Աշխատակիցներ ընտրելու ունակությունը անձնակազմի ղեկավարի աշխատանքի հիմքն է: Այս ոլորտում իսկապես իրավասու մասնագետ դառնալու համար անհրաժեշտ է տիրապետել թեկնածուների որոնման, հարցազրույցի, գնահատման մեթոդներին: Բայց HR մենեջերի համար միշտ չէ, որ հնարավոր է ճիշտ ձևակերպել և բացահայտել աշխատանքի ընդունելու նպատակները:

Նոր աշխատակիցների որոնման և ընտրության համակարգ կազմակերպելիս շատ ընկերություններ բախվում են մի շարք խնդիրների, որոնց թվում առաջին հերթին կարելի է նշել հետևյալը.

1. Անձնակազմի որոնման և ընտրության մշակված համակարգի բացակայություն՝ ապահովված համապատասխան ընթացակարգերով և փաստաթղթերով, այսինքն՝ աշխատանքներն իրականացվում են յուրաքանչյուր դեպքի համար՝ ղեկավարության կոնկրետ խնդրանքով:

2. Մշակված չեն նոր աշխատողների ընտրության ընթացակարգեր, որոնք հիմնված են ողջախոհությունև կենտրոնանալ թեկնածուների պաշտոնական պահանջների վրա:

3. Կադրերի որոնման և ընտրության ոլորտում աշխատանքները կարգավորող կանոնակարգեր և հրահանգներ չեն մշակվել:

4. Չկան բավարար ֆինանսական միջոցներ արտաքին կազմակերպությունների ներգրավմամբ կադրերի որոնման և ընտրության ոլորտում աշխատանքի համար։

5. Կադրերի ընտրության մեջ ներգրավված աշխատողների անբավարար փորձը և հմտությունների մակարդակը.

6. Նոր աշխատողներ ընտրելիս հաճախ չկան հստակ չափորոշիչներ՝ կապված մասնագիտության և աշխատավայրի պահանջների հետ՝ նշելով թեկնածուների անհատական ​​առանձնահատկությունները, որոնք ֆորմալ պահանջների հետ միասին (կրթություն, աշխատանքային փորձ և այլն) կարող են օգտագործվել ընտրություն.

Վերոնշյալ խնդիրները հիմնականում նոր աշխատակիցների որոնման և ընտրության ոլորտում աշխատանքի անբավարար տեխնոլոգիական արդյունավետության արդյունք են։

Եվ հիմա մենք կանդրադառնանք անձնակազմի ընտրության ամենատարածված և հաճախ հանդիպող խնդիրներին, թեստերի հետ կապված խնդիրներին և դրանց լուծման ուղիներին:

Խնդիր 1. Խնդիրն արտահայտվում է այն անձի մասնագիտական ​​պատրաստվածության մեջ, ով կզբաղվի ընկերությունում կադրերի որոնման և ընտրությամբ։ Հաճախ այդ անձը երիտասարդ աղջիկ է, ով ընտրում և գնահատում է մարդկանց, մեծ հաշվով՝ «նրան դուր է եկել թեկնածուին, թե ոչ» չափանիշով։

Ուշադրություն դարձրեք, որ որակյալ ընտրությամբ զբաղվելու համար մասնագետի անձը պետք է հասուն լինի, այսինքն՝ սոցիալական և ֆիզիոլոգիական զարգացման գործընթաց անցած մարդը լինի առնվազն 25-27 տարեկան։ Այդպիսի մարդը պետք է ունենա բավականին լայն հայացք, պետք է անմիջապես նշի 25-30 բնավորության հատկանիշներ, անմիջապես նշի այն վիճակները, որոնցում ինքը գտնվում է։ Կարողանալ մեկնաբանել հայտարարությունները, այսինքն՝ բացահայտել հաղորդագրությունների «թաքնված» իմաստը։ Բացի այդ, նա պետք է հեշտությամբ թարգմանի աշխատանքի պահանջները իրավասությունների և կարողանա հստակ պարզել, թե թեկնածուն ինչպես է կարողացել արդյունքի հասնել նախորդ աշխատանքի վայրում: Եվ ամենակարեւորը՝ այս մարդը պետք է հասկանա և կարողանա օգտագործել ախտորոշիչ տեխնոլոգիաները։ Թեստերը օգնում են զգալիորեն նվազեցնել սխալների քանակը: Այս խնդրի լուծումը իրավասու և հասուն հավաքագրման մենեջերների օգտագործումն է: Ցանկալի է, որ նման ղեկավարը ունենա մոտ 3-5 տարվա աշխատանքային փորձ այլ մասնագիտությունների գծով և 1-2 տարվա ընթացքում իրենց կողմից ընտրված անձանց մոնիտորինգի փորձ։ Որպես կանոն, դրանք մարդիկ են, ովքեր արդեն երեսուն տարեկանից ցածր են։

Խնդիր 2. նկատմամբ անվստահության բարձր մակարդակ հոգեբանական թեստեր. Տեղեկատվական տարածքում բավական մեծ թվով թեստեր անվավեր են կամ վստահելի չեն: Օրինակ, 20 հարցից բաղկացած թեստը, ըստ սահմանման, ճշգրիտ արդյունք չի տալիս։ Նրանցից շատերը պիտանի չեն մասնագիտական ​​ընտրության համար, քանի որ արդյունքները չեն որոշում պատասխանների հավաստիությունը: Աշխատանքի համար անհրաժեշտ է օգտագործել մասնագիտական ​​թեստեր, ցանկալի է պրոֆեսիոնալ ախտորոշիչների հետ միասին։ Բայց դրանք կարող են օգտագործվել միայն հոգեբանական կրթություն ունեցող մասնագետների կողմից։ Մյուս խնդիրը սելեկցիոն մասնագետների նկատմամբ սուբյեկտիվ անվստահությունն է։ HR մենեջերները հաճախ չգիտեն, թե ինչպես ընտրել թեստերը, չգիտեն ինչպես մեկնաբանել դրանց արդյունքները կամ պարզապես չեն ցանկանում օգտագործել դրանք: Հաճախ հաշվի առնելով, որ նրանց անձնական սուբյեկտիվ գնահատականը շատ ավելի որակյալ է։ Այս խնդրի լուծումը միայն այն մեթոդների օգտագործումն է, որոնք ապացուցել են իրենց վավերականությունը և հուսալիությունը: Փորձագիտական ​​գնահատական ​​կարելի է ստանալ 5-7 տարվա փորձ ունեցող մասնագետ հոգեբան-ախտորոշիչներից։

Խնդիր 3. Մասնագետը հավատում է թեստերին, գիտի դրանք օգտագործել, բայց չգիտի ինչպես ձևակերպել, թե կոնկրետ ինչ և ինչ մեթոդներ պետք է չափել և ինչպես մեկնաբանել: Օրինակ՝ ինտելեկտի որոշակի թեստ են հանձնել ու ստուգել թեկնածուին։ Մենք շատ բարձր միավոր ստացանք և եզրակացրինք, որ սա շատ խելացի թեկնածու է։ Եվ վեց ամիս անց նրանք թոթափեցին այն փաստը, որ նրա արդյունքները շատ ավելի վատն են, քան թեկնածուի, ով գրեթե չի անցել այս թեստը: Այս խնդրի լուծումը ճիշտ գնահատականն է.

խելք

Մոտիվացիա (խուսափում ձախողումից, խառը, ձեռքբերումներից)

Վերահսկողության վայր (հանգամանքներից կախվածության դիրք կամ սեփական գործողություններից կախվածություն):

Բնավորության գծերի կառուցվածքները (դրանց համապատասխանությունը մասնագիտական ​​պահանջներին).

Ելնելով վերը նշված խնդիրներից՝ կարելի է եզրակացնել, որ անհրաժեշտ է ձևավորել տարբեր մեթոդների զինանոց, որը ընդհանուր առմամբ գնահատելու է. անհրաժեշտ որակներթեկնածու. Իդեալում, ստանդարտացրեք արդյունքները՝ թեկնածուի գնահատականը ձևավորելու համար: Սա կապահովի կատարման վերահսկողությունը և ընթացակարգի բաշխումը ընկերության տարբեր ստորաբաժանումներում:

Նեյրո-լեզվաբանական ծրագրավորում (NLP) և ընկերության առաքելության զարգացում

«Նյարդաբանական մակարդակների» մոդել

2.3. Կազմակերպության հաղորդակցական միասնություն.

2.4. Կազմակերպության պատկերը և դրա ձևավորումը

Պատկերի տեսակները՝ կախված դրա բնութագրերից

Մշակույթի տարրերի փոխհարաբերությունները

2.5. Ընկերության հեղինակությունը՝ էություն, ձևավորում, կառավարում

Կ1 վիճակագրական ցուցանիշի որոշ արժեքներ

2.6. Խորհրդանիշներ, ծեսեր, առասպելներ և լեգենդներ ընկերությունում

Կազմակերպչական ծեսերի տեսակները

Գլուխ 3 Կազմակերպչական մշակույթի նպատակներն ու արժեքները. Ընկերության կոդը

3.1. Կազմակերպչական մշակույթների տարբեր տեսակների նպատակներ և նպատակների սահմանում

«Կառավարում ըստ նպատակների» համակարգը՝ որպես տարբեր մշակույթների կադրերին մոտիվացնելու գործիք

Նպատակների իրագործում ըստ UPC համակարգի՝ բաժնի պետի համար1

3.2 Մշակույթի արժեքներն ու նորմերը՝ որպես անձնակազմի վարքագծի չափորոշիչ

Նույն արժեքների մեկնաբանումը տարբեր մշակույթներում

3.3. Ընկերության կոդը

I. Անձնական սկզբունք

II. Պրոֆեսիոնալիզմի սկզբունքները

Բաժին i. Ստանդարտներում օգտագործվող տերմինների սահմանումները

Բաժին III. Ընդհանուր դրույթներ

Բաժին IV. Փոխազդեցություն հաճախորդների և գործընկերների հետ

Բաժին V. Գործարքների պատրաստում և կատարում

4. Սոցիալական աշխատողի էթիկական պարտավորությունները հասարակության նկատմամբ

4.1. Աջակցություն ընդհանուր բարեկեցությանը

«Ուզորի» ՍՊԸ-ում կազմակերպչական մշակույթի գործի գնահատում

Գլուխ 4

4.1. Ընկերության մշակույթի համար իդեալական աշխատողի տեսակի որոշում

Աշխատողների ամենատարածված տեսակները

NLP մոտեցումները մարդկանց գնահատելու համար

Անհատականության տեսակները և դրանց համապատասխան մշակույթի տեսակներն ու խթանները

Աշխատակիցների նախասիրությունների և որակների բացահայտման մեթոդներ

4.2. Ընկերության մշակույթին համապատասխան կադրերի ընտրության խնդիրներն ու դժվարությունները

4.3. Անձնակազմի ոչ ուղղորդված կրճատման մեթոդներ

Գլուխ 5

5.1. Անձնակազմի մոտիվացիան՝ որպես ընկերության մշակույթի տարր

5.2. Տարբեր կազմակերպչական մշակույթների մոտիվացիայի մեթոդներ

I. Հիմնական աշխատավարձի հաշվարկ

Խորհրդատվական ընկերության գնահատման համակարգ

3. Անձնակազմի մասնակցությունը ընկերության շահույթին, սեփականությանը և կառավարմանը

5.3. Մոտիվացիայի ոչ ավանդական մեթոդներ

Գլուխ 6

6.1. Անձնակազմին ծանոթացնել ընկերության կազմակերպչական մշակույթին

6.2. Կազմակերպչական տարբեր մշակույթների պատկանող անձնակազմի վերապատրաստում

Ուսուցման կազմակերպությունների տարբերակիչ առանձնահատկությունները

Ընկերություններ

Գլուխ 7

7.1. Անձնակազմի աշխատանքի գնահատման համակարգեր

7.2. Անձնակազմի հավաստագրում

Գլուխ 8

Աշխատակիցների վարքագծի մոդելներ

Թիմային դերերի հիմնական առանձնահատկությունները

Գլուխ 9

9.1. Կազմակերպչական տարբեր մշակույթների առաջնորդների հմտություններն ու կարողությունները

Ռուսական առաջնորդության ընդհանուր օրինաչափություններ և հիմնախնդիրներ

Գլուխ 10

10.2. Աշխատակիցների մշակույթին նվիրվածության աստիճանի ախտորոշում. Աշխատակիցների հավատարմությունը ընկերությանը

5. Ո՞վ է մեղադրում ընկերության ռեսուրսների օգտագործումը անձնական շահի համար այդքան տարածված:

10.3. Հավատարմություն տարբեր մշակույթներ հասկանալու հարցում

Գլուխ 11 Ռուսական ընկերությունների կազմակերպչական մշակույթի առանձնահատկությունները գործունեության տարբեր ոլորտներում

11.1. Բանկային կորպորատիվ մշակույթ. առանձնահատկություններ և զարգացման հեռանկարներ

11.2. Սոցիալական ոլորտում կազմակերպությունների մշակույթի առանձնահատկությունները

11.3. Ուսումնասիրվող կազմակերպությունների մշակույթի կարևորագույն տարրերի զարգացման օրինաչափություններն ու առանձնահատկությունները

1. Աշխատակիցների կողմից ընկերության մշակույթի ընկալումը. Գոհունակություն և հավատարմություն

3. Ուսուցում և հաղորդակցություն

Գլուխ 12

12.1. Ընկերության կազմակերպչական մշակույթի զարգացման մոդելավորում

Կառավարման տասներկու պրակտիկա

12.2. Օգտագործելով «սոցիալ-տնտեսական տարածք» հայեցակարգի բովանդակությունը ընկերության մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բարելավելու համար.

Գլուխ 1

4.2. Ընկերության մշակույթին համապատասխան կադրերի ընտրության խնդիրներն ու դժվարությունները

Որոշակի խնդիրներ կարող են առաջանալ կադրերի ընտրության հարցում։

1. Մինչև կոնկրետ պաշտոնի համար կադրերի ընտրությունը, անհրաժեշտ է հստակ ձևակերպել այն պարամետրերը, որոնցով կիրականացվի դիմորդների ընտրությունը և վերլուծությունը, այսինքն. պետք է կազմվի թափուր աշխատատեղի անհատական ​​և մասնագիտական ​​դիմանկարը: Այս դիմանկարը սովորաբար HR- գծառայություն համապատասխան ստորաբաժանման ղեկավարի և փորձագետ մասնագետի հետ՝ հիմնված մի շարք փաստաթղթերում և սպասարկման նյութերում ձևակերպված դրույթների և պահանջների վրա, որոնք պետք է մշակվեն կազմակերպությունում. ձեռնարկություն, կազմակերպչական և կադրային կառուցվածք, պաշտոնական հրահանգներ, ընկերության քաղաքականությունը կադրերի կարիերայի աճի ոլորտում, այս պաշտոնի համար աշխատողների իրավասությունների մի շարք:

Փաստաթղթերից յուրաքանչյուրը, որի հիման վրա կատարվում է ընտրությունը, բնականաբար կապված է ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթի հետ:

Աշխատանքի նկարագրության մաս է կազմում իրավասությունների մի շարք, որը նաև ցույց է տալիս աշխատողի նպատակները, խնդիրները, իրավունքները, պարտականությունները, հաղորդակցությունները և պարտականությունները, որոնք համապատասխանում են ընկերության մշակույթին. Կադրերի կարիերայի զարգացման ոլորտում ընկերության քաղաքականությունը նույնպես կազմակերպչական մշակույթի հիմքերի անմիջական հետևանք է։

Կլանային մշակույթին առավելագույն չափով բնորոշ է թափուր աշխատատեղեր բացելու համար սեփական աշխատակիցներ ընտրելու պրակտիկան։ Միաժամանակ աշխատողը կարող է նույնիսկ փոխել իր մասնագիտական ​​գործունեության շրջանակը՝ զարգացնելով ոչ մասնագիտացված կարիերա, կամ համատեղել երկու տեսակի գործունեություն։ Ադոկրատիայի կամ շուկայական մշակույթի համար այս պրակտիկան անընդունելի է: Ընկերության կադրային ռազմավարությունը և քաղաքականությունը թույլ կտան ուսումնասիրել աշխատակցի՝ կազմակերպություն մուտքի դինամիկ կողմերը: մշակույթը, գնահատել կազմակերպությունում իր աշխատանքային գործունեության երկարաժամկետ հեռանկարները։ Նման փաստաթղթերի բացակայություն և զարգացումներ ընկերությունումխնդիր է, որը զգալիորեն բարդացնում է իր կազմակերպչական մշակույթին համապատասխան կադրերի ընտրությունը:

2. Մեկ այլ խնդիր. ով է իրականացնելու հետազոտությունը և ով է կայացնում վերջնական որոշումըաշխատող ընդունելու մասին. Ակնհայտ է, որ դիմորդների անձնական որակները, բնութագրերը և կարողությունները լավագույնս կարող են գնահատվել հոգեբանների կողմից անձնակազմի ծառայության հետ միասին. ոչ ոք չի կարող ավելի լավ գնահատել մասնագիտական ​​որակներն ու իրավասությունները, քան գծային մենեջերը (որոշ դեպքերում կարող են ներգրավվել պրոֆեսիոնալ խորհրդատուներ), և նպատակահարմար է վստահել թեկնածուի համապատասխանության աստիճանի գնահատումը ընկերության կազմակերպչական մշակույթին: HR- մենեջեր. Գնահատողների առատությունը, մի կողմից, կարող է նվազեցնել որոշումների կայացման սուբյեկտիվությունը և բարձրացնել վերլուծությունների և գնահատականների հուսալիությունը. մյուս կողմից, ընկալման սխալների թիվը, ներառյալ կարծրատիպերը, կաղապարները և այլն, կարող են զգալիորեն աճել:

Ուստի շատ ընկերություններ առանձնացնում են գնահատման և վերջնական որոշում կայացնելու գործառույթները՝ անցկացնելով բազմափուլ հարցազրույցներ, որից հետո որոշում է կայացվում։ Ինչ վերաբերում է սովորական պաշտոնների կադրերին, ապա ավելի տրամաբանական է վերջնական որոշումը վստահել գծային մենեջերին, իսկ բարձրագույն ղեկավար պաշտոնների թեկնածուի ընդունումն իրականացվում է բիզնեսի նախաձեռնողների կողմից։ Բնականաբար, ոչ ոք անձեռնմխելի չէ սխալ որոշում կայացնելուց, այնպես որ, եթե դիմորդը թեկուզ չնչին կասկած առաջացնի, ավելի լավ է ընտրության փուլում հրաժարվի իր թեկնածությունից։

Ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունն օգտագործում է փորձաշրջանը որպես թեկնածուների գնահատման լրացուցիչ ձև:

Սաշատ օգտակար և արդյունավետ միջոց թեկնածուին ավելի լավ ճանաչելու և նրան հնարավորություն տալու ծանոթանալու ընկերության մշակույթին, ավանդույթներին և արժեքներին, կշռադատելու նրա հնարավորություններն ու ցանկությունը աշխատելու այս թիմում:

Երբեմն մարդու ուրախությունը աշխատանքի ընդունվելու փաստից, մեկ կամ երկու ամիս հետո, փոխարինվում է խորը հիասթափությամբ՝ օրգանի բնույթի մասին նրա սկզբնական գաղափարի ակնհայտ հակասության արդյունքում։ ընկերության մշակույթը որպես ամբողջություն և դրա առանձին բաղադրիչները և գործերի իրական վիճակը: Գայթակղության քարերից մեկը դերային հարաբերություններն են, որոնք դժվար է որոշել առաջին հայացքից, բայց որոնք բավականին ակնհայտ են դառնում մի քանի օր աշխատելուց հետո։ Հետևաբար, գնահատումն իրականացնող և որոշումներ կայացնող ղեկավարների խնդիրները ներառում են հավաստի տեղեկատվություն և թեկնածուի ծանոթացում կազմակերպության առանձնահատկություններին: մշակույթը։

Կոնկրետ թեկնածուի վերաբերյալ վերջնական որոշման համար նպատակահարմար և արդյունավետ է համախմբել բոլոր այն մարդկանց, ովքեր անցկացրել են հարցումներ, հարցազրույցներ, ուսումնասիրել թեկնածուի առաջարկությունները և փաստաթղթերը: Նման հանդիպման ժամանակ ամփոփվում են արդյունքները և արվում ընդհանուր եզրակացություն։ Համատեղ քննարկումը թույլ է տալիս բոլորին բացահայտել գործոններ, որոնք կարող էին աննկատ մնալ, և վերագնահատել դիմորդին: Հանդիպման յուրաքանչյուր մասնակից տալիս է իր գնահատականը, որը պետք է հիմնավորի քննարկման ընթացքում։ Տարբեր գնահատողների միջև ծագած ակնհայտ անհամապատասխանություններն ու տարաձայնությունները պետք է զգուշացնեն ղեկավարներին, ովքեր ճիշտ որոշում կայացնելու համար պետք է վերլուծեն առաջացած հակասությունները և գտնեն դրանց ճիշտ բացատրությունը:

AT վերջին ժամանակներըմրցակցությունը շուկայական մշակույթ ունեցող ընկերությունների միջև, որոնք արտադրում են միատարր արտադրանք, գնալով ավելի է սրվում։ Ամենահաճախ հանդիպող միջոցներից մեկը մրցակցից իրերի իրական վիճակն իմանալն է, նրա հաջողության գաղտնիքները և. թույլ կետերըայն դառնում է «սեփական անձի» սարքը մրցակից ընկերությունում թափուր պաշտոնի համար. Որպես կանոն, «ուղարկվում» է մասնագետ, որը հեշտությամբ անցնում է բոլոր թեստերն ու թեստերը։ Նման ընտրության հետեւանքները շատ տխուր են։

Դա տեղի է ունենում այն ​​պատճառով, որ կազմակերպչական մշակույթի զարգացմամբ զբաղվող ընկերությունները բացառում են անվտանգության խնդիրները դիտարկվող ասպեկտներից: Պետք է խոստովանել, որ այն մշակույթը, որը պաշտպանվել չգիտի, թույլ է։ Ուստի անվտանգության խնդիրները պետք է դիտարկվեն կազմակերպության կառուցման և գործունեության բոլոր փուլերում: Ընկերության տնտեսական անվտանգությունը ձևավորվում է՝ հաշվի առնելով տեղեկատվական, ֆինանսական, տեխնիկական և տեխնոլոգիական, բնապահպանական, իրավական և կադրային ասպեկտները, մինչդեռ վերջիններս կազմում են ընկերության բոլոր ռիսկերի մինչև 80%-ը: Ինչպե՞ս պաշտպանվել ձեզ կադրերի ընտրության փուլում: Դրա համար կան մի քանի մեթոդներ.

Ամենատարածված մեթոդը թեկնածուի ծագման, աշխատանքի վայրերի, աշխատանքից ազատման պատճառների, երաշխավորագրերի ուսումնասիրությունն է: Ավելին, ուսումնասիրությունը ոչ թե ֆորմալ, այլ բծախնդիր է, որը ներառում է անձնական հանդիպումներ և զրույցներ այն մարդկանց հետ, ովքեր դիմողին ճանաչում էին նախորդ համատեղ աշխատանքից: Միևնույն ժամանակ, երբեմն բացահայտվում են շատ անճոռնի փաստեր։

Ամերիկացի մենեջերների ուսումնասիրությունները աշխատանք փնտրողների վերաբերյալ տվել են հետևյալ արդյունքները.

65%-ը խեղաթյուրում է լրացված հարցաթերթի հիմնական կետերի վերաբերյալ տեղեկատվությունը.

39%-ը խեղաթյուրում է իրենց կրթությունը.

33%-ը նախկինում նշել է այլ անուններ.

32%-ն ապրում է հարցաշարում չնշված հասցեներում.

30%-ը թաքցնում է իր համոզմունքներն ու իրավախախտումները.

28%-ը խեղաթյուրում է իրենց աշխատանքային պատմությունը.

23%-ը թաքցնում է, որ կառավարման ոլորտում լուրջ խախտումներ են ունեցել տրանսպորտային միջոցներալկոհոլային, թմրամիջոցների հարբած վիճակում, ունենալ ժամկետանց վարորդական իրավունք և այլն.

18%-ը կեղծ տեղեկություններ է տալիս սոցիալական ապահովագրության մասին։

Մեկ այլ ճանապարհ - թեկնածուի կողմից լրացված հարցաշարում ներառելը, հարցեր, որոնք թույլ են տալիս բացահայտել ռիսկի հիմնական ոլորտները,որը կարող է առաջանալ նրա աշխատանքի հետ կապված:

Սրանք կարող են լինել հետևյալ հարցերը.

Ունե՞ք ֆինանսական պարտավորություններ վարկերի, վարկերի, փոխառությունների, IOU-ների և այլ փաստաթղթերի շրջանակներում (թվարկեք որոնք):

Դուք կամ Ձեր ամուսինը ունե՞ք գույք՝ անշարժ (բնակարան, քոթեջ, ավտոտնակ) և շարժական (մեքենա, զբոսանավ):

Չաշխատած ժամանակահատվածում ինչո՞վ էիք զբաղվում և ինչպե՞ս էիք վաստակում:

Դուք ունե՞ք քրեական անցյալ կամ վարչական տույժեր (երբ, ո՞ր դատարանի կողմից, ինչի համար, պատիժը):

Մե՞ս եք Քաղաքական կուսակցություն, շարժում (ինչ):

Դուք ձեզ համարում եք կրոնական շարժումներիսկ աղանդները?

Դուք կամ ձեր հարազատները աշխատե՞լ եք մրցակից ձեռնարկություններում (նշեք, թե որոնք են):

Դուք կամ ձեր հարազատները իրավաբանական կամ հասարակական կազմակերպությունների հիմնադիրներ եք:

Դուք գրանցվա՞ծ եք եղել նարկոլոգիական կամ նյարդահոգեբուժական հաստատություններում:

10. Ձեզ դուր է գալիս ազատ ժամանակն անցկացնել թղթախաղով, խաղային ավտոմատներ, ցեղերի, կազինոյում.

11. Որքա՞ն ժամանակ եք ձեր ազատ ժամանակ նստում համակարգչի մոտ:

12. Դատարանի կողմից սահմանափակվե՞լ եք Ձեր իրավունքների մեջ:

13. Ո՞ւմ կցանկանայիք բացառել այն մարդկանց ցանկից, ում հետ կարելի է կապ հաստատել ձեր մասին լրացուցիչ տեղեկություններ ստանալու համար, և ինչու:

Նման զգայուն հարցերի պատասխանների հավաստիությունը բարձրացնելու համար դուք պետք է հարցաշարում ներառեք մի արտահայտություն, որը նշում է, որ հեղինակը կամավոր հաստատում է, որ ներկայացված բոլոր տեղեկությունները ամբողջական են և ճշմարիտ: Պարտադիր է, որ լինի արտահայտություն այն մասին, որ նա տեղեկացված է անձնական տվյալների պաշտպանության իր իրավունքների և պարտականությունների մասին և տալիս է իր համաձայնությունը երրորդ կողմից տեղեկատվության ստացումը ստուգելու համար:

Հայտարարվում է նաև, որ այս երկու պարտավորությունների ստորագրումից հրաժարվելը (որը կարող է ներկայացվել նաև որպես առանձին ձև) ակնհայտորեն հիմք է տալիս այս անձին թափուր պաշտոնի թեկնածու չհամարելու, իսկ կեղծ տեղեկատվությունը հիմք է հանդիսանում աշխատանքից ազատելու համար։ Ընկերության իրավաբանը պետք է անպայման ուսումնասիրի այդ ձևաթղթերը՝ օրենքին ամբողջությամբ համապատասխանելու համար և հաստատի դրանք։

Ստեղծվում է իրավիճակ, երբ աշխատողը համաձայնում է ստուգվել, իսկ նախկին գործատուն ցանկացած պատճառով հրաժարվում է տեղեկատվություն տրամադրել՝ առավել հաճախ դրա համար պատասխանատվությունից խուսափելու կամ նրա հետ համաձայնությամբ աշխատողի բացասական հատկանիշները չբացահայտելու համար։ Նման ֆիրման պետք է հասկանա, որ դրանով ակնհայտորեն վտանգում է իր իմիջը և զգուշանում թեկնածուի նկատմամբ։ Գնահատողների ուշադրության կենտրոնում պետք է լինեն հիմնական պատասխանները, արձագանքները և քննադատական ​​գործոնները, որոնք առաջանում են հարցազրույցների և հարցաշարերի ընթացքում:

Միևնույն ժամանակ, ուսումնասիրության ձևաչափը կարող է տարբեր լինել՝ թերթիկ և մատիտ (գրիչ), համակարգչային ծրագիր, բիզնես իրավիճակ, ինտերակտիվ հեռախոսային հարցում, հարցում վեբ կայքի էջերում, հարցազրույց հոգեբանի հետ և այլն: Անգամ մարդու արձագանքը վերահսկող իրավիճակին կարող է տեղեկատվություն տրամադրել արտացոլման համար: Մի շարք ընկերություններ օգտագործում են աշխատակցի անցած պատմության (կյանքի) մասին տեղեկությունները, որոնք ստացվել են ինքնուրույն՝ հենց աշխատողի կողմից դրա ներկայացման հետ համեմատելու համար։ Այս համեմատությունն օգնում է կանխատեսել աշխատողի հետագա վարքագիծը և նվազեցնում է աշխատանքի ընդունելու անորոշությունը:

Իր կյանքի որոշ իրադարձությունների նրա մեկնաբանությունը տալիս է պատկերացում նրա արժեքների, վերաբերմունքի, ընկերության կազմակերպչական մշակույթին համապատասխանության մասին:

Աշխատանքային անվտանգության բարձրացման մեկ այլ արդյունավետ միջոց է թեկնածուի հետ ամփոփիչ հարցազրույցը: Շատ ընկերություններում դրան վերաբերվում են բավականին ֆորմալ, քանի որ կարծում են, որ որոշումն արդեն կայացված է, և անհրաժեշտ է պարզաբանել միայն աննշան հարցերը կամ պայմանավորվել աշխատանքային պայմանագրի որոշ կետերի շուրջ: Այո, և թեկնածուն արդեն հանգստացել է, քանի որ վստահ է պաշտոնը ստանալու հարցում և հիմնականում կենտրոնացած է ապագա աշխատանքի հեռանկարների մասին մտածելու վրա։ Հենց այստեղ է գալիս գաղտնի տոնին անցնելու, հոգեբանական կապ հաստատելու, հուզմունքը, կոշտությունը, զգոնությունը թոթափելու և գործատուին «առանց գրառման» ամենաանհանգստացնող հարցերը տալու՝ ձեր ընկերություն գալու մոտիվացիան. այս պաշտոնում իր աշխատանքի հեռանկարները, որոնք նա տեսնում է. բացասական պահեր և կոնֆլիկտային իրավիճակներ, որոնք առաջացել են նախորդ աշխատանքի վայրերում. վտանգավոր հոբբիներ և հակումներ, թուլություններ և թերություններ: Բացի այդ, անհրաժեշտ է նախօրոք որոշել կադրերի այն որակները, որոնց առկայությունը սովորաբար վտանգ չի ներկայացնում, բայց ձեր մշակույթի պայմաններում կարող է խաթարել թիմի կայունությունը և վտանգել կազմակերպության նպատակների իրագործումը: կազմակերպում և հաստատում թեկնածուի մոտ նման որակների առկայությունը։

Օրինակ, բյուրոկրատական ​​մշակույթի համար աշխատողի ազատության և ըմբոստության մեծ սերը կարող է դառնալ ռիսկի գործոն: Անկախությունն ու նախաձեռնությունը ողջունելի չեն։

Կլանային մշակույթում եսասիրությունը, շփվելու և թիմում աշխատելու անկարողությունը և համապատասխանության լիակատար բացակայությունը բացարձակապես անընդունելի են: Ֆլեգմատիկ կամ մելանխոլիկ մարդը, ով ոչ մի տեղ չի շտապում, երբեք ռիսկ չի անում, երբեք ոչ մի բանի համար չի պայքարում, կործանարար ազդեցություն կունենա շուկայական մշակույթի վրա։ Ադոկրատիայում բացարձակապես անընդունելի կլինի նախաձեռնության բացակայությունը, նորարարության նկատմամբ հետաքրքրության բացակայությունը և ստեղծագործ թռիչքը, որոնք լիովին տեղավորվում են բյուրոկրատական ​​մշակույթի մեջ։

Կա նաեւ մի շարք ընդհանուր կետեր Հարցազրույցի ընթացքում պետք է հիշել.

դիմողի անհամապատասխանությունը կամ ոչ համակարգված պատճառաբանությունը և եզրակացությունները.

քննարկված հարցերի մեջ խորը խորանալու ցանկություն չունենալը.

բացարձակապես էթիկական և անվնաս թեմա քննարկելու ակնհայտ ցանկություն չկա.

կոնֆլիկտ, ագրեսիվություն, հուզականության բարձրացում, վրդովմունք;

նարցիսիզմ և համառություն սեփական կարծիքը պաշտպանելիս.

պայմանագրի բովանդակության մանրակրկիտ գնահատում խոլերիկ կամ սանգվինիկ անձի կողմից.

Աշխատանքային պայմանագրի բովանդակության նկատմամբ ուշադրության բացակայություն

ֆլեգմատիկ կամ մելանխոլիկ մարդու մոտ; հումորի զգացման բացակայություն և հայտարարությունների այլաբանական իմաստը գրավելու ունակության բացակայություն:

4. Ընկերության մշակույթին համապատասխանող մարդկանց հավաքագրման չորրորդ խնդիրը կարող է լինել իրավական բարդություն.Թեկնածուին թեստավորելը և ուսումնասիրելը գործատուի համար որոշակի երկընտրանք է ներկայացնում. մի կողմից՝ անհնար է աշխատանքի ընդունելու որոշում կայացնել՝ առանց աշխատողի, նրա կարողությունների, գիտելիքների, աշխատունակության, արժեքների, հոգեկան հատկանիշների և այլնի մասին կարևոր տեղեկություններ ստանալու։ .; Մյուս կողմից, այս թեստերը երբեմն դառնում են թեկնածուի կողմից դատական ​​հայցերի պատճառ, ով գործատուին մեղադրում է խտրականության և ընտրության գործընթացում ստացված արդյունքների օգտագործման անօրինականության մեջ։

Միացյալ Նահանգների զբաղվածության հանձնաժողովը և այս հարցերը կարգավորող դատարանները մշտապես նշում են, որ թեստերի ընտրությունը պետք է կառուցված լինի այնպես, որ համապատասխանի ընտրության սահմանված ընթացակարգերին և չվնասի հեղինակությունը, չոտնահարի մարդու իրավունքներն ու ազատությունները: աշխատող. Եթե ​​դիմորդը հաշմանդամ է, ապա Միացյալ Նահանգներում գործող հաշմանդամության մասին ակտը թույլ է տալիս գործատուին հրաժարվել նման անձին աշխատանքի ընդունելուց միայն այն դեպքում, եթե աշխատողի հոգեբանական թեստը կամ գնահատումը ուղղակի վտանգ է ներկայացնում ընկերության անվտանգության համար, կամ առկա է. վնասի ռիսկ, որը հաստատված է համապատասխան եզրակացություններով (բժշկական, ֆինանսական և այլն), և այդ ռիսկը հնարավոր չէ վերացնել որևէ կերպ (օրինակ՝ աշխատակիցների վերապատրաստում, մենթորություն և այլն):

Թեև ֆոնային ստուգումները Միացյալ Նահանգներում ընդհանուր առմամբ խորհրդատվական են, որոշ դաշնային և նահանգային օրենքներ դրանք պարտադիր են դարձնում: Օրինակ, դաշնային օրենքը պահանջում է երեխաների հետ աշխատող բոլոր անձանց մանրամասն ստուգում:

Բացի այդ, նահանգների մեծամասնությունը ներկայացրել է երեխաների, տարեցների կամ հաշմանդամների հետ աշխատող բոլոր անձանց համար սքրինինգի սեփական պահանջները: Օրինակ, Վիսկոնսին նահանգի օրենքը պահանջում է նախնական ստուգումներ և քրեական պատմությունբոլոր անձնակազմը, ովքեր պատասխանատու են երեխաների կամ մեծահասակների խնամքի, անվտանգության և անվտանգության համար, և Տեխասի օրենքը՝ քրեական անցյալի ստուգումներ անցկացնել ընկերության բոլոր աշխատակիցների կամ պոտենցիալ աշխատակիցների նկատմամբ, որոնց պարտականությունները ներառում են հաճախորդի տարածք այցելելը: Օրենքի համաձայն, այս տեղեկատվությունը պետք է ձեռք բերվի հանրային անվտանգության վարչությունից կամ դեպարտամենտի կողմից առաջարկված մասնավոր դետեկտիվից:

Դաշնային օրենքը նաև արգելում է քրեական պատասխանատվություն կրող անձանց աշխատանքի տեղավորել ֆինանսական և արժեթղթերի հետ կապված ոլորտներում, իսկ Օրեգոնում ընդունված օրենքը արգելում է բանկիրներին կամ հիփոթեքային բրոքերներին աշխատանքի ընդունել որպես աշխատակիցներ, թղթաբաններ, ովքեր քրեական հետապնդման են ենթարկվել դեպարտամենտի կողմից թվարկված հանցագործություններից որևէ մեկի համար: սպառման և բիզնեսի ծառայություններ: Փոփոխությունը պարտավորեցնում է այս պաշտոնում աշխատող վարձող ցանկացած ընկերություն իրականացնել թեկնածուի քրեական անցյալի ստուգում:

Դատարանները մշտապես որոշում են կայացնում գործատուին մեղավոր ճանաչել իրենց աշխատողների սխալների համար, եթե պարզվում է, որ աշխատանքի ընդունումն իրականացվել է անուշադիր, աշխատողը պատշաճ կերպով չի ստուգվել և միջոցներ չեն ձեռնարկվել նրան վերապատրաստելու, բուժելու, խորհրդակցելու համար։

Նույնիսկ հատուկ ապահովագրական ծրագիր կա գողության, կորստի, խարդախության և այլնի դեմ: այն աշխատակիցների նկատմամբ, ովքեր նախկինում խախտումներ են թույլ տվել, բայց աշխատանքի են ընդունվել այս ընկերությունում։ ԱՄՆ-ում այս կերպ ապահովագրված է ավելի քան 40 հազար մարդ։ Որպեսզի գործատուին խրախուսի նման անձանց աշխատանքի ընդունել՝ նրանց ուղղման հնարավորություն ընձեռելու համար, նա առաջին 6 ամիսների ընթացքում այս ծրագրով վճարումներ չի կատարում՝ ներկա լինելով դրան։

Ամեն դեպքում, եթե գործատուն մարդուն աշխատանքի է ընդունում՝ իմանալով նրա անվճարունակության մասին որևէ հարցում, տեղի ունեցած իրավախախտումների մասին, նա պարտավոր է վերցնել (նույնիսկ նման խախտման կրկնության դեպքում դատարանում նրա պաշտպանության համար) մի շարք միջոցառումներ, որոնք նախատեսված են իրավիճակը շտկելու համար:

Օրինակ՝ վարձելով վարորդին, ով նախկինում ոչ սթափ վիճակում երթևեկության կանոնների խախտում է թույլ տվել, ընկերությունն այդպիսով պատասխանատվություն է կրում ապագայում հնարավոր նմանատիպ խախտումների համար: Ուստի, իմանալով այս փաստի մասին, անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել, որոնք կօգնեն վարորդին ազատվել ալկոհոլային կախվածությունից և ցույց տալ. լուրջ վերաբերմունքվարձու ընկերություններ (թեստեր, հարցազրույցներ, փորձաշրջան, երաշխիքներ, տեղեկանքներ և այլն):

ԱՄՆ 30 նահանգների դատարանները ճանաչում և ակտիվորեն օգտագործում են դատական ​​պրակտիկայում անբարեխիղճ հավաքագրման տեսությունը, որի համաձայն ընկերությունները և նրանց ղեկավարները պատասխանատվություն են կրում իրենց աշխատակիցների գործողությունների համար, եթե նրանք գիտեն, որ այդ աշխատակիցները վտանգ են ներկայացնում հասարակության համար, և նրանց տանում են այնպիսի աշխատանքի, որտեղ այդ սպառնալիքները կարող են իրականացվել:

Ընկերությունը պատասխանատվություն է կրում խարդախ հավաքագրման համար, եթե՝

թեկնածուին չի ստուգել.

ստուգված, բայց մակերեսորեն, առանց աշխատողի նախորդ կյանքի, առաջարկությունների, բնութագրերի մասին բոլոր հնարավոր տեղեկությունները պահանջելու.

չի անցկացրել թեստավորում, հարցազրույցներ և չի կիրառել գնահատման այլ ձևեր.

չի օգտվել փորձաշրջանից.

5) որևէ միջոց չի ձեռնարկել աշխատողի հայտնաբերված թերությունների դեմ պայքարելու համար.

6) աշխատակցուհուն թողել է աշխատավայրում, երբ նա պարզել է, որ նա ագրեսիվ է, վտանգավոր.

7) չի շարունակել թեկնածուի ուսումնասիրությունը՝ հայտնաբերելով այնպիսի կասկածելի փաստեր, ինչպիսիք են բնակության և աշխատանքի վայրի հաճախակի փոփոխությունը, աշխատատեղերի միջև երկարատև ընդմիջումները, քրեական անցյալը և այլն։

Թեկնածուին ստուգելու համար թեստերի սխալ, անհիմն ընտրությունը կարող է նաև պատճառ հանդիսանալ, որ աշխատակիցը դիմի դատարան ընկերության դեմ բողոքով:

1991 թվականին Կալիֆորնիայի դատարանը քննարկեց «Target» խանութների ցանցի անզեն անվտանգության ոլորտում պաշտոններ զբաղեցնելու դիմորդների հայցը, որը, ի լրումն սովորական ինտեգրման թեստերի, օգտագործեց երկու բժշկական թեստ՝ Կալիֆորնիայի հոգեբանական թեստը և MMPI հարցաթերթիկը հոգեկանը բացահայտելու համար: աննորմալություններ. Հայցվորները պնդում էին, որ բժշկական թեստավորման օգտագործումն անօրինական է, քանի որ Կալիֆորնիայի օրենքը պահանջում է գործատուից ապացուցել նման ագրեսիվ թեստավորման գործիքների անհրաժեշտությունը: Դատարանը բավարարել է հայցը։

2000 թվականին Rent-A-Center-ը գործադիրի թեկնածուների համար երկու կլինիկական թեստ օգտագործեց, այնուհետև նրանց վճարեց 2 միլիոն դոլար փոխհատուցում, քանի որ դատաբժշկական փորձագետները պարզեցին, որ այդ թեստերի օգտագործումը տեղին չէ պաշտոնի համար: «Ստի դետեկտորի» օգտագործման հետ կապված բազմաթիվ խնդիրներ կան։

Այսպիսով, գործատուն մի կողմից պարտավոր է շատ ուշադիր ուսումնասիրել թեկնածուին, որպեսզի իրեն չմեղադրեն անազնիվ աշխատանքի ընդունելու մեջ, իսկ մյուս կողմից՝ այս գործընթացն իրականացնելիս բախվում է այնպիսի իրավական դժվարությունների, որ երբեմն շփոթվում է. . Այս հակասությունն ավելի է խորանում նրանով, որ օրենսդրությունը նախատեսում է աշխատողի անձնական տվյալների պաշտպանություն, ինչը գրեթե անհնար է չխախտել նրա մասին տեղեկություններ հավաքելիս։ Այնուամենայնիվ, պետք է նկատի ունենալ, որ այժմ խնդիրներ ստեղծող աշխատակիցը միշտ չէ, որ դրանք նախկինում է ստեղծում. երբեմն պաշտոնը ռիսկային քայլեր է հրահրում։

Աշխատողի անձնական տվյալների պաշտպանություն

Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքում (Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք) 14-րդ գլխի «Աշխատողի անձնական տվյալների պաշտպանությունը» ներառելը հանգեցրել է Ռուսաստանում հավաքագրման մի շարք խնդիրների, որոնց բախվել են արևմտյան ընկերությունները: երկար ժամանակով. Համաձայն Գաղտնիության մասին օրենքների՝ մասնավոր իրավունքի կամ գաղտնիության օրենքների, աշխատողի մասին տեղեկատվությունը նրա անձնական սեփականությունն է, դրա հավաքագրումը և օգտագործումը պետք է կարգավորվի թույլտվության պայմանագրով: Մի շարք երկրներում աշխատողների անձնական տվյալների կարգավորումը մտավոր սեփականության մասին օրենքի մաս է կազմում, որը ներառում է նաև դրանց ձեռքբերման, օգտագործման և դրանց հետ կապված ռիսկերի կառավարման օրինականության ստուգում: Անձնական տվյալների մասին օրենքները գործում են շատ երկրներում1:

Իրենց գաղտնիության քաղաքականությունը հրապարակային դարձնելու համար մի շարք ընկերություններ այդ մասին տվյալներ են հրապարակում կայքերում։

Անձնական տվյալների մասին օրենքների մշակման երկու մոդել կա. 1) օրենսդրական նախագծերի մոդել. 2) ոլորտային մոդել.

Օրենսդրական նախագծի մոդելը միավորում է մասնավոր իրավունքի հիմնարար սկզբունքները և պահանջում է խստորեն պահպանել անձնական տեղեկատվության հավաքման, օգտագործման և փոխանցման կանոնները՝ անկախ այն ոլորտից և բիզնեսից, որտեղ դրանք օգտագործվում են: Այս մոդելն ընդունված է ԵՄ-ում։ ոլորտային մոդելԱՄՆ-ի բնորոշ; այն կարգավորում է մասնավոր տեղեկատվության օգտագործումը տարբեր կանոններտնտեսության տարբեր ոլորտներում։ Ամենախիստ կանոնները վերաբերում են բժշկական տվյալներին և կարգավորվում են ընկերության կողմից Առողջություն Ապահովագրություն Դյուրատարություն և Պատասխանատվություն գործել (HIPAA). Ֆինանսական հաստատությունների համար ավելի քիչ խիստ կանոնները ուժի մեջ են մտել 2005 թվականին: Դրանք միայն պահանջում են ճշգրիտ բացահայտում, թե ինչպես է տարածվելու տեղեկատվությունը, այսինքն. սահմանափակված է բաշխման, ոչ օգտագործման համար:

Գաղտնիության պահպանման ամենակարևոր օրենքներից է Երեխաների իրավունքների մասին օրենքը, որը կարգավորում է երեխաներից առցանց տեղեկատվության հավաքագրումը:

Աշխատակիցների գաղտնիության մասին օրենքների խախտումը ենթադրում է պատժամիջոցներ՝ տույժեր (անձնական կամ կորպորատիվ), դատական ​​կարգապահական տույժեր, վարչական պատասխանատվության և նույնիսկ քրեական պատասխանատվություն և ազատազրկում:

Ռուսաստանում, 2002 թվականի հուլիսի 1-ին ուժի մեջ մտած աշխատանքային հարաբերությունների ոլորտում վարչական իրավախախտումների վերաբերյալ Ռուսաստանի Դաշնության օրենսգրքին համապատասխան, տեղեկատվության հավաքման, պահպանման, օգտագործման կամ տարածման համար օրենքով սահմանված կարգի խախտում. քաղաքացիների մասին (անձնական տվյալներ)՝ նախազգուշացում կամ վարչական տուգանքի նշանակում քաղաքացիների նկատմամբ՝ նվազագույն աշխատավարձի երեքից հինգից (ՆՀՀ), պաշտոնատար անձանց համար՝ նվազագույն աշխատավարձի հինգից տասը:

Անկախ նրանից, թե որ օրենսդրական մոդելը կամ իրավապահ ռեժիմն է օգտագործվում, տեղեկատվության մշակման լավագույն սկզբունքները ներառում են. «զարգացող մոդել »- է ծանուցումը, ընտրությունը, մուտքը, մշտականությունը, անվտանգությունը, տեղեկատվության փոխանցումը և իրավունքների պաշտպանությունը։

Ծանուցումնշանակում է սեփականատերերին տեղեկացնել, թե իրենց մասին ինչ տեղեկատվություն է հավաքվում, ում կողմից, ինչի համար, ինչպես է այն օգտագործվելու, հասանելի կլինի այլ կազմակերպություններին և ինչ պայմաններով:

Ընտրություններառում է անհատին թույլ տալ ինքնուրույն որոշումներ կայացնել և թույլ տալ հավաքել, օգտագործել և տարածել իր մասին տեղեկություններ, հատկապես ռասայի, ազգության, կրոնի, առողջության, հանցավոր կյանքի և սեռական կողմնորոշման մասին տեղեկություններ:

Մուտքմարդկանց հնարավորությունն է դիտել սեփական տեղեկատվությունը ընկերության տվյալների բազայում, հարցնել, թե ինչպես է այդ տեղեկատվությունը պարունակվում և արդյոք որևէ բան ուղղելու կարիք ունի:

մշտականություննշանակում է անձնական տեղեկատվության հավաքագրում, օգտագործում և փոխանցում՝ խիստ համապատասխան սեփականատիրոջը տրված ծանուցմանը:

Անվտանգություննշանակում է պաշտպանել տեղեկատվությունը չարտոնված անձանց մուտքից:

Տեղեկատվության փոխանցում- այլ անձանց տեղեկատվության փոխանցման պայմանագրային և տեխնիկական վերահսկողության ապահովում.

Օրենքի կիրառման ասպեկտմարդկանց իրավունք է տալիս ընտրել օրենքներով և կանոնակարգերով նախատեսված իրենց իրավունքները պաշտպանելու ցանկացած եղանակ:

Եթե ​​տեղեկատվությունը փոխանցվում է իրավաբանական անձանց կողմից ազգային սահմաններով կամ երրորդ կողմին, ընկերությունը պետք է ապահովի, որ փոխանցված տեղեկատվության պաշտպանության համար անհրաժեշտ պայմանները ապահովվեն այս արտաքին ընկերությունում:

Ինչպիսի՞ն է ներկայիս իրավիճակը Ռուսաստանում անձնական տվյալների կարգավորման հետ կապված: 20

Նույնականացման հատկանիշներ պարունակող նվազագույն տվյալները կարելի է գտնել անձը հաստատող փաստաթղթերում:

Օրինակ, Ռուսաստանի Դաշնության քաղաքացու անձնագրի վերաբերյալ Կանոնակարգի 4-րդ կետում ասվում է. «Անձնագրում մուտքագրվում են քաղաքացու ինքնության մասին հետևյալ տեղեկությունները. ազգանուն, անուն, հայրանուն, սեռ, ծննդյան ամսաթիվ և այլն: ծննդավայր." Մնացածի համար (գրանցում բնակության վայրում, գրանցում և ամուսնության լուծարում և այլն) կատարվում են միայն նշումներ։ Ռուսաստանի Դաշնության քաղաքացու օտարերկրյա անձնագրերի ձևաթղթերի նկարագրության մեջ հստակ նշված է, որ հետևի կափարիչի ներսը նախատեսված է սեփականատիրոջ անձնական տվյալները՝ ազգանունը, անունը, քաղաքացիությունը, ծննդյան ամսաթիվը և վայրը տեղադրելու համար: ծնունդ, սեռ 21.

Այսպիսով, բոլոր տեսակի անձը հաստատող փաստաթղթերում պարունակվող անձնական տվյալների նվազագույն փաթեթը՝ անձնագրեր, ծննդյան վկայականներ, ինքնության քարտեր, ազատման վկայականներ, զինվորական քարտեր, փախստական ​​ճանաչվելու համար ներգաղթյալի դիմումի գրանցման վկայականներ, փախստականի վկայականներ, ազգանունն է, անունը, հայրանունը, սեռը, ծննդյան տարեթիվը և վայրը.

Որոշ օրենսդրական ակտեր ուղղակիորեն վերաբերում են անձնական տվյալներին, որոնք երբեմն ունեն անորոշ նկարագրություն:

Այսպիսով, Ռուսաստանի Դաշնության «Քաղաքացիական կացության ակտերի մասին» 1997 թվականի նոյեմբերի 15-ի թիվ 143-F3 օրենքը ցույց է տալիս, որ «Քաղաքացիական կացության ակտերի գրանցման գրասենյակի աշխատակցին հայտնի դարձած տեղեկատվությունը քաղաքացիական կացության պետական ​​գրանցման հետ կապված. ակտը անձնական տվյալ է, պատկանում է գաղտնի տեղեկատվության կատեգորիային, ունի սահմանափակ հասանելիություն և ենթակա չէ բացահայտման:

Քանի որ Ռուսաստանի Դաշնության Սահմանադրությունը (հոդված 24.1), ինչպես նաև Ռուսաստանի Դաշնության «Տեղեկատվության մասին ...» օրենքը ցույց են տալիս անձնական կյանքի մասին տեղեկություններ հավաքելու, պահելու, օգտագործելու և տարածելու անթույլատրելիությունը, ինչպես նաև տեղեկություններ, որոնք խախտում են: անձնական գաղտնիքները, ընտանեկան գաղտնիքները, նամակագրության գաղտնիությունը, հեռախոսային խոսակցությունները, փոստային, հեռագրական և այլ հաղորդագրությունները անհատի առանց նրա համաձայնության, բացառությամբ դատարանի որոշման, ինչպես նաև վերը նշվածի հետ կապված, կարելի է եզրակացնել, որ այլ գաղտնիքների տեսակները (անձնական, ընտանեկան, հաղորդակցական և այլն) կարող են պարունակել տվյալներ, որոնք բացահայտում են անձին, և եթե այդ տեղեկատվությունը փաստաթղթավորված է, ապա դրանք սահմանվում են որպես անձնական տվյալներ: Այդ իսկ պատճառով անհնար է կազմել նման տվյալների առավել կոնկրետ ցանկը։

Պետական ​​մարմինները, իրավաբանական և ֆիզիկական անձինք, որոնք իրենց լիազորությունների համաձայն տիրապետում են քաղաքացիների մասին տեղեկատվությանը, ստանում և օգտագործում են դրանք, պատասխանատվություն են կրում Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը համապատասխան՝ այդ տեղեկատվության պաշտպանության, մշակման և օգտագործման ռեժիմը խախտելու համար: Օրենքով սահմանված այս ընդհանուր կանոնը մանրամասն ներկայացված է քաղաքացիների մասին տեղեկատվության շրջանառությունը կարգավորող մի շարք կանոնակարգերում:

Ռուսաստանի Դաշնության Նախագահի 1998 թվականի հունիսի 1-ի թիվ 641 «Ռուսաստանի Դաշնության հանրային պաշտոններ զբաղեցնող անձանց կողմից դաշնային հանրային ծառայության նշանակման կարգով և հանրային պաշտոններում ներկայացված տեղեկատվության ստուգումը կազմակերպելու միջոցառումների մասին» հրամանագիրը սահմանում է. որ դաշնային պետական ​​մարմինների կադրային ծառայությունները կազմակերպեն այդ անձանց եկամուտների և ունեցվածքի մասին տեղեկատվության հավաստիության և ամբողջականության ստուգում, բայց միայն տեղեկացնելով այն անձին, ում նկատմամբ իրականացվում է ստուգում, այդպիսի ստուգումը սկսելու մասին անդորրագրի դիմաց: Այստեղ մենք անհամապատասխանություն ենք տեսնում Տեղեկատվության մասին օրենքի հետ, որը, ինչպես ասվեց, թույլ չի տալիս անհատի անձնական կյանքի մասին տեղեկություններ հավաքել առանց նրա համաձայնության։

Ինչ վերաբերում է քաղաքացիների՝ իրենց մասին փաստաթղթային տեղեկատվության հասանելիությանը, ապա «Տեղեկատվության մասին...» օրենքը հստակ սահմանում է այս իրավունքը, ինչպես նաև իրավունքը՝ իմանալու, թե ով և ինչ նպատակներով է օգտագործում կամ օգտագործել այդ տեղեկատվությունը։ Սահմանափակել քաղաքացիների հասանելիությունը նրանց մասին տեղեկատվությանը թույլատրելի է միայն դաշնային օրենքներով նախատեսված հիմքերով: Գրեթե յուրաքանչյուր նորմատիվ ակտ, որը վերաբերում է անձնական տվյալներ պարունակող տեղեկատվական ռեսուրսներին, կրկնօրինակում է քաղաքացիների՝ իրենց մասին փաստաթղթավորված տեղեկատվության հասանելիության սահմանադրորեն երաշխավորված իրավունքը:

Բացի այդ, պաշտոնատար անձի կողմից սահմանված կարգով հավաքագրված փաստաթղթերն ու նյութերը անձին տրամադրելուց, որոնք ուղղակիորեն շոշափում են նրա իրավունքները և ազատությունները, կամ նրան թերի կամ միտումնավոր կեղծ տեղեկություններ տրամադրելը, եթե այդ գործողությունները վնասում են նրա իրավունքները և օրինական շահերը. քաղաքացին պատժվում է քրեական օրենքով.

Արվեստում։ Ռուսաստանի Դաշնության Քրեական օրենսգրքի 140-ը նման գործողությունների համար պատիժ է սահմանում մինչև 200 հազար ռուբլի տուգանք: կամ դատապարտյալի աշխատավարձի կամ այլ եկամուտների չափով` մինչև 18 ամիս ժամկետով, կամ երկուսից հինգ տարի ժամկետով որոշակի պաշտոններ զբաղեցնելու կամ որոշակի գործունեությամբ զբաղվելու իրավունքից զրկում:

Յոթ արդյունավետ քայլեր ձեռնարկելու ռիսկերը նվազեցնելու համար

աշխատել

Գրավոր ձևակերպեք աշխատողների ստուգման քաղաքականությունըև այն բաժանել բոլոր աշխատակիցներին: Համոզվեք, որ քաղաքականությունը համապատասխանում է բոլոր դաշնային օրենքներին: Քաղաքականությունը պետք է պարունակի մանրամասն պահանջներ յուրաքանչյուր պաշտոնի համար աշխատողների ստուգման համար՝ պարզ դարձնելով նրանց, որ կոչումների միջոցով առաջխաղացումը անխուսափելիորեն գործարկում է լրացուցիչ վերանայման մեխանիզմը:

Հայտարարեք ձեր քաղաքականությունը:Ընկերությունը բաց է հավակնորդների նախնական ստուգումների և դեղերի թեստավորման քաղաքականության վերաբերյալ: Այս հայտարարությունը կխանգարի անցանկալի թեկնածուներին պաշտոնի համար դիմելուց: Իր քաղաքականությունների մասին հանրությանը կրթելով՝ ընկերությունը նաև կապահովի հանրային վստահության որոշակի աստիճան:

Տեղադրեք տեղեկատվություն ստուգումների մասին ձեր կայքում:Ինչպես նաև վերանայման քաղաքականությունը հայտարարելու մասին, e6 կայքում տեղադրված նշումը կխանգարի անցանկալի թեկնածուներին պաշտոնի համար դիմելուց: Մյուս թեկնածուները, ովքեր այցելում են ընկերության կայք՝ աշխատանքի տեղավորման մասին տեղեկություններ ստանալու համար, կգտնեն, որ ընկերությունն ապահովում է անվտանգ աշխատանքային միջավայր, ինչը առավելություն է:

Բացահայտեք ձեր մտադրությունները թեկնածուներին:Օրենքը պարտավորեցնում է ընկերություններին նախապես տեղեկացնել թեկնածուներին ցուցադրությունների մասին: Ընկերությունները պետք է ապահովեն, որ բոլոր դիմորդներին բացատրություններ տրվեն նախքան հայտը լրացնելը: Բացատրության մեջ պետք է նշվեն ստուգման անհրաժեշտության պատճառները: Այն թեկնածուն, ով թաքցնելու բան ունի, դժվար թե դիմի այդ պաշտոնին:

Օգտագործեք հարցաթերթիկ:Ընդգծեք աշխատակիցների ստուգման կարևորությունը՝ հարցաշարում ներառելով թեկնածուի ծագման վերաբերյալ բոլոր իրավական հարցերը:

Ստուգեք ժամանակավոր աշխատողներին.Պնդեք, որ այն գործակալությունները, որոնք վարձում են ժամանակավոր աշխատողներ, որոնց հետ դուք աշխատում եք, անցկացնեն նախապատմական ստուգումներ և ստանան ստուգման հաշվետվության պատճենը, նախքան ժամանակավոր աշխատանք ընդունելը: Շատ գործակալություններ, որոնք աշխատանքի են ընդունում ժամանակավոր աշխատողներ, չեն անցկացնում նախնական ստուգումներ:

Ստուգեք պայմանագրով աշխատող մարդկանց:Պահանջեք մատակարարներից և անկախ կապալառուներից, ովքեր աշխատում են ձեզ հետ, ստուգեն իրենց բոլոր աշխատակիցներին, որոնք հանձնարարված են աշխատել ձեր կայքում: Որոշեք այն պարամետրերը, որոնք պետք է ստուգվեն և պնդեք, որ մատակարարը գրավոր հաստատի, որ յուրաքանչյուր աշխատող ստուգվել է:

Արտադրության ստեղծումը միշտ կապված է ձեռնարկությունում աշխատող մարդկանց հետ։ Դասընթացի աշխատանքի խնդիրն է դիտարկել արտադրության կազմակերպման ճիշտ սկզբունքները, օպտիմալ համակարգերը և ընթացակարգերը,

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ՔԱՂԱՔԱՑԻԱԿԱՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ԱԿԱԴԵՄԻԱ

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԴԱՇՆՈՒԹՅԱՆ ՆԱԽԱԳԱՀԻ օրոք

Պ.Ա. Ստոլիպին ՎՈԼԳԱՅԻ ՀԱՆՐԱՅԻՆ ԾԱՌԱՅՈՒԹՅԱՆ ԱԿԱԴԵՄԻԱ

Անձնակազմի կառավարման և կադրային քաղաքականության վարչություն

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

դիսցիպլին` «Կադրերի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԻՄՈՒՆՔՆԵՐԸ»

«Կադրերի հավաքագրման ժամանակակից հիմնախնդիրները և դրանց իրականացման մեխանիզմը» թեմայով.

Ավարտեց՝ հեռակա կրթության 4-րդ կուրսի ուսանող, մասնագիտություն 062100

«Կադրերի կառավարում»

Պլոտնիկով Դ.Ն.

Ստուգվում:

Ներածություն…………………………………………………………………………..3
1. Հավաքագրման աղբյուրները և խնդիրները…………………………………………………….5
1.1 Հավաքագրման տեսություն…………………………………………………………………………….
1.2. Ընտրության ժամանակ առաջացող դժվարություններ……………………………………………….6
2. Ընտրության և հավաքագրման սկզբունքները…………………………………………..8.
2.1 Ընտրության և հավաքագրման ռազմավարության հայեցակարգեր………………………………………………………
2.2 Ձեռնարկությանը կադրերով ապահովելու հաշվարկային աղբյուրները……….12
3. Խնդիրը 2003թ.……………………………………………………………………….15.
4. Պլանավորում և բյուջետավորում հավաքագրման գործընթացում………………
5. «Շրջանառություն» և հավաքագրում…………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………24

5.1 Հավաքագրումը որպես անձնակազմի շրջանառության պատճառներից մեկը……………………………

5.2 Անձնակազմի շրջանառության այլ պատճառներ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5.3. Անորակ հավաքագրումը շտկելու ընդհանուր ուղիներ……………34

Եզրակացություն…………………………………………………………………………………….
Օգտագործված գրականության ցանկ…………………………………………………..39

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Իմ կուրսային աշխատանքի նպատակը ժամանակակից խնդիրների մանրամասն ուսումնասիրությունն է, որոնք առաջանում են ձեռնարկության համար կադրերի ընտրության, ընտրության և աշխատանքի ընդունելու գործընթացում:

Արտադրության ստեղծումը միշտ կապված է ձեռնարկությունում աշխատող մարդկանց հետ։ Դասընթացի աշխատանքի խնդիրն է դիտարկել արտադրության կազմակերպման ճիշտ սկզբունքները, օպտիմալ համակարգերն ու ընթացակարգերը, որոնք ներդրված են կառավարման, կադրերի ընտրության և աշխատանքի ընդունման նոր մեթոդներում, որոնք արդեն կախված են կոնկրետ մարդկանցից, նրանց գիտելիքներից, իրավասություններից, որակավորումներից, կարգապահությունից, մոտիվացիա և այլն:

Ընկերությունների մեծ մասում մարդկային ռեսուրսների բաժինները կամ մարդկային ռեսուրսների կառավարումը ավելի սովոր են պլանավորել ձեռնարկությունում աշխատողների թիվը: Նրանց հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ ձեռնարկությունն ունենա այնքան աշխատակից, որքան պետք է լինի անձնակազմի աղյուսակին համապատասխան։

Բայց այսօր մարդկային ռեսուրսների ստորաբաժանումների համար կարևոր է հասնել ոչ միայն թափուր աշխատատեղերի ժամանակին լրացմանը, որպեսզի արտադրությունը պատշաճ մակարդակով պահպանվի: Անձնակազմի կառավարման համակարգը պետք է պլանավորվի այնպես, որ հասնի ձեռնարկության անձնակազմի մշտական ​​աճին այն մարդկանց, ովքեր ունեն լավ գիտելիքներ, որակավորում, ֆիզիկական տվյալներ և ապահովի, որ յուրաքանչյուր բաժնում ավելի ու ավելի շատ նման աշխատողներ լինեն:

Արդյունքում կարող է մշակվել համակարգված կադրային քաղաքականություն՝ ներառելով անձնակազմի հավաքագրման, վերապատրաստման, կատարելագործման և վարձատրության համակարգեր, ինչպես նաև վարչակազմի և աշխատողի միջև հարաբերությունների քաղաքականություն:

Նույնիսկ եթե կազմակերպությունն ի վիճակի է ներգրավել նոր աշխատակիցների, շատ դժվարություններ կան ճիշտ աշխատանքի համար ճիշտ մարդ գտնելու հարցում: Ոմանք կարծում են, որ կարող են անմիջապես գնահատել ուրիշներին: Իրականում սա մի տեսակ ապօրինի կանխակալ կարծիք է: Մյուսները բավականաչափ ժամանակ չեն հատկացնում այս դժվարին գործին կամ ապավինում են տեղեկատվության մեկ աղբյուրին, սովորաբար հարցազրույցին:

Արդյունավետ ընտրությունը սկսվում է աշխատանքի ճշգրիտ նկարագրությունից, այսինքն. կոնկրետ պաշտոնի աշխատանքի վերլուծությամբ։ Այնուհետև կազմվում է աշխատանքի նկարագրություն, որի հիման վրա ձևակերպվում են թեկնածուներին ներկայացվող պահանջները:
Մեկը հանգրվաններգովազդային աշխատանք է, այսինքն. թեկնածուի հավաքագրում. Հարցազրույցը դեռևս պահպանում է իր ժողովրդականությունը՝ որպես հավաքագրման գործընթացի ամենակարևոր տարրերից մեկը: Հարցազրույցի ընթացքում դուք կարող եք ավելի լավ ճանաչել թեկնածուին, այսինքն. սովորել նրա անձնական որակները, վարքի ձևերը. Հավաքագրված տեղեկատվության հիման վրա արդեն որոշում է կայացվում պոտենցիալ աշխատողի ընտրության վերաբերյալ, բայց նույնիսկ ընտրության տարրերի ամբողջական առկայությունը ճշգրիտ տեղեկատվություն չի տալիս աշխատանքի ընդունվողի մասին, այս ամենը կքննարկվի իմ կուրսային աշխատանքում։

1. ՀԱՄԱԿԱՐԳՄԱՆ ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐԸ ԵՎ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ

1. Աշխատանքի ընդունման տեսություն

Աշխատակազմի աշխատանքի ընդունման հիմնական խնդիրը աշխատողների պահանջարկի բավարարումն է որակական և քանակական առումով: Միևնույն ժամանակ, պետք է պատասխանել հարցին. «Որտե՞ղ և ե՞րբ են պահանջվելու աշխատողները»։

Տարբերակել «հավաքագրում» և «կադրերի վարձում» հասկացությունները։ Հավաքագրում - կադրերի զանգվածային հավաքագրում ցանկացած կազմակերպությունում: Հավաքագրումը ներառում է մի քանի փուլերի իրականացման համակարգված մոտեցում, որն իրականացվում է որպես հավաքագրման գործընթացի մաս: Այս գործընթացը ներառում է.

1. ընդհանուր վերլուծությունանձնակազմի կարիքները (ներկա և ապագա);

2. անձնակազմին ներկայացվող պահանջների ձևակերպում. ճշգրիտ սահմանումում կարիքն ունի կազմակերպությունը՝ վերլուծելով աշխատանքը (աշխատանքը, պաշտոնը), պատրաստելով այս աշխատանքի նկարագրությունը, ինչպես նաև որոշելով հավաքագրման ժամկետներն ու պայմանները.

3. թեկնածուների եկամտի հիմնական աղբյուրների բացահայտում.

4. Կադրերի գնահատման և ընտրության մեթոդների ընտրություն.

Հավաքագրումը միջոցառումների շարք է, որն ուղղված է կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ որակներով թեկնածուներ ներգրավելուն: Սա կազմակերպչական միջոցառումների ամբողջություն է, ներառյալ հավաքագրման բոլոր փուլերը, ինչպես նաև գնահատումը, կադրերի ընտրությունը և աշխատողների հավաքագրումը: Կադրերի կառավարման ոլորտում որոշ մարդիկ այս գործընթացը համարում են մինչև ինդուկցիոն փուլի ավարտը, այսինքն. մինչև այն պահը, երբ նոր աշխատակիցները օրգանապես տեղավորվում են կոնկրետ աշխատուժի և ամբողջ կազմակերպության մեջ:

Երբ կազմակերպությունը պետք է նոր աշխատակիցներ ընդունի, երկու հարց է առաջանում՝ որտեղ փնտրել պոտենցիալ աշխատակիցներ և ինչպես տեղեկացնել ապագա աշխատակիցներին առկա աշխատատեղերի մասին: Այս հարցերը կքննարկվեն ստորև:

1.2. Ընտրության ժամանակ հանդիպող դժվարություններ

Ռուսաստանի Դաշնությունում զբաղվածության հետևյալ աղբյուրներն առավել տարածված են. մարդիկ, ովքեր պատահաբար գալիս են աշխատանք փնտրելու. թերթերի գովազդ; միջնակարգ դպրոցներ, քոլեջներ, տեխնիկական դպրոցներ; մասնագիտական ​​դպրոցներ, բարձրագույն ուսումնական հաստատություններ, զբաղվածության ծառայություններ; մասնավոր հավաքագրման գործակալություններ, ռադիո և հեռուստատեսային գովազդներ, արհմիություններ և այլն:

Գոյություն ունեն հատուկ գործակալություններ՝ ժամանակավոր աշխատանքի ընդունվելու համար կազմակերպության կարիքները բավարարելու համար: Ժամանակավոր աշխատողը, ով ունի այդ պաշտոնի համար պահանջվող հմտությունները, կարող է կատարել հատուկ հանձնարարություններ:
Ժամանակավոր աշխատողների օգտագործման առավելությունն այն է, որ կազմակերպությունը պարտավոր չէ նրանց բոնուսներ վճարել, վերապատրաստել, փոխհատուցում տրամադրել և հոգալ հետագա առաջխաղացման մասին: Ժամանակավոր աշխատողը ցանկացած պահի կարող է ընդունվել կամ աշխատանքից ազատվել՝ կախված իրենց կատարած աշխատանքի պահանջներից: Ժամանակավոր աշխատողների թերությունն այն է, որ նրանք սովորաբար չգիտեն կազմակերպության աշխատանքի առանձնահատկությունները, ինչը խանգարում է կազմակերպության արդյունավետ գործունեությանը:

Հարցազրույցի ընթացքում աշխատանքի ընդունելիս HR մասնագետները պետք է զբաղվեն մի շարք հետևյալ խնդիրներով.

Դրանցից առաջինը կապված է կազմակերպությունը քրեականացման գործընթացների ազդեցությունից պաշտպանելու անհրաժեշտության հետ, որոնք վերջին տասնամյակում տարածվել են Ռուսաստանի սոցիալ-տնտեսական կյանքում։ Այս հարցի լուծումն առավել կարևոր է կազմակերպության համար, որքան ավելի գաղտնի է տեղեկատվությունը կազմակերպության արդյունավետ գործունեությունն ապահովելու համար։ Կադրային ծառայությունների աշխատանքի մեկ այլ խնդիր ներկայումս կապված է 1992-1998 թվականների կրիտիկական ժամանակաշրջանում նոր վարձու աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակի, նրանց կենսապայմանների և գործունեության վրա ազդեցության գնահատման հետ:

Հայտնի է, որ հենց այս շրջանում՝ Ռուսաստանում տնտեսական հարաբերությունների կտրուկ դադարով, նրա քաղաքական կարգավիճակի և պետական ​​գաղափարախոսական վերաբերմունքի փոփոխությամբ, շատ պրոֆեսիոնալ մասնագետներ ստիպված եղան փոխել իրենց գործունեության նկարագիրը՝ ձեռք բերելու համար ապրուստի անհրաժեշտ միջոցներ. Նոր պայմաններին չհարմարվողների գործունեության նախկին ոլորտ վերադարձը բավականին բարդ գործընթաց է, քանի որ այս ընթացքում կորել են հմտությունների և մասնագիտական ​​գիտելիքների մի մասը։ Արդյունքում և՛ հարցազրույցի ենթարկված թեկնածուն, և՛ կադրերի բաժինը կարող են լուրջ կասկածներ ունենալ իր կորցրած պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը լիովին վերականգնելու հնարավորության վերաբերյալ։

Ամենամեծ դժվարությունը ընտրությունն է բարձր էշելոնի աշխատակիցների՝ կազմակերպության ղեկավարների, նրանց տեղակալների, կազմակերպության գործունեության որոշակի ոլորտների ղեկավարների աշխատանքի ընդունելու ժամանակ։ Ակնհայտ է, որ պարադոքսալ համոզմունքը, որ որքան բարձր պաշտոնը, որը պետք է զբաղեցնի դիմորդը, և որքան բարձր է պատասխանատվությունը, որը նա պետք է կրի, այնքան քիչ մարդիկ կարող են անել այս աշխատանքը: Սրա հիմնական պատճառն այն է ցածր մակարդակկադրային աշխատանքի պրոֆեսիոնալիզմը, որը բնորոշ է տարբեր մակարդակների ղեկավարներին (նկատում ենք, որ պարադոքսն այն է, որ որքան բարձր է մենեջերի մակարդակը, այնքան նա նախընտրում է առաջնորդվել սեփական կարծիքով և այնքան քիչ է վստահում գիտական ​​մասնագիտական ​​ընտրությանը և համապատասխան ընտրությանը. մասնագետներ):

Բարձրաստիճան անձնակազմի ընտրության և ընտրության զգալի թերությունների ևս մեկ պատճառ է հանդիսանում առաջին հերթին այս ընտրությամբ զբաղվող անձին հավատարիմ աշխատողներ ընտրելու ցանկությունը։
Նման ցանկությունը միանգամայն հասկանալի է՝ հաշվի առնելով ոչ միայն այն պայմանները, որոնցում պետք է աշխատի ժամանակակից առաջնորդը, այլև նրա կարիերայի ձևավորման առանձնահատկությունները։

2. ԿԱԴՐԵՐԻ ԸՆՏՐՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ՀԱՎԱՔԱՐԿՄԱՆ ՍԿԶԲՈՒՆՔՆԵՐԸ

Հավաքագրումը թափուր պաշտոններում անձնակազմ ներգրավելու բարդ ընթացակարգ է (գործընթաց), որը ներառում է ճիշտ թեկնածուների որոնում, ընտրության համակարգի միջոցով նրանց համապատասխանությունը (կամ ոչ համապատասխանությունը) որոշելը, պայմանագիր կնքելը կամ մերժման որոշում կայացնելը:

2.1 Ընտրության և հավաքագրման ռազմավարության հայեցակարգեր

Ընտրության և աշխատանքի ընդունելու հայեցակարգը պետք է կենտրոնանա այն փաստի վրա, որ ձեռնարկության նպատակներին հասնելու և հետագա էվոլյուցիայի բանալին որակյալ կադրերի ժամանակին ապահովումն է: Այս կողմնորոշումն իրականացնելու համար նախատեսվում են հետևյալ ուղղությունները.

1. Ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությանը համապատասխան կադրերի քանակական կարիքի որոշում. Ժամանակի տեսանկյունից նրանք հաշվի են առնում ընթացիկ և երկարաժամկետ կարիքները, ինչպես նաև տարբերակում են համախառն կարիքը կամ ձեռնարկության գործունեությունը ապահովելու համար անհրաժեշտ աշխատողների ընդհանուր թիվը և զուտ կարիքը, որը բնութագրում է. անձնակազմի առկայության և դրա համախառն կարիքի միջև անհամապատասխանությունը. Զուտ կարիք - կարող է լինել համապատասխանաբար դրական կամ բացասական:

Անձնակազմի դրական զուտ կարիքը կարող է դրսևորվել որպես թափուր պաշտոններ զբաղեցնելու անհրաժեշտություն կամ որպես նոր ստեղծված աշխատատեղեր լրացնելու նոր անհրաժեշտություն:

Դրան համապատասխան, հաշվի առնելով ներկա պահի պահանջները և երկարաժամկետ հեռանկարը, ձեռնարկությունը որոշում է կադրերի անհրաժեշտությունը՝

Կենսաթոշակային աշխատողների փոխարինում

Նոր պաշտոնների զբաղեցում

Համատեղել աշխատանքը և մասնագիտական ​​դասընթացերիտասարդական ձեռնարկությունում։

2. Ապագա աշխատակցի համար պահանջների պրոֆիլի մշակում թափուր աշխատանքի և դրա նկարագրության վերլուծության հիման վրա՝ հաշվի առնելով ընտրության հետևյալ չափանիշները (ժամանակի ընթացքում դրանք կարող են փոխվել մեկ կամ մի քանի պաշտոններում, ինչը պետք է արտացոլվի հետագա ընտրության ընթացակարգը):
- մասնագիտական ​​չափանիշներ (կրթություն և փորձ)
- ֆիզիկական չափանիշներ ( ֆիզիկական բնույթթեկնածու)
-հոգեբանական չափանիշներ (կենտրոնանալու ունակություն, հուսալիություն)
- սոցիալ-հոգեբանական չափանիշները (նշեք պահանջները
«միջանձնային վարքագիծ» և սոցիալական փոխազդեցություն աշխատավայրում և ընտանիքում)
Աշխատանքի թեկնածուներին ներկայացվող պահանջների բնութագրերը և համատեղ աշխատանքի և վերապատրաստման իրականացումը չպետք է նույնը լինեն:

3. Աշխատակազմի թվաքանակը հաշվարկվում է երկարաժամկետ գործունեության ապահովման համար ռազմավարական նպատակներձեռնարկություններ։ «Կադրերի պակասը վտանգում է առաջադրանքների կատարումը, դրա գերառատությունը առաջացնում է ավելորդ ծախսեր և այդպիսով վտանգում է հենց ձեռնարկության գոյությունը։

4. Թափուր աշխատատեղերից յուրաքանչյուրի համար «խառը» ընտրության և աշխատանքի ընդունելու փիլիսոփայության ձևավորում՝ հաշվի առնելով հետևյալը.

1. Համապատասխան աշխատանքի ընդունվել կամ «նոր արյուն» փնտրել։ Աշխատանքի ընդունվելուց առաջ յուրաքանչյուր գործատու որոշում է, թե որն է իր համար ավելի կարևոր նոր աշխատակցի մեջ. որպեսզի նա որոշակի «կարդինալ բազմազանություն» կազմի արդեն գործող թիմում կամ պարզապես լավ «տեղավորվի» դրա մեջ՝ չկործանելով հին, ավանդական ուղղությունները:

2. «Ընթացիկ աշխատանք կամ երկարաժամկետ կարիերա» - փիլիսոփայությունը կենտրոնանում է աշխատանքի ակնթարթային պահանջների կամ կազմակերպության փոփոխություններին աշխատողի հնարավոր հարմարվողականության, նրա մասնագիտական ​​ճկունության վրա:

3. Պատրաստված կամ պատրաստվող երկընտրանքը կարող է բազմակողմ վերլուծության առարկա դառնալ։ Տնտեսական տեսանկյունից՝ կրթության և ուսուցման ծախսերը նվազեցնելու համար, արդարացված է աշխատանքի ընդունել արդեն վերապատրաստվածներին։ Այնուամենայնիվ, գործատուները հաճախ հանում են այս պահանջը և, առաջնորդվելով ուրիշների կողմից, նոր հավաքագրման մեջ ներառում են չվերապատրաստված կամ պատրաստված աշխատողների: Առաջին պատճառն այն է

«Ավելի հեշտ է լողալ սովորել, քան նորից սովորել»։ Երկրորդը բացատրվում է գործատուների կասկածանքով «ձեռնարկությունից դուրս ինչ-որ տեղ» կադրեր պատրաստելու վերաբերյալ, ինչը, նրանցից շատերի կարծիքով, աշխատողներ չի կազմում։

կազմակերպության կողմից պահանջվող «փոխելու հմտություններ»:

5. Աշխատաշուկայում ձեռնարկության հետաքրքրությունների դաշտի բացահայտում, թեկնածուների ընտրության արտաքին և ներքին աղբյուրների միջև ընտրություն.

«կշռելով» իրենց աշխատակիցների առավելություններն ու թերությունները, ովքեր ունեն ցանկություն, հնարավորություն (կամ կարիք՝ զբաղեցնելու հայտնված թափուր աշխատատեղը.

(ներքին աղբյուր) և համապատասխան կրթություն և մասնագիտական ​​հմտություններ ունեցող, բայց այլ ձեռնարկություններում աշխատող դիմորդներ. ժամանակավոր գործազուրկ կամ շրջանավարտների կարգավիճակում ուսումնական հաստատություններտարբեր աստիճաններ (արտաքին աղբյուր):

6. Թափուր պաշտոններ զբաղեցնելու համար դիմողների ցուցակի ձևավորում, կամ նախնական ընտրանքային բնակչության (հավաքագրում):

7. Ընտրության ընթացակարգի իրականացում` ուղղված առավել հարմար թեկնածուների բացահայտմանը:

1. Ընտրությունն իրականացվում է թեկնածուին ներկայացվող պահանջների բնութագրին համապատասխան և մասնագիտական, մասնագիտական, նրա անհատական ​​և անհատական ​​որակներն ու կարողությունները հաշվի առնելով.

2. Ընտրությունն իրականացվում է սկզբունքներին համապատասխան.

3. Ընտրության մեթոդները պետք է լինեն տնտեսապես հիմնավորված, իրավաբանորեն թույլատրելի, էթիկապես ստուգված և կիրառվեն թափուր պաշտոնի կարգավիճակին համապատասխան և կախված ընտրության փուլի հիերարխիայից և նպատակներից.

1. Լայն ընտրությունը ներառում է թեկնածուների առաջնային «կոպիտ» «սքրինինգ» և ներառում է ավելի քիչ ֆինանսական և աշխատատար մեթոդների կիրառում, ներառյալ անկոնտակտ հաղորդակցությունը կառուցվածքային ռեզյումեի վերլուծության կամ կարճ զրույցի` հարցազրույցի միջոցով:

2. Նեղ ընտրությունը ուղղված է այն թեկնածուների բացահայտմանը, որոնք լավագույնս համապատասխանում են համապատասխանության բնութագրին և ներառում է առավել վավեր, հուսալի և օբյեկտիվ մեթոդների համակցությունների օգտագործումը:

3. Լայն ընտրության համար կարող են ներգրավվել թափուր աշխատատեղեր ունեցող ստորաբաժանումների և անձնակազմի կառավարման ծառայությունների պակաս որակավորում ունեցող աշխատակիցներ. նեղ ընտրության մեջ պետք է ներգրավվեն ձեռնարկությունում աշխատող մասնագետներ կամ «դրսից» հրավիրված խորհրդատուներ, գնահատման և նմանատիպ կենտրոններից.

8. Ընտրության արդյունքների քննարկումն իրականացնում է հանձնաժողովը, որը, կախված թափուր պաշտոնի կարգավիճակից, ներառում է.
թափուր աշխատատեղով բաժնի (կամ ներկայացուցիչ), Աշխատանքի կոլեկտիվ խորհրդի նախագահը, անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարը, ձեռնարկության զբաղվածության ծրագրով նախատեսված այլ ներկայացուցիչներ: Հանձնաժողովի հիմնական խնդիրներն են պարզել, թե արդյոք թեկնածուն համապատասխանում է թափուր պաշտոնի պահանջներին, ինչի համար, ի վերջո, կարող է ընդունվել «գործող լավագույն աշխատողի» մակարդակը. ո՞րն է թեկնածուի ներուժը, նրա ամենամեծ ուժեղ և թույլ կողմերը և որքանով է հնարավոր վերացնել թույլ կողմերը հետագա նպատակային վերապատրաստման միջոցով. Թեկնածուներից ում հետ կկնքվի աշխատանքային պայմանագիր, ընտրված թեկնածուներից ով կարող է մուտքագրվել համակարգչային բանկում որպես «պահուստային ներուժ»։

9. Ընդունված թեկնածուների հետ աշխատանքային հարաբերությունների կնքում, երկկողմանի պայմանագրերի կնքում, անհրաժեշտության դեպքում փորձաշրջանի որոշում, որի նպատակն է աջակցել նոր աշխատողին ավելի արագ ադապտացվելու. աշխատանքային գործընթացև անձնակազմը, խորհրդատվություն և վերահսկողություն նշանակված մենթորի կողմից:
10. Ընտրության և հավաքագրման արդյունավետությունը մեծապես որոշվում է այս ընկերության բոլոր մասնակիցների՝ անձնակազմի կառավարման ծառայությունների, ֆունկցիոնալ բաժինների փորձագետների, թեստային մենեջերների, հարցազրուցավարների, հավաքագրողների և ներգրավված այլ աշխատողների սոցիալական պատրաստվածության, փորձի և պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակով: .

Կադրեր ներգրավելիս կազմակերպության հետապնդած նպատակը՝ հնարավորինս շատ պոտենցիալ համապատասխան թեկնածուներ ձեռք բերելը, պահանջում է որոշակի պարզաբանումներ՝ հետագա վերլուծության համար. նպատակը ոչ թե որևէ դիմումի X-համար ստանալն է, այլ դրանց հնարավորության «մաղված նմուշը»: թիվ. Դիմում ներկայացնելը բանվորական ուժի կողմից բանակցություններ վարելու առաջարկի փաստ է, որն ուղարկվում է կազմակերպությանը կամ դիմողին ընդունել որպես աշխատանքային կոլեկտիվի անդամ (արտաքին դիմում), կամ փոխել իր դիրքորոշումը արդեն իսկ. գոյություն ունեցող կազմակերպություն (ներքին հավելված): Դիմումների տեսակներից յուրաքանչյուրը թեկնածուների արձագանքն է ձեռնարկության կողմից իրականացվող կադրային ռազմավարություններին, որոնց բնութագրերից է կախված դրա ընտրության և հավաքագրման քարոզարշավի բովանդակությունը և ընթացքը:

2.2 Ձեռնարկությանը կադրերով ապահովելու ակնկալվող աղբյուրները

Անձնակազմի կարիքների ներընկերական ծածկույթը կարող է իրականացվել (նկ. 1) առանց աշխատակիցների տեղաշարժի և նրանց տեղաշարժի միջոցով։
Առաջին դեպքում լրացուցիչ աշխատուժ չի ներգրավվում, խնդիրը լուծվում է արդեն իսկ զբաղվածների աշխատուժի ակտիվացմամբ, ուստի այստեղ ընտրության մասին չէ խոսքը։ Պաշտոնների տեղափոխումն արդեն ներքին աշխատանքի ընդունման ձև է, որը ապագայում ենթադրում է կամ «փրկել» թափուր աշխատատեղը, կամ այն ​​լրացնել դրսից։

Արտաքին անձնակազմը կարող է, իր հերթին, տեղի ունենալ տակ
ձեռնարկության «բավականին պասիվ» և «բավականին ակտիվ» վարքագիծը։ Պասիվ ձևով հավաքագրման գործունեությունը գրեթե երբեք չի օգտագործվում: Ձեռնարկություն կամ վերադառնում է առկա տեղեկատվությանը աշխատանք փնտրողներԴիմորդների անձնական նախաձեռնությամբ ուղարկված դիմումները կամ այլ հաստատությունների (աշխատանքային բորսաների) ծառայություններին դիմելը։ Բարձր գործազրկության, աննշան և ոչ հրատապ կարիքների դեպքում նման վարքագիծն ավելի արդարացված է, քան ակտիվ մուտքն աշխատաշուկա: Անվտանգության այնպիսի ձևերով, ինչպիսիք են անձնակազմի լիզինգը և աշխատանքային պայմանագրերը («կատարող» ընկերությունը պարտավորվում է մշտապես կամ որոշակի ժամկետով ստանձնել առաջադրանքի մասնակի կատարումը՝ տարածքի մաքրում կամ շինարարական աշխատանքներ՝ ներգրավելով իր աշխատակիցներին), Ընտրության և հավաքագրման գործընթացի պատասխանատվությունը փոխանցվում է «ուրիշների վրա»:

Ակտիվ միջոցառումներով ձեռնարկությունն աշխատաշուկա է մտնում իր վրա լարված իրավիճակում, հրատապ կարիք կամ կադրերի մեծ կարիք: Գովազդային միջոցի հավաքագրման և ընտրության համար գովազդի ձևավորումը կախված է գրավչության նպատակներից և տեսակից:

Ձեռնարկությանը կադրերով ապահովելու ռազմավարությունների իրականացումը ներառում է թափուր աշխատատեղերը լրացնելու թեկնածուներ կուտակող հիմնական աղբյուրների բնութագրերի ավելի խորը գիտելիքներ: Այս գործոնի կարևորությունը կայանում է նրանում, որ «ձեռնարկության շահերի ոլորտները» բնութագրվում են մի շարք հատկանիշներով, որոնք հետագայում կարող են էապես ազդել ձեռնարկության գործունեության վրա և, հետևաբար, պահանջում են հավասարակշռված մոտեցում:

|տրամադրում |
|աշխատակազմ | |

|Միջընկերության ծածկույթ | | |Բրենդից դուրս ծածկույթ | |
|կարիքների | |կարիքների |

Առանց շարժման հետ շարժման ավելի պասիվ, ավելի ակտիվ անձնակազմի միջոցով. անձնակազմի շնորհիվ ներգրավման միջոցով. շարժման միջոցով:
- ծավալի ավելացում - ներընկերական - անձնական նախաձեռնությամբ
- աշխատանքի հայտարարություններ; աշխատանքներ; հայտարարություններ; դիմորդներ;
- աշխատողի երկարաձգում - ուղեցույցի առաջարկով - - թեկնածուների գործեր. -Գովազդի միջոցով համագործակցության ժամանակ; ծնող; ձեռնարկության մականունները;
- արձակուրդային հերթափոխ; - նպատակային - աշխատանք փնտրողների գնահատում; - հավաքագրում դպրոցներում; անձնակազմի զարգացում - աջակցություն վարչակազմին;
-գովազդ փոստով կամ
- մասնագիտական ​​\u200b\u200bզարգացում - (մասնագիտական ​​\u200b\u200bուսուցում - ժամանակավոր աշխատանք; աշխատողների հորինելու հայտարարությունների պաշտոններում. Չենի, վերապատրաստում, - աշխատանքային պայմանագիր - խորհրդատուներ աշխատանքի փոփոխության վերաբերյալ): (լիզինգ). անձնակազմ;

Բրինձ. 1 Ձեռնարկությանը կադրերով ապահովելու ռազմավարություններ.

3. ԽՆԴԻՐ 2003 Թ

Յուրաքանչյուր HR մենեջեր կարող է յուրովի թվագրել «2003 թվականի խնդիրը»՝ կախված շուկայի այն հատվածից, որի հետ նա ամենից հաճախ պետք է շփվի: Որպես ելակետ դնելով 2003 թվականը, քանի որ հենց այս տարում նկարագրված երեւույթն այնքան լայն տարածում գտավ, որ իմաստ ունեցավ խոսել դրա մասին որպես խնդիր։ 2003 թվականին էր, որ մոսկովյան մեծ թվով ընկերություններ սկսեցին դժվարություններ ունենալ միջին մակարդակի կադրերի հավաքագրման հարցում: Այս դժվարությունները դրսևորվում են ինչպես թափուր աշխատատեղերի վերաբերյալ հայտարարությունների արձագանքի նվազմամբ, այնպես էլ այն ժամանակահատվածի կրճատմամբ, որի ընթացքում հետաքրքիր թեկնածուները շարունակում են սպասել գործատուների որոշումներին։ Ինչ է կատարվում?

1998-ի ճգնաժամը Ռուսաստանում նոր ելակետ դարձավ՝ «ճգնաժամից հետո»։ 1998-ի օգոստոսին սկսվեց շուկայի արագ «փոքրացումը», գործատուների թիվը կտրուկ անկում ապրեց, և, հետևաբար, ազատվեցին մեծ թվով մասնագետներ, որոնք հանկարծ պարզվեցին, որ չպահանջված են։ Իսկ կադրերի շուկայի ձևավորման գործընթացը սկսվեց գրեթե նորովի։

Ինչը բնութագրեց սա սկզբնական շրջան«? Առաջին հերթին «աշխատանք» փնտրողների մեծ թիվը. Այսինքն՝ դիմորդների համար հիմնական հետաքրքրությունը հենց զբաղվածության փաստն էր՝ լինի լավ, թե վատ ընկերությունում, այնքան էլ կարևոր չէ, պարզապես գործազուրկ չլինելը։ Հսկայական թվով մարդիկ հետո կտրուկ փոխեցին իրենց գործունեության շրջանակը, կարգավիճակը և այլն։ Դիմորդները մեծ մասամբ պատրաստ էին վերապատրաստվել, յուրացնել գործունեության նոր տեսակներ, քանի որ խոսակցությունը, ըստ էության, գոյատևման մասին էր։

Այն ժամանակվա մյուս հատկանիշը աշխատողների ավելցուկն ու աշխատատեղերի բացակայությունն էր։ Գործատուն, որը մինչև 1999 թվականը մնաց ջրի երեսին, հնարավորություն ուներ ընտրություն կատարել տարբեր թեկնածուներից (բացառությամբ այն դեպքերի, երբ խոսքը վերաբերում էր եզակի մասնագետներին): Վերոնշյալ կետի հետ միասին սա թույլ տվեց ընկերություններին շատ մեծ չափով թելադրել իրենց պայմանները դիմորդներին:

Կարելի է ասել, որ 1999 թվականին հայտատու շուկան ներկայացված էր երկու անհավասար խմբերով.

ա) բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ (փոքրամասնություն).

բ) այլ (շատ)

Այս կատեգորիաների հիմնական տարբերությունն այն արժեքն էր, որը նրանք ներկայացնում էին գործատուին: Այսինքն՝ երկրորդ կատեգորիայի համար գործում էր «անփոխարինելիներ չունենք» սկզբունքը, մինչդեռ առաջին կատեգորիայի դեպքում հնարավոր էին ամեն տեսակ բանակցություններ, զիջումներ և այլն։

Բայց տնտեսական զարգացումը կանգ չառավ, երկիրը աստիճանաբար դուրս եկավ ճգնաժամից, և 2001-ի վերջին սկսեցին խոսել աշխատավարձերի նախաճգնաժամային մակարդակի մոտեցման մասին և այլն: 2002-ին բազմաթիվ կադրային մասնագետներ հայտարարեցին, որ աշխատավարձը. մակարդակը վերադարձել է նախաճգնաժամային մակարդակին։ Սակայն խնդրի էությունը չսպառվեց դրամական հարցով։
Կարելի՞ է ասել, որ հասնելով «1998-ի սահմանին», կադրերի շուկան կրկին հայտնվել է նույն տեղում, որտեղ հինգ տարի առաջ էր։ Իհարկե ոչ. Եվ եթե ճգնաժամը կտրուկ դանդաղեցրեց աճի քանակական ցուցանիշները, ապա որակական առումով շուկան շարունակեց հզոր զարգանալ։ Ճգնաժամի ծանր պայմանները ընկերության կառավարման համակարգերի լավ փորձություն էին և պրոֆեսիոնալ մենեջերների կարծրացում:

Տնտեսության ընդհանուր վերականգնումը ստիպել է աշխատաշուկային փոխել աշխատատեղերի առաջարկի և պահանջարկի հավասարակշռությունը: Համեմատելով հետճգնաժամային ժամանակների հետ, այսօր իրավիճակը ճիշտ հակառակն է. այսօր աշխատողների պահանջարկը սկսում է համընկնել նրանց կողմից առաջարկի վրա: Աշխատաշուկան, ի լրումն նկարագրված կատեգորիաների, դառնում է ավելի տարբերակված
«Բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ» և «մյուսներ» «որակյալ մասնագետների» կատեգորիան հզոր է զարգանում, որոնց փորձն ու հմտությունները ոչ այնքան յուրահատուկ են, որքան «բարձր որակավորում ունեցող մասնագետները», բայց միևնույն ժամանակ բավականին բարձր են։

Որակյալ մասնագետների չափազանց մեծ պահանջարկը ստեղծում է մի իրավիճակ, երբ յուրաքանչյուր նման թեկնածու քննարկում է հավասար հետաքրքրություն ներկայացնող 2-3 առաջարկ և ունի ևս մեկ կամ երկու «պահուստային տարբերակ» ավելի վատ պայմաններով։ Իսկ դա նշանակում է, որ գործատուն կարող է չհասցնել այն թեկնածուին, ում օգտին կատարել է իր ընտրությունը։

Հավաքագրման հետ կապված իրական խնդիրները սկսվում են այն ընկերություններից, որոնց կադրային քաղաքականության հիմքերը դրվել են 90-ականներին «մեկընդմիշտ»։ Հենց այս ընկերություններում են սկսում տեղի ունենալ տարօրինակ բաներ, նրանց ղեկավարների կարծիքով՝ ավելի ու ավելի շատ գումար է հատկացվում հավաքագրման համար, ավելանում է աշխատանքին ներգրավված հավաքագրման գործակալությունների թիվը, իսկ «փակման տեմպերը» նվազում են։ Ժամանակն է կասկածել ձեր սեփական անձնակազմի բաժինը դիվերսիայի կամ որակավորումը կորցնելու մեջ: Բայց այս իրավիճակը կապ չունի հավաքագրողի որակավորման հետ։ Եվ դա պայմանավորված է նրանով, որ 90-ականների կադրային քաղաքականության համար ամենաթարմ խնդիրը շուկայից ու «կադրերի» հետադարձ կապի խնդիրն էր, քանի որ աշխատատեղերը քիչ են, բայց ցանկացողները շատ են։ Բայց շուկան կտրուկ փոխվել է, և ընկերությունները, որոնք չեն ճշգրտել իրենց հետադարձ կապսա չնկատեց. Եվ առանց նկատելու, նրանք կորչում են ենթադրությունների մեջ՝ ի՞նչ է կատարվում, ո՞ւր ենք սահում։

Ահա այն «ռեկերի» ցանկը, որոնք այսօր ավելի ու ավելի են հարվածում.

1. թերագնահատված թափուր աշխատատեղ

2. մոտիվացիոն սխեմաների անհավասարակշռություն

3. սոցիալական երաշխիքների կրճատումներ

Դիտարկենք դրանցից յուրաքանչյուրը:

Կա մասնագետի միջին շուկայական արժեքը և կա գումար, որը ընկերությունը պատրաստ է առաջարկել մասնագետին։ Եթե ​​առաջարկվող պայմաններն ավելի վատն են, քան մյուսների առաջարկները, ապա ստացված մասնագետների մակարդակն ավելի ցածր կլինի, քանի որ առաջարկը կդիտարկվի «մնացորդային սկզբունքով», և կգան միայն նրանք, ովքեր պարզապես այլ վայրեր չեն տեղափոխվել։ Կա նաեւ միջոլորտային մրցակցության խնդիր։ Կան նեղ մասնագետներ՝ կապված իրենց շուկայի հետ, օրինակ՝ շինհրապարակի վարպետը ոչ մի տեղ չի գնա։ Այսինքն՝ վարպետին պետք է վճարել մոտավորապես այնքան, որքան նրանք միջինը վճարում են շինարարության շուկայում։ Բայց կան մասնագետներ, որոնք խիստ կապված չեն շուկայի հետ՝ ֆինանսիստներ,
«վաճառողներ», մարկետոլոգներ և այլն։ Իսկ եթե ընկերությունը պատրաստ է այս շուկայում փորձ չունեցող մարդկանց դիտարկել, ապա պետք է մրցակցային պայմաններ առաջարկի ոչ միայն իր ոլորտի, այլ նաև այդ մասնագետների շուկայի համար։

Այնուամենայնիվ, թափուր աշխատատեղերի թերագնահատումն այսօր գլխավոր խնդիրը չէ, քանի որ մասնագետի արժեքի մասին տեղեկատվությունը հավաքվում է բավականին հեշտությամբ, և, սկսելով աշխատել թերագնահատված թափուր աշխատատեղի վրա, հավաքագրողը վաղ թե ուշ կգա այն եզրակացության, որ դա թեկնածուների համար քիչ հեռանկարներ.

Մասնագետի ընդհանուր եկամուտը միշտ չէ, որ որոշվում է միայն աշխատավարձով։
Հաճախ դրան ավելացվում են մի քանիսը լրացուցիչ վճարումներկապված, օրինակ, ընկերության եկամուտների հետ: Վաճառքի մենեջերների համար հաճախ գործարքներից ստացված տոկոսավճարներն են, որոնք կազմում են իրենց եկամտի հիմքը: Իսկ այս ոլորտում ամենագլխավոր խնդիրը ընկերության փորձն է նյութական մոտիվացիայի սխեմայի փոխարեն ներդնել աշխատավարձի ֆոնդի վրա գումար խնայելու սխեմա։ Այսինքն, օրինակ, «վաճառողներին» տեղափոխում են «մերկ» աշխատավարձի, կամ գոնե մերկ տոկոսով։ Իսկ հաշվապահության մեջ, ընդհակառակը, ներդրվում է բոնուսային համակարգ, և հաշվապահի աշխատավարձը կախված է ընթացիկ եռամսյակում ընկերության հաջողություններից։
Իսկ եթե խելամիտ հավասարակշռությունը խախտվում է, ապա թեկնածուին կարող եք ասել այնքան, որքան ցանկանում եք, որ վաճառքի մենեջերը պետք է վաստակի իր գործունեությամբ, կամ որ ձեր ընկերության հաջողությունը յուրաքանչյուր աշխատակցի հաջողությունն է։ Թեկնածուն իր աչքով է տեսնում, որ այստեղ ավելի քիչ է ստանալու, քան իրականում առաջարկվում է այլուր։ Եվ նա կգնա այնտեղ։

Որքան էլ տարօրինակ հնչի, այսօր աշխատաշուկայի հիմնական խնդիրը ցածր աշխատավարձը չէ։ Խնդրի առաջ կանգնած գործատուները
2003թ.» ու փորձելով լուծել մասնագետի աշխատավարձը բարձրացնելով, հայտնաբերում են տարօրինակ բան՝ առաջարկ. ավելի շատ փողմիշտ չէ, որ օգնում է! Քանի որ շուկան արդեն հագեցած է մրցունակ աշխատավարձերի առաջարկներով, այսօրվա աշխատանք փնտրողը շատ ավելի զգայուն է սոցիալական փաթեթ կոչվողի նկատմամբ:

Այս հայեցակարգը ներառում է ինչպես բոլոր տեսակի «բուրժուական բաները», որոնց արևմտյան ընկերությունները աստիճանաբար սովորեցնում են Ռուսաստանին (կամավոր բժշկական ապահովագրություն, սննդի վճարում, լեզվի դասընթացներ, սպորտային բաժիններ և այլն), ինչպես նաև աշխատանքային օրենսգրքի բավականին համեստ երաշխիքներ. կարծես պարտադիր է կատարման համար՝ արձակուրդ, հիվանդության արձակուրդ, ստանդարտացված աշխատանքային օր: Եվ եթե առաջինը, թեև այն դադարել է լինել օտարերկրյա ընկերությունների իրավասությունը, այնուամենայնիվ ընկալվում է որպես ինչ-որ ավելորդ բարիք (բաները շատ հաճելի են, բայց դրանց բացակայությունը կարելի է հանդուրժել), ապա ՏԿ-ի իրականացումն այսօր դառնում է մեկ. ինչպես թեկնածուների, այնպես էլ արդեն իսկ աշխատող աշխատողների հետ հաջող փոխգործակցության պայմանների մասին: Փաստորեն, այսօր «մեզ մոտ գալիս են աշխատելու, ոչ թե հիվանդանալու կամ արձակուրդ գնալու» արտահայտությունը թեկնածուի մոտ միայն զարմանք կարող է առաջացնել։

Սոցիալ-մոտիվացիոն սխեմայի մեկ այլ բաղադրիչ եկամտի օրինական մասի չափն է: ժամը արագ զարգացումվարկային և ապահովագրական ծառայությունների արժեքը
«Պաշտոնական» աշխատավարձը կարող է դառնալ (և դառնում է) կարևորագույն գործոններից մեկը կոնկրետ ընկերության օգտին որոշում կայացնելիս։

4. ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ ԵՎ ԲՅՈՒՋԵ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑՈՒՄ ՀԱՎԱՔԱԳՐՄԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑՈՒՄ.
Հավաքագրման գործընթացը ցանկացած կազմակերպության կյանքում ամենախնդրահարույց և, միևնույն ժամանակ, ամենաանհրաժեշտ գործընթացներից մեկն է։ Կադրերի մենեջերի կամ մենեջերի կարևոր խնդիրն է օպտիմալացնել այդ գործընթացները, դրանք հնարավորինս արդյունավետ և էժան դարձնել՝ առանց որակի կորստի:
Այս նպատակին հասնելու ուղիներից մեկը պլանավորումն ու բյուջետավորումն է:
Պլանավորումը չի սահմանափակվում միայն կադրային պլան կազմելով` նախապես որոշված ​​ժամկետներով, որոնց ընթացքում պետք է որոշակի թափուր աշխատատեղեր զբաղեցվեն:
Այն ներառում է կադրերի իրական կարիքների ավելի խորը վերլուծություն:
Հաճախակի նոր պաշտոնստեղծել պարզապես այն պատճառով, որ նրանք կարող են իրենց թույլ տալ դա: Փաստորեն, պետք է գնալ աշխատանքի ռացիոնալացումից, աշխատուժի ծախսերի վերլուծությունից և աշխատաժամանակի օգտագործման արդյունավետությունից։ Սրանք բարդ գործընթացներ են, բայց միայն դրանք թույլ են տալիս որոշել, թե արդյոք այդ պաշտոնն իսկապես անհրաժեշտ է, և որ պահին այն իսկապես պետք է զբաղեցվի: Այն բանից հետո, երբ համոզվեցինք, որ այս աշխատավայրն իսկապես անհրաժեշտ է, մենք որոշել ենք պայմանները, կարող ենք կազմել կադրային պլան։ Անձնակազմի պլանը թույլ է տալիս նկարագրել որոշակի թափուր աշխատատեղի փակման օպտիմալ, իրական և առավելագույն թույլատրելի ժամկետները, ինչպես նաև համեմատել ժամանակի տարբեր կետերում հավաքագրման համար ծանրաբեռնվածությունը: Օրինակ՝ կարող եք համալրումը պլանավորել այնպես, որ ստիպված չլինեք միաժամանակ «լրացնել» հինգ թափուր աշխատատեղ։
Կադրային պլան կա. Օրինակ՝ եռամսյակի համար։ Ե՞րբ սկսել հավաքագրումը: Մեկ շաբաթ, մեկ ամիս, մեկ քառորդ առաջ օպտիմալ ժամանակ? Փաստորեն, այս հարցին հստակ պատասխան չկա։ Շատ բան կախված է աշխատանքի տեսակից, որի մասին դուք խոսում եք: Մենեջերների և հազվագյուտ մասնագետների ընտրության առանձնահատկությունն այն է, որ նրանց հետ բանակցությունները շատ երկար են տևում, երկու կողմերն էլ բազմիցս ստուգում են միմյանց՝ դրական պատասխան տալուց առաջ։ Երկու կողմերն էլ պատրաստ են սպասել։ Հետևաբար, եթե նախատեսվում է լրացնել ֆինանսական տնօրենի թափուր պաշտոնը, ապա կարող եք սկսել հավաքագրել 3 ամիս առաջ։ Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է սովորական քարտուղար կամ վաճառքի ներկայացուցիչ, ապա պետք չէ որոնումը սկսել մեկ ամսից շուտ. նման թափուր աշխատատեղերի համար որոշումներն արագ են կայացվում, և կողմերը սովորաբար երկու շաբաթից ավելի չեն սպասում: Կան միջանկյալ տարբերակներ.
Իհարկե, պետք է հաշվի առնել, թե որքան հազվադեպ են այս որակավորման մասնագետները և որքան գրավիչ են առաջարկվող պայմանները։ Որքան հազվադեպ է ընկերությունը փնտրում մասնագետ և որքան քիչ գրավիչ են պայմանները, այնքան մեծ է մեծ ժամանակի ներդրման հավանականությունը: Հետևաբար, ընտրության մեկնարկի ժամկետների պլանավորման գործընթացին պետք է նախորդի աշխատաշուկայի, աշխատավարձի մակարդակի և տարբեր կատեգորիաների մասնագետների պահանջարկի ուսումնասիրությունը:
Արտաքինից շատ նկատելի է, որ հավաքագրման գործընթացը շատ հազվադեպ է լավ պլանավորված: բնորոշ արտահայտություն HR մենեջեր կամ մենեջեր. «Նա մեզ երեկ էր պետք»։ Կուզենայի հակահարց տալ՝ որտե՞ղ էիր։ Ամենայն հավանականությամբ, այս իրավիճակը կա՛մ ընդհանուր պլանավորման համակարգի բացակայության, կա՛մ որոշումների կայացման ոչ ճիշտ համակարգի արդյունք է։ Հետաքրքիր և, ցավոք, շատ բնորոշ իրավիճակ է նաև այն, որ ամենևին էլ ամենաբարձր մակարդակի թափուր պաշտոնի համար մասնագետ գտնելու գործընթացը ձգձգվում է ամիսներով։ Օրինակ, երբ ընկերության ղեկավարի օգնականը խուզարկվել է ավելի քան վեց ամիս և դիտվել է ավելի քան 100 թեկնածու: Եթե ​​այսքան ժամանակ կարողանում էին առանց մասնագետի, գուցե իրական կարիք չկար։
Պլանավորումը պետք է ներառի ոչ միայն ժամանակացույցը, այլև անձնակազմի որոնման մեթոդները: Որքան շատ ժամանակ փնտրել, որքան պայմանները գրավիչ լինեն և շուկայական իրավիճակը գործատուի համար բարենպաստ լինի, այնքան շատ տարբերակներ։
Հետևաբար, այնքան ավելի քիչ ծախսեր կկրի ընկերությունը:
Ահա միայն հավաքագրման պլանավորման և բյուջետավորման հատման կետը: Այս երկու գործընթացները չեն կարող առանձնացվել: Որքան լավ ծրագրված լինի, այնքան մեծ է որոնման մեթոդները տարբերելու և, հետևաբար, էժան տեխնոլոգիաներ օգտագործելու հնարավորությունը։
Հավաքագրման բյուջեն անպայման պետք է հաշվի առնի, թե որքան հազվադեպ է այս մասնագետը, դժվար է նրան գտնել: Կան թափուր աշխատատեղեր, որոնք պետք է լրացվեն հիմնականում հավաքագրող ընկերությունների օգնությամբ։ Այստեղ խնայողությունները կարող են հանգեցնել հետագա կորուստների՝ անորակ կամ ժամանակին ընտրության պատճառով: Խոսքը վերաբերում է թոփ-մենեջերների, հազվագյուտ մասնագետների «այրվող» որոնմանը։ Եթե ​​ժամանակ ունեք (2-3 ամիս, ոչ պակաս), կարող եք փորձել առաջարկներ փնտրել ինտերնետի և այլ անվճար մեթոդների միջոցով: Այս դեպքում տեղի կունենան բյուջեի չնախատեսված խնայողություններ, ինչը թույլ կտա հետագայում միջոցներն ավելի ազատ տնօրինել։
Հաճախ կա մի հետաքրքիր իրավիճակ՝ յուրաքանչյուր թափուր աշխատատեղի համար բյուջե է նախատեսվում, բայց ոչ ամբողջ եռամսյակի համար: Սա հանգեցնում է զգալի խնդիրների՝ HR մենեջերը չունի ճկունություն և հնարավորություն
«փոխանցում» միջոցներ. Խորհուրդ է տրվում վերաբաշխել բյուջեն՝ ինքնուրույն փակելով պարզ թափուր աշխատատեղերը և գումար խնայել կարևոր պաշտոնների համար մարդկանց որակյալ որոնման համար։ Սա, տարօրինակ կերպով, լուծում է խնդիրը: Հետագայում բյուջետավորումն ընթանում է առանց էական խնդիրների։
Հետաքրքիր է, որ կան ընկերություններ, որոնք ընդհանրապես չեն նախատեսում հավաքագրման բյուջեն։ Տնօրենն ասում է՝ կադրերի բաժին աշխատավարձ եմ տալիս, թող ման գան։ Սա ճիշտ չէ. Մեկ մասնագետը չի կարող մի քանի տարբեր կազմակերպությունների փոխարինել բավական մեծ տեղեկատվական և գովազդային հնարավորություններով։ Ուստի բյուջե պետք է լինի, բայց մասնագետ փնտրելու հիմնավորում՝ կոնկրետ յուրահատկություններ հաշվի առնելով։
Հետաքրքիր է գնահատել ճգնաժամի և հետճգնաժամային իրավիճակի ազդեցությունը պլանավորման և բյուջետավորման գործընթացների վրա։ Իհարկե, ընկերությունները դարձել են ավելի խնայող, նրանք այդքան հեշտ գումար չեն ծախսում հավաքագրելու վրա, բայց պլանավորման և բյուջետավորման կարիք կա։ Մինչ ճգնաժամը, շատ ընկերություններ գործնականում հավաքագրման աշխատանքը վստահում էին հավաքագրող գործակալություններին, ուստի պլանավորման առանձնահատուկ կարիք չկար. գործակալությունները բավականին արագ էին աշխատում, իսկ բյուջետավորումը բոլոր թափուր աշխատատեղերի համար հավաքագրման վճարների ամփոփումն էր: Այժմ գրեթե ոչ ոք չի կարող իրեն թույլ տալ դա, այնպես որ դուք պետք է սովորեք պլանավորում և բյուջետավորում: Կարծիք կա, որ այդ գործընթացները կադրերի մենեջերի իրավասությունների շրջանակում չեն, այն չափազանց բարդ է և ցանկալի էֆեկտ չի տալիս։ Այս կարծիքը փոքրամասնություն է կազմում։ HR մենեջերների և ղեկավարների մեծ մասը այլ կերպ է մտածում: Բոլորի համար սա պարգև է: Ընկերությունը ժամանակին մասնագետ է ստանում՝ առանց դրա վրա հավելյալ գումար ծախսելու, HR մենեջերը կամ մենեջերը խուսափում են ժամանակի անախորժություններից, հավաքագրողները խուսափում են որակը զոհաբերելու գայթակղությունից՝ վերջնաժամկետներին հասնելու համար: Ի վերջո, բոլորը խնայում են էներգիա, գումար և, ի վերջո, ժամանակ, քանի որ որակը հազվադեպ է մնում լավը շտապելիս:

5. ՇՐՋԱՆԱՌՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ հավաքագրում

Աշխատակազմի բարձր շրջանառություն մեծ խնդիրկազմակերպության համար։ Սովորաբար չկա մեկ «ամենակարևոր» պատճառ, որն առաջացրել է նման իրավիճակ, կա գործոնների մի ամբողջ համալիր։ Այնուամենայնիվ, այս գործոններից յուրաքանչյուրը կարելի է դիտարկել առանձին: Այս գլխում ուսումնասիրվում է ռոտացիայի կախվածությունը նոր աշխատողների ընտրության որակից:

Անմիջապես պարզաբանենք՝ խոսելով անորակ ընտրության մասին՝ որպես անձնակազմի ռոտացիայի ավելացման պատճառ, մենք նկատի չունենք հավաքագրողի կամ այդ գործառույթներն իրականացնող աշխատողի բացառապես անորակ աշխատանքը։

Սա միայն հնարավոր պատճառներից մեկն է և, միևնույն ժամանակ, նույնիսկ ամենագլխավորը, քանի որ նոր աշխատող ընդունելու որոշումը, ամեն դեպքում, կայացվում է մի քանի փուլով, և վերջնական որոշումն այլևս կախված չէ. «սելեկտոր», բայց տարբեր մակարդակների գծային մենեջերների վրա (կախված կազմակերպության կառուցվածքից):

Այս գլխում անձնակազմի շրջանառությունը դիտարկվում է ինչպես կազմակերպությունում գործող հավաքագրման ընդհանուր ռազմավարության, այնպես էլ ընտրության հատուկ մարտավարական առանձնահատկությունների հետ համատեղ: տարբեր մակարդակներումկազմակերպությունները։

5.1 Համալրումը որպես անձնակազմի շրջանառության պատճառներից մեկը

Կազմակերպությունում աշխատողների հետ փոխգործակցության ո՞ր խնդիրներն են հանգեցնում այն ​​եզրակացության, որ հենց կադրերի ընտրությունն է կազմակերպությունում կադրերի ռոտացիայի ավելացման լուրջ պատճառներից մեկը: Ի՞նչն է ստիպում կասկածել ընտրության որակի վրա, ճանաչել այն անորակ։

Այստեղ հիմնական նշաններն են.

5.1.1 Ընկերությունում աշխատանքի առաջին ամսվա ընթացքում զգալի թվով աշխատողների հեռանալը.

Խոսքը վերաբերում է ինչպես կազմակերպության նախաձեռնությամբ աշխատանքից ազատմանը, այնպես էլ հենց նոր աշխատակիցների նախաձեռնությամբ։

Օրինակ. Մեկ ամսվա ընթացքում կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումներում աշխատանքի են ընդունվել վեց նոր աշխատակից։ Երկու շաբաթ անց նրանցից մեկը հեռացավ, իսկ մեկ շաբաթ անց երկրորդին ազատեցին աշխատանքից։ Այսպիսով, մեկ ամսում վեցից մնաց չորս նոր աշխատակից։ «Հեռանալը» կազմել է 33,3 տոկոս։ Հաշվի առնելով, որ պատահականության համար միշտ տեղ կա, որպեսզի հապճեպ եզրակացություններ չանենք, իմաստ ունի համեմատել այս ամսվա տվյալները այլ ամիսների նոր աշխատողների տվյալների հետ (այս տեղեկատվությունը կարելի է ստանալ գրանցման և հաշվապահական հաշվառմամբ զբաղվող մասնագետից. վարձու և աշխատանքից ազատված աշխատողներ): Եթե ​​նկարագրված իրավիճակը բնորոշ է, և առաջին ամսվա ընթացքում նոր աշխատակիցները պարբերաբար հեռանում են
Ընդունվածների 20 տոկոսը և ավելին, ապա սա տագնապի և ընկերությունում ընդունված հավաքագրման ռազմավարության և մարտավարության վերլուծության առիթ է:

կարևոր և հետաքրքիր տեղեկություններկարող է տալ աշխատանքից ազատված նոր աշխատակիցների կառուցվածքի վերլուծություն՝ ըստ բաժինների։ Գործնականում հազվադեպ է պատահում (բացառությամբ կազմակերպության կյանքում բացահայտ ֆորսմաժորային հանգամանքների), որ «խափանման» ընդհանուր տոկոսը մոտավորապես հավասարաչափ բաշխված է ընկերության տարբեր ստորաբաժանումներում: Սովորաբար այս առումով «ավելի հիվանդ» բաժանումներ են լինում, իսկ «առողջ»։ Այսինքն՝ շրջանառության տոկոսը չի կարող նույնը լինել վաճառքի բաժիններում, ֆինանսական բաժնում,
ՏՏ բաժին և իրավաբանական բաժին։ Հրաժարվողների մասին տեղեկատվության վերլուծությունն ըստ բաժնի կարող է օգնել բացահայտել կազմակերպության ամենախնդրահարույց կետերը:
Տեղեկատվության հետագա վերլուծությունն արդեն պետք է բխի որոշակի կազմակերպության կյանքի իրողություններից:

5.1.2 Նոր աշխատողի աշխատանքի առաջին ամսվա ընթացքում իր անմիջական ղեկավարի դժգոհության աճը.

Առաջին տարբերակը՝ նոր աշխատակցի մասնագիտական ​​մակարդակից դժգոհություն:

Երբեմն ուղեկցվում է այնպիսի արտահայտություններով, ինչպիսիք են.
Հետևյալը սովորաբար բացատների ցանկն է մասնագիտական ​​գիտելիքներնոր աշխատակից, որն ամփոփվում է «Ես պատրաստ չեմ ժամանակ և գումար ծախսել նրան մարզելու վրա», «Նա չարժե այն գումարը, որի համար մենք վերցրել ենք» արտահայտություններից մեկով.
«Ես պատրաստ չեմ աշխատել նրա հետ».

Իհարկե, հնարավոր են պատասխան տարբերակներ՝ կախված առաջնորդի առանձնահատկություններից։

Եթե ​​ղեկավարն այս հայտարարությունների պահին քիչ թե շատ օբյեկտիվ է իր գնահատականներում, ապա, ամենայն հավանականությամբ, մենք խոսում ենքթեկնածուի ոչ ճիշտ գնահատված մասնագիտական ​​գիտելիքների, որակների, հմտությունների մասին.

Այսինքն, մեծ հաշվով, սա առաջին հերթին հենց ղեկավարի սխալն է, իհարկե, եթե նա ինքն է որոշում ընդունել իր ստորաբաժանումում աշխատանքի ընդունելու թեկնածուին։

Հավաքագրման մենեջերը ի վիճակի չէ մանրակրկիտ գնահատել թեկնածուի մասնագիտական ​​համապատասխանությունը, անկախ նրանից, թե ինչ մեթոդներ է նա օգտագործում, որքան էլ նա մեծ մասնագետ է: Այն պարզ պատճառով, որ նա չի կարողանում կատարելապես տիրապետել բոլոր այն ոլորտներին, որոնցով զբաղվում է մասնագետների ընտրությամբ։

Բաժնի պետի խնդիրներից մեկն էլ ամենաճշգրիտ վերջնական գնահատումն է մասնագիտական ​​մակարդակթեկնածու.

Երկրորդ տարբերակը՝ նոր աշխատակցի անձնական որակներից դժգոհություն։

Այս դեպքում և՛ անմիջական ղեկավարը, և՛ ստորաբաժանման մյուս աշխատակիցները կարող են այս կամ այն ​​չափով դժգոհություն ցուցաբերել:

Հատկանշական արտահայտություններ. «Նա կռվարար մարդ է, նա չի տեղավորվի մեր թիմում ...», «Ինչ-որ փակ ... Պարզ չէ, թե ինչ է նա (նա) մտքում ...», «Մենք ստեղծել են ավանդույթներ, որոնք և ինչպես դա անել, բայց նա (նա) չի մտածում դրա մասին, նա (նա) ձգտում է ամեն ինչ անել իր ձևով ... »:

Թերեւս այս դեպքերում թեկնածուի անձնական որակները սխալ են գնահատվում։ Ավելին, դա միշտ չէ, որ նշանակում է, որ թեկնածուն «վատ մարդ» է։ Հաճախ լինում են դեպքեր, երբ պարզապես նոր աշխատողը իրավասու, լավ աշխատող է, և նրա անձնական որակները գտնվում են «լավ նորմայի» սահմաններում, սակայն այն ստորաբաժանումում, որտեղ նա գնացել է աշխատանքի, փոխհարաբերությունների տեսակն այնքան յուրահատուկ է, որ նոր աշխատողը չի կարող. հարմարվել դրան, կարող է կամ նույնիսկ համարել այս տարբերակը իր համար անընդունելի:

Կան «էքստրեմալ» տարբերակներ, երբ նոր աշխատակցի անձի ինքնատիպությունը շատ մեծ է, կամ, ընդհակառակը, չափազանց յուրօրինակ է կորպորատիվ մշակույթը, որում նա ստիպված կլինի շփվել։

Բայց ամենատարածվածն այն տարբերակն է, երբ և՛ աշխատողի անհատականությունը, և՛ ընկերության մշակույթը միանգամայն նորմալ են։ Այնուամենայնիվ, իրենց առանձնահատկությունների, կարծրատիպերի, վերաբերմունքի և հաստատված ավանդույթների պատճառով աշխատողն ու ընկերությունը հարմար չեն միմյանց համար, և առանց երկու (կամ մեկի) կողմից մեծ փոփոխությունների, նրանց համագործակցությունը արդյունավետ չի լինի:

Գնահատելը, թե կոնկրետ թեկնածուն, միայն իր բնորոշ հատկանիշներով, կարող է տեղավորվել կոնկրետ կազմակերպչական մշակույթի մեջ, ընտրության փուլի կարևոր խնդիրներից է: Այստեղ պատասխանատվությունը մոտավորապես հավասարապես կիսում են հավաքագրողը և բաժնի պետը, ով որոշում է կայացնում աշխատանքի ընդունելու թեկնածուին։

Կազմակերպության ներսում անընդհատ աշխատող հավաքագրողը, շփվելով տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարների և աշխատակիցների հետ, պետք է առավել հստակ և հակիրճ տեսնի առանձնահատկությունները. կորպորատիվ մշակույթիր կազմակերպությունը, սա նրա մասնագիտական ​​ոլորտն է։

Սովորաբար փորձառու ընտրողը, որոշ ժամանակ աշխատելով ընկերությունում,
«զգում է», թե արդյոք այս թեկնածուն կհամապատասխանի այս կազմակերպությանը, կաշխատի կոնկրետ ղեկավարի հետ, թե ոչ։ Միևնույն ժամանակ, թեկնածուի մասնագիտական ​​մակարդակը կարող է գրավիչ լինել ընկերության համար, բայց դա չի փոխում այն ​​փաստը, որ նրա գիտելիքները չեն կարող օգտագործվել առանց աշխատողին հարմարեցնելու լուրջ լրացուցիչ նպատակաուղղված ջանքերի, ուշադիր աշխատելով ինչպես աշխատողի հետ, այնպես էլ: մենեջերի և միավորի հետ որպես ամբողջություն:

Բաժնի պետը, անընդհատ «ներսից» տեսնելով վարչությունը, ամենից լավն է պատկերացնում, թե այնտեղ արդեն ինչպիսի մարդիկ են աշխատում, ինչ ոճի հարաբերություններ են ձեւավորվել նրանց միջեւ, ինչ խմբեր են աչքի ընկել։ Բացի այդ, սովորաբար փորձառու ղեկավարը բավականին պարզ է, թե ինչ տեսակի ենթակաների հետ է նախընտրում չաշխատել, ինչպես նաև հակառակը։

Ուստի թեկնածուի անձնական որակների գնահատումը գերատեսչության ղեկավարի համար կարևոր խնդիր է։ Միևնույն ժամանակ, ամենևին էլ պարտադիր չէ, որ նա ընկղմվի հոգեբանական ջունգլիներում, սովորաբար բավական է ապավինել սեփական ինտուիցիային և փորձին:

5.1.3 Աշխատանքի առաջին երկու-երեք շաբաթվա ընթացքում նոր աշխատողի կողմից աճող դժգոհությունը

Նույնիսկ եթե դա աշխատանքի առաջին երկու շաբաթվա ընթացքում չի հանգեցնի կատեգորիկ հեռանալու, դա մեծապես բարդացնում է փոխգործակցությունը, նվազեցնում նոր աշխատակցի արտադրողականությունը:

Երբ փորձում են պարզել, թե ինչ է խնդիրը, հաճախ կարելի է լսել արտահայտություններ, ինչպիսիք են. «Եվ հարցազրույցների ժամանակ նրանք ինձ ասացին, որ ...», «Երբ ես ընդունվեցի աշխատանքի, նրանք ինձ խոստացան (առանձին գրասենյակ, առանձին աշխատավայր, ավելի բարձր աշխատավարձ և այլն) և այլն)», «Եթե ինձ անմիջապես ասեին, որ (այստեղ ընդունված է շփվել, այսպիսի մարդիկ այստեղ են աշխատում, այստեղ այնքան խեղդված է և այլն), ես երբեք այստեղ չէի գնա։
(չգնաց):

Որպես կանոն, այս բոլոր դեպքերում կարելի է խոսել կամ ընտրության փուլում թեկնածուի ապատեղեկատվության, կամ նրա անտեղյակության մասին։

Սա վերաբերում է ինչպես ֆինանսական պայմանավորվածություններին, այնպես էլ այլ հարցերի, ներառյալ աշխատանքային օրը (ռեժիմը), համագործակցության պաշտոնականացման առանձնահատկությունները, աճի հեռանկարները, վերապատրաստման հեռանկարները, աշխատանքային պայմանները, ընկերության գնային քաղաքականությունը (սա կարևոր է վաճառքի բաժինների աշխատակիցների համար) և շատ ավելին: .

Ճիշտ է, երբեմն արժե հաշվի առնել առանձին թեկնածուների ինֆանտիլիզմը, օրինակ՝ բողոքներ տեղեկատվության պակասի մասին,
«Այս մարդիկ աշխատում են այստեղ...» ինֆանտիլիզմի դրսևորումն է իր ամենամաքուր ձևով, քանի որ մեծահասակն ինքն է կառուցում իր հարաբերությունները, և ցանկացած տեսակի գործընկերների հետ նրա խնդիրները բացարձակ չեն այլ մարդկանց համար:

Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ՝ ընտրության փուլում իրական թեկնածուին տրամադրված անբավարար տեղեկատվություն, կամ՝ սխալ տեղեկատվություն, ապատեղեկատվություն.
(գիտակից կամ ոչ միտումնավոր) վատ ընտրության նշաններ են:

Հաճախ այս կետերը ցույց են տալիս, որ հավաքագրողն ինքը չունի լիարժեք տեղեկատվություն, որն անհրաժեշտ է ընտրության գործընթացում թեկնածուների հետ շփվելու համար: Կամ դա տեղի է ունենում սեփական թերությունների պատճառով (նա հարկ չի համարում «մանրամասների մեջ մտնել», ջանքեր գործադրել բացակայող տեղեկատվությունը պարզելու համար), կամ - ընկերության «տեղեկատվական ավանդույթների» պատճառով, այսինքն. «Չպետք է» ըստ կարգավիճակի իմանալ աշխատավարձի ֆիքսված մասի իրական մակարդակը, որի համար ընդունվում է նոր աշխատող, գերատեսչություններում ընդունված տոկոսային սխեմաների առանձնահատկությունները և այլն:

Մյուս հնարավոր պատճառն ապատեղեկատվության «հեղինակի» կողմից իրավիճակի սխալ ըմբռնումն է (սովորաբար կադրերի բաժնի կողմից որպես ամբողջություն, կամ կոնկրետ հավաքագրողի կամ այն ​​բաժնի ղեկավարի կողմից, որտեղ տարվում է աշխատողը):

Մեկ այլ տարբերակ թեկնածուների կանխամտածված ապատեղեկատվությունն է, օրինակ, երբ աշխատակիցները տեղեկացված չեն աշխատողների աշխատավարձի առկա ուշացումների մասին, աշխատավարձի փոքր «սպիտակ» մասի մասին կամ հաղորդվում է իրական փոփոխական մասի զգալի գերազանցում, որը Թեկնածուն, իբր, կարող է «տոկոսով» վաստակել արդեն աշխատանքի առաջին կիսամյակում։

Այս բոլոր կետերը պարզաբանվում են նոր աշխատողի կողմից արդեն կազմակերպությունում աշխատանքի առաջին կամ երկու շաբաթվա ընթացքում և, իհարկե, չեն նպաստում նրա հավատարմությանը նոր գործատուին:

Կարող է հարց առաջանալ, թե ինչու աշխատանքի առաջին ամսվա ընթացքում կազմակերպությունից նոր աշխատակիցների հեռանալը, ինչպես նաև աշխատանքի առաջին շաբաթներին նոր աշխատակիցների դժգոհության աճը դիտարկվում է հենց որպես անորակ ընտրության նշան, և ոչ, օրինակ, մոտիվացիայի, հարմարվողականության, ընկերության կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկությունները և այլն:

Իհարկե, այս գործոնները հզոր ազդեցություն ունեն, նրանց փոխհարաբերությունները կադրերի շրջանառության հետ կքննարկվեն հետագա:

Այնուամենայնիվ, փորձը ցույց է տալիս, որ ցանկացած, նույնիսկ շատ «խնդրահարույց» կազմակերպությունում հնարավոր է, այնուամենայնիվ, հավաքագրել նոր աշխատակիցներ, որոնք համապատասխանում են ընկերությունում ընդունված հիմնական ուղեցույցներին, որոնք ընդհանուր առմամբ պատրաստ են աշխատել ընդունված մոտիվացիոն սխեմաների համաձայն: (միշտ կան ընկերություններ, որտեղ մոտիվացիոն սխեմաներն ավելի վատն են, և աշխատողներն այնտեղից աստիճանաբար սկսում են աշխատանք փնտրել՝ ձեռք բերելով անհրաժեշտ փորձ): Այստեղ ընտրությունը միայն ժամանակի և ջանքերի հարց է: Ներքին դիմորդների «հարմարվողականությունը» գործատուների բնութագրերին դեռևս բավականին բարձր է։

5.2 Անձնակազմի շրջանառության այլ պատճառներ

Հետևաբար, եթե աշխատակիցները հեռանում են արդեն ընկերության հետ ծանոթության առաջին շաբաթներին, ապա դա, շատ դեպքերում, ընտրության արժեքն է:

Ընկերությունից նոր աշխատակիցների հեռանալը, սկսած աշխատանքի երկրորդ ամսից, պետք է պայմանավորվի այլ գործոններով (ներառյալ վերը նշվածները):

Իհարկե, սա բավականին պայմանական բաժանում է, բայց այս դեպքում, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, նպատակահարմար է։

Այս երեւույթի պատճառները սովորաբար հետեւյալն են.

5.2.1 Ինքնաբուխ ընտրություն

Այն բաղկացած է թեկնածուների փաստացի թվարկումից։ Այսինքն՝ խաղադրույք է կատարվում այն ​​բանի վրա, որ «լավերն» ինքնուրույն արմատավորվեն, իսկ «վատերը» ինքնուրույն կհեռանան։ Արդյունքում, մեկ-երկու տարվա ընթացքում մի քանի աշխատակիցների փոփոխությունը մեկ պաշտոնում համարվում է միանգամայն նորմալ երեւույթ։

5.2.2 Ընկերության կողմից ընդունված ընտրության միասնական ստանդարտների բացակայություն

Այս դեպքում աշխատակիցներին վերցվում են «կոնկրետ թափուր աշխատատեղի համար»՝ չգնահատելով, թե նրանք ընդհանուր առմամբ որքանով են համապատասխանում կազմակերպության նպատակներին, խնդիրներին և մշակույթին: Արդյունքում ընկերության աշխատակազմը բավականին խայտաբղետ զանգված է, որը անհետևողականորեն արձագանքում է միևնույն իրադարձություններին ինչպես ընկերության ներքին կյանքում, այնպես էլ արտաքին իրավիճակի փոփոխություններին։

Կազմակերպության ձևավորման այս սկզբունքով ընկերության ղեկավարության համար դժվար է պահպանել զարգացման որևէ հստակ, հստակ ուղի իր ոլորտում:

5.2.3. Ընտրություն բացառապես «գլխի տակ»՝ առանց հաշվի առնելու ընկերության կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկությունները։

Ընտրություն բացառապես «կազմակերպության մշակույթում», առանց հաշվի առնելու կոնկրետ առաջնորդի բնութագրերը:

5.2.4. Նոր աշխատակիցներ ընդունելու նկատմամբ հարգանքի բացակայություն

Կարող է հայտնվել տարբեր մակարդակներ. Օրինակ՝ ստորաբաժանման ղեկավարի կողմից ընտրության սրբապղծումն է (հնարավոր են տարբեր դրսևորումներ՝ գրեթե ցանկացած թեկնածուի վրա վերցնելու պատրաստակամությունից, մինչև չափազանց ուռճացված պահանջները կամ «ոչ հիմնական» պահանջների գերակայությունը, օրինակ՝ արտաքին տեսքի առանձնահատկությունները. ավելի առաջնահերթ են մասնագիտական ​​որակներև այլն)

5.2.5. Անհավասարակշիռ թեկնածուների որոշումների կայացման գործընթաց

Դա արտահայտվում է բուն որոշումների կայացման չմշակված սխեմայով, օրինակ, երբ տարբեր առաջնորդներ տարբեր թեկնածուների միևնույն դիրքորոշմանն են նայում՝ երբեմն մեկ, իսկ երբեմն՝ երեք փուլ առ փուլ:

Սա ներառում է նաև որոշումների ընդունման չափից ավելի տեւողությունը՝ թեկնածուի վերաբերյալ վերջնական որոշման ընդունումը երկու կամ ավելի շաբաթով, ինչը անհարիր է պաշտոնների մեծ մասի համար:

Որպես կազմակերպչական թերզարգացածության դրսեւորում պետք է դիտարկել «առաջնորդի արձակուրդում» տարբերակները։ Պետք է լինի այդ գործառույթները պատվիրակելու մեխանիզմ թեկնածուների վերաբերյալ սովորաբար որոշում կայացնողի բացակայության ժամանակ։

5.2.6. Թեկնածուների մասնագիտական ​​մակարդակի գնահատման չմշակված համակարգ

Թեկնածուի անձնական որակների գնահատման չմշակված համակարգ և նրա համապատասխանությունը ընկերությունում (բաժանմունքում) փոխգործակցության ընդունված ոճին:

Գերագնահատված կամ թերագնահատված ընտրության տող (կամ - կազմակերպությունում որպես ամբողջություն, կամ - առանձին բաժիններում):

Այսինքն՝ վերցվում են այն աշխատողները, որոնց մակարդակը առաջին դեպքում պահանջվածից բարձր է, երկրորդ դեպքում՝ պահանջվողից զգալիորեն ցածր։ Երկու տարբերակներն էլ վնասակար են միավորի շահագործման համար:

Այնուամենայնիվ, թերագնահատված ընտրության սանդղակի դեպքում հնարավոր է հետագա ուղղում ընդունված աշխատողին վերապատրաստելու միջոցով: Գերագնահատված բարի դեպքում այս պաշտոնում ուղղումը անհնար է, միակ տարբերակը փոխելն է աշխատողի ֆունկցիոնալությունը, ով այս պաշտոնից «աճել է» արդեն կազմակերպությանը միանալու պահին:

5.2.7. Իրոք դիտարկվող թեկնածուի անբավարար տեղեկացվածությունը ընկերության կյանքի առանցքային պահերի, նրա մշակույթի և ավանդույթների, ինչպես նաև առաջարկվող ստորաբաժանման գործունեության առանձնահատկությունների և նրա մասնագիտական ​​պարտականությունների, ֆինանսական և այլ մոտիվացիոն սխեմաների մասին. և այլն։

Սովորաբար կա ոչ թե պատճառներից մեկը, այլ միանգամից մի քանիսի համակցում, և նույնիսկ պատճառների ամբողջ համալիր։

Ընդհանուր առմամբ, այս պատճառները վկայում են հավաքագրման իրական ռազմավարության թերզարգացածության կամ անհավասարակշռության, հավաքագրման մարտավարության անհամապատասխանության մասին:

Իհարկե, հավաքագրման ռազմավարության և մարտավարության մշակումը ընդհանուր առմամբ անձնակազմի հետ աշխատանքի կարևոր մասն է և պետք է մշակվի առանձին կազմակերպության համար՝ հաշվի առնելով դրա բնութագրերը:

Այնուամենայնիվ, կարելի է առանձնացնել վերը թվարկված խնդիրների շտկման ընդհանուր, բավականին ունիվերսալ ուղիներ։

5.3. Անորակ հավաքագրումը շտկելու ընդհանուր ուղիներ

5.3.1 Ընտրության միասնական ստանդարտի մշակում.

Սա նշանակում է մեկուսացնել ընկերությունում աշխատանքի համար «հարմար» թեկնածուների հիմնական հատկանիշները: Սա «ընդհանուր առմամբ իդեալական թեկնածուի» դիմանկարը չէ, մասնավորապես
- հարմար է կոնկրետ այս ընկերությանը, իր իրական (և չհայտարարված!) կորպորատիվ մշակույթով:

Օրինակ, եթե կորպորատիվ վարքագծի «օրենսգրքում» պաշտոնապես ասվում է, որ աշխատակիցների միջև փոխգործակցության նորմը հարգալից և քաղաքավարի հաղորդակցությունն է, բայց իրականում ընկերությունը որդեգրել է, այնուամենայնիվ, կոպիտ հաղորդակցման ոճ, ապա դուք ստիպված կլինեք ընտրել իրական. ոճ - խելացի աշխատակիցը պարզապես չի գոյատևի այնտեղ, չնայած պաշտոնական հայտարարություններին:

Ընտրության միասնական ստանդարտը աստիճանաբար կնվազի
Կազմակերպության «խայտաբղետ» կադրերը, միավորում են կորպորատիվ մշակույթը, ավելի կառավարելի և կանխատեսելի դարձնում ընկերության ներսում տեղի ունեցող գործընթացները։

5.3.2. Ընտրության ստանդարտը ղեկավարներին հասցնելը

գծային մենեջերներին կրթել պատասխանատվության այն որոշումների համար, որոնք նրանք կայացնում են ստորաբաժանում աշխատողին ընդունելու վերաբերյալ: Աշխատակիցների «խուզարկության» մարտավարության դադարեցումը «ում է դա պետք. արմատավորվելու է, իսկ եթե ոչ, ապա մենք կգտնենք նորերը» սկզբունքով։

5.3.3. Թեկնածուների համար որոշումների ընդունման միասնական մեխանիզմի մշակում և ներդրում

Այսինքն՝ պետք է հստակ որոշվի և գործնականում մշակվի, թե քանի փուլով է տեղի ունենում թեկնածուների ընտրությունը (սովորաբար երեք փուլից ավելին տեղին չէ), ով է կոնկրետ որոշումներ կայացնում կոնկրետ պաշտոնների թեկնածուների վերաբերյալ, որոնց դեպքում որոշում է կայացվում. պատրաստված բացառապես, որում
- հավաքականորեն:

Ընտրանքները պետք է դիտարկվեն այն իրավիճակներում, երբ որոշում կայացնելու լիազորված աշխատողը մի քանի օր տեղում չէ: Այստեղ ավելի խելամիտ է նշանակել բավական հեղինակավոր «փոխարինող», քան հետաձգել որոշումը մինչև լիազորված անձի վերադարձը։

Թեկնածուների համար որոշումների կայացման օպտիմալ գործընթաց (ոչ քաշված և ոչ հապճեպ):

Սովորական պաշտոնների և միջին մակարդակի պաշտոնների համար երկու շաբաթից ավելի սպասելը նպատակահարմար չէ։ Ընկերությունում ընդունված բոլոր փուլերում, ներառյալ անվտանգության ծառայությունը, բոլոր միջանկյալ որոշումները և վերջնական որոշումը պետք է ընդունվեն ոչ ուշ, քան երկու շաբաթ (և սա առավելագույնն է) ընկերությունում թեկնածուի առաջին հարցազրույցի պահից: Եթե ​​ժամկետները կարող էին ավելի կարճ լինել
(առանց որոշման որակը խախտելու), ապա սա օպտիմալ է:

Այս պայմանները թելադրում է հենց կադրային շուկան. մինչ թեկնածուով հետաքրքրված մի ընկերության ծանր բյուրոկրատական ​​մեքենան «կթռչի» և «դանդաղեցնի», նա կստանա մեկ այլ, ոչ պակաս, և գուցե ավելի հետաքրքիր առաջարկ մեկ այլ ընկերությունից. ավելի արդյունավետ կադրային որոշումներ կայացնելիս:

Սա ընկերությունների կադրային մրցակցության դրսևորումներից մեկն է, որն արդեն հասել է բավականին մեծի բարձր մակարդակ. Այսպիսով, որքան ձեր ընկերությունում թեկնածուների վերաբերյալ որոշում կայացնելու գործընթացը ձգձգվի և չմշակվի, այնքան ավելի մեծ կլինեն հենց ընկերության ծախսերն ու կորուստները:

5.3.4. Աշխատում է որակավորված հավաքագրողի

Նրա խնդիրներն են թեկնածուի անձնական որակների գնահատման համակարգի մշակումը (ըստ ընտրության միասնական ստանդարտի և որոշակի թափուր պաշտոնի բնութագրերի), թեկնածուի մասնագիտական ​​որակների գնահատման սխեմայի մշակումը (ընտրությամբ): դրանցից բաղկացուցիչ մասերև ոլորտները, որոնք կարող են բավարար որակավորում ունենալ՝ գնահատելու անձամբ կադրերի մասնագետը, և այն ոլորտները, որոնց գնահատման համար անհրաժեշտ է ներգրավել ոլորտի մասնագետ՝ համապատասխան բաժնի ղեկավարին): Ըստ այդմ, մշակվում է HR մասնագետի և տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարների փոխգործակցության սխեման։

Կարևոր կետը ընտրության օպտիմալ «բարի» պահպանումն է։ Այսինքն՝ վարձու մասնագետը, մի կողմից, պետք է լինի ոչ ցածր, քան անհրաժեշտ մասնագիտական ​​մակարդակը, մյուս կողմից՝ այնքան «չգերազանցվի», որ այլեւս շահագրգռված չլինի դրանով զբաղվել։ Այս պահը ստուգվում է յուրաքանչյուր թեկնածուի համար, ոչ միանշանակ դեպքեր են քննարկվում համապատասխան բաժնի պետի հետ։

5.3.5. Կազմակերպություն ընդունված թեկնածուների որակական իրազեկում.

Առավել ճիշտ, հստակ տեղեկատվությունը պետք է տրամադրվի այն թեկնածուին, որով ընկերությունն իսկապես շահագրգռված է, նրա հետ փոխգործակցության բոլոր փուլերում՝ հավաքագրողից մինչև վերջնական որոշում կայացնողը:

Տեղեկատվության հստակությունը փոխգործակցության բոլոր փուլերում, ճիշտ շեշտադրումներով, թեկնածուին հնարավորություն է տալիս առաջին հերթին ճիշտ և հավասարակշռված որոշում կայացնել ապագա աշխատանքի վայրի վերաբերյալ, և երկրորդ՝ ստեղծում է ընկերության ներկայացուցիչների հետ փոխգործակցության բարենպաստ տպավորություն, որը նա կունենա՝ անկախ կայացված որոշումից։

Հաճախ ավելի լավ է կազմակերպության մասին պարզապես լավ տպավորություն թողնել, քան թե թեկնածուին համոզել համագործակցել ապատեղեկատվության միջոցով, ինչի արդյունքում մեկ ամսից նա նորից աշխատանք կփնտրի` ակտիվորեն իր դժգոհությունը նախկին գործատուից արտահոսելով հսկայական տարածքում: կադրերի շուկա. Վերջին դեպքում, նման իրավիճակների պարբերական կրկնմամբ, ընկերությունը դանդաղ, բայց հաստատապես կորցնում է իր հեղինակությունը։

5.3.6. Կադրերի պահանջների նախօրոք պլանավորում

Եթե ​​նախկինին աշխատանքից ազատելու հետ կապված նոր աշխատող է անհրաժեշտ, ապա, որպես կանոն, նոր մասնագետի ընտրության համար կա մոտ երկու շաբաթ, մինչդեռ նախկին աշխատողը «ավարտում» է պարտադիր երկու շաբաթը։ Իհարկե, այստեղ կարող են լինել (և լինում են) տարաբնույթ անակնկալներ, սակայն տարեց մասնագետի աշխատանքից հեռացնելու հետ կապված «արտակարգ» ընտրության դեպքերը պետք է նվազագույն լինեն։

Նման իրավիճակները կարող են մեղմվել կադրերի ռեզերվի ճիշտ ձևավորման և աշխատանքի այն ոլորտներում աշխատողների փոխանակելիության սկզբունքի ներդրման միջոցով, որտեղ դա ընդհանուր առմամբ հնարավոր է:

Նոր աշխատողների բոլոր կարիքները, որոնք կապված են կազմակերպության զարգացման կամ «հանկարծակի» զարգացման պլանների հետ, որոնք առաջացել են, կարող են և պետք է նախապես պլանավորվեն: Ի վերջո, գրագետ կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության որակական զարգացման պայմաններից մեկն է։ Նոր աշխատակիցների հապճեպ ու հապճեպ ընտրությունը՝ կապված նոր ուղղությունների զարգացման հետ, երբեմն վտանգում է հենց այդ զարգացումը։

Բնականաբար, կադրային քաղաքականության փոփոխությունները չպետք է ավարտվեն միայն ընտրության փուլով։

Այնուամենայնիվ, նույնիսկ միայն հավաքագրման փուլի շտկումը սովորաբար մեծապես շտկում և կայունացնում է կազմակերպությունում «խափանման» հետ կապված իրավիճակը:

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Հավաքագրման խնդիրն առաջանում է այն ընկերություններում, որոնք ժամանակ չունեն շուկայական փոփոխվող պայմաններին համապատասխան վերակառուցելու իրենց կադրային քաղաքականությունը: Որպես կանոն, դա տեղի է ունենում այն ​​ընկերություններում, որոնցում անձնակազմի մենեջերի դերը սահմանափակվում է խստորեն ընտրությամբ՝ համաձայն.
«վերևից մեկնարկած» պահանջները, և ընկերության աշխատակիցները նվազագույն հնարավորություն չունեն ղեկավարությանը փոխանցել աշխատանքային պայմանների փոփոխության իրենց ցանկությունները։

Առևտրային հատվածի ակտիվ զարգացման շնորհիվ որակյալ կադրերի պահանջարկը գերազանցել է առաջարկը, և արշավները ստիպված են բացել մրցակցության երկրորդ ճակատը՝ պայքարել կադրերի համար։

Գործատուների թեկնածուների պահանջները վերջին երկու տարիների ընթացքում շատ են փոխվել. այսօր դիմորդները մեծ ուշադրություն են դարձնում մոտիվացիոն սխեմաների և սոցիալական փաթեթի հավասարակշռությանը: Երկրորդ և երրորդ փուլերում դիտարկվում են այն ընկերությունների առաջարկները, որոնք չեն պաշտոնականացնում իրենց աշխատակիցներին, չեն վճարում արձակուրդ և հիվանդ արձակուրդ կամ հաշվապահական հաշվառման մեջ վճարում են 500-1000 ռուբլի աշխատավարձ:

Ըստ այդմ, իրավաչափ է եզրակացնել, որ անհաջող ընտրության արդյունքը խուսափողական օգուտն է, կորցրած շահույթը, վնասը արտադրական նպատակներին, համապատասխան մրցակցային հետևանքների ակնկալիքը, ինչպես նաև սխալների անհասանելի շքեղությունը, որոնք վատնում են: միջոցներ ձեռնարկության համար:

ՄԱՏԵՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

1. Վոլկովսկի Ի.Վ., Գասպարյան Վ.Ռ., Գորդիենկո Յու.Ֆ. Անձնակազմի կառավարում.

100 քննության պատասխան, Էքսպրես ձեռնարկ համալսարանի ուսանողների համար:

Էդ. 2-րդ. - Մ.: ICC «Mart», 2004. - 256 p.

2. Կիբանով Ա. Ուսուցողականհամալսարանի ուսանողների համար. -

2-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - Մ.: Քննական հրատարակչություն, 2004. - 416 էջ.

3. Կիբանով Ա.Յա., Մամեդ-Զադե Գ.Ա., Ռոդնինա Տ.Ա. Անձնակազմի կառավարում.

Աշխատանքի կանոնակարգ - 2-րդ հրատ., Վերանայված. և լրացուցիչ - Մ .: Քննություն, 2002 թ.

4. Մակարովա Ի.Կ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք, - Մ .: Իրավագիտություն,

5. Մարենկով Ն.Լ., Ալիմարինա Է.Ա. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում. - Մ.:

Մոսկվայի տնտեսական և ֆինանսական ինստիտուտ, 2004. - 448 p.

6. Միշուրովա Ի.Վ., Կուտելև Պ.Վ. Անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարում. Ուսումնական

Գործնական ուղեցույց Էդ. 2-րդ - Մ.: ICC «Mart», 2004. - 204 p.

7. Օդեգով Յու.Գ., Նիկոնովա Տ.Վ. Անձնակազմի կառավարում. Սեմինար. կոնկրետ իրավիճակներ: - Մ.: Հրատարակչություն «Քննություն», 2003. -192 էջ.

Հեղինակներ.Սարիչևա Ա.Ա., Չումաչենկո Է.Վ.
Աղբյուր«Զարգացման միտումներ ժամանակակից հասարակություններկան և ապագան» / Համառուսաստանյան նյութեր գիտագործնական կոնֆերանս. - Բիրոբիջան, Ամուրի պետական ​​համալսարան - 2011, էջ. 146-148 թթ.

Ներկայումս ցանկացած կազմակերպություն մեծ ուշադրություն է դարձնում կադրերի ընտրությանը։ Ընկերության հաջողությունն ու բարգավաճումը ապագայում կախված է աշխատակիցների ճիշտ ընտրությունից։ Անձնակազմի ընտրության սխալները, հատկապես երբ խոսքը վերաբերում է ղեկավար անձնակազմին, չափազանց թանկ են ոչ միայն կազմակերպությունների, այլև աշխատանք փնտրողների համար, և դրանց անբավարար լուծումը, ի վերջո, հանգեցնում է պոտենցիալ աշխատանք փնտրողների խմբի ավելացմանը: Ուստի ցանկացած ձեռնարկության համար կադրերի ընտրության խնդիրը արդիական է։

Կադրերի ընտրության թեման դիտարկվել է բազմաթիվ գիտնականների կողմից, ինչպիսիք են Ռ.Ջուստենը, Ռ.Սարան, Դ.Տ.Միլկովիչը, ովքեր կարծում էին, որ կադրերի ընտրության կարևորությունը, առաջին հերթին, կայանում է ձեռնարկության տնտեսական առավելությունների փոխկապակցվածության մեջ: անհատական ​​աշխատողի բավարարվածության աստիճանը. Վ. Շալը և Գ. Զայբերտը ուսումնասիրել են, որ կա ներքին կապ թեկնածուների ընտրության, կադրերի զարգացման և ձեռնարկության կառավարման միջև։ Թեկնածուների ընտրությունը ձեռնարկության համար որպես «ճակատագրական» ֆենոմեն սահմանելով Ն.Հարլենդերը, պ. Կեպլերը, Կ.-Դ. Մյուբլերը, Կ.Հեյդակը կարծում են, որ «իր հետ կապված որոշումները պետք է պաշտպանված լինեն»։

Եվրոպական երկրների շարքում համալրման թվով առաջին եռյակում շարունակում են մնալ Ռուսաստանը և Ուկրաինան։ 2010 թվականի նոյեմբերից Ռուսաստանում կադրեր հավաքագրող ընկերությունների թիվը փոքր-ինչ նվազել է և կազմել 72%։ Միաժամանակ նվազել է նաև աշխատողներից բաժանվող գործատուների թիվը։ 2011 թվականի մարտին այն կազմել է 38%։ 2011թ.-ի սկզբից աճում է շինարարության ոլորտի ընկերությունների անձնակազմի կարիքը, ովքեր մասնագետներ են ներգրավում ծրագրի ղեկավարի և վաճառքի պաշտոններում: Անցյալ տարեվերջի համեմատ բարձր մակարդակի մասնագետների և միջին և բարձրաստիճան մենեջերների աշխատանքի ընդունման տեմպերի աննշան դանդաղումը ցույց է տալիս, որ գործատուները դեռ պահպանում են ճգնաժամի ընթացքում ձեռք բերված զգուշությունը։ Բացի այդ, դա պայմանավորված է նրանով, որ շատ ընկերություններ 2010 թվականին համալրել են անձնակազմը և դեռևս չեն զգում այն ​​ընդլայնելու անհրաժեշտությունը։ 75% ցուցանիշով Ուկրաինան շարունակում է մնալ առաջատար դիրքերում հավաքագրման ակտիվությամբ Եվրոպական երկրներ. Միաժամանակ, այստեղ շարունակում է նվազել կադրերից բաժանվող ընկերությունների թիվը։

Ի թիվս ժամանակակից խնդիրներանձնակազմի ընտրություն, կարելի է առանձնացնել հետևյալը. չկան հստակ չափանիշներ աշխատողների տարբեր կատեգորիաների ընտրության համար. անձնակազմի ընտրության մեջ ներգրավված աշխատողների անբավարար փորձը և հմտությունները. կիրառվող ընտրության մեթոդները պետք է բարելավվեն և լրացվեն. Անբավարար բարձր ֆինանսական բազա կադրերի որոնման և ընտրության ոլորտում աշխատանքների կազմակերպման համար. Կադրերի ընտրության խնդիրը լուծվում է ոչ պրոֆեսիոնալ կերպով՝ առանց հաշվի առնելու այս ոլորտում առկա փորձը. դիմորդների գնահատման հնացած համակարգ. համալրման արդի ընթացակարգերի բացակայություն; իդեալական թեկնածուի պրոֆիլ ստեղծելու ժամանակակից պահանջներին համապատասխանող մեթոդաբանությունների բացակայությունը. աշխատողների սթրեսային դիմադրության պահանջների ավելացում:

Հավաքագրման քաղաքականության օպտիմալացման և իրականացման առաջնահերթ միջոցառումներն են.
ա) համալրման գործընթացում կողմերի պատասխանատվության ամրագրումը. Սպառողական ապրանքներ արտադրող շատ ընկերություններում կողմերի պատասխանատվությունը դեռևս առկա է միայն բանավոր պայմանավորվածությունների մակարդակով և որևէ կերպ ձևակերպված չէ.
բ) մեկ թափուր աշխատատեղը փակելու համար պահանջվող ժամանակի որոշում. Ապրանքների արտադրության մեջ կադրերի հավաքագրման գործընթացը պետք է իրականացվի հնարավորինս արագ և արդյունավետ.
գ) նոր թափուր աշխատատեղերի մասին ընկերության աշխատակիցներին տեղեկացնելու կարգի հաստատում. Շատ ապրանքներ արտադրող ընկերություններ հիմնականում կենտրոնանում են իրենց աշխատակիցների զարգացման վրա.
դ) թեկնածուի օպտիմալ պրոֆիլի մշակում: Սպառողական ապրանքների շատ ընկերություններ ունեն իրենց ներքին ձևը, որը նախատեսված է հատուկ այդ ընկերությունների կարիքների համար՝ թեկնածուի հարցաթերթիկը: Բայց այս բոլոր ընկերություններում չէ, որ այս հարցաշարը լիովին համապատասխանում է հավաքագրողների կարիքներին և իրավական կարգավորումներին:

Կադրերի ընտրության խնդիր չկա պարզ լուծում, սակայն կազմակերպությունները պարզապես պետք է մտածեն, թե ինչ խնդիրներ են իրենց սպասվում ապագայում, ինչպես կարելի է այսօր երիտասարդ աշխատակիցների մեջ առանձնացնել այն հատկանիշները, որոնք երկար տարիներ օգուտ կբերեն ընկերությանը։

Մատենագիտական ​​ցանկ
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova et al. Անձնակազմի կառավարում: M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: Մ.: Քննություն, 2005 - 12 - 29 թթ.

3. Մագուրա Մ.Ի. Կադրերի ընտրության համակարգի կառուցման հիմնական սկզբունքները. // Անձնակազմի կառավարում, 2004 թ - Թիվ 11 - 18 - 35ս.
4. Կրավչենկո Կ.Ա. Կադրերի որոնում և ընտրություն. պատմություն և արդիականություն.// Անձնակազմի կառավարում, 2005թ. - Թիվ 12 - 39-42ս.
5. Կուցեվոլ Վ.Ա. Արդարության հայեցակարգը և դրա տեղը արդյունավետ կառավարման խնդիրների լուծման մեջ // Աշխատանքի կազմակերպման, դրա վճարման և անձնակազմի կառավարման հիմնախնդիրները. գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր. - Մ., 2007 - 43-50-ական թթ.