Koji su razlozi odlaska zaposlenih zbog prevelikog fluktuacije. Komponente administracije. Određivanje skrivenih vremenskih gubitaka

Na velika preduzeća With veliki broj prijavljuju se zaposlenici za upravljanje kadrovima razne tehnike koji se zasnivaju na određenim metrikama.

Jedna od najčešćih je fluktuacija i stalnost osoblja, o čemu će biti riječi u ovom članku.

Šta je to?

Koeficijent konstantnosti je jedan od pokazatelja koji karakteriše stanje kadrova u organizaciji. On pokazuje, koliko je konstantan broj zaposlenih. Obično se bira jedan konkretan period tokom kojeg je došlo do (ili nije došlo) pomjeranja (zapošljavanja i otpuštanja) i vrši se analiza dostupnih kvantitativnih pokazatelja.

Koeficijent pokazuje koliki je omjer broja zaposlenih koji su radili za cijeli analizirani period prema njihovom ukupnom broju na tekući datum (ili na kraju ovog perioda).

Stopa fluktuacije je takođe važan indikator za analizu stanja kadrova u organizaciji u smislu efektivnosti internih organizacionih politika. Pokazuje kako se pojam „promet“ odnosi na opisano preduzeće, odnosno konstantno i česta promena radnici .

U matematičkom smislu, izračunava se kao odnos penzionisanih (otpuštenih, prekinutih saradnje sa kompanijom) zaposlenih prema njihovom prosečnom (prosečnom) broju.

Zašto ih je potrebno izračunati?

Stope fluktuacije i zadržavanja zaposlenih treba redovno provjeravati u svakoj organizaciji kako bi se ispravile greške pri zapošljavanju novih stručnjaka.

Nakon što dobije nezadovoljavajuće rezultate, svaki odgovorni rukovodilac će razmisliti zašto se to dešava, zašto ljudi ne vole rad u ovoj kompaniji, nisu zadovoljni uslovima rada, platama ili rasporedom rada. Na sva ova pitanja može se odgovoriti nakon analize indikatora koji se razmatraju.

Formule i postupak izračunavanja

Faktor postojanosti se izračunava na osnovu dvije vrijednosti:

• Prvo, to je broj ljudi koji rade u organizaciji koji su za cijeli period koji se zove izvještajni period obavljali svoje poslove, odnosno radili. Cijeli period ćemo označiti sa H.
• Drugi pokazatelj je broj zaposlenih na kraju analiziranog perioda. Označavamo kao H kraj_perioda.

Formula će izgledati ovako:

K post \u003d H cijeli period / H kraj_perioda * 100%

Formula za izračunavanje faktora prinosa bit će sljedeća:

K promet = H napuštanja / H prosjek * 100% , gdje:

• H u penziji - ovo je broj penzionisanih radnika sa svojih radnih mjesta. U ovom slučaju se uzima u obzir određeni period.
• H prosjek - ovo je prosječna vrijednost okvira.

Broj zaposlenih koji su otišli uključuje i one koji su otpušteni zbog povrede discipline, po dogovoru stranaka i sl. U malim količinama ovaj „promet radna snaga» je neizbježan. Ali u svakom slučaju, vrijedno je saznati koji su tačno razlozi postali prekretnica za nastanak nepovoljnog stanja u osoblju poduzeća.

Koeficijenti trajnosti i fluktuacije se međusobno nadopunjuju i istovremeno su antipodi, jer predstavljaju dva procesa usmjerena na smanjenje i povećanje profesionalnosti i udobnosti zaposlenih u organizaciji.

Među izvorima nastanka radne snage, kao i njenog raspolaganja, uobičajeno je izdvojiti sljedeće:

• Specijalisti angažovani na inicijativu menadžmenta kompanije.
• Osobe koje su dolazile u smjeru raznih agencija za zapošljavanje.
• Pojedinci koji su raspoređeni nakon diplomiranja u obrazovne institucije odgovarajući fokus na mjesta obaveznog rada (prihvaćeno na dozvolama).
• fiziološki. To su razlozi vitalne, odnosno fiziološke prirode. Na primjer, smrt, teška bolest, dostizanje određene starosne dobi za penzionisanje.
• Razlozi predviđeni zakonima i pravila. Na primjer, to bi mogao biti odlazak u vojsku.

Primjeri proračuna

Recimo da je u čeličani broj zaposlenih za cijeli izvještajni godišnji period 2550 ljudi, odnosno N cijeli period = 2550. A broj ljudi koji su ostali na poslu ili preuzeli dužnosti je 1835 ljudi, tj. je, N kraj_perioda = 1835.

• K post \u003d H cijeli period / H kraj_perioda \u003d 2550 / 1835 = 1,38 (138%).

Ako treba da izračunate i stopu fluktuacije, potrebno je da znate indikatore kao što su broj zaposlenih koji su otišli i prosječan procijenjeni broj zaposlenih u proizvodnji ili drugim djelatnostima u ovom preduzeću. Ako uzmemo prosječan N, jednak 2550 zaposlenih, i N penzionera - 120 ljudi, tada će formula imati sljedeći oblik:

• Za promet \u003d H penzionisani / H prosjek = 120/2550 \u003d 0,047 (4,7%).

Za informacije o tome kako raditi sa fluktuacijom osoblja pogledajte sljedeći video:

Analiza rezultata, standardne vrijednosti

Budući da je navedena radna snaga odraz broja službeno zaposlenih u preduzeću u određenom fiksnom trenutku, odnosno broja ljudi „na spisku“, ona predstavlja osnovu stope fluktuacije osoblja. Štaviše, potrebno je napraviti razliku između platnog spiska i prosječnog broja zaposlenih. Prosječna lista je indikator uzet ne za određeni broj, već za određeni vremenski period (na primjer, za mjesec, godinu).

Normativne vrijednosti svih koeficijenata razlikuju se od njihovih idealnih vrijednosti i zavise od planirane aktivnosti preduzeća.

Koeficijent konstantnosti treba da teži nuli. To će ukazati na normalno stanje u preduzeću i napredak u sferi upravljanja. Odnosno, okviri su pravilno odabrani.

Što se tiče koeficijenta protoka, on također može promijeniti svoju standardnu ​​ili smatranu normalnu vrijednost. Sve zavisi od prirode preduzeća i situacije na tržištu koje kompanija zauzima ili pokušava da zauzme:

• Normalna stopa fluktuacije za više menadžere je u rasponu od 0 do 2%, na srednjem nivou - 8-10% , za linijsko osoblje - maksimalno 20%.
• Norma za proizvodne radnike i prodajno osoblje - 20-30% .
• Za nekvalifikovani rad unutar 50%.

Prema savremenim međunarodnim studijama, u preduzeću koje se bavi IT industrijom, stopa prometa će biti 8-10%, u proizvodno područje– 10-15%, u oblasti osiguranja i maloprodaja- 30%, au hotelijerstvu i restoranima može dostići i 80%.

Koja je razlika između kadrovskog oficira sovjetskog stila i menadžera ljudskih resursa? Kadrovski službenik se bavi kancelarijskim poslovima - zapošljavanje, otpuštanje, porodiljsko odsustvo, isplata plata itd., u kadrovskoj službi, okeani papira. Menadžer ljudskih resursa se bavi upravljanjem resursima. Prikuplja pouzdane statistike, analizira ih, planira, proračunava rizike i predlaže promjene. Bavi se upravljanjem poslovnim procesima, u naprednim kompanijama nazivaju ga poslovnim partnerom.

Omjeri kretanja okvira: Velika četvorka

Temelj savremeni menadžment HR je statistika sa izračunom koeficijenata, dijagramom, analizom i interpretacijom promjena brojeva po mjesecima, kvartalima, godinama. Koeficijent obrta prihvatanja je jedan od osnovne komponente kadrovska analiza. To je dio koeficijenata "velike četvorke" koji bilježe promjene u broju i kvalitetu osoblja. Ovo su vrijednosti:

1. Koeficijent fluktuacije zapošljavanja - udio zaposlenih iz ukupan broj zaposlenih u organizaciji kao procenat.
2. Promet po otpuštanju - udio otpuštenih radnika u ukupnom broju.
3. Puni promet - udio zaposlenih plus otpuštenih od ukupnog broja.
4. Fluktuacija osoblja (ne brkati sa otpuštanjem) - udio otpuštenih zbog kršenja discipline i vlastitu volju od ukupnog broja zaposlenih.

Ova porodica indikatora savršeno opisuje najvažniji proces - kretanje radne snage: promjenu broja zaposlenih kao rezultat kadrovskih kretanja (zapošljavanja, otpuštanja ili premeštaja).

Velika četvorka: pojašnjenja i formule

Kadrovsku statistiku odlikuje popriličan broj nijansi i malih, ali zapravo važnih detalja. Na primjer, prosječan broj zaposlenih za bilo koji period izračunava se prilično glomazno: to je zbir broja zaposlenih za svaki dan u periodu, podijeljen sa brojem ovih dana. Poštivanje ove vrste aritmetike je neophodno i opravdano: svakodnevne promjene osoblja su mnogo intenzivnije nego što se čini. To nije samo zapošljavanje i otpuštanje, to su premeštaji, dekreti, obuka, restrukturiranje i još mnogo toga – sve ono što fluktuaciju kadrova čini stalnim procesom koji treba vrlo pažljivo pratiti.

na prijemu:

Broj angažovanih radnika za period / za period × 100%

Pravila za analizu koeficijenta fluktuacije za zapošljavanje radnika

Prilikom analize bilo koje kadrovske statistike, potrebno je promatrati najvažnija pravila:

1. Samo analizirati (tj. koeficijenti, bez apsolutnih brojeva).
2. Razmotrite indikatore samo u kombinaciji s drugima, a nikada sami.
3. Indikatore posmatrajte samo u dinamici (kao što je to bilo ranije) iu poređenju sa statistikom drugih povezanih odjela ili kompanija.

Izračunati jednu cifru prema formuli za koeficijent prometa za prijem, unijeti je u tabelu i smiriti se na tome nije naša opcija. Ko se tačno pridružio kompaniji? Paket selidbi novo skladište? Ili je uspio namamiti dva TOP-a u odjel strateško planiranje koji su lovljeni šest meseci? Koliko je ljudi regrutovano, koliko pušteno? Voljno ili izbačen? Koliko vrijednih radnika nije zadržano? I zašto logističari odlaze i stalno dolaze?

17%: raduje se ili čupa kosu?

Na primjer, vi ste novi šef kompanije. Direktor ljudskih resursa vas je ponosno izvijestio da je stopa fluktuacije u vašoj kompaniji bila 17% u posljednjem kvartalu. Da li se raduješ ili čupaš kosu na glavi? U principu, obje opcije su prikladne, koju odabrati?

Prvo, zahtijevajte isti koeficijent, ali nakon otpuštanja. U isto vrijeme, puna fluktuacija i fluktuacija osoblja - ista velika četvorka - cifra za kretanje osoblja. Zajedno sa njima zatražite iste pokazatelje za isti kvartal, ali u prošloj i pretprošloj godini. Sa takvim podacima se može nagađati. Inače, ako je direktorica ljudskih resursa odgodila tražene brojke ili jednostavno nije prikupila takvu statistiku, otpustite je - ovo bi bila ispravna odluka. Vrijeme takvih kadrova je prošlo. Sada je vrijeme da se pozabavimo 17% - da li je to puno ili malo?

Visoko leteći HR: razmišljanje i rezonovanje

Bitan! Ne postoji standardna stopa prometa za prihvatanje. Podatke je moguće procijeniti na 17% samo kada se analizira čitava porodica indikatora kretanja okvira. Jedina brojka na koju se možete fokusirati je fluktuacija osoblja (udio otpuštenih svojom voljom i zbog kršenja prosječnog broja zaposlenih). Ovo je vrlo približna i prosječna brojka od 5%. Fluidnost ili " noćna mora HR” također ovisi o mnogim faktorima i prije svega o tome ko je tačno dao otkaz. Vođe velikog kalibra odlaze rjeđe, najčešće - vozači, utovarivači, pomoćnici, prodavci. Za takve, stopa prometa može biti 40%. idi:

1. S obzirom na:

Promet po prijemu 17%, promet po otkazu 3%, promet 2%.

dijagnoza: ova kompanija se širi, intenzivno se primaju novi radnici, neki su premešteni na druga radna mesta (i to je prirodno u rastućoj kompaniji), skoro niko ne dobija otkaz (takođe prirodno), čak i novopridošlice unutar probnog perioda koji je pogriješio s izborom kompanije: odjel za zapošljavanje dobro radi, biraju prave kandidate za pozicije, svi su zadovoljni. Odlična kadrovska slika koja raduje srce razumnog vođe.

2. S obzirom na:

Promet po prijemu 17%, promet po otkazu 32%, promet 23%

dijagnoza: potpuno drugačija situacija. Očigledno, kompanija prolazi kroz teško restrukturiranje: smanjenje osoblja (dobivanje manje ljudi nego otpušten), promjena strukture odjeljenja i podređenosti, promjena pozicija i funkcionalne dužnosti, vjerovatno je ocjenjivanje zaposlenih sa degradacijom (veoma visoka stopa fluktuacije otpuštanja, veća od omjera zapošljavanja). Nisu svi zaposleni zadovoljni ovakvim promjenama, ljudi su počeli odlaziti sami od sebe - fluktuacija se povećala. Više ljudi odlazi nego dolazi. Ali takav pokret je planiran, nema iznenađenja. Kadrovska slika je slična promjeni vlasništva.

3. S obzirom na:

Promet po prijemu 17%, promet po otkazu 0%, promet 26%.

dijagnoza: alarmantna slika: mnogo ljudi odlazi (za prosječan pokazatelj od TOP do pokretača, 26% je previše). Niko se ne pomera na položaje, niko ne odlazi da se porodi ili uči. Pridošlice se zapošljavaju, ali je manje ljudi izgubljeno. Da li je pred bankrotom? Teška kriza? Inače, kada bi stopa fluktuacije za zapošljavanje radnika bila 26%, odnosno ista kao i za otpuštanja, onda bi stepen anksioznosti bio manji: takve fluktuacije zaposlenih često se zapažaju u maloprodajnim preduzećima (klasični promet prodavača).

Sažetak

Četiri velika indikatora kretanja u državi, zajedno sa drugim omjerima osoblja, fascinantna je matrica za svakoga ko voli i zna razmišljati. Ovo je odličan i objektivan materijal za donošenje strateških odluka o ljudskim resursima i razvoju poslovanja. Poznavanje i razumijevanje ovakvih indikatora neophodna je i izuzetno relevantna vještina za svakog lidera koji razmišlja o sutrašnjici.

U organizacijama je kretanje osoblja stalna procedura. Umjesto otpuštanja zaposlenih, dolaze novi zaposlenici. Dolazak nove radne snage na različite načine utiče na razvoj preduzeća. Za analizu kretanja radnika koriste se posebni indikatori, od kojih je jedan koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika.

Koji je omjer fluktuacije zapošljavanja

Koeficijent fluktuacije za prijem je indikator dizajniran za analizu kretanja osoblja. Omogućava donošenje odluka o upravljanju kadrovima, a takođe pokazuje koji je dio zaposlenih napravio u određenom trenutku.

Promet na prijemu radnika je broj lica primljenih u izvještajnom periodu. To može biti mjesec, kvartal, pola godine ili godina.

Glavni izvori formiranja radne snage su:

• upućivanje sa berze rada;
• transfer iz drugih preduzeća;
• prijem nakon diplomiranja.

Lista izvora osoblja može biti šira, uzimajući u obzir potrebe službi upravljanja osobljem. Međutim, u svakom slučaju odluku o prijemu donosi poslodavac.

Ne mogu se planirati koeficijenti kretanja radnika. Stoga se njihova analiza vrši poređenjem za prethodni period ili više perioda. Promet u preduzeću snažno utiče na njegovu aktivnost.

Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika: kalkulacija

Formula za izračunavanje koeficijenta fluktuacije za zapošljavanje radnika:

Cop \u003d NPV / SChS x 100, gdje

• policajac je stopa prihvatanja.
• NPV- broj primljenih radnika za posmatrani period (mjesec, kvartal, godina). Izračunava se na osnovu broja lica registrovanih u firmi sa nalozima za prijem. Pri tome se ne uzimaju u obzir primljeni radnici - radnici sa nepunim radnim vremenom i osobe koje rade po građanskopravnim ugovorima.
• SCHS je prosječan broj radnika za posmatrani period, ili prosečan broj zaposlenih. Da bi se to izračunalo, potrebno je odrediti broj zaposlenih za svaki dan analiziranog vremenskog perioda. Preuzeto je iz radnog vremena.

Ako se uzme u obzir prosječan broj za tromjesečje, onda se za isti period mora uzeti i broj ljudi primljenih po narudžbama.

Primjer izračuna

Kako se koristi formula omjera fluktuacije za zapošljavanje radnika, pogledajmo na konkretnom primjeru.

Pretpostavimo da je prosječan broj zaposlenih za 2016. godinu 700 ljudi. Broj zaposlenih radnika za ovaj period je 150 osoba. Zamjenom podataka u formulu dobijamo omjer prometa za prijem radnika:

• Policajac \u003d 150 / 700 x 100 \u003d 21,43%

Za analizu ovog pokazatelja potrebno je uporediti ga sa prethodnom godinom. Na primjer, 2015. godine broj zaposlenih je bio 670 ljudi. U ovom periodu primljeno je samo 70 osoba. Pokazalo se da je za 2015. godinu pokazatelj prometa za prijem zaposlenih iznosio:

• Policajac \u003d 70 / 670 x 100 \u003d 10,45%.

U odnosu na prošlu godinu, brojka je više nego udvostručena. Shodno tome, kadrovska služba hitno treba da preduzme mere za smanjenje fluktuacije.

Izračunavanjem ovog indikatora za različite vremenske periode možete pratiti kako se promjene dešavaju u cijelom preduzeću ili pojedinačno po odjelima.

Temeljna analiza promjene indikatora omogućava da se blagovremeno preduzmu mjere za smanjenje prometa u kompaniji. Ako povremeno obavljate izračun takvog indikatora, možete dobiti opšta ideja dinamika zapošljavanja.

Zbog nedavnih promjena situacije na tržištu lučkih usluga i, kao rezultat, povećane konkurencije, rukovodstvo luke je dobilo zadatke u cilju minimiziranja ekonomskih rizika, uvođenja fleksibilnih proizvodnih procesa i izgradnje jedinstvene upravljačke strukture. Reorganizacija upravljačke strukture omogućila je razgraničenje područja odgovornosti između lučkih odjela, eliminisanje dupliciranja funkcija odjeljenja, jasnije definiranje ovlaštenja službenika unutar odjeljenja, kao i povećanje efikasnosti upravljanja proizvodnim procesima i povećati nivo plate. Pregrupisavanje osoblja omogućilo je da se jasno definišu „područja odgovornosti“ u sistemu izvršenja i kontrole funkcionisanja preduzeća i da se izbegne dupliranje funkcija.

Reorganizacijom i optimizacijom organizacione strukture luke radikalno je izmijenjen sistemski pristup organizaciji rada u Direkciji glavnog inženjera i Direkciji za rad. Implementirane efikasnije organizacione strukture omogućile su minimiziranje troškova i vremena donošenja odluka i istovremeno poboljšanje njihovog kvaliteta.

Za povećanje obima proizvodnje, smanjenje troškova, povećanje profita i poboljšanje niza drugih ekonomskih pokazatelja od velikog su značaja obezbeđivanje preduzeća radnim resursima, njihovo racionalno korišćenje i visok nivo produktivnosti rada.

Prilikom analize radnih resursa potrebno je identifikovati rezerve i neiskorištene mogućnosti, kao i razviti mjere za njihovo provođenje. A mora početi provjerom raspoloživosti radnih resursa za preduzeće, koja se utvrđuje poređenjem broja zaposlenih u 2010. sa prethodnom 2009. godinom.

Tabela 11 - Sigurnost preduzeća radnim resursima, ljudi.

Slika 7 - Kvantitativni sastav lučki radnici, pers.

U odnosu na 2009. godinu, bilježi se pad ukupnog broja lučkih radnika za 1,13%, ali je istovremeno zabilježen i porast broja proizvodnog osoblja za 0,82%, od čega je povećan i broj dokera za 0,51%. , možemo zaključiti da su nova radna mjesta i privlačenje zaposlenih na njih. Neproizvodno osoblje smanjeno je za 19,44%.

Generalno, možemo zaključiti da je uočen pozitivan trend u 2010. godini. Povećava se broj proizvodnog osoblja, a broj neproizvodnog osoblja opada, ali istovremeno raste i broj dokera. Kao što je već spomenuto, prerano je donositi konačan zaključak o uticaju takvih promjena u ovoj fazi analize.

Reorganizacija upravljačke strukture omogućila je značajno poboljšanje kvaliteta rukovodilaca, stručnjaka i zaposlenih u 2010. godini. Stoga je potrebno analizirati kvalitativni sastav lučkih stručnjaka po obrazovanju. Za to je sastavljena sljedeća tabela.

Tabela 12 – Kvalitativni sastav specijalista

Slika 8 - Kvalitativni sastav lučkih radnika, osoba.

U 2010. godini ukupna snaga Inženjerski i uredski radnici smanjeni su za 0,78%.

Trend pada uočava se kako u broju zaposlenih sa srednjom stručnom spremom (pad za 3 osobe) tako i u praksi (pad za 5 osoba), a do takvog smanjenja je došlo zbog sticanja visokog stručnog obrazovanja od strane zaposlenih, za koje je najveće učešće zabilježeno je u 2009. i 2010. godini - 41,94% i 42,74% respektivno.

Povećanje zaposlenih sa visokom stručnom spremom iznosilo je 101,12%.

Iz navedenih rezultata možemo zaključiti da praktičare zamjenjuju radnici sa višom i srednjom stručnom spremom. U normalnim uslovima trebalo bi da se poveća broj školovanih radnika.

Za karakterizaciju kretanja radne snage potrebno je izračunati i analizirati dinamiku sljedećih pokazatelja:

gdje je koeficijent penzionisanja;

Broj otpuštenih sa posla, ljudi;

Broj zaposlenih u luci, osoba

gdje je stopa fluktuacije osoblja;

Broj ljudi koji su otpušteni svojom voljom, ljudi;

Broj otpuštenih zbog prekršaja radna disciplina, ljudi;

Prosječan broj zaposlenih, osoba

Podaci su dati u tabeli.

Tabela 13 – Kretanje radne snage, %

Koeficijent fluktuacije zapošljavanja znači udio angažovanog osoblja u odnosu na broj zaposlenih. Iz tabele se vidi da je došlo do smanjenja koeficijenta za 14,33%, pa je u 2010. godini smanjen broj angažovanih radnika u odnosu na prethodnu. Ista situacija je i sa dockerima (3,14% pad). Shodno tome, uočen je trend smanjenja broja zaposlenih, što može biti posljedica uvođenja savremenih metoda obrade tereta, mehanizacije i automatizacije.

Koeficijent fluktuacije pri penzionisanju znači udio penzionisanog osoblja prema broju zaposlenih. Prema proračunima, vidi se da je došlo do naglog povećanja stope fluktuacije penzionera za 42,17%. Šta to govori o nedosljednosti osoblja. Za dokere taj omjer je smanjen za 11,63%. Ukupno povećanje koeficijenta ukazuje na velika otpuštanja radnih mjesta u preduzeću kako bi se zaposlilo novo kvalifikovano osoblje.

Kada se uporede ova dva koeficijenta, pozitivan trend je višak koeficijenta obrta na prijemu u odnosu na koeficijent obrta na otuđenju. Iz tabele se vidi da je u ukupnom sastavu zaposlenih stopa fluktuacije za odlazak u penziju u 2010. godini veća od stope fluktuacije za prijem. Ovo ukazuje na gubitak glavnog proizvodnog osoblja u luci. Za dokere, naprotiv, višak prometa na prijemu u odnosu na odlaganje. U 2009. godini situacija je obrnuta: - u ukupnom sastavu zaposlenih, koeficijent fluktuacije za prijem premašio je koeficijent fluktuacije za odlazak u penziju. Međutim, za dokere, stopa penzionisanja premašila je stopu prihvatanja. Dakle, s obzirom na trend omjera pokazatelja za dvije godine, možemo zaključiti da preduzeće u principu uspješno funkcioniše.

Što se tiče stope fluktuacije, ona ima tendenciju rasta za 41,3% u odnosu na 2009. godinu, što ukazuje na veliki procenat otpuštanja u 2010. godini u odnosu na prethodnu. To je zbog opšteg smanjenja broja zaposlenih u PJSC NCSP u 2010. godini.

Osnova za analizu korišćenja radnog vremena je bilans radnog vremena, budući da obim pretovara tereta ne zavisi toliko od broja zaposlenih, koliko od količine rada utrošenog na proizvodnju, određenog količinom rada. vrijeme. Bilans radnog vremena ukupnog broja luka prikazujemo u tabeli 15.

Tabela 14 - Bilans radnog vremena

Slika 9 - Bilans radnog vremena, čovjek-dana

Proučavajući podatke o bilansu radnog vremena iu skladu sa slikom 9, možemo reći da postoji tendencija pada kalendarskog vremenskog fonda, koji se javlja, prije svega, zbog opšteg smanjenja broja zaposlenih. lučkih radnika, a prema bilansu - zbog smanjenja broja radnih dana radnika (-7.281 čovjek-dan) i nedolaska (-6.589 čovjek-dana).

Smanjenje broja izostanaka rezultat je pada, u većoj mjeri, vikendom i praznicima (-4.132 čl.-dana), kao i izostanaka na radnom odsustvu (-1.244 č.-dana), bolesti (-674 čovjek-dana) i izostanak na poslovima izdavanja dozvola (-492 čovjek-dana). Ostale kategorije izostanaka (studijsko odsustvo, izostanak i hapšenja) također su pokazale pad. Smanjenje broja izostanaka je dobar pokazatelj efikasnog funkcionisanja preduzeća, međutim, usled smanjenja broja zaposlenih u preduzeću, smanjen je i broj radnih dana.

Analizirajući strukturu, može se zaključiti da najveće učešće u kalendarskom fondu za 2009. i 2010. godinu ima broj radnih dana – 62,31% i 62,43%, respektivno. Odnosno, došlo je do povećanja udjela odrađenih dana za 0,12%. Šta je pozitivan faktor u toku rada preduzeća.

Najveći udio u izostajanju s posla zauzimaju vikendi i praznici (27,4% u 2009. i 27,37% u 2010.). Udio ostalih kategorija u broju nedolazaka je neznatan i ne prelazi 7%.

Generalno, za luku se može zaključiti da je broj izostanaka smanjen za 1,42%, a kako preduzeće treba da teži njihovom smanjenju, kao i minimiziranju bolovanja (zbog mera prevencije raznih bolesti), ovo uslov je, u ovoj situaciji, ispunjen, a smanjenje nepojavljivanja je pozitivan trend rasta produktivnosti i efikasnosti luke.

Slična tabela mora biti sastavljena odvojeno za dokere.

Tabela 15 – Bilans radnog vremena dokera

Slika 10 - Bilans radnih sati dockera, čovjek-dana

U skladu sa slikom 10 i podacima u tabeli, može se uočiti povećanje kalendarskog fonda za 1.825 čovjek-dana, što je rezultat povećanja ukupnog broja dokera u luci. Za odrađene dane bilježi se porast za 676 čovjeko-dana, za izostanke - za 1.149 čovjek-dana, što je veliko odstupanje u odnosu na odrađene dane, a to je negativan trend.

Povećanje broja izostanaka je rezultat povećanja broja praznika i vikenda za 598 čovjek-dana, bolesti - za 242 čovjek-dana i radnih odsustava - za 218 čovjek-dana. Za ostale kategorije broja izostanaka zabilježen je blagi porast.

Udio odrađenih sati u kalendarskom fondu iznosio je 62,31% u 2009. godini i 62,19% u 2010. godini. Udio nedolaska iznosio je 37,69%, odnosno 37,81%.

Najveći udio u strukturi izostanaka imaju vikendi i praznici (27,4% u 2009. i 27,42% u 2010.), dok udio ostalih razloga izostanaka ne prelazi 7%.

U cjelini, za dokere dolazi do povećanja kalendarskog fonda radnog vremena zbog povećanja broja odrađenih čovjek-dana. Ovo ukazuje na efikasnost korišćenja kalendarskog fonda radnog vremena.

Na osnovu podataka o bilansu radnog vremena, možete odrediti i analizirati stope iskorištenja kalendara i vremena.

Koeficijent korištenja kalendarskog vremena definira se kao odnos količine odrađenih čovjek-dana i kalendarskog vremenskog fonda.

gdje je K t.v - koeficijent korištenja kalendarskog vremena;

T neg - broj odrađenih čovjek-dana;

T je ukupan broj čovjek-dana;

T out, pr - vikendi i praznici.

Tabela 16 - Koeficijenti za korištenje kalendara i vremena

Koeficijent korištenja kalendarskog vremena pokazuje udio odrađenih sati u kalendarskom fondu, pa je njegov rast pozitivan trend. Tabela 17 pokazuje da postoji povećanje od 0,16%. Što se tiče stope iskorištenosti kalendarskog vremena docker-a, ona je neznatno smanjena - za 0,16%.

Koeficijent iskorištenosti vremena pokazuje udio odrađenih sati u kalendarskom fondu, preračunato uzimajući u obzir vikende i državni praznici. U ovom slučaju, ova brojka ostaje praktično nepromijenjena u odnosu na prethodnu godinu. Njegova promjena je 0,002 (+0,23%), za dokere - minus 0,001 (-0,12%).

Shodno tome, glavni dio izostanaka su praznici i vikendi, ova činjenica ne zavisi od efikasnosti preduzeća. Luka ne može povećati broj radnih dana zbog ovog pokazatelja, jer je broj praznika i vikenda utvrđen zakonom Ruske Federacije.

Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika je važan indikator kretanje radne snage u preduzeću. Potrebno je u cilju praćenja kretanja radne snage, a posebno da bi se utvrdio udio zaposlenih u prosječnoj listi već ranije upisanih za ovaj period.

Kretanje radne snage u preduzeću

Kretanje kadrova u organizaciji je broj zaposlenih koji su primljeni, otpušteni, premješteni u drugi odjel ili nova pozicija U organizaciji.

Kretanje broja zaposlenih vrši se iz različitih razloga. Prvo, ljudi dostižu godine kada se već odlikuju radnom sposobnošću i u koje su prihvaćeni razne organizacije. Osim toga, neki ljudi odlaze u penziju u određenoj dobi.

Drugo, uzima u obzir vojnu obavezu i završetak službe. Treće, promjena mjesta stanovanja u velikoj mjeri utiče na kretanje radnika. Uzima u obzir stjecanje specijalnog obrazovanja i zapošljavanje u njihovoj specijalnosti. Obavezno uzmite u obzir da ljudi možda nisu zadovoljni svojim radom, uslovima, platom (na primjer, teška atmosfera u timu ili sa nadređenima, neisplata bonusa, režim itd.).

Upravljanje kadrovima se odvija zahvaljujući vođenju posebne dokumentacije. To mogu biti različite narudžbe i aplikacije. Osim toga, u tu svrhu uvijek je potrebno izračunati različite pokazatelje. Na primjer, to mogu biti prometi na prijemu i odlaganju.

Prijemni promet uzima u obzir broj ljudi koji su primljeni da obavljaju različite poslove. Ali ovaj parametar se računa samo za vremenski period. Radnu snagu formiraju raznih izvora. Na primjer, to se dešava u pravcu službi za zapošljavanje. Zaposleni mogu biti prebačeni iz drugih kompanija. Osim toga, ljudi idu na posao nakon diplomiranja. Službe koje kontrolišu kretanje osoblja mogu koristiti druge izvore.

Što se tiče prometa na odlasku, ovo je broj radnika koji su otpušteni zbog raznih razloga. Među njima se glavnim smatra prestanak ugovora, odlazak u penziju po navršenju određene godine života. Osim toga, čovjek može biti pozvan u vojsku. Ponekad se zaposleni prebacuju u druge kompanije ili odjele. Razlog za otpuštanje može biti prijem na studij na specijalizovanim ustanovama. U obzir se uzima prestanak rada zbog smrti osobe.

Ako osoba napusti radno mjesto bez dobrog razloga, onda se ova pojava naziva fluktuacija radne snage ili prekomjerna fluktuacija. Dakle, čovjek može odustati zbog svoje želje, koju nije dužan nikome objašnjavati. Osim toga, rukovodstvo ga može otpustiti zbog čestih izostanaka ili drugih prekršaja koji nisu predviđeni disciplinom u organizaciji. Sada postoje novi razlozi kada je osoba otpuštena. Na primjer, kompanija može ići u likvidaciju.

Ponekad dolazi do smanjenja broja zaposlenih zbog činjenice da dolazi do pada proizvodnje. U pojedinim sektorima domaće privrede primjećuju se veliki pokazatelji.

Ali takvo odlaganje se ne vrši krivicom zaposlenih, ali se i dalje odnosi na preveliki promet i ima Negativan uticaj na ekonomiju i socijalnu sferu.

Omjer obrtaja

Pokazatelji kretanja osoblja su veoma raznoliki. Na primjer, uzima se u obzir indeks primljenog prometa. Ovaj parametar uzima u obzir broj ljudi koji su primljeni u kompaniju, ali se taj iznos dalje mora podijeliti sa prosječnim brojem zaposlenih na listi za određeni period.

Koeficijent fluktuacije se takođe obračunava za otpuštanje. U ovom slučaju se uzima u obzir broj ljudi koji su otpušteni u određenom vremenskom periodu, ali se iznos dijeli sa prosječnim brojem zaposlenih koji se nalaze na spisku kompanije.

Što se tiče stope fluktuacije u preduzeću, potrebno je zbrojiti i broj zaposlenih u kompaniji i broj otpuštenih, a zatim podijeliti sa brojem ljudi u organizaciji. Pokazatelj se također izračunava samo za određeni period.

Koeficijent fluktuacije je potreban kako bi se proučio intenzitet dinamike radne snage i uporedio sa drugim kompanijama ili odjelima. Ako uzmemo u obzir koeficijent prometa po dolasku, onda se on može izračunati općenito, kao i iz pojedinačnih razloga.

Na primjer, osobe koje su same dale otkaz, kao i oni koji su otpušteni zbog izostanka, uzimaju se u obzir posebno. Ali imenilac u proračunima će uvijek biti isti.

Pored toga, potrebno je izračunati indeks fluktuacije radne snage kompanije. U ovom slučaju potrebno je podijeliti broj ljudi koji su otpušteni zbog povrede discipline ili na lični zahtjev sa brojem zaposlenih koji se nalaze na spisku preduzeća. Posljednji indeks pokazuje kretanje radne snage, koje je okarakterisano kao neopravdano, jer. to dovodi do činjenice da je potrebno vrijeme za obuku novih radnika.

Najbolje je izračunati parametre ne samo u cjelini za cijelo poduzeće, već i za pojedinačna odjeljenja, odjeljenja, radionice. Možete napraviti kalkulacije za određene grupe radnika i njihove kategorije. Takvi indeksi će pomoći da se analiza učini detaljnijom, što jeste praktična vrijednost za upravljanje osobljem.

Ako uzmemo u obzir indeks prometa po razne industrije ekonomije, podaci će biti značajno drugačiji. Na primjer, maksimalni promet odlaganja će biti u građevinskoj industriji, gdje parametar dostiže skoro 50%. U trgovini i ugostiteljstvu ovaj indeks iznosi oko 41%. Za sektor komunikacija, to je skoro 32%. Najniži parametri za proučavani indikator uočeni su u menadžmentu, gdje indikator ne prelazi 13%. U nauci je samo 17%, kao iu obrazovanju. Za Poljoprivreda cifra je 27%, a za industrijski sektor do oko 30%.

Sveobuhvatna analiza radne snage

Pokazatelji kretanja broja zaposlenih pomažu u analizi efikasnosti korišćenja radnih resursa. Da biste to učinili, neophodno je izračunati ne samo stopu fluktuacije za prijem i otpuštanje zaposlenih, kao i punu stopu fluktuacije, već i indeks zamjene (dopune).

Indeks zamjene poznat je kao stopa zamjene za radnike. Ovaj parametar je potreban kako bi se migracije radne snage povezale sa situacijom koja se razvija na tržištu rada. Ovaj indeks se izračunava na sljedeći način. Uzima se broj zaposlenih koji su primljeni u određenom periodu podijeljen sa brojem ljudi koji su u tom periodu otpušteni. Indeks se izračunava na drugi način. U ovom slučaju, omjer ulaznog prometa mora se podijeliti s indeksom izlaznog prometa. Ako je rezultirajući broj manji od jedan, tada u preduzeću, industriji ili privredi u cjelini postoji tendencija smanjenja broja zaposlenih, što dovodi do nezaposlenosti.

Osim toga, treba obratiti pažnju na koeficijent postojanosti. Pomaže da se okarakteriše nivo zaposlenih koji su stalno uključeni u određeno preduzeće. Pokazatelj se uzima u obzir samo za određeni period. Da bi se to izračunalo, potrebno je od broja zaposlenih na spiskovima na početku obračunskog perioda oduzeti broj onih koji su dali otkaz. Nadalje, dobijeni broj se mora podijeliti sa prosječnim brojem zaposlenih na listama za cijeli period. Osim toga, za analizu će biti potreban indikator izostanaka. Ovaj koeficijent pokazuje odnos broja ljudi koji nisu otišli na posao ukupno radni dani.

Šta je još bitno?

Drugi indikator koji treba izračunati je prosječan učinak po zaposlenom godišnje. Za to će biti potreban broj svih proizvoda koji su nastali u godini dana, podijeljen sa brojem zaposlenih na listi u kompaniji.

Da biste odredili prosječnu dnevnu proizvodnju, trebate podijeliti ukupnu proizvodnju koja je proizvedena u godini sa brojem dana. Prosječna proizvodnja po satu izračunava se kao ukupan obim proizvodnje godišnje, podijeljen brojem sati koje je osoba radila. Postoji mnogo konkretnijih indikatora koji će pomoći da se napravi detaljnija analiza.