SISSEJUHATUS

organisatsioon, see keeruline organism, mille elupotentsiaali aluseks on organisatsioonikultuur: see, mille nimel inimesed organisatsiooni liikmeks said; kuidas nendevaheline suhe on üles ehitatud; milliseid stabiilseid elu- ja tegevusnorme ja põhimõtteid nad jagavad; mis on nende arvates hea ja mis halb ning palju muud väärtuste ja normidega seonduvat. Kõik see mitte ainult ei erista üht organisatsiooni teisest, vaid määrab oluliselt ka organisatsiooni toimimise ja püsimajäämise edukuse. pikaajaline. Ettevõtluskultuur ei avaldu nii selgelt pealtnäha, seda on raske “tunnetada”. Kui võib öelda, et organisatsioonil on "hing", siis see hing on ettevõtte kultuur. Ettevõtluskultuur on organisatsiooni kuvandi, selle autoriteedi aluseks väliskeskkonnas ja töötajate silmis, mis on organisatsioonile, selle efektiivseks toimimiseks väga oluline. Organisatsiooni kuvandist sõltub tarnijate ja tema partnerite suhtumine organisatsiooni, aga ka ostjate ja klientide suhtumine organisatsiooni ja selle tootesse. Alates ärikultuuri sõltub nõudlusest toodete järele ja üldiselt mõjutab korporatiivne kultuur kogu organisatsiooni tegevust tervikuna, kuni ettevõtte olemasolu küsimuseni välja.

Ettevõtluskultuuri teema on meil ja välismaal suhteliselt uus ja vähe uuritud. Isegi USA-s hakati seda probleemi uurima alles 80-90ndatel ja Kasahstanis veelgi hiljem. Seetõttu on kätte jõudnud aeg uurida tõsiselt organisatsiooni tegevust organisatsioonikultuuri positsioonilt. Huvist selle probleemi vastu annavad tunnistust nii juhtide ja spetsialistide taotlused kui ka organisatsioonide reaalsed tellimused uurimisprojektide elluviimiseks.

Ärikeskkonna kasvav dünaamilisus ja muutlikkus loovad organisatsioonides vajaduse pidevaks suhtlemiseks partnerite, tarbijate, töötajatega. Hariduse, kvalifikatsiooni, töötajate ja avalikkuse kui terviku teadlikkuse kasv nõuab juhtkonnalt keerukamate ja peenemate juhtimismeetodite kasutamist. Sündmuste kontrollimiseks ei piisa enam inimeste käitumise kontrollimisest. Tänapäeval on vaja juhtida seda, mida inimesed mõtlevad ja tunnevad, kujundada avalikku arvamust ja meeleolu. Selline juhtimine hõlmab sihipärase süstemaatilise suhtluse loomist ja hoidmist erinevate avalikkuse gruppidega – partneritega, üldsuse ja meediaga, kohaliku kogukonna ja valitsusasutustega, finantsringkondadega ja loomulikult töötajatega. Viimasega töötades tekib vajadus luua ühtne süsteem väärtused, normid ja reeglid, s.o. saavutada ettevõtte kultuur tõhus töö, keskendumine ettevõtte eesmärkide saavutamisele ning töötajate endi eneseteostus. Siin tulevadki "juhtidele" appi suhtekorraldusspetsialistid. Tõepoolest, nende pädevus hõlmab mitte ainult tööd väliskeskkonnaga, vaid ka sisekeskkonnaga, et luua ettevõttest ja selle töötajate seas soodsat kuvandit.

Kasahstanis ei kasutatud "ettevõttekultuuri" mõistet praktiliselt kuni viimase ajani, kuid see ei tähenda, et meie riigis pole arenenud ettevõttekultuuriga organisatsioone. Selliseid ettevõtteid on palju pangandussektoris, masinaehituses, energeetikas, mäetööstuses ja teistes juhtivates majandussektorites. Need on üsna suured organisatsioonid, millel on pikk ajalugu ja suured numbrid töötajad. Asi on selles, et enamik organisatsioonikultuure on ajalooliselt olnud oma olemuselt kaudne, kuna nende rolli ja mõju ettevõtete tööle tervikuna ei ole rõhutatud. Viimasel ajal on tiheda konkurentsiga ja dünaamilises ärikeskkonnas hakatud üha enam rääkima ettevõtte filosoofia kujundamise ja ettevõttekultuuri arendamise olulisusest ja vajalikkusest.

Kuna kultuur mängib organisatsiooni elus väga olulist rolli, peaks juhtkond sellele pöörama suurt tähelepanu. Juhtimine mitte ainult ei vasta ettevõttekultuurile ja on sellest väga sõltuv, vaid võib omakorda mõjutada ettevõttekultuuri kujunemist ja arengut. Selleks peavad juhid suutma analüüsida ettevõtte kultuuri ning mõjutada selle kujunemist ja muutumist soovitud suunas.

Mõiste "ettevõtte kultuur" on suhteliselt uus. Seda mõistetakse kui ühiste arvamuste ja väärtuste süsteemi, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed. Tugeva kultuuriga organisatsiooni puhul hakkab see eksisteerima igast oma liikmest sõltumatult. Seega on organisatsioonidel väärtus iseenesest, olenemata sellest, millist tüüpi kaupu ja teenuseid nad toodavad. See annab neile pikaajalise tunnustuse. Kui organisatsiooni algsed eesmärgid ei ole enam olulised, on organisatsioon endiselt tegevuses. Tõenäoliselt muudetakse ja muudetakse seda vastavalt uutele vajadustele.

Teema aktuaalsus on tingitud konkurentsi kasvust teenindussektoris, kaupade ja teenuste tootmises ning on vaja kujundada konkurentsieelisüks neist on ettevõtte kultuur.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida korporatiivkultuuri kujunemist organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja järgmisi ülesandeid:

1) käsitleb ettevõttekultuuri kujunemise teoreetilisi aluseid ja selle sisu. Kaaluge ettevõtte kultuuri tüüpe, tüüpe ja põhielemente;

2) Viia läbi ettevõttekultuuri kujunemise analüüs Kasahstani Vabariigi ettevõtetes (Kazkommertsbank JSC näitel)

3) Kaaluge peamisi viise, kuidas ettevõttes korporatiivset kultuuri parandada.

Just neid küsimusi käsitleme selles artiklis. Paljud inimesed tegelevad praegu selle probleemiga, see areneb ja jääb aktuaalseks väga pikaks ajaks.

Selle töö uurimisobjektiks on organisatsiooni korporatiivne kultuur ja teemaks ettevõttekultuuri kujunemise protsess.

Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, kokkuvõttest ja kasutatud kirjanduse loetelust.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks oli juhtimisvaldkonna välis- ja Kasahstani spetsialistide töö uuritava probleemi kallal, kaasaegse praktika analüüs ettevõttekultuuri kujundamisel. Töö kirjutamisel kasutati teatme- ja metoodilisi käsiraamatuid ning regulatiivset dokumentatsiooni.

1 Ettevõtluskultuuri kujunemise teoreetilised ja metodoloogilised aspektid ettevõttes

1.1 Ettevõtluskultuuri kontseptsioon, olemus ja roll organisatsioonis

Organisatsioonijuhtimise valdkonna spetsialistid usuvad, et organisatsioonidel, nagu ka rahvastel, on oma kultuur. Ettevõtluskultuuri kujundamise protsess on organisatsiooni jaoks huvitav ennekõike võimalusega reguleerida personali käitumishoiakuid nende väärtuste alusel, mis on organisatsioonile vastuvõetavad, kuid ei ole prioriteetsed ja mõnikord kalduvad kõrvale. ühiskonnas välja kujunenud väärtused.

Kaasaegses kirjanduses on "ettevõttekultuuri" mõiste definitsioone üsna palju. Nagu paljudel teistel organisatsiooniliste ja juriidiliste distsipliinide terminitel, ei ole ka sellel ühtset tõlgendust. Kaasaegses õppe- ja teaduskirjanduses on umbes 50 „ettevõttekultuuri“ mõistet. Mõelge kõige levinumale:

Ettevõtluskultuur on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega koosmõjus ilmingud, mis peegeldavad selle individuaalsust ning ettekujutust endast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, suhtlemises, enese ja keskkond.

Ettevõtluskultuur on konkreetsele organisatsioonile omaste seoste, interaktsioonide ja suhete süsteem, mis viiakse läbi konkreetse äritegevuse, ettevõtluse loomise ja tegemise viisi raames.

Ettevõtluskultuur on põhimõtete, tavade ja väärtuste süsteem, mis võimaldab kõigil ettevõttes liikuda ühtse üksusena samas suunas.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni liikmete poolt vastu võetud kõige olulisemate sätete kogum, mis väljendub organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, mis annavad inimestele juhiseid nende käitumise ja tegevuse kohta.

Ettevõtluskultuur on organisatsiooni ainulaadne üldine psühholoogia.

Ettevõtluskultuur on eelduste, uskumuste, väärtuste ja normide kogum, mida jagavad kõik organisatsiooni liikmed.

Ettevõtluskultuur on keeruline eelduste kogum, mida kõik konkreetse organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ilma tõenditeta ja mis loob üldise raamistiku aktsepteeritud käitumisele. enamjaolt organisatsioonid. Avaldub juhtimisfilosoofias ja -ideoloogias, väärtusorientatsioonid, uskumused, ootused, käitumisnormid. See reguleerib inimese käitumist ja võimaldab ennustada tema käitumist kriitilistes olukordades.

Ettevõtluskultuur on grupi ühised ideed, huvid ja väärtused. See hõlmab kogemusi, oskusi, traditsioone, suhtlus- ja otsustusprotsesse, müüte, hirme, lootusi, püüdlusi ja ootusi, mida teie või teie töötajad on tegelikult kogenud. Teie organisatsioonikultuur on see, kuidas inimesed suhtuvad hästi tehtud töösse ning mis võimaldab seadmetel ja töötajatel harmooniliselt koos töötada. See on liim, mis hoiab, see on õli, mis pehmendab... Sellepärast inimesed teevadki erinevaid töid ettevõtte sees. Nii näevad mõned ettevõtte osad teisi ettevõtte osi ja milliseid käitumisvorme iga osakond selle visiooni tulemusel endale valib. Ta ilmutab end avalikult naljades ja karikatuurides seintel või hoitakse luku taga ja kuulutatakse ainult enda omaks. Seda teavad kõik, välja arvatud võib-olla ainult juht.

Ettevõtluskultuur kui organisatsiooni ressurss on hindamatu väärtus. See võib olla tõhus personalijuhtimise tööriist ja asendamatu turundustööriist. Arenenud kultuur kujundab ettevõtte mainet ja on ühtlasi ka brändi loomise protsessi lahutamatu osa. See on ülimalt oluline tänapäeva turureaalsuses, kus iga äri peab edu saavutamiseks olema kliendikeskne, äratuntav, avatud ehk omama brändi põhijooni.

Peate mõistma, et ettevõtte kultuur kujuneb kahel viisil: spontaanselt ja eesmärgipäraselt. Esimesel juhul tekib see spontaanselt, lähtudes suhtlusmudelitest, mille töötajad ise valivad.

Spontaansele ettevõttekultuurile lootmine on ohtlik. Seda on võimatu kontrollida ja raske parandada. Seetõttu on nii oluline pöörata piisavalt tähelepanu organisatsiooni sisekultuurile, seda kujundada ja vajadusel korrigeerida.

Ettevõtluskultuuri mõiste: põhielemendid, funktsioonid

Ettevõtluskultuur on organisatsioonisisene käitumismudel, mis kujuneb välja ettevõtte toimimise käigus ja mida jagavad kõik meeskonnaliikmed. See on teatud väärtuste, normide, reeglite, traditsioonide ja põhimõtete süsteem, mille järgi töötajad elavad. See põhineb ettevõtte filosoofial, mis määrab ette väärtussüsteemi, ühise arenguvisiooni, suhete mudeli ja kõige selle, mis sisaldab mõistet "ettevõtte kultuur".

Niisiis, ettevõtte kultuuri elemendid:

• visioon ettevõtte arengust - suund, kuhu organisatsioon liigub, selle strateegilised eesmärgid;
• väärtused - mis on ettevõtte jaoks kõige olulisem;
• traditsioonid (ajalugu) - aja jooksul välja kujunenud harjumused, rituaalid;
• käitumisnormid - organisatsiooni eetikakoodeks, mis sätestab käitumisreeglid teatud olukordades (näiteks McDonald's lõi terve 800 lehekülje paksuse käsiraamatu, kus on kirjas sõna otseses mõttes kõik võimalikud olukorrad ja töötajate juhtkonna poolt heaks kiidetud võimalused üksteise ja ettevõtte klientide suhtes );
• ettevõtte stiil - välimus ettevõtte kontorid, interjöör, bränding, töötajate riietumisstiil;
• suhted - reeglid, suhtlusviisid osakondade ja üksikute meeskonnaliikmete vahel;
• meeskonna usk ja ühtsus teatud eesmärkide saavutamiseks;
• dialoogi poliitika klientide, partnerite, konkurentidega;
• inimesed on töötajad, kes jagavad ettevõtte korporatiivseid väärtusi.

Organisatsiooni sisekultuur täidab mitmeid olulisi funktsioone, mis reeglina määravad ettevõtte efektiivsuse.

Ettevõttekultuuri funktsioonid

1. Pilt. Tugev sisemine kultuur aitab luua positiivset väline pilt ettevõtteid ning selle tulemusena meelitada ligi uusi kliente ja väärtuslikke töötajaid.
2. Motiveeriv. Innustab töötajaid saavutama oma eesmärke ja täitma kvaliteetseid tööülesandeid.
3. Kaasahaarav. Iga üksiku meeskonnaliikme aktiivne osalemine ettevõtte elus.
4. Tuvastamine. Soodustab töötajate enesemääratlemist, arendab eneseväärikuse ja meeskonda kuulumise tunnet.
5. Kohanduv. Aitab uutel meeskonnamängijatel kiiresti meeskonnaga liituda.
6. Juhtimine. Moodustab normid, meeskonna juhtimise reeglid, jaotused.
7. Selgroog. Muudab osakondade töö süsteemseks, korrapäraseks, efektiivseks.

Teine oluline funktsioon on turundus. Lähtuvalt ettevõtte eesmärkidest, missioonist ja filosoofiast töötatakse välja turu positsioneerimise strateegia. Lisaks moodustavad ettevõtte väärtused loomulikult klientide ja sihtrühmaga suhtlemise stiili.

Näiteks Zappose korporatiivkultuurist ja klienditeeninduspoliitikast räägib terve maailm. Kuulujutud, legendid päris lood ujutas üle interneti. Tänu sellele saab ettevõte sihtrühmalt veelgi rohkem tähelepanu.

Ettevõttekultuuril on põhitasemed – need on välised, sisemised ja peidetud. Väline tasand hõlmab seda, kuidas teie ettevõtet näevad tarbijad, konkurendid ja avalikkus. Sisemised - töötajate tegevuses väljendatud väärtused.

Varjatud – põhilised tõekspidamised, mida teadlikult jagavad kõik meeskonnaliikmed.

Ettevõtluskultuuride tüpoloogia

Juhtimises on neid palju erinevaid lähenemisviise tüpoloogiasse. Kuna 20. sajandil hakati ärikeskkonnas uurima mõistet "korporatiivne kultuur", siis tänaseks on mõned klassikalised mudelid juba oma aktuaalsuse kaotanud. Arengutrendid Interneti-äri kujundanud uut tüüpi organisatsioonikultuure. Nendest räägime edasi.

Niisiis, ettevõttekultuuride tüübid kaasaegses äris.

1. "Eeskuju". Siin on suhted üles ehitatud reeglitele ja kohustuste jaotusele. Iga töötaja täidab oma rolli väikese hammasrattana suures mehhanismis. Eripäraks on selge hierarhia olemasolu, range töökirjeldus, reeglid, normid, riietumisstiil, ametlik suhtlus.

Töövoog on väikseima detailini läbi mõeldud, nii et tõrked protsessis on viidud miinimumini. Sageli kasutatakse seda mudelit suurtes ettevõtetes, kus on erinevad osakonnad ja suur personal.

Peamised väärtused on usaldusväärsus, praktilisus, ratsionaalsus, stabiilse organisatsiooni ülesehitamine. Tänu nendele omadustele ei suuda selline ettevõte kiiresti reageerida välistele muutustele, seega on eeskuju kõige tõhusam stabiilsel turul.

2. "Unistuste meeskond". Ettevõtluskultuuri meeskonnamudel, milles puuduvad ametijuhendid, konkreetsed kohustused ega riietumisstiilid. Võimuhierarhia on horisontaalne – ei ole alluvaid, on vaid sama meeskonna samaväärsed mängijad. Suhtlemine on sageli mitteametlik ja sõbralik.

Tööküsimused lahendatakse ühiselt – grupp huvitatud töötajaid koguneb konkreetset ülesannet täitma. Reeglina on "võimukandja" see, kes on võtnud oma otsuse eest vastutuse. Sel juhul on vastutusvaldkondade jaotus lubatud.

Väärtused - meeskonnavaim, vastutustunne, mõttevabadus, loovus. Ideoloogia – ainult koos töötades on võimalik saavutada midagi enamat.

Seda tüüpi kultuur on tüüpiline edumeelsetele ettevõtetele, idufirmadele.

3. "Perekond". Seda tüüpi kultuuri iseloomustab soe ja sõbralik õhkkond meeskonnas. Ettevõte on nagu suur perekond, ja osakonnajuhatajad tegutsevad mentoritena, kelle poole saad alati nõu küsida. Tunnus - traditsioonidele pühendumine, ühtekuuluvus, kogukond, kliendikesksus.

Ettevõtte põhiväärtus on inimesed (töötajad ja tarbijad). Meeskonna eest hoolitsemine väljendub mugavates töötingimustes, sotsiaalkaitses, abistamises kriisiolukordades, stiimulites, õnnitlemises jne. Seetõttu on motivatsioonifaktoril sellise mudeli puhul otsene mõju töö efektiivsusele.

Stabiilse positsiooni turul tagavad lojaalsed kliendid ja pühendunud töötajad.

4. "Turu mudel". Seda tüüpi ettevõttekultuuri valivad kasumile orienteeritud organisatsioonid. Meeskond koosneb ambitsioonikatest eesmärgipärastest inimestest, kes võitlevad üksteisega aktiivselt koha eest päikese all (kõrgenduse, tulusa projekti, boonuse eest). Inimene on ettevõttele väärtuslik seni, kuni ta suudab selle eest raha "välja tõmmata".

Siin on selge hierarhia, kuid erinevalt Role Modelist suudab ettevõte kiiresti kohaneda väliste muutustega tänu tugevatele juhtidele, kes ei karda riske võtta.

Väärtused - maine, juhtimine, kasum, eesmärkide saavutamine, soov võita, konkurentsivõime.

"Turumudeli" märgid on iseloomulikud niinimetatud ärihaidele. See on üsna küüniline kultuur, mis paljudel juhtudel eksisteerib rõhuva juhtimisstiili piiril.

5. Keskendu tulemustele. Üsna paindlik ettevõttepoliitika, tunnusmärk mis on soov areneda. Peamised eesmärgid on tulemuste saavutamine, projekti elluviimine, oma positsiooni tugevdamine turul.

Tekib võimuhierarhia, alluvus. Meeskonnajuhid määravad kindlaks asjatundlikkuse tase, professionaalsed oskused, mistõttu hierarhia sageli muutub. Lisaks ei piirdu tavatöötajad ametijuhenditega. Vastupidi, sageli kutsutakse neid lahendama strateegilised eesmärgid, avades neile võimalused ettevõtte hüvanguks areneda.

Väärtused - tulemus, professionaalsus, korporatiivne vaim, eesmärgi poole püüdlemine, otsustusvabadus.

Need on ettevõtte kultuuri peamised tüübid. Kuid peale nende on ka segatüüpe, st neid, mis ühendavad korraga mitme mudeli funktsioone. See juhtub ettevõtetega, kes:

• kiiresti arenev (väikeettevõttest suureni);
• võtsid üle teised organisatsioonid;
• muutis turutegevuse põhiliiki;
• läbivad sagedane vahetus juhendid.

Ettevõtluskultuuri kujunemine Zappose näitel

Ausus, ühtsus ja tugev ettevõtte vaim on edu saavutamiseks väga olulised. Seda tõestas maailma üks parimaid kaubamärke Zappos, jalatsipood, mille eeskuju ettevõtte poliitikast on juba kantud paljudesse lääne ärikoolide õpikutesse.

Ettevõtte põhiprintsiip on tuua klientidele ja töötajatele õnne. Ja see on loogiline, sest rahulolev klient naaseb ikka ja jälle ning töötaja töötab täie pühendumusega. Seda põhimõtet saab jälgida ka ettevõtte turunduspoliitikas.

Niisiis, Zappose ettevõttekultuuri komponendid:

1. Avatus ja ligipääsetavus. Ettevõtte kontorit võivad külastada kõik soovijad, ekskursioonile tuleb vaid registreeruda.
2. Õiged inimesed – õiged tulemused. Zappos usub, et ainult need, kes jagavad tõeliselt oma väärtusi, saavad aidata ettevõttel eesmärke saavutada ja paremaks saada.
3. Õnnelik töötaja on õnnelik klient. Brändi juhtkond teeb kõik selleks, et töötajatel oleks mugav, lõbus ja rõõmus päev kontoris veeta. Neil on lubatud isegi töökoht korraldada oma äranägemise järgi – firma kannab kulud. Kui töötaja on rahul, siis ta rõõmustab ka klienti. Rahulolev klient on ettevõtte edu. Tegevusvabadus. Vahet pole, kuidas sa oma tööd teed, peaasi, et klient oleks rahul.
4. Zappos ei kontrolli töötajaid. Neid usaldatakse.
5. Mõne otsuse tegemise õigus jääb töötajale. Näiteks teenindusosakonnas võib operaator omal algatusel teha kliendile väikese kingituse või allahindlust. See on tema otsus.
6. Õppimine ja kasvamine. Iga töötaja läbib esmalt neljakuulise koolituse, misjärel on praktikal kõnekeskuses, et kliente paremini mõista. Zappos aitab teil oma professionaalseid oskusi parandada.
7. Suhtlemine ja suhted. Kuigi Zappos annab tööd tuhandetele inimestele, pingutatakse selle nimel, et töötajad üksteist tundma õpiksid ja tõhusalt suhtleksid.
8. Kliendil on alati õigus. Kõik, mis Zapposes tehakse, tehakse kliendi õnne nimel. Juba liiguvad legendid võimsast kõnekeskusest, kus saab isegi takso kutsuda või teed anda.

Üldiselt peetakse ettevõtet kõige kliendikesksemaks. Ja selle ettevõtte poliitika tase on eeskuju, mida järgida. sisekultuur ja turundusstrateegiad Zappos eksisteerib tihedas sümbioosis. Ettevõte annab endast parima, et hoida olemasolevaid kliente, sest püsikliendid toovad ettevõttesse üle 75% tellimustest.

Kirjuta kommentaaridesse, millist ettevõttekultuuri mudelit sinu ettevõttes kasutatakse? Millised väärtused ühendavad teie töötajaid?

Ettevõttekultuuri programm

1. Üldsätted

Mõni aasta tagasi oli väljend ettevõtte kultuur vähe tuntud, kuigi tegelikult on see muidugi alati olemas olnud. Siiski ta oli. Ja paljude rikaste traditsioonidega lääne ettevõtete ärikultuuri elementidel oli NSV Liidus analooge: tööliste juhtide juhatused, märgid, autunnistused ja nii edasi on ettevõttekultuuri klassikaline väljendus.

Ettevõtluskultuur on kogum olulisematest eeldustest, mida organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ja mis väljenduvad organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, mis annavad inimestele juhtnööre nende käitumise ja tegevuse kohta. Ettevõttekultuur (mõnikord ka organisatsioonikultuur) koosneb ideedest, hoiakutest, põhiväärtustest, mida organisatsiooni liikmed jagavad. On üldtunnustatud, et väärtushinnangud on see, mis määrab ettevõtte kultuuri tervikuna. Väärtused määravad nii käitumisstiilid kui ka suhtlemisstiilid kolleegide ja klientidega, motivatsiooni taseme, aktiivsuse ja palju muud. Seetõttu on võimatu võtta ettevõttekultuuri jaoks vaid teatud kogumit väliseid märke nagu vormirõivad, tseremooniad jne.

Ettevõtluskultuuri kujunemine tuleb reeglina formaalsetelt juhtidelt (ettevõtte juhtkond) või harvemini mitteformaalsetelt juhtidelt. Seetõttu on oluline, et juht, kes soovib luua ettevõttekultuuri, sõnastab enda jaoks (eelkõige) oma organisatsiooni või üksuse põhiväärtused.

Erinevate allikate kohaselt on selgelt väljakujunenud ettevõttekultuuriga ettevõtted personaliressursside (personaliressursside) kasutamisel palju tõhusamad. Ettevõtluskultuur on üks tõhusamaid vahendeid töötajate meelitamiseks ja motiveerimiseks. Niipea, kui inimene rahuldab esimese taseme vajadused (“puhtalt materiaalsed”), on tal teistsuguse plaani vajadused: meeskonnas väärilisel positsioonil, tunnustus, eneseteostus jne. Ja siin tuleb esiplaanile ettevõtte kultuur, mille üheks oluliseks funktsiooniks on iga meeskonnaliikme toetamine, paljastades tema individuaalsuse ja anded.

Ettevõtluskultuuri tunnused on sageli määratud tegevusvaldkonnaga. Näiteks finantssektoris on see kindlam, rangem, töötajate käitumine on selgelt piiritletud, suhtlusstiil formaalsem. Ettevõtluskultuur kaubandussektoris on sageli väga mitmekesine, omanäoline; reeglina - see on vähem kindel, võimaldab rohkem variatsioone käitumises, suhtlemises, suhtlusstiil on vähem formaalne, demokraatlikum; teretulnud energia, seltskondlikkus, seltskondlikkus.

Ettevõtluskultuuri üheks oluliseks elemendiks on suhtumine uutesse tulijatesse, uustulnukate kohanemine ettevõttekultuuri endaga. Sellesse rakendamine on sageli keeruline ja valulik protsess. Kõigist peensustest on vaja mitte ainult aru saada, vaid ka need endasse neelata. Ettevõtluskultuuriga kohanemine on üks raskemaid hetki pärast uude kohta tulekut. Osades ettevõtetes toimuvad spetsiaalselt kohanemiskoolitused ja muud tulijate kohanemisele suunatud üritused.

Viimasel ajal on Venemaal tööandjad lakanud piirdumast töökoha taotlemisel nõutava kvalifikatsiooni ja isikuandmetega. Suurt tähelepanu pööratakse nii professionaalselt olulistele omadustele kui ka omadustele, mis on vajalikud organisatsiooni nõuete, selle ettevõtte kultuuri sisendamiseks. Mõnes organisatsioonis räägitakse igale vabale ametikohale kandideerijale organisatsiooni korporatiivse kultuuri eripäradest - nii et inimene ise otsustab, kas ta nõustub järgima organisatsioonis omaksvõetud traditsioone või mitte.

Ettevõtluskultuuri loomine on pikk ja keeruline protsess. Selle protsessi peamised (esimesed) sammud peaksid olema: organisatsiooni missiooni määratlemine; põhiväärtuste määratlemine. Ja juba põhiväärtustest lähtuvalt sõnastatakse organisatsiooni liikmete käitumisstandardid, traditsioonid ja sümbolid. Seega jaguneb ettevõttekultuuri kujunemine neljaks järgmiseks etapiks:

¨ organisatsiooni missiooni määratlemine, põhiväärtused;

¨ organisatsiooni liikmete käitumisnormide sõnastamine;

¨ organisatsiooni traditsioonide kujundamine;

¨ sümbolite arendamine.

Kõiki neid samme ja nende tulemusi on väga mugav ja otstarbekas kirjeldada sellises dokumendis nagu ettevõtte käsiraamat. See dokument on eriti kasulik uute töötajate palkamise ja kohanemise olukordades ning võimaldab peaaegu kohe aru saada, kui palju potentsiaalne töötaja organisatsiooni väärtusi jagab.

Näited traditsioonidest, välistest tunnustest, mille põhjal saab hinnata organisatsioonide korporatiivset kultuuri:

Kõik töötajad lähevad tööle kontoristiilis riietuses. Reedele läbirääkimisi ei planeerita, sest traditsiooniliselt riietuvad sel päeval kõik “rahulikult”;

kõigil on ühesugused ja kallid tuntud firma pastakad;

“Tervisliku eluviisi nimel töötamine – ära suitseta”;

ettevõtte asutamise päev - tormine puhkus koos linnast väljasõiduga;

kui töötajad hilinevad ületundidega - kostitatakse neid ettevõtte kulul pitsaga õllega;

iga töötatud aasta eest makstakse teatud lisatasu;

kõik suhtlevad sinu peal ja nimepidi (see on seadistus); vastuvõtte ei toimu - presidendi uks on avatud, võite minna sisse ja esitada oma küsimus;

kindlasti kasutage (vähemalt avalikult) tooteid (kosmeetika, fotod, aksessuaarid), mida teie ettevõte müüb.

Erinevate atribuutide tuvastamiseks, mis iseloomustavad konkreetset kultuuri makro- ja mikrotasandil, on palju lähenemisviise. Niisiis teevad F. Harris ja R. Moran ettepaneku kaaluda konkreetset ettevõttekultuuri, mis põhineb kümnel omadusel:

teadlikkus endast ja oma kohast organisatsioonis;

suhtlussüsteem ja suhtluskeel;

Välimus, riietus ja enda esitlemine tööl;

mida ja kuidas inimesed söövad, harjumused ja traditsioonid selles piirkonnas;

teadlikkus ajast, suhtumine sellesse ja selle kasutusse;

Inimestevahelised suhted

· väärtused ja normid;

usk millessegi ja suhtumine või kalduvus millessegi;

Töötaja arendamise ja õppimise protsess;

tööeetika ja motivatsioon.

Konkreetse ettevõttekultuuri uurimiseks kasutatakse järgmisi meetodeid (A. Rusalinova järgi):

1. Vaatlus (luure, hetkeline, fikseeritud olulistes olukordades);

2. Intervjuu grupi juhi ja ühiskondlike organisatsioonide esindajatega (piloot- ja osaliselt standardiseeritud);

3. Tootmisgrupi liikmete pidev küsitlus standardiseeritud küsimustiku järgi, sealhulgas küsimused rühma hindamisindeksite ja sotsiomeetriliste kriteeriumide arvutamiseks;

Tegevuse iseloomu ja grupi tegevuse tulemusi kajastava tootmisdokumentatsiooni analüüs.

Ettevõttekultuuri säilitamiseks on meetodeid, mis ei piirdu ainult õigete inimeste palkamise ja mittevajalike inimeste vallandamisega. Peamised meetodite rühmad on järgmised:

1.1 Programmis kasutatavate põhimõistete loetelu

Ettevõtluskultuur on kogum olulisematest eeldustest, mida organisatsiooni liikmed aktsepteerivad ja mis väljenduvad organisatsiooni poolt deklareeritud väärtushinnangutes, mis annavad inimestele juhtnööre nende käitumise ja tegevuse kohta.

Väärtusorientatsioonid on sotsiaalpsühholoogiline mõiste, mille abil avatakse inimeste jaoks teatud materiaalsete ja vaimsete nähtuste isiklik tähendus.

Töötasu on personali töö motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi üks põhielemente, kõike seda, mis on töötaja jaoks väärtuslik või võib tunduda väärtuslik.

Ärieetika – põhimõtete ja normide kogum, mis peaks organisatsiooni ja selle liikmeid juhtimise ja ettevõtluse valdkonnas juhtima.

Pilt – kujutis, kujutis, levinud ettekujutus objekti olemusest.

Personalipoliitika on terviklik ja objektiivselt määratud strateegia personaliga töötamiseks, ühendamiseks erinevaid vorme, personalitöö meetodid ja mudelid.

Tööalaselt olulised omadused on inimese individuaalsed omadused, mis tagavad kutseõppe edukuse ja kutsetegevuse elluviimise.

Suhtlemine on teabe edastamise ja edastamise viis inimeselt inimesele kirjalike ja suuliste sõnumite, kehakeele ja kõneparameetrite kujul.

Eneseteostus on inimese kõrgeim soov realiseerida oma andeid ja võimeid.

Võimed on indiviidi individuaalsed psühholoogilised omadused, mis määravad edukuse võimaluse mis tahes tegevuses.

Enesehinnang on inimese hinnang iseendale isikuomadused, käitumist ja saavutusi.

Professionaalne enesemääramine on inimese kui kutsetegevuse subjekti kujunemise protsess.

¨ Olemasoleva [juhtide] motivatsiooni tugevdamine, võitlus selle vastu, et nad on lihtsalt tööst väsinud. Osalejad peavad saama kõrge motivatsiooni jaoks vajaliku

¨ Algatuste toetamine ja piiramine

¨ Konfliktienergia äravool. Konflikti kaks olulist positiivset külge – soov muutuste järele ja kõrge energia võimaldavad ettevõttel oma eesmärke paremini saavutada.

¨ Töötajate võimete avalikustamine, eneseteostusviiside leidmine

¨ Koolitus võib aidata diagnoosida üksuse või organisatsiooni kui terviku probleeme.

¨ Lisaks on oluline mitte segada seda protsessi personali hindamise protsessiga.

¨ "Võite külastada kellegi teise kingi." Erinevates rollimängusituatsioonides treenides suudab meie juht täita alluva rolli ning tunda erinevust surve, manipuleerimise ja võrdse suhtlusstiili vahel. Just see erinevus võimaldab vajalikke muudatusi oma organisatsioonis.

Korporatiivkultuuri kujundamine ja juurutamine organisatsioonis ei ole lihtne. Mõne ettevõtte jaoks kulub selleks aastaid. Artiklis - ettevõttekultuuri peamised mudelid, nende plussid ja miinused. Anname personalile valmis teostusalgoritmi ja kasuliku testi.

Artiklist saate teada:

Milline on ettevõtte korporatiivne kultuur

Ettevõtluskultuur on reeglite ja normide kogum, mis kehtivad protsessidele organisatsioonis tervikuna ja eelkõige töötajatele. . Neid peavad jagama kõik töötajad, muidu tekib kaadri voolavus, rahulolematus, konfliktid.

Ettevõtte kultuur koosneb juhtimis- ja suhtlussüsteemidest, tegutsemissümbolitest, konfliktsituatsioonide lahendamise reeglitest ja meeskonnaliikmete hierarhilisest positsioonist. Ettevõtte normide ja reeglite kompetentseks koostamiseks on oluline arvestada eesmärkide ja väärtustega, organisatsiooni missiooniga, kuid arvestada tasub ka töötajate huvidega. Süsteemi Kadry eksperdid on välja töötanud Algoritm ettevõtte kultuuri arendamiseks ja juurutamiseks .

Mis sisaldub ettevõtte kultuuris

Ettevõttekultuuri elemendid:

• olulised väärtused organisatsiooni ja töötajate jaoks ;
• visioon ettevõtte arenguks, s.o. suund, kuhu ettevõte strateegiliste eesmärkide saavutamiseks liigub;
• ajalugu, traditsioone, aga ka aastate jooksul välja kujunenud harjumusi;
• eetikakoodeks, mis sätestab käitumisreeglid konkreetsetes olukordades;
• ettevõtte stiil: kontori interjöör, kaubamärk, riietuskood jne;
• meeskonnaliikmete ja üksikute osakondade vahelise suhtluse meetodid ja põhimõtted;
• läbirääkimiste või tavaliste vestluste poliitika klientide, kolleegide, konkurentide ja partneritega;
• organisatsiooni töötajad.

Näide

Ajakirja "HR Director" eksperdid on välja töötanud, mis aitab välja selgitada, kui palju inimene vastab ettevõtte kultuurile.

Korporatiivkultuuri arendamine organisatsioonis on ettevõtte juhi oluline ülesanne. Mida üksikasjalikumad on reeglid ja eeskirjad, seda parem kõigile. Töötajad saavad pöörduda juhtkonna poole, jätta meelde üksikud punktid. Neil on vähem küsimusi ja stressirohked olukorrad tööpõhimõtete mittetundmise ja kolleegide, klientide ja juhtkonnaga suhtlemise tõttu.

Organisatsiooni ettevõttekultuur: näide

AT erinevad riigid maailmas on ettevõttekultuuri koostisosad erinevad. Vaatleme 3 USA-s ja Jaapanis, Venemaal tüüpilist põhitõde (raamat "Tõhus personali motivatsioon minimaalsete finantskuludega").

Märge! Praeguse ettevõtte süsteemi järsk läbivaatamine kahjustab organisatsiooni, viib töötajate lojaalsuse languseni ja provotseerib konkurentsivõime langust. Ärge tehke süsteemis sageli muudatusi. Meeskond vajab aega, et uuendustega harjuda.

Ettevõttekultuuri funktsioonid

Ettevõtluskultuur täidab mitmeid funktsioone, ilma milleta pole organisatsiooni normaalne areng, uutele ametikohtadele sisenemine võimatu.

Ettevõttekultuuri 7 peamist funktsiooni

1. Pilt

See aitab luua ettevõttest positiivset kuvandit, meelitada uusi kliente ja töötajaid karmi turukonkurentsi tingimustes.

Kasulik materjal ajakirjas "HR Director" - millest see koosneb.

1. Motiveeriv

Inspireerib personali oma eesmärke saavutama, kvaliteetset ja aktiivset tööd, osalemist ettevõtte elus.

Ajakirja "Personalidirektor" eksperdid on arenenud. Kuluta neid ettevõttes, et töötajad saaksid aru, mis on väärtuste olemus ja kuidas neid järgida.

1. Tuvastamine

Arendab isikliku väärtuse, meeskonda kuulumise tunnet. Kasuta 8 valmis stsenaariumi meeskonnamängudeks .

1. Kohanduv

Aitab uutel tulijatel meeskonnaga liituda.

Personalisüsteemist leiate ainulaadse infograafiku, mis põhineb personaliguru John Sullivani nõuannetel - 6 töötajate kohanemise taset .

1. juhtimisalane

Aitab kujundada töötajate juhtimise reegleid ja norme, struktuurijaotisi.

1. Selgroog

Muudab töö tõhusaks ja korrektseks.

1. Turundus

Võimaldab välja töötada strateegia, mis on vajalik organisatsiooni õigeks positsioneerimiseks turul.

Näide

Millal vormistada või üle vaadata organisatsiooni korporatiivne kultuur

Organisatsiooni korporatiivne kultuur vananeb aja jooksul. On aeg uuesti läbi mõelda, kui:

• kaupade ja teenuste valik on muutunud;
• ettevõte sisenes uuele turule;
• Ettevõte kaotab kiiresti oma liidripositsiooni.

Kui ettevõtte kultuur põhineb mitteformaalsetel põhimõtetel, hakkab meeskonnas kindlasti ilmnema palju väljaütlemata reegleid. Neid jagavad kauaaegsed spetsialistid, kuid algajad ei mõista neid.

Kas olete märganud, et ettevõttes elavad vanamehed uustulnukad üle? Ajakirja "Personalidirektor" ekspert räägib,.

Millist tüüpi organisatsiooni ettevõttekultuuri valida

Ettevõttekultuuri tüübi valimisel lähtuge organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest ja väärtustest. Võtke arvesse meeskonna suhete olemust, juba kehtestatud reegleid ja norme. Pidage meeles, et organisatsiooni töötajad ei hinda põhimõtete järsku läbivaatamist teises suunas.

Need on organisatsiooni korporatiivse kultuuri peamised tüübid. Enamasti on segamudelid. Kui ükski süsteemidest teile ei sobi, saate seda ise kohandada. Peaasi, et need ei avaldaks töötajatele negatiivset mõju, ei vähendaks motivatsiooni ja ei kutsunud esile mingit ilmset protesti. Arvestage töötajate huvidega, isegi kui need ei ole ettevõtte eesmärkidega päris sarnased.

Kui teil on vaja organisatsiooni ärikultuuri globaalselt kohandada, kaasake eksperte. Spetsialistid rakendavad muudatusi järk-järgult minimaalsete kadudega. Nad võtavad arvesse kõiki nüansse, sealhulgas töötajate ja juhtkonna püüdlusi. Olge omakorda õiglane, mõistlik ja kaalutletud - see aitab vältida negatiivseid tagajärgi.

Organisatsiooni korporatiivne kultuur on tõhus vahend töötajate, ettevõtte kasumlikkuse ja kõigi sisemiste protsesside juhtimiseks. Ärge lubage töötajatel rakendada väljaütlemata reegleid, mis võivad mõjutada ettevõtte mainet, psühholoogiline kliima. Tehke individuaalset tööd mitteametlike juhtidega, jätke õigeaegselt hüvasti nendega, kes kategooriliselt ei jaga organisatsiooni eesmärke ja väärtusi.

Organisatsioonikultuuri fenomen on alati eksisteerinud, sõltumata sellest, kas selle kandjad olid sellest teadlikud või mitte. Kaasaegse ettevõtte kui sotsiaalse süsteemi juhtimise kõige olulisem tunnus on pidev produktiivse kompromissi otsimine ettevõtte huvide ja üksikisiku huvide vahel. Määruste või ärireeglite kujundamisele peaks lisanduma töötajate soovi kujundamine neid aktsepteerida ja järgida. See on objektiivselt seotud tsiviliseeritud ühiskonnas toimuvate protsessidega.

Venemaal on suurte investeeringute puudumisel tööstusesse ja tiheda konkurentsi tõttu Lääne ettevõtetega efektiivsuse tõstmise võimalused seotud ettevõttesiseselt uute ressursside otsimisega. Tänapäeval Venemaal toimuvad muutused ei ole mitte niivõrd majanduse, kuivõrd ühiskonnas eksisteeriva kultuuritüübi ümberkujundamine. Selle probleemi kiireloomulisus on ilmselge tänapäeva Venemaa organisatsioonide toimimise tingimustes. Muutmata olemasolevat ettevõttekultuuri ettevõtetes, millel on vanad väärtused, nagu distsipliin, kuulekus, hierarhia ja võim, on sageli võimatu luua. uus süsteem juhtimine teiste väärtustega - osalemine, isiksuse avalikustamine ja individuaalne lähenemine töötaja isiksusele, loov mõtlemine, ühesõnaga selline, mille omamist peetakse 21. sajandi organisatsioonide jaoks kõige olulisemaks nõudeks. Venemaal tekkis selline mõiste nagu ettevõtte kultuur alles 20. sajandi lõpus. Paljudel juhtidel on väga vähe ettekujutust mis tahes organisatsiooni nii olulise komponendi olemusest.

Ettevõtluskultuur ja selle mõju organisatsiooni tegevusele

Organisatsioonide raames on tekkinud mõiste "korporatiivne kultuur", millel, nagu paljudel teistel organisatsiooni- ja õigusdistsipliinide terminitel, puudub ühtne tõlgendus. Anname kõige täielikuma määratluse, mille on andnud Spivak V.A. Ettevõtluskultuur on konkreetsele ettevõttele omane materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteem, üksteisega interakteeruvate ilmingute süsteem, mis peegeldab tema individuaalsust ning arusaama iseendast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis avaldub käitumises, suhtlemises, enesetaju ja keskkond.

Abramova S.G. ja Kostenchuk I.A. pakuvad järgmist klassifikatsiooni, mille kaudu nad eristavad erinevaid ettevõttekultuuri tüüpe (joonis 1):

1) domineeriva väärtushierarhia vastastikuse adekvaatsuse astme ja nende rakendamise valitsevate viiside järgi eristatakse stabiilseid (kõrge adekvaatsusaste) ja ebastabiilseid (madal adekvaatsusaste) kultuure. Stabiilset kultuuri iseloomustavad täpselt määratletud käitumisnormid ja traditsioonid. Ebastabiilne - selgete ideede puudumine optimaalse, vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta, samuti töötajate sotsiaal-psühholoogilise staatuse kõikumised.

Joon.1 Ettevõtluskultuuri tüüpide klassifikatsioon

2) vastavalt iga töötaja isiklike väärtuste hierarhia ja grupisiseste väärtuste hierarhilise süsteemi vastavuse astmele eristatakse integreerivat (kõrge vastavuse tase) ja desintegratiivset (madal vastavustase) kultuure. Integratiivset kultuuri iseloomustab ühtsus avalik arvamus ja rühmasisest ühtekuuluvust. Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumine, lahknevus ja konflikt.

3) organisatsioonis domineerivate väärtuste sisu järgi eristatakse isiksusekeskseid ja funktsionaalselt orienteeritud kultuure. Isikukeskne kultuur kajastab töötaja isiksuse eneseteostuse ja enesearengu väärtusi nii töö- kui ka tööalase tegevuse protsessis ja elluviimise kaudu. Funktsionaalselt orienteeritud kultuur toetab funktsionaalselt määratletud algoritmide rakendamise väärtust kutse- ja töötegevuse ning töötaja staatusest tulenevate käitumismustrite rakendamiseks.

4) sõltuvalt ettevõttekultuuri mõju iseloomust ettevõtte üldisele tulemuslikkusele eristatakse positiivset ja negatiivset ettevõttekultuuri.

Korporatiivse kultuuritüübi uurimisel, samuti kujunemisel ja säilitamisel teatud tüüpi kultuuri, tuleks arvestada, et igal kultuuril on oma struktuur.

Vaatleme E. Shane’i pakutud mudeli alusel korporatiivkultuuri kolmel tasandil, „Puu“ metafooris (joonis 2) Kultuuri esimene, kõige ilmsem pinnatasand on „kroon“, nn. artefaktid. Sellel tasandil puutub inimene kokku kultuuri füüsiliste ilmingutega nagu kontori sisemus, vaadeldud töötajate käitumise "mustrid", organisatsiooni "keel", selle traditsioonid, riitused ja rituaalid. Ehk siis kultuuri "väline" tasand annab inimesele võimaluse tunnetada, näha ja kuulda, millised tingimused organisatsioonis selle töötajate jaoks luuakse ning kuidas inimesed selles organisatsioonis töötavad ja omavahel suhtlevad. Kõik, mis sellel tasandil organisatsioonis toimub, on teadliku kujunemise, kasvatamise ja arendamise nähtav tulemus.

Joonis 2 Kultuuritasemed

Ettevõttekultuuri järgmine, sügavam tasand on “pagasiruumi”, st. kuulutatud väärtusi. See on tase, mille uurimisel saab selgeks, miks organisatsioonis on just sellised tingimused töötamiseks, töötajate puhkamiseks ja klienditeeninduseks, miks inimesed selles organisatsioonis selliseid käitumismustreid demonstreerivad. Teisisõnu, need on väärtused ja normid, põhimõtted ja reeglid, strateegiad ja eesmärgid, mis määravad sisemise ja osaliselt välist elu organisatsioonid ja mille moodustamine on tippjuhtide eesõigus. Need võivad olla kas juhistes ja dokumentides fikseeritud või lahtised. Peaasi, et töötajad neid tõesti aktsepteerivad ja jagavad.

Organisatsioonikultuuri sügavaim tasand on “juured”, s.o. algtaseme. Me räägime sellest, mida inimene alateadlikul tasandil aktsepteerib - see on teatud raamistik inimese tajumiseks ümbritsevast reaalsusest ja selles eksisteerimisest, sellest, kuidas see inimene näeb, mõistab, mis tema ümber toimub, kuidas ta seda peab. õigus tegutseda erinevaid olukordi. Siin räägime peamiselt juhtide põhieeldustest (väärtustest). Sest just nemad kujundavad oma tegelike tegudega organisatsiooni väärtusi, norme ja reegleid.

Lisaks eeltoodule on ettevõttekultuuril teatud sisu, mis sisaldab subjektiivseid ja objektiivseid elemente. Esimeste hulka kuuluvad uskumused, väärtused, rituaalid, tabud, kujundid ja müüdid, mis on seotud organisatsiooni ajaloo ja selle kuulsate liikmete eluga, aktsepteeritud suhtlusnormidega. Need on juhtimiskultuuri aluseks, mida iseloomustavad juhtimisstiilid, probleemide lahendamise meetodid ja juhi käitumine. Objektiivsed elemendid peegeldavad organisatsiooni elu materiaalset poolt. Need on näiteks sümbolid, värvid, mugavus ja sisekujundus, hoonete välimus, seadmed, mööbel jne.

Kultuur tervikuna on tabamatu. Tavaliselt toodetakse seda inimtegevuse käigus ja see omakorda mõjutab seda.

Ettevõttekultuur mõjutab organisatsiooni elu kahel viisil. Esiteks mõjutavad kultuur ja käitumine üksteist vastastikku. Teiseks ei mõjuta kultuur mitte ainult seda, mida inimesed teevad, vaid ka seda, kuidas nad seda teevad. Muutujate kogumi tuvastamiseks, mille kaudu saab jälgida kultuuri mõju organisatsioonile, on erinevaid lähenemisviise. Tavaliselt on need muutujad ankeetide ja organisatsiooni kultuuri kirjeldamiseks kasutatavate küsimustike aluseks.

Vaatleme organisatsiooni tõhususe seisukohalt kõige praktilisemat lähenemist ettevõtte kultuurile. Ettevõtte omaniku seisukohalt määrab ettevõttekultuuri väärtuse selle panus ettevõtte põhieesmärgi – aktsionäride jõukuse ja ettevõtte väärtuse maksimeerimise – saavutamisse. Sellest tulenevalt on iga ettevõtte põhieesmärk luua selle omanikele rikkust. Kõik muu, sealhulgas organisatsioonikultuur, on vaid vahend selle eesmärgi saavutamiseks. Seetõttu on ettevõttekultuuri juhtimise ja rakendamise põhieesmärk ettevõttekultuuri juurutamise ja arendamise tulemusena loodava väärtuse maksimeerimine.

Miks on tugev ja efektiivne ettevõttekultuur ettevõtte omaniku seisukohalt nii oluline? Selle põhjuseks on asjaolu, et ärikeskkond muutub nii kiiresti, et ka tavalised tegijad peavad pidevalt otsuseid langetama, sest. pole aega olukorraga tutvumiseks, otsuste tegemiseks ja täitjateni viimiseks. Ettevõtte plaanid, protseduurid ja standardid vananevad liiga kiiresti. Et olla tõhusad juhised "igaks juhuks". Seetõttu on ainuke kindel ja muutumatu toetus otsuste langetamisel ettevõttes kõigil juhtimistasanditel just ettevõttekultuur, s.o. kõige levinumate ja stabiilsemate väärtuste ja eesmärkide, põhimõtete ja käitumisreeglite süsteem. Seetõttu tugeva ja stabiilse, aga ka paindliku ettevõttekultuuri olemasolu, mis on adekvaatne kiiresti muutuvatele sündmustele keskkond, on ellujäämise ja edu üks olulisemaid tegureid Vene äri tuleval sajandil, aga ka üks olulisemaid konkurentsieelisi. Seetõttu peaks ettevõttekultuuri kujundamine ja tugevdamine saama strateegilise ja operatiivse ärijuhtimise lahutamatuks osaks ning olema pidevalt ettevõtte tippjuhtkonna vaateväljas.

Organisatsioonikultuuri kujundamise metoodikas on kaks peamist suunda:

1 - eduka organisatsioonikultuuri väärtuste otsimine, mis vastab kõige paremini järgmistele teguritele: organisatsioonitehnoloogia, võimalused ja piirangud väliskeskkond korraldus, personali professionaalsuse tase ja rahvusliku mentaliteedi iseärasused;

2 - organisatsioonikultuuri tuvastatud väärtuste kinnistamine organisatsiooni personali tasemel.

Sel juhul, kui esimene suund organisatsiooni kultuuri kujundamisel on seotud strateegilise arengu sfääriga, mille käigus tuvastatakse organisatsiooni väärtused, mis vastavad maksimaalselt organisatsiooni arengu eesmärkidele ja organisatsiooni personali omadustele. , siis teine ​​ülesannete plokk on seotud taktikalise juhtimisega, mis arendab välja konkreetsete tegevuste ja protseduuride süsteemi, et tugevdada esimeses etapis tuvastatud väärtusi.

Mõlemad etapid on omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad: kui õigesti organisatsiooni väärtusi esimeses etapis määratletakse ja sõnastatakse, sõltub nendele pühendumise sügavusest, mida toetavad teise etapi meetmed. Ja vastupidi, organisatsioonikultuuri säilitamise konkreetsete meetmete õigsus, järjepidevus ja süsteemsus määrab suuresti selle tugevuse (katte laiuse).

Esimese ploki ülesannete elluviimise meetmed hõlmavad järgmist: rahvusliku mentaliteedi iseärasuste uurimine organisatsiooni juhtimise teatud põhimõtete seisukohast; personali võimete ja piirangute kindlaksmääramine; väliskeskkonna peamiste tehnoloogiliste võimaluste ja võimaluste väljaselgitamine.

Kultuuri soovitud väärtused, mille juht tuvastas esimeses etapis, saavad organisatsioonis nende kujunemise teise etapi peamiseks eesmärgiks. Teist ülesannete plokki rakendatakse organisatsioonikultuuri võtmefiguuride või loojate väljaselgitamise teel, kes on kutsutud kujundama kultuuri jaoks vajalikke organisatsioonilisi väärtusi.

Organisatsiooni väärtuste kujundamise protsess on seotud organisatsiooni elutsükliga. Organisatsiooni loomise esimeses etapis - organisatsioon on kujunemisjärgus, kujuneb toodete elutsükkel. Selles etapis määravad selle asutajad paika kõik moraalid, tavad, põhilised tegevusstiilid, samuti organisatsiooni edu või ebaõnnestumised, mis hiljem organisatsioonis kasutusele võetakse. Nad näevad organisatsiooni missiooni ja seda, milline peaks olema ideaalne organisatsioon. Oma tegevuses juhinduvad nad varasemast kogemusest organisatsiooni loomisel ja selle kultuuriväärtustest. Kokkuvõte väärtuste kujundamise protsess organisatsioonis selle elutsükli erinevatel etappidel on toodud tabelis 1.

Algselt väikese suurusega, tavaliselt uuele organisatsioonile iseloomulik,
võimaldab asutajatel oma liikmetele oma seisukohti peale suruda. Pakkumine uus idee, juhinduvad asutajad teatud isiklikest eelarvamustest selle praktilise rakendamise osas. Seega on organisatsioonikultuur ühelt poolt selle asutajate isiklike eelduste ja eelarvamuste ning teiselt poolt organisatsiooni esimeste töötajate kogemuste koosmõju tulemus.

Pärast juurutamist säilitavad kultuuri kasvu- ja aeglustusfaasis organisatsiooni olemasolevad tavad ja protseduurid, mis kujundavad personalile sobiva kogemuse. Paljud personaliprotseduurid tugevdavad organisatsioonikultuuri. Nende hulka kuuluvad: valikuprotsess, tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid, tasustamissüsteem, koolitus- ja karjäärijuhtimine, edutamine. Kõik need protseduurid on suunatud sellele organisatsioonikultuurile vastavate inimeste hoidmisele ja sellele mittevastajate karistamisele kuni vallandamiseni.

Tabel 1. Kokkuvõte väärtuste kujunemise protsessist organisatsioonis.

üks . Loomise etapp

2. Kasvuetapp

3. Kasvupeetuse staadium

4. Küpsusaste

5. Uue kasvu etapp

Ettevõtte asutajate filosoofia; tippjuhtkonna tegevus

Ühiste väärtuste tugevdamine kangelaste ja sümbolite abil

Personali sotsialiseerimise valikukriteeriumide ja meetodite vormistamine

Ühiste väärtuste integreeriv roll organisatsioonikultuuris

Töötajate pühendumine sellistele väärtustele nagu professionaalsus, uuendusmeelsus ja lojaalsus ettevõttele kui kriisist ülesaamise aluseks

Enne ettevõttekultuuri kujundamise või muutmise alustamist on vaja uurida juba "saadaval olevat" kultuuri, selgitada välja selle eelised ja puudused ning vastata kahele küsimusele:

1) Milline on tänane organisatsioonikultuur?

2) Milline peaks olema organisatsioonikultuur, et see toetaks väljatöötatud organisatsiooni arengustrateegiat?

Olemasoleva kultuuri uurimiseks on mitmeid meetodeid. Nende hulka kuuluvad intervjuud, kaudsed meetodid, ankeetküsitlused, suulise folkloori uurimine, dokumentide analüüs, organisatsioonis välja kujunenud reeglite ja traditsioonide uurimine, aga ka juhtimistavade uurimine.

Kõige praktilisem on strateegiliste muudatuste elluviimise protsess, mis Kurt Lewini sõnul koosneb kolmest etapist: lahti külmutamine, teisaldamine, külmutamine.

Sulatamine seisneb selles, et kolmetunnise diagnostilise koosoleku tulemusena peavad kõik, nii ettevõtte juht - juht, kui ka juhtkond - juhtgrupp ja personal - meeskond, teadma oma kaalutlusi ja eeldusi organisatsiooni kohta, tuvastada sarnasusi ja erinevusi nägemuses ettevõtte sisemisest reaalsusest. Teisisõnu, sellise diagnostika eesmärk on paljastada organisatsiooni igapäevapraktika, välja selgitada tegelikud normid ja kirjutamata seadused, selgitada välja, millised ideed, tõekspidamised määravad igapäevase töö, tegevusviisi, otsuste tegemise viisi juhtimises. meeskond. Selles etapis on vaja küsida ja lahendada teatud küsimusi.

Liikumine on muudatuste praktiline elluviimine, uue kultuuri juurutamine tegevus- ja käitumisviisi muutmise kaudu, mis sisuliselt tähendab tööd juhi, juhtgrupi ja meeskonnaga, tegevusviisi muutmist praktikas reaalse töö käigus. konkreetsete ettevõtte probleemide kohta seminarikoosolekute ajal.

Külmutamine on muutuste protsessi hindamine ja kaitsmine, et ei tekiks “libisemist” eelmistele positsioonidele. Selleks on vaja vastuvõetud ja kokkulepitud otsused fikseerida haldusdokumentides, määrustes, standardites ning kinnistada uus käitumine, uued juhtimismeetodid.

Mõelge ettevõtte kultuurile sanatooriumide ja kuurortide liidu autonoomse mittetulundusühingu "Liidu kuurordid ja kuurordid" näitel.

Organisatsiooni eesmärkideks on sanatooriumi-kuurortide komplekside arendamine Venemaa Föderatsioon, siseturismi ja puhkemajanduse arendamise prioriteetsete valdkondade kujundamine.

Ühing töötab otselepingute alusel kuurortide ja kuurortidega ning võib pakkuda mis tahes võimalust puhkuseks ja ravimiseks igal ajal aastas. Teenuste kvaliteedi tase võimaldas ühingul hankida püsikliente, sealhulgas piirkondlikke sotsiaalkindlustusfonde, suurpanku ja erinevate tööstusharude ettevõtteid. Rahvamajandus, samuti komitee Sotsiaalkindlustus Moskva elanikkond.

Turismi põhisuund, millega organisatsioon tegeleb, on siseturism, seetõttu on ühingu peamised konkurendid Venemaal puhkuse korraldamise teenuseid pakkuvad reisifirmad. Enamikul neist pole aga sanatooriumidega otselepinguid ning nad ei saa müüa sanatooriumi- ja kuurordivautšereid ravikuurortide hindadega.

Ühingu organisatsioonilise struktuuri skeem on näidatud joonisel 4.

Riis. 4 ANO SKO "Liidu kuurordid ja tervisekuurordid" organisatsiooniline struktuur

Ankeetküsitluste meetodil viidi läbi ANO SKO "Union resorts and health resorts" ettevõttekultuuri uuring. Intervjueeriti kõiki organisatsiooni 19 töötajat, ankeetide küsimustele vastasid küsitleja juuresolekul.

on oma rühmade juhid, sageli nii formaalsed kui ka mitteametlikud;

püüdma hoida kõrget töörütmi, soodustada töötajate tööviljakuse kasvu ning samal ajal ise pingutada ja otsustada pidevalt ületunde teha;

sisse konfliktsituatsioonid tegutseda vahendajatena, esindada rühma suhetes välismaailmaga ja esineda koosolekutel rühma nimel;

nad teevad ise lõplikud otsused tegevussuuna kohta ja keelduvad perioodiliselt oma tegevust selgitamast;

koostab iseseisvalt tööplaani ja tegutseb rühmaga konsulteerimata;

teha muudatusi ja julgustada rühma rohkem pingutama;

anda töötajatele konkreetsed ülesanded.

Samal ajal märkisid kõik juhid, et:

ei meeldi anda oma alluvatele tegevusvabadust;

ei tervita töötajate kriitilist mõtlemist ega talu ülesannete aeglast täitmist;

harva annab rühmale õiguse teha algatusettepanekuid ja määrata individuaalne töörütm;

mitte kunagi delegeerige oma volitusi töötajatele.

Organisatsiooni juhtimisstiili võib defineerida kui formaliseeritud ja struktureeritud, mida iseloomustab autoritaarsus ja väga väike demokraatia osakaal juhtimises. Juhid on keskendunud eelkõige töö tegemisele ega arvesta inimfaktori mõjuga kogu organisatsiooni tegevusele. Selline juhtimisstiil ei saa muud kui tekitada teatud raskusi organisatsioonis endas, millele viitavad sagedased juhtkonna korralduste täitmata jätmise juhtumid (juhtide endi sõnul), tugev surve töötajatele distsiplinaarrikkumiste korral ja viib kõigi ebaefektiivseteni. osakonnad ja organisatsioonikultuuri ebakõla soovitud tulemustega.

Kuna ühingu kõik kolm juhti on naised, siis lähtus autor oletusest, et korporatiivne kultuur organisatsioonis on “naissoost” tüüpi. Ankeetküsitluste analüüsi ja isiklike tähelepanekute põhjal jõudis autor aga vastupidisele seisukohale, s.o. et organisatsioonikultuuri "meessoost" tüüpi koosluses iseloomustab nimelt autoritaarsus ja ühemehe käsk vastuvõtmisel. juhtimisotsused, pidev kontroll ja jälgimine.

Uurides ühingus uute töötajate valimise ja palkamise protsessi, ilmnes autoril joonisel 5 toodud muster. Joonisel 5 kujutatud diagrammi analüüsimisel võime järeldada, et organisatsioon soovib näha töötajates eelkõige „oma oma oma inimesed”. Autor märkis, et juhid kipuvad töötajaid tööle võtma just tuttavate ja sõprade soovitusel, kuna nad usaldavad nende hinnanguid kandidaadi professionaalsusele rohkem kui värbamisagentuuride ja taotleja enda arvamust. Lisaks märgati juhtide soovi luua usalduslikke suhteid osade osakondade töötajaga, et saada infot osakonnasisese olukorra kohta.

Riis. 5 Töökohtade allikad ANO SKOs "Union resorts and health resorts".

Autor järeldas, et vähemalt pooled töötajad ei ole oma tööga rahul ega saa piisavalt tagasisidet. Samuti märkis vaid 47%, et töö annab neile enesehinnangut ja 73% (s.o enamus töötajatest) tunneb vajadust selle järele. lisakoolitus. Lisaks selgus, et organisatsiooni meeskonnas arenes vastastikune nõudlikkus (57%), distsipliin (63%) ja range tööregulatsioon (78%). Samas on töötajate seas madalal tasemel vastastikune abistamine (47%), vastastikune vastutus (26%), tegevuste koordineerimine (42%) ja kiindumus organisatsiooniga (57%).

Töötajad märkisid, et nende tööd takistavad tegurid on rollide ebaselgus ja info üleküllus (63%), suur töömaht (68%), kolleegide mõistmatus (57%), liigne kriitilisus juhtkonna (63%) ja kolleegide suhtes (68). %), pidev jälgimine ja kontroll (84%).

ANO SKO "Liidu kuurordid ja kuurordid" sotsiaal-psühholoogilise kliima hindamisel märkis autor küsimustike andmete ja isikliku vaatluse põhjal järgmised negatiivsed punktid:

Meeskonnas paistavad silma "vanad inimesed" ja uustulnukad, mis viitab uute töötajate sotsialiseerimisprotsessi halvale läbitöötamisele;

47% töötajatest usub, et nende tööd hinnatakse sageli emotsioonide ja pealiskaudsete vaatluste põhjal, paljud märkisid, et nad ei tea, milliste kriteeriumide alusel nende tööd hinnatakse;

57% töötajatest märkis, et konfliktid tekivad kõige sagedamini pisiasjade tõttu;

ebaõnnestumise korral otsitakse aktiivselt süüdlasi ning sageli saavad veast esimesena teada juhtkond ja kolleegid, mitte töötaja ise;

juurdepääs teabele sõltub töötaja positsioonist juhtkonna silmis;

hakkab avalduma grupi “egoism”, s.t. ebajärjekindlus üksuste tegevuses ja "teki enda peale tõmbamine";

36% töötajatest mõnikord ei arvesta endaga tehtud otsused ja rääkida juhtimisest "need on seal üleval";

26% töötajatest märkas, et saab rahulikult oma tööd teha alles pärast tööpäeva lõppu - see viitab kas suurele töökoormusele või ebaratsionaalsele tööaja jaotusele;

52% töötajatest märkis, et juhid ehitavad juhtimist üles mitte kollegiaalsel alusel, vaid põhimõttel "korraldus-alluvus";

42% ütles, et töötulemuste parandamiseks on sageli keeruline uusi ideid välja pakkuda, osa töötajaid ei saa õpetatut rakendada;

15% märkas, et tööl õnnestub harva;

21% töötajatest üritab maandada, kirjutades memosid jne.

Kuigi need nähtused ei ole kõik tugevalt väljendunud ja mõned on isoleeritud, on vaja võtta asjakohaseid meetmeid, et need ei muutuks kriisiks.

Vastavalt Abramova S.G pakutud klassifikatsioonile. ja Kostenchuk I.A., ANO SKO "liidu kuurordid ja tervisekuurordid" ettevõttekultuuri võib määratleda järgmiselt:

Ebastabiilne - tulenevalt kehtestatud käitumisstandardite ja töötajate adekvaatse käitumise kontseptsiooni puudumisest.

Desintegreeriv – ühtse avaliku arvamuse puudumise ja töötajatevahelise konflikti tõttu.

Funktsionaalselt orienteeritud - töötegevuse ja käitumismustrite rakendamise tõttu, lähtudes töötaja staatusest. Tahan märkida, et iga töötaja lähtub oma töös isiklikest tõekspidamistest, kuidas organisatsioonis käituda – ettemääratud, optimaalsete käitumismudelite puudumise tõttu.

Negatiivne - selgelt määratletud reeglite ja protseduuride puudumise tõttu, samuti muude ettevõttekultuuri elementide puudumise tõttu negatiivne mõju organisatsiooni kui terviku kohta.

Organisatsiooni väärtuste uurimisel märgiti järgmisi tegureid:

vaid 31% töötajatest tunnistas oma töö eesmärgiks klientide rahulolu;

sisesuhete analüüs andis järgmised näitajad - juhipoolse toetuse puudumine (68%) ja kolleegide mõistmise puudumine (57%), aeglane karjäärikasv (52%), madalad kvaliteedistandardid (47%), töörütmi puudumine ( 57%);

mitte liiga kõrge distsipliini tase (63%); Vaid 26% märkis omaalgatuslike töötajate edutamist.

Küsimusele seniste erimeelsuste kohta märkisid kõik töötajad oma vähest osalust turismitoote loomisel, juhtkonna suutmatust teha omaalgatuslikke ettepanekuid ja uudseid meetodeid ning erimeelsusi töötajate vahel, kuidas üht või teist funktsiooni peaks täitma. Töötajad tõid selliste erimeelsuste põhjusena välja juhtkonna ja osa töötajate hirmu teatud riskide võtmise ees, juhtkonna teadmata iseseisvate toimingute teostamise võimatuse ning jällegi volituste piiratuse.

Küsimusele organisatsiooni ajas orienteerumise kohta märkisid töötajad, et organisatsioon on rohkem keskendunud olevikule, s.t. sellele, mis toimub siin ja praegu. Seda kinnitab nii selge lähituleviku tegevusplaani puudumine, rääkimata planeerimisest, kui ka juhtkonna maksimaalne orienteeritus olemasolevate suurklientide teenindamisele ning keskendumine finants- ja majandustegevuse elluviimisele.

Töötajad märkisid, et ülesandeid täites ei ole nad absoluutselt ajaliselt orienteeritud. Tellimisel ei näita juhtkond enamasti ülesande täitmise ajaraami. Sellest lähtuvalt märkisid töötajad, et selline olukord ei ärgita neid kiiresti oma ülesandeid täitma, mis sageli toob kaasa tähtaegade möödalaskmist, probleemide lahendamise venitamist ning isegi, mis on väga oluline, muudab klienditeeninduse keeruliseks.

Töötajad tunnistasid intervjuude käigus oma loomingulise ja tööpotentsiaali vähest kasutamist ning ideede keerulist propageerimist. Keskastmejuhid märkisid, et osa töötajate kvalifikatsioon ei vasta ametikohale esitatavatele nõuetele. Samas avaldasid töötajad arvamust, et osa juhte on mõnes asjas ebakompetentsed ja peavad salaja konkreetse probleemi lahendust muutma. Nagu näha, on olukord, kus juhtkond ja töötajad vastanduvad, moodustavad kaks erinevat meeskonda, sageli oma tegevuses ebajärjekindlad, mis viib paratamatult ühingu madala efektiivsuseni.

Koostöö kohta küsides märkisid töötajad, et ühingus on suhe üles ehitatud jäiga hierarhia alusel. Juhtkonnalt nõu küsimine võib olla keeruline, tuleb täita kõik formaalsused töötaja vastuvõtul ja vestlusel mõne tippjuhiga. Samuti märgiti madal tase töötajate osalemine mõne kolleegi probleemide ühises lahendamises. Iga töötaja püüab iseseisvalt eesmärki saavutada ja juhtkonna ees silma paista.

Joonis 6 näitab töötajate arvamust organisatsioonis olemasolevate tüübi kohta

ärikultuuri.

Riis. 6 ANO SKO eelistatud organisatsioonikultuuri profiil "Liidu kuurordid ja tervisekeskused" (vastavalt töötajate küsitluse tulemustele).

Joonisel 7 on näidatud ettevõttekultuuri profiil, mis võib autori hinnangul saavutada suurimat edu turismisektoris. Nagu on näha jooniselt 7, peaks selle valdkonna "ideaalse" ettevõtte ärikultuur olema eelkõige turule orienteeritud. Klanni- ja adhokraatiakultuurid peaksid samuti üsna tugevad olema. Kõige vähem peaks väljenduma kultuuri bürokraatlik komponent.

Riis. 7 "Ideaalse" organisatsiooni ettevõttekultuuri profiil.

Uuringu põhjal on võimalik loetleda need muudatused, mille elluviimine on autori hinnangul vajalik.

Esiteks peaksite looma missiooni ja määratlema organisatsiooni eesmärgid.

Töötajate ja isegi juhtide ebapiisav arusaamine oma tööst, kohast organisatsioonis eeldab dokumendi koostamist, mis sisaldaks organisatsiooni peamisi strateegilisi eesmärke. Väga oluline on mitte ainult sõnastada organisatsiooni ülesanded ja missioon, vaid ka tuua need iga töötaja tähelepanu alla.

Teiseks on vajalik juhtimise detsentraliseerimine – suuremate volituste delegeerimine osakondade juhtidele.

Keskastme juhtide vastutuse ja teadlikkuse tõstmiseks, nende suuremaks kaasamiseks juhtimisprotsessi tuleks juurutada juhtimise detsentraliseerimine.

Kolmandaks tuleks kehtestada töötajatele lisatasude süsteem.

Kõik töötajad peavad mõistma, et juurutatud ettevõttekultuuri väärtustest ja normidest kinnipidamine kajastub palgatasemes. Sellest tõsiasjast aru saades ei näe töötajad selles mitte igavat reeglistikku, vaid mugavat suhete süsteemi organisatsioonis.

Neljandaks on vaja luua tehnoloogia personali valikuks ja kohandamiseks.

Organisatsioonikultuuri kujundamisel on väga oluline, et organisatsiooni valitud uued töötajad vastaksid mitte ainult vastavale ametikohale vastavate ametialaste omaduste poolest, vaid ka lojaalsuse poolest organisatsiooni kultuurile.

Viiendaks on vajalik korraldada koolitusi juhtidele, et tõsta juhtide kompetentsi taset praktiline juhtimine organisatsioon.

Kõigi ülaltoodud tegevuste läbiviimisel tuleb aga mõista, et ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" organisatsioonikultuuri eduka kujunemise peamiseks teguriks on tippjuhtkonna otsene osalemine käimasolevates muudatustes.

Järeldus.

Ettevõtluskultuur täidab organisatsiooni sisemise integratsiooni ja välise kohandamise funktsioone. See määratleb ja ühendab organisatsiooni missiooni, eesmärgid ja strateegia. Tänu ettevõttekultuurile areneb organisatsioon vastastikune keel, käitumisreeglid, premeerimis- ja karistussüsteemid, tagatakse tihedam suhtlus töötajate vahel - põhilised eeldused ja teoreetilised sätted, millest konkreetne inimene tõrjutakse.

Bibliograafia.

Dugina O. Ettevõttekultuur ja organisatsioonilised muutused // Personalijuhtimine. -2000 - nr 12

Cameron K., Quinn R. Diagnostika ja muutused organisatsioonikultuuris. Tõlge inglise keelest. - Peterburi: Peeter, 2001. - 100 lk.

Spivak V.A. Ettevõtluskultuur: teooria ja praktika. - Peterburi: Peeter, 2001 -13 lk.

Shane E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. - Peterburi: Peeter, 2002 - 36 lk.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57