, le diría al director cómo podría utilizar las nuevas oportunidades para enriquecer su experiencia y desarrollar habilidades gerenciales. A su vez, el director probablemente entendería que es mejor aprovechar la oportunidad para enriquecer la experiencia y aceptar que aceptar la oferta con rencor en el corazón. La “teoría Y” sugiere que incluso si el líder se ve obligado a recurrir a la coerción por el bien común, aún debe encontrarse una solución mutuamente aceptable.

“Teoría Y” y poder

La "teoría Y" se puede aplicar incluso en una organización como el ejército, donde, al parecer, la "teoría X" debería reinar supremamente. Los militares están obligados a cumplir incondicionalmente las órdenes de sus comandantes. Un oficial que envía soldados a la batalla no se preocupa de si la participación en esta batalla contribuye a su crecimiento personal. El general estadounidense George Patton, por ejemplo, simplemente se reiría de la idea de que en la guerra uno debe tener en cuenta los deseos y necesidades de los soldados.

Sin embargo, dar órdenes y administrar son dos cosas diferentes. El oficial entiende que la batalla se perderá si sus soldados no hacen todo lo posible para completar la misión de combate. Esto significa que no controla a los soldados, sino que depende de ellos. El general Patton también dependía de sus subordinados para transmitir sus órdenes a la cadena. Los comandantes del ejército, al igual que los líderes de las compañías ordinarias, no pueden controlar a su gente más que el clima. Deben tener plena confianza en sus subordinados, pero aun así dar órdenes. La confianza y el mando no son mutuamente excluyentes.

Según la Teoría Y, los líderes no solo pueden, sino que deben actuar con decisión, ya que son los responsables últimos de resolver los problemas que enfrentan. Cuando situación crítica los subordinados esperarán instrucciones de ellos sobre qué acciones tomar. Esto no significa que la “Teoría Y” se vuelva irrelevante durante una crisis. Incluso en una situación crítica, el líder debe tratar a las personas con cortesía e imparcialidad, sin cuestionar sus motivos. Sin embargo, debe actuar con firmeza y, si es necesario, incluso despedir a los empleados, especialmente a aquellos cuya mentalidad corresponde a la "Teoría X".

Apariencia y realidad

Los líderes duros y autoritarios que parecen carecer incluso de un civismo básico a menudo tienen subordinados dedicados y motivados. Si cierto jefe de departamento tiene la costumbre de gritarles a los subordinados, usar lenguaje obsceno y amenazarlos con medidas disciplinarias, podría pensar que este estilo de liderazgo es:

ilustración de la “Teoría X”. Sin embargo, los subordinados de este jefe no trabajan peor y, a veces, incluso mejor que los empleados de otros departamentos, y al mismo tiempo dan la apariencia de personas profesionalmente exitosas que están satisfechas con su trabajo.

El hecho es que este jefe aparentemente grosero está sinceramente interesado en la vida de sus empleados. No es indiferente a sus problemas familiares, siempre está dispuesto a ayudar a las personas que están en problemas. situación difícil, y de vez en cuando invita a los empleados a almorzar para demostrar cuánto los aprecia. Este jefe defiende obstinadamente los intereses de los subordinados en los conflictos con las autoridades superiores e incluso está dispuesto a sacrificar su posición por ellos. Los empleados que saben que pueden confiar en sus jefes creen en propias fuerzas y listo para trabajar con alta eficiencia.

La Teoría X e Y de McGregor es una teoría del comportamiento en estructura de gestion y motivación de los subordinados a las condiciones de trabajo.

En la gestión, esta teoría hace referencia a las teorías del liderazgo y del poder, a la motivación procedimental, que destaca el grado de control sobre los empleados, así como el comportamiento del gerente, líder, sus acciones.

Teoría X e Y de McGregor

McGregor, al desarrollar sus teorías "X" e "Y", consideró la motivación del empleado y el comportamiento del gerente de la empresa desde dos lados, en dos enfoques. Por lo tanto, recibieron diferentes direcciones, que se denominaron: "Teoría X" y "Teoría Y".

Consideremos cada una de las teorías por separado.

Teoría X de McGregor:

• Las personas son inertes por naturaleza, a la primera oportunidad eluden de todas las formas posibles;
• Falta de ambición en una persona, se deshace de la responsabilidad, trabaja bajo dirección;
• El principio básico del empleado es su seguridad;
• El control, la presión y la amenaza de castigo hacen que una persona trabaje con eficacia.

Wu de la teoría de McGregor:

• Se considera que el trabajo es un proceso característico de una persona.
• Las condiciones favorables de trabajo contribuyen al desarrollo del autocontrol y la responsabilidad;
• La solución creativa y el potencial intelectual se utilizan parcialmente;
• Cuando se logra un objetivo específico, se lo alienta con una recompensa.

La teoría X e Y de McGregor se propuso en 1960 y se publicó con el título El lado humano de la empresa.

La Teoría de la Motivación de McGregor son enfoques que se consideraban consecuencias de puntos de vista sobre cualidades naturales del hombre, y apareció en la forma de una teoría autocrática negativa de "X" y una teoría democrática positiva de "Y". La teoría se basa en el concepto de premisas y supuestos, así como en el análisis de la relación de los líderes con los subordinados.

La primera teoría de McGregor "X" no era cierta. Actualmente no cumple con nuestros requisitos.
La segunda teoría "Y" de McGregor establece que una persona es capaz de ser autodirigida y creativa, solo es necesario elegir la motivación adecuada.

De lo anterior, vemos que hay una diferencia significativa en las dos teorías.
Por lo tanto, el gerente en su práctica debe adherirse principalmente a la teoría de la "U" de McGregor.

Douglas McGregor teoría X e Y

Douglas McGregor quedó en mi memoria como un excelente gerente, ingenioso, observador. Tiene el respeto de los subordinados. Creía y sabía que una persona está naturalmente dotada de entusiasmo, moral y responsable.

Pero en su teoría "X" pasó de lo contrario, cambiando así la práctica, la teoría de la gestión. No es de extrañar D. McGregor, su trabajo científico en la dirección del liderazgo está destinado a los líderes, que actualmente se están reimprimiendo y publicando.

La teoría procedimental de la motivación, la teoría de X e Y de Douglas McGregor, describe el control sobre los empleados según los siguientes parámetros:

• Tareas;
• Desempeño de calidad de esta tarea;
• Tiempo de emisión y finalización de la tarea;
• Métodos auxiliares para la implementación de la tarea;
• Implementación de instrucciones de seguridad durante el trabajo;
• Persuasión del empleado en la viabilidad de la tarea;
• Una promesa para completar con éxito una bonificación digna;
• Dedicación del empleado a las dificultades asociadas al trabajo.

A. Maslow escribe que muchos gerentes están convencidos de que los trabajadores están controlados por cualquier necesidad de niveles bajos, es decir. según la teoría "X". McGregor confirma este enfoque de los gerentes, que se manifiesta de forma encubierta o abierta.

A su vez, McGregor promueve la teoría de la “Y”, la idea de la participación general de los miembros de la empresa en el proceso de preparación y decisiones, otorgando a los gerentes la responsabilidad por el empleado y la capacidad de aceptar el riesgo como factor de bienestar personal. motivación.

La brillantez de la teoría "X" e "Y" de MacGregor ha atraído tanto el reconocimiento como la crítica por su simple visión del problema.

Teoría de Douglas McGregor

Las teorías X e Y de McGregor proporcionan acciones para el gerente:

• Estructurar el trabajo de los subordinados;
• No permita a los empleados la libertad de implementar decisiones;
• Cada trabajador tiene su propia tarea;
• Comprobar el trabajo y la ejecución;
• Si no se completa la tarea a tiempo, el gerente puede aplicar un ataque psicológico.

En consecuencia, el responsable de la unidad velará rigurosa y oportunamente, dentro de los límites de su competencia, por la ejecución del plan.

El gerente prefiere influir en el subordinado con mecanismos que apelan a las necesidades de una etapa (nivel) alto: grandes metas, autoexpresión y autonomía, necesidad de pertenencia. El gerente debe evitar imponer su voluntad al trabajador.

McGregor argumentó que el predominio del estilo democrático en la organización caracteriza un alto grado descentralización de poderes. Poniendo grandes esfuerzos para crear una atmósfera de confianza y apertura, un empleado que necesita ayuda recurrirá al gerente. Al crear un atractivo bidireccional, el gerente mismo desempeña el papel principal: guiar.

La teoría X e Y de McGregor en breve sobre el gerente

Esta teoría de la motivación se refiere a la procedimental, que describe el comportamiento y los tipos de directivos. También son parte del equipo, el comportamiento y la motivación de su trabajo son característicos.

Las características de comportamiento del gerente incluyen: control sobre los empleados, que puede ser un liderazgo autoritario y democrático.

Liderazgo autoritario caracterizado por la centralización del poder, control estricto y constante sobre una cierta categoría de trabajadores que son de tipo psicastenoides. Los subordinados pertenecen a la teoría X: no muestran iniciativa en el trabajo, obedecen al líder, se ofenden por las malas exigencias, los salarios bajos.

Liderazgo democrático observa la delegación de autoridad, plena concordancia en el equipo, necesidades psicológicas (para que los empleados sean valorados, respetados, elogiados), teniendo en cuenta la motivación de los empleados, mejorando el contenido de la tarea, que corresponde a la teoría de W.

Ejemplo:
Algunos de los jefes pueden darse el lujo de gritar, maldecir a sus subordinados. Pero los obreros le perdonan estas costumbres, trabajan bien, a conciencia, porque en momento dificil el jefe de la unidad los ayudará, protegerá, defenderá sus intereses ante la alta dirección.

Las teorías X e Y de McGregor tienen derecho a seguir existiendo. En la práctica, se encuentran en combinación con otros estilos de gestión. Las referencias a estas teorías en el mundo actual no son infrecuentes en los manuales para aplicación práctica sobre la gestión de los miembros de la empresa y la motivación de los empleados.

La Teoría X e Y de McGregor tiene un doble significado, donde la Teoría X determina la posición interna únicamente del líder. Y la teoría Y une al gerente con los subordinados por entendimiento mutuo. El gerente se ocupa de las necesidades de la empresa, sus subordinados, sus necesidades. Los subordinados aportan grandes beneficios a la empresa..

En la década de 1960 en los Estados Unidos, Douglas McGregor, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, desarrolló la teoría de X e Y, que fue el punto de partida para la gobernanza democrática informal. Después de analizar cómo varios gerentes manejan a sus subordinados

Mi, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista del gerente sobre la naturaleza humana se basa en un cierto conjunto de suposiciones, sobre la base de las cuales modela su comportamiento en las relaciones con el personal. A partir de esta conclusión, formuló los principales enfoques para comprender la naturaleza del hombre que existen en la práctica gerencial, y también derivó de ella consecuencias y recomendaciones que son de carácter práctico.

La teoría X asume que una persona en el trabajo es inicialmente perezosa y pasiva, trata de evadir el trabajo y evitar la responsabilidad, no muestra ningún tipo de iniciativa. La gerencia no puede prescindir de un sistema de coerción regulado y jerárquico para tal empleado, es decir, necesita monitoreo constante, castigo por errores y aliento por éxitos (zanahoria y palo), en el cuidado diario del líder.

La teoría Y cree que una persona inicialmente tiene talento y se esfuerza por realizar sus habilidades y capacidades, está lista para asumir la responsabilidad personal, considerando el tema de la recompensa material a veces secundario. Al mismo tiempo, esa persona anhela reconocimiento, comprensión y apoyo moral. Tiene una necesidad muy desarrollada de aprendizaje y desarrollo, tendencia a participar en la adopción. las decisiones de gestión. Quiere elegir de forma independiente formas de realizar una tarea en particular, mostrando iniciativa y creatividad, es capaz de controlarse a sí mismo y no necesita el cuidado constante del líder.

Esto es lo que dice la sabiduría china. “Comprobando sin cesar a quien damos la orden, ¿no nos volvemos como una persona que saca un brote de la tierra para asegurarse de que las raíces están creciendo o no?”

1.1. Teorías básicas de la motivación

Así, la teoría X encarna un enfoque puramente mecanicista de la consideración de la personalidad, asumiendo que la base de su desarrollo es la repetición repetida de una acción que conduce a su automatización (reflejo).

La teoría Y corresponde al enfoque humanista e implica el reconocimiento de la singularidad y originalidad de cada individuo, la mejora de las relaciones en el equipo, teniendo en cuenta la motivación de las personas y sus necesidades psicológicas, enriqueciendo el contenido del trabajo.

Un análisis de este concepto muestra que la teoría X procede del hecho de que las personas están dominadas por necesidades de un orden inferior y, en consecuencia, la teoría Y ve en las personas, ante todo, necesidades de un orden superior.

El propio McGregor creía que los supuestos de la teoría? más fiable que los supuestos de la teoría X. Por ello, abogó por la participación de los empleados ordinarios en la toma de decisiones en igualdad de condiciones con los altos directivos, encomendándoles funciones responsables y trabajo complejo, así como configurar buenas relaciones en un colectivo. Según McGregor, este enfoque maximiza la motivación de las personas para realizar el trabajo que se les asigna.

Las teorías de McGregor se desarrollaron en relación a una sola persona. La mejora adicional de los enfoques motivacionales para el desarrollo de la personalidad se asoció con el desarrollo de la propia organización (ambiente), el estudio de los determinantes del desarrollo humano en un equipo. Entonces, William Ouchi propuso su comprensión de este tema, llamado Teoría Z y Teoría A. Ouchi nota una atención desproporcionada a la tecnología y la tecnología en detrimento del factor humano. Por lo tanto, la Teoría Z se basa en los principios de confianza, empleo de por vida (como la atención a una persona) y un método grupal de aceptación.

y Capítulo 1. Modelos y mecanismos de motivación para el trabajo_

soluciones, que también proporciona una base sólida para desarrollo personal en el curso de la actividad profesional.

Desafortunadamente, la ciencia no tiene evidencia convincente de la validez del primer o segundo (o ambos) conjuntos de suposiciones de McGregor. Tampoco hay evidencia convincente de que el uso de la Teoría Y y el ajuste de las acciones de los empleados y gerentes en consecuencia pueda aumentar la motivación de los empleados.

Investigaciones realizadas por nosotros en varias organizaciones, muestran que tanto la teoría X como la teoría Y pueden ser válidas en una situación particular.

Más sobre la Teoría X y la Teoría Y según McGregor:

1. Teoría Cognitiva Social y Teoría de la Construcción Personal
2. d) La teoría biológica del estado, o la teoría del organismo
3. Capítulo 5. TEORÍA FENOMENOLÓGICA: Teoría de la personalidad centrada en la persona de Carl Rogers

Teorías de Gestión "X" y "U" D. McGregor

D. McGregor, al observar la relación entre la gerencia y el personal, llegó a la conclusión de que el gerente construye su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con sus ideas personales sobre los empleados y sus habilidades.

Una de las posiciones extremas, que refleja la visión tradicional de mando y control, se llama teoría X, y la otra se llama teoría y

De acuerdo a con teoria X El líder expresa con mayor frecuencia su actitud hacia los subordinados de la siguiente manera:

1) toda persona por naturaleza no está dispuesta a trabajar, por lo que trata de evitar los costos laborales siempre que sea posible;

2) por el hecho de que las personas no están dispuestas a trabajar, deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas con castigo si no realizan los esfuerzos suficientes para alcanzar las metas establecidas por la organización;

3) la ambición es inherente a muy pocos, las personas tratan de evitar la responsabilidad directa y prefieren ser dirigidas;

4) la mayoría de la gente quiere paz personal y necesita protección.

Teoría Y describe la situación idealizada opuesta, en la que la subordinación parece una sociedad y la formación de un equipo tiene lugar en un entorno ideal. Incluye las siguientes disposiciones:

1) el gasto de fuerza física y espiritual en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso, y en condiciones normales una persona no se niega a realizar ciertos deberes;

2) la amenaza de castigo o control externo no son los únicos medios que estimulan el logro de las metas establecidas por la organización. Las personas están dotadas de la capacidad de autogestión y autocontrol en el logro de las metas a las que se comprometen;

3) el compromiso con los objetivos es una función de la recompensa, es decir, la participación en las actividades de la organización implica que la recompensa por la actividad corresponderá estrictamente a cómo se completan las tareas que enfrenta el equipo;

4) ingenio y creatividad muy común entre la población, pero en condiciones vida moderna cuando las tecnologías están tan desarrolladas, a menudo permanecen ocultas.

Según McGregor, la teoría X- es mando y control a través del ejercicio directo del poder. En este caso, una persona actúa como objeto de influencia del poder. Por el contrario, la teoría / se basa en el principio de integración o la creación de tales condiciones en las que los miembros de una determinada organización la mejor manera lograría objetivos dirigiendo su energía para lograr el éxito de la empresa.

teoría z T.Ouchi

casa característica distintiva esta teoría – fundamentación de los principios colectivistas de motivación y gestión en general. La motivación de los empleados debe basarse en los valores del "clan de producción", es decir, la empresa como una gran familia, del mismo tipo. Estos valores exigen que los empleados desarrollen, con la ayuda de una adecuada organización y estimulación, relaciones de confianza, solidaridad, entrega al equipo y objetivos comunes, satisfacción con el trabajo y permanencia en la empresa (en cooperación), productividad laboral. jefe motivador del comportamiento trabajadores es una corporación construida sobre el principio del clan. Las características de este tipo de sociedad son:

1. Empleo de por vida que crea una sólida seguridad laboral y propiedad destino común organizaciones;

2. promoción lenta;

3. el carácter universal de la cualificación,

4. comunicaciones amplias;

5. método colectivo de toma de decisiones basado en el consenso y responsabilidad grupal;