Kādi ir darbinieku aiziešanas iemesli pārmērīgas mainības dēļ. Administrācijas sastāvdaļas. Slēpto laika zudumu noteikšana

Uz lielie uzņēmumi ar liels skaits piesakās darbinieki personāla vadībai dažādas metodes kas ir balstīti uz noteiktiem rādītājiem.

Viens no visizplatītākajiem ir personāla mainība un pastāvīgums, kas tiks apspriests šajā rakstā.

Kas tas ir?

Noturības koeficients ir viens no rādītājiem, kas raksturo personāla stāvokli organizācijā. Viņš parāda, cik nemainīgs ir darbinieku skaits. Parasti tiek izvēlēts viens konkrēts periods, kurā notika (vai nenotika) pārvietošanās (pieņemšana darbā un atlaišana), un tiek veikta pieejamo kvantitatīvo rādītāju analīze.

Koeficients parāda, kāda ir visu analizējamo periodu nostrādāto darbinieku skaita attiecība pret kopējo skaitu pašreizējā datumā (vai šī perioda beigās).

Apgrozījuma līmenis ir arī svarīgs rādītājs, lai analizētu organizācijas personāla stāvokli no iekšējās organizācijas politikas efektivitātes viedokļa. Tas parāda, kā jēdziens “apgrozījums” attiecas uz aprakstīto uzņēmumu, tas ir, pastāvīgu un bieža maiņa strādnieki.

Matemātiskā izteiksmē to aprēķina kā pensionēto (atlaisto, pārtraukto sadarbību ar uzņēmumu) darbinieku attiecību pret viņu vidējo (vidējo) skaitu.

Kāpēc tie ir jāaprēķina?

Jebkurā organizācijā regulāri jāpārskata darbinieku mainības un noturēšanas rādītāji, lai labotu kļūdas, pieņemot darbā jaunus speciālistus.

Jebkurš atbildīgais vadītājs pēc neapmierinošo rezultātu saņemšanas pārdomās, kāpēc tā notiek, kāpēc cilvēkiem nepatīk strādāt šajā uzņēmumā, viņus neapmierina darba apstākļi, atalgojums vai darba grafiks. Uz visiem šiem jautājumiem var atbildēt pēc aplūkojamo rādītāju analīzes.

Formulas un aprēķinu procedūra

Noturības koeficientu aprēķina, pamatojoties uz divām vērtībām:

• Pirmkārt, tas ir organizācijā strādājošo cilvēku skaits, kuri visu periodu, ko sauc par pārskata periodu, pildīja savus pienākumus, tas ir, strādāja. Mēs apzīmēsim visu periodu kā H.
• Otrs rādītājs ir darbinieku skaits analizējamā perioda beigās. Mēs apzīmējam kā H perioda_beigas.

Formula izskatīsies šādi:

K post \u003d H viss periods / H beigu_periods * 100%

Ienesīguma koeficienta aprēķināšanas formula būs šāda:

K apgrozījums = H atkritēji / H vidēji * 100% , kur:

• H pensijā – tas ir pensionēto darbinieku skaits no amatiem. Šajā gadījumā tiek ņemts vērā noteikts periods.
• H vidējais - tā ir kadru vidējā vērtība.

Aizgājušo darbinieku skaitā ir iekļauti disciplīnas pārkāpuma dēļ atlaistie, pēc pušu vienošanās utt. Nelielos daudzumos šis "apgrozījums darbaspēks» ir neizbēgama. Bet jebkurā gadījumā ir vērts precīzi noskaidrot, kādi iemesli kļuva par pagrieziena punktu nelabvēlīga stāvokļa rašanās uzņēmuma personālam.

Noturības un apgrozījuma koeficienti viens otru papildina un vienlaikus ir antipodi, jo tie atspoguļo divus procesus, kuru mērķis ir samazināt un palielināt organizācijas darbinieku profesionalitāti un komfortu.

Starp darbaspēka rašanās, kā arī tā iznīcināšanas avotiem ir ierasts izcelt:

• Speciālisti, kas pieņemti darbā pēc uzņēmuma vadības iniciatīvas.
• Personas, kas nāca dažādu nodarbinātības aģentūru virzienā.
• Personas, kuras tika izplatītas pēc skolas beigšanas izglītības iestādēm atbilstoša koncentrēšanās uz obligātās darba prakses vietām (akceptēts uz atļaujām).
• Fizioloģiskais. Tie ir vitāli, tas ir, fizioloģiski, iemesli. Piemēram, nāve, smaga slimība, noteikta pensijas vecuma sasniegšana.
• Likumos paredzētie iemesli un noteikumi. Piemēram, tā varētu būt iestāšanās armijā.

Aprēķinu piemēri

Pieņemsim, ka tērauda rūpnīcā darbinieku skaits visā pārskata gada periodā ir 2550 cilvēki, tas ir, N visā periodā = 2550. Un to cilvēku skaits, kuri palika darbā vai sāka pildīt pienākumus, ir 1835 cilvēki, ka ir, N perioda_beigas = 1835.

• K post \u003d H viss periods / H beigu_periods \u003d 2550 / 1835 = 1,38 (138%).

Ja jāaprēķina arī apgrozījuma rādītājs, jāzina tādi rādītāji kā aizgājušo darbinieku skaits un vidējais aptuvenais šajā uzņēmumā ražošanā vai citās darbībās nodarbināto skaits. Ja ņemam vidējo N, kas vienāds ar 2550 darbiniekiem, un pensionāru N ir 120 cilvēki, tad formula būs šāda:

• Līdz apgrozījumam \u003d H pensijā / H vidējais = 120/2550 \u003d 0,047 (4,7%).

Lai iegūtu informāciju par to, kā strādāt ar personāla mainību, skatiet šo videoklipu:

Rezultātu analīze, standartvērtības

Tā kā uzskaitītais darbaspēks atspoguļo uzņēmumā oficiāli nodarbināto cilvēku skaitu noteiktā noteiktā laikā, tas ir, "sarakstā esošo" cilvēku skaitu, tas ir personāla mainības rādītāja pamatā. Turklāt ir jānošķir algas no vidējā darbinieku skaita. Vidējais saraksts ir rādītājs, kas ņemts nevis par konkrētu skaitli, bet gan uz noteiktu laika periodu (piemēram, mēnesi, gadu).

Visu koeficientu normatīvās vērtības atšķiras no to ideālajām vērtībām un ir atkarīgas no uzņēmuma plānotās darbības.

Noturības koeficientam jābūt nullei. Tas norāda uz normālu situāciju uzņēmumā un progresu vadības jomā. Tas ir, rāmji ir izvēlēti pareizi.

Kas attiecas uz plūsmas koeficientu, tas var mainīt arī tā standarta vai uzskatīto normālo vērtību. Tas viss ir atkarīgs no uzņēmuma rakstura un situācijas tirgus zonā, kuru uzņēmums aizņem vai mēģina ieņemt:

• Augstāko vadītāju parastais mainības rādītājs ir robežās no 0 līdz 2%, vidējā līmenī - 8-10% , līnijas personālam - maksimāli 20%.
• Norma ražošanas darbiniekiem un tirdzniecības personālam - 20-30% .
• Par nekvalificētu darbu 50% robežās.

Saskaņā ar mūsdienu starptautiskiem pētījumiem IT nozarē strādājošā uzņēmumā apgrozījuma rādītājs būs 8-10% ražošanas zona– 10-15%, apdrošināšanas jomā un mazumtirdzniecība- 30%, un viesnīcu un restorānu biznesā tas var sasniegt 80%.

Kāda ir atšķirība starp padomju stila personāla virsnieku un personāla vadītāju? Personāla darbinieks nodarbojas ar biroja darbu - pieņemšanu darbā, atlaišanu, grūtniecības un dzemdību atvaļinājums, algu izmaksa utt., personāla daļā, papīru okeāni. Personāla vadītājs nodarbojas ar resursu pārvaldību. Viņš apkopo ticamu statistiku, analizē to, plāno, aprēķina riskus un ierosina izmaiņas. Viņš ir iesaistīts biznesa procesu vadībā, progresīvos uzņēmumos viņu sauc par biznesa partneri.

Rāmja kustības attiecības: lielais četrinieks

Pamats mūsdienīga vadība HR ir statistika ar koeficientu aprēķinu, diagrammu veidošanu, skaitļu izmaiņu analīzi un interpretāciju pa mēnešiem, ceturkšņiem, gadiem. Pieņemšanas apgrozījuma koeficients ir viens no pamata sastāvdaļas personāla analīze. Tā ir daļa no "lielā četrinieka" koeficientiem, kas atspoguļo personāla skaita un kvalitātes izmaiņas. Šīs ir vērtības:

1. Rekrutācijas apgrozījuma koeficients - pieņemto darbinieku īpatsvars no kopējais skaits darbinieki organizācijā procentos.
2. Apgrozījums atlaišanas brīdī - atlaisto darbinieku daļa no kopējā skaita.
3. Pilns apgrozījums - darbā pieņemto plus atlaistā daļa no kopējā skaita.
4. Kadru mainība (nejaukt ar atlaišanas mainību) - par disciplīnas pārkāpumiem atlaistais īpatsvars un paša griba no kopējā darbinieku skaita.

Šī rādītāju saime lieliski raksturo vissvarīgāko procesu - darbaspēka kustību: darbinieku skaita izmaiņas personāla kustības (pieņemšana darbā, atlaišana vai pārcelšana) rezultātā.

Lielais četrinieks: precizējumi un formulas

Personāla statistika izceļas ar ievērojamu skaitu nianšu un sīkām, bet patiesībā svarīgām detaļām. Piemēram, jebkura perioda vidējo darbinieku skaitu aprēķina diezgan apgrūtinoši: tā ir katras perioda dienas darbinieku skaita summa, kas dalīta ar šo dienu skaitu. Šādas aritmētikas ievērošana ir nepieciešama un pamatota: darbinieku ikdienas izmaiņas ir daudz intensīvākas, nekā varētu šķist. Tā nav tikai pieņemšana darbā un atlaišana, tā ir pārcelšana, dekrēti, apmācība, pārstrukturēšana un daudz kas cits - viss, kas padara personāla mainību par pastāvīgu procesu, kas ir ļoti rūpīgi jāuzrauga.

Par uzņemšanu:

Pieņemto darbinieku skaits par periodu / par periodu × 100%

Noteikumi apgrozījuma koeficienta analīzei darbinieku pieņemšanai darbā

Analizējot jebkuru personāla statistiku, ir jāievēro svarīgākajiem noteikumiem:

1. Tikai analizēt (t.i., koeficientus, bez absolūtajiem skaitļiem).
2. Apsveriet rādītājus tikai kopā ar citiem un nekad atsevišķi.
3. Rādītājus ņemt vērā tikai dinamikā (kā tas bija iepriekš) un salīdzinājumā ar citu saistīto departamentu vai uzņēmumu statistiku.

Aprēķināt vienu skaitli pēc pieņemšanas apgrozījuma koeficienta formulas, ievadīt to tabulā un nomierināties ar to nav mūsu izvēle. Kas tieši pievienojās uzņēmumam? Pārcēlāju komplekts jauna noliktava? Vai arī izdevās pārvilināt divus TOPus uz nodaļu stratēģiskā plānošana kurus medīja sešus mēnešus? Cik cilvēku tika savervēti, cik tika atbrīvoti? Labprāt vai padzīts? Cik daudz vērtīgu darbinieku netika paturēti? Un kāpēc loģisti visu laiku aiziet un nāk?

17%: priecāties vai plēst matus?

Piemēram, jūs esat jaunais uzņēmuma vadītājs. Cilvēkresursu direktors jums ar lepnumu ziņoja, ka jūsu uzņēmuma personāla atlases apgrozījums pēdējā ceturksnī bija 17%. Vai tu priecājies vai plēš matus uz galvas? Principā ir piemēroti abi varianti, kuru izvēlēties?

Pirmkārt, pieprasiet to pašu koeficientu, bet pēc atlaišanas. Tajā pašā laikā pilna mainība un personāla mainība - tas pats lielais četrinieks - ir personāla kustības rādītāji. Kopā ar tiem pieprasiet vienādus rādītājus par to pašu ceturksni, bet par pēdējo un aizpagājušo gadu. Ar šādiem datiem var spriest. Starp citu, ja HR direktore nokavētu prasītos skaitļus vai vienkārši neievāktu šādu statistiku, atlaist viņu - tas būtu pareizs lēmums. Tādu kadru laiks ir pagājis. Tagad ir pienācis laiks tikt galā ar 17% - vai tas ir daudz vai maz?

Augsti lidojošs HR: domāšana un spriešana

Svarīgs! Pieņemšanai nav standarta apgrozījuma likmes. Ir iespējams novērtēt datus par 17%, tikai analizējot visu kadru kustības indikatoru saimi. Vienīgais skaitlis, uz kuru varat pievērsties, ir personāla mainība (pēc paša vēlēšanās un par vidējā darbinieku skaita pārkāpumiem atlaisto īpatsvars). Tas ir ļoti aptuvens un vidējais rādītājs 5%. Šķidrums vai " šausmīgs sapnis HR” ir atkarīgs arī no daudziem faktoriem un, galvenais, no tā, kurš tieši pamet darbu. Retāk aizbrauc liela kalibra vadītāji, visbiežāk - šoferi, krāvēji, palīgi, pārdevēji. Tādiem apgrozījuma rādītājs var būt 40%. Iet:

1. Ņemot vērā:

Apgrozījums uzņemšanā 17%, apgrozījums atlaišanā 3%, apgrozījums 2%.

Diagnoze:šis uzņēmums paplašinās, notiek intensīva jaunu darbinieku atlase, daži ir pārcelti citos amatos (un tas ir likumsakarīgi augošā uzņēmumā), gandrīz neviens netiek atlaists (arī dabiski), pat jaunpienācēji iekšā pārbaudes laiks kurš kļūdījies ar uzņēmuma izvēli: personāla atlases nodaļa strādā labi, atlasa īstos kandidātus amatiem, visi apmierināti. Lieliska personāla aina, kas iepriecina saprotoša vadītāja sirdi.

2. Ņemot vērā:

Apgrozījums uzņemšanā 17%, apgrozījums atlaišanā 32%, apgrozījums 23%

Diagnoze: pilnīgi cita situācija. Acīmredzot uzņēmumā notiek sarežģīta pārstrukturēšana: darbinieku skaita samazināšana (pieaug mazāk cilvēku nekā atlaista), mainot nodaļu un pakļautības struktūru, mainot amatus un funkcionālie pienākumi, iespējams, darbinieku novērtējums ar pazemināšanu amatā (ļoti augsts atlaišanas rādītājs, augstāks par darbā pieņemšanas koeficientu). Ne visi darbinieki ir apmierināti ar šādām izmaiņām, cilvēki sāka aiziet paši – pieauga apgrozījums. Vairāk cilvēku aizbrauc, nekā nāk. Bet tāda kustība ir plānota, nekādu pārsteigumu. Personāla aina ir līdzīga īpašnieku maiņai.

3. Ņemot vērā:

Apgrozījums uzņemšanā 17%, apgrozījums atlaišanā 0%, apgrozījums 26%.

Diagnoze: satraucoša aina: daudz cilvēku aizbrauc (vidējam rādītājam no TOP uz pārcēlājiem 26% ir par daudz). Nevienu nepārvieto amatos, neviens neaiziet ne dzemdēt, ne mācīties. Tiek pieņemti darbā jaunpienācēji, bet zaudēts mazāk cilvēku. Vai tas virzās uz bankrotu? Smaga krīze? Starp citu, ja, pieņemot darbā strādniekus, mainības koeficients būtu 26%, tas ir, tāds pats kā uz atlaišanu, tad uztraukuma pakāpe būtu mazāka: mazumtirdzniecības uzņēmumos šāda darbinieku mainība bieži novērojama (klasisks pārdevēju apgrozījums).

Kopsavilkums

Lielie četri stāvokļa kustības rādītāji kopā ar citiem personāla rādītājiem ir aizraujoša matrica ikvienam, kurš mīl un zina, kā domāt. Šis ir lielisks un objektīvs materiāls stratēģisku lēmumu pieņemšanai par cilvēkresursiem un biznesa attīstību. Zināšanas un izpratne par šādiem rādītājiem ir nepieciešama un ārkārtīgi svarīga prasme ikvienam vadītājam, kas domā par rītdienu.

Organizācijās personāla kustība ir pastāvīga procedūra. Tā vietā, lai pamestu darbiniekus, nāk jauni darbinieki. Jauna darbaspēka ienākšana dažādos veidos ietekmē uzņēmuma attīstību. Lai analizētu strādnieku kustību, tiek izmantoti īpaši rādītāji, no kuriem viens ir darbinieku pieņemšanas apgrozījuma koeficients.

Kāds ir darbā pieņemšanas apgrozījuma koeficients

Uzņemšanas apgrozījuma koeficients ir rādītājs, kas paredzēts personāla kustības analīzei. Tas ļauj pieņemt lēmumus par personāla vadību, kā arī parāda, kādu daļu darbinieku veica noteiktā laikā.

Apgrozījums darbinieku pieņemšanā ir pārskata periodā pieņemto personu skaits. Tas var būt mēnesis, ceturksnis, pusgads vai gads.

Galvenie darbaspēka veidošanās avoti ir:

• nosūtījums no darba biržas;
• pārcelšana no citiem uzņēmumiem;
• uzņemšana pēc absolvēšanas.

Personāla avotu saraksts var būt plašāks, ņemot vērā personāla vadības dienestu vajadzības. Tomēr jebkurā gadījumā lēmumu par uzņemšanu pieņem darba devējs.

Strādnieku kustības koeficientus nevar plānot. Tāpēc to analīze tiek veikta, salīdzinot iepriekšējo periodu vai vairākus periodus. Apgrozījums uzņēmumā spēcīgi ietekmē tā darbību.

Apgrozījuma koeficients darbinieku pieņemšanai darbā: aprēķins

Formula darbinieku pieņemšanas apgrozījuma koeficienta aprēķināšanai:

Cop \u003d NPV / SChS x 100, kur

• policists ir pieņemšanas līmenis.
• NPV- pieņemto darbinieku skaits pārskata periodā (mēnesis, ceturksnis, gads). To aprēķina, pamatojoties uz to personu skaitu, kas reģistrētas uzņēmumā ar rīkojumiem par uzņemšanu. Tajā pašā laikā netiek ņemti vērā pieņemtie darbinieki - nepilna laika darbinieki un personas, kas strādā saskaņā ar civiltiesiskajiem līgumiem.
• SChS ir vidējais strādājošo skaits pārskata periodā, vai vidējais darbinieku skaits. Lai to aprēķinātu, ir jānosaka darbinieku skaits katrai analizējamā laika perioda dienai. Tas ir ņemts no laika lapas.

Ja ņem vērā vidējo skaitu par ceturksni, tad par to pašu periodu jāņem ar pasūtījumiem pieņemto cilvēku skaits.

Aprēķinu piemērs

Kā tiek izmantota apgrozījuma koeficienta formula darbinieku pieņemšanai darbā, aplūkosim konkrētu piemēru.

Pieņemsim, ka vidējais darbinieku skaits 2016. gadā ir 700 cilvēku. Nodarbināto darbinieku skaits šajā periodā ir 150 cilvēki. Aizvietojot datus formulā, iegūstam apgrozījuma koeficientu darbinieku uzņemšanai:

• Policists \u003d 150/700 x 100 = 21,43%

Lai analizētu šo rādītāju, tas jāsalīdzina ar iepriekšējo gadu. Piemēram, 2015. gadā darbinieku skaits bija 670 cilvēki. Šajā periodā tika uzņemti tikai 70 cilvēki. Izrādās, ka 2015. gadā darbinieku uzņemšanas apgrozījuma rādītājs bija:

• Policists \u003d 70/670 x 100 \u003d 10,45%.

Salīdzinot ar pagājušo gadu, šis rādītājs ir pieaudzis vairāk nekā divas reizes. Attiecīgi personāla dienestam steidzami jāveic pasākumi mainības mazināšanai.

Aprēķinot šo rādītāju dažādiem laika periodiem, var izsekot, kā notiek izmaiņas visā uzņēmumā vai atsevišķi pa departamentiem.

Rūpīga rādītāja izmaiņu analīze ļauj savlaicīgi veikt pasākumus apgrozījuma samazināšanai uzņēmumā. Ja periodiski veicat šāda rādītāja aprēķinu, jūs varat iegūt vispārēja ideja vervēšanas dinamika.

Sakarā ar pēdējā laika izmaiņām situācijā ostas pakalpojumu tirgū un līdz ar to pieaugošo konkurenci, ostas vadībai ir doti uzdevumi, kas vērsti uz ekonomisko risku minimizēšanu, elastīgu ražošanas procesu ieviešanu un vienotas vadības struktūras veidošanu. Pārvaldības struktūras reorganizācija ļāva norobežot atbildības jomas starp ostu departamentiem, novērst departamentu funkciju dublēšanos, skaidrāk definēt amatpersonu pilnvaras departamentu ietvaros, kā arī paaugstināt ražošanas procesu vadības efektivitāti un paaugstināt līmeni algas. Personāla pārgrupēšana ļāva uzņēmuma darbības izpildes un kontroles sistēmā skaidri definēt "atbildības jomas" un izvairīties no funkciju dublēšanās.

Ostas organizatoriskās struktūras reorganizācija un optimizācija ir radikāli mainījusi sistemātisku pieeju darba organizēšanai Galvenā inženiera direkcijā un Ekspluatācijas direkcijā. Ieviestās efektīvākas organizatoriskās struktūras ļāva samazināt lēmumu pieņemšanas izmaksas un laiku un vienlaikus uzlabot to kvalitāti.

Uzņēmumu nodrošināšanai ar darbaspēka resursiem, to racionālai izmantošanai un augstam darba ražīguma līmenim ir liela nozīme ražošanas apjomu palielināšanai, izmaksu samazināšanai, peļņas palielināšanai un vairāku citu ekonomisko rādītāju uzlabošanai.

Analizējot darbaspēka resursus, nepieciešams apzināt rezerves un neizmantotās iespējas, kā arī izstrādāt pasākumus to ieviešanai. Un tas jāsāk ar uzņēmuma darbaspēka resursu pieejamības pārbaudi, ko nosaka, salīdzinot 2010.gada darbinieku skaitu ar iepriekšējo 2009.gadu.

11. tabula - Uzņēmuma drošība ar darbaspēka resursiem, cilvēkiem.

7. attēls - Kvantitatīvais sastāvs ostas strādnieki, pers.

Salīdzinot ar 2009.gadu, ir vērojams kopējā ostas darbinieku skaita kritums par 1,13%, bet tajā pašā laikā ir vērojams ražošanas personāla skaita pieaugums par 0,82%, tai skaitā arī dokeru skaits pieauga par 0,51%. , varam secināt, ka jaunas darba vietas un darbinieku piesaiste tām. Ar ražošanu nesaistīto personālu skaits samazinājās par 19,44%.

Kopumā varam secināt, ka pozitīva tendence ir vērojama 2010. gadā. Pieaug ražošanas personāls, un samazinās ar ražošanu nesaistītā personāla skaits, bet tajā pašā laikā palielinās dokeru skaits. Kā minēts iepriekš, šajā analīzes posmā ir pāragri izdarīt galīgo secinājumu par šādu izmaiņu ietekmi.

Pārvaldības struktūras reorganizācija ļāva 2010.gadā būtiski uzlabot vadītāju, speciālistu un darbinieku kvalitāti. Tāpēc nepieciešams analizēt ostas speciālistu kvalitatīvo sastāvu pēc izglītības. Šim nolūkam ir apkopota šāda tabula.

12.tabula - Speciālistu kvalitatīvais sastāvs

8.attēls - Ostas darbinieku kvalitatīvais sastāvs, pers.

2010. gadā kopējais spēks Inženieru un biroja darbinieku samazināšanās par 0,78%.

Samazināšanās tendence vērojama gan darbinieku ar vidējo izglītību skaitā (samazinājums par 3 cilvēkiem), gan praksēs (samazinājums par 5 cilvēkiem), un tāds samazinājums bija saistīts ar darbinieku augstākās profesionālās izglītības iegūšanu, par ko lielākais īpatsvars tika atzīmēts 2009. un 2010. gadā - attiecīgi 41,94% un 42,74%.

Darbinieku ar augstāko izglītību pieaugums bija 101,12%.

No iepriekšminētajiem rezultātiem varam secināt, ka praktiķus nomaina darbinieki ar augstāko un vidējo izglītību. Normālos apstākļos izglītoto darbinieku skaitam vajadzētu palielināties.

Lai raksturotu darbaspēka kustību, ir jāaprēķina un jāanalizē šādu rādītāju dinamika:

kur ir pensionēšanās apgrozījuma koeficients;

No darba atbrīvoto skaits, cilvēki;

Ostas darbinieku skaits, pers.

kur ir personāla mainības rādītājs;

Cilvēku skaits, kas atlaisti pēc paša vēlēšanās, cilvēki;

Par pārkāpumu atlaisto cilvēku skaits darba disciplīna, cilvēki;

Vidējais darbinieku skaits, pers.

Dati ir norādīti tabulā.

13. tabula – darbaspēka kustība, %

Nomas apgrozījuma koeficients nozīmē pieņemto darbinieku īpatsvaru attiecībā pret darbinieku skaitu. Pēc tabulas redzams, ka ir koeficienta samazinājums par 14,33%, līdz ar to 2010.gadā salīdzinājumā ar iepriekšējo ir samazinājies algoto darbinieku skaits. Tāda pati situācija ir ar dokeriem (3,14% samazinājums). Līdz ar to ir vērojama tendence uz darbā pieņemto samazināšanos, kas varētu būt saistīts ar modernu kravu apstrādes, mehanizācijas un automatizācijas metožu ieviešanu.

Pensionēšanās mainības koeficients nozīmē pensionēto darbinieku īpatsvaru darbinieku skaitā. Pēc aprēķiniem redzams, ka ir vērojams straujš pensionēšanās apgrozījuma pieaugums par 42,17%. Ko tas saka par personāla nekonsekvenci. Dokeriem attiecība samazinājās par 11,63%. Kopējais koeficienta pieaugums liecina par vērienīgu darba vietu samazināšanu uzņēmumā, lai pieņemtu darbā jaunus kvalificētus darbiniekus.

Salīdzinot šos divus rādītājus, pozitīva tendence ir apgrozījuma koeficienta pārsniegums ievešanas brīdī pār apgrozījuma koeficientu pēc realizācijas. Atbilstoši tabulai redzams, ka pēc kopējā darbinieku sastāva 2010.gada pensionēšanās mainība pārsniedz uzņemšanas mainības rādītāju. Tas liecina par galvenā ražošanas personāla zaudēšanu ostā. Dokeriem, gluži pretēji, apgrozījuma pārsniegums uzņemšanas brīdī, salīdzinot ar iznīcināšanu. 2009. gadā situācija bija pretēja: - kopējā darbinieku sastāva ziņā mainības koeficients uzņemšanai pārsniedza mainības koeficientu pensionēšanās gadījumā. Tomēr dokeriem pensionēšanās līmenis pārsniedza pieņemšanas līmeni. Tātad, ņemot vērā divu gadu rādītāju attiecības tendenci, varam secināt, ka uzņēmums principā darbojas veiksmīgi.

Savukārt apgrozījuma tempam salīdzinājumā ar 2009.gadu ir tendence pieaugt par 41,3%, kas liecina par lielu atlaišanas procentuālo daļu 2010.gadā, salīdzinot ar iepriekšējo. Tas saistīts ar kopējo PAS NCSP darbinieku skaita samazināšanos 2010.gadā.

Darba laika izlietojuma analīzes pamatā ir darba laika bilance, jo kravu pārkraušanas apjoms ir atkarīgs ne tik daudz no darbinieku skaita, bet gan no ražošanā iztērētā darbaspēka apjoma, ko nosaka nostrādātā darba apjoms. laiks. Ostas kopējā skaita darba laika bilanci atspoguļojam 15.tabulā.

14. tabula - Darba stundu bilance

9. attēls. Darba laika bilance, cilvēkdienās

Izpētot datus par darba laika bilanci un saskaņā ar 9.attēlu, var teikt, ka ir tendence kalendārā laika fondam samazināties, kas, pirmkārt, rodas sakarā ar vispārēju darbinieku skaita samazināšanos. ostas darbinieki, un pēc bilances - sakarā ar strādnieku nostrādāto dienu (-7 281 cilvēkdienas) un neierašanās (-6 589 cilvēkdienām) skaita samazināšanos.

Prombūtņu skaita samazināšanos izraisīja lielākā mērā samazinājums brīvdienās un svētku dienās (-4132 darbdienas), kā arī darba atvaļinājuma kavējumi (-1244 darbdienas), slimības (-674). darbdienas) un kavējumi atļauju administrēšanā (-492 cilvēkdienas). Samazinājās arī citas darba kavējumu kategorijas (mācību atvaļinājums, kavējumi un aresti). Prombūtņu skaita samazināšanās ir labs rādītājs uzņēmuma efektīvai darbībai, taču, samazinoties darbinieku skaitam uzņēmumā, ir samazinājies arī nostrādāto dienu skaits.

Analizējot struktūru, var secināt, ka 2009. un 2010. gada kalendāra fondā lielākais īpatsvars ir nostrādāto dienu skaitam - attiecīgi 62,31% un 62,43%. Tas ir, nostrādāto dienu īpatsvars palielinājās par 0,12%. Kas ir pozitīvs faktors uzņēmuma darbplūsmā.

Lielāko daļu darba kavējumu aizņem nedēļas nogales un svētku dienas (27,4% 2009. gadā un 27,37% 2010. gadā). Pārējo kategoriju īpatsvars pēc neierašanās skaita ir niecīgs un nepārsniedz 7%.

Kopumā ostai var secināt, ka darba kavējumu skaits tika samazināts par 1,42%, un, tā kā uzņēmumam būtu jācenšas tos samazināt, kā arī pēc iespējas samazināt slimības kavējumus (dažādu slimību profilakses pasākumu dēļ), nosacījums šajā situācijā ir izpildīts un neierašanos samazināšanās ir pozitīva tendence ostas produktivitātes un efektivitātes pieaugumā.

Līdzīga tabula jāsastāda atsevišķi dokeriem.

15. tabula – Dokeru darba laika bilance

10. attēls. Dokeru darba stundu bilance, cilvēkdienās

Saskaņā ar 10.attēlu un tabulas datiem var atzīmēt, ka ir vērojams kalendārā fonda pieaugums par 1825 cilvēkdienām, ko noteica kopējā dokeru skaita palielināšanās ostā. Nostrādātajām dienām ir pieaugums par 676 darbdienām, darba kavējumiem - par 1149 darbdienām, kas ir liela novirze attiecībā pret nostrādātajām dienām, un tā savukārt ir negatīva tendence.

Darba kavējumu skaita pieaugumu nosaka svētku dienu un brīvdienu skaita palielināšanās par 598 cilvēkdienām, slimību - par 242 cilvēkdienām un darba atvaļinājumu - par 218 cilvēkdienām. Citām darba kavējumu skaita kategorijām tika novērots neliels pieaugums.

Nostrādāto stundu īpatsvars kalendāra fondā bija 62,31% 2009.gadā un 62,19% 2010.gadā. Neierašanās īpatsvars bija attiecīgi 37,69% un 37,81%.

Nedēļas nogales un svētku dienas veido lielāko īpatsvaru darba kavējumu struktūrā (27,4% 2009. gadā un 27,42% 2010. gadā), savukārt citu darba kavējumu iemeslu īpatsvars nepārsniedz 7%.

Kopumā dokeriem ir vērojams kalendārā darba laika fonda pieaugums, jo palielinās nostrādāto cilvēkdienu skaits. Tas norāda uz kalendārā darba laika fonda izmantošanas efektivitāti.

Pamatojoties uz darba laika bilances datiem, varat noteikt un analizēt kalendāra un laika izmantošanas rādītājus.

Kalendārā laika izlietojuma koeficients tiek definēts kā nostrādāto cilvēkdienu summas attiecība pret kalendāra laika fondu.

kur K t.v - kalendārā laika izmantošanas koeficients;

T neg - nostrādāto cilvēkdienu skaits;

T ir kopējais cilvēkdienu skaits;

T out, pr - brīvdienās un brīvdienās.

16. tabula. Kalendāra un laika izmantošanas koeficienti

Kalendārā laika izmantošanas koeficients parāda nostrādāto stundu īpatsvaru kalendāra fondā, tāpēc tā pieaugums ir pozitīva tendence. 17. tabulā redzams pieaugums par 0,16%. Kas attiecas uz dokeru kalendāra laika izmantošanas rādītāju, tas nedaudz samazinājās - par 0,16%.

Laika izlietojuma koeficients parāda nostrādāto stundu īpatsvaru kalendāra fondā, pārrēķinot ņemot vērā nedēļas nogales un publiskās brīvdienas. Šajā gadījumā šis rādītājs salīdzinājumā ar iepriekšējo gadu paliek praktiski nemainīgs. Tās izmaiņas ir 0,002 (+0,23%), dokeriem - mīnus 0,001 (-0,12%).

Līdz ar to galvenā darba kavējumu daļa ir brīvdienas un nedēļas nogales, šis fakts nav atkarīgs no uzņēmuma darbības efektivitātes. Šī rādītāja dēļ osta nevar palielināt darba dienu skaitu, jo brīvdienu un brīvdienu skaitu nosaka Krievijas Federācijas tiesību akti.

Apgrozījuma koeficients darbinieku pieņemšanai darbā ir svarīgs rādītājs darbaspēka kustība uzņēmumā. Lai uzraudzītu darbaspēka kustību, jo īpaši nepieciešams noteikt darbā pieņemto personu īpatsvaru vidējam jau agrāk uzņemto sarakstam šajā periodā.

Darbaspēka kustība uzņēmumā

Personāla kustība organizācijā ir darbinieku skaits, kuri tiek pieņemti darbā, atlaisti, pārcelti uz citu nodaļu vai jauna pozīcija Organizācijā.

Darbinieku skaita pārvietošana tiek veikta dažādu iemeslu dēļ. Pirmkārt, cilvēki sasniedz vecumu, kad viņi jau izceļas ar darba spējām un tiek pieņemti dažādas organizācijas. Turklāt daži cilvēki dodas pensijā noteiktā vecumā.

Otrkārt, tiek ņemts vērā militārais iesaukums un dienesta beigas. Treškārt, dzīvesvietas maiņa lielā mērā ietekmē darbinieku pārvietošanos. Tajā tiek ņemta vērā speciālās izglītības iegūšana un nodarbinātība viņu specialitātē. Noteikti jāņem vērā, ka cilvēki var nebūt apmierināti ar savu darbu, apstākļiem, atalgojumu (piemēram, sarežģīta atmosfēra kolektīvā vai ar priekšniecību, prēmiju nemaksāšana, režīms u.c.).

Personāla vadība tiek veikta, pateicoties īpašas dokumentācijas uzturēšanai. Tie var būt dažādi pasūtījumi un pieprasījumi. Turklāt šim nolūkam vienmēr ir jāaprēķina dažādi rādītāji. Piemēram, tas var būt apgrozījums pieņemšanas un iznīcināšanas brīdī.

Uzņemšanas apgrozībā tiek ņemts vērā cilvēku skaits, kuri tiek pieņemti dažādu pienākumu veikšanai. Bet šis parametrs tiek aprēķināts tikai laika periodam. Darbaspēku veido dažādi avoti. Piemēram, tas notiek nodarbinātības dienestu virzienā. Darbiniekus var pārcelt no citiem uzņēmumiem. Turklāt cilvēki pēc studiju beigšanas dodas uz darbu. Pakalpojumi, kas kontrolē personāla kustību, var izmantot citus avotus.

Attiecībā uz apgrozījumu aizejot, tas ir darbinieku skaits, kuri tika atlaisti sakarā ar dažādu iemeslu dēļ. Tostarp galvenās tiek uzskatītas līguma beigas, pensionēšanās, sasniedzot noteiktu vecumu. Turklāt vīrieti var iesaukt armijā. Dažkārt darbinieki tiek pārcelti uz citiem uzņēmumiem vai nodaļām. Atlaišanas iemesls var būt uzņemšana specializētās iestādēs. Tiek ņemta vērā darba beigas personas nāves dēļ.

Ja cilvēks bez iemesla atstāj darba vietu, tad šo parādību sauc par darbaspēka mainību vai pārmērīgu mainību. Tātad cilvēks var izstāties savas vēlmes dēļ, kas viņam nav pienākuma nevienam izskaidrot. Turklāt vadība var viņu atlaist biežas prombūtnes vai citu pārkāpumu dēļ, ko neparedz disciplīna organizācijā. Tagad ir jauni iemesli, kad cilvēks tiek atlaists. Piemēram, uzņēmums var tikt likvidēts.

Dažkārt notiek darbinieku skaita samazinājums, jo notiek ražošanas samazināšanās. Dažās iekšzemes ekonomikas nozarēs var pamanīt lielus rādītājus.

Bet šāda atsavināšana netiek veikta darbinieku vainas dēļ, tomēr tas joprojām attiecas uz pārmērīgu mainību un ir Negatīvā ietekme ekonomikā un sociālajā jomā.

Apgrozījuma koeficients

Personāla kustības rādītāji ir ļoti dažādi. Piemēram, tiek ņemts vērā pieņemšanas apgrozījuma indekss. Šis parametrs ņem vērā to cilvēku skaitu, kuri tiek uzņemti uzņēmumā, bet summa vēl jādala ar vidējo darbinieku skaitu sarakstā noteiktā periodā.

Atlaišanai tiek aprēķināts arī apgrozījuma koeficients. Šajā gadījumā tiek ņemts vērā to cilvēku skaits, kuri tika atlaisti noteiktā laika periodā, bet summa tiek dalīta ar vidējo darbinieku skaitu, kas ir uzņēmuma sarakstā.

Runājot par apgrozījuma līmeni uzņēmumā, ir jāsaskaita gan uzņēmumā pieņemto cilvēku skaits, gan atlaisto cilvēku skaits un pēc tam jādala ar cilvēku skaitu organizācijā. Arī rādītājs tiek aprēķināts tikai par noteiktu periodu.

Mainības koeficients ir nepieciešams, lai izpētītu darbaspēka dinamikas intensitāti un salīdzinātu ar citiem uzņēmumiem vai departamentiem. Ja mēs ņemam vērā apgrozījuma koeficientu ierašanās brīdī, tad to var aprēķināt kopumā, kā arī atsevišķu iemeslu dēļ.

Piemēram, atsevišķi tiek ņemti vērā cilvēki, kuri pametuši darbu paši, kā arī tie, kuri tika atlaisti prombūtnes dēļ. Bet saucējs aprēķinos vienmēr būs viens un tas pats.

Papildus nepieciešams aprēķināt uzņēmuma darbaspēka apgrozījuma indeksu. Šajā gadījumā to cilvēku skaits, kuri tika atlaisti disciplīnas pārkāpuma dēļ vai pēc pašu pieprasījuma, ir jāsadala ar uzņēmuma sarakstā esošo darbinieku skaitu. Pēdējais indekss parāda darbaspēka kustību, kas raksturota kā nepamatota, jo. tas noved pie tā, ka ir nepieciešams laiks, lai apmācītu jaunus darbiniekus.

Vislabāk ir aprēķināt parametrus ne tikai kopumā visam uzņēmumam, bet arī atsevišķām nodaļām, nodaļām, darbnīcām. Varat veikt aprēķinus noteiktām darbinieku grupām un to kategorijām. Šādi indeksi palīdzēs padarīt analīzi detalizētāku, kas ir praktiskā vērtība personāla vadībai.

Ja ņemam vērā apgrozījuma indeksu par dažādas nozares ekonomiku, dati būtiski atšķirsies. Piemēram, maksimālais apglabāšanas apgrozījums būs būvniecības nozarē, kur parametrs sasniedz gandrīz 50%. Tirdzniecībā un ēdināšanā šis indekss ir aptuveni 41%. Sakaru sektorā tas ir gandrīz 32%. Zemākie parametri pētāmajam rādītājam ir vērojami vadībā, kur rādītājs nepārsniedz 13%. Zinātnē tas ir tikai 17%, tāpat kā izglītībā. Priekš Lauksaimniecībašis rādītājs ir 27%, bet rūpniecības sektorā līdz aptuveni 30%.

Visaptveroša darbaspēka analīze

Darbinieku skaita kustības rādītāji palīdz analizēt darbaspēka resursu izmantošanas efektivitāti. Lai to izdarītu, obligāti jāaprēķina ne tikai darbinieku pieņemšanas un atlaišanas apgrozījuma koeficients, kā arī pilns apgrozījuma rādītājs, bet arī aizvietošanas (papildināšanas) indekss.

Aizstāšanas indekss ir pazīstams kā darbinieku aizstāšanas likme. Šis parametrs ir nepieciešams, lai darbaspēka migrāciju saistītu ar situāciju, kas veidojas darba tirgū. Šo indeksu aprēķina šādi. Tiek ņemts darbinieku skaits, kuri tika pieņemti darbā noteiktā laika posmā, dalīts ar to cilvēku skaitu, kuri tika atlaisti šajā laikā. Indeksu aprēķina citā veidā. Šajā gadījumā ienākošā apgrozījuma koeficients ir jādala ar izejošā apgrozījuma indeksu. Ja iegūtais skaitlis ir mazāks par vienu, tad uzņēmumā, nozarē vai tautsaimniecībā kopumā ir tendence samazināties nodarbināto skaitam, kas noved pie bezdarba.

Turklāt jums vajadzētu pievērst uzmanību noturības koeficientam. Tas palīdz raksturot darbinieku līmeni, kuri pastāvīgi ir iesaistīti konkrētā uzņēmumā. Rādītājs tiek ņemts vērā tikai uz noteiktu laiku. Lai to aprēķinātu, no norēķinu perioda sākumā sarakstos iekļauto darbinieku skaita ir jāatņem to cilvēku skaits, kuri pārtrauc darbu. Turklāt iegūtais skaitlis ir jādala ar vidējo darbinieku skaitu sarakstos visā periodā. Turklāt analīzei būs nepieciešams prombūtnes rādītājs. Šis koeficients norāda uz to cilvēku skaitu, kuri nav devušies uz darbu Kopā darba dienas.

Kas vēl ir svarīgi?

Vēl viens rādītājs, kas jāaprēķina, ir vidējā izlaide uz vienu darbinieku gadā. Tiks ņemts visu gada laikā radīto produktu skaits, dalīts ar sarakstā iekļauto darbinieku skaitu uzņēmumā.

Lai noteiktu vidējo dienas izlaidi, kopējā gadā saražotā produkcija jāsadala ar dienu skaitu. Vidējo izlaidi stundā aprēķina kā kopējo gada produkcijas apjomu, dalītu ar cilvēka nostrādāto stundu skaitu. Ir daudz specifiskāku rādītāju, kas palīdzēs veikt detalizētāku analīzi.