Theorien „X“ und „Y“ von Douglas McGregor. Moderne Managementtheorien: Theorie „X“ und Theorie „U“ von D. McGregor, Theorie „Z“ von W. Ouchi

Abschnitt "Management moderner Unternehmen, Industrien, Komplexe"

2014 Seit 2012 wird eine Subvention für kleine und mittlere Unternehmen eingeführt - Hersteller von Waren, Arbeiten, Dienstleistungen, um einen Teil der Kosten zu erstatten, die mit der Umsetzung innovativer Projekte verbunden sind, einschließlich solcher, die auf die Kommerzialisierung innovativer Entwicklungen abzielen (Technologien, Produkte) .

Zukünftig soll im Rahmen der Infrastruktur zur Förderung kleiner innovativer Unternehmen auf Basis der SibGAU eine innovative Plattform geschaffen werden, die einen Technologiepark, ein Transferzentrum und weitere Strukturen umfassen wird, die auf die Lösung von Problemen abzielen Kommerzialisierung von Entwicklungen und Technologien. Der Technopark soll auf der Grundlage der innovativen Infrastruktur von SibGAU unter Beteiligung der Basisunternehmen von FSUE NPO PM, FSUE Krasmash und Instituten des KSC SB RAS entwickelt werden, um die Produktionsaktivitäten durch Nutzung verfügbarer Ressourcen zu intensivieren und durch die Anziehung neuer Technologien.

Diese Infrastruktur soll kleine innovative Unternehmen in der Stadt Krasnojarsk unterstützen

sk wird in Zusammenarbeit mit der regionalen Unterstützungsinfrastruktur zu einer hervorragenden Plattform für die Umsetzung innovativer Projekte und die Gründung kleiner innovativer Unternehmen in der Stadt Krasnojarsk.

1. Langfristiges Stadtzielprogramm „Unterstützung und Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen in der Stadt Krasnojarsk“ für 2012-2014, genehmigt durch den Erlass der Stadt Krasnojarsk vom 14. Oktober 2011 Nr. 453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Probleme der Entstehung von innovativem Unternehmertum // Fragen der Ökonomie. M, 2009. Nr. 5. S. 36-41.

3. Überwachung der Aktivitäten kleiner innovativer Unternehmen in Krasnojarsk // City News. 2011. 9. Apr.

© Berezhnykh V. A., 2012

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Wissenschaftlicher Berater - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University, benannt nach dem Akademiemitglied M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

D. MACGREGORS THEORIEN DER MOTIVATION UND ANWENDUNG IN DER RUSSISCHEN PRAXIS

Berücksichtigt werden die Motivationstheorien von Douglas McGregor: Theorie X und Theorie Y; vergleichende Analyse diese Theorien. Analysiert werden die Erfahrungen mit der Einführung von Theorien in die russische Wirtschaft.

Das Problem der Arbeitsmotivation war schon immer relevant. Versuche, Wege zu finden, die Produktivität der Menschen durch ihre Motivation zu steigern, gibt es seit der Antike. Etwa 2000 Jahre v. e. Der König von Babylon, Hammurabi, legte für einige Untertanen gesetzliche Löhne fest. Führungskräfte, auch Topmanager, versuchen bewusst oder unbewusst, die Funktion der Mitarbeitermotivation wahrzunehmen. In alten Zeiten dienten dafür Strafen und Belohnungen für die Auserwählten. Methoden der Motivation sind seit jeher mit dem Entwicklungsstand der Produktion verbunden, soziale Umstände, Bedürfnisse, Kultur, Traditionen, Religion.

Theorien X und Y charakterisieren zwei Möglichkeiten Das Verhältnis des Mannes zur Arbeit. Gemäß der ersten Option (Theorie X) stellt sich die Gesamtheit der Mitarbeitereigenschaften wie folgt dar: Der Durchschnittsmensch ist dumm, neigt dazu, sich vor seinen Pflichten zu drücken, mag keine Arbeit, ist passiv, lässt sich lieber führen, will nicht nehmen Risiken und Verantwortlichkeiten, konzentriert sich nur auf persönliche Sicherheit und materiellen Gewinn, d.h. dies ist ein „wirtschaftlicher Mann“. Auf dieser Grundlage müssen die meisten Menschen gezwungen und streng kontrolliert werden, um die Erreichung der Ziele der Organisation sicherzustellen. Im Gegensatz zu den Anführern der Theorie X, die ihre Hauptverantwortung Mitarbeiter führen, verwalten

Die Treiber der Y-Theorie zielen darauf ab, Mitarbeitern beim Erlernen von Selbstmanagementfähigkeiten zu helfen.

Theorie Y legt nahe, dass es eine andere Kategorie von Arbeitnehmern gibt. Für sie sind die Kosten körperlicher und geistiger Arbeit so natürlich und notwendig wie Spiel oder Ruhe, daher vermeiden sie Arbeitsanstrengungen nicht. Solche Mitarbeiter entziehen sich der Verantwortung nicht nur nicht, sondern streben sie auch an, brauchen keine Kontrolle und sind in der Lage, sich selbst zu kontrollieren, zeigen Einfallsreichtum, Einfallsreichtum und Initiative.

Der Manager, so D. McGregor, muss, ausgehend von den entsprechenden Annahmen über die menschliche Motivation, einem bestimmten Führungsstil folgen: im ersten Fall autoritär, im zweiten demokratisch. Der autoritäre Stil (eine Motivationsvariante nach Theorie X) ist strenge Kontrolle, Zwangsarbeit, negative Sanktionen, Betonung finanzieller Anreize. Der demokratische Stil (eine Variante der Motivation nach Theorie Y) betont die Verwendung von Kreativität Untergebene, flexible Kontrolle, Mangel an Zwang, Selbstbeherrschung, Beteiligung an der Führung, moralische Anregung.

In Russland werden verschiedene Theorien zur Personalmotivation verwendet. Bei der Führung von Personal kommt man nicht ohne Welterfahrung aus, allerdings ist zu bedenken, dass eine direkte Übernahme nicht möglich ist. Amerikaner waren die Begründer der Managementwissenschaft. Exakt

Aktuelle Probleme der Luft- und Raumfahrt. Sozioökonomische u Humanitäre Wissenschaften

Sie schufen das Image eines Managers als Fachmann mit besonderer Ausbildung, investierten riesige Geldsummen in die Schaffung der Infrastruktur für das Management in Form von Hunderten von Business Schools usw. Dann ergriffen die Japaner die Initiative und brachten Managern nicht nur das Geschäft bei , sondern auch die Kunst der zwischenmenschlichen Beziehungen. Russland hingegen nimmt eine Zwischenstellung zwischen den beiden Managementwissenschaften ein.

Die Anpassung der Theorien X oder Y an den russischen „Boden“ stößt auf viele Probleme.

Der Dualismus der russischen Mentalität, ihre Dynamik, die Formationstendenz ermöglichen es uns, ein Managementsystem zu modellieren, das der russischen Mentalität angemessen ist. Es enthält die folgenden Syntheseblöcke:

1. "Kollektivismus - Individualismus" schlägt am meisten vor große Auswahl verwendete Techniken und Methoden des Managements. In jedem Einzelfall ist es notwendig, ihr Verhältnis zu berücksichtigen und abhängig davon zu versuchen, die Struktur zu bestimmen Managemententscheidungen; Kombination von kollektiver und individueller Verantwortung; kollektive und individuelle Kontrolle; Brigade- und Einzellöhne usw.

2. Das Verhältnis von Fleiß und Faulheit. Der Kontrast der russischen Seele absorbiert wie kein anderer diese widersprüchliche Einheit. Einerseits braucht man zum Arbeiten eine „Peitsche“ und eine „Faust“. Andererseits haben wir Beispiele höchsten Fleißes, den die ganze Welt zu Recht bewundert. In diesem Fall ist "Lebkuchen" am effektivsten. Hoch und co-

dem Fleiß und Talent entsprechende Vergütung. Im Wesentlichen gibt es diese Zahlung seit 1917 nicht mehr.

Die Bildung des russischen Managements sollte den Haupttrend in der Entwicklung der Mentalität zum Individualismus berücksichtigen, der sich immer mehr auf das Individuum, die Umsetzung der individuellen Kontrolle, die Berücksichtigung eines individuellen Beitrags und die entsprechende Zahlung konzentriert. Das bedeutet, dass Unternehmen Größerer Wert muss eine Beförderung erwerben, die nicht auf Bekanntschaft basiert und Familienbande sondern allein auf die persönlichen Fähigkeiten jedes Einzelnen. Bei der Bildung eines Managementsystems müssen die Geschäftsqualitäten des Einzelnen, seine Fähigkeit, das Neue wahrzunehmen, und seine Ausdauer so weit wie möglich berücksichtigt werden.

Es ist ratsam, Arbeiter mit einer kollektivistischen Psychologie in Bereichen einzusetzen, in denen spezifische Managementmethoden angewendet werden, die für sie angemessen sind, mit Betonung auf kollektiver Arbeit, kollektiver Verantwortung und Kontrolle, der Verwendung einer Brigadenform der Arbeitsorganisation und ihrer Bezahlung, usw.

Modern Russischer Manager muss flexibel bei der Definition der Ziele und Zielsetzungen des Managements sein und bei der Wahl des Ziels entschlossen sein, seine Erreichung stetig zu verfolgen. Diese Art von Führer, der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und enorme kombiniert Willensqualitäten Der Bau wird Jahre dauern.

Daher kann die Theorie von D. McGregor nicht in ihrer reinen Form auf die russische Realität angewendet werden. Ein Merkmal des russischen Managements ist Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Wendigkeit, Dialektik. Es muss berücksichtigt werden: 1) der etablierte Dualismus der Mentalität; 2) seine Unterschiede in verschiedenen Regionen; 3) Weiten des Landes.

1. Egorschin A.P. Personalmanagement. 2. Aufl. N. Nowgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Das Problem und die Aufgaben der Personalmotivation // Management in Russland und im Ausland. 2009.

3. Sheldrake J. Managementtheorie: Vom Taylorismus zur Japanisierung. SPb. : Peter, 2009. St. Petersburg, 2004.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Galitskaya Supervisor - A. V. Kukartsev Siberian State Aerospace University, benannt nach dem Akademiemitglied M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

KAIZEN-METHODE IN RUSSLAND

Das Kaizen-System wird betrachtet, die Merkmale seiner Implementierung in Russische Unternehmen und Probleme seiner Anwendung durch inländische Manager.

BEI japanisch Das Wort „Kaizen“ bedeutet „kontinuierliche Verbesserung“. Die Philosophie des Kaizen geht davon aus, dass unser Leben als Ganzes (Arbeit,

öffentlich und privat) sollte auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet sein. Basierend auf dieser Strategie sind alle am Verbesserungsprozess beteiligt – von mir –

Basierend auf der Lektüre des Buches The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor war ein großartiger Anführer. Kompetent, witzig und einsichtig, wurde er von seinen Untergebenen hoch respektiert und glaubte, dass Menschen von Natur aus enthusiastisch, verantwortungsbewusst und moralisch seien. Er glaubte so fest daran, dass er 1960 ein Buch schrieb, das die Managementtheorie für immer veränderte, die damals auf der Vorstellung basierte, dass Menschen von Natur aus faul seien und nur arbeiteten, wenn sie dazu gezwungen würden. McGregor starb 1964, nachdem er einen bedeutenden Beitrag zur Theorie und Praxis des Managements geleistet hatte kreatives Erbe wird noch lange Gegenstand der Forschung bleiben. Auch ein halbes Jahrhundert nach Erscheinen verweisen Journalisten und Wissenschaftler auf dieses regelmäßig neu aufgelegte Buch! Wenn Sie Menschen managen, aber McGregors Buch noch nicht gelesen haben, sollten Sie sich beeilen.

"Theorie X"

Was ist Ihrer Meinung nach die effektivste Methode, um Menschen zu führen? Laut Theorie X sind Menschen von Natur aus faul und arbeiten nur unter Zwang. Früher war „Theorie X“ der gebräuchlichste Managementansatz, aber heute scheint er überholt – aus drei Gründen:

1. Es stützt sich auf veraltete Paradigmen. Hierarchische Modelle wie die Armee oder die Kirche sind im heutigen Geschäft nicht mehr anwendbar. Beispielsweise sind die Mitglieder von Arbeitsgruppen heute oft nicht einem einzigen Chef unterstellt, sondern lösen die Probleme mehrerer Abteilungen auf einmal.

2. Sie ist zu abstrakt. "Theorie X" berücksichtigt nicht die politischen, sozialen und Wirtschaftslage Tätigkeiten eines einzelnen Unternehmens.

3. Es kommt von falschen Annahmen über die menschliche Natur. Diese Theorie besagt beispielsweise, dass Menschen nur unter Zwang arbeiten können. Allerdings hat jeder Zwang seine Grenzen. Oft arbeiten Menschen viel besser unter dem Einfluss von Überzeugung oder Interesse an einer Zusammenarbeit.

"Theory X" vertritt eine pessimistische Sicht auf die menschliche Natur. Ihrer Meinung nach basiert die Beziehung zwischen Führern und Untergebenen auf gegenseitiger Feindseligkeit. Manager, die dieser Theorie folgen, glauben, dass Mitarbeiter nicht in der Lage sind, selbstständig zu denken und zu handeln. Aus diesem Grund neigen solche Manager zum Wohle des Unternehmens dazu, die Aktivitäten ihrer Untergebenen sorgfältig zu kontrollieren, in der Annahme, dass die Menschen nicht bereit sind, freiwillig Verantwortung zu übernehmen, da sie nur am Gehalt interessiert sind. Es scheint ihnen, dass Untergebene das große Ganze nicht sehen oder sich nicht um den Erfolg des Unternehmens als Ganzes kümmern. Mit anderen Worten, die „Theory X“-Führungskräfte glauben, dass Untergebene nur dann arbeiten, wenn sie ständig von jemandem beobachtet werden.

„Theorie X“ basiert auf drei Prämissen:

1. Die Leute wollen nicht arbeiten. Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, sie zu vermeiden. Produktionsraten, Zielerreichung und Zeitstunden sind die Reaktion der Manager darauf natürliche Neigung Leute aus dem Geschäft holen.

2. Zwang ist unvermeidlich. Ohne Zwang und Einschüchterung der Mitarbeiter wird das Unternehmen seine Ziele nicht erreichen. Ihr einziger Anreiz zur Arbeit ist Bestrafung, nicht Belohnung. Beförderungen, Prämien und Vorteile erhöhen nur die Anforderungen einer Person und wecken nicht den Wunsch, hart zu arbeiten.

3. Menschen versuchen, Verantwortung zu vermeiden. Alles, was sie vom Leben wollen, ist ein ruhiger Job mit einem regelmäßigen Gehalt.

Was ist der Irrtum von „Theorie X“

In Theory-X-Unternehmen herrscht eine Atmosphäre des Misstrauens, die den natürlichen Wunsch der Menschen nach Exzellenz erstickt. Zunächst einmal schreckt sie davor zurück, dass die Behörden die Möglichkeiten zur kreativen Selbstentfaltung minimieren. Wenn ein Mitarbeiter den Verdacht hegt, dass ihm eine Kündigung droht, beginnt er, ausschließlich an Selbsterhaltung zu denken und ist äußerst risikoscheu – aus Angst, seine Chefs könnten sein Vorgehen nicht gutheißen und ihn dafür sogar bestrafen.

Damit Mitarbeiter keine Angst vor Risiken haben und aktiv innovative Vorschläge einbringen, müssen sie sich zunächst sicher fühlen. Mit anderen Worten, sie wollen nur respektiert, gelobt und geschätzt werden. Viele Menschen haben das Bedürfnis, sich als Teil eines Teams zu fühlen, um stolz auf das zu sein, was sie gemeinsam mit anderen erreicht haben. Führungskräfte, die an „Theorie X“ glauben, glauben jedoch, dass jede Gruppierung von Mitarbeitern eine Bedrohung darstellt, da sie den Erfolg des Unternehmens beeinträchtigen kann. Anstatt die kollektive Interaktion zu fördern, versuchen solche Führungskräfte daher auf jede erdenkliche Weise, Feindschaft zwischen den Mitarbeitern zu säen.

Manager verstehen oft nicht, warum hohe Gehälter, medizinische Leistungen, gutes Urlaubsgeld, Krankengeld und großzügige Rentenbeiträge wenig dazu beitragen, Untergebene zu motivieren. Tatsache ist, dass all diese Maßnahmen nicht ausreichen. Zuallererst möchte eine Person wissen, was wichtige und sinnvolle Arbeit leistet. Er möchte das Gefühl haben, dass seine Meinung berücksichtigt wird. Sobald er versteht, dass das Unternehmen seine Arbeit nicht schätzt, ergreift ihn Gleichgültigkeit, er beginnt, sein Geschäft formell zu behandeln, und versucht bei der Arbeit zunächst, keinen Kündigungsgrund anzugeben.

„Theorie Y“

Wenn "Theorie X" falsch ist, was ist ihre Alternative? „Theorie Y“ bietet einen ganz anderen Ansatz zur Führung von Menschen: Chefs sollten Untergebene respektieren und ihnen die Möglichkeit geben, selbstständig zu handeln, um in ihnen den Wunsch zu wecken, moralischen Prinzipien zu folgen und Disziplin einzuhalten. Wenn das Personal kein Interesse an der Arbeit zeigt und Anweisungen nicht befolgt, dann sollte es laut „Theorie Y“ nicht an den Mitarbeitern liegen, sondern an einem schlechten Management. „Theorie Y“ kommt von den folgenden Postulaten:

Menschen haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit. Unter bestimmten Voraussetzungen haben die Mitarbeiter Spaß an dem, was sie tun.

Mitarbeiter müssen nicht in Angst versetzt werden. Richtig motivierte Mitarbeiter arbeiten ungezwungen und setzen sich aktiv für die Herausforderungen des Unternehmens ein.

Das Erfolgserlebnis bereitet den Menschen Freude. Erfolge stärken das Selbstvertrauen und die Mitarbeiter sind dadurch noch motivierter, ihre Ziele zu erreichen.

Menschen wollen verantwortungsvolle Arbeit leisten. Es stimmt nicht, dass der Mensch von Natur aus faul und verantwortungslos ist. Im Gegenteil, er sucht nach Möglichkeiten, verantwortungsvolle Arbeit zu leisten.

Menschen sind von Natur aus mit der Fähigkeit ausgestattet, kreativ zu sein. Die meisten Menschen sind in der Lage, Probleme kreativ zu lösen.

Menschen sind schlau und schlau. Führungskräfte unterschätzen die intellektuellen Fähigkeiten ihrer Untergebenen oft stark.

"Theorie X" argumentiert, dass die interne Politik des Unternehmens von seinem Management bestimmt werden sollte, ohne die Belegschaft zu irgendetwas zu konsultieren. Nach Theorie Y sollte das Management sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als Ganzes als auch die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter berücksichtigen, die ihrerseits ihrer Organisation zugute kommen möchten.

Unterschiede zwischen den beiden Theorien

In Unternehmen, deren Führung auf „Theorie X“ basiert, ist die formale Hierarchie wichtig. Betrachten Sie das Beispiel der Qualitätskontrollarbeit. Wenn ein Inspektor des QCD bei der Überprüfung der Produkte einer der Abteilungen ein Problem entdeckt, meldet er es seinem direkten Vorgesetzten. Dieser leitet diese Information an den stellvertretenden Abteilungsleiter weiter, der den Abteilungsleiter benachrichtigt, und er ruft den stellvertretenden Produktionsleiter an, um ihm die schlechte Nachricht zu überbringen. Der Stellvertreter kehrt in sein Zimmer zurück und ruft die Arbeiter an, die direkt mit dem Problem zu tun hatten. Da diese Arbeiter nicht wussten, dass der Inspektor ihre Produkte kontrolliert, geraten sie sofort in eine Konfrontationssituation.

In einem Unternehmen, das nach „Theorie Y“ arbeitet, informiert der Controller der Abteilung Qualitätskontrolle zunächst die Mitarbeiter selbst über das festgestellte Problem, die sofort mit der Lösung beginnen. Wie im ersten Fall berichtet der Controller an die Vorgesetzten, aber bis sein Bericht die oberste Stufe der Hierarchie erreicht, ist das Problem gelöst. Gleichzeitig verstehen die Mitarbeiter, dass das Management sie nicht bestrafen oder ausspionieren wird, und sie schätzen diesen ehrlichen Ansatz.

Dadurch wird eine Atmosphäre des gegenseitigen Respekts und nicht des Misstrauens gestärkt.

„Theorie Y“ in der Praxis

Direktor eines weiterführende Schule entpuppte sich als äußerst talentierter Anführer. Die Schüler dieser Schule erreichen durchgängig hervorragende Ergebnisse bei standardisierten Tests, und ihre Eltern pflegen ein gutes Verhältnis zu den Lehrern. Es überrascht nicht, dass ein Inspektor des Bildungsministeriums beschließt, die Talente des Direktors in einer Verwaltungsposition im Schulbezirk einzusetzen. Nach Gesprächen mit einem Dutzend Kandidaten spricht der Bezirksrat diesem Direktor eine Empfehlung aus.

Dem Direktor wird eine deutliche Gehaltserhöhung und eine solide Position angeboten. Das einzige Problem ist, dass er nicht wechseln will neue Arbeit. Er genießt es, Schulleiter zu sein und Teenagern beim Aufwachsen zuzusehen, wie sie sich Wissen und Kommunikationsfähigkeiten aneignen. Alle Untergebenen sind ihm ergeben und für ihren Chef zu viel bereit. Der Direktor widerspricht dem Inspektor des Ministeriums, will aber nicht nachgeben. Er glaubt, dass der Bezirk von diesem Übergang nur profitieren wird, und der Direktor selbst wird mit seiner Entscheidung zufrieden sein, sobald er sich an seine neue Rolle gewöhnt hat.

Zwei Jahre später wird der Inspektor immer noch mit der Arbeit des Ex-Direktors zufrieden sein, aber dieser wird sich unglücklich fühlen und davon träumen, zu seiner zurückzukehren alte Schule. Dies ist ein Beispiel für die schlimmste Ausprägung der „Theorie X“: Um des Gemeinwohls willen wird einseitig eine Entscheidung getroffen, die die Interessen einer bestimmten Person nicht berücksichtigt. Der Regisseur konnte sich in dieser Situation nicht weigern neue Position ohne ihre beruflichen Perspektiven zu gefährden.

Wenn ein Schulbezirk nach Theorie Y geführt würde, dann würden der Schulleiter und der Inspektor des Ministeriums ihre Bedürfnisse offen miteinander besprechen. Der Inspektor bittet den Direktor, die Bedeutung der vorgeschlagenen Position zu berücksichtigen, und bietet ihm seine Hilfe und Unterstützung an Anfangszeit. Darüber hinaus würde er dem Direktor sagen, wie er die neuen Möglichkeiten nutzen könnte, um seine Erfahrung zu bereichern und Managementfähigkeiten zu entwickeln. Im Gegenzug würde der Regisseur wahrscheinlich verstehen, dass es besser ist, die Chance zu nutzen, die Erfahrung zu bereichern, und zustimmen, als das Angebot mit einem Groll im Herzen anzunehmen. „Theorie Y“ besagt, dass selbst wenn der Anführer im Interesse des Gemeinwohls gezwungen ist, auf Zwang zurückzugreifen, dennoch eine für beide Seiten akzeptable Lösung gefunden werden muss.

„Theorie Y“ und Macht

"Theorie Y" kann sogar in einer solchen Organisation wie der Armee angewendet werden, wo, wie es scheint, die "Theorie X" an erster Stelle stehen sollte. Das Militär ist verpflichtet, die Befehle seiner Kommandeure bedingungslos auszuführen. Ein Offizier, der Soldaten in den Kampf schickt, macht sich keine Gedanken darüber, ob die Teilnahme an diesem Kampf zu seinem persönlichen Wachstum beiträgt. Der amerikanische General George Patton zum Beispiel würde einfach darüber lachen, dass man im Krieg die Wünsche und Bedürfnisse der Soldaten berücksichtigen muss.

Befehle erteilen und verwalten sind jedoch zwei verschiedene Dinge. Der Offizier versteht, dass die Schlacht verloren sein wird, wenn seine Soldaten nicht alle Anstrengungen unternehmen, um den Kampfauftrag zu erfüllen. Das bedeutet, dass er die Soldaten nicht kontrolliert, sondern von ihnen abhängig ist. General Patton verließ sich auch darauf, dass seine Untergebenen seine Befehle in der Kette weitergaben. Armeekommandanten können wie die Führer gewöhnlicher Unternehmen ihre Leute nicht mehr kontrollieren als das Wetter. Sie müssen volles Vertrauen in ihre Untergebenen haben, aber trotzdem Befehle erteilen. Vertrauen und Befehl schließen sich nicht aus.

Nach Theorie Y können und müssen Führungskräfte nicht nur entschieden handeln, denn sie sind letztendlich für die Lösung der Probleme verantwortlich, mit denen sie konfrontiert sind. Wenn eine kritische Situation eintritt, warten die Untergebenen auf Anweisungen von ihnen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind. Das bedeutet nicht, dass „Theorie Y“ während einer Krise irrelevant wird. Auch in kritischen Situationen muss die Führungskraft höflich und unvoreingenommen mit Menschen umgehen, ohne ihre Beweggründe in Frage zu stellen. Trotzdem muss er entschlossen handeln und notfalls sogar Mitarbeiter entlassen – insbesondere solche, deren Mentalität der „Theorie X“ entspricht.

Schein und Wirklichkeit

Strenge, autoritäre Anführer, denen es an Anstand zu fehlen scheint, haben oft engagierte und motivierte Untergebene. Wenn ein bestimmter Abteilungsleiter die Angewohnheit hat, Untergebene anzuschreien, Schimpfwörter zu verwenden und ihnen mit Disziplinarmaßnahmen zu drohen, könnten Sie denken, dass dieser Führungsstil -

Illustration von „Theorie X“. Trotzdem arbeiten die Untergebenen dieses Chefs nicht schlechter, manchmal sogar besser als die Mitarbeiter anderer Abteilungen und erwecken gleichzeitig den Eindruck von beruflich erfolgreichen Menschen, die mit ihrer Arbeit zufrieden sind.

Tatsache ist, dass dieser äußerlich unhöfliche Chef aufrichtig am Leben seiner Mitarbeiter interessiert ist. Ihre familiären Probleme sind ihm nicht gleichgültig, er ist immer bereit, Menschen in Schwierigkeiten zu helfen. schwierige Situation, und lädt gelegentlich Mitarbeiter zum Mittagessen ein, um ihnen zu zeigen, wie sehr er sie schätzt. Dieser Chef verteidigt hartnäckig die Interessen von Untergebenen in Konflikten mit höheren Autoritäten und ist sogar bereit, seine Position für sie zu opfern. Mitarbeiter, die wissen, dass sie sich auf ihre Chefs verlassen können, glauben an sie eigene Kräfte und bereit, mit hoher Effizienz zu arbeiten.

Über den Autor
Douglas McGregor ist ehemaliger Präsident des Antioch College und Gründungsmitglied der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology.

Theorie X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - Sozialpsychologe, der eine Reihe von Artikeln über die Forschung auf diesem Gebiet veröffentlichte. Er war mehrere Jahre Präsident des Aston College und beschrieb, wie diese Zeit als Senior Leader seine Ansichten über die Funktionsweise der Organisation geprägt hat. Von 1954 bis zu seinem Lebensende war er Professor für Management am Massachusetts Institute of Technology.
Douglas McGregor hat die Theorie von x, y entwickelt. Diese Theorie untersucht das Verhalten eines Managers, sein Führungshandeln basiert auf Annahmen über das Verhalten von Mitarbeitern. Die Klarheit und Einfachheit von McGregors Theorie hat weit verbreitete Anerkennung und gleichzeitig weit verbreitete Kritik für ihre vereinfachende Sichtweise des Problems hervorgerufen.
McGregor argumentiert, dass es mindestens zwei Ansätze gibt, die Manager verwenden, um Untergebene zu führen. Diese Ansätze sind die Folgen zweier unterschiedlicher Sichtweisen auf die menschliche Natur: grundsätzlich negativ (Theorie X, autokratisch) und grundsätzlich positiv (Theorie Y, demokratisch).

Bei der Analyse der Beziehung von Managern zu Untergebenen kam McGregor zu dem Schluss, dass ihre Sicht der menschlichen Natur auf einem bestimmten System von Annahmen oder Annahmen basiert, die letztendlich sein Verhalten und Handeln in Bezug auf Untergebene bestimmen.
1. Das von Theorie X geleitete Weltbild von Managern basiert auf den folgenden vier Postulaten:
Die durchschnittliche Person hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und den Wunsch, sie nach Möglichkeit zu vermeiden. Daher müssen Manager Produktivität, Anreizsysteme und „ehrliche tägliche Arbeit“ betonen und „begrenzende Ergebnisse“ antizipieren.
2. Aufgrund menschlicher Arbeitsscheu müssen die meisten Menschen kontrolliert, gezwungen, gelenkt und bestraft werden, damit die Ziele der Organisation erreicht werden können.
3. Der Durchschnittsmensch lässt sich lieber führen, vermeidet lieber Verantwortung, hat relativ wenig Ehrgeiz, will in allem sicher sein.
4. Mitarbeiter schätzen Arbeitsplatzsicherheit über alles und sind praktisch frei von Ehrgeiz.
Es sollte beachtet werden, dass eine solche Kategorie von Arbeitnehmern vorkommt. Zum Beispiel Menschen, die nach Persönlichkeitstyp Psychasthenoide sind. Ohne Initiative in ihrer Arbeit zu zeigen, werden sie bereitwillig der Führung gehorchen und sich gleichzeitig über ihre Arbeitsbedingungen, niedrige Löhne usw. beschweren.
Daher zwingt der Theorie-x-Manager seine Entscheidungen den Untergebenen auf und zentralisiert die Autorität. Dies betrifft vor allem die Formulierung von Aufgaben für Untergebene und die Regeln ihrer Arbeit, um sie zur Erfüllung der Aufgabe zu zwingen.Dies ist eine strenge und ständige Kontrolle seitens des Managers. Anreize für gewissenhaftes Arbeiten beinhalten Bestrafung oder Angst vor möglicher Bestrafung. Laut McGregor ist dieser offene oder verdeckte Ansatz bei Managern am weitesten verbreitet.

Die diametral entgegengesetzte Herangehensweise an die menschliche Natur (Theorie Y) basiert auf völlig anderen Gründen:
1. Alle Mitarbeiter streben nach Verantwortung und Entscheidungsfreiheit im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung.
2. Alle Arbeiter sind dotiert hohes Level Einfallsreichtum und Vorstellungskraft, die im modernen Industrieleben selten zum Einsatz kommen; dies führt zu frustration und macht den einzelnen zum gegner der organisation. Kreativität, also die Fähigkeit, außergewöhnliche Entscheidungen zu treffen, ist bei allen Mitgliedern der Organisation weit verbreitet und nicht das Vorrecht von Managern.
3. Die Kosten der körperlichen und geistigen Anstrengung bei der Arbeit sind so natürlich wie das Spielen oder Entspannen. Ein gewöhnlicher Mensch hat von Natur aus keine Abneigung gegen Arbeit: Je nach den Bedingungen kann Arbeit eine Quelle der Befriedigung oder Bestrafung sein.
4. Externe Kontrolle ist nicht das einzige Mittel, um Mitarbeiter dazu zu zwingen, sich anzustrengen. Die Menschen werden Selbstmanagement und Selbstbeherrschung ausüben, um die Ziele zu erreichen, zu denen sie sich verpflichtet haben.
5. Die bedeutendste Belohnung im Falle eines Engagements kann die Befriedigung der Bedürfnisse der Selbstverwirklichung sein (vgl. Argyris). Dies kann ein direktes Ergebnis der Bemühungen sein, die Ziele der Organisation zu erreichen.
6. Der Durchschnittsmensch lernt unter entsprechenden Bedingungen Verantwortung nicht nur zu akzeptieren, sondern auch zu tragen.
7. Sehr viele Menschen sind in der Lage, einen kreativen Beitrag zur Lösung organisatorischer Probleme zu leisten, was in der Praxis nicht immer der Fall ist.
Daher vermeidet die Führungskraft hier, Untergebenen ihren Willen aufzuzwingen, bezieht sie in den Entscheidungsprozess und die Festlegung von Arbeitsvorschriften ein.
Und heute gilt die Theorie von y als effektiver, man glaubt, dass gerade solche Menschen und ein solcher Führungsstil am besten geeignet sind, um unter marktwirtschaftlichen Bedingungen eine effektive Motivation zu erzielen.
McGregor war auch von der größeren Gültigkeit der Theorie Y überzeugt und war ein Befürworter der Ideen einer breiten Beteiligung aller Mitglieder der Organisation an den Vorbereitungs- und Entscheidungsprozessen, die den Mitarbeitern mehr Verantwortung und die Möglichkeit geben, Risiken einzugehen, und wies auch darauf hin die Bedeutung optimaler Gruppenbeziehungen als Faktor herausstellen individuelle Motivation.
McGregor analysiert, wie Theorie Y als Grundlage angewendet werden könnte Betriebsorganisationen. Er interessiert sich besonders für die Ergebnisse der Anwendung dieser Theorie auf die Leistungsbewertung, Löhne und Beförderung, Beteiligung und Beziehungen zwischen Verwaltungs- und Linienpersonal. Im letzten Abschnitt macht er den wichtigen Punkt, dass es Spannungen und Konflikte zwischen dem Verwaltungs- und Linienpersonal geben wird, solange das Verwaltungspersonal als Dienstleistung genutzt wird. Top-Management um Linienpersonal zu kontrollieren (was von Theorie X gefordert wird). Nach Theorie Y wird die Rolle des Verwaltungspersonals als professionelle Unterstützungsleistung für alle Führungsebenen verstanden.

Theorie "Z" W. Ouchi
Der Vertreter der Sozialschule ergänzt die Theorien X und Y. Theorie „Z“ spiegelt die Einstellung von e zum Personal japanischer Manager wider. Essenz: Die Einstellung von Mitarbeitern sollte langfristig sein, die Beurteilung der Leistung von Qualitäten und Beförderungen ist langsam, die Karriere ist mäßig spezialisiert, die Kontrolle ist unklar und informell, die Entscheidungsfindung ist gemeinschaftlich und einvernehmlich, die Verantwortung ist individuell, das Interesse an einer Person ist breit.

1978 veröffentlichte Ouchi zusammen mit Alfred Yeager, ebenfalls an der Stanford University, das Buch Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility, das in der Academy of Management Review erschien

1981 veröffentlichte William Ouchi seinen Bestseller über japanisches Management, Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge. Ouchi, der inzwischen Professor geworden war weiterführende Schule Management an der University of California, Los Angeles, wandte sich der Arbeit von Douglas McGregor und Chris Argyris (siehe Kapitel 16) zu, um eine theoretische Grundlage für seine Arbeit zu schaffen. Durch die Transformation der Beschreibung der Typ-Z-Organisation in dargestellt frühe Arbeit, in Theorie Z, zieht Ouchi in seinem Buch bewusst Parallelen zu McGregors Theorie X und Theorie Y und stellt fest, dass sich die Einstellung gegenüber Mitarbeitern zwangsläufig im Führungsstil widerspiegelt.

Ouchis Arbeit löste eine lebhafte Debatte in amerikanischen akademischen Kreisen aus. Zum Beispiel charakterisierte George W. Ingleid von der University of Oklahoma nach der Analyse der Z-Theorie diese wie folgt:

Der Ansatz der Z-Theorie für Managementprobleme läuft aber im Wesentlichen darauf hinaus, dass Schlüssel Faktor Steigerung der Produktivität des Unternehmens ist die Einbeziehung der Mitarbeiter. Das Engagement der Mitarbeiter in großen japanischen Organisationen ist das Ergebnis einer intern vereinbarten Reihe von Normen, Praktiken und Verhaltensweisen, die auf Vertrauen und engen zwischenmenschlichen Beziehungen basieren. Japanische Organisationen zeichnen sich durch lebenslange Beschäftigung, Kontrollmechanismen, kollektive Entscheidungsfindung, kollektive Verantwortung und gemeinsame Sorge um eine gemeinsame Sache aus; all dies erhöht den Grad der Arbeitsbeteiligung und trägt somit zu einer gesteigerten Produktivität bei.

„Es ist unwahrscheinlich, dass Theory Z für amerikanische Unternehmen zur gleichen Norm wird wie für japanische Unternehmen.“ Anstatt die amerikanische Wirtschaft aufzufordern, außerirdische japanische Praktiken zu übernehmen, ermutigt er Managementtheoretiker, sich mit der Frage zu befassen, „welche Managementphilosophie und welcher Satz von Managementprozesse könnte die inländischen amerikanischen Normen und Erwartungen angemessen erfüllen."

Sullivan bemerkt:

Kollektive Entscheidungsfindung (sofern es das von Ouchi beschriebene Phänomen überhaupt gibt) und kollektive Verantwortung sind eine Reaktion (eher als ein gleichwertiger Anreiz) auf einen Mangel an Spezialisierung.

15. Verwaltung und Management. Konzept, Wesen und Inhalt des Managements.

Management- Aussicht Professionelle Aktivität darauf abzielen, die beabsichtigten Ziele unter Marktbedingungen zu erreichen rationelle Nutzung Material- und Arbeitsressourcen unter Verwendung der Prinzipien, Funktionen und Methoden des Wirtschaftsmechanismus.

Management ist Management unter Marktbedingungen, das heißt:

Ausrichtung des Unternehmens auf die Nachfrage und Bedürfnisse des Marktes, auf die Bedürfnisse bestimmter Verbraucher und die Organisation der Produktion von Produkttypen, die nachgefragt werden und dem Unternehmen den beabsichtigten Gewinn bringen können;

· ständiges Streben nach Verbesserung der Produktionseffizienz, um optimale Ergebnisse bei geringeren Kosten zu erzielen;

wirtschaftliche Unabhängigkeit, die Entscheidungsfreiheit für diejenigen bietet, die für die endgültigen Ergebnisse des Unternehmens oder seiner Abteilungen verantwortlich sind;

· ständige Anpassung der Ziele und Programme an die Marktlage;

Identifizierung des Endergebnisses der Tätigkeit des Unternehmens oder seiner wirtschaftlich unabhängigen Einheiten auf dem Markt im Austauschprozess;

· die Notwendigkeit, eine moderne Informationsbasis mit Computertechnologie für multivariate Berechnungen zu verwenden, um vernünftige und optimale Entscheidungen zu treffen.

Das Wesen der Verwaltung.

Es gibt drei Sphären der objektiven Realität, die entsprechen verschiedene Typen Kontrollen:

1. Management in unbelebter Natur.

2. Management in biologischen Systemen (Organismen).

3. Büro ein menschliche Gesellschaft(Sozialmanagement).

Es gibt zwei Arten von sozialer Kontrolle.

Management als Element eines beliebigen Arbeitstätigkeit

Management als Element menschlicher Beziehungen.

Sozialmanagement - umfasst die Verwaltung von materiellen Objekten, Prozessen und Personen. Produktionsmanagement ist Teil des Sozialmanagements.

Die Allgemeinheit von Managementaufgaben ermöglicht es an sich, allgemeine Gesetzmäßigkeiten des Managements zu formulieren, und die Analyse und Verallgemeinerung der Managementpraxis ermöglicht es, ausgehend von diesen Gesetzmäßigkeiten, die Inhalte des Managements innerhalb der Managementwissenschaft (Management) zu spezifizieren.

1. Wissenschaft und Praxis des Managements.

2. Organisation der Unternehmensführung.

3. Der Prozess des Treffens von Managemententscheidungen.

4. Akademische Disziplin.

5. Eine Gruppe hochrangiger Führungskräfte.

In den 1960er Jahren entwickelte Douglas McGregor, Professor am Massachusetts Institute of Technology, in den Vereinigten Staaten die Theorie von X und Y, die den Ausgangspunkt für informelle demokratische Regierungsführung bildete. Nach der Analyse, wie verschiedene Manager ihre Untergebenen verwalten

Mi, McGregor kam zu dem Schluss, dass die Sichtweise des Managers auf die menschliche Natur in einer Reihe von Annahmen liegt, auf deren Grundlage er sein Verhalten in Beziehungen zu Mitarbeitern modelliert. Ausgehend von dieser Schlussfolgerung formulierte er die wesentlichen Ansätze zum Verständnis des Menschenwesens in der Managementpraxis und leitete daraus Konsequenzen und Empfehlungen mit praktischem Charakter ab.

Theorie X geht davon aus, dass eine erwerbstätige Person zunächst faul und passiv ist, versucht, sich der Arbeit zu entziehen und Verantwortung zu vermeiden, keinerlei Initiative zeigt. Auf ein geregeltes und hierarchisches Zwangssystem für einen solchen Mitarbeiter kann das Management nicht verzichten, d.h. er braucht ständige Kontrolle, Bestrafung bei Fehlern und Ermutigung bei Erfolgen (Zuckerbrot und Peitsche), in der täglichen Fürsorge durch die Führungskraft.

Theorie Y glaubt, dass eine Person anfänglich talentiert ist und danach strebt, ihre Fähigkeiten und Fähigkeiten zu verwirklichen, bereit ist, persönliche Verantwortung zu übernehmen, wobei die Frage der materiellen Belohnung manchmal zweitrangig ist. Gleichzeitig sehnt sich ein solcher Mensch nach Anerkennung, Verständnis und moralischer Unterstützung. Er hat einen ausgeprägten Schulungs- und Entwicklungsbedarf und eine Tendenz, sich an Managemententscheidungen zu beteiligen. Er möchte selbstständig Wege wählen, um eine bestimmte Aufgabe auszuführen, zeigt Initiative und Kreativität, ist in der Lage, sich selbst zu kontrollieren und braucht keine ständige Betreuung durch den Anführer.

Das sagt die chinesische Weisheit. „Wenn wir endlos denjenigen prüfen, dem wir den Befehl geben, werden wir nicht wie eine Person, die einen Spross aus der Erde zieht, um sich zu vergewissern, ob die Wurzeln wachsen oder nicht?“

1.1. Grundlegende Motivationstheorien

Somit verkörpert Theorie X einen rein mechanistischen Ansatz zur Betrachtung der Persönlichkeit, indem sie davon ausgeht, dass die Grundlage ihrer Entwicklung die wiederholte Wiederholung einer Handlung ist, die zu ihrer Automatisierung führt (Reflex).

Theorie Y entspricht dem humanistischen Ansatz und beinhaltet die Anerkennung der Einzigartigkeit und Originalität jedes Einzelnen, die Verbesserung der Beziehungen im Team, die Berücksichtigung der Motivation der Menschen und ihrer psychologischen Bedürfnisse, die inhaltliche Bereicherung der Arbeit.

Eine Analyse dieses Konzepts zeigt, dass Theorie X davon ausgeht, dass Menschen von Bedürfnissen niederer Ordnung dominiert werden, und Theorie Y dementsprechend in Menschen zunächst Bedürfnisse höherer Ordnung sieht.

McGregor selbst glaubte, dass die Annahmen der Theorie? zuverlässiger als die Annahmen der Theorie X. Daher befürwortete er die gleichberechtigte Beteiligung der einfachen Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung mit den Führungskräften und übertrug ihnen Verantwortung und Verantwortung komplexe Arbeit, sowie einrichten gute Beziehungen im Kollektiv. Laut McGregor maximiert dieser Ansatz die Motivation der Menschen, die ihnen übertragene Arbeit zu leisten.

McGregors Theorien wurden in Bezug auf eine einzelne Person entwickelt. Eine weitere Verbesserung der motivationalen Ansätze zur Persönlichkeitsentwicklung war mit der Entwicklung der Organisation selbst (Umwelt), der Untersuchung der Determinanten der menschlichen Entwicklung in einem Team verbunden. So schlug William Ouchi sein Verständnis dieses Problems vor, genannt Theorie Z und Theorie A. Ouchi stellt eine unverhältnismäßige Aufmerksamkeit für Technologie und Technologie zum Nachteil des menschlichen Faktors fest. Daher basiert Theorie Z auf den Prinzipien des Vertrauens, der lebenslangen Beschäftigung (wie Aufmerksamkeit für eine Person) und einer Gruppenmethode der Akzeptanz.

und Kapitel 1. Modelle und Mechanismen der Arbeitsmotivation_

Entscheidungen, die auch eine solide Grundlage für die persönliche Weiterentwicklung im Prozess der beruflichen Tätigkeit bieten.

Leider hat die Wissenschaft keine überzeugenden Beweise für die Gültigkeit der ersten oder zweiten (oder beider) Sätze von McGregors Annahmen. Es gibt auch keine überzeugenden Beweise dafür, dass die Verwendung von Theorie Y und die entsprechende Anpassung des Handelns von Mitarbeitern und Führungskräften die Mitarbeitermotivation steigern kann.

Unsere Forschung in verschiedenen Organisationen zeigt, dass sowohl Theorie X als auch Theorie Y in einer bestimmten Situation wahr sein können.

Mehr zu Theorie X und Theorie Y nach McGregor:

1. Sozialkognitive Theorie und Personal Construct Theory
2. d) Die biologische Staatstheorie oder die Theorie des Organismus
3. Kapitel 5. Phänomenologische Theorie: Personenzentrierte Persönlichkeitstheorie von Carl Rogers

Geboren 1906 Promoviert an der Harvard University 1934 D. Dozent an der Harvard University 1937 ans MIT umgezogen D. Rektor des Antioch College 1954 ans MIT zurückgekehrt Gestorben 1964 .

Theorie X: Die Person ist faul und neigt dazu, Arbeit zu vermeiden, strenge Anleitung und Kontrolle sind die wichtigsten Managementmethoden; Arbeitnehmer sind nicht sehr ehrgeizig, haben Angst vor Verantwortung und wollen geführt werden. Das Verhalten der Arbeitnehmer wird vom Wunsch nach Sicherheit dominiert. Um die Ziele zu erreichen, ist es notwendig, die Mitarbeiter unter Androhung von Sanktionen zur Arbeit zu zwingen, ohne die Entlohnung zu vergessen

Menschen sind faul Sie mögen Arbeit nicht Um Menschen zum Arbeiten zu bringen, müssen sie kontrolliert, gelenkt und bestraft werden Sie vermeiden Verantwortung Sie haben keine Ambitionen Menschen sind faul Sie arbeiten so wenig wie möglich Um Menschen zum Arbeiten zu bringen, müssen sie kontrolliert werden geleitet und unter Strafe gehalten Sie vermeiden Verantwortung Sie haben keinen Ehrgeiz Widerstehen Veränderungen Negative Motivation, die auf Angst vor Bestrafung basiert, sollte in den Aktivitäten des Leiters vorherrschen.

Theorie Y 1 Arbeitsunwilligkeit ist es nicht angeborene Qualität Mitarbeiter und die Folgen schlechte Bedingungen Arbeit, die die angeborene Liebe zur Arbeit unterdrückt; 3 das beste Mittel Erreichung der Ziele der Organisation - Vergütung und persönliche Entwicklung 2 Mit einer positiven, erfolgreichen Vergangenheitserfahrung neigen Mitarbeiter dazu, Verantwortung zu übernehmen 4 mit gute Bedingungen Mitarbeiter bilden in sich solche Eigenschaften wie Selbstdisziplin und Selbstbeherrschung aus; 5 das arbeitspotenzial der arbeiter ist höher als gemeinhin angenommen In der modernen Produktion werden ihre kreativen Fähigkeiten nur teilweise genutzt

Menschen lieben die Arbeit Sie führen sich nach Zielen Sie übernehmen Verantwortung Sie sind ehrgeizig und kreativ Menschen lieben die Arbeit Sie führen sich nach Zielen Sie sind motiviert Sie übernehmen Verantwortung Sie sind ehrgeizig und kreativ Wenn Sie nicht arbeiten wollen, bedeutet das, dass Sie die entsprechenden Voraussetzungen haben nicht für sie geschaffen wurde, und es ist notwendig, den Arbeitnehmern mehr Freiheit zu geben, um ihre Unabhängigkeit und Kreativität auszuüben.

Schlussfolgerungen: Theorie X: Die Aktivitäten der Führungskraft sollten von der Motivation der Untergebenen dominiert werden, basierend auf der Angst vor Bestrafung. Theorie Y: Es gilt, den Mitarbeitern mehr Freiraum für Eigeninitiative und Kreativität zu geben und dafür günstige Rahmenbedingungen zu schaffen.

Mitarbeiter müssen unter Berücksichtigung des spezifischen Bewusstseinszustandes und der Motivation der Mitarbeiter eingesetzt werden. Führungskräfte sollten danach streben, die Gruppe, wenn sie nicht ausreichend motiviert ist, vom Zustand „X“ zum Zustand „Y“ oder vom Zustand „ Wirtschaftsmensch“ zum „sozialen Menschen“. Theorie Z Theorie Z

A. Maslows Bedürfnistheorie physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken, Schlafen, sexuelle Bedürfnisse, Kleidung, Wohnen); Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft (Bedürfnisse nach physischer Sicherheit des Einzelnen, Stabilität, Sicherheit, Bedürfnis nach Ordnung, Gesetzen und Grenzen. In der Brechung des Unternehmens bedeutet dies Arbeitsschutz, Versicherung, ein klares Normensystem und Regeln, Schutz vor Willkür, Verlustangstlosigkeit von Vorteilen und erzielten Vorteilen etc.)

Eine Bedürfnistheorie. Maslows Bedürfnis in der Liebe (da das Bedürfnis nach Liebe und das Bedürfnis nach Sex oft verwechselt werden, wird diese Ebene besser als soziale Bedürfnisse definiert). Dieses Konzept beinhaltet ein Zugehörigkeitsgefühl zu etwas oder jemandem, ein Gefühl, dass andere einen akzeptieren, ein Gefühl der Gegenseitigkeit, Zuneigung und Unterstützung, die Notwendigkeit, das Individuum mit den Zielen der Gruppe, den Zielen des Unternehmens zu identifizieren;

A. Maslows Theorie der Bedürfnisse das Bedürfnis nach Respekt oder das Bedürfnis nach Persönlichkeitsdifferenzierung (Bedürfnis nach Anerkennung, Respekt, Selbstachtung, Aufmerksamkeit anderer Menschen, Beförderung, Bedürfnis nach Macht, Status, Titel, Glaube an die eigenen Fähigkeiten). ) das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (das Bedürfnis nach Verwirklichung ihres Potenzials und ihres Wachstums als Person, Erfolg beim Erreichen von Zielen, Lösen von Aufgaben, Erhalten und Verstehen von Informationen, Erfüllen kreativer Aufgaben, Unabhängigkeit beim Treffen und Umsetzen von Entscheidungen, Beeinflussung Außenumgebung durch Umsetzung ihrer Ideen etc.).

Motivationsprofil von F. Herzberg Jeder von uns wird von zwei Faktoren angetrieben: dem Bedürfnis, Leiden zu vermeiden; das Bedürfnis nach psychologischem Wachstum. Das Unternehmen muss Folgendes schaffen: Hygienefaktoren (Vermeidung von Unzufriedenheit) Motivatoren (Zufriedenheit geben, Leistungsmotivation) Methoden zur Identifizierung Umfragen, Tests, Beobachtung, Geschäftskommunikation.

Vrooms Erwartungstheorie Motivation = (Z-R) × (P-B) × (HC), wobei (Z-R) die Arbeitskosten sind – die Ergebnisse der Anstrengung werden die gewünschten Ergebnisse liefern; es sollte ein hohes, aber realistisches Anforderungsniveau bestehen. (Р-В) - das sind Ergebnisse - Belohnung - die Erwartung, dass eine bestimmte Belohnung für ein bestimmtes Ergebnis erhalten wird; ein fester Zusammenhang zwischen Ergebnis und Entlohnung soll nur für hergestellt werden effizientes Arbeiten. HC ist Zufriedenheit mit der Belohnung Belohnungen müssen wertvoll sein und den Bedürfnissen entsprechen

Die Theorie der Gerechtigkeit und Gleichheit (A. Adamson) Menschen nehmen Entlohnung subjektiv wahr und vergleichen sie mit der Entlohnung anderer Menschen für ähnliche Arbeit, und wenn ein Mitarbeiter seine Entlohnung als ungerecht empfindet, dann mindert er die Produktivität und Qualität der Arbeit erheblich.

Analysesituation Sie sind Mitarbeiter A (Aleksey). Ihr Kollege, Mitarbeiter B (Boris) arbeitet mit Ihnen in derselben Abteilung, führt ähnliche Aufgaben aus. Ihr Manager R (Roman) hat Alexeys Arbeit im laufenden Quartal zur Kenntnis genommen. Sie wissen, dass ein Befehl vorbereitet wurde, um Alexei zu belohnen. Sie sind davon überzeugt, dass Sie nicht weniger arbeiten als Alexey und nicht schlechter arbeiten als er. Dabei ist Ihre Arbeit durch nichts geprägt. Was ist Ihre Reaktion? Eure Aktionen?

Du sagst mir, was du brauchst, vielleicht gebe ich dir, was du willst! Motivation kann nicht alle Probleme lösen, obwohl sie oft als Perpetuum Mobile für Höchstleistungen angesehen wird. Bei der Lösung der Probleme der Mitarbeitermotivation muss der Manager immer bedenken, dass die Produktivität eines Mitarbeiters aus drei Komponenten besteht: - der Fähigkeit, produktiv zu arbeiten, - der Fähigkeit, produktiv zu arbeiten, - der Bereitschaft, produktiv zu arbeiten. Es ist sinnvoll, erst nach Bereitstellung der ersten beiden Komponenten über die dritte Komponente zu sprechen!