Ryhmien hallinta organisaatiossa. Yritysryhmän johtaminen. Menetelmät epävirallisten ryhmien johtamiseen

10.03.2020

Lainaus Delegaatio on yksi merkittävimmistä ja samalla monimutkaisimmista esimiesosaamisesta. Tämä on koko toimintajärjestelmä. Loppujen lopuksi, jotta voit delegoida tehokkaasti, sinun on kyettävä tekemään päätöksiä, muotoilla tehtävä selkeästi, muodostaa tunnekontakti alaisen kanssa, motivoida häntä ja valvoa tehtävän etenemistä. Maria Urban Sitä, mitä kirja kertoo johtamisesta, kutsutaan joskus taiteeksi tehdä työtä jonkun toisen käsin. Tämä pitää suurelta osin totta, sillä toimivallan delegointi - tehtävien jakaminen osastojen ja osastotyöntekijöiden välillä - on yksi johtamisen keskeisistä käsitteistä. Mutta käytännössä pienenkin osan johtajan tehtävistä ja tehtävistä siirtäminen alaisille aiheuttaa usein vaikeuksia. Pomot pelkäävät vallan menettämistä, eivätkä työntekijät halua ottaa vastuuta. Kuinka delegoida valtaa ilman pelkoa tapauksen onnistumisesta ja aiheuttamatta vastustusta työntekijöiltä? Tästä kirjasta lukija löytää vastaukset näihin ja muihin kysymyksiin. Miten...

Pidät käsissäsi kirjaa "Palkat nykyaikaisissa olosuhteissa", jonka kolmastoista painos on ilmestynyt ja joka osoittaa jatkuvan kiinnostuksen palkkakysymyksiin. Tästä kirjasta löydät kattavasti tietoa palkkajärjestelystä, eri maksutapojen ansioiden laskemisesta, lisämaksujen ja palkkioiden määräytymissäännöistä jne. Yksityishenkilöiden verotukseen ja palkansaajien palkkojen kertymiseen liittyviä kysymyksiä käsitellään yksityiskohtaisesti . Kaikki esimerkit, jotka liittyvät palkanlaskentaan, sen vähennyksiin, korvauksiin, lisämaksuihin, korvauksiin jne., on esitetty linkkien kanssa dokumenttiin, joka sisältää edellä mainitut normit. Työvoiman ja palkkojen kirjanpitotehtävien suorittamiseksi yrityksen kirjanpitäjän on tiedettävä työlainsäädännön säännökset työntekijöiden palkkaamisesta, työ- tai siviilioikeudellisten sopimusten täytäntöönpanosta, kirjanpitohenkilöstön asiakirjojen laatimis- ja käyttömenettelystä - tämä on aihe. kirjan osiosta "Työn rekisteröinti ...

Palkanlaskenta on yksi tärkeimmistä kirjanpidon osa-alueista missä tahansa organisaatiossa. Käsikirjassa kiinnitetään suurta huomiota työntekijöiden palkitsemisehtojen ja -menettelyn oikeudelliseen sääntelyyn sekä palkkojen ja muiden sosiaalisten ja työhön liittyvien etuuksien laskentaan liittyviin taloudellisiin ja taloudellisiin mekanismeihin. Työsuhteiden rekisteröintimenettely ja palkkausjärjestelmien ja -muotojen sääntely julkistetaan. Tarkastellaan palkan ja verotuksen vähennysten perusteita ja menettelyä sekä sovitteluja työntekijöiden kanssa siirrossa, irtisanomisessa jne. Käsikirja vastaa käytännön kysymyksiin, jotka liittyvät työsuhteen sääntelyyn, palkanlaskentaan ja -maksuun sekä työetuuksien myöntämiseen.

Yksi tärkeimmistä kirjanpidon alueista jokaisessa organisaatiossa on palkat, koska se määrää suurelta osin tuotantokustannukset. Lukijalle tarjottava kirja kertoo palkitsemisjärjestelmistä ja -menetelmistä, asiakirjojen täyttömenettelystä sekä palkan muodostavista maksuista. Osoitettu kirjanpitäjille, tilintarkastajille, organisaatioiden johtajille, talousyliopistojen ja korkeakoulujen opiskelijoille.

Kirja auttaa kirjanpitäjiä ymmärtämään kaikki nykyisen palkkojen kirjanpidon ja verokirjanpidon monimutkaisuudet sekä sen oikeudellisen sääntelyn vivahteet. Julkaisu käsittelee työsuhteiden rekisteröintiä, palkitsemisen järjestämistä, palkanlaskentaa ja sen maksamisen rekisteröintiä koskevia kysymyksiä. Erityistä huomiota kiinnitetään palkan vähennyksiin (verot, täytäntöönpanokirja, avioliitto jne.). Kirjassa on erillinen luku valtion sosiaalivakuutusetuuksista sekä niiden laskenta- ja maksumenettelystä.

Palkkojen järjestämiseen liittyvät kysymykset ovat tärkeitä jokaiselle työnantajalle ja jokaiselle työntekijälle. Nykyisessä lainsäädännössä säädetään tarpeesta laskea palkka tehdystä työstä ja tehdyistä työtunneista, säilyttää työntekijän keskipalkka ja määrätä hänelle etuuksia joissakin tapauksissa, kun työntekijä ei varsinaisesti työskennellyt. Lisäksi sen verotusmenettely riippuu maksutyypistä, koosta ja muista maksuehdoista. Virheet laskelmissa, verojen laskennassa, palkkojen rekisteröinnissä ja maksamisessa johtavat sekä riitoihin työntekijöiden itsensä kanssa että työsuojeluviranomaisten, veroviranomaisten, Venäjän federaation eläkerahaston ja FSS:n vaatimuksiin ja seuraamuksiin. Venäjän federaatio. Kirjassa käsitellään pääasiallisia lähestymistapoja palkitsemisjärjestelmän muodostamiseen organisaatiossa ja käytännön esimerkkejä erilaisten työntekijöiden etujen laskemisesta. Kirjoittaja ei rajoitu kuvaamaan yhtä perinteisesti viranomaisten vahvistamaa tai ehdottamaa lähestymistapaa kiistanalaisten asioiden ratkaisemiseen, vaan mainitsee ...

Ensimmäistä kertaa talouskirjallisuudessa analysoidaan eri palkkamuotojen dynamiikkaa vuosina 1991-2001. Tämä analyysi tehdään muiden indikaattoreiden dynamiikan tutkimuksen yhteydessä. Palkkojen kronologiasta, dynamiikasta ja ongelmista tehdään kattava analyysi vuosi- ja kuukausitasolla sekä sektorikohtaisesti. Paljon huomiota kiinnitetään suhteellisten indikaattoreiden dynamiikan analysointiin, palkkojen eriyttämisen ongelmiin. Julkisen sektorin palkkaongelmat pohditaan. Teoreettisille taloustieteilijöille, opettajille, opiskelijoille ja jatko-opiskelijoille; voidaan käyttää makrotalouden, työtalouden, muutosprosessiteorian, kansantalouden, julkisen sektorin taloustieteen jne.

Oppikirjassa käsitellään muun muassa: väestön elämäntasoa ja -laatua, niiden mittausmenetelmiä; sosiaalipolitiikan ydin, sisältö, toteutus, eläketurva, tulonmuodostus eri toiminnoista ja valtion politiikka tällä alalla, nykyaikaisten työn palkkausjärjestelmien mallintaminen; ulkomaan tulo- ja palkkapolitiikan piirteitä jne. Kirja yrittää kattaa melko kattavasti elintasoon liittyvät laajat ongelmat. Oppikirja on tarkoitettu yliopistojen talousalan opiskelijoille ja opettajille, kauppakorkeakoulujen opiskelijoille ja tutkijoille. Se kiinnostaa myös laajaa joukkoa ekonomisteja, talousjohtajia, valtion ja kuntien työntekijöitä, ammattiliittoja, työvoimapalveluja, yrityksiä ja järjestöjä.

Käytännön käsikirja on teos, jossa yhdistyvät tehokkaasti työntekijöiden palkitsemisen edellytysten ja menettelyn oikeudellinen sääntely sekä palkkojen ja muiden sosiaali- ja työvoimamaksujen laskennan rahoitus- ja talousmekanismit. Käsikirjassa esitellään työsuhteiden virallistamismenettely ja palkka-asioiden sääntely, palkitsemisjärjestelmä ja -muodot, palkanpidätysperusteet ja -menettely, palkkojen verotus ja tilinpäätöksen laatimismenettely, selvitysmenettely työntekijöiden kanssa siirron ja irtisanomisen yhteydessä. , jne. Lisäksi käsikirja paljastaa tärkeimmät työnantajan työntekijöiden työoikeuksien loukkaukset, mukaan lukien palkkaa koskevat loukkaukset, ja tarjoaa mekanismeja työntekijän loukkaamien oikeuksien suojelemiseksi soveltamalla työnantajaan vastuutoimenpiteitä, joista määrätään. laki. Kirjassa esitellyn materiaalin omaksumisen tehostamiseksi tarjotaan linkkejä lainsäädännöllisiin ...

Monografia jatkaa HSE:n työvoimatutkimuksen keskuksen (CETI) aiempien julkaisujen sarjaa, joka on omistettu "venäläiselle työmarkkinamallille" ja tarjoaa kattavan analyysin neuvostoliiton jälkeisen Venäjän palkanmuodostuksesta. Kirjassa tarkastellaan työvoimakustannusten dynamiikkaa ja tunnistetaan Venäjän talouden palkanmuodostuksen institutionaalisten mekanismien piirteet. Erilaisia palkkaeron näkökohtia analysoidaan erityisesti ja yksityiskohtaisesti: miesten ja naisten välillä; julkisen ja kaupallisen sektorin työntekijät; eri koulutuksen saaneet; eri alueiden asukkaat; ammatit; työntekijöitä, joilla on erilaisia työsopimuksia. Erilaistumista analysoidaan nykyaikaisilla ekonometrisilla menetelmillä ja suurilla mikrotietomatriiseilla. Taloustieteilijöille ja sosiologeille, työsuhteiden ja sosiaalipolitiikan asiantuntijoille. Monografiaa voidaan käyttää opetusapuna opetuksessa mm.

Ryhmä - suhteellisen erillinen yhdistys pienestä määrästä ihmisiä (yleensä enintään kymmenen), jotka ovat melko vakaassa vuorovaikutuksessa ja tekevät yhteisiä toimia riittävän pitkän ajan. Ryhmän jäsenten vuorovaikutus perustuu tiettyyn yhteiseen etuun ja voi liittyä ns. ryhmätavoitteen saavuttamiseen. Samalla ryhmällä on tietty ryhmäpotentiaali tai ryhmäkykyjä, joiden avulla se voi olla vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa ja sopeutua ympäristössä tapahtuviin muutoksiin.

Ominaispiirteet ryhmät ovat seuraavat.

· Ensinnäkin ryhmän jäsenet tunnistavat itsensä ja toimintansa ryhmän kanssa kokonaisuutena ja toimivat siten ikään kuin ryhmän puolesta ulkoisessa vuorovaikutuksessa. Ihminen ei puhu itsestään, vaan ryhmästä kokonaisuutena käyttäen pronomineja me, meidän, meidän, me jne.
· Toiseksi ryhmän jäsenten välinen vuorovaikutus on luonteeltaan suoria kontakteja, henkilökohtaista keskustelua, toistensa käyttäytymisen tarkkailua jne. Ryhmässä ihmiset kommunikoivat suoraan toistensa kanssa antaen muodolliselle vuorovaikutukselle "inhimillisen" muodon.
· Kolmanneksi ryhmässä, mahdollisen muodollisen roolijaon kanssa, on välttämättä epävirallinen roolijako, jonka ryhmä yleensä tunnistaa.

Olla olemassa kahdenlaisia ryhmiä: muodollisia ja epävirallinen. Molemmat tämäntyyppiset ryhmät ovat tärkeitä organisaatiolle ja niillä on suuri vaikutus organisaation jäseniin.

Viralliset ryhmät yleensä erottuvat organisaation rakenneyksiköistä. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne ryhmässä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

epävirallisia ryhmiä Ei ole luotu toimeenpanomääräyksillä ja muodollisilla määräyksillä, vaan organisaation jäsenten keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samojen harrastusten, tapojensa jne. mukaisesti. Nämä ryhmät ovat olemassa kaikissa organisaatioissa, vaikka ne eivät ole edustettuina organisaation rakennetta, sen rakennetta kuvaavissa kaavioissa. Epävirallisilla ryhmillä on yleensä omat kirjoittamattomat säännöt ja käyttäytymisnormit, ihmiset tietävät hyvin, ketkä kuuluvat heidän epäviralliseen ryhmään ja ketkä eivät. Ryhmäjohtaminen ja dynamiikka . Esimiehen on tiedettävä paljon ihmisistä, joiden kanssa hän työskentelee, jotta hän voi yrittää johtaa heitä menestyksekkäästi. Mutta henkilön johtamisen ongelma organisaatiossa ei rajoitu työntekijän ja esimiehen väliseen vuorovaikutukseen. Missä tahansa organisaatiossa ihminen työskentelee kollegoiden, työtovereiden ympäröimänä. Hän on virallisten ja epävirallisten ryhmien jäsen, jolla on häneen poikkeuksellisen suuri vaikutus: joko auttamalla paljastamaan potentiaaliaan täydellisemmin tai tukahduttamaan kykyä ja halua työskennellä tuottavasti, täysin omistautuneena. Esimiehen käytöksen tulee olla tilanteeseen sopivaa. Johtamistyyliä ei tarvitse muuttaa, vaan myös asianmukaisia tilanneolosuhteita on luotava (henkilöstövalinnalla muokataan tilannetta, organisaatiorakenteita ja työn organisointia muutetaan). Yksi esimiehen tärkeimmistä tehtävistä on oppia muodostamaan hyvä mielikuva. Positiivinen mielikuva edistää aina esimiehen etenemistä uralla.

ryhmädynamiikka - Tämä on ryhmän jäsenten keskinäisen riippuvuuden ja keskinäisen vaikutuksen pohjalta tapahtuvaa vuorovaikutusta, joka tyydyttää sekä henkilökohtaisia että ryhmän etuja ja tarpeita.

Ryhmän muodostumisprosessia tutkivat B. Takmen ja D. Jensen. He tunnistivat seuraavat vaiheet ryhmän luomiseksi:

1) muodostus - vaihe, jossa ryhmän jäsenten ohjeistus tai vapaaehtoinen valinta tapahtuu heidän toiminnallisen ja teknisen kokemuksensa tai muiden taitojensa mukaisesti;
2) hämmennysvaiheelle on ominaista konfliktien syntyminen ryhmän sisällä, kun tavoite toteutuu, ryhmän jäsenet ilmaisevat erilaisia intressejä, joita he eivät ilmaisseet muodostumisvaiheessa. Ryhmän jäsenet ovat tietoisia siitä, että jokaisella yksilöllä on erityiset kiinnostuksen kohteet, erilaiset prioriteetit ja että heitä ohjaavat erilaiset motiiveja .
3) säännöstely koskee ryhmän jäsenten sopeutumista kollegoidensa persoonallisuuksiin. Tässä vaiheessa kehitetään yleisesti hyväksytyt odotetun käyttäytymisen normit koskien lähestymistapoja tehtävien suorittamiseen, vuorovaikutusta ja asenteita eroja kohtaan.
4) työ suoritetaan sille asetettujen vaatimusten ja standardien mukaisesti;
5) ryhmän hajottaminen.

JOHDANTO

RYHMÄDYNAMIIKAN TEOREETTISET JA METODOLOGISET PERUSTEET ORGANISAATIOISSA

2 Ryhmädynamiikka epävirallisissa ryhmissä

RYHMÄN JOHTO ORGANISAATIOISSA

1 Johtamistyylit

2 Johtajuus ryhmässä

PÄÄTELMÄ

KIRJASTUS

ryhmäjohtajuuden konformismi

JOHDANTO

Organisaatio on sosiaalinen kategoria ja samalla keino saavuttaa tavoitteita. Se on paikka, jossa ihmiset rakentavat suhteita ja ovat vuorovaikutuksessa. Siksi jokaisessa muodollisessa organisaatiossa on monimutkainen kietoutuminen epävirallisista ryhmistä ja organisaatioista, jotka on muodostettu ilman johdon väliintuloa. Näillä epävirallisilla yhdistyksillä on usein vahva vaikutus suorituskykyyn ja organisaation tehokkuuteen.

Vaikka epävirallisia organisaatioita ei synny johdon tahdosta, ne ovat tekijä, joka jokaisen esimiehen on otettava huomioon, koska sellaisilla organisaatioilla ja muilla ryhmillä voi olla vahva vaikutus yksilöiden käyttäytymiseen ja työntekijöiden työkäyttäytymiseen. Lisäksi riippumatta siitä, kuinka hyvin johtaja hoitaa tehtävänsä, on mahdotonta määrittää, mitä toimia ja asenteita tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi organisaatiossa eteenpäin. Esimies ja alainen joutuvat usein olemaan vuorovaikutuksessa organisaation ulkopuolisten ihmisten ja alaisuudessaan olevien yksiköiden kanssa. Ihmiset eivät pysty suorittamaan tehtäviään menestyksekkäästi, jos he eivät saavuta yksilöiden ja ryhmien asianmukaista vuorovaikutusta, josta heidän toimintansa riippuu.

Organisaation johto on tyytyväinen, jos organisaatio jatkaa olemassaoloaan yhtenä organismina. Kuitenkin lähes aina todelliset stereotypiat organisaation jäsenten käyttäytymisestä ja asenteista poikkeavat hieman tai hyvin kaukana organisaation johdon muodollisesta suunnitelmasta.

Organisaatioissa muodostuvat epäviralliset ryhmät ovat voimakas voima, joka voi tietyin edellytyksin todellakin tulla hallitsevaksi organisaatiossa ja mitätöidä johdon ponnistelut. Epäviralliset ryhmät voivat myös vaikuttaa myönteisesti virallisen organisaation toimintaan.

Johtajien on sovitettava yhteen organisaation epävirallisten ryhmien vaatimukset heidän yläpuolellaan olevan hallintokoneiston vaatimuksiin. Tämä tarve rohkaisee johtajaa etsimään epätyypillisiä menetelmiä ihmisten johtamiseen tai käyttämään olemassa olevia menetelmiä tehokkaammin hyödyntääkseen mahdollisia etuja ja vähentääkseen epävirallisten ryhmien kielteisiä vaikutuksia.

Työn tarkoitus: tarkastella ryhmää ja ryhmädynamiikkaa organisaatiossa.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi työssä ratkaistaan seuraavat tehtävät:

Harkitse organisaation ryhmien käsitettä ja tyyppejä;

Harkitse ryhmän johtamistyylit organisaatiossa;

Harkitse ryhmäjohtamista.

Työn relevanssi piilee ryhmän teoreettisten perusteiden syvemmässä tarkastelussa organisaatiossa.

1. RYHMÄDYNAMIIKAN TEOREETTISET JA METODOLOGISET PERUSTEET ORGANISAATIOISSA

1 Ryhmien käsite ja tyypit organisaatiossa

Ryhmä on sosiaalisesti vakaa yhdistys yksilöistä, joilla on yhteiset intressit, arvot ja käyttäytymisnormit, jotka kehittyvät tietyssä organisaatiossa. Ryhmässä yhden jäsenen käyttäytymiseen ja (tai) toimintaan vaikuttaa muiden ryhmän jäsenten käyttäytyminen ja (tai) toiminta. Tämän vaikutuksen aste ja muoto määrää "ryhmädynamiikan" käsitteen.

Ryhmädynamiikka - joukko ryhmän sisäisiä suhteita, sosiopsykologisia prosesseja ja ilmiöitä, joita esiintyy ryhmäelämän prosessissa. Tämä käsite luonnehtii ryhmän jäsenten vuorovaikutusta, joka perustuu tiettyyn yhteiseen etuun ja voi liittyä yhteisen tavoitteen saavuttamiseen.

Ryhmät syntyvät organisaatiossa ja toimivat erillisinä rakenneyksiköinä siitä syystä, että työnjaon seurauksena erottuu erilliset erikoistoiminnot, jotka edellyttävät suorittamiseensa tiettyä joukkoa tietyn pätevyyden omaavia ihmisiä, joilla on tietty ammatti ja valmis suorittamaan tiettyjä töitä yhteistoiminnan järjestelmässä.

Toinen tärkeä syy ryhmien muodostumiseen on ihmisen luonnollinen halu yhdistyä muiden ihmisten kanssa, muodostaa kestäviä vuorovaikutusmuotoja ihmisten kanssa. Ryhmä antaa ihmiselle turvallisuuden tunteen, ryhmältä hän odottaa tukea, apua ongelmien ratkaisemisessa ja varoituksia. Ryhmässä ihmisen on helpompi saavuttaa palkkio tunnustuksen, ylistyksen tai aineellisen rohkaisun muodossa. Yhdistämällä ryhmiin ihmiset tuntevat olonsa vahvemmiksi ja luottavaisemmiksi vaikeuksien ja esteiden edessä.

Lisäksi tiettyyn ryhmään, kuten ammattiliittoon, kuuluminen voi tarjota jäsenelle arvostetun aseman yhteiskunnassa, c. ryhmässä, ystävien ja sukulaisten parissa. Samalla tyydytetään myös itsetunnon tarve. Ryhmiin organisoituminen voi myös lisätä jäsentensä voimaa: mikä on joskus vaikeaa saavuttaa yksin, on paljon helpompi saavuttaa yhdessä. Lisäksi ryhmä tarjoaa ihmiselle mahdollisuuden viettää aikaa hänelle miellyttävässä ympäristössä, mahdollisuuden välttää yksinäisyyttä.

Nykyaikainen johtamiskäytäntö vahvistaa yhä enemmän ryhmämuotoisen työorganisaation kiistattomat edut yksilölliseen verrattuna. Ryhmän yhteenkuuluvuutta edistävä sympatiaan ja ystävällisiin suhteisiin perustuva keskinäinen tuki voi synnyttää synergistisen vaikutuksen, joka lisää merkittävästi työn tehokkuutta.

Ryhmämuodolla on kuitenkin kiistaton etu muihin työn organisointimuotoihin verrattuna, ja sillä voi olla myös useita negatiivisia puolia organisaatiolle. Yksi näistä negatiivisista ilmenemismuodoista on ryhmädynamiikan prosessit, jotka muotoutuvat sillä ehdolla, että ryhmän johtaminen on kokonaisuudessaan väärin asetettu ja sen toiminta organisaatiossa väärin järjestetty. Tämä ilmenee siinä, että:

ryhmässä on taipumus moralisoida prosesseja, johon liittyy itsensä ja toimintansa esittely moraalisesta näkökulmasta parhaassa valossa.

Toiseksi ryhmä alkaa tuntea olevansa haavoittumaton ja jopa voittamaton konfliktien yhteenotoissa.

ryhmässä kehittyy konformismi, halu pakottaa kaikki yhtymään yhteen mielipiteeseen, haluttomuus kuunnella ja keskustella muista mielipiteistä jne.

ryhmässä syntyy yksimielisyys. Ihmiset alkavat ajatella enemmän ja enemmän kuin muut. Ja vaikka heillä olisi muita mielipiteitä, he eivät ilmaise itseään uskoen, että yleinen mielipide on totta.

ryhmä kieltäytyy ottamasta huomioon ulkopuolisia mielipiteitä, jos he eivät ole samaa mieltä ryhmän mielipiteen kanssa.

Viralliset ryhmät

Viralliset ryhmät ovat laillistettu ryhmät tunnistetaan yleensä organisaation rakenneyksiköiksi. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne ryhmässä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Jokapäiväisessä puheessa sana muodollinen on negatiivinen konnotaatio eli ei ole kiinnostunut tuloksista, välinpitämätön asenne virkatehtävien suorittamiseen. Itse asiassa muodollisuuksien väärinkäyttö johtaa monenlaisiin byrokraattisiin vääristymiin. Muodolla on kuitenkin useita etuja:

tekee hankitusta tiedosta ja sen pohjalta kehittyneistä teknologioista ja työmenetelmistä yhteistä omaisuutta;

vahvistaa kaikille yhtenäiset normit ja säännöt, mikä sulkee pois mielivaltaisuuden ja edistää toiminnan objektiivisuutta;

tarjoaa läpinäkyvyys valvonnan ja julkisuuden esittäminen yleisön kanssa vuorovaikutuksessa, mikä on varmasti tärkeää hallinnon demokratisoimisen kannalta.

Näin ollen muodollisella ryhmällä on seuraavat ominaisuudet:

se on rationaalista, ts. se perustuu tarkoituksenmukaisuuden periaatteeseen, tietoiseen liikkumiseen kohti tunnettua päämäärää;

se on persoonaton, ts. Se on suunniteltu yksilöille, joiden väliset suhteet muodostetaan kootun ohjelman mukaisesti.

Muodollisessa ryhmässä tarjotaan vain virallisia yhteyksiä yksilöiden välillä, ja se on vain toiminnallisten tavoitteiden alaista. Viralliset ryhmät ovat:

Vertikaalinen (lineaarinen) organisaatio, joka yhdistää useita elimiä ja osastoja siten, että jokainen niistä sijaitsee kahden muun - korkeamman ja alemman - välissä, ja kunkin elimen ja osaston johto on keskittynyt yhteen henkilöön;

Toiminnallinen organisaatio, jonka mukaisesti johtaminen jaetaan useiden tiettyjen toimintojen ja töiden suorittamiseen erikoistuneiden henkilöiden kesken;

Henkilöstön organisaatio, jolle on ominaista neuvonantajien, asiantuntijoiden ja avustajien henkilöstö, joka ei sisälly vertikaaliseen organisaatiojärjestelmään.

Muodollisia ryhmiä voidaan muodostaa suorittamaan säännöllistä tehtävää, kuten kirjanpitoa, tai ne voidaan muodostaa tietyn tehtävän ratkaisemiseksi, kuten toimeksianto projektin kehittämiseksi.

epävirallisia ryhmiä

Epäviralliset ryhmät syntyvät muodollisten ryhmien perustavanlaatuisen epätäydellisyyden seurauksena, koska on yksinkertaisesti mahdotonta ennakoida kaikkia mahdollisia tilanteita, joita työnkuvan perusteella voi tapahtua, ja kaikkien subjektiivisten ideoiden virallistaminen yhteiskunnallisten suhteiden säätelynormeiksi on mahdollista vain totalitaarisissa poliittisissa järjestelmissä.

Epävirallisia ryhmiä ei luoda toimeenpanomääräyksillä ja muodollisilla päätöksillä, vaan organisaation jäsenet keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samankaltaisten harrastusten, tapojensa jne. mukaisesti. Nämä ryhmät ovat olemassa kaikissa organisaatioissa, vaikka ne eivät ole edustettuina organisaation rakennetta, sen rakennetta kuvaavissa kaavioissa.

Epävirallisilla ryhmillä on yleensä omat kirjoittamattomat säännöt ja käyttäytymisnormit, ihmiset tietävät hyvin, ketkä kuuluvat heidän epäviralliseen ryhmään ja ketkä eivät. Epävirallisissa ryhmissä muodostuu tietty rooli- ja asemajakauma. Yleensä näillä ryhmillä on eksplisiittinen tai implisiittinen johtaja. Monissa tapauksissa epäviralliset ryhmät voivat vaikuttaa jäseniensä yhtäläisesti tai jopa enemmän kuin muodolliset rakenteet.

Epäviralliset kategoriat ovat odottamatta (spontaanisti) muodostunut sosiaalisten suhteiden järjestelmä, yleisesti tunnustettu mittaustapa, toiminta, joka on enemmän tai vähemmän pitkän ihmisten välisen kommunikoinnin tulosta.

Se on epävirallinen yritys, jossa ei-muodollisilla valtionasioilla on erittäin toiminnallinen (tuotanto)sisältö ja se on muodollisen organisaation rinnalla. Esimerkiksi työntekijöiden välille spontaanisti kehittyvä sopiva liikesuhdejärjestelmä, kaikenlainen rationalisointi ja keksiminen, päätöksentekomenetelmät ja niin edelleen.

Se olettaa sosiopsykologisen yrityksen, joka toimii toistuvana ihmissuhteiden tyyppinä, joka muodostuu yksilöiden keskinäisen innostuksen pohjalta toisiaan kohtaan, riippumatta suhteesta erittäin toiminnallisiin asioihin, toisin sanoen spontaanisti muodostuneena yhteisönä. planeettamme asukkaat, jotka perustuvat heidän välisten suhteiden ja assosiaatioiden yksilölliseen valintaan, esimerkiksi ystävyyssuhteet, amatööriluokat, paatostapaukset, johtajuus, sympatia jne.

Epävirallisen kategorian kuva on hyvin monipuolinen ja vaihteleva kiinnostuksen kohteiden suuntauksen, työn luonteen, iän ja sosiaalisen suhteen. sävellys. Ideologisen ja erittäin moraalisen taipumuksen, käyttäytymistyylin perusteella epäviralliset organisaatiot voidaan luokitella kolmeen ryhmään:

Prososiaaliset eli sosiaalisesti positiiviset kategoriat. Nämä ovat sosiopoliittisia kansainvälisen ystävyyden kerhoja, julkisten aloitteiden rahastoja, ympäristönsuojelu- ja kulttuurimuistomerkkien pelastusluokkia, amatöörijärjestöjä ja muita.

Heillä on yleensä myönteinen suuntautuminen;

Asosiaalinen, ts. sosiaalisista ongelmista erillään seisovat ryhmät;

Epäsosiaalinen. Nämä ryhmät ovat yhteiskunnan epäsuotuisin osa, mikä aiheuttaa hänelle ahdistusta. Toisaalta moraalinen kuurous, kyvyttömyys ymmärtää muita, erilainen näkökulma, toisaalta usein heidän oma kipunsa ja kärsimyksensä, jotka kokivat tälle ihmisryhmälle, edistävät äärimmäisten näkemysten kehittymistä sen yksittäisten edustajien keskuudessa.

RYHMÄN KEHITTÄMISVAIHEET

Jokainen ryhmä muodostuu ja kehitetään omalla tavallaan. Samalla eri ryhmien kehityksessä voidaan tunnistaa joitain yleisiä malleja.

Mikä tahansa ryhmä kehityksessään käy läpi seuraavat vaiheet, jotka muodostavat 5-vaiheisen ryhmäkehityksen mallin:

muodostumisen alkuvaihe;

ryhmän sisäinen konflikti;

ryhmän jäsenten yhteenkuuluvuuden varmistaminen;

korkeimman tehokkuuden ja tuottavuuden vaihe;

viimeinen vaihe (väliaikaisille ryhmille).

Tarkastellaanpa tarkemmin ryhmän kehitysvaiheita.

Muodostumisen alkuvaiheelle on pääsääntöisesti ominaista epävarmuus ryhmän rakenteesta, sen tavoitteista. Usein ei ole selvää, kuka on tämän ryhmän johtaja ja millainen käyttäytyminen on siinä hyväksyttävintä. Tämä vaihe päättyy, kun ryhmän jäsenet alkavat selvästi ymmärtää kuuluvansa tähän ryhmään.

Ryhmän sisäinen konflikti. Ryhmäkehityksen toiselle vaiheelle on yleensä ominaista ryhmän sisäisen konfliktin kehittyminen. Ryhmän jäsenten välillä käydään kamppailua johtajuudesta ja roolien jaosta. Kun tämä vaihe on suoritettu, käy selväksi, kuka on tämän ryhmän johtaja (jos se on muodollinen ryhmä, puhumme epävirallisesta johtajasta).

Ryhmän yhteenkuuluvuuden varmistaminen. Tässä vaiheessa ryhmän jäsenten väliset suhteet tiivistyvät ja yhtenäistyvät.

Epävirallisia ryhmän koheesiotekijöitä ovat:

Yhteydenpito ja viestintä työajan jälkeen, yhteiset vapaa-ajan toimet;

Initiaatiosääntöjen tiukuus (mitä vaikeampaa on tulla ryhmän jäseneksi, sitä yhtenäisemmäksi tämä ryhmä tulee);

Ryhmäkoko (suuremmat ryhmät ovat vähemmän yhtenäisiä);

ulkoisten uhkien läsnäolo;

On onnistunut yhteistoiminnassa menneisyydessä. Samalla on selkeyttä epävirallisista käyttäytymisnormeista ja roolien jakautumisesta tässä ryhmässä.

Korkeimman tehokkuuden ja tuottavuuden vaihe. Tässä vaiheessa ryhmä on täysin toimintakykyinen. Sen jäsenten energiaa ei enää suunnata roolien jakoon ja valtataisteluun, vaan suoraan tehokkaan työn varmistamiseen ja korkeiden tulosten saavuttamiseen.

Viimeinen taso. Väliaikaisille ryhmille, esimerkiksi ryhmille, jotka on suunniteltu väliaikaisesti toteuttamaan tarkkoja tehtäviä, näiden tehtävien suorittamisesta tulee niiden olemassaolon viimeinen vaihe. Mitä lähempänä suunnitelmatyön loppua tai mitä lähempänä kategorialle osoitetun tehtävän suorittamista, sitä enemmän sen jäsenet alkavat miettiä sitä tosiasiaa, että tämä kategoria itse lakkaa olemasta nopeasti, ja myös uusia mahdollisuuksia omaan työhönsä eri tiimissä. Kategorian suorituskyky voi tänä aikana laskea huomattavasti.

Epäilemättä tarkastelemamme kategorian muodostumisen todelliset vaiheet antavat vain yksinkertaistetun kuvan tosielämän melko vaikeista toimista. Todellisuudessa on melko vaikeaa eristää luokan muodostumisen yhtä vaihetta toisesta; ajoittain kulkee useita vaiheita samanaikaisesti. Siirtyminen korkeimmasta vaiheesta alimpaan on todennäköistä (esimerkiksi tapaus johtajuudesta ja roolien jakautumisesta ryhmässä voi ilmaantua missä tahansa sen muodostumisvaiheessa, jopa viimeisessäkin vaiheessa).

Ryhmien toiminnan vaiheita analysoineet asiantuntijat löysivät toisenkin mielenkiintoisen mallin väliaikaisten ryhmien muodostumisessa. Paljastui, että kategorian todellinen suorituskyky vaihtelee eri jaksoissa, kasvaen merkittävästi sen työjakson toisella puoliskolla. Kategorian 1. vaihetta tietyn ongelman ratkaisemiseksi leimaa ehdollinen inertia. Merkittäviä muutoksia tapahtuu vasta tämän vaiheen lopussa, kun noin puolet tämän ongelman ratkaisemiseen varatusta ajasta on kulunut umpeen. Tänä aikana käy usein selväksi, että itse aika, joka on varattu luokan ongelman ratkaisemiseen, leikataan ja päästäksesi onnistuneesti maaliin, sinun on keskitettävä voimasi ja nopeutettava työtä. Vaiheessa 2 luokan suorituskyky yleensä kasvaa, itse asiassa lopulta sen avulla voit saavuttaa aiotun tavoitteen onnistuneesti.

1.2 Ryhmädynamiikka epävirallisissa ryhmissä

Muodollisen organisaation rakennetta ja tyyppiä rakentaa tietoisesti johtaminen suunnittelun kautta, kun taas epämuodollisen organisaation rakenne ja tyyppi syntyy sosiaalisesta vuorovaikutuksesta. Viralliseen organisaatioon liittyneet ihmiset yleensä joko haluavat täyttää organisaation tavoitteet tai he tarvitsevat palkitsemista tulojen muodossa tai heitä ohjaavat tähän organisaatioon kuulumiseen liittyvät arvovaltaa koskevat näkökohdat. Heillä on myös syitä liittyä ryhmiin ja epävirallisiin järjestöihin, joihin kuuluu yhteenkuuluvuuden tunne, keskinäinen avunanto, keskinäinen suojelu, läheinen kommunikointi ja kiinnostus, mutta ihmiset eivät usein ymmärrä niitä.

Ensimmäinen syy epäviralliseen ryhmään liittymiseen on tyydyttää yhteenkuuluvuuden tunne. Ihmiset, joiden työ ei tarjoa mahdollisuutta luoda ja ylläpitää sosiaalisia kontakteja, ovat yleensä tyytymättömiä. Kyky kuulua ryhmään, tuki sen puolelta liittyvät läheisesti työntekijöiden tyytyväisyyteen.

Ja silti, huolimatta siitä, että kuulumisen tarve tunnustetaan laajalti, useimmat muodolliset organisaatiot riistävät ihmisiltä mahdollisuudet sosiaaliseen kontaktiin. Siksi ihmisten on usein pakko kääntyä epävirallisten järjestöjen puoleen saadakseen näitä kontakteja.

Ihannetapauksessa alaisten tulisi voida vapaasti kääntyä välittömän esimieheensä puoleen saadakseen neuvoja tai keskustellakseen ongelmistaan. Jos näin ei tapahdu, pomon tulee tutkia huolellisesti suhdettaan alaisiinsa. Monet ihmiset ajattelevat, että heidän pomonsa virallisessa organisaatiossa ajattelee heistä huonosti, jos he kysyvät häneltä, kuinka he voivat saada työnsä tehtyä. Toiset pelkäävät kritiikkiä. Lisäksi jokaisessa organisaatiossa on monia kirjoittamattomia sääntöjä, jotka käsittelevät pieniä menettelyllisiä kysymyksiä, kuten kuinka pomo kohtelee keskustelua ja vitsejä, kuinka pukeutua ansaitakseen kaikkien hyväksynnän ja myös kuinka pakollisia nämä säännöt ovat.

Näissä ja muissa tilanteissa ihmiset turvautuvat usein mieluummin kollegoidensa apuun. Esimerkiksi uusi työntekijä mieluummin pyytää toista työntekijää selittämään hänelle, kuinka tämä tai tuo toiminto suoritetaan, kuin kääntyä esimiehen puoleen. Tämä johtaa siihen, että myös uudet työntekijät pyrkivät osallistumaan jo muodostuneeseen sosiaaliseen ryhmään, jossa on kokeneita työntekijöitä.

Avun saaminen kollegalta on hyödyllistä molemmille: sen vastaanottajalle ja tarjoajalle. Auttamisen tuloksena sen antava saa arvovaltaa ja itsekunnioitusta, ja sen vastaanottaja saa tarvittavan ohjauksen toimintaan.

Suojauksen tarvetta pidetään myös painavana syynä planeettamme asukkaiden esipuheelle missä tahansa kategoriassa. Toivoen nyt silloin tällöin puhuttavan todellisen fyysisen uhan olemassaolosta työpaikalla, ensimmäiset ammattiliitot syntyivät nimenomaan yhteiskuntaryhmistä, jotka aikoivat käydä pubeissa ja ratkaisivat omat valituksensa johdolle. Ja nyt epävirallisten järjestöjen jäsenet suojelevat toisiaan heitä loukkaavilta säännöiltä. Tämä suojatoiminto saa entistä enemmän todellista arvoa heti, kun hallintaan ei luoteta.

Keskustelun tarve syntyy, koska ihmiset haluavat tietää, mitä heidän ympärillään tapahtuu, varsinkin kun se vaikuttaa heidän työhönsä. Siitä huolimatta lähes kaikissa muodollisissa organisaatioissa sisäinen kontaktijärjestelmä on varsin hauras, ja johtaminen piilottaa ajoittain tiettyä tietoa omilta alaisiltaan.

Tästä johtuen yksi epäviralliseen organisaatioon sopeutumisen tärkeistä olosuhteista on pääsy epäviralliseen tiedon vastaanottamiskanavaan - huhuihin. Tämä voi tyydyttää yksilön emotionaalisen suojan ja mukautumistarpeen ja silti tarjota hänelle nopeimman pääsyn työhön sopivaan tietoon.

Muun muassa ihmiset liittyvät usein epävirallisiin ryhmiin vain ollakseen lähempänä niitä, joita he tuntevat. Heille tarjotaan mahdollisuus syödä yhdessä, neuvotella tauoilla omasta työstä ja omista asioista tai kääntyä johdon puoleen palkankorotuksen ja työolojen parantamisen toiveella. Ihmisillä on taipumus saada aikaan kapeimmat tapaukset muiden lähellä olevien ihmisten kanssa kuin useiden metrien päässä olevien kanssa. Työssä ihmisillä on taipumus olla vuorovaikutuksessa ympärillään olevien kanssa.

Epämuodollisen organisaatiodynamiikan ominaispiirteet

Seuraavassa on lyhyt kuvaus epävirallisten organisaatioiden pääpiirteistä, joilla on suoraa merkitystä johtamisen kannalta, koska niillä on vahva vaikutus muodollisen organisaation tehokkuuteen.

Epäviralliset organisaatiot valvovat jäseniään sosiaalisesti, ja ensimmäinen askel tähän suuntaan on normien – ryhmästandardien hyväksymisestä ja ei-hyväksyttämisestä – luominen ja vahvistaminen. Jotta ryhmä hyväksyy hänet ja säilyttää asemansa siinä, yksilön on noudatettava näitä normeja.

On aivan luonnollista, että esimerkiksi epävirallisella organisaatiolla on omat selkeästi määritellyt sääntönsä pukeutumisen, käytöksen ja hyväksyttävien työmuotojen suhteen.

Näiden normien noudattamisen vahvistamiseksi ryhmä voi määrätä melko ankaria seuraamuksia, ja niitä rikkovat voivat joutua syrjäytymiseen. Tämä on vahva ja tehokas rangaistus, kun henkilö on riippuvainen epävirallisesta organisaatiosta vastatakseen sosiaalisiin tarpeisiinsa, mitä tapahtuu melko usein.

Epävirallisen organisaation harjoittama sosiaalinen valvonta voi vaikuttaa ja ohjata muodollisen organisaation tavoitteiden saavuttamista. Se voi myös vaikuttaa johtajien mielipiteisiin ja heidän päätöstensä oikeudenmukaisuuteen.

Uudelleenjärjestelyt, uuden teknologian käyttöönotto, tuotannon laajentaminen ja sitä kautta suuren joukon uusia työntekijöitä voi johtaa epävirallisen ryhmän tai organisaation hajoamiseen tai vuorovaikutusmahdollisuuksien vähenemiseen ja sosiaalisen tyytyväisyyden vähenemiseen. tarpeisiin.

Joskus tällaiset muutokset voivat mahdollistaa tiettyjen ryhmien aseman ja vallan saavuttamisen.

Koska ihmiset eivät reagoi tapahtuvaan objektiivisesti, vaan siihen, mitä heidän mukaansa tapahtuu, voi ehdotettu muutos vaikuttaa ryhmälle paljon vaarallisemmalta kuin se todellisuudessa on. Esimerkiksi joukko keskitason johtajia voi vastustaa laskentateknologian käyttöönottoa peläten, että tämä tekniikka vie heidän työpaikkansa juuri sillä hetkellä, kun johto on laajentamassa osaamisaluettaan.

Johto voi helpottaa tätä vastustusta sallimalla ja rohkaisemalla alaisia osallistumaan päätöksentekoon.

Aivan kuten muodollisilla organisaatioilla, epävirallisilla organisaatioilla on omat johtajansa. Epävirallinen johtaja hankkii asemansa hakemalla valtaa ja harjoittamalla sitä ryhmän jäseniin nähden samalla tavalla kuin muodollisen organisaation johtaja. Sellaisenaan ei ole suuria eroja virallisten ja epävirallisten organisaatioiden johtajien vaikuttamiskeinoissa.

Ne eroavat olennaisesti vain siinä mielessä, että muodollisen organisaation johtajalla on tukea hänelle siirrettyjen virallisten valtuuksien muodossa ja hän toimii yleensä tietyllä hänelle osoitetulla toiminta-alueella. Epävirallisen johtajan tuki on hänen ryhmänsä tunnustus.

Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa.

Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle.

Huolimatta siitä, että epävirallinen johtaja on myös yksi muodollisen organisaation johtohenkilöstöstä, hän on hyvin usein suhteellisen matalalla tasolla siellä organisaatiohierarkiassa.

Tarkat ominaisuudet määräytyvät ryhmässä omaksutun arvojärjestelmän mukaan. Esimerkiksi joissakin epävirallisissa organisaatioissa vanhuutta voidaan pitää positiivisena ominaisuutena, kun taas toisissa se voi olla päinvastoin.

Jos näin on, epäviralliseen ryhmään nousee kaksi johtajaa: toinen ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi ja toinen sosiaalista vuorovaikutusta varten.

2. RYHMÄN HALLINTA ORGANISAATIOISSA

2.1 Johtamistyylit

Organisaation johto on tyytyväinen, kun organisaatio jatkaa olemassaoloaan kokonaisuutena. Kuitenkin lähes aina stereotypiat organisaation jäsenten käyttäytymisestä ja asenteista poikkeavat kaukana organisaation johtajien muodollisesta suunnitelmasta.

Toimiva tiivis ryhmä ei synny heti, sitä edeltää pitkä sen muodostumis- ja kehitysprosessi, jonka onnistumisen määräävät monet olosuhteet, jotka eivät juurikaan riipu siitä, muodostuuko se spontaanisti vai tietoisesti ja määrätietoisesti. .

Ensinnäkin puhumme selkeistä ja ymmärrettävistä tulevan toiminnan tavoitteista, jotka vastaavat ihmisten sisäisiä toiveita, joiden saavuttamiseksi he ovat valmiita luopumaan kokonaan tai osittain päätöksenteon ja toiminnan vapaudesta ja alistumaan ryhmävaltaan. .

Toinen tärkeä edellytys ryhmän onnistuneelle muodostumiselle on tiettyjen, jopa vähäisten saavutusten läsnäolo yhteisen toiminnan prosessissa, mikä osoittaa selvästi sen selkeät edut yksilöön nähden.

Toinen virallisen ryhmän menestymisen ehto on vahva johtaja ja epävirallinen johtaja, jota ihmiset ovat valmiita tottelemaan ja menemään kohti päämäärää.

Organisaatiossa muodostuvat epäviralliset ryhmät voivat tietyin edellytyksin tulla hallitsevaksi.

Keskijohtajien tulee sovittaa yhteen organisaation epävirallisten ryhmien vaatimukset ylimmän johdon vaatimuksiin. Tämä tarve rohkaisee johtajia etsimään epätyypillisiä menetelmiä ihmisten johtamiseen tai käyttämään olemassa olevia menetelmiä tehokkaammin hyödyntääkseen mahdollisia etuja ja vähentääkseen epävirallisten ryhmien kielteisiä vaikutuksia.

Jakaa johtajien ryhmät, työryhmät (kohde) ja toimikunnat.

Johtajien ryhmä koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka ovat hänen kontrollialueellaan (presidentti ja varapresidentit).

Työ (kohde)ryhmä - työntekijät työskentelevät yhden tehtävän parissa.

Komitea - organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa mitä tahansa tehtävää tai tehtäväkokonaisuutta. Joskus komiteoita kutsutaan neuvostoiksi, komissioiksi, työryhmiksi. Jakaa pysyvät ja erityiskomiteat.

Epäviralliset järjestöt toteuttavat sosiaalinen valvonta<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. lisäys /V.V. Arutjunov, I.V. Volynsky. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Työn psykologia. Luentomuistiinpanot / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 s.

Vesnin, V. P. Henkilöstöjohtaminen. Teoria ja käytäntö: oppikirja /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 s.

Djatlov, V.A. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. korvaus / V.A. Djatlov.- M.: EDELLINEN, 2011. - 365 s.

Zaitseva, T.V. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 s. - (Ammattimainen koulutus).

Kibanov, A.Ya. Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. / JA MINÄ. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 s.

Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. /Toim. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 s.

Organisaation henkilöstöjohtaminen / toim. JA MINÄ. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 s.

Henkilöstöjohtaminen: oppikirja / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2. painos, tarkistettu. ja lisäys - M.: UNITI, 2010. - 560 s.

Shapiro, S.A., Henkilöstönhallinnan perusteet nykyaikaisissa organisaatioissa. Pikakurssi / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 s.

Shapiro, S.A., Henkilöstönhallinnan perusteet nykyaikaisissa organisaatioissa. Pikakurssi / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 s.

Shchamin A.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: Akatemia, 2011. - 80 s.

Shchukin G.V. Organisaation johtamistyylit. - M.: Phoenix, 2011. - 55 s.

Tsyplenkov A.M. Henkilöstöjohtaminen. - M.: Infra, 2011. - 70 s.

Yanovsky O.Yu. Henkilöstönhallintajärjestelmä. - M.: Unity, 2011. - 56 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus mainitsemalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Nykyaikaista johtamista on vaikea kuvitella ilman sellaista ilmiötä kuin ryhmä. Se, että jokaisen henkilökohtainen johtaminen on äärimmäisen tehotonta toimintaa, on tullut selväksi pitkään. Yksi yhtiön johdon tärkeimmistä tehtävistä on tehokkaiden mekanismien kehittäminen kansanyhdistysten eli ryhmien toimintaan. On selvää, että hyvin koordinoitu asiantuntijaryhmä menestyy paljon todennäköisemmin, toisin kuin tilanteessa, jossa jokainen työskentelee yksin.

Monipuoliset näkökulmat ongelmaan, kollektiivinen huomio yksityiskohtiin, pienempi todennäköisyys tehdä väärää päätöstä ovat vasta alkua ryhmätoiminnan etujen listalle. Tilanteen arviointien monimuotoisuus on tässä tapauksessa verrattomasti suurempi kuin kunkin henkilön "mustavalkoinen paletti". Jokainen ihminen on ainutlaatuinen ja tämä seikka ei synnytä pelkästään etuja, vaan myös epämiellyttäviä ilmiöitä, joita kutsutaan konflikteiksi, jotka negatiivisuutensa vuoksi vähentävät koko ryhmän tuottavuutta. Näin ollen voimme edellä olevan perusteella päätellä seuraavaa. Minkä tahansa ryhmän menestyksen avain on positiivisten ja negatiivisten näkökohtien tasapainoisen yhdistelmän taitava hyödyntäminen ryhmän työssä, jonka seurauksena ryhmä liikkuisi luomisen polulla, eikä päinvastoin. Tämä on todellakin tämän työn tarkoitus.

1. RYHMÄ OHJAUSOBJEKTINA

1.1. Ryhmä: käsite, pääpiirteet ja kyltit

Ihmisen on kommunikoitava omanlaisensa kanssa ja ilmeisesti saa iloa tällaisesta kommunikaatiosta. Useimmat meistä etsivät aktiivisesti vuorovaikutusta muiden ihmisten kanssa. Monissa tapauksissa kontaktimme muihin ihmisiin ovat lyhyitä ja merkityksettömiä. Kuitenkin, jos kaksi tai useampi ihmistä viettää tarpeeksi aikaa lähellä toisiaan, he tulevat vähitellen psykologisesti tietoisiksi toistensa olemassaolosta. Tällaiseen tietoisuuteen vaadittava aika ja tietoisuuden aste riippuu hyvin paljon tilanteesta ja ihmisten suhteen luonteesta. Tällaisen tietoisuuden tulos on kuitenkin lähes aina sama. Ymmärtäminen, että muut ajattelevat heitä ja odottavat heiltä jotain, saa ihmiset jollain tavalla muuttamaan käyttäytymistään, mikä vahvistaa sosiaalisten suhteiden olemassaoloa. Kun tällainen prosessi tapahtuu, satunnaisesta ihmisten kokoontumisesta tulee ryhmä.

Jokainen meistä kuuluu useaan ryhmään samanaikaisesti. Olemme useiden perheryhmien jäseniä: lähisukumme, isovanhempien perheet, serkut, vaimon tai aviomiehen sukulaiset jne. Suurin osa ihmisistä kuuluu myös muutamiin ystäväryhmiin, ihmisten piiriin, jotka näkevät toisiaan melko säännöllisesti. Jotkut ryhmät osoittautuvat lyhytikäisiksi ja niiden tehtävä on yksinkertainen. Kun tehtävä on suoritettu tai kun ryhmän jäsenet menettävät kiinnostuksensa siihen, ryhmä hajoaa.

Marvin Shaw'n mukaan "ryhmä on kaksi tai useampi henkilö, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa siten, että kukin henkilö vaikuttaa muihin ja samaan aikaan muiden henkilöiden vaikutus."

Nykyään ihmisillä on tapana työskennellä osana ryhmää, joka on yhdistynyt jonkin periaatteen mukaan, kuten yhteinen alue, ammatti, sosiaaliset olosuhteet, satunnaiset olosuhteet, joissa he ovat. Tärkeintä tässä on osallistuminen tiettyyn ihmisten välisten suhteiden järjestelmään. Ryhmien sisällä voi muodostua yhteenliittymiä – alaryhmiä, jotka pyrkivät vaikuttamaan ryhmän käyttäytymiseen. Ryhmä voi toimia hallinto-, johdon- tai itsehallintorakenteena, jonka jäsenet ovat eriasteisia yhteenkuuluvuutta. ryhmän on täytettävä useita kriteerejä, joista tärkeimpänä voidaan pitää yhteisen päämäärän olemassaoloa kaikille sen jäsenille. Jälkimmäinen voi muodostua heidän yksilöllisten tavoitteidensa keskinäisen vaikutuksen tuloksena tai asettaa ulkopuolelta organisaation tehtävän mukaisesti, mutta se on aina sama kaikille, eikä vain sama.

Toinen merkki ryhmästä on jäsentensä toistensa psykologinen tunnistaminen ja siihen samaistuminen, joka perustuu yhteisiin etuihin, ihanteisiin, periaatteisiin, hahmojen, temperamenttien jne. samankaltaisuuteen tai keskinäiseen täydentävyyteen, vaikka näitä asioita ei pidä yliarvioida. .

Ryhmä muuttaa ihmistä, sillä hänen on opittava elämään ja työskentelemään toisten ihmisten ympäristössä, mukauttamaan halujaan, pyrkimyksiään, kiinnostuksen kohteitaan heidän mukaansa. Ihminen puolestaan yrittää myös vaikuttaa siihen, tehdä siitä itselleen "mukavampaa".

Tällaisen vaikutuksen tulos riippuu molempien osapuolten vahvuudesta. Vahva persoonallisuus voi alistaa ryhmän, myös konfliktin seurauksena sen kanssa; heikko päinvastoin tottelee sitä ja hajoaa ryhmän sisällä.

Ihanteellinen tilanne on jossain puolivälissä ja sille on ominaista luottamuksellinen kumppanuus ryhmän ja sen jäsenten välillä, joka ei luovu omista asemistaan, vaan kunnioittaa yhteisiä tavoitteita ja tarpeita.

1.2. Ryhmätyypit

Ryhmän koostumuksen mukaan on homogeenisia (homogeenisiä) ja heterogeenisia (monimuotoisia). Nämä erot voivat liittyä sukupuoleen, ikään, ammattiin, asemaan, koulutustasoon ja niin edelleen.

Heterogeeniset ryhmät ovat yleensä tehokkaampia monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa sekä intensiivisessä luovassa työssä. Samalla homogeeniset ratkaisevat yksinkertaiset ongelmat paremmin. Yleisesti ottaen tehokkaan tiimin tulisi silti koostua erilaisista persoonallisuuksista.

Jokaisella ryhmällä on tietty rakenne. Se voi olla toimiva (perustuu työnjakoon ja kunkin tehtävän määrittelyyn); poliittinen (johonkin ryhmään kuulumisen mukaan); sosio-demografinen (sukupuolen, iän, koulutuksen, pätevyyden jne. mukaan); sosiopsykologinen (tykkäysten ja inhojen mukaan); käyttäytyminen, toiminnan määräämä jne.; motivoiva (riippuen käyttäytymistä ohjaavista tekijöistä).

Asetuksen mukaan ryhmä voidaan jakaa viralliseen ja epäviralliseen. Ensimmäiset ovat laillisesti virallisia ja toimivat oikeustilan puitteissa. Toinen perustuu ihmisten haluun tehdä yhteistyötä keskenään.

Sisäisten siteiden luonteen mukaan erotetaan muodolliset ja epämuodolliset ryhmät. Muodolliset suhteet määrätään etukäteen, epämuodolliset suhteet muodostuvat spontaanisti.

Olemassaoloehtojen perusteella tiimit jaetaan väliaikaisiin, kertaluonteisen tehtävän ratkaisemiseksi suunniteltuihin ja pysyviin.

Tärkeä piirre, jonka mukaan ryhmät voidaan luokitella, on niiden jäsenille tarjottu vapausaste. Samaan aikaan sitä tarkastellaan kahdella tavalla: ensinnäkin vapaudena päästä ryhmään. Toiseksi vapaudena osallistua aktiivisesti toimintaan. Näin ihmiset voivat olla samanaikaisesti useiden ryhmien jäseniä ja olla aktiivisia ensisijaisesti siellä, missä sitä sillä hetkellä eniten tarvitaan.

Ryhmän koon mukaan ne jaetaan pieniin ja suuriin, ei osallistujien lukumäärän perusteella, vaan sen perusteella, onko jäsenten välillä mahdollista tai mahdotonta ylläpitää suoraan pysyviä siteitä.

Pieniä ryhmiä, joiden jäsenillä ei ole vain suoria, vaan myös tunnevärisiä ystävällisiä kontakteja, kutsutaan ensisijaisiksi. Ensisijaisessa ryhmässä ihmisiä ei voida korvata tuhoamatta sitä.

Ryhmän koon kasvattaminen vaikuttaa sen jäsenten käyttäytymiseen. Suuremmat ryhmät ovat tuottavampia, mutta heillä on vähemmän yksimielisyyttä osallistujien välillä ja vähemmän yhdenmukaisuutta. Tällaisissa ryhmissä havaitaan useammin eriarvoisuutta ja yhteyksien solmimisvaikeuksia. Tällaisten ryhmien jäsenille on ominaista alhainen moraali, välinpitämättömyys asiaa kohtaan, heikentyneet siteet, haluttomuus tehdä yhteistyötä keskenään. Siksi niiden hallintaan tarvitaan erityisiä johtajia.

Pienestä ryhmästä on helpompi tehdä hyvin vuorovaikutteinen kokonaisuus, ottaa käyttöön itsehallinto.

Toissijaisissa ryhmissä, jotka on muodostettu toiminnallinen-kohdeperiaatteen mukaisesti, kontaktit ovat subjektiivisia, välittämiä, ehdoiteltuja asetettujen tehtävien ratkaisulla. Siksi tärkeintä tässä ei anneta henkilökohtaisia ominaisuuksia, vaan kykyä suorittaa tiettyjä toimintoja. Jos roolit on selkeästi määritelty, toissijaisen ryhmän ihmiset voidaan korvata kivuttomasti.

Erityinen tiimi, jolle on ominaista lisääntynyt yhtenäisyys, erityisesti tiivis yhteistyö ja koordinaatio sekä tiheä yhteinen työskentely, on tiimi. Se on luotu ratkaisemaan tiettyjä ongelmia tai suorittamaan yksittäisiä toimintoja, Projekteja ja tuo yhteen ihmisiä, joilla on monipuoliset tiedot ja taidot, Antaa heille mahdollisuuden oppia toisiltaan, tarjoaa keskinäistä tukea. Ryhmä on yleensä päätiimistä riippumaton ja joskus täysin itsenäinen. Painetta osallistujia kohtaan ja on usein ristiriitainen.

Tiimeille on ominaista selkeät inspiroivat tavoitteet, toimiva rakenne, työntekijöiden erityisen korkea osaaminen, yhteistyöilmapiiri, normi hyvän työn halu, ulkopuolinen tuki, johdon yleinen tunnustus ja tuki.

Ihmiset toimivat tehokkaasti osana tiimiä, jos he voivat täyttää haluamansa roolit. Näiden roolien tunteminen antaa johtajille mahdollisuuden muodostaa oikeista ihmisistä koostuvan ryhmän.

Jokainen ryhmä kehittää sosiaalisen kontrollin järjestelmän - joukon tapoja vaikuttaa jäseniinsä suostuttelulla, määräyksillä, kielloilla, ansioiden tunnustamisella jne. Näin ollen. tiimin jäsenten käyttäytyminen saatetaan vakiintuneiden arvojen ja suoritusstandardien mukaiseksi. Yhteiskunnallisen valvonnan järjestelmä perustuu ensinnäkin tottumuksiin, toiseksi tapoihin, kolmanneksi seuraamuksiin ja neljänneksi muodollisiin ja epävirallisiin menetelmiin ihmisten käyttäytymisen ja toimien seuraamiseksi.

Ryhmäelämän prosessissa sen toiminnan psykologinen puoli on erittäin tärkeä.

Ryhmät eroavat toisistaan psykologisesti, ja nämä erot ilmenevät jäsentensä sisäisen ilmaston luonteessa, tilassa ja yhteenkuuluvuuden asteessa. Tarkastellaanpa näitä kohtia tarkemmin.

Sisäinen psykologinen ilmapiiri on todellinen vuorovaikutuksen tila ihmisten välillä osallistujina yhteiseen toimintaan. Sille on ominaista työntekijöiden tyytyväisyys organisaatioon, työoloihin, suhteisiin toisiinsa ja johtoon, mieliala, keskinäinen ymmärrys, johtamiseen ja itsehallintoon osallistumisen aste, kuri, ryhmä ja paikka siinä, vastaanotetun tiedon laatu . Se riippuu monella tapaa myös ihmisten yhteensopivuuden asteesta.

Suotuisan psykologisen ilmapiirin tärkeyttä voidaan arvioida esimerkiksi sillä, että huono mieliala vähentää ryhmän tehokkuutta noin puolitoista kertaa. Koska olosuhteet ovat alttiina määrätietoiselle vaikutukselle, voidaan psykologista ilmapiiriä muokata ja korjata jossain määrin.

Ryhmän psykologiselle tilalle on ominaista sen jäsenten tyytyväisyys asemaansa. Siihen vaikuttavat työn luonne ja sisältö, ihmisten asenne siihen, arvovalta, palkkaus, kasvunäkymät, lisämahdollisuuksien olemassaolo (ratkaista joitakin omia ongelmiaan, nähdä maailmaa, tavata mielenkiintoisia tai hyödyllisiä ihmisiä, tulla tunnetuksi), toteutuspaikka, psykologinen ilmapiiri . Psykologinen tila riippuu monella tapaa myös ryhmän jäsenten kyvystä elää tietoisesti sen lakien mukaan, noudattaa asetettuja vaatimuksia ja menettelytapoja.

Koheesio on ihmisten psykologinen yhtenäisyys ryhmäelämän tärkeimmissä kysymyksissä, mikä ilmenee jäsenten vetovoimana siihen, haluna suojella ja säilyttää sitä. Koheesio johtuu keskinäisen avun tai toistensa tukemisen tarpeesta tiettyjen tavoitteiden saavuttamisessa, molemminpuolisista tunnemieltymyksistä, kollektiivisen periaatteen roolin ymmärtämisestä tiettyjen takuiden antamisessa. Koheesion aste riippuu ryhmän koosta, sen jäsenten sosiaalisesta homogeenisuudesta (heterogeenisyyden myötä syntyy ryhmittymiä), saavutetuista onnistumisista ja ulkoisen vaaran olemassaolosta.

Tiivistyneissä ryhmissä kommunikointi on tiiviimpää, yksilön itsetunto korkeampi, mutta vihamielinen asenne vieraita kohtaan, ylimielisyys, kriittisyyden ja todellisuudentajun menetys, samanmielisyys, haavoittumattomuuden tunne, itseluottamus, tietoisuus suodatus tapahtuu.

Erimielisyydet tiiviissä tiimissä eivät yleensä koske tavoitteita, vaan keinoja niiden saavuttamiseksi; hajanaiselle, kaikissa asioissa, mikä vaikuttaa negatiivisesti ihmissuhteisiin ja johtaa ennemmin tai myöhemmin sen hajoamiseen.

Tiivistyneille ryhmille on ominaista organisointi - kyky ja valmius itsenäisesti voittaa ilmaantuvat vaikeudet, koordinoidut toimet; yhtenäisyyttä hätätilanteissa.

Joukkueen yhteenkuuluvuus, ihmisten tyytyväisyys siinä oleskeluun riippuu myös heidän psykologisesta ja sosiopsykologisesta yhteensopivuudestaan. Tällaisen yhteensopivuuden perustana on joukkueen jäsenten temperamenttien, ammatillisten ja moraalisten ominaisuuksien vastaavuus.

Sosiaali-psykologisen yhteensopivuuden takaavat olosuhteet ovat:

kunkin henkilökohtaisten kykyjen vastaavuus hänen toimintansa rakenteeseen ja sisältöön, mikä varmistaa sen normaalin kulun, kateuden puuttuminen suhteessa muiden menestykseen;

moraalisten asenteiden läheisyys tai yhteensattuma, mikä luo perustan ihmisten välisen keskinäisen luottamuksen syntymiselle;

toiminnan päämotiivien ja tiimin jäsenten yksilöllisten pyrkimysten homogeenisuus, mikä edistää parempaa keskinäistä ymmärrystä;

mahdollisuus todelliseen keskinäiseen täydennykseen ja kunkin kykyjen orgaaniseen yhdistelmään yhdessä työ- ja luomisprosessissa;

rationaalinen toimintojen jakautuminen ryhmän jäsenten kesken, jossa kumpikaan ei voi menestyä toisen kustannuksella.

Joukkueen yhteenkuuluvuuden tuloksena on parantunut yksilöllinen sopeutuminen muihin ja ihmisten aktiivisempi osallistuminen sen toimintaan.

1.3. Viralliset ryhmät

Shaw'n määritelmän perusteella kaikenkokoisen organisaation voidaan katsoa koostuvan useista ryhmistä. Johto luo ryhmiä omasta tahdostaan, kun se jakaa työn horisontaalisesti (jaostot) ja vertikaalisesti (johtamistasot). Jokaisessa suuren organisaation lukuisista osastoista voi olla kymmenkunta johtamistasoa. Esimerkiksi tuotanto tehtaalla voidaan jakaa pienempiin osastoihin - koneistus, maalaus, kokoonpano. Nämä tuotannot puolestaan voidaan jakaa edelleen. Esimerkiksi mekaaniseen käsittelyyn osallistuva tuotantohenkilöstö voidaan jakaa kolmeen eri 10 - 16 hengen tiimiin esimiestyöntekijät mukaan lukien. Näin ollen suuri organisaatio voi kirjaimellisesti koostua sadoista tai jopa tuhansista pienistä ryhmistä.

Näitä ryhmiä, jotka on luotu johdon pyynnöstä organisoimaan tuotantoprosessia, kutsutaan muodollisiksi ryhmiksi. Vaikka ne ovat pieniä, ne ovat muodollisia organisaatioita, joiden ensisijainen tehtävä suhteessa organisaatioon kokonaisuutena on suorittaa tiettyjä tehtäviä ja saavuttaa tiettyjä, erityisiä tavoitteita.

Organisaatiossa on kolme päätyyppiä muodollisia ryhmiä: johtajuusryhmät; tuotantoryhmät; komiteat.

Johtajan komento (ala)ryhmä koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka puolestaan voivat olla myös johtajia. Yrityksen toimitusjohtaja ja varatoimitusjohtajat ovat tyypillinen tiimiryhmä. Toinen esimerkki komentoalaryhmästä on matkustajakoneen kapteeni, perämies ja lentoinsinööri.

Toinen muodollisen ryhmän tyyppi on työryhmä (kohderyhmä). Se koostuu yleensä henkilöistä, jotka työskentelevät yhdessä saman tehtävän parissa. Vaikka heillä on yhteinen johtaja, nämä ryhmät eroavat komentoryhmästä siinä, että niillä on paljon enemmän autonomiaa työnsä suunnittelussa ja suorittamisessa. Työryhmiä (kohde) on mukana sellaisissa tunnetuissa yrityksissä kuin Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ja General Motors. Yli kaksi kolmasosaa Texas Instrumentsin kokonaistyövoimasta (89 000+) kuuluu kohderyhmiin. Yrityksen yleisen tehokkuuden parantamisesta he voivat saada 15 prosentin bonuksen budjettiinsa. Tässä yrityksessä johto uskoo, että kohderyhmät murtavat johtajien ja työntekijöiden välisiä epäluottamuksen esteitä. Lisäksi antamalla työntekijöille mahdollisuuden ajatella ja ratkaista omia tuotantoongelmiaan, he voivat vastata korkeamman tason työntekijöiden tarpeisiin.

Kolmas muodollisen ryhmän tyyppi on komitea.

Kaikkien tiimien ja työryhmien sekä valiokuntien tulee toimia tehokkaasti – yhtenä, hyvin koordinoituneena tiiminä. Ei enää tarvitse väittää, että jokaisen organisaation muodollisen ryhmän tehokas hallinta on kriittistä. Nämä toisistaan riippuvaiset ryhmät ovat rakennuspalikoita, jotka muodostavat organisaation järjestelmänä. Organisaatio kokonaisuutena pystyy hoitamaan globaaleja tehtäviään tehokkaasti vain, jos kunkin sen rakenneyksikön tehtävät on määritelty toistensa toimintaa tukevaksi. Lisäksi ryhmä kokonaisuutena vaikuttaa yksilön käyttäytymiseen. Mitä paremmin johtaja siis ymmärtää ryhmän ja sen tehokkuuden tekijät ja mitä paremmin hän tuntee tehokkaan ryhmäjohtamisen taidot, sitä todennäköisemmin hän pystyy lisäämään tämän yksikön ja koko organisaation tuottavuutta. .

1.4 epävirallisia ryhmiä

Huolimatta siitä, että epävirallisia organisaatioita ei luoda johdon tahdolla, ne ovat voimakas voima, joka voi tietyin edellytyksin itse asiassa tulla hallitsevaksi organisaatiossa ja mitätöidä johdon ponnistelut. Lisäksi epävirallisilla organisaatioilla on taipumus tunkeutua toisiinsa. Jotkut johtajat eivät usein tiedä, että he itse ovat sidoksissa yhteen tai useampaan näistä epävirallisista organisaatioista.

Epävirallisten ryhmien tutkimus alkoi kuuluisalla Elton Mayon suorittamalla koesarjalla. Vaikka nämä kokeilut eivät ole virheettömiä, ne ovat vaikuttaneet johtajien ymmärrykseen käyttäytymistekijöistä.

Epävirallinen organisaatio on spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Kuten muodollisissa organisaatioissa, nämä tavoitteet ovat syy tällaisen epävirallisen organisaation olemassaoloon. On tärkeää ymmärtää, että suuressa organisaatiossa on enemmän kuin yksi epävirallinen organisaatio. Suurin osa niistä on kytketty löyhästi eräänlaiseen verkkoon. Siksi jotkut kirjoittajat uskovat, että epävirallinen organisaatio on pohjimmiltaan epävirallisten organisaatioiden verkosto. Työympäristö on erityisen suotuisa tällaisten ryhmien muodostumiselle. Organisaation muodollisesta rakenteesta ja sen tavoitteista johtuen samat ihmiset kokoontuvat yleensä joka päivä, joskus useiden vuosien ajan. Ihmiset, jotka muuten tuskin edes tapaisivat, joutuvat usein viettämään enemmän aikaa työtovereidensa seurassa kuin omassa perheessään. Lisäksi heidän suorittamiensa tehtävien luonne saa heidät monissa tapauksissa kommunikoimaan ja olemaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa usein. Saman organisaation jäsenet ovat monessa suhteessa riippuvaisia toisistaan. Tämän intensiivisen sosiaalisen vuorovaikutuksen luonnollinen tulos on epävirallisten organisaatioiden spontaani synty.

2. Tehokkaan ryhmän muodostamisprosessi

Toinen virallisen ryhmän menestymisen ehto on vahva johtaja ja epävirallinen johtaja, jota ihmiset ovat valmiita tottelemaan ja menemään kohti päämäärää.

Lopuksi jokaisen ryhmän on löydettävä paikkansa, "rakopaikkansa" organisaation virallisessa tai epävirallisessa rakenteessa, jossa se voisi täysin toteuttaa tavoitteensa ja kykynsä eikä estää muita tekemästä sitä.

Virallisen ryhmän muodostamisen alku on päätös asianmukaisen yksikön perustamisesta, joka on asianmukaisesti virallistettu laillisesti. Sitten määritellään sen toiminnallinen rakenne, toimeksianto, kunkin työntekijän oikeudet ja vastuut, luodaan luotettava tietojärjestelmä. Mukana oleville työntekijöille tiedotetaan virallisesti yksikön ja tiimin tavoitteista ja tavoitteista, heille jaetaan henkilökohtaisia tehtäviä kykyjensä ja kasvu- ja kehittymismahdollisuuksiensa huomioon ottaen, tarkoituksenmukaisesti muodostetaan ja ylläpidetään suotuisaa moraalista ja psykologista ilmapiiriä.

Epäviralliselle ryhmälle "syntymäpäivästä" tulee yleensä jonkinlainen poikkeuksellinen tapahtuma tai tietyn rajan saavuttaminen tilanteen kehittymisessä. Se synnyttää tunteiden aallon, joka pakottaa ihmiset yhdistymään toistensa kanssa. Yleensä puhumme pelon tunteesta, protestista, halusta suojella itseäsi, asemaasi, asemaasi organisaatiossa.

Johtamisen teoreetikot ovat käyttäneet paljon aikaa ihanteellisen ryhmäkoon määrittämiseen. Hallintojohtamisen koulukunnan kirjoittajat katsoivat, että muodollisen ryhmän tulisi olla suhteellisen pieni. Ralph K. Davisin mukaan ihanteellisen ryhmän tulisi koostua 3-9 henkilöstä. Keith Davis, moderni teoreetikko, joka on omistanut monia vuosia ryhmien tutkimukselle, on taipumus jakaa mielipiteensä. Hän uskoo, että ryhmän jäsenmäärä on 5 henkilöä. Tutkimukset osoittavat, että itse asiassa 5-8 henkilöä tulee kokouksiin ryhmässä.

Jotkut tutkimukset viittaavat siihen, että ryhmät, joissa on 5–11 jäsentä, tekevät yleensä parempia päätöksiä kuin ryhmät, joissa on enemmän kuin tämä koko. Tutkimus on myös osoittanut, että 5 hengen ryhmissä jäsenet ovat yleensä tyytyväisempiä kuin suuremmissa tai pienemmissä ryhmissä. Selitys tälle näyttää olevan se, että 2 tai 3 hengen ryhmissä jäsenet saattavat olla huolissaan siitä, että heidän henkilökohtainen vastuunsa päätöksistä on liian ilmeinen. Toisaalta yli 5 hengen ryhmissä sen jäsenillä voi olla vaikeuksia, arkoja ilmaista mielipiteensä muiden edessä.

Kaikki ihmisten väliset suhteet alkavat muotoutua teknisten kontaktien ja havaintojen seurauksena, joiden aikana ihmiset keräävät tietoa toisistaan, mikä toimii perustana molemminpuoliselle kiinnostukselle, sympatialle tai päinvastoin antipatialle. Sympatia on tiedostamaton, irrationaalinen asenne toista henkilöä kohtaan. Ihmiset, jotka ymmärtävät toisiaan, työskentelevät johdonmukaisemmin ja tehokkaammin.

Sympatian ja antipatian ilmaantuminen johtuu havaintomalleista, tärkeimpien elintärkeiden etujen, tavoitteiden ja arvojen yhteensopivuuden tai yhteensopimattomuuden asteesta (ihmiset tuntevat luonnollisesti myötätuntoa niitä kohtaan, jotka jakavat näkemyksensä ja asemansa, ovat lähellä, yhdessä osallistua vaikeiden ongelmien ratkaisemiseen, mutta tuskin kenelläkään on hyviä tunteita kilpailijoita kohtaan), yleinen käytös. Sympatian perusteella syntyy usein tiettyjä melko pysyviä ihmissuhteita. Jos ryhmät muodostetaan "ylhäältä" ja pakottaminen on suhteiden perusta, ne osoittautuvat tehottomiksi, koska ne voidaan "sekoittaa" antipatiaan.

Siksi tällä hetkellä länsimaisissa yrityksissä käytetään usein menetelmää työyhteisöjen luomiseksi, joka perustuu kumppanien vapaaehtoiseen valintaan henkilöiltä, joiden kanssa henkilö on kommunikoinut ennalta määrätyn ajan, minkä seurauksena on vahvaa myötätuntoa. joillekin heistä antipatiaa toisille ja -välinpitämättömyyttä.

Muodostuneet mieltymykset ja inhoamiset muuttuvat mieltymyksiksi, jotka heijastavat muiden halua tai haluttomuutta tehdä yhteistyötä tämän henkilön kanssa. Niiden avulla voidaan erottaa ns. referenssiryhmät (yksilöt), joiden käyttäytymisnormit, näkemykset ja kiinnostuksen kohteet otetaan käyttäytymisstandardina, johon suurin osa ihmisistä vetää, ohjataan ja mikä tärkeintä, pyrkii yhteistyöhön. Henkilökohtaisten sympatioiden perusteella muodostettu ryhmä toimii pääsääntöisesti tehokkaammin kuin mielivaltaisesti muodostettu ryhmä.

Ryhmän syntymisen jälkeen tapahtuu pitkä sen organisoitumis- tai itseorganisoitumisprosessi (jos puhumme epävirallisesta ryhmästä), joka koostuu useista vaiheista. Ensimmäisessä vaiheessa yksilöllisyys vallitsee ihmisten käyttäytymisessä. He tutustuvat toisiinsa, tarkkailevat muita ja osoittavat heille omia kykyjään. Samaan aikaan monet ottavat odottavan kannan, välttävät vihamielisyyttä, tarkkailevat, analysoivat.

Toisessa vaiheessa on ihmisten välinen lähentyminen, tarvittavien yhteyksien luominen heidän välilleen ja yhteisten käyttäytymisnormien muodostuminen, jotka vahvistavat ryhmää, sekä yritykset asettaa prioriteetteja ja kaapata valtaa.

Kolmannessa vaiheessa ryhmä vakiintuu, muodostuu yhteisiä tavoitteita ja normeja, syntyy luotettavaa yhteistyötä, joka mahdollistaa taattujen tulosten saavuttamisen.

Tulevaisuudessa ryhmän kypsyyden kasvaessa harteille tulee yhä monimutkaisempia tehtäviä, ja ihmisten välinen luottamus mahdollistaa sen toiminnan itsehallinnon periaatteilla. Kun tehtävä on suoritettu tai kun useita avainhenkilöitä lähtee, ryhmä organisoituu uudelleen tai hajoaa.

Samanaikaisesti mitä tahansa ryhmää uhkaa kaksi vakavaa vaaraa, joista toinen on yhteisten päämäärien, tarpeiden, etujen, suppeasti itsekkäiden päämäärien ja vallan kaappauspyrkimysten "jakautuvien" ryhmien syntyminen. Tämä ilmenee ns. ryhmittymisenä, jolle on ominaista se, että ryhmät ovat eristyneitä, eivät kiinnitä huomiota muiden tarpeisiin ja tarpeisiin, liittyvät kritiikittömästi itseensä ja rooliinsa organisaatiossa, pitävät itseään erehtymättöminä, haavoittumattomina, voittamattomina. . Tällaiselle kollektiiville on ominaista sen jäsenten yksimielisyys ja yhdenmukaisuus. Toinen vaara on sen byrokratisoituminen, joka perustuu hänen haluun rauhalliseen elämään.

3. Epävirallisten ryhmien hallinta

Epävirallisilla organisaatioilla on paljon yhteistä niiden muodollisten organisaatioiden kanssa, joihin ne kuuluvat. Ne ovat jollain tapaa organisoituneet samalla tavalla kuin muodolliset organisaatiot – niillä on hierarkia, johtajat ja tehtävät. Spontaanien (syntyvien) organisaatioiden kanssa on myös kirjoittamattomia sääntöjä, joita kutsutaan normeiksi ja jotka toimivat organisaation jäsenten käyttäytymisstandardeina. Näitä normeja tukee palkkio- ja seuraamusjärjestelmä. Erikoisuutena on, että muodollinen organisaatio luotiin ennalta harkitun suunnitelman mukaan. Epävirallinen organisaatio on pikemminkin spontaani vastaus tyydyttämättömiin yksilöllisiin tarpeisiin. Kuvassa 1 on esitetty ero muodollisten ja epävirallisten organisaatioiden muodostumismekanismeissa.

Virallisen organisaation rakenne ja tyyppi asetetaan tietoisesti johtamisen kautta suunnittelun kautta, kun taas epämuodollisen organisaation rakenne ja tyyppi syntyy sosiaalisesta vuorovaikutuksesta.

Miksi ihmiset liittyvät järjestöihin? Ihmiset yleensä tietävät, miksi he liittyvät muodollisiin organisaatioihin. Pääsääntöisesti he joko haluavat saavuttaa organisaation tavoitteet tai he tarvitsevat palkitsemista tulojen muodossa tai heitä ohjaavat tähän organisaatioon kuulumiseen liittyvät arvovaltaa koskevat näkökohdat. Ihmisillä on myös syitä liittyä ryhmiin ja epävirallisiin järjestöihin, mutta he eivät usein ole niistä tietoisia. Kuten Hawthorne Experiment osoitti, epävirallisiin ryhmiin kuuluminen voi tarjota ihmisille psykologisia etuja, jotka ovat heille yhtä tärkeitä kuin heidän saamansa palkka. Tärkeimmät syyt ryhmään liittymiselle ovat: yhteenkuuluvuuden tunne, keskinäinen avunanto, keskinäinen suojelu, läheinen kommunikointi ja kiinnostus.

Tärkeimmät syyt järjestöihin liittymiselle ovat kuuluminen, auttaminen, suojeleminen, kommunikointi, läheinen toveruus ja pitäminen.

Epävirallisten organisaatioiden kehitysprosessi ja syyt siihen, miksi ihmiset niihin liittyvät, vaikuttavat näiden organisaatioiden ominaisuuksien muodostumiseen, jotka tekevät niistä samanlaisia ja erilaisia kuin muodolliset organisaatiot. Seuraavassa on lyhyt kuvaus epävirallisten organisaatioiden pääpiirteistä, joilla on suoraa merkitystä johtamisen kannalta, koska niillä on vahva vaikutus muodollisen organisaation tehokkuuteen.

sosiaalinen valvonta. Kuten tiedemiehet ovat paljastaneet Hawthornen kokeen aikana, epäviralliset organisaatiot hallitsevat jäseniään sosiaalisesti. Ensimmäinen askel tähän suuntaan on normien luominen ja vahvistaminen - ryhmästandardit hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä. Jotta ryhmä hyväksyy hänet ja säilyttää asemansa siinä, yksilön on noudatettava näitä normeja. On aivan luonnollista, että esimerkiksi epävirallisella organisaatiolla on omat selkeästi määritellyt sääntönsä pukeutumisen, käytöksen ja hyväksyttävien työmuotojen suhteen. Näiden normien noudattamisen vahvistamiseksi ryhmä voi määrätä melko ankaria seuraamuksia, ja niitä rikkovat voivat joutua syrjäytymiseen. Tämä on vahva ja tehokas rangaistus, kun henkilö on riippuvainen epävirallisesta organisaatiosta täyttääkseen sosiaaliset tarpeet (ja tätä tapahtuu melko usein).

Muutosvastarinta. Ihmiset voivat myös käyttää epävirallista organisaatiota keskustellakseen odotetuista tai todellisista muutoksista, joita heidän osastollaan tai organisaatiossaan voi tapahtua. Epävirallisissa organisaatioissa on taipumus vastustaa muutosta. Tämä johtuu osittain siitä, että muutos voi muodostaa uhan epävirallisen organisaation olemassaololle. Uudelleenjärjestelyt, uuden teknologian käyttöönotto, tuotannon laajentaminen ja sitä kautta suuren joukon uusia työntekijöitä jne. voi johtaa epävirallisen ryhmän tai organisaation hajoamiseen tai vuorovaikutusmahdollisuuksien vähenemiseen ja sosiaalisten tarpeiden tyydyttämiseen. Joskus tällaiset muutokset voivat mahdollistaa tiettyjen ryhmien aseman ja vallan saavuttamisen.

Vastarinta syntyy aina, kun ryhmän jäsenet näkevät muutoksen uhkana oman ryhmänsä olemassaololle sellaisenaan, yhteiselle kokemukselleen, sosiaalisille tarpeilleen, yhteisille kiinnostuksen kohteilleen tai positiivisille tunteilleen. Johto voi helpottaa tätä vastustusta sallimalla ja rohkaisemalla alaisia osallistumaan päätöksentekoon.

epävirallisia johtajia. Aivan kuten muodollisilla organisaatioilla, epävirallisilla organisaatioilla on omat johtajansa. Epävirallinen johtaja hankkii asemansa hakemalla valtaa ja harjoittamalla sitä ryhmän jäseniin nähden samalla tavalla kuin muodollisen organisaation johtaja. Pohjimmiltaan ei ole suuria eroja siinä, miten virallisten ja epävirallisten organisaatioiden johtajat käyttävät vaikuttamiskeinoja. Ne eroavat olennaisesti vain siinä mielessä, että muodollisen organisaation johtajalla on tukea hänelle siirrettyjen virallisten valtuuksien muodossa ja hän toimii yleensä tietyllä hänelle osoitetulla toiminta-alueella. Epävirallisen johtajan tuki on hänen ryhmänsä tunnustus. Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa. Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle. Huolimatta siitä, että epävirallinen johtaja on myös yksi muodollisen organisaation johtohenkilöstöstä, hän on hyvin usein suhteellisen matalalla tasolla siellä organisaatiohierarkiassa.

Merkittäviä tekijöitä, jotka määräävät mahdollisuutta ryhtyä epävirallisen organisaation johtajaksi, ovat ikä, asema, ammatillinen pätevyys, työpaikan sijainti, liikkumisvapaus työalueella ja reagointikyky. Tarkat ominaisuudet määräytyvät ryhmässä omaksutun arvojärjestelmän mukaan. Esimerkiksi joissakin epävirallisissa organisaatioissa vanhempaa ikää voidaan pitää positiivisena ominaisuutena, kun taas toisissa se voi olla päinvastoin.

Epävirallisella johtajalla on kaksi ensisijaista tehtävää: auttaa ryhmää saavuttamaan tavoitteensa sekä ylläpitämään ja vahvistamaan sen olemassaoloa. Joskus nämä toiminnot suorittavat eri ihmiset. Jos näin on, epäviralliseen ryhmään nousee kaksi johtajaa: toinen ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi ja toinen sosiaalista vuorovaikutusta varten.

On tärkeää, että johtajat ymmärtävät, että epäviralliset organisaatiot ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa. Yksi ensimmäisistä, joka kiinnitti huomiota tähän tekijään, samoin kuin epävirallisten organisaatioiden muodostumiseen, oli George Homans, ryhmätutkimuksen alan teoreetikko. Homansin mallissa (katso kuva 2.) toiminta ymmärretään ihmisten suorittamina tehtävinä. Näitä tehtäviä suorittaessaan ihmiset ryhtyvät vuorovaikutukseen, mikä puolestaan vaikuttaa tunteiden - positiivisten ja negatiivisten tunteiden - syntymiseen suhteessa toisiinsa ja esimiehiin. Nämä tunteet vaikuttavat siihen, miten ihmiset suorittavat toimintaansa ja ovat vuorovaikutuksessa tulevaisuudessa.

Sen lisäksi, että se osoittaa, kuinka epämuodolliset organisaatiot syntyvät johtamisprosessista (vuorovaikutusta aiheuttavien tehtävien delegoinnista), se osoittaa tarpeen hallita epävirallista organisaatiota. Koska ryhmän tunteet vaikuttavat sekä tehtäviin että vuorovaikutukseen, ne voivat vaikuttaa myös muodollisen organisaation tehokkuuteen. Tunteiden luonteesta riippuen (suotuisat tai epäsuotuisat) ne voivat johtaa joko tehokkuuden nousuun tai laskuun, poissaoloon, henkilöstön vaihtumiseen, valituksiin ja muihin organisaation suorituskyvyn arvioinnin kannalta tärkeisiin ilmiöihin. Siksi, vaikka muodollista organisaatiota ei luota johdon tahdosta eikä se ole täysin sen hallinnassa, sitä on aina johdettava tehokkaasti, jotta se voi saavuttaa tavoitteensa.

Yksi suurimmista ja yleisimmistä ryhmien ja epävirallisten organisaatioiden tehokasta johtamista haittaavista ongelmista on niiden johtajien alun perin alhainen mielipide. Jotkut johtajat uskovat itsepintaisesti, että epävirallinen organisaatio on seurausta huonosta johtamisesta. Pohjimmiltaan epävirallisten organisaatioiden syntyminen on luonnollinen ja hyvin yleinen ilmiö - niitä on jokaisessa organisaatiossa. Kuten monet muutkin johtamisen alalla toimivat tekijät, niillä on sekä negatiivisia että myönteisiä puolia.

Itse asiassa jotkut epäviralliset ryhmät voivat käyttäytyä tuottamattomalla tavalla, mikä häiritsee muodollisten tavoitteiden saavuttamista. Väärät huhut voivat levitä epävirallisia kanavia pitkin, mikä johtaa negatiivisiin asenteisiin johtamista kohtaan. Ryhmän hyväksymät normit voivat johtaa siihen, että organisaation tuottavuus jää johdon määrittelemää alhaisemmaksi. Taipumus vastustaa kaikkea muutosta ja taipumus säilyttää juurtuneet stereotypiat voivat viivyttää tuotannon tarpeellista modernisointia. Tällainen haitallinen käyttäytyminen on kuitenkin usein reaktio esimiesten asenteeseen tätä ryhmää kohtaan. Oikein tai väärin, ryhmän jäsenet kokevat, että heitä kohdellaan epäoikeudenmukaisesti ja reagoivat samalla tavalla kuin kuka tahansa henkilö reagoi johonkin, joka näyttää hänestä epäreilulta.

Tällaiset vastareaktiot tekevät joskus johtajien vaikea nähdä epävirallisten organisaatioiden monia mahdollisia etuja. Koska ollakseen ryhmän jäsen, täytyy työskennellä organisaatiossa, lojaalisuus ryhmää kohtaan voi muuttua uskolliseksi organisaatiota kohtaan. Monet ihmiset kieltäytyvät korkeapalkkaisista työpaikoista muissa yrityksissä, koska he eivät halua häiritä kyseisessä yrityksessä solmimiaan sosiaalisia siteitä. Ryhmän tavoitteet voivat olla yhteneväisiä virallisen organisaation tavoitteiden kanssa ja epävirallisen organisaation suorituskykystandardit voivat ylittää muodollisen organisaation tavoitteet. Esimerkiksi joillekin organisaatioille tyypillinen vahva tiimihenki, joka synnyttää vahvaa menestymisen halua, syntyy usein epävirallisista suhteista, johdon tahattomista toimista. Jopa epäviralliset viestintäkanavat voivat joskus auttaa muodollista organisaatiota täydentämällä virallista viestintäjärjestelmää.

Johtajat jäävät usein paitsi näistä mahdollisista eduista, koska he eivät löydä tapoja toimia tehokkaasti vuorovaikutuksessa epävirallisten organisaatioiden kanssa tai yrittävät tukahduttaa niitä. Joka tapauksessa, riippumatta siitä, onko epävirallinen organisaatio haitallinen vai hyödyllinen, se on olemassa ja sen kanssa on otettava huomioon, vaikka johto tuhoaa jonkin ryhmän, sen tilalle syntyy varmasti toinen, joka voi olla tarkoituksella negatiivinen asenne. johtajuutta.

Aiemmat kirjoittajat luulivat tietävänsä kuinka käsitellä epävirallista organisaatiota – vain tuhota se. Nykypäivän teoreetikot uskovat, että epävirallinen organisaatio voi auttaa muodollista organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Scott ja Davis ehdottavat tämän ongelman ratkaisemista seuraavasti:

1. Tunnista epävirallisen organisaation olemassaolo ja ymmärrä, että sen tuhoutuminen johtaa virallisen organisaation tuhoutumiseen. Siksi johdon tulee tunnistaa epävirallinen organisaatio, työskennellä sen kanssa eikä uhata sen olemassaoloa.

2. Kuuntele epävirallisten ryhmien jäsenten ja johtajien näkemyksiä. Kehittäessään tätä ideaa Davis kirjoittaa: "Jokaisen johtajan tulisi tietää, kuka on johtaja kussakin epävirallisessa ryhmässä, ja työskennellä hänen kanssaan rohkaisemalla niitä, jotka eivät puutu asiaan, vaan osallistuvat organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Kun epävirallinen johtaja vastustaa työnantajaansa, hänen laaja vaikutusvaltansa voi heikentää virallisen organisaation työntekijöiden motivaatiota ja työtyytyväisyyttä.

3. Ennen kuin ryhdyt mihinkään toimiin, laske mahdolliset kielteiset vaikutukset epäviralliseen organisaatioon.

4. Vähentääksesi epävirallisen organisaation muutosvastarintaa, anna ryhmän osallistua päätöksentekoon.

5. Anna oikeat tiedot nopeasti ja estä näin huhujen leviäminen.

4. MUODOLLISTEN RYHMIEN HALLINTA

Epävirallisten organisaatioiden johtamistehtävän lisäksi niiden mahdollisten hyötyjen hyödyntämiseksi ja kielteisten vaikutusten vähentämiseksi johdon tulee myös parantaa komentoryhmien ja komiteoiden tehokkuutta. Koska nämä ryhmät ovat tietoisesti luotu osa muodollista organisaatiota, suurin osa siitä, mikä on totta organisaation johtamisessa, pätee myös heille. Kuten koko organisaatio kokonaisuudessaan, tehokkaan toiminnan saavuttamiseksi ryhmät vaativat toiminnan suunnittelua, organisointia, motivointia ja ohjausta.

Pysähdytään vielä yhteen pienryhmän toiminnan näkökulmasta, monien johtajien mielestä vaikeimmin, nimittäin sellaisten kokousten tehostamiseen, joissa ratkaistaan ongelmia ja tehdään päätöksiä. Ryhmän ominaisuuksista ja sen johtamistavasta riippuen tapaaminen voi olla hedelmätön harjoitus tai erittäin tehokas työkalu, jossa lahjakkuus, kokemus ja kyky luoda uusia ideoita kohtaavat. Ennen kuin esitämme joitain erityisiä suosituksia tapaamisen tehostamiseksi, tarkastellaan ensin yleisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat ryhmän tehokkuuteen.

Ryhmä pystyy saavuttamaan tavoitteensa enemmän tai vähemmän tehokkaasti seuraavien tekijöiden vaikutuksesta: koko, kokoonpano, ryhmän normit, yhteenkuuluvuus, konflikti, jäsentensä asema ja toiminnallinen rooli.

Koko. Johtamisen teoreetikot ovat käyttäneet paljon aikaa ihanteellisen ryhmäkoon määrittämiseen. Hallintojohtamisen koulukunnan kirjoittajat katsoivat, että muodollisen ryhmän tulisi olla suhteellisen pieni. Ralph K. Davisin mukaan ihanteellisen ryhmän tulisi koostua 3-9 henkilöstä. Keith Davis, moderni teoreetikko, joka on omistanut monia vuosia ryhmien tutkimukselle, on taipumus jakaa mielipiteensä. Hän uskoo, että ryhmän jäsenmäärä on 5 henkilöä. Tutkimukset osoittavat, että itse asiassa 5-8 henkilöä tulee kokouksiin ryhmässä.

Yleisesti ottaen ryhmän koon kasvaessa sen jäsenten välinen kommunikointi vaikeutuu ja ryhmän toimintaan ja tehtävien suorittamiseen liittyvistä asioista on vaikeampi päästä sopimukseen. Ryhmäkoon kasvu vahvistaa myös taipumusta, että ryhmät jakautuvat epävirallisesti alaryhmiin, mikä voi johtaa ristiriitaisiin tavoitteisiin ja klikkien muodostumiseen.

Yhdiste. Koostumus viittaa tässä persoonallisuuksien ja näkemysten samankaltaisuuden asteeseen, lähestymistapoihin, joita ne osoittavat ongelmien ratkaisussa. Tärkeä syy kysymyksen esittämiseen ryhmän päätökseen on erilaisten asemien käyttö optimaalisen ratkaisun löytämiseksi. Siksi ei ole yllättävää, että tutkimuksen perusteella suositellaan, että ryhmä koostuu erilaisista persoonallisuuksista, sillä tämä lupaa olla tehokkaampaa kuin jos ryhmän jäsenillä olisi samanlaiset näkemykset. Jotkut kiinnittävät enemmän huomiota projektien ja ongelmien tärkeisiin yksityiskohtiin, kun taas toiset haluavat tarkastella kokonaisuutta, toiset haluavat lähestyä ongelmaa systeemisestä näkökulmasta ja pohtia eri näkökulmien suhdetta. Minerin mukaan kun ”ryhmät sovitetaan yhteen niin, että niissä on joko hyvin samanlaisia tai hyvin erilaisia ihmisiä, eri näkökulmista omaavat ryhmät keksivät laadukkaampia ratkaisuja. Useat näkökulmat ja havaintonäkökulmat kantavat hedelmää."

ryhmän normeja. Kuten ensimmäiset ryhmien tutkijat paljastivat, työyhteisöissä ryhmän omaksumilla normeilla on vahva vaikutus yksilön käyttäytymiseen ja siihen, mihin suuntaan ryhmä toimii: organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tai vastustaa niitä. Normit on suunniteltu kertomaan ryhmän jäsenille, mitä käyttäytymistä ja työtä heiltä odotetaan. Normeilla on niin voimakas vaikutus, että vain mukauttamalla toimintansa näiden normien mukaiseksi yksilö voi luottaa ryhmään kuulumiseen, sen tunnustamiseen ja tukeen. Tämä koskee sekä epävirallisia että virallisia organisaatioita.

Organisaation näkökulmasta voidaan sanoa, että normit voivat olla positiivisia ja negatiivisia. Positiivisia normeja ovat ne, jotka tukevat organisaation tavoitteita ja tavoitteita ja kannustavat näiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävään käyttäytymiseen. Negatiivisilla normeilla on päinvastainen vaikutus: ne rohkaisevat toimintaan, joka ei edistä organisaation tavoitteiden saavuttamista. Myönteisiä normeja ovat normit, jotka kannustavat työntekijöiden ahkeruuteen, organisaatiolle omistautumiseen, tuotteiden laadusta huolehtimiseen tai asiakastyytyväisyyteen. Esimerkkejä negatiivisista normeista ovat ne, jotka rohkaisevat epäkonstruktiivinen kritiikki yritystä kohtaan, varkaudet, poissaolot ja alhainen tuottavuus.

Ryhmänormeille on olemassa seuraava luokittelu: 1) ylpeys organisaatiosta; 2) tavoitteiden saavuttaminen; 3) kannattavuus; 4) kollektiivinen työ; 5) suunnittelu; 6) ohjaus; 7) henkilöstön ammatillinen koulutus; 8) innovaatiot; 9) suhde asiakkaaseen; 10) rehellisyyden suojelu.

Johtajien tulee olla varovaisia arvioidessaan ryhmänormeja. Esimerkiksi ryhmä alemman tason johtajia, joiden mielestä on oikein olla aina samaa mieltä esimiesten kanssa, saattaa näyttää osoittavan suurta lojaalisuutta. Itse asiassa tällainen normi johtaa kuitenkin organisaation kannalta erittäin hyödyllisten aloitteiden ja mielipiteiden tukahduttamiseen. Tällainen tärkeän tiedon tukahduttaminen on täynnä päätösten tehokkuuden heikkenemistä.

Koheesio. Ryhmän koheesio mittaa ryhmän jäsenten vetovoimaa toisiaan ja ryhmää kohtaan. Erittäin koheesiivinen ryhmä on ryhmä, jonka jäsenet vetoavat voimakkaasti toisiinsa ja näkevät itsensä samanlaisina. Koska yhtenäinen ryhmä toimii hyvin tiiminä, korkea yhteenkuuluvuus voi lisätä koko organisaation tehokkuutta, jos molempien tavoitteet ovat sopusoinnussa keskenään. Erittäin koheesiokykyisillä ryhmillä on yleensä vähemmän kommunikaatioongelmia, ja niillä, joilla on, ovat vähemmän vakavia kuin muilla. Heillä on vähemmän väärinkäsityksiä, jännitteitä, vihamielisyyttä ja epäluottamusta, ja heidän tuottavuutensa on korkeampi kuin yhteenkuulumattomissa ryhmissä. Mutta jos ryhmän ja koko organisaation tavoitteet eivät ole johdonmukaisia, niin korkea koheesioaste vaikuttaa haitallisesti koko organisaation tuottavuuteen.

Johtajuudessa saattaa olla mahdollista lisätä yhteenkuuluvuuden myönteistä vaikutusta tapaamalla säännöllisesti ja korostamalla ryhmän globaaleja tavoitteita sekä antamalla jokaisen jäsenen nähdä oman panoksensa näiden tavoitteiden saavuttamisessa. Johto voi myös rakentaa yhteenkuuluvuutta sallimalla säännöllisin alaistensa kokouksissa keskustella mahdollisista tai nykyisistä ongelmista, tulevien muutosten vaikutuksista toimintaan sekä uusista projekteista ja tulevaisuuden prioriteeteista.

Korkean koheesion potentiaalinen negatiivinen seuraus on ryhmän samanmielisyys.

Ryhmän yksimielisyys on yksilön taipumus tukahduttaa todelliset näkemyksensä jostakin ilmiöstä, jotta se ei häiritsisi ryhmän harmoniaa. Ryhmän jäsenet kokevat, että erimielisyydet heikentävät heidän yhteenkuuluvuuden tunnetta, ja siksi erimielisyyttä tulee välttää. Säilyttääkseen ryhmän jäsenten väliseksi yhteisymmärrykseksi ja sopusoinnuksi katsotun ryhmän jäsen päättää, että on parempi olla ilmaisematta mielipidettään. Ryhmän yksimielisyyden ilmapiirissä yksilön tärkein tehtävä on pysyä keskustelussa yhteisessä linjassa, vaikka hänellä olisikin eri tieto tai uskomus. Tämä suuntaus on itseään vahvistava, koska kukaan ei ilmaise eriäviä mielipiteitä kuin muut, eikä tarjoa erilaista, vastakkaista tietoa tai näkökulmaa, jokainen olettaa kaikkien muiden ajattelevan samalla tavalla. Koska kukaan ei puhu ääneen, kukaan ei tiedä, että myös muut jäsenet voivat olla skeptisiä tai huolissaan. Tämän seurauksena ongelma ratkeaa pienemmällä tehokkuudella, koska kaikkea tarvittavaa tietoa ja vaihtoehtoisia ratkaisuja ei keskustella ja arvioida. Kun ryhmä on yksimielinen, keskinkertaisen ratkaisun todennäköisyys, joka ei vahingoita ketään, kasvaa.

Konflikti. Aiemmin mainittiin, että mielipide-erot johtavat yleensä tehokkaampaan ryhmätyöhön. Se kuitenkin lisää myös konfliktin todennäköisyyttä. Vaikka aktiivinen mielipiteiden vaihto on hyödyllistä, se voi johtaa myös ryhmän sisäisiin kiistoihin ja muihin avoimen konfliktin ilmenemismuotoihin, jotka ovat aina haitallisia.

ryhmän jäsenten tila. Yksilön asema organisaatiossa tai ryhmässä voi määräytyä useiden tekijöiden perusteella, mukaan lukien virka-aika työhierarkiassa, tehtävänimike, toimiston sijainti, koulutus, sosiaaliset kyvyt, tietoisuus ja kokemus. Nämä tekijät voivat nostaa tai alentaa asemaa ryhmän arvojen ja normien mukaan. Tutkimukset ovat osoittaneet, että korkeatasoiset ryhmän jäsenet pystyvät vaikuttamaan ryhmän päätöksiin enemmän kuin alhaisen aseman ryhmän jäsenet. Tämä ei kuitenkaan aina lisää tehokkuutta.

Lyhyen yrityksen palveluksessa olleella henkilöllä voi olla arvokkaampia ideoita ja parempaa kokemusta projektiin liittyen kuin vuosien työllä tämän yrityksen johdossa hankitulla korkealla asemalla. Sama koskee osastopäällikköä, jonka asema voi olla alempi kuin varapresidentti. Tehokkaiden päätösten tekemiseksi on tarpeen ottaa huomioon kaikki tiettyyn asiaan liittyvät tiedot ja punnita kaikki ideat objektiivisesti. Toimiakseen tehokkaasti ryhmän täytyy ehkä työskennellä yhdessä varmistaakseen, etteivät korkea-arvoisten jäsenten näkemykset hallitse sitä.

Ryhmän jäsenten roolit. Kriittinen tekijä ryhmän tehokkuuden määrittämisessä on jokaisen sen jäsenen käyttäytyminen. Jotta ryhmä toimisi tehokkaasti, sen jäsenten tulee käyttäytyä sen tavoitteita ja sosiaalista vuorovaikutusta edistävällä tavalla. Hyvin toimivan ryhmän luomiseksi on kaksi pääpainopistettä roolissa - kohde- ja tukiroolit.

Kohoroolit on jaettu siten, että ryhmätehtävät voidaan valita ja suorittaa. Kohorooleja suorittaville työntekijöille ovat ominaisia seuraavat toiminnot:

1. Toiminnan aloittaminen. Ehdota ratkaisuja, uusia ideoita, uusia ongelmalauseita, uusia lähestymistapoja niiden ratkaisemiseen tai materiaalin uutta järjestystä.

2. Etsi tietoja. Pyydä selvennystä ehdotettuun ehdotukseen, lisätietoja tai tosiasioita.

3. Mielipiteiden kerääminen. Pyydä ryhmän jäseniä ilmaisemaan asenteensa keskusteltuihin asioihin, selventämään arvojaan tai ajatuksiaan.

4. Tietojen antaminen. Esitä ryhmälle faktoja tai yleistyksiä, käytä omaa kokemustasi ryhmän ongelmien ratkaisemisessa tai havainnollistaa mitä tahansa kohtia.

5. Mielipiteiden ilmaiseminen. Mielipiteiden tai uskomusten ilmaiseminen mistä tahansa ehdotuksesta on pakollista sen arvioinnin yhteydessä, ei vain tosiasioiden ilmoittaminen.

6. Tutkimus. Selitä, anna esimerkkejä, kehitä ideaa, yritä ennustaa ehdotuksen tulevaa kohtaloa, jos se hyväksytään.

7. Koordinointi. Selitä ideoiden välisiä suhteita, yritä tiivistää lauseita, yritä integroida eri alaryhmien tai ryhmän jäsenten toimintaa.

8. Yleistäminen. Listaa ehdotukset uudelleen keskustelun päätyttyä.

Tukiroolit ovat käyttäytymismalleja, jotka tukevat ja energisoivat ryhmän elämää ja toimintaa. Tukitehtäviä suorittavat työntekijät suorittavat seuraavat toiminnot:

1. Kannustaminen. Ole ystävällinen, vilpitön, myötätuntoinen muita kohtaan. Kiitä muita heidän ideoistaan, samaa mieltä muiden kanssa ja arvosta heidän panosta ongelman ratkaisemiseen.

2. Osallistumisen varmistaminen. Yritä luoda ympäristö, jossa jokainen ryhmän jäsen voi tehdä ehdotuksensa. Rohkaise tähän esimerkiksi sanoilla: "Emme ole vielä kuulleet Jimistä" tai tarjoa jokaiselle tietty aikaraja puhumiselle, jotta kaikilla on mahdollisuus puhua.

3. Määritä kriteerit. Määrittele kriteerit, joiden mukaan ryhmää tulee ohjata valittaessa aineellisia tai menettelyllisiä kohtia tai arvioitaessa ryhmän päätöstä. Muistuta ryhmää välttämään päätöksiä, jotka ovat ristiriidassa ryhmäkriteerien kanssa.

4. Suorituskyky. Seuraa ryhmän päätöksiä pohtimalla muiden yleisön muodostavien ihmisten ideoita ryhmäkeskustelujen aikana.

5. Ryhmän tunteiden ilmaiseminen. Yleistä se, mikä muodostuu ryhmän tunteeksi. Kuvaile ryhmän jäsenten reaktioita ideoihin ja ratkaisuihin ongelmiin.

Useimmat amerikkalaiset johtajat ovat kohderooleissa, kun taas japanilaiset johtajat ovat kohde- ja tukirooleissa. Keskustelemalla tästä aiheesta professori Richard Pascal ja professori Anthony Athos toteavat:

”Japanilaiset ovat erittäin herkkiä vuorovaikutuksille ja ihmissuhteille ryhmässä. Heidän asenteensa ryhmiä kohtaan on hyvin samanlainen kuin länsimaiden suhtautuminen avioliittoon. Ja mikä mielenkiintoisinta, japanilaiset korostavat työsuhteissa samoja asioita ja huolenaiheita, joita korostamme avioliitossa: ne liittyvät luottamukseen, keskinäiseen apuun ja uskollisuuteen. Lännessä työryhmän johtajat keskittyvät yleensä tuotantotoimintaan ja jättävät huomioimatta sosiaaliset näkökohdat, kun taas Japanissa työryhmän jäsenten pitäminen tyytyväisenä kulkee käsi kädessä kohdennettujen roolien saavuttamisen kanssa.

Suuri osa johtajien ajasta kuluu kokouksiin osallistumiseen. Tapaamisten tehokkuuteen vaikuttavat samat tekijät kuin ryhmän tehokkuuteen. Leland Bradford tarjoaa seuraavat vinkit kokousten tehostamiseksi.

1. Tee erityinen kokouksen esityslista ja käy se läpi ennen kokouksen alkua.

2. Varmista vapaa tiedonvaihto ryhmän jäsenten välillä. Tällainen vaihto on täysin mahdollista, jos ryhmän jäsenet käyttäytyvät kokouksessa eri rooleissaan.

3. Hyödynnä täysimääräisesti tiimin jäsenten kykyjä ja kannusta heitä osallistumaan. Kaikkien ryhmän jäsenten osaaminen, kokemus, tiedot ja ideat on tuotava yhteiseen tehtävään.

4. Luo luottamuksen ilmapiiri, jotta ryhmän jäsenet voivat vapaasti kommentoida avoimesti ja tahdikkaasti näkökulmia ja ajatuksia, joita he eivät jaa.

5. Pidä konflikti positiivisena tekijänä ja yritä hallita sitä tehokkaasti.

6. Kokouksen päätteeksi tee lyhyt yhteenveto keskustelusta ja identifioi tulevia toimenpiteitä, joita on tarkoitus tehdä tehtyjen päätösten valossa.

Taistele yksimielisyyttä vastaan. Ryhmäkokous, joka haluaa hyötyä näkemyseroista, voi onnistua vain, jos se ei osoita yksimielisyyttä. Yksimielisyyden todennäköisyyden vähentämiseksi puheenjohtajan tulee:

1. Innostaa ryhmän jäseniä, että he voivat vapaasti raportoida mistä tahansa tiedosta, ilmaista mielipiteensä tai epäilyksiä mistä tahansa keskusteltavasta asiasta.

2. Anna yksi ryhmän jäsen "paholaisen asianajajan" rooliin - henkilö, joka puolustaa selvästi väärää asiaa.

3. Pystyy kuuntelemaan erilaisia näkökulmia ja kritiikkiä yhtä rauhallisesti kuin rakentavia kommentteja.

4. Erottele ideoiden luominen niiden arvioinnista: kerää ensin kaikki ehdotukset ja keskustele sitten kunkin niistä eduista ja haitoista.

5. Jos kokouksessa on alaisia, kuuntele ensin heidän ideoitaan.

Harkitse nyt komiteoiden hallinnointia.

Komitea on organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa tehtävä tai tehtäväryhmä. Komiteoita kutsutaan joskus neuvostoiksi, työryhmiksi, komissioiksi tai ryhmiksi. Mutta kaikissa tapauksissa tämä tarkoittaa ryhmäpäätösten tekemistä ja toimenpiteiden toteuttamista, mikä erottaa komitean muista organisaatiorakenteista.

Sanotaan, että vähintään kolme neljästä huonoa hallintoa koskevista vitseistä sisältää sanan "komitea". Ja silti komiteoiden muoti ei todellakaan ole kadonnut ja jopa leviää edelleen. Tämä johtuu osittain siitä, että komitea on yhteensopiva minkä tahansa suuren organisaatiojärjestelmän kanssa, ja myös siitä, että liiketoimintapäätökset ovat luonteeltaan yhä teknisempiä. Mutta tärkein syy siihen, että komiteat eivät ole menneet pois muodista, on se, että komitean oikea käyttö on erittäin tehokas keino tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Komiteoita on kahta päätyyppiä: tilapäisiä ja pysyviä.

Ad hoc -toimikunta on tiettyä tarkoitusta varten muodostettu väliaikainen ryhmä. Pankkikonttorin johtaja voi muodostaa erityistoimikunnan tunnistamaan asiakaspalvelussa esiintyviä ongelmia ja vaihtoehtoisia tapoja niiden korjaamiseksi. Kongressi perustaa usein ad hoc -komiteoita tutkimaan erityisongelmia tai käsittelemään arkaluonteisia asioita.

Pysyvä toimikunta on pysyvästi toimiva ryhmä organisaatiossa, jolla on tietty tarkoitus. Useimmiten pysyviä valiokuntia käytetään neuvomaan organisaatiota jatkuvasti tärkeissä asioissa. Tunnettu ja usein mainittu esimerkki pysyvästä komiteasta on hallitus. Suuren yrityksen hallitus voidaan jakaa pysyviin valiokuntiin, kuten tarkastusvaliokuntaan, talousvaliokuntaan ja johtokuntaan. Suuren yrityksen toimitusjohtaja raportoi usein sellaisille valiokunnille kuin politiikkatoimikunta, suunnitteluryhmä, työntekijöiden valituslautakunta, palkantarkistuslautakunta.

Organisaation alemmilla tasoilla toimikuntia voidaan muodostaa esimerkiksi kustannusten leikkaamiseen, teknologian ja tuotannon organisoinnin parantamiseen, sosiaalisiin kysymyksiin tai osastojen välisten suhteiden parantamiseen.

Kaiken edellä mainitun lisäksi monilla organisaatioilla on epävirallisia toimikuntia. Muodollisen organisaation ulkopuolelle on järjestetty ryhmiä, jotka käsittelevät esiin tulleita ongelmia. Esimerkiksi neljä teknikkoa voisi kokoontua keskustelemaan ongelmista, joita ilmenee laboratoriossa testattaessa instrumenttia tai laitetta. Kuten kaikki epäviralliset työryhmät, ne voivat auttaa tai haitata virallisen organisaation työtä. Joka tapauksessa he toimivat vain siksi, että he itse ovat saaneet jonkinlaista valtaa, eivätkä siksi, että heillä olisi auktoriteettia.

Johto delegoi valtuudet komitealle samalla tavalla kuin se delegoisi yksittäiselle henkilölle. Kuten yksityishenkilöt, valiokuntien on raportoitava niille annettujen tehtävien suorittamisesta sille, joka on niille valtuuttanut. Koska valiokunta on kuitenkin ryhmä, henkilökohtainen vastuu on heikentynyt. Vuonna 1986 Bank of America poisti lainanantokomiteoille annetut valtuudet pyrkiessään lisäämään yksittäisten lainavirkailijoiden vastuullisuutta. Tätä ennen, kun komiteat tekivät tämän, Bank of America koki vakavia vaikeuksia lainojen myöntämisessä.

Komiteoilla on joko linja- tai päätoimivaltuudet. Esimerkiksi kabinetti ja kansallinen turvallisuusneuvosto ovat liittovaltion hallituksen pysyviä komiteoita, joilla on Yhdysvaltain presidentin delegoimat henkilöstövaltuudet ja jotka raportoivat presidentille. Yhtiön hallitus on pysyvä toimikunta, jolla on linjavaltuudet organisaatiossa. Hallitus ei ainoastaan neuvo yrityksen toimitusjohtajaa, vaan voi myös ryhtyä toimiin päätöstensä toteuttamiseksi linjaorganisaation kautta. Kun komiteoilla on linjavaltaa, kuten hallituksella, tätä kutsutaan "monijohtajiksi". Suuret yritykset turvautuvat toisinaan "useiden johtajien" instituuttiin hallituksen lisäksi muotoillakseen ja toteuttaakseen merkittäviä strategisia ja taloudellisia toimia.

Kuten muutkin hallintatyökalut, komitea on tehokas vain, kun kaikki tai useimmat tietyn tilanteen tekijät sanelevat tämän työkalun valinnan. Useimmat johtamisteoreetikot neuvovat turvautumaan tähän johtamismuotoon, kun ryhmä voi tehdä parempaa työtä kuin yksi johtaja tai kun organisaatio asettaa itsensä vaaraan asettamalla kaiken vallan yhden henkilön käsiin. Seuraavat ovat tilanteita, joissa komitean johtaminen voi olla parempi.

1. Kun ongelma vaatii paljon asiantuntemusta tietyltä alueelta, voidaan käyttää työkalua, kuten komiteaa, neuvomaan asiasta vastaavaa henkilöä päätöksenteossa. Nykypäivän monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä tuskin voi odottaa monipuolisen yrityksen toimitusjohtajan tietävän kaikkia organisaatioon vaikuttavia tekijöitä. Valiokunnan jäsenten näkemykset uuden ja haastavan alueen eduista ja haitoista, varsinkin jos yritys ei ole koskaan aikaisemmin tehnyt niin, voivat olla erittäin hyödyllisiä. Esimerkkejä tällaisista tilanteista ovat päätökset siirtyä uusille markkinoille, luoda uusi tuote, ostaa tai sulautua toiseen yritykseen, löytää lähteitä suurille lainoille yrityksen kehittämiseen ja tehdä merkittäviä muutoksia yrityksen politiikkaan sosiaalisten tai lakien vaatimusten täyttämiseksi. .

2. Kun ehdotettu päätös on todennäköisesti erittäin epäsuosittu organisaatiossa, komitean käyttäminen päätöksentekoon voi auttaa vähentämään tyytymättömyyttä tiettyjen vastuullisten henkilöiden toimintaan. Yliopiston johtokunta tekee usein epäsuosittuja päätöksiä, jotka, jos vain presidentti tai kansleri tekisi ne, joutuisivat epämiellyttävälle julkiselle paineelle.

3. Kun kollektiivinen päätöksenteko nostaa organisaation henkeä, valiokunta voi ottaa alaisia mukaan päätöksentekoon. Joskus, jos työntekijöille määrätään päätös ylhäältä, eikä kukaan johtajista ole kysynyt heidän mielipidettään tästä asiasta, tämä voi johtaa alaisten moraalin heikkenemiseen.

4. Kun on tarve koordinoida organisaation eri osastojen työtä, toimikunta voi olla foorumi, jossa ilmaistaan johtajien näkemyksiä ja autetaan heitä ymmärtämään paikkansa yhteisessä asiassa.

5. Kun ei ole toivottavaa keskittää kaikkea valtaa yhden henkilön käsiin, komitea voi jakaa toimivallan useiden henkilöiden kesken. Tämä auttaa organisaatiota välttämään virheitä kriittisissä asioissa ja vähentämään ylimmän johdon painetta. Vakuutusyhtiöt käyttävät usein tätä työkalua arvioidessaan ja hyväksyessään investointeja, joihin liittyy suuria summia ja tarvetta käyttää konservatiivisia taktiikoita.

Komiteat johtuvat usein huonosta maineestaan tehottomana välineenä niiden väärinkäytöstä. He kärsivät epäpätevästä johtamisesta. Seuraavassa on tyypillisiä virheitä sellaisessa johtamismuodossa kuin toimikunta, ja tilanteet, joissa yksi johtaja saavuttaa suuremman tehokkuuden kuin ryhmä.

1. Selkeän kuvauksen puute komitean oikeuksista ja velvollisuuksista.

2. Virheellisesti määritetty komitean koko.

3. Ajan menetys.

4. Hidas päätöksenteko ja täytäntöönpano. Mikään ryhmä ei voi toimia niin nopeasti ja päättäväisesti kuin pätevä henkilö, ja tämä tunnustetaan yleisesti.

5. Kompromissi synnyttää keskinkertaisuutta.

6. Liialliset kustannukset.

7. Yksimielisyys.

Työn aikana tehtiin epävirallisen ryhmän analyysi. Esitetään ryhmän yleinen käsite, tarkastellaan epävirallisten ja muodollisten ryhmien eroja sekä epämuodollisen ryhmän ominaisuuksia, sen syntyä ja roolia organisaation toimintaprosessissa.

Ryhmä on kahden tai useamman henkilön suhteellisen erillinen yhdistys, jotka ovat riittävän vakaassa vuorovaikutuksessa ja tekevät yhteisiä toimia riittävän pitkään.

Ryhmiä on kahdenlaisia: virallisia ja epävirallisia. Molemmat tämäntyyppiset ryhmät ovat tärkeitä organisaatiolle ja niillä on suuri vaikutus organisaation jäseniin.

Muodolliset ryhmät erottuvat organisaation rakenneyksiköistä. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne ryhmässä sekä heille muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Epävirallisia ryhmiä ei luoda toimeenpanomääräyksillä ja muodollisilla päätöksillä, vaan organisaation jäsenet keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samankaltaisten harrastusten, tapojensa jne. mukaisesti. Ne edustavat spontaanisti muodostunutta sosiaalisten yhteyksien, normien, toimien järjestelmää, jotka ovat enemmän tai vähemmän pitkäaikaisen ihmisten välisen kommunikoinnin tulosta.

Tutkimiemme epävirallisten ryhmien ominaisuuksien piirteet, nimittäin: epävirallisen organisaation suorittama sosiaalinen valvonta; taipumus vastustaa muutosta; omien epävirallisten johtajiemme läsnäolo auttoi meitä tutkimaan tätä asiaa perusteellisesti ja löytämään tulevaisuudessa tarvittavat vivut näiden ryhmien johtamiseen.

Syynä epämuodollisen ryhmän syntymiselle muodolliseen organisaatioon ovat muodollisen organisaation väistämättömät rajoitukset, jotka eivät voi kattaa ja säädellä kaikkia yhteiskunnallisen organisaation toimintaprosesseja, ja se on myös seurausta ihmisen luonnollisesta halusta yhdistyä. muiden ihmisten kanssa muodostaakseen vakaita vuorovaikutusmuotoja heidän kanssaan.

Epävirallisilla ryhmillä on sekä negatiivinen että positiivinen vaikutus virallisen organisaation toimintaan.

Kielteisiä puolia ovat: väärien huhujen leviäminen, ihmisten omistautuminen ryhmälle, taipumus vastustaa kaikkia muutoksia ja taipumus ylläpitää juurtuneita stereotypioita viivästyttää tuotannon tarpeellista modernisointia jne. virallisen organisaation ¸ tavoitteet ja Epävirallisen organisaation tehokkuusstandardit voivat ylittää virallisen organisaation normit, epäviralliset viestintäkanavat voivat auttaa virallista organisaatiota täydentäen virallista viestintäjärjestelmää jne.

Johtamismenetelmiä ovat: ryhmien kuuleminen, koulutus ja ehdotus, ylempien työntekijöiden uskollisuuden varmistaminen, "keskijohtajan" vaihtaminen, työntekijöiden siirtäminen toiselle työpaikalle, toimistojen sijoittaminen, luonnollisten johtajien tunnistaminen, tiedon jakaminen organisaatiossa.

Ryhmäjohtaminen on erittäin tärkeää nykyaikaisessa johtamisessa. Koska kaikenkokoiset organisaatiot koostuvat ryhmistä, johtajan on oltava hyvin perehtynyt virallisten ja epävirallisten ryhmien syntymiseen ja kehittämiseen. Nykyaikaisen johtajan on ymmärrettävä epävirallisten ryhmien olemassaolon merkitys. Hänen tulee pyrkiä varmistamaan läheinen vuorovaikutus virallisten ja epävirallisten organisaatioiden välillä, sillä epäviralliset organisaatiot ovat dynaamisesti vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa, vaikuttavat työnteon laatuun sekä ihmisten asenteisiin työhön ja esimiehiin.

Epävirallisiin organisaatioihin liittyviä ongelmia ovat: tehottomuus, väärien huhujen leviäminen ja taipumus vastustaa muutosta. Mahdollisia etuja ovat suurempi organisatorinen sitoutuminen, parempi tiimihenki ja korkeampi tuottavuus, kun ryhmän normit ylittävät virallisesti asetetut. Selviytyäkseen mahdollisista ongelmista ja saavuttaakseen epävirallisen organisaation mahdolliset edut johdon on tunnistettava epävirallinen organisaatio ja työskenneltävä sen kanssa, kuunneltava epävirallisten johtajien ja ryhmän jäsenten mielipiteitä, pohdittava organisaation epävirallisten päätösten tehokkuutta ja sallittava epävirallisten ryhmien osallistua päätöksentekoon ja tukahduttaa huhut toimittamalla viipymättä virallisia tietoja.

Ryhmädynamiikan hyvin tunteva johto pystyy hallitsemaan tehokkaasti muodollisia ryhmiä, pitämään tehokkaita kokouksia ja käyttämään rakenteita, kuten komiteoita, viisaasti yrityksen toiminnassa.

KIRJASTUS

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Johtaminen: Henkilö, strategia, organisaatio, prosessi. - M .: Korkeakoulu, 1996.

Grachev M.V. Superkehykset. Henkilöstöjohtaminen kansainvälisessä yhtiössä. -M.: Delo, 1993.

Diesel P.M., McKinley R.W. Ihmisen käyttäytyminen organisaatiossa / Käännetty englannista. - M .: Säätiö "Taloudellisen lukutaidon puolesta", 1993.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Johtamisen perusteet: Proc. korvaus - M.: Center, 1998. - 432 s.
Käsite "johtaminen" ja tieteenalan "Control Theory" tutkimusaihe. Ravintolan henkilöstöjohtaminen Virkistyskeskuksen hallinta

Ryhmien sosiopsykologiset ominaisuudet. Ryhmä -

ajassa ja tilassa rajoitettu ihmisten yhteisö, joka on eristetty

sosiaalinen kokonaisuus, joka perustuu tiettyihin piirteisiin. Luokitus

sosiaaliset ryhmät toteutetaan koon, sosiaalisen aseman mukaan,

suhteessa yksilöön kehitystason mukaan.

Yhteiskunnallisten ryhmien luokittelu suoritetaan koon mukaan:

iso ja pieni. pieni ryhmä - suhteellisen pieni määrä

ottaa suoraan yhteyttä henkilöihin, joita yhdistää yhteinen

päämäärät ja tavoitteet. Pienet ryhmät jaetaan yleensä muodollisiin ja

epävirallinen, ensisijainen ja toissijainen, viite tai viite,

yhtenäinen (homfoteerinen) ja ei koheesiivinen (nimellinen), sosiaalinen,

asosiaalinen ja epäsosiaalinen. Pienet ryhmät- pienet yhteisöt

joiden jäsenillä on suorat kontaktit ja tiukasti

hierarkkiset suhteet.

Mikroryhmät - ryhmät, jotka syntyvät pienryhmissä ja

ominaista jäsentensä välisten suhteiden erityinen läheisyys.

Järjestäytyneet ryhmät - selkeä organisaatio

rakennetta ja olemassa vakaasti pitkän aikaa.

Toisin kuin he järjestäytymättömiä ryhmiä tällainen rakenne ja

heillä ei ole vakiintuneita suhteita ja he ovat tai ovat juuri luotu,

tai olemassa vain vähän aikaa. psykologiset ilmiöt,

Järjestäytymättömissä yhteisöissä syntyneitä kutsutaan yleensä

massamainen, eli syntyy spontaanisti ihmisyhteisöissä. Heille

viittaavat yleensä paniikkiin, massan psykologisiin ominaisuuksiin

viestintä, ihmisten käyttäytyminen joukossa, mainonnan psykologia ja

levittää huhuja.

Lisäksi on olemassa psykologisia mekanismeja, joiden avulla

joka rakentaa ihmisten vuorovaikutusta, kommunikaatiota ja suhdetta

järjestäytymättömiä ryhmiä. Ne sisältävät jäljitelmä ja tartunta.

jäljitelmä - on persoonallisuuden tai persoonallisuuden seuraamisen psykologinen prosessi

ryhmä johonkin standardiin, malliin, joka ilmenee hyväksymisessä,

ulkoisen (käyttäytymisen) tai sisäisen lainaaminen ja jäljentäminen

muiden ihmisten (psykologiset) piirteet. Infektio On

on psykologinen mekanismi tunnetilan välittämiseksi

yksi henkilö tai ryhmä muille suoraan

yhteyttä, mikä kuvastaa heidän herkkyyttään tietyille olosuhteille ja

psykologinen vaikutus (vaikutus) muilta ihmisiltä.

On olemassa useita tapoja muodostaa epävirallisia pieniä ryhmiä:

spontaanisti tietyllä alueella ja järjestäytyneenä

aihe tiettyjen tavoitteiden toteuttamiseksi jne. Inkluusioprosessi

jo muodostettuun ryhmään voi ottaa uuden jäsenen

sen yhteys jo muodostuneeseen ryhmään.

Uuden jäsenen tulo on saanut nimen psykologiassa

konformismin ilmiö, joka arkikielellä tarkoittaa

opportunismi. Konformismi todetaan siellä ja kun se on korjattu

ristiriidan olemassaolo yksilön mielipiteen ja ryhmän mielipiteen välillä ja

tämä konflikti selviää ryhmän eduksi. Mitata

Mukavuus on ryhmälle alisteisuuden mitta, kun yksilö ei ole sisäisesti

hyväksyy ryhmän mielipiteen, mutta käyttäytyy sen normien ohjaamana.

Yhdenmukaisuutta on kahdenlaisia: ulkoinen ja sisäinen. Ulkoinen

Yhdenmukaisuus tapahtuu, kun yksilö hyväksyy ryhmän mielipiteen

vain ulkoisesti, mutta itse asiassa hän vastustaa häntä edelleen, sisäisesti

havaitaan, kun yksilö todella omaksuu enemmistön mielipiteen.

Tämä on aitoa konformismia, joka on seurausta konfliktin voittamisesta ryhmän kanssa.

hänen edukseen.

Ei vain enemmistö voi painostaa yksilöä

ryhmiä, mutta myös vähemmistöä. Ryhmävaikutuksia on kahdenlaisia:

normatiivista (kun enemmistö painostaa ja sen mielipide

ryhmän jäsen kokee sen normina) ja informatiivisena (milloin

vähemmistö painostaa, ja ryhmän jäsen ottaa heidän mielipiteensä huomioon

vain tiedoksi, jonka perusteella hänen on itse suoritettava omansa

Tärkeimmät pienryhmien empiiriset indikaattorit:

ryhmärakenne - ihmisten välisten suhteiden järjestelmä. Alla

ryhmän rakenne ymmärretään sen jäsenten ja järjestelmän kokonaisuutena

yhteydet, niiden välinen vuorovaikutus tietyn luomisen prosessissa

toiminta;

ryhmänormit - järjestelmä molemminpuolisesti odotetun käyttäytymisen;

ryhmän koko - ihmisten lukumäärä;

koheesio - välisten tunnesiteiden lukumäärä ja luonne

Psykologiassa suhteessa yksilöön, pienet ryhmät

jaettu: niin sanottuihin ryhmiin jäsenyydet ja viiteryhmät. Ryhmä

jäsenyys Ihmisten yhteisö, jonka jäsen yksilö on.

Viite- todellinen tai ehdollinen ihmisten yhteisö, jonka arvot

henkilö jakaa ja suhteuttaa itsensä standardiin. Riippuen

yksilön suhde ryhmän arvoihin ja vertailuryhmien normeihin

erottaa: normatiiviset, vertailevat ja negatiiviset ryhmät.

Toiminnalliset ja ihmisten väliset suhteet muodostuvat ryhmissä

järjestelmä muodollinen ja epävirallinen suhteet.

Ryhmien psykologisen kehityksen tasot voidaan määrittää

ihmissuhteiden välitysasteen taso

yleiset yhteiskunnalliset arvot. Kehittyneessä ryhmässä - joukkue

yksilölliset tavoitteet ja arvot ovat yhtäpitäviä yleisten sosiaalisten tavoitteiden kanssa -

siinä on ryhmän yhteenkuuluvuuden vaikutus. Ryhmän kehitystaso

määräytyy ihmissuhteiden ominaisuuksien perusteella,

ilmaistuna ryhmän muodostamisessa: hajanainen, assosiaatio, yhteistyö,

yhtiö, tiimi. yhdistys ryhmä, jossa suhteet

vain henkilökohtaisesti merkittävien tavoitteiden välittämänä (ystäväryhmä,

kaverit).

Yhteistyö- todellisuudessa erilainen ryhmä

organisaatiorakenne, ihmissuhteet ovat asiallisia

luonteeltaan edellyttäen, että toteutuksessa saavutetaan haluttu tulos

tietty tehtävä tietyssä toiminnassa.

Yhtiö on ryhmä, jota yhdistävät vain sisäiset tavoitteet,

ei ylitä toiminta-alaansa ja pyrkii saavuttamaan ryhmätavoitteensa

minkä tahansa hintaan, myös muiden ryhmien kustannuksella. Yrityksen henki voi

tapahtuu työ- tai opintoryhmissä, ja sitten ryhmä hankkii

ryhmäitsekkyyden piirteitä.

Tiimi– aikavakaa organisaatioryhmä

olla vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa erityisillä säätimillä,

joita yhdistävät yhteisen yhteiskunnallisesti hyödyllisen toiminnan tavoitteet ja

muodollisen (liiketoiminnan) ja epämuodollisen monimutkainen dynamiikka

ryhmän jäsenten väliset suhteet. Tämä on korkein kehitystaso

ihmissuhteet pienessä ryhmässä.

Järjestäytyneiden ryhmien jäsenten välinen suhdejärjestelmä päättänyt

selkeä roolijako, nykyaikaisen tekniikan käyttö

keinot, strategian ja ryhmien käyttäytymistaktiikoiden kehittäminen.

Luonnehtia tarkasti henkilön paikka rakenteessa

ryhmän sisäiset suhteet ja sen vaikutuksen asteen määrittäminen

ryhmädynamiikkaa, käsitteitä käytetään "sijainti", "tila",

"sisäinen asennus", "rooli".

Rooli on normatiivisesti asetettu ja kollektiivisesti hyväksytty malli.

odotettua ihmisen käyttäytymistä. sosiaalinen rooli- Tämä

joukko toimia, jotka miehittävän henkilön on suoritettava

annetaan asema sosiaalijärjestelmässä. Vaatimussarja

yhteiskuntien esittelemä yksilölle, muodostaa sosiaalisen roolin sisällön.

sosiaalinen asema tarkoittaa tiettyä paikkaa, joka sijaitsee

yksilö tietyssä yhteiskuntajärjestelmässä.

Jokainen tila sisältää yleensä useita rooleja. Roolisarja

tästä tilasta johtuvaa roolia kutsutaan roolijoukoksi.

Yhteiskunnallinen rooli on jaettu roolin odotukset- mitä sen mukaan

"pelin sääntöjä" odotetaan tietystä roolista ja siitä eteenpäin roolikäyttäytymistä- se noita

henkilö todella toimii roolinsa puitteissa.

Asema on henkilön virallinen asema ryhmässä. Milloin noin

henkilölle kerrotaan, että hän ottaa tietyn aseman, niin tällä

korostaa virallista kantaansa.

Joka kerta, kun hän ottaa tämän tai tuon roolin, ihminen on enemmän tai vähemmän

edustaa selkeästi siihen liittyviä oikeuksia ja velvollisuuksia, suunnilleen

tietää toimintojen suunnitelman ja järjestyksen ja rakentaa käyttäytymisensä sisään

täyttää muiden odotukset. Yhteiskunta varmistaa sen

kaikki tehtiin "niin kuin pitää". Tätä varten on olemassa koko järjestelmä. sosiaalinen

ohjata– yleisestä mielipiteestä lainvalvontaan ja

vastaava sosiaalisten seuraamusten järjestelmä - epäluottamuslauseesta, tuomitsemisesta

väkivaltaiseen tukahduttamiseen.

Psykologiassa johtajien jako on melko selvä

ryhmä johtajiksi ja esimiehiksi. Järjestön katsotaan olevan

muodollisen ryhmän elämää hoitaa johtaja

ryhmiä. Epävirallisten ihmissuhteiden säätely ryhmässä

johtajan suorittama. Johtaja on arvostanut

henkiset ominaisuudet, virkavallan päällikkö

valvontaa ja alisteisuutta. Jokaisessa ryhmässä on johtaja, johtaja.

Hänet voidaan nimittää virallisesti, tai hän ei voi ottaa mitään

virallista asemaa, mutta itse asiassa johtaa joukkuetta

heidän organisatorisia taitojaan. Johtaja on virallisesti nimitetty

ulkopuolelta, ja johtaja esitetään "alhaalta". Johtaja ei vain ohjaa ja johda

hänen seuraajiaan, mutta haluaa myös johtaa heitä, mutta seuraajat eivät

he vain seuraavat johtajaa, mutta haluavat myös seurata häntä. Tutkimukset osoittavat

että ihmiset arvostavat aina johtajan tietoja ja kykyjä

korkeampi kuin muiden ryhmän jäsenten vastaavat ominaisuudet.

Johtajat suorittavat johtajuuden perustehtävät harjoittelemalla

toimintojen suunnittelu ja valvonta, joilla on samanaikaisesti joukko

psykologisia ominaisuuksia, joiden avulla ne erottuvat joukosta. Parygin B.D.

tunnisti erot käsitteiden "johtaja" ja "johtaja" sisällössä:

Johtajaa vaaditaan pääasiassa säätelemään ihmissuhdetta

ryhmän suhteet, ja ryhmän virallisten suhteiden johtaja as

sosiaalinen organisaatio.

Johtajuus voidaan todeta vain mikroympäristössä

(pieni ryhmä), hallinta on makroympäristön elementti, ts. se liittyy kaikkeen

sosiaalisten suhteiden järjestelmä.

Johtamisen ilmiö on vähemmän vakaa, johtajan nimittäminen on enemmän

aste riippuu ryhmän tunnelmasta, kun taas johtajuusilmiö

vakaampi.

Alaisten johtajuudella, toisin kuin johtajuudella, on paljon

laajempi erilaisten seuraamusten järjestelmä, jotka eivät ole johtajan käsissä.

Johtajan päätöksentekoprosessi (ja järjestelmä yleensä)

manuaalinen) on monimutkaisempi ja monien erilaisten välittämä

olosuhteet ja näkökohdat, jotka eivät välttämättä johdu ryhmästä,

kun johtaja tekee välittömämpiä päätöksiä,

ryhmätoimintaan liittyen. Johtajan toimiala

pääasiassa pieni ryhmä, johtajan soveltamisala on laajempi, koska

se edustaa pientä ryhmää suuremmassa yhteiskuntajärjestelmässä.

Hallinto voidaan määritellä henkiseksi ja fyysiseksi

toiminnot, joiden tarkoituksena on alaistensa suoritus

niiden määräämät toimet ja tiettyjen tehtävien ratkaisu.

Johtajuus on prosessi, jossa yksi henkilö

vaikuttaa toiseen ihmiseen tai ryhmään. Tässä mielessä

Johtajuus on sosiopsykologinen ilmiö. Johtaja on

asema, johtajalla on tietty virkamies

valtaa, käyttää organisaation hänelle antamia valtuuksia. Johtaja

voi vaikuttaa ihmisiin ilman virallisia valtuuksia.

Jotta alaisia voidaan johtaa tehokkaasti, johtajan on

on johtajuuden vaikutusvaltaa. Vain yksi asema

pätevä viranomainen ei riitä

hyvä johtaja.

Mikä määrittää henkilön kyvyn tulla johtajaksi?

Piirreteorian (ensimmäinen lähestymistapa) mukaan johtajalla on oltava

joukko tiettyjä ominaisuuksia. Tiedemiehet eivät kuitenkaan ole päässeet yksimielisyyteen

mielipide tehokkaan johtajan pakollisista ominaisuuksista. jakaa

ominaisuuksia, kuten korkea älykkyys, vastuullisuus, aktiivisuus,

sosiaalisuus ja itseluottamus. Samaan aikaan eri tilanteissa

johtajilla on erilaisia ominaisuuksia. Sen voidaan katsoa olevan todettu

ihmisestä ei tule johtajaa vain tietyn persoonallisuuden vuoksi

ominaisuuksia. Johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien rakenteen tulisi olla kunnossa

jäsenten henkilökohtaisten ominaisuuksien, toiminnan ja tehtävien mukaisesti

ryhmät (alaiset). On tärkeää, miten ja missä tilanteissa johtaja näyttää

hänen ominaisuuksiaan sellaisina kuin ryhmä kokee. Saadakseen johtajuutta

vaikutusvaltaa, ryhmän tulisi nähdä johtaja seuraavasti:

"Yksi meistä". Johtajalla on yhteisiä piirteitä

ryhmän jäseniä, joten hänet nähdään "yhdeksi meistä" eikä "yhdeksi meistä".

"ulkopuolinen". "Ulkopuolinen" aiheuttaa yleensä varovaisuutta.

"Samanlainen kuin useimmat meistä." Johtajan on oltava todellinen

ryhmän jäsen, joka ilmentää normeja ja arvoja tietyssä määrin,

tärkein ryhmälle.

"Paras meistä." Sinun ei tarvitse olla vain enemmistön kaltainen, vaan myös sellainen

ei ole paradoksaalista, "paras meistä" toimia esimerkkinä, mallina

seurata, olla jäsenten kaikkien positiivisten tunteiden "keskipiste".

ryhmiä. Samaan aikaan johtajan ei pitäisi näyttää "paljon paremmalta kuin me", "paljon".

viisaampi". Silloin johtaja ei enää ole "kuin yksi meistä", mikä voi aiheuttaa

ryhmä pelkää, että sen ongelmia ei ymmärretä ja johtajalle tärkeitä.

Viime aikoina on saatu paljon tietoa siitä

että johtajalta vaadittava käyttäytyminen yhdessä tilanteessa ei ehkä

täyttää toisen tilanteen vaatimukset. Johtaja koko ajan

tehokas yhden tyyppisen tilanteen puitteissa, usein osoittautuu

avuton muuten. Tämä lähestymistapa oli teorian perusta

tilannejohtajuutta. Tehokas johtaminen samoissa olosuhteissa

johtajalla täytyy olla joitain piirteitä, toisissa olosuhteissa - piirteitä

joskus suoraan vastapäätä. Tämä selittää ulkonäön

ja muutos epävirallisessa johtajuudessa. Koska ryhmätilanteet

muuttaa useammin ja tämä on vakaa tila ryhmän ja persoonallisuuden piirteet

pysyvämpi, silloin johtajuus voi siirtyä yhdeltä ryhmän jäseneltä

toiselle. Joten tilanteen vaatimuksista riippuen johtaja on se

ryhmän jäsen, jonka persoonallisuuden piirteet osoittautuvat "piirteiksi" tällä hetkellä

Johtajan ominaisuuksia pidetään vain yhtenä "tilanteellisista" piirteistä.

muuttujia muiden mukana. Muuttujille, jotka vaikuttavat

johtamisen tehokkuuteen kuuluvat: organisaation historia; hänen kokemuksensa vuonna

asemat; ikä ja aikaisempi kokemus; yhteiskunta, jossa

organisaatio toimii; liittyvät erityisvaatimukset

tämän ryhmän tekemä työ; ryhmän psykologinen ilmapiiri;

ohjattavan työn tyyppi; ryhmän koko; tutkinto in

mikä edellyttää ryhmän jäsenten yhteistyötä; "kulttuuri" (esim.

keinotekoisesti muodostetut) alaisten odotukset; niiden ominaisuuksia

persoonallisuus; tarvittavaa ja käytettävissä olevaa aikaa päätöksenteolle.

Seuraavat tilannekohtaiset johtajatyypit erotellaan:

johtaja-innostaja, johtaja-ideoiden luoja, yksilön johtaja-organisoija

toimintaa, tunnejohtaja.

Johtajan ja seuraajien välisen vuorovaikutuksen analyysin perusteella pääteltiin, että

että johtamisprosessin tulee yhdistää kolme muuttujaa - johtaja,

tilanne ja seuraajaryhmä. Siten johtaja vaikuttaa ryhmään,

ja ryhmä vaikuttaa johtajaan; johtaja vaikuttaa tilanteeseen ja

tilanne vaikuttaa johtajaan; ryhmä vaikuttaa tilanteeseen ja

tilanne vaikuttaa ryhmään.

Sekä tavan, jolla johtaja vaikuttaa ryhmään, että tyylien suhteen

hallintatyyliä on kolme:

Itsevaltainen. Johtaja (johtaja) tekee päätökset

yksin, määrittämällä kaikki alaistensa toiminnot, antamatta heille

mahdollisuus tehdä aloite.

Demokraattinen. Johtaja (johtaja) ottaa alaiset mukaan

ryhmäkeskusteluun perustuva päätöksentekoprosessi, joka kannustaa heitä

ja jakaa heidän kanssaan kaikki päätöksentekovaltuudet.

Vapaa. Johtaja (johtaja) välttää kaikkia

osallistuminen päätöksentekoon, mikä antaa alaisille täydellisen vapauden

tehdä päätöksiä itse.

On todistettu, että demokraattisen tyylin suurimmat edut

hallinta. Samalla ryhmää leimaa korkein tyytyväisyys,

suotuisimmat ihmissuhteet. kuitenkin

suorituskykytulokset ovat korkeimmat autokraattisessa johtajuudessa,

alla - demokraattisella tyylillä, alin - vapaalla tyylillä.

Tilanteesta riippuen johtajan käyttäytyminen voi yhdistyä

elementtejä eri tyyleistä. Siinä on kaksi tärkeintä linjaa

johtajan käyttäytyminen.

"Huomio" - johtajan hyväntahtoinen käyttäytyminen

suhteet alaistensa kanssa, halukkuus selittää heidän tekonsa heille

ja kuunnella niitä. Tämä käyttäytyminen luonnehtii huomion astetta

alaistensa laadusta.

"Asennettu rakenne" - käyttäytymiseen suuntautunut

tehtävien suunnittelu, jakaminen ja niiden toteuttamistapojen määrittely,

vaatimus noudattaa tiettyjä toimintamalleja,

kritiikkiä huonosta suorituskyvystä. Tämä kategoria kuvaa tutkinnon

jossa johtaja on suuntautunut virallisen tehtävän suorittamiseen

ryhmän edessä ja käytettävissä olevien resurssien käyttö.

Näitä toimintatapoja pidetään toisistaan riippumattomina, mutta ei

toisensa poissulkevia, ts. niitä on eri suhteissa.

jokaiselle johtajalle.

Johtajan käyttäytyminen on yksi tekijöistä, jotka vaikuttavat hänen alaistensa toimintaan.

Ollakseen tehokkain johtaja, johtajan täytyy

valitse vain tarpeisiisi sopiva tyyli

tilanteeseen, mutta myös käyttänyt vaikuttamismahdollisuuksia

muita vaikuttavia organisatorisia tekijöitä

alaisten tyytyväisyys ja heidän tehtäviensä suorittaminen.

Ryhmän johtaja voi siis olla vain se, joka pystyy siihen

johtaa ryhmää ratkaisemaan tiettyjä ryhmätilanteita, ongelmia,

tehtävät, kenellä on tämän ryhmän tärkeimmät persoonallisuuden piirteet,

joka kantaa ja jakaa ryhmälle luontaisia arvoja. johtaja -

se on kuin ryhmän peili, johtaja esiintyy tässä tietyssä ryhmässä,

Mikä on ryhmä - sellainen on johtaja. Henkilö, joka on johtaja yhdessä

ryhmässä, ei ole ollenkaan välttämätöntä tulla johtajaksi uudelleen toisessa ryhmässä (ryhmä

erilaiset, erilaiset arvot, erilaiset odotukset ja vaatimukset johtajalle__

Ryhmien hallinta organisaatiossa. Yritysryhmän johtaminen. Menetelmät epävirallisten ryhmien johtamiseen

Tutorointi

1.4 epävirallisia ryhmiä

3. Epävirallisten ryhmien hallinta

Ilmoita kirjoitusvirheestä

Toimituksellemme lähetettävä teksti:

Kommenttisi (valinnainen):