Za donošenje informiranih upravljačkih odluka potrebne su informacije. Informaciona podrška za donošenje odluka

20.09.2019

U organizacionim upravljačkim strukturama, procesi donošenja odluka se konstantno provode. Upravljačke odluke se donose u situacijama:

Pojava novih uslova, okolnosti koje narušavaju normalno funkcionisanje organizacije kako bi se ona vratila na optimalan nivo;

Potreba da se stvoreni uslovi održe nepromenjeni ukoliko je način funkcionisanja organizacije optimalan;

Potreba da se organizacija prenese na novi način rada, zbog novih ciljeva.

Donošenje upravljačke odluke uključuje radnje koje imaju za cilj

–> vratiti kontrolu nad tokom događaja;

–> prilagođavanje standarda ocjenjivanja poslovnih informacija u skladu sa situacijom;

–> korištenje otvorenih mogućnosti

Upravljačke odluke se donose na svim nivoima hijerarhijska struktura preduzeća. Istovremeno se određuju ciljevi, oblici djelovanja, resursi, mogućnosti, poteškoće i načini za njihovo prevazilaženje. Svi ovi momenti se formiraju u obliku upravljačke odluke.

Odluka uprave– kreativno, voljno delovanje subjekta upravljanja zasnovano na poznavanju objektivnih zakonitosti funkcionisanja kontrolisanog podsistema, analiza informacija o njegovom stanju, koja se sastoji u izboru cilja, programa i metoda aktivnosti tima za rešavanje problema.

Upravljačke odluke karakteriziraju:

svrsishodnost;

Voljni karakter;

direktivnost;

Konkretnost.

Problem je situacija koju karakteriše tolika razlika između željenog i postojećeg stanja kontrolisanog podsistema, što onemogućava njegov razvoj i normalno funkcionisanje.

Izjava o pojavi problema i njegov opis su sljedeći:

Specifikacija sadržaja problema;

Lokalizacija mjesta nastanka problema;

Određivanje trenutka nastanka problema;

Utvrđivanje trendova u razvoju problema od trenutka nastanka do konstatacije;

Utvrđivanje potrebe za djelovanjem za otklanjanje problema prije otkrivanja uzroka njegovog nastanka.

Glavni načini distribucije uzroka problema:

kvvad identifikacija promjena u kontrolnom objektu i vanjskom okruženju koje prethode nastanku problema;

kvvad identifikacija objekata sličnih razmatranom, gdje se takav problem nije pojavio, te utvrđivanje razlika u objektima;

kvvad konstrukcija dijagrama uzroka i posljedica;

kvvad mapiranje mišljenja.

Problemi mogu biti uzrokovani sljedećim faktorima:

kvvad pogrešni principi na kojima se zasniva delatnost preduzeća;

kvvad precijenjeni ili potcijenjeni kriteriji;

kvvad greške napravljene u toku tekućih aktivnosti;

kvvad nepredviđene okolnosti.

Glavni uvjeti za osiguranje visokog kvaliteta i efikasnosti upravljačke odluke:

–> primjena naučnih upravljačkih pristupa u izradi upravljačke odluke;

–> proučavanje uticaja ekonomskih zakona na efektivnost upravljačkih odluka;

–> snabdijevanje donosioca odluka kvalitetnim informacijama;

–> primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomske opravdanosti svake odluke;

–> strukturiranje problema i izgradnja stabla ciljeva;

–> osiguranje uporedivosti rješenja;

–> pružanje multivarijantnih rješenja;

–> pravosnažnost odluke;

–> automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja;

–> razvoj i funkcionisanje sistema odgovornosti i motivacije za kvalitetno i efikasno rešenje;

–> prisustvo mehanizma za implementaciju rješenja.

6.2. Vrste upravljačkih odluka

Odražavajući svestranost i složenost interakcije objektivnih i subjektivnih faktora koji djeluju u proizvodnim sistemima, upravljačke odluke se razlikuju po raznim oblicima. Klasifikacija upravljačkih odluka omogućava vam da sistematizirate informacije i situacije (Tabela 6.1).

Obično, u donošenju menadžerske odluke, tri tačke su prisutne u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost.

Metoda donošenja menadžerske odluke samo na osnovu prosuđivanja nije baš pouzdana, jer je zdrav razum prilično rijedak, iako je metoda prilično jeftina i brza.

Prosudba se vrlo često ne može povezati sa situacijom koja se dogodila ranije, a menadžer je sklon da se ponaša onako kako je ranije postupio u nekoj drugoj situaciji, pa stoga rizikuje da propusti dobar rezultat u novoj situaciji, svjesno ili nesvjesno odbijajući je analizirati u detalj.

Intuitivna rješenja na osnovu osjećaja da je izbor osobe ispravan. Tipično za operativni menadžment.

Tabela 6.1

Klasifikacija upravljačkih odluka

U srži odluke zasnovane na presudi znanje, smisleno iskustvo prošlosti i zdrav razum. Tipično za operativni menadžment.

Racionalne odluke na osnovu metoda ekonomske analize, potkrepljenje i optimizacija. Karakteristika za strateško i taktičko upravljanje.

Menadžer koji se fokusira samo na intuiciju postaje talac slučajnosti, i njegovih šansi pravi izbor odluke nisu visoke.

Upravljačke odluke donose ljudi, te stoga njihova priroda u velikoj mjeri zavisi od ličnosti menadžera koji je direktno uključen u njihov razvoj.

Balansirane odluke prihvata menadžera koji je pažljiv i kritičan prema njegovim postupcima, postavlja hipoteze i njihovu provjeru.

impulsivne odluke karakteristične su za menadžera koji lako generiše širok spektar ideja u neograničenim količinama, ali nije u stanju da ih pravilno verifikuje, razjasni i proceni.

Inertna rješenja je rezultat pažljive potrage za menadžerom. U njima radnje razjašnjavanja i kontrole prevladavaju nad generiranjem ideja, gdje je teško otkriti originalnost, inovativnost, briljantnost.

Ako menadžeru nije potrebna temeljita potkrepa svojih hipoteza, ako je siguran u sebe, onda se možda neće bojati nikakvih poteškoća i prihvatiti rizične odluke.

Oprezne odluke pojavljuju se kada menadžer pažljivo procijeni sve opcije, kritički pristupi stvari. Rješenja nisu nova i originalna.

6.3. Zahtjevi za donošenje upravljačke odluke

Upravljačka odluka koju donosi menadžer mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

Budite naučno utemeljeni, kompetentni;

Prihvaćeno na osnovu pouzdanih, potpunih i pravovremenih informacija sa analizom i evaluacijom mogućih alternativa;

Budite dosljedni;

Imati jasan pravac i ciljanje;

Razlikuju se u pravovremenosti i brzini;

Budite precizni i jasni;

biti kontrolisan;

biti složen;

Imati autoritet;

Budite ekonomični i efikasni.

Proces pripreme i implementacije upravljačke odluke predviđa izvršenje u određenom redoslijedu niza radova, uključujući fazu usvajanja i fazu implementacije upravljačke odluke (slika 6.1).

Rice. 6.1. Algoritam za pripremu i implementaciju upravljačkih odluka

Prilikom izrade upravljačke odluke vrlo je važno odabrati pravu kriterijuma– indikatori koji karakterišu opcije odlučivanja i koji se koriste za evaluaciju i selekciju.

Istovremeno, veoma je važno odrediti težinu (značajnost) kriterijuma – kvantitativnog izraza relativne važnosti svakog kriterijuma koji se koristi za evaluaciju i selekciju u poređenju sa drugim kriterijumima.

Efikasnost upravljačke odluke koju donosi menadžer suštinski zavisi od pravilnog izbora stepena učešća podređenih u donošenju i sprovođenju odluke. U ovom slučaju moguće je i potpuno neučestvovanje podređenih (odluku donosi sam menadžer) i zajednički razvoj i donošenje odluka sa menadžerom (kolektivna odluka).

Glavni faktori pri odabiru stepena učešća su kvalifikacije podređenih, njihova savjesnost i odgovornost.

U sistemu donošenja upravljačkih odluka razlikuju se upravljačka operacija i upravljačka procedura.

Operacija upravljanja– tehnološki neodvojiv proces obrade upravljačkih informacija koje prima data strukturna jedinica(Sl. 6.2).

Rice. 6.2. Operacija upravljanja

procedura upravljanja– skup međusobno povezanih upravljačkih operacija i dokumenata određenim redoslijedom usmjerenih na postizanje određenog cilja(Sl. 6.3).

Složenost i međuzavisnost tehničkih, organizacionih, socio-ekonomskih i drugih aspekata upravljanja doveli su do potrebe za razvojem posebnih metoda koje olakšavaju opravdanost i izbor upravljačkih odluka u uslovima neizvjesnosti.

Da bi se otklonila neizvjesnost uzrokovana prisustvom mnogih kriterija, koristi se iskustvo i intuicija donosioca odluka.

Neizvjesnost se odnosi na nepotpunost ili netačnost informacija o uslovima za provođenje odluke, uključujući troškove i rezultate u vezi sa njima. Neizvjesnost povezana sa mogućnošću nastanka nepovoljnih situacija i posljedica tokom implementacije rješenja karakteriše koncept rizika.

Rice. 6.3. procedura upravljanja

6.4. Informaciona podrška upravljačkim odlukama

Vrijednost i pravovremenost menadžerske odluke u velikoj mjeri zavise od sposobnosti menadžera da prikupi, analizira i interpretira informacije u pravo vrijeme.

Informaciona podrška- jedna od najvažnijih pratećih funkcija, čiji je kvalitet odlučujući faktor za valjanost odluke i efektivnost sistema upravljanja. U dinamici, informaciona podrška kao proces je uključena u koncept "komunikacije".

Komunikacija– proces razmjene informacija između dvoje ili više ljudi.

Ciljevi komunikacije:

kvvad koji osigurava efikasnu razmjenu informacija između objekta i subjekta upravljanja;

kvvad unapređenje međuljudskih odnosa u procesu razmjene informacija;

kvvad stvaranje informativnih kanala za razmjenu informacija između pojedinih zaposlenika i grupa, za koordinaciju njihovih zadataka i djelovanja;

regulacija kvvad i racionalizacija tokova informacija.

U zavisnosti od načina razmene informacija, razlikuju se:

Interpersonalna ili organizaciona komunikacija zasnovana na usmenoj komunikaciji (slika 6.4);

Komunikacija zasnovana na pisanoj razmjeni informacija. Posebnu ulogu imaju neformalne komunikacije. Prisustvo neformalnih komunikacija povezuje se sa željom zaposlenih da saznaju informacije koje ne mogu dobiti formalnim organizacionim komunikacijama.

Informacije koje se prenose neformalnim kanalima komunikacije prvenstveno se odnose na nove kazne, promjene u strukturi organizacije, sukobe u rukovodstvu organizacije itd. Sistem neformalnih komunikacija je u stanju da stvara glasine, koje mogu negativno uticati na efikasnost komunikacije.

Prilikom organizovanja komunikacionih mreža u preduzeću potrebno je uzeti u obzir specifičnosti različitih vrsta i kanala komunikacije u svakoj od sledećih faza komunikacijskog procesa:

–> rođenje ideje ili odabir informacija;

–> izbor kanala za prenos informacija;

–> prijenos poruke;

–> interpretacija poruke.

Postoje četiri osnovna elementa u procesu komunikacije:

- pošiljalac;

- poruka;

– kanal ili sredstvo za prenos informacija;

- primalac.

Komunikacija se smatra uspješnom ako primalac informacije razumije njen sadržaj adekvatno značenju koje pošiljalac (menadžer) u nju unosi.

Rice. 6.4. Interpersonalne komunikacije

Sve što ima potencijal da smanji stepen nesigurnosti treba smatrati informacijom. Informacije su činjenice, procjene, prognoze, generalizacija komunikacija, glasine, itd.

Osnovni zahtjevi za kvalitet informacija:

kvvad složenost informacionog sistema;

kvvad timeliness;

kvvad pouzdanost (sa određenom vjerovatnoćom);

kvvad sufficiency;

kvvad pouzdanost;

kvvad targeting;

kvvad pravna ispravnost;

kvvad višestruka upotreba;

kvvad velika brzina selekcije, obrade i prenosa;

sposobnost kodiranja kvvad;

kvvad aktualnost.

Danas se informacija posmatra kao globalni proces povezan sa fundamentalnim promenama u strukturi i prirodi svetskog ekonomskog i društveni razvoj, sa prelaskom na nove generacije naučno intenzivnih tehnologija, sistema opreme i materijala i novih vidova razmjene informacija, odlučujuće mijenja prirodu rada i uslove života čovjeka.

Informatizacija– jedinstvena i prirodna faza kroz koju, u ovom ili onom obliku, mora proći svako društvo koje je krenulo putem intenzivnog razvoja.

Postoje dvije faze informatizacije u 21. vijeku. Prva faza informatizacija uključuje rješavanje sljedećih glavnih problema:

Priprema, održavanje, prilagođavanje pravnih i ekonomskih normi koje obezbeđuju funkcionisanje informacija kao robe, uzimajući u obzir opštepriznate norme u svetskoj praksi;

Formulisanje i uvođenje osnovnih standarda koji regulišu oblik prezentacije, metode obrade i prenošenja informacija (protokoli razmene, interfejsi, itd.) uzimajući u obzir međunarodne standarde slične namene;

Osiguravanje informatičke pismenosti i informatičke kulture stanovništva; restrukturiranje obrazovnog procesa i razvoj mreže prekvalifikacije kadrova uz široko učešće međunarodnih centara za obuku;

Stvaranje i razvoj glavnih komponenti infrastrukture informatizacije: nacionalnog sistema za prenos podataka, državnog sistema baze podataka, jedinstvenog automatizovanog komunikacionog sistema;

Razvoj i početak formiranja tržišta informacionih proizvoda i usluga koji učestvuju u globalnoj podjeli rada;

Upotreba ekonomskih mehanizama centralnog planiranja, indikativnog upravljanja i slobodnog tržišta kako bi se osigurao prioritetni razvoj proizvodnje materijala nove generacije, mikroelektronike i radio elektronike.

Na druga faza razvoja informatizacije mogu se postaviti sljedeći zadaci:

Zadovoljavanje potreba svih sfera društveno-ekonomskog razvoja u korišćenju distribuiranih baza podataka;

Implementacija pune interakcije nacionalnih informacionih infrastruktura kroz međunarodne komunikacione mreže sa bazama podataka i znanjem;

Implementacija široke primjene integriranih sistema za obradu informacija;

Korišćenje sistema masovnog informisanja stanovništva kroz email i internet;

Stvaranje konkurentnih intelektualnih produkcija informacijskih proizvoda i usluga;

Razvoj fundamentalnih istraživanja u oblasti veštačke inteligencije, koja omogućavaju rešavanje mnogih problema;

Kreiranje računarskih objekata visokih performansi sa netradicionalnom arhitekturom (multiprocesorska, neutronska, optička, molekularna, itd.);

Izrada temeljnih radova u saradnji sa međ naučni centri, stvaranje otvorenih "naučnih parkova" u oblasti stvaranja sistema umjetne inteligencije;

Aktivna upotreba informacionih multimedijalnih tehnologija u otvorenom obrazovanju.

U praksi upravljanja se koristi upravljački inženjering, koji predstavlja međusobno povezani kompleks tehničkih sredstava namenjenih za mehanizaciju i automatizaciju informacionih procesa u sistemu upravljanja organizacijom u cilju razvijanja racionalnih odluka. Dodijeliti sredstva za prikupljanje i registraciju, prijenos, unos, akumuliranje, obradu, izlaz, prikazivanje i reprodukciju informacija.

Sredstva prikupljanja i registracije informacija fiksiranje primarne informacije na mjestu njenog nastanka na dokumentarnom ili mašinskom nosaču (trake, diskovi) uz istovremeni prijem mašinskog dokumenta na uređaj za štampanje ili displej (monitor).

Sredstva za prenos informacija vrši prijenos informacija od izvora poruke do primatelja putem kanala poštanskih, telefonskih, telegrafskih, mobilnih, optičkih, radijskih ili svemirskih komunikacija na znatnoj udaljenosti. Mogu značajno smanjiti vrijeme i brzinu prijenosa informacija u odnosu na kurirsku i poštansku komunikaciju.

Sredstva ulazno-izlaznih informacija Namijenjeni su za unos početnih podataka u računar iz ljudskog glasa, ručnih dokumenata, magnetnih medija i ekrana za prikaz, kao i za izlaz efektivnih informacija u obliku govornih informacija, mašinskih dokumenata na papiru, displeja ili istih magnetnih medija.

Sredstva akumulacije informacija dizajniran za skladištenje dokumentarnih informacija ili sistematizovanih kodiranih informacija na mašinskim medijima sa zapisima koji se mogu izbrisati (magnetni diskovi, flopi diskovi, trake, kasete).

Alati za obradu informacija obavljaju aritmetičke i logičke operacije na ulaznim informacijama prema programima koje je osoba prethodno sastavila. Program obrade se može mijenjati i poboljšavati, izuzev programa za obradu informacija u kalkulatorima, u kojem je strogo određen dizajnom mašine.

Sredstva za prikazivanje informacija izvoditi prezentaciju alfanumeričkih i grafičkih informacija na mnemodijagramu, displeju ili u obliku crteža na grafičkom ploteru. Informacije se prikazuju kompjuterskim komandama ili sa samostalnog magnetnog diska.

Sredstva za reprodukciju informacija izraditi kopije dokumenata i crteža sa mogućom promjenom njihovih geometrijskih dimenzija. Sredstva omogućavaju reprodukciju informacija pomoću posebnog papira ili filma osjetljivog na svjetlo, foto i toplinu.

Situacije za diskusiju

1. Komentirajte Hallov zakon: "Pristup problemu je važniji od njegovog rješenja."

2. Koliko je danas relevantna Van Harpenova izjava: "Rješenje problema leži u pronalaženju ljudi koji će ga riješiti."

3. U poslovnom svijetu postoje dvije glavne vrste donošenja odluka: kroz tržište i kroz hijerarhiju. Objasni.

4. Ko posjeduje informacije, taj ima pravo na uspjeh. Navedite primjere koji potkrepljuju ovu tvrdnju.

5. Koji mogu biti izvori informacija prilikom prikupljanja informacija o tržištu za neke proizvode? Da li se sastav izvora informacija mijenja ako kompanija posluje na stranom tržištu?

Među brojnim problemima savremenog menadžmenta, jedan od najvažnijih je izrada, usvajanje i implementacija upravljačke odluke, koja je glavni alat za upravljanje uticajem.

Obično se u toku bilo koje aktivnosti javljaju situacije kada se osoba ili grupa suoči sa potrebom da izabere jednu od nekoliko mogućih opcija za akciju. Ova situacija je uzrokovana dva glavna faktora:

Prisutnost cilja, tj. željeno ili najpoželjnije stanje u budućnosti;

Imati izbor, tj. nekoliko načina ili načina da se to postigne.

Rezultat ovog izbora će biti odluka. Dakle, menadžerska odluka je svjestan izbor između dostupnih opcija i alternativa pravca djelovanja, koji provodi donosilac odluke (DM), u okviru svojih ovlaštenja i nadležnosti, a usmjeren na postizanje ciljeva organizacije. Petrov A.V. Priprema i donošenje upravljačkih odluka / A.V. Petrov. - M.: KRPE, 2007. - S. 9.

U literaturi o menadžmentu, koncepti donošenja odluka i menadžerske aktivnosti su toliko usko isprepleteni i međusobno povezani da se često koriste kao sinonimi. I to nije slučajnost. Procesi donošenja menadžerskih odluka zauzimaju centralno, hijerarhijski glavno mjesto u strukturi menadžerske aktivnosti, jer oni su ti koji u najvećoj meri određuju i sadržaj ove aktivnosti i njene rezultate. Shodno tome, menadžerska odluka je vrsta menadžerskog posla, skup međusobno povezanih, svrsishodnih i logički konzistentnih menadžerskih radnji koje osiguravaju realizaciju menadžerskih zadataka. Odnosno, donošenje odluka jeste komponenta bilo koju menadžersku funkciju.

Svaka teorija uključuje klasifikaciju predmeta proučavanja, tj. izbor sličnih grupa. Klasifikacija rješenja je moguća prema različitim kriterijima. Dodatak 1 daje primjer nekih kriterija klasifikacije.

Proces donošenja odluka prilično precizno odražava stvarne probleme, odnose i veze koji su se razvili u organizaciji, a njihov (odluka) kontinuirani slijed karakteriše kontinuitet procesa upravljanja. Štaviše, samo proučavanje procesa razvoja i implementacije rješenja omogućava procjenu sadržajne strane menadžmenta, jer sadržaj upravljanja se otkriva u sadržaju donesenih odluka. Zato je toliko važno razumjeti prirodu i suštinu odluka.

Razumijevanje prirode upravljačkih odluka zavisi od stanovišta mjesta i uloge procesa odlučivanja u sistemu upravljanja. Sa stanovišta sistemske analize, proces upravljanja je proces rješavanja problema organizacije koji nastaju tokom njenog funkcionisanja i razvoja. Upravljački ciklus uvijek počinje postavljanjem ciljeva i identifikovanjem problema, nastavlja se razvojem i usvajanjem potrebnog rješenja, a završava organizacijom i kontrolom njegove implementacije. Svrha upravljačke odluke je osigurati kretanje ka zadacima postavljenim za organizaciju. Bashkatova Yu.I. Upravljačke odluke: Obrazovno-metodološki kompleks / Yu.I. Bashkatov. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Analiza dobijenog rezultata služi kao izvor za identifikaciju novih problema i donošenje novih odluka, čime se nastavlja ciklus upravljanja. Šematski dijagram procesa prikazan je na sl. 1. Remennikov V.B. Upravljačke odluke. Tutorial/ V.B. Remennikov. - M.: MIEP, 2012. - Str.51.

Dijagram jasno pokazuje da svaka kontrola implementira dobro definiran niz od tri glavne faze:

Definira stanje upravljanog entiteta (identifikacija problema);

Radi za dato stanje optimalan uticaj (razvoj i donošenje odluka);

Implementira ga (implementacija odluke).

Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja i povezana je sa svim oblastima i aspektima aktivnosti upravljanja.

Slika 1 - Šema procesa upravljanja i donošenja odluka

Dakle, smisao aktivnosti menadžmenta je osigurati da organizacija postigne svoje ciljeve. Sadržaj menadžmenta je razvijanje određenih mjera u cilju ostvarivanja ovih ciljeva. U praksi upravljanja razvoj takvih mjera odvija se u obliku donošenja i implementacije upravljačkih odluka.

Za lidera, donošenje odluka nije samo po sebi cilj. Glavna briga menadžera je izbor alternative, a ne rješavanje konkretnog menadžerskog problema. Za rješavanje problema vrlo često nije potrebno jedno rješenje, već određeni slijed rješenja i, što je najvažnije, njihova implementacija. Dakle, odluka nije jednokratni čin, već rezultat procesa koji se razvija tokom vremena i ima određenu strukturu.

Na osnovu ovoga možemo dati sljedeću definiciju ovog procesa: „proces donošenja odluka je ciklični slijed akcija subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema organizacije i koji se sastoji u analizi situacije, generiranju alternativa, donošenju odluka. odluku i organizovanje njenog sprovođenja."

Najpotpuniji i najvizuelniji prikaz procesa donošenja odluka (DPR) dat je dijagramom koji odražava njegove glavne faze i redoslijed kojim one slijede (slika 2). Zlobina N.V. Upravljačke odluke: udžbenik / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU, 2007. - S. 31.

Slika 2 – Sastav i redoslijed procedura za proces donošenja upravljačkih odluka

Procedura donošenja menadžerske odluke uvijek se zasniva na primarnom izvoru – informacijama dostupnim menadžeru. Dostupnost pouzdanih i ažuriranih informacija je preduslov za donošenje informiranih upravljačkih odluka. Istovremeno, temeljna osnova procesa donošenja menadžerskih odluka je informacija.

Upravljačke odluke koje se donose u savremenim uslovima moraju da zadovolje skup specifičnih zahteva koji se mogu ispuniti određenim sadržajem informacija (tabela 1). Golikov A.A. Relevantnost informacija kao faktor poboljšanja efikasnosti upravljačkih odluka / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A.V. Seliverstov. - Čeljabinsk: Čeljab. stanje un-t., 2012. - S. 10.

Tabela 1 - Usklađenost informacione podrške sa zahtjevima kvaliteta upravljačkih odluka

Zahtjevi za kvalitetom upravljačkih odluka
Usklađenost sa važećim zakonima i statutarnim dokumentima	Dostupnost informacija o promjenama propisa
Jasno ciljanje i ciljanje	Podaci o centrima odgovornosti, pojavi problema, detaljima opšteg cilja
Pravovremenost Validnost	Dostupnost i kvalitet informacija, fleksibilnost, mobilnost sistema informacione podrške
Realnost (izvodljivost)	Dostupnost informacija o proizvodnim, tehničkim, organizacionim mogućnostima organizacije
Usklađenost sa prethodnim odlukama	Informacije o prethodnim odlukama o relevantnim pitanjima
Obračun mogućih negativnih posljedica	Ranije postojanje banke podataka o analizi uticaja donete odluke na osnovu sveobuhvatne analize
Usklađenost s funkcionalnim ograničenjima	Spisak dužnosti i ovlašćenja rukovodilaca
Cilj za mogući uticaj vanjski faktori	Informacije o dinamici cijena, tržišnim uslovima i druge informacije vezane za vanjski utjecaj
Računovodstvo za razvojne izglede organizacije	Informacije o potencijalnim mogućnostima organizacije, trendovima u razvoju industrije, privrede u cjelini

Stoga je za donošenje informiranih upravljačkih odluka važno biti u mogućnosti koristiti upravo one informacije koje će smanjiti neizvjesnost razvoja trendova i događaja i pomoći u donošenju najbolje odluke.

UVOD

1. SUŠTINA UPRAVNIH ODLUKA

1.2 Faktori koji određuju kvalitet i efektivnost OR

2. PROCES UPRAVLJANJA ODLUČIVANJEM

2.1. Principi procesa donošenja menadžerskih odluka

2.2. Faze procesa donošenja menadžerskih odluka

3. INFORMACIONI ALATI ZA UPRAVLJAČKO ODLUČIVANJE

3.1. Vrste informacionih resursa

3.2 Uticaj informacija na efektivnost menadžerskog odlučivanja.

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

DODATAK

Uvod

Donošenje odluka je sastavni dio svake menadžerske funkcije. Potreba za donošenjem odluke prožima sve što menadžer radi, postavlja ciljeve i ostvaruje ih. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka izuzetno važno za svakoga ko želi da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Efikasno donošenje odluka je od suštinskog značaja za implementaciju menadžerske funkcije. Unapređenje procesa donošenja objektivnih odluka na osnovu informacija u situacijama izuzetne složenosti postiže se korišćenjem naučnog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda donošenja odluka.

Za donošenje bilo kakve odluke potrebne su informacije, a što je odluka složenija, potrebna je veća količina informacija. Osim toga, informacije moraju ispunjavati određene zahtjeve. Budite potpuni, tačni i blagovremeni.

Formulacija problema. Na osnovu navedenog, problem se može formulirati na sljedeći način: potreba da se u donošenju odluka obezbijedi (podrška) informacijama koje su pravilno odabrane, sažete, sistematizovane i analizirane, odnosno pogodne za donošenje ispravne i razumne odluke u svakom konkretnom slučaju. situacija. Drugi problem je ažurnost informacija.

S tim u vezi, možemo postaviti sljedeći cilj ovog kursa: utvrditi najefikasnije načine prikupljanja, sistematizacije i analize informacija neophodnih za donošenje menadžerskih odluka. Kao i pronalaženje mogućnosti brzog dobijanja potrebnih informacija.

Jedan od ciljeva ovog rada je detaljan razvoj specifičnih metoda za rješavanje postavljenog cilja. Otkrivanje prednosti i mana postojeće metode rješavanje sličnih problema i pronalaženje mogućih načina za njihovo poboljšanje.

1. Suština upravljačkih odluka

1.1 Koncept i klasifikacija upravljačkih odluka

Najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti cjelokupne društvene proizvodnje je poboljšanje kvaliteta odluka koje donose menadžeri.

Koncept "rješenja" u savremeni život veoma značajno. Ona se shvata i kao proces, i kao čin izbora, i kao rezultat izbora. Glavni razlog za dvosmisleno tumačenje koncepta „rješenja“ je taj što se svaki put ovom konceptu daje značenje koje odgovara određenom području istraživanja.

Odluku kao proces karakteriše činjenica da se, teče u vremenu, odvija u nekoliko faza. S tim u vezi, primjereno je govoriti o fazama pripreme, donošenja i implementacije odluka. Faza donošenja odluke može se tumačiti kao čin izbora koji sprovodi pojedinac ili grupni donosilac odluka (DM) uz pomoć određenih pravila.

Odluka kao rezultat izbora obično se bilježi u pisanoj ili usmenoj formi i uključuje plan (program) akcija za postizanje cilja.

Odluka je jedna od vrsta mentalne aktivnosti i manifestacija ljudske volje. Karakteriziraju ga sljedeće karakteristike:

Mogućnost izbora između različitih alternativnih opcija: ako nema alternativa, onda nema izbora i, prema tome, nema rješenja;

Prisustvo svrhe: besciljni izbor se ne posmatra kao odluka;

Potreba za voljnim činom donosioca odluke pri izboru odluke, budući da donosilac odluke formira odluku kroz borbu motiva i mišljenja.

Shodno tome, odluka menadžmenta (RM) znači:

1) traženje i pronalaženje najefikasnije, najracionalnije ili optimalne varijante akcija lidera;

2) krajnji rezultat postavljanja i razvoja SD.

Najveći interes je proces donošenja i sprovođenja odluka kao uzastopna promena međusobno povezanih faza, faza različitih akcija vođe, otkrivanje tehnologije mentalnih radnji, traganje za istinom i analiza zabluda, putevi kretanja ka cilju i znači postići. Samo ovaj pristup omogućava razumijevanje fiksnog čina upravljačke odluke, izvora njenog nastanka.

Postoji niz zahtjeva za donošenje upravljačkih odluka, koji uključuju:

1) sveobuhvatno obrazloženje odluke;

2) blagovremenost;

3) potrebnu potpunost sadržaja;

4) ovlašćenje;

5) konzistentnost sa prethodnim odlukama.

Sveobuhvatna valjanost odluke znači, prije svega, potrebu da se ona donese na osnovu najpotpunijih i najpouzdanijih informacija. Međutim, samo ovo nije dovoljno. Ona treba da pokrije čitav niz pitanja, sveukupnost potreba upravljanog sistema. Za to je potrebno poznavanje karakteristika, načina razvoja kontrolisanog, upravljačkog sistema i okruženja. Potrebna je detaljna analiza resursnog obezbeđenja, naučnih i tehničkih mogućnosti, ciljnih razvojnih funkcija, ekonomskih i društvenih perspektiva preduzeća, regiona, industrije, nacionalne i svetske privrede. Sveobuhvatna valjanost odluka zahtijeva traženje novih oblika i načina obrade naučnih, tehničkih i društveno-ekonomskih informacija, odnosno formiranje naprednog stručnog mišljenja, razvoj njegovih analitičkih i sintetičkih funkcija.

Pravovremenost menadžerske odluke znači da donesena odluka ne smije ni zaostajati ni biti ispred potreba i zadataka društvenog društva. ekonomski sistem. Prerano donesena odluka ne nalazi pripremljeno tlo za svoju implementaciju i razvoj i može dati podsticaj razvoju negativnih trendova. Zakašnjele odluke nisu ništa manje štetne po društvo. Ne doprinose rješavanju već „prezrelih“ zadataka i dodatno pogoršavaju ionako bolne procese.

Neophodna potpunost sadržaja odluka znači da odluka treba da obuhvati čitav upravljani objekat, sva područja njegovog djelovanja, sva područja razvoja. U svom najopštijem obliku, upravljačka odluka treba da obuhvati:

a) cilj (skup ciljeva) funkcionisanja i razvoja sistema;

b) sredstva i resurse koji se koriste za postizanje ovih ciljeva;

c) glavne načine i sredstva za postizanje ciljeva;

d) vrijeme za postizanje ciljeva;

e) postupak interakcije između odjela i izvođača;

f) organizacija rada u svim fazama implementacije rješenja.

Važan uslov upravljačke odluke je ovlašćenje (ovlašćenje) odluke – striktno poštovanje od strane subjekta upravljanja onih prava i ovlašćenja koja su mu data od najvišeg nivoa upravljanja. Ravnoteža prava i odgovornosti svakog organa, svake karike i svakog nivoa upravljanja je stalan problem povezan sa neminovnom pojavom novih razvojnih zadataka i zaostajanjem sistema regulacije i regulacije za njima.

Tema: "Informaciona podrška procesu donošenja menadžerskih odluka."
Plan:

Uvod……………………………………………………………………………………………………

Suština upravljačkih odluka…………………………………………………………..

Koncept i klasifikacija upravljačkih odluka…………………………

Faktori koji utiču na kvalitet i efikasnost upravljačkih odluka……………………………………………………………………………………………….

Proces donošenja menadžerskih odluka…………………………………………………….

Principi procesa donošenja menadžerskih odluka……………………………

Faze procesa donošenja menadžerskih odluka…………………………

Informacioni alati osiguravanje donošenja odluka u menadžmentu …………………………………………………………………………………..

Vrste informacionih medija……………………………………………………………..

Utjecaj informacija na djelotvornost menadžerskog odlučivanja……………………………………………………………………………………………….

Zaključak…………………………………………………………………………………

Bibliografija…………………………………………………………………………

Dodatak…………………………………………………………………………………..

Uvod

Za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno je efikasno odlučivanje. Unapređenje procesa donošenja objektivnih odluka na osnovu informacija u situacijama izuzetne složenosti postiže se korišćenjem naučnog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda donošenja odluka. Za donošenje bilo kakve odluke potrebne su informacije, a što je odluka složenija, potrebna je veća količina informacija. Osim toga, informacije moraju ispunjavati određene zahtjeve. Budite potpuni, tačni i blagovremeni.

Formulacija problema. Na osnovu navedenog, problem se može formulirati na sljedeći način: potreba da se u donošenju odluka obezbijedi (podrška) informacijama koje su pravilno odabrane, sažete, sistematizovane i analizirane, odnosno pogodne za donošenje ispravne i razumne odluke u svakom konkretnom slučaju. situacija. Drugi problem je ažurnost informacija. S tim u vezi, možemo postaviti sljedeći cilj ovog kursa: utvrditi najefikasnije načine prikupljanja, sistematizacije i analize informacija neophodnih za donošenje menadžerskih odluka. Kao i pronalaženje mogućnosti brzog dobijanja potrebnih informacija.

Jedan od ciljeva ovog rada je detaljan razvoj specifičnih metoda za rješavanje postavljenog cilja. Pronalaženje prednosti i mana postojećih metoda za rješavanje ovakvih problema i pronalaženje mogućih načina za njihovo poboljšanje.

1. Suština upravljačkih odluka

Pojam i klasifikacija upravljačkih odluka

Najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti cjelokupne društvene proizvodnje je poboljšanje kvaliteta odluka koje donose menadžeri.

Koncept "rješenja" u modernom životu je vrlo dvosmislen. Ona se shvata i kao proces, i kao čin izbora, i kao rezultat izbora. Glavni razlog za dvosmisleno tumačenje koncepta „rješenja“ je taj što se svaki put ovom konceptu daje značenje koje odgovara određenom području istraživanja.

Odluku kao proces karakteriše činjenica da se, teče u vremenu, odvija u nekoliko faza. S tim u vezi, primjereno je govoriti o fazama pripreme, donošenja i implementacije odluka1. Faza donošenja odluke može se tumačiti kao čin izbora koji sprovodi pojedinac ili grupni donosilac odluka (DM) uz pomoć određenih pravila.

Odluka kao rezultat izbora obično se bilježi u pisanoj ili usmenoj formi i uključuje plan (program) akcija za postizanje cilja.

Odluka je jedna od vrsta mentalne aktivnosti i manifestacija ljudske volje. Karakteriziraju ga sljedeće karakteristike:

Mogućnost izbora između različitih alternativnih opcija: ako nema alternativa, onda nema izbora i, prema tome, nema rješenja;

Prisustvo svrhe: besciljni izbor se ne posmatra kao odluka;

Potreba za voljnim činom donosioca odluke pri izboru odluke, budući da donosilac odluke formira odluku kroz borbu motiva i mišljenja.

Shodno tome, odluka menadžmenta (RM) znači:

Traženje i pronalaženje najefikasnije, najracionalnije ili optimalne varijante akcija menadžera;

Krajnji rezultat formulacije i razvoja SD.

Postoji niz zahtjeva za donošenje upravljačkih odluka, koji uključuju:

Sveobuhvatna valjanost odluke;

pravovremenost;

Potrebna kompletnost sadržaja;

autoritet;

Usklađenost sa prethodnim odlukama.

Pravovremenost menadžerske odluke znači da donesena odluka ne smije zaostajati niti nadmašiti potrebe i zadatke društveno-ekonomskog sistema. Prerano donesena odluka ne nalazi pripremljeno tlo za svoju implementaciju i razvoj i može dati podsticaj razvoju negativnih trendova. Zakašnjele odluke nisu ništa manje štetne po društvo. Ne doprinose rješavanju već „prezrelih“ zadataka i dodatno pogoršavaju ionako bolne procese.

A) cilj (skup ciljeva) funkcionisanja i razvoja sistema;

B) sredstva i resursi koji se koriste za postizanje ovih ciljeva;

C) glavni načini i sredstva za postizanje ciljeva;

D) vrijeme postizanja ciljeva;

E) postupak interakcije između odjela i izvođača;

E) organizacija rada u svim fazama implementacije rješenja.

Važan uslov upravljačke odluke je ovlašćenje (ovlašćenje) odluke – striktno poštovanje od strane subjekta upravljanja onih prava i ovlašćenja koja su mu data od najvišeg nivoa upravljanja3. Ravnoteža prava i odgovornosti svakog organa, svake karike i svakog nivoa upravljanja je stalan problem povezan sa neminovnom pojavom novih razvojnih zadataka i zaostajanjem sistema regulacije i regulacije za njima.

Usklađenost sa ranijim odlukama takođe znači potrebu da se posmatra jasna uzročna veza društvenog razvoja. Neophodno je poštovati tradiciju poštovanja zakona, propisa, naredbi. Na nivou pojedinačnog preduzeća neophodno je za sprovođenje dosledne naučne, tehničke, tržišne i socijalne politike i efikasno funkcionisanje proizvodnog aparata.

Usklađenost sa ranijim odlukama takođe znači potrebu da se posmatra jasna uzročna veza društvenog razvoja. Po potrebi treba ukinuti ranije odluke koje su došle u sukob sa novim uslovima postojanja sistema. Pojava odluka koje su jedna drugoj u suprotnosti je, prije svega, posljedica slabog poznavanja i razumijevanja zakonitosti društvenog razvoja, manifestacija niskog nivoa menadžerske kulture.

Usvajanje SD zahtijeva visok nivo profesionalizma i prisustvo određenih socio-psiholoških kvaliteta osobe, koje ne posjeduju svi specijalisti sa stručnim obrazovanjem, već samo 5-10% njih.

Glavni faktori koji utiču na kvalitet upravljačke odluke su: primena naučnih pristupa i principa, metode modeliranja na sistem upravljanja, automatizacija upravljanja, motivacija za kvalitetnu odluku itd.

Obično u donošenju bilo koje odluke postoje tri tačke u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost.

Prilikom donošenja čisto intuitivne odluke, ljudi se zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovde postoji „šesto čulo“, neka vrsta uvida, koju posećuju, po pravilu, predstavnici najvišeg ešalona moći. Srednji menadžeri se više oslanjaju na informacije koje primaju i pomoć kompjutera. Uprkos činjenici da se intuicija izoštrava sa sticanjem iskustva, čiji je nastavak upravo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti, a sa statističke tačke gledišta, njegove šanse da napravi ispravan izbor nije veliki.

Odluke zasnovane na prosuđivanju po mnogo čemu su slične intuitivnim, vjerovatno zato što je njihova logika na prvi pogled slabo vidljiva. Ali ipak su zasnovani na znanju i smislenom, za razliku od prethodnog slučaja, iskustvu prošlosti. Koristeći ih i oslanjajući se na zdrav razum, amandmanom za danas, bira se ona opcija koja je donela najveći uspeh u sličnoj situaciji u prošlosti. Međutim, zdrav razum je rijedak među ljudima, pa i ovaj način odlučivanja nije baš pouzdan, iako plijeni svojom brzinom i jeftinošću.

Još jedna slabost je što se prosuđivanje ne može povezati sa situacijom koja se ranije nije dogodila, pa jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju. Osim toga, ovim pristupom menadžer teži da djeluje uglavnom u onim pravcima koji su poznati njega, zbog čega rizikuje da propusti dobar rezultat u drugoj oblasti, svjesno ili nesvjesno odbijajući upadati u to.

Snažan faktor koji aktivira proces donošenja odluka su modernih objekata kancelarijska oprema, uključujući kompjuterske mreže. Za to je potreban visok nivo kulture u oblasti matematike i programiranja, tehnologije korišćenja tehničkih sredstava. Međutim, proces donošenja odluke, odabira određene opcije uvijek će biti kreativan i zavisi od pojedinca.

Klasifikacija OR je neophodna za utvrđivanje opštih i specifičnih pristupa njihovom razvoju, implementaciji i evaluaciji, što omogućava poboljšanje njihovog kvaliteta, efikasnosti i kontinuiteta. SD se može klasificirati na različite načine (Dodatak A). Najčešći principi klasifikacije su sljedeći4:

Po funkcionalnom sadržaju;

Po prirodi zadataka koji se rješavaju (obim);

Po hijerarhiji kontrole;

Po prirodi razvojne organizacije;

Po prirodi ciljeva;

Iz razloga nastanka;

Prema originalnim metodama razvoja;

Po organizacionom dizajnu.

SD se može klasifikovati prema funkcionalnom sadržaju, tj. u odnosu na opće upravljačke funkcije, na primjer:

A) planirane odluke;

B) organizacioni;

B) kontroling;

D) prediktivni.

Tipično, takve odluke utiču, u jednom ili drugom stepenu, na sve funkcije upravljanja, ali u svakoj od njih moguće je izdvojiti glavno jezgro povezano sa nekom glavnom funkcijom.

Drugi princip klasifikacije vezan je za prirodu zadataka koji se rješavaju:

A) ekonomski;

B) organizacioni;

B) tehnološki;

D) tehnički;

D) ekološke i druge.

Najčešće se SD povezuje ne s jednim, već s nizom zadataka, koji u određenoj mjeri imaju složen karakter.

Prema nivoima hijerarhije sistema upravljanja, SD se razlikuje na nivou BS; na nivou podsistema; na nivou pojedinih elemenata sistema. Obično se pokreću sistemska rješenja, a zatim dovode na elementarni nivo, ali je moguće i suprotno.

Ovisno o organizaciji razvoja rješenja razlikuju se sljedeći SD:

A) samostalni preduzetnici;

B) kolegijalni;

B) kolektivni.

Preferirani metod organizacije razvoja SD zavisi od mnogih faktora: kompetencije menadžera, nivoa veština tima, prirode zadataka, resursa itd.

Po prirodi ciljeva, donesene odluke mogu se predstaviti kao:

A) strujni (operativni);

B) taktički;

B) strateški.

Prema razlozima nastanka SD dijele se na:

A) situacijski, koji se odnosi na prirodu okolnosti koje nastaju;

B) po nalogu (naredbi) viših organa;

C) program koji se odnosi na uključivanje ovog kontrolnog objekta u određenu strukturu programsko-ciljnih odnosa, aktivnosti;

D) proaktivan, povezan sa ispoljavanjem inicijative sistema, na primer, u proizvodnji robe, usluga, posredničkih aktivnosti;

E) epizodni i periodični, koji proizilaze iz periodičnosti reproduktivnih procesa u sistemu (na primjer, sezonskost poljoprivredne proizvodnje, splavarenje rijekom, geološki radovi).

Važan pristup klasifikaciji su početne metode za razvoj SD. To uključuje:

A) grafički, koristeći grafičko-analitičke pristupe (mrežni modeli i metode, trakasti dijagrami, blok dijagrami, dekompozicija velikih sistema);

B) matematičke metode, uključujući formalizaciju reprezentacija, odnosa, proporcija, vremena, događaja, resursa;

C) heuristički, povezan sa širokom upotrebom ekspertskih procjena, razvoja scenarija, situacijskih modela.

Prema organizacijskom dizajnu, SD se dijele na:

A) kruti, nedvosmisleno određujući dalji put njihove implementacije;

B) usmjeravanje, određivanje pravca razvoja sistema;

C) fleksibilan, koji se mijenja u skladu sa uslovima funkcionisanja i razvoja sistema;

D) normativni, koji postavlja parametre procesa u sistemu.

Budući da odluke donose ljudi, njihov karakter u velikoj mjeri nosi otisak ličnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. S tim u vezi, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulzivne, inertne, rizične i oprezne odluke5.

Uravnotežene odluke donose menadžeri koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljaju hipoteze i njihovu provjeru. Obično, prije nego što počnu donositi odluku, formuliraju početnu ideju.

Impulzivne odluke, čiji autori lako generišu široku paletu ideja u neograničenim količinama, ali nisu u stanju da ih pravilno verificiraju, razjasne, procijene. Odluke se stoga pokazuju nedovoljno utemeljenim i pouzdanim;

Inertna rješenja rezultat su pažljive pretrage. U njima, naprotiv, kontroliraju i razjašnjavajuće radnje prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

Rizične odluke razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, možda se ne plaše opasnosti.

Oprezne odluke karakteriše temeljnost menadžerske procene svih opcija, superkritičan pristup poslovanju. Čak su i manje od inertnih, odlikuju ih novost i originalnost.

Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja osobljem. Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsistemom sistema upravljanja donose se racionalne odluke na osnovu metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije.6
1.2 Faktori koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka.
Kvalitet menadžerskih odluka treba shvatiti kao stepen njegove usklađenosti sa prirodom zadataka koji se rješavaju za funkcionisanje i razvoj proizvodnih sistema. Drugim riječima, u kojoj mjeri SD obezbjeđuje dalje puteve za razvoj proizvodnog sistema u uslovima formiranja tržišnih odnosa.

Faktori koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka mogu se klasifikovati prema različitim kriterijumima – kako faktorima interne prirode (povezani sa sistemima kontrole i upravljanja) tako i eksternim faktorima (uticaj okoline). Ovi faktori uključuju:

Zakoni objektivnog svijeta koji se odnose na donošenje i implementaciju OR;

Jasna izjava o cilju – zašto se usvaja OR, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako izmjeriti, povezati cilj i postignute rezultate;

Obim i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar obim informacija, već vrijednost određena nivoom profesionalizma, iskustva, intuicije osoblja;

Vrijeme razvoja SD-a - po pravilu se menadžerska odluka uvijek donosi u uslovima vremenskog pritiska i vanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uslovi, nedosljedno ponašanje političara);

Organizacione strukture upravljanja;

Oblici i metode sprovođenja aktivnosti upravljanja;

Metode i tehnike za razvoj i implementaciju OR (na primjer, ako je kompanija vodeća, metodologija je jedna, ako slijedi druge, drugačija);

Subjektivnost procene opcije izbora rešenja. Što je SD izvanredniji, to je procjena subjektivnija.

Status sistema upravljanja i upravljanja ( psihološka klima, autoritet rukovodioca, stručni i kvalifikacioni sastav osoblja i dr.);

Sistem stručnih procjena nivoa kvaliteta i efektivnosti OR.

Upravljačke odluke treba da se zasnivaju na objektivnim zakonima i obrascima društvenog razvoja. S druge strane, OR značajno zavisi od mnogih subjektivnih faktora – logike razvoja rješenja, kvaliteta procjene situacije, strukturiranja zadataka i problema, određenog nivoa kulture upravljanja, mehanizma implementacije odluka, izvršne discipline itd. u isto vrijeme, uvijek se mora imati na umu da čak i pažljivo promišljene odluke mogu biti neefikasne ako ne predvide moguće promjene u situaciji, stanje proizvodnog sistema. 7
2. Proces donošenja menadžerskih odluka
2.1. Principi procesa donošenja menadžerskih odluka
Prije ili kasnije, menadžeri moraju prijeći s analize prošlih događaja na akciju. U idealnom slučaju, ako je radnja motivirana ispravnom analizom problema, potraga za uzrocima se sužava do točke u kojoj je sigurno nastaviti rješavanje problema. Važno je, međutim, zapamtiti da su sve akcije motivirane potrebom da se odgovori na problem. Iskusni rukovodioci neprestano preduzimaju akcije kako bi poboljšali stanje, povećali zahtjeve za radom i spriječili nastanak problema koji bi mogli da poremete realizaciju postojećih planova.

Budući da je u sadašnjem vremenu, menadžer bira akcije (alternative) koje se često mogu implementirati u budućnosti8. Problem je u tome što ponekad čak morate porediti relativne efekte alternativa bez čvrstih dokaza. Ne postoji način da se tačno zna šta će se dogoditi ako se izabere druga alternativa. Menadžer mora razmotriti alternative, samouvjereno zauzeti stav i izjaviti da će, recimo, alternativa A bolje služiti ciljevima od alternative B ili C. Međutim, ovo je složen proces kretanja ka istini.

Postojeća neizvjesnost u procesu donošenja odluka može stvoriti niz situacija u kojima nije isključena zabuna između pojmova „odlučnost“ i „odlučivanje“. U mnogim preduzećima, menadžeri se ocjenjuju i nagrađuju za to koliko brzo i pouzdano donose odluke. Neizvjesnost se u ovom slučaju smatra znakom slabosti. Od menadžera se očekuje da budu brzi i odlučni u svojim prosudbama, a njihova spremnost da provedu odluke suočeni s poteškoćama se visoko cijeni. Teoretski, to je tačno, ali u praksi to nije uvijek najbolji način djelovanja.

U menadžmentu, odlučnost se vidi kao sposobnost donošenja odluke i pretvaranja u stvarnost. A donošenje odluka je sposobnost analiziranja najvažnijih informacija i donošenja najboljeg izbora. Važno je pravilno kombinirati obje ove sposobnosti. Paralizirati se beskrajnom analizom jednako je nepoželjno kao i spontano donošenje odluka.

U središtu procesa donošenja odluka za menadžment firme nalaze se četiri osnovna principa čije ignoriranje (potpuno ili djelomično) može dovesti do pogrešnih odluka i nezadovoljavajućih rezultata. Usklađenost sa ovim principima omogućava donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima organizacije.

Prvi princip je princip organizacione podobnosti. Forma organizacije mora biti prilagođena nesmetanoj implementaciji komunikacija, što olakšava kako proces donošenja odluka, tako i kontrolu njihove implementacije. Nemoguće je ne uzeti u obzir činjenicu da ovlasti i odgovornosti sve više prelaze "iz ruke u ruku". Samo ako menadžere učini odgovornim za rezultate svojih odluka, može se proizvesti najbolje vodstvo.

Drugi princip je da politike, strategije i ciljevi moraju biti tako jasno definisani da omogućavaju donošenje opštih odluka u vezi sa novim aktivnostima koje prevazilaze današnje potrebe.

Treći princip zahtijeva posjedovanje dovoljno pouzdanih podataka o promjenjivom okruženju neophodnih za održavanje efikasne komunikacije između menadžera. vrhunski nivo i nižim nivoima funkcionalnih jedinica organizacije. Izuzetno je važno odabrati dostupne podatke na način da menadžeri najvišeg nivoa imaju na raspolaganju samo činjenice koje su im zaista potrebne i da ne budu preopterećeni nebitnim činjeničnim materijalom.

Četvrti princip predviđa fleksibilnost, bez koje bezbrojne mogućnosti mogu ostati neiskorišćene. U idealnim uslovima (tačni kriterijumi, jasni ciljevi i potpune informacije) ne bi bilo malo potrebe za donosiocima odluka. Kompjuter bi mogao da odgovori na svako pitanje. Nažalost, živimo u svijetu koji je daleko od idealnog i postoji stalna potreba za kvalifikovanim menadžerima koji bi odredili najbolje pravce za organizaciju. Po svojoj prirodi, navedeni principi su univerzalni i moraju se pridržavati u menadžerskim i poduzetničkim aktivnostima.

Napominjemo, nastavljajući razgovor u ovoj perspektivi, da menadžeri najčešće donose odluke koje su povezane sa određenim obavezama i potrebom da se one implementiraju. Jednom kada se donese odluka, teško ju je promijeniti. Procedura analize alternativa u donošenju odluka razlikuje se od postupka uzročne analize.

Sama odluka može imati više oblika i predstavljati: standardno rješenje, pod kojim postoji fiksni skup alternativa; binarna odluka (da ili ne); multivarijantno rješenje (postoji vrlo širok spektar alternativa); inovativno rješenje kada je potrebna akcija, ali ne postoje održive alternative9.

Najčešći tip rješenja je standardno rješenje. Analitički koraci potrebni da bi se to primenilo i na druge vrste odluka. Prilikom donošenja bilo koje vrste odluke, iskustvo menadžera se uključuje od prvog koraka i koristi se u toku ovog procesa. Ako je u uzročno-posljedičnoj analizi potrebno paziti na „omiljene uzroke“ menadžera, onda se u donošenju odluka može postati žrtva „omiljenih alternativa“. U ovom slučaju, preferencija “omiljene opcije” može izobličiti cijelu analizu i dovesti do poznatog izbora.10
2.2. Faze procesa donošenja menadžerskih odluka
Po pravilu, za uspješnu implementaciju procesa menadžerskog odlučivanja, menadžer treba proći kroz osam glavnih faza.

U prvoj fazi, glavni zadatak je ispravno postaviti cilj rješenja. Svaki proces donošenja odluka mora početi sa sviješću o potrebi donošenja odluke. Važno je, prije svega, postaviti pitanje o samom izboru koji treba napraviti. Ovakva pitanja doprinose ispunjenju tri zadatka: pokazati povezanost odluke sa potrebom da se napravi izbor; postaviti pravac u potrazi za alternativama; isključiti alternative koje leže izvan cilja.

U nastojanju da osigura tačnost iskaza cilja odluke, menadžer mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Koji izbor pokušavam napraviti? Ovo pitanje daje polaznu tačku. To će biti razjašnjeno u naredna dva pitanja.

2. Zašto je ovo rješenje neophodno?

3. Koja je bila posljednja odluka? Ovo pitanje proizilazi iz koncepta da sve odluke čine lanac. Stoga je veoma važno pronaći mjesto ovog rješenja u njemu. Na primjer, pretpostavimo da je cilj odluke odabir programa obuke za implementaciju mjera za poboljšanje uslova rada. Prije postavljanja takvog cilja potrebno je odgovoriti na pitanje: „Jesmo li sigurni da će poboljšanje uslova rada riješiti problem poboljšanja moralne klime u timu?“ Ako je to slučaj, onda se postavlja novo pitanje: „Jesmo li uvjereni da je program obuke neophodan?“ Samo odgovorom na ova pitanja može se ići dalje, na osnovu činjenice da su prethodne odluke dobijene kao rezultat ozbiljne analize.

Druga faza se odnosi na utvrđivanje kriterijuma odlučivanja. Budući da se odluke ocjenjuju prvenstveno na osnovu dobijenih rezultata, razumno je započeti proces selekcije od njihovog razmatranja. Ovi ishodi se nazivaju "kriterijumi odluke" i predstavljaju osnovu stvarno napravljenih izbora. Za menadžere je važno da budu jasni šta žele postići. Ključno pitanje u ovom slučaju je: „Koje faktore treba uzeti u obzir pri donošenju izbora?“ Ovo pitanje dovodi do niza faktora koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru rješenja. U situaciji grupnog odlučivanja, postavljanje ovakvog pitanja pretpostavlja da će osobe na čije aktivnosti ova odluka treba da utiču imati priliku da izraze svoje pretpostavke i zahteve.

U trećoj fazi, menadžer dijeli kriterije prema njihovoj važnosti za organizaciju. Kriterijumi imaju različita značenja. Na primjer, neki kriterijumi su obavezna ograničenja, dok drugi samo obuhvataju poželjne karakteristike. da bi se donela dovoljno efikasna odluka, neophodno je kriterijume podeliti na čvrsta ograničenja i poželjne karakteristike, bez kojih bi se moglo. Zatim je važno rangirati kriterijume koji su klasifikovani kao poželjni. U donošenju menadžerskih odluka, naravno, kompromisi su neizbježni. Na primjer, da li biste više voljeli bržu isporuku od niže cijene? Jeste li spremni žrtvovati brzinu popravke za bolju uslugu?

Četvrta faza je razvoj alternativa. Kada se govori o standardnim rješenjima, to nije problem. Na primjer, kada se uspoređuju različite lokacije novog lokala za hranu. Kada se razmatraju druge vrste rješenja, posebno inovativna, ovaj korak je teži.

Peta faza je dodijeljena za upoređivanje alternativa razvijenih u prethodnoj fazi. Vješto donošenje odluka zahtijeva razvoj niza alternativa, njihovo upoređivanje i odabir najbolje. Ponekad sva rješenja izgledaju dobro, a nijedno se ne čini superiornim. Stoga, da bi napravio izbor, menadžeru su potrebna neka sredstva za upoređivanje alternativa.

Hajde da razmotrimo neke od njih. Dakle, prije svega, poželjno je početi sa prikupljanjem informacija o alternativama. U mnogim slučajevima, alternative su u početku opisane vrlo uopšteno, kao što su „Možemo organizovati da se sav ovaj posao obavi sa strane“ ili „Možemo zaposliti privremene radnike“. Ali da biste mogli uporediti alternative, potrebno je razumjeti suštinu izbora, odgovarajući na, na primjer, pitanja kao što su: „Koliko će koštati rad sa strane?“, „Može li se efikasno obavljeno sa strane?", "Kada će posao biti gotov?" i sl.

Bez dovoljno podataka o alternativama, teško je moguće uporediti njihove relativne prednosti. Prikupljene informacije će pomoći u mjerenju stepena zadovoljenja zahtjeva za svaki od kriterija. Prikupljanje podataka je planirani proces, a ne proizvoljan odgovor na informacije kako one postanu dostupne. Kada menadžer jasno definiše alternative, može doći do izražaja pitanje: „Kako sistematizovati i uporediti podatke?“ Ovdje je potrebno pridržavati se sljedećeg fundamentalni princip: „Uvijek upoređujte rješenja s kriterijima, nikada ne upoređujte jedno rješenje s drugim. Važno je izbjeći sljepoću odlučivanja, bolest koja pogađa one menadžere koji neprestano upoređuju alternative i na kraju gube iz vida ciljeve i ishode odluke.

U istoj fazi potrage za efikasnim rješenjima može se pojaviti još jedna boljka - analitička "paraliza". Nastaje kada prikupljanje informacija o alternativama postane samo sebi svrha. Donošenje odluka je proces pronalaženja najbolje opcije na osnovu najboljih dostupnih informacija. U međuvremenu, teško da je moguće postići situaciju da su sve činjenice, podaci i materijali potrebni za donošenje odluka dostupni. Proces usklađivanja alternativa sa kriterijumima je pokušaj da se pomogne donosiocu odluka da se fokusira na ključne izvore informacija. Obje ove "bolesti" donošenja odluka mogu se "izliječiti" fokusiranjem prvenstveno na kriterije, a ne na alternative.

Kriterijum za procjenu posljedica različitih opcija obično je određen svrhom odluka. Istovremeno, postoji potreba za mjerenjem stepena u kojem određeni događaj doprinosi postizanju cilja12. Za rješavanje sukoba potrebna je zajednička jedinica mjerenja posljedica. Bez toga je nemoguće, na primjer, uporediti alternativu koja vodi do minimiziranja troškova transporta robe sa alternativom koja omogućava minimiziranje vremena isporuke. da bi se uporedile posledice ovih alternativa, one moraju pripadati istoj klasi. Kako da prevedemo mjerenja na jednoj skali (cijena isporuke) u posljedice na drugoj skali (vrijeme isporuke), ili oba mjerimo na trećoj skali? Osim toga, moramo znati kako korelirati dobitke na različitim skalama.

Kada je u pitanju privreda, možemo reći da je, nažalost, nemoguće iskazati sve posledice u smislu njihovog uticaja na troškove i profit, pa korišćenje novca kao univerzalne jedinice mere može biti teško.

U šestoj fazi utvrđuje se rizik kojem bi firma mogla biti izložena ako se odabere određena alternativa. U poslovanju, identifikacija rizika može se kretati od složenih probabilističkih analiza u modelima istraživanja operacija do čisto intuitivnih nagađanja, koja mogu biti predstavljena pitanjima poput: „Šta mislite da će oni (kupci ili konkurentski proizvođači) učiniti kada objavimo povećanje cijene?“ Zainteresovani smo za radni alat za menadžere koji se može koristiti brzo i efikasno i koji ne zahteva složeni matematički aparat.

Da bi se ispravno definiralo područje rizika, potrebno je razmotriti alternative i pokušati predvidjeti poteškoće koje mogu naići ako se svaka od njih implementira. Ističemo važnost razmatranja alternative, jer odstupanja vezana za usvajanje jedne alternative, po pravilu, nemaju veze sa mogućim odstupanjima u slučaju implementacije drugih alternativa.

Evo nekoliko rizičnih slučajeva. Ako se, na primjer, izgradnja zgrade ne završi na vrijeme, tada će se otvaranje brijačnice morati odgoditi. Ili drugi primjer. Ako potražnja kampusa padne ljeti, onda se prihodi od robe mogu smanjiti. Ove vrste rizika karakterišu neke od tipičnih nuspojava koje treba uzeti u obzir u poslovanju.

U sedmoj fazi, programer rješenja vrši procjenu rizika. Znati da postoji rizik je važno, ali nije dovoljno. Mora se utvrditi njegov značaj. Procjena rizika uzima u obzir faktore kao što su vjerovatnoća i ozbiljnost. Uz pomoć faktora vjerovatnoće formira se sud da će se događaj zaista dogoditi. Faktor ozbiljnosti vam omogućava da formirate sud o stepenu uticaja događaja na situaciju, ako se dogodi.

U osmoj fazi se donosi odluka. Kvantitativni pokazatelji stepena rizika pomažu u donošenju informisane odluke. Na kraju krajeva, ovi podaci vam omogućavaju da uporedite performanse alternativa. Treba napomenuti da indikatori rizika nisu direktno povezani jedni s drugima, sve dok ne postoji formula koja bi omogućila njihovo poređenje. Stoga treba postaviti pitanje: „Da li je dodatna efikasnost koja se može postići vrijedna rizika koji preuzimam?“ Obično menadžeri ne nastoje da minimiziraju rizik, već preuzimaju prihvatljiv rizik koji se može kontrolisati. Praveći izbor, menadžer analizira, vaga niz presuda. Veoma je važno jasno razvrstati ove presude. Na kraju krajeva, odluka koju treba donijeti zasniva se na određenoj količini vrijednosnih sudova. Međutim, u praksi preduzetništva postoje i dvosmislene (dvostruke) odluke koje se nazivaju binarnim. Binarno rješenje predstavlja dvije dijametralno suprotne alternative. Obično su to konkurentske alternative koje primoravaju na izbor „da/ne“, „ili/ili“. Na primjer, otvoriti drugu radionicu ili ne. Ove odluke karakteriše visok stepen neizvesnosti. Kratka priroda alternativa prisiljava one koji donose odluku da zauzmu polarne suprotne pozicije, što često paralizira izbor. Binarno rješenje odražava neprirodno stanje stvari. Ova neprirodnost je uzrokovana ograničenjima nametnutim izboru. Ograničenja kao što su "da ili ne", "učiniti ili ne učiniti" oštro sužavaju opcije. Stoga bi vrlo malo odluka trebalo biti predstavljeno u ovom obliku. Većina binarnih situacija nastaje kao rezultat činjenice da se ne izvrši ozbiljna i dubinska analiza problema.

Razlozi za pojavu binarnih situacija uključuju sljedeće13:

1. Preusmjeravanje odlučivanja na više menadžere. Podređeni, dobavljači ili drugi koji žele utjecati na odluku često je podnose u binarnom obliku. Takav pokušaj, namjeran ili nenamjeran, ima za cilj prisiliti izbor u interesu takmičara.

2. Površna analiza problema. Postavljanje pitanja o tome da li postoje različiti načini za postizanje istih ciljeva ne smatra se prihvatljivim ponašanjem u mnogim organizacijama. Kao rezultat toga, binarno rješenje postaje način života.

3. nedostatak vremena za vježbanje optimalna rješenja. Pod pritiskom vremenskih ograničenja, često je brže jednostavno odabrati pravac akcije nego utvrditi valjanost samog problema koji treba riješiti. Spremnost i sposobnost da se preuzme odgovornost za izgovaranje „da“ ili „ne“ se neguje i podstiče u mnogim firmama. Treba upozoriti da poticanje odlučnosti može dovesti do poistovjećivanja iste sa samim donošenjem odluka. Pod ovim uslovima, ozbiljna analiza činjenica počinje da se doživljava kao tromost i reosiguranje. I tada binarna odluka postaje opštepriznat i odlučujući kriterijum za procenu efikasnosti menadžera.

4. Opravdanost binarnih rješenja u nekim slučajevima. Postoje situacije u kojima menadžer, s obzirom na lanac odluka, dolazi do najkonkretnijeg nivoa: da ili ne. Ova situacija se obično razvija kao rezultat niza svjesno donesenih odluka i predstavlja konačnu odluku u ovom lancu. Primjer valjane binarne situacije bi bila odluka "napravi ili kupi", posebno kada postoji samo jedan izvor opskrbe.

Prilikom donošenja odluke sa više izbora, prva dva koraka slijede standardni proces odlučivanja. Ovo je postavljanje cilja odluke i utvrđivanje kriterijuma koje treba koristiti prilikom donošenja. Kriterijume treba dalje podijeliti na ograničenja i poželjne karakteristike, a potonje rangirati po njihovoj relativnoj vrijednosti. No, važno je uzeti u obzir činjenicu da je u ovom slučaju nemoguće koristiti kriterije za određivanje relativne vrijednosti alternativa na osnovu njihovog međusobnog poređenja, jer su teškoće poređenja, recimo, pedesetak i više alternativa praktično nepremostive. Stoga se lista kriterija mora pretvoriti u apsolutnu mjernu skalu, što će omogućiti da se svaka alternativa procijeni za sebe i napravi ispravniji izbor.

Most Interest savremeni menadžment pokazuje na proces donošenja inovativne odluke, koja predviđa neku inovaciju, odnosno formiranje i implementaciju ranije nepoznate alternative. Menadžeri se najčešće nalaze u situaciji da moraju razviti nove i bolje načine rješavanja problema ili postizanja rezultata. A to je najbolje učiniti inovativnim procesom.

U slučajevima kada se nijedna od poznatih alternativa ne čini prikladnom, može se koristiti metoda optimizacije kriterija. glavna ideja ovu metodu sastoji se u pretpostavci da kombinovanje najboljih karakteristika poznatih alternativa može dovesti do efikasnijeg rešenja. Ovaj postupak se koristi za pomoć pri donošenju odluka u situacijama kada tradicionalne metode razvoja alternativa ne daju ili ne mogu dati prihvatljive rezultate.

Prvi korak u primjeni metode optimizacije kriterija je kompajliranje kompletna listaželjeni krajnji rezultati, odnosno kriterijumi. Budući da još nema alternativa i nema se šta ocjenjivati, nazivaju se „kriterijumi za dizajn“. Kriterijumi za konstruisanje alternativa daju podsticaje i postavljaju pravac za kreativno predstavljanje ideja.

U drugom koraku, svaki kriterij se uzima redom i konstruiraju "idealna" rješenja za postizanje konačnog željenog rezultata.

U ovom trenutku nijedna alternativa se ne procjenjuje. Trenutno se vodi sljedeći sud: „Kako bi mogla izgledati alternativa koja bi idealno ispunjavala ovaj kriterij?“ Ovaj proces se ponavlja za svaki kriterij dok se ne odrede optimalni kriteriji (ideje).

Upravo u ovoj fazi donošenja odluka na osnovu kriterijuma potrebne su inovativne ideje. To se najbolje postiže brainstorming' ili drugi oblik grupne kreativnosti. Ovdje je posebno važno slijediti gore navedene osnovne principe organizacije inovativne djelatnosti. Sloboda osmišljavanja ideja čini vjerojatnijim da se smisle komponente koje će činiti konačno inovativno rješenje. Kada se sastavi lista optimalnih ideja za svaki od kriterijuma posebno, važno je da ih procenite i pokušate da konstruišete kombinovanu, kompleksnu alternativu zasnovanu na njima. Kada se započne spajanje optimalnih ideja prema pojedinačnim kriterijima u konačnu alternativu, potrebno je prije svega provjeriti njihovu međusobnu kompatibilnost. U ovoj fazi, kompetentno prosuđivanje menadžera igra ključnu ulogu. Jer ako su ideje u suprotnosti jedna s drugom prema dva kriterija, onda je potrebno odrediti koju od njih uključiti u kombiniranu verziju.

Sljedeći korak je upoređivanje svake od najboljih ideja za njihovu međusobnu podršku. Mogu se pokazati kao prirodne kombinacije koje se međusobno pojačavaju i nadopunjuju. Takve kombinacije elemenata treba odmah povezati i koristiti kao osnovu za buduću konačnu alternativu. Krajnji rezultat cijelog ovog rada trebao bi biti takva kombinacija ideja koja bi se pretvorila u efikasnu inovativnu „sinergijsku alternativu“. Sinergijska alternativa je kombinacija ideja, čiji kumulativni učinak premašuje jednostavan zbir efekata ovih ideja uzetih odvojeno.

Ako je metoda optimizacije kriterijuma dala nekoliko alternativa, onda se donosilac odluke može pozvati na standardnu proceduru odlučivanja i uporediti ove alternative. Kada primijenjena metoda optimizacije kriterija daje samo jednu alternativu, tada se početni kriteriji dizajna pretvaraju u alat za njegovu evaluaciju.

Važan predmet pažnje menadžera na tržištu u razvoju u Rusiji je komercijalni rizik i problem upravljanja njime. Ovdje ima nekoliko stvari koje zaslužuju pažnju. Prvo, rizik na tržištu je uvijek personificiran. Drugo, prisustvo faktora rizika je svojevrsni podsticaj za preduzetnike da štede novac i resurse, primoravajući firme da preterano analiziraju kapitalna ulaganja, kupuju resurse, angažuju visoko kvalifikovane radne snage. Treće, rizik kao sastavnu karakteristiku preduzetništva treba prihvatiti tek nakon pažljivih proračuna i analiza.

Binarno rješenje se uvijek mora evaluirati prema njegovoj prirodi. Naime, to je rezultat nekvalificiranog upravljanja i visokog stepena neizvjesnosti, ili je rezultat pažljivog analitičkog razvoja menadžerske odluke, u čijem procesu se neizvjesnost otklanja.

Metoda optimizacije kriterijuma pomaže menadžerima da uspešno konstruišu alternative za donošenje odluke i njenu kasniju implementaciju u poslovnu praksu.

Tranzicija društva u postindustrijsku eru i visoke tehnologije uvodi informacijske resurse u aktivni promet i dodatno povećava zahtjeve za kvalifikacijom specijalista. Ali to je informacija koja omogućava racionalno upravljanje svim drugim vrstama resursa. Intenzivna upotreba informacija može značajno smanjiti potrošnju materijala i energije proizvoda. Glavni problem svake ekonomije je prevazilaženje ograničenih resursa. Ali raspoloživi resursi se mogu koristiti na različite načine. Ovdje je ključno odlučiti gdje i kako koncentrirati ekonomske resurse. Koncentracija resursa u pravo vrijeme, na pravom mjestu, za rješavanje glavnog, prioritetnog smjera - tako informacije pomažu u donošenju ekonomske odluke.

Informacija je osnova preduzetnikovog manevra materijom i energijom. Omogućava vam da donesete odluku o tome kako efikasnije i isplativije organizirati proizvodnju dobara ili usluga. Znanje i informacije postaju strateški resursi jer, uz empirijsko znanje i svakodnevno iskustvo u ekonomska aktivnost sistematizovano teorijsko znanje je direktno uključeno. Ona postaje direktna produktivna snaga, kao što je, na primjer, znanje ugrađeno u upravljačke programe robota i fleksibilnih proizvodnih sistema.

Za postizanje ekonomskih ciljeva preduzetniku je potrebna podrška u vidu informacija o stručno znanje, karakteristike odabranog poslovnog područja. Potrebne informacije su raspršene na više izvora i lokacija za skladištenje. Cilj primijenjene informatike je prikupljanje, tematsko kombinovanje i obrada informacija na način da se ubrza pristup informacijama i prikaže u obliku pogodnom za interpretaciju od strane ljudskog korisnika. Štaviše, danas u računarstvu ne postoje ograničenja u pogledu vrste prikupljenih informacija i vrste informacionih medija koji se koriste. Informatički alati vam omogućavaju da integrišete različite informacije na "jednom mestu" i kreirate sveobuhvatno polje informacionih resursa. A to, zauzvrat, uklanja neizvjesnost i povećava vjerovatnoću dobivanja željenog znanja. Preduzeće (barem njegova centrala) se može smatrati efikasnim informativni centar. Konvergira takve tokove informacija.

Eksterno poslovno okruženje (ili makrosfera) – skup ekonomskih i političkih subjekata koji djeluju izvan preduzeća, i odnos koji se razvija između njih i preduzeća, njegovih stvarnih i potencijalnih kupaca, kao i konkurenata. Prema mišljenju stručnjaka, najveće mogućnosti preduzeću pružaju kvalifikacija kadrova i tehnološka baza, a najveća opasnost sastoji se u neočekivanim akcijama od strane konkurenata stranih firmi.

Interno poslovno okruženje je odnos u timu koji određuje zasićenost tokova informacija i intenzitet komunikacijskih tokova, kao i znanja koja se polažu i stvaraju u proizvodnji.

Preduzetnik prema moderne procjene igra tri uloge u svojim aktivnostima:

prijemnik informacija;

Distributer informacija;

Profesionalni predstavnik za vanjski svijet.

Način na koji preduzetnik igra svoje informativne uloge, organizujući stručne tokove informacija, u velikoj meri zavisi od produktivnosti preduzeća. Ali učinak preduzeća nije određen samo količinom informacija, već i kvalitetom, koji preduzetnik mora pravilno razumeti i proceniti.

Informacije su jedan od glavnih resursa za povećanje produktivnosti preduzeća, jer vam upravo one omogućavaju:

Utvrditi strateške ciljeve i ciljeve preduzeća i iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju;

Donositi informirane i pravovremene odluke upravljanja;

Koordinirati djelovanje različitih jedinica, usmjeravajući njihove napore za postizanje zajedničkih ciljeva.

Stoga svako preduzeće organizuje i sistematski radi u sledećim glavnim oblastima:

Identifikacija problema i definisanje potreba za informacijama;

Odabir izvora informacija;

Prikupljanje informacija;

Obrada informacija i ocjena njihove potpunosti i značaja;

Analiza informacija i identifikacija trendova u odabranim oblastima;

Razvoj prognoza i alternativa za ponašanje preduzeća;

Evaluacija alternativa za različite akcije, izbor strategije i donošenje upravljačkih odluka za realizaciju strateških planova.

Informativno obogaćivanje savremenog poslovanja njegova je najkarakterističnija karakteristika. Pobjednik je onaj ko efikasnije prikuplja, obrađuje i koristi informacije o mogućnostima koje se otvaraju.14
3. Informacioni alati za osiguravanje menadžerskog odlučivanja
3.1. Vrste informacionih izvora
U privredi nastaju, šire se i razvijaju tri glavna toka informacija:

Informacije koje postoje u obliku oličenog znanja u proizvodima visoke tehnologije;

Informacije koje odražavaju stručno znanje ljudi, djelimično evidentirane u obliku izuma, patenata, licenci, ali uglavnom u obliku proizvodnih vještina i tehnika;

Informacije o umjetnosti, metodama i tehnologiji praktičnog rješavanja upravljačkih zadataka moderne proizvodnje, o pitanjima osvajanja prodajnih tržišta u proizvodnji čak i visokokvalitetnih proizvoda.

Svi ovi tokovi informacija sadržani su kao rezultat intelektualne komponente rada najkvalifikovanijeg i najkreativnijeg dijela radnika. Odlika i najvažnija karakteristika modernosti je da sve profesionalne grupe radnika, od radnika do top menadžera, doprinose informacionoj komponenti. Prekid bilo koje karike u lancu proizvodnih odnosa između proizvođača dovodi do gubitka informacija i, kao rezultat, do pogoršanja kvaliteta proizvoda.

Filozofi definišu znanje kao praksu provjereno iskustvo poznavanja svijeta oko nas, odraz stvarnosti u ljudskom razmišljanju. Znanje je ono što pripada osobi.

“Informacija je, prema definiciji N. Wienera, oznaka sadržaja dobijenog iz vanjski svijet u procesu našeg prilagođavanja tome i prilagođavanja naših čula tome. Proces dobijanja i korišćenja informacija je proces našeg prilagođavanja nepredviđenim okolnostima spoljašnjeg okruženja i naše životne aktivnosti u ovoj sredini.

Informacije su znanje za druge, otuđene od svog izvornog živog nosioca (generatora) i postaju poruke (manje ili više obrađene). To uključuje znanje koncentrisano u člancima, knjigama, opisima patenata, usmenoj komunikaciji, upravljačkim dokumentima, projektnoj dokumentaciji, modelima, algoritmima, programima itd. Gotovo svaki poduzetnik ima svoj stil upravljanja, tako da znanje koje dobro funkcionira na jednom mjestu može biti neupotrebljivo na drugom. Isto važi i za fenomen internacionalizacije znanja: samo opšte naučno znanje je međunarodno.

Na osnovu sinteze mnogih pristupa, može se dati sljedeća definicija pojma „informacija“, uzimajući u obzir, između ostalog, i njen savremeni pravni zvuk: informacija je otuđeno znanje napisano na određenom jeziku u obliku znakova na materijalni nosač, dostupno za reprodukciju bez sudjelovanja autora i preneseno na kanale javnog komuniciranja15.

PAGE_BREAK-- Količina informacija.

Sa uobičajene tačke gledišta, količina informacija nema mnogo veze sa dužinom govora ili obimom teksta. Informativna poruka se prima i tumači u zavisnosti od konteksta. Međutim, broj znakova abecede ili broj stranica teksta prihvaćen je kao standard za količinu informacija, na primjer, u štampi.

U tehničkom informacioni sistemi ah svaki novi signal zahtijeva resurse za svoj prikaz. Dakle, dužina poruka je mjera količine informacija, da bi se izmjerio informacijski signal, treba izabrati ovaj standard. Opravdano je željom da se čitava abeceda tehničkog jezika svede na dva znaka: tačku, crticu; zatvoreno, otvoreno; Red Green; Ne baš; "1" i "0". Za kodiranje slova, brojeva i drugih znakova potrebni su nam nizovi od "1" i "0", koji se nazivaju binarni brojevi. Kao standard informacija u tehničkim sistemima, koriste se osmobitni binarni brojevi, zvani bajtovi. Uvodi se i jednostavno pravilo za mjerenje količine informacija – broj bajtova za predstavljanje teksta jednak je broju znakova u prirodnom jeziku ovog teksta.

Jedna jedinica informacija - bajt - sastoji se od osam binarnih jedinica, inače zvanih bitovi. Stoga se praktično u tehničkim informacionim sistemima koriste dva jednaka standarda količine informacija - bitovi i bajtovi.

Kvalitet informacija.

Ovaj pokazatelj je važan, ali dvosmislen. Ista informacija je razna značenja(vrijednost) za istu osobu, ali u drugačije vrijeme ili za nekoliko osoba. Općenito, informacije u pravilu ne zadržavaju svoju vrijednost tokom vremena, iako postoje znanja, takoreći, od stalnog značaja (na primjer, temeljni zakoni prirode, rođendani...).

Usvojena su tri pristupa (kriterijuma) ocjenjivanju kvaliteta informacija: smanjenje stanja neizvjesnosti, postizanje cilja i povećanje tezaurusa.

Teorija statističkih informacija pretpostavlja da se informacija uzima kao mjera smanjenja nesigurnosti nakon prijema poruke. Stoga je primanje poruke ekvivalentno primanju dodatnog znanja koje mijenja prethodno kreiranu sliku. Očigledno je da što je manje vjerovatna apriorna informacija o suštini primljene poruke, to će ona izazvati veće promjene. Ovdje je važno napomenuti da prenesene informacije– poruka mora biti poslana u kodu koji razumije strana koja prima. Poznavanje koda će vam omogućiti da ispravno primate i tumačite informacije čak i uz izvjesno izobličenje informacija u komunikacijskom kanalu.

Za sisteme sa jasnim ciljem, vrijednost informacija može se izraziti u smislu povećanja vjerovatnoće postizanja cilja. Pragmatična vrijednost informacija u ekonomskim sistemima je izuzetno visoka: da bi se produktivnost ekonomskog sistema povećala za k puta, potrebno je proširiti propusni opseg kanala i obim kreiranih, prenošenih i obrađenih poruka za približno k + k puta.

Poruka je oblik prenosa znanja – uređenog odraza objekata i procesa u konceptima, sudovima i slikama pojmova16. Da bi se poruka sagledala i asimilirala, potrebno je imati određenu količinu znanja, koja se sistemu predstavlja u obliku tezaurusa – sistematizovanog rečnika pojmova koji ukazuje na semantičke odnose među njima. Primljena poruka se poredi sa tezaurusom, nakon čega:

Ako postoji potpuna neusklađenost, ona se ne razumije;

Kod potpunog podudaranja, ništa mu se ne dodaje i ne smatra se informativnim;

Uz djelomično podudaranje, obogaćuje tezaurus dodavanjem novih koncepata.

Stoga se vrijednost informacije shvata kao mjera proširenja, razvoja tezaurusa od strane percipirane strane prilikom primanja i tumačenja poruke. Izdvajanjem relevantno korisnih informacija iz opšteg toka koji doprinose donošenju odluka i postizanju ciljeva, kroz kognitivni (semantički) filter stručnjaka koji vrednuje informacije, preduzetnik postavlja granice mogućnosti za realizaciju svoje preduzetničke ideje. Danas, pored visoke produktivnosti mašina, elektronska distribucija znanja pruža najveću fleksibilnost, programabilnu proizvodnju, mogućnost efikasne proizvodnje malih serija i brzog ispunjavanja složenih pojedinačnih narudžbi.

Baza podataka.

Preduzeća akumuliraju i pohranjuju informacije o projektima koje dato preduzeće izvodi u kompjuterskom obliku; detalji, blokovi, sklopovi, komponente koje se koriste u projektima; o dobavljačima i skladištima u koja se nalaze dijelovi; o zaposlenima i odjelima koji izvode projekte. U takvim bazama podataka mogu se evidentirati bilo koji nizovi informacija, a po analogiji, baze podataka se mogu smatrati elektronskim bibliotekama. Takve digitalne biblioteke pružaju potpuno nove mogućnosti informacija: mogućnost odabira činjenica i fragmenata teksta, a ne knjiga (časopisa) u potpunosti. U automobilu nema „polica“, pa je moguće direktno pogledati u unutrašnjost knjige i prikazati na displeju (monitoru) samo onaj deo knjige koji je interesantan korisniku.

Ekspertni sistemi

Važan korak u razvoju informacionih sistema je izgradnja ekspertnih sistema. Ekspertski sistem mora postavljati pitanja korisniku, procijeniti situaciju i dobiti rješenja koja se u nekom obliku predstavljaju korisniku. Osim toga, od ekspertskog sistema se može zahtijevati da pokaže način na koji je rješenje dobijeno i njegovu opravdanost.

Ekspertni sistem modelira misaoni proces čovjeka stručnjaka koji je specijalista za rješavanje određene vrste problema. Uz pomoć ekspertnih sistema rješavaju se problemi koji se odnose na klasu formaliziranih, polustrukturiranih problema. Algoritamsko rješenje ovakvih problema ili ne postoji zbog nekompletnosti, nesigurnosti, nepreciznosti, nedorečenosti situacija koje se razmatraju i znanja o njima, ili su takva rješenja neprihvatljiva u praksi zbog složenosti algoritama rješavanja. Osnovna razlika između pronalaženja informacija i ekspertnih sistema je u tome što prvi traži informacije koje su u njemu dostupne o datoj temi, a drugi vrši logičku obradu informacija kako bi dobio nove informacije koje nisu eksplicitno unesene u njega. Istovremeno, na osnovu baze znanja mašine, ne samo da se činjenice automatski određuju, kao u bazi podataka, već se nova znanja generišu logičkim zaključivanjem. Stručni sistemi su sposobni teške situacije dati kvalifikovani savjet (savjet, savjet, orijentacija). Pomaganje preduzetniku ili profesionalcu da donese informisanu odluku.

Ekspertski sistem se može kreirati za određenog korisnika, a zatim se prilikom kreiranja uzimaju u obzir specifični zahtjevi kupca, njegov ukus i sklonosti. Ovi sistemi uključuju različite automatizovane radne stanice.

Strukturni ekspertni sistemi sadrže podsisteme logičkog zaključivanja, baze znanja i inteligentne interfejse - programe za "komunikaciju" sa mašinom. Baze znanja su skup empirijskih pravila za istinitost zaključaka (izjava) o datoj temi (problemu); baze podataka empirijskih podataka i opisa problema, kao i opcija za njihova rješenja.
3.2 Uticaj informacija na efektivnost menadžerskog odlučivanja.
Djelatnost svakog preduzeća ima dvije strane: eksternu i internu. Rukovodstvo preduzeća donosi odluke koje se tiču obe strane.

Eksterna strana je interakcija sa eksternim faktorima za preduzeće koji utiču na aktivnosti preduzeća. To uključuje postojeće zakonodavstvo, specifične lokalne uslove, i što je najvažnije - karakteristike ponašanja potrošača u odnosu na robu koju nudi preduzeće. Kupci percipiraju i procjenjuju vanjsku stranu poduzeća, čiji je krajnji rezultat stvaranje određene slike i o proizvodu i o samom preduzeću.

Unutrašnja strana je ono što se nalazi unutar preduzeća i određuje koliko je efikasno uspostavljen rad na njemu. U najopštijem obliku, interni faktori obuhvataju strukturu preduzeća, postojeće poslovne procese i poslovanje, kao i resurse koji se koriste u procesu preduzeća.

Eksterni i unutrašnji aspekti aktivnosti preduzeća su neraskidivo povezani, jer služe za postizanje istog cilja: povećanje efikasnosti preduzeća, odnosno rast obima prodaje i povećanje profita koji ovi proizvodi donose. Obim prodaje robe koja se nudi tržištu zavisi od eksternih faktora koje kompanija često ne može da promeni. Što se tiče profitabilnosti proizvoda, situacija je drugačija: dobit koju preduzeće dobije po jedinici proizvodnje ne samo da može, već i mora biti kontrolisano od strane menadžmenta preduzeća, budući da su mnogi faktori koji utiču na profit unutar preduzeća i mogu se kontrolisati od strane menadžmenta preduzeća. menadžment preduzeća.

Obim prodaje proizvoda zavisi od reakcije tržišta na ponuđene proizvode. Da bi prodalo maksimalan obim robe koja se nudi tržištu, preduzeće mora da uzme u obzir mnoge faktore koji utiču na potražnju, ali pre svega, to su očekivanja potencijalnih kupaca o tome kako bi želeli da vide proizvod. To je definicija svojstava koja proizvod mora imati da bi bio privlačan određenom krugu potrošača i glavni je zadatak marketinške aktivnosti poduzeća.

Dobit koju prima preduzeće direktno zavisi od efikasnosti organizacije preduzeća. Preduzeće se može posmatrati kako u smislu njegovih tehnoloških ili proizvodnih procesa, tako i u smislu poslovnih procesa – logički povezanih i međuzavisnih nizova radnji (poslovnih operacija) koje koriste resurse preduzeća za stvaranje korisnog izlaznog rezultata u obliku proizvod ili usluga za internog ili eksternog potrošača (kupca).

Cijena proizvoda koji se nude tržištu ovisi o tome koliko su dobro organizirani poslovni procesi. Možete ponuditi tržištu dobar proizvod, ali ako njegova cijena pređe tržišnu razinu, kompanija neće moći izdržati konkurenciju i pretrpiće gubitke. Takav proizvod se neće prodavati, čak i ako preduzeće ima veoma dobar sistem distribucije. Stoga, jedini mogući put osiguranje konkurentnosti preduzeća je izgradnja racionalnih i efikasnih poslovnih procesa.

Osnova za donošenje ispravnih odluka kako u vanjskoj tako iu unutrašnjoj sferi je dostupnost pouzdanih informacija neophodnih za ispravnu analizu. Prikupljanje i analiza eksternih informacija jedna je od glavnih funkcija marketinga. Dobijanje internih informacija, po pravilu, vrši se na osnovu upravljačkog računovodstva, koje menadžmentu preduzeća obezbeđuje podatke neophodne za analizu postojećeg stanja i donošenje upravljačkih odluka. Menadžment preduzeća dobija potrebne podatke ako preduzeće ima racionalno izgrađen sistem menadžmenta izveštavanja. Stoga je izgradnja ovakvog sistema prvi korak ka poboljšanju efikasnosti preduzeća.

Razmotrite ova dva aspekta preduzeća. Eksterna strana aktivnosti preduzeća u velikoj meri se poklapa sa marketinškim aktivnostima. Marketing se može podijeliti na strateški i operativni. Strateški marketing je prvenstveno analiza potreba pojedinaca i organizacija. To uključuje analizu konkurentsku prednost, analizu atraktivnosti proizvoda i, uopšte, određuje stratešku poziciju preduzeća na tržištu. Operativni marketing je aktivan komercijalni proces postizanja planiranog obima prodaje korištenjem taktičkih sredstava vezanih za proizvod, distribuciju, cijenu i komunikaciju.

Strateški marketing je od velikog značaja za preduzeće i zahteva posebnu pažnju. Ovo je složen skup pitanja koja zahtijevaju posebno razmatranje. Svrha operativnih marketinških aktivnosti preduzeća je formiranje optimalnog asortimana proizvoda u kratkom roku. Naravno, prilikom formiranja asortimana uzimaju se u obzir eksterna i interna ograničenja svojstvena preduzeću. Izbor optimalnog proizvodnog programa nužno mora biti zasnovan na poznavanju potražnje za određenim vrstama roba i usluga. Cijena proizvoda je ono što tržište diktira. Stoga je potražnja za određenim proizvodom (maksimalni obim prodaje ovog proizvoda na datom mjestu za određeno vremensko razdoblje po određenoj cijeni) ograničenje koje u velikoj mjeri diktira eksterno okruženje, a koje se mora uzeti u obzir. prilikom izrade poslovnih planova.

Interna ograničenja su tehničke mogućnosti preduzeća, dostupnost radni kapital i postojeće mogućnosti za dodatno finansiranje, trenutni nivo troškova, uključujući karakteristike strukture troškova, kvalifikacije osoblja i drugo. Kako bi se uzela u obzir ograničenja koja nameće potražnja u izradi planova, podaci o odnosu maksimalno mogućeg obima prodaje i cijene robe moraju biti prikazani, ako je moguće, u kvantitativnom obliku, što je vrlo teško učiniti s obzirom na gotovo potpuni nedostatak pouzdanih podataka o stanju na tržištu. Ovo je jedan od najtežih problema savremenog ruskog tržišta. Preduzeća koja su dobro pozicionirana u redovnom marketingu po pravilu kreiraju marketinške baze podataka u kojima se prikupljaju i sistematiziraju različite marketinške informacije. Dopunjavanje ovih baza podataka vrši se na različite načine – praćenjem štampe, ličnim kontaktima, provođenjem ciljanih marketinških istraživanja. Zadatak sistematizacije i obrade marketinških informacija uvelike je olakšan raznim softverskim alatima za automatizaciju marketinških aktivnosti.

Shvativši da tačnost predviđanja potražnje zavisi od informacija koje se koriste za analizu i od metoda njihove obrade, mnoga ruska preduzeća pokušavaju da dobiju osnovne informacije o potrošačima i tržištu ne samo kroz marketinški odjel, već i kroz prodajne strukture. Ponekad, u zavisnosti od organizacione strukture preduzeća, finansijske službe kontaktiraju i klijente u vezi sa pitanjima plaćanja. U pravilu, zadatak odjela marketinga je analiziranje potrošača i konkurenata i razvoj marketinška strategija preduzeća, dok se odjel prodaje bavi direktnom prodajom i prikupljanjem informacija iz prve ruke. Prodajno osoblje obično ima tačnu predstavu o prodajnom potencijalu koji njihovi kupci pružaju. Stručni sud, intuicija i iskustvo ljudi iz marketinga i prodaje, kao i potrošača, mogu biti osnova za subjektivnu procjenu potražnje.

Finansijska analiza asortiman treba izvršiti u finansijskim uslugama. Važno je da rezultati analize budu dostupni odjelu marketinga i prodaje. Ovi podaci su osnova za dalju analizu asortimana sa tržišne pozicije. Za dobivanje potrebnih informacija, odjel marketinga koristi različite metode analize tržišta, potrošača i konkurenata. Na osnovu dobijenih podataka grade se prognoze promjena u potražnji potrošača. Stepen tačnosti prognoze potražnje pokazuje efektivnost odjela marketinga i prodaje. Sve aktivnosti preduzeća planirane su u zavisnosti od prognoze prodaje. Nakon odabira najprofitabilnije robe i usluga za preduzeće, potrebno je razjasniti ciljni segment, tj. određuju potrošače za koje je proizvod dizajniran, kao i niz drugih marketinških karakteristika preduzeća.

Pozicioniranje proizvoda. Priroda percepcije proizvoda od strane ciljnih kupaca određuje pozicioniranje proizvoda. U procesu pozicioniranja važno je procijeniti potencijalnu profitabilnost odabrane pozicije. Pozicioniranje uključuje nekoliko elemenata:

Promocija proizvoda (komunikacija).

Određivanje cijena je jedan od najjednostavnijih i najfleksibilnijih načina da odredite svoju poziciju na tržištu. Promocija robe - aktivnost preduzeća na formiranju potražnje za ponuđenom robom. Preduzeće je zapravo nemoćno pred neizvesnošću okruženja. Sve što može da uradi je da pokuša da predvidi budućnost stvaranjem pouzdanog sistema za praćenje ključni faktori na koje je primarna potražnja posebno osjetljiva. Nestabilnost tržišta sistematski tjera preduzeća da razvijaju alternativne scenarije i ne ograničavaju se samo na najvjerovatniju opciju.

Unutrašnja strana aktivnosti preduzeća je mnogo predvidljivija, i što je najvažnije - podložna volji menadžmenta preduzeća. Preduzeće ne može u velikoj meri kontrolisati nivo cena na tržištu, stoga, da bi se povećala dobit koju prima preduzeće, glavni način je smanjenje cene proizvoda preduzeća - tj. efektivna kontrola troškova. Prvi korak ka uspostavljanju takve kontrole je stvaranje sistema za dobijanje brzih, tačnih i pouzdanih informacija o aktivnostima preduzeća – sistema menadžmenta izveštavanja.

Menadžment izvještavanje je problem za gotovo sve poslovne lidere sa kojima smo sarađivali – uglavnom zbog nepostojanja odgovarajućeg sistema za evidentiranje, obradu i prezentovanje podataka na osnovu kojih se donose odluke. Ponekad se informacije koje dobija menadžment za kontrolu i donošenje odluka formiraju iz sistema poreskog izveštavanja, čije prisustvo se zahteva od svih preduzeća po zakonu. Problem je što ove informacije služe specifičnim svrhama i ne zadovoljavaju potrebe menadžmenta. Stoga mnoga preduzeća paralelno imaju dva računovodstvena sistema – računovodstveni i „praktični“, tj. služe za obezbeđivanje ispunjavanja svakodnevnih radnih zadataka zaposlenih i rukovodilaca preduzeća. Takvo računovodstvo se po pravilu vodi po principu „odozdo prema gore“. Zaposleni u preduzeću evidentiraju podatke koji su im potrebni (primarni podaci) za obavljanje posla. Kada rukovodstvo preduzeća treba da dobije neke informacije o stanju stvari u preduzeću, ono upućuje zahteve nižim menadžerima, a oni, pak, izvođačima. Posljedica ovakvog spontanog pristupa formiranju sistema izvještavanja je da, po pravilu, postoji sukob između informacija koje menadžment želi da primi i podataka koje izvođači mogu pružiti. Razlog ovog sukoba je očigledan – na različitim nivoima hijerarhije preduzeća traže se različite informacije, a prilikom izgradnje sistema izveštavanja odozdo prema gore narušava se osnovni princip izgradnje informacionog sistema – orijentacija na prvo lice. Izvođači ili imaju pogrešne vrste podataka koje su potrebne menadžmentu, ili prave podatke sa pogrešnim nivoom detalja.

Većina rukovodilaca dobija izveštaje o radu svojih odeljenja, ali te informacije su ili nepotrebno dugačke – na primer, podnošenje ugovora o prodaji umesto sažetog izveštaja sa podacima o ukupnoj prodaji za određeni period, ili, obrnuto, nisu dovoljno potpune. Osim toga, informacije se primaju kasno - na primjer, možete dobiti informacije o potraživanja 20 dana nakon isteka mjeseca, a u međuvremenu je odjel prodaje već isporučio robu kupcu sa posljednjom uplatom. Netačni podaci mogu dovesti do pogrešnih odluka. Tačni podaci primljeni sa zakašnjenjem takođe gube svoju vrijednost.

Da bi menadžment preduzeća dobio podatke koji su mu potrebni za donošenje upravljačkih odluka, potrebno je izgraditi sistem izveštavanja odozgo prema dole, formulišući potrebe najvišeg nivoa menadžmenta i projektujući ih na niže nivoe izvršenja. Samo takav pristup osigurava prijem i fiksiranje na najnižem izvršnom nivou takvih primarnih podataka koji, u generalizovanom obliku, mogu dati menadžmentu preduzeća informacije koje su mu potrebne.

Najvažniji zahtevi za sistem upravljačkog računovodstva su blagovremenost, ujednačenost, tačnost i redovnost dobijanja informacija od strane menadžmenta preduzeća. Ovi zahtjevi se mogu implementirati promatranjem niza jednostavnih principa za izgradnju sistema za izvještavanje o menadžmentu:

Sistem bi trebao biti fokusiran na prvu osobu. Sistem mora biti izgrađen od vrha prema dolje. Menadžeri na svakom nivou treba da analiziraju sastav i učestalost podataka koji su im potrebni za obavljanje posla. Izvođači bi trebali biti u mogućnosti da shvate i prenesu "gore" podatke koje je utvrdio njihov menadžment. Podaci se moraju uhvatiti tamo gdje se generiraju. Informacije treba da postanu dostupne svim zainteresovanim potrošačima odmah po evidentiranju.

Očigledno je da se ovi zahtjevi mogu najpotpunije implementirati korištenjem automatiziranog sistema. Međutim, iskustvo racionalizacije sistema za izvještavanje o menadžmentu u različitim preduzećima pokazuje da instaliranju automatizovanog sistema upravljačkog računovodstva treba da prethodi prilično veliki "papirni" posao. Njegova implementacija vam omogućava da simulirate različite karakteristike izvještavanja menadžmenta preduzeća i na taj način ubrzate proces implementacije sistema i izbjegnete mnoge skupe greške.
nastavak
--PAGE_BREAK--Zaključak
Na osnovu svega navedenog, možemo zaključiti da je problem obezbjeđivanja procesa donošenja odluka informacijama koje ispunjavaju sve zahtjeve sasvim rješiv. Trenutno se ovaj problem rešava korišćenjem savremenih elektronskih računara, kreiranjem različitih baza podataka, ekspertskih sistema i sistema za pripremu odluka. Takve metode čine prilično jednostavnim, i što je najvažnije, brzo prikupljanje, obradu i analizu postojećih informacija. Oni također omogućavaju značajno olakšanje procesa donošenja odluka za menadžere na svim nivoima. Implementacija gore opisanih sistema zahtijeva prilično velika ulaganja, ali se ona nesumnjivo isplate s kamatama. Uostalom, kako se kaže, ko poseduje informacije, taj poseduje situaciju, ko poseduje situaciju, taj poseduje sve.

Uz sve prednosti, ovo rješenje problema ima i svoje poteškoće. Glavni problem je potreba da menadžeri steknu nova znanja kako bi najefikasnije koristili predložene alate, za šta je potrebno dosta vremena.

Mnoga istraživanja provedena u SAD-u pokazuju da čak i uspješni biznismeni samo u pola vremena donose informirane i smislene odluke. Može se samo zapitati kako neki biznismeni donose odluke čiji je neuspjeh vidljiv i neiskusnom čovjeku. Ali poboljšanje kvaliteta odluka koje donose ekonomski menadžeri je najvažnija rezerva za podizanje efikasnosti cjelokupne društvene proizvodnje.

Smatramo da su ovako nezadovoljavajući rezultati prvenstveno posljedica nedovoljne informiranosti menadžerskih odluka.

Svrha ovog kursa je bila da uvjeri čitaoca u važnost i neophodnost obraćanja posebne pažnje na informatičku podršku procesa donošenja menadžerskih odluka. Nadam se da smo to uspjeli barem u maloj mjeri.
Bibliografija

Busygin A.V ... Efikasno upravljanje: Udžbenik / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin V.V., Korneev I.K. Informaciona podrška menadžerske aktivnosti. - M.: Viša škola; Mastery, 2001. - 239 str.

Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta: Bilješke s predavanja. Taganrog: Izdavačka kuća TRTU, 2003.

Dorf R., Bishop R. Moderni upravljački sistemi. – M.: Lab. Osnovno znanje: Unimedstyle, 2002. - 832 str.

Kardanskaya N.L. Donošenje menadžerskih odluka. - M.: Jedinstvo, 1999. - 407 str.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatizacija poslovanja. - M.: Finansije i statistika, 1997. 87 str.

Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka. – M.: Delo, 2000. – 392 str.

Osnove upravljanja informacijama: Proc. dodatak /A.V. Kostrov.- M.: Finansije i statistika, 2001.-164str.

Donošenje odluka u organizacijama: Proc. dodatak / O. A. Kulagin - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Septembar", 2001.-98.

Razvoj upravljačke odluke: Udžbenik / V.B. Remennikov. - M. .-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu. I. Informaciona podrška odlukama menadžmenta. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 str.

Seliverstova A.V. Unapređenje mehanizma za odabir informacija za donošenje menadžerskih odluka. / Sažetak - Čeljabinsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. "Informaciona podrška za aktivnosti upravljanja: udžbenik." – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Metode donošenja odluka. - M.: Revizija: UNITI, 1997. - 325 str.

Menadžment u Rusiji i inostranstvu №2 / 2000

Dodatak. Klasifikacija upravljačkih odluka

Prema funkcionalnom sadržaju

Nivoi hijerarhije

Po prirodi razvojne organizacije

Iz razloga nastanka

Prema originalnim metodama razvoja

Po organizacionom dizajnu

Planirano

Organizacijski

Kontroliranje

Prognoza

Regulatorno

Računovodstvo

Analitički

Ekonomski

Organizacijski

tehnološke

Technical

Environmental

Na nivou BS

Na nivou podsistema

Na osnovnom nivou

samostalni preduzetnici

Collegiate

Kolektivno

Current

Taktički

Strateški

situacijski

Na recept

Softver

Inicijativa

epizodno

Čvrsto

Orijentacija

Regulatorno

Po prirodi zadataka

Po prirodi ciljeva

Graphic

Matematički

Heuristički

SKIE
R

SOLUTIONS
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.website/

Uvod

Unapređenje organizacije upravljanja jedan je od važnih problema savremene privrede. Najvažnija rezerva za poboljšanje efikasnosti upravljanja je poboljšanje kvaliteta donesenih odluka, što se postiže unapređenjem procesa odlučivanja. Za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno je efikasno odlučivanje. Unapređenje procesa donošenja objektivnih odluka na osnovu informacija u situacijama izuzetne složenosti postiže se korišćenjem naučnog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda donošenja odluka.

Tema mog kursa je „Informaciona podrška donošenju menadžerskih odluka“.

Relevantnost teme je zbog činjenice da su informacije potrebne za donošenje bilo kakve odluke. Što je rješenje složenije, potrebna je veća količina informacija. Osim toga, informacije moraju ispunjavati određene zahtjeve. Budite potpuni, tačni i blagovremeni.

Svrha rada je proučavanje informatičke podrške menadžerskom odlučivanju.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz zadataka:

Proučiti suštinu upravljačkih odluka;

Otkriti proces donošenja menadžerskih odluka;

Razmotrite informativne alate kako biste osigurali usvajanje menadžerskih odluka.

Predmet istraživanja su menadžerske odluke.

Predmet je informaciona podrška za donošenje menadžerskih odluka.

Za rješavanje postavljenih zadataka u radu korištene su metode prikupljanja, generalizacije, sistematizacije i analize informacija. Nastavni rad se sastoji od tri poglavlja, uvoda, zaključka, liste literature.

1 . Suština upravljačkih odluka

1.1 Koncept i klasafifikacija menadžerskih odluka

Najvažnija rezerva za povećanje efikasnosti cjelokupne društvene proizvodnje je poboljšanje kvaliteta odluka koje donose menadžeri.

Odluka kao rezultat izbora obično se bilježi u pisanoj ili usmenoj formi i uključuje plan (program) akcija za postizanje cilja.

Odluka je jedna od vrsta mentalne aktivnosti i manifestacija ljudske volje. Karakteriziraju ga sljedeće karakteristike:

mogućnost izbora između raznih alternativnih opcija: ako nema alternativa, onda nema izbora i, prema tome, nema rješenja;

prisustvo cilja: besciljni izbor se ne posmatra kao odluka;

potreba za voljnim činom donosioca odluke pri izboru rješenja, budući da donosilac odluke formira odluku kroz borbu motiva i mišljenja.

Shodno tome, odluka menadžmenta (RM) znači:

traženje i pronalaženje najefikasnije, najracionalnije ili optimalne varijante postupanja menadžera;

krajnji rezultat formulacije i razvoja SD.

Postoji niz zahtjeva za donošenje upravljačkih odluka, koji uključuju:

sveobuhvatno obrazloženje odluke;

pravovremenost;

potrebnu kompletnost sadržaja;

autoritet;

konzistentnost sa prethodnim odlukama.

a) cilj (skup ciljeva) funkcionisanja i razvoja sistema;

b) sredstva i resurse koji se koriste za postizanje ovih ciljeva;

c) glavne načine i sredstva za postizanje ciljeva;

d) vrijeme za postizanje ciljeva;

e) postupak interakcije između odjela i izvođača;

f) organizacija rada u svim fazama implementacije rješenja.

Usvajanje SD zahtijeva visok nivo profesionalizma i prisustvo određenih socio-psiholoških kvaliteta osobe, koje ne posjeduju svi specijalisti sa stručnim obrazovanjem, već samo 5-10% njih.

Obično u donošenju bilo koje odluke postoje tri tačke u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost.

Moćan faktor koji aktivira proces donošenja odluka je savremena kancelarijska oprema, uključujući računarske mreže. Za to je potreban visok nivo kulture u oblasti matematike i programiranja, tehnologije korišćenja tehničkih sredstava. Međutim, proces donošenja odluka uvijek će biti kreativan i ovisiti o pojedincu.

SD se može klasifikovati prema funkcionalnom sadržaju, tj. u odnosu na opće upravljačke funkcije, na primjer:

a) planirane odluke;

b) organizacione;

c) kontrolisanje;

d) prediktivni.

Tipično, takve odluke utiču, u jednom ili drugom stepenu, na sve funkcije upravljanja, ali u svakoj od njih moguće je izdvojiti glavno jezgro povezano sa nekom glavnom funkcijom.

Drugi princip klasifikacije vezan je za prirodu zadataka koji se rješavaju:

a) ekonomski;

b) organizacione;

c) tehnološki;

d) tehnički;

e) ekološki i drugi.

Najčešće se SD povezuje ne s jednim, već s nizom zadataka, koji u određenoj mjeri imaju složen karakter.

Prema nivoima hijerarhije sistema upravljanja, SD se izdvaja na nivou osnovni sistem; na nivou podsistema; na nivou pojedinih elemenata sistema. Obično se pokreću sistemska rješenja, a zatim dovode na elementarni nivo, ali je moguće i suprotno.

Ovisno o organizaciji razvoja rješenja razlikuju se sljedeći SD:

a) samostalni preduzetnici;

b) kolegijalni;

c) kolektivni.

Preferirani metod organizacije razvoja SD zavisi od mnogih faktora: kompetencije menadžera, nivoa veština tima, prirode zadataka, resursa itd.

Po prirodi ciljeva, donesene odluke mogu se predstaviti kao:

a) trenutni (operativni);

b) taktički;

c) strateški.

Prema razlozima nastanka SD dijele se na:

a) situacijske, vezane za prirodu okolnosti koje nastaju;

b) po nalogu (naredbi) viših organa;

c) program koji se odnosi na uključivanje ovog kontrolnog objekta u određenu strukturu programsko-ciljnih odnosa, aktivnosti;

d) proaktivan, povezan sa ispoljavanjem inicijative sistema, na primer, u proizvodnji roba, usluga, posredničkih aktivnosti;

e) epizodne i periodične, koje proizilaze iz periodičnosti reproduktivnih procesa u sistemu (na primjer, sezonskost poljoprivredne proizvodnje, splavarenje rijekom, geološki radovi).

Važan pristup klasifikaciji su početne metode za razvoj SD. To uključuje:

a) grafički, koristeći grafičko-analitičke pristupe (mrežni modeli i metode, trakasti dijagrami, blok dijagrami, dekompozicija velikih sistema);

b) matematičke metode koje uključuju formalizaciju reprezentacija, odnosa, proporcija, vremena, događaja, resursa;

c) heuristički, povezan sa širokom upotrebom ekspertskih procjena, razvoja scenarija, situacijskih modela.

Prema organizacijskom dizajnu, SD se dijele na:

a) kruti, nedvosmisleno određujući dalji put njihove implementacije;

b) usmjeravanje, određivanje pravca razvoja sistema;

c) fleksibilan, koji se mijenja u skladu sa uslovima funkcionisanja i razvoja sistema;

d) normativni, koji postavlja parametre procesa u sistemu.

Impulzivne odluke, čiji autori lako generišu široku paletu ideja u neograničenim količinama, ali nisu u stanju da ih pravilno verificiraju, razjasne, procijene. Stoga odluke nisu dovoljno obrazložene i pouzdane.

Rizične odluke razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, možda se ne plaše opasnosti.

Oprezne odluke karakteriše temeljnost menadžerske procene svih opcija, superkritičan pristup poslovanju. Čak su i manje od inertnih, odlikuju ih novost i originalnost.

Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja osobljem. Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsistemom sistema upravljanja, racionalne odluke se donose na osnovu metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije. Smirnov E. A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za univerzitete. -M.: JEDINSTVO-DANA, 2006 162s.

1 .2 Faktori koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka

informacije šefa menadžerskih odluka

Kvalitet menadžerskih odluka treba shvatiti kao stepen njegove usklađenosti sa prirodom zadataka koji se rješavaju za funkcionisanje i razvoj proizvodnih sistema.

zakoni objektivnog svijeta povezani sa usvajanjem i implementacijom OR;

jasna izjava o cilju – zašto se usvaja OR, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako povezati postavljeni cilj i postignute rezultate;

obim i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar obim informacija, već vrijednost određena nivoom profesionalizma, iskustva, intuicije osoblja;

vrijeme razvoja SD-a - po pravilu se menadžerska odluka uvijek donosi u uslovima vremenskog pritiska i vanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uslovi, nedosljedno ponašanje političara);

organizacione strukture upravljanja;

oblici i metode sprovođenja aktivnosti upravljanja;

metode i tehnike za razvoj i implementaciju OR (na primjer, ako je kompanija u vodstvu, metodologija je jedna, ako slijedi druge, drugačija);

subjektivnost procene opcije izbora rešenja. Što je SD izvanredniji, to je procjena subjektivnija.

stanje sistema kontrole i upravljanja (psihološka klima, autoritet rukovodioca, stručno-kvalifikacijski sastav osoblja itd.);

sistem stručnih procjena nivoa kvaliteta i efektivnosti OR.

2. Proces donošenja menadžerskih odluka

2. 1 Principi procesa donošenja menadžerskih odluka

Prije ili kasnije, menadžeri moraju prijeći s analize prošlih događaja na akciju. U idealnom slučaju, ako je radnja motivirana ispravnom analizom problema, potraga za uzrocima se sužava do točke u kojoj je sigurno nastaviti rješavanje problema. Važno je zapamtiti da su sve akcije motivirane potrebom da se odgovori na problem koji se pojavio. Iskusni rukovodioci neprestano preduzimaju akcije kako bi poboljšali stanje, povećali zahtjeve za radom i spriječili nastanak problema koji bi mogli da poremete realizaciju postojećih planova.

Budući da je u sadašnjem vremenu, menadžer bira akcije (alternative) koje se često mogu realizovati u budućnosti. Problem je u tome što ponekad čak morate porediti relativne efekte alternativa bez čvrstih dokaza. Ne postoji način da se tačno zna šta će se dogoditi ako se izabere druga alternativa. Menadžer mora razmotriti alternative, samouvjereno zauzeti stav i izjaviti da će, recimo, alternativa A bolje služiti ciljevima od alternative B ili C. Međutim, ovo je složen proces kretanja ka istini.

U središtu procesa donošenja odluka za menadžment kompanije su četiri osnovna principa čije poštovanje omogućava donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima organizacije.

Drugi princip je da politike, strategije i ciljevi moraju biti tako jasno definisani da omogućavaju donošenje opštih odluka u vezi sa novim aktivnostima koje prevazilaze današnje potrebe.

Treći princip zahtijeva posjedovanje dovoljno pouzdanih podataka o promjenjivom okruženju neophodnih za održavanje efikasne komunikacije između menadžera najvišeg nivoa i nižih nivoa funkcionalnih jedinica organizacije. Izuzetno je važno odabrati dostupne podatke na način da menadžeri najvišeg nivoa imaju na raspolaganju samo činjenice koje su im zaista potrebne i da ne budu preopterećeni nebitnim činjeničnim materijalom.

Menadžeri obično donose odluke koje nose određene obaveze i potrebu da ih implementiraju. Jednom kada se donese odluka, teško ju je promijeniti. Procedura analize alternativa u donošenju odluka razlikuje se od postupka uzročne analize.

Sama odluka može imati više oblika i predstavljati: standardnu odluku, za koju postoji fiksni skup alternativa; binarna odluka (da ili ne); multivarijantno rješenje (postoji vrlo širok spektar alternativa); inovativno rješenje kada je potrebna akcija, ali ne postoje održive alternative. Remennikov V.V. Izrada upravljačke odluke: Proc. dodatak za univerzitete. M.: UNITI-DANA, 2005. 237 str.

2.2 Faze procesa donošenja upravljačkih odluka

Po pravilu, za uspješnu implementaciju procesa menadžerskog odlučivanja, menadžer treba proći kroz osam glavnih faza.

U nastojanju da osigura tačnost iskaza cilja odluke, menadžer mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Koji izbor pokušavam napraviti? Ovo pitanje daje polaznu tačku. To će biti razjašnjeno u naredna dva pitanja.

2. Zašto je ovo rješenje neophodno?

3. Koja je bila posljednja odluka? Ovo pitanje proizilazi iz koncepta da sve odluke čine lanac. Stoga je veoma važno pronaći mjesto ovog rješenja u njemu.

Druga faza se odnosi na utvrđivanje kriterijuma odlučivanja. Budući da se odluke ocjenjuju prvenstveno na osnovu dobijenih rezultata, razumno je započeti proces selekcije od njihovog razmatranja. Ovi ishodi se nazivaju "kriterijumi odluke" i predstavljaju osnovu stvarno napravljenih izbora. Za menadžere je važno da budu jasni šta žele postići. Ključno pitanje u ovom slučaju je: "Koje faktore treba uzeti u obzir pri donošenju izbora?" Ovo pitanje dovodi do niza faktora koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru rješenja. U situaciji grupnog odlučivanja, postavljanje ovakvog pitanja pretpostavlja da će osobe na čije aktivnosti ova odluka treba da utiče imati priliku da iznesu svoje pretpostavke.

Četvrta faza je razvoj alternativa.

Peta faza je dodijeljena za upoređivanje alternativa razvijenih u prethodnoj fazi. Vješto donošenje odluka zahtijeva razvoj niza alternativa, njihovo upoređivanje i odabir najbolje. Kada menadžer ima jasno definisane alternative, prvo se može postaviti pitanje: "Kako sistematizovati i uporediti podatke?" Ovdje se mora pridržavati sljedećeg fundamentalnog principa: "Uvijek upoređujte rješenja s kriterijima, nikada ne upoređujte jedno rješenje s drugim. Važno je izbjeći "zasljepljivanje odluka", bolest koja pogađa one menadžere koji stalno upoređuju alternative među sobom i na kraju izgube iz vida. ciljeva i ishoda odluke.

U šestoj fazi utvrđuje se rizik kojem bi firma mogla biti izložena ako se odabere određena alternativa. U poslovanju, identifikacija rizika može se kretati od složene probabilističke analize u modelima istraživanja operacija do čisto intuitivnih nagađanja koja se mogu predstaviti pitanjima poput: „Šta mislite da će oni (kupci ili konkurentski proizvođači) učiniti kada objavimo povećanje cijene?“ zainteresovani smo za radni alat za menadžere koji se može koristiti brzo i efikasno i koji ne zahteva složen matematički aparat.

U osmoj fazi se donosi odluka. Kvantitativni pokazatelji stepena rizika pomažu u donošenju informisane odluke. Na kraju krajeva, ovi podaci vam omogućavaju da uporedite performanse alternativa. Treba napomenuti da indikatori rizika nisu direktno povezani jedni s drugima, sve dok ne postoji formula koja bi omogućila njihovo poređenje. Dakle, pitanje koje treba postaviti je: "Da li je dodatna efikasnost koju mogu dobiti vrijedna rizika koji preuzimam?" Menadžeri obično ne nastoje da minimiziraju rizik, već preuzimaju rizike koji su prihvatljivi i podložni kontroli. Praveći izbor, menadžer analizira, vaga niz presuda. Veoma je važno jasno razvrstati ove presude. Na kraju krajeva, odluka koju treba donijeti zasniva se na određenoj količini vrijednosnih sudova. Međutim, u praksi preduzetništva postoje i dvosmislene (dvostruke) odluke koje se nazivaju binarnim. Binarno rješenje predstavlja dvije dijametralno suprotne alternative. Obično su to konkurentske alternative koje primoravaju na izbor "da/ne", "ili/ili". Na primjer, otvoriti drugu radionicu ili ne. Ove odluke karakteriše visok stepen neizvesnosti. Kratka priroda alternativa prisiljava one koji donose odluku da zauzmu polarne suprotne pozicije, što često paralizira izbor. Binarno rješenje odražava neprirodno stanje stvari. Ova neprirodnost je uzrokovana ograničenjima nametnutim izboru. Ograničenja kao što su „da ili ne“, „uradi ili ne učini“ oštro sužavaju mogućnosti izbora. Stoga bi vrlo malo odluka trebalo biti predstavljeno u ovom obliku. Većina binarnih situacija nastaje kao rezultat činjenice da se ne izvrši ozbiljna i dubinska analiza problema.

Razlozi za pojavu binarnih situacija uključuju sljedeće:

3. Nedostatak vremena za razvoj optimalnih rješenja. Pod pritiskom vremenskih ograničenja, često je brže jednostavno odabrati pravac akcije nego utvrditi valjanost samog problema koji treba riješiti.

Savremeni menadžment pokazuje najveći interes za proces donošenja inovativne odluke, koja predviđa neku inovaciju, odnosno formiranje i implementaciju do sada nepoznate alternative. Menadžeri se najčešće nalaze u situaciji da moraju razviti nove i bolje načine rješavanja problema ili postizanja rezultata. A to je najbolje učiniti inovativnim procesom.

U slučajevima kada se nijedna od poznatih alternativa ne čini prikladnom, može se koristiti metoda optimizacije kriterija. Glavna ideja ove metode je pretpostavka da kombinovanje najboljih karakteristika poznatih alternativa može dovesti do efikasnijeg rešenja. Ovaj postupak se koristi za pomoć pri donošenju odluka u situacijama kada tradicionalne metode razvoja alternativa ne daju ili ne mogu dati prihvatljive rezultate.

Prvi korak u primeni metode optimizacije kriterijuma je sastavljanje kompletne liste željenih krajnjih rezultata, odnosno kriterijuma. Budući da još nema alternativa i nema se šta ocjenjivati, nazivaju se "kriterijumi za dizajn". Kriterijumi za konstruisanje alternativa daju podsticaje i postavljaju pravac za kreativno predstavljanje ideja.

Drugi korak uzima svaki kriterij redom i konstruira "idealna" rješenja za postizanje konačnog željenog rezultata.

U ovom trenutku nijedna alternativa se ne procjenjuje. Trenutno se rukovode sljedećim prosuđivanjem: "Kako bi mogla izgledati alternativa koja idealno ispunjava ovaj kriterij?" Ovaj proces se ponavlja za svaki kriterijum dok se ne identifikuju optimalni kriterijumi (ideje).

Upravo u ovoj fazi donošenja odluka na osnovu kriterijuma potrebne su inovativne ideje. To se najbolje postiže "brainstormingom" ili nekim drugim oblikom grupne kreativnosti. Ovdje je posebno važno slijediti gore navedene osnovne principe organizacije inovativne djelatnosti. Sloboda osmišljavanja ideja čini vjerojatnijim da se smisle komponente koje će činiti konačno inovativno rješenje. Kada se sastavi lista optimalnih ideja za svaki od kriterijuma posebno, važno je da ih procenite i pokušate da konstruišete kombinovanu, kompleksnu alternativu zasnovanu na njima. Kada se započne spajanje optimalnih ideja prema pojedinačnim kriterijima u konačnu alternativu, potrebno je prije svega provjeriti njihovu međusobnu kompatibilnost. U ovoj fazi, kompetentno prosuđivanje menadžera igra ključnu ulogu. Jer ako su ideje u suprotnosti jedna s drugom prema dva kriterija, onda je potrebno odrediti koju od njih uključiti u kombiniranu verziju.

Sljedeći korak je upoređivanje svake od najboljih ideja za međusobnu podršku. Mogu se pokazati kao prirodne kombinacije koje se međusobno pojačavaju i nadopunjuju. Takve kombinacije elemenata treba odmah povezati i koristiti kao osnovu za buduću konačnu alternativu. Krajnji rezultat cijelog ovog rada trebao bi biti takva kombinacija ideja koja bi se pretvorila u efikasnu inovativnu „sinergijsku alternativu“. Sinergijska alternativa je kombinacija ideja, čiji kumulativni učinak premašuje jednostavan zbir efekata ovih ideja uzetih odvojeno.

Metoda optimizacije kriterijuma pomaže menadžerima da uspešno konstruišu alternative za donošenje odluke i njenu kasniju implementaciju u poslovnu praksu. Nikolsky A.A. i dr. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka. M.: MGAGP, 2008. 142 str.

3. Informativni alati koji osiguravaju donošenje upravljačkih odlukaeny

3.1 Vrste izvora informacija

Informacije vam omogućavaju da donesete odluku o tome kako efikasnije i isplativije organizovati proizvodnju dobara ili usluga. Znanje i informacije postaju strateški resursi, budući da je, uz empirijsko znanje i svakodnevno iskustvo, sistematizovano teorijsko znanje direktno uključeno u privrednu aktivnost. Ona postaje direktna produktivna snaga, kao što je, na primjer, znanje ugrađeno u upravljačke programe robota i fleksibilnih proizvodnih sistema.

Za postizanje ekonomskih ciljeva preduzetniku je potrebna podrška u vidu informacija o stručnim znanjima, karakteristikama izabranog poslovnog područja. Potrebne informacije su raspršene na više izvora i lokacija za skladištenje. Cilj primijenjene informatike je prikupljanje, tematsko kombinovanje i obrada informacija na način da se ubrza pristup informacijama i prezentiraju u obliku pogodnom za ljudsku interpretaciju - korisnik. Štaviše, danas u računarstvu ne postoje ograničenja u pogledu vrste prikupljenih informacija i vrste informacionih medija koji se koriste. Informatički alati vam omogućavaju da integrišete različite informacije na "jednom mestu" i kreirate sveobuhvatno polje informacionih resursa. A to, zauzvrat, uklanja neizvjesnost i povećava vjerovatnoću dobivanja željenog znanja. Preduzeće (barem njegova centrala) se može posmatrati kao efikasan informacioni centar. Konvergira takve tokove informacija.

Eksterno poslovno okruženje (ili makrosfera) – skup ekonomskih i političkih subjekata koji djeluju izvan preduzeća, i odnos koji se razvija između njih i preduzeća, njegovih stvarnih i potencijalnih kupaca, kao i konkurenata. Prema mišljenju stručnjaka, najveće mogućnosti za preduzeće pružaju kvalifikacija kadrova i tehnološka baza, a najveća opasnost je u neočekivanim akcijama konkurenata stranih firmi.

Interno poslovno okruženje je odnos u timu koji određuje zasićenost tokova informacija i intenzitet komunikacijskih tokova, kao i znanja koja se polažu i stvaraju u proizvodnji.

Preduzetnik, prema savremenim procjenama, igra tri informativne uloge u svojim aktivnostima:

prijemnik informacija;

diseminator informacija;

profesionalni predstavnik u vanjski svijet.

Informacije su jedan od glavnih resursa za povećanje produktivnosti preduzeća, jer vam upravo one omogućavaju:

utvrditi strateške ciljeve i ciljeve preduzeća i iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju;

donosi razumne i pravovremene odluke upravljanja;

koordinirati djelovanje različitih jedinica, usmjeravajući njihove napore za postizanje zajedničkih ciljeva.

Stoga svako preduzeće organizuje i sistematski radi u sledećim glavnim oblastima:

identifikacija problema i definisanje potreba za informacijama;

izbor izvora informacija;

prikupljanje informacija;

obradu informacija i ocjenu njihove potpunosti i značaja;

analiza informacija i identifikacija trendova u odabranim oblastima;

razvoj prognoza i alternativa za ponašanje preduzeća;

procjena alternativa za različite akcije, izbor strategije i donošenje upravljačkih odluka za realizaciju strateških planova.

Na osnovu sinteze mnogih pristupa, može se dati sljedeća definicija pojma "informacija", uzimajući u obzir, između ostalog, i njen savremeni pravni zvuk: informacija je otuđeno znanje zabilježeno na određenom jeziku u obliku znakova na materijalni medij, dostupan za umnožavanje bez učešća autora i prenesen na kanale javne komunikacije.

Pokazatelj kvaliteta informacija je važan, ali dvosmislen. Ista informacija ima različita značenja (vrijednost) za istu osobu, ali u različito vrijeme ili za više ljudi.

Usvojena su tri pristupa (kriterijuma) ocjenjivanju kvaliteta informacija: smanjenje stanja neizvjesnosti, postizanje cilja i povećanje tezaurusa.

Izdvajanjem relevantno korisnih informacija iz opšteg toka koji doprinose donošenju odluka i postizanju ciljeva, kroz kognitivni (semantički) filter stručnjaka koji vrednuje informacije, preduzetnik postavlja granice mogućnosti za realizaciju svoje preduzetničke ideje.

Danas, pored visoke produktivnosti mašina, elektronska distribucija znanja pruža najveću fleksibilnost, programabilnu proizvodnju, mogućnost efikasne proizvodnje malih serija i brzog ispunjavanja složenih pojedinačnih narudžbi.

U bazama podataka preduzeća u kompjuterskom obliku akumuliraju se i pohranjuju informacije o projektima koje dato preduzeće izvodi; detalji, blokovi, sklopovi, komponente koje se koriste u projektima; o dobavljačima i skladištima u koja se nalaze dijelovi; o zaposlenima i odjelima koji izvode projekte. U takvim bazama podataka mogu se evidentirati bilo koji nizovi informacija, a po analogiji, baze podataka se mogu smatrati elektronskim bibliotekama.

Važan korak u razvoju informacionih sistema je izgradnja ekspertnih sistema. Ekspertski sistem mora postavljati pitanja korisniku, procijeniti situaciju i dobiti rješenje koje je u nekom obliku predstavljeno korisniku. Osim toga, od ekspertskog sistema se može zahtijevati da pokaže način na koji je rješenje dobijeno i njegovu opravdanost.

Ekspertni sistem modelira misaoni proces čovjeka stručnjaka koji je specijalista za rješavanje određene vrste problema. Uz pomoć ekspertnih sistema rješavaju se problemi koji se odnose na klasu formaliziranih, polustrukturiranih problema. Ekspertski sistemi su u stanju da daju kvalifikovane savete (savet, nagoveštaj, orijentaciju) u teškim situacijama. Pomaganje preduzetniku ili profesionalcu da donese informisanu odluku.

3.2 Uticaj informacija na efektivnost upravljanjanrješenja

Djelatnost svakog preduzeća ima dvije strane: eksternu i internu. Rukovodstvo preduzeća donosi odluke koje se tiču obe strane.

Cijena proizvoda koji se nude tržištu ovisi o tome koliko su dobro organizirani poslovni procesi. Možete ponuditi tržištu dobar proizvod, ali ako njegova cijena pređe tržišnu razinu, kompanija neće moći izdržati konkurenciju i pretrpiće gubitke. Takav proizvod se neće prodavati, čak i ako preduzeće ima veoma dobar sistem distribucije. Stoga je jedini mogući način da se osigura konkurentnost preduzeća izgradnja racionalnih i efikasnih poslovnih procesa.

Razmotrite ova dva aspekta preduzeća.

Eksterna strana aktivnosti preduzeća u velikoj meri se poklapa sa marketinškim aktivnostima. Marketing se može podijeliti na strateški i operativni. Strateški marketing je prvenstveno analiza potreba pojedinaca i organizacija. Uključuje analizu konkurentskih prednosti, analizu atraktivnosti proizvoda i općenito određuje stratešku poziciju poduzeća na tržištu. Operativni marketing je aktivan komercijalni proces postizanja planiranog obima prodaje korištenjem taktičkih sredstava vezanih za proizvod, distribuciju, cijenu i komunikaciju.

Strateški marketing je od velikog značaja za preduzeće i zahteva posebnu pažnju. Ovo je složen skup pitanja koja zahtijevaju posebno razmatranje.

Svrha operativnih marketinških aktivnosti preduzeća je formiranje optimalnog asortimana proizvoda u kratkom roku.

Naravno, prilikom formiranja asortimana uzimaju se u obzir eksterna i interna ograničenja svojstvena preduzeću.

Izbor optimalnog proizvodnog programa nužno mora biti zasnovan na poznavanju potražnje za određenim vrstama roba i usluga. Cijena proizvoda je ono što tržište diktira. Stoga je potražnja za određenim proizvodom (maksimalni obim prodaje ovog proizvoda na datom mjestu za određeno vremensko razdoblje po određenoj cijeni) ograničenje koje u velikoj mjeri diktira eksterno okruženje, a koje se mora uzeti u obzir. prilikom izrade poslovnih planova.

Interna ograničenja su tehničke mogućnosti preduzeća, dostupnost obrtnog kapitala i postojeće mogućnosti za dodatno finansiranje, trenutni nivo troškova, uključujući karakteristike strukture troškova, kvalifikacije osoblja i drugo.

Kako bi se uzela u obzir ograničenja koja nameće potražnja u izradi planova, podaci o odnosu maksimalno mogućeg obima prodaje i cijene robe moraju biti prikazani, ako je moguće, u kvantitativnom obliku, što je vrlo teško učiniti s obzirom na gotovo potpuni nedostatak pouzdanih podataka o stanju na tržištu. Ovo je jedan od najtežih problema savremenog ruskog tržišta.

Preduzeća koja su dobro pozicionirana u redovnom marketingu po pravilu kreiraju marketinške baze podataka u kojima se prikupljaju i sistematiziraju različite marketinške informacije. Dopunjavanje ovih baza podataka vrši se na različite načine – praćenjem štampe, ličnim kontaktima, provođenjem ciljanih marketinških istraživanja. Zadatak sistematizacije i obrade marketinških informacija uvelike je olakšan raznim softverskim alatima za automatizaciju marketinških aktivnosti.

Shvativši da tačnost predviđanja potražnje zavisi od informacija koje se koriste za analizu i od metoda njihove obrade, mnoga ruska preduzeća pokušavaju da dobiju osnovne informacije o potrošačima i tržištu ne samo kroz marketinški odjel, već i kroz prodajne strukture. Ponekad, u zavisnosti od organizacione strukture preduzeća, finansijske službe kontaktiraju i klijente u vezi sa pitanjima plaćanja. Zadatak odjela marketinga je po pravilu da analizira potrošače i konkurente i razvije marketinšku strategiju za preduzeće, dok se odjel prodaje bavi direktnom prodajom i prikupljanjem informacija iz prve ruke. Prodajno osoblje obično ima tačnu predstavu o prodajnom potencijalu koji njihovi kupci pružaju. Stručni sud, intuicija i iskustvo ljudi iz marketinga i prodaje, kao i potrošača, mogu biti osnova za subjektivnu procjenu potražnje.

U finansijskim uslugama treba izvršiti finansijsku analizu asortimana. Važno je da rezultati analize budu dostupni odjelu marketinga i prodaje. Ovi podaci su osnova za dalju analizu asortimana sa tržišne pozicije.

Za dobivanje potrebnih informacija, odjel marketinga koristi različite metode analize tržišta, potrošača i konkurenata. Na osnovu dobijenih podataka grade se prognoze promjena u potražnji potrošača.

Stepen tačnosti prognoze potražnje pokazuje efektivnost odjela marketinga i prodaje. Sve aktivnosti preduzeća planirane su u zavisnosti od prognoze prodaje. Nakon odabira najprofitabilnije robe i usluga za preduzeće, potrebno je razjasniti ciljni segment, tj. određuju potrošače za koje je proizvod dizajniran, kao i niz drugih marketinških karakteristika preduzeća.

promocija proizvoda (komunikacije).

Određivanje cijena je jedan od najjednostavnijih i najfleksibilnijih načina da odredite svoju poziciju na tržištu.

Promocija robe - aktivnost preduzeća na formiranju potražnje za ponuđenom robom.

Preduzeće je zapravo nemoćno pred neizvesnošću okruženja. Sve što može da uradi jeste da pokuša da predvidi budućnost izgradnjom pouzdanog sistema praćenja ključnih faktora na koje je primarna potražnja posebno osetljiva. Nestabilnost tržišta sistematski tjera preduzeća da razvijaju alternativne scenarije i ne ograničavaju se samo na najvjerovatniju opciju.

Slični dokumenti

Klasifikacija upravljačkih odluka, njihov kvalitet. Odluka i ljudski faktor ili individualni stilovi odlučivanja. Faze donošenja racionalne odluke. Metode donošenja i opravdavanja menadžerskih odluka. Efikasnost upravljačkih odluka.

prezentacija, dodano 12.11.2014

Koncept upravljačke odluke. Klasifikacija upravljačkih odluka. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka i njena implementacija. Struktura donošenja odluka. Raspodjela ovlasti odlučivanja. Rizik u donošenju odluka.

teza, dodana 06.11.2006

Suština i funkcije upravljačkih odluka, njihova klasifikacija i vrste, karakteristike, uslovi za osiguranje kvaliteta i efikasnosti. Problemi donošenja menadžerskih odluka u uslovima neizvjesnosti i rizika. Formiranje nove upravljačke odluke.

seminarski rad, dodan 25.03.2012

Proces donošenja menadžerskih odluka. Principi i faze procesa donošenja menadžerskih odluka. Uloga lidera u ovom procesu. Faktori koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka. Praćenje implementacije upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 12.10.2003

Upravljačke odluke. Proces donošenja menadžerskih odluka, principi i faze. Uloga lidera u ovom procesu. Faktori koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka. Praćenje implementacije upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 29.12.2002

Suština, vrste i principi donošenja menadžerskih odluka, faktori koji utiču na proces njihovog donošenja. Glavne faze racionalnog odlučivanja. Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka, karakteristike njihove upotrebe u domaćem menadžmentu.

seminarski rad, dodan 25.03.2009

Suština upravljačkih odluka, njihova klasifikacija i tipologija. Proces donošenja odluka, principi i faze. Analiza procesa donošenja upravljačkih odluka u DOO Aparati za domaćinstvo. Načini poboljšanja efikasnosti donošenja odluka u aktivnostima preduzeća.

seminarski rad, dodan 26.01.2015

Grupni i pojedinačni faktori u donošenju i implementaciji upravljačkih odluka. Uticaj kvalitativnih karakteristika grupe na proces donošenja menadžerskih odluka. Karijera i njena uloga u procesu donošenja menadžerskih odluka u karijeri.

seminarski rad, dodan 22.07.2011

Proces donošenja odluka, struktura. Upravljačke odluke, njihove vrste. Model donošenja menadžerskih odluka. Metode donošenja menadžerskih odluka. Proučavanje glavnih karakteristika koje utiču na proces donošenja menadžerskih odluka.

teza, dodana 03.10.2008

Pojam menadžerske odluke, njena uloga u životu menadžera. Faze procesa donošenja i implementacije menadžerskih odluka. Analiza pripreme i implementacije upravljačkih odluka na primjeru DOO "VSK-Merkur", unapređenje mehanizma za njihovo donošenje.

Za donošenje informiranih upravljačkih odluka potrebne su informacije. Informaciona podrška za donošenje odluka

6.2. Vrste upravljačkih odluka

6.3. Zahtjevi za donošenje upravljačke odluke

6.4. Informaciona podrška upravljačkim odlukama

Situacije za diskusiju

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Slični dokumenti

Prijavite grešku u kucanju

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (opciono):