Liniowa struktura organizacji przedsiębiorstwa. Charakterystyka liniowej struktury sterowania

14.10.2019

Najprostsza struktura organizacyjna jest liniowa (rys. 8.1). Jego główne zasady to: wszystkie funkcje zarządcze są skoncentrowane na szefie przedsiębiorstwa, bezpośrednie podporządkowanie personelu szefowi o zakresie kontroli 5-10 osób (w zależności od sytuacji), hierarchia i jedność dowodzenia, uniwersalizm linii menedżer.

Rys.1. Liniowy struktura organizacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem

Zalety liniowej struktury zarządzania:

przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów;

klarowny system jedności dowodzenia – jeden przywódca skupia w swoich rękach zarządzanie całym zbiorem procesów, które mają wspólny cel;

jasna odpowiedzialność;

· szybka reakcja pionów wykonawczych na bezpośrednie polecenia wyższych.

koordynacja działań wykonawców;

Efektywność w podejmowaniu decyzji;

prostota form organizacyjnych i przejrzystość relacji;

Minimalne koszty produkcji i minimalny koszt produktów;

Wady struktury liniowej:

Brak linków zajmujących się problemami planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („churn”) przeważają nad strategicznymi;

tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;

Brak elastyczności i zdolności przystosowania się do zmieniających się sytuacji;

Różne są kryteria wydajności i jakości pracy działów i organizacji jako całości;

Tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i rozłamu;

· duża liczba „poziomów zarządzania” między pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;

przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

· zwiększona zależność wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobowych i biznesowych kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Zauważone niedociągnięcia leżą więc nie na płaszczyźnie określonej liniowej struktury organizacyjnej zarządzania, ale na płaszczyźnie organizacji pracy przedsiębiorstwa i można je wyeliminować poprzez zastąpienie niektórych elementów biurokratycznych elementami ekonomicznymi.

Wniosek: może być szeroko stosowany w nowoczesne warunki, ale wymaga zastosowania nowoczesnych metod organizacji pracy przedsiębiorstwa jako całości.

Liniowa struktura sterowania jest prosta i łatwa do zrozumienia. Jasno określone prawa i obowiązki wszystkich jego uczestników stwarzają warunki do szybkiego podejmowania decyzji.

Wraz z rozwojem firmy, coraz większą złożonością technologii i poszerzaniem się asortymentu wytwarzanych produktów, konieczne staje się tworzenie w strukturze przedsiębiorstwa dodatkowych podziałów funkcjonalnych, które rozwiązują zadania ogólne i funkcjonalne.

Liniowa struktura zarządzania jest wykorzystywana przez małe i średnie firmy, które realizują: prosta produkcja. Na czele każdej jednostki produkcyjnej lub zarządzającej stoi kierownik, który skupia w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze i uprawnienia decyzyjne. Zasada jedności dowodzenia jest jasno wyrażona; wysoki stopień centralizacja w zarządzaniu; uprawnienia specjalistów funkcjonalnych są nieznaczne, mają charakter doradczy.

Funkcjonalna struktura. Dzięki strukturze funkcjonalnej (ryc. 8.2) kierownicy jednostek funkcjonalnych specjalizują się w określonym obszarze działalności i są odpowiedzialni za realizację odpowiednich funkcji, bezpośrednio wydają polecenia jednostkom produkcyjnym w kwestiach należących do ich kompetencji. Główne zalety struktury funkcjonalnej to bezpośredni wpływ specjalistów na produkcję, wysoki poziom specjalizacji zarządzania, głęboki rozwój i uzasadnienie decyzji.

Ryż. 8.2. Schemat struktury funkcjonalnej. Kółka wskazują wykonawców

Główną wadą jest złożoność i nieefektywność (wiele podziałów, a co za tym idzie kanałów sterowania).

Doświadczenie pokazuje, że celowe jest wykorzystanie struktury funkcjonalnej w tych przedsiębiorstwach, które wytwarzają stosunkowo ograniczoną gamę produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają rozwiązania standardowych zadań zarządczych w celu zapewnienia ich funkcjonowania. Przykładami tego rodzaju mogą być przedsiębiorstwa działające w przemyśle metalurgicznym, gumowym, w branżach produkujących surowce.

System ten ma dwie odmiany: strukturę zarządzania sklepem, charakteryzującą się tworzeniem jednostek funkcjonalnych pod kierownictwem sklepu dla najważniejszych funkcji produkcyjnych oraz bezsklepową strukturę zarządzania, stosowaną w małych przedsiębiorstwach i charakteryzującą się podziałem nie na sklepy, ale na sekcje.

Główną zaletą tej struktury jest to, że zachowując koncentrację struktury liniowej, umożliwia specjalizację wykonywania poszczególnych funkcji, a tym samym zwiększanie kompetencji kierownictwa jako całości.

Plusy:

usunięcie większości obciążeń z najwyższego szczebla zarządzania;
stymulowanie rozwoju więzi nieformalnych na poziomie bloków strukturalnych;
zmniejszenie zapotrzebowania na lekarzy ogólnych;
w konsekwencji poprzedniego plusa - poprawa jakości produktów;
możliwe staje się tworzenie podstruktur centrali.

Minusy:

znaczne skomplikowanie komunikacji w przedsiębiorstwie;
wygląd zewnętrzny duża liczba nowe kanały informacyjne;
pojawienie się możliwości przeniesienia odpowiedzialności za awarie na pracowników innych działów;
trudności w koordynowaniu działań organizacji;
tendencja do nadmiernej centralizacji.

Wydzielone struktury. Obecnie w krajach uprzemysłowionych następuje odejście od struktury liniowo-funkcjonalnej (klasyczny typ tej organizacji zachował się jedynie w małych i średnich przedsiębiorstwach działających w tradycyjnych obszarach biznesowych).

Wśród dużych firm dominuje pionowy typ struktury organizacyjnej (rys. 8.3). Według ekspertów 95% z 500 największych amerykańskich firm ma pionową strukturę zarządzania. Czynnikami, które doprowadziły do przejścia do tego typu struktury organizacyjnej są: rosnąca dywersyfikacja działalność przedsiębiorcza, specjalizacja zarządzanie, międzynarodowy podział pracy, wzrost świadomości, poczucia własnej wartości i oczekiwań menedżerów średniego szczebla itp.

Ryż. 8.3. Schemat struktury dywizji

Pionowa struktura organizacyjna charakteryzuje się decentralizacją funkcje kierownicze: jednostki produkcyjne posiadają autonomiczne struktury, które pełnią główne funkcje zarządcze (księgowość, planowanie, zarządzanie finansami, marketing itp.). Pozwala to jednostkom produkcyjnym na samodzielne rozwiązywanie zadań związanych z rozwojem, produkcją i marketingiem własnych produktów. Jednocześnie najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa może skupić się na ustalaniu i rozwiązywaniu strategicznych problemów.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze pionowej nie są już kierownicy działów funkcjonalnych, ale kierownicy, którzy kierują działami (oddziałami) produkcji. Strukturyzacja według działów, co do zasady, odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) – specjalizacja produktowa; poprzez skupienie się na określonych grupach konsumentów – specjalizacja konsumencka; na obsługiwanych terytoriach - specjalizacja regionalna.

Zalety struktury dywizyjnej:

· umożliwia zarządzanie zróżnicowanymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy oraz oddalonymi terytorialnie oddziałami;

· zapewnia większą elastyczność i szybsze reagowanie na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z liniowo i liniowo - kadrową;

· wraz z poszerzaniem granic samodzielności wydziałów stają się one „centrami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;

Bliższe relacje między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej szczebli zarządzania, między pracownikami a kierownictwem przedsiębiorstwa - 5 lub więcej;

rozdzielenie struktur centrali wydziałów z centralą firmy;

Główne powiązania są wertykalne, dlatego też występują wady wspólne dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przeciążenie kierowników, słaba interakcja w rozwiązywaniu spraw związanych z działami itp.;

· powielanie funkcji na różnych „piętrach”, a co za tym idzie – bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządzania;

· W wydziałach z reguły zachowana jest liniowa lub liniowo-sztabowa struktura ze wszystkimi ich niedociągnięciami.

Wniosek: zalety struktur dywizyjnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach dość stabilnej egzystencji, a w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzenie losu dinozaurów. Dzięki tej strukturze możliwe jest wdrożenie bardzo idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania macierzą (program - cel)

Taka struktura jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu szefowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony projektowi lub docelowy kierownik programu, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. Przy takiej organizacji kierownik projektu wchodzi w interakcję z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy zgłaszają się do niego czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie utrzymuje się ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom pododdziałów, wydziałów i służb. Dla działań, które mają jasno określony początek i koniec tworzone są projekty, dla działań bieżących - programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe.

Zalety struktury matrycy:

lepsze ukierunkowanie na cele i zapotrzebowanie projektu (lub programu);

· efektywniejsze zarządzanie na co dzień, możliwość obniżenia kosztów i zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów;

bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie kadr organizacji, specjalistyczna wiedza i kompetencje pracowników;

· względna autonomia zespołów projektowych lub komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności decyzyjnych, kultury menedżerskiej i umiejętności zawodowych wśród pracowników;

Poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;

· wszelkie prace są sformalizowane organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, stanowiący centrum koncentracji wszystkich spraw związanych z projektem lub programem docelowym;

Skrócenie czasu reakcji na potrzeby projektu lub programu, ponieważ tworzone są komunikaty poziome i jedno centrum podejmowanie decyzji.

Wady struktur macierzowych:

Trudność w ustaleniu wyraźnej odpowiedzialności za pracę według instrukcji jednostki oraz instrukcji projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);

· konieczność stałego monitorowania proporcji środków przeznaczanych na departamenty i programy lub projekty;

· wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobowych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, konieczność ich szkolenia;

częste sytuacje konfliktowe między kierownikami działów i projektów lub programów;

Możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w jednostkach funkcjonalnych ze względu na izolację pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich jednostek.

Wniosek: wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach z wystarczającą ilością wysoki poziom kultura organizacyjna i kwalifikacje pracowników, w przeciwnym razie zarządzanie może być zdezorganizowane (w Toyocie wprowadzenie struktury matrycowej zajęło około 10 lat). Skuteczność realizacji idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej konstrukcji została potwierdzona praktyką Toyoty.

Liniowa - struktura organizacyjna centrali.

Przy dalszym wzroście liczby pracowników, w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa, konieczna jest już jakościowa restrukturyzacja strukturalna przedsiębiorstwa – stworzenie centrali (w najprostszym przypadku asystenta) dla sprawniejszego zarządzania przedsiębiorstwa (liniowo-kadrowa struktura organizacyjna). W zasadzie jest to również możliwe na jednym poziomie hierarchii.

W liniowo-sztabowej strukturze organizacyjnej centrala pracuje tylko z kierownikiem, a nie z pododdziałami. Wraz z rozbudową przedsiębiorstwa, rozszerzeniem jego funkcji, wzrostem spraw rozwiązywanych przez szefa wraz z centralą, ponownie zaczyna się przeciążenie szefa. Poziome połączenie głowy z centralą staje się wąskim gardłem przedsiębiorstwa, efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa zaczyna spadać.

Zalety konstrukcji liniowo – sztabowej:

· głębsze niż linearne badanie zagadnień strategicznych;

trochę rozładunku top menedżerów;

możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;

· Umocniając jednostki centralne do funkcjonalnego przywództwa, taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych struktur zarządzania organicznego.

Wady struktury liniowo – sztabowej:

· niedostatecznie jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;

· zbliżona do budowy liniowej, częściowo - w postaci osłabionej.

Wniosek: struktura liniowa - sztaby może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonym zakresie, urzeczywistniać idee nowoczesnej filozofii jakości.

Wyjściem jest stworzenie jednostek funkcjonalnych, które będą pracowały nie tylko z szefem, ale bezpośrednio ze wszystkimi jednostkami strukturalnymi, więc przechodzimy do liniowej funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

Liniowa - funkcjonalna struktura .

Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa o liniowo-kadrowej strukturze organizacyjnej zwiększa się liczba pojawiających się spraw do załatwienia, rośnie centrala, a obciążenie pracą Kierownika znów staje się nadmierne.

Wyjściem jest tworzenie podziałów funkcjonalnych. Pojawiające się kwestie są rozpatrywane nie na poziomie kierownika, ale na poziomie jednostek strukturalnych. Jednocześnie komórki strukturalne wraz z funkcjonalnymi rozpatrują pojawiające się problemy i przygotowują projekty decyzji, bez uprzedniego kontaktu z Szefem. Otrzymuje jednocześnie nie pytania, a jedynie odpowiedzi – przygotowane projekty decyzji.

Wraz z kierownikami liniowymi (dyrektorami, kierownikami oddziałów i sklepów) są szefowie działów funkcjonalnych (planistyczny, techniczny, finansowy, księgowy), przygotowujący projekty planów, raporty, które zamieniają się w oficjalne dokumenty po podpisaniu przez kierowników liniowych.

W tej strukturze wskazania jednostek funkcjonalnych mają charakter doradczy. Wspólnie z podziałami liniowymi przygotowują jedynie projekty decyzji. Ostatecznie ostateczną decyzję podejmuje szef przedsiębiorstwa, ale całe rutynowe przygotowywanie tych decyzji odbywa się już bez niego, na niższych poziomach strukturalnych.
W porównaniu z liniowymi i liniowo-kadrowymi strukturami organizacyjnymi koszty ogólne wciąż rosną, ale wzrost efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa osiągany jest poprzez dalszą poprawę jakości podejmowanych decyzji i skrócenie czasu ich podejmowania.

Usługi funkcjonalne można organizować zarówno projektowo, jak i na innych podstawach, przy jednoczesnym pozyskiwaniu nowych struktur organizacyjnych. Cóż, konstrukcja może być nie tylko dwuwymiarowa, ale także wielowymiarowa.
Jednak wraz z dalszym wzrostem wielkości przedsiębiorstwa kierownik i jednostki funkcjonalne mogą nie być już w stanie poradzić sobie z rosnącym nakładem pracy, wraz ze wzrostem przepływu projektów decyzyjnych efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa zacznie spadać i przejście na funkcjonalne lub więcej szerokim znaczeniu, macierzowe struktury organizacyjne.

Podstawowym zakresem liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej są małe i średnie przedsiębiorstwa ogólne

Struktura organizacyjna produktu.

Organizacja działu produktów (rysunek 11.4) jest jedną z pierwszych form struktury działu, a większość największych producentów dóbr konsumpcyjnych o zróżnicowanych produktach stosuje obecnie strukturę organizacji produktów.

W przypadku korzystania ze struktury dywizyjno - produktowej, tworzone są działy dla głównych produktów. Zarządzanie produkcją i marketingiem dowolnego produktu (usługi) przekazywane jest jednej osobie odpowiedzialnej za ten rodzaj produktu. Podlegają mu szefowie służb pomocniczych.

Struktura organizacyjna produktu (towaru) charakteryzuje się tym, że kierownik ma możliwość koordynowania i kontrolowania wszystkich prac nad produktem (grupą, rodziną towarów), dobrze znając jego możliwości rynkowe. Wady: duże prawdopodobieństwo konfliktów przy niejasnym podziale władzy, wdrażanie produktu przez kierowników funkcjonalnych.

Struktura produktu ułatwia radzenie sobie z rozwojem nowych rodzajów produktów w oparciu o względy konkurencji, ulepszania technologii lub zadowolenia klienta.

Struktura zarządzania projektami

Podstawową zasadą budowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się jakąkolwiek celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i produkcję nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. Przez działalność przedsiębiorstwa rozumie się zespół trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, stworzenie struktury, planowanie i organizowanie pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy składowe, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub odchodzą (jeśli pracowali na podstawie umowy). W formie struktura zarządzania projektem może odpowiadać: brygada (międzyfunkcyjna) struktura i wydzielone struktury , w którym pewien dział (dział) nie istnieje na stałe, ale na czas trwania projektu.

Struktura projektu (rys. 3) jest całkowicie odwrotna do macierzowej w jego organizacji. Tutaj zespoły projektowe tworzą swoje własne tymczasowe jednostki, tworzone na czas trwania projektu i kierowane przez kierowników projektów. Przy takiej organizacji jednostki funkcjonalne pełnią funkcję usługową w stosunku do projektów, czyli świadczą na ich rzecz usługi np. pomoc techniczna lub usługi księgowe. Działy funkcjonalne pełnią również rolę puli zasobów (np. specjalistów) dynamicznie redystrybuowanych pomiędzy projektami. W strukturze projektu członkowie zespołu skupiają się wyłącznie na osiągnięciu celów projektu i raportują tylko do jego lidera.

Przy takiej organizacji projekt jest właściwie oddziałem firmy, natomiast „prawa”, na podstawie których pracownik działa w ramach projektu, są całkowicie określane przez kierownictwo projektu. Taka konstrukcja sprawdza się w dużych, znaczących dla firmy projektach, z reguły trwających ponad dwa lata.

Korzyści ze struktury zarządzania projektami:

· wysoka elastyczność;

· Zmniejszenie liczby kadry kierowniczej w porównaniu ze strukturami hierarchicznymi.

Wady struktury zarządzania projektami:

bardzo wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy osobiste i biznesowe kierownika projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektowej firmy;

podział zasobów między projektami;

złożoność interakcji dużej liczby projektów w firmie;

komplikacja procesu rozwoju organizacji jako całości.

Wniosek: zalety przewyższają wady w przedsiębiorstwach z niewielką liczbą równoległych projektów. Możliwości wdrożenia zasad nowoczesnej filozofii jakości wyznacza forma zarządzania projektami.

Zarządzanie jednostką biznesową (BUM)

Symbioza macierzystej struktury organizacyjnej i wydziałowej struktury organizacyjnej to sieciowa struktura organizacyjna, która charakteryzuje się dużą autonomią liniowych jednostek strukturalnych (aż do ich rejestracji przez osoby prawne) ze ścisłą regulacją funkcjonalną w określonych obszarach.

Przykładem sieciowej struktury organizacyjnej jest technologia Business Unit Management (BUM) oraz struktura zarządzania finansami. Polega ona na wprowadzeniu pełnego rozliczania kosztów wewnętrznych - wewnątrzfirmowego zakupu i sprzedaży pośrednich wyników pracy oraz tworzenia wewnętrznej i zewnętrznej konkurencji w przedsiębiorstwie.

Rys.6. Struktura organizacyjna i zarządzania finansowego Business Unit Management (BUM) (zarządzanie z wykorzystaniem jednostek biznesowych).

Kropkowane linie z głowy (lub ewentualnych jednostek funkcjonalnych) na tym rysunku nie są dyrektywami, ale „regułami gry” – długoterminowymi przepisami i regulaminami. Poziome linie przerywane - relacje umowne między działami strukturalnymi (rynek krajowy) oraz między działami a rynkiem zewnętrznym.

Każdy podział strukturalny(jednostka biznesowa) jest niezależną jednostką strukturalną, która prowadzi pełne księgowanie kosztów. Każda jednostka biznesowa ma określony obszar działania i pewne „zasady gry”, ale poza tym jest niezależna. Kupuje produkcję innych jednostek biznesowych i sprzedaje produkcję swojej pracy innym, a nie tylko na wewnętrznym „rynku” przedsiębiorstwa. Jeśli warunki na rynku zewnętrznym są dla niej korzystniejsze, może odmówić usług innym jednostkom biznesowym i pracować na rynku zewnętrznym.
Taka struktura zmusza wszystkie jednostki biznesowe do pracy z nieustannym obserwowaniem rynku zewnętrznego. Jak tylko zawyży swoje ceny, może natychmiast znaleźć się bez wewnętrznych zamówień, zbankrutować, zostać rozwiązany. Motywacja do wyniku finansowego jednostki biznesowej jest bardzo silna. Ale ta motywacja jest głównie dla chwilowego rezultatu, trzeba nawet szukać sposobów (w „zasadach gry”), jak skorygować to nastawienie.
mocny motywacja finansowa jednostki biznesowe z kolei zwiększają efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Ale zarządzalność przedsiębiorstwa jest praktycznie stracona - jednostki biznesowe są niezależne. Przedsiębiorstwo faktycznie przestaje działać jako jedna firma ze swoją misją, strategią, planami osiągnięcia strategicznych wyników. Te pytania nie interesują jednostek biznesowych.
W Rosji ta struktura organizacyjna zarządzania była wykorzystywana przez niektóre duże przedsiębiorstwa i banki w okresie przejściowym od socjalizmu do kapitalizmu, ale potem prawie wszystkie przedsiębiorstwa z niej zrezygnowały. Nie odpowiada to nowoczesnej filozofii zarządzania skoncentrowanej na misji, wizji i celach strategicznych przedsiębiorstwa.

Innowacyjny - struktura produkcji kierownictwo.

Innowacyjny - struktura zarządzania produkcją - struktura zarządzania, która przewiduje wydzielenie:

· - zarządzanie działami pełniącymi funkcje innowacyjne: planowanie strategiczne, rozwój i przygotowywanie nowych produktów;

· - bieżące zarządzanie operacyjne ugruntowaną produkcją i marketingiem opanowanych produktów.

Innowacyjne przedsiębiorstwa produkcyjne (IPP) rozumiane są jako zunifikowane struktury organizacyjno-gospodarcze, składające się z organizacji naukowych, przedsiębiorstw produkcyjnych, dostawców surowców, materiałów i komponentów, konsumentów wyrobów gotowych, a także obejmujące systemy infrastruktury transportowej i magazynowej tworzone przy pomocy cel rozwoju, produkcji i sprzedaży zaawansowanych technologicznie produktów wymagających nauki.

Kompleks innowacyjno-produkcyjny to zespół powiązanych organizacyjnie i finansowo innowacyjne organizacje i przedsiębiorstwa produkcyjne, a także podmioty infrastruktury działalności innowacyjnej, które stanowią jeden system gospodarczy integrujący naukę, technikę, technologię, przemysł, finanse, zasoby informacyjne aby osiągnąć cele innowacji i działalność produkcyjna oraz wspólnego efektywnego rozwoju opartego na zaspokajaniu potrzeb rynku w zakresie innowacji.

Kompleksy innowacyjne i produkcyjne są skoncentrowane na określonym terytorium, z reguły działają w ramach regionalnego system innowacji lub kilka jednostek administracyjno-terytorialnych. Wymagane jest szczegółowe scharakteryzowanie każdego aspektu definicji kompleksu innowacja-produkcja.

Aspekt 1. Nazwa „innowacyjna produkcja” oznacza połączenie innowacyjności i charakterystyka produkcji złożony. Wynika to z ich równoważności, ścisłej współzależności, zgodności z procesem rozwoju i wytwarzania innowacji.

Aspekt 2. Relacje jako integralna cecha kompleksu dzielą się na dwa typy - organizacyjny i finansowy. Pozwalają łączyć uczestników kompleksu innowacyjno-produkcyjnego, określać ich kompetencje, zakresy odpowiedzialności, charakter działań, pełnione funkcje.

Relacje organizacyjne są definiowane poprzez bezpośrednie i informacja zwrotna systemy zarządzania kompleksem innowacyjno-produkcyjnym, jego struktura, formy organizacyjno-prawne jego uczestników, procesy organizacyjne. Relacje finansowe przejawiają się poprzez wzajemne interesy finansowe, przepływy finansowe, wyniki finansowe oraz mechanizm ich dystrybucji. Oprócz tych relacji uczestnicy kompleksu innowacyjno-produkcyjnego mają szereg innych powiązań – informacyjnych, marketingowych, zasobowych itp.

Aspekt 3. O składzie kompleksu innowacyjno-produkcyjnego decydują jego uczestnicy.

Uczestnikami kompleksu innowacyjno-produkcyjnego są:

1) Organizacje innowacyjne to organizacje i przedsiębiorstwa, których głównym celem jest opracowywanie i wdrażanie innowacji w celu zaspokojenia potrzeb rynku i osiągnięcia zysku.

2) Przedsiębiorstwa produkcyjne prowadzące działalność innowacyjną lub uczestniczące we wdrażaniu procesu innowacyjnego.

3) Podmioty infrastruktury innowacyjnej to zespół organizacji i struktur wspierających działalność innowacyjną w oparciu o usługi regulacyjne, rzeczowe, finansowe, organizacyjne, metodyczne, informacyjne, edukacyjne i doradcze dla procesów innowacyjnych. Podmioty te nie zawsze są bezpośrednio zaangażowane w tworzenie innowacji, ale są organizacjami pomocniczymi.

Aspekt 4. Jedność system ekonomiczny Przejawia się to w tym, że kompleks innowacyjno-produkcyjny ma cechy systemowe i może być traktowany jako jeden system gospodarczy do zarządzania działalnością innowacyjną i produkcyjną swoich podsystemów – przedsiębiorstw, organizacji innowacyjnych i podmiotów wsparcia działalności innowacyjnej.

Aspekt5. Integracyjny charakter kompleksu determinuje jego istota, gdyż łączy kilka podmiotów gospodarczych. Z definicji integracja [z łac. integracja - przywracanie, uzupełnianie od liczby całkowitej - całość] - jest to połączenie dowolnych części w całość.

Aspekt6. Zasoby kompleksu innowacyjno-produkcyjnego należy rozpatrywać łącznie.

Aspekt 7. Cele działalności innowacyjnej i produkcyjnej są rozpatrywane w relacji do siebie, a nie jako odrębnie wyznaczone cele innowacyjne i cele produkcyjne. Jest to ważne dla osiągnięcia jedności wszelkiego rodzaju działań kompleksu, określenia jego strategii, kierunków funkcjonowania i rozwoju oraz podkreślenia jasnej hierarchii celów.

Istotą kompleksu innowacyjno-produkcyjnego jest przestrzenno-czasowe połączenie wielu elementów działalności innowacyjnej i produkcyjnej, ich mikro- i makrootoczenia dla rozwoju innowacyjnych projektów i programów oraz ich wdrożenie do produkcji w celu osiągnięcia skumulowanej innowacji i efekt produkcyjny oraz jakościowa zmiana w działalności gospodarczej.

Aby scharakteryzować kompleks innowacyjno-produkcyjny, autor definiuje szereg podejść do opisu jego treści:

1) jest zbiorem połączonych ze sobą podsystemów, komponentów i elementów o innowacyjnym charakterze produkcyjnym, a każdy z podsystemów ma cechy zarówno produkcyjne, jak i innowacyjne;

2) jest to interakcja podmiotu i przedmiotu zarządzania, którą można uznać za różne poziomy złożona hierarchia;

3) jest częścią bardziej złożonego systemu gospodarczego, współdziałając z innymi elementami i podporządkowując się wspólnemu celowi; jednocześnie każdy z podsystemów kompleksu innowacyjno-produkcyjnego ujawnia się jako złożony system niższego poziomu;

4) jest zespołem powiązanych ze sobą procesów biznesowych działalności innowacyjnej i produkcyjnej, które wykorzystują dostępne zasoby i warunki do osiągnięcia zaplanowanych wyników;

5) jest to pojedynczy cykl innowacyjno-produkcyjny od opracowania innowacyjnych pomysłów do rozszerzonej produkcji innowacji, zaopatrzony w informacje, metodykę, zasoby, materiały regulacyjne;

6) jest to elastyczny mechanizm interakcji wielu elementów działalności innowacyjnej i produkcyjnej, który działa nieprzerwanie, jasno i celowo oraz tłumi pojawiające się zagrożenia;

7) jest źródłem rozwoju systemu gospodarczego opartego na obiektach”. własność intelektualna, potencjał innowacyjny i produkcyjny, kapitał ludzki, zasoby produkcyjne.

Istotą sprawnie działającego kompleksu innowacyjno-produkcyjnego jest połączenie jego elementów produkcyjnych i innowacyjnych, koordynacja ich działań, utrzymywanie infrastruktury innowacyjnej oraz określanie sposobów ciągłego zwiększania efektywności działalności innowacyjnej i produkcyjnej. W tym celu należy przeanalizować i ocenić aktualny stan kompleksu, zidentyfikować pozytywne i negatywne aspekty oraz opracować obiecujące kierunki jego rozwoju.

Współczesne typy struktur organizacyjnych to: poziome, wielowymiarowe, sieciowe, powłokowe, wirtualne, fraktalne. Ze względu na cechy konstrukcyjne wyróżnić można także strukturę pierścieniową, „koło”, gwiazdę, wielospójne, komórkowe, mieszane.

Firmy przyszłości.

organizacje sieciowe. Struktury organizacyjne sieci

Przejście do nowoczesnych metod zarządzania jest nierozerwalnie związane z firmami sieciowymi, sieciowymi strukturami organizacyjnymi. Przed nami era firm sieciowych i sieci firm wyznających nowe zasady zarządzania.

Na początku nowego stulecia zaczyna się stosowanie zasad sieciowych do organizowania firm kraje zachodnie wiodący kierunek w zarządzaniu. Wynika to z następujących powodów:

Ciągła zmiana otoczenie zewnętrzne oraz konieczność dostosowania się firm do tych zmian;

Ciągłe komplikowanie działalności produkcyjnej i handlowej firm;

Zwiększenie znaczenia czynnika czasu (zwiększenie efektywności działań wymaga nowego podejścia do metod produkcji i zarządzania);

Rozszerzenie przestrzeni firmy (jeśli chce przetrwać, musi bardzo szybko rozszerzyć swój rynek na skalę krajową, a potem globalną);

Niska skuteczność ogólnie przyjętych form współpracy w rozwiązywaniu złożonych problemów działalność gospodarcza;

Dążenie do autonomicznych form pracy;

Obecność międzyorganizacyjnych systemów informacji i komunikacji.

Jak zauważyliśmy powyżej, ludzkość wkroczyła w nowy etap swojego rozwoju – „etap budowania społeczeństwa informacyjnego” i Społeczeństwo informacyjne można scharakteryzować następującymi cechami, które stwarzają niezbędne warunki do powstania firm sieciowych i wirtualnych:

Każda osoba lub grupa osób może w dowolnym miejscu i czasie uzyskać swobodny dostęp za pośrednictwem zautomatyzowanych systemów komunikacyjnych do wszelkich potrzebnych im informacji;

Każda osoba lub grupa osób może korzystać z nowoczesnych technologii informatycznych do rozwiązywania problemów, z którymi się borykają;

Każda osoba, grupa osób lub społeczeństwo jako całość dysponuje niezbędnymi środkami technicznymi, infrastrukturą i zapleczem społecznym do wytwarzania i reprodukcji wymaganych informacji.

Systemy sieciowe odzwierciedlają powiązania między elementami środowiska wewnętrznego i zewnętrznego firm.

Termin " sieci ” oznacza sposób tworzenia sieci z jej węzłami i łączami w celu osiągnięcia celów zgodnych z potrzebami i oczekiwaniami partnerów oraz warunkami biznesowymi.

Model sieciowy ma za zadanie po prostu zmieniać świat, ma zastosowanie w równym stopniu jako model współpracy wewnątrzorganizacyjnej między potencjalnymi zasobami, jak i między firmami i grupami firm.

Podczas tworzenia firmy sieciowe w celu uelastycznienia realizacji programów produkcyjnych przedsiębiorstwo dzieli się na ośrodki niezależne ekonomicznie, a czasem prawnie (jednostki gospodarcze, działy, segmenty produkcyjne, centra zysku). Struktury federalne zastępują scentralizowane.

Sieci od firm mogą być reprezentowane przez dwa modele organizacyjne:

Sieć tworząca się wokół dużej firmy . W tym przypadku duża firma, będąca rdzeniem sieci, skupia wokół siebie mniejsze firmy, zlecając im wykonywanie określonych czynności. Duża firma dominuje w działalności biznesowej jako główny klient, a sieć staje się hierarchiczna. Małe firmy szybko uzależniają się od silniejszego partnera.

Sieć firm o podobnej wielkości. Większość firm sieciowych jest prawnie niezależna, ale pod względem ekonomicznym wspierają się nawzajem, co jest bardzo ważne dla wszystkich.

Oddzielne typy działania networkingowe można przenieść na inne firmy specjalizujące się np. w: badania marketingowe, dostarczanie surowców i materiałów eksploatacyjnych, sporządzanie sprawozdań finansowych, rekrutacja personelu i podnoszenie ich kwalifikacji, serwis pogwarancyjny produkty jednej branży lub grupy firm. Ogólnie rzecz biorąc, firma może pozbyć się wielu czynności i skoncentrować wszystkie zasoby na swoich priorytetowych obszarach specjalizacji, na własnych unikalnych procesach. Obszary, które są unikalne dla firmy, to te, które mogą obejmować przewagi konkurencyjne tej firmy, a przede wszystkim obejmują rozwój naukowy i techniczny oraz proces produkcyjny.

Strategia sieciowania jest więc porównywalna do metod zawężania własnej działalności produkcyjnej, kiedy firma przestaje zajmować się pewnymi obszarami na własną rękę i przekazuje je zewnętrznym wykonawcom. Czasem sama produkcja wyrobów powierzana jest wykonawcom zewnętrznym, w tym przypadku mamy do czynienia z tzw. firmami przykrywkowymi.

Zalety są wystarczająco znaczące. Wymieńmy je:

Adaptacyjność firm do zmieniających się warunków, szybka reakcja na zmieniające się warunki rynkowe;

Koncentracja działań firmy na priorytetowych obszarach specjalizacji, na unikalnych procesach;

Znacząca redukcja kosztów, ich racjonalna struktura i wzrost przychodów;

Niski poziom zatrudnienia, eliminacja powielania wykorzystania wykwalifikowanej siły roboczej;

pociąg do wspólne działania w sieci najlepszych partnerów, wykluczenie wykorzystania drugorzędnych wykonawców.

Atrakcyjność struktur sieciowych tłumaczona jest bardzo wysokimi wskaźnikami ekonomicznymi, które z kolei wynikają z dwóch czynników – kompetencji i efektywności sieci organizacyjnej.

Struktury sieciowe to idealna szkoła do podnoszenia kompetencji pracowników firmy. W końcu najlepsi wykonawcy biorą udział w rozwiązywaniu pewnych problemów. Taka elitarna zasada współpracy tkwiąca w firmie sieciowej wyklucza wykorzystanie drugorzędnych wykonawców, choć ci drudzy pracują w tej samej firmie.

Gwarantowana jest efektywność danych firm niski poziom i racjonalną strukturę kosztów. Sieci eliminują powielanie siły roboczej i zdolności w różnych obszarach. W ten sposób można uniknąć wysokich całkowitych kosztów wytwarzania produktów końcowych.

Firmy sieciowe, struktury sieciowe charakteryzują się optymalną strukturą kosztów. Jednocześnie koszty prac przygotowawczych i końcowych można łatwo zminimalizować. Obniżenie kosztów osiąga się również dzięki temu, że struktury sieciowe są w mniejszym stopniu obciążane przez tzw. polityczne jednostki organizacyjne, do których należą rada nadzorcza firmy, rada produkcyjna, grupy rozjemcze itp. W przeciwieństwie do zwykłych firm są one nastawione przede wszystkim na działania ukierunkowane, a w znacznie mniejszym stopniu na rozwiązywanie problemów politycznych.

Czym jest funkcjonalna struktura zarządzania? Co to jest, co się z tym wiąże, jaki ma schemat? Na te i inne pytania postaramy się odpowiedzieć w trakcie tego artykułu.

Funkcjonalna struktura zarządzania to rodzaj struktury, która powstaje w oparciu o główne obszary, w których działa organizacja. W takim przypadku jednostki zostaną połączone w specjalne bloki.

Wiele dużych i średnich przedsiębiorstw i organizacji stosuje podejście zwane „funkcjonalnym” przy tworzeniu działów. Co to znaczy? Oznacza to, że funkcjonalna struktura zarządzania implikuje wykorzystanie funkcji kierunku, w którym działa firma. Może to być sprzedaż produktów, ich produkcja i podobne działania. Bloki zostaną utworzone zgodnie z funkcjami, to znaczy będą miały te same nazwy korzeni, które są charakterystyczne dla kierunku działania.

Funkcjonalna struktura zarządzania ma pewne cechy: wydzielenie jednostek znajdujących się w granicach bloków można przeprowadzić tylko według określonych podejść. Podajmy prosty przykład: organizacja warsztatów odbywa się z myślą o wytwarzanych produktach. Jednocześnie organizacja witryn będzie podyktowana technologiami, które są wykorzystywane przy produkcji produktów.

Bloki strukturalne

Funkcjonalna struktura zarządzania zakłada obecność trzech bloków.

Pierwsza to produkcja. Obejmuje te działy, które są w taki czy inny sposób związane z podstawowymi produktami wytwarzanymi przez firmę. Związek może być również między usługami a ich świadczeniem, i to nie tylko w przypadku produktów. W bloku produkcyjnym znajdują się również oddziały pomocnicze, które świadczą wszystkie usługi niezbędne do funkcjonowania oddziałów głównych. Nawet w bloku produkcyjnym znajdują się te wydziały, które obsługują zarówno procesy pomocnicze, jak i główne. Cóż, jednostki typu eksperymentalnego uzupełniają ten łańcuch. Odpowiadają za produkcję prototypów konkretnego produktu. Rola działów może być bardzo różna. Będzie to jednak bezpośrednio zależało od charakteru działań prowadzonych przez organizację. Prototypy W końcu nie każda firma je tworzy. A środki, które są wykorzystywane na produkcję pomocniczą, również nie są dostępne w każdej firmie.

Drugi blok to zarządzanie. Struktura funkcjonalna zarządzania w tym przypadku wskazuje, że blok będzie zawierał piony i komisje usługowe, informacyjne, przedprodukcyjne (czyli przygotowawcze), administracyjno-doradcze. Przyjrzyjmy się temu zagadnieniu nieco bardziej szczegółowo. Działy informacyjne obejmują różnego rodzaju archiwa i biblioteki. Swoje działania będą prowadzić piony serwisowe zajmujące się zagadnieniami związanymi z badaniami marketingowymi. Komisje administracyjne to nic innego jak działy prawne i księgowe, usługi planistyczne. Jednak komisje doradcze mogą być reprezentowane jako komitety pracujące w dziedzinie doskonalenia technologii i organizacji jako całości.

Trzeci blok, który wykorzystuje strukturę zarządzania funkcjonalnego, to jednostki związane z sfera społeczna. Przykłady obejmują niektóre instytucje dla dzieci i ośrodki zdrowia, różne kluby i ośrodki rekreacyjne i tak dalej.

Gdzie stosowana jest funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania?

Kwestia zakresu do tej pory była już szeroko badana. Istnieje 5 głównych obszarów, w których stosowana jest funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Pierwszy obszar to przedsiębiorstwa jednoproduktowe. Drugi to przedsiębiorstwa, które realizują dość złożone w różnym sensie i projekty długoterminowe. Mogą być również innowacyjne. Trzecim obszarem, w którym stosowana jest funkcjonalna struktura zarządzania przedsiębiorstwem, są duże firmy i firmy skoncentrowane na produkcji. pewien rodzaj produkty, czyli takie, które mają własną specjalizację. Czwartym obszarem zastosowania tej struktury zarządzania jest organizacja profilu projektowo-badawczego. Cóż, tę listę uzupełniają przedsiębiorstwa o bardzo wąskiej specjalizacji.

Jakie zadania rozwiązuje system zarządzania funkcjonalnego?

W trakcie korzystania z tej struktury pojawiają się pewne problemy, z którymi boryka się kierownictwo. Spróbujmy je wymienić:

1) Złożoność dostarczania komunikacji.

2) Wyrównanie ładunku, który przypada na udział danej jednostki.

3) Staranny dobór personelu, specjalistów, którzy będą mogli pracować w jednostkach funkcjonalnych.

4) Pomoc w jednostkach koordynujących.

5) Priorytetyzacja, dobór specjalistów.

6) Opracowanie i wdrożenie motywacyjnych, specjalnych mechanizmów.

7) Zapobieganie procesom separatystycznym w jednostkach.

Jakie są zalety funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Specjaliści są wystarczająco kompetentni w realizacji niektórych określonych funkcji.

2) Menedżerowie liniowi praktycznie nie są zaangażowani w podejmowanie decyzji specjalne problemy. Możliwe jest również rozszerzenie możliwości, jakie będą mieli menedżerowie liniowi, przy jednoczesnym zmniejszeniu ich obciążenia pracą. Menedżerowie będą mogli przejąć operacyjne zarządzanie procesami produkcyjnymi poprzez przekierowanie pytań do innych odpowiednich osób.

3) W razie potrzeby w roli konsultantów uczestniczą doświadczeni specjaliści. Dzięki temu nie ma potrzeby (no dobrze lub zauważalnie zmniejszonej) angażowania specjalistów o szerszym profilu pracy.

4) Nie będzie ryzyka błędnych decyzji zero, ale z pewnością zostanie do tego sprowadzony.

5) Podczas pełnienia funkcji kierowniczych wykluczone zostanie powielanie.

Jakie są wady funkcjonalnej struktury zarządzania?

1) Utrzymanie trwałych wzajemnych relacji nawiązanych między służbami jest dość trudne.

2) Podejmowanie decyzji wymaga dużo czasu, jest to długa procedura.

3) Usługom funkcjonalnym często brakuje wzajemnego zrozumienia między sobą. Działania są nieskoordynowane, nie ma w nich jedności. Jednocześnie zmniejsza się odpowiedzialność wykonawców, którą muszą ponosić za wykonaną pracę. Wszystko to dzięki temu, że różni wykonawcy otrzymują instrukcje nie tylko od różnych liderów – otrzymują je od kilku liderów jednocześnie.

4) W realizacji zadań i celów występuje nadmierne zainteresowanie niektórych działów.

5) Odpowiedzialność osobista jest ograniczona. Nikt nie chce brać odpowiedzialności za efekt końcowy.

6) Kontrola wymagana do monitorowania procesu i jego postępu jest dość złożona. I dotyczy to pojedynczych projektów, jak i całego regionu.

7) Forma organizacyjna z dużym trudem reaguje na zmiany, już zamarzła i nie rozwija się.

Odmiany funkcjonalnego systemu sterowania

Jedną z odmian jest liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania. Jego schemat pokazano na poniższych rysunkach.

Do podziału pracy kierowniczej stosuje się strukturę liniowo-funkcjonalną. Jednocześnie komórki funkcjonalne powinny doradzać i pomagać w opracowaniu określonych zagadnień, a także przygotowywać plany i programy, decyzje. Całe obciążenie związane z dowodzeniem i kontrolą jest przenoszone na połączenia liniowe.

Liniowo-funkcjonalna struktura sterowania, której schemat został przedstawiony wcześniej, ma swoje zalety i wady. Właściwie staną się przedmiotem dalszej analizy tematu.

Kierownicy związani z działami typ funkcjonalny mają pewien wpływ na podziały produkcji, ale tylko w sensie formalnym. Na własną rękę w większości przypadków nie mogą nic zrobić, to znaczy nie są w stanie wydawać poleceń bez potwierdzenia odpowiednich pełnomocników. Generalnie rola usług funkcjonalnych ma bezpośredni związek ze skalą prowadzenia działalności. Są również związane ze strukturami zarządzania organizacją lub przedsiębiorstwem. Wszystko trening techniczny należy do usług funkcjonalnych. Powinni zawczasu opracować pytania i pozostawić opcje swoich rozwiązań. W takim przypadku pytania mogą dotyczyć zarządzania procesem produkcyjnym.

Jakie są zalety struktury liniowo-funkcjonalnej?

1) Decyzje i plany są przygotowywane dokładniej i głębiej. Dzięki temu są bardziej wydajne. Jednocześnie plany mogą wiązać się również ze specjalizacją poszczególnych pracowników.

2) Menedżerowie liniowi są zwolnieni z rozwiązywania szeregu problemów, co z kolei zmniejsza obciążenie pracą. Są to zagadnienia związane z logistyką, kalkulacjami finansowymi i ich planowaniem oraz innymi zagadnieniami.

3) Obecność pewnego połączenia i jasnej hierarchicznej drabiny. Pracownik nie podlega kilku liderom, ale tylko jednemu.

Jakie są wady struktury liniowo-funkcjonalnej?

1) Każde ogniwo z osobna nie chce działać na rzecz wspólnego dobra firmy, przejmować zadań innych osób. Łącze w większości przypadków działa tylko na własne cele, wykonując wąski zakres funkcji.

2) Nie ma bliskich relacji między działami. Praktycznie nie ma interakcji między tymi komponentami. Chodzi o poziom.

3) Natomiast w pionie interakcja jest bardzo silnie rozwinięta. Nawet znacznie więcej niż to konieczne.

Schemat

Struktura kontroli funkcjonalnej, której przykład podano prawie na samym początku tego artykułu, ma poniższy schemat.

Charakteryzuje się tworzeniem pewnych podziałów. Ponadto każdy z nich będzie miał określone zadania do wykonania.

Przykładem liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania może być federalna służba migracyjna. Kolejny schemat tej struktury kontrolnej przedstawiono poniżej.

Wniosek

W artykule rozważono zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania. Podano również definicję pojęcia, opisano bloki wchodzące w skład funkcjonalnej struktury zarządzania.

Proces organizacyjny to proces tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Proces organizacyjny składa się z następujących kroków:

podział organizacji na dywizje według strategii;
stosunek władzy.

Delegacja- jest to przekazanie zadań i uprawnień osobie, która przejmuje odpowiedzialność za ich realizację. Jeśli przywódca nie delegował zadania, musi je wykonać samodzielnie (M.P. Follet). Jeśli firma się rozwinie, przedsiębiorca może nie podołać delegacji.

Odpowiedzialność- obowiązek wykonywania dotychczasowych zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Odpowiedzialność nie może być delegowana. Wysokość odpowiedzialności jest przyczyną wysokich wynagrodzeń menedżerów.

Uprawnienie- ograniczone prawo do korzystania z zasobów organizacji i kierowania wysiłkami jej pracowników na wykonywanie określonych zadań. Uprawnienia są delegowane na stanowiska, a nie osoby. Granice władzy to ograniczenia.

to prawdziwa zdolność do działania. Jeśli władza jest czymś, co naprawdę może zrobić, to władza jest prawem do działania.

Uprawnienia liniowe i kadrowe

Władza liniowa przekazywana jest bezpośrednio z szefa na podwładnego, a następnie na innego podwładnego. Powstaje hierarchia poziomów zarządzania, tworząca jej schodkowy charakter, tj. łańcuch skalarny.

Kompetencje dowództwa to aparat doradczy, personalny (administracja prezydencka, sekretariat). W centrali nie ma podporządkowania zstępującego. Wielka moc, moce są skoncentrowane w kwaterze głównej.

Organizacje budowlane

Lider przekazuje swoje prawa i uprawnienia. Rozwój struktury odbywa się zwykle od góry do dołu.

Etapy projektowania organizacyjnego:

podziel organizację poziomo na szerokie bloki;
ustawić stosunek uprawnień dla stanowisk;
określić obowiązki zawodowe.

Przykładem budowania struktury zarządzania jest biurokratyczny model organizacji według M. Webera.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Na zdolność przedsiębiorstwa do adaptacji do zmian w otoczeniu zewnętrznym wpływa sposób organizacji przedsiębiorstwa, budowa struktury zarządzania. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zbiór powiązań (podziałów strukturalnych) i powiązań między nimi.

Wybór struktury organizacyjnej zależy od takich czynników jak:

forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa;
dziedzina działalności (rodzaj produktu, jego nazewnictwo i asortyment);
skala przedsiębiorstwa (wielkość produkcji, liczba pracowników);
rynki, na które przedsiębiorstwo wchodzi w ramach działalności gospodarczej;
stosowane technologie;
przepływ informacji wewnątrz i na zewnątrz firmy;
stopień względnego wyposażenia w zasoby itp.

Biorąc pod uwagę strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem, brane są również pod uwagę poziomy interakcji:

organizacje z ;
działy organizacji;
organizacje z ludźmi.

Ważną rolę odgrywa tutaj struktura organizacji, przez którą i przez którą realizowana jest ta interakcja. Mocna struktura- to skład i stosunek jego wewnętrznych powiązań, działów.

Struktury zarządzania organizacją

Dla różnych organizacji, różne rodzaje struktur zarządzania. Istnieje jednak zwykle kilka uniwersalnych typów struktur zarządzania organizacją, takich jak liniowe, liniowe-sztabowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, macierzowe. Niekiedy w ramach jednej firmy (najczęściej dużej firmy) dochodzi do wydzielenia odrębnych działów, tzw. departamentalizacji. Wtedy tworzona struktura będzie dzielona. Należy pamiętać, że wybór struktury zarządzania zależy od planów strategicznych organizacji.

Struktura organizacyjna reguluje:

podział zadań na wydziały i pododdziały;
ich kompetencje w rozwiązywaniu niektórych problemów;
ogólna interakcja tych elementów.

W ten sposób firma tworzona jest jako struktura hierarchiczna.

Podstawowe prawa racjonalnej organizacji:

porządkowanie zadań wg Kluczowe punkty proces;
dostosowanie zadań zarządczych do zasad kompetencji i odpowiedzialności, koordynowanie „pola decyzyjnego” i dostępnych informacji, zdolność kompetentnych komórek funkcjonalnych do przyjmowania nowych zadań do rozwiązania);
obowiązkowy podział odpowiedzialności (nie za obszar, ale za „proces”);
krótkie ścieżki sterowania;
równowaga stabilności i elastyczności;
umiejętność zorientowanej na cel samoorganizacji i aktywności;
celowość stabilności cyklicznie powtarzanych działań.

Struktura liniowa

Rozważ liniową strukturę organizacyjną. Charakteryzuje się pionem: top manager - menedżer liniowy (pododdziały) - wykonawcy. Są tylko linki pionowe. W prostych organizacjach nie ma oddzielnych jednostek funkcjonalnych. Ta struktura jest zbudowana bez wyróżniania funkcji.

Liniowa struktura sterowania

Zalety: prostota, specyfika zadań i wykonawców.
niedogodności: wysokie wymagania co do kwalifikacji kierowników i duże obciążenie pracą kierownika. Struktura liniowa jest stosowana i skuteczna w małych przedsiębiorstwach o prostej technologii i minimalnej specjalizacji.

Struktura organizacyjna centrali liniowej

Gdy dorośniesz przedsiębiorstwa z reguły mają strukturę liniową przekształcony w personel liniowy. Jest podobny do poprzedniego, ale zarządzanie skoncentrowane jest w centrali. Pojawia się grupa pracowników, którzy nie wydają bezpośrednio poleceń wykonawcom, ale prowadzą prace doradcze i przygotowują decyzje zarządcze.

Struktura zarządzania personelem liniowym

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy dalszym komplikowaniu produkcji konieczne staje się specjalizowanie pracowników, działów, działów warsztatów itp., powstaje funkcjonalna struktura zarządzania. Podział pracy następuje według funkcji.

Dzięki funkcjonalnej strukturze organizacja podzielona jest na elementy, z których każdy ma określoną funkcję, zadanie. Jest to typowe dla organizacji o małej nomenklaturze, stabilności warunków zewnętrznych. Jest tu pion: szef - kierownicy funkcjonalni (produkcja, marketing, finanse) - wykonawcy. Istnieją połączenia pionowe i międzypoziomowe. Wadą jest to, że funkcje lidera są rozmyte.

Funkcjonalna struktura zarządzania

Zalety: pogłębianie specjalizacji, poprawa jakości decyzji zarządczych; możliwość zarządzania działaniami wielozadaniowymi i wieloprofilowymi.
niedogodności: brak elastyczności; słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych; niska szybkość podejmowania decyzji zarządczych; brak odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych za efekt końcowy przedsiębiorstwa.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania główne powiązania są liniowe, komplementarne – funkcjonalne.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Oddziałowa struktura organizacyjna

W dużych firmach w celu wyeliminowania mankamentów funkcjonalnych struktur zarządzania stosuje się tzw. pionową strukturę zarządzania. Obowiązki są rozdzielane nie według funkcji, ale według produktów lub regionów. Z kolei wydziały tworzą własne pododdziały zaopatrzenia, produkcji, marketingu itp. Stwarza to warunki do odciążenia menedżerów wyższego szczebla poprzez uwolnienie ich od rozwiązywania bieżących zadań. Zdecentralizowany system zarządzania zapewnia wysoką efektywność w poszczególnych działach.
niedogodności: wzrost wydatków na kadrę kierowniczą; złożoność linków informacyjnych.

Struktura zarządzania oddziałami opiera się na alokacji oddziałów lub oddziałów. Ten typ jest obecnie używany przez większość organizacji, zwłaszcza dużych korporacji, ponieważ nie da się zmieścić działań dużej firmy na 3-4 główne działy, jak w strukturze funkcjonalnej. Jednak długi łańcuch poleceń może prowadzić do braku możliwości zarządzania. Powstaje również w dużych korporacjach.

Oddziałowa struktura zarządzania Podziały można wyróżnić według kilku kryteriów, tworząc struktury o tej samej nazwie, a mianowicie:

sklep spożywczy Działy tworzone są według rodzajów produktów. charakteryzuje się policentrycznością. Takie konstrukcje powstały w General Motors, General Foods i częściowo w Russian Aluminium. Uprawnienia do produkcji i marketingu tego produktu przechodzą na jednego kierownika. Wadą jest powielanie funkcji. Taka struktura jest skuteczna przy opracowywaniu nowych rodzajów produktów. Istnieją połączenia pionowe i poziome;
struktura regionalna. Oddziały tworzone są w miejscu oddziałów firmy. W szczególności, jeśli firma prowadzi działalność międzynarodową. Na przykład Coca-Cola, Sbierbank. Skuteczny dla ekspansja geograficzna strefy rynkowe;
struktura organizacyjna zorientowana na klienta. Wokół pewnych grup konsumentów tworzą się podziały. Na przykład, banki komercyjne, instytucje (szkolenia zaawansowane, drugie wyższa edukacja). Wydajne, aby zaspokoić popyt.

Macierzowa struktura organizacyjna

W związku z koniecznością przyspieszenia tempa odnawiania produktów powstały struktury zarządzania programowo-celami, które nazwano macierzami. Istotą struktur macierzowych jest tworzenie tymczasowych grup roboczych w istniejących strukturach, podczas gdy zasoby i pracownicy innych działów są przenoszeni na szefa grupy w podwójnym podporządkowaniu.

Dzięki macierzowej strukturze zarządzania tworzone są zespoły projektowe (tymczasowe), które realizują ukierunkowane projekty i programy. Grupy te są podwójnie podporządkowane, tworzone tymczasowo. Osiąga to elastyczność w rozmieszczeniu personelu, efektywną realizację projektów. Wady - złożoność konstrukcji, występowanie konfliktów. Przykładem jest przedsiębiorstwo lotnicze, firmy telekomunikacyjne realizujące duże projekty dla klientów.

Struktura kontroli macierzy

Zalety: elastyczność, przyspieszenie innowacji, osobista odpowiedzialność kierownika projektu za wyniki pracy.
niedogodności: obecność podwójnego podporządkowania, konflikty wynikające z podwójnego podporządkowania, złożoność powiązań informacyjnych.

Korporacyjny lub jest uważany za specjalny system powiązań między ludźmi w procesie ich wspólnych działań. Korporacje jako organizacja społeczna to zamknięte grupy ludzi o ograniczonym dostępie, maksymalnej centralizacji, autorytarnym przywództwie, które przeciwstawiają się innym społecznościom społecznym w oparciu o swoje wąskie interesy korporacyjne. Dzięki łączeniu zasobów, a przede wszystkim zasobów ludzkich, korporacja jako forma organizowania wspólnej działalności ludzi reprezentuje i daje szansę na samo istnienie i reprodukcję jednego lub drugiego Grupa społeczna. Jednak ludzie są zjednoczeni w korporacjach poprzez ich podział według kryteriów społecznych, zawodowych, kastowych i innych.

Liniowa struktura sterowania jest najprostsza. Jej istota polega na tym, że czynności kontrolne na obiekcie może wykonywać tylko jedna osoba - kierownik, który otrzymuje oficjalne informacje tylko od bezpośrednio podległych mu osób. Podejmuje decyzje we wszystkich sprawach związanych z częścią zarządzanego przez siebie obiektu i ponosi odpowiedzialność. 4, s.257. Innymi słowy, wszystkie funkcje zarządzania i podporządkowania są skoncentrowane na czele, powstaje pionowa linia kontroli i bezpośrednia ścieżka wpływu na podwładnych 2, 54. Tę strukturę zarządzania pokazano na rysunku 1.

Ryż. 1 Liniowa struktura sterowania

Ten rodzaj organizacyjnej struktury zarządzania znajduje zastosowanie w warunkach funkcjonowania małych przedsiębiorstw z pilną produkcją przy braku rozległych powiązań kooperacyjnych z dostawcami, konsumentami itp. Struktura ta jest wykorzystywana w systemie zarządzania zakładami produkcyjnymi, pojedynczymi małymi warsztatami, firmami o jednej lub prostej technologii.

Zaletą konstrukcji liniowej jest łatwość użytkowania. Wszystkie obowiązki i uprawnienia są jasno rozdzielone, w związku z czym tworzone są wszystkie niezbędne warunki dla procesu podejmowania decyzji operacyjnych, aby utrzymać niezbędną dyscyplinę w zespole 4, s.258. Ponadto następuje wzrost odpowiedzialności kierownika za wyniki działalności kierowanej przez niego jednostki, otrzymywanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań wyposażonych w zasoby oraz osobistą odpowiedzialność za końcowe wyniki działalności ich jednostka.

Wśród niedociągnięć zauważono sztywność, nieelastyczność, niezdolność do dalszego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa. Struktura liniowa skupia się na dużej ilości informacji przekazywanych z jednego poziomu zarządzania na drugi, ograniczając inicjatywę pracowników niższych szczebli zarządzania 4, s. 258.

Struktura stawia bardzo wysokie wymagania menedżerowi, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podległych pracowników, co ogranicza skalę jednostki kierowanej i zdolność menedżera do efektywniejszego zarządzania nią.

1.4 Funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura funkcjonalna rozwinęła się jako nieunikniony wynik złożoności procesu zarządzania. Cechą struktury funkcjonalnej jest to, że przy zachowaniu jedności dowodzenia dla poszczególnych funkcji zarządzania powstają jednostki specjalne, których rozwój ma wiedzę i umiejętności w tym obszarze zarządzania (ryc. 2).

Ryż. 2 Funkcjonalna struktura zarządzania

Tworzenie funkcjonalnej struktury sprowadza się do grupowania personelu według szerokich zadań, które wykonują. Specyfika i cechy działalności danej jednostki odpowiadają najważniejszym działaniom całego przedsiębiorstwa.

Strukturyzacja funkcjonalna jest najbardziej rozpowszechnioną formą organizacji działań i ma miejsce w prawie wszystkich przedsiębiorstwach na tym czy innym poziomie struktury organizacyjnej. Jest to proces dzielenia organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma swoje ściśle określone, określone zadanie i obowiązki. Stworzenie funkcjonalnej struktury sprowadza się do pogrupowania personelu według szerokich zadań, które wykonują (produkcja, marketing, finanse itp.). Specyfika i cechy działalności danej jednostki odpowiadają najważniejszym działaniom całej organizacji.

W przypadkach, w których struktura funkcjonalna jest wykorzystywana tylko częściowo, jedna z funkcji (na przykład finansowanie) jest wyższa lub na tym samym poziomie co jednostki o strukturze produktowej, klienta lub terytorium.

Wartość funkcji marketingowych, produkcyjnych i finansowych przedsiębiorstwa jest tak powszechnie uznawana, że często traktuje się je jako podstawę całej struktury organizacji. Znajdują się one na poziomie, powyżej którego znajduje się tylko kierownik przedsiębiorstwa. Przepis ten obowiązuje bez względu na podstawę, na której odbywa się grupowanie działalności w przedsiębiorstwie i jak ważne są funkcje danej jednostki.

Łańcuch dowodzenia pochodzi od prezydenta (CEO) i płynie od góry do dołu.

Zarządzanie sprzedażą, sprawy finansowe, przetwarzanie danych i inne funkcje specyficzne dla danego przedsiębiorstwa są realizowane przez wiceprezesów. Menedżerowie im podlegają. I tak dalej, w dół hierarchicznej drabiny, zadania podlegają dalszej fragmentacji funkcjonalnej zgodnie z procesami.

Funkcjonalna organizacja ma na celu stymulowanie jakości i kreatywności, a także dążenie do ekonomii skali w produkcji towarów lub usług.

Jednak utrzymanie interakcji pomiędzy różnymi funkcjami jest zadaniem złożonym i często problematycznym. Realizacja różnych funkcji wiąże się z różnymi ramami czasowymi, celami i zasadami, co utrudnia koordynację działań i planowanie. Ponadto orientacja funkcjonalna wiąże się z preferowaniem standardowych zadań, promowaniem wąsko ograniczonych perspektyw oraz raportowaniem wyników.

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla organizacji posiadających szeroką gamę produktów, działających w środowisku o szybko zmieniających się potrzebach konsumenckich i technologicznych, jak również dla organizacji działających na szeroką skalę międzynarodową, na kilku rynkach jednocześnie w krajach o różnych prawa. Logika tej formy to centralnie koordynowana specjalizacja. Trudno prześledzić wkład każdego elementu zasobów w łańcuchu wartości do końcowego wyniku i ogólnej rentowności organizacji. W rzeczywistości obecny trend w kierunku dezintegracji (tj. kupowania, a nie wytwarzania komponentów itp.) odzwierciedla świadomość wielu firm, że niezbędna koordynacja kosztów i wykorzystywanych zasobów znajduje odzwierciedlenie w wydajności. Funkcjonalna organizacja może zawieść z powodu niewłaściwego zastosowania, ponieważ logika tej organizacji polega na centralnej kontroli, która nie dostosowuje się łatwo do dywersyfikacji produktów.

W czystej postaci struktura funkcjonalna praktycznie nie jest używana. Jest stosowany w ścisłym, organicznym połączeniu z liniową strukturą, która działa wzdłuż hierarchii zarządzania od góry do dołu i opiera się na ścisłym podporządkowaniu najniższego poziomu zarządzania najwyższemu. Przy takiej konstrukcji wykonywanie wysokospecjalistycznych funkcji splata się z systemem podporządkowania i odpowiedzialności za bezpośrednią realizację zadań projektowania, wytwarzania produktów i dostarczania ich konsumentom.

Do głównych zalet struktury należą: wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji oraz rozszerzenie możliwości kierowników liniowych w zakresie operacyjnego zarządzania produkcją w wyniku ich zwolnienia z przygotowania informacji o czynnościach funkcjonalnych 2 , C.56.

Jednocześnie specjalizacja działów funkcjonalnych jest często przeszkodą w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, ponieważ utrudnia koordynację wpływów kierowniczych. Działy funkcjonalne mogą być bardziej zainteresowane realizacją celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami całej organizacji, co zwiększa konflikt między działami. Ponadto w dużym przedsiębiorstwie łańcuch poleceń od menedżera do wykonawcy staje się zbyt długi.

Wady obejmują również:

trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi usługami funkcjonalnymi;

długa procedura decyzyjna i hierarchia w strukturze relacji;

zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę w wyniku depersonalizacji w wykonywaniu obowiązków, tk. każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku liderów;

powielanie i niespójność instrukcji i instrukcji otrzymywanych przez pracowników oraz naruszenie zasad jedności dowodzenia i jedności dowodzenia.

Wraz ze wzrostem wielkości i rozwojem koncentracji produkcji konieczne było znalezienie bardziej akceptowalnych form zarządzania, odpowiadających charakterowi nowych wymagań produkcji. W efekcie powstały konstrukcje łączone, które łączą w sobie zalety konstrukcji liniowych i funkcjonalnych. Najprostsze z nich to struktury liniowo-funkcjonalne i liniowo-sztabowe.

Współczesny rynek stwarza nowe warunki do powstawania przedsiębiorstw. W organizacjach najczęściej stosuje się takie systemy zarządzania jak:

liniowa struktura organizacyjna;
personel liniowy;
liniowy funkcjonalny.

Liniowa struktura organizacyjna Charakteryzuje się pionowym systemem kontroli, w którym jedna osoba ma główne uprawnienia, która przekazuje polecenia swojemu zastępcy, a druga swojemu. W takich przedsiębiorstwach jest kilka, na czele których stoją menedżerowie średniego szczebla i podlegają dyrektorowi.

Linear ma następujące zalety:

jasność i jedność rozkazów;
konsekwencja w działaniach wykonawców;
jasna odpowiedzialność;
łatwość zarządzania, ponieważ istnieje;
sprawność w podejmowaniu i wykonywaniu decyzji;
obecność osobistej odpowiedzialności kierowników za końcowy rezultat działalności danej jednostki.

Linear jest logicznie smukły i zdefiniowany, ale nie jest zbyt elastyczny. Każdy przywódca ma moc, ale niewielką zdolność do rozwiązywania trudnych sytuacji.

Naukowcy zwracają uwagę na takie niedociągnięcia, że liniowa struktura organizacyjna ma:

obecność wysokich wymagań dla lidera, który musi mieć specjalne kompetencje;
brak powiązań dla opracowania i przygotowania decyzji zarządczych;
przeładowanie dużą ilością informacji, dużo kontaktów z pracownikami;
koncentracja całej władzy w rękach najwyższego menedżera.

Bardziej nowoczesny i optymalny jest liniowa struktura organizacyjna. Obejmuje to obecność wyspecjalizowanych departamentów, które nie mają uprawnień decyzyjnych i możliwość kierowania jakimkolwiek departamentem, ale muszą pomóc konkretnemu liderowi w wykonywaniu szeregu funkcji. To jest o o funkcjach analizy i planowania strategicznego. Reszta systemu ma te same funkcje, co poprzednia struktura.

Zalety systemu centrali:

obecność głębszego badania celów strategicznych;
menedżerowie najwyższego szczebla mają więcej wolnego czasu, ponieważ nie rozprasza ich rozwiązywanie bieżących problemów;
istnieje możliwość zaangażowania zewnętrznych ekspertów i konsultantów.

Struktura liniowa ma następujące wady:

obecność niewystarczająco jasnego podziału odpowiedzialności, ponieważ ci, którzy przygotowują decyzję, nie będą uczestniczyć w jej wykonaniu;
skłonność do przesadzania

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna realizowane poprzez zespół jednostek, które specjalizują się w wykonywaniu szeregu określonych obowiązków. Są one niezbędne w systemie sterowania do optymalnego podejmowania decyzji.

W takiej strukturze pracownikom przypisuje się szereg funkcji. Specjaliści od jednego profilu powinni być zjednoczeni w jednostce konstrukcyjnej. Dzięki temu powstaje dział sprzedaży, marketingu i pośrednictwa pracy.

Zalety systemu:

obecność wysokich kompetencji specjalistów odpowiedzialnych za określone funkcje;
zwolnienie top menedżerów z rozwiązywania specjalnych problemów;
formalizacja, standaryzacja i programowanie procesów i zjawisk.

Wady funkcjonalnej struktury:

występowanie nadmiernego zainteresowania realizacją „swoich” zadań przez jednostki;
występują trudności w utrzymaniu ciągłych relacji między działami funkcjonalnymi;
trudności w podejmowaniu decyzji.