Kilpailukyky on kyky tietty esine tai jos ne täyttävät kiinnostuneiden osapuolten tarpeet verrattuna muihin vastaaviin aiheisiin ja/tai kohteisiin. Kohteet voivat olla tavaroita, yrityksiä, toimialoja, alueita (maita, alueita, alueita). Kohteet voivat olla kuluttajat, tuottajat, valtio, sijoittajat.

Kilpailukyky voidaan määrittää vain vertaamalla esineitä tai kohteita muihin keskenään.

Tuotteiden kilpailukyky on joukko tuotteen kuluttaja- ja kustannusominaisuuksia, jotka määräävät sen menestymisen markkinoilla. Yksi kilpailukyvyn komponenteista on tuotteiden (palvelujen) laatu. Tuotteen laatu- tämä on tietty joukko tavaroiden ominaisuuksia, jotka voivat jossain määrin tyydyttää vaaditut tarpeet, kun niitä käytetään aiottuun tarkoitukseen, mukaan lukien kierrätys tai tuhoaminen. Minkä tahansa yrityksen tuotantotoiminta nykyaikaisissa olosuhteissa riippuu siitä, kuinka menestyksekkäästi tuotteiden kilpailukykyyn liittyvät ongelmat ratkaistaan. Vain ratkaisemalla tämän ongelman yritys voi toimia tehokkaasti ja kehittyä markkinaympäristössä. Tämä on syy valitun aiheen merkityksellisyyteen. Yritysten menestyksekäs toiminta kilpailuympäristössä riippuu luonteeltaan ulkoisen ja sisäisen vuorovaikutuksen järjestelmästä. Monien tutkijoiden mukaan yritysten kilpailukykyyn vaikuttavat eniten kiinteät tekijät ja ennen kaikkea investoinnit, innovaatiot ja taloudelliset tekijät. Tärkeimmät vaatimukset kilpailukykyisen tuotannon saavuttamiselle ovat edistyneen teknologian käyttö, nykyaikaiset johtamismenetelmät, varojen oikea-aikainen uusiminen, tuotannon joustavuuden, suhteellisuuden, jatkuvuuden ja prosessien rytmin varmistaminen. Tuotteen kilpailukyvyn osatekijät Tuotteiden kilpailukyvyn olemus, indikaattorit ja tekijät Taistelu kuluttajasta on ennen kaikkea taistelua markkinoiden vaikutusalueesta, ja se puolestaan ​​riippuu valmistettujen tuotteiden alhaisesta hinnasta ja laadusta eli käyttöarvosta. Kilpailun aikana tälle tuotteelle todetaan sosiaalinen tarve, hintatason määrittelyn yhteydessä annetaan arvio. Yrityksen markkina-aseman vahvuus määräytyy sen tuotteiden kilpailukyvyn ja kilpailukyvyn perusteella. Kilpailukyky heijastaa tarjottujen tuotteiden laatupuolta. Kilpailukykyinen on tuote, jonka kuluttaja- ja kustannusominaisuuksien kokonaisuus takaa sen kaupallisen menestyksen markkinoilla. Kilpaileva tuote on tuote, joka on laadultaan ja sosioekonomisilta ominaisuuksiltaan suotuisa verrattuna kilpailijoihin. Tuotteen kilpailukyvyn mittareita ovat: Kilpailukykyiset keinot korkealaatuinen tavarat säilyttäen korkean palkat ja elintaso. Tärkein kilpailukyvyn varmistava tekijä on työn tuottavuuden nousu. Laatuparametrit määräytyvät pääsääntöisesti valmistajan etujen perusteella ja kilpailukykyparametrit - kuluttajan etujen perusteella. Tuotteiden laatutaso ja tekninen taso määräytyvät teknisen tason mukaan moderni tuotanto, ja kilpailukyvyn arvioimiseksi on tarpeen verrata sitä tarpeiden kehitystasoon. Jokaisen tuotteen osalta on tarpeen arvioida sen kilpailukykyä, jotta voidaan analysoida ja kehittää onnistunutta tuotepolitiikkaa. Kilpailukyvyn arviointi koostuu seuraavista vaiheista: Markkina-analyysi ja kilpailukykyisimmän tuotteen valinta; Tuotenäytteiden vertailuparametrien määrittäminen; Arvioitujen tavaroiden kilpailukyvyn kokonaisindikaattorin laskenta. Tuotteen kilpailukyky määrää suurelta osin yrityksen itsensä kilpailukyvyn, sen taloudellisen ja taloudellisen tilanteen ja maineen. Yrityksen kilpailukykyinen kestävyys edistää yrityksen johtamisen ja sen teknologisen rakenteen vaatimustenmukaisuutta. Mitä suurempi kuilu yrityksen johtamisen organisoinnin ja tuotannon teknisen tason välillä on, sitä nopeammin se menettää kilpailukykynsä. Kilpailukykyisten tavaroiden ja palveluiden tuotanto ja myynti on yleinen indikaattori yrityksen elinkelpoisuudesta. Kilpailukykyisten tuotteiden tuotanto voi kuitenkin olla resurssivaltaista ja kallista, mikä markkinaolosuhteissa johtaa väistämättä tehokkuuden laskuun, voittojen laskuun, taloudellinen tilanne yrityksille. Tässä tapauksessa tarvitaan lisärahoitusta, mikä heikentää valmistajan kilpailukykyä. Intensiivisten teknologioiden käyttö, korkea koneellistaminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tulon saamiseksi valmistetuista tuotteista. Maailman standardien tason tavaroiden tuottamiseksi tarvitaan uutta teknologiaa ja nykyaikaisia ​​laitteita. Tämä edellyttää merkittäviä investointeja, joilla voidaan varmistaa venäläisten tuotteiden korkean laadun lisäksi myös uusia työpaikkoja. Toinen tekijäryhmä ovat tuotteiden laadun indikaattorit, jotka määritetään nykyisten standardien, normien ja suositusten mukaan. Kolmannen kilpailukykytasoon vaikuttavien tekijöiden ryhmään kuuluvat taloudelliset indikaattorit, jotka muodostavat tavaroiden kustannukset ja hinnan. Yrityksen kilpailukyvyn varmistaminen saavutetaan markkinajärjestelmän perusperiaatteiden noudattamisella ja tuotannon tehokkuuteen ja kilpailukykyyn vaikuttavien tekijöiden järkevällä käytöllä. Yrityksen kilpailukyvyn pääperiaatteet ovat: Kilpailukyvyn muodostusprosessi on joukko organisatorisia ja taloudellisia toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on saattaa tuotantoohjelmat tietyn volyymin, valikoiman ja laadun tuotteiden tuotantoon nykyisen tuotantopotentiaalin mukaisiksi. Yksi kilpailukyvyn muodostumisen päätekijöistä on kilpailuetujen maksimaalinen hyödyntäminen. Kilpailuedut Teoriassa hyödykkeiden tuottajan kilpailuetuja on kaksi päätyyppiä. Ensimmäisen ydin on keskittymisen ja paremman tuotantoteknologian ansiosta alhaisemmat tuotantokustannukset, mikä tarkoittaa kykyä myydä kilpailijoita halvemmalla. Toinen kilpailukyvyn tyyppi perustuu ostajan erityistarpeiden tyydyttämiseen, hänen pyyntöihinsä korkealaatuisesta hinnasta. Kilpailukyky on osa tuotantoprosessi koskien tavaroiden ja palveluiden markkinoiden johtamistapoja ja -menetelmiä ja se arvioidaan voiton massalla suhteessa kulutettuihin ja käytettyihin resursseihin. M. Porter on tunnistanut viisi tekijää, jotka määräävät kilpailukyvyn. Lisäksi M. Porter tunnistaa viisi tyypillisintä kilpailuedun antavaa innovaatiota: Yrityksen kilpailukyky on suhteellinen ominaisuus, joka ilmaisee eroja tämän yrityksen kehityksessä kilpailijoiden kehitykseen sen suhteen, missä määrin niiden tuotteet vastaavat ihmisten tarpeita ja tehokkuutta. tuotantotoimintaa. Yrityksen kilpailukyky luonnehtii sen mahdollisuuksia ja dynamiikkaa sopeutua markkinakilpailun olosuhteisiin. Muotoilkaamme yleiset periaatteet, jotka antavat kilpailuedut yritykset ovat: Jokaisen työntekijän keskittyminen toimintaan, aloitetun työn jatkamiseen. Yrityksen läheisyys asiakkaaseen. Autonomian ja luovan ilmapiirin luominen yritykseen. Tuottavuuden kasvu käyttämällä ihmisten kykyjä ja halua tehdä työtä. Osoittaa yhteisten arvojen tärkeyttä yritykselle. Kyky seisoa lujasti. Organisoinnin helppous, johdon ja henkilöstön vähimmäistaso Tuotteiden kilpailukyvyn paikka yrityksen johtamisessa Tuotteiden kilpailukyvyn hallinta Tuotteen kilpailukyky on ratkaiseva tekijä sen kaupallisessa menestyksessä kehittyneillä kilpailumarkkinoilla. Merkittävä tekijä tuotteen kilpailukyvyssä on kuluttajakustannusten taso tuotteen käytön aikana. Toisin sanoen kilpailukyky on kokonaisuus tuotteen kuluttaja- ja kustannusominaisuuksista, jotka määräävät sen menestymisen markkinoilla. Koska tavaroiden takana on aina valmistajat, voimme perustellusti puhua kyseisten yritysten ja niiden sijaintimaiden kilpailukyvystä. Mikä tahansa tuote, joka on markkinoilla, itse asiassa testataan sosiaalisten tarpeiden tyydyttämisasteen suhteen: jokainen ostaja ostaa tuotteen, joka tyydyttää hänen henkilökohtaisia ​​tarpeitaan mahdollisimman paljon, ja koko ostajajoukko ostaa tuotteen, joka parhaiten täyttää sosiaaliset tarpeet kuin kilpailevia tuotteita. Tässä suhteessa tuotteen kilpailukyky määräytyy vain vertaamalla kilpailijoiden tuotteita keskenään. Toisin sanoen kilpailukyky on suhteellinen käsite, joka on sidottu tiettyyn markkinoihin ja myyntiajankohtaan. Kaikilla ostajilla on omat yksilölliset kriteerinsä omien tarpeidensa tyytyväisyyden arvioimiseksi, joten myös kilpailukyky saa yksilöllisen sävyn. Kilpailukykyä voivat määrittää vain kuluttajat merkittävästi kiinnostavat ominaisuudet. Kaikkia näitä etuja pidemmälle meneviä tuotteen ominaisuuksia ei huomioida kilpailukykyä arvioitaessa, koska ne eivät liity siihen. Normien, standardien ja sääntöjen ylittäminen (edellyttäen, että se ei johdu valtion ja muiden vaatimusten tulevasta noususta) ei ainoastaan ​​paranna tuotteen kilpailukykyä, vaan päinvastoin usein heikentää sitä, koska se johtaa korkeampiin hintojen lisäämättä kuluttaja-arvoa, mikä saa ne näyttämään hyödyttömiltä ostajien silmissä. Tuotteen kilpailukyvyn tutkimusta tulee tehdä jatkuvasti, tiiviissä yhteydessä sen elinkaaren vaiheisiin. Tämä johtuu tarpeesta saada ajoissa kiinni tavaroiden kilpailukyvyn heikkenemisen alkamishetki ja mahdollisuus tehdä asianmukaisia ​​päätöksiä (esimerkiksi vetäytyä tuotannosta, modernisoida tuote jne.). Samalla oletetaan, että uuden tuotteen julkaisu ennen vanhaa kuluttaa mahdollisuudet kilpailukyvyn ylläpitämiseen, on pääsääntöisesti taloudellisesti tarkoituksenmukaista. Samaan aikaan mikä tahansa tuote markkinoille tulon jälkeen alkaa vähitellen kuluttaa kilpailukykyään. Tätä prosessia voidaan hidastaa ja tilapäisesti viivyttää, mutta sitä ei voi pysäyttää. Siksi uusi tuote suunnitellaan sellaisen aikataulun mukaan, joka varmistaa sen saapumisen markkinoille siihen mennessä, kun vanhan tuotteen kilpailukyky on merkittävästi heikentynyt. Yritystason kilpailukykyisten markkinointistrategioiden tavoitteena on tarjota yritykselle kilpailuetu markkinoilla verrattuna kilpaileviin yrityksiin. Kilpailustrategioiden merkitys on yrityksen kyky säilyttää tietty markkinaosuus (tai markkinasegmentti) tai kasvattaa sitä. Yritys saavuttaa kilpailuedun ratkaisemalla seuraavat ongelmat: Miten kilpailuetua voidaan saavuttaa? Miten markkinointimahdollisuudet kilpailuedun saavuttamiseksi määritetään? Mitkä ovat mahdolliset strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi? Kuinka arvioida kilpailijoiden reaktioita? Näiden ongelmien ratkaisemiseksi ja organisaatioiden kilpailuaseman hallitsemiseksi voidaan käyttää seuraavia malleja: Yleinen kilpailukykyinen matriisi; Kilpailuvoimien malli; Kilpailuetu Matrix; kilpailijan vastausmalli. Tapoja varmistaa tuotteiden kilpailuetu M. Porterin yleisen kilpailumatriisin perusteella yrityksen kilpailuetu markkinoilla tarjotaan kolmella päätavalla: 1). Tuotteen johtajuus- perustuu tuotteiden eriyttämisen periaatteeseen. Tässä tapauksessa painopiste on: tuotteen parantaminen, tehdä niistä hyödyllisempiä, brändin tuotekehitys, suunnittelu, huolto ja takuuhuolto, houkuttelevan kuvan muodostuminen jne. Kun tuotteen arvo kuluttajan silmissä kohoaa, hän on valmis maksamaan halutusta tuotteesta korkeamman hinnan. Samanaikaisesti ostajan hyväksymän hinnankorotuksen on oltava suurempi kuin yrityksen eriyttämiselementin tuotannon ja ylläpidon kustannusten nousu. Yhdistelmä - korkea hyötysuhde ja korkea hinta - muodostaa tuotteen "markkinavoiman". Markkinavoima suojaa valmistajaa kilpailulta, antaa yritykselle vakaan aseman markkinoilla. Markkinoinnin johtamisen tavoitteena on tällöin jatkuvasti seurata kuluttajien mieltymyksiä, hallita heidän "arvojaan" sekä tätä arvoa vastaavien erilaistumiselementtien elinikää. 2) Hintajohtajuus. Tämän polun tarjoaa yrityksen kyky alentaa tuotantokustannuksia. Tässä päärooli on annettu tuotannolle. Kiinnitä huomiota: investointien vakaus, tuotteiden standardointi, kustannusten hallinta, rationaalisen teknologian käyttöönotto, kustannusten hallinta ja vastaavat. Kustannusten alentaminen perustuu "kokemuskäyrän" käyttöön (tuotantoyksikön tuotantokustannukset laskevat 20 % joka kerta, kun tuotantomäärä kaksinkertaistuu), sekä siitä johdettuun "kokemuslakiin". Kokemuslaki sanoo: "Vakiotuotteen lisäarvon saamisen yksikkökustannus vakioituina rahayksiköinä mitattuna pienenee kiinteällä prosentilla jokaista tuotannon kaksinkertaistamista kohti." 3) Niche-johtajuus ilmenee tuotteen tai hintaedun kohdentamisessa tiettyyn markkinasegmenttiin.. Lisäksi tämän erikoistuneen segmentin ei pitäisi saada paljon huomiota vahvemmilta kilpailijoilta. Tällaista johtajuutta käyttävät pääsääntöisesti pienet yritykset. Niche-johtajuutta voivat käyttää myös suuret organisaatiot korostamaan kapeaa kuluttajaryhmää (ammattilaiset, tietyn tulotason omaavat ihmiset jne.). Strategian tyyppi riippuu suoraan yrityksen asemasta markkinoilla ja sen toimien luonteesta. F. Kotlerin ehdottaman luokituksen mukaan markkinajohtajalla on määräävä asema markkinoilla ja se antaa suurimman panoksen markkinoiden kehitykseen. Johtaja edustaa usein "viittauspistettä" kilpailijoille, jotka hyökkäävät, matkivat tai välttävät häntä. Johtavalla yrityksellä on merkittäviä strategisia mahdollisuuksia. Markkinajohtajan tavoittaja- tämä on yritys, jolla ei tällä hetkellä ole määräävää asemaa, mutta joka haluaa hyökätä johtajan kimppuun. Yritykset, joilla on tietty asema markkinoilla, valitsevat proaktiivisia (aktiivisia) tai passiivisia strategioita varmistaakseen kilpailuetunsa (katso taulukko). strategia Ominaista "Markkinahyökkääjä" Se tarkoittaa tuotteiden kysynnän laajentamista käyttämällä tuote- tai hintajohtajuutta, etsimällä uusia kuluttajia, lisäämällä kulutuksen intensiteettiä jne. "Markkinapuolustus" Vaikutus "heidän" kuluttajiin, jotta he pysyisivät yrityksen toiminta-alueella esimerkiksi mainonnan, palvelun, myynninedistämisen jne. "Markkinan lukko" Estä kiusaajia saamasta etuja tietyillä markkinointialueilla: tuote, jakelu, hinta ja niin edelleen "kuuntelu" Reaktio tavoittajien innovaatioihin mahdollisen tehokkuuden vähentämiseksi. "Hyökkäys otsassa" ("rintamahyökkäys") Tavoittaja käyttää saavuttamaansa ylivoimaa johtajaan nähden kilpailuedun luomiseksi "Läpimurto" ("sivuhyökkäys") Johtajan minkä tahansa heikkouden hyödyntäminen "Ympäristö" Etujen asteittainen kertyminen johtajaan nähden määrittämällä hänen etunsa heikkouksia, ohittamalla kilpailijan eri puolilta. "Kurssin seuraaminen" Johtajan reaktion riskin minimoiminen esimerkiksi hinnoittelupolitiikassa. "Voimien keskittäminen edullisille alueille" Markkinasegmenttien valinta, jotka eivät herätä vahvempien kilpailijoiden huomiota. "Ohittaa" Kilpailun välttäminen vapauttamalla ei-kilpailevia tavaroita, palveluita, käyttämällä kilpailijoille houkuttelemattomia markkinointikanavia jne. "Asemien tallentaminen" Johdonmukaisuuden säilyttäminen markkinatoiminnassa, joka ei herätä kilpailijoiden huomiota (status quo). Siirrytään nyt hinnoittelun hallintaan. Kilpailukykyisellä hinnoittelulla pyritään säilyttämään hintajohtajuus markkinoilla. Tässä ovat seuraavat menetelmät: "Hintasota"; "Keman rasvaton hinta"; "Työhykehinta"; "Hinta oppimiskäyrällä". Hintasotaa käytetään pääsääntöisesti monopolistisen kilpailun markkinoilla. Kun hinta asetetaan kilpailijoita korkeammaksi, houkuttelee pieni määrä ostajia. Jos hinta on alhaisempi kuin kilpailijoilla, kilpailijat vastaavat samalla tavalla. Halu houkutella kuluttajia alhaisilla hinnoilla johtaa alhaisiin voittoihin ajan mittaan. Kerman rasvattomat hinnat (tai prestige-hinnat) on asetettu uusille, trendikkäille, arvostetuille tuotteille. Laskelma on suunnattu niille markkinasegmenteille, joilla ostajat alkavat ostaa niitä korkeasta hintatasosta huolimatta. Koska kilpailijat tarjoavat samoja tuotteita, tämä segmentti on kyllästynyt. Sitten yritys voi siirtyä uudelle segmentille tai uudelle "kerman kuorimisen" tasolle. Tehtävänä on pysyä kilpailijoiden edellä ja säilyttää johtava asema tietyllä markkina-alueella. Kerman kuorimisen strategia nähdään samanaikaisesti sekä varovaisena taloudellisena että markkinointiongelmana. Tämän strategian tärkein etu on, että se jättää mahdollisuuden myöhempään hintojen mukauttamiseen ottaen huomioon markkinoiden kehitys ja kilpailu. Markkinoinnin näkökulmasta hinnan alentaminen on aina helpompaa kuin sen nostaminen. Taloudellisesti sen avulla voit nopeasti vapauttaa resursseja käytettäväksi muissa projekteissa. Levityshinnoitteluun kuuluu kilpailijoiden hintoihin verrattuna alempien alkuhintojen asettaminen. Levityshintojen pitäisi luoda este kilpailijoille samanlaisten tuotteiden valmistamisesta. Alhaisten hintojen politiikka tähtää enemmän pitkän aikavälin voittojen saamiseen (verrattuna korkeiden hintojen "nopeisiin" voittoihin). Oppimiskäyrän hinta on kompromissi kuorimisen ja tunkeutumisen välillä. Tämä lähestymistapa sisältää nopean siirtymisen korkeista hinnoista alhaisempiin houkuttelemaan laajan valikoiman ostajia ja vastakilpailijoita. Tuotteiden kilpailukyvyn arviointi Tuotteiden kilpailukyvyn arviointimenetelmät Kilpailukykyisten tuotteiden arviointi heijastaa asiaankuuluvia toiminnallisia tehtäviä: tilanteen (kysyntä, tarjonta, hinnat, markkinakapasiteetti, jakelukanavat) selvittäminen, kuluttaja- ja taloudellisten kilpailukyvyn indikaattoreiden (luonnollinen, hinta, suhteellinen) määrittäminen, perusteiden valinta. kilpailijoiden vertailu (kilpailukykyindikaattoreiden analyysi, kohteen valinta vertailun perustaksi, kilpailukyvyn kokonaisindikaattorin laskeminen). Tuotteen kilpailukykyä arvioidaan vertaamalla analysoitavan tuotteen parametreja vertailupohjan parametreihin, sillä kuten edellä mainittiin, kilpailukyky on suhteellinen käsite. Vertailupohjaksi voidaan ottaa ostajien tarve tai näyte. Näyte on yleensä samankaltainen tuote, jolla on suurin myyntimäärä ja parhaat markkinointinäkymät. Siinä tapauksessa, että tarve otetaan vertailun perustaksi, yhden kilpailukykyindikaattorin laskenta suoritetaan kaavan mukaan: Jos vertailupohjaksi otetaan näyte, murto-osan nimittäjään laitetaan näytteeksi otetun tuotteen i:nnen parametrin arvo. Siinä tapauksessa, että tuoteparametreilla ei ole fyysistä mittaa, niiden ominaisuuksia arvioidaan pisteytysmenetelmillä. Yllä kuvattu menetelmä (differentiaali) sallii vain sen tosiasian toteamisen, että tuotteen parametreja on tarpeen lisätä tai vähentää kilpailukyvyn lisäämiseksi, mutta se ei heijasta kunkin parametrin vaikutusta, kun kuluttaja valitsee tuotteen. Monimutkainen menetelmä perustuu ryhmä-, yleis- ja integraaliindikaattoreiden käyttöön. Samalla lasketaan ryhmän indikaattori tekniset parametrit tuotetaan kaavalla: Imn- kilpailukyvyn ryhmittelyindikaattori teknisten parametrien mukaan; gi- yksi kilpailukyvyn indikaattori i:nnelle tekniselle parametrille; L i- i:nnen parametrin paino yleisessä tarpeesta luonnehtivien teknisten parametrien joukossa; n- arvioinnissa mukana olevien parametrien lukumäärä. Ryhmäindikaattorin laskenta taloudellisten parametrien mukaan suoritetaan kaavan mukaan: Missä Z, Z 0 ovat kuluttajan kokonaiskustannukset arvioitujen tuotteiden ja näytteen osalta. Kuluttajan kokonaiskustannukset sisältävät kertaluonteiset tavaran ostokustannukset (Z e) ja tavaroiden keskimääräiset käyttökustannukset: T - käyttöikä; i- vuosi järjestyksessä. Sekoitettu menetelmä antaa sinun ilmaista tuotteen kykyä kilpailla tietyissä markkinaolosuhteissa monimutkaisen kvantitatiivisen indikaattorin - kilpailukykykertoimen - avulla: i= 1…n - arvioinnissa mukana olevien tuoteparametrien lukumäärä; j= 1…n - tuotetyypit; L i- tärkeyskerroin (merkittävyys) verrattuna tuotteen muihin olennaisiin parametreihin; P ij- kilpailukykyinen arvo i-th parametri for j-th tuotteet; Pin- haluttu arvo i-th parametri, jonka avulla voit täysin tyydyttää indikaattorin tarpeen; i = +1 P ij edistää tuotteiden kilpailukyvyn kasvua (esimerkiksi luotettavuus, tuotteen suorituskyky ja niin edelleen); i = -1, jos parametrin arvoa suurennetaan P ij johtaa tuotteiden kilpailukyvyn heikkenemiseen (esimerkiksi paino, koko, hinta jne.). Näin ollen numeroiden avulla voidaan luonnehtia yhden tuotteen kilpailukykyä muihin verrattuna. Tavaroiden vertailu tehdään parametrien vertailutaulukon avulla. Yhdellä kuvatuista kolmesta menetelmästä tehdyn vertailun tulosten perusteella voidaan tehdä yksi seuraavista johtopäätöksistä: Kilpailukykyä koskevaa päätelmää täydentävät johtopäätökset arvioitavan tuotteen eduista ja haitoista vastaaviin verrattuna sekä ehdotuksia tarvittavista toimenpiteistä tuotteen aseman parantamiseksi markkinoilla. Tuotteen kilpailukyvyn arvioinnin tulosten perusteella voidaan tehdä seuraavat päätökset: muuttaa käytettyjen materiaalien, komponenttien tai tuotesuunnittelun koostumusta ja rakennetta; muuttaa tuotteen suunnittelun järjestystä; muuttaa tavaroiden valmistustekniikkaa, testausmenetelmiä, laadunvalvontajärjestelmää valmistukseen, varastointiin, pakkaamiseen, kuljetukseen, asennukseen; muuttaa tavaroiden hintoja, palveluiden hintoja, huoltoa ja korjausta, varaosien hintoja; muuttaa tavaroiden myyntimenettelyä markkinoilla; muuttaa tavaroiden kehittämiseen, tuotantoon ja markkinointiin tehtävien investointien rakennetta ja kokoa; muuttaa tavaratuotannon toimitusten rakennetta ja määrää, komponenttien hintoja ja valittujen toimittajien kokoonpanoa; muuttaa toimittajan kannustinjärjestelmää; muuttaa tuonnin rakennetta ja tuontitavaratyyppejä. Kilpailukyvyn arvioinnin perustana on vertailla analysoitujen tavaroiden ominaisuuksia tiettyyn tarpeeseen ja tunnistaa niiden vastaavuus toisiinsa. Objektiivisen arvioinnin kannalta on välttämätöntä käyttää samoja kriteerejä, joita kuluttaja käyttää valitessaan tuotetta markkinoilla. Siksi on tarpeen ratkaista analysoitavien ja kuluttajien kannalta merkittävien parametrien valikoiman määrittely. Parametrit tuotteen kilpailukyvyn arvioimiseksi Tuotteen kilpailukyvyn arvioinnissa käytettävä parametrien nimikkeistö koostuu kahdesta yleisestä ryhmästä: Tekniset parametrit sisältävät tarpeen parametrit, jotka kuvaavat tämän tarpeen sisältöä ja sen tyydyttämisen ehtoja (ks. alla oleva kuva). Lyhyt kuvaus parametreista: 1) Kohdeparametrit kuvaavat tuotteen laajuutta ja toimintoja, joita sillä on tarkoitus suorittaa. Näitä parametreja käytetään arvioimaan tämän tuotteen käytöllä tietyissä käyttöolosuhteissa saavutetun hyödyllisen vaikutuksen sisältöä. Kohdeparametrit puolestaan ​​on jaettu: luokitusparametrit, jotka kuvaavat tuotteen kuulumista tiettyyn luokkaan. Näitä parametreja käytetään arvioinnissa vain kilpailevien tuotteiden valikoiman valintavaiheessa; progressiivisuutta kuvaavat teknisen tehokkuuden parametrit teknisiä ratkaisuja käytetään tuotteiden kehittämiseen ja valmistukseen; suunnitteluparametrit, jotka luonnehtivat tärkeimmät suunnitteluratkaisut, joita käytetään tuotteiden kehittämisessä ja tuotannossa. 2) Ergonomiset parametrit luonnehtivat tuotetta sen ominaisuuksien mukaisesti ihmiskehon kun suoritat työtehtäviä tai kulutusta; 3) Esteettiset parametrit luonnehtivat informaation ilmaisukykyä (rationaalinen muoto, kokonaisuus, tuotannon suorituskyvyn täydellisyys, esityksen vakaus). Esteettiset parametrit mallintavat tuotteen ulkoista käsitystä ja heijastavat sen ulkoisia ominaisuuksia, jotka ovat kuluttajien kannalta tärkeimpiä; 4) Sääntelyparametrit kuvaavat tavaroiden ominaisuuksia, joita säätelevät pakottavat normit, standardit ja lainsäädäntö. Taloudellisten parametrien ryhmään kuuluvat kuluttajan kokonaiskustannukset (kulutushinta) tuotteiden hankinnasta ja kulutuksesta sekä sen hankinnan ja käytön ehdot tietyillä markkinoilla. Kuluttajan kokonaiskustannukset koostuvat yleensä kerta- ja juoksevista kuluista. Lopullinen päätös kilpailukyvyn arvioinnin parametrien nimikkeistön valinnasta tehdään asiantuntijakomissio ottaen huomioon näiden tuotteiden erityiset käyttöolosuhteet ja arvioinnin tarkoitukset. Kilpailukyvyn tutkimuksen malli on esitetty alla.

Kurssityöt

Yrityksen kilpailuedut

Johdanto

1. Yrityksen kilpailuetujen teoreettiset perusteet

1.1 Kilpailuetujen käsite ja ydin

2.2 Organisaatiorakenne JSC "Arnest"

Johtopäätös

Kuten tyypillinen virhe tätä ongelmaa analysoitaessa kilpailukyvyn ja kilpailuedun käsitteet sekoittuvat, joten selvennämme näitä käsitteitä.

”Tuotteiden kilpailukyky on olennainen osa Vertailevat ominaisuudet tuote, kattava arvio sen parametreista (kuluttaja, taloudellinen, organisatorinen ja kaupallinen) suhteessa markkinoiden vaatimuksiin tai vastaavien tuotteiden parametreihin. Tuotteen todellinen kilpailukyky määräytyy vain vertaamalla sen kuluttajien kannalta merkittäviä parametreja vastaavien kilpailevien tuotteiden ominaisuuksiin ja myyntiehtoihin. ”

”Kilpailukyky on esineen ominaisuus, jolle on tunnusomaista se, missä määrin se tosiasiallisesti tai potentiaalisesti tyydyttää tietyn tarpeen verrattuna markkinoilla oleviin vastaaviin esineisiin. Kilpailukyky määrittää kyvyn kestää kilpailua verrattuna vastaaviin kohteisiin tietyillä markkinoilla. ”

Yrityksen kilpailukyky - kyky kilpailla markkinoilla muiden samankaltaisten tuotteiden valmistajien ja toimittajien kanssa sekä siinä, missä määrin heidän tavaransa tai palvelunsa vastaavat asiakkaiden erityistarpeita, että liiketoiminnan tehokkuuden kannalta. Sen arvioivat useimmiten yrityksen asiantuntijat, ja kilpailuetuja arvioivat kuluttajat, jotka vertailevat yrityksen ja sen kilpailijoiden tarjouksia. Tässä mielessä kilpailuedun käsite on myös suhteellinen. Kilpailuedut mahdollistavat suuremman kuluttajauskollisuuden, joten ne määräävät pitkälti yrityksen kilpailustrategian, ts. miten hän kilpailee.

”Kilpailuetu on erottuvia piirteitä yritys ja sen tuote kuluttajien silmissä. ”

"Aiheiden kilpailuedut voivat olla perinnöllisiä, rakentavia, teknologisia, informaatioon liittyviä, pätevyyttä, johtamista, luonnollisia ja ilmastollisia jne."

”Järjestelmän kilpailuetu on mikä tahansa järjestelmällä oleva eksklusiivinen arvo, joka antaa sille ylivoiman kilpailijoihinsa nähden. ”

”Kilpailun keskeisiä menestystekijöitä kutsutaan yleisesti markkinoiden vaatimuksista johtuviksi tekijöiksi, jotka voivat antaa yritykselle etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden. ”

”Kilpailu olemassa olevien kilpailijoiden välillä perustuu usein pyrkimykseen saavuttaa edullinen asema kaikin keinoin käyttämällä hintakilpailutaktiikoita, tuotteen promootiota markkinoilla ja intensiivistä mainontaa. "

”Yrityksen kykyjen ja kilpailuvaikutusten lähteiden tunteminen auttaa tunnistamaan alueita, joilla yritys voi mennä avoimeen yhteenottoon kilpailijoiden kanssa ja missä se voi välttää sen. Jos yritys on edullinen tuottaja, se pystyy vastustamaan kuluttajien valtaa, koska se voi myydä heille tuotteita, jotka eivät ole alttiita korvaaville tuotteille. ”

Kilpailuedun lähteet ovat erilaisia, mutta useimmiten ne perustuvat:

Toiminnan tehokkuudesta, ts. vastaavien toimintojen suorittaminen kilpailijoita paremmin (palvelun tai tuotteen laatu, aukioloajat ja sijainti, palvelun nopeus, kustannusetu jne.);

Strateginen asemointi, ts. kilpailijoista erillään olevan toiminnan harjoittaminen tai vastaavan toiminnan harjoittaminen, mutta muulla tavalla. Strateginen asemointi perustuu kilpailuetuun (avainkilpailuetu). Tämä voi olla tuotteen tai palvelun ainutlaatuisuus, tuotekuva, teknologinen johtajuus, ainutlaatuinen toimintojen yhdistelmä jne.

Yrityksen tarjouksen on siis oltava kuluttajille mielekäs, jotta se luokitellaan kilpailueduksi. Merkitysaste vaihtelee kuitenkin.

”Jotta tietystä tekijästä tulee yrityksen kilpailuetu, se on välttämätöntä avainarvo kuluttajille ja samalla yrityksen liiketoiminnan ainutlaatuisuuteen perustuen. ”

Ulkomaisessa ja kotimaisessa kilpailuteoriaa ja kilpailuetujen hallintaa käsittelevässä kirjallisuudessa lainatuin kirjailija on M. Porter. Kurssityön seuraavassa kappaleessa tarkastellaan Michael Porterin teoriaa kilpailuedusta.

1.2 Michael Porterin kilpailuedun teoria

Selviytyäkseen tai voittaakseen kovassa kilpailussa millä tahansa järjestelmällä on oltava tiettyjä etuja kilpailijoihinsa nähden. AT viime vuodet Lähes jokaisessa kilpailua, kilpailuetua tai kilpailukykyä käsittelevässä kirjassa on viittauksia Michael Porterin merkittävään kirjaan International Competition.

M. Porter ehdotti joukon tyypillisiä strategioita, jotka perustuvat ajatukseen, että jokainen niistä perustuu kilpailuetuun ja yrityksen on saavutettava se valitsemalla oma strategiansa. Sen on päätettävä, millaista kilpailuetua se haluaa saada ja millä alueella.

”Tämän mallin strategisen valinnan ensimmäinen osatekijä on siis kilpailuetu, joka jakautuu kahteen päätyyppiin: alhaisempiin kustannuksiin ja tuotteiden eriyttämiseen. ”

”Alhaiset kustannukset heijastelevat yrityksen kykyä kehittää, valmistaa ja myydä vertailukelpoinen tuote halvemmalla kuin kilpailija. Myydessään tavaroita samalla (tai suunnilleen samalla) hinnalla kuin kilpailijat, yritys saa tässä tapauksessa suuren voiton. ”

Erottautuminen on kykyä tarjota ostajalle ainutlaatuinen ja suurempi arvo uuden tuotteen laadun, erityisten kuluttajaominaisuuksien muodossa tai myynnin jälkeinen palvelu. Eriyttäminen antaa yritykselle mahdollisuuden sanella korkeita hintoja, mikä tuottaa suurempia voittoja kilpailijoiden kanssa samoilla kustannuksilla.

Vaikeaa, mutta silti mahdollista saada kilpailuetua sekä alempien kustannusten että erilaistumisen perusteella. Jokaisessa tehokkaassa strategiassa on kuitenkin kiinnitettävä huomiota kaikentyyppisiin kilpailuetuihin, vaikka niitä ei tiukasti noudatetakaan. Alhaisiin kustannuksiin keskittyvän yrityksen on kuitenkin tarjottava hyväksyttävää laatua ja palvelua, samoin kuin eriytetyn yrityksen tuote ei saa olla niin kallis, että se olisi yritykselle haitallista.

”Yrityksen kilpailuetu määräytyy sen mukaan, kuinka selkeästi se pystyy järjestämään suhteita tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin. Järjestämällä näitä yhteyksiä paremmin yritys voi saada kilpailuetua. Säännölliset ja oikea-aikaiset toimitukset voivat vähentää yrityksen toimintakustannuksia ja varastontarpeita. Nämä linkit syntyvät, kun yhden toiminnon menetelmä vaikuttaa muiden kustannuksiin tai tehokkuuteen. »

Suhteet johtavat usein siihen, että yksittäisten toimintojen "sovittamisesta" aiheutuvat lisäkustannukset maksavat itsensä takaisin tulevaisuudessa. Yritysten on kannettava tällaisia ​​kustannuksia strategiansa mukaisesti kilpailuedun nimissä.

M. Porter toteaa, että yritykset saavat kilpailuedun:

Perustuu maihin, jotka mahdollistavat nopeimman erikoisresurssien ja taitojen keräämisen;

Jos yrityksen kotimaassa on helpommin saatavilla olevaa ja tarkempaa tietoa tavaroiden ja teknologioiden tarpeista;

Jos pysyvä sijoitus on mahdollista;

Jos omistajien, johtajien ja henkilökunnan edut kohtaavat.

”Siksi monien organisaatioiden yksi päätavoitteista on saavuttaa etua suoriin kilpailijoihinsa nähden. Keskeinen kysymys on tämä: kuinka organisaatio saa tämän edun? M. Porter vastaa tähän tärkeä kysymys tärkeimmät yleisstrategiat. ”

Kolme tällaista strategiaa ovat kustannusjohtaminen, yksilöllistyminen ja keskittyminen. Jokaista niistä käsitellään kurssityön seuraavassa osiossa.

1.3 Strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi M. Porterin mukaan

Kilpailuetujen saavuttamiseen tähtäävät strategiat kuuluvat kilpailustrategioiden ryhmään, joka sisältää myös strategiat käyttäytymiseen kilpailuympäristössä. Jokainen näistä strategioista perustuu tarpeeseen saavuttaa tietty kilpailuetu.

”Kilpailuetulla tarkoitetaan yrityksen ainutlaatuista aineellista tai aineetonta omaisuutta tai erityisosaamista tälle liiketoiminnalle tärkeillä toiminta-alueilla (laitteet, tavaramerkki, raaka-aineiden omistus, joustavuus, sopeutumiskyky, henkilöstön pätevyys jne.). ”

Huomaa, että kilpailuetu nykyaikaiset yritykset eivät aina liity tuotantoteknologiaan, vaan hyvin usein ne siirtyvät markkinoinnin, palvelun, tuotekehityksen, johtamis- ja talousinnovaatioiden vaiheeseen. Kilpailuedut toteutuvat yleensä strategisten liiketoimintayksiköiden tasolla. Harkitse tärkeimpien strategioiden ominaisuuksia kilpailuetujen saavuttamiseksi.

Kilpailuympäristön analysointiin ja organisaation kilpailuaseman määrittämiseen kuuluu kilpailuympäristön monimutkaisuuden ja dynaamisuuden määrittäminen. Universaalit menetelmät tällaiselle analyysille ovat M. Porterin viiden voiman malli ja kilpailijoiden kustannusanalyysi.

Viiden voiman malli sisältää rakenteellisen analyysin, joka perustuu kilpailun intensiteetin määrittämiseen ja mahdollisten kilpailijoiden markkinoille tulon uhan, ostajien voiman, tavarantoimittajien voiman sekä tuotteen tai palvelun korvikkeiden aiheuttaman uhan tutkimiseen.

Kilpailijakustannusanalyysi tiivistyy kustannuksia ohjaavien strategisten tekijöiden tunnistamiseen, itse kustannusanalyysiin ja kilpailijoiden kustannusmallinnukseen.

"Kilpailuedun saamiseksi yritys voi käyttää kolmea yleistä kilpailustrategiaa: kustannusjohtajuus (tehtävänä on saavuttaa kustannusjohtajuus tietyllä alueella toimenpiteiden avulla niiden hallitsemiseksi), yksilöllistäminen (sen oletetaan saavuttavan kustannusjohtajuus). organisaation tuote tai palvelu kilpailijoiden tuotteista tai palveluista tällä alueella), fokusointi (tehtävänä on keskittyä tiettyyn ryhmään, markkinasegmenttiin tai maantieteelliseen alueeseen). ”

Kustannusjohtajuus. Tätä strategiaa toteutettaessa tehtävänä on saavuttaa kustannusjohtajuus omalla toimialallaan toiminnallisilla toimenpiteillä, joilla pyritään ratkaisemaan juuri tämä ongelma. Strategiana se sisältää kustannusten ja yleiskustannusten tiukan hallinnan, menojen minimoimisen sellaisilla aloilla kuin tutkimus- ja kehitystyö, mainonta jne. Tarvitaan myös kokonainen ostajakerros, joka tuntee edun alhaisista kustannuksista ilmaistuna hinnoissa.

Edullinen asema antaa organisaatiolle toimialallaan hyvän tuoton, vaikka alalla vallitsee kova kilpailu. Kustannusjohtamisen strategia luo usein uuden pohjan kilpailulle toimialoilla, joilla on jo syntynyt kovaa kilpailua eri muodoissa.

Yksilöllistäminen. Tämä strategia sisältää organisaation tuotteen tai palvelun erottamisen alan kilpailijoiden tarjoamista tuotteista. Kuten Porter osoittaa, yksilöllinen lähestymistapa voi kestää useita muotoja mukaan lukien imago, brändi, tekniikka, identiteetti, erityinen asiakaspalvelu jne.

Räätälöinti vaatii vakavaa tutkimusta ja kehitystä sekä markkinointia. Lisäksi ostajien tulee antaa mieltymyksensä mistä tahansa tuotteesta ainutlaatuisena. Strategian mahdollinen riski on markkinoiden muutos tai kilpailijoiden käynnistämien analogien vapauttaminen, mikä tuhoaa yrityksen jo saavuttaman kilpailuedun.

”Painopistestrategiassa valitaan toimialalta kapea segmentti tai segmenttiryhmä ja vastataan sen tarpeisiin tehokkaammin kuin laajempaa markkinasegmenttiä palvelevat kilpailijat pystyvät. Keskittäjästrategiaa voi soveltaa sekä tätä segmenttiä palveleva kustannusjohtaja että tyydyttävä erottaja erityisvaatimukset markkinasegmenttiä tavalla, joka mahdollistaa korkean hinnan laskutuksen. ”

Yritykset voivat siis kilpailla laajasti (palvelee useita segmenttejä) tai keskittyä kapeasti (kohdennettu toiminta). Molemmat fokusstrategian vaihtoehdot perustuvat eroihin kohde- ja muiden toimialasegmenttien välillä. Juuri näitä eroja voidaan kutsua syyksi sellaisen segmentin muodostumiseen, jota kilpailijat palvelevat huonosti, jotka harjoittavat laajamittaista toimintaa ja joilla ei ole kykyä mukautua tämän segmentin erityistarpeisiin. Kustannuskeskeinen yritys voi menestyä paremmin kuin kuluttajalähtöinen yritys kyvyllään eliminoida "ylimäärät", joita ei arvosteta kyseisessä segmentissä.

Jos tämä strategia valitaan, päätehtävänä on keskittyä tiettyyn kuluttajaryhmään, markkinasegmenttiin tai maantieteellisesti eristyneisiin markkinoihin. Ajatuksena on palvella tiettyä kohdetta hyvin, ei toimialaa kokonaisuutena.

Organisaation oletetaan siten pystyvän palvelemaan kapeaa kohderyhmää kilpailijoitaan paremmin. Tämä asema suojaa kaikkia kilpailuvoimia vastaan. Keskittäminen voi tarkoittaa myös kustannusjohtajuutta tai tuotteen/palvelun räätälöintiä.

1.4 Strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi F. Kotlerin mukaan

F. Kotler tarjoaa oman kilpailustrategioiden luokittelunsa yrityksen (yrityksen) omistaman markkinaosuuden perusteella:

1. "Johtaja"-strategia. Tuotemarkkinoiden "johtavalla" yrityksellä on määräävä asema, jonka myös sen kilpailijat tunnustavat. Johtavalla yrityksellä on käytössään joukko strategisia vaihtoehtoja:

Primaarikysynnän laajentaminen, jolla pyritään löytämään tuotteelle uusia kuluttajia, laajentamaan sen käyttöaluetta, lisäämään tuotteen kertakäyttöä, johon yleensä kannattaa soveltaa tuotteen elinkaaren alkuvaiheessa puolustusstrategiaa. innovaattori suojelee markkinaosuuttaan vaarallisimmilta kilpailijoilta;

Hyökkäävä strategia, joka useimmiten koostuu kannattavuuden lisäämisestä maksimoimalla kokemusvaikutus. Kuten käytäntö osoittaa, on kuitenkin olemassa tietty raja, jonka ylittyessä markkinaosuuden kasvattaminen edelleen muuttuu kannattamattomaksi;

Demarkkinoinnin strategia, johon kuuluu markkinaosuuden pienentäminen monopolisyytösten välttämiseksi.

2. "Haaste"-strategia. Yritys, joka ei ole määräävässä asemassa, voi hyökätä johtajan kimppuun, ts. haasta hänet. Tämän strategian tarkoituksena on ottaa johtajan paikka. Tällöin avainasemassa on kahden tärkeimmän tehtävän ratkaisu: ponnahduslaudan valinta johtajan hyökkäämiselle ja hänen reaktio- ja puolustusmahdollisuuksien arvioiminen.

3. Strategia "seurata johtajaa". "Seuraa johtajaa" on kilpailija, jolla on pieni markkinaosuus ja joka valitsee mukautuvan käyttäytymisen ja linjaa päätöksensä kilpailijoiden tekemien päätösten kanssa. Tällainen strategia on tyypillisin pienille yrityksille, joten tarkastellaan tarkemmin mahdollisia strategisia vaihtoehtoja, jotka tarjoavat pienyrityksille hyväksyttävimmän kannattavuustason.

Luovien markkinoiden segmentointi. Pienen yrityksen tulisi keskittyä vain tiettyihin markkinasegmentteihin, joilla se voi paremmin harjoittaa osaamistaan ​​tai jolla on suurempi ketteryys välttää suuria kilpailijoita.

Käytä T&K-toimintaa tehokkaasti. Koska pienet yritykset eivät pysty kilpailemaan suurten yritysten kanssa perustutkimuksen alalla, niiden on keskitettävä T&K teknologian parantamiseen kustannusten alentamiseksi.

Pysy pienenä. Menestyneet pienyritykset keskittyvät voittoon myynnin tai markkinaosuuden kasvattamisen sijaan, ja niillä on taipumus erikoistua sen sijaan, että ne monipuolistuvat.

Vahva johtaja. Johtajan vaikutus tällaisissa yrityksissä ylittää strategian laatimisen ja sen välittämisen työntekijöille, kattaa myös yrityksen nykyisen toiminnan johtamisen.

4. Erikoisstrategia, "Specialisti" keskittyy pääasiassa vain yhteen tai useampaan markkinasegmenttiin, eli häntä kiinnostaa enemmän markkinaosuuden laadullinen puoli.

Näyttää siltä, ​​että tämä strategia liittyy läheisimmin M. Porterin keskittymisstrategiaan. Lisäksi huolimatta siitä, että "asiantuntijayritys" hallitsee markkinarakoaan tietyllä tavalla, tämän tuotteen (laajassa merkityksessä) markkinoiden näkökulmasta kokonaisuutena, sen on samanaikaisesti toteutettava "seuraamisen" strategiaa. johtaja".

1.5 Organisaation kilpailuetujen luokittelu

Yrityksen kilpailuetujen hallinta tapahtuu samojen johtamis- (johtamis)toimintojen mukaisesti kuin muidenkin kohteiden hallinta.

”Organisaatioiden kilpailuedun tekijät jaetaan ulkoisiin, joiden ilmeneminen riippuu vähäisessä määrin organisaatiosta, ja sisäisiin, lähes kokonaan organisaation johdon määräämiin. »

Taulukko 1.1 Luettelo ulkoiset tekijät organisaation kilpailuetu

Organisaation kilpailuedun ulkoinen tekijä	Mitä pitää tehdä kilpailuedun saavuttamiseksi ja hyödyntämiseksi Venäjällä
Maan kilpailukyvyn taso	Avaa organisaatio korkean kilpailukyvyn maassa tai lisää maasi kilpailukykyä
Teollisuuden kilpailukyvyn taso	Ryhdy toimenpiteisiin alan kilpailukyvyn lisäämiseksi tai jätä se jollekin toiselle, kilpailukykyisemmälle toimialalle
Alueen kilpailukyvyn taso	Ryhdy toimenpiteisiin alueen kilpailukyvyn lisäämiseksi tai jätä se toiselle, kilpailukykyisemmälle alueelle
Valtion tuki pienille ja keskisuurille yrityksille maassa ja alueilla	kierrättää lainsäädäntökehystä pienille ja keskisuurille yrityksille keskittymällä tehokkaaseen ja lainkuuliaiseen liiketoimintaan
Maan ja alueiden talouden toiminnan oikeudellinen sääntely	Muotoile uudelleen lainsäädäntökehystä talouden toimimiseksi koodien ja oikeuksien järjestelmänä (kilpailukykyinen, monopolien vastainen, hallinnollinen, työvoima jne.)
Yhteiskunnan ja markkinoiden avoimuus	Kansainvälisen yhteistyön ja integraation kehittäminen, kansainvälinen vapaa kilpailu
Maan, teollisuuden, alueen jne. talouden johtamisen tieteellinen taso, uuden talouden työkalujen soveltuvuus	Aiheissa 2-5 käsiteltyjen markkinasuhteiden toiminnan taloudellisten lakien soveltaminen, staattisen ja dynamiikan organisoinnin lait, 20 tieteellistä lähestymistapaa johtamiseen ja erilaisten objektien hallinnan erityisperiaatteet, johtamismenetelmät hierarkian kaikilla tasoilla. Jos johtaja ei hallitse tieteellisiä menetelmiä, esiintyjä tuskin hallitsee niitä.
Kansallinen standardointi- ja sertifiointijärjestelmä	Työn aktivointi tällä alalla, kansainvälisten standardien ja sopimusten noudattamisen valvonnan vahvistaminen, oikeudellinen tuki kansainvälisen järjestelmän kanssa yhdenmukaistamiselle
Valtion tuki inhimilliseen kehitykseen	Venäjän budjetin koulutus-, terveydenhuolto- ja sosiaalimenoja kymmenkertaistaa
Valtion tuki tieteelle ja innovaatioille	Parantaa siirtojärjestelmää (innovaatioiden kehittäminen, innovaatiot ja levittäminen), kymmenkertaistaa tieteen budjettimenoja
Laatu tietotuki hallinta hierarkian kaikilla tasoilla	Alueiden tai toimialojen yhtenäisten kansallisten tietokeskusten luominen kansallinen talous, vastaava viimeinen sana Tiede ja teknologia
Integraation taso maan sisällä ja globaalissa yhteisössä	Venäjän liittyminen kansainväliset järjestöt ja kehitystä kansainvälisten lakien mukaisesti
Veroprosentit maassa ja alueilla	Tarkista verojärjestelmä, jos mahdollista, kiinnitä ja yhtenäistä verokannat
Korot maassa ja alueilla	Harkitse uudelleen korkojärjestelmää kaikilla johtamistasoilla ja sijoitusalueilla
Saatavilla olevien ja halpojen luonnonvarojen saatavuus	Valtion louhittujen luonnonvarojen ja maaperän osuuden nostaminen vähintään 50 prosenttiin. Parantaa valtion valvontaa resurssien käytöstä
Johtohenkilöstön koulutus- ja uudelleenkoulutusjärjestelmä maassa	Kansainvälisten, valtion ja sponsorisijoitusten vastaanottamisen ja niiden kulutuksen tulee olla valtion hallinnassa ja antaa konkreettinen tulos.
Maan tai alueen ilmasto-olosuhteet ja maantieteellinen sijainti	Suojele ympäristöä luonnollinen ympäristö, parantaa elinympäristön laatua ja kehittää kilpailuetuja tällä alueella
Kilpailun taso kaikilla toiminta-alueilla maassa	Muodostaa ja toteuttaa kokonaisvaltaisesti markkinasuhteita

Taulukko 1.2 Luettelo organisaation kilpailuedun sisäisistä tekijöistä

Organisaation kilpailuedun sisäinen tekijä	Mitä pitää tehdä kilpailuedun saavuttamiseksi ja hyödyntämiseksi
organisaation tuotantorakenne	Suunnittele organisaatioita joustaviin tuotantojärjestelmiin automatisoiduista moduuleista ja järjestelmistä
järjestön tehtävä	Tehtävän tulee sisältää alkuperäinen idea, eksklusiivinen toiminta-alue, kilpailukykyinen tuote, suosittu tavaramerkki, brändi jne.
organisaation organisaatiorakenne	Organisaatiorakenne tulisi rakentaa organisaation tavoitepuun pohjalle, jolloin johtaja koordinoi horisontaalisesti kaikkea tiettyä tuotetta koskevaa työtä (ongelma-kohdeorganisaatiorakenne)
Tuotannon erikoistuminen	Suorita organisaation suunnittelu rakenteiden ja prosessien järkeistämisen periaatteiden analysointiin mallinnusmenetelmiä käyttäen
valmistettujen tuotteiden yhtenäistämisen ja standardoinnin taso ja osat tuotantoa	Suorita kaikki työt erilaisten objektien yhdistämiseksi ja standardoimiseksi niiden virtaviivaistamiseksi standardikokojen, tyyppien, menetelmien jne. mukaan.
tuotantoprosessien kirjanpito ja säätely	Sisällytä organisaation rakenteeseen automatisointityökalut suhteellisuuden, jatkuvuuden, rinnakkaisuuden ja yksittäisten prosessien kulkurytmin periaatteiden noudattamiseen
henkilöstöä	Valita jatkuvasti henkilöstöä, parantaa heidän pätevyyttään ja luoda edellytyksiä kehittymiselle, motivoida laadukasta ja tehokasta työtä henkilöstön kilpailukyvyn varmistamiseksi
johtamisen informaatio ja normatiivis-metodinen perusta	Rakenteita suunniteltaessa ja kehitettäessä tietojärjestelmiin tulee sisältyä laadukkaat tiedot sekä sääntely- ja metodologiset asiakirjat
kilpailun voimakkuus järjestelmän lähdössä ja syötössä	Kun valitset toimialaa ja raaka-aineiden, materiaalien, komponenttien, laitteiden, henkilöstön toimittajia, analysoi kilpailun vahvuus ja valitse kilpailukykyiset toimittajat
Resurssi: toimittajat korkealaatuisten halpojen raaka-aineiden ja muiden resurssien saatavuus	Analysoi jatkuvasti kilpailuympäristöä, toimittajien määrää, niiden välisen kilpailun vahvuutta, kilpailukykyä valitaksesi parhaat. Seuraa markkinaparametreja, jotta et menetä mahdollisuutta saada korkealaatuisia ja halpoja raaka-aineita
kaikenlaisten resurssien käytön kirjanpito ja analysointi elinkaaren kaikissa vaiheissa suuria esineitä järjestöt	Edistää tällaisen analyysin suorittamista, koska tulevaisuudessa resurssien säästäminen tuotteidensa kuluttajilta on organisaation prioriteetti, kilpailuedun tekijä.
resurssitehokkuuden optimointi	Tukityö resurssien optimoinnissa, kuten globaali tavoite kilpailu - resurssien säästäminen ja elämänlaadun parantaminen
Tekniset: tavarat	Jatka työtä keksintöjen ja patenttien määrän lisäämiseksi
patentoitu tekniikka ja laitteet	Nostaa edistyksellisten teknisten laitteiden osuutta, vähentää niiden keski-ikää
työn laatu	Käytä nykyaikaisia ​​menetelmiä laadunvalvonta ja kannustimet kilpailuedun säilyttämiseksi
Johtaja: johtajat	Kasvata kilpailukykyisten johtajien osuutta
organisaation lakien täytäntöönpanon analyysi	Organisaation lakien analyysin tulosten perusteella tulisi kehittää ja toteuttaa toimenpiteitä prosessien parantamiseksi
raaka-aineiden ja materiaalien toimittamisen järjestäminen "just in time" -periaatteen mukaisesti	Tämän kilpailuedun säilyttäminen vaatii suurta kurinalaisuutta koko materiaalikierron ajan.
organisaation johtamisjärjestelmän toimivuus (kilpailukyky).	Kehitä ja toteuta järjestelmä
laatujärjestelmän toimivuus organisaatiossa	Tämän kilpailuedun säilyttäminen edelleen edellyttää korkeasti koulutettua henkilöstöä, tieteellisten johtamismenetelmien käyttöä
tuotteiden ja järjestelmien sisäisen ja ulkoisen sertifioinnin suorittaminen	Laadunhallintajärjestelmän tulee olla kansainvälisten ISO 9000:2000 -standardien mukainen. tieteelliset lähestymistavat ja laadunhallinnan periaatteet
Markkinat: pääsy markkinoille organisaation tarvitsemille resursseille	Tämän edun saavuttamiseksi on tarpeen tutkia markkinoiden parametreja järjestelmän (organisaation) sisäänmenolla ja sen ylläpitämiseksi on tarpeen seurata markkinoiden infrastruktuuria
markkinajohtajan asema	Tämän pääedun säilyttämiseksi on jatkuvasti ryhdyttävä toimenpiteisiin organisaation kaikkien kilpailuedujen säilyttämiseksi.
organisaation tuotteen yksinoikeus	Tämä etu saavutetaan tuotteiden korkealla patentoitavuudella, mikä puolestaan ​​varmistaa niiden kilpailukyvyn korvaaviin tuotteisiin verrattuna.
jakelukanavan yksinoikeus	Tämä etu saavutetaan korkealla logistiikan tasolla, jota ylläpitävät kilpailukykyiset markkinoijat ja myyntityöntekijät.
organisaation tuotteiden mainonnan yksinoikeus	Edun säilyttäminen edellyttää korkeasti koulutettuja mainosalan työntekijöitä ja riittäviä varoja siihen.
tehokas myynninedistämis- ja huoltopalvelujärjestelmä	Edun saavuttavat korkeasti koulutetut taloustieteilijät, psykologit ja organisaation johtajat. tietysti tarvittavat keinot
Hinnoittelupolitiikan ja markkinainfrastruktuurin ennustaminen	Tämän kilpailuedun säilyttämiseksi on tarpeen analysoida kysynnän, tarjonnan, kilpailun jne. lain toimintaa tuotteissasi, jotta ne ovat laadukkaita. tietokanta ja päteviä ammattilaisia.
Organisaation toiminnan tehokkuus: Kannattavuusindikaattorit (tuotteiden, tuotannon, pääoman, myynnin kannattavuussuhteiden mukaan)	Taloudelliset indikaattorit määrittävät organisaation toiminnan laadun kaikilla osa-alueilla ja alueilla. Siksi kilpailuetujen säilyttämiseksi organisaation on parannettava johtamisen tieteellistä tasoa.
Pääoman käytön intensiteetti (resurssi- tai pääomatyyppien vaihtuvuussuhteiden mukaan)	Organisaation toiminnan kannattavuus, pääoman käytön intensiteetti ja taloudellinen vakaus määritetään yksilöllisesti
organisaation taloudellinen kestävyys	Mitä voimakkaampi kilpailu alalla on, sitä alhaisempi on tavaroiden kannattavuus ja hinta, mutta sitä korkeampi on tavaroiden laatu.
Osuus tiedeintensiivisten tavaroiden viennistä	Kilpailu on myös tekijä, joka lisää kaikkien resurssien käytön tehokkuutta.

Listattu taulukossa. 1.1 ja 1.2 organisaation kilpailuedun ulkoiset ja sisäiset tekijät ovat abstraktille organisaatiolle maksimi mahdollisia. Tietyn yrityksen kilpailuetujen määrä voi olla mikä tahansa.

”Jokaisen hyödyn arvo voidaan mitata ja analysoida ajan myötä. On kuitenkin tuskin mahdollista yhdistää kaikkia etuja yhdeksi indikaattoriksi. ”

Periaatteessa mitä enemmän organisaatiolla on kilpailuetuja nykyisiin ja mahdollisiin kilpailijoihin verrattuna, sitä parempi on sen kilpailukyky, selviytymiskyky, tehokkuus ja näkymät. Tätä varten on parannettava johtamisen tieteellistä tasoa, hankittava uusia kilpailuetuja ja katsottava rohkeammin tulevaisuuteen.

1.6 Keskeiset kilpailun menestystekijät

Keskeisiksi menestystekijöiksi kutsutaan yleisesti niitä markkinoiden vaatimuksista johtuvia tekijöitä, jotka voivat antaa yritykselle etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden.

Keskeinen tekijä voi olla esimerkiksi "niche", eli olemassa olevien valmistajien tyydyttämättömät tarpeet, jotka voidaan tyydyttää ehdotetulla tuotteella (tai useammin, jolle olisi kehitettävä kokonaan uusi tuote).

Siten jokainen yritys löytää markkinasegmentin, joka ei ole tällä hetkellä miehitetty, ja asettuu sille, mikä takaa kaupallisen menestyksen. Luonnollisesti joka kerta "ekologinen markkinarako" oli merkittävästi erilainen.

Keskeisiä menestystekijöitä voivat olla myös muutokset jakeluverkostossa, hyödyketuotantojärjestelmän valintapolitiikassa jne.

”Avaintekijät paljastuvat aina vertaamalla tuotettasi ja yritystäsi kilpailijoihin. Vertailun jälkeen ylin hallinto päättää, millä indikaattoreilla sen tulee menestyä kilpailijoitaan paremmin ja millä indikaattoreilla sen pitäisi pysyä sen tasolla tai jopa antaa jollain tavalla tulosta. ”

On syytä muistaa, että joskus keskeiset menestystekijät ovat luonteeltaan sellaisia, että yritys ei pysty omistamaan niitä yksin. Tämä asettaa vakavasti kyseenalaiseksi näille markkinoille pääsyn tarkoituksenmukaisuuden, ja siihen tulee kiinnittää yrityksen johdon erityistä huomiota.

"Avaintekijöitä hallittaessa on ensinnäkin selvitettävä, mikä on "ulkoinen ympäristö" vai " sisäinen ympäristö”Markkinointi vastaa esteiden luomisesta keskeisten menestystekijöiden käytölle. Seuraavaksi päätetään, pystyykö yritys muuttamaan nykyistä tilannetta; jos kyllä, kehitä muutosohjelma, ja jos ei, ota selvää mahdollisuudesta työskennellä toisella markkina- tai sektorilla. ”

Elementtien rooli on tässä asiassa erittäin merkittävä. sisäinen rakenne yrityksiä, joita kutsutaan "vastuukeskuksiksi". Hyvin usein tähän piilotetaan keskeiset menestystekijät. Vastuukeskukset ovat yksiköitä, joille on osoitettu erityistehtäviä suunnitellun taloudellisen suorituskyvyn saavuttamiseksi.

Kustannuspaikat ovat tuotantoyksiköitä, jotka asettavat standardit materiaalien ja työvoimaresurssien kulutukselle. Näiden keskusten johtajien tavoitteena on minimoida todellisten kustannusten poikkeamat suunnitelluista.

Myyntikeskukset ovat myyntiyksiköitä, jotka eivät saa laskea hintoja myynnin lisäämiseksi, mutta jotka on määrätty pyrkimään maksimimyyntivolyymiin.

Harkinnanvaraiset keskukset ovat hallinnollisia osastoja, joissa ei ole mahdollista määritellä tiukasti "kustannus/hyöty" -normeja: tässä on varmistettava maksimaalinen hyvä laatu toimintoja markkinointibudjetin menoerän joustavuudella.

Voittokeskukset - yleensä kaikki divisioonat, tavalla tai toisella "tuotesuuntautuneisuuden" rakenteen linjoihin sidottuna, ja voiton määrä asetetaan niiden markkinoinnin elementtien perusteella, joita vastaava divisioona todella pystyy hallitsemaan.

sijoituskeskuksia. Niissä suoritusindikaattorina on "pääoman tuotto" (voitto miinus sijoitetun pääoman verot) Kaikille näille keskuksille (yritysosastoille) annetaan sellaiset oikeudet, jotta ne voivat maksimoida resurssiensa käytön. Kilpailukyvyn avaintekijät tuovat siis yritykselle kilpailuetuja, mikä selittää niiden käytön tarpeen yrityksen toiminnassa.

2. Kilpailuetujen hallinta organisaatiossa

2.1 Arnest OJSC:n toiminnan ominaispiirteet

Arnest-yhtiö on Venäjän johtava aerosoliliiketoiminnan korkean teknologian, tuotantomäärien ja tuotemyynnin alalla. Yritys käyttää paljon aikaa ja rahaa sosiaalisten ohjelmien toteuttamiseen. Yli 30 vuoden ajan Arnest on valmistanut kosmeettisia tuotteita ja kotitalouskemikaaleja.

Omistusmuoto: yksityinen omaisuus. Organisaatio- ja oikeudellinen muoto: avoin osakeyhtiö.

”Osakeyhtiö on yhtiö, jonka osakepääoma on jaettu tiettyyn määrään osakkeita. Osakkeenomistajat, ts. osakkeenomistaja tämä yhteiskunta, eivät ole vastuussa velvoitteistaan, mutta kantavat osakkeidensa arvon rajoissa yhtiön toimintaan liittyvän tappion riskin, ts. on rajoitettu vastuu. ”

”Osakeyhtiöt jaetaan avoimiin ja suljettuihin. Ensimmäisessä tapauksessa yhtiön osakkaat voivat luovuttaa osakkeensa ilman muiden osakkeenomistajien suostumusta, toisessa tapauksessa osakkeet jaetaan vain osallistujien kesken. Avoimen osakkeenomistajien lukumäärä osakeyhtiö rajoittamaton. ”

Tunnetuista tuotemerkeistä: "Charm", "Symphony", "Lira", " tuhovoima”, “Puutarha”, “Mebelux” jne. Näiden merkkien aktiivisella kehittämisellä yritys on perinteisesti säilyttänyt johtavan aseman hiusten muotoilutuotteiden, ilmanraikasteiden, yleiskäyttöisten hyönteismyrkkyjen ja kiillotusaineiden markkinoilla.

Yrityksen valikoimaa kehitetään jatkuvasti ja sillä on nykyään yli 350 tuotenimeä. Tuotteiden korkea laatu on toistuvasti vahvistettu arvostetuimmilla palkinnoilla.

Yritys on varustettu johtavien eurooppalaisten yritysten uusimmilla ja laadukkailla laitteilla. Tuotantokapasiteetti on 150 miljoonaa aerosolipakkausta ja 15 miljoonaa polymeeripulloa vuodessa.

"Arnest" astui ensimmäisenä Venäjällä kansainväliselle tuotannon ja tuotteiden laadunvalvonnan tasolle, sillä on ISO 9001 -laatujärjestelmän sertifikaatti ja ISO 14001-98 -standardin noudattamista koskeva ympäristösertifikaatti.

Tähän mennessä yrityksen tuotteet ovat edustettuina kaikissa Venäjän kaupungeissa, IVY-maissa, Baltian maissa ja Iranissa. Yrityksen keskeisiä kumppaneita ovat maailmankuulut hajuvesi- ja kosmetiikkayritykset Euroopassa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever sekä venäläinen konserni Kalina.

Arnest-yhtiö on keskittynyt korkealaatuisten tuotteiden tuotantoon ja pyrkii vastaamaan mahdollisimman hyvin kuluttajien tarpeisiin. Uusimpien innovatiivisten teknologioiden käyttö mahdollistaa Arnestin johtajuuden säilyttämisen Venäjällä.

Yrityksen tärkeimmät tehtävät ovat:

Johtajan aseman säilyttäminen ja parantaminen aerosolimarkkinoiden pääsegmenteillä,

Yhtiön kaikkien työntekijöiden yhdistäminen yhteisten liiketoimintatavoitteiden, yritysarvojen, periaatteiden, normien ja sääntöjen pohjalta,

Jatkuva läsnäolon laajentaminen kosmetiikassa, kotitalouskemikaaleissa ja hyönteismyrkkyissä maantieteellisen laajentumisen ja uusien, mahdollisesti houkuttelevien markkinoiden ja segmenttien kautta.

Arnest tarjoaa täysi kompleksi tuotteiden valmistuspalvelut:

Pääkomponenttien (aerosolipurkki tai polymeeripullo) ja ryhmäpakkausten hankinta tai tuotanto yrityksessä;

Kaikentyyppisten raaka-aineiden hankinta parhailta valmistajilta kaikkialta maailmasta tai työskentely raaka-aineiden kanssa;

Lisäsiivous itse yrityksessä ja hiilivetyponneaineiden saattaminen vaadittuun paineeseen;

Vaikuttavan aineen ainesosien sekoittaminen ja täyttäminen aerosolitölkkeihin ja polymeeripulloihin eurooppalaisten valmistajien linjoilla;

Prepress-valmistelu ja suunnitelmien mukauttaminen Venäjän lainsäädännön vaatimuksiin;

Reseptien kehittäminen kuluttajien esittämien pyyntöjen mukaan;

Valmiin tuotteen sertifiointi suorittamalla kaikki tarvittavat asiakirjat;

Valmiin tuotteen varastointi omissa varastoissamme;

Optimaalisten logistiikkajärjestelmien kehittäminen valmiin tuotteen toimittamiseen asiakkaan varastoihin.

Tutkittava organisaatio toimii organisaation kehittämisstrategian ja erityisesti maltillisen kasvustrategian puitteissa, jonka käyttö edellyttää ketteryyttä; ulkoisten resurssien käyttö; liiketoiminnan monipuolistaminen; perustutkimuksen laajentaminen; panostukset innovaatioiden toteuttamiseen.

JSC "Arnestin" jatkokehitysnäkymät johtuvat venäläisten ja ulkomaisten ostajien tuotteiden kulutuksen kasvusta.

Valmistettujen tuotteiden volyymin kasvusta huolimatta yritys ei ole vielä saavuttanut vaadittua toteutustasoa, jonka ansiosta tiimi pystyy johdonmukaisesti ja määrätietoisesti ratkaisemaan kohtaamiaan kilpailuetujen hallinnan tehtäviä.

2.2 OJSC:n organisaatiorakenne"Arnest"

Yrityksen toiminnan johtamistehtäviä toteuttavat johtamislaitteiston osastot ja yksittäiset työntekijät, jotka samalla solmivat taloudellisia, organisatorisia, sosiaalisia, psykologisia suhteita keskenään.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän organisaatiorakenne on joukko henkilöstöjohtamisjärjestelmän ja virkamiesten toisiinsa liittyviä osastoja.

huomioitu korkea aste valvonnan keskittäminen. Hallintoperiaatteet, jotka muodostavat organisaatiorakenteen perustan:

Johtamistasojen hierarkia, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja joka on sille alisteinen;

Johdon työntekijöiden valtuuksien ja vastuiden vastaavuus heidän asemaansa hierarkiassa;

Työprosessin jakaminen erillisiin toimintoihin ja työntekijöiden erikoistuminen suoritettujen toimintojen mukaan;

Toiminnan virallistaminen ja standardointi, työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhdenmukaisuuden varmistaminen ja erilaisten ongelmien ratkaisemisen koordinointi.

Johtokuntaa johtaa toimitusjohtaja ja se koostuu useista hallituksen nimeämistä jäsenistä. Se johtaa tiettyjä työalueita, sen jäsenet osallistuvat asioiden ratkaisemiseen hallituksen kokouksissa. Hallitus antaa yhtiökokoukselle vuosikertomuksen, taseen ja voitonjakosuunnitelman. Hallituksen tehtävät: nykyinen suunnittelu; tutkimustyön, tuotannon, myynnin hallinta; erityisten toimintatapojen, ohjelmien ja menetelmien kehittäminen; päätöksenteko organisaation johtamismuodoista; vallan siirtäminen alempien hallintotasojen virkamiehille; henkilöstöpolitiikan täytäntöönpano; valvoa yrityksen taloudellisen tilanteen tilaa; yritysten budjettien hyväksyminen; toiminnan kannattavuuden valvonta; yritysten välisen viestinnän ja selvitysten varmistaminen.

Hallituksen työn laadun tärkeimmät kriteerit ovat vakaan tuloksen varmistaminen, optimaalinen myyntivolyymi, tuotteiden korkea laatu ja uutuus sekä kuluttajalle tarjottavat palvelut.

Keskitason johto on suunniteltu varmistamaan yrityksen toiminnan ja kehityksen tehokkuus koordinoimalla kaikkien osastojen toimintaa.

Keskeiset palvelut ovat toiminnallisia palveluja, jotka suorittavat tärkeimmät johtamistoiminnot: markkinointi, suunnittelu, koordinointi, kirjanpito ja valvonta, tieteellisen, teknisen ja tuotanto- ja markkinointitoiminnan johtaminen. Keskuspalvelujen toiminta perustuu tuotantoosastojen asianomaisten osastojen työn koordinointiin. Keskuspalvelujen päätoimiala on toiminnallisten linkkien toteuttaminen:

Alempi johtamistaso keskittyy organisaation tehtävien operatiiviseen ratkaisuun Taloudellinen aktiivisuus rakenteellisten yksiköiden puitteissa, joiden päätehtävänä on täyttää asetetut tehtävät tuotteiden ja voiton tuottamiseksi.

Tuotantoosastot sisältävät pienempiä divisioonaa - osastoja, sektoreita. Osastoa johtavat johtajat, jotka ovat täysin riippumattomia ajankohtaisten ongelmien ratkaisemisessa.

2.3 Markkinointistrategia ja JSC "Arnestin" tavoitteet

Markkinasuhteiden kehittämisen yhteydessä Arnest CJSC kiinnittää erityistä huomiota eri näkökohtien toiminnalliseen ja lähes päivittäiseen analysointiin. markkinointitoimintaa yrityksille.

Yrityksen korkein, päätavoite markkinataloudessa on voittojen maksimointi. Organisaation tietyissä kehitys- ja toiminnan vaiheissa on kuitenkin välitavoitteita, esimerkiksi: kannattavuuden varmistaminen; voittaa suuri osuus tavaroiden ja palveluiden markkinoista; säädellä tuotetarjontaa kysynnän mukaisesti; laajentaa myyntimarkkinoita; varmistaa indikaattoreiden enimmäiskasvu;

Jokainen näistä välitavoitteista toimii aina keinona saavuttaa pää (pää) tavoite. JSC "Arnestin" tärkein strateginen tavoite on säilyttää pitkän aikavälin kilpailukyky aerosoliliiketoiminnan Venäjän markkinoilla. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi Arnest OJSC toteuttaa seuraavia strategioita:

1. Suuntautuminen Venäjän markkinoille ja IVY-markkinoille, kasvu kehittymällä kotimarkkinoiden laajentuessa.

2. Vientituotteiden myynnin määrän ja osuuden lisääminen.

3. Asiakaslähtöinen kehitysstrategia - yritystilausten toteuttaminen tuotteiden valmistukseen, alennusjärjestelmien luominen, alennusten kehittäminen ja toteuttaminen yritysmyymälöiden kanta-asiakkaille.

OAO “Arnest” markkinointistrategia:

Myynnin määrän lisääminen vähentäen samalla tuotantokustannuksia;

Keskittyminen lupaavaan markkinasegmenttiin;

Tuotteiden eriyttäminen;

Alennusjärjestelmien ja asiakaskorttien kehittäminen ostajille;

Samanhenkisten asiakkaiden klubin perustaminen;

Asiakaslähtöisen strategian luominen.

2.4 Analyysi OJSC "Arnestin" markkinoista ja kilpailuympäristöstä

Kilpailuympäristön jatkuva seuranta on välttämätön edellytys markkinatilanteen analyyttiselle arvioinnille ja tuotannon suuntaamiselle vastaamaan markkinoiden tarpeita mahdollisimman tehokkaasti.

Laadunhallinnan varmistamiseksi yrityksessä tulee kehittää lupaavia strategioita kilpailukyvyn alalla sekä tarvittavat organisatoriset toimenpiteet talousjohtamisen kaikilla osa-alueilla.

Yrityksen tärkeimmät kilpailijat ovat: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Kuvassa näkyy Arnest OJSC:n käytössä oleva osuus aerosolituotteiden valmistajien markkinoista sekä sen tärkeimpien kilpailijoiden osuus.

Riisi. Markkinaosuuksien jakautuminen

Kilpailun lisääntyminen ja samalla aerosolituotteiden markkinoiden laajentaminen luo lisävaatimuksia valikoiman päivittämiselle ja tuotteiden laadun parantamiselle. Kilpailijoiden edut voivat johtaa asiakkaiden menetykseen, sekä olemassa oleviin että mahdollisiin; ja johtaa myös markkinaosuuden menettämiseen.

Tämän estämiseksi yrityksen on löydettävä ja poistettava syyt kilpailijoiden jälkeen jäämiseen sekä yritettävä "kiertää" kilpailija muilla eduilla.

”Kuluttajajärjestöillä on yleensä selkeät ohjeet tavaroiden ostamiseen tällaisilta markkinoilta. Näitä ovat tavaroiden suosio, myyjän luotettavuus, laadun vakaus, toimitusvarmuus, hintojen saatavuus. Tietyissä olosuhteissa tietyt tekijät voivat kuitenkin saada suuremman merkityksen. ”

Pohjimmiltaan ylivoima kilpailijoihin nähden saavutetaan innovaatiolla, ja siksi kyky tuoda yrityksen toimintaan uusia teknisiä ja teknologisia elementtejä, jotka tarjoavat markkinaetuja, on välttämätön osa yrityksen kilpailukykyä. Kovassa kilpailuympäristössä ylivoima laadussa, hinnassa ja myyntialueilla on nykyään elämää ylläpitävä tekijä menestymiselle markkinoilla.

2.5 JSC "Arnestin" laatupolitiikka kilpailuetuna

JSC "Arnest" ensisijaisena tavoitteena on vastata kuluttajien ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin ja odotuksiin, ylläpitää tältä pohjalta yrityksen imagoa ja lisätä tuotteiden kilpailukykyä.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi JSC "Arnest" suorittaa:

Valikoiman jatkuva päivitys, uudentyyppisten tuotteiden tuotannon lisääminen;

Uusien nykyaikaisiin laitteisiin perustuvien teknologioiden käyttöönotto;

Ympäristölainsäädännön ja muiden ekologian alan pakollisten vaatimusten noudattaminen;

lasku negatiivinen vaikutus sen ympäristöön liittyvä toiminta;

Henkilöstön ekologisen kulttuurin muodostuminen;

Kaikkien työntekijöiden koulutus laatu- ja ympäristökysymyksissä;

Henkilöstön osallistuminen laadun parantamiseen;

Molempia osapuolia hyödyttävien kumppanuuksien muodostaminen kaikkien sidosryhmien kanssa;

JSC "Arnestin" integroidun laadunhallintajärjestelmän parantaminen hajuvesien ja kosmeettisten tuotteiden sekä kotitalouskemikaalien osalta GOST R ISO 9001-2001 ja GOST R 14001-98 vaatimusten mukaisesti.

OJSC "Arnestin" johto sitoutuu noudattamaan tätä politiikkaa ja tarjoamaan tarvittavat resurssit ja edellytykset sen toteuttamiseksi kaikkien työntekijöiden toimesta.

Venäläinen yritys "ARNEST" julisti itsensä korkean tason yritykseksi saatuaan vuonna 2000 todistuksen kansainvälisen laatustandardin ISO 9001-96 vaatimusten noudattamisesta.

Huhtikuussa 2003 laatujärjestelmä sertifioitiin uudelleen uusi versio ISO 9000 -sarjan standardit.

Joulukuussa 2004 JSC "Arnestin" ympäristöjärjestelmä sertifioitiin ISO 14000 -sarjan vaatimusten mukaisesti.

Näiden sertifikaattien saaminen tarkoittaa, että yritys välittää tuotteidensa laadun lisäksi myös alueen ympäristötilanteesta.

Tuotteiden luotettavuus varmistetaan yrityksessä olemassa olevilla valvontatyypeillä raaka-aineiden ja materiaalien syöttövalvonnasta valmiiden tuotteiden valvontaan.

Tuotteiden, puolivalmiiden tuotteiden, osien, raaka-aineiden kansainvälisten standardien mukaisuutta valvotaan laajan dokumentaatioverkoston avulla. Tuotteille on annettu pakolliset vaatimukset:

Pakkauksen luotettavuus ja tuotteen koostumus takaavat asiakkaiden hengen ja terveyden turvallisuuden.

Tuotteiden valmistus otsoniystävällisellä ponneaineella edistää ympäristönsuojelua.

2.6 Arnest Companyn kilpailuedut

Arnestin tärkeimmät kilpailuedut ovat:

Omien vahvojen tuotemerkkien läsnäolo päämarkkina-alueilla;

ISO 9001-2001 (laadunhallintajärjestelmä), ISO 14001-2000 (ekologia) saatavuus;

Omaa alumiinisylinterien tuotantoa. Venäjällä OAO "Arnestia" lukuun ottamatta tällaista tuotantoa on vain yhdessä tehtaassa. On syytä korostaa, että lähes puolet aerosolituotteista voidaan täyttää vain alumiinitölkkeihin. Tämä koskee muotoiluvaahtoja (vaahtoja), deodorantteja ja antiperspirantteja, useita antistaattisia aineita, joitakin puhdistusaineita ja kaikkia muita aggressiivisen koostumuksen tuotteita. Alumiinisylinterien ainutlaatuisuuden lisäksi niiden valmistuksessa on paljon suurempi liikkuvuus verrattuna tinasylintereiden valmistukseen, joka perustuu tinalle tehtävään alkupainatukseen ja sitä seuraavaan valssattujen arkkien taittamiseen ja juottamiseen;

Oma tuotanto eurooppalaisten standardien venttiilejä ja ruiskulaitteita, mukaan lukien useiden eri kokoonpanojen päitä, usean tyyppisiä korkkeja ja suihkekorkkeja. JSC "Arnest" on toteuttanut täyden tuotantosyklin venttiilien ja suuttimien tuotantoon, mikä mahdollistaa paitsi täyttämisen täysin täyttämisen myös myynnin asiakkaille erikseen. Valmistettujen venttiilien ja korkkien laatu täyttää monikansallisten asiakkaiden vaatimukset;

Tölkin valmistus. JSC "Arnest" alueella on saksalainen yritys, joka valmistaa tinasylinterejä, joiden kapasiteetti on jopa 100 miljoonaa kappaletta. vuonna. Tuotteiden laatu tekee tästä valmistajasta ainoan yrityksen Venäjällä, jonka tuotteet vastaavat monikansallisten asiakkaiden tinapakkausten kysyntää aerosolien sopimustäyttöön;

Huippuluokan UVP (hiilivetyponneaine) varastointi- ja UVP-puhdistuslaitteet. Tuotanto on 8 erilaisia ​​paineita ja seokset koko tuotevalikoimalle.

JSC "Arnest" -yhtiöllä on oma tehdas ponneaineiden tuotantoa varten, kun taas yhdelläkään venäläisistä aerosolien valmistajista ja jopa 90 prosentilla maailman valmistajista ei ole näitä ominaisuuksia, vaan ne ostavat valmiita seoksia. Lisäksi vakava kilpailuetu on UVP-puhdistusjärjestelmä, jonka avulla voit ostaa puhdistamattoman halvan isobutaanifraktion ja jolla on yksi aerosolien pääkomponenteista vähintään 40 % halvempi kuin kilpailijoilla;

Omat varastot raaka-aineille ja valmiille tuotteille: "L" Orealin logistiikkavarasto, oma väliaikaisen varaston varasto (väliaikaisen varaston varasto) tuontitavaroiden tulliselvitystä varten. Valmistusvaiheessa - varastoterminaali (11 tuhatta neliömetriä);

Oma STC (tieteellinen ja tekninen keskus) - reseptien kehittäminen, sertifiointi, valtio. rekisteröinti. Oma akkreditoitu kemiallinen analyysilaboratorio;

Toteutettu MS Axapta ERP-järjestelmä;

Laaja ja kehittyvä jakeluverkosto, johon kuuluu tällä hetkellä yli 100 yritystä Venäjällä ja ulkomailla;

Vahva johtoryhmä keskittyi lopputulokseen.

Edellä esitetyn Arnest-yrityksen kilpailuetujen analyysin perusteella voidaan päätellä, että yritys toimii menestyksekkäästi aerosolituotteiden tuotannossa ja myynnissä muun muassa sen vuoksi, että se kestää kilpailua verrattuna vastaaviin kohteisiin näillä markkinoilla. .

Johtopäätös

Yhteenvetona voidaan todeta, että selviytyäkseen tai voittaakseen kovassa kilpailussa millä tahansa organisaatiolla on oltava tiettyjä etuja kilpailijoihinsa nähden.

Yrityksen kykyjen ja kilpailuvaikutusten lähteiden tunteminen auttaa tunnistamaan alueita, joilla yritys voi mennä avoimeen yhteenottoon kilpailijoiden kanssa ja missä se voi välttää sen.

Mitä enemmän organisaatiolla on kilpailuetuja nykyisiin ja mahdollisiin kilpailijoihin verrattuna, sitä parempi on sen kilpailukyky, selviytymiskyky, tehokkuus ja näkymät. Tätä varten on parannettava johtamisen tieteellistä tasoa, hankittava uusia kilpailuetuja.

Arnest-yhtiö on Venäjän johtava aerosoliliiketoiminnan korkean teknologian, tuotantomäärien ja tuotemyynnin alalla.

Yrityksen strategiana on etsiä parhaita tapoja tarjotakseen kuluttajille korkealaatuisimpia tuotteita. Organisaatio laajentaa jatkuvasti tuotevalikoimaansa ja pyrkii kehittämään liiketoiminnan markkinointikomponenttia.

Myös Arnest OJSC:n ensisijaisena tavoitteena on vastata kuluttajien ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin ja odotuksiin, ylläpitää tältä pohjalta yrityksen imagoa ja lisätä tuotteiden kilpailukykyä.

Arnest-yrityksen kilpailuetujen tutkimus osoittaa yrityksen menestyksekkään työn aerosolituotteiden valmistuksen ja myynnin osalta muun muassa siitä syystä, että yrityksellä on tiettyjä etuja kilpailijoihinsa nähden näillä markkinoilla.

Bibliografia

1) Beljajev V.I. Markkinointi: teorian ja käytännön perusteet. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Markkinoinnin hallinta. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Hammas A.T. Strateginen johtaminen. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Yrityksen johtajan hakemisto. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markova V.D. Markkinoinnin hallinta. - M. Omega-L, 2007. - 204 s.

6) Okeanova Z.K. Markkinointi. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Markkinointi. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateginen johtaminen. - M.: KNORUS, 2007. - 496 s.

9) Petrov A.N. Strateginen johtaminen. - Pietari: Piter, 2007. - 496 s.

10) Porter M.E. Kilpailu. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Organisaatioiden (yritysten) hallinta. - M.: Tentti, 2006. - 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisalaan "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Pienyritysmarkkinointi. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Yritystalous. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strateginen johtaminen. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Organisaation kilpailukyvyn hallinta. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Markkinoinnin perusteet. - M.: Tentti, 2005. - 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisuuteen "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 s.

Markova V.D. Markkinoinnin hallinta. - M. Omega-L, 2007. - 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisuuteen "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisuuteen "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 s.

Lapusta M.G. Yrityksen johtajan hakemisto. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 s.

Titov V.I. Yritystalous. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanova Z.K. Markkinointi. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Kilpailukyky on liiketoimintayksikön kykyä päästä kilpailijoidensa edelle käyttämällä etujaan tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Määritelmä

Tämä käsite on yksi olennaisista ominaisuuksista, jota voidaan käyttää elinkeinoelämän edustajien taloudellisen toiminnan tehokkuuden arvioinnissa. Toisin sanoen kilpailukyky on kohteen kykyä kestää kilpailua.

Lähestymistavat "kilpailukyvyn" käsitteeseen

Temaattisesta talouskirjallisuudesta löytyy useita lähestymistapoja tämän käsitteen määrittelyyn:

Tutkimuksen tavoitteiden piirteiden tarkastelun ja tehtävän asettamisen näkökulmasta, mikä voi saada yhden tai toisen kirjoittajan keskittymään tiettyyn kilpailukyvyn osa-alueeseen;

Itse tutkimuskohteen valinnan piirteiden analysoinnin tuloksena, joka johtaa kilpailun kohteen (tavarat tai palvelut), aiheiden (yritykset, organisaatiot, toimialat tai kansallinen talous koko valtio) jne.

Päätyypit

Kilpailua on seuraavilla tasoilla:

Teollisuus;

Alue;

Yritykset;

Tuotteet.

Maan tasolla kilpailukyky on valtion kyky tuottaa sellaisia ​​tavaroita ja palveluita, jotka täyttäisivät maailmanmarkkinoiden vaatimukset, jotka luovat edellytykset resurssien lisäämiselle ja varmistavat ihmisten elämänlaadun ja BKT:n vakaan kasvun.

Alueen kilpailukyky - samanlainen muotoilu, mutta tässä tapauksessa kaikki käsitteet annetaan alueen tasolla, ja BKT: n sijaan puhumme GRP: n kasvuvauhdista.

Organisaation kilpailukykyä ajatellen on huomioitava, että nämä ovat elinkeinoyksikön mahdollisuudet saavuttaa tavoitteensa usein kovan kilpailun olosuhteissa. Tässä tapauksessa voidaan puhua myös kuluttajien tarpeiden täyttämisestä tuotantoprosessissa ja sellaisten tuotteiden tarjoamisesta, joilla on tiettyjä etuja markkinoilla oleviin analogeihin verrattuna.

Organisaation kilpailukykyä tulee pitää yhdistelmänä kaikista yrityksen itsensä pääominaisuuksista, jotka voidaan määrittää sen potentiaalin, ulkoisten sosioekonomisten ja organisatoristen tekijöiden perusteella, jotka mahdollistavat kuluttajille houkuttelevien tuotteiden luomisen.

Ja lopuksi tuotteen kilpailukyky on sen kyky olla ostajien kannalta houkutteleva muihin tuotteisiin sen laatu- ja kustannusominaisuuksien sekä kuluttajien arvioiden vuoksi.

Kilpailukyvyn tekijät

Saavuttaakseen jonkin verran menestystä nykyaikaisessa markkinataloudessa, tehokas käyttö erilaisia ​​tekijöitä jotka vaikuttavat kilpailukykyyn, nimittäin:

Kilpailevien yritysten viestintäpolitiikka;

Uusien tuotteiden kehittäminen ja tuotemerkkien ja merkkien luovuttaminen;

Tavaroiden pakkausten houkuttelevuus ja laatu;

Kilpailevien yritysten palvelupolitiikan tehokkuus ja organisointi;

Kilpailijoiden tuotteiden myynnin järjestäminen ja sen tärkeimmät indikaattorit;

Kanavien rationaalisuus vastaavien yritysten tavaroiden liikkumiselle markkinoilla.

Toisin sanoen kilpailukykytekijät heijastavat niitä indikaattoreita, jotka ovat mukana yrittäjärakenteiden erityisessä kamppailussa omien tuotteiden vaatimiseksi, asiakaspiirin laajentamiseksi ja osuutensa kasvattamiseksi nykyaikaisilla markkinoilla.

Ulkoiset tekijät

Kilpailukykyanalyysissä hyödynnettäviä eri liiketoimintarakenteiden liiketoiminnan tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat mm.

Valtion tekijät ilmaistuna taloudellisina menetelminä (esim. poisto- ja veropolitiikka, rahoitus- ja luotto- ja investointipolitiikka, kohdennetut ohjelmat ja tullipolitiikka) sekä hallinnollisina ja oikeudellisina menetelminä (sertifiointi, standardointi lainsäädäntökehyksen mukaisesti);

markkinatekijät, määritellään tyypin mukaan ja markkinoiden kapasiteetti, kilpailijat, työvoimaresurssit, työmarkkinat, tulotaso ja toimialan ominaisuudet;

Sosiaalipoliittiset tekijät muodossa julkiset järjestöt, poliittinen vakaus, kulttuurin taso ja sosiaalinen asema.

Sisäiset tekijät

Jatkuvassa kilpailukyvyn arvioinnissa voidaan käyttää seuraavia sisäisiä tekijöitä:

Yrityksen organisaatiorakenne (esimerkiksi taloudellinen, taloudellinen ja tuotanto- ja teknologinen potentiaali sekä logistiikka);

Innovatiivinen tekijä ilmaistuna henkilöstöpotentiaalina, innovaatioiden valvonnassa ja analysoinnissa, sertifikaatti- ja standardijärjestelmässä;

Palvelun ja toiminnan laatu pakkaamisen, varastoinnin, tuotteiden kuljetuksen, tuotteiden ympäristöystävällisyyden, kierrätysmahdollisuuksien jne.

Ongelmalliset asiat

Kilpailukykyyn liittyy monia kiistanalaisia ​​kysymyksiä. Tämä on ensinnäkin koko tuotannon ja teknisen rakenteen riittävyyden määrittäminen markkinoinnin alan vaatimuksiin, arvioida mahdollisuuksia tehokkaaseen resurssien säästöön korkealaatuisten ja taloudellisten tuotteiden tuotannossa.

Toiseksi yritysten välisen kilpailun lisääntyminen voi vaikuttaa työntekijöiden tietoisuuteen organisaation strategiasta ja sen tavoitteista.

Kolmanneksi sääntelykehyksen kilpailukyvyn lisääminen riippuu määräyksistä, teknologisesta ja metodologisesta dokumentaatiosta sekä valmiiden tuotteiden erilaisista laaduista.

Neljänneksi kilpailu tietoresurssien alalla voidaan ilmaista tietyllä käytännön soveltuvuudella, johdonmukaisuudella ja valtakirjalla.

Yrityksen kilpailukyvyn lisääminen

Yrittäjän menestys riippuu myös niin tärkeästä tekijästä kuin sisäinen ympäristö, joka on suoraan riippuvainen sekä yrittäjästä itsestään että hänen osaamisestaan, päättäväisyydestään, tahdonvoimasta, taidoista ja kyvyistä liiketoimintaprosessissa. Tässä tapauksessa on mahdotonta puhua siitä, että yrityksen kilpailukyvyn kasvuun vaikuttaa se, että yrittäjät itse ja heidän johtajansa noudattavat tarkasti tietyn yrityksen toimintaa sääteleviä määräyksiä tai organisaation toimintaa. ja oikeudellinen muoto.

Kilpailuedut

Nämä indikaattorit voivat ilmetä yrittäjän toiminnan organisatorisilla, taloudellisilla ja teknisillä ja teknologisilla aloilla voiton, korkean kannattavuuden ja myynnin kasvun muodossa. Kilpailukyvyn arviointi mahdollistaa nykyaikaisten teknologioiden avulla valmiiden tuotteiden kustannusten alentamisen, tiettyjen markkinasegmenttien tehokkaan käytön sekä nopean sopeutumisen sen muutoksiin.

Tärkeä kilpailuetujen ryhmittelykriteeri on perusehto, joka määrittää niiden ilmenemislähteen luonteen. Tämän ominaisuuden mukaan tunnetaan seuraavan tyyppisiä tällaisia ​​etuja:

Taloudellinen suuntautuminen (markkinoiden tila, hallituksen politiikka, markkinatekijät, joilla on stimuloiva vaikutus kysyntään, sekä yrityksen taloudellisten resurssien allokointiaste);

Oikeudelliset ja sääntelyyn liittyvät edut etuuksien, tukien, tukien, tullilainsäädännön muodossa;

Kilpailukyvyn rakenteellinen luonne, joka ilmaistaan ​​tuotantoprosessin ja valmiiden tuotteiden myynnin yhdistämisenä;

Hallinnollinen luonne, joka ilmenee kunnan ja kunnan rajoituksina valtion valtaa myönnettäessä lisenssejä ja patentteja, kiintiöitä jne.;

Tekninen luonne tuotannon teknisten ja teknisten ominaisuuksien muodossa.

"Kilpailuedun saavuttaa yritys, joka suorittaa strategisesti tärkeitä toimintoja halvemmalla tai tehokkaammin kuin kilpailijat" - Michael Porter

Termit "kilpailu" ja "kilpailukyky" liittyvät läheisesti "kilpailuedun" käsitteeseen.

Kilpailu on tärkein elementti mekanismissa, joka liittyy markkinaolosuhteissa kaupallisten yksiköiden kilpailuun perustuvan taloudellisen osuuden muodostumiseen parempien ja taloudellisesti suotuisampien edellytysten saamiseksi pääomasijoitukselle, tavaroiden ja palveluiden myynnille.

Markkinoiden tärkein ominaisuus on nykyinen kilpailun taso. Markkinoilla toimiessaan yritys joutuu yleensä kilpailemaan muiden vastaavia tuotteita valmistavien ja myyvien yritysten kanssa. Jokainen heistä pyrkii pääsääntöisesti johtavaan asemaan ja suurimman mahdollisen markkinaosuuden. Kilpailu pakottaa hyödykkeiden tuottajat jatkuvasti ottamaan käyttöön tehokkaimpia tuotantotapoja, päivittämään tuotevalikoimaa eli muodostamaan ja ylläpitämään kilpailuetuja.

Yritykset kilpailevat saavuttaakseen kilpailuedun ja vahvan aseman markkinoilla. Kilpailu tapahtuu markkinointiympäristössä, tietyissä aika- ja paikkaolosuhteissa.

Yksi kilpailun osa-alueista on organisaation kilpailuetujen muodostaminen. Tämän suunnan puitteissa organisaation ei tarvitse vain sopeutua kilpailuolosuhteisiin, vaan myös etsiä ja toteuttaa kilpailuetuja.

Päävaatimus on, että ero kilpailijoihin on todellista ja ilmeistä. Kuten B. Karlof sanoi: "...on liian helppoa väittää, että teillä on kilpailuetuja vaivautumatta uskomaan, vastaavatko nämä oletetut edut asiakkaiden tarpeita ... seurauksena syntyy tuotteita, joilla on fiktiivisiä etuja. " Siksi organisaatiolla on oltava useita kilpailuetuja, jotka on suojattava.

Korjaustoimenpiteitä voivat olla:

Monopoli

Raaka-ainelähteiden saatavuus

Tietotaito.

Kilpailun uhan torjumiseksi menestyksekkäästi yrityksellä on oltava tietty kilpailunvastainen potentiaali. Organisaation ja sen tuotteen tulee olla kilpailukykyinen. Pääoman ja kaupankäyntikapasiteetin tulee suuntautua sekä normaaleihin tavaroiden liikkumisolosuhteisiin että äärimmäisiin olosuhteisiin, kun organisaatiot kohtaavat kilpailijoita. Kilpailuuhan todellisuutta arvioidaan markkinatilanteen analyysin perusteella, kun olemassa olevia kilpailijoita tunnistetaan tai niiden esiintymisen todennäköisyys selvitetään.

Näin ollen kilpailuedut liittyvät erottamattomasti kilpailuun. Ne syntyvät, kun ja missä kilpailu on läsnä ja kehittyy. Mitä laajempaa kilpailu markkinoilla muuttuu, sitä merkittävämpiä kilpailuetuja on organisaation menestymiselle.

Organisaatioiden kilpailukyvyn ja kilpailuetujen analysoinnin ja arvioinnin rooli kasvaa niiden välisen kilpailun leviämisen ja kiristymisen myötä.

Kilpailuedut tunnistetaan usein yrityksen kykyyn hallita käytettävissä olevia resursseja tehokkaammin. Tälle analogialle on hyvät syyt, sillä kilpailukyvyn merkitys tulkitaan useimmiten kyvyksi päihittää kilpailijansa asetettujen taloudellisten tavoitteiden saavuttamisessa. Näiden käsitteiden välillä on kuitenkin eroja.

Kilpailukyky on seurausta kilpailuetujen olemassaolosta kilpailevassa kokonaisuudessa, eli kilpailukyvyllä ja kilpailueduilla on syy-yhteys.

Kilpailukyky on tulos, joka kuvaa kilpailuetuja kaikissa mittareissa, joita ovat kannattavuus, johtamisen tehokkuus, liiketoiminnan aktiivisuus, likviditeetti ja markkinoiden vakaus. Samaan aikaan kilpailukykyisten tuotteiden tuotanto, myynti ja kaikkien resurssien tehokas käyttö kilpailuympäristössä ovat edelleen kilpailukykyisen organisaation pääominaisuuksia. Tiettyjen kilpailuetujen olemassaolo ei kuitenkaan tarkoita sitä, että kuluttajat automaattisesti suosivat yhtä tai toista majoitusyritystä.

Kilpailuetujen syntymisen syiden tutkiminen kattaa lähes kaikki organisaation toiminnan tasot, koska tulevaisuuden tietoisuus toteutuu todellisessa kilpailukyvyssä.

Jokaisen liiketoimintakokonaisuuden kilpailueduilla on sisäisiä ja ulkoisia puolia. Sisäinen puoli on joukko yrityskokonaisuuden saavutuksia, joilla se aikoo valloittaa markkinoita ja puristaa kilpailijoita. Ulkoinen puoli on arvio tietyn liiketoimintayksikön houkuttelevuudesta ulkoisen ympäristön kannalta ottaen huomioon sen saavutukset.

Tärkeä seikka kilpailuetujen varmistamisessa ympäristön vaikutuksesta on kilpailustrategian olemassaolo kilpailevassa yrityksessä. Se on suunniteltu ratkaisemaan ongelmat, jotka liittyvät yrityksen mukauttamiseen luotuihin olosuhteisiin, yksittäisten ympäristöolosuhteiden muuttamiseksi kilpailuetujen saamiseksi.

Siten organisaatioiden kilpailukyky on osoitus niiden ominaisuuksien kilpailuedusta kilpailijoiden vastaaviin ominaisuuksiin nähden, joka saavutetaan sopeutumalla muuttuviin kilpailuympäristön olosuhteisiin. Kilpailuedut toimivat samanaikaisesti yrityskokonaisuuksien kilpailullisen kilpailun tavoitteina ja kilpailun työkaluina. Jos kilpailijat toistavat helposti kilpailuedun, se menettää arvonsa. Siksi yrityksen on kehitettävä strategioita niiden muodostamiseksi ja säilyttämiseksi.

Kilpailuetu rinnastetaan usein kilpailukykyyn. Tällaisella tunnistamisella on tietyt perusteet, sillä kilpailukyky tulkitaan useimmiten kyvyksi saada vahva asema markkinoilla saavuttamalla paras hinta-laatusuhde. Näillä käsitteillä on kuitenkin tärkeä ero: kilpailuedut ovat vain potentiaalinen mahdollisuus menestyä, kun taas kilpailukyky on tulosta niiden tehokkaasta käytöstä. Kilpailuetujen hankkiminen sinänsä ei automaattisesti takaa korkeaa kilpailukykyä. Ne on pantava täytäntöön, mikä on mahdotonta ilman tieteellistä organisaatio- ja hallintojärjestelmää. Kilpailukykyyn vaikuttaa merkittävästi myös taloudellisten yksiköiden toiminnan ulkoinen ympäristö, joka on erittäin dynaaminen ja arvaamaton. Siten kilpailuedut ja kilpailukyky korreloivat keskenään sisällön ja muodon kanssa, kun taas muoto on pääsääntöisesti rikkaampi kuin sen sisältö, koska se on seurausta sekä sisäisten, olennaisten että ulkoisten tekijöiden monimutkaisen joukon vuorovaikutuksesta. .

Kilpailuetu ja kilpailukyky viittaavat tuotteeseen, yhtiöön, toimialaan, talouteen. Tuotteen kilpailukyky kuvastaa sen kykyä vastata paremmin ostajien tarpeisiin ja verrattuna vastaaviin tuotteisiin tai korvaaviin tuotteisiin. Sen määräävät pitkälti kilpailuedut tuotteen laadun ja hinnan parhaan suhteen muodossa. Lisäksi tavaran kilpailukykyyn vaikuttavat yhtiön edut takuu- ja jälkihuollon järjestämisessä, tavaran tehokas kilpailukyky kertoo sen tuotannon kannattavuudesta ja kannattavan myynnin mahdollisuudesta.

Samalla tuotteen kilpailukyky ei ole vain korkea laatu, vaan myös taitava ohjailu markkinatilassa ja mikä tärkeintä, tiettyjen ostajaryhmien vaatimusten ja kykyjen maksimaalinen huomioiminen. Lisäksi kilpailukyvyn kaikkien näkökohtien objektiivinen arviointi voidaan tehdä vain sellaisten kriteerien perusteella, jotka osoittavat tämän tuotteen suurta kysyntää. Loppujen lopuksi tuotteen kilpailukyky on erityinen muoto kilpailuetujen ilmentymisestä sen kehittämis-, toteutus- ja toimintaprosessin hallinnassa. Tuotteen kilpailukykyä kuvaavat siis seuraavat neljä integroitua indikaattoria: tavaran laatu, hinta, tuotteen käyttökustannukset (sovellus, käyttö) sen elinkaaren aikana sekä huoltopalvelun taso. Näiden tuotteen kilpailukykyä kuvaavien indikaattoreiden arvo riippuu ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutuksen voimakkuudesta, jotka määräävät sen kilpailuedut.

Tuotteen kilpailukyky liittyy suoraan ja suoraan yrityksen kilpailukykyyn, joka on seurausta sen kilpailuetujen tehokkaasta hyödyntämisestä t&k:n, tuotannon, rahoituksen, markkinoinnin, työvoiman ja motivaation järjestämisessä. Tuotannon, rahoituksen, työvoiman ja myyntiprosessin korkeampi organisoinnin taso verrattuna alan keskimääräisiin oloihin mahdollistaa sen, että yhtiö pystyy valmistamaan tuotteita parhaalla hinta-laatusuhteella ja siten hallitsemaan asemaa tällä markkinasegmentillä.

Tuotteen ja yrityksen kilpailukyky ovat objektiivisia indikaattoreita, jotka määräytyvät toimialan sisäisessä kilpailussa, jonka pääasiallisena tuloksena on tuotteen toimiala (markkina-, sosiaalinen) hinta. Ne yritykset, joiden taloudelliset kustannukset ovat alan keskiarvon alapuolella, ovat kilpailukykyisimpiä ja saavat taloudellista (liiallista) voittoa.

Tiettyjen kilpailuetujen saatavuudesta ja markkinaolosuhteista riippuen jokainen yhtiö kehittää oman kilpailustrategiansa. Tunnetuimpia ovat seuraavat viisi kilpailustrategiatyyppiä: alhaisiin kustannuksiin perustuva johtamisstrategia, parhaan hinta-laatusuhteen strategia, kapeaan markkinasegmenttiin keskittymisen strategia, joka perustuu tietyn ostajaryhmän välittömään tyydyttämiseen ja hintojen eriyttäminen kysynnän jouston mukaan.

Jokainen näistä strategioista antaa yritykselle mahdollisuuden vahvistaa merkittävästi markkina-asemaansa ja saavuttaa korkeita taloudellisia ja rahoituksellisia tuloksia. Samanaikaisesti jokaisella niistä on omat erityispiirteensä, minkä vuoksi sen tehokas täytäntöönpano on mahdollista vain asianmukaisella hallinnon tasolla ja laadulla.

Samalla on erittäin tärkeää saada tietoa vahvuuksista ja heikkouksia heidän kilpailijansa. Ottaen huomioon olemassa olevat kilpailuedut, yritys voi olla jollakin kuudesta mahdollisesta kilpailuasemasta markkinoilla: 1) määräävässä asemassa, kun se hallitsee muiden kilpailijoiden käyttäytymistä ja sillä on suuri joukko nykyaikaisia ​​kilpailustrategioita; 2) vahva, kun yrityksellä on vahvat pitkän aikavälin asemat markkinoilla, jotka eivät pysty muuttamaan kilpailijoiden toimia; 3) suotuisa, kun yhtiön tuotteelle ja (tai) palvelulle on tasaista kysyntää; 4) luotettava, jossa yhtiö luottaa laajentamaan toimintaansa uusien tuotteiden markkinoille tuomalla; 5) heikko, kun yrityksen taloudellinen tulos on heikko, mutta silti on olemassa tietty mahdollisuus parantaa markkina-asemaansa; 6) elinkelpoinen, kun yritys on maksukyvytön, mikä tahansa tuotantomäärä tuottaa tappiota, eikä sen tilanteen parantamiseen ole mahdollisuuksia.

Yksi tärkeimmistä työkaluista yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseksi on kilpailijoiden strategian määrittäminen. Kilpailijoiden strategia ja todennäköiset toimet lähitulevaisuudessa vaikuttavat suoraan sen omiin strategisiin päätöksiin: joko on otettava puolustusasento tai käyttää aggressiota. Jos yritys ei kiinnitä huomiota kilpailijoidensa toimintaan, se joutuu sokeaan kilpailuun, mikä heikentää merkittävästi sen asemaa markkinoilla. Yleisin käsitys yrityksen tärkeimmistä kilpailijoista saadaan perusteellisen tutkimuksen perusteella taloudellisista ja taloudellisista tiedoista heidän tilastaan, asemastaan ​​alalla, strategisista tavoitteista, kilpailumenetelmistä.

Viime kädessä yrityksen kilpailuedut, kuten tuotteen kilpailuedut, määräytyvät ulkoisten ja sisäisten tekijöiden monimutkaisesta yhdistelmästä.

Toimialan kilpailukyvyllä on erittäin tärkeä rooli talouskasvun ja talouden tehokkuuden mekanismissa. Toimialan kilpailukyvyn määräävät tekniset, taloudelliset ja organisatoriset olosuhteet korkealaatuisten, tiettyjen kuluttajaryhmien vaatimukset täyttävien tuotteiden luomiselle, tuotannolle ja markkinoille saattamiselle (joiden kustannukset eivät ylitä kansainvälisiä tuotteita). Toimialan kilpailukyky edellyttää kilpailuetujen olemassaoloa vastaaviin toimialoihin verrattuna ulkomailla, mikä voidaan ilmaista järkevällä toimialarakenteella; erittäin kilpailukykyisten johtavien yritysten ryhmät, jotka nostavat muita alan yrityksiä omalle tasolleen; vakiintunut tutkimus- ja kehitystyö sekä asteittainen tuotanto- ja teknologinen perusta, kehittynyt teollisuuden infrastruktuuri, joustava tieteellisen, teknisen, tuotannon, materiaalin ja teknisen ja kaupallisen yhteistyön järjestelmä sekä teollisuuden sisällä että muiden teollisuudenalojen kanssa kotimaassa ja ulkomailla, tehokas tuotteiden jakelujärjestelmä. Alan kilpailukyky saavutetaan sekä oppiaineiden kilpailuetujen että niiden vuorovaikutusjärjestelmän ansiosta.

Huolimatta siitä, että kilpailun ankaruus ja malli kullakin toimialalla ovat erilaisia, on kuitenkin yhteisiä tekijöitä, jotka määräävät niiden markkina-aseman. Siten Harvard Business Schoolin professori M. Porter uskoo, että teollisuuden kilpailukyvyn määräävät seuraavat viisi kilpailuvoimaa: 1) toimialan myyjien välinen kilpailu ostajasta; 2) korvaavien tuotteiden ilmaantumisen uhka; 3) uusien kilpailijoiden syntymisen mahdollisuus toimialalle; 4) raaka-aineiden ja komponenttien toimittajien kyky sanella ehdot; 5) kuluttajien markkinavoima. Sama lähestymistapa tärkeimpien kilpailutekijöiden arviointiin sisältyy F. Kotlerin töihin.

Toimialan kilpailuedut ovat monella tapaa samanlaisia ​​kuin sen yrityksen erityiset edut. Siten alan ulkoisia kilpailuetuja ovat: maan korkea kilpailukyky, aktiivinen valtiontuki pk-yrityksille, maan talouden toiminnan laadukas oikeudellinen sääntely, yhteiskunnan ja markkinoiden avoimuus, maan talouden hallinnan korkea tieteellinen taso; kansallisen standardointi- ja sertifiointijärjestelmän noudattaminen kansainvälinen järjestelmä, asianmukainen valtion tuki tieteelle ja innovaatioille, korkeatasoinen tietotuki maan johtamiseen, korkea yhdentymisen taso maassa ja maailmanyhteisössä, kohtuulliset verokannat, positiiviset korot, kohtuuhintaisten ja halpojen resurssien saatavuus, korkealaatuinen johtohenkilöstön koulutus- ja uudelleenkoulutusjärjestelmä maassa, hyvät ilmasto-olosuhteet ja maan maantieteellinen sijainti, korkea kilpailu maan kaikilla toiminta-alueilla.

Toimialan tärkeimmät sisäiset kilpailuedut ovat: teollisuuden tuotteiden korkea kuluttajakysyntä, optimaalinen keskittymis-, erikoistuminen ja yhteistyö teollisuudessa, teollisuuden tuotteiden optimaalinen yhtenäistämisen ja standardoinnin taso, korkea osuus kilpailukykyistä alan henkilöstöä, laadukasta tietoa sekä alan sääntely- ja metodologisen pohjan hallintaa, kilpailukykyiset toimittajat, laadukkaiden halpojen raaka-aineiden ja muiden resurssien saatavuus, resurssien käytön tehokkuuden optimointityön suoritus, korkea taso radikaaleista innovaatioista, kilpailukykyisistä johtajista, kilpailukykyjärjestelmän toimivuudesta teollisuuden organisaatioissa, tuotteiden ja järjestelmien sertifioinnista, teollisuuden tuotteen yksinoikeudesta, teollisuuden organisoinnin korkeasta tehokkuudesta, tiedeintensiivisten tavaroiden viennin suuresta osuudesta, suuri osa kilpailukykyisiä yrityksiä ja alan tuotteita.

Johtuen siitä, että yrityksen kilpailukyky määrää monimutkainen setti ulkoiset ja sisäiset tekijät, välttämätön edellytys kilpailukykyisen strategian onnistumiselle on tunnistaa keskeiset menestystekijät sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.

Keskeiset menestystekijät (KSF) ovat niitä tekijöitä, joihin yrityksen ja toimialan tulisi kiinnittää erityistä huomiota, koska ne määräävät menestymisen markkinoilla tällä ajanjaksolla. Keskeiset menestystekijät vaihtelevat toimialoilla ja yrityksissä. Lisäksi ne voivat muuttua ajan myötä samalla toimialalla sekä sisäisten että sisäisten muutosten vaikutuksesta ulkoinen ympäristö. Käytäntö osoittaa, että on hyvin harvinaista erottaa enemmän kuin kolme tai neljä KFU:ta tiettynä ajankohtana. Yleensä nämä ovat yksi tai kaksi tekijää, jotka voivat liittyä KFU-talouden erilaisiin rakenteellisiin yhteyksiin, riippuen tekniikasta ( tieteellinen tutkimus, mahdollisuus kehittää uusia tuotteita, olemassa olevien teknologioiden hallintaaste);

valmistukseen liittyvät CFU (alhaiset tuotantokustannukset, hyvä laatu, korkea tuotantokapasiteetin käyttöaste, yrityksen edullinen sijainti, ammattitaitoisen työvoiman saatavuus, korkea työn tuottavuus, kyky valmistaa suuri määrä tuotemalleja);

KFU liittyy tuotteiden myyntiin (laaja tukkujakelijoiden ja vähittäiskauppojen verkosto, alhaiset myyntikustannukset, nopea toimitus);

Markkinointiin liittyvä KFU (myyntiosaston korkeasti koulutetut työntekijät, asiakkaan käytettävissä oleva tekninen tukijärjestelmä, asiakkaan tilausten tarkka toteutus, myynnin taide, houkutteleva muotoilu, pakkaus, takuut);

KFU liittyi yrityksen työntekijöiden ammattitaitoon ja pätevyyteen.

Keskeisten kilpailutekijöiden taitava tunnistaminen ja käyttö lisää merkittävästi yhtiön ja toimialan kilpailukykyä.

Tuotteen, yrityksen, toimialan kilpailukyky määrää viime kädessä kansantalouden kilpailukyvyn. Mitä kilpailukykyisempiä tavaroita ja palveluita, yrityksiä ja toimialoja maassa on, sitä korkeampi on sen talouden kilpailukyky.

Siten kaikki nykyaikaisen markkinatalouden rakennetta muodostavat kilpailukyvyn tyypit ovat yhteydessä toisiinsa ja riippuvaisia ​​toisistaan. Orgaanisena kokonaisuutena ne edustavat objektiivista arviota kansantalouden kehitys- ja tehokkuustasosta, sen paikasta ja roolista kansainvälisessä työnjaossa.