Johdon päätösten tekemisen mallit ja menetelmät sekä niiden käyttö kotimaisessa johtamisessa. Johtamispäätösten prosessi ja menetelmät

Kaikki menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi voidaan yhdistää kolmeen ryhmään: epämuodollinen (heuristinen), kollektiivinen, määrällinen.

Epäviralliset (heuristiset) päätöksentekomenetelmät. Epämuodolliset menetelmät perustuvat päätöksentekijöiden analyyttisiin kykyihin. Tämä on joukko loogisia tekniikoita ja valittavia menetelmiä optimaaliset ratkaisut johtaja, teoreettinen vaihtoehtojen vertailu kokemuksen perusteella. Epämuodolliset menetelmät perustuvat pääosin esimiehen intuitioon. Niiden etuna on, että ne otetaan nopeasti; Haittapuolena on, että nämä menetelmät eivät takaa vääriä päätöksiä, koska intuitio voi pettää johtajan.

Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät: kokous, kokous, työ komiteassa jne. Pääkohta johtamispäätösten täytäntöönpanoa koskevassa kollektiivisessa työssä on henkilöpiirin - tämän menettelyn osallistujien - määrittely. Tärkeimmät kriteerit tällaisen ryhmän muodostumiselle ovat osaaminen, kyky ratkaista luovia ongelmia, rakentava ajattelu ja kommunikaatiotaidot.

Yleisin menetelmä johdon päätösten kollektiiviseen valmisteluun on " aivoriihi", tai "aivohyökkäys"- uusien ideoiden yhteinen generointi ja sitä seuraava päätöksenteko. Jos monimutkainen ongelma halutaan ratkaista, joukko ihmisiä kokoontuu ehdottamaan ratkaisuja tiettyyn ongelmaan. "Aivoriihen" pääedellytys on ympäristön luominen, joka on mahdollisimman suotuisa ideoiden vapaalle synnylle. Tämän saavuttamiseksi idean kumoaminen tai arvosteleminen on kiellettyä, vaikka se olisi kuinka upea tahansa. Kaikki ideat tallennetaan ja asiantuntijat analysoivat ne.

Esimerkki kollektiivisesta päätöksenteosta on Delphi menetelmä nimetty Kreikkalainen kaupunki Delphi, kuuluisa siellä asuneista viisaista. Delphi-menetelmä on monitasoinen kyselymenettely. Menetelmän ydin on, että jokainen asiantuntija vastaa kysymyksiin itsenäisesti ja nimettömästi. Sitten kaikki vastaukset analysoidaan ja esitetään yhteenvetomuodossa kullekin asiantuntijalle. Jokaisen kierroksen jälkeen kyselyn tiedot viimeistellään ja tulokset raportoidaan asiantuntijoille arvioiden paikkakunnalla. Kyselyn ensimmäinen kierros suoritetaan ilman argumentointia, toisella eri vastaus on argumentoinnin kohteena tai asiantuntija voi muuttaa arviota. Kun arvioinnit ovat vakiintuneet, tutkimus lopetetaan ja asiantuntijoiden ehdottama päätös tai korjattu päätös tehdään.

Kollektiivisten päätöksentekomenetelmien joukossa on japanilainen rengas päätöksentekojärjestelmä - "kingise", jonka ydin on, että innovaatioluonnos valmistellaan harkittavaksi. Se siirretään henkilöiden käsiteltäväksi johtajan laatiman luettelon mukaan. Jokaisen tulee harkita ehdotettua ratkaisua ja esittää huomautuksensa kirjallisesti. Sen jälkeen pidetään kokous, johon yleensä kutsutaan ne asiantuntijat, joiden mielipide ei ole johtajalle täysin selvä. Asiantuntijat valitsevat ratkaisunsa yksilöllisten mieltymysten mukaan.

Ja jos ne eivät täsmää, syntyy preferenssivektori, joka määritetään jollakin seuraavista periaatteista:

Diktaattori - yhden henkilön mielipide otetaan perustana;

Mallien taustalla olevien matemaattisten funktioiden tyypistä riippuen on olemassa:

Lineaarinen mallinnus, joka käyttää lineaarisia riippuvuuksia;

Dynaaminen ohjelmointi, jonka avulla voit ottaa käyttöön lisämuuttujia ongelmien ratkaisuprosessissa;

Jonoteorian menetelmissä toteutetut todennäköisyyspohjaiset ja tilastolliset mallit;

Peliteoria - tällaisten tilanteiden mallinnus, jossa päätöksenteossa tulisi ottaa huomioon eri yksiköiden etujen välinen ristiriita;

Simulaatiomallit mahdollistavat kokeellisen ratkaisujen toteuttamisen, alkuedellytysten muuttamisen ja niille asetettujen vaatimusten selkeyttämisen.

Testikysymykset:

1. Mitä ymmärrät johdon päätöksellä? Miten se eroaa jokapäiväisessä elämässämme tekemistämme päätöksistä?

2. Luokittelu ja kuvaus johtamispäätösten päätyypit.

3. Kuvaile A. Meskonin ja F. Khedouryn ehdottamia johtamispäätöstyyppejä.

4. Luokittele johtamispäätökset johtajan psykologisten ominaisuuksien perusteella.

5. Nimeä johtamispäätösten tekoprosessin päävaiheet. Kuvaile nämä vaiheet.

6. Mitä johdon päätöksentekomenetelmien ryhmiä tunnet? Anna esimerkkejä tilanteista, joissa yhtä tai toista päätöksentekotapaa tulisi käyttää.

7. Anna tunnusmerkki erilaisille kollektiivisille päätöksentekomenetelmille.

8. Mitä eroa on varmuuden ja riskin olosuhteissa tehdyillä päätöksillä?

Tehtävä varten itsenäinen työ : tutkia johtamispäätösten vaatimuksia ja tehtyjen päätösten tehokkuuden tekijöitä. Analysoi sinulle tiedossa olevien johtamispäätösten tekemisen vaiheet.

Menetelmä - suppeassa merkityksessä - sääntelynormi tai sääntö, tietty tapa, menetelmä, menetelmä teoreettisten, käytännöllisten, kognitiivisten, johtavien, jokapäiväisten ongelmien ratkaisemiseksi.

Päätösmenetelmä - päätöksenteon tavat, menetelmät

Päätöksentekomenetelmät voidaan jakaa 3 ryhmää:

Epäviralliset (heuristiset) päätöksentekomenetelmät.

Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät

Kvantitatiiviset päätöksenteon menetelmät.

Epäviralliset (heuristiset) päätöksentekomenetelmät. Johtamiskäytäntö osoittaa, että päätöksiä tehdessään ja toteuttaessaan tietty osa esimiehistä käyttää epävirallisia menetelmiä, jotka perustuvat päätöksentekijöiden analyyttisiin kykyihin. Tämä on joukko loogisia tekniikoita ja menetelmiä, joiden avulla johtaja valitsee parhaat päätökset vaihtoehtojen teoreettisen vertailun avulla, ottaen huomioon kertynyt kokemus.

Useimmiten epäviralliset menetelmät perustuvat esimiehen intuitioon. Niiden etuna on, että ne hyväksytään ripeästi, haittana on, että epämuodolliset menetelmät eivät takaa virheellisten (tehottomien) päätösten valintaa, koska intuitio voi joskus pettää johtajan.

Heuristiset menetelmät perustuvat logiikkaan, maalaisjärkeen ja RUR-kokemukseen, jossa paljastuu uutta merkittävää tietoa. He käyttävät sokraattista menetelmää - poimimaan ihmiseen piilotettua tietoa taitavien johtavien kysymysten avulla. Menetelmiä käytetään, kun formalisoitujen RRM-menetelmien käytön edellytykset eivät ole saatavilla tai puuttuvat. Heurististen menetelmien perusta on induktiomenetelmä, eli siirtyminen erityisestä yleiseen. Tässä tapauksessa ongelma on jaettu useisiin suhteellisen yksinkertaisiin osaongelmiin. Jokaiselle osaongelmalle muodostetaan joukko tehtäviä ja joukko vastaavia ratkaisuja. Uskotaan, että kaikkien ratkaisujen onnistuneella toteutuksella ongelma ratkaistaan ​​kokonaisuutena. Nämä menetelmät j liittyvät lähes kokonaan johtamisen taiteeseen. Nämä menetelmät ovat tehokkaita, jos johtaja on pystynyt jakamaan ongelman siten, että tuloksena olevat osaongelmat ovat tyypillisiä (säännöllisiä) tietylle yritykselle ja niiden toteuttamiseen on olemassa standardimenetelmä.

Hallintaratkaisujen kehittäminen epätyypillisiin, yleensä luoviin tehtäviin on melko vaikea tehtävä. Tällaisia ​​tehtäviä on johtamiskäytännössä melko paljon. Tämä johtuu uusista olosuhteista, joissa henkilö tai tiimi joutuu tuotantotoimintaan. Yleensä tällaiset ongelmat ratkaistaan ​​asteittain keskustelulla, ajatusten keskittämisellä, uusien lähestymistapojen kehittämisellä ja ajattelun virittämisellä. Ei ole sattumaa, että kokoukset, tapaamiset, tapaamiset, suunnittelukokoukset ja muut uusien ongelmien keskustelut ja ratkaisujen kehittäminen ovat vakiintuneet johtajien käytäntöön. Tällaisissa tapahtumissa johtajat ja asiantuntijat ottavat sellaisen tehokkaita ratkaisuja, jota ei edes yksi erittäin älykäs ihminen voi tehdä. Suurin osa löydöistä ja keksinnöistä tehtiin kollektiivisen keskustelun aikana tai heidän ehdotuksestaan kuuluisia sanoja: "eureka" ja "heuristiikka" antoivat nimen näille menetelmille.

Kokouksia ja kokouksia voidaan pitää kahdella tavalla:

ilman valmistautumista ja valmistelun kanssa. Ilman valmistelua tällaiset tapahtumat ovat tehottomia eivätkä tyydytä osallistujiaan. Usein työntekijät ovat haluttomia menemään kokouksiin ja konferensseihin. Parkinsonin lain tiedetään, että kokouksen tehokkuus on kääntäen verrannollinen käytettyyn aikaan ja kutsuttujen ihmisten määrään. Valmistetut kokoelmat perustuvat erilaisiin menetelmiin, mukaan lukien heuristiikka. Heuristiikka koostuu tavoitteiden ja tilanteiden johdonmukaisesta korostamisesta sekä niiden erojen vähentämisestä.

Heurististen menetelmien tunnusomaiset joukot

Heuristisia menetelmiä on monia. Esimerkiksi,

Ongelman yleistäminen;

tehtävän määrittely;

· Käänteisen ongelman muotoilu;

· Ilmeisten ratkaisujen kritiikki;

· Hae käyttöön otettuja ehtoja;

· Liike lopusta alkuun;

· Tietojen ja tarkoituksen lähentyminen;

· Tekstin uudelleenkoodaus malliin;

· Samanlaisten tehtävien käyttö eri puolilta pohdittua;

· Selkkauksen analysoinnin edellytysten analyysi;

· Kaikkien ideoiden edistäminen;

· Rakenneuudistus.

sisällyttäminen toiseen rakenteeseen;

· Päinvastaisten hypoteesien esittäminen;

Tauko useiden tehtävien ratkaisemisessa;

· Totutteluun ongelman ilmiöiden kuvaan;

Itseluottamuksen tason säätely;

· Siirtyminen yleisistä tavoitteista tiettyihin;

· Symbolinen kirjaus olosuhteista;

· Tuntemattoman haun laajuuden määrittäminen;

· Osallistuminen toimintaan;

Lisäelementtien tai suhteiden käyttöönotto;

Tehtävän jakaminen osiin;

Hallitsevien tavoitteiden tunnistaminen;

· Yhteenveto loogisten kategorioiden alle;

· Yhteenveto dialektisten kategorioiden alle;

· Resonanssi;

· Termien korvaaminen määritelmillä.

Nämä tekniikat muodostavat kolme ratkaisukehityksen vaihetta: ongelman olosuhteiden analysointi, ratkaisun etsiminen, ratkaisun todentaminen.

Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät.

Pääkohta johdon päätösten hyväksymistä ja täytäntöönpanoa koskevan kollektiivisen työn prosessissa on tähän menettelyyn osallistuvien henkilöiden piirin määrittely. Useimmiten tämä on väliaikainen tiimi, johon kuuluu pääsääntöisesti sekä johtajia että esiintyjiä.

Tärkeimmät kriteerit tällaisen ryhmän muodostumiselle ovat osaaminen, kyky ratkaista luovia ongelmia, rakentava ajattelu ja kommunikaatiotaidot.

Ryhmätyön kollektiiviset muodot voivat olla erilaisia: kokous, tapaaminen, työskentely komissiossa jne.

Yleisin menetelmä johdon päätösten kollektiiviseen valmisteluun on "aivoriihi" , tai "aivoriihi" (yhteinen ideoiden luominen ja myöhempi päätöksenteko).
Jos monimutkainen ongelma halutaan ratkaista, kokoontuu joukko ihmisiä, jotka tarjoavat omia ratkaisujaan tiettyyn ongelmaan. "Aivoriihen" pääedellytys on ympäristön luominen, joka on mahdollisimman suotuisa ideoiden vapaalle synnylle. Tämän saavuttamiseksi idean kumoaminen tai arvosteleminen on kiellettyä riippumatta siitä, kuinka upealta se ensi silmäyksellä näyttää. Kaikki ideat tallennetaan ja asiantuntijat analysoivat ne.
Delphi menetelmä sai nimensä kreikkalaisesta Delphin kaupungista, joka on kuuluisa siellä asuneista viisaista - tulevaisuuden ennustajista.

Delphi-menetelmä on monikierroskyselymenettely. Jokaisen kierroksen jälkeen kyselyn tiedot viimeistellään ja tulokset raportoidaan asiantuntijoille arvioiden paikkakunnalla. Kyselyn ensimmäinen kierros suoritetaan ilman argumentointia, toisella - eri vastaus on argumentoinnin kohteena tai asiantuntija voi muuttaa arviota. Kun arvioinnit ovat vakiintuneet, tutkimus lopetetaan ja asiantuntijoiden ehdottama päätös tai korjattu päätös tehdään.

Japanilainen, niin kutsuttu rengas, päätöksentekojärjestelmä - "kuningas", jonka ydin on, että innovaatioluonnos valmistellaan harkittavaksi. Se annetaan henkilöiden käsiteltäväksi johtajan laatiman luettelon mukaan. Jokaisen tulee harkita ehdotettua ratkaisua ja esittää huomautuksensa kirjallisesti. Tätä seuraa kokous. Pääsääntöisesti kutsutaan niitä asiantuntijoita, joiden mielipide ei ole täysin selvä johtajalle.

Asiantuntijat valitsevat ratkaisunsa yksilöllisten mieltymysten mukaan. Ja jos ne eivät täsmää, syntyy preferenssivektori, joka määritetään jollakin seuraavista periaatteet:

- enemmistöpäätösperiaate- Valitse ratkaisu, jolla on eniten lisää kannattajat;
- diktaattorin periaate- Lähtökohtana on yhden ryhmän henkilön mielipide. Tämä periaate on ominaista sotilasorganisaatioille sekä päätöksenteolle hätätilanteissa;
- Cournot-periaate- käytetään, kun ei ole koalitiota, ts. ehdotettu määrä ratkaisuja, yhtä suuri kuin luku asiantuntijoita. Tässä tapauksessa on löydettävä ratkaisu, joka täyttäisi yksilöllisen rationaalisuuden vaatimuksen loukkaamatta jokaisen yksilön etuja;
- Pareton periaate- käytetään päätöksiä tehtäessä, kun kaikki asiantuntijat muodostavat yhden kokonaisuuden, yhden koalition. Tässä tapauksessa optimaalinen ratkaisu on sellainen, joka ei ole kannattavaa muuttaa kaikkia ryhmän jäseniä kerralla, koska se yhdistää heidät yhteisen tavoitteen saavuttamiseen;
- Edgeworthin periaate- käytetään, jos ryhmä koostuu useista koalitioista, joista jokainen on kannattamaton peruuttaa päätöksensä. Kun tiedetään koalitioiden mieltymykset, on mahdollista tehdä optimaalinen päätös toisiaan vahingoittamatta.

3. Kvantitatiiviset menetelmät päätöksenteko. Ne perustuvat tieteelliseen ja käytännönläheiseen lähestymistapaan, jossa valitaan optimaaliset ratkaisut käsittelemällä (tietokoneiden ja EMM:ien avulla) suuria tietomääriä.
Mallien taustalla olevien matemaattisten funktioiden tyypistä riippuen on olemassa:

- lineaarinen mallinnus- käytetään lineaarisia riippuvuuksia;

- dynaaminen ohjelmointi– voit ottaa käyttöön lisämuuttujia ongelmien ratkaisuprosessissa;

- todennäköisyyspohjaiset ja tilastolliset mallit– on toteutettu jonoteorian menetelmissä; jne.

Johtopäätös

Epävakaa taloudellinen ja poliittinen tilanne pakottaa yritykset tekemään erilaisia ​​päätöksiä huolellisemmin ja varovaisemmin, laatimaan kehityssuunnitelmia olemassa olevaa todellisuutta arvioiden.

Monet Yhdysvalloissa ja Euroopan maissa tehdyt tutkimukset osoittavat, että jopa menestyneet liikemiehet tekevät tietoisia ja mielekkäitä päätöksiä vain puolet ajasta. Voi vain ihmetellä, kuinka jotkut liikemiehet tekevät päätöksiä, joiden epäonnistuminen näkyy kokemattomallekin. Mutta talousjohtajien tekemien päätösten laadun parantaminen on tärkein reservi kaiken yhteiskunnallisen tuotannon tehokkuuden nostamiseksi.

Mallintamisen avulla voit ennakoida ohjatun järjestelmän tapahtumien kulkua ja kehityssuuntia, selvittää sen olemassaolon edellytykset ja määrittää toimintatavan ottaen huomioon eri tekijöiden vaikutuksen. Samalla ensi silmäyksellä saattaa tuntua, että mitä enemmän tekijöitä mallissa otetaan huomioon, sitä parempi itse malli. Itse asiassa yksityiskohtainen malli ei aina ole sopiva, koska se monimutkaistaa mallia tarpeettomasti ja vaikeuttaa sen analysointia.

Johdon päätösten tekoprosessin parantaminen ja sitä kautta tehtyjen päätösten laadun parantaminen saavutetaan käyttämällä tieteellistä lähestymistapaa, malleja ja päätöksentekomenetelmiä. Malli on esitys järjestelmästä, ideasta tai objektista. On tarpeen käyttää malleja organisaatioiden monimutkaisuuden ja kyvyttömyyden vuoksi suorittaa kokeita todellista maailmaa tarve katsoa tulevaisuuteen. Mallien päätyypit: fyysinen, analoginen ja matemaattinen (symbolinen). Menetelmiin luottaen johtaja käyttää paljon vähemmän aikaa päätöksentekoon. Nuo. johdon päätöksentekomenetelmät säästävät sekä aikaa että rahaa.

Minusta vaikuttaa siltä, ​​että tällaiset epätyydyttävät tulokset johtuvat ensisijaisesti johtamisen päätöksenteon teorian tietämättömyydestä tai laiminlyönnistä. Monet johtajat pitävät johtamispäätösten tekemistä itsestäänselvyytenä.

Tämän kurssityön tarkoituksena oli tuoda esille johtamispäätösten tekoprosessiin kiinnittämisen tärkeyttä ja tarpeellisuutta.

Liite

Esimerkki monikriteeriongelman ratkaisemisesta amerikkalaisen tiedemiehen Saatyn 80-luvulla kehittämällä hierarkiaanalyysimenetelmällä. 2

Yrityksen varatoimitusjohtajan tulee valita ehdokas markkinointijohtajan virkaan. Kahden saatavilla olevan ehdokkaan joukosta on valittava se, joka olisi paras kolmen kriteerin perusteella:

A - johtajan ominaisuudet;

B - koulutustaso ja kokemus;

C - kyky hallinnolliseen työhön.

Yhden tai toisen kriteerin tärkeysaste suhteessa muihin määriteltiin seuraavasti:

B>A: heikko suositus (3);

C>A: suosio heikon ja vahvan välillä (4);

B>S: etusija heikon ja välinpitämättömän välillä (2).

Yhden tai toisen ehdokkaan mieltymys kullekin kriteerille määritellään seuraavasti:

A: 1>2: vahva suositus (5);

B: 2>1: erittäin vahva suositus (7);

C: 1>2: etusija heikon ja välinpitämättömän välillä (2).

Järjestämme parikohtaiset arvosanat mieltymysasteikon mukaan:

Rakennetaan mieltymysmatriisi kriteerien tärkeyden arvioimiseksi. Tässä tapauksessa rivin elementtejä verrataan sarakkeen elementteihin kriteerien mukaisesti. Kun elementtiä verrataan itseensä, arvo on yhtä suuri kuin yksi. Kun verrataan sarakkeen elementtejä rivin elementteihin, arvon käänteisluku. Sarakkeen viimeinen arvo on elementtien summa (laskelmat perustuvat matriisin käsitykseen kaksiulotteisena diskreettinä satunnaismuuttujana).

Lasketaan aritmeettinen keskiarvo jokaiselle matriisin riville.

P A \u003d 0,128 (johtajan ominaisuudet)

Р В = 0,512 (koulutustaso ja kokemus)

P C \u003d 0,36 (kyky hallintotyöhön)

Nämä arvot kuvaavat kunkin kriteerin lopullista tärkeysastetta.

Samoin määritämme nyt ehdokkaiden mieltymyksen kullekin kriteerille.

P
ensimmäinen kriteeri:

Ilmeisesti nämä kaksi ehdokasta muodostavat täydellisen tapahtumaryhmän - valitsemme ehdottomasti toisen kahdesta. Siksi pisteiden summa on aina yhtä suuri. Siksi on mahdollista määrittää ennalta

indikaattori:

Tooran kriteeri: ja

Kolmas kriteeri: ja

Piirretään päätöspuu:

Nyt on selvää, että parhaan ehdokkaan määrittämiseksi on tarpeen lisätä tuotteet kriteerin tärkeydestä ja sen läsnäolosta ehdokkaassa.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Toisen ehdokkaan etu on siis 0,18 pistettä ja hänellä on todellinen mahdollisuus markkinointijohtajan virkaan. Ongelma ratkaistu.

1 Organisaation hallinta. / Toimittanut Z.P. Rumjantseva. Moskova, 1996

2 Kansainvälinen johtaminen. Oppikirja yliopistoille / Toim. S. E. Pivovarov, D. I. Barkan, L. S. Tarasevich, A. I. Maisel. - Pietari: kustantamo "Peter", 2000. - 624 s., ill.

Mallit ja menetelmiä hyväksyminen päätökset................... kanssa. 13 3. Matematiikan sovellukset mallit ja menetelmiä johtamiskäytännössä...

menetelmät hyväksyminen johtavia päätökset hallinnassa

Tiivistelmä >> Kirjanpito ja tilintarkastus

menetelmät hyväksyminen johtavia päätökset hallinnassa. Lähestymistapojen luokittelu hyväksyminen johtavia päätökset hallinnassa. Yksi... hallitsevista. Ohjaus pääasiassa käyttää mallit hyväksyminen päätökset epävarmuuden olosuhteissa kasvaa...

menetelmät hyväksyminen johtavia päätökset (2)

Tiivistelmä >> Valtio ja laki

... mallit ja määrällinen menetelmiä. Tämän työn tarkoitus on paljastaa olemus menetelmiä hyväksyminen johtavia päätökset, prosessi ja menettelyt hyväksyminen ...

menetelmät hyväksyminen johtavia päätökset (3)

Tiivistelmä >> hallinta

Ja rangaistukset; 2. MENETELMÄT HYVÄKSYMISET HALLINTA RATKAISUT Kaikki menetelmiä hyväksyminen johtavia päätökset voidaan yhdistää kolmeen ryhmään: 1. Epämuodollinen (heuristinen) menetelmiä hyväksyminen päätökset. johtavia harjoitus näyttää...

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Hyvää työtä sivustolle">

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö

KAZANIN NATIONAL RESEARCH TECHNICAL UNIVERSITY. A.N. TUPOLEVA-KAI

Haara "Vostok"

Taloustieteen ja johtamisen laitos

KURSSITYÖT

tieteenalan mukaan:Hallinto

aiheesta:"Johdon päätösten tekotavat"

Opiskelija: ryhmät 21371

Ivanov E.V.

Tarkastaja: Assoc. Svirina A.A.

Chistopol

Johdanto

3.2 Taloudelliset menetelmät

Johtopäätös

Johdanto

"Johdon päätösten tekemisen menetelmät" on yksi johtamisteorian kiistanalaisimmista ja ajankohtaisista aiheista.

Nykyaikaisesta kirjallisuudesta löytyy useita lähestymistapoja päätöksentekoprosessin tutkimukseen, mutta tästä voidaan puhua täydellisimmin ja tarkimmin noudattaen M.Kh.:n johtaman kirjailijaryhmän näkemyksiä. Meskon, joka tiivistää useiden kirjailijoiden ja hänen teoksiaan henkilökohtainen kokemus kehitti oman teoriansa.

Johto tuli ihmisten mukana. Kun vähintään kaksi ihmistä yhdistyi jonkin yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, syntyi yhteisten toimien koordinointitehtävä, jonka ratkaisun oli otettava toinen heistä. Näissä olosuhteissa hänestä tuli johtaja, johtaja ja toinen - hänen alaisensa, toimeenpanija

Kaikissa yhteiskunnan muodostumisen vaiheissa hallinto-ongelma oli varsin akuutti, ja monet ihmiset yrittivät ratkaista sen, mutta heidän työnsä olivat hajanaisia ​​eivätkä muodostaneet yleistettyä teoriaa.

Ja vasta viime vuosisadan toisella puoliskolla voiton jälkeen teollinen vallankumous lännessä tilanne on muuttunut dramaattisesti. Markkinasuhteet hallitsivat kaikkia yhteiskunnan aloja. Suuret yritykset kasvoivat kuin sieniä sateen jälkeen vaatien suuren joukon huippu- ja keskijohtajia, jotka pystyivät tekemään päteviä rationaalisia päätöksiä, jotka osasivat työskennellä suurten ihmismassojen kanssa, jotka olisivat toiminnassaan vapaita. Siksi johtajilta vaadittiin korkeaa ammattitaitoa, pätevyyttä ja kykyä mitata toimintaansa olemassa olevia lakeja. Tämän seurauksena ilmestyy joukko ihmisiä, jotka ovat erityisesti sitoutuneet johtamistoimintoihin. Näiden johtajien ei enää tarvitse pitää alaisiaan kuuliaisissa arvovaltaisella kädellä. Päätehtävänä on tuotannon huolellinen organisointi ja päivittäinen johtaminen, jotta yrityksen omistajille voidaan varmistaa suurin voitto. Nämä ihmiset tunnettiin johtajina.

Henkilöä voidaan kutsua johtajaksi vain silloin, kun hän tekee organisaatiopäätöksiä tai toteuttaa niitä muiden ihmisten kautta. Päätöksenteko on yksi minkä tahansa johtamistoiminnon komponenteista. Päätöksenteon tarve läpäisee kaiken, mitä johtaja tekee, tavoitteiden muotoiluun ja niiden saavuttamiseen. Siksi päätöksenteon luonteen ymmärtäminen on tärkeää kaikille, jotka haluavat kunnostautua johtamisen taiteessa.

Tämän työn tarkoituksena on paljastaa johtamispäätösten tekomenetelmien ydin, niiden hyväksymisprosessi ja -menettely.

Työn tavoitteena on kuvaus menetelmistä johtamispäätösten tekemiseksi, erilaisia ​​lähestymistapoja esimiesten johtamispäätöksiin, johtamispäätösten tekoprosessiin vaikuttavien tekijöiden analysointiin, analyysin olemuksen esittämiseen johtamispäätösten perustana, ongelman relevanssin paljastamiseen käytännössä tietyn yrityksen esimerkin avulla - JSC "Vyatka Trading House".

Työn aiheena ovat yrityksen johdon päätökset, niiden hyväksymistavat.

Työkohteena on Osakeyhtiö "Vyatka Trading House".

johtamispäätöksen tekeminen

1. Johdon päätöksentekomenetelmät: teoreettinen puoli

1.1 Johdon päätösten ydin

On muistettava, että lähes kaikki arjen päätökset teemme ilman systemaattista ajattelua, muita päätöksiä, kuten minne mennä asumaan valmistumisen jälkeen tai millainen elämäntapa meitä tyydyttäisi, päiviä, kuukausia, vuosia kestäneen pohdinnan jälkeen. Joskus tajuttomuudesta johtuen psykologiset tekijät keskitymme suhteettoman paljon yksittäisiin ratkaisuihin. Jotkut ihmiset esimerkiksi piinaavat viikkoja ostaakseen kenkäparin ja toimivat impulssina ostaakseen 15 000 dollarin auton.

Johtamisessa päätöksenteko on kuitenkin systemaattisempi prosessi kuin sisällä yksityisyyttä. Korko on usein paljon korkeampi. Yksilön yksityinen valinta vaikuttaa pääasiassa hänen omaan ja hänen lähipiiriensä kuuluvien harvojen ihmisten elämään. Esimies valitsee toimintatavan paitsi itselleen, myös organisaatiolle ja muille työntekijöille. Ihmiset, jotka ovat päällä ylemmät kerrokset suuret organisaatiot tekevät joskus päätöksiä, joihin liittyy miljoonia dollareita. Vielä tärkeämpää on, että johtamispäätökset voivat vaikuttaa monien ihmisten kohtaloon, ainakin jokaisen, joka työskentelee päätöksentekijän kanssa, ja kenties kaikkien organisaatiossa. Yksi esimies voi sakottaa työntekijää pienimmästäkin rikkomuksesta, sakottaa niitä, jotka ovat mukana työpaikalla. Toinen johtaja saattaa päättää, että liian tiukka näissä asioissa uhkaa aiheuttaa moraalisia ongelmia seurauksena lisääntyneet poissaolot, henkilöstön vaihtuvuus ja mahdollisesti huonompi asiakaspalvelu, tuottavuus ja tuotteiden laatu. Kieltäytyessään hallinnollisista rangaistuksista johtaja päättää, että suorasta mutta lujasta keskustelusta työntekijän kanssa on enemmän hyötyä. Ajan mittaan toistuvat töistä myöhästymiset ja väkivaltaisten sosiaalisten toimien vähentynyt aktiivisuus voivat kuitenkin pakottaa esimiehen silti päättämään työntekijän irtisanomisesta. Jos organisaatio on suuri ja vaikutusvaltainen, sen huippujohtajien päätökset voivat muuttaa paikallista ympäristöä ratkaisevalla tavalla. Jotkut hallintopäätökset muuttavat kirjaimellisesti historian kulkua. Tärkeät hallituksen päätökset, kuten hakemus atomipommi Presidentti Truman kuuluu tähän kategoriaan.

Vastuu tärkeiden organisatoristen päätösten tekemisestä on raskas moraalinen taakka, joka korostuu erityisesti ylimmällä johdon tasolla. Kuitenkin minkä tahansa tason johtajat käsittelevät muiden ihmisten omaisuutta ja vaikuttavat sen kautta heidän elämäänsä. Jos johtaja päättää irtisanoa alaisen, tämä voi kärsiä suuresti. Jos huonoa työntekijää ei pysäytetä, organisaatio voi kärsiä, mikä vaikuttaa negatiivisesti sen omistajiin ja kaikkiin työntekijöihin. Siksi johtaja ei yleensä voi tehdä harkitsemattomia päätöksiä. Ennen kuin ymmärtää, kuinka johtaja voi toimia järkevämmin ja systemaattisemmin, on perehdyttävä paremmin päätöksenteon universaalisuuteen, sen orgaaniseen yhteyteen johtamisprosessiin ja joihinkin organisaation päätösten ominaisuuksiin.

1.2 Metodologia ja päätöksentekomenetelmät

Johtamisen tehokkuus riippuu monien tekijöiden monimutkaisesta soveltamisesta, eikä vähiten päätösten tekomenettelystä ja niiden käytännön toteutuksesta. Mutta jotta johdon päätös olisi tehokas ja tehokas, tiettyjä metodologisia perusteita on noudatettava.

Johdon päätöksen tekemiseksi jokaisen johtajan on oltava perehtynyt paitsi käsitteelliseen laitteistoon myös taitavasti käytännössä:

· johdon päätöksentekomenetelmät;

· johtamispäätösten kehittämismenetelmät;

johtamispäätösten kehittämisen organisointi;

Johtamispäätösten laadun arviointi.

Yritetään tarkastella lyhyesti johtajan työkaluja ja käsitteellistä laitteistoa.

Johdon päätösmetodologia on toiminnan looginen organisointi johtamispäätöksen kehittämiseksi, mukaan lukien johtamistavoitteen muotoilu, ratkaisukehitysmenetelmien valinta, vaihtoehtojen arviointikriteerit, loogisten suunnitelmien laatiminen toimintojen suorittamiseksi.

Johtamispäätösten kehittämismenetelmiä ovat menetelmät ja tekniikat johtamispäätösten kehittämisessä tarvittavien toimintojen suorittamiseksi. Näitä ovat muun muassa tavat analysoida, käsitellä tietoa, valita toimintavaihtoehtoja jne.

Johdon päätöksen kehittämisen organisointi sisältää yksittäisten osastojen ja yksittäisten työntekijöiden toiminnan virtaviivaistamisen ratkaisun kehittämisprosessissa. Organisaatio toteutetaan määräysten, standardien, organisaatiovaatimusten, ohjeiden ja vastuullisuuden avulla.

Teknologia johtamispäätöksen kehittämiseksi on muunnelma ratkaisun kehittämisen toimintosarjasta, joka valitaan niiden toteuttamisen rationaalisuuden, erikoislaitteiden käytön, henkilöstön pätevyyden ja työn suorittamisen erityisehtojen perusteella.

Johtamispäätöksen laatu on joukko johtamispäätöksellä olevia ominaisuuksia, jotka täyttävät tavalla tai toisella onnistuneen ongelmanratkaisun tarpeet. Esimerkiksi oikea-aikaisuus, kohdistus, täsmällisyys.

Johdon päätöksenteon kohteena on yrityksen monipuolinen toiminta omistusmuodosta riippumatta. Erityisesti seuraavat toiminnot ovat päätöksenteon alaisia:

· tekninen kehitys;

Pää- ja lisätuotannon organisointi;

· markkinointitoimintaa;

talouden ja rahoituksen kehittäminen;

organisaatio palkat ja palkinnot;

sosiaalinen kehitys;

hallinta;

kirjanpitotoiminta;

· henkilöstö;

Muut toiminnot.

Päätös syntyy useista eri vaihtoehdoista ja vaihtoehdoista tehdyllä valinnalla, ja se on opas toimiin kehitetyn projektin tai työsuunnitelman perusteella.

Tehdyn päätöksen oikeellisuuden ja tehokkuuden määrää suurelta osin taloudellisen, organisatorisen, sosiaalisen ja muun tyyppisen tiedon laatu. Perinteisesti kaikentyyppiset tiedot, joita käytetään päätöksenteossa, voidaan jakaa:

saapuville ja lähteville;

käsitelty ja käsittelemätön;

· tekstillinen ja graafinen;

· vakio ja muuttuva;

normatiiviset, analyyttiset, tilastolliset;

· ensisijainen ja toissijainen;

direktiivi, jakelu, raportointi.

Saatujen tietojen arvo riippuu tehtävän tarkkuudesta, koska oikein asetettu tehtävä määrää ennalta tietyn tiedon tarpeen päätöksentekoon.

Päätöksenteko on luontaista kaikkeen toimintaan, ja siitä voi riippua yhden henkilön, ihmisryhmän tai tietyn valtion koko kansan työn tehokkuus. Taloudellisesta ja hallinnollisesta näkökulmasta päätöksentekoa tulee tarkastella tuotannon tehokkuutta lisäävänä tekijänä. Tuotannon tehokkuus riippuu tietysti kussakin tapauksessa johtajan tekemän päätöksen laadusta.

Kaikki millä tahansa toimialalla tehdyt päätökset voidaan ehdollisesti luokitella ja jakaa päätöksiin: yrityksen strategian mukaan; saapui; myynti; voiton muodostukseen vaikuttavia asioita.

Täyttäessään toiminnallisia velvollisuuksiaan jokainen johtaja valitsee optimaaliset ratkaisut, jotka edistävät tehtävän toteuttamista.

Päätöksenteko liittyy pääsääntöisesti toimintatavan valintaan, ja jos päätös tehdään helposti, ilman erityistä vaihtoehtojen tutkimista, niin hyvä päätös vaikea hyväksyä. Hyvä päätös asettaa johtajalle suuren sosiaalisen taakan ja riippuu esimiehen psykologisesta valmiudesta, hänen kokemuksestaan ​​ja henkilökohtaisista ominaisuuksistaan.

Päätöksentekoa edeltää useita vaiheita:

ongelmien ilmaantuminen, joihin on puututtava;

valintakriteerit, joiden mukaan päätös tehdään;

vaihtoehtojen kehittäminen ja muotoilu;

optimaalisen vaihtoehdon valinta sarjoistaan;

Päätöksen hyväksyminen (antaminen);

työn organisointi ratkaisun toteuttamiseksi - palaute

Johdon organisaatiorakenteen valmiuksien arviointikriteerit:

1. Sovelletun johdon organisaatiorakenteen kyky varmistaa tuottoprosentin saaminen.

2. Nykyisen hallintorakenteen kyky luoda edellytykset tuottoprosentin lisäämiselle tieteen ja tekniikan kehityksen toimintojen avulla.

3. Kyky vastata nopeasti kysynnän muutoksiin ja toimia sen mukaisesti.

4. Johdon organisaatiorakenteen kyky varmistaa työn tuottavuuden kasvu sosiaalisen työn ja tuotannon yksityiskohtaisen erikoistumisen ansiosta.

5. Järjestelmän tehokkuuden aste tuotannon valvonta johdon organisaatiorakenteen vuoksi.

Ongelmien syntymisen kohde voi olla yrityksen (organisaation) lopulliset indikaattorit. Erityisesti yrityksen toiminnan seurauksena työn lopullisten tulosten indikaattorit alkoivat heikentyä jyrkästi (tuotantokustannusten nousu, työn tuottavuuden kasvun ja sen laadun, voiton ja kannattavuuden lasku) ; sekä konfliktitilanteet, korkea henkilöstön vaihtuvuus.

Johtamisen osalta kaikki ratkaisut voidaan luokitella seuraavasti:

· organisatorinen;

ohjelmoitu;

ohjelmoimaton;

järkevä;

· irrationaalinen;

todennäköisyys;

· intuitiivinen;

Perustuu kompromissiin

vaihtoehto.

Koko luokittelusta yritämme tarkastella vain joitain ratkaisuja. Tiedetään, että päätöksentekoon liittyy aina tietty moraalinen vastuu riippuen siitä, millä tasolla päätös tehdään. Mitä korkeampi johtamistaso on, sitä suurempi on moraalinen vastuu päätöksestä.

Johdon päätös luo siirtymisen siitä, mitä on saatavilla, siihen, mitä on tehtävä tietyn ajan kuluessa. Ratkaisuvalmistelussa tunnistetaan ongelmat, selvennetään tavoitteita, tehdään ratkaisuvaihtoehdot, valitaan paras vaihtoehto ja sen hyväksyntä saatetaan päätökseen.

Johdon päätökset voivat olla: yksilöllisiä, kollegiaalisia, kollektiivisia, strategisia (perspektiivi), taktisia (välitön), operatiivisia.

Organisaation päätöksiä tehdään kaikilla johtamisen tasoilla ja ne ovat yksi johtajan tehtävistä, niillä pyritään saavuttamaan päämäärä tai tehtävä. Ne voivat olla ohjelmoituja tai ohjelmoimattomia.

Ohjelmoitu päätös on tulosta tietyn vaiheiden tai toimien toteuttamisesta ja se tehdään rajoitetun määrän vaihtoehtojen perusteella.

Löytääkseen oikeat keinot ongelman ratkaisemiseksi johtajan ei tule etsiä välitöntä ratkaisua, mikä on käytännössä mahdotonta, vaan ryhdyttävä asianmukaisiin toimenpiteisiin ongelman syiden selvittämiseksi käytettävissä olevan sisäisen ja ulkoisen tiedon perusteella.

2. Johdon päätösten tekoprosessi

2.1 Lähestymistavat päätöksentekoon

On kaksi asiaa, jotka on pidettävä mielessä päätöksentekoprosesseja harkittaessa. Ensimmäinen on se, että päätökset ovat yleensä suhteellisen helppoja tehdä. Kaikki, mitä henkilö tekee tässä tapauksessa, riippuu toimintatavan valitsemisesta. On vaikea tehdä hyvää päätöstä. Toinen kohta on, että päätöksenteko on psykologinen prosessi. Me kaikki tiedämme kokemuksesta, että ihmisten käyttäytyminen ei aina ole loogista. Joskus meitä ohjaa logiikka, joskus tunteet. Siksi ei ole yllättävää, että johtajan käyttämät menetelmät päätöksenteossa vaihtelevat spontaaneista erittäin loogisiin. Jäljempänä kuvataan rationaalinen lähestymistapa päätöksentekoon, mutta tässä on tärkeää muistaa, että johtajaan vaikuttavat sellaiset psykologiset tekijät kuin sosiaaliset asenteet, kertynyt kokemus ja henkilökohtaiset arvot. Seuraavaksi tarkastelen joidenkin käyttäytymistekijöiden vaikutusta johtamispäätösten tekoprosessiin.

Vaikka jokin tietty päätös harvoin kuuluu johonkin ryhmään, voidaan väittää, että päätöksentekoprosessi on intuitiivinen, tuomitseva tai rationaalinen.

Puhtaasti intuitiivinen päätös on valinta, joka tehdään vain sen tunteen perusteella, että se on oikea. Päättäjä ei tietoisesti punnita jokaisen vaihtoehdon etuja ja haittoja, eikä hänen tarvitse edes ymmärtää tilannetta. Kyse on vain siitä, että ihminen tekee valinnan. Johdon asiantuntija Peter Schoederbeck huomauttaa, että "Vaikka ongelmaa koskevan tiedon määrän oppiminen voi olla suureksi avuksi keskijohtajien päätöksenteossa, korkeimpien hallintotasojen edustajien on silti turvauduttava intuitiiviseen harkintaan. Lisäksi tietokoneet mahdollistavat johtamista kiinnittämään enemmän huomiota dataan, mutta älä ota pois vanhaa johtamisen intuitiivista osaamista." Esimiesten merkittävän riippuvuuden intuitiosta vahvisti tutkimuksissaan myös professori Mintzberg.

Päätökset perustuvat tuomioihin. Tällaiset päätökset vaikuttavat joskus intuitiivisilta, koska niiden logiikka ei ole ilmeinen. Tuomitseva päätös on tietoon tai kokemukseen perustuva valinta. Ihminen käyttää tietoa siitä, mitä on tapahtunut vastaavissa tilanteissa aiemmin, ennustaakseen vaihtoehtoisten valintojen lopputuloksen nykyisessä tilanteessa. Luottaa johonkin maalaisjärkeä, hän valitsee vaihtoehdon, joka on onnistunut aiemmin.

Rationaalinen ongelmanratkaisu. Ongelmanratkaisu, kuten hallinta, on prosessi, koska se on päättymätön toisiinsa liittyvien vaiheiden sarja. Johtaja ei niinkään välitä päätöksestä sinänsä, vaan kaikesta siihen liittyvästä ja siitä johtuvasta. Ongelman ratkaiseminen ei vaadi yhtä ratkaisua, vaan joukon valintoja. Joten vaikka ongelmanratkaisuprosessia voidaan pitää viisivaiheisena prosessina (sekä toteutus ja palaute), vaiheiden todellinen määrä määräytyy itse ongelman mukaan.

1. Ongelman diagnoosi. Ensimmäinen askel kohti ongelman ratkaisemista on täydellinen ja oikea määritelmä tai diagnoosi. On kaksi tapaa tarkastella ongelmaa. Erään mukaan tilanne katsotaan ongelmaksi, kun asetettuja tavoitteita ei saavuteta. Toisin sanoen tiedät ongelmasta, koska sitä, mitä olisi pitänyt tapahtua, ei tapahdu. Näin poikkeamat normista voidaan tasoittaa. Esimies voi esimerkiksi todeta, että hänen työmaansa suorituskyky on normaalia alhaisempi. Se on reaktiivista ohjausta, sen tarve on ilmeinen. Liian usein johtajat näkevät kuitenkin ongelmana vain tilanteet, joissa jotain olisi pitänyt tapahtua, mutta ei tapahtunut. Myös mahdollinen mahdollisuus voidaan nähdä ongelmana. Esimerkiksi, aktiivinen haku keinoja parantaa minkä tahansa yksikön tehokkuutta, vaikka asiat sujuisivat hyvin, on ennakoiva johtaminen. Tässä tapauksessa ymmärrät ongelman, kun ymmärrät - jotain - joka voidaan tehdä joko asioiden kulkua parantamaan tai hyödyntämään avautuvaa tilaisuutta. Johtamisasiantuntija Peter Drucker korostaa tätä huomauttamalla, että ongelman ratkaiseminen vain palauttaa normin, tulosten "pitäisi olla seurausta mahdollisuuksien käytöstä".

2. Rajoitusten ja päätöskriteerien muotoilu. Kun johtaja diagnosoi ongelman tehdäkseen päätöksen, hänen on oltava tietoinen siitä, mitä sille voidaan tehdä. monet mahdolliset ratkaisut organisaation ongelmat eivät ole realistisia, koska joko johtajalla tai organisaatiolla ei ole tarpeeksi resursseja toteuttaa tehtyjä päätöksiä. Lisäksi ongelman syynä voivat olla organisaation ulkopuoliset voimat, kuten lait, joita johtajalla ei ole valtaa muuttaa. Korjaavien toimenpiteiden rajoitukset rajoittavat kykyä tehdä päätöksiä. Ennen kuin siirrytään prosessin seuraavaan vaiheeseen, johtajan tulee määrittää puolueettomasti rajoitusten olemus ja vasta sitten tunnistaa vaihtoehtoja. Vielä pahempaa on, jos valitaan epärealistinen toimintatapa. Luonnollisesti tämä pikemminkin pahentaa kuin ratkaisee olemassa olevaa ongelmaa.

Rajoitteiden tunnistamisen lisäksi johtajan on määriteltävä standardit, joiden mukaan vaihtoehtoisia valintoja arvioidaan. Näitä standardeja kutsutaan päätöskriteereiksi. Ne toimivat suosituksina päätösten arvioinnissa.

3. Vaihtoehtojen määrittely. Seuraava vaihe on vaihtoehtoisten ratkaisujen muodostaminen ongelmaan. Ihannetapauksessa on toivottavaa tunnistaa kaikki mahdolliset toimenpiteet, jotka voisivat poistaa ongelman syyt ja siten mahdollistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen. Käytännössä johtajalla on kuitenkin harvoin riittävästi tietoa tai aikaa muotoilla ja arvioida jokaista vaihtoehtoa. Lisäksi useiden vaihtoehtojen harkitseminen, vaikka ne kaikki olisivatkin realistisia, johtaa usein sekaannukseen. Siksi johtaja pääsääntöisesti rajoittaa vakavasti harkittavien vaihtoehtojen määrää vain muutamaan vaihtoehtoon, jotka näyttävät olevan halutuimmat.

4. Vaihtoehtojen arviointi. Seuraava askel on arvioida mahdollisia vaihtoehtoja. Kun ne tunnistetaan, tarvitaan tietty alustava arviointi. Tutkimus on kuitenkin osoittanut, että vaihtoehtoisten ideoiden määrä ja laatu kasvavat, kun ideoiden alkuperäinen generointi (vaihtoehtojen tunnistaminen) erotetaan lopullisen idean arvioinnista.

Tämä tarkoittaa, että vasta kun on laadittu luettelo kaikista ideoista, tulee edetä kunkin vaihtoehdon arviointiin. Päätöksiä arvioidessaan johtaja määrittää kunkin niistä edut ja haitat sekä mahdolliset kokonaisseuraukset. On selvää, että kaikkiin vaihtoehtoihin liittyy joitain negatiivisia puolia. Siksi lähes kaikki tärkeät johtamispäätökset sisältävät kompromissin.

Päätösten vertailua varten on oltava standardi, jota vasten kunkin mahdollisen vaihtoehdon todennäköisiä tuloksia voidaan mitata. Tällaisia ​​standardeja kutsutaan päätöskriteereiksi. Jos jokin malli ei täytä yhtä tai useampaa asettamasi kriteeriä, sitä ei voida enää pitää realistisena vaihtoehtona.

Kuitenkin esimerkiksi autoa ostettaessa jotkin valintakriteerit voidaan ilmaista määrällisesti (sen hinta). Ja helppokäyttöisyys ja ulkoinen houkuttelevuus edellyttävät laadullisen tiedon keräämistä. Huoltotietojen arvioimiseksi ja vertailemiseksi kannattaa käydä läpi vastaavat arviot kuluttajayhteiskunnan julkaisuista. Voit tehdä saman ulkoisen houkuttelevuuden suhteen luomalla oman luokitusasteikon, jossa korostetaan erittäin tai kohtalaisen houkuttelevan, keskimääräisen ja keskimääräistä alhaisemman houkuttelevuuden luokkia sekä epämiellyttävät mallit.

Tässä vaiheessa voi syntyä vaikeuksia, koska on mahdotonta verrata asioita, jos ne eivät ole samantyyppisiä - on turhaa verrata omenoita suoraan appelsiineihin. Kaikki päätökset on ilmaistava tietyissä muodoissa. On toivottavaa, että tämä on muoto, jossa tavoite ilmaistaan. Liiketoiminnassa voitto on jatkuva tarve ja etusijalla, joten päätökset voidaan ilmaista rahallisesti ja arviona niiden vaikutuksesta tulokseen. Voittoa tavoittelemattomassa organisaatiossa päätavoite pääsääntöisesti on tarjota parasta palvelua alhaisin kustannuksin. Siksi rahallisia termejä voidaan käyttää vertaamaan vastaavien organisaatioiden päätösten seurauksia.

5. Vaihtoehtojen valinta. Jos ongelma on tunnistettu oikein ja vaihtoehtoiset ratkaisut on huolellisesti punnittu ja arvioitu, valinnan tekeminen eli päätöksenteko on suhteellisen helppoa. Johtaja vain valitsee vaihtoehdon, jolla on edullisin yleiset seuraukset. Jos ongelma on kuitenkin monimutkainen ja monia kompromisseja on otettava huomioon tai jos tieto ja analyysi ovat subjektiivisia, voi käydä niin, ettei mikään vaihtoehto ole paras vaihtoehto. Tässä tapauksessa päärooli kuuluu hyvään harkintaan ja kokemukseen.

Vaikka esimiehelle on ihanteellista saavuttaa optimaalinen ratkaisu, esimies ei yleensä haaveile sellaisesta käytännössä. Johtaja kallistuu kohti ratkaisua, jota hän kutsuu "tyydyttäväksi" eikä "maksimoimiseksi". Yleensä optimaalista ratkaisua ei löydy ajanpuutteen ja kyvyttömyyden vuoksi ottaa huomioon kaikkea saatavilla olevaa tietoa ja vaihtoehtoja. Näiden rajoitusten vuoksi johtajalla on taipumus valita toimintatapa, joka on ilmeisen hyväksyttävä, mutta ei välttämättä paras mahdollinen.

Toteutus. Kuten Harrison korostaa, "Päätösten todellinen arvo tulee ilmi vasta sen jälkeen, kun ne on pantu täytäntöön." Ongelman ratkaisuprosessi ei pääty vaihtoehdon valintaan. Pelkästään toimintatavan valinnalla ei ole organisaatiolle juurikaan arvoa. Ongelman ratkaisemiseksi tai tarjolla olevan mahdollisuuden hyödyntämiseksi ratkaisu on toteutettava. Päätöksen toimeenpanon tehokkuus kasvaa, jos päätöksen kohteena olevat tunnustavat sen. Ratkaisun tunnistaminen on harvinaista, mutta se on automaattista, vaikka se olisi ilmeisen hyvä.

Joskus johtaja voi uskoa päätöksen niille, jotka joutuvat toteuttamaan sen. Useammin hän joutuu vakuuttamaan muut organisaatiossa olevat ihmiset näkemyksensä oikeellisuudesta, mikä osoittaa, että hänen valintansa on hyvä sekä organisaatiolle että kaikille yksilöllisesti. Jotkut johtajat pitävät suostuttelua ajanhukkaa, mutta "olen oikeassa tai väärässä, olen pomo" -lähestymistapa ei yleensä toimi nykypäivän koulutetussa maailmassa.

Ratkaisun tehokkaan toteuttamisen mahdollisuudet lisääntyvät huomattavasti, kun mukana olevat ihmiset ovat osallistuneet ratkaisuun ja uskovat vilpittömästi siihen, mitä tekevät. Siksi hyvä tapa saada hyväksyntää päätökselle on ottaa muut ihmiset mukaan sen tekoon. Johtajan on valittava, kuka päättää. On kuitenkin tilanteita, joissa johtajan on pakko tehdä päätös kuulematta muita. Työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon, kuten kaikki muutkin johtamismenetelmät, ei ole tehokasta joka tilanteessa.

Lisäksi vahva tuki ei yksin takaa päätöksen asianmukaista täytäntöönpanoa. Päätösten täysimääräinen toimeenpano edellyttää koko johtamisprosessin aktivointia, erityisesti sen organisointi- ja motivointitoimintoa.

Palaute. Toinen vaihe, joka tulee johtamispäätöksen tekoon ja alkaa päätöksen voimaantulon jälkeen, on perustaminen palautetta. Harrisonin mukaan: "Tarvitaan seuranta- ja valvontajärjestelmä sen varmistamiseksi, että todelliset tulokset ovat johdonmukaisia ​​niiden kanssa, jotka johtaja toivoi saavansa. Palaute - eli tiedon vastaanottaminen siitä, mitä tapahtui ennen ratkaisun käyttöönottoa ja sen jälkeen - mahdollistaa johtaja säätää sitä, kunnes organisaatiolle on aiheutunut merkittävää vahinkoa. Johdon arviointi päätöksestä tapahtuu ensisijaisesti valvontatoiminnon kautta.

2.2 Analyysi ja johdon päätöksenteko

Markkinataloudessa markkinakokonaisuuksien taloudellisen käyttäytymisen epävarmuusaste on melko korkea. Tässä suhteessa prospektiivisen analyysin menetelmillä on suuri käytännön merkitys, kun on tarpeen tehdä johdon päätöksiä, arvioida mahdollisia tilanteita ja tehdä valinta useista vaihtoehtoisista vaihtoehdoista.

Teoreettisesti on olemassa neljän tyyppisiä tilanteita, joissa on tarpeen analysoida ja tehdä johdon päätöksiä, myös yritystasolla: varmuuden, riskin, epävarmuuden, konfliktin olosuhteissa. Tarkastellaan jokaista näistä tapauksista.

1. Johdon päätösten analysointi ja hyväksyminen varmuuden olosuhteissa.

Tämä on yksinkertaisin tapaus: mahdollisten tilanteiden (vaihtoehtojen) määrä ja niiden tulokset ovat tiedossa. Sinun on valittava yksi niistä vaihtoehtoja. Tässä tapauksessa valintamenettelyn monimutkaisuus määräytyy vain vaihtoehtoisten vaihtoehtojen lukumäärän perusteella. Tarkastellaan kahta mahdollista tilannetta:

a) Vaihtoehtoja on kaksi: n=2.

Tässä tapauksessa analyytikon on valittava (tai suositellaan valitsemaan) toinen kahdesta mahdollisesta vaihtoehdosta. Toimintojen järjestys tässä on seuraava:

Kriteerit, joiden mukaan valinta tehdään, määritellään;

· "suoran laskennan" menetelmä laskee kriteerin arvot verratuille vaihtoehdoille;

Tämän ongelman ratkaisemiseksi on olemassa erilaisia ​​menetelmiä. Yleensä ne on jaettu kahteen ryhmään:

1. Diskontoituihin arvioihin perustuvat menetelmät;

2. Kirjanpitoarvioihin perustuvat menetelmät.

Ensimmäinen menetelmäryhmä perustuu seuraavaan ajatukseen. Yritykselle eri ajankohtina tulevia kassatuloja ei pidä laskea suoraan yhteen; vain pienennetyn virtauksen elementit voidaan laskea yhteen. Jos nimetään F1,F2,....,Fn - ennustettu kassavirta vuosien mukaan, niin i. elementti vähentynyt kassavirta Рi lasketaan kaavalla:

Pi = Fi / (1+ r) i

missä r on diskonttokerroin.

Diskonttaustekijän tarkoituksena on tulevien kassakuittien (tulojen) ajallinen järjestäminen ja tuominen nykyiseen ajankohtaan. Tämän esityksen taloudellinen merkitys on seuraava: i vuoden (Fi) kassatulojen ennustetun arvon merkitys nykyhetken paikasta on pienempi tai yhtä suuri kuin Pi . Tämä tarkoittaa myös sitä, että sijoittajalle Pi:n määrä Tämä hetki aika ja summa Fi i vuoden jälkeen ovat arvoltaan samat. Tämän kaavan avulla on mahdollista saada vertailukelpoiseen muotoon arvio tulevista tuloista, jotka odotetaan saatavan useiden vuosien aikana. Tässä tapauksessa alennuskerroin on numeerisesti yhtä suuri kuin korko sijoittajan asettama, ts. suhteellinen tuotto, jonka sijoittaja haluaa tai voi saada sijoittamalleen pääomalle.

Joten analyytikon toimintosarja on seuraava (laskelmat suoritetaan kullekin vaihtoehdolle):

· vaaditun investoinnin määrä lasketaan (asiantuntijaarviointi), IC;

· arvioitu voitto (kassatulot) vuosien Fi;

· diskonttokertoimen arvo r asetetaan;

· vähennetyn virtauksen Pi elementit määritetään;

Nykyinen nettovaikutus (NPV) lasketaan kaavalla:

· NPV-arvoja verrataan;

etusija annetaan vaihtoehdolle, jolla on korkein nettoarvo ( negatiivinen merkitys NPV osoittaa tämän vaihtoehdon taloudellisen epätarkoituksenmukaisuuden).

Toinen menetelmäryhmä käyttää edelleen F:n ennustavia arvoja laskelmissa. Yksi tämän ryhmän yksinkertaisimmista menetelmistä on sijoituksen takaisinmaksuajan laskeminen. Analyytikon toimintosarja tässä tapauksessa on seuraava:

· vaadittujen investointien arvo, IC , lasketaan;

· Arvioitu voitto (kassatulot) vuosien mukaan, Fi ;

Valitaan vaihtoehto, jonka kumulatiivinen tuotto pienemmässä vuosimäärässä maksaa tehdyt sijoitukset takaisin.

b) Vaihtoehtojen määrä on enemmän kuin kaksi n > 2

Analyysin menettelyllinen puoli tulee paljon monimutkaisemmaksi vaihtoehtojen moninkertaisuuden vuoksi; "suoralaskenta" -tekniikkaa ei käytännössä voida soveltaa tässä tapauksessa. Kätevin laskentalaite on optimaaliset ohjelmointimenetelmät (tässä tapauksessa termi tarkoittaa "suunnittelua". Näitä menetelmiä on monia (lineaarinen, epälineaarinen, dynaaminen jne.), mutta käytännössä taloudellinen tutkimus vain lineaarinen ohjelmointi on saavuttanut suhteellisen suosion. Harkitse erityisesti kuljetusongelmaa esimerkkinä parhaan vaihtoehdon valitsemisesta vaihtoehtoisten joukosta. Ongelman ydin on seuraava.

Joillakin tuotteilla on n tuotantopistettä (а1,а2,...,аn) ja k sen kulutuspistettä (b1,b2,....,bk), missä ai on i -tuotteen tuotoksen määrä. tuotantopiste, bj on j:nnen kulutuspisteen volyymikulutus. Tarkastellaan yksinkertaisinta, niin sanottua ”suljettua ongelmaa”, kun tuotannon ja kulutuksen kokonaismäärät ovat yhtä suuret. Olkoon cij tuotantoyksikön kuljetuskustannukset. On löydettävä järkevin järjestelmä toimittajien liittämiseksi kuluttajiin, minimoimalla tuotteiden kuljetuksen kokonaiskustannukset. Ilmeisesti vaihtoehtoisten vaihtoehtojen määrä voi tässä olla erittäin suuri, mikä sulkee pois "suoran laskennan" -menetelmän käytön. Joten meidän on ratkaistava seuraava ongelma:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

tiedossa eri tavoilla Tämän ongelman ratkaisuna on potentiaalien jakomenetelmä jne. Laskelmiin käytetään pääsääntöisesti tietokonetta.

Suorittaessa analyysia varmuuden olosuhteissa voidaan menestyksekkäästi soveltaa tietokonesimulaatiomenetelmiä, joihin liittyy useita tietokonelaskelmia. Tässä tapauksessa objektin tai prosessin simulaatiomalli rakennetaan ( tietokoneohjelma) sisältävät b:s numero tekijät ja muuttujat, joiden arvot vaihtelevat eri yhdistelmissä. Siten konesimulaatio on kokeilu, mutta ei todellisissa, vaan keinotekoisissa olosuhteissa. Tämän kokeilun tulosten perusteella valitaan yksi tai useampi vaihtoehto, jotka ovat perustavanlaatuisia lopullisen päätöksen tekemiseksi muodollisten ja epävirallisten lisäkriteerien perusteella.

Johdon päätösten analysointi ja hyväksyminen riskin alaisena. Tämä tilanne esiintyy useimmiten käytännössä. Tässä he käyttävät todennäköisyyspohjaista lähestymistapaa, joka sisältää mahdollisten tulosten ennustamisen ja todennäköisyyksien määrittämisen niille. Näin tehdessään he käyttävät:

a) tunnetut, tyypilliset tilanteet (kuten - vaakunan ilmaantumisen todennäköisyys kolikkoa heitettäessä on 0,5);

b) aikaisemmat todennäköisyysjakaumat (esim. viallisen osan todennäköisyys tunnetaan otantatutkimuksista tai aikaisempien kausien tilastoista);

c) analyytikon yksin tai asiantuntijaryhmän kanssa tekemät subjektiiviset arvioinnit.

Analyytikon toimintosarja tässä tapauksessa on seuraava:

· ennustetaan mahdollisia tuloksia Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

jokaiselle tulokselle on määritetty vastaava todennäköisyys pk , lisäksi E rk = 1

valitaan kriteeri (esimerkiksi maksimointi matemaattinen odotus saapui) ;

Vaihtoehto, joka täyttää valitun kriteerin, valitaan.

Esimerkki: on kaksi sijoituskohdetta, joilla on sama ennustettu vaadittavien pääomasijoitusten määrä. Suunnitellun tulon arvo kussakin tapauksessa ei ole varma ja se annetaan todennäköisyysjakauman muodossa:

Tällöin tarkasteltavien hankkeiden matemaattinen tuloodotus on vastaavasti:

K (Kyllä) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Siten projekti B on edullisempi. On kuitenkin huomattava, että tämä hanke on myös suhteellisen riskialtisempi, koska siinä on suurempi vaihtelu verrattuna hankkeeseen A (projektin A - 2000, hankkeen B - 6000 vaihteluväli) .

Enemmässä vaikeita tilanteita analyysissä käytetään ns. päätöspuun rakentamismenetelmää. Katsotaanpa tämän menetelmän logiikkaa esimerkin avulla.

Esimerkki: johtajan on tehtävä päätös koneen M1 tai koneen M2 ostamisen tarkoituksenmukaisuudesta. M2-kone on taloudellisempi, mikä tuottaa suuremmat tulot tuotantoyksikköä kohti, mutta se on kalliimpi ja vaatii suhteellisen suuria yleiskustannuksia:

Päätöksentekoprosessi voidaan suorittaa useissa vaiheissa:

Vaihe 1 . Tavoitteen määritelmä.

Kriteeriksi valitaan matemaattisen voitto-odotuksen maksimointi.

Vaihe 2. Aseta määritelmä mahdollisia toimia harkittavaksi ja analysoitavaksi (päätöksentekijän hallinnassa)

Johtaja voi valita yhden kahdesta vaihtoehdosta:

a1 = (koneen M1 osto)

a2 = (koneen M2 osto)

Vaihe 3. Mahdollisten tulosten ja niiden todennäköisyyksien arviointi (ovat satunnaisia).

Johtaja arvioi tuotteiden vuosikysynnän mahdolliset vaihtoehdot ja niitä vastaavat todennäköisyydet seuraavasti:

x1 = 1200 yksikköä todennäköisyydellä 0. 4

x2 = 2000 yksikköä todennäköisyydellä 0. 6

Vaihe 4. Mahdollisten tulojen matemaattisen odotuksen arvio:

E (Kyllä) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Näin ollen vaihtoehto M2-koneen ostolla on taloudellisesti kannattavampi.

Johdon päätösten analysointi ja hyväksyminen epävarmuuden olosuhteissa. Tämä tilanne on kehitetty teoriassa, mutta formalisoituja analyysialgoritmeja käytetään harvoin käytännössä. Suurin vaikeus tässä on se, että on mahdotonta arvioida tulosten todennäköisyyksiä. Pääkriteeri - voiton maksimointi - ei toimi tässä, joten käytetään muita kriteerejä:

maximin (minimivoiton maksimointi)

minimax (maksimihäviöiden minimointi)

Maximaks (maksimivoiton maksimointi) jne.

Analyysi ja johdon päätöksenteko konfliktissa. Monimutkaisin ja vähän kehittynyt analyysi käytännön näkökulmasta. Samanlaisia ​​tilanteita tarkastellaan peliteoriassa. Käytännössä tämä ja edelliset tilanteet ovat tietysti melko yleisiä. Tällaisissa tapauksissa he yrittävät pelkistää ne johonkin kahdesta ensimmäisestä tilanteesta tai käyttää ei-muodollisia menetelmiä päätöksentekoon.

Formalisoitujen menetelmien soveltamisen tuloksena saadut arviot ovat vain pohjana lopulliselle päätökselle; tässä tapauksessa voidaan ottaa huomioon lisäperusteita, mukaan lukien epäviralliset kriteerit.

3. Johdon päätösten tekeminen JSC "Vyatka Trading House"

3.1 Organisaatio- ja hallintomenetelmät

Harkitse ensin organisatorisia ja hallinnollisia menetelmiä (ORM).

ORM on jaettu kahteen tyyppiin: organisaatiota vakauttava ja hallinnollisen vaikuttamisen menetelmät.

Ensimmäiset puolestaan ​​​​jaetaan edelleen kolmeen tyyppiin:

1. Organisaation säätelymenetelmät. Näitä ovat erilaiset yrityksen työtä säätelevät asiakirjat, meidän tapauksessamme Vyatka Trading House JSC, eli ne määrittelevät järjestelmän toiminnan perussäännöt: hallitun ja hallinnoitavan osajärjestelmän välinen suhde, määrittävät menettelyn Itse järjestelmän ja sen elementtien toiminta, niiden alisteisuus, kiinnittää tietyt toiminnot. Esimerkiksi JSC:n peruskirja. Osastomääräykset osoittavat niille tiettyjä tehtäviä ja varmistavat myös joidenkin palvelujen alaisuuden toisille. ottaisin mukaan tähän ryhmään työ kuvaukset, jotka myös määrittelevät esimiesten ja tavallisten esiintyjien alaisuudet, yhteydenotot ja vastuut.

2. Organisaatiosääntelymenetelmät. Nämä menetelmät muodostavat perustan tuotantoprosessit ja johtamisprosessit. Myös organisaation säännöstelyn menetelmät on jaettu pienempiin ryhmiin.

2.1. Nimikkeistö ja luokitusstandardit. Nämä JSC "Vyatka Trading House":ssa sisältävät kirjanpidossa käytettävän nimikkeistön ja luokituksen viitekirjan. Sen päätarkoituksena on määrittää kullekin raaka-ainetyypille oman koodinsa komponentit, mikä helpottaa niiden kirjanpitoa. Toinen esimerkki on määräys elintarvikkeiden pakollisesta valikoimasta Halvatus-ketjussa. Sen tehtävänä on perustaa pakollinen lista elintarvikkeita, joiden on oltava jatkuvasti myynnissä.

2.2. Organisatoriset ja tekniset standardit. Organisatorisina ja teknisinä standardeina voidaan erottaa yrityksessä käytetyt GOST:t, todistukset tuotteen laadun noudattamisesta vaaditun laatutason mukaisesti.

2.3. Toimintakalenteristandardit. Toimintakalenteristandardeista sovelletaan säännöstä asiakirjankulkujärjestelmästä, tavaroiden myöntämis-, vastaanotto- ja maksumenettelystä jne.

2.4. Organisaatio- ja rakennestandardit: yrityksen organisaatiorakennetta koskevat määräykset, OSUP, henkilöstö.

2.5. Hallinnollinen ja organisatorinen. Hallinnollisia ja organisatorisia ovat sisäisten työmääräysten säännöt, vapaan myöntämistä, eläkkeelle siirtymistä koskevat säännöt jne.

3. Metodisen opetuksen menetelmät. Menetelmäohjeistuksen menetelmiin voin viitata laskentaperiaatteeseen ja ylläpitoon liittyvään varaukseen kirjanpito JSC:ssä, joka määrittää menettelyn ja käytettyjen kirjanpitotilien luettelon, menettelyn myyntimäärien määrittämiseksi jne. Tämä sisältää myös toimialan ohjeet kaupan tuotteiden kustannusten suunnittelusta, kirjanpidosta ja laskemisesta, erilaiset ohjeet verojen maksumenettelystä, käteismaksuista, ylläpitomenettelystä. käteistapahtumat Venäjän federaatiossa jne.

Hallinnollisen vaikuttamisen menetelmiä sovelletaan organisatorisen ja vakauttavan vaikuttamisen menetelmien lisäksi. Nämä ovat toimintatapoja, joilla on lyhyt aikaviive. Ne toimivat järjestelmän kehityksen dynamiikassa. Näiden menetelmien päätehtävänä on saattaa ohjausobjekti optimaaliseen toimintatilaan, jos vaaditusta tilasta poikkeaa.

Sisällytän hallinnollisiin vaikuttamiskeinoihin erilaisia ​​määräyksiä, esim. osakeyhtiön henkilöstövähennyksen yhteydessä ottamisesta ja irtisanomisesta (niillä on tiettyjä oikeudellisia ja oikeudellisia seurauksia); Esimerkkejä sitovista asiakirjoista ovat määräys myyntiosaston siirtämisestä uuteen paikkaan tai tilaus toimittaa edistymisraportti 1.1.1998 mennessä; Kieltotarkoituksia JSC:issä ovat esimerkiksi määräykset liikesalaisuuden muodostavien asiakirjojen luettelosta, tupakointikiellosta paikoissa, joita ei ole osoitettu tähän tarkoitukseen.

3.2 Taloudelliset menetelmät

Mieti nyt taloudellisia johtamismenetelmiä. Tämä on luokittelussamme toinen suuri johtamismenetelmien tyyppi. Taloudellisten johtamismenetelmien alla ymmärretään joukko tapoja vaikuttaa johtamiskohteen (työntekijän) taloudellisiin (aineellisiin) etuihin. Näillä JSC "Vyatka Trading House" -menetelmillä on seuraavat ominaisuudet:

1. Aineellinen kiinnostus toimii motivoivana tekijänä.

2. Vaikutuksen epäsuora luonne (ne toimivat rajoitus- ja kannustinjärjestelmän kautta).

3. Ne tuovat järjestelmään itsesääntelyn elementin.

5. Mahdollistaa ohjausobjektin mahdollisen reaktion ennustamisen kontrollikohteen ohjaustoimintoon.

6. Tämän menetelmäryhmän vaikutuksen tulokset on mahdollista mitata kvantitatiivisesti.

7. Strateginen luonne.

Taloudellisten menetelmien toteuttamismekanismit voivat olla erilaisia. Yksi tehokkaita muotoja Tämän elämänmenetelmien ryhmän toteuttaminen voi olla itseään tukeva suhde. Mutta omavaraisuutta JSC "Vyatka Trading House" ei sovelleta. Muista menetelmistä voidaan erottaa bonusjärjestelmä työn tuloksista sekä tietyn prosenttiosuuden maksaminen myytyjen tavaroiden määrästä kauppiaiden stimuloimiseksi.

3.3 Sosiaalipsykologiset menetelmät

Sosiaalipsykologiset menetelmät muodostavat luokittelumme kolmannen ja viimeisen suuren menetelmäryhmän. Ne ymmärretään ryhmäksi menetelmiä, joilla pyritään yhdistämään sosiaalisia etuja ja psykologisia piirteitä persoonallisuus (työntekijä). Siten nämä menetelmät vaikuttavat työyhteisöissä tapahtuviin sosiaalisiin prosesseihin ja ihmisten välisiin suhteisiin ja yhteyksiin.

JSC "Vyatka Trading House": ssa näitä menetelmiä ei esitetä niin kirkkaasti. Yhteiskunnallisista johtamismenetelmistä suurin osa on valtion takaamia (työn kesto, eläkeiän asettaminen). AO:ssa sosiaalisia menetelmiä esitetään seuraavissa muodoissa:

Sosioekonomiset (työvoiman säännöstely, turvallisuusmääräysten noudattaminen, tuottavuusstandardien asettaminen, ihmisten jakautuminen työn intensiteetin mukaan, vähimmäispalkan takaaminen, tuottavuuden lisääminen uuden teknologian avulla);

Sosiaalinen (ruokailu työntekijöille ravintolassa "Hlynov" (tietysti sopivin hinnoin), naisten työn sääntely);

Sosiopoliittinen (kaikkien tasa-arvo puoluejäsenyydestä, poliittisista mieltymyksistä riippumatta);

Sosiaalinen ja henkilökohtainen (epävirallisten johtajien tunnistaminen ryhmissä, pätevien työntekijöiden tunnistaminen, jotka voivat ryhtyä johtotehtäviin tulevaisuudessa, ja heidän johtamistaitojensa kehittämisen järjestäminen);

Sosiodemografinen (ryhmien rakenteen muodostaminen, vanhempainvapaan tarjoaminen);

Sosiokulttuurinen (ihmisten virkistyksen järjestäminen lepokodeissa, hoitolaitoksissa, urheilukeskuksissa).

JSC "Vyatka Trading House" -yhtiössä käytettyihin psykologisiin menetelmiin kuuluvat pääjohtajan puheet johtohenkilöstölle, jotta heidät saataisiin saavuttamaan tiettyjä tuloksia, rohkaisemaan johtajaa hyvin tehtyyn työhön (psykologisen motivaation menetelmät).

Tehdas pätee myös psykologisia menetelmiä työvoiman inhimillistämismenetelmät (ilmastointilaitteet, turvalliset tietokonenäytöt, työpaikan mukavuus). Joihinkin tehtäviin palkattaessa tarkistetaan myös psykologinen kunto (ammattivalintamenetelmät).

Johtopäätös

Yhteenvetona työstämme voimme tehdä seuraavat johtopäätökset:

Johdon päätöksenteko on erittäin tärkeä tekijä minkä tahansa toiminnassa moderni yritys. Ilman asianmukaisia ​​hallintopäätöksiä tehokasta johtamista Yrityksen taloudellinen menestyminen on tuskin mahdollista.

Niitä on suuri määrä erilaisia ​​menetelmiä johtamispäätösten tekeminen. Johtamisen osalta kaikki ratkaisut voidaan luokitella seuraavasti:

· organisatorinen;

ohjelmoitu;

ohjelmoimaton;

järkevä;

· irrationaalinen;

todennäköisyys;

Päätökset epävarmoissa olosuhteissa;

· intuitiivinen;

Perustuu kompromissiin

vaihtoehto.

Kaikki nämä menetelmät näkyvät tavalla tai toisella päätöksentekoprosessissa osakeyhtiö"Vjatkan kauppatalo". JSC "Vyatka Trading House" on oma päätöksentekomenetelmiensä luokittelu. Tämän yrityksen kehittyneimmät päätöksentekomenetelmät ovat organisaatio- ja hallintomenetelmät, taloudelliset menetelmät ja sosiopsykologiset menetelmät. Näiden menetelmien käyttö mahdollisti yrityksen tehokkaan työskentelyn ja voiton.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Johtamisen perusteet. Lvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Johtamisen perusteet: Oppikirja. - M.: Kustantaja "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Johtaminen: henkilö, strategia, organisaatio, prosessi: 2. painos: Oppikirja. - M.: Yritys "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Hallinto. Moskova, "Pankit ja proomut", UNITI Publishing Association, 1995.

5. Golubkov E.P. Mikä päätös tehdä? Moskovan "talous", 1990.

6. Grove S. Andrew Erittäin tehokas hallinta. Moskova, 1996.

7. Kokhno P.A. jne. Hallinto. M.: Talous ja tilastot, 1993.

8. Lebedev O.T. Johtamisen perusteet. St. Petersburg Publishing House "MiM", 1997.

9. Lyubimova N.G. Hallinto on tie menestykseen. Moskova, 1992.

10. Makarov S.F. Johtaja töissä. Moskova, 1989.

11. Organisaation johtaminen. / Toimittanut Z.P. Rumjantseva. Moskova, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analyyttinen viitekehys johtamispäätösten tekeminen. M.: 1991.

13. Romashchenko V.N. Päätöksenteko: tilanteet ja neuvot. Kiova: Ukrainan politiikka, 1990.

14. Satskov N.Ya. Johtajien ja liikemiesten toimintatavat ja tekniikat. Pietari, 1993.

15. Utkin E.A. Yhtiön johto. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Hallintaratkaisun kehittäminen. Moskova: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strateginen johtaminen: Opetusohjelma. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Johtaja on päätöksenteossa. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Johtamisen perusteet. Moskova, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Päätöksentekomenetelmät / Peru from English, toim. I.I. Eliseeva. - M.: Pankit ja pörssit, 1994.

Isännöi Allbest.ru:ssa

...

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtamispäätösten ydin. Menetelmät, analyysit ja lähestymistavat niiden käyttöönotossa. Yrityksen JSC "Vyatka kauppatalo" ominaisuudet. Tärkeimmät menetelmät johtamispäätösten tekemiseen: organisatoriset ja hallinnolliset, taloudelliset ja sosiopsykologiset.

lukukausityö, lisätty 20.12.2012


Johtamispäätösten ydin. Päätöksenteon metodologia ja menetelmät. Johdon päätösten tekoprosessi. Johdon päätösten tekeminen JSC "Vyatka kauppatalossa". Organisatoriset, taloudelliset, sosiopsykologiset menetelmät.

lukukausityö, lisätty 23.8.2003


Johtamispäätösten olemus, tyypit ja periaatteet, päätöksentekoprosessiin vaikuttavat tekijät. Rationaalisen päätöksenteon päävaiheet. Johtamispäätösten tekemisen mallit ja menetelmät, niiden käytön piirteet kotimaisessa johtamisessa.

lukukausityö, lisätty 25.3.2009


jatkotyötä, lisätty 1.6.2016


Tärkeimmät menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät. Heuristiset ja kvantitatiiviset päätöksenteon menetelmät. Analyysi as komponentti päätöksentekoprosessi. Johdon päätösten analysointimenetelmät.

lukukausityö, lisätty 23.6.2010


Johtamispäätösten olemus, niiden luokittelu ja typologia. Päätöksentekoprosessi, periaatteet ja vaiheet. Analyysi johtamispäätösten tekoprosessista LLC:ssä " Kodinkoneet". Tapoja parantaa päätöksenteon tehokkuutta yrityksen toiminnassa.

lukukausityö, lisätty 26.1.2015


Johdon päätösten tekoprosessi. Johdon päätösten tekoprosessin periaatteet ja vaiheet. Johtajan rooli tässä prosessissa. Johdon päätösten tekoprosessiin vaikuttavat tekijät. Johdon päätösten täytäntöönpanon seuranta.

tiivistelmä, lisätty 12.10.2003


Johtamispäätösten käsite ja olemus, päävaatimukset niille. Johdon päätösten ominaisuudet, niiden tekotavat. Ryhmä- ja yksilötyöskentelymenetelmien ominaisuudet. Päätöksentekomekanismi johtamisessa: avainvaiheiden ominaisuudet.

testi, lisätty 10.11.2014


Johtamispäätösten luokittelu ja systemaattisen lähestymistavan ydin. Vertailevat ominaisuudet johtamispäätösten tekotavat. Yrityksen johdon päätöksentekojärjestelmän SWOT-analyysi ja arviointi, varauksia tehokkuuden parantamiseen.

opinnäytetyö, lisätty 15.5.2012


Johdon päätösten olemus ja tehtävät, niiden luokittelu ja kehitysvaiheet. Matemaattiseen mallinnukseen ja luovaan ajatteluun perustuvat johdon päätöksentekomenetelmät. "Aivoriihen" ominaisuudet, sen edut ja haitat.

Yksi esimiehen suoritusindikaattoreista on hänen kykynsä ottaa oikeita päätöksiä. Suorittaessaan neljää johtamistoimintoa (organisaatio, motivaatio ja valvonta) johtajat tekevät jatkuvaa päätösvirtaa jokaisen kohdalla. Kehittäminen ja päätöksenteko on luova prosessi johtajien toiminnassa.

Päätöksentekoa luonnehditaan seuraavasti:

• tietoinen ja määrätietoinen, henkilön suorittama;
• tosiasioihin ja arvoorientaatioihin perustuva käyttäytyminen;
• organisaation jäsenten välinen vuorovaikutusprosessi;
• vaihtoehtojen valinta organisaatioympäristön sosiaalisen ja poliittisen tilan puitteissa;
• osa yleistä hallintoprosessia;
• pysyvä osa esimiehen päivittäistä työtä;
• kaikkien muiden ohjaustoimintojen käynnistys.

Johdon päätös tulee ymmärtää johtamiskohteen luovana, vapaaehtoisena toimintona, joka perustuu johtamisjärjestelmän toiminnan lakien tuntemiseen ja sen tilasta tiettynä ajankohtana olevien tietojen analysointiin, joka koostuu tavoitteen, ohjelman valinnasta. ja ryhmän toiminnan menetelmät ongelman ratkaisemiseksi.

Johdon päätösten tekemisen periaatteet

On 10 periaatetta, joiden pitäisi ohjata mitä tahansa päätöksentekoa:

• Ennen kuin menet yksityiskohtiin, yritä kuvitella ongelma kokonaisuutena.
• Älä tee päätöstä ennen kuin olet harkinnut kaikkia vaihtoehtojasi.
• Epäillä.
• Yritä tarkastella ongelmaa eri näkökulmista.
• Etsi tai vertaa, joka auttaa sinua ymmärtämään paremmin ratkaistavan ongelman olemuksen.
• Kysy mahdollisimman monta kysymystä.
• Älä tyydy ensimmäiseen mieleesi tulevaan ratkaisuun.
• Kuuntele muiden mielipiteitä ennen kuin teet lopullisen päätöksen.
• Älä unohda tunteitasi.
• Muista, että jokainen ihminen tarkastelee esiin tulevia ongelmia omasta näkökulmastaan.

Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset

Jokaisen johtamisjärjestelmässä tarkoituksensa mukaisesti tehdyn johtamispäätöksen tulee täyttää seuraavat vaatimukset:

• on selkeä tavoite (muuten on mahdotonta tehdä järkeviä päätöksiä);
• olla perusteltu, ts. sisältää kvantitatiivisen laskennallisen perustan, joka selittää motiivin tämän tietyn ratkaisun valitsemiseen useiden muiden mahdollisten ratkaisujen joukosta;
• on vastaanottaja ja määräajat, ts. keskittyä tiettyihin toimeenpanijoihin ja tiettyihin päivämääriin päätösten täytäntöönpanoa varten;
• olla johdonmukaisia, ts. kattavasti koordinoitu sekä sisäisten että ulkoiset olosuhteet sekä aikaisemmat ja tulevat päätökset;
• olla kelvollinen, ts. luottaa lakien vaatimuksiin, normatiiviset asiakirjat, esimiesten ohjeet ja määräykset sekä huomioimaan johdon ja alaisten velvollisuudet ja oikeudet;
• olla tehokas, ts. paras mahdollinen suhteessa odotettuun lopputulokseen kustannuksiin nähden;
• olla täsmällinen, ts. vastaa kysymyksiin kuinka, milloin ja missä toimia;
• olla ajoissa, ts. tehdään, kun tämän päätöksen täytäntöönpano voi vielä johtaa tavoitteeseen;
• oltava riittävän täydellisiä, lyhyitä, selkeitä, oltava esittäjille ymmärrettäviä ilman lisäselvityksiä ja selityksiä.

Lähestymistavat johdon päätöksentekoon

Johtajan tulee työssään erottaa erityyppiset päätökset ja organisaatiolla kokonaisuutena on oltava tietty lähestymistapa päätöksentekoon. Tässä suhteessa jakaa

Keskitetty lähestymistapa (suosittelee mahdollisimman monen päätöksen tekemistä ylimmällä johdon tasolla) ja hajautettu lähestymistapa (kannustaa johtajia siirtämään päätöksentekovastuun alimmalle johtotasolle)

Tiimilähestymistapa (johtaja ja yksi tai useampi työntekijä työskentelevät yhdessä saman asian parissa) ja yksilöllinen lähestymistapa(vain johtaja tekee päätöksen)

"Osallistuvuusjärjestelmä" -lähestymistapa (johtaja haastattelee ihmisiä, jotka ovat mukana päätöksenteossa, mutta pidättää itsellään oikeuden sanoa viimeinen sana) ja "ei-osallistumisjärjestelmä" -lähestymistapa (johtajat eivät ota ulkopuolista osallistumista päätöksentekoon -tekojärjestelmä ja mieluummin keräävät tietoa, arvioivat vaihtoehtoja ja tekevät päätöksiä ilman ulkopuolisia)

Demokraattinen lähestymistapa (päätökset tehdään enemmistön hyväksi) ja deliberatiivinen lähestymistapa (päätöksentekoon osallistuu monia ihmisiä ja kaikkien mielipiteiden välillä etsitään kompromissia)

Johdon päätöksenteon vaiheet

1. Ongelman selventäminen (tietojen kerääminen, merkityksellisyyden selvittäminen, olosuhteiden määrittäminen, joilla tämä ongelma ratkaistaan).
2. Ratkaisusuunnitelman laatiminen (vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen, ratkaisuvaihtoehtojen vertailu käytettävissä oleviin resursseihin, vaihtoehtoisten ratkaisujen yhteiskunnallisten seurausten arviointi, vaihtoehtoisten ratkaisujen kustannustehokkuuden arviointi, ratkaisuohjelmien laatiminen, yksityiskohtaisen ratkaisusuunnitelman laatiminen ja laatiminen) .
3. Päätöksen toimeenpano (päätösten tuominen tietyille toimeenpanijoille, kannustimien ja rangaistusten kehittäminen, päätösten täytäntöönpanon valvonta).

Kehitys- ja päätöksentekoprosessi

Ratkaisun kehitysprosessi on tärkeä tekijä sen laadun varmistamisessa, mikä määrää suurelta osin ajan ja rahan kustannukset. Ratkaisun kehittämistä johtavan henkilön tulee: määritellä ongelma ja tehtävät sen ratkaisussa, ratkaisun tavoitteet ja keinot sen saavuttamiseksi, työnjako ratkaisun valmistelemiseksi, määritettävä niiden toteuttamisesta vastuussa olevat henkilöt.

Ratkaisukehitysprosessi perinteisessä hallinnassa sisältää seuraavat vaiheet:

1. Ongelman havaitseminen ja muotoilu. Minkä tahansa ratkaisun lähteenä on ongelmatilanne, joka on ratkaistava.
2. Keräys ja tiedot ratkaistavasta ongelmasta.
3. Ratkaisun tehokkuuden arviointikriteerin kehittäminen Optimaalinen ratkaisu on vaihtoehto, jonka avulla voit ratkaista ongelman tehokkaasti kehitetyn kriteerin mukaisesti. Tehottomia ja järkeviä ratkaisuja voi olla monia, mutta optimaalinen ratkaisu on vain yksi.
4. Vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen, mahdollisten ratkaisujen analysointi. Analyysi tulisi suorittaa kutakin vaihtoehtoa vastaavalle vaikutusparametrijoukolle, ja mahdollisten ratkaisujen analysoinnin säännöt määräytyvät ennalta määrätyllä tehokkuuden arviointikriteerillä. Mitä tahansa päätöstä voidaan arvioida käyttämällä vähintään kolmea vaikutusparametria: tavoitevaikutus (voitto, työn tuottavuus jne.); tämän vaikutuksen saavuttamisen kustannukset (aika, muut resurssit); turvallisuus.
   • kuinka realistinen vaihtoehto on asetettujen tavoitteiden ja resurssien suhteen;
   • mikä on lisäongelmien riski;
   • mitä vaikutusta vaihtoehdolla on muilla organisaation osa-alueilla, ts. saada alaisten mielipide.

Vaihtoehtoa valitessaan johtajan on ymmärrettävä:

5. Optimaalisen ratkaisun toteutus. Ratkaisun toteuttaminen voi sisältää seuraavat kaksi vaihetta:
   • päätöksen saattaminen esiintyjille;
   • päätöksen täytäntöönpanon järjestäminen.
   • Jos johtaja ei selvästi ilmaissut päätöstä;
   • Jos päätös oli selkeästi ja selkeästi muotoiltu, mutta esiintyjä ei ymmärtänyt sitä hyvin;
   • Päätös on selkeästi muotoiltu, ja esiintyjä ymmärsi sen hyvin, mutta hänellä ei ollut tarvittavia ehtoja ja keinoja sen toteuttamiseen;
   • Päätös muotoiltiin oikein, esiintyjä oppi sen ja hänellä oli kaikki tarvittavat keinot sen toteuttamiseen, mutta hänellä ei ollut sisäistä sopimusta johtajan ehdottaman ratkaisun kanssa. Urakoitsijalla voi tässä tapauksessa olla oma, tehokkaampi, mutta hänen mielestään ratkaisu tähän ongelmaan.

Päätösten tuominen toteuttajille alkaa yleensä ratkaisun jakamisesta ryhmä- ja yksittäisiin tehtäviin sekä toimeenpanijoiden valinnalla. Tämän seurauksena jokainen työntekijä saa tietyn oman tehtävänsä, joka on suoraan riippuvainen hänen virkatehtävistään ja useista muista objektiivisista ja subjektiivisista tekijöistä. Uskotaan, että kyky siirtää tehtäviä esiintyjille on tärkein päätöksen tehokkuuden lähde. Tältä osin on neljä pääasiallista syytä päätösten noudattamatta jättämiseen:

6. Tehdyn päätöksen toimeenpanoprosessin valvonta Se tapahtuu palautteena, jonka kautta saat tietoa päätöksen toimeenpanosta, organisaation tavoitteiden saavuttamisesta.

   Valvonnan päätarkoituksena on havaita ajoissa mahdolliset poikkeamat annetusta ratkaisun toteuttamisohjelmasta sekä toteuttaa oikea-aikaisesti toimenpiteet niiden poistamiseksi. Valvontaprosessissa organisaation alkuperäisiä tavoitteita voidaan muokata, jalostaa ja muuttaa ottaen huomioon tehtyjen päätösten toimeenpanosta saatu lisätieto. Nuo. valvonnan päätehtävänä on tunnistaa ja ennakoida ajoissa odotettavissa olevat poikkeamat annetusta ohjelmasta johdon päätösten toteuttamiseksi.

Valvonnan avulla ei ainoastaan ​​selvitetä poikkeamia päätöksissä muotoiltuista tehtävistä, vaan myös selvitetään näiden poikkeamien syyt.

JOHDON PÄÄTÖKSENTEKOMENETELMÄT

Mahdollisia konkreettisia menetelmiä ja malleja on lähes yhtä paljon kuin niitä johtamisongelmia, joihin ne on kehitetty.

PELITEORIA on menetelmä, jolla mallinnetaan päätöksen vaikutuksen arviointia epävarmuuden olosuhteissa esimerkiksi kilpailijoihin.

JONOTEORIAMALLEJA eli optimaalista palvelumallia käytetään palvelukanavien optimaalisen määrän määrittämiseen suhteessa niiden kysyntään.

VARASTONHALLINTAMALLEILLA määritetään resurssien tilausajankohta ja niiden määrät sekä massa valmistuneet tuotteet varastoissa.

LINEAARINEN OHJELMOINTI - optimaalisen tavan määrittäminen niukkojen resurssien allokoimiseksi kilpailevien tarpeiden vallitessa.

PÄÄTÖSPUU on graafisessa muodossa esitetty malli. Kaikki vaiheet, jotka on otettava huomioon eri vaihtoehtoja arvioitaessa, on piirretty kaavioon.

SIMULATION MALLING - mallin luomisprosessi ja sen kokeellinen sovellus todellisen tilanteen muutosten määrittämiseksi.

TALOUDELLINEN ANALYYSI - menetelmät kustannusten ja taloudellisen hyödyn sekä yrityksen suhteellisen kannattavuuden arvioimiseksi. Esimerkiksi kannattavuusanalyysi.

Voittomatriisi on yksi tilastollisen päätösteorian menetelmistä, menetelmä, joka voi auttaa johtajaa valitsemaan yhden useista vaihtoehdoista.

ENNUSTAMINEN on tekniikka, joka käyttää sekä aiempia kokemuksia että tämänhetkisiä oletuksia tulevaisuudesta määrittääkseen sen.

Delphi-menetelmä - asiantuntijoille, jotka eivät tunne toisiaan, annetaan kysymyksiä, jotka liittyvät ongelman ratkaisemiseen, asiantuntijoiden vähemmistön mielipide tuodaan enemmistön mielipiteeseen. Enemmistön on joko hyväksyttävä tämä päätös tai kiistettävä se. Jos enemmistö on eri mieltä, heidän väitteensä välitetään vähemmistölle ja analysoidaan siellä. Tätä prosessia toistetaan, kunnes kaikki asiantuntijat ovat samaa mieltä tai tulevat siihen tosiasiaan, että ryhmät erottuvat joukosta, jotka eivät muuta mieltään. Tätä menetelmää käytetään tehokkuuden saavuttamiseen.

Kaikki johtamispäätösten tekotavat voidaan yhdistää kolmeen ryhmään (kuva 8.2).

Kuva 8.2. Johdon päätöksentekomenetelmien luokittelu

1. Epämuodolliset (heuristiset) päätöksentekomenetelmät. Johtamiskäytäntö osoittaa, että tietty osa johtajista käyttää päätöksiä tehdessään ja toteuttaessaan epävirallisia menetelmiä, jotka perustuvat johtamispäätöksentekijöiden analyyttisiin kykyihin. Tämä on joukko loogisia tekniikoita ja menetelmiä, joiden avulla johtaja valitsee parhaat päätökset vaihtoehtojen teoreettisen vertailun avulla, ottaen huomioon kertynyt kokemus. Useimmiten epäviralliset menetelmät perustuvat esimiehen intuitioon. Niiden etuna on, että ne hyväksytään ripeästi, haittana on, että epämuodolliset menetelmät eivät takaa virheellisten (tehottomien) päätösten valintaa, koska intuitio voi joskus pettää johtajan.

2. Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät. Pääkohta johtamispäätösten täytäntöönpanoa koskevan kollektiivisen työn prosessissa on tähän menettelyyn osallistuvien henkilöiden piirin määrittäminen. Useimmiten tämä on väliaikainen tiimi, johon kuuluu pääsääntöisesti sekä johtajia että esiintyjiä. Tärkeimmät kriteerit tällaisen ryhmän muodostumiselle ovat osaaminen, kyky ratkaista luovia ongelmia, rakentava ajattelu ja kommunikaatiotaidot. Ryhmätyön kollektiiviset muodot voivat olla erilaisia: kokous, tapaaminen, työskentely komissiossa jne. Yleisin menetelmä johdon päätösten kollektiiviseen valmisteluun on "aivoriihi" tai "aivoriihi" (yhteinen uusien ideoiden luominen ja sitä seuraava päätöksenteko).

Jos monimutkainen ongelma halutaan ratkaista, kokoontuu joukko ihmisiä, jotka tarjoavat omia ratkaisujaan tiettyyn ongelmaan. "Aivoriihen" pääedellytys on ympäristön luominen, joka on mahdollisimman suotuisa ideoiden vapaalle synnylle. Tämän saavuttamiseksi idean kumoaminen tai arvosteleminen on kiellettyä, vaikka se olisi ensi silmäyksellä kuinka upea tahansa. Kaikki ideat kirjataan ja asiantuntijat analysoivat ne (kuva 8.3).

Kuva 8.3. Aivoriihimenetelmän perusrakenne

Delphi menetelmä sai nimensä kreikkalaisesta Delphin kaupungista, joka on kuuluisa siellä asuneista viisaista - tulevaisuuden ennustajista. Delphi-menetelmä on monikierroskyselymenettely. Jokaisen kierroksen jälkeen kyselyn tiedot viimeistellään ja tulokset raportoidaan asiantuntijoille arvioiden paikkakunnalla. Kyselyn ensimmäinen kierros suoritetaan ilman argumentointia, toisella - eri vastaus on argumentoinnin kohteena tai asiantuntija voi muuttaa arviota. Kun arvioinnit ovat vakiintuneet, tutkimus lopetetaan ja asiantuntijoiden ehdottama päätös tai korjattu päätös tehdään.

Japanilainen, niin kutsuttu rengaspäätöksentekojärjestelmä - "kingisho" , jonka ydin on, että innovaatioluonnos valmistellaan harkittavaksi. Se annetaan henkilöiden käsiteltäväksi johtajan laatiman luettelon mukaan. Jokaisen tulee harkita ehdotettua ratkaisua ja esittää huomautuksensa kirjallisesti. Tätä seuraa kokous. Pääsääntöisesti kutsutaan niitä asiantuntijoita, joiden mielipide ei ole täysin selvä johtajalle. Asiantuntijat valitsevat ratkaisunsa yksilöllisten mieltymysten mukaan. Ja jos ne eivät täsmää, syntyy preferenssivektori, joka määritetään jollakin seuraavista periaatteista:

b) diktaattorin periaate - perustaksi otetaan ryhmän yhden henkilön mielipide. Tämä periaate on ominaista sotilasorganisaatioille sekä päätöksenteolle hätätilanteissa;

c) Cournot-periaate - käytetään kun ei ole koalitiota, ts. Ratkaisuja ehdotetaan yhtä monta kuin asiantuntijoita. Tässä tapauksessa on löydettävä ratkaisu, joka täyttäisi yksilöllisen rationaalisuuden vaatimuksen loukkaamatta jokaisen yksilön etuja;

d) Pareto-periaate - käytetään päätöksiä tehtäessä, kun kaikki asiantuntijat muodostavat yhden kokonaisuuden, yhden koalition. Tässä tapauksessa optimaalinen ratkaisu on sellainen, joka ei ole kannattavaa muuttaa kaikkia ryhmän jäseniä kerralla, koska se yhdistää heidät yhteisen tavoitteen saavuttamiseen;

e) Edgeworth-periaate - käytetään, jos ryhmä koostuu useista koalitioista, joista jokainen on kannattamaton peruuttaa päätöksensä. Kun tiedetään koalitioiden mieltymykset, on mahdollista tehdä optimaalinen päätös toisiaan vahingoittamatta.

3. Kvantitatiiviset päätöksenteon menetelmät . Ne perustuvat tieteelliseen ja käytännönläheiseen lähestymistapaan, jossa valitaan optimaaliset ratkaisut käsittelemällä (tietokoneiden ja EMM:ien avulla) suuria tietomääriä.

Mallien taustalla olevien matemaattisten funktioiden tyypistä riippuen on olemassa:

a) lineaarinen mallinnus - käytetään lineaarisia riippuvuuksia;

b) dynaaminen ohjelmointi - antaa sinun syöttää lisämuuttujia ongelmien ratkaisuprosessissa;

c) probabilistiset ja tilastolliset mallit - toteutetaan jonoteorian menetelmissä;

d) peliteoria - tällaisten tilanteiden mallintaminen, joissa päätöksenteossa tulee ottaa huomioon eri yksiköiden intressien yhteensopimattomuus;

e) simulaatiomallit - mahdollistavat kokeellisen ratkaisun toteutumisen todentamisen, alkuedellytysten muuttamisen, niille asetettujen vaatimusten selkeyden.