Jak zorganizowana jest księgowość towarów w grupie OK. Charakterystyka organizacji handlowej LLC „OK”. Struktura organizacyjna. Przychody i wydatki w sklepie spożywczym. Wideo

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

3. Kierownik biura. Odbieranie i dystrybucja połączeń przychodzących. Dokumentacja przychodząca/wychodząca, rejestracja dokumentów, komplet dokumentów tekstowych, raportowanie dokumentów, prowadzenie kart czasu pracy, interakcja z innymi działami firmy

4. Administrator strefy kasowej. Pracuje pod kierunkiem kierownika sklepu. Kieruje pracą jednostki kasowo-rozliczeniowej hipermarketu. Nadzoruje pracę kasjerów. Śledzi analizę wskaźników linii kasowej. Interakcja z kierownikami pokrewnych służb. Współpraca z klientami w celu rozwiązywania konfliktów.

5. Starszy kasjer. Raporty do administratora strefy kasowej. Wykonuje operacje przyjmowania, księgowania, wydawania i przechowywania środków pieniężnych i papierów wartościowych z obowiązkowym przestrzeganiem zasad zapewniających ich bezpieczeństwo. Otrzymuje, zgodnie z dokumentami sporządzonymi zgodnie z ustaloną procedurą, fundusze i papiery wartościowe w instytucjach bankowych na wypłatę wynagrodzeń, premii, podróży i innych wydatków na rzecz pracowników. Prowadzi księgę kasową na podstawie dokumentów przychodów i rozchodów, sprawdza faktyczną dostępność gotówki i papierów wartościowych z saldem księgowym. Dokonuje inwentaryzacji starych banknotów, a także odpowiednich dokumentów do ich przekazania do instytucji bankowych w celu ich wymiany na nowe. Przekazuje środki kolekcjonerom zgodnie z ustaloną procedurą. Przygotowuje raporty kasowe. Przyjmuje pieniądze od kasjerów hipermarketu na koniec ich zmiany roboczej (w razie potrzeby iw innych przypadkach). Informuje kierownictwo o istniejących niedociągnięciach w pracy kas i w ich pracy, działaniach podjętych w celu ich usunięcia.

6. Kasjer podlega administratorowi strefy kasowej, wykonuje następujące obowiązki. Obsługuje klientów przy kasie i przechowuje dokumenty kasowe. Zapewnia bezpieczeństwo środków. Po zamknięciu sklepu dla klientów sprawdza stan gotówki przy kasie, w przypadku wystąpienia błędu identyfikuje go i eliminuje; wypełnia księgę kasjera-operatora.

7. Operator. Raporty do kierownika sklepu. Głównym zadaniem przy odbiorze towaru jest rzetelna i terminowa rejestracja ruchu, paragonów, faktur wychodzących w bazie informacyjnej 1 „C”. Głównym zadaniem w rozładunku towarów, w tym w hipermarkecie, jest rzetelne i terminowe wykonywanie faktur, przelewów, faktur i paragonów w bazie informacyjnej 1 „C”.

8. Sprzedawca. Raporty do kierownika sklepu. Określa wymagania dotyczące towarów, a także zgodność ich jakości z normami, specyfikacjami, zawartymi umowami i innymi dokumentami regulacyjnymi. Kontroluje przepływ towarów. Uczestniczy w przygotowaniu danych do przygotowania roszczeń z tytułu dostawy towarów niskiej jakości oraz odpowiedzi na reklamacje klientów. Kontroluje dostępność towarów w magazynie. Komunikuje się z dostawcami i konsumentami oraz sporządza dokumenty wysyłki i odbioru towaru zgodnie z zatwierdzonymi planami. Prowadzi ewidencję przyjęć i sprzedaży towarów.

9. Kierownik produkcji. Stanowisko jest w kierownictwie. Kieruje działalnością produkcyjną i gospodarczą oddziału przedsiębiorstwa gastronomii publicznej. Prowadzi prace nad poprawą organizacji procesu produkcyjnego, wprowadzaniem zaawansowanych technologii, efektywnym wykorzystaniem technologii, doskonaleniem umiejętności zawodowych pracowników w celu poprawy jakości produktów. Sporządza wnioski na niezbędne produkty spożywcze, półprodukty i surowce, zapewnia ich terminowy odbiór z magazynu, kontroluje terminy, asortyment, ilość i jakość ich przyjęcia i sprzedaży. Prowadzi stałą kontrolę nad technologią gotowania, normami układania surowców oraz przestrzeganiem przez pracowników wymagań sanitarnych i zasad higieny osobistej. Aranżuje kucharzy i innych pracowników produkcyjnych. Ustala harmonogram, w którym kucharze chodzą do pracy.

10. Główny technolog. Raporty do kierownika produkcji. Odpowiedzialny za rozwój i wdrażanie procesów technologicznych oraz trybów produkcji wytwarzanych wyrobów. Kontroluje jakość surowców i wyrobów gotowych, opracowuje standardy technologiczne, sporządza mapy technologiczne, opracowuje przepisy na nowe dania.

11. Gotuj. Podlega szefowi produkcji. Odpowiada za przygotowanie półproduktów, dań, sałatek z asortymentu własnej produkcji do sprzedaży w hipermarkecie

12. Cukiernicy podlegają szefowi produkcji. Odpowiedzialny za produkcję wyrobów cukierniczych.

13. Kierownik delikatesów. Raporty do kierownika sklepu. Pozycja prowadzi. Nadzoruje sprzedawców wydających towary z witryn chłodniczych. Organizuje kontrole jakości i bezpieczeństwa towarów wprowadzanych na rynek, ich terminów przydatności. Wycofuje ze sprzedaży towary niskiej jakości, towary z przeterminowanym terminem przydatności do spożycia, towary wadliwe i wadliwe. Nadzoruje przestrzeganie przez sprzedawców dyscypliny pracy i produkcji, zasad i przepisów BHP, BHP, wymagań sanitarno-higienicznych. Podejmuje kroki w celu rozwiązania konfliktów z klientami. Obsługuje operacje zwrotu, odpisu, przeszacowania i rezerwacji towaru.

14. Sprzedawcy sklepów spożywczych. Zgłoś się do kierownika delikatesów. Zapewnij sprzedaż towarów z witryn chłodniczych. Monitoruj stan sanitarny sprzętu komercyjnego. Odnajdują i przejmują towary, których data ważności zbliża się do końca.

15. Sprzedawcy. Zgłoś się do kierownika sklepu. Radzenie sobie z merchandisingiem. Monitoruj stan sanitarny sprzętu komercyjnego. Odpowiedzialny za zgodność z metkami.

16. Złota rączka. Rozładunek towarów.

17. Personel techniczny. Stan sanitarny hali handlowej i pomieszczeń gospodarczych.

18. Bezpieczeństwo. Odpowiadają za bezpieczeństwo materialnych aktywów hipermarketu, utrzymują porządek na parkiecie, kontrolują przyjmowanie towarów. Obserwacja wizualna klientów, kontrola pracowników.

Analiza zasobów pracy w organizacji implikuje analizę struktury personelu. Informacje o personelu w hipermarkecie „W porządku” na dzień 1 stycznia 2012 r. przedstawia tabela 2.3.

Tabela 2.3 Charakterystyka personelu według płci, wieku, wykształcenia, w latach 2010 - 2012

Wskaźniki

W środę. przez 3 lata

Zatrudnienie ogółem

Liczba pracowników

Struktura kwalifikacji

Specjalistyczne średnie

Niepełne wyższe

Liderzy

Specjaliści

Pracownicy

Struktura według wieku

18 do 22 lat

Z tabeli tej wynika, że ​​przeciętna liczba zatrudnionych przez trzy lata nie jest jednolita, zmienia się co roku i do 2012 roku wyniosła 141 osób, podczas gdy w 2010 roku było to 145 osób.

Rozważmy główne wskaźniki liczby personelu w hipermarkecie „OK”, na przykładzie tabeli 2.3 i rysunków graficznych opracowanych według poszczególnych wskaźników tej tabeli.

W hipermarkecie cała kadra podzielona jest na menedżerów, pracowników, specjalistów i pracowników. Według danych w 2010 roku w przedsiębiorstwie było 9 kierowników, co stanowi 7,5% ogółu personelu, pracownicy 20 osób to 13,8%, specjaliści 12 osób to 8,3% ogółu pracowników, pracownicy 98 osób to 67,6%. W 2011 roku liczba personelu nieznacznie się zmieniła i wyniosła 139 osób, czyli o 6 osób mniej niż w roku poprzednim. Liczba specjalistów 12 osób wynosi 8,6%, czyli o 0,3% więcej niż w roku poprzednim. Liczba pracowników w 2012 roku wyniosła 141 osób. Mówiąc o tendencji w liczebności zasobów pracy, wyniki analizy pokazują, że na przestrzeni trzech lat w hipermarkecie Okay skład pracowników według kategorii zmienił się nieznacznie.

Zgodnie z tabelą 2.3 dla poszczególnych wskaźników zestawiono rysunki graficzne, w których obserwujemy zmiany wskaźników na przestrzeni lat oraz liczby personelu. Wskaźniki liczebności personelu według płci (tabela 2.3) przedstawiono na wykresie 2.1.

Ryż. 2.1 Liczba pracowników według płci

Na tej figurze istnieje pewna stabilność ze względu na skład ilościowy personelu, ponieważ zmiany nie są znaczące i można je prześledzić tylko po stronie męskiej kadry.

Rozważ główne wskaźniki kwalifikujące (tabela 2.3) przedstawione na rysunku 2.2.

Ryż. 2.2 Struktura kwalifikacji

Przeważającą część stanowią osoby z wykształceniem średnim i średnim specjalistycznym, są to pracownicy etatowi oraz z wykształceniem wyższym, są to osoby zajmujące stanowiska kierownicze. A przy niepełnym wykształceniu wyższym, które ma dość dużą część całości, nie jest to kadra stała, ponieważ są to osoby, które pracują w niepełnym wymiarze godzin ze szkoleniami.

Ryż. 2.4 Struktura według wieku

Największym problemem przedsiębiorstwa jest problem rotacji kadr. Wpływa to bezpośrednio na pogorszenie wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa, ponieważ rozwiązanie tych problemów zajmuje dużo czasu i pieniędzy w celu uzupełnienia brakującego personelu.

Tabela 2.4 analizuje dynamikę rotacji pracowników według danych z lat 2010-2012.

Tabela 2.4 Dynamika rotacji kadr.

Zgodnie z wypowiedziami emerytowanych pracowników hipermarketu, a także wynikami okresowo przeprowadzanych badań, możliwe jest ustalenie przyczyn rotacji personelu. Ponieważ zmiany w składzie kadrowym następują w wyniku przemieszczania się siły roboczej, w analizie poświęca się temu zagadnieniu wiele uwagi.

Tabela 2.5 Przyczyny rotacji kadr.

Główną przyczyną rotacji kadr są niskie zarobki nowo zatrudnionych pracowników.

W sklepie obowiązuje grafik pracy: godziny pracy zmianowej; w weekendy, według grafiku zmianowego. Harmonogram pracy określony jest w umowie o pracę.

W oparciu o zadania produkcyjne i obowiązki funkcjonalne niektórych kategorii pracowników, indywidualne umowy o pracę mogą określać elastyczne godziny pracy, nieregularne godziny pracy lub godziny pracy w niepełnym wymiarze godzin. Praca poza normalnymi godzinami pracy wykonywana jest z inicjatywy pracownika - jest to praca w niepełnym wymiarze godzin lub z inicjatywy pracodawcy - praca w godzinach nadliczbowych, która nie może przekraczać 4 godzin na dobę i połowy miesięcznej normy czasu pracy. Wykorzystywanie przez pracodawcę pracy w godzinach nadliczbowych może odbywać się w wyjątkowych przypadkach za pisemną zgodą pracownika, w sposób iw granicach przewidzianych przepisami prawa pracy.

Pracownikom, zgodnie z harmonogramem urlopów i na podstawie pisemnego wniosku pracownika, przysługuje roczny podstawowy płatny urlop w wymiarze 28 dni kalendarzowych.

Parkiet handlowy sklepu służy do umieszczania głównego zapasu towarów, tutaj towary są wybierane przez kupujących, operacje rozliczeniowe są przeprowadzane dla wybranych towarów, a kupującym świadczone są różne usługi dodatkowe.

Pomieszczenia sklepu są w pełni wyposażone w nowy sprzęt handlowy przeznaczony dla klientów samoobsługowych. Pozwala to znacznie zwiększyć efektywność wykorzystania powierzchni handlowej, co jest konieczne, ponieważ pozwala zwrócić uwagę na zwiększenie frekwencji na parkiecie bez uszczerbku dla jakości świadczonych usług.

Parkiet sklepu podzielony jest na strefy lub obszary: instalacji, pasaży dla kupujących, miejsc pracy sprzedawców oraz obszar strefy węzła rozliczeniowego. Produkty w sklepie pogrupowane są w działy w zależności od grupy asortymentowej towarów. Podczas układania towarów stosuje się metodę układania pionowego. W układzie pionowym (układ „taśmowy”) towary o tej samej nazwie są układane na półkach jednego slajdu w kilku rzędach od góry do dołu. Zaletą tej metody jest dobra widoczność i wyraźniejsze zróżnicowanie ułożonego towaru. Do ekspozycji mięs, wędlin, serów i innych produktów stosuje się witryny chłodnicze o różnych rozmiarach i konfiguracjach o temperaturze +3...+8 stopni. Wydziały wyposażone są w urządzenia do krojenia wędlin, serów, warzyw. W sklepie znajduje się kilkadziesiąt innych elementów wyposażenia handlowego – są to lady, regały, pagórki handlowe, ogrodzenia, kołowroty, wózki inwentaryzacyjne i kosze o dowolnej konfiguracji i wielkości.

Sprzedaż towarów w sklepie na zasadach samoobsługi. Dodatkowo odbywa się to w sposób tradycyjny, przez ladę, gdy towar jest krojony i ważony w miejscu pracy sprzedawcy. Zapoznanie klientów z asortymentem towarów ułożonych na półkach. Asortyment produktów jest zróżnicowany, obejmuje ponad 2 miliony rodzajów towarów. Tabela 2.6 przedstawia główny asortyment produktów.

Tabela 2.6 Nazwa asortymentu według kategorii

	Nazwa produktu
	Zestawy do herbaty, zestawy garnków, patelnie, talerze, naczynia jednorazowe, naczynia plastikowe itp.
Domowe środki chemiczne	Pudry, środki myjące i czyszczące, produkty do pielęgnacji ciała i włosów.
Włókienniczy	Pościel, galanteria tekstylna.
Produkty gospodarstwa domowego	Środki czystości do domu, deski do prasowania, suszarki do ubrań.
Produkty alkoholowe	Wino, wódka, piwo, koniak, likier, szampan itp.
Woda sokowa	Soki, woda z gazem i bez, napoje owocowe i napoje.
Karma dla zwierząt	Produkty do pielęgnacji zwierząt, akcesoria, karma, wypełniacze toalet itp.
Dietetyczne jedzenie	Chleb, musli, substytut cukru, fruktoza cukiernicza.
Cukiernia	Ciasteczka, pierniki, ciasta, ciastka itp.
Pieczywo	Chleb, bułki, bułki itp.
	Płatki. Makaron, przyprawy, mąka, cukier, sól.
Ochrona	Warzywa i owoce w puszkach. Miód, dżem, konfitura. Mięso duszone, pasztety.
Półprodukty mrożone	Półprodukty, mięso, warzywa, owoce, ryby, owoce morza.
Produkcja własna	Sałatki, dania mięsne, przekąski.
Towary rekreacyjne	Namioty, grille, stoły i krzesła na kemping.
Produkty mleczne	Mleko, masło, twarożek, śmietana, jogurty, sery, kefir itp.

Przy umieszczaniu produktów w sklepie przestrzegane są następujące zasady:

1. Umieść najlepiej sprzedające się produkty na wysokości oczu kupującego;

2. Umieścić na stojakach i stojakach niewielką ilość egzemplarzy jednego rodzaju produktu, resztę umieścić w magazynie lub w pomieszczeniu gospodarczym;

3. Uporządkuj produkty do sprzedaży według koloru;

4. Ułóż metki w taki sposób, aby było jasne, jakiego produktu dotyczą. Wszystkie ceny muszą zawierać nazwę produktu. Metki z cenami są markowe.

Płatność za zakup odbywa się poprzez opłacenie go za pośrednictwem kasy fiskalnej, strefa kasowa znajduje się na całym obwodzie sklepu. Produkty powiązane znajdują się w pobliżu kas na specjalnych stojakach.

Pracownicy sklepu mają wszelkie powody do dumy ze swojej pracy, bo są ku temu wszystkie warunki: godziwa pensja, obiektywnie odzwierciedlająca poziom zawodowy pracownika, gwarancje socjalne, możliwości rozwoju zawodowego, pewność przyszłości. Ponadto pracownikom zapewniamy:

1. Zniżki firmowe na imiennej karcie pracownika na towary i usługi firmy;

2. Organizacja ciepłych obiadów dla pracowników;

3. Udzielanie pomocy finansowej pracownikom w sytuacjach awaryjnych;

4. Coroczne bezpłatne szczepienie pracowników przeciwko grypie;

5. Prezenty dla dzieci pracowników;

6. Najbardziej komfortowe miejsca pracy;

7. Kombinezony;

8. Dowóz pracowników do domu wieczorem;

2.2 Analiza wyników ekonomicznych hipermarketu

Działalność finansową i gospodarczą hipermarketu można analizować według różnych wskaźników ekonomicznych. Należą do nich w szczególności wskaźniki wykorzystania środków trwałych, zasobów materialnych, zasobów pracy; wskaźniki kosztów produkcji i wielkości sprzedaży; wskaźniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa; wskaźniki wypłacalności organizacji. Analiza wyników ekonomicznych hipermarketu „OK” zostanie przeprowadzona pod kątem zysku i rentowności.

Rozważ główne wskaźniki ekonomiczne hipermarketu „W porządku” za I-II połowę 2012 r., Tabela 2.7 (Załącznik D).

Aby przeanalizować zysk i rentowność organizacji handlowej, stosujemy następującą metodologię, która obejmuje następujące kroki:

1. Analiza składu i dynamiki zysku.

2. Analiza wyników finansowych ze zwykłych czynności (sprzedaż towarów, robót, usług).

3. Analiza poziomu średnich cen sprzedaży.

4. Analiza wyników finansowych z pozostałej działalności.

5. Analiza rentowności organizacji.

6. Analiza podziału i wykorzystania zysków.

Jako źródła informacji w analizie zysku i rentowności wykorzystywane są: faktury za wysyłkę produktów, analityczne dane księgowe rachunku sprzedaży oraz rozliczenia „Zyski i Straty”, „Zysk zatrzymany, Niepokryta strata”, formularz księgowy nr 2 „Rachunek zysków i strat”, dane planu finansowego. Do analizy wskaźników wykorzystano dane z Tabeli 2.7 (Załącznik D).

W procesie analizy składu i dynamiki zysku bilansowego konieczne jest zbadanie składu zysku z działalności zwykłej, jego struktury, dynamiki oraz realizacji planu na rok sprawozdawczy. Badając dynamikę zysku, konieczne jest uwzględnienie czynników inflacyjnych przy zmianie jego wysokości. Aby przeanalizować zysk pod względem składu i dynamiki, zestawia się tabelę analityczną 2.8 (Załącznik G).

Z analizy danych wynika, że ​​organizacja otrzymuje zdecydowaną większość zysków (około 98% całości) w postaci dochodów z głównej działalności - sprzedaży towarów i usług, trend ten pozostaje niezmieniony. Dochód operacyjny hipermarketu „Dobra” obejmuje dochody z udziału w innych organizacjach. Ich indeks liczbowy nieznacznie wzrósł, ale udział nieznacznie spadł, ze względu na wzrost zysku z podstawowej działalności hipermarketu. Dochody z działalności niesprzedażowej hipermarket „OK” otrzymuje z wynajmu powierzchni handlowej; koszty nieoperacyjne powstają głównie kosztem opłat celowych. Zysk na tym wskaźniku wzrósł prawie 7-krotnie, ale nadal stanowi bardzo mały udział (około 2%) w całkowitym zysku organizacji. Zysk netto hipermarketu „OK” wzrósł o 44%.

Zysk ze sprzedaży produktów w całej organizacji zależy od czterech czynników pierwszego stopnia podporządkowania: wielkości sprzedaży towarów (RP); jego struktury (D); koszt towarów (Z) i poziom średnich cen sprzedaży (P).

Obliczenie wpływu tych czynników na wysokość zysku można przeprowadzić metodą substytucji łańcuchowych, sukcesywnie zastępując planowaną wartość każdego czynnika wartością rzeczywistą (tab. 2.9).

Tabela 2.9 Obliczanie wpływu czynników pierwszego poziomu na zmianę wysokości zysku ze sprzedaży

D P rp = P conv1 - P pl (2.1)

D P D \u003d P cond2 - P cond1 (2,2)

D P c \u003d P cond3 - P cond2 (2.3)

D P s \u003d P f - P conv3 (2,4)

gdzie D P rp - zmiana wysokości zysku ze względu na wielkość sprzedaży produktów;

D P D - zmiana wysokości zysku ze względu na strukturę produktów rynkowych;

D P c - zmiana wysokości zysku z tytułu średnich cen sprzedaży;

D P s - zmiana wysokości zysku z tytułu kosztów sprzedaży.

P conv1,2,3,4 - zysk organizacji w warunkach 1-4

P pl - planowany zysk organizacji;

P f - rzeczywisty zysk organizacji;

RP pl - planowana wielkość sprzedaży towarów organizacji;

З pl - planowany koszt towaru;

To pp - współczynnik struktury produktów rynkowych;

RP conv2 - wielkość sprzedaży towarów organizacji pod warunkiem 2;

З conv2,3 - koszt towaru przy spełnieniu warunków 2-3;

RP f - rzeczywista wielkość sprzedaży towarów organizacji;

З f - rzeczywisty koszt towarów.

Obliczmy zmianę zysku hipermarketu „OK” pod wpływem powyższych czynników metodą substytucji łańcuchowej.

Następnie: P pl \u003d 185000-135000 \u003d 50000 tysięcy rubli;

P conv1 = 50000 * 192610,37 / 185000 = 52056,86 tysięcy rubli;

Warunek P2 = 52056,86 * 1,05 = 54659,7 tysięcy rubli;

P cond3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 tysięcy rubli.

P f \u003d 192610,37 - 135486,13 \u003d 57124,24 tysięcy rubli.

Stąd otrzymujemy:

D P rp \u003d P usl1 - P pl \u003d 52056,86 - 50000 \u003d 2056,86 tysięcy rubli.

D P D \u003d P cond2 - P cond1 \u003d 54659,7 - 52056,86 \u003d 2602,84 tysięcy rubli.

D P c \u003d P cond3 - P cond2 \u003d 57610,37 - 54659,7 \u003d 2950,67 tysięcy rubli.

D P s \u003d P f - P usl3 \u003d 57124,24 - 57610,37 \u003d - 486,13 tysięcy rubli.

Przeanalizujmy wyniki finansowe ze zwykłej działalności, czyli ze sprzedaży towarów i usług; a także wpływu na nie wielkości sprzedaży, struktury kosztów oraz poziomu średnich cen sprzedaży. Średnia cena sprzedaży jednostki produkcji jest obliczana poprzez podzielenie wpływów ze sprzedaży danego produktu przez wielkość sprzedaży. Na zmianę jej poziomu wpływają następujące czynniki: jakość sprzedawanych produktów, warunki rynkowe oraz procesy inflacyjne.

Poziom opłacalności zwrotu kosztów, liczony w całości dla organizacji, zależy od trzech głównych czynników pierwszego rzędu: zmian w strukturze sprzedawanych produktów, ich kosztu oraz średnich cen sprzedaży.

Rozważ wskaźniki rentowności hipermarketu i przeanalizuj je według głównych grup produktów (żywność, artykuły gospodarstwa domowego, produkty powiązane) (tabela 2.10):

Tabela 2.10 Główne wskaźniki rentowności hipermarketu „OK” w 2012 roku

Nazwa wskaźnika	Wartość wskaźnika I półrocze 2012 r.	Wartość wskaźnika II półrocze 2012 r.
Rentowność podstawowej działalności	171930/128306,51=1,34	192610,37/135486,13= 1,42
Opłacalność sprzedaży towarów	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13=1,38
Rentowność sprzedaży usług	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 =6,92
Wpływy ze sprzedaży produktów spożywczych, tys. rubli
Koszt produktów spożywczych, tysiąc rubli
Rentowność produktów spożywczych
Przychody ze sprzedaży artykułów gospodarstwa domowego, tys. rubli
Koszt artykułów gospodarstwa domowego, tysiąc rubli
Rentowność artykułów gospodarstwa domowego
Przychody ze sprzedaży produktów powiązanych, tys. rubli
Koszt powiązanych produktów, tysiąc rubli
Rentowność powiązanych produktów

Na podstawie tych danych możemy stwierdzić, że rentowność podstawowych działań organizacji wzrosła o 8% ze względu na następujące czynniki: rentowność sprzedaży towarów wzrosła o 9% z powodu wzrostu aktywności konsumenckiej i w efekcie wzrost sprzedaży. Jednocześnie wzrost wolumenu produktów kupowanych do sklepu umożliwił uzyskanie szeregu rabatów od dostawców, co pozwoliło na obniżenie kosztów produkcji. Rentowność sprzedaży artykułów spożywczych wzrosła o 9%, artykułów gospodarstwa domowego o 12%, artykułów powiązanych o 10%. Rentowność świadczenia usług dostawy żywności nieznacznie spadła ze względu na spadek liczby zamówień i wzrost ich kosztów; ale jednocześnie ze względu na swoją specyfikę pozostaje bardzo wysoki.

W momencie pisania pracy dyplomowej planowane wskaźniki wyników finansowych organizacji na rok 2013 nie zostały jeszcze ustalone. Zastanówmy się zatem, jak obliczono planowane wskaźniki zysku na drugą połowę 2012 roku.

Planowanie zysków na II półrocze 2012 roku zostało przeprowadzone metodą analityczną.

Planując zysk metodą analityczną, kalkulację przeprowadza się osobno dla porównywalnych i nieporównywalnych produktów rynkowych.

Cele wyznaczone na II półrocze 2012 r. przedstawiały się następująco (tabela 2.11):

Tabela 2.11 Planowane wskaźniki efektywności hipermarketu „OK” w II półroczu 2012 r.

Produkty porównywalne kupowane są w okresie bazowym poprzedzającym planowany, a więc znany jest jego rzeczywisty koszt i wielkość zakupów. Zgodnie z danymi można określić podstawową rentowność R b:

Rb \u003d P o / Z tp * 100 (2,5)

R b - podstawowa rentowność;

P o - oczekiwany zysk (obliczanie zysku przeprowadza się na koniec roku bazowego, kiedy dokładna kwota zysku nie jest jeszcze znana);

З tp - pełny koszt produktów zbywalnych okresu bazowego.

Przy pomocy podstawowej rentowności oblicza się zysk roku planowanego z grubsza na wielkość produkcji handlowej planowanego roku, ale po koszcie roku bazowego. Ponadto obliczenia przeprowadza się w określonej kolejności: obliczana jest zmiana (+, -) kosztu produkcji w planowanym roku, określany jest wpływ zmian w asortymencie, jakości i gatunku produktów. Takie obliczenia są wykonywane w specjalnych tabelach na podstawie planowanych danych dotyczących asortymentu produktów, ich jakości i gatunku. Po uzasadnieniu ceny wyrobów gotowych planowanego roku określa się wpływ podwyżek cen. Wpływ na zysk wszystkich powyższych czynników określa ich sumowanie.

Planując zysk w II półroczu 2012 r. uwzględniono jedynie zysk z działalności podstawowej (sprzedaż towarów, robót, usług). Ponieważ zysk z przychodów operacyjnych i zysk z działalności niesprzedażowej ma bardzo mały udział w całkowitym obrocie; wtedy przy planowaniu tego typu zyski nie były brane pod uwagę.

Planowanie zysków w II półroczu 2012 roku zostało przeprowadzone dla następujących grup produktowych:

1. produkty owocowo-warzywne;

2. cukier, wyroby cukiernicze;

3. herbata, kawa;

4. produkty alkoholowe;

5. napoje bezalkoholowe;

6. produkty mleczne;

7. sery, kiełbasy;

8. mięso i produkty mięsne;

9. ryby i produkty rybne;

10. artykuły gospodarstwa domowego;

11. produkty powiązane;

Dane o rzeczywistych wskaźnikach I półrocza 2012 r. i planowanych wskaźnikach II półrocza 2012 r. zostaną przedstawione w Tabeli 2.12:

Tabela 2.12 Obliczenie planowanych wskaźników zysku hipermarketu „OK” w II półroczu 2012 roku w zależności od rzeczywistych wskaźników z I półrocza 2012 roku

Grupy towarowe: tys. rubli, plan II-2012 / aktualny I-2012		Cena fabryczna	Koszty sprzedaży i zarządzania	Przychody ze sprzedaży
owoce i warzywa
cukier, wyroby cukiernicze
Herbata Kawa
produkty alkoholowe
napoje bezalkoholowe
mleczarnia
sery, kiełbaski
mięso i produkty mięsne
ryby i produkty rybne
inne produkty spożywcze;
dobra używane w gospodarstwie domowym
Produkty powiązane
usługi dostawy do klienta

Planując koszty produkcji uwzględniono dane z analizy rynku sprzedaży. Prognoza wzrostu obrotów według grup produktowych wykazała, że ​​sprzedaż wzrośnie w następujący sposób:

1) cukier, wyroby cukiernicze - 9%;

2) herbata, kawa - 5%;

3) wyroby alkoholowe - 8%;

4) sery, kiełbasy - 6%;

5) mięso i przetwory mięsne - 7%;

6) inne produkty spożywcze - 2%;

7) artykuły gospodarstwa domowego - 4%;

8) usługi dostawy towarów do klientów - 5%.

Dla pozostałych grup towarowych obroty nie ulegną zmianie. Na podstawie uzyskanych danych obliczamy planowany koszt produkcji.

Bardziej opłacalne relacje handlowe z dostawcami doprowadzą do wzrostu rentowności i odpowiednio przychodów dla następujących grup produktowych rentowność wzrośnie w następujący sposób:

1) cukier, wyroby cukiernicze - 2%;

2) herbata, kawa - 5%;

3) wyroby alkoholowe - 14%;

4) mięso i przetwory mięsne - 4%;

5) ryby i produkty rybne - 4%;

Po zapłaceniu podatków zysk jest rozdzielany w następujący sposób: jedna część przeznaczona jest na rozbudowę firmy (fundusz akumulacyjny), druga część przeznaczana jest na inwestycje kapitałowe w sferze społecznej (fundusz sfery socjalnej), trzecia część przeznaczana jest na zachęty materialne dla pracowników hipermarketów (fundusz konsumpcyjny). Tworzony jest również fundusz rezerwowy organizacji.

Dla poprawy efektywności hipermarketu bardzo ważne jest, aby dystrybucja zysków była optymalna w interesie państwa, organizacji i pracowników. Państwo jest zainteresowane uzyskaniem jak największego zysku w budżecie. Kierownictwo organizacji stara się skierować dużą część zysku na rozwój firmy. Pracownicy są zainteresowani wyższymi zarobkami.

W procesie analizy należy zbadać dynamikę udziału zysków, które trafiają na samofinansowanie organizacji i zachęty materialne dla pracowników oraz takie wskaźniki, jak wysokość samofinansowania i wielkość inwestycji kapitałowych na pracownika, wysokość wynagrodzenia i płatności na pracownika. Ponadto należy je badać w ścisłym związku z poziomem rentowności, wysokością zysku na pracownika i rubla środków trwałych. Jeśli te wskaźniki są wyższe niż w innych organizacjach lub wyższe niż normatywne dla tej branży, to istnieją perspektywy rozwoju organizacji.

Ponadto w procesie analizy konieczne jest zbadanie realizacji planu wykorzystania zysków, dla którego rzeczywiste dane dotyczące wykorzystania zysków we wszystkich kierunkach są porównywane z danymi planu i przyczynami wyjaśniono odstępstwa od planu dla każdego kierunku wykorzystania zysku.

Głównymi czynnikami determinującymi wysokość odpisów na fundusze akumulacji i konsumpcji mogą być zmiany wysokości zysku netto (Ph) oraz współczynnika odpisów zysków na odpowiednie fundusze (Ki).

Następnie należy obliczyć wpływ czynników zmian zysku netto na wysokość odpisów na fundusze organizacji. W tym celu wzrost zysku netto z tytułu każdego czynnika jest mnożony przez planowany współczynnik odliczeń do odpowiedniego funduszu.

Ważnym zadaniem analizy jest zbadanie problematyki wykorzystania zasobów funduszy akumulacyjnych i konsumpcyjnych. Środki tych funduszy mają określony cel i są wydatkowane zgodnie z zatwierdzonymi szacunkami.

Fundusz akumulacyjny służy głównie do finansowania kosztów rozbudowy organizacji, wprowadzania nowych technologii.

Fundusz sfery społecznej przeznaczony jest na potrzeby zbiorowe (organizacja imprez rekreacyjnych i kulturalnych), fundusz konsumpcyjny jest przeznaczony na potrzeby indywidualne (wynagrodzenie na podstawie wyników pracy za rok, pomoc finansowa, koszt bonów do sanatoriów i domów opieki, częściowa opłata za posiłki i podróż, świadczenia wyjazdowe na emeryturze).

W procesie analizy ustala się zgodność rzeczywistych wydatków z wydatkami przewidzianymi w oszacowaniu, wyjaśnia się przyczyny odchyleń od oszacowania dla każdej pozycji i bada skuteczność środków podjętych kosztem tych środków. Analizując wykorzystanie funduszu akumulacyjnego należy zbadać kompletność sfinansowania wszystkich planowanych działań, terminowość ich realizacji oraz uzyskany efekt.

Zysk hipermarketu „OK” w 2012 roku został rozłożony w następujący sposób (tabela 2.13):

Tabela 2.13 Podział zysków hipermarketu „OK” w 2012 r.

Z tabeli wynika, że ​​większość zysków (około 63%) trafia do funduszu akumulacyjnego na sfinansowanie kosztów rozbudowy organizacji. Ponad 17% przeznacza się na materialne zachęty dla pracowników organizacji; ponadto wartość liczbowa tej kwoty wzrosła o 1280 tys. rubli. lub w przeliczeniu na jednego pracownika - 85,33 tys. rubli; w tym samym czasie kwota zysku netto przypadająca na jednego pracownika wzrosła o 495,18 tys. rubli.

Porównajmy rozkład zysków w II półroczu 2012 r. z planowanymi wskaźnikami (tabela 2.14):

Tabela 2.14 Obliczenie wpływu różnych czynników na wysokość odpisów na fundusze hipermarketu „OK” w II półroczu 2012 r.

Rodzaj funduszu	Kwota zysku do podziału	Udział w podziale zysku, %	Odchylenie od planu, tysiąc rubli
						kosztem PC	przez Kotch
Zapasowy.
Oszczędności.
konsumpcja.
Społeczny kula.
Zysk netto

Z tabeli 2.14 wynika, że ​​w związku z otrzymaniem zysku netto o 31,5% więcej niż planowano, nastąpił wzrost odpisów na wszystkie fundusze: rezerwy – o 100%, oszczędności – o 19,45%, konsumpcji – o 40%, sfery społecznej – o 20, czternaście%. Jednocześnie udział funduszu rezerwowego wzrósł o ok. 8% (na wypadek, gdyby kolejny okres nie był tak udany) kosztem funduszu akumulacyjnego, podczas gdy udziały funduszu konsumpcyjnego i sfery socjalnej pozostały na poziomie ten sam poziom.

2.3 Organizacja stosunków gospodarczych hipermarketu „W porządku”

Komercyjna praca nad zakupem niezbędnych zasobów materialnych obejmuje nie tylko realizację działań mających na celu nawiązanie relacji gospodarczych z dostawcami produktów, ale także organizację księgowości i realizację umów z dostawcami.

Właściwe prowadzenie działań zakupowych wymaga od pracowników działu zakupów pewnej znajomości podstaw prawa gospodarczego w zakresie zawarcia umowy jako podstawy zakupów, dostawy towarów i ich zapłaty.

W stosunkach rynkowych rola kontraktów na dostawę towarów gwałtownie wzrasta. Wynika to z faktu, że przy równych stosunkach gospodarczych między dostawcami i nabywcami towarów oraz ich pełnej niezależności ekonomicznej, umowa jest głównym dokumentem gospodarczym, który określa prawa i obowiązki stron do zorganizowania dostaw towarów i produktów na materiał. i celów technicznych.

Pracownicy działu zakupów organizacji zapewniają terminowe i prawidłowe zawieranie umów z dostawcami produktów, nawiązanie racjonalnych bezpośrednich stosunków umownych na dostawę towarów oraz stały monitoring ich realizacji.

Towary dostarczane są do hipermarketu Okay rytmicznie zgodnie z harmonogramami, dzięki czemu w sklepie utrzymywany jest stabilny asortyment, przyspieszany jest obrót towarami, a ich uszkodzenia redukowane. Dostawa towaru realizowana jest zgodnie z zapotrzebowaniem ludności oraz obowiązkowym wykazem asortymentowym ustalonym dla sklepu. Specjalne miejsca są przystosowane do rozładunku towarów. Pomieszczenia do odbioru towaru pod względem ilościowym i jakościowym sąsiadują z miejscem rozładunku. Towary wchodzące do sklepu przyjmowane są przez osoby odpowiedzialne finansowo.

Przy przyjmowaniu towarów według ilości sprawdzana jest zgodność faktycznie dostarczonych towarów z danymi z dokumentów towarzyszących. Odbiór jakościowy towarów odbywa się zgodnie z wymaganiami norm i specyfikacji.

Wchodząc do sieci detalicznej, wszystkie towary muszą posiadać certyfikat zgodności. Oznakowanie na nich musi być zgodne z certyfikatem jakości.

Przyjmując towary od dostawców, sklep otrzymuje listy przewozowe i faktury, w których wyszczególnione są rodzaje towarów i ich ilość, a także wskazują koszt całkowity. W przypadku niedoboru sporządza się akt aktu prawnego o stwierdzonej rozbieżności w ilości produktów. Świadectwa odbioru towaru są sporządzane dla otrzymanego towaru. Po otrzymaniu towarów są one akceptowane pod względem ilościowym i jakościowym przez handlowca i rozliczane (1C - Handel) przez operatora.

Dostawcy mogą być zarówno jednorazowi, niepowtarzalni, jak i masowi, różnią się rodzajem dostaw i formami płatności.

Każda firma ma swobodę w ustalaniu własnych kryteriów oceny dostawców w oparciu o własne przemyślenia i przyjętą strategię działania. Jednocześnie hipermarket Okay ma również wymagania dla dostawców:

Just in time zgodnie z ustalonym harmonogramem dostawy produktów zgodnie z zamówieniem (umowa, kontrakt);

Produkty muszą spełniać uzgodnione standardy jakości, być wytwarzane przy użyciu zaawansowanej technologii;

Przestrzegać wymaganych wielkości dostaw;

Utrzymaj uzgodnione ceny;

Dostępność (terytorialna, informacyjna, komunikacyjna) dostawcy.

Niezawodność;

Formy płatności (dostawy zgodnie z planem, na żądanie, opakowania, usługi transportowe i ubezpieczeniowe, waluta płatności);

Długofalowe relacje z organizacjami, co odgrywa dużą rolę dla organizacji.

Wymagania dla dostawców mogą się różnić w zależności od ogólnej sytuacji gospodarczej, warunków rynkowych. Na etapie ożywienia gospodarczego wymagania wobec dostawców mogą więc zaostrzyć się i odwrotnie, złagodzić w okresie recesji lub ograniczonych zasobów (deficyt podaży). Nie zapominajmy, że dostawcy mogą pracować nie tylko dla organizacji, ale także dla jej konkurentów. Badanie dostawców i opracowanie wymagań dla nich powinno być prowadzone z uwzględnieniem pozycji konkurentów. Hipermarket „Ok” stosuje w pracy komercyjnej przed zakupem towaru takie metody kompleksowego badania i prognozowania popytu, jak:

Bieżące szczegółowe rozliczanie sprzedaży różnych grup towarów za określony okres;

Badanie trendów obrotu towarowego;

Zasady zakupów hurtowych;

Hurtowe wystawy-targi i zakup towarów na nich;

Kontrola realizacji warunków umowy i postępu w dostawie towaru;

Analizując dotychczasową praktykę kontraktową w przedsiębiorstwie, należy zauważyć, że strony przy zawieraniu umów dostawy (lub kupna-sprzedaży) przewidują następujące obowiązkowe warunki:

1. data zawarcia umowy;

2. imię i nazwisko stron, które zawarły umowę;

3. ilość i asortyment towarów do dostarczenia;

4. warunki wykonania;

5. zamówienie dostawy towaru;

6. jakość, kompletność, opakowanie i oznakowanie towarów;

7. ceny i tryb płatności;

8. odpowiedzialność majątkowa.

Prawidłowa i korzystna dla stron harmonizacja powyższych warunków w umowie jest ważnym i jednocześnie złożonym zadaniem handlowym, wymagającym dobrej znajomości konkretnych praktyk i organizacji dostaw towarów.

Do głównych obowiązków dostawcy należy: dostawa produktów na warunkach umowy, terminowe informowanie kupującego o gotowości zasobów materiałowych do wysyłki, zapewnienie jakości dostarczanych produktów.

Sprzedający (dostawca) zobowiązany jest: zapakować produkty na własny koszt, ponieść ryzyko handlowe i koszty transportu do miejsca wydania produktów kupującemu.

Główne obowiązki kupującego: przyjąć produkty w miejscu i terminie określonym w umowie, zapłacić cenę towaru określoną w umowie, ponieść wszelkie koszty i ryzyka, na które produkty mogą być narażone po przekazaniu własność kupującego.

Gdy w umowie określono, że kupujący musi usunąć zasoby materiałowe z magazynu dostawcy, wówczas wszystkie obowiązki związane z transportem i ryzyko handlowe spoczywają na kupującym. Takie warunki są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa dostawcy.

Najkorzystniejsze dla kupującego są warunki dostawy, zgodnie z którymi wszystkie koszty transportu i ubezpieczenia oraz ryzyko przypadkowej utraty towaru ponosi sprzedający.

Cena surowców materialnych jest jednym z istotnych warunków umowy. Cena jest ustalana w porozumieniu partnerów i wskazana w umowie lub specyfikacji; istnieje możliwość uzgodnienia ceny w protokole będącym częścią umowy.

Analiza umów na dostawę produktów przez hipermarket Okay wykazała, że ​​cena w umowie jest wskazana na fakturze, która jest częścią umowy.

Przy ustalaniu ceny brane są pod uwagę możliwości dostawy. Jeżeli przewiduje się dostawę surowców do magazynu kupującego, wówczas cena zamówienia powinna obejmować koszty transportu oraz koszty ubezpieczenia ładunku. Gdy przewidziana jest dostawa produktów z magazynu Sprzedawcy, cena zamówienia uwzględnia tylko jego koszt.

Cena w umowie może być stała (stała) i ruchoma, czyli późniejsze ustalenie. Umowa, przy określonej stałej cenie, określa wartość kontraktu, która nie podlega zmianie w przypadku zapłaty przez kupującego. Powszechnie wiadomo, że stała cena w warunkach inflacyjnych jest korzystna tylko dla kupującego. Dlatego dostawca, aby zabezpieczyć się przed stratami, wymaga w umowie 100% przedpłaty.

Obecna praktyka pracy kontraktowej w hipermarkecie Okay pokazuje, że dostawcy produktów zazwyczaj przewidują 50% przedpłaty. Wynika to z tematu niepłatności i chęci zmniejszenia ryzyka strat.

Jeżeli w chwili zawarcia umowy trudno jest określić konkretną cenę, strony mogą przewidzieć ustalenie ceny wyjściowej, która w trakcie realizacji umowy może ulec zmianie w sposób uzgodniony przez wspólników. Taka cena nazywana jest ceną kroczącą, co oznacza, że ​​jest to zasadniczo cena rynkowa w momencie realizacji kontraktu. Cena ślizgowa z późniejszym ustaleniem nie znajduje odzwierciedlenia w umowie. W takim przypadku sekcja „Szczególne warunki umowy” wskazuje dokładne sposoby ustalenia ...

Podobne dokumenty

Problemy zarządzania zakupami w sieciach handlowych. Analiza wyników finansowych i ekonomicznych działalności sieci handlowej „Bayram”. Opracowanie strategii zarządzania zakupami i kalkulacja efektywności ekonomicznej.

praca dyplomowa, dodana 02.02.2013


Pojęcie, funkcje, cele i zadania w logistyce zakupów. Modele organizacji logistyki zakupów i standardowe procedury w zarządzaniu zaopatrzeniem przedsiębiorstwa. Automatyzacja zakupów; zarządzanie logistyką w zarządzaniu zakupami na przykładzie „Zara+” Sp.

praca semestralna, dodano 22.01.2014


Działania zakupowe organizacji. Ramy prawne i regulacyjne dla działalności zakupowej przedsiębiorstwa. Zmiana zapotrzebowania na wsparcie zasobów dla wskaźników produkcyjnych, organizacyjnych i ekonomicznych przedsiębiorstwa „Stolichnoye” LLC.

praca semestralna, dodano 12.09.2014


System logistyki zakupów. Charakterystyka ekonomiczna OAO „Livgidromash”. Ocena mechanizmów wsparcia materialnego i technicznego przedsiębiorstwa. Analiza dostawców surowców i materiałów. Usprawnienie systemu zakupów.

praca semestralna, dodana 8.12.2011


Istota, funkcje i cele logistyki zakupowej, organizacja działań zakupowych. Ocena procesu zakupowego w oparciu o kontrolę czynników „czasu” i „ceny”. Identyfikacja i charakterystyka głównych sposobów poprawy efektywności działań zakupowych.

praca semestralna, dodano 13.10.2017


Istota i zadania logistyki zakupów. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna LLC „Sarmas”. Planowanie i ocena efektywności zakupów towarów w przedsiębiorstwie handlowym. Rekomendacje dotyczące usprawnienia organizacji działań zakupowych.

praca semestralna, dodana 23.01.2012


Rola zakupu towarów w działalności handlowej. Czynnik cenowy w logistyce zakupów. Analiza elementów logistyki zakupów OAO „Livgidromash”. Usprawnienie pracy obsługi zakupów i logistyki, wprowadzenie nowych elementów logistycznych.

praca semestralna, dodana 8.12.2011


Cele i zadania zarządzania zakupami logistycznymi, etapy wyboru dostawcy. Pojęcie, cel i klasyfikacja rezerw. Strategia zarządzania zapasami JIT i organizacja zakupów. Charakterystyka systemu zarządzania zapasami „Reagowanie na zapotrzebowanie”.

streszczenie, dodane 20.03.2010


praca semestralna, dodana 13.02.2013


Teoretyczne podstawy zarządzania działaniami marketingowymi przedsiębiorstw przemysłowych. Analiza obecnego systemu zarządzania na przykładzie OAO „TFK KAMAZ”. Konieczność wypracowania sposobów poprawy efektywności zarządzania marketingowego.

Nauka

według dyscyplin naukowych

"Zarządzanie strategiczne"

Analiza misji, wizji.

Zakończony:

student II roku

dział dzienny

Kuzniecowa Irina Władimirowna

student

zgodnie z programem edukacyjnym

student:

„080400 — Zarządzanie personelem”

Petersburg

Wstęp

Trafność zadania edukacyjnego wynika z konieczności doprecyzowania wizji i misji przy opracowywaniu strategii, a także z konieczności rozwiązania problemów zawodowych: określenia celów organizacji, które należy zaplanować, sposobów uszeregowania i koordynowania celów w organizacji System zarządzania.

Celem studiów jest kształtowanie kompetencji w dyscyplinie akademickiej.

Celem edukacyjnym jest zdobycie dodatkowych umiejętności, wiedzy niezbędnej do wykonywania samodzielnej pracy.

Przedmiotem badania jest zarządzanie strategiczne w organizacji w sklepach: Auchan, OKAY, Lenta, Perekrestok.

Przedmiot badań: Jak przedstawiana jest wizja, misja.

Realizując to badanie postawiliśmy sobie następujące zadania:

1. Zbierz dowody,

2. Znajdź sprzeczności.

Konto do prowadzenia promocji, szerokiej gamy towarów, sprzedaży towarów po niskich cenach, zapewniania dużej listy usług.

W dziedzinie personelu: Szkolenie i rozwijanie umiejętności i kompetencji rosyjskich specjalistów firmy, aby zapewnić im maksymalną odpowiedzialność i autonomię, aż do możliwości zostania udziałowcami AUCHAN.

W trakcie badania ustaliliśmy, że sklep Auchan ma cel strategiczny, wizję strategiczną i misję strategiczną.

Asortyment sklepów Perekrestok jest opracowywany na podstawie wyników analizy preferencji konsumentów, obejmuje dużą liczbę towarów wyprodukowanych w Rosji

Kupujemy tylko produkty najwyższej jakości od najlepszych dostawców

Stosujemy innowacyjne technologie handlowe i najlepsze światowe praktyki handlowe

Sklepy w Perekrestok są zawsze dogodnie zlokalizowane

Wizja strategiczna: W 2013 roku skrzyżowanie planuje rozbudować swoją sieć detaliczną na północnym zachodzie o co najmniej 20 sklepów. Plany wejścia w nowy region - region Wołogdy.

W dziedzinie kadr: Szansa na rozwój kariery, możliwość rozwoju zawodowego, stale rosnące dochody, przestrzeganie wszelkich norm, kodeks pracy, stabilność.

W trakcie naszych badań stwierdziliśmy, że sklep na skrzyżowaniu ma strategiczny cel, strategiczną wizję, ale nie ma strategicznej misji.

Grupa firm "OK"

Ogólne informacje o przedsiębiorstwie.

O'KEY to dynamicznie rozwijająca się sieć detaliczna w Rosji, jednym z największych detalicznych rynków spożywczych w Europie o dużym potencjale dalszego rozwoju. Jesteśmy jednym z liderów rosyjskiego handlu detalicznego, posiadającym 83 centra handlowe o łącznej powierzchni handlowej około 385 tys. m2 w regionach północno-zachodnim, południowym, centralnym, uralskim i syberyjskim. Dziś sklepy O'KEY działają w 20 największych rosyjskich miastach.

Wizja:

Być przedstawicielem europejskiej kultury handlu hipermarketami.

Cel strategiczny:

Celem grupy O'KEY jest dostarczanie klientom jak najszerszej gamy produktów, w tym własnej kuchni i wypieków, a także stale aktualizowanych linii produktów sezonowych i niespożywczych w niskich cenach.A poprzez duże zakupy O „KEY obniży ceny niemal do najniższych możliwych.

Główne przewagi konkurencyjne sieci O'KEY to szeroka gama produktów oraz możliwość jej różnicowania z uwzględnieniem specyfiki popytu w określonych regionach.

Hipermarket „OK” to klasyczny europejski hipermarket „dla całej rodziny”, który wyróżnia: Dogodna i korzystna lokalizacja; Duży bezpłatny parking; Najszerszy asortyment towarów w przystępnych cenach; Różnorodność własnych produktów kulinarnych; Profesjonalne kierownictwo i troskliwy personel; Pełen zakres usług dodatkowych.

Misja strategiczna „O” KLUCZ”:

· Stań się popularnym miejscem zakupów.

· Stworzenie nowej gamy produktów pod własną marką.

Firma planuje wprowadzić szereg innowacyjnych rozwiązań informatycznych, które pozwolą na dokładniejsze prognozowanie popytu konsumenckiego, zwiększenie efektywności systemów zarządzania kategorią i zaopatrzeniem. O'KEY planuje usprawnienie systemu informacji zwrotnej od klientów, który pozwala na dostosowanie asortymentu sklepów do potrzeb i upodobań smakowych mieszkańców danego regionu, a także intensywny rozwój własnych marek.

W trakcie naszych badań stwierdziliśmy, że sklep Okay ma strategiczny cel, strategiczną wizję i strategiczną misję.

Wniosek:

Wizja i misja są długofalowymi decyzjami strategicznymi, ale nie są czymś niewzruszonym i w toku realnej działalności nieuchronnie pojawia się potrzeba ich udoskonalania i rozwijania.

Wizja i misja:

1. Wyjaśnione w przypadku znacznego pogorszenia się kondycji ekonomicznej organizacji, pogorszenie działalności organizacji jest wskaźnikiem, że obecna wizja przestała odpowiadać rzeczywistości - nowe warunki przedsiębiorstwa (zarząd organizacji "stracił swoją polot, „wyczucie” otoczenia, nowe czynniki, które znacząco wpływają na powodzenie funkcjonowania organizacji).

2. Opracowany przy tworzeniu nowej organizacji.

Wizja - ten składnik planu reprezentuje podjęte decyzje - podstawowe zasady zarządzania przedsiębiorstwem, które służą jako zasady podejmowania wszystkich kolejnych decyzji (decyzje, które wyjaśniają, dlaczego dziś tak trzeba zarządzać przedsiębiorstwem, a jutro inaczej) .

Misja - pojęcie bardziej szczegółowe, określa miejsce, cel i rolę przedsiębiorstwa w całym łańcuchu działalności.

W trakcie naszych badań rozwinęliśmy szereg kompetencji i umiejętności w tej kwestii edukacyjnej.

Kompetencje - ocena wyników działań organizacji w zakresie realizowanej przez nią strategii i wyciąganie wniosków z popełnionych błędów, doprecyzowanie i przedstawienie wizji i misji organizacji, osiągnięcie pewności na liście celów strategicznych oraz uzgodnienie celów w strukturze zarządzania organizacji .

Umiejętności – określanie metodologii prowadzenia analiz, identyfikowanie przyczyn i uzyskiwania określonych rezultatów działań organizacji, procedury wyjaśniania wizji i misji, formułowania celów strategicznych.

Podsumowując, w 3 sklepach Lenta, OKEY, Auchan - hipermarkety, które mają dogodną i korzystną lokalizację, najszerszy asortyment w przystępnych cenach. Sklepy Lenta, OKEY i Auchan mają cele strategiczne, misję i wizję, natomiast Perekrestok nie ma misji.

LITERATURA

1. Oficjalna strona internetowa hipermarketu Lenta - [Zasoby elektroniczne]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (dostęp 09.03.2013).

2. Oficjalna strona internetowa grupy firm „O” KLUCZ „[Zasób elektroniczny]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (dostęp 09.03.2013).

3. Oficjalna strona internetowa supermarketu Perekrestok - [Zasoby elektroniczne]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (dostęp 09.03.2013).

Przebili koła na podziemnym parkingu hipermarketu O'KEY

18.03.2018 odwiedził hipermarket „O” KEY” pod adresem ul. Partizan Herman, 2
Pozostawienie samochodu na parkingu podziemnym, na terenie parkingu sklepu „O” KEY
(3 rząd, 5 miejsce od wyjścia z parkingu), bezpiecznie poszedłem na zakupy. Czek jest załączony z dnia 18.03.2018 (20:30).

Po powrocie na parking podziemny zostawiłem w samochodzie torbę z zakupami. Na dalsze wizyty w sklepie tytoniowym "Tabacon", restauracji fast food "McDonald's"
oraz kontynuację zakupów w hipermarkecie budowlanym „Leroy-Merlin” – znajdującym się w tym samym budynku (St. Partizan Herman, 2).
Wracając do samochodu około 22:30, nie był w stanie uruchomić silnika. Wystąpił problem elektryczny.
Którego nie udało się szybko wyeliminować, ponieważ nie mam wykształcenia elektryka.
O 23:05 na parkingu podziemnym hipermarketu O'Key zgaszono światła, zamknięto bramy wjazdowe, pozostawiając tylko jedną otwartą bramę wjazdową.
Z personelu i ochrony hipermarketu O'KEY na parkingu podziemnym w tej chwili nie było nikogo. Nie było nikogo, kto mógłby zgłosić awarię.
Ewakuacja auta z parkingu podziemnego nie była możliwa, ponieważ wysokość mojego auta to 2,1 metra. A brama przy wyjściu ma nie więcej niż 2,5 metra.
Postanowiono zostawić samochód na parkingu hipermarketu O'Key i wrócić do domu taksówką.
W załączeniu zrzut ekranu z aplikacji taxi.
O 23:40 wyszedłem z parkingu podziemnego.

Następnego dnia 19.03.2018 około godziny 10:30 wróciłem do samochodu. Samochód był na trzech przebitych oponach.
Podczas pompowania kół okazało się, że wszystkie koła są uszkodzone, były różne przebicia.
Na jednym z kół znajduje się wycięcie wentyla na opony bezdętkowe (sutek) oraz dwie przebicia. Pozostałe dwa koła mają trzy przebicia.
Podszedł do mnie świadek, którego numer telefonu jest dostępny, powiedział, że samochód w momencie otwarcia hipermarketu O'KEY i parkingu podziemnego o 8:00 był już na przebitych oponach.

Wstęp

Ogólna charakterystyka hipermarketu O'Key, jego struktura organizacyjna

1 Informacje ogólne

2 Historia wzrostu

3 czynności

4 System zarządzania organizacją

Analiza hipermarketu OKey

1Analiza systemu zarządzania hipermarketem

2 Analiza zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju organizacji

3 Badanie metod zarządzania personelem

4 Analiza systemu zarządzania informacją i komunikacją

5 Badanie metod podejmowania decyzji zarządczych

Efektywność zarządzania organizacją

1 Analiza działalności finansowej i gospodarczej

2 Środki podjęte w celu zapewnienia stabilności finansowej i gospodarczej

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Trendem nowoczesnego rozwoju społeczeństwa jest przejście do nowego innowacyjnego modelu gospodarki, którego treść można wyrazić jednym słowem „innowacja”. Warunkami przetrwania przedsiębiorstwa w walce konkurencyjnej jest orientacja na wprowadzanie i upowszechnianie innowacji, wybór optymalnego modelu zarządzania przedsiębiorstwem, wprowadzanie innowacji w zakresie obsługi klienta oraz rozwój organizacji struktura przedsiębiorstwa. Dla lepszego postrzegania sygnałów rynkowych, wzmocnienia sprzężenia zwrotnego, bardziej elastycznej interakcji pomiędzy jednostkami biznesowymi sieci niezbędna jest mobilność firmy, niekiedy obejmująca restrukturyzację wewnętrzną: pojawienie się nowych funkcji i działań, zmiany w strukturze organizacyjnej, systemy zarządzania.

Nowoczesna polityka firmy powinna polegać na wzmacnianiu priorytetów długofalowego rozwoju, doskonaleniu procedury zarządzania strategicznego, co często realizowane jest przy zaangażowaniu zewnętrznych konsultantów, wprowadzających nowe technologie zarządzania. Świadczą o tym, jeśli nie badania bezpośrednie, to szereg czynników pośrednich, takich jak dominujące obszary inwestycji, deklarowane cele firm. Dziś postępowi liderzy uważają kulturę organizacji za potężne narzędzie zarządzania strategicznego, które pozwala wszystkim działom i poszczególnym pracownikom zorientować się na skuteczną realizację wspólnych celów.

Celem pracy praktycznej jest nauka zarządzania hipermarketem O'Key. Zadania praktycznej pracy:

analiza działalności hipermarketu „O'Key”;

identyfikacja problemów w działalności przedsiębiorstwa;

opracowanie decyzji zarządczych mających na celu poprawę efektywności hipermarketu O'Key.

Przedmiotem badań jest hipermarket O Kay.

Przedmiotem badań jest rozwój decyzji menedżerskich w obszarze zarządzania. Podstawą naukową i metodologiczną pracy są ramy prawne i regulacyjne regulujące działalność handlową w Federacji Rosyjskiej, źródła naukowe i metodologiczne poświęcone badanemu problemowi.

Rozdział 1. Ogólna charakterystyka hipermarketu O'Key, jego struktura organizacyjna

1 Informacje ogólne

O'Key to dynamicznie rozwijająca się sieć handlowa w Rosji. Jest jednym z liderów rosyjskiego handlu detalicznego, dysponując 77 centrami handlowymi o łącznej powierzchni handlowej około 379 000 mkw. mw północno-zachodnich, południowych, centralnych, uralskich i syberyjskich regionach kraju. Adres prawny -195213, Petersburg, prospekt Zanevsky, 65, budynek 1, lit. A. Hipermarket posiada jasne i zapadające w pamięć logo.

Hipermarket jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością. Forma własności jest prywatna.

Misja - Polega na stworzeniu największej i najbardziej wydajnej sieci sklepów „hipermarketowych” w Rosji oraz zaspokojeniu: próśb nabywców z Federacji Rosyjskiej o wypłacalności poniżej średniej, średniej i powyżej średniej, w zakresie żywności i towarów konsumpcyjnych o zróżnicowanym asortymencie oraz najwyższa jakość z dobrą (szybkość, komfort) obsługą posprzedażową; oczekiwania akcjonariuszy, dostawców, inwestorów, władz wykonawczych od efektywnego funkcjonowania sieci dystrybucyjnej w Federacji Rosyjskiej. Cele - Zapewnienie stabilnej jakości produktów w oparciu o ciągłe doskonalenie i doskonalenie systemu zarządzania jakością i organizacji pracy, utrzymanie i rozwój prestiżu przedsiębiorstwa na rozwiniętych rynkach sprzedaży w oparciu o wzajemnie korzystne partnerstwo i współpracę, poszerzanie asortymentu, zwiększanie zyski poprzez zmniejszenie kosztów produkcji i sprzedaży.

W odniesieniu do strategii hipermarketu i realizacji celów należy zauważyć, że „O Kay jest jednym z liderów handlu detalicznego artykułami spożywczymi w Rosji. W ostatnich latach firma wykazała rekordowe tempo wzrostu. Firma będzie mogła stać się jednym z najszybciej rozwijających się detalistów w Rosji i w latach 2014-2015 przewyższy wielu zagranicznych i rosyjskich konkurentów pod względem wzrostu przychodów. Jednocześnie papiery wartościowe spółki notowane są z 48% dyskontem do akcji spółek z rynków wschodzących pod względem wskaźnika EV/EBITDA (2012e). Nasza wycena DCF potwierdza potencjał wzrostowy.

Firma dąży do zapewnienia klientom jak najszerszej gamy produktów, w tym własnej kuchni i wypieków, a także stale aktualizowanych linii produktów sezonowych i niespożywczych. Plany dla „O Kay - udoskonalenie systemu informacji zwrotnej od klientów, co pozwala na dostosowanie asortymentu sklepów do potrzeb i upodobań smakowych mieszkańców danego regionu, a także intensywny rozwój własnych marek.

Hipermarket dąży do realizacji swoich celów długo-, średnio- i krótkoterminowych:

· Długoterminowe cele-

Otwórz więcej hipermarketów Kay”;

zwiększać sprzedaż o 10% rocznie w ciągu najbliższych pięciu lat;

zwiększać zyski o 12% rocznie w ciągu najbliższych pięciu lat.

· średnioterminowy

zwiększenie asortymentu produktów; - przyciąganie kupujących;

· Krótkoterminowe cele

wzrost udziału w rynku Republiki Czeskiej;

wzrost wielkości sprzedaży;

wzrost tempa wzrostu zysków;

zwiększenie udziału kapitału własnego;

poprawa jakości wytwarzanych produktów;

Przychody za 2008 r. wyniosły 50,3 mld rubli, za 2010 r. - 82,7 mld rubli. za pierwsze półrocze 2014 r. - 72,7 mld rubli.

Kapitał zakładowy wynosi 13,74 miliarda. pocierać. Zatrudnia ponad 26 tys. pracowników.

2 Historia wzrostu

zarządzanie hipermarketem zarządzanie sklepem,

Biorąc pod uwagę cykl życia hipermarketu, należy zauważyć, że etap powstawania hipermarketu rozpoczął się, gdy idea usługi udowodniła swoje prawo do życia, podczas której firma tworzy i debuguje działający model biznesowy w konkretny region lub miasto, zdolne do późniejszej replikacji w innych regionach i na poziomie krajowym

W 2002 roku w Petersburgu otwarto pierwszy hipermarket O'KEY.

W 2005 roku Spółka rozpoczęła ekspansję regionalną: w Rostowie nad Donem otwarto hipermarket.

Pierwszy hipermarket sieci został otwarty w Sankt Petersburgu w maju 2002 roku, zlokalizowany przy autostradzie Wyborgskoje 3, za stacją metra Ozerki. Projekt został stworzony przez pracownię architektoniczną Mitiurewa. W 2003 roku warsztat otrzymał za to nagrodę „Architekton” w nominacji „Najlepsza Konstrukcja”.

Wzrost skali i wzrost obrotów firm usługowych wiązał się z „klonowaniem” biznesu według sprawdzonych modeli biznesowych w regionach Rosji

W 2006 roku w Petersburgu otwarto pierwszy supermarket O'KEY - Express.

W 2007 roku do Spółki dołączył międzynarodowy zespół zarządzający kierowany przez Patricka Longueta.

W 2008 roku otwarto sklepy w nowych okręgach federalnych - Centralnym, Wołgańskim i Syberyjskim.

Pierwszy z hipermarketów O'Key został otwarty w 2002 r. W następnym roku otwarto dwa kolejne hipermarkety, a już w 2005 r. będzie ich 10. Jednocześnie udział sieci O'Key w ulicy St. %. Aktywna ekspansja hipermarketów O'Key w regionach rozpoczęła się w 2004 roku. Hipermarket jest najnowocześniejszym i najbardziej zaawansowanym technologicznie rozwiązaniem handlowym, łączącym duży dom towarowy z centrum rekreacji. Kolejnym wyróżnikiem hipermarketu jest własna produkcja. reprezentuje marki własne: „O`Key”, „Na każdy dzień”, „4 Home”, „Red Emotion”, „Firemark”, „Green Way”, „Dominant”.

Asortyment towarów w hipermarketach O'KEY obejmuje ponad 35 000 pozycji, w supermarketach O'KEY-Express - ponad 6 500 pozycji. Produkcja własnych marek produktów mleczarskich, mięsnych i innych odbywa się w oparciu o lokalne przedsiębiorstwa spożywcze.

Według wyników z 2007 roku Grupa O'KEY wykazała szybki wzrost: wielkość powierzchni handlowej osiągnęła 147.2000 mkw., obroty wyniosły ok. 1,192 mld USD, czyli prawie dwukrotnie więcej niż w 2006 r. Grupa zatrudnia ok. 8500 osób dyrektor grupy spółek O'KEY od końca 2007 roku. jest pan Patrick Longuet.

3 czynności

Hipermarket O'Key to duża sieć handlowa oferująca szeroką gamę produktów spożywczych i niespożywczych.

Jego główne obszary działalności:

inwestycje w papiery wartościowe;

działalność holdingów w zakresie pośrednictwa finansowego;

doradztwo w kwestiach biznesowych i zarządczych;

działalność w zakresie zarządzania spółką holdingową;

Decyzja kierownictwa o rekrutacji „OK" polega na ustaleniu równowagi pomiędzy wymaganiami dotyczącymi danych osobowych i kwalifikacyjnych sprzedawców, menedżerów a ich wartością rynkową na rynku pracy. Praca doświadczonego, wysoko wykwalifikowanego i dobrego sprzedawcy zewnętrznego jest odpowiednio płatny.

Szczególnie ważnym obszarem w rozwoju hipermarketu O`key było informacyjne wspomaganie procesu zarządzania, polegające na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji niezbędnych do podejmowania świadomych decyzji zarządczych.

Wszystkie hipermarkety O'Key są częścią sieci dystrybucyjnej ze scentralizowanym zarządzaniem.Zarządzanie odbywa się ze zdalnej centrali, która otrzymuje informacje z kilku hipermarketów, z których każdy posiada własną bazę danych.

4 System zarządzania organizacją

O'Key posiada liniowo-funkcjonalny system zarządzania.Struktura liniowo-funkcjonalna łączy w sobie zalety struktur liniowych i funkcjonalnych.Do jej tworzenia stosuje się zasadę kopalnianej budowy i specjalizacji w procesie zarządzania.Podziały są tworzone według typów działalności organizacji.Piony funkcjonalne podzielone są na mniejsze zakłady produkcyjne, z których każdy pełni ograniczoną listę funkcji.

Rozdział 2 Kaj”

1 Analiza systemu zarządzania hipermarketem

Studiując liniowo-funkcjonalny system zarządzania hipermarketem nie można nie zauważyć jego zalet i wad.

Do zalet systemu liniowo-funkcjonalnego należą:

· Kierownik organizacji jest odpowiedzialny za końcowy wynik działania;

· System ten pomaga poprawić efektywność wykorzystania siły roboczej wszelkiego rodzaju;

· Uproszczone szkolenie;

· Istnieje możliwość rozwoju kariery pracowników;

· Łatwiej jest kontrolować działania każdego działu i wykonawcy.

Jednak ten system ma również swoje wady:

· Problemy koordynacji międzyfunkcyjnej;

· Wąska specjalizacja pracowników;

· Ograniczenie możliwości rozwoju zawodowego kierowników funkcjonalnych, a zwłaszcza liniowych;

· Brak uprawnień dla kierowników funkcjonalnych i liniowych.

Tym samym problem koordynacji rodzi pewien konflikt między służbami, przyczynia się do chęci awansu w szeregach równych. Wąska specjalizacja zawęża horyzont zawodowej wizji pracowników, redukując cele i zadania firmy do funkcjonalnych. Kierownicy liniowi, ze względu na swój ograniczony rozwój, są zwolnieni z wyspecjalizowanych funkcji zarządczych, skupiając swoją uwagę na problemach własnej produkcji, a brak autorytetu prowadzi do wypychanie podejmowanie decyzji na poziomie wyższego menedżera, obciążając go tym samym bieżącymi problemami.

Poniżej schemat liniowo-funkcjonalnego systemu sterowania dla hipermarketu „O Kay.

Rysunek 2.1

2.2 Analiza czynników zewnętrznych i wewnętrznych w rozwoju organizacji

Organizacja jest w stanie ciągłej wymiany z otoczeniem zewnętrznym. Otrzymane środki mogą pozytywnie wpłynąć na organizację, czyli przyczynić się do rozwoju organizacji, lub negatywnie, czyli utrudnić rozwój organizacji. Dlatego konieczne jest określenie kierunku wpływu każdego czynnika na badaną organizację. KROK - analiza pozwoli ocenić otoczenie zewnętrzne hipermarketu O'Key. Poniżej znajduje się tabela analizy STEP.

Tabela 2.1

Czynniki społeczne · Wzrasta liczba zakupów przez Internet oraz korzystania z Internetu mobilnego w kategorii wiekowej do 35 lat. · średnia pensja w 2013 roku wyniosła 25527,9 · W społeczeństwie rośnie pozytywne nastawienie do produktów naturalnych. Ludzie są bardziej skłonni do kupowania towarów importowanych.Czynniki technologiczne · Modernizacja produkcji przebiega pomyślnie · Koszty energii elektrycznej można obniżyć, przewidując zużycie energii elektrycznej, wdrażając środki energooszczędne Czynniki ekonomiczne · W tym okresie kurs rubla jest niestabilny (kurs dolara spada) · Poziom opodatkowania jest stosunkowo niski (13% to podatek dochodowy) · Dostępność kredytów będzie rosła, czynniki polityczne · W tym roku wzrosną ograniczenia w imporcie surowców i wejdą w życie wyższe cła importowe. · Rosnące napięcie w relacjach między naszym krajem a krajem głównego eksportera. Analiza określi mocne i słabe strony hipermarketu O'Key, a także zidentyfikuje szanse i zagrożenia. Co więcej, za pomocą tych danych można określić, na co powinno zwrócić uwagę kierownictwo hipermarketu O`Key, aby wyeliminować występowanie ewentualnych problemów.

Tabela 2.2

Charakterystyka otoczenia zewnętrznego „O'Key” Szanse 1. dobre wrażenie, jakie klienci mają o firmie 2. dogodna lokalizacja (wszystkie sklepy znajdują się w gęsto zaludnionych obszarach) Zagrożenia 1. wejście na rynek federalnych konkurentów 2. niekorzystne zmiany cen produktów 3. zmiana polityki handlowej konkurencji 4. rosnące wymagania nabywców i dostawców Mocne strony 1. sposoby poszerzania asortymentu w celu zaspokojenia większej liczby potrzeb klientów 2. zmieniające się potrzeby i gusta nabywców Współpraca z nowymi producentami bez pośredników Strategia wzrostu wolumenów biznesowych Formacja strategii-kultury i personalnej-strategii1. Zwiększanie udziału w rynku 2. Kształtowanie i utrzymywanie wizerunku 3. Zwiększanie zdolności adaptacyjnych do zmian otoczenia poprzez działania marketingowe w zakresie rozwoju pracowników 1. Dalszy rozwój sieci oddziałów 2. Praca z nowym segmentem w celu pełnego pokrycia rynku1. Polityka optymalizacji kosztów 2. Rozwój produktu 3. Polityka sponsoringowa i charytatywna

Podsumowując wyniki analizy Swot O'Key warto zauważyć, że hipermarket powinien wybrać drogę rozwoju, która wyeliminuje słabości i zagrożenia, czyli prowadzić politykę optymalizacji kosztów i rozwoju produktów. Niezbędne jest również zwrócenie ich uwagi na politykę sponsoringu i dobroczynności.

3 Badanie metod zarządzania personelem

Według oficjalnej strony internetowej sieć hipermarketów O'Key zatrudnia 26 782 pracowników.

W hipermarkecie „O'Key” o powierzchni handlowej 5 tys. liczniki zatrudniają około 300 osób. Większość z nich to osoby, których obowiązki obejmują bezpośrednią pracę na parkiecie. Są to sprzedawcy, kasjerzy, pracownicy ochrony, łącznie około dziesięciu stanowisk. Reszta personelu to kierownictwo najwyższego szczebla i kierownictwo średniego szczebla. Rotacja kadr w O'Key wynosi dziś zaledwie 3%, co jest bardzo dobrym wskaźnikiem dla przedsiębiorstw handlowych, charakteryzującym poziom profesjonalizmu obsługi kadrowej.

Najwyższe kierownictwo i kierownictwo średniego szczebla to najważniejsza warstwa kadrowa, a zasady pozyskiwania osób na tak wysokie stanowiska mogą być różne, czasem niejednoznaczne. Są to zarówno własne opracowania obsługi personalnej, jak i apel do agencji rekrutacyjnych. Możliwym rozwiązaniem jest również powiększenie własnego personelu, ponieważ hipermarkety są nowym rodzajem działalności w Rosji i nadal niewiele jest godnych doświadczeń w tej dziedzinie. W bezpośrednim doborze kandydatów brane jest pod uwagę nie tylko doświadczenie zawodowe, wykształcenie, wyniki dotychczasowej działalności oraz sława firmy, w której osoba pracowała wcześniej. Ponadto dla kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla zapewniany jest stały rozwój zawodowy, który zapewniają firmy „Mercury International” (Estonia) i „MRD Consulting” (Moskwa). Generalnie jest to co najmniej osiem dni szkoleniowych rocznie na każdego pracownika. Ale największym problemem każdej firmy handlowej jest dobór personelu liniowego. "OK" pod tym względem nie jest wyjątkiem. W końcu łącznikiem wykonawczym jest duża część personelu hipermarketu. Do zatrudniania tego personelu, reklamy w mediach (2-3 edycje), plakaty, udział w miejskich targach pracy są Ponadto często ludzie sami przychodzą do punktu informacyjnego hipermarketu i zostawiają aplikacje na określone stanowiska.To znaczy przepływ kandydatów determinuje pożądane miejsce pracy.

Główne kryteria wyboru:

.Kontrola twarzy. Sprzedawcy powinni być mili i przyjaźni;

.Adekwatność zachowania;

.Edukacja nie ma znaczenia. Tylko do pracy jako kasjer-operator wymaga specjalnego wykształcenia i doświadczenia zawodowego;

.Zdolność uczenia się;

.Normalna komunikacja.

Dumą dyrektora HR są „Złote Zasady Relacji w Hipermarkecie O'Key”, których kopię posiada każdy pracownik ogniwa liniowego. Znaczenie „Zasad” polega na przekazaniu ideologii kultury korporacyjnej w przystępny język Złote Zasady zawierają rekomendacje dotyczące pracy, firmy, klienta, własnego wyglądu, zawierają listę siedmiu hipermarketów „IS” i siedmiu „NIE” „Zasady” jasno określają podstawowe wartości firmy - pozytywne nastawienie, inicjatywa i hasło „Wszystko dla klienta.” Poniżej wizualna tabela Złotych Zasad.

Tabela 2.3

Siedem „jest” w „OK”: Siedem „nie” w „OK”: · jedno wspólne „OK”; · tylko pozytywne nastawienie; · wyrażenie „gotowy do naprawienia sytuacji”; · słowo „zadanie”; · sytuacje w pracy; · dobra postawa i swobodne gesty; · Sonda "Czy mogę?" · własny i cudzy dział; · zły humor; · słowa „nie wiem, nie słyszałem”; · słowa „problem”; · gniew; · skrzyżowane ręce na piersi; · pytanie „Dlaczego ja?”

Co trzy miesiące wszyscy pracownicy liniowi uczestniczą w „rozmowach rozwojowych” – prywatnej rozmowie między pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym o obowiązkach zawodowych, możliwościach rozwoju zawodowego, istniejących mankamentach danego obszaru pracy. Dla pracownika takie rozmowy są okazją do „informacji zwrotnych” z kierownictwem i pomyślnego awansu zawodowego.

W zarządzaniu personelem w przedsiębiorstwie „O” KEY stosowane są następujące grupy metod:

· Administracyjno – organizacyjne metody zarządzania:

Regulacja stosunków pracowniczych poprzez regulacje dotyczące podziałów strukturalnych i opisów stanowisk;

Wykorzystanie motywacji siłowej (wydawanie rozkazów, wydawanie rozkazów, poleceń) w zarządzaniu bieżącą działalnością przedsiębiorstwa.

· Metody zarządzania gospodarczego:

Materialne zachęty do pracy pracowników: premie na podstawie wyników pracy.

· Społeczno-psychologiczne metody zarządzania:

Rozwijanie poczucia przynależności do organizacji wśród pracowników poprzez kształtowanie standardów obsługi, reklamę korporacyjną, powszechne używanie logo firmy, dostarczanie pracownikom markowych ubrań roboczych itp.;

Stymulowanie pracy pracowników poprzez gwarantowane udzielanie gwarancji socjalnych (zwolnienia chorobowe, wypłaty świadczeń itp.), organizowanie urlopów organizacyjnych dla pracowników i ich dzieci. Pracownikom firmy przysługują dodatkowe odszkodowania i świadczenia (przewyższające ustawowe);

Płatność kosztów transportu (przydział środków na zakup samochodów dla kierowników działów i kierunków);

Catering (bezpłatne obiady w stołówce znajdującej się na terenie firmy lub dopłaty w wysokości kosztu obiadów);

Szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie;

Wsparcie dla młodych rodzin (urlop przy narodzinach dziecka lub zawarciu małżeństwa – do 15 dni kalendarzowych);

Preferencyjne bony do dziecięcych ośrodków zdrowia.

Styl zarządzania personelem można określić przeprowadzając ankietę wśród pracowników.

Analiza metod zarządzania w hipermarkecie O'Key wykazała, że ​​zarządzanie personelem odbywa się za pomocą połączenia metod zarządzania administracyjnego, ekonomicznego i społeczno-psychologicznego. Metody socjopsychologiczne stosowane w przedsiębiorstwie O'Key skutecznie pobudzają duchowo, tworząc sprzyjający klimat psychologiczny w zespole i poczucie przynależności do organizacji. Ustalona w przedsiębiorstwie stabilna wysokość wynagrodzeń pracowniczych zapobiega zwiększeniu rotacji pracowników i obniża koszty poszukiwania nowych zasobów pracy.

Sklepy sieciowe muszą zwrócić uwagę na problem liczebności personelu w dziale własnej produkcji sieci sklepów O`Key, który oferuje pieczywo i różnorodne dania.

4 Analiza systemu zarządzania informacją i komunikacją

W organizacji O'Key duża część informacji wykorzystywanych przez menedżerów pochodzi ze źródeł wewnętrznych. Wyspecjalizowana grupa pracowników jest w pełni lub częściowo zaangażowana w wsparcie informacyjne. Może obejmować takie działy, jak badania marketingowe, analiza sprzedaży, planowanie, analiza ekonomiczna, badania operacyjne i analiza systemów. Określone są wymagania dotyczące jakości informacji, najważniejsze jest to, aby były przydatne. Schemat przepływu informacji w hipermarkecie O'Key.

Komunikacja wewnętrzna może mieć charakter interpersonalny i organizacyjny. Komunikacja interpersonalna łączy dwie lub więcej osób, a komunikacja organizacyjna obejmuje taką komunikację, w której przynajmniej jeden z uczestników jest grupą (podział). Pod względem komunikacji komunikacja dzieli się na werbalną i niewerbalną. Komunikację można również podzielić na formalną i nieformalną. Formalna komunikacja łączy elementy struktury organizacyjnej i jest ustalana na podstawie zasad zawartych w opisach stanowisk i regulacjach wewnętrznych. Kanały komunikacji nieformalnej to komunikacja interpersonalna pracowników. Pogłoski są uważane za jeden z najszybszych sposobów rozpowszechniania nieformalnych informacji w organizacji. Menedżerowie często wykorzystują ten kanał przekazu informacji do badania opinii pracowników, ich gotowości do zmian i akceptacji nowego, identyfikowania „wąskich gardeł” w kierownictwie organizacji. Typowe informacje przekazywane kanałami nieformalnymi:

· Proponowane środki w celu zaostrzenia kontroli;

· Nadchodzące awanse lub degradacje pracowników;

· Zmiany w strukturze organizacyjnej;

· Informacje o osobistych preferencjach menedżerów itp.

Podejście do zarządzania komunikacją jest stosowane w stylu „zarządzanie komunikacją jest uważane za niezależną działalność zawodową producenta, pośrednika i konsumenta (podmiotów i obiektów systemu gospodarczego) w celu realizacji strategii komunikacyjnej ukształtowanej zgodnie z motywami, postawami , zainteresowania, relacje i konkretne cele każdego z nich."

W tym kontekście zarządzanie komunikacją można zdefiniować jako zdolność do tworzenia wartości z aktywów niematerialnych organizacji, jako celowy proces przekształcania informacji i wiedzy w wartość. Przedmiotem zarządzania komunikacją jest proces komunikowania się (wymiana informacji, wiedzy, własności intelektualnej) mający na celu tworzenie i wykorzystanie wszystkich rodzajów kapitału systemu gospodarczego. Przedmiotem zarządzania komunikacją są wyżsi urzędnicy, którzy podejmują strategiczne decyzje dotyczące rozwoju organizacji. Faktem jest, że specjaliści z zakresu komunikacji mogą pomóc w technice i technologii zarządzania komunikacją. Ale ideologia powinna pozostać przy ludziach zajmujących się zarządzaniem strategicznym.

5 Badanie metod podejmowania decyzji zarządczych

Współczesny biznes jest bardzo dynamiczny i uzależniony od najmniejszych wahań warunków rynkowych, dlatego dla kierownictwa sieci hipermarketów O'Key ważne jest nie tylko jak najszybsze reagowanie na wszelkie zmiany rynkowe, ale także wyprzedzanie ich i podjąć niezbędne działania zapobiegawcze.

Tak więc już podczas opracowywania projektu budowy sieci detalicznej kierownictwo „OK” stanęło przed szeregiem ważnych zadań:

· Konieczność automatyzacji wszystkich procesów biznesowych na poziomie wyposażenia sal sprzedażowych w ramach jednego systemu informatycznego integrującego front i back office;

· Potrzeba jak najszybszej i pełnej analizy oraz prognozy sytuacji rynkowej;

· Konieczność synchronizacji baz danych wszystkich sklepów w celu podejmowania szybkich i świadomych decyzji zarządczych.

System branżowy Korus Retail dla sieci handlowych, opracowany przez KORUS Consulting w oparciu o Microsoft Dynamics AX, został wybrany jako optymalne narzędzie do rozwiązywania zadań stojących przed zarządem sieci hipermarketów O'Key. przy wyborze produktu kierowaliśmy się nie tylko jego funkcjonalnością, ale również rzetelnością firmy realizującej wdrożenie. Z jego pomocą udało się osiągnąć nie tylko znaczną szybkość wymiany informacji wewnątrz firmy, ale także pełną ich poprawność. Dzięki temu kierownictwo sieci było w stanie przeprowadzić najbardziej efektywną i dokładną ewidencję towarów. W tym celu przewidziano mechanizm obsługujący system kodów kreskowych, a także interakcję Korus Retail z przenośnymi urządzeniami do zbierania informacji, terminalami POS, wagami komputerowymi itp. Wszystkie hipermarkety O'Key zarządzane są z centrali, która określa ogólną politykę, prowadzi scentralizowane zakupy i rozliczenia z dostawcami, ustala ceny, mechanizmy realizacji marketingu i promocji itp. Z tego powodu zarząd „O’Key” Sieć hipermarketów kay otrzymuje zamówienia za późno, instrukcje z głównego biura hipermarketu.

Rozdział 3

1 Analiza działalności finansowej i gospodarczej

Wydajność pracy w I półroczu 2014 roku jest prawie równa wydajności pracy w I półroczu 2013 roku. Wskaźniki relacji zadłużenia do kapitału własnego oraz relacji zadłużenia długoterminowego do kwoty zadłużenia długoterminowego i kapitału własnego są wskaźnikami zależności finansowej. Relacja zadłużenia do kapitałów własnych w I półroczu 2014 r. w porównaniu do I półrocza 2013 r. nieznacznie wzrosła z 2,47 w 2013 r. do 2,72 w 2014 r. ze względu na wydatki hipermarketu na otwieranie nowych sklepów i rozwój działalności.

Relacja kwoty zadłużenia długoterminowego do kwoty zadłużenia długoterminowego i kapitałów własnych na koniec I półrocza 2014 roku praktycznie nie zmieniła się w porównaniu do I półrocza 2013 roku, co biorąc pod uwagę dynamikę Poprzedni wskaźnik (stosunek zadłużenia do kapitału własnego) wskazuje, że hipermarket wraz z pewnym wzrostem uzależnienia od kredytów długoterminowych, zwiększył się również kapitał własny. Wskaźnik stopnia pokrycia zadłużenia bieżącymi dochodami jest ujemny, co tłumaczy się specyfiką działalności hipermarketu, co z kolei znajduje odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych: na poziomie zysku/straty ze sprzedaży hipermarket ponosi stratę, ponieważ składki dostawców są odzwierciedlone w sprawozdaniach finansowych jako „pozostałe dochody”. Zgodnie z wynikami I półrocza 2014 roku, jak również wynikami I półrocza 2013 roku hipermarket nie posiada przeterminowanych należności.

Zysk netto sieci handlowej „O Kay” w 2014 roku wyniósł 5,0% w porównaniu do 2013 roku. Zostało to ogłoszone w czwartek w grupie firm "O Kay.

Kwota zysku netto za 2014 rok wyniosła 5,226 mld rubli. Jednocześnie jego rentowność wyniosła 3,4%. Zysk operacyjny za 2014 rok wyniósł jednak 8,566 mld rubli, czyli o 8,8% więcej niż w 2013 roku.

Przypomnijmy, że wcześniej grupa firm „O Kay odnotował 9% wzrost przychodów za 2014 r. Ponadto wielkość średniego czeku w 2014 r. wzrosła o 4,3%.

2 Środki podjęte w celu zapewnienia stabilności finansowej i gospodarczej

Przy opracowywaniu modelu zarządzania działalnością zakupową hipermarketu O'Key wskazane jest prognozowanie wielkości sprzedaży produktów spożywczych o sezonowym charakterze sprzedaży, które istotnie wpływają na strukturę asortymentu. Jako taki produkt w strukturze asortymentu wyróżniamy lody. Należy od razu zauważyć, że lista takich produktów jest znacznie szersza niż się wydaje (to nie tylko lody, ale także woda mineralna). Faktem jest, że pojęcie „sezon” w prognozowaniu ma zastosowanie do wszelkich systematycznych wahań, na przykład, jeśli mówimy o badaniu obrotów handlowych w ciągu tygodnia, termin „sezon” oznacza jeden dzień. Ponadto cykl wahań może znacznie różnić się (zarówno w górę, jak iw dół) od wartości jednego roku.

W okresie letnim największe wolumeny sprzedaży produktów hipermarketu „O'Key”, co kojarzy się z okresem wakacyjnym, sezonem letnim, wycieczkami na łono natury.

Aby uwzględnić nowe trendy ekonomiczne, hipermarketowi O'Key zaleca się regularne aktualizowanie modelu w oparciu o monitorowanie rzeczywistych wielkości sprzedaży, dodawanie ich lub zastępowanie danymi z bazy statystycznej, na której budowany jest model.

W zakresie zakupów niezbędne jest wdrożenie następujących rozwiązań hipermarketu O'Key:

skupić się na towarach o niskich cenach;

skupić się na zakupie małych partii;

orientacja na zakup asortymentu;

Orientacja na zakup znanych marek.

Aby poprawić wydajność hipermarketu O'Key konieczne jest:

a) optymalizacja inwentaryzacji dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa;

b) zwiększenie efektywności wykorzystania środków trwałych i ogólnie kapitału obrotowego;

c) zwiększyć zyski i rentowność sprzedaży.

Zarządzając działaniami zakupowymi hipermarketu O'Key należy: oszacować całkowite zapotrzebowanie na towary w planowanym okresie; okresowo określać optymalną partię zamówienia i moment zamówienia; okresowo aktualizować i porównywać koszty zamawiania i przechowywania; regularnie monitorować warunki przechowywania zapasów i automatyzować system księgowy.

Konieczne jest przewidzenie wielkości sprzedaży w hipermarkecie O`Key dla towarów o sezonowym charakterze sprzedaży.

Zróbmy skumulowany efekt ekonomiczny w tabeli 3.1.

Tabela 3.1 Skumulowany efekt ekonomiczny proponowanych działań usprawniających zarządzanie działaniami zakupowymi hipermarketu O'Key

Działania na rzecz poprawy efektywności zarządzania zapasamiSposoby poprawy efektywności zarządzania zapasami Oczekiwany efekt ekonomiczny Optymalizacja zapasów w ramach zarządzania zakupami towarów dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa rozwój kompetentnej strategii marketingowej Zmniejszenie zapasów do optymalnego poziomu o 15% Optymalizacja dostępności zapasów w ramach działań zakupowych towarówStrategiczna polityka zarządzania zapasami Redukcja zapasów do optymalnego poziomu o 10% Badanie preferencji konsumentów w celu optymalizacji partii zapasów w ramach działań zakupowych towarów Optymalizacja asortymentu Zmniejszenie zapasów do optymalnego poziomu o 10% kontrola asortymentu Zapewnienie pierścieniowej kontroli stanów Zmniejszenie zapasów do optymalnego poziomu o 5% Łączna zmiana zapasów -50%

Tabela 3.2 Efektywność ekonomiczna proponowanych działań usprawniających zarządzanie działaniami zakupowymi hipermarketu „OK”, tys. rubli.

Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1 Wdrażając proponowane środki usprawniające zarządzanie działaniami zakupowymi hipermarketu Okay, nastąpią:

) wzrost obrotów o 20 047 tys. rubli, a zysku netto o 59 tys. rubli;

) efektywność wykorzystania środków trwałych wzrośnie o 63,8%, a kapitału obrotowego o 4,4%;

) przy wzroście poziomu zapasów surowców o 2190,4 ich obrót również przyspieszy o 4,4%.

Można zatem stwierdzić, że zaproponowane powyżej środki są opłacalne i celowe dla hipermarketu Okay.

Wniosek

Po zbadaniu zarządzania siecią hipermarketów O'Key można stwierdzić, że O'Key LLC jest dość stabilna finansowo, wskaźniki aktywności biznesowej charakteryzują tę działalność pozytywnie. Efektywność wykorzystania kapitału własnego wzrosła w 2014 roku. Wszystkie wskaźniki rentowności wzrosły w okresie sprawozdawczym.

Ustalono, że w organizacji analizę działalności finansowo-gospodarczej, opracowywaniem prognoz głównych kierunków rozwoju społeczno-gospodarczego zajmuje się dyrektor generalny, któremu bezpośrednio podlega główny księgowy, ale warto to przekazać niektóre uprawnienia kierowników funkcjonalnych i liniowych, ponieważ dyrektor generalny jest zbyt przeciążony uprawnieniami.

Tak więc w zakresie polityki personalnej hipermarketu występują zarówno pozytywne, jak i negatywne strony, z punktu widzenia samego personelu. Wśród mankamentów polityki personalnej są:

.Brak jasnej polityki personalnej;

.brak pewnych zdolności i umiejętności w kluczowych obszarach działalności;

.Brak rezerwy personelu;

.Brak długoterminowego planowania;

.W celu wyeliminowania powyższych niedociągnięć zaproponowano trzy kierunki usprawnienia planowania kadr w O'Key LLC:

.Optymalizacja procesu selekcji personelu poprzez rozdzielenie obowiązków funkcjonalnych pracowników działu personalnego oraz wprowadzenie procedur selekcji;

.Automatyzacja doboru, planowania i zarządzania personelem;

.Utworzenie rezerwy personalnej.

Należy również zauważyć, że w celu utrzymania przewag konkurencyjnych O`Key LLC, zwiększenia efektywności strategicznego i operacyjnego planowania personelu, konieczne jest ciągłe doskonalenie interakcji z personelem, opracowywanie kompleksowych propozycji wykraczających poza tradycyjne schematy zarządzania personelem , z uwzględnieniem potrzeb konkretnych, jasno określonych kategorii pracowników.

Zatem głównymi zadaniami „OK” na przyszłość są:

.Poprawa profesjonalizmu wszystkich pracowników, dalsze podnoszenie poziomu wykształcenia pracowników;

.Planowanie i modelowanie kadr zgodnie z długofalowymi planami rozwoju przedsiębiorstwa;

Aby wszystkie zadania zlecone organizacji zostały zrealizowane, nie wystarczy pozyskać wykwalifikowaną kadrę. Konieczne jest zorganizowanie pracy w taki sposób, aby każdy pracownik dokładał wszelkich starań, aby wykonać powierzone mu zadania, niezależnie od osobistych problemów. W tym celu konieczne jest dopracowanie systemu zachęt ekonomicznych, który ponownie wchodzi w zakres kompetencji działu personalnego.

Dlatego w celu poprawy efektywności działań O'Key konieczne jest stworzenie usługi zarządzania personelem oraz jasne zdefiniowanie jej zadań i uprawnień w związku z aktualnymi realiami działalności biznesowej, a także opracowanie systemu oceny personelu oraz wdrożyć program pracy z rezerwą kadrową.

Ogólnie sklep prowadzi działalność gospodarczą dość sprawnie. Analiza wykazała dostateczną płynność struktury kapitału obrotowego, a co za tym idzie stabilną sytuację finansową przedsiębiorstwa oraz efektywne wykorzystanie zasobów własnych, materiałowych i pracy.

Bibliografia

1.Vesnin V.R. Zarządzanie w pytaniach i odpowiedziach [Tekst]: podręcznik. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2008.-176 s.

Bałaszow A.P. Podstawy zarządzania / A.P. Bałaszow. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2012. - 288 s.

Barinov V.A. Teoria zarządzania: podręcznik / V.A. Barinow. - M.: NITs INFRA-M, 2014. - 207 s.

Pesotskaya E.V. Management: podręcznik dla kawalerów / E.V. Pesotskaya, O.V. Rusetskaya, LA Trofimova; wyd. JAKIŚ. Pietrow. - M.: Yurayt, 2011. - 671 s.

Łebedko MP, Stremyakova I.R. i inne Podstawy zarządzania: krótki kurs w schematach i tabelach: Proc. dodatek / M.P. Łebedko, I.R. Stremiakowa. - Nowosybirsk: SibUPK, 2011. Część I. - 192 pkt.