Šminka

Motivacija članova projektnog tima u IT projektima

12.10.2019

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

2.3 Formiranje sistema indikatora za ocjenu efektivnosti članova projektnog tima

Poglavlje 3

3.1 Metodologija za izgradnju sistema motivacije projekt menadžera

3.2 Metodologija za izgradnju sistema motivacije za administratora projekta

3.3 Metodologija za izgradnju sistema motivacije za izvođača projekta

Zaključak

Uvod

Trenutno u teškoj ekonomskim uslovima motivacija osoblja ostaje važno i relevantno pitanje za organizacije kako bi zadržale kvalifikovano osoblje i povećale efikasnost svojih aktivnosti. Državna i privatna preduzeća u praksi su smatrala da je razvoj i uspjeh tržišnih odnosa nemoguć bez upotrebe novih moderne forme motivaciju i stimulaciju rada, kao i potrebu za dubljim proučavanjem postojećih mehanizama i shema motivacije i njihovim prilagođavanjem uslovima tržišta u nastajanju.

U svakoj situaciji na tržištu, upotreba metoda i sredstava upravljanja projektima za mnoga preduzeća postaje ključ za povećanje efikasnosti njihovih aktivnosti i konkurentnosti.

Posebna pažnja posvećena je primeni metoda i sredstava upravljanja projektima u preduzećima i organizacijama tokom ekonomskih kriza. Ako u fazi oporavka upotreba projektno orijentisanog pristupa omogućava organizaciji da sve poslovne procese učini transparentnim i lako kontrolisanim, kao i da kontroliše i upravlja promenama koje se implementiraju kao projekti, onda u krizi projektni pristup omogućava da precizno planira privlačenje resursa za implementaciju poslovnih procesa kompanije, što vam omogućava da upravljate troškovima u cilju njihovog smanjenja.

U tradicionalnom smislu, projekat je, kao što znate, privremena pojava. Za vrijeme trajanja projekta formira se projektni tim (KP) na čelu sa projektnim menadžerom. Glavni zadatak projekt menadžera i cijelog tima je postizanje ciljeva projekta, uzimajući u obzir sva ograničenja. Istovremeno, motivacija učesnika ima najznačajniji uticaj na uspjeh projekta. Ako je zaposlenik kompanije učesnik u projektu, to znači da je na određeni način zainteresovan za njega. Ovi interesi se moraju identifikovati i uzeti u obzir, jer se efektivna motivacija zasniva na razumevanju potreba onih koje treba motivisati. Takođe treba uzeti u obzir da uspjeh projekta direktno zavisi od interesa svakog člana projektnog tima za postizanje ciljeva projekta, što je posebno važno u timskom radu.

Ključ efikasnog rada zaposlenog je maksimalno moguće podudaranje njegovih individualnih motiva i ciljeva sa motivima i ciljevima kako tima u kome radi tako i menadžmenta preduzeća. Očigledno je da je potpuna koincidencija ove tri motivacije nemoguća zbog početne kontradiktornosti osnovnih zadataka poslodavca (da uz minimalne troškove izvuče maksimum od zaposlenog) i zaposlenog radnika (obrnuto).

Međutim, pravi sistem motivisanja zaposlenih omogućava vam da što više približite njihove ciljeve i stvorite uslove za rast efikasnosti rada posebno, ali i razvoj kompanije u celini.

Sistem motivacije za članove projektnog tima (PTE) je izvor informacija za kompaniju o efikasnosti CP, stepenu do kojeg učesnici postižu svoje ciljeve.

Treba napomenuti da je sistem projektne motivacije jedno od sredstava podrške i stimulisanja poslovanja, održavanja poslovnih procesa kompanije u optimalnom stanju.

Glavni ciljevi razvoja sistema stimulacije za zaposlene u projektno orijentisanim organizacijama su:

poboljšanje efikasnosti njihovog rada;

formiranje sistema indikatora za ocjenu efektivnosti aktivnosti zaposlenih u projektno orijentisanoj organizaciji;

utvrđivanje standarda o kriterijumima za vrednovanje aktivnosti članova projektnog tima u svrhu daljeg korišćenja u drugim projektima;

kreacija univerzalni sistem stimulacija za organizacije određenog smjera, čija upotreba može biti kako u predloženom obliku tako i uz prilagođavanje poslovnim procesima organizacije;

smanjenje vremena koje rukovodstvo troši na upravljanje osobljem i, kao rezultat, povećanje upravljivosti organizacije;

povećanje interesovanja zaposlenih za unapređenje poslovnih procesa organizacije;

stvaranje sistema za praćenje i izvještavanje o aktivnostima UKP;

povećanje transparentnosti upravljanja.

Relevantnost teme je u tome što će kreiranjem sistema motivacije projekta za svakog člana projektnog tima pojedinačno, organizacija moći efikasno da upravlja projektnim timom, postojaće alati za praćenje aktivnosti svakog člana tima i promptno kreiranje promene, u slučaju odstupanja, formiraće se mehanizmi samomotivacije za svaki PCD, čija će posledica biti smanjenje trenutne kontrole od strane menadžmenta nad aktivnostima projektnog tima i povećanje efikasnosti KP.

Target teza sastoji se u sistematizaciji i razjašnjavanju osnovnih teorijskih odredbi koncepta motivacije osoblja, izradi preporuka za kreiranje modela sistema motivacije zaposlenih u AD.

Za postizanje ovog cilja u diplomskom radu postavljaju se sljedeći glavni zadaci:

formirati uslove za sistem podsticaja za zaposlene u projektno orijentisanim organizacijama;

identifikovati i sistematizovati kriterijume za vrednovanje efektivnosti aktivnosti zaposlenih u projektno orijentisanim organizacijama;

izraditi prijedloge za kreiranje modela sistema motivacije osoblja projektno orijentisanih organizacija;

razviti motivacione matrice za članove projektnog tima.

Predmet studije je projektno orijentisana organizacija OAO projekat.

Predmet studije je proces motivisanja zaposlenih u projektno orijentisanoj organizaciji OAO „Proekt“.

Poglavlje 1. Problemi motivacije zaposlenih u projektno orijentisanim organizacijama

1.1 Razvoj teorija motivacije u Rusiji

Razvoj teorija motivacije u Rusiji je u velikoj mjeri povezan s razvojem psihologije i proučavanjem psihofizičkih procesa. S tim u vezi, potrebno je razmotriti i proučavati najvažnije predstavnike ruske nauke.

Među domaćim naučnicima koji su pokrenuli pitanja motivacije i stimulacije kadrova, treba izdvojiti A.F. Lazursky (1874 - 1917), koji je 1906. objavio knjigu "Esej o nauci karaktera". Veliko mjesto posvećuje detaljnoj raspravi o pitanjima vezanim za želje i nagone, borbu motiva i donošenja odluka, stabilnost odluka (namjera) i sposobnost unutrašnjeg odlaganja poticajnih impulsa. Kako autor napominje, „dvije misli su u osnovi ove knjige: prvo, mogućnost svjesnog, naučnog proučavanja ljudskih karaktera; drugo, potreba da se u tu svrhu koristi koncept sklonosti ili mentalnog kvaliteta. Lazurovski počinje proučavanjem ljudskih karaktera i prirodno dolazi do proučavanja složenog i raznolikog sadržaja ličnosti u jedinstvu njegovih subjektivnih i objektivnih elemenata. U svom radu daje klasifikaciju ličnosti i načine njihovog organizovanja.

Još jedan poznati ruski naučnik I.I. Lange (1858-1921). Posebno je dao svoje razumijevanje razlika između nagona i "želja", vjerujući da su potonje nagoni koji se pretvaraju u aktivne akcije. Za njega su „želje“ aktivna volja.

1920-ih godina a kasnije je pitanje motivacije ponašanja razmatrao V.M. Bobrovsky i N.Yu. Voitonis (1867-1946), koji se sastoji od biologa. JI.C. Vigotski (1896-1934) u svojim djelima također nije zanemario problem određivanja i motiviranja ljudskog ponašanja.

"Model paralelne motivacije" JI.C. Vigotski se zasniva na tvrdnji da u psihi postoje dva paralelna nivoa razvoja - najviši i najniži, koji određuju paralelni, jednak (ali ne i ekvivalentan) razvoj viših i nižih potreba. Viši procesi su jači i ne kontrolišu se izvana. Aktiviranje viših procesa kod zaposlenih omogućava organizaciji opstanak i razvoj. Jedan od prvih Vigotski je počeo da razdvaja motiv i podsticaj, govorio je o proizvoljnoj motivaciji.

AA. Ukhtomsky (1875-1942), integrirajući ideje o motivacijskoj orijentaciji ponašanja holističkog organizma s fiziološkom slikom dinamičke interakcije nervnih centara, stvorio je doktrinu dominantne. U situaciji kada je jedan od nervnih tokova dominantan, on preuzima „izlazak“ iz sistema. Svi ostali impulsi koji utiču na organizam ne izazivaju reakciju. Prema njegovom mišljenju, dominantna je odrednica životne aktivnosti. Ponašanje se provodi zbog sve veće moći dominantne.

AA. Ukhtomsky tvrdi princip potpune motivacijske sigurnosti bilo kojeg mentalnog fenomena, sugerirajući da je u životu osobe odnos njegovih ideja i koncepata prema objektima okolnog svijeta neodvojiv od njihovog stava prema subjektu aktivnosti kao izvoru dominantnog. (motivacioni) impulsi. Tako se suprotstavio ideji da je glavna motivaciona tendencija organizma da održi svoju stabilnost u suprotnosti sa iritantnim efektima okoline.

1940-ih godina motivaciju sa stanovišta „teorije skupova“ razmatrao je D.N. Uznadze (1886-1950). On je rekao da je izvor aktivnosti potreba koju je shvatio veoma široko, naime, kao ono što je potrebno organizmu, ali šta je ono u ovog trenutka ne posjeduje. Isticao je ovisnost smjera ponašanja od stava, odnosno spremnosti osobe da na određeni način percipira svijet, da djeluje u jednom ili onom smjeru.

U ovom slučaju je od presudnog značaja prošlost ljudi – situacija u kojoj je tekao njihov život i u kojoj su odgajani, oni utisci i iskustva koja su za njih imala izuzetnu težinu. Zbog toga je svaki pojedinac razvio svoje posebne fiksirane stavove, koji se manifestuju manje ili više očigledno i postaju osnova spremnosti za aktivnost u odgovarajućim uslovima i u određenom pravcu. Smisao motivacije je u tome da se traži i pronađe takva radnja koja odgovara osnovnoj postavci ukorijenjenoj u životu osobe. Njegov stav o stavu koji stvara aktivnost, a samim tim i izaziva, razvili su i kasnije koristili mnogi domaći naučnici.

S.L. Rubinštajn (1889-1960) motivaciju u sadržajno-semantičkom aspektu posmatra kao sistem na više nivoa u kome se sve pojave javljaju na različitim nivoima svesti – od duboko svesnih do nevoljnih nagona. Napisao je da je motivacija determinacija koja se ostvaruje kroz psihu. Stoga treba odrediti ne samo i ne toliko fiziološku reakciju, koliko mentalnu, koja utiče na najviše nivoe mentalne regulacije, povezana sa svijesti o stimulansu i dajući mu jedan ili drugi značaj. Tek nakon toga, osoba može imati želju ili svijest o potrebi da na ovaj ili onaj način odgovori na stimulans, cilj je određen i javlja se želja za njegovim postizanjem. Istovremeno, potrebe, motivi i ciljevi čovjekove djelatnosti su ono što je za njega posebno značajno, a to je ono što određuje pravu srž ličnosti.

Dakle, C.JI. Rubinshtein je zaslužan za jasnu izjavu o problemu odnosa "spoljašnjeg" i "unutrašnjeg" u određivanju ponašanja pojedinca. Načelo koje je on izneo, prema kojem spoljašnji uticaji izazivaju efekat samo time što se prelamaju kroz unutrašnje uslove, suprotstavljao se kako pojmovima kobne predodređenosti ponašanja od strane spoljašnjih uticaja, tako i tumačenju aktivnosti kao posebne sile koja ne zavisi od interakcije pojedinca sa spoljašnjim objektivnim okruženjem.

Krajem 20. stoljeća predložen je „antropocentrični model“: teorijski dio utvrđuje potrebu za individualizacijom u stimulisanju rada i uključuje razvoj povoljne motivacione pozadine koja doprinosi rastu radne aktivnosti osoblja, kao i reguliranje motivacije u smislu snage, smjera i sadržaja.

Naši savremenici Yu.K. Balašov i A.G. Koval je stvorio model “Motiv-stimulus” u okviru kojeg se razlikuju 2 klase motivacijskih tipova: izbjegavajuća motivacija - osoba svojim ponašanjem nastoji izbjeći neželjene posljedice za sebe; Motivacija za postignuće – osoba nastoji postići određene rezultate kojima teži. Ovaj model uspostavlja vezu između 5 čistih motivacionih tipova (instrumentalni, profesionalni, patriotski, majstorski, lumpenizovani) i njima prihvatljivih oblika podsticaja osoblja u organizaciji (negativni, novčani, materijalni, moralni i organizacioni oblici podsticaja, kao npr. kao i paternalizam (briga za zaposlenog) i učešće u upravljanju kao vid podsticaja).

Svaka osoba je, sa stanovišta svoje motivacije, kombinacija u nekim omjerima pet „čistih“ motivacijskih tipova.

Postoje sljedeće "čiste" vrste motivacije:

lumpenizirana (izbjegavajuća motivacija) - nije bitno kakav posao raditi, nema preferencija; pristati na nisku platu, pod uslovom da drugi ne primaju više; niske kvalifikacije; ne teži poboljšanju kvalifikacija, suprotstavlja se tome; niska aktivnost i govorenje protiv aktivnosti drugih; niska odgovornost, želja da se prebaci na druge; želja za minimiziranjem napora;

instrumentalni (motivacija za postignuće) - interesuje se cijena rada, a ne njegov sadržaj (tj. rad je oruđe za zadovoljavanje drugih potreba, otuda i naziv ove vrste motivacije); razumnost cijene je važna, ne želi "handouts"; sposobnost da se obezbedi sopstveni život je važna;

profesionalni (motivacija za postignuće) - zainteresovani za sadržaj rada; ne pristaje na posao koji mu je nezanimljiv, ma koliko ga plaćali; zainteresovani za teške zadatke - mogućnost samoizražavanja; smatra da je važno imati slobodu djelovanja; važno profesionalno priznanje kao najbolji u struci;

patriotski (motivacija za postignuće) - potrebna je ideja koja će ih pokrenuti; važno je javno priznanje učešća u uspjehu; glavna nagrada - univerzalno priznanje neophodnosti u kompaniji;

master (motivacija za postignuće) - dobrovoljno preuzima odgovornost; karakteriše povećan zahtev za slobodom delovanja; ne može se kontrolisati.

Na razvoj sistema motivacije i podsticaja u Rusiji uticao je mentalitet ruskog naroda, politički sistem, dominirajući dugo vrijeme- tačka brz razvoj nauke na Zapadu. S tim u vezi izdvaja se niz karakteristika koje se moraju uzeti u obzir prilikom izgradnje sistema motivacije:

model „šargarepa i štap” je dugo bio odlučujući u sistemu motivacije;

standardni pristup izgradnji sistema motivacije, kao rezultat - standardni sistem;

motivacioni sistemi doprineli su izjednačavanju inženjerskih i tehničkih radnika, rukovodilaca (bez obzira na obavljane funkcije i stepen odgovornosti) i radnika;

pristrasna procjena radnog doprinosa zaposlenih, što dovodi do nezainteresovanosti za individualne i kolektivne rezultate rada;

motivacioni sistemi Rusije nisu dozvoljavali razvoj nespecijalizovane karijere za inženjerske i menadžerske radnike i kombinaciju pozicija;

socijalni podsticaji za rukovodioce su sprovedeni bez uzimanja u obzir individualnih rezultata rada. Socijalne beneficije uživali su i radnici koji su postigli visoke rezultate i radnici koji nisu pokazivali veliko interesovanje za radnu aktivnost;

moralno ohrabrenje zauzima značajno mjesto u sistemu motivacije i stavlja se na prvo mjesto pri razvoju sistema motivacije kadrova. Rusija, jedna od rijetkih zemalja koja koristi ovaj metod stimulacije, pokazala je primjer njegove efikasne upotrebe tokom sovjetskog perioda;

Od 80-ih godina 20. stoljeća, metodologija upravljanja projektima koju je razvio američki PMI institut široko se koristi širom svijeta. To je Zbor znanja za upravljanje projektima (PMBOK vodič). Kao iu drugim stručnim oblastima (pravo, medicina, računovodstvo), korpus znanja oslanja se na praktičare i teoretičare koji koriste i produbljuju ovo znanje. Kompletan korpus znanja o upravljanju projektima uključuje široko korištene i dokazane tradicionalne prakse, kao i novonastale inovativne metode.

Tokom svog postojanja, PMBOK je doživio 5 izdanja, od kojih je svako dopunjeno novim relevantnim znanjima o upravljanju projektima. U ovom trenutku, 5. izdanje Zbor znanja za upravljanje projektima se prevodi na ruski jezik.

PMBOK opisuje suštinu procesa upravljanja projektima u smislu integracije procesa, njihove interakcije i svrhe kojima služe. Procesi upravljanja projektima spadaju u pet kategorija, poznatih kao grupe procesa upravljanja projektima (ili procesne grupe):

grupa za inicijacijski proces. Procesi koji se sprovode radi definisanja novog projekta ili nove faze postojećeg projekta dobijanjem dozvole za početak projekta ili faze;

grupa procesa planiranja. Procesi potrebni za definisanje ukupnog obima projekta, pojašnjenje ciljeva i određivanje redosleda aktivnosti potrebnih za postizanje ciljeva projekta;

grupa procesa izvršenja. Procesi koji se primenjuju za obavljanje poslova definisanih u planu upravljanja projektom kako bi se ispunile specifikacije projekta;

grupa za praćenje i kontrolu procesa. Procesi potrebni za praćenje, analizu i upravljanje napretkom i performansama projekta, identifikaciju oblasti u kojima su potrebne promjene plana i iniciranje odgovarajućih promjena;

grupa procesa raskida. Procesi koji se izvode kako bi se završile sve aktivnosti unutar svih procesnih grupa i formalno završio projekat ili fazu.

PMBOK takođe identifikuje 9 oblasti znanja o upravljanju projektima:

upravljanje integracijom projekata;

upravljanje obimom projekta;

upravljanje vremenom projekta;

upravljanje troškovima projekta;

upravljanje kvalitetom projekta;

upravljanje ljudskim resursima projekta;

upravljanje projektnim komunikacijama;

upravljanje projektnim rizikom;

upravljanje projektnim nabavkama

Svaka oblast znanja o projektu opisuje procese povezane sa njegovom predmetnom oblasti.

U sklopu diplomskog rada izučava se jedno od područja znanja u upravljanju projektima - projektno upravljanje ljudskim resursima.

1.2 Savremeni zahtjevi za sistem poticaja za zaposlene projektno orijentisanih organizacija

Razumijevanje procesa motivacije pomaže u stvaranju efikasnog sistema stimulacije zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. Potrebno je razmotriti glavne komponente motivacije (tabela 1.1).

Tabela 1 - Komponente motivacije

Komponente motivacije	Metoda motivacije	Svrha motivacije
Kultura preduzeća je sistem vrednosnih orijentacija zajednički za sve zaposlene u preduzeću	Statut preduzeća, osnovni principi upravljanja i stil upravljanja preduzećem	Primena i prepoznavanje ciljeva preduzeća. Perspektivna orijentacija. Koordinacija obostranih interesa
Sistem participacije - učešće zaposlenih u raspodeli ukupnog ekonomskog rezultata, u vlasništvu preduzeća i razvoju saradnje	Oblici i metode distribucije rezultata, učešće u vlasništvu, razvoj partnerskih odnosa	Instalacija o kooperativnom ponašanju. Orijentacija na odnos troškova i rezultata, spremnost na rizik, interesovanje za informacije korisne preduzeću
Principi rukovođenja - propisi i propisi za regulisanje odnosa između menadžera i podređenih u okviru koncepta menadžmenta koji funkcioniše u organizaciji	Osnovni principi menadžmenta, upravljanje primjerom, obuka menadžmenta	Zajednička konstruktivna saradnja. Pozitivan odnos prema zaposlenima, odgovornost i nezavisnost rukovodilaca
Briga o kadrovima - svi oblici socijalnih davanja, usluge koje se pružaju zaposlenima, bez obzira na njihov položaj u proizvodnji i rezultate rada	Osiguravanje sigurnosti na radu, zaštita zdravlja, stvaranje uslova za odmor i istovar, bavljenje sportom, briga o zaposlenima kojima je potrebna pomoć	Socijalna sigurnost i integracija sa preduzećem. Društvena odgovornost prema drugima. Povećanje radne aktivnosti
Uključenost u donošenje odluka - koordinacija sa zaposlenikom određenih odluka donesenih na radnom mjestu, u radnoj grupi ili na proizvodnom mjestu	Delegiranje odgovornosti, utvrđivanje oblika odgovornosti, dobrovoljno učešće u odlučivanju	Učešće u donošenju odluka na radnom mjestu. Uključenost u poslove preduzeća. Preuzimanje odgovornosti
Organizacija radnog mesta - opremanje radnih mesta tehničkim, ergonometrijskim i organizacionim pomagalima, vodeći računa o potrebama zaposlenih	Tehnički i organizacioni pomagala, fiziološki i psihološki elementi radnih uslova (ergonomija, estetika)	Zadovoljstvo stanjem na radnom mjestu. Identifikacija sa radni zadatak. Zadovoljstvo poslom i bolji učinak na poslu
Kadrovska politika - planiranje aktivnosti za usavršavanje i unutarindustrijsku mobilnost, vodeći računa o potrebama, željama i profesionalnim sposobnostima zaposlenika	Obuka i usavršavanje kadrova, obuke i seminari, planiranje karijere, perspektivni programi za formiranje kadrovske strukture	Mobilnost unutar postrojenja i fleksibilnost primjene Stručne kvalifikacije. Autonomija i inicijativa. Kreativne i inovativne aktivnosti
Regulacija radnog vremena - fleksibilno prilagođavanje radnog vremena potrebama zaposlenog i preduzeća	Skraćivanje radnog vremena, fleksibilno radno vrijeme, fleksibilan raspored, skraćeno radno vrijeme, praznici povezani sa vjerskim praznicima, fleksibilna raspodjela godišnjeg fonda radnog vremena, produženje trajanja godišnjeg odmora za zaposlene sa dugim radnim iskustvom	Odgovorno i svjesno korištenje radnog vremena. Atraktivnost posla povezana je sa fleksibilnošću radnog vremena. Efikasnost radnog vremena
Informisanje zaposlenih - donošenje zaposlenima potrebnih informacija o poslovima preduzeća	Novine kompanije, listovi prodavnica, imenici preduzeća, sastanci osoblja, izveštaji o radu, sastanci zaposlenih, radio kompanije	Svest o poslovima preduzeća. Interes za informacije koje prevazilaze radno mjesto. Razmišljanje i djelovanje sa stanovišta interesa preduzeća
Procjena osoblja - sistem sistematskog i formalizovanog ocjenjivanja zaposlenih prema određenim unaprijed utvrđenim kriterijumima	Metode za procjenu rezultata rada i potencijalnih mogućnosti za zaposlenog, procjena ponašanja	Zadovoljstvo zaposlenog odnosom rukovodstva prema njemu i ocjenom rezultata njegovog rada

Motivacija kao kontrolna funkcija se realizuje kroz sistem podsticaja, tj. svaki postupak podređenog mora imati pozitivne ili negativne posljedice po njega u smislu zadovoljavanja njegovih potreba ili postizanja njegovih ciljeva.

Trenutno je organizacija efikasnog sistema motivacije osoblja jedan od najtežih praktičnih problema. moderna nauka menadžment. Tipični problemi preduzeća i organizacija povezani sa niskom motivacijom osoblja su

visoka fluktuacija osoblja;

visok konflikt;

nizak nivo izvršne discipline;

nekvalitetan rad;

iracionalnost motiva ponašanja izvođača;

slaba povezanost rezultata rada izvođača i podsticaja;

nedostatak uslova za samoostvarenje potencijala zaposlenih;

niska efikasnost uticaja menadžera na podređene;

nizak nivo interpersonalne komunikacije;

problemi pri radu u timu;

sukobi u odnosima između poslodavca i zaposlenog;

nezadovoljstvo radom zaposlenih;

nedostatak inicijative zaposlenih;

Razvoj sistema motivacije pomoći će kompaniji da otkloni gore navedene probleme

1.3 Potreba za razvojem sistema motivacije za zaposlene u projektno orijentisanim organizacijama

U pravilu je neefikasno primijeniti standardni sistem motivacije osoblja na zaposlene koji učestvuju u projektima: dati im opis poslova, dati im prava i odrediti njihove odgovornosti.

U okviru projekta svaki učesnik obavlja niz funkcija. On različite faze projekta, ovaj skup funkcija se može mijenjati, ali ostaje nepromijenjen od projekta do projekta. Na osnovu toga može se razlikovati niz indikatora po kojima je potrebno pratiti učinak zaposlenika projektno orijentirane organizacije. Ovi indikatori bi trebali biti povezani sa ciljevima cijele organizacije. U različitim fazama projekta značaj takvih indikatora i njihov sastav se može promijeniti, ali član projektnog tima, koji ima jasne smjernice za svoje aktivnosti, shvatit će šta kompanija očekuje od njega u okviru projekta, u kom vremenskom okviru i do koje mjere.

Po pravilu, stepen uspješnosti projekta i rada cjelokupne projektno orijentisane organizacije u velikoj mjeri je određen postizanjem postavljenih projektnih ciljeva i efikasnom realizacijom zadataka u pojedinim fazama. životni ciklus projekta, kao što su inicijalizacija, planiranje, izvršenje, kontrola i završetak.

Upravo na ove faze i kriterijume za procenu ostvarenosti ciljeva treba usmeriti glavnu pažnju menadžmenta kompanije prilikom procene efektivnosti projekata koji su u toku.

Evaluacija efikasnosti projekata, prije svega, neophodna je menadžmentu i menadžerima kompanije kao alat za podršku odlučivanju u procesu upravljanja projektima i kompanije u cjelini.

Kvalitet upravljanja projektom i efektivnost implementacije projektnih ciljeva moguće je ocijeniti iz različitih uglova. Razmotrite moguće aspekte upravljanja projektom i moguće indikatore evaluacije koji se koriste za analizu efikasnosti PCO u projektu.

Upravljane opcije projekta:

vrijeme (odstupanja u vremenu od plana projekta);

kvalitet (odstupanje u kvaliteti proizvoda od projektne dokumentacije);

trošak (odstupanje troškova od budžeta projekta);

rizici (kvalitet upravljanja i odgovor na rizike projekta);

osoblje (analizira se efikasnost korištenja resursa ako je potrebno poboljšati kvalitetu planiranja resursa, ili, obrnuto, potrebu za privlačenjem dodatnih radnih resursa);

komunikacije. Kvalitet komunikacija (direktni ili indirektni pokazatelji zadovoljstva kupaca), omjeri efikasnosti interakcije sa dobavljačima;

ugovori;

varijanse dizajna, koje su vremenska varijacija, varijacija troškova i varijacija kvaliteta proizvoda. Odstupanja od dizajna izračunavaju se na osnovu posebnih skala - raspona prihvatljivih vrijednosti koji omogućavaju klasifikaciju odstupanja u smislu težine njihovih posljedica.

Prilikom upravljanja bilo kojim projektom važno je koji model životnog ciklusa se koristi. Životni ciklus projekta (životni ciklus projekta) - vremenski interval između trenutka pokretanja projekta i trenutka njegovog završetka. Stanja kroz koja projekat prolazi tokom životnog ciklusa nazivaju se projektne faze, faze ili faze. Različiti naučnici razlikuju različit iznos faze životnog ciklusa.

Postoji:

dvofazni model: faza razvoja projekta i faza implementacije projekta;

trostepeni model: planiranje, izvođenje i kontrola, završetak;

četverofazni model: koncept, planiranje i razvoj, implementacija, završetak.

Faze upravljanja projektom

Faza I "Razvoj" uključuje sljedeće procese:

iniciranje (procjena vremena i kvaliteta odluke o pokretanju projekta);

planiranje (procjena kvaliteta odabira izvođača i vremena zaključivanja ugovora, kao i kvaliteta i vremena ovog izbora);

Faza II "Implementacija" uključuje sljedeće procese:

izvršenje i kontrola (praćenje i analiza izvođenja faza projekta kroz odstupanja u pogledu vremena, troškova i kvaliteta);

zatvaranje (procjena uspješnosti projekta kroz odstupanja u pogledu vremena, troškova i kvaliteta) i procjena kvaliteta projekta.

U bilo kojoj fazi životnog ciklusa projekta potrebno je stimulisati njegove učesnike da ostvare svoje ciljeve. U suprotnom, neki ciljevi projekta možda neće biti postignuti ili ostvareni djelomično. Kao primjer, predlaže se razmatranje faze projekta „implementacija i kontrola“. Da bi se ocijenila i unaprijedila efektivnost ove faze upravljanja, potrebno je jasno predstaviti ciljeve i rezultate faza, faza ili projekta u cjelini.

Neophodno je odrediti faze i rezultate faza kako bi se tačno odredio trenutak ili „kontrolna tačka“ kada možemo ocijeniti efektivnost projekta.

Projekat se može jasno procijeniti samo po projektnim prekretnicama - ovo je faza projekta koja traje 0 minuta, sati i dana.

Na primjer: Ako je rezultat faze projekta odobreni dokument X to određeni datum, onda ako je ovlašteni UKP odobrio dokument od Kupca na zakazani dan, to će biti prekretnica u etapi, tj. faza sa trajanjem 0, a možete procijeniti efikasnost faze: poštovanje roka, budžet i kvalitet ove faze. Ako je dokument još uvijek na odobravanju od strane naručioca, onda je to rad u okviru faze i vrlo ga je teško ocijeniti, jer rezultat koraka nije primljen.

Kao što znate, projektni tim ima tri ključna upravljačka alata - ovo je rok, budžet i kvalitet projekta. Umjetnost upravljanja njima u velikoj mjeri određuje učinkovitost projekata. Shodno tome, jedan od mehanizama za poboljšanje efikasnosti projekta je utvrđivanje odgovornosti menadžera za postizanje tri glavna cilja projekta – to je smanjenje troškova, smanjenje vremena i postizanje ili poboljšanje određenih pokazatelja kvaliteta projekta.

Indikatori evaluacije projekta se koriste za procjenu stepena do kojeg su ciljevi projekta postignuti. Najjednostavnije metrike za izračunavanje su kvantitativne, kao što su odstupanja od budžeta projekta ili uštede u budžetu. Teže je procijeniti kvalitativne indikatore, jer je njihova procjena napornija i ima određenu subjektivnost. U nekim projektima kvalitet se izražava u ocjeni komisije za odabir ili naručioca projekta, u drugim uglavnom u finansijskim pokazateljima, kao što su postizanje povrata investicije, IRR i pozitivna diskontovana nota od projekta, u nekim projektima je je samo usklađenost sa zahtjevima projektnog zadatka.

Svaki sistem podsticaja treba da odgovori na sledeća pitanja:

Koja bi trebala biti motivacijska metrika, odnosno koje mjere učinka (npr. profit, povrat ulaganja, obim prodaje, tržišni udio, razvoj proizvoda) treba koristiti kao osnovu za odlučivanje da li se isplatiti poticajna nagrada?

Ako se koriste kombinovani kriterijumi iz indikatora (integrisani indikatori), koje omjere kriterijuma treba izabrati? Upotreba integralnih indikatora je tipična za ocjenu efektivnosti projekt menadžera. Po pravilu, ovaj PCD ima najviše veliki broj indikatore, čije praćenje može oduzeti značajno vrijeme njegovom neposrednom pretpostavljenom. Za optimizaciju ovog procesa koriste se integralni indikatori, od kojih svaki sadrži nekoliko jednostavnih indikatora, na primjer, ukupno odstupanje u smislu projekata, ukupno odstupanje u budžetu, dnevno upravljani obim

Koliki bi trebao biti iznos stimulativnih bonusa u odnosu na osnovnu platu menadžera? Drugim riječima, kakav bi trebao biti odnos fiksnog i varijabilnog dijela plate?

U kojoj mjeri se pri odlučivanju o visini premije može osloniti na subjektivne prosudbe?

Koliko često treba isplaćivati bonuse (jednom mjesečno, svakih šest mjeseci, godišnje, itd.)?

Poželjno je koristiti kompozitni kriterijum indikatora (integralni indikator). Za dvije ekstremne strateške pozicije, težinski koeficijenti integralnog indikatora će biti različiti. Indikatori i njihova težina u integralnim kriterijumima treba da zavise od zadataka i faze životnog ciklusa projekta.

Razvoj sistema motivacije – dodjela materijalnih i nematerijalnih poticaja specifičnih za određenu organizaciju, definiranje grupe zaposlenih na koje će ti poticaji utjecati, te formiranje strategije za primjenu ovih poticaja na projektno osoblje. motivation motivation manager administrator

Razvoj sistema motivacije za članove projektnog tima u obliku motivacionih matrica je:

integracija različitih tehnologija donošenja upravljačkih odluka u jedinstven sistem upravljanja za članove projektnog tima;

vidljivost i jasnoća ciljeva kompanije za svakog člana projektnog tima;

komuniciranje ciljeva projekta i strategije za njegovu implementaciju svim PCU;

direktnu vezu između ciljeva projekta i indikatora učinka PCU;

fokusirati se ne na proces implementacije projekta, već na rezultate postignute po fazama, fazama, prekretnicama;

povećanje transparentnosti i efikasnosti upravljanja projektnim timom;

fokus članova projektnog tima na glavne ciljeve i pokazatelje učinka njihovog rada.

Stoga se ovo poglavlje bavi brojnim pitanjima.

Date su definicije motivacije, stimulacije, istaknute su njihove međusobne veze i razlike, data je definicija sistema motivacije projektnog tima na osnovu indikatora za ocjenu efektivnosti njihovih aktivnosti.

Razmatraju se teorije motivacije osoblja organizacije koje su razvili domaći naučnici. U okviru navedenih teorija razmatraju se aspekti njihove moguće primjene u savremeni svet. Otkrivaju se karakteristike razvoja teorije i prakse motivacije u Rusiji. Razmatraju se grupe procesa upravljanja projektima i oblasti znanja o upravljanju projektima, čiji je sastavni dio oblast projektnog upravljanja ljudskim resursima.

Razmatraju se tipični problemi preduzeća i organizacija povezani sa niskom motivacijom osoblja.

Formulisani su osnovni zahtevi za savremeni sistem motivacije zaposlenih u projektno orijentisanoj organizaciji.

Utvrđena je neophodnost razvoja sistema motivacije osoblja projektno orijentisanih organizacija.

Poglavlje 2. Kreiranje i unapređenje sistema motivacije osoblja koje učestvuje u projektima

2.1 Osobine motivacije osoblja uključenog u projekte

U savremenom poslovnom svijetu, komercijalni uspjeh svakog projekta ovisi o tome u kojoj mjeri projektni tim ostvaruje svoj profesionalni potencijal. Uprkos velikom broju teorija i objavljenih studija slučaja, motivacija projektnog tima ostaje prilično složeno i neriješeno pitanje za menadžere. To je dijelom zbog toga što ljudi imaju vrlo različite motive, a mehanizam za formiranje motivacije je drugačiji.

„Suština motivacije je dati ljudima ono što najviše žele od posla. Što potpunije možete zadovoljiti njihove želje, veća je vjerovatnoća da ćete dobiti ono što vam je potrebno, naime: produktivnost, kvalitet, uslugu”, piše Twyla Dell.

Filozofija i praksa pozitivne motivacije treba da doprinese poboljšanju pokazatelja učinka, kvaliteta usluge i pomogne zaposlenima:

ostvariti postavljene ciljeve;

dobiti dobre prilike za karijeru;

prilagoditi se tekućim promjenama;

da formiraju samopoštovanje i adekvatno procene mogućnosti;

profesionalno razvijati i pomagati drugima u tome.

Motivacija svakog PCD-a treba da se zasniva na ciljevima projekta iu kontekstu funkcija ovog učesnika. Ciljevi koje zaposleni mora ostvariti moraju biti u skladu sa dužnostima koje su mu dodijeljene.

U početku se predlaže razmatranje postojećeg sistema motivacije osoblja u projektima. Ovo će se formirati opšta ideja o postojećem sistemu motivacije i istaći njegove prednosti i nedostatke.

Da bi se izgradio efikasan sistem motivacije zaposlenih u projektno orijentisanoj organizaciji, potrebno je odrediti koji će se oblici podsticaja koristiti. Da biste to učinili, potrebno je razmotriti postojeće oblike poticaja (slika 2.1).

Rice. 1 - Postojeći oblici podsticaja.

Materijalni podsticaji - kompleks različitih vrsta materijalnih koristi koje osoblje dobija za individualni ili grupni doprinos rezultatima aktivnosti organizacije kroz profesionalni rad, kreativnu aktivnost i potrebna pravila ponašanja.

Brojni elementi uključeni su u materijalne novčane poticaje (slika 1): nadnica, dodaci i dodaci, bonusi i sistemi podjele dobiti. Centralnu ulogu u ovoj grupi imaju plate, jer glavni je izvor prihoda za mnoge zaposlene, što ga karakteriše kao snažan podsticaj za poboljšanje produktivnosti rada i proizvodnje uopšte.

Materijalni nenovčani podsticaji uključuju socijalni paket koji kompanija može ponuditi svojim zaposlenima. Delimično, ovaj paket obezbeđuje država, dok ga kompanija, po sopstvenom nahođenju, može dopuniti. One mogu uključivati sljedeće pogodnosti: dobrovoljno zdravstveno osiguranje, besplatni obroci, vaučeri za odmor, nadoknada putovanja.

Nematerijalni podsticaji se zasnivaju na poznavanju psiholoških osnova ljudskog ponašanja u radu i razumevanju značaja radne aktivnosti u zadovoljavanju njegovih viših potreba. Među nematerijalnim podsticajima su široko rasprostranjeni: zvanično priznanje zasluga, pružanje mogućnosti za kreativnost, uključivanje zaposlenih u upravljanje, promena statusa zaposlenog, poboljšanje uslova rada i radnog vremena, unapređenje stila rukovođenja i metoda upravljanja, razvoj organizacionu kulturu. Svrha nematerijalnih podsticaja je privlačenje visokokvalifikovanih zaposlenih u organizaciju, njihovo zadržavanje u organizaciji, formiranje lojalnosti prema organizaciji od strane zaposlenih, izgradnja tima kao tima.

Materijalni i nematerijalni podsticaji moraju se koristiti u kombinaciji: oni se međusobno nadopunjuju i doprinose skladnom razvoju same organizacije i njenog tima.

To mogući oblici poticaji uključuju:

Pravedna novčana kompenzacija.

Da bi sistem motivacije funkcionisao efikasno, neophodno je da ispunjava sledeće uslove: mora postojati jasno definisan odnos između naknade i troškova rada, metode za procenu produktivnosti (odnos pokazatelja obima koristi dobijenih od korištenje odgovarajuće količine rada = učinak po jedinici vremena i/ili radni intenzitet proizvodnje jedinice outputa) treba općenito priznati kao pošteno i dosljedno, tj. finansijski podsticaji (bonusi, bonusi, šeme provizija) funkcionišu samo kada postoji veza između inputa rada i naknade, a vrednost naknade odgovara inputu rada.

Osnaživanje.

Za ispravnu implementaciju ove metode, zaposleni moraju biti u stanju da kontrolišu glavne procese obavljanja svojih dužnosti u kontekstu sveukupne transparentne strukture aktivnosti. Ova mogućnost se zasniva na dobijanju informacija o ciljevima i misiji organizacije, njenoj istoriji i tržištu; o ciljevima odjeljenja/jedinice u kojoj zaposleni radi; njega opis posla, neformalne informacije o organizaciji (treba da odgovaraju informacijama dobijenim formalno).

Buđenje interesovanja za rad na projektu.

Ljudi kao profesionalci žele da imaju zanimljiv rad i vidite rezultate svojih napora. Ne postoji jedinstvena mjera interesovanja za posao, kao što ne postoji jednostavno i pristupačno rješenje da posao učinite zanimljivim. Ankete, rotacija i fluktuacija radnih mjesta, stope izostanaka, ocjene ocjenjivanja, itd. mogu poslužiti kao indikatori.

Prilika za lični razvoj u projektu.

Zanimljiv rad ostaje takav do određene tačke, potreban mu je rast i razvoj, a samim tim i nova znanja. Zaposleni bi trebali biti svjesni koje korake trebaju poduzeti kako bi unaprijedili svoju karijeru i profesionalni rast a takođe imaju priliku da steknu nova znanja.

Formiranje privrženosti, vjernosti idejama organizacije i projekta.

Po definiciji, formiranje lojalnosti/lojalnosti sastoji se od tri komponente:

razumijevanje ciljeva i vrijednosti kompanije;

želja za pripadanjem organizaciji;

Spremnost da doprinese dobrobiti organizacije.

Lojalnost se prenosi od lidera i ciljeva koje izražava. Menadžeri koji imaju viziju željene budućnosti organizacije, jasno definišu ciljeve i vrijednosti kompanije, sposobni su da povedu zaposlenike u datom smjeru i pruže im resurse za obavljanje zadataka. Motivacija i produktivnost su veće kada su određeni ciljevi definisani, kada su ciljevi izazovni, ali ostvarivi. Učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva važno je kao sredstvo za postizanje dogovora, kao i povratna informacija.

Oblikovanje duha saradnje i korporativne kulture projekat.

Cilj u ovom kontekstu će biti stvaranje motivacione klime, naglašavajući i promovirajući norme i vrijednosti kompanije. Rad u timu istomišljenika može individualne napore pretvoriti u nevjerovatan uspjeh. Teški zadaci su ponekad mogući samo za kolektivno izvođenje.

Najviše tipična greška kod mnogih menadžera je stvaranje previše rigidnog i uniformnog sistema motivacije.

Prilikom kreiranja sistema motivacije za zaposlenike projektno orijentirane organizacije, potrebno je odrediti izvore naknade za njih:

Zaposleni može dobiti sve materijalne naknade u svojoj funkcionalnoj jedinici. Prednost ovakve šeme je njena transparentnost, a nedostatak je nedostatak motivacije zaposlenih za rezultate rada na projektu. Moguća je varijanta u kojoj funkcionalni rukovodilac samostalno odlučuje o bonusima zaposlenima. To može imati pozitivan efekat, ali postoji velika vjerovatnoća subjektivnog pristupa ocjenjivanju zaposlenih.

Za vrijeme rada na projektu, zaposlenik prima sve naknade iz budžeta projekta. Ova šema je pogodna za one učesnike koji su u potpunosti oslobođeni svojih svakodnevnih obaveza za vrijeme trajanja projekta.

Zaposleni nastavlja da prima stalni deo nadoknadu (platu) u njegovoj "matičnoj" jedinici, a bonusi mu se obračunavaju iz budžeta projekta za koji radi.

Svaki od pristupa može se koristiti u praksi. U sklopu ovog rada biće predložene opcije korištenja kako projektnog budžeta za motivaciju zaposlenih tako i budžeta funkcionalne jedinice.

Izbor metode motivacije zavisi od kategorije PCD-a koje treba stimulisati, kao i od njihovog mentaliteta. U sklopu diplomskog rada i ove projektno orijentirane organizacije, razmatrat će se sljedeće kategorije radnika:

projekt menadžeri i koordinatori;

projektni tim (zaposleni u IT odjelu, finansijskom odjelu koji učestvuju u postavljanju ciljeva i testiranju rezultata projekta).

Motivacione matrice za svaku od kategorija treba da se formiraju drugačije.

Projekt menadžeri

Projekt menadžeri su po pravilu direktori informacionih tehnologija, finansijski direktori, direktori logistike ili šefovi odjela u kojima se projekt izvodi. Za njih je materijalna motivacija najefikasnija. Dobra je praksa organizovati takav sistem nagrađivanja u kojem ukupan prihod projekt menadžera direktno zavisi od rezultata projekta, odnosno sastoji se uglavnom od bonusa, a ne od fiksnog dijela.

Glavni način nematerijalne motivacije je razvoj karijere. Kao rezultat implementacije projekata, u kompaniji se dešavaju ozbiljne strukturne promjene, mijenjaju se glavni zadaci odjela. Zaposleni koji učestvuju u projektu usavršavaju svoje vještine i mogu biti premješteni na novootvorena radna mjesta.

Ako su zaposleni u kompaniji (specijalisti i menadžeri) uključeni u upravljanje projektima, dobra motivaciona komponenta za njih može biti širenje sfere utjecaja (iako još nije praćeno rastom karijere ili povećanjem prihoda) ili bliža komunikacija i upoznavanje sa prve osobe kompanije. Proširenje sfere utjecaja je dodjela dodatnih područja aktivnosti, čije se upravljanje neformalno prenosi na određenog zaposlenika.

Razvoj ideje rasta karijere i povećanje sfera uticaja može biti učešće u upravljanju kompanijom u celini - na kraju krajeva, osoba koja kontroliše sistem koji upravlja poslovanjem indirektno kontroliše i sam posao. Preporučljivo je prenijeti ovu ideju menadžeru projekta (ako je on stalno zaposleni u organizaciji), koji se naknadno može prenijeti na upravljanje novom jedinicom odgovornom za korištenje rezultata projekta. Samim tim, on će imati veći autoritet i moći će da utiče na donošenje odluka na najvišem nivou upravljanja projektima.

Uopće nije potrebno deklarirati ideju preraspodjele odgovornosti - zaposlenicima možete samo nagovijestiti mogući smjer razvoja događaja, stvoriti atmosferu bliske povezanosti između rada na projektu i trenutnih aktivnosti kompanije , poslovno područje i element sistema.

projektni tim

Članovi projektnog tima takođe su obuhvaćeni šemom bonus motivacije, međutim, glavni motiv za ovu grupu zaposlenih može biti povećanje sopstvene kapitalizacije: osoba koja je učestvovala u implementaciji bilo kog sistema „košta“ više od zaposlenog bez takvo iskustvo.

Takvim procesom se može upravljati, na primjer, stvaranjem situacije u kojoj će zaposleni koji su izvrsni u projektu moći da učestvuju u postavljanju poslovnih procesa kompanije, odnosno u jednoj od ključnih faza implementacije, a nesavjesni će baviti se samo tehničkim poslovima. Istina, pri implementaciji takve motivacijske sheme nastaju određene poteškoće s klasifikacijom projektnih zadataka prema stupnju složenosti i važnosti. Štaviše, postoji rizik od stvaranja problemi sa resursima- na primjer, biće potreban stručnjak da opiše proces, a svi ključni zaposleni će biti zauzeti. Nemoguće je koristiti zaposlenika niže kvalifikacije, jer će to uništiti stvoreni sistem motivacije.

Motivacija voditelja projekta

Osnovni princip motivacije je da se stimulacije ili kazne zaposlenima izriču samo za rezultate rada koji su mu direktno povereni. Stoga bi projekt menadžeri trebali biti nagrađeni za implementaciju projekta u cjelini (ili potprojekta).

Najčešće korišteni mehanizmi financijskog poticaja predviđaju obračun bonusa na osnovu sljedećih pokazatelja:

profit (razlika između prihoda projekta i troškova izračunatih korišćenjem metode pune alokacije troškova) ili marginalni profit (razlika između prihoda projekta i troškova izračunatih korišćenjem varijabilnih troškova);

uštede troškova.

Izbor jedne ili druge metode zavisi od uloge i doprinosa projektnih menadžera. Ako je voditelj projekta odgovoran samo za implementaciju projekta, a profit ovisi o rezultatu njegovog rada samo posredno (pošto je odgovoran za troškove projekta), tada bi se bonusi trebali zasnivati na uštedi troškova. Budući da se profiti od projekta razlikuju, bonusi zasnovani na njima mogu dovesti do konkurencije za „profitabilnije“ projekte. U nekim slučajevima ovo igra pozitivnu ulogu, ali nije uvijek manje profitabilan projekt manje važan. U nizu sektora kompanije, uključujući i IT servis preduzeća, bonusi po osnovu uštede su jedini mogući, budući da divizija (IT usluga) nema profit od prodaje svojih usluga.

2.2 Formiranje i raspodjela bonus fonda za projekat

Bonus fond za projekat formira se na osnovu ostvarene dobiti ili uštede troškova. Planirani profit za projekat se utvrđuje u fazi planiranja, u fazi završetka se uzima u obzir stvarni iznos dobiti. Uštede na troškovima nastaju u procesu implementacije projekta. Da bi se to odredilo, prvo je potrebno razmotriti proces planiranja troškova.

Prilikom planiranja projekta izračunava se procijenjena cijena obavljenog posla (procjena troškova) i određuju se rizici (slika 1.1). Za njihovo pokriće se obračunava rezerva, koja se naziva i rezerva upravljanja.

Menadžerska rezerva - rezerva sredstava za projekat: privremena, novčana, radna, založena od strane menadžera projektu, kojom može raspolagati samo on ili uz njegovu saglasnost. U praksi, rezerva upravljanja iznosi oko 15% svih projektnih resursa. Rezerva upravljanja za projekte sa visokim nivoom rizika je mnogo veća od navedene vrednosti.

Nadalje, procjena troškova projekta i rezerva se dogovaraju sa direktorom projekta. Na osnovu vrste projekta, istorije odnosa sa kupcem i drugih parametara, menadžer projekta određuje rezervu upravljanja. Na osnovu troškovnika i upravljačke rezerve formira se budžet projekta koji predstavlja raspodjelu troškova po vremenskim periodima.

Revizija procijenjenih troškova, budžeta i rezervi vrši se samo uz značajne promjene u projektu. Kriterijumi revizije se postavljaju kada se projekat otvori (na primjer, promjena planiranih troškova za više od 50% rezerve upravljanja).

Vrijednost bonus fonda (PF) može se izračunati na sljedeći način:

PF = (procjena troškova + rezerva + rezerva upravljanja - stvarni troškovi) * (1 - kašnjenje * faktor kašnjenja).

Gdje: stvarni troškovi - troškovi stvarno nastali na projektu; kašnjenje - kašnjenje u završetku projekta u periodima (na primjer, u danima ili sedmicama);

Rice. 1.1 - Proces formiranja bonus fonda projekta

koeficijent kašnjenja - udio za koji se bonus fond smanjuje za jedan period kašnjenja (na primjer, 0,1).

Raspodjela bonus fonda projekta

Ovisno o projektu i situaciji u kompaniji, bonus fond se raspoređuje među članovima projektnog tima po odluci voditelja projekta ili direktora projekta. Istovremeno, dio fonda može se koristiti za nagrađivanje zaposlenih koji su se istakli tokom realizacije projekta. Ovaj dio fiksira ili direktor projekta ili projekt menadžer. Šema za razvoj sistema motivacije za UKP prikazana je na slici 1.2

...

Slični dokumenti

Classic and moderne teorije motivacija i razvoj zaposlenih u Rusiji. Osobenosti motivacije i razvoja osoblja u start-up projektima. Karakteristike osoblja projekta "KidZania". Preporuke za unapređenje sistema motivacije.

teze, dodato 03.07.2017

Koncept motivacije kao srži efikasnosti menadžmenta, njeni glavni problemi, ciljevi i osnovni principi za izgradnju koncepta stimulacije zaposlenih. Izgledi za formiranje efikasnog sistema nagrađivanja i motivacije osoblja malih preduzeća.

seminarski rad, dodan 03.08.2010

Principi i zahtjevi za formiranje sistema motivacije rada u preduzeću. Komponente sistema motivacije u domaćim preduzećima. Načini poboljšanja motivacije osoblja u OOO "interkontinental". Finansijski podsticaji za zaposlene.

teze, dodato 21.04.2015

Vrste, principi i oblici stimulacije rada. Sadržaj glavnih teorija motivacije osoblja, načini njegove implementacije. Analiza kadrovske strukture preduzeća. Optimizacija sistema motivacije kroz organizaciju mentorstva i zdravstvenog unapređenja zaposlenih.

disertacije, dodato 29.04.2012

Karakteristike motivacije kao predmeta proučavanja. Istorija razvoja teorija motivacije. Sistemski pristup na motivaciju osoblja. Analiza sistema motivacije rada DOO "Magistral". Izrada preporuka i mjera za unapređenje sistema motivacije.

disertacije, dodato 30.04.2011

Suština motivacije i stimulacije rada. Primjena teorije motivacije zaposlenih na radnom mjestu. Principi motivacije u Modernoj humanitarnoj akademiji, njene prednosti i mane. Načini unapređenja i implementacije sistema motivacije u akademiji.

teza, dodana 01.07.2011

Pojam motivacije i njena povezanost sa problemima upravljanja kadrovima. Zadaci motivacije i metode njene stimulacije. Glavne faze motivacije kao procesa. Fiziološke, psihološke i socijalne potrebe. Karakterizacija i analiza teorija motivacije.

seminarski rad, dodan 13.03.2011

Savremeni koncepti motivacije i stimulacije osoblja. Analiza aktivnosti kompanije, kadrovske strukture, postojeći sistem motivacija u OAO "Novosibkhleb" i zadovoljstvo poslom zaposlenih. Projekat poboljšanja sistema motivacije.

teza, dodana 03.11.2013

Principi provođenja kadrovske ankete. Karakteristike sistema motivacije, stimulacije. Uobičajene greške prilikom provođenja anketa. Proučavanje mišljenja zaposlenih o sistemu motivacije. Priprema za anketu, alati (upitnici).

kontrolni rad, dodano 07.03.2011

Početne, sadržajne i procesne teorije motivacije i njihove karakteristike. Analiza zgrada savremeni sistem motivacija u Rusiji i preporuke za njeno unapređenje. Uticaj mentaliteta u Rusiji na metode stimulisanja kadrova.

Pozicija

o sistemu motivacije učesnika projekta.

1. Opće odredbe.

1.1. Ova Uredba je izrađena u cilju regulisanja sistema motivacije učesnika razvojnih projekata „__________________“ (u daljem tekstu: društvo).

1.2. Sistem motivacije učesnika razvojnih projekata je mehanizam za stimulisanje i nagrađivanje zaposlenih u kompaniji koji su uspešno završili razvojni projekat.

1.3. Uredba djeluje kao regulatorni i organizacioni dokument, njegova primjena je obavezna za sve učesnike u razvojnim projektima kompanije.

1.4. Položaj se može poboljšati pod uticajem faktora spoljašnje okruženje i uzimajući u obzir interne promjene u aktivnostima kompanije.

1.5. Korisnici Pravilnika su:

Savjet za razvoj;

Direkcija za razvoj;

Administrator sistema upravljanja projektima;

Projektne radne grupe (PWG) koje provode razvojne projekte;

RGP menadžeri;

kustosi RSE;

Šefovi odjela kompanije.

2. Ciljevi sistema motivacije učesnika
razvojni projekti.

2.1. Povećanje aktivnosti i materijalnog interesa zaposlenih u kompaniji za uspješnu realizaciju razvojnih projekata.

2.2. Povećanje aktivnosti zaposlenih u kompaniji za generisanje predloga za razvoj kompanije.

3. Procesi sistema motivacije učesnika
razvojni projekti.

3.1. Obračun motivacionog fonda za razvojne projekte.

3.2. Obračun i implementacija motivacionih plaćanja u okviru projekta učesnicima razvojnih projekata.

4. Opis procesa sistema motivacije učesnika
razvojni projekti.

4.1. Obračun motivacionog fonda za razvojne projekte.

4.1.1. Obračun motivacionog fonda razvojnog projekta vrši rukovodilac projekta prilikom izrade plana projekta.

4.1.2. Vrijednost fonda za motivaciju projekta izračunava se prema planu projekta koristeći formulu:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, gdje je

Fp – fond za motivaciju projekta;

ZPsr - prosječna mjesečna plata članova projektnog tima;

N - broj zaposlenih zaposlenih na realizaciji projekta;

Tp je planirani period za realizaciju faze (mjeseci);

Kp - koeficijent koji karakteriše važnost i složenost projekta. Kp može imati vrijednosti od 0,1 do 1,5.

4.1.3. Ovaj obračun je dogovoren sa Direkcijom za razvoj.

4.1.4. Veličinu motivacionog fonda za razvojne projekte odobrava Savjet za razvoj.

4.1.5. Za svaki razvojni projekat formira se rezervni fond u slučaju dodatnog angažovanja zaposlenih u kompaniji u iznosu od 20% vrednosti fonda materijalnog podsticaja.

4.2. Obračun i implementacija motivacionih plaćanja učesnicima razvojnih projekata.

4.2.1. Obračun motivacionih plaćanja učesnicima razvojnog projekta vrši menadžer projekta.

4.2.2. Ovaj obračun je dogovoren sa direkcijama za razvoj.

4.2.3. Fond za motivaciju razvojnog projekta distribuira menadžer projekta i predstavlja ga u odobrenom formatu nakon svake završene faze.

4.2.4. Prilikom izračunavanja motivacionog fonda razvojnog projekta vrednuju se samo završene aktivnosti.

4.2.5. Na osnovu procjene doprinosa realizaciji aktivnosti svakog učesnika u razvojnom projektu, obračunavaju se motivacione uplate za svakog izvođača.

4.2.6. Budžet za motivaciona plaćanja za svaki razvojni projekat zasniva se na pretpostavci da se 50% plaćanja vrši nakon uspješnog završetka jedne ili druge aktivnosti u okviru razvojnog projekta.

4.2.7. Preostalih 50% plaćanja u okviru projekta se vrši nakon uspješnog završetka cijelog projekta u cjelini.

4.2.8. U Direkciji za razvoj vrši se konsolidovano planiranje budžeta za motivaciona plaćanja za razvojne projekte i obračun za stvarnu realizaciju projektnih aktivnosti.

4.2.9. Odobravanje izvršenih aktivnosti vrši se mjesečno zapisnikom sa sjednice Razvojnog savjeta.

4.2.10. Savjet za razvoj ima pravo umanjiti uplate motivacionog fonda za svaku fazu razvojnog projekta u slučaju lošeg obavljanja posla članova projektnog tima za najviše 30% planiranog iznosa.

4.2.11. Iznos za koji se umanjuje motivacioni fond za svaku fazu razvojnog projekta uplaćuje se nakon eliminisanja komentara Razvojnog saveta.

4.2.12. Rezervni fond raspoređuje rukovodilac projekta među dodatno uključenim zaposlenima kompanije.

4.2.13. Nakon odobrenja izvještaja o radu projektnog tima za svaku fazu, menadžer projekta priprema memorandum upućen direktoru razvoja sa raspodjelom motivacionog fonda među učesnicima projekta, kao i raspodjelom rezervnog fonda među dodatno uključeni zaposlenici kompanije.

4.2.14. Na osnovu memoranduma rukovodioca projekta, Direkcija za razvoj priprema nacrt naredbe o raspodjeli fonda za motivaciju projekta.

4.2.15. Nalog odobrava generalni direktor kompanije.

Direktor razvoja.

____________________/AND. O.F. / "__" __________ 200__ godine

Cilj upravljanja motivacijom projektnih timova je poboljšanje kvaliteta implementacije projekta povećanjem efikasnosti zaposlenih na projektu. Organizacija može izabrati jedan od dva sistema za motivaciju projektnih timova:

sistem motivacije projekta, koji se koristi kao dodatak postojećem sistemu motivacije za sve zaposlene
opšti sistem motivacije koji koristi jedinstvene pristupe i principe motivacije za sve zaposlene

Zadaci projektne motivacije

Zadaci upravljanja motivacijom projektnih timova uključuju:

stvaranje motivacije projektnih timova za kvalitetno i blagovremeno izvršenje projektnih zadataka, efektivnu interakciju između odjela koji učestvuju u projektu, visoki nivo discipline
formiranje osnova za kadrovske odluke, odluke o dodatnoj obuci, naknade, kazne
primanje povratnih informacija od menadžera o radu zaposlenih na projektima

Proces upravljanja motivacijom projektnih timova

Proces upravljanja motivacijom projektnih timova u organizaciji sastoji se od sljedećih podprocesa:

definicija ključnih indikatora učinka projekta (KPI)
procjena projektnih KPI-ja
određivanje faktora bonusa
obračun bonusa za učesnike projekta
organizovanje isplate bonusa

Ključni pokazatelji učinka

Za izračunavanje faktora bonusa projekta koriste se 2 ili 3 vrste KPI-a:

Projekt KPI– utvrđuje efektivnost realizacije projekta u smislu postizanja rezultata, kvaliteta i blagovremenosti postignutih rezultata. Indikator je isti za sve timove i zaposlene na projektu. U većini slučajeva, za određivanje KPI projekta koriste se KPI definisani u dokumentima strateškog i taktičkog nivoa (više o nivoima)
KPI bloka događaja(opciono) - utvrđuje efektivnost implementacije bloka mjera (funkcionalnog dijela projekta) u smislu postizanja kvaliteta i blagovremenosti rezultata bloka mjera. Indikator je isti za sve izvođače (timove) odgovarajućeg bloka događaja i jedinstven je za sve blokove događaja (ovaj nivo se dodjeljuje za najveće projekte)
Individualni KPI- utvrđuje individualnu efektivnost učesnika u projektu u pogledu kvaliteta i blagovremenosti sprovođenja kontrolnih događaja i uputstava, efektivnosti interakcije sa ostalim učesnicima projekta, blagovremenosti izvještavanja. Indikator je jedinstven za svakog učesnika u projektu

Koeficijent bonusa za učesnike u projektu izračunava se na osnovu KPI projekta, KPI bloka aktivnosti (kada se koristi ovaj nivo) i pojedinačnih KPI na osnovu težinski koeficijenti. Za direktora i menadžera projekta, KPI projekta ima maksimalnu težinu, za izvršioce maksimalnu težinu ima Individualni KPI.

Usluge kompanije "Project Services"

Kompanija "Project Services" pruža profesionalne konsultante sa iskustvom izgradnju sistema motivacije projekta, kao i unificirani sistemi motivacija osoblja za organizacije zasnovana na KPIs.

Motivacija grupa učesnika projekta je umetnost uključivanja svih učesnika u vašem projektu - kupaca, izvođača, krajnjih korisnika - u rad. Kako - o tome ćemo govoriti u ovom članku.

Odavde možete otići malo dublje i razgovarati o tome kako ljudi, pravilno motivisani, treba da odgovore na pitanje „šta će meni lično dati sistem i projekat“. Istinski kompetentan projektni menadžer će uvijek biti u mogućnosti da se pobrine da ljudi odgovaraju tačno onako kako on treba, a da to čak i ne izgovori naglas.

Motivacija vođa timova u okviru projekta

Za vođe grupa unutar projekta (ako su to stvarni lideri, a ne nominalno postavljeni za „kvačicu”), najbolja motivacija je da se unutar projekta dodijeli zona odgovornosti i omogući sve da se tu uradi kako bi se postigao željeni rezultat unutar projekta. određeno vrijeme i sa navedenim kvalitetom, bez korištenja više datog budžeta. Također je dobra ideja dati do znanja osobi (ali ne direktno) da je ovaj projekat svojevrsni izazov, test njihovih profesionalnih kvaliteta kao lidera, kao i iskustva, jer... (u nastavku je lista karakteristike jedinstvene za projekat koje će menadžer projekta uvek pronaći). U većini slučajeva, osjećaj lične odgovornosti i želja za razvojem dovoljni su da osoba učini sve, pa čak i više da postigne zadani rezultat.

Motivacija običnih učesnika projekta

Obični učesnici projekta (npr. arhitekta) moraju biti svjesni kako njegov rad utiče na cijeli projekat u cjelini i njegove pojedinačne elemente, da je veoma važno, da niko ne sumnja u njegovu profesionalni kvalitet barem dovoljno da to uradite (ako nije, moraćete biti pametniji da kontrolišete ovaj posao a da to niko ne primeti). Osjećaj važnosti posla koji se obavlja i razumijevanje njegovog mjesta u projektu je ključ motivacije takvog zaposlenika. U skladu s tim, može se nagovijestiti i jedinstvenost projekta, iskustvo stečeno na njemu i naknadno povećanje njegove vrijednosti kao zaposlenika, ali u razumnim granicama, kako se ne bi osiguralo da osoba s osjećajem za sebe izvan skale -važnost odmah nakon što projekat napusti kompaniju kako bi se potražilo mjesto gdje će se ove nove vještine cijeniti.

Motivacija korisnika projekta i vodećih korisnika

Kupac i njegovi predstavnici (često vodeći korisnici) i sponzor projekta u idealnom svijetu, naravno, ne moraju biti motivirani. Oni znaju zašto im je potreban ovaj sistem, kakve koristi će donijeti i tako dalje. U nesavršenim, ovo znanje im mora prenijeti projektni menadžer, koji to često mnogo bolje razumije. Pored manje ili više opipljivih faktora, kao što su automatizacija kadrovskog rada, smanjenje troškova rada za određene radnje, akumulacija istorijskih podataka itd. često (i opet, više u nagoveštajima nego direktnom tekstu) potrebno je usmjeriti njihovu pažnju na priliku da se „iskaču“ u očima višeg menadžmenta, zapišu njihovu brigu za sredstva kompanije / povećaju njenu efikasnost u svojim ličnim postignućima , poboljšati komunikaciju sa drugim menadžerima istog nivoa i drugo

Motivacija krajnjeg korisnika

Krajnji korisnici su često „najnesretnija“ grupa koju niko ne može ili ne želi motivirati. Rad sa njima se često gradi po principu „reci – i uradiće“. Ponekad ovo funkcioniše, posebno u organizacijama sa komandnim tipom upravljanja, ali povrat na odluku je mnogo veći kada ljudi shvate zašto to rade (o tome je već bilo reči gore). Jasno je da nikakvo razumijevanje neće obradovati čovjeka ako mu, na primjer, sistem posebno usložnjava rad (možda, uštedajući desetine radnih sati drugim, skupljim zaposlenima). Međutim, možete pokušati s njegovim menadžerom pregovarati o preraspodjeli funkcija (ponekad je zaista dovoljno samo pokušati, čak i ako je pokušaj neuspješan). Možete razgovarati o opcijama za promjenu naziva radnog mjesta (za neke je važan upis u biro rada, a možda će sekretarica biti dovoljna da promijeni titulu u „Vodeći stručnjak za upravljanje elektronskim dokumentima“, što će mu onda pomoći pronađite bolju poziciju). Možete uvjeriti osobu u značajno povećanje njegove profesionalne vrijednosti i potražnje na tržištu rada ako ima iskustva u radu sa sistemom (primjer sa sekretarom iznad je također relevantan za ovu opciju). Takođe, nažalost, uz preveliki otpor, ponekad je ispravna odluka da se preuzme novi zaposlenik i na početku mu se zaduži odgovornost za rad sa sistemom.

Dakle, iz prethodno navedenog, zaključujem da je motivacija zaposlenih potrebna, a različita je za različite grupe. Možete napraviti tehnički savršeno rješenje, pružiti mu odličnu dokumentaciju, pružiti odličnu podršku - i shvatiti da je sve ovo bilo uzalud, jer na samom početku niste brinuli da glavna veza - ljudi - nije mogla ili nije htjela rad. Malo više pažnje na "ljudski" faktor - i vaše šanse za uspjeh će se višestruko povećati.

Zadaci izgradnje efikasnog sistema upravljanja projektima i stvaranja jednako efikasnog sistema motivacije osoblja toliko su relevantni da čak možete uštedjeti vrijeme na obaveznim riječima dosadnog uvoda osmišljenog da skrene pažnju na članak.

Pa da pređemo direktno na stvar.

Ovdje predložene preporuke primjenjive su na projekte bilo koje složenosti i tematskog fokusa. Preporuke za izgradnju sistema motivacije projektnih timova su raznovrsne, za svaku opciju se daju komentari o efikasnosti njihove implementacije u uslovima pojedinih projekata.

Odmah apelujem na skeptike koji vole da se svađaju: „Projekti su različiti projekti! A kako se u jednom tekstu može govoriti o RAZVOJNIM PROJEKTIMA (obično izgovaranim uzvišeno poetičnim tonovima) io nekim sitnicama organizacijskog razvoja?! Odgovorit ću kategorički: „Moguće je!“.

lično učešće u projektima: istraživanje i razvoj, eksterni konsultantski projekti, projekti organizacionog razvoja u velikim kompanijama
razvoj sistema upravljanja projektima za razvojne kompanije i kompanije u industriji prerade nafte
kratka, ali vrlo produktivna saradnja sa PMI Project Management Institute

Sada - na stvar...

Uvod. Upravljanje projektom - konceptualni faktori koje je važno razumjeti

Ako čitate ovaj članak, onda ste već miljenik sudbine. Sudbina vam je dala priliku da za novac poslodavca postanete stručnjak u jednoj od najtraženijih oblasti menadžmenta. Dinamika promjena u našem životu je takva da čak i najprerađivačka/linija proizvodnja dobiva sve jasnije znakove upravljanja projektima.

U koji god projekat trenutno uključeni, da biste izvukli maksimalnu korist od svog trenutnog posla u smislu ličnog profesionalnog razvoja, preporučujem da se odmah fokusirate na ono što je „konceptualno čvrsto“ – na ono što različite projekte čini sličnima i šta ih tačno čini različitim .

Strukturno, svi projekti su isti!

Projekat je uvek:

Strukturirano, obim posla koji:
- može raditi paralelno ili
- moraju se izvoditi striktno uzastopno
Skup resursa za realizaciju radova, koji rezultiraju troškovima, koji čine budžet projekta.

Šta daje pravu ekskluzivnost projektima...

Razmjer projekta

Upravo ovaj parametar daje značaj razvojnim projektima. Da, zaista, poštuje se uspješna implementacija dugog i skupog projekta. Ali, vraćajući se konkretno pitanju izgradnje sistema upravljanja projektima, jedina nevolja koja se povezuje sa velikim projektom jesu zahtjevi za detaljnim radom i iskrenom definicijom kritičnog puta uz dalju izgradnju sistema za praćenje.

Zapravo, potrebno je premjestiti razumljivu tehnologiju izgradnje/montaže nečega u format upravljanja projektima. Potrebni resursi su jasni i općenito dostupni. Većina osnovnog posla podliježe racioniranju.

Pravi problem sa kojim se može suočiti je izgradnja pouzdanog sistema za praćenje realizacije projekta, pružanja ažurnih podataka o napretku radova i nastalim troškovima.

U velikom projektu specifičnom za industriju, menadžment zahtijeva široko delegiranje ovlaštenja i raspodjelu odgovornosti za implementaciju određenih faza rada. Da, menadžer projekta je odgovoran za projekat u celini, ali on možda nema specijalizovane kompetencije koje mu omogućavaju da donosi konkretne odluke, upravljajući napretkom rada.

U stvarnosti, to se dešava u kompanijama - menadžer projekta komunicira sa određenim brojem stručnjaka, od kojih je svaki odgovoran za efektivnost projekta u određenoj fazi. Performanse se mjere:

Vrijeme (uslovi i stvarno trajanje)
Novac (potrošen budžet)
Kvalitet obavljenog posla

Pouzdano znanje o napretku projekta distribuira se među centrima za donošenje odluka (drugim riječima, pohranjeno u mnogim glavama). I općenito, zadatak upravljanja velikim projektom svodi se na organiziranje informacionog prostora koji osigurava kvalitetnu koordinaciju interakcije učesnika i snabdijevanja resursima.Sistem praćenja je osnova takvog informacionog prostora. Više o tome u posebnom dijelu ispod...

Nažalost, duga lista skupih, dugačkih, zamršeno isprepletenih, ali razumljivih radova ne dodaje superekskluzivnost projektu. Posao je razumljiv, posla ima puno, dugotrajan rad je dobra garancija dugotrajnih radnih odnosa između učesnika projekta i njihovog poslodavca.

Ali kada nije očigledan obim posla, već su očigledni samo rokovi i, ako nema sreće, odobreni budžet...

Stepen neizvjesnosti

Neizvjesnosti su više nego dovoljne u R&D projektima (istraživački i razvojni rad). Ovi projekti uključuju, između ostalog:

projekti vezani za modernizaciju proizvodnje
složeni projekti organizacijskog razvoja, koji također pate od nedostatka potpune sigurnosti,
a ako se prisjetimo razvoja, - razvoja nova serija stambena zgrada - ovo će biti dug projekat sa vrlo visok stepen neizvjesnost.
i listu, siguran sam da možete nastaviti.

kako to izgleda:

postoji projektni zadatak - zahtjevi za rezultatom koji treba dobiti na izlazu. Na primjer - određeni proizvod.
postoji zajedničko razumijevanje šta treba učiniti da bi se postigao željeni rezultat
postoji nedostatak razumijevanja kako ćemo implementirati neke međufaze. Nedostatak razumijevanja definiše:
- ili tehnološka/metodološka multivarijantnost. Jasnoća će se pojaviti tek nakon završetka prethodnih faza, ili je moguće ispraviti sam zadatak
- ili, ako nemamo sreće, usred projekta imamo par bijelih tačaka u nauci: „Stvorite nešto što nikada niste vidjeli, o čemu nema gdje pročitati, ali bi trebalo funkcionirati u takvim i takvim način i imaju takve i takve dimenzije...”
i postoji preporučeni (uopće nesretan - odobren) budžet za stvaranje dizajnerskog čuda

Ovdje nema preuveličavanja problema, takvi projekti su u osnovi aktivnosti mnogih kompanija. I ovim projektima treba upravljati.

Neizvjesnost u organizaciji projektnog rada nameće ozbiljne zahtjeve za isključivost profesionalnih vještina potrebnih za rješavanje projektnih problema. U projekte su uključeni skupi stručnjaci, kojih nema toliko na tržištu rada i morate imati ozbiljne argumente da biste ih zainteresovali za svoje projekte.

A sada imamo kratak opis pune ljepote:

neizvjesnost procesa implementacije, pomnožena sa
želja da se veruje u postizanje željenog rezultata, a sve je to ugrađeno
stepen obaveznih investicija koje je teško analizirati u pogledu njihove efikasnosti.

Projekat za projekat, projektni pogoni...

Pa, sada se prisjetimo da aktivnosti kompanije nisu ograničene na implementaciju nekog pojedinačnog projekta:

Osnovna djelatnost može biti projekat - kompanija zarađuje realizacijom projekata. Troškovi projekta čine budžet kompanije. Platni spisak projektnog tima se približava ukupnom platnom spisku kompanije (većina osoblja je angažovana na projektima)
Kompanija se razvija realizacijom projekata organizacionog razvoja. Troškovi realizacije ovakvih projekata vrše pritisak na budžet kompanije i predstavljaju investicije
Kompanija mora održavati proizvodne pogone u zdravom stanju, štedeći resurse - kapitalni izdatak budžeta za modernizaciju i programe popravki koji su "idi shvati koliko su urađeni" kada se jedna aktivnost iznenada zamijeni drugom...
Kompanija stvara nove proizvode, sprovodi marketinške programe - koji takođe ili imaju efekta, ili se efekat svodi na to da budžet nije prekoračen...

A svim tim upravljaju superljudi - TOP menadžeri kompanije. Koja treba da ima na umu holističku sliku efektivnosti svih aktivnosti, kontroliše finansijske tokove kompanije kako bi se osiguralo sve što vre i buja.

provoditi vrijeme na proizvodnim sastancima, slušajući svakog menadžera o napretku i problemima njegovog projekta,
pogledajte tabele upravljačkog računovodstva, tražeći područja finansijske gladi,
okačiti rasporede za realizaciju projekata u njihovim uredima (uvijek mi je bila misterija ko i koliko često ažurira te rasporede),
donose odluke o preraspodjeli resursa između projekata on-line.

Oni su prvi kojima je potreban efikasan sistem praćenja učinka kompanije, koji uključuje informacije o realizaciji tekućih projekata.

Sistem praćenja implementacije projekta.

Idemo gore-dole...

Zahtjevi za integraciju i konsolidaciju.

TOP menadžeri su krajnji korisnici sistema praćenja implementacije projekta. Za njih je, naravno, svaki projekat zanimljiv i važan, ali im je potrebna slika kao celina, sa mogućnošću da dobiju potreban nivo detalja.

Ako se radi o prodaji, onda je važno imati predstavu o prihodu ostvarenom od aktivnosti obrade i od projektnih aktivnosti. Ako su to pokazatelji marginalne profitabilnosti ili profita menadžmenta, još je važnije znati odakle nam ta profitabilnost/profit. Principi računovodstva su različiti, ali u sažetom obliku sve treba prikazati u formi koja je probavljiva za analizu.

Ovo se može ostvariti integracijom sistema upravljanja projektima sa sistemom upravljanja učinkom kompanije – ugrađivanjem sistema za praćenje implementacije projekata u sveobuhvatan KPI model aktivnosti kompanije.

Slika 01. Integracija sistema upravljanja projektima u KPI model aktivnosti kompanije

Upravo integracija, a ne jednostavan prenos nekih podataka o realizaciji projekata, omogućiće brz pristup kompletnim informacijama o realizaciji projekata:

Slika 02. Detaljne informacije o implementaciji projekta.

Bez obzira da li vam se sviđa sljedeća misao ili ne, ako su aktivnosti vaše kompanije ispunjene projektima, morat ćete razmisliti o odabiru specijaliziranog automatiziranog sistema upravljanja poslovnim učinkom baziranog na kpi. Sistemi postoje na tržištu i njihova cijena je neuporedivo niska u odnosu na gubitke koje kompanije imaju u konceptualnom upravljanju projektima (upravljanje "po konceptima")

Zahtjev 1. Sistem praćenja implementacije projekta - apsolutna integracija sa sistemom upravljanja poslovanjem u cjelini.

Projekt menadžer važno je imati ažurne informacije o napretku projekta u cjelini. Ovu informaciju može dobiti samo od svojih podređenih stručnjaka odgovornih za implementaciju određenih faza (odmah razmatramo projekat velikih razmjera sa visokim stepenom neizvjesnosti). Produkcijski sastanci i telefonski pozivi su odlični, ali vam je potrebna konsolidirana slika.

Osoba odgovorna za izvođenje faze projekta ima dodatni zadatak - da dovede do znanja menadžeru projekta informacije o napretku posla. A ova komunikacija informacija može zahtijevati napore i troškove rada ne manje od stvarnog obavljanja profesionalnih dužnosti za koordinaciju rada.

Nažalost, većina automatizovanih sistema za upravljanje projektima slabo je prilagođena organizaciji prikupljanja potrebnih informacija.

Projekat se prenosi u sistem kao jedan nedeljiv objekat. I, „da niko ništa u njemu ne pokvari i nikoga ne obmane“, u praksi su kompanije prinuđene da stvaraju namenske jedinice za prikupljanje i prenos informacija o napretku projekta u automatizovani sistem. Postoji lijep naziv za takve jedinice...

Projektni ured i zahtjevi za organizaciju prikupljanja informacija.

Ali pogledajte funkcionalnost ove jedinice... Iskreno i naglas, navedite šta rade stručnjaci Projektnog ureda:

kreirati projekte u automatizovanom sistemu
evidentiraju stvarne podatke o napretku projekata, na osnovu informacija koje su im dostavljene

Šta još ispunjava njihov život:

Razvoj informativne forme davanje podataka o realizaciji projekata
Pojašnjenje grešaka i netačnosti u konačnim podacima o realizaciji projekta. Nažalost, vrlo često se greške otkrivaju tokom proizvodnih sastanaka, kada top menadžeri i projektni menadžeri rade sa različitim podacima.

Pojavljuje se začarani krug: potrebni su novi zahtjevi za pružanjem informacija kako bi se greške svele na minimum. Greške su dozvoljene, uključujući česta smena formate za davanje informacija (greške u kucanju krajnjih izvođača) i/ili nedovoljnu kvalifikaciju zaposlenog koji podatke unosi direktno u sistem.

Kako se može prekinuti ovaj začarani krug - prikupljati podatke direktno na mjestima njihovog nastanka.

Banalnost? - Da!

Zašto se to ne radi? Razlozi, nažalost, nisu ništa manje banalni:

Ako kompanija nema automatizovani sistem upravljanja projektima, onda se u njega nema gde ući. Podaci su konsolidovani u MSOffice fajlovima, njihovi formati prezentacije se stalno menjaju, samo namenska grupa stručnjaka može podržati ovaj proces
Ako je kompanija implementirala automatizirani sistem upravljanja projektima:
- kompanija štedi na licencama dajući članovima samo pristup za pregled informacija
- automatizirani sistem ne dozvoljava pristup promjenama u podacima odabrane faze projekta (projekat je monolit i možete promijeniti bilo koju informaciju ili ništa)

Uslov 2. Sistemu za praćenje realizacije projekata - svaki menadžer projekta mora imati pun pristup sistemu, uključujući mogućnost unosa ažurnih podataka o napretku projekta i prilagođavanja obima projekta

naravno, mi pričamo o davanju pristupa onom dijelu projekta koji je pod kontrolom vodećeg učesnika.

Pristup promjeni obima posla jedne faze projekta je neophodan za upravljanje projektima sa visokim stepenom neizvjesnosti. Ili će Projektni ured i visoko plaćeni projektni stručnjaci zaglibiti u vječni proces dogovaranja kako bi projektna faza trebala izgledati, ili će stručnjak, u okviru svoje nadležnosti, sam dovršiti projekat.

Projektni ured se transformiše iz call centra u analitički centar. Analitičari projektnog ureda uvijek će imati ažurne informacije:

zahtijevaju samo dodatnu potvrdu/odobrenje od strane finansijskog odjela
dovoljno za generisanje analitičkih izveštaja za top menadžere sa preporukama o preraspodeli resursa

Slažete se da je ova uloga časnija od uloge centra stalnog grešaka (prema kolegama) operatera.

Takav pristup će dodati efikasnost samom procesu razvoja strukture projekta. Hajdemo opet o iskrenosti...

Najčešće su poznati ključni izvođači-eksperti koji će biti uključeni u projekat. Jasno je i kako su raspoređeni u fazama. Dajte im zadatak, odredite rok do kojeg moraju dati svoju viziju šta i kako treba uraditi da bi dobili željeni rezultat i dajte im mogućnost da formiraju plan rada i izračunaju budžet za koji će biti odgovoran.

Slika 03. Formiranje strukture projekta, uzimajući u obzir raspodjelu odgovornosti između ključnih učesnika (izvođača).

Morat ćete održati još jedan završni sastanak projektnog tima kako biste odobrili konačni plan implementacije projekta, unoseći potrebna prilagođavanja.

Dobro pitanje glasi: „Kako navesti učesnike projekta da blagovremeno unose tačne podatke o napretku posla?“

I ovdje prelazimo na pitanje motivacije učesnika projekta.

Motivacija projektnog tima.

Učesnici projekta će blagovremeno ažurirati podatke o napretku rada, ukoliko kroz ovo ažuriranje mogu kontrolisati pripisivanje svog ličnog bonusa.

Ukoliko odmah nakon ažuriranja mogu da pogledaju svoju bonus karticu i da se upoznaju sa trenutnom ocjenom njihovog učinka, što direktno utiče na njihov bonus...

Slika 04. Primjer predstavljanja konsolidirane procjene uspješnosti projekta zaposlenika

Oni će vrlo precizno i na vrijeme unijeti potrebne pouzdane podatke.

Zašto su podaci validni? Jer projektni ured nije otkazan i osoblje ureda pažljivo prati. A uočene greške mogu biti razlog za snižavanje ocjene usklađenosti sa regulatornom disciplinom, a ova ocjena je i dio bonus kartice.

Kako izgraditi sistem nagrađivanja zaposlenih od učešća u projektima.

Opcija 1. To je loše, ali prihvatljivo na početku implementacije sistema upravljanja projektima.

Koristite rezultujuću konsolidovanu ocjenu učinka u rezimenoj bonus kartici. Moglo bi izgledati ovako:

Slika 05. Primjer bonus kartice koja uključuje procjenu uspješnosti projekta

Zapravo, ne govorimo o prikupljanju dodatnog bonusa za učešće u projektima. Procjena za učešće u projektima utiče na iznos obračunanog osnovnog bonusa.

Manje-više sličan pristup prihvatljiv je za evaluaciju za učešće u projektima organizacionog razvoja, posebno ako se oni konstantno sprovode (odnosno, glavna aktivnost back officea je implementacija razvojnih projekata).

Veoma loša odluka za prijavu ovaj pristup na osnovne poslovne projekte. Demotivirajući faktori će se odmah uključiti. Glavna stvar koju ovaj koncept ne uzima u obzir je obim posla zaposlenih u projektima. Najefikasniji zaposleni će biti uključeni u maksimalan obim posla, manje efikasnim će se povjeriti manji i jednostavniji obim posla. I svi će biti jednaki pred bonus karticom. Tužan?

Naravno, situacija se može ispraviti dodavanjem korektivne procjene vođe, ali to je već ručna kontrola sa svim svojim čarima rješavanja sukoba.

Opcija 2. Iskrena procjena učinka i obračunavanje bonusa po realizaciji projektnog rada

Ako se odlučite za ovu opciju, onda nema granica za savršenstvo.

Bonus učesniku projekta može se prikupiti:

1. Za činjenicu realizacije određenog posla, uzimajući u obzir ocjenu učinka rada(budžet, rok, kvalitet)

Osnova za bonus može biti:

Nivelirani trošak rada (ako je rad podložan normiranju)
Ugovorna vrijednost - određujemo iznos bonusa koji se isplaćuje uz 100% učinak

2. Za činjenicu zatvaranja dječjih djela pozornice- za zaposlene odgovorne za izvođenje bine. Ovo dodaje motivaciju scenskom menadžeru da uloži sve napore da riješi sva organizaciona pitanja.

Osnova bonusa:

Utvrđeni iznos bonusa za provođenje cijele faze

% bonus fonda za radove koji formiraju scenu

3. Za činjenicu zatvaranja bine/etape, čiji je dio rad - ova bonus komponenta uključuje interes tima za implementaciju projekta. Osnova za obračun bonusa je stvarno obračunati bonus za izvršenje posla (uzima se u obzir lični učinak zaposlenog)

4. Za uspješan završetak projekta. Kao osnovu za obračun, uzimamo bonus koji je stvarno obračunat zaposleniku za realizaciju projektnog rada u kojem je učestvovao.

Ovaj pristup dodaje maksimalan pogon učesnicima projekta i zadržava pogon do završetka svih radova.

Treba nešto ponoviti, pomoći nekome - jedina prepreka je lična štetnost zaposlenog.

Glavna stvar je da imate pred očima „pinarik“ novca - ili čekamo SMS obavijest da je novac pao na karticu, ili ne čekamo:

Slika 06. Primjer predstavljanja informacija o obračunavanju bonusa

Jedino što može uplašiti od implementacije predložene opcije za izgradnju sistema motivacije projektnih timova je strah da se može "ne mogu" count.

Ali, izvinite, u članku postoje crteži, što znači da možete računati.

Bolje se fokusirajte na prednosti:

Transparentan sistem kontrole implementacije projekta.
Sistem motivacije je izgrađen u strogom skladu sa sistemom evaluacije implementacije projekta.

Nema razloga za sporove sa zaposlenima – oni vide i ocjenu realizacije projekta, i ocjenu vlastitog učinka, i svoj bonus.

Sveobuhvatan sistem motivacije zaposlenih

Sveobuhvatan sistem motivacije zaposlenih obuhvata sve komponente materijalne motivacije, čiji se skup može razlikovati u zavisnosti od kategorije zaposlenih.

To može biti:

Nagrada za izvršenje bonus kartice.
Odvojena naknada za izvršenje zadataka/naloga.
Izvedba projekta.
Dodatni bonus za posebne zasluge ili generiran distribucijom konsolidovanog bonus fonda kompanije/odjela.

Slika 07. Primer prikaza informacija o obračunavanju ukupnog bonusa.

Najvažniji:

Ispravno odredite veličinu osnovnog bonusa:
- Bonus fond projekta mora biti u skladu sa očekivanim finansijskim i ekonomskim učinkom projekta u cjelini. Jednostavno rečeno - nije opterećujuće za kompaniju.
- Veličinu bonus fonda kompanije (koji bi trebao pripasti zaposlenima) treba izračunati na osnovu stvarnog pokrića finansijskih izvora. 100% učinak osoblja, izračunat na osnovu bonus kartica i uz pretpostavku akumulacije 100% bonusa, treba da znači da je finansijski i ekonomski učinak kompanije najmanje 100%.
Zaposlenom moraju biti jasna pravila za obračun bonusa i pokazatelji na kojima se obračunava naknada.

Šta je izostavljeno iz članka.

Mnoga pitanja ostaju izvan okvira članka, uključujući:

Pitanja upravljanja projektnim portfoliom i definisanje odgovornosti (i motivacije za implementaciju projektnog portfolia).
Tehnologija za postavljanje obračuna naknada zaposlenima.
Tehnologija za integraciju indikatora procjene implementacije projekta u kpi-model aktivnosti kompanije.
I mnogo više...

Neke od gore navedenih informacija jesu

I, naravno, planiram da nastavim sa temom upravljanja projektima i motivacije projektnih timova.

Ali ako je pitanje izgradnje sistema upravljanja projektima relevantno, počnite raditi. Počnite dizajnirati. Odaberite pravi alat koji će vam pomoći.